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UNIVERSIT POLITECNICA DELLE MARCHE FACOLT DI ECONOMIA GIORGIO FU

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Corso di Laurea in Economia e Management

IL VALORE DELLA CONOSCENZA. DALLA TEORIA AL KNOWLEDGE MANAGEMENT APPLICATO

Relatore: Chiar.mo Prof. Gabriele Micozzi

Tesi di Laurea di: Laura Paoletti

Anno Accademico 2006 2007

INDICE

Introduzione

pag.

CAPITOLO PRIMO VERSO UNA KNOWLEDGE BASED ECONOMY 1.1 La nascita di un nuovo capitalismo economico 1.1.1 Cosa si intende per economia della conoscenza? 1.1.2 1.1.3 Alcuni pregiudizi da riconoscere e da correggere Perch si parla soltanto ora di capitalismo cognitivo? pag. 1 pag. pag. pag. 7 10

1.1.4 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1

Il sentiero di sviluppo della nuova disciplina Dati, informazioni e conoscenza Caratteristiche di una risorsa sui generis Alcune possibili tassonomie

pag. 20 pag. pag. pag. pag.

13 21 26 pag. 37 38 31

La conoscenza come fattore produttivo: propriet e originalit pag.

Perch gestire la conoscenza aziendale? Motivazioni di tipo esogeno ed endogeno

CAPITOLO SECONDO CONOSCENZA AL LAVORO: IL KNOWLEDGE MANAGEMENT 2.1 La gestione della conoscenza: alcuni concetti introduttivi 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 Cos il knowledge management? Una breve storia della disciplina Il modello di Nonaka e Takeuchi I knowledge workers La Learning Organization Le tecnologie di gestione della conoscenza Un nuovo modello di creazione del valore Le attivit di un sistema di gestione della conoscenza pag. I benefici economici, tecnologici ed organizzativi Le cause di un possibile insuccesso pag. pag. pag. 94 pag. pag. 102 107 pag. pag. pag. pag. pag. 47 48 52 58 65 pag. pag. 78 88 93 67 72

Le implicazioni per lassetto dimpresa

Il sogno e il disincanto del knowledge management

CAPITOLO TERZO AL DI LA DEL KNOWLEDGE MANAGEMENT: LIBERARE LE POTENZIALITA NASCOSTE DI UN SISTEMA DI GESTIONE DELLA CONOSCENZA 3.1 Il knowledge management in cifre 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 La rilevanza del fenomeno LUnione Europea e la Strategia di Lisbona E lItalia? Il KM come mezzo di apprendimento pag. pag. pag. pag. pag. pag. 119 122 128 135 141 145

KM significa soltanto gestione della conoscenza?

3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1

Il KM per il potenziamento della strategia di marketing Il KM a servizio dellinnovazione e della creativit Il KM come nodo di legame con il territorio

pag. pag. pag. pag.

149 153 pag. 164 166 158

Alcune prospettive future La domanda e lofferta del KM che verr CAPITOLO QUARTO

IKNOW: LA FANTASIA CHE DIVENTA REALTA 4.1 La societ Nautes e lazienda iGuzzini Illuminazione: il successo di una originale collaborazione 4.1.1 4.2.2 4.2.3 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 Lazienda iGuzzini Illuminazione La societ Nautes Srl Il knowledge management applicato Le origini del nuovo sistema Il metodo, la strategia e la tecnologia Nautes Le fasi di realizzazione del progetto Come lavora iKnow? I benefici attesi Alcuni segreti da svelare pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. 178 pag. 189 pag. 196 pag. 214 230 239 249 pag. pag. pag. pag. pag. 275 273 253 257 263 209 189 169 172 175

IKnow: per saper fare uso di ci che si conosce

4.3 Una possibile visione per gli anni a venire Conclusioni Allegati

Bibliografia

Webliografia Ringraziamenti

INTRODUZIONE

Lo studio della conoscenza uno degli elementi pi profondi e sfuggenti della storia, che economisti, sociologi e psicologi cognitivi hanno in passato affrontato sotto ogni aspetto, senza peraltro pervenire a risultati accettati da tutti1. La stessa Penrose nel testo La teoria dellespansione dellimpresa cita: E chiaro che gli economisti hanno sempre riconosciuto il ruolo dominante della conoscenza nei processi economici, tuttavia nella maggior parte dei casi hanno ritenuto che il tema fosse troppo scivoloso per essere affrontato e non sono giunti pertanto a risposte significative ed univoche. Per molti anni, infatti, il legame tra economia e conoscenza rimasto praticamente assente dalla teoria economica: la conoscenza era una risorsa del tutto invisibile; esistente ed importante certo, ma non analizzabile in modo concreto, per le sue propriet specifiche di mutevolezza e dinamicit. Da qualche tempo per le cose sono cambiate. Impercettibilmente, ma progressivamente, leconomia dei nostri giorni sta diventando uneconomia cognitiva: da ogni luogo ci viene annunciato che stiamo entrando a far parte di quella che viene definita knowledge era. Unera nuova, nuovissima, destinata a durare a lungo e a cambiare il mondo, cominciando proprio dal modo di funzionare della stessa economia. La conoscenza infatti diventata, nellimmaginario collettivo dei nostri giorni, il deus ex machina del capitalismo contemporaneo, capace di fornire alla stesso idee, soluzioni e linguaggi per innovare in profondit i processi produttivi e di consumo. Al contempo, per, anche il contributo del mondo economico stato significativo: esso ha corredato la risorsa-conoscenza dei mezzi necessari a far avanzare la frontiera del sapere in campi sempre pi vasti e impegnativi. Questa forte sinergia e la continua e crescente interdipendenza tra economia e conoscenza conducono necessariamente a considerare questultima come un fattore chiave, come un elemento indispensabile a cui si ricorre per spiegare le differenze tra imprese, tra regioni e tra paesi; il volano che ogni anno alimenta la crescita del prodotto e della produttivit, proponendo nuove tecniche, nuove soluzioni e nuovi bisogni. A getto continuo. Lera del lavoro e della propriet sta finendo e con essa la societ industriale creata dalla rivoluzione delle macchine e del capitale, ad uscire progressivamente dallorizzonte della contemporaneit. Le forze tradizionali non sono pi il motore della crescita economica e delle attivit che generano valore2.

Cfr. MOKYR J., I doni di Atena. Le origini storiche delleconomia della conoscenza, IL MULINO, Bologna, 2004, pag. 5

Questo grande cambiamento, gi avviatosi da qualche tempo, sembra doversi consolidare nei prossimi anni, divenendo anzi processo inevitabile e fulcro del futuro funzionamento dei sistemi economici. Ed proprio da tale consapevolezza che parte la necessit di gestire e di coordinare le forze che si manifestano allinterno di questo complesso fenomeno in corso: occorre dotarsi di nuovi strumenti che sappiano far fronte ed amministrare una risorsa sui generis che , appunto, quella della conoscenza; trasformare le organizzazioni in organizzazioni che apprendono, gestire in modo adeguato una nuova categoria di lavoratori. Si tratta, in definitiva, di predisporre un idoneo sistema di knowledge management che possa conferire alle imprese tutti i vantaggi che derivano da pratiche di condivisione della conoscenza. Nel 2008, sostiene il Gartner Group, tre quarti degli aumenti di produttivit delle imprese saranno realizzati grazie al knowledge management e grazie ad altri miglioramenti nel lavoro basato sulla conoscenza. Non si tratta, per, di una tendenza che pu essere data per scontato, n tanto meno di un fenomeno di facile gestione: la convergenza tra due mondi che continuano ad essere tenacemente disallineati richiede competenze e capacit del tutto nuove, che occorre saper creare e coltivare per procedere con successo nella attivit dimpresa. Il knowledge management, pi che una disciplina, si configura pertanto come un modo nuovo, ma obbligato, di vedere la trama e i significati sottostanti la produzione di valore nella societ contemporanea. Per utilizzare una metafora, che lo stesso Carlo Sorge ha addotto in una conferenza da lui tenuta nel 2005: Il knowledge management una nuova e particolare panoramica sul mondo esistente, che ci consente di leggere con occhi inediti e critici la realt che si sta delineando (Canevacci, 1995), una realt nuova, allinterno della quale le regole di riferimento sono costituite dalla globalizzazione, dallinformation technology, dalla smaterializzazione del valore dimpresa. Impossibile non essere daccordo con le parole di Sorge: anche il mondo accademico si sta muovendo in questa direzione. In coerenza con lormai consolidata resource based view si assiste alla nascita di una vera e propria fabbrica dellimmateriale (Rullani, 2005): di una fabbrica dove agli aggettivi di concreto e reale si appoggiato quello di intangibile, dove allattenzione al concetto di costo e di prezzo si affiancato quello di conoscenza e di informazione. Alla fine, scoperte, studi, articoli e dibattiti finiscono sempre per parlare di conoscenza3: ed proprio limportanza e la fatidica irrinuciabilit che ha assunto questa nuova risorsa nellodierno contesto competitivo, che ci ha condotto alla scelta di un simile tematica quale argomento di approfondimento per la tesi di laurea. Scrivere una tesi sulla gestione della conoscenza tuttaltro che semplice: riteniamo per che lottenimento di risultati deccellenza per qualsiasi tipo di azienda siano sempre pi legati ad unoculata gestione dei propri saperi, ad un serio coordinamento delle informazioni che sono presenti nellorganizzazione, ad una marcata valorizzazione delle conoscenze degli individui. Leconomia della Cfr. RULLANI E., Economia della conoscenza. Creativit e valore nel capitalismo delle reti, CAROCCI, Roma, 2004, pag. 13
3 2

Cfr. AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo, ETAS, Milano, 2005, pag. 193

trasformazione materiale ormai soltanto lo zoccolo di base su cui cresciuta uneconomia dellimmateriale diventata col tempo pi importante e decisiva della sua matrice originaria. Da queste consapevolezze nasce il nostro lavoro. La tesi si suddivide in quattro capitoli, di cui lultimo dedicato ad un case history: riteniamo, infatti, che una profonda comprensione degli aspetti teorici del knowledge management sia di fondamentale importanza per sapersi muovere allinterno del nuovo contesto che si sta delineando, ma siamo fermamente convinti che la capacit di capire gli aspetti pi profondi dello stesso possa avvenire unicamente stando dentro le organizzazioni e mettendo in atto le teorie e le tecniche che sono state fino ad ora elaborate. Vediamo pi in dettaglio i contenuti dellelaborato. Il primo capitolo si dedica allanalisi dei tratti salienti delleconomia della conoscenza: la comprensione del fenomeno del knowledge management, ma soprattutto la giustificazione dellurgenza di gestire la conoscenza aziendale possono essere afferrati soltanto delineando il contesto macroeconomico allinterno del quale ci troviamo a vivere, contesto che per le sue caratteristiche dimostra e spiega il perch sia ad oggi tanto importante mettere in atto pratiche di knowledge management. In particolar modo passeremo in rassegna, una possibile definizione del concetto di economia della conoscenza, per poi addentrarci nello studio dellevoluzione storica della stessa e dei principali contributi teorici che hanno caratterizzato lo sviluppo della disciplina. Verranno poi analizzate le propriet, le caratteristiche, le anomalie e le originalit del nuovo motore del capitalismo cognitivo, alcune tassonomie della risorsa-conoscenza, per andare, quindi, a concludere con lanalisi delle motivazioni che sottendono la nascita di un qualsiasi sistema di knowledge management. Il primo capitolo costituisce il framework di riferimento, o meglio il presupposto di base dellintero elaborato: esso consente di dare significativit alle tematiche affrontate e di avere la certezza che la nascita di una knowledge era non sia ascrivibile ad un fenomeno di scarsa rilevanza o ad una moda manageriale passeggera. La conoscenza e il sapere sono, ad oggi, effettivamente le uniche risorse su cui limpresa dovrebbe fondare le proprie strategie per lottenimento di un successo durevole e stabile nel tempo4. Il secondo capitolo, partendo appunto da questa consapevolezza, si dedica alle vere e proprie dinamiche del knowledge management. Anchesso apre con una possibile definizione della questione in oggetto, per poi affrontare ed analizzare il pensiero e gli studi di alcuni dei pi importanti autori in materia, con particolare attenzione al modello di Nonaka e Takeuchi. Il capitolo prosegue poi con la descrizione dellimpatto sullorganizzazione dimpresa derivante dallintroduzione di sistemi di knowledge management e pertanto affronta le tematiche relative ai knowledge workers, alla learning organization, alle tecnologie di gestione della conoscenza e al modello di creazione del valore. La sezione si conclude, quindi, con un paragrafo dedicato ad alcuni aspetti pi prettamente pratici della disciplina che concernono le fasi del ciclo di vita della conoscenza, i benefici che vengono addotti da pratiche di

Quando si parla di moda manageriale passeggera si fa riferimento a tutti quei fenomeni che presentano una durata non maggiore ai tre o quattro anni e che lasciano il campo senza apportare alcun beneficio significativo allassetto dimpresa. Sicuramente non si tratta di aspetti che possono essere riferiti al knowledge management.

knowledge management e le cause che potrebbero decretare un possibile insuccesso dello stesso. La parte conclusiva del capitolo apre, in parte, la strada alla terza sezione. Il terzo capitolo esordisce, infatti, con alcune pagine dedicate ad una panoramica numerica in merito alla rilevanza del fenomeno knowledge management per addentrarsi poi nello studio della posizione europea ed italiana nella partita delleconomia della conoscenza. Lelaborato prosegue quindi con lesame di quello che abbiamo definito approccio soft alla gestione della conoscenza: approccio che riteniamo possa consentire alle imprese di scoprire alcune potenzialit nascoste di un sistema di knowledge management. Si parler, quindi, di sistemi di gestione della conoscenza come mezzi di apprendimento, come strumenti di marketing, come nodo di legame con il territorio e infine come sistemi di sviluppo dellinnovazione e della creativit. Si tratta, a ben vedere, di un metodo nuovo ed originale di approcciare i saperi e le informazioni che permeano le nostre organizzazioni5, che non mette in discussione i principi cardine del knowledge management ma che anzi, proprio partendo da questi, li migliora e li arricchisce di contenuti ed aspetti finora poco considerati, che potrebbero permettere di ottenere risultati ancor pi positivi rispetto a quelli ottenuti in passato. Ovviamente non abbiamo la pretesa di aver elaborato un nuovo criterio o una nuova teoria del knowledge management, ma sicuramente va riconosciuto che abbiamo cercato di far emergere alcuni degli aspetti latenti di un sistema di gestione della conoscenza che rischierebbero altrimenti di essere sottovalutati.

Il quarto capitolo, infine, si propone di dare valenza pratica a quanto teorizzato nelle parti precedenti del lavoro e prende quindi in esame un interessante caso di studio al quale ho avuto possibilit di partecipare in prima persona: la realizzazione di un sistema di gestione della conoscenza (iKnow) da parte della societ Nautes srl per lazienda iGuzzini Illuminazione. Come accennato anche in precedenza il semplice racconto e la spiegazione delle tematiche del knowledge management non basta pi, serve un valore aggiunto che dia concretezza e pragmaticit allapproccio concettuale che verr tratteggiato nei primi capitoli6. Per questo motivo abbiamo deciso, nellultima parte dellelaborato, di proporre ed analizzare un interessante caso di studio che completi e valorizzi gli aspetti teorici della disciplina. Lesperienza che viene qui proposta non fa riferimento alla semplice descrizione di un case history gi svolto, del quale ci limitiamo a descriverne le dinamiche, ma di un progetto appena nato e tuttora in fase di evoluzione al quale ho avuto possibilit di partecipare direttamente. Durante lo stage della durata di due mesi che ho effettuato presso la societ Nautes srl ho avuto lopportunit di partecipare in modo attivo alla realizzazione del sistema, potendo di fatto prendere parte a quella che stata per me una splendida esperienza professionale e personale che, fortunatamente, continuer anche dopo la laurea. Quello che verr trattato nel terzo capitolo frutto di una nostra elaborazione a partire dagli studi compiuti in merito allargomento: abbiamo pensato ad un sistema di knowledge management non soltanto come sistema di gestione della conoscenza. 6 Non a caso ogni capitolo sar accompagnato da molti esempi e casi pratici, proprio perch a nostro avviso il knowledge management deve essere pi fatto che spiegato.
5

Il capitolo si articola nella seguente maniera: dopo una breve introduzione in merito alla storia e ai prodotti delle aziende coinvolte nel progetto (Nautes e iGuzzini appunto), si prenderanno in esame i sistemi di knowledge management ad oggi esistenti presso lazienda illuminotecnica, per poi passare alla vera e propria analisi di iKnow. Verranno descritti la strategia, il metodo e la tecnologia che sono stati progettati, i benefici attesi dal nuovo sistema, le fasi di realizzazione del progetto e, in coerenza con quanto espresso nel terzo capitolo, esamineremo i risvolti futuri e le potenzialit nascoste del nuovo applicativo. Le conclusioni del lavoro saranno dedicate al decretamento di un punto darrivo del percorso che abbiamo compiuto. Da ultimo ci preme ricordare che il presente elaborato costituir oggetto di pubblicazione allinterno della rivista Economia & Management, in collaborazione con il Professor Azzariti e con il Professor Rullani dellUniversit C Foscari di Venezia, i quali hanno vagliato lelaborato e decretato che si tratta di un approccio del tutto originale al knowledge management che merita di essere oggetto di ulteriori approfondimenti. Parteciper, inoltre, ad un convegno che si terr il 23 Novembre 2007, nellambito delliniziativa Campionaria per le qualit italiane, sempre con il presente lavoro. Ulteriori pubblicazioni avverranno entro il 2007 sulla rivista Incontroluce dellazienda iGuzzini e sul quotidiano Italia Oggi.

CAPITOLO PRIMO VERSO UNA KNOWLEDGE BASED ECONOMY

Knowledge itself is power Bacone

1.1

La nascita di un nuovo capitalismo economico

Il 70% del valore di una societ come Philips non contabilizzato, invisibile, immateriale. E conoscenza, sostiene Di Benedetto, presidente e amministratore delegato di Philips Italia: In passato Philips focalizzava lattenzione sulla produzione materiale di prodotti tangibili. Adesso, invece, la conoscenza ad essere il prodotto finito, loutput del processo produttivo dazienda. Questa visione, di primo acchito un po insolita e curiosa dellorganizzazione dazienda, costituisce in realt il contesto allinterno del quale gli odierni imprenditori devono sapersi muovere: la conoscenza divenuta il pi prezioso fattore produttivo da gestire, lunico in grado di consentire il raggiungimento di risultati eccellenti, il presupposto imprescindibile, insomma, della strategia di ogni realt imprenditoriale. Lo stesso Benjamin Franklin sostiene che linvestimento in conoscenza quello che, oggi, paga il pi alto tasso dinteresse7, per tutte le imprese e perfino Marshall, nei suoi studi, ha affrontato questo tema quando si reso conto che il vero interesse delleconomia risiedeva nella dinamica dei fatti e nelle conoscenze degli individui. Ancora molte sarebbero le citazioni da ricordare a tal proposito8, ma quanto appena detto ci sembra sufficiente per giustificare il forte incremento dattenzione verso la nascita di un nuovo mondo, un mondo affascinante e complesso, difficile e concreto, talvolta incomprensibile e talaltra scontato: il mondo basato sulleconomia della conoscenza. Questo capitolo si propone proprio di analizzare quella che ad oggi viene definita knowledge based economy, attraverso un percorso semplice e lineare: dallanalisi delle origini storiche della disciplina si passer ad unattenta disamina delle caratteristiche della risorsa conoscenza, per poi concludere con le motivazioni che sottendono la necessit di gestire i saperi dazienda. Come gi ribadito nellintroduzione del lavoro il core element di questa trattazione costituito dal knowledge management, nelle sue vesti pratiche e teoriche: riteniamo per, che una sua efficace comprensione ed analisi non possa prescindere dal contesto macroeconomico di riferimento. Capire in che cosa consiste leconomia della conoscenza, quando essa ha avuto origine e tutti gli altri aspetti che verranno di seguito analizzati, costituisce il presupposto fondamentale nellapproccio alla gestione dei saperi aziendali, il framework di riferimento che contestualizza e da significativit alla disciplina del knowledge management. Ecco perch dedicare alcune pagine del lavoro allo studio della knowledge based economy. Limportanza dellargomento in questione ormai palese, ma verr ulteriormente ribadita nel corso del lavoro: Alla fine, scoperte, studi, articoli e dibattiti finiscono sempre per parlare di conoscenza9. Non ci si pu pi permettere di ignorare la disciplina: si pu essere pi o meno daccordo con le interpretazioni della stessa; ma abbracciare i processi sottostanti leconomia della conoscenza e le sue implicazioni per il sistema dazienda divenuto un must, un obbligo al quale gli imprenditori non possono mancare se intendono procedere con successo nella loro attivit.
7

Questa affermazione tratta da un discorso pronunciato da Benjamin Franklin nel 1967. Egli fu uno dei padri fondatori degli Stati Uniti dAmerica che partecip alla stesura di tutti e tre i pi importanti documenti che hanno caratterizzato la storia degli USA. 8 Altre citazioni a riguardo verranno citate nel proseguio del lavoro. 9 Cfr. AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo, ETAS, Milano, 2005, pag. 193

Il presente capitolo vuole offrire una breve ma chiara panoramica del contesto che ha dato origine e che tuttora caratterizza un sistema di knowledge management.

1.1.1

Cosa si intende per economia della conoscenza?

In linea generale, possiamo parlare di economia della conoscenza ogni volta che ci troviamo di fronte ad un segmento del sistema economico in cui il valore (utilit per i soggetti economici) viene prodotto attraverso la conoscenza10. Pi in particolare con il termine economia della conoscenza si intende11: - Uneconomia nella quale la quota di occupazione ad alta intensit di conoscenza preponderante o comunque sensibilmente pi alta rispetto al passato; - Uneconomia in cui il peso economico dei settori legati allinformazione diventato determinante; - Uneconomia in cui la quota di capitale intangibile nello stock di capitale totale diventata maggiore di quella del capitale fisico. Analizziamo pi approfonditamente ognuno di questi aspetti12. In merito alle caratteristiche occupazionali, gli ultimi decenni si sono caratterizzati per una profonda trasformazione delle funzioni aziendali e del loro contenuto intrinseco. Esse sono diventate nella maggior parte dei casi lavoro cognitivo, in cui le risorse umane non trasformano pi la materia prima, ma generano conoscenze innovative che con il loro impiego saranno usate per trasformare la materia in utilit e valore per il cliente. Il grafico seguente evidenzia questa tendenza per alcuni Paesi dell OCSE. Se la tendenza generale assai evidente (il grafico mostra un marcato aumento della quota di lavoratori qualificati sul totale degli occupati), i fattori alla base di una distribuzione cos marcata a favore del lavoro qualificato sono difficili da individuare in modo altrettanto preciso.

Italia (1981-1991)

Francia (1982-1990)

Germania (1980-1990)

Stati Uniti (1983-1993)

Giappone (1980-1990)

Canada (1981-1991)

-0,5

0,5

1,5

2 lavoro qualificato

2,5

3,5

lavoro non qualificato

La definizione tratta da unintervista condotta dal Sole 24 ore ad Enzo Rullani, 2004. Tale definizione tratta da: FORAY D., Leconomia della conoscenza, Il MULINO, Bologna, anno 2000, pag. 9. In realt occorre considerare come molte sono le definizioni elaborate dagli studiosi e dagli autori in merito al significato di economia della conoscenza. La scelta di questa definizione (piuttosto che unaltra) si giustifica per il fatto che in grado di illustrare in modo pi significativo e opportuno i tratti salienti e le caratteristiche rilevanti della disciplina. Per la sua completezza essa si configura come il manifesto di questa nuova materia. 12 Lapprofondimento dei tre punti appena citati tratto da FORAY D., Leconomia della conoscenza, Il MULINO, Bologna, anno 2000, pag. 38. E proprio dalle trasformazioni intervenute in ambito macroeconomico che si comprende la nascita di una knowledge based economy e quindi anche la definizione appena citata di economia della conoscenza.
11

10

Grafico 1.1

Crescita delloccupazione per lavoratori qualificati e non qualificati

Fonte: OCSE (1996)

Certo che le tecnologie dellinformazione e della comunicazione favoriscono la sostituzione della manodopera non qualificata con quella qualificata, anche se in realt non sempre scontato: alcuni studi empirici dimostrano come leffetto degli investimenti in tecnologia dellinformazione sulla dinamica delloccupazione siano molto variabili ed aleatori e dipendano, quindi, in misura rilevante dalla natura della tecnologia introdotta e dalla forma organizzativa scelta. Non esistono risultati univoci. Quindi per spiegare la crescita della quota di manodopera qualificata sulloccupazione totale occorrono motivazioni pi generali della semplice diffusione delle tecnologie informatiche; bisogna considerare limpatto dellavvento di una knowledge era che comporta una maggiore esigenza delle imprese in termini di competenze e attitudini. I knowledege workers rappresentano, attraverso le loro capacit e le loro conoscenze, il bene principale dellazienda e possono, a differenza dei lavoratori manuali addetti alla manifattura, possedere i mezzi di produzione: la conoscenza immagazzinata nelle loro teste e possono quindi portarla con s, ovunque vadano13. Con riferimento al secondo aspetto sopra citato si coglie, invece, tutto il peso che la rivoluzione digitale iniziata gi a partire dagli anni 70 ha esercitato sul nostro sistema economico. La nascita di nuovi strumenti in ambito comunicativo e di nuovi metodi di elaborazione delle informazioni ha innescato una forte crescita di imprese ad elevato contenuto di conoscenza. Come dimostra la figura 1.2.14
Italia Australia Germania Olanda UE Regno Unito Norvegia Danimarca Svezia

8 R&S

10 software

12

spesa pubblica per l'istruzione

Grafico 2.1

Investimenti in conoscenza, 1995 (percentuale Pil)

Fonte OECD (1999)

Ai dati di questo grafico bisogna aggiungere alcune informazioni che riguardano la crescita annuale media delle voci analizzate, dal 1985 ad oggi. Spicca fra tutti la Danimarca con una crescita di investimenti in innovazione pari al 4.4%, seguita poi da Finlandia, Giappone, Norvegia e Stati Uniti che si attestano intorno al 3.7%. Dati poco confortanti per Olanda, Belgio e Italia che crescono rispettivamente al 0.9%, 0.1% e 1.3%. Gli altri Paesi si trovano in una situazione intermedia15.
13

Tratto da: DRUCKER P. F., Il grande cambiamento, SPERLING & KUPFER, 1995. Una trattazione pi approfondita dei knowledge worker e in particolar modo dei nuovi ruoli e delle nuove figure che sono nate con lavvento delleconomia della conoscenza verr effettuata nel capitolo 2. 14 Grazie ad alcuni recenti lavori dellOCSE si giunti ad una certa stabilizzazione delle stime sulle categorie di investimento in conoscenza per un dato Paese o settore. La figura evidenzia le disparit tra Paesi OCSE in termini di investimento in istruzione pubblica, R&S, e programmi informatici. Ulteriori informazioni in merito allo stato di avanzamento e recepimento delleconomia della conoscenza verranno trattati nel proseguo del lavoro. 15 In realt si pu affermare che c una convergenza in termini di crescita annuale media degli investimenti suddetti per i Paesi dellOCSE. Dal 1985 ad oggi hanno speso in media tra l8 e l11% del loro PIL in investimenti legati alla conoscenza.

Lultimo aspetto che rimane da analizzare riguarda la nascita di una nuova economia, uneconomia destinata a rendere visibili e analizzabili i processi attraverso cui le conoscenze generano valore passando o meno attraverso la trasformazione materiale, nella consapevolezza che solo il patrimonio intangibile dellimpresa costituisce fonte di successo per la stessa. La tabella n. 1.1 conferma quanto appena detto. Componenti dello stock reale Capitale tangibile totale Strutture e macchinari Stock Risorse naturali Capitale non tangibile totale Istruzione e formazione Saluta sicurezza mobilit Tab 1.1 1994 1929 6.075 4.585 268 1.222 3251 2647 567 37 1948 8.120 6.128 471 1.468 5.940 4.879 892 169 1973 17.490 13.935 1.000 2.555 17.349 13.564 2.527 1.249 2000 28.525 23.144 1537 3.843 32.819 25.359 5.133 2.327 Fonte: Kendrik

Stock di capitale reale lordo negli stati Uniti. (mld di dollari)

Mentre nel corso della met del diciannovesimo secolo la crescita del capitale fisico ha contribuito per i due terzi allaumento della produttivit del lavoro a livello mondiale, tale contributo nel ventesimo e ventunesimo secolo sceso ad un valore tra un quarto e un quinto della crescita della produttivit16. Questa leconomia della conoscenza. 1.1.2 Alcuni pregiudizi da riconoscere e da correggere Dopo aver analizzato cos leconomia della conoscenza ed aver approfondito i tratti salienti della stessa disciplina occorre soffermarsi su cosa non questa nuova realt, o meglio con che cosa non deve essere confusa17. Ne forniamo una breve illustrazione nella tabella seguente. Leconomia della conoscenza Non Economia della ricerca n economia dellinformazione (pregiudizio settoriale) Non Economia dellinnovazione (pregiudizio storico) Non va ad esclusivo vantaggio del produttore (pregiudizio competitivo) Non solo produzione ma anche propagazione di conoscenza (pregiudizio epistemologico)

16

Kendrick mostra come lo stock di capitale intangibile diviene equivalente allo stock di capitale fisico intorno al 1973 e che esso oggi largamente dominante. Kendrick dimostra inoltre come il rapporto tra capitale intangibile e capitale tangibile pi che raddoppiato tra il 1929 e il 1990. 17 In particolar modo Rullani parla non soltanto di che cosa non leconomia della conoscenza ma anche della necessit di riconoscere e superare quattro pregiudizi sui quali gli studiosi e lintera societ rischiano di inciampare, dando cos luogo a rappresentazioni errate della nuova materia. I quattro pregiudizi sono: pregiudizio settoriale, pregiudizio storico, pregiudizio competitivo, pregiudizio epistemologico. Ognuno di essi verr meglio analizzato nel proseguo del lavoro.

Tabella 2.1. Gli errori da evitare nella definizione di economia della conoscenza. Fonte: nostro adattamento ad uno schema proposto da RULLANI, Economia della conoscenza, CAROCCI, Roma, 2004 Leconomia della conoscenza non dovrebbe essere scambiata con leconomia della ricerca, perch non ha come scopo principale la produzione di conoscenza tecnologica; a seconda del settore e dellimpresa che vengono presi in considerazione la quota di ricerca formale sulla produzione totale di conoscenza pu andare da enorme a trascurabile, e ovviamente altre attivit possono svolgere un ruolo importante. Non c ragione di ritenere che la conoscenza che conta sia soltanto quella che nasce nel sistema scientifico-tecnologico o nella sfera delle professionalit alte, intellettuali e teoriche. Anche le conoscenze pratiche che non hanno legittimit scientifico-intellettuale, costituiscono un sistema organizzato, hanno una capacit accumulativa e una dimensione economica non effimera. La loro presenza non meno importante della conoscenza messa in circolo dalla tecnologia. Anzi, molto spesso il sapere pratico che rende un sistema capace di evolvere cambiando la sua struttura e il suo comportamento in funzione delle necessit competitive di volta in volta incontrate. Leconomia della conoscenza non dovrebbe nemmeno essere confusa con leconomia dellinformazione perch lo scopo delleconomia della conoscenza lo studio della conoscenza come bene economico e non dellinformazione in s18. Nella complessit dellambiente in cui operiamo non bastano pi i bit e i software destinati allintelligenza dei computer e delle macchine. Si necessita sempre dellintervento delluomo e dellapprendimento tipico delluomo19. Il pericolo, in questo senso, quello di non riuscire a superare quello che Rullani definisce pregiudizio settoriale, ovvero quel pregiudizio che non rende capaci di riconoscere che leconomia della conoscenza riguarda tutta leconomia attuale, non solo qualche settore specifico della stessa (ovvero quelli legati alla legittimazione scientifica e alla codificazione del sapere). Non esiste, come sostengono Gibbons e collaboratori (1994), un solo mode one di produzione della conoscenza, (che quello che si appoggia ai settori high tech, e dellinnovazione), ma anche un mode two, che ha unapplicazione trans-disciplinare, facendo di fatto configurare la nuova economia come economia che riguarda tutto il mondo attuale. Leconomia della conoscenza non dovrebbe essere assimilata neanche alleconomia dellinnovazione, visto che non centrata esclusivamente sullo studio di condizioni, modalit ed effetti del cambiamento tecnologico ed organizzativo. Non cadere in questa confusione significa superare quello che Rullani definisce pregiudizio storico. O meglio. Gli attori del processo nelleconomia della conoscenza non sono solo i mitici innovatori schumpeteriani (in particolare gli imprenditori), ma tutti coloro che imparano qualcosa di nuovo, che prima o poi produrr un effetto utile per leconomia. Le propriet tipiche della conoscenza emergono soltanto se si ha in mente il circuito cognitivo nel suo insieme. Esse scompaiono se questo circuito viene spezzato in singoli atti di innovazione, atomistici e indipendenti dal resto. La produzione di conoscenza un fatto sociale, non del singolo e attiene al sistema culturale che sta a monte della singola impresa o del singolo settore che innova. Inoltre la dinamica della conoscenza non risponde soltanto allobiettivo utilitaristico di creare immediatamente valore (attraverso latto di innovazione), ma ha anche altre finalit. Essa nasce dal passato, attraversa il futuro e si propaga nel presente (singolo atto di innovazione), ma non si ferma qui. Ancora due aspetti rimangono da analizzare. Uno quello che Rullani definisce pregiudizio competitivo e laltro quello che viene denominato pregiudizio epistemologico. Il primo si sostanzia in un sillogismo mai dimostrato, ma che molto spesso viene implicitamente assunto come valido da parte di studiosi ed operatori. Esso presuppone che, essendo la conoscenza la principale risorsa impiegata nella societ della conoscenza20, essa vada a vantaggio di chi la produce rispetto a chi la utilizza acquisendola da altri attraverso il mercato o per imitazione o per apprendimento dallesperienza altrui. Alcune recenti indagini hanno dimostrato per che le performance migliori sono avvenute in quei Paesi che sono entrati per
18 19

La distinzione tra conoscenza e informazione verr trattata nel paragrafo 1.2 Anche la mera replicazione di uninformazione o di un programma richiede un processo di apprendimento che mette in campo elementi di incertezza, di valutazione, di chiarificazione e di azione da parte di uomini e gruppi di uomini. Ci riduce gli spazi disponibili per lautomatismo dellinformazione e aumenta la capacit di propagazione della conoscenza. 20 Il concetto di produzione di conoscenza a mezzo di conoscenza verr approfondito nel proseguo del lavoro.

ultimi, e proprio per questo hanno tratto maggior beneficio dalla moltiplicazione della conoscenza, grazie a pratiche imitative di varia natura. In poche parole si possono acquisire vantaggi nella gara competitiva sia producendo nuove conoscenze che lavorando nelle retrovie: non affatto detto che la quota maggiore del valore tocchi al primo (produttore), rispetto al secondo (utilizzatore). Tutto questo particolarmente vero se si considera come, ad oggi, il sapere sia meno firm specific rispetto al passato. Linvestimento hard in tecnologia altamente aleatorio, quanto a convenienza e vantaggi competitivi e molto spesso tende a produrre benefici a favore dei follower e degli users, ovvero di chi sa usare bene la conoscenza degli altri21. Lultimo pregiudizio da cui occorre liberarsi di tipo epistemologico e consiste nel primato attribuito alla ricerca di nuova conoscenza rispetto alla propagazione della conoscenza disponibile. Ma anche in questo caso opporre la produzione alla diffusione risulta molto spesso una guerra di religione, poich se prendiamo per esempio due sistemi Paese come gli Stati Uniti e il Giappone, noto a tutti che questultimo cresciuto, nel secondo dopoguerra, con vantaggi competitivi notevoli, grazie dapprima ad unossessiva copiatura e poi a un miglioramento incrementale. Ma allargando la prospettiva a uneconomia della conoscenza quasi ovvio che la propagazione il terreno sul quale si gioca la vera partita, soprattutto in uneconomia interconnessa e globalizzata come quella odierna. La propagazione di conoscenza consente di portare a maturit il ciclo di vita della stessa attraverso lo sfruttamento sistematico dello stock esistente e attraverso ricombinazioni originali delle conoscenze. Non si parla pi soltanto di exploration (del nuovo), ma anche expliotation (ri-uso) e extraction (del profitto) da conoscenze gi esistenti22. Il miglior uso della nuova conoscenza il suo impiego come stimolo e occasione per l acquisizione di nuovo sapere.

1.1.3

Perch si parla soltanto ora di capitalismo cognitivo?

Questo breve paragrafo ha lintento di rispondere ad un quesito che tutti gli economisti e gli studiosi delleconomia della conoscenza si sono posti almeno una volta addentrandosi nellapplicazione della materia23. Lenigma in questione pu essere agevolmente riassunto con la seguente espressione: Economia della conoscenza: radicalmente nuova o dej vu? (volendo dirla con le parole di Rullani). Essa sembra essere apparentemente una scoperta o uninvenzione degli ultimi anni, ma in realt la conoscenza sempre stata una risorsa importante ai fini della produzione. Una risorsa sempre nuova, sorprendente, ma al contempo che affonda le sue radici nel vecchio, nel gi noto24. Analizzando il carattere di novit della disciplina, occorre fare riferimento a due grandi cambiamenti che sono avvenuti negli ultimi anni: - Sono enormemente aumentati gli investimenti fatti nella produzione e nella trasmissione delle conoscenze (istruzione, formazione, R&S, management)25; - Si sono grandemente ridotti i costi di codificazione, trasmissione e acquisizione delle conoscenze grazie al recente progresso tecnologico (ICT, Internet)26. Ma in realt la conoscenza, come sostengono gli scettici, non cos nuova come pu sembrare a prima vista. Essa sempre stata un elemento fondamentale della vita delluomo e dunque anche della sua economia. Basti pensare che perfino la produzione dellhomo sapiens stata considerata unattivit sapiente, perch si distingueva da tutte le altre attivit produttive, naturali o animali, in quanto impiegava nel lavoro le capacit intellettuali del cervello umano.
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Questa considerazione tratta da: AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo, ETAS, Milano, 2005, pag. 150 22 Questi termini sono stati proposti da March, 1991. La produzione di conoscenza legata infatti alla propagazione della stessa non solo dallovvia necessit di ripagare il costo del produttore, ma anche perch avanzamenti importanti nel sapere sono effettuati dalla capacit di muoversi in campo aperto senza obiettivi troppo vincolanti, potendo cos trovare cose molto diverse da quelle inizialmente cercate. 23 Verr demandato al paragrafo successivo lo studio particolareggiato del ruolo della conoscenza nel corso della storia. Si ritenuto opportuno dedicare un paragrafo alla nascita delleconomia della conoscenza poich essa non risulta esse particolarmente chiara e semplice da comprendere. 24 Cfr. RULLANI E., Leconomia della conoscenza, CAROCCI, Roma, anno 2004, pag. 107 25 Si vedano le tabelle e i grafici illustrati nel paragrafo 1.1.1 26 Cfr. FORAY D., Leconomia delal conoscenza, IL MULINO, Bologna, anno 2000, pag. 9

Partendo da questi presupposti, la tesi che si propone in questo elaborato costituisce una sintesi, o meglio una diversa visione del dualismo appena delineato. E nel momento in cui la conoscenza diventa il principale motore delleconomia moderna che siamo di fronte ad una vera e propria rivoluzione, destinata ad incidere profondamente sulla pratica e sulla teoria economica27. Leconomia della conoscenza non si limita a vestire con abiti nuovi la consueta economia delle merci, ma introduce davvero qualcosa di radicalmente innovativo nel meccanismo di produzione del valore, cambiando il funzionamento dellinner core del sistema economico. La novit non che la conoscenza produce valore ma che lo produce in altro modo. Pertanto, come si vedr in seguito, non vero che la conoscenza non esistita fino a questo momento, ma soltanto che la sua gestione avveniva in modo inconsapevole e senza considerare limportanza della relazione tra conoscenza e valore. Tuttavia il nuovo che abbiamo di fronte non la soluzione a tutti i problemi e i dilemmi nati nella societ industriale. Semmai fonte di nuovi conflitti che i futuri economisti e imprenditori dovranno essere in grado di risolvere. Detto questo rimane ora da sciogliere un altro fondamentale quesito: Perch si scopre ora e soltanto ora luso della conoscenza come forza produttiva, quando, come appena detto, essa ha caratterizzato tutta la storia della modernit industriale? Ci sono almeno due rilevanti ragioni28. Prima di tutto il ritardo ha a che fare con le difficolt che si incontrano nel ricondurre la conoscenza entro i canoni disciplinari prescelti dalleconomia tradizionale. Leconomia (intesa nel senso pi classico e letterale del termine) nasce con un programma scientifico deterministico, che sta seguendo tuttora29. La conoscenza, invece, intrinsecamente complessa, non deterministica. Leconomia della conoscenza non pu stabilirsi fin dallinizio come disciplina adeguata a rappresentare il capitalismo industriale perch le due polarit del suo oggetto (leconomia da una parte e la conoscenza dallaltra) si contraddicono sul terreno metodologico. Una sua accettazione e comprensione un passo che ha richiesto del tempo. La seconda ragione rilevante risiede nei cambiamenti succedutisi nel mondo economico. Essi possono essere sintetizzati in tre fattori principali ed hanno di fatto confermato la necessit di leggere il mondo economico in chiave cognitiva. Si fa riferimento a: - La velocit del mutamento tecnologico, - La globalizzazione delleconomia, - Lincremento della competizione fra le organizzazioni. Leconomia della conoscenza comincia dunque ad operare due secoli e mezzo fa, attraverso la meccanizzazione, per svilupparsi poi nel fordismo, nelleconomia dei distretti, nella new economy. Oggi ereditiamo tutto questo. Non possiamo dunque dire che sia una novit. Il capitalismo moderno stato, sempre stato, uneconomia della conoscenza, nel senso che il valore stato prodotto, in gran parte, dalla propagazione e degli usi delle conoscenze disponibili. Vediamo ora, in maniera pi approfondita, liter logico-storico che leconomia della conoscenza ha compiuto nel corso del tempo.

1.1.4

Il sentiero di sviluppo della nuova disciplina

Scopo di questo paragrafo quello di fornire un breve excursus storico e logico sul ruolo che la risorsa conoscenza ha avuto nel corso del tempo, a partire dalleconomia pre-moderna per arrivare alla net economy dei nostri giorni. In ogni periodo storico preso in considerazione verranno analizzati brevemente i pi importanti contributi teorici in merito. Uno schema render pi agevole la lettura dellintero paragrafo.

27

La conoscenza cos come noi oggi la intendiamo diventa vera e propria forza produttiva fondamentale solo con let moderna, verso la fine degli anni 90 (come si vedr meglio nel seguito del lavoro). 28 Le motivazioni per cui si scopre solo ora leconomia della conoscenza sono state riprese e adattate da quanto sostenuto e affermato da RULLANI E., Leconomia della conoscenza, CAROCCI, Roma, 2004, pag. 285 e AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo, ETAS, Milano, 2005, pag. 147 29 Con il termine programma deterministico si intende un programma per cui le variabili ambientali sono razionalmente governabili, un programma basato su tecniche di produzione ripetitive che tendono a ridurre i livelli di complessit.

PERIODO STORICO Economia pre-moderna Capitalismo liberale Economia fordista Economia post-fordista Economia cognitiva

STILE DI CONOSCENZA Sistema apprendista-maestro Meccanizzazione del sapere Conoscenza firm specific Condivisione del sapere Digitalizzazione e globalizzazione della conoscenza

Tab. 3.1 La suddivisione storica delleconomia della conoscenza. Fonte: nostro adattamento da RULLANI, La fabbrica dellimmateriale, CAROCCI, Roma, 2005, pag. 133 Analizziamo ora ognuno di questi aspetti30. Nelleconomia pre-moderna, prevalgono le conoscenze empiriche di natura strettamente personale, ricavate dalla tradizione. Esse sono sedimentate nelle pratiche professionali e vengono trasmesse di persona in persona tramite lapprendistato diretto. In questo modo, oltre alle conoscenze di base, vengono propagati anche quei modi di lavorare e quei piccoli segreti che ogni maestro, o comunque ogni persona esperta di un mestiere, aveva imparato nel corso degli anni di pratica31. Tutto cambia con lavvento del capitalismo liberale. La rivoluzione industriale di inizio 800 accelera fortemente lutilizzo del sapere scientifico meccanizzando la produzione delle aziende e utilizzando la forza-vapore come energia di base. Si vuole far fronte, in questo periodo, al paradigma di apprendimento diretto dellepoca precedente, andando ad incorporare tutto il sapere presente in azienda (nella mente delle persone) allinterno delle macchine, che vengono, pertanto, considerate il nucleo portante dellintera economia32. Lutilizzo, poi, dellenergia elettrica e delle tecnologie legate alluso del petrolio tra la fine del 800 e i primi del 900 inaugurano un nuovo periodo di sviluppo capitalistico che assumer la forma dellimpresa fordista33. Essa nasce anche e soprattutto dalla consapevolezza che le macchine del capitalismo liberale non possono essere impiegate per lo svolgimento di operazioni complesse e quindi per produrre, oramai, la maggior parte degli oggetti di consumo e la maggior parte dei servizi richiesti. Essi sono troppo

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Consapevoli che la vastit dei contributi teorici in merito impedisce una trattazione completa degli stessi, gli autori e le considerazioni che verranno approfonditi sono quelli che pi di altri hanno contribuito alla nascita di questa nuova economia. A conferma dellimpostazione che abbiamo dato al paragrafo accorre un articolo pubblicato dalla Harward Business Review (www.elearningeuropa.info/index.php?page=doc&doc_id=7013&doclng=9me), che distingue cinque fasi consecutive nellevoluzione della teoria della gestione: management scientifico (dal 1922 al 1946), marketing e diversificazione (dal 1946 al 1960), strategia e cambiamento sociale (dal 1960 al 1972), sfida competitiva e ristrutturazione (dal 1972 al 1988), globalizzazione e conoscenza (dal 1988 al ?). Limpostazione che viene abbracciata in questo paragrafo piuttosto particolare. Di solito vengono elencate le fasi storiche dello sviluppo della disciplina e distaccatamente gli autori che hanno contribuito alla stessa. In questambito abbiamo voluto conciliare i due aspetti per comprendere meglio lintero lavoro. 31 BOTTIN A..,Il knowledge management, anno 2002 32 Nel capitalismo liberale ritroviamo il contributo di Schumpeter, che con il termine di innovazione spiegato nel testo: Teoria dello sviluppo economico, intende anche lutilizzo di nuovi macchinari, nuove tecnologie oltre che nuovi prodotti, apertura di nuovi mercati e introduzione di nuove modalit organizzative. 33 Tratto dal primo workshop sullEconomia della conoscenza tenutosi a Ravenna nel Novembre del 2002

intricati per poter essere fabbricati dalle macchine rigide e ripetitive messe a punto dal capitalismo liberale. La fabbrica fordista si caratterizza per alcuni aspetti fondamentali: La produzione di massa, La parcellizzazione del lavoro, La struttura verticale della catena di produzione, Lorganizzazione fortemente gerarchica, La catena di montaggio.

Il fordismo, grazie a questo tipo di organizzazione, realizza un regime di uso della conoscenza che lo contraddistingue nettamente dal paradigma precedente, ma che costituisce al contempo il suo principale limite, il motivo per cui si necessiter di andare al di l del paradigma taylorista34. Le conoscenze in questambito hanno natura firm specific e pertanto la loro propagazione estesa solo ed esclusivamente allinterno dellazienda. Il loro uso rimane gelosamente salvaguardato inside the factory wall. E questo, inoltre, il periodo35 in cui si esprimono: Hayek (The use of knowledge in society, 1945) e Penrose (Theory of the growth of the firm, 1959). Hayek ha trattato i problemi posti dalla diffusione di massa della conoscenza (volendo, quindi, in qualche modo far fronte allesclusivit del paradigma appena citato) e dellimpossibilit di trasferire la conoscenza a unagenzia di pianificazione centralizzata. Egli identifica due principali livelli di possesso della conoscenza: quello personale, dove risiedono le notizie e le informazioni sui fatti, cose o avvenimenti, e quello di mercato, dove interagisce e viene sintetizzata tutta la conoscenza distribuita tra i singoli. La Penrose invece mette in evidenza limportanza delle risorse umane e di quelle materiali nel servizio che rendono quando una conoscenza adeguata le mette in movimento. Lautrice distingue tra esperienza, vale a dire la conoscenza non accessibile a tutti, perch specifica di un contesto e conoscenza oggettiva, ossia linsieme delle nozioni e delle informazioni che giungono a tutti i membri di una comunit in modo univoco e codificato36. Limportanza di questi contributi teorici non pu essere messa in discussione. Ci che, invece, stato oggetto di successivo dibattito concerne i limiti connessi al modello fordista: il processo dellinteriorizzazione delle conoscenze non funziona pi. Il punto di svolta si avuto, quindi, con la crisi del fordismo, quando il sapere produttivo ha iniziato ad assumere forma socialmente distribuita. Le conoscenze hanno cio cominciato a fluire nello spazio37. Esse sono uscite dal recinto in cui erano state confinate, cominciando a manifestare il loro carattere distribuito, fluido, pervasivo, separandosi dai supporti materiali del passato e presentandosi nella loro autonomia di risorse distinte che vengono prodotte, scambiate, vendute, acquistate, imitate, condivise ed impiegate secondo leggi che eccedono o contraddicono il concetto tradizionale di merce38. Inizia cos una E in questo periodo che si parla di Management scientifico: la conoscenza applicata al lavoro umano e alla progettazione dei processi lavorativi (per esempio attraverso lanalisi del lavoro e gli studi su tempi e metodi), vi separazione tra pianificazione ed esecuzione del lavoro, la semplificazione e standardizzazione dei compiti, lindividuazione della migliore modalit di esecuzione dei processi lavorativi. I principi del Management Scientifico sono ancora oggi applicati in settori quali fast foods e call centres. 35 Il fordismo ricopre gli anni che vanno dal primo decennio del Novecento fino alla fine degli anni 60. 36 La Penrose in realt il precursore della Resourece based Theory, filone diffusosi a partire dagli anni 80, il quale sostiene che il vantaggio competitivo dellimpresa si fonda sulle competenze e capacit distintive che ogni azienda possiede al suo interno. Secondo questa teoria limpresa una collection of resources ottenute dalla esperienza e dalla conoscenza accumulata. Essa si poi evoluta diventando knowledge based theory. 37 La crisi del fordismo e lingesso del post-fordismo sono stati ripresi e adattati da: RULLANI E., La fabbrica dellimmateriale, CAROCCI, Roma, 2005, pag. 187-209 38 E a questo particolare momento che molti autori fanno risalire la nascita delleconomia della conoscenza. Ovvero quando ci si libera dal paradigma fordista. Essa naturalmente non rimarr immutata
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nuova era: quella che viene comunemente chiamata la fase del capitalismo post-fordista o reticolare. Post-fordismo significa: - Produzione snella, Piccola e media impresa (la quale pu tranquillamente rimanere tale senza ostacolare la propagazione delle conoscenze perch la contiguit fisica e culturale del sistema consente di specializzarsi nelle filiere), Lavoro indipendente e individualizzazione del lavoro, Territorio come fabbrica diffusa (esso costituisce il contesto comune, il legame che consente alle imprese relazionarsi tra loro)39. La crescita sempre pi appariscente di innovazioni che deriva dalluso pi accentuato di conoscenza spinge a poco a poco le imprese a rompere lintegrazione verticale delle fasi di produzione per concentrarsi sempre pi su elementi di core business, lasciando ad altri soggetti lo sviluppo delle fasi precedentemente internalizzate (lean production). La struttura gerarchica comincia a sfaldarrsi e diventano molto pi efficienti strutture organizzative di tipo reticolare. I distretti industriali costituiscono una delle espressioni pi significative di questo periodo. Come per il modello fordista, anche in questambito vanno ricordati alcuni contributi teorici: Simon (Adaption Theories, 1978), Machlup (Knowledge and knowledge production, 1980) e Richardson (The organization of industry, 1972). Simon ha studiato molti dei temi propri delleconomia della conoscenza, come il ruolo della memorizzazione nei processi di apprendimento, e pu a giusto titolo essere considerato il vero precursore delleconomia legata alla tecnologia dellinformazione. In coerenza con lapproccio territoriale delleconomia post-fordista egli evidenzia due tipi di conoscenza/razionalit. Quella sostantiva e quella procedurale. La prima rappresenta la consapevolezza che le azioni scelte rispondono alle esigenze contingenti dimpresa. La seconda individua lefficacia nei processi di scelta alla luce delle opzioni possibili e dei limiti cognitivi umani. Egli rappresenta lorganizzazione come una macchina che processa informazioni e che consente di alleggerire il lavoro delluomo. Il lavoro di Machlup si applica, invece, ad un ambito molto vasto. Ci deriva da una concezione estremamente estesa delleconomia della conoscenza, che comprende i problemi dellinformazione, e conseguentemente i problemi legati alla teoria delle decisioni. Definendo linformazione come un tipo particolare di conoscenza, Machlup si trova in modo naturale ad estendere il proprio campo di investigazione fino a definire come economia della conoscenza non solo lanalisi dei settori dellinformazione, lesame della produzione di nuova conoscenza e lo studio dei meccanismi di acquisizione e trasferimento delle competenze (andando talaltro ad aggiungere alle categorie del knowhow e del know-that anche quella del know-what), ma anche lindagine sul vasto ambito della teoria delle decisioni e delle aspettative in situazioni di incertezza e di incompletezza dellinformazione. Il contributo di Richardson infine particolarmente interessante da analizzare, essendo il primo ad introdurre il concetto di capacit (capability), identificando la stessa come linsieme di conoscenze,

nel corso del tempo, ma come si vedr nel proseguo del paragrafo si andr pian piano modificando per giungere a quello che noi oggi definiamo capitalismo cognitivo. 39 Una trattazione pi specifica, o meglio una chiave diversa di lettura della variabile territorio verr effettuata nel terzo capitolo.

esperienze ed abilit combinabili nello svolgimento dei processi produttivi40. Secondo lautore esse sono diffuse in modo eterogeneo per cui opportuno operare una divisione del lavoro, proprio in ragione delle capacit su cui ciascuna impresa possiede un vantaggio comparato. Se vero, come sopra citato, che esiste un divide che separa leconomia fordista dalleconomia territoriale/postfordista, che cambia il ruolo della conoscenza, estraendola dal chiuso delle organizzazioni proprietarie e mettendola in circolazione nei territori e tra i territori, anche vero che questo divide diventa pi profondo e irreversibile con lavvento della rete di comunicazione a distanza (Internet), che trasforma i luoghi in piattaforme di interazione con altri luoghi, aprendo i circuiti territoriali alleconomia globale41. Con questo processo attivatosi alla fine degli anni 80 si apre di fatto lultima fase delliter logico che abbiamo fin qui descritto: la fase del capitalismo cognitivo. Internet, le tecnologie ICT, la globalizzazione permettono una propagazione della conoscenza istantanea e globale. Cambia pertanto con esse il modo di operare delle economie e della vita individuale e sociale di ciascuno. Il concetto di distanza e di mercato locale vengono radicalmente trasformati. In questo modo si arriva al superamento del pi grande limite delleconomia post-fordista: il confinamento della conoscenza allinterno dellarea locale di operativit dellimpresa e la necessaria ed eccessiva focalizzazione sulla materialit dei beni prodotti. Nelleconomia cognitiva42 la logica industriale fondata sulla produzione materiale arretra: il nuovo luogo di creazione del valore non pi limpresa, ma la societ, la cooperazione, gli accordi. I prodotti sono sempre pi intangibili, usa e getta e sostituibili. Leconomia delle materie prime, dei fattori produttivi capitale, terra e lavoro stata soppiantata dalleconomia della conoscenza. O meglio. Il lavoro e il capitale, ritenuti dagli economisti classici gli elementi fondanti alla base della produttivit, devono essere riletti con un approccio di tipo cognitivista: il lavoro infatti tende a diventare lavoro intellettuale (e di conseguenza i lavoratori diventano sempre pi knowledge workers), mentre il capitale assume la forma di asset immateriale (brevetti, marchi, saper fare). Il fatto di vivere nellera della conoscenza, ormai una certezza. Studi, incontri, dibattiti, articoli hanno evidenziato che il valore di unazienda non soltanto la somma dei suoi asset fisici (impianti, macchine, stabilimenti), ma costituito soprattutto da elementi intangibili o di natura immateriale, cio dallo stock di conoscenze possedute dallorganizzazione nel suo insieme (competenze distintive, capacit operative, know how, etc)43. Con questa affermazione si pu dire che il cerchio chiuso: abbiamo spiegato la nascita delleconomia della conoscenza.

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E il periodo in cui si inizia a diffondere la resource based theory. Richardson non pu essere propriamente considerato uno dei padri fondatori di questo filone, ma sicuramente egli propone unimpostazione del lavoro coerente con lapproccio resource based. 41 RULLANI E., La fabbrica dellimmateriale, Carocci, Roma, 2005, pag. 211-231 42 Il termine economia cognitiva stato coniato da Rullani e reso formale dopo lattribuzione del premio Nobel agli economisti Venron Smith e Kahnemam nel 2003. 43 A testimonianza di quanto appena asserito sembra utile citare il contributo di un autore odierno: Volle (Economia della conoscenza ed economia delle reti di comunicazione, 2001). Egli sostiene che la conoscenza il fattore di produzione essenziale, il vero patrimonio di ogni impresa. La ricchezza delle aziende risiede nelle conoscenze accumulate e disponibili. Da qui egli teorizza il passaggio e lavvento di una nuova economia. Oltre al contributo appena citato occorre ricordare come molte teorie sono state elaborate in questi ultimi anni in merito alleconomia della conoscenza, ognuna valida in s ma molto differente dalle altre. Sicuramente un contributo fondamentale quello di Rullani (Leconomia della conoscenza, 2004 e La fabbrica dellimmateriale, 2005) in merito alla teoria di creazione del valore (di cui verr effettuata trattazione nel 1.2.4), nonch quello di Nonaka e Tacheuci che verr approfondito nel secondo capitolo.

1.2 La conoscenza come fattore produttivo: propriet e originalit Molto spesso la conoscenza (dal greco epistme, conoscenza) viene presentata come un concetto self evident, che non ha bisogno di ulteriori specificazioni. Per chi si addentra nello studio della materia, infatti, sorprendente constatare quanto poco definita sia la nozione di conoscenza, nonostante tutti i riferimenti che si fanno ad essa come risorsa chiave della societ e delleconomia contemporanea. A nostro avviso per nulla pu essere dato per scontato, specialmente quando si parla di una nuova risorsa della quale si conosce ancora ben poco. LOxford English Dictionary, definisce la conoscenza nel seguente modo: The fact of knowing a thing; familiarity gained by experience; acquaintance with a fact; consciousness of anything; intellectual acquaintance with, or perception of, fact or truth, certain mental apprehension; the fact, state, or condition of understanding. The sum of what is known44. Unulteriore definizione di conoscenza, che ci sembra utile riportare la seguente45. La conoscenza : - Consapevolezza, ovvero coscienza acquisita nel tempo e nello spazio che deriva da un processo continuo di apprendimento basato sullacquisizione di nozioni sul piano logico e dellesperienza, - Utilizzo efficiente di dati e informazioni, insieme alle potenziali capacit e competenze, idee, intuizioni, esperienze, commenti e motivazioni delle persone. Essa, inoltre : - Presente nelle idee, attitudini e consuetudini, esperienze, talento, relazioni, percezioni, concetti, ed immagazzinata nelle menti delle persone, nei processi, documenti, prodotti e servizi, - E lutilizzo del capitale intellettuale. Avere la consapevolezza di quanto appena citato significa riconoscere che: La conoscenza aziendale il fulcro delle operazioni dazienda, costituendo la base sulla quale gli operatori economici possono formare obiettivi, prendere decisioni e sviluppare conseguenti operazioni. La conoscenza rappresentata tanto da elementi ben identificabili come i brevetti, quanto da elementi privi di una forma specifica, come contatti con interlocutori ambientali o procedure consolidate di svolgimento dei processi46. Dopo questa breve ma doverosa introduzione andiamo ad analizzare pi in dettaglio le caratteristiche del nuovo motore del capitalismo cognitivo.

1.2.1

Dati, informazioni e conoscenza

Knowledge is different from information esordisce Verna Allee, nella sua opera del 1997. Questa considerazione apparentemente banale e scontata in realt fondamentale per circoscrivere il significato e lambito di applicazione della risorsa conoscenza. Una risorsa che troppo spesso viene configurata come una black box, come un qualcosa di indistinto e complesso allinterno del quale far confluire significati eterogenei e poco chiari. Presentiamo nella pagina successiva uno schema utile per comprendere il senso della risorsa conoscenza.
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Il fatto di sapere una cosa, la familiarit acquisita con lesperienza, la conoscenza di un fatto, la coscienza di qualche cosa, lapprendimento intellettuale o la percezione di un fatto o di una verit, la comprensione mentale certa, il fatto, lo stato o la condizione di comprendere. La somma di ci che conosciuto. 45 Questa ulteriore definizione stata da noi elaborata sulla base dellanalisi di diversi contributi teorici, fra cui quello di Rullani, Quagli, e Foray. 46 Tratto da AZZARITI F., MAZZON P., Il valore delal conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo, ETAS, 2005, Pag.10

Tobin in LIEBOWITZ (1999) sostiene che: alla base della piramide e quindi dellorganizzazione dazienda ci sono i dati, materiale grezzo e abbondante dellinformazione. I dati sono meri input47: i nostri sensi ad esempio, creano dei dati. Essi potrebbero essere definiti come un insieme di fatti riguardanti gli eventi e il mondo. Nel livello immediatamente superiore c linformazione, cio dati selezionati e organizzati per essere comunicati. Le informazioni sono normalmente archiviate in documenti e supporti multimediali.

SAPERE CONOSCENZA INFORMAZIONI

DATI Schema 1.1 elaborazione La piramide della conoscenza Fonte: nostra

Poi la conoscenza, cio linformazione rielaborata e applicata alla pratica. La conoscenza un insieme di idee e prospettive, giudizi e aspettative, intuizioni e valori, metodologie e know how accumulati, integrati e detenuti da unimpresa lungo un adeguato arco temporale e disponibili per applicazioni operative di business nella gestione di specifiche situazioni e problemi. Ed infine al vertice della piramide troviamo la saggezza, conoscenza distillata dallintuizione e dallesperienza. La tabella 1.4 illustra in maniera esemplificativa questo processo.

dati (data) informazioni (information) conoscenza (knowledge) saggezza (wisdom)

( + importanza + scopo = ) ( + applicazione = ) ( + intuizione + esperienza = )

Tab 4.1 Relazione esistente tra dati, informazione, conoscenza e saggezza. knowledge management, 2002

Fonte: BOTTIN A., Il

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Un dato sostanzialmente un simbolo che non ancora stato interpretato. Pu essere una luce rossa sul cruscotto, cos come una lista di misurazioni di un indicatore di processo. Preso a s stante non ha un valore informativo: certo, si pu cercare all'intero di un database aziendale per trovare il nome di un cliente, ma affinch il dato possa essere utile necessario localizzarlo in un contesto di riferimento. Solo una volta che viene fatta questa operazione il dato diventa informazione.

Dopo questa breve classificazione sembra opportuno soffermarsi pi a lungo sulla distinzione che esiste tra conoscenza e informazione. Distinzione che ha a lungo tediato studiosi ed economisti e che bene analizzare pi approfonditamente48. Volendo riassumere in poche righe la divisione appena citata possiamo dire che: l'informazione pu esistere indipendentemente da chi la utilizza, e quindi pu in qualche modo essere preservata su un qualche tipo di supporto (cartaceo, informatico, ecc...), la conoscenza esiste solo in quanto esiste una mente in grado di contenerla. O meglio. La conoscenza tale solo quando nasce con essa un'intelligenza che la utilizzi49. Ne deriva che la concezione di conoscenza va ben al di l della semplice informazione50. Foray sostiene che: linformazione un insieme di structured and formatted data che sono e rimangono inerti e passivi fin tanto quando non sono interpretati da unintelligenza esterna. La conoscenza fondamentalmente un attributo di capacit cognitiva, non solo sapere ma anche saper fare. Per comprendere ancor meglio questa distinzione utile guardare alle condizioni nelle quali avviene la riproduzione della conoscenza e dellinformazione. Mentre il costo di replicare linformazione si riduce al semplice costo fisico della copia (vale a dire praticamente a zero, grazie alle moderne tecnologie), la riproduzione della conoscenza un processo molto pi costoso, perch le capacit cognitive sono difficili da articolare esplicitamente e da trasferire ad altri. E famosa a riguardo la citazione di Polanyi: sappiamo pi di quanto non possiamo dire. La riproduzione della conoscenza e quella dellinformazione sono quindi due fenomeni chiaramente distinti. Mentre la prima avviene mediante lapprendimento e quindi attraverso la mobilitazione di risorse cognitive, laltra avviene mediante la duplicazione: linformazione pu essere riprodotta anche mediante una fotocopiatrice. Quando la conoscenza viene distinta dallinformazione i problemi economici ad esse collegati possono anchessi essere studiati separatamente. Per quel che riguarda la conoscenza, il problema economico principale la riproduzione (problema dellapprendimento), mentre la riproduzione dellinformazione non pone particolari questioni (il costo marginale della riproduzione prossimo allo zero). Il dilemma principale posto dallinformazione essenzialmente la sua tutela e come assicurarne la diffusione. Un'altra importante differenza tra conoscenza e informazione legata alla facilit di trasmissione. Le informazioni essendo per natura pi simili a una sequenza di bit, in genere sono trasmesse pi facilmente in modo impersonale e senza troppi attriti. La conoscenza invece pi simile ad una capacit di base e normalmente trasmessa con sforzi e attriti che richiedono applicazione sia da parte del trasmettitore sia da parte del ricevente e che implicano ben pi di un semplice scambio. In realt conoscenza e informazione non presentano soltanto divergenze: esse sono risorse profondamente interconnesse e tra di loro interdipendenti. Linformazione non ha alcun valore se non si trasforma in conoscenza, poich non potrebbe essere impiegata. Daltro canto la conoscenza si deve trasformare in informazione per essere trasferita con facilit e a costi relativamente bassi. Anzi, le informazioni sono il veicolo della conoscenza stessa51. Basti pensare alla Boeing che per progettare laereo 777 ha codificato la conoscenza ad esso inerente in informazioni, trasferendola poi nel mondo a costi bassi e in tempi brevissimi. Fu disegnato un 777 virtuale completo e tridimensionale attraverso 2.000 terminali, utilizzati da altrettanti disegnatori e ingegneri. Questa codifica intensiva di conoscenza evit il lungo e costoso esercizio di costruire modelli sperimentali completi di aerei. Ma questo non basta. Occorre creare una rete di collegamenti tra le diverse informazioni trattenute in modo tale da accrescerne il valore. Solo disponendo di un coerente inquadramento delle informazioni man mano ricevute, si pu pensare di conoscere un determinato fenomeno e si in grado inoltre di affrontare ogni questione attraverso una conoscenza funzionale in grado di utilizzare le informazioni pi idonee, di stabilire le relazioni pi rilevanti.

48 49

La trattazione che segue frutto di una nostra elaborazione a partire da diversi contributi teorici. Cfr. QUAGLI A., Introduzione allo studio della conoscenza in economia aziendale, GIUFFR, Milano, 1995, pag. 63 50 Abbiamo spiegato nel paragrafo 1.1.2 come economia della conoscenza sia un qualcosa di profondamente differente rispetto alleconomia dellinformazione 51 In questo senso si esprime Rugiadini ne I sistemi informativi dimpresa. E sulla stessa scia si esprime anche Antonio Bandettini in Decisioni e necessit di informazione nelle aziende dove afferma che: .. di conseguenza linformazione diventa vettore di conoscenze, formulate in termini quantitativi, dei fenomeni interni e esterni alla combinazione aziendale

Oltre alla distinzione tra conoscenza e informazione doveroso esplicitare brevemente il significato e le diversit che intercorrono tra conoscenza e sapere52. Il sapere denota una conoscenza che stata in qualche modo legittimata, certificata da un meccanismo istituzionale (che pu essere scientifico, come lapprovazione da parte di alcuni studiosi). Altre forme di conoscenza, come ad esempio la capacit di far giardinaggio non necessitano del processo di certificazione sociale tipico del sapere. Quello che distingue le due non tanto la maggiore o minore scientificit, quanto il fatto di essere passate o meno attraverso un meccanismo istituzionale di certificazione. Leconomia della conoscenza include sapere e conoscenza, e quindi non esclusivamente dedita allo studio della conoscenza certificata53. Abbiamo cos risolto il problema della scatola nera della conoscenza.

1.2.2 Caratteristiche di una risorsa sui generis Nella knowledge based economy (OECD, 1999) le merci vengono prodotte usando la conoscenza come fattore primario fondamentale. Essa viene impiegata nei processi produttivi sia come fattore autonomo, sia sotto forma di conoscenza incorporata nelle persone, negli oggetti e nei servizi che contribuiscono al risultato produttivo. Ma la conoscenza che serve per produrre merci essa stessa una merce, ossia un prodotto che viene ottenuto dalle fasi di lavorazione e che pu essere comprato e venduto sul mercato, al pari di tutti gli altri prodotti. Nella knowledge based economy, dunque, la conoscenza viene ad essere, nello stesso tempo, il principale fattore produttivo, ma anche il principale prodotto ottenuto dai processi produttivi. Per dirla con Sraffa54, in uneconomia basata sulla conoscenza la produzione di merci a mezzo di merci diventa in gran parte produzione di conoscenza a mezzo di conoscenza. In questo processo circolare, loutput (la nuova conoscenza ottenuta dal processo corrente) deve rigenerare le proprie premesse ripristinando le condizioni di partenza del ciclo produttivo. Ma la nuova conoscenza, a differenza di quanto avviene alle merci materiali di Sraffa, non deve soltanto riprodurre il suo input (la conoscenza precedente). Deve fare molto di pi: infatti deve innovare, adattare, sviluppare la conoscenza precedente per mantenere attive le condizioni che ne giustificano la propagazione e il riuso in contesti che sono sempre differenti da quello di origine. Uno schema aiuter a comprendere meglio quanto appena detto. Schema 2.1. Come cambia la Schema 2.1 Come cambia la creazione di valore dalleconomia premoderna ad oggi. Fonte: nostro adatta mento VALORE ENERGIA a RULL ANI E., Economia della conoscenza, CAROCCI, Roma, 2004, pag. 150 CONOSCENZA Rull ani chiam a la produzione di merci a mezzo di VALORE

merci lavoro energetico. Esso consiste nella trasformazione di materie prime in beni finiti tramite il lavoro di uomini e macchine. Il passaggio evidenziato nello schema chiaro: ad oggi tutto o quasi il valore prodotto mediato dalla conoscenza. Un lavoro che non passasse per la produzione di conoscenza sarebbe improduttivo nel 90%
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Tratto da FORAY, Leconomia della conoscenza, Il MULINO, Bologna, 2000, pag. 18 Non a caso leconomia della conoscenza non economia della ricerca. Vedi paragrafo 1.1.2 54 Un famoso libro di Piero Sraffa si intitolava, appunto, Produzione di merci a mezzo di merci (Sraffa 1960). In esso riprendendo lapproccio dei classici, il processo economico era rappresentato come un processo circolare dove le merci (oggetti, macchine, edifici) sono ottenute impiegando come input ancora merci, ossia se stesse, oltre che, naturalmente, lavoro.

dei casi. Pertanto la conoscenza non una cosa, ma un processo nel senso che essa non cristallizzata in una forma definita a priori ma emerge nel corso dellazione, scoprendo possibilit che erano impreviste e che risultano sorprendenti per gli stessi scopritori. Conoscere processo anche perch, qualcosa che i soggetti fanno mettendo in campo le loro inclinazioni e capacit. Pi precisamente conoscere significa costruire il mondo che gli attori devono condividere e abitare, scegliendolo a proprio rischio entro una gamma di possibilit che la conoscenza aiuta ad esplorare, valutare, regolare, mettere in comune. Questo lavoro di addomesticamento e condivisione del mondo non si fa in un giorno. Ma richiede un gioco paziente e interattivo di immaginazione, sperimentazione, elaborazione del nuovo. E un processo che pu essere definito come un endless work, un lavoro che non finisce mai. Nel circuito conoscitivo non c un punto di inizio e non c un punto di fine55. Dopo questa breve introduzione passiamo ora in rassegna le pi importanti caratteristiche della risorsa conoscenza56. Prima di percorrere la descrizione delle propriet suesposte occorre fare una doverosa premessa. La conoscenza non un bene come gli altri57. Tutta la costruzione delleconomia della conoscenza sta in piedi se si parte dallassunto che la stessa sia una risorsa produttiva sui generis, governata da leggi che differiscono sostanzialmente da quelle applicabili al lavoro, al capitale, alla terra. Una volta che lavoro e capitale sono divenuti conoscenza, non sono pi gli stessi. Si prodotta una trasformazione irreversibile. La nuova risorsa si comporter diversamente dai fattori di partenza che lhanno generata. La rilevanza teorica di una scienza dedicata specificamente al fattore conoscenza si gioca su tale diversit. E da questa dunque che occorre partire per delineare le caratteristiche distintive che rendono peculiare il capitalismo della conoscenza. Caratteristiche della risorsa conoscenza moltiplicabile Non scarsa Non divisibile Non escludibile Non strumentale E utile E un prodotto congiunto E cumulativa Non controllabile E circoscritta E tacita e vischiosa E dispersa e frammentata E valida E riproducibile E distribuita Edissipativa Tab. 5.1 Caratteristiche della risorsa conoscenza elaborazione

Fonte: nostra

1) La conoscenza una risorsa che non si consuma, anzi essa sempre nuovamente disponibile per altri usi e pertanto si moltiplica. Ci implica che, innanzitutto, la produzione di conoscenza un processo irreversibile, che introduce una rottura tra passato e futuro58 e inoltre significa che
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Tratto da FORAY, Leconomia della conoscenza, Il MULINO, Bologna, 2000, pag. 23 Le caratteristiche della conoscenza sono state rielaborate partendo da numerosi spunti quali quelli di Rullani, Foray, Quagli.. 57 Cfr. RULLANI E., Leconomia della conoscenza, CAROCCI, Roma, 2005, pag. 287 58 Mentre nel lavoro energetico costo di produzione e di riproduzione vengono a coincidere, perch per produrre un bene materiale altro non si fa che ricalcare tutte le operazioni effettuate per la prima produzione dello stesso, non lo stesso accade per la risorsa conoscenza. Il processo di riproduzione non ripercorre mai le stesse tappe del processo di produzione. Quando emerge una nuova conoscenza essa cambia il punto di partenza di tutte le ricerche successive, si seguir un percorso diverso da quello seguito per la sua produzione.

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10)

il valore utile ottenibile dalla conoscenza, una volta prodotta potenzialmente illimitato, potendo riutilizzare infinte volte la conoscenza disponibile59; La conoscenza non una risorsa scarsa, perch i suoi usi non sono concorrenti tra loro60; se cedo una conoscenza ad altri il mio uso non ne viene meno per il fatto che altri la stanno utilizzando; essa pu essere adoperata contemporaneamente da una moltitudine di persone senza costi addizionali; Non divisibile, perch i suoi costi e i suoi ricavi sono associati a processi sociali che legano passato e futuro e intrecciano leconomia di un operatore con quella degli altri. Il suo costo solo in minima parte imputabile al singolo uso61; Non escludibile, perch difficile impedire che altri possano usufruire della conoscenza disponibile mediante copia, imitazione o attraverso la via pi onerosa dellapprendimento creativo compiuto a partire dallesperienza altrui62; Non strumentale, perch il conoscere non elabora solo i mezzi, ma cambia le relazioni e le identit degli attori in gioco, modificando gli stessi fini. La conoscenza non un mezzo per soddisfare scopi dati e non modificabili perch essa muta continuamente le sue premesse63; E utile, nel senso che sempre riferita ad un soggetto o ad un sistema utilizzatore interessato il semplice possesso di conoscenza non assicura allimpresa lottenimento dei vantaggi che da essa potrebbero derivare, necessario che essa venga adeguatamente sfruttata attraverso un comportamento intenzionale da parte degli individui64; E spesso un prodotto congiunto. Ovvero la conoscenza prodotta in un contesto di attivit nelle quali sono predominanti altre motivazioni (la produzione di un bene o la fornitura di un servizio); E spesso cumulativa. Ovvero essa capitale di consumo che permette agli agenti di intraprendere azioni, ed capitale intellettuale che consente agli agenti di produrre nuova conoscenza; difficilmente controllabile e genera esternalit. Unimpresa ha sempre pi difficolt a controllare le proprie conoscenze che non i propri macchinari. Le occasioni per le fughe di notizie sono numerosissime. Inoltre le stesse conoscenze hanno un impatto positivo sui terzi che le possono utilizzare gratuitamente; E localmente delimitata e poco persistente. La nuova conoscenza spesso di scarso valore per la societ perch prodotta in particolari contesti e con specifici obiettivi. Inoltre gli agenti dimenticano se smettono di eseguire un compito o una procedura;

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La conoscenza non si consuma nel singolo uso, rinnovabile allinfinito. Ogni conoscenza comprende in s uno stock potenzialmente infinito di valore utile corrispondente a tutti i possibili usi futuri. Pi la conoscenza si diffonde pi cresce il suo valore. 60 La definizione standard di scarsit si riferisce a risorse disponibili in quantit limitata da impiegare in usi alternativi. Ogni uso dunque associato ad un costo opportunit perch impedisce altre possibilit di impiego. Nel caso della conoscenza la sua natura virtuale rende gli usi non rivali (non alternativi), portando a zero il costo opportunit di ciascuno. 61 O meglio: il processo non pu essere frazionato in segmenti spazio temporali oggettivamente separabili. E pertanto non c alcun meccanismo di mercato che porti ad una distribuzione dei ricavi che rispecchiando il contributo di ciascun periodo e di ciascun soggetto al risultato finale, possa consentire loro di coprire i costi sostenuti 62 Rendere la conoscenza esclusiva e controllarla privatamente pu essere possibile, ma sostenendo costi rilevanti. La conoscenza tende continuamente a sfuggire allentit che la produce. La conoscenza una risorsa che si propaga, superando i confini del controllo proprietario. O meglio. Noi non siamo i depositari ultimi del sapere. Abbiamo importato macchine, tecnologie, intercettato conoscenze altrui. Ma tale propagazione non si ferma con noi. Essa continua. E tutto ci agevolato dai processi di globalizzazione. Le reti sono sempre pi ampie e il valore aggiunto nella supply chain si sta spostando dalla produzione al design, alla progettazione, al servizio 63 Non vi separazione tra variabili esogene (fini) e variabili endogene (mezzi) 64 Le qualit della conoscenza non esistono oggettivamente. Me devono essere apprezzate da qualcuno che sia disposto a pagare per esse. Inoltre anche la nuova conoscenza deriva da una scoperta o da uninvenzione. Essa non esiste in natura ma prodotta dalluomo

11) Talvolta tacita e vischiosa, ovvero non articolata n codificata, risiede nelle persone. Ne deriva che anche difficilmente trasferibile65; 12) La conoscenza dispersa e frammentata. Allaumentare della specializzazione e della divisione del lavoro la conoscenza tende a frammentarsi; 13) Valida ovvero utilizzabile in contesti diversi da quello di origine; 14) Riproducibile a costi limitati e in tempi ragionevolmente rapidi per ciascuno dei diversi usi richiesti; 15) Distribuita da un sistema di trasferimento logistico che la preleva dal luogo/momento di origine per renderla disponibile in ciascun luogo/momento di uso; 16) La conoscenza una risorsa dissipativa, da rigenerare continuamente perch perde valore nel corso del tempo (basti pensare alle forme di imitazione della conoscenza).

1.2.3

Alcune possibili tassonomie

Carlo Simongini, presidente e amministratore delegato di Mazda Motor Italia S.p.a. sostiene che: Il vantaggio competitivo di unazienda sta nella capacit di valorizzare le conoscenze importanti per il business e diffonderle allinterno dellorganizzazione, creando una cultura della condivisione del sapere, sfruttando a proprio vantaggio le nuove tecnologie, generando innovazione, anticipando i concorrenti e orientandosi al cliente. Promuovendo uno scambio ininterrotto di conoscenza fra tutti i membri si attiva un processo di apprendimento e formazione continua del personale e ci determina maggiore innovazione sia nei processi sia nei prodotti-servizi66. Gli strumenti utilizzati in Mazda per la comunicazione interna, per far emergere le conoscenze tacite ed implicite, potrebbero essere sintetizzati nella frase Comunicare, comunicando. Le conoscenze che emergono dai diversi incontri sono coltivate e alimentate quotidianamente, cercando il coinvolgimento di tutti. La loro diffusione avviene nel minor tempo possibile. Il loro occultamento ritenuto un errore che potrebbe creare difficolt per la crescita dellazienda. E proprio dalle parole di Simongini e dalla sua teoria/necessit di far emergere le conoscenze tacite ed implicite presenti in azienda che parte la trattazione di questo paragrafo. Al fine di una corretta gestione della conoscenza aziendale occorre preliminarmente saper riconoscere e distinguere le varie categorie di conoscenza, poich esse vengono create e coordinate in modo diverso allinterno dellorganizzazione. Si possono annotare almeno tre classificazioni rilevanti in merito alla conoscenza67: - Per tipologia, distinguendo tra conoscenza esplicita e tacita, Per contenuto, distinguendo tra conoscenza esplicita, esperenziale, endemica ed esistenziale. Per livello, distinguendo tra conoscenza individuale, di gruppo, organizzativa e di rete.

Il primo criterio prende in considerazione le due seguenti categorie di conoscenza (tralaltro gi sostenute da Polenyi)68: - Conoscenza tacita. E personale, specifica del contesto e in quanto tale difficilmente formalizzabile e comunicabile, - Conoscenza esplicita. E codificata e trasmissibile attraverso un linguaggio formale. Si possono illustrare gli elementi di distinzione tra i due tipi di conoscenza attraverso la tabella 6.1. Conoscenza tacita (soggettiva)
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Conoscenza esplicita (oggettiva)

Si fa in particolar modo riferimento alla nuova conoscenza. Il significato di conoscenza tacita verr trattato nel paragrafo successivo 66 Cfr. AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo, ETAS, Milano, 2005, pag. 33 67 Cfr. TONCHIA S., TRAMONTANO A., TURCHINI F., Gestione per processi e knowledge management. Reti organizzative e nuove tecnologie: lazienda estesa alla conoscenza, IL SOLE 24 ORE, Milano, 2003, pag. 83. Una classificazione simile era gi stata proposta da Nonaka e Takeuchi. 68 Ci limitiamo in questa sede a chiarire il significato di questi termini per demandare al secondo capitolo la modalit di gestione delle stesse.

Conoscenza esperenziale (corporea) Conoscenza analogica (pratica) Conoscenza sequenziale (l e allora)

Conoscenza simultanea (qui ed ora) Conoscenza razionale (mentale) Conoscenza digitale (teorica)

Tabella 6.1 Elementi distintivi dei due tipi di conoscenza. Fonte: Nonaka e Tachuci, The knowledge crewating company, Oxford University press, New York 1995 Analizziamo pi approfonditamente questi concetti69. Una conoscenza si definisce esplicita se riguarda informazioni strutturate come brevetti, documenti, regole, procedure ovvero qualcosa di codificato, disponibile e quindi facilmente trasmissibile e conservabile. E quella forma di conoscenza che pu in qualche modo essere rappresentata, o meglio, che pu essere trasferita da un individuo ad altri tramite un supporto fisico, quale pu essere un libro o un filmato, o direttamente, attraverso una conversazione e una lezione. Un documentario, un manuale, un corso, sono tutti contenitori di conoscenza esplicita. conoscenza codificata ed elaborata e facilmente reperibile nei documenti o in formato digitalizzato. Si definisce, invece, tacita, se riguarda informazioni non espresse in forma documentale come le competenze, i valori, le intuizioni, lesperienza della singola persona che lavora per unazienda, in altri termini qualcosa che esiste come potenzialmente disponibile ma che non codificato e risulta, quindi, difficilmente trasmissibile. E quella forma di conoscenza che ci pi propria, quella che si identifica con ci che sappiamo, anche se a volte non siamo capaci di esplicitarlo. Non tutta la conoscenza tacita in effetti esplicitabile, e quando lo , non detto che lo possa essere completamente. Il saper fare qualcosa conoscenza tacita, cos come lo quella particolare forma di conoscenza al quale diamo il nome di intuizione, e che altro non che la capacit di utilizzare in modo inconscio la propria esperienza per risolvere in maniera apparentemente magica e inspiegabile, problemi anche molto complessi. E soggettiva e personale e difficilmente catalogabile, destrutturata e difficilmente trasferibile, di valore elevato. Lidea che le capacit pratiche delle persone vadano ben oltre le conoscenze codificate che imparano nei libri di testo, che depositano nei brevetti o che scrivono nei progetti ingegneristici. Le persone sanno di pi di quello che riescono ad esplicitare o a spiegare: basti pensare alla differenza che c tra il sapere implicito che ci permette di organizzare discorsi, andare in bicicletta, suonare il piano e il sapere esplicito che dovrebbe spiegare come riusciamo a farlo. Proprio per questo la conoscenza tacita unica, fa storia a s, legata al contesto in cui prende forma e emerge solo quando viene usata. Non esiste un processo standard che la produca, n tanto meno un mercato che possa scambiarla arrivando ad un prezzo di equilibrio. E il know how che si contrappone al know what della conoscenza esplicita70. Per concludere troviamo poi la conoscenza aziendale. Si pu definire la conoscenza ziendale come linsieme di ci che lazienda sa (conoscenza esplicita) e di ci che essa non sa di avere (conoscenza tacita).71 La seconda categoria di analisi (quella del contenuto) analizza, invece, i diversi gradi di complessit della conoscenza 72. Ne vediamo una rappresentazione nello schema 3.1.

SEMPLICE
69

COMPLESSA

Occorre sottolineare come insieme a conoscenza tacita ed esplicita esista anche la conoscenza implicita, che quel tipo di conoscenza accessibile attraverso quesiti e colloqui, ma deve prima venire comunicata da parte del soggetto detentore e poi individuata per una sua esplicitazione. 70 Molto spesso si usano come sinonimi di conoscenza tacita ed implicita i termini di conoscenza CONOSCENZA strutturata e non strutturata. E un accostamento che pu reggere bene, facendo la prima riferimento a CONOSCENZA ESPERENZIALE a tutta lorganizzazione, la seconda riguarda, invece, quei saperi che vengono catalogati e resi disponibili ESPLICITA i documenti presenti nellorganizzazione sotto varie forme, i verbali delle riunioni, le e-mail, insomma tutta quella conoscenza legata allindividuo e al singolo contesto in cui stata generata. 71 Cfr. SORGE, Gestire la conoscenza. Introduzione al knowledge management, SPERLING & KUPFER, Milano, 2000., pag. 5-7 72 Cfr. DOZ. Y., SANTOS J., WILLIAMSON P., Da globale a metanazionale. Le strategie di successo nelleconomia della conoscenza, IL MULINO, Bologna, 2001, pag. 115

CONOS CENZA

CON

Schema 3.1. La complessit della conoscenza Fonte: DOZ. Y., SANTOS J., WILLIAMSON P., Da globale a metanazionale. Le strategie di successo nelleconomia della conoscenza, IL MULINO, Bologna, 2001, pag. 115 La forma pi semplice di conoscenza quella che pu essere resa pienamente esplicita, articolata e codificata in modo da essere universalmente comprensibile. Si parla di un tipo di conoscenza che fa riferimento alla conoscenza scientifica e a quella tecnica che possono essere catturate ad esempio in un brevetto o in un programma. Ma non tutta la conoscenza pu essere articolata e codificata: molto spesso si richiede un apprendimento attraverso la pratica e lesperienza. Molte abilit individuali e procedure operative rappresentano conoscenza esperenziale, il gradino successivo nella scala della complessit della conoscenza. La conoscenza endemica ancora pi difficile da comprendere e comporta numerose problematiche perch si deve conoscere il contesto nel quale tale conoscenza radicata73. Non si pu pretendere di conoscere gli ingredienti del successo dellazienda 3M solo per aver avuto accesso al suo piano di gestione dellinnovazione. Sono conoscenze complesse che devono essere contestualizzate. Pi complesso ancora il tipo di conoscenza che si manifesta in ambito culturale, come larte, la musica, la moda: la conoscenza esistenziale sia tacita, sia radicata nel contesto locale. Per capire una conoscenza di questo tipo non sufficiente calarsi nei panni della fonte; bisogna penetrare nella sua mente. Questo tipo di conoscenza rilevante perch comprende i valori e le emozioni che guidano movimenti di successo, come ad esempio i circoli di qualit in Giappone. Non riuscire a gestire e conoscere la complessit della conoscenza pu portare a errori particolarmente dannosi74. Unultima classificazione merita di essere trattata75. E quella che distingue tra: - Conoscenza individuale: la conoscenza generata dal singolo individuo, quella che si dissolve con la fuoriuscita dallorganizzazione del suo creatore/possessore; - Conoscenza di gruppo: di fatto si verificano le medesime circostanze appena descritte per la conoscenza individuale, con la differenza, per, che la generazione e detenzione della stessa non in mano ad un unico individuo, ma ad un gruppo di persone76; - Conoscenza organizzativa: la conoscenza dazienda, quella che si viene a creare a seguito di una cultura fortemente orientata alla condivisione della conoscenza individuale e di gruppo; - Conoscenza di rete: conoscenza organizzativa allargata, concernente non pi soltanto la singola impresa ma tutti gli attori della filiera in rapporto con essa77.

Consideriamo il caso Disney World. In Florida lospite/cliente riceve sempre un sorriso da un membro dello staff Disney, anche in caso di lamentela. Immaginiamo ora di dover creare un parco tematico Disney fuori Orlando. Sar sufficiente trasferire la conoscenza accumulata da Disney World in merito a cosa faccia sentire il cliente coccolato? Sar sufficiente adottare semplicemente la regola sorridi sempre al visitatore? Sicuramente no. Il cliente potrebbe percepire il sorriso come una presa in giro e il risultato sar negativo per lospite e per la soddisfazione del dipendente. La spiegazione di tale fenomeno sta nel fatto che il sorridere sempre non altro che la punta di un grande iceberg che rappresenta la conoscenza. Quellimperativo contiene in s un vasto insieme di assunti impliciti su che cosa generi la soddisfazione del cliente. La regola del quando sorridere dipende perci dal contesto. Se trasferisco la regola in un contesto diverso e a persone che pensano e agiscono differentemente si potrebbero creare dei fraintendimenti. 74 Abbiamo deciso di riportare questa particolare classificazione di conoscenza in quanto si innesta bene con quanto verr trattato nel secondo capitolo. 75 Le categorie della conoscenza e le sue classificazioni sono innumerevoli. In questa sede abbiamo considerato quelle che a nostro avviso sono le pi importanti. Nel capitolo successivo verr chiarita la differenza tra conoscenza hard e conoscenza soft e quella tra conoscenza pubblica e privata, in sede di trattazione del modello di creazione del valore. Bisogna inoltre considerare che a seconda di ci che si sta studiando ed analizzando sar migliore una classificazione piuttosto che unaltra. 76 Pertanto leventuale fuoriuscita di uno degli individui costituenti il gruppo non determina la totale perdita di conoscenza. 77 Sono le conoscenze dei clienti, dei fornitori, dei partner strategici, che se ben gestite possono portare al raggiungimento di un vantaggio competitivo.

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1.3 Perch gestire la conoscenza aziendale? What firms do?. Kought e Zander (1996) aprono con questa domanda un saggio in cui la risposta : le imprese producono ed elaborano conoscenza, dando forma, in questo modo, al loro coordinamento, alla loro identit e ai loro processi di apprendimento. Qualche anno prima, ad una domanda simile (Why firms exist?) si sarebbe risposto che le imprese esistono per ridurre, con la gerarchia, i costi di transazione. Il cambiamento intervenuto nella domanda e ancor pi nelle risposte, segnala che limpresa divenuta una knowledge based company: la sua esistenza si giustifica se innova, compete e genera valore producendo e usando la conoscenza. Quanto appena descritto basta a comprendere il notevole incremento di interesse, anzi il radicale cambiamento di rotta che si avuto nel corso degli ultimi anni da parte di tutto il mondo politico ed economico78. Il knowledge management e in particolar modo le sue implicazioni a livello aziendale sono oggi sotto le luci della ribalta scientifica e pubblica. Lo stesso Bacone sosteneva che gestire la conoscenza significa gestire il potere. Queste affermazioni vengono confermate da quanto asserito nei primi due paragrafi del presente elaborato: viviamo in unepoca dove la conoscenza costituisce il principale fattore produttivo, il motore del nuovo capitalismo cognitivo. Le tradizionali fonti di vantaggio competitivo non sono pi capaci di produrre un risultato duraturo, tanto da decretare la nascita di una nuova fonte di valore per limpresa, stabile e sostenibile: la conoscenza79. Non si pu pertanto ignorare lesistenza della stessa, n tanto meno si pu prescindere da una sua corretta gestione: anzi occorre amministrare e coordinare nel miglior modo possibile tutte le variabili in gioco per non trovarsi in una posizione di svantaggio competitivo. Questo paragrafo, che conclude il primo capitolo del nostro lavoro, si propone infatti di mettere in luce, da un lato limportanza dellargomento in questione e dallaltro la necessit, quasi lobbligo, di gestire la conoscenza aziendale attraverso adeguati strumenti. Questa sezione funge quindi da ponte con quanto verr trattato in seguito, in quanto prende in considerazione tutte le principali motivazioni per le quali le imprese si dovrebbero dotare di un sistema di knowledge management80. Siamo convinti che soltanto comprendendo le cause ultime della materia che si pu abbracciare anche tutto ci che ne consegue.

1.3.1

Motivazioni di tipo esogeno ed endogeno

Per comprendere limportanza dellargomento occorre ora rispondere ad alcune importanti domande. Perch, nonostante lo scetticismo di molti, dovuto anche alle comunicazioni spesso superficiali e confuse di media e fornitori, il knowledge management continua a riscuotere successo?

78 79

Tratto da: RULLANI E., LEconomia della conoscenza, CAROCCI, Roma, 2004, pag. 231 Alcuni studiosi avevano avanzato lipotesi che fosse la tecnologia la nuova fonte di vantaggio competitivo. Ipotesi immediatamente smentita da esperienze reali che hanno dimostrato come la tecnologia sia soltanto un fattore facilitante il conseguimento del vantaggio, non anche elemento essenziale dello stesso. 80 Abbiamo deciso di trattare le motivazioni di unoculata gestione della conoscenza prima di parlare del vero e proprio knowledge management perch ci sembrava pi corretto, da un punto di vista logico, inserire questo aspetto al termine del primo capitolo, come naturale conseguenza al fatto che ci collochiamo in una knowledge era.

Perch molti grandi operatori del software stanno allestendo unofferta di knowledge management e le maggiori societ di consulenza hanno creato centri di competenze ad hoc, e dal lato della domanda sempre pi aziende avviano progetti in questo campo? La risposta presto detta. La competitivit aziendale affonda le sue radici, oggi pi che mai, nella necessit di catturare ogni aspetto possibile della conoscenza per evitare che qualunque cosa che in qualche modo lorganizzazione ha appreso possa andare perduta. In un momento storico in cui i vantaggi competitivi sono fenomeni effimeri, le modalit di utilizzo dei dati (rendendoli accessibili oppure studiandoli dettagliatamente con procedure analitiche) diventano sempre pi importanti per il successo di un'azienda. Le imprese che sottovalutano queste preziose fonti corrono il pericolo di mancare splendide opportunit e persino di perdere per sempre le informazioni stesse. I dipendenti spesso sprecano tempo in lavorazioni gi fatte perch non sono consapevoli di attivit simili gi svolte da colleghi. I nuovi assunti non sanno dove cercare le informazioni o a chi rivolgersi per avere una risposta. Potrebbe cos accadere che i clienti decidano di acquistare altrove e che i partner perdano opportunit strategiche. Tutto perch certe informazioni rilevanti non si riescono a trovare quando se ne ha bisogno. La soluzione a queste mancanze prende il nome di knowledge management. Il concetto di knowledge management confuso81, ma non una moda: ignorarlo costa 3.000 sterline lanno per dipendente, in termini di perdite di conoscenze interne, ricreazione di conoscenze gi esistenti, scarsa innovativit, sovraccarichi informativi, tempi di decisione troppo lunghi, incapacit di trovare gli skill giusti per un dato progetto, non condivisione di best practise82. Ignorare la conoscenza in azienda, insomma, costa. A conferma di quanto appena detto basti pensare alle migliaia di informazioni che unazienda produce e che potenzialmente potrebbe utilizzare a proprio vantaggio83. Ogni organizzazione genera grandi quantit di informazioni nel corso della propria attivit, ma poche sono oggi in grado di far leva su questi contenuti per creare nuove opportunit o capitalizzare il patrimonio di conoscenza collettiva maturato. Milioni di documenti, e-mail, relazioni, prospetti, progetti e pagine Web oltre alla mole enorme di conoscenza tacita o non scritta in possesso dei dipendenti rischiano di restare nascosti e il loro potenziale inutilizzato. Basti pensare ad esempio alla mole di conoscenze che viene generata per lo sviluppo e il mantenimento di un prodotto in termini di descrizione di attivit o di gestione dei risultati conseguiti; o ancora la progettazione e la gestione della produzione e della logistica insieme al supporto alla rete commerciale che determinano grandi quantit di informazioni in termini di indagini di mercato, descrizione delle specifiche tecniche84. In fondo la conoscenza permea tutto il sistema dazienda,
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Come si vedr nel secondo capitolo non esiste ununica ed universale definizione di knowledge management. 82 Tratto da una conferenza tenuta da MACORI I. di GREEN TEAM, Knowledge management, esperienze e soluzioni di gestione della conoscenza aziendale, 2002. La stima sopra citata in merito alle perdite in cui pu incorrere unazienda a causa di una mancata gestione della conoscenza puramente indicativa, non potendo fornire un dato certo ed universale per tutte le imprese. Di fatto, per, un la mancanza di un sistema di gestione della conoscenza costa. 83 QUAGLI A., Introduzione allo studio della conoscenza in economia aziendale, GIUFFRE, Milano, 1995. Citiamo a riguardo dei casi esemplificativi. Limportanza delle conoscenze relative alla modalit di acquisizione e lavorazione delle materie prime; le conoscenze di natura commerciale relative ad esempio allandamento dei mercati di fornitura, nel sistema delle relazioni ricordiamo la comprensione dei clienti, dei loro gusti, o anche quella dei punti di forza e debolezza delle aziende concorrenti. Siamo immersi in un oceano di saperi che occorre gestire. 84 Tratto da: http://it.wikipedia.org/wiki/Gestione_della_conoscenza_aziendale

dallattivit di produzione al sistema delle relazioni, per arrivare fino al management, sostiene Bassini, Direttore del personale di Actv Venezia Spa85. Quanto appena descritto rappresenta una prima macro motivazione che dovrebbe indurre le imprese a dotarsi di un sistema di knowledge management. Citiamo qualche dato a conferma di quanto appena asserito86. La maggior parte delle aziende soffocata dalle sue stesse informazioni. Alcuni sostengono che questi dati "raddoppiano circa ogni 12-18 mesi" e che le dimensioni dei principali archivi dati, ossia "quelli che raggiungono o si avvicinano alla soglia di 100 terabyte, probabilmente vengono triplicate ogni tre anni"87. Con l'aggiunta di ulteriori sistemi, nelle aziende sono stati acquisiti molti pi dati di quelli appena citati. Inoltre, l'aumento della regolamentazione governativa in merito alla conservazione delle informazioni ha rafforzato questa tendenza. Si consideri ad esempio la quantit di informazioni generata in relazione alle garanzie e alle riparazioni nel settore automobilistico. Nel 2004, J.D. Power and Associates mise al primo posto la Hyundai Sonata per il pi alto livello qualitativo iniziale tra le macchine di media cilindrata. Per raggiungere questo livello qualitativo stato necessario molto lavoro e un utilizzo attento delle informazioni. Nell'America del Nord, lo Hyundai North American Quality Center consente a Hyundai Motors di tenere traccia delle informazioni acquisite tramite le richieste in garanzia. Il centro collabora con i team tecnici e di progettazione per rispondere velocemente ai problemi, comunica con i gruppi di produzione per apportare le necessarie modifiche alla linea di montaggio e illustra i problemi ai team di progettazione per evitare che si ripresentino sui nuovi modelli. Grazie a strumenti di analisi avanzata, la Hyundai sta lavorando sulla combinazione di gruppi di dati apparentemente isolati per prevedere i problemi prima che si verifichino e diventino troppo costosi. Un altro esempio nel quale grandi volumi di informazioni dell'ultimo minuto vengono utilizzati e trasformati in conoscenze di importanza critica quella dellaeroporto internazionale di Zurigo. Tra i primi 10 aeroporti europei per numero di passeggeri, l'aeroporto di Zurigo presenta una gestione estremamente complessa con i suoi 180 partner e quasi 20.000 dipendenti. Quando si verificano ritardi in un settore, dalla gestione dei bagagli al catering, l'intera struttura ne risente. Unique, la societ privata che gestisce l'aeroporto, ha compreso bene questi meccanismi e ha creato un software chiamato Zeus per assicurare la gestione ottimale e integrata di tutte le attivit dell'aeroporto. Sviluppato in soli tre mesi, Zeus raccoglie e visualizza informazioni relative all'intero aeroporto: dati sui voli, statistiche sulla puntualit, stato delle operazioni relative ai bagagli e molto altro. Per tutte le parti coinvolte, di vitale importanza disporre di informazioni in tempo reale per poter prendere decisioni essenziali e agire in modo appropriato e tempestivo. Ad esempio, la torre di controllo pu sapere istantaneamente quali voli non sono ancora pronti al decollo e se, da qualche parte nell'aeroporto, gli addetti ai bagagli sono in ritardo rispetto alle attivit pianificate. Grazie a queste informazioni, la torre di controllo pu spostare velocemente gli aerei in altre aree dell'aeroporto per le operazioni di carico e scarico, riducendo i ritardi e riportando l'intero aeroporto in linea con la programmazione. La grande quantit di dati che lazienda
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Lazienda Actv Venezia Spa una municipalizzata di trasporti che opera nellambito della navigazione e del trasporto autmobilistico. 86 Tratto da: Microsoft Corporation, Lazienda people ready, 2006 87 http://www.governmententerprise.com/showArticle.jhtml?articleId=175801775

possiede, insomma, ha valore solo se consente di reperire le informazioni pi appropriate a sostegno di una particolare decisione. Lo scopo del knowledge management pertanto non altro che quello di rendere disponibile il contenuto del patrimonio informativo dellazienda, in qualunque forma esso possa essere rappresentato, a coloro che ne hanno bisogno per svolgere la propria attivit. O meglio. Il suo traguardo quello di rendere esplicita, e quindi fruibile ai pi, la conoscenza tacita ed implicita che ogni figura professionale allinterno dellazienda ha maturato con il suo lavoro, affinch limpresa ne tragga un vantaggio economico. Per comprendere meglio i fenomeni appena descritti e lurgenza di un sistema di knowledge management allinterno di qualunque realt aziendale occorre fare riferimento alle finalit che lo stesso si prefigge e alle sue motivazioni intrinseche88. Nella tabella successiva ne troviamo una chiara esplicitazione. Iniziamo con la spiegazione delle motivazioni di tipo esogeno89. Al momento attuale, lincremento delle transazioni di mercato connesse alla conoscenza particolarmente rapido. Laumento del tasso di crescita delle domande di brevetto, limpressionante ammontare di profitti derivante dalle licenze e lesplosione dei costi associati alle cause per violazione dei diritti di propriet intellettuale sono tutti indicatori dello sviluppo impetuoso dell economia di mercato fondata sulla conoscenza90. Estensione dei mercati ad alta intensit di conoscenza Disseminazione delle tecnologie dellinformazione Nuovi metodi per la valutazione del capitale intangibile Non reinventare la ruota Incrementare le opportunit di innovazione Creare valore economico Risolvere nuovi problemi Evitare occultamento e perdita di conoscenza Incrementare la produttivit e evitare perdite

Motivazioni esogene

Motivazioni endogene

Tabella 7.1 Le motivazioni del knowledge management. Fonte: nostro adattamento da FORAY D., Leconomia della conoscenza, IL MULINO, Bologna, 2000, pag. 118 e 124 (per ci che riguarda le motivazioni esogene) e MARCORI I., nella conferenza Il knowledge management, 2002 (per le motivazioni endogene)

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Le cause che spingono alladozione di un sistema di KM sono frutto di una nostra elaborazione a partire dallanalisi di diversi contributi. Le motivazioni che vengono elencate in questambito sono pertanto quelle che a nostro avviso risultano essere le pi evidenti e le pi importanti. 89 Cfr. FORAY D., Leconomia della conoscenza, IL MULINO, Bologna, 2000, pag. 118 e 124 90 Arora, Fosfori, Gambardella, 2001.

Ma i mercati della conoscenza sono inefficienti per definizione91. Acquirenti e venditori non sono ben informati, inoltre, cosa ben pi grave, lunit prodotta difficile da definire, visto che la conoscenza non venduta n a peso n a metro. In ordine a questo tipo di problemi, la gestione della conoscenza pu essere vista come un tentativo di migliorare lefficienza dei mercati, da un lato proteggendo le innovazioni, dallaltro facendo una gestione preventiva del problema, assicurandosi che le aree di ricerca e innovazione rimangano libere92. In pi: per ci che concerne le tecnologie ICT93, esse prima di diventare soluzioni si presentano come problemi. Lintroduzione di nuove tecnologie pone, in prima battuta, incertezze di adeguamento della forma organizzativa dazienda. Necessariamente si richiede, quindi, lo sviluppo di interfacce intra e inter organizzative che ri-ottimizzino il passaggio di conoscenze tra i diversi nuclei costituitisi. Tale processo viene nella maggior parte dei casi affrontato tramite un sistema di knowledge management. Da ultimo poi non bisogna dimenticare come la valutazione del capitale intellettuale sia divenuta un elemento fondamentale nella valutazione dellimpresa94. Osservando che le variazioni nel valore di Borsa non erano affatto correlate a variazioni del valore contabile, limpresa scandinava Skandia ha concluso che la misurazione del capitale intangibile diventava un compito irrinunciabile, e soprattutto un dovere nei confronti degli azionisti. E ovviamente per quantificare le attivit intangibili occorre in primo luogo identificarle attraverso tecniche di gestione della conoscenza. Per ci che concerne le motivazioni endogene95 possiamo dire che un sistema di knowledge management consente innanzitutto di evitare di re-inventare soluzioni e di ripetere gli stessi errori commessi in passato, attraverso il miglior uso possibile della conoscenza esistente. Molto spesso, infatti, i lavoratori appartenenti alla stessa organizzazione possono trovarsi nella situazione di creare e ricreare inconsapevolmente la stessa conoscenza. Il knowledge management mira a diminuire questa possibilit: le informazioni vengono condivise per poter essere riutilizzate e trasformate in conoscenza utile96. Si tratta poi di incrementare le opportunit di innovazione ricombinando e sfruttando sinergie e know how intersettoriali. Il costo associato al mancato sfruttamento di uninvenzione (ignorare una buona idea) diventato cos gigantesco che le imprese non possono pi permettersi di perdere uno o due treni di
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Teece, 1998 E un processo che va al di l del semplice brevetto. Una strategia efficace di affermazione della propriet intellettuale passa necessariamente attraverso la codificazione e lorganizzazione della conoscenza. 93 Le tecnologie ICT saranno oggetto di approfondimento nel proseguo del lavoro. 94 Il capitale intellettuale viene definito dal Dizionario Economico di Finanza e Mercati come: linsieme delle risorse immateriali possedute o controllate da una societ o da un organizzazione, che fornisce un vantaggio competitivo. Il capitale intellettuale include risorse quali la conoscenza e lesperienza dei dipendenti, i marchi, le informazioni e le relazioni con i clienti, i contratti, i beni di propriet intellettuale quali brevetti e diritti dautore, nonch le tecnologie organizzative, i processi e i metodi. Necessariamente la conoscenza, essendo una risorsa immateriale, una componete del capitale intellettuale. Il capitale intellettuale viene tradizionalmente suddiviso in capitale umano, capitale relazionale, e capitale organizzativo. 95 Cfr. FORAY D., Leconomia della conoscenza, IL MULINO, Bologna, 2000, pag. 118 e 124 e MARCORI I., nella conferenza Il knowledge management, 2002. 96 Tratto da: SORGE, Gestire la conoscenza. Introduzione al knowledge management, SPERLING & KUPFER, Milano, 2000., pag. 10

seguito. Diventa quindi essenziale adottare strategie organizzate per raccogliere e catalogare idee e suggerimenti da parte dei lavoratori. In aggiunta alla gestione della conoscenza, lincentivazione e lo stimolo della creativit diventano essenziali. Un ulteriore obiettivo quello di creare valore economico direttamente a partire dallo stock di conoscenza. La conoscenza condivisa e capitalizzata crea valore allinterno dellorganizzazione. Questa consapevolezza deve appartenere ad ogni collaboratore. Il knowledge management si prefigge, pertanto, lobiettivo di definire strutture che favoriscano lo scambio, la condivisione e il conseguente riutilizzo delle informazioni. Questo processo porta a sollecitare il consenso dei fruitori che sentono sempre pi la conoscenza come valore aggiunto. Pratiche di knowledge management servono poi per risolvere e affrontare nuovi problemi che in passato non esistevano. Si parla della necessit di aggiornare alcune prassi organizzative, di risolvere i nascenti problemi di coordinamento, di individuare la risposta migliore ad ogni quesito, di reagire in modo efficiente ed efficace ad un contesto complessivamente globalizzato che render il mercato molto pi dinamico e reattivo. Si tratta poi di evitare incapacit di apprendimento97, sia a livello individuale che a livello organizzativo. Unaltra motivazione a supporto e sostegno delle pratiche di knowledge management concerne il fatto di sottrarsi ai fenomeni di occultamento e perdita di conoscenza. Per ci che concerne loccultamento, molto spesso si verifica che le tradizionali prassi di lavoro alimentino nei dipendenti comportamenti di tipo individualistico con il conseguente mantenimento della conoscenza in forma segreta. Il knowledge management promuove, invece, meccanismi che facilitano laccessibilit e la condivisione della conoscenza. La perdita di conoscenza, inoltre, pu essere dovuta allinterruzione di collaborazione tra dipendente qualificato e impresa98. In questo caso il knowledge management si pone come obiettivo quello di conservare il patrimonio intellettuale dimpresa archiviando adeguatamente la conoscenza acquisita di ogni lavoratore. Tutto ci consentir di incrementare la produttivit dazienda ed evitare cos perdite. Oltre agli elementi sopra citati anche altri fattori tipici di un sistema di knowledge management consentono di raggiungere questo obiettivo. Ne ricordiamo alcuni: la capitalizzazione dei feed-back che allorganizzazione pervengono dagli stessi dipendenti, dai clienti, dai fornitori; labbattimento delle barriere geografiche e funzionali; il miglioramento dellefficienza dei processi, la riduzione del time to market; il perfezionamento delle relazioni con i clienti. A conclusione del paragrafo sembra opportuno riportare un particolare caso aziendale: quello della Nice spa., azienda che opera da circa 40 anni nel settore radio-elettronico dellautomazione dei cancelli. Ad un certo momento Lauro Buoro, presidente di Nice spa, constatando quanto la tecnologia fosse stagnante, il design assente, i colori dei prodotti austeri, decise di fare una vera e propria rivoluzione: decise di introdurre un sistema di knowledge management. Le difficolt che incontr non furono poche e lobiettivo di portare le persone a esternare le conoscenze considerate come bagaglio tecnico-culturale
97

98

Lapprendimento fondamentale nelleconomia della conoscenza. Per una trattazione pi approfondita dellargomento si rimanda al terzo capitolo. Basti pensare a quante gravi perdite di conoscenza si verificano ogni qualvolta un dipendente lascia

lorganizzazione o ad esempio ai danni derivanti dalla difficolt degli individui a comunicare e condividere con altri le proprie esperienze

strettamente personale (quindi difficilmente condivisibile) fu arduo da raggiungere, ma nel momento in cui si arrivati al confronto delle varie esperienze per creare nuovi prodotti, si reso palese quanto la condivisione delle conoscenze rappresentasse un vantaggio per ognuno99. Queste le ragioni che hanno portato alla necessit di occuparsi della conoscenza e della sua gestione attraverso la creazione di architetture di knowledge management. Passiamo ora allanalisi vera e propria del mondo della gestione della conoscenza.

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Il caso Nice s.p.a. tratto da: AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo., ETAS, Milano, 2005, pag. 39.

CAPITOLO SECONDO CONOSCENZA AL LAVORO: IL KNOWLEDGE MANAGEMENT Comunicare lun laltro, scambiarsi informazioni natura; tener conto delle informazioni che ci vengono date cultura. W. Goethe

2.1

La gestione della conoscenza: alcuni concetti introduttivi

Il primo capitolo si concluso con laffermazione dellurgenza e della necessit di introdurre sistemi di gestione della conoscenza allinterno delle organizzazioni aziendali. Non stato per detto in che cosa consiste un sistema di knowledge management n tanto meno quali sono le sue implicazioni a livello dimpresa. Lobiettivo di questo capitolo pertanto quello di fornire una panoramica quanto pi possibile chiara e lineare in merito alle tematiche concernenti il knowledge management, senza la pretesa ovviamente di elaborare un approccio valido in assoluto e migliore di quelli che sono gi stati progettati100. Limpostazione che viene seguita in questo capitolo coerente con quanto trattato in precedenza: riteniamo che soltanto comprendendo le dinamiche di fondo della disciplina si possono sviscerare le sue problematiche e proporre delle soluzioni ad hoc. Descrivere e contestualizzare largomento pertanto fondamentale. La disciplina del knowledge management101 oggi pi che mai, una disciplina in fieri, mutevole e dinamica, che copre trasversalmente tutti gli aspetti dellessere e dellesistenza di unazienda, andando pertanto ad assumere la forma di scienza multidimensionale e dallo svolgimento irregolare. Le difficolt che si incontrano, infatti, nella trattazione di un argomento di questa portata concernono proprio la mancanza di definizioni universalmente accettate e di regole di implementazione da seguire autonomamente, ma soprattutto partono dalla consapevolezza che molti sono ancora gli studi in corso dopera e le problematiche da dover considerare e da dover affrontare. Inoltre, nonostante il knowledge management sia un fenomeno che gode ormai di una fama a livello internazionale e sia al centro delle attivit di molte aziende, una vera e propria determinazione e delimitazione ben lontana dallessere
100

Il capitolo prender in esame il concetto di gestione della conoscenza per poi passare allanalisi dell impatto che essa ha a livello operativo dazienda. Si conclude poi con lillustrazione dei punti di forza e le cause di un possibile insuccesso della nuova disciplina della nuova disciplina. Lintento quello di fornire una visione sistematica di quanto gi esiste in letteratura in merito al knowledge management, ma al contempo di illustrare aspetti peculiari della materia che non sempre emergono dagli studi teorici finora effettuati. 101 Dora in poi il termine knowledge management verr spesso abbreviato con la sigla KM.

data. E la natura stessa della disciplina a renderne difficile una formalizzazione efficace. Consapevoli, quindi, dellimportanza e al contempo della insufficiente armonia di questo settore di studio abbiamo deciso di procedere con un approccio che metta in evidenza dapprima le basi teoriche della disciplina per poi avanzare, nel terzo capitolo, con lillustrazione di una particolare visione del knowledge management. Detto questo occorre procedere ora con lanalisi di ci che si intende con il termine di knowledge management.

2.1.1 Cos il knowledge management? Una prima e seppur banale definizione di knowledge management potrebbe essere quella che parte dalla stessa traduzione letterale del termine. Esso indica il complesso processo di gestione della conoscenza, inteso come processo che consiste nellacquisire, registrare, distribuire e utilizzare le informazioni in ambito aziendale102. Ma knowledge management non soltanto questo. Un punto dinizio per cercare di spiegare in modo pi corretto in che cosa consiste questa nuova disciplina parte dallanalisi di una delle definizioni date da Karl Wiing in Liebowitz (1999): KM is the systematic, explicit, and deliberate building, renewal, and application of knowledge to maximise an enterprises knowledge-related effectiveness and returns from its knowledge assests.103 Altre definizioni sono poi succedute a quella di Wiing. Fra le pi significative ne ricordiamo alcune104. I. La societ di consulenza Ovum per KM intende la funzione di sviluppo e gestione delle risorse relative alle conoscenze tangibili (attivit di ricerca e sviluppo, brevetti, database dei clienti, dei fornitori e dei concorrenti)
105

intangibili

(skill,

esperienze,

competenze

delle

persone

inserite

nellorganizzazione) ; II. Il Gartner Group sostiene che il KM promuove un approccio integrato per identificare, catturare, recuperare, condividere, e valutare tutto il patrimonio informativo presente in unazienda. Questo patrimonio include i database, i documenti, le procedure ma anche le competenze e lesperienza presente nella testa dei singoli che vi lavorano. In base a tale definizione il Gartner Group ha intuito che la sfida principale per un KM efficace ed efficiente sar riuscire ad ottenere lintegrazione tra cultura e discipline comportamentali con le pi avanzate tecnologie disponibili in campo di ICT (Information and Communicatio Technology); Tale definizione tratta dal dizionario economico di Finanza e Mercati. Traduzione: il knowledge management la sistematica, esplicita e deliberata costruzione, applicazione e rinnovamento della conoscenza per massimizzare lefficacia della base conoscitiva di unazienda e i relativi benefici. In questa sede occorre anche ricordare come lo sviluppo teorico e concettuale del knowledge management ha avuto inizio nella prima met degli anni 90 a partire dagli Stati Uniti e dal Giappone. LEuropa ha poi importato questa teoria e la diffusione del KM ha generalmente sinora interessato aziende multinazionali. 104 Le definizioni che vengono riportate qui di seguito sono tratte da: BIANCHINI M., Essere innovativi nelle piccole e medie imprese, relazione sul knowledge management per la societ ItConsult, 2002. La moltitudine di definizioni qui fornite in merito al concetto di knowledge management non significa che esistono diversi significati dello stesso, ma che, a seconda degli specifici obiettivi di analisi, si vadano a valorizzare determinate variabili piuttosto che altre.
103 102

III. Secondo lo studioso Hibbard, il KM un processo per catturare tutte le competenze collettive residenti in ogni dove di unazienda (database, archivi cartacei e nelle teste delle persone) e distribuirle in ogni parte dellazienda stessa dove esse possono essere utilizzate per ottenere lottimizzazione produttiva; IV. Per lo studioso Petrash KM significa avere le giuste conoscenze nelle persone giuste al momento giusto in modo da poter prendere le migliori decisioni possibili; V. Leconomista Macintosh afferma che il KM comporta lidentificazione e lanalisi della conoscenza richiesta e disponibile, successivamente la pianificazione e il controllo delle azioni di sviluppo della conoscenza stessa (considerata come un bene unattivit o meglio un asset) e ladempimento agli obiettivi organizzativi; VI. ODell si limita ad affermare che il KM richiede un approccio sistematico per trovare, per capire e per usare la conoscenza al fine di creare valore per lazienda; VII. Una definizione un po pi completa la formula Beckman secondo cui il KM la formalizzazione di e laccesso a esperienze, conoscenze e competenze che creano nuove capacit, incoraggiano linnovazione, rendono le performance aziendali di un livello superiore e aumentano il valore per il cliente. Nonostante leterogeneit dei contributi teorici e la variet degli utilizzi delle pratiche di KM, occorre considerare come esista, ununica logica di fondo, ununica ratio che ha guidato e guida il pensiero degli autori e degli studiosi fin qui analizzati: il KM viene da tutti considerato un fenomeno complesso; un fenomeno in grado di rendere tangibile e materiale il patrimonio conoscitivo dazienda, simbolo per eccellenza dellimmaterialit dimpresa. Esso al contempo una strategia, una tecnologia e un prodotto: la risposta ad un problema aziendale complesso e interdisciplinare. Unaltro aspetto su cui vale la pena soffermarsi concerne ci che il KM non e non rappresenta106. Infatti, tra le difficolt che la stessa disciplina ha incontrato, ai suoi albori, nell'affermarsi come scienza a se stante vi fu la facile confusione con l'information technology107. Gli ultimi vent'anni sono stati caratterizzati dalla costante informatizzazione di tutte le attivit. I mezzi informatici hanno permesso la razionalizzazione del lavoro e la riduzione dei costi di gestione. Ma soprattutto hanno permesso l'accumulo, la gestione, l'indicizzazione e la distribuzione delle informazioni con una velocit e diffusione assolutamente inimmaginabili. In un primo momento questo sembrato sufficiente: i risultati erano buoni, il lavoro si svolgeva pi velocemente e le informazioni necessarie si reperivano con rapidit. Ad una analisi pi approfondita per ci si rese conto che ad essere organizzati erano soltanto i dati e le informazioni. L'esperienza maturata sul campo, la capacit di improvvisare e tutte quelle attitudini particolari che

Cos come per il primo capitolo era stato analizzato il concetto di economia della conoscenza e di non economia della conoscenza, anche nel caso del knowledge management ci sembrato opportuno fare tale precisazione. 107 Cfr. DE ANGELIS R., Creazione di conoscenza e processi aziendali, relazione sul knowledge management per la societ ItConsult, 2002.

106

permettono al soggetto di trasformare le informazioni in conoscenza e saggezza rimanevano a beneficio, per, del singolo lavoratore, che le portava con s nelle proprie esperienze lavorative108. Un patrimonio di abilit e competenze (e quindi valore aggiunto) che non entrava, dunque, a fare parte dell'azienda in maniera definitiva ma solo temporaneamente, nel periodo in cui il rapporto lavorativo con i soggetti esisteva. L'attenzione si quindi spostata dagli strumenti (information technology) verso le risorse umane che a diversi livelli costituiscono il patrimonio informativo di un'azienda. A questo punto la distinzione evidente, l'IT uno degli strumenti (forse il principale) che il KM utilizza per raggiungere i suoi obiettivi. Ironicamente si potrebbe affermare che nonostante sia stata lIT ad ispirare la rivoluzione della conoscenza, ci vogliono le comunit umane per poterla realizzare. Come dimostra lo schema nella pagina seguente. A conferma di quanto appena asserito potrebbe essere citato un esempio109.

L information Technology

Schema 1.2 Schema 1.2


uno strumento

Per il knowledge management


Che metodo

PER

Dallinfor mation Technology al Knowledge management. Fonte: nostro adattamento da TONCHIA S., TRAMONTANO A., TURCHINI F., Gestione per processi e knowledge management. Reti organizzative e nuove tecnologie: lazienda estesa alla conoscenza, IL SOLE 24 ORE, Milano, 2003, pag. 82 Prendiamo in considerazione la realizzazione di un call center come struttura di supporto telefonico ai problemi del cliente. In questambito, solitamente, loperatore telefonico accede alle informazioni estratte da una base di dati relativa ai clienti, le aggiorna secondo delle procedure di routine ben formalizzate e, inoltre, una lineare sistematizzazione dei suoi compiti assicura il trasferimento delle informazioni corrette al cliente. Questa burocratizzazione della conoscenza sul cliente risulta efficace per fornire un ottimo servizio, ma il contributo delloperatore in termini di apprendimento e di creazione di valore per limpresa molto limitato. Pertanto la realizzazione di un call center di questo tipo non pu essere considerata unattivit di KM, perch il suo obiettivo quello di migliorare processi e funzioni isolate, non quello di promuovere una trasformazione fondamentale dimpresa verso la creazione di valore economico e lo sviluppo della creativit.

2.1.2
108

Una breve storia della disciplina

Una definizione di ci che si intende per dati, informazioni, conoscenza, saggezza stato fornito nel paragrafo 1.2.1 109 Lesempio stato rielaborato da quanto asserito in: QUAGINI L., Business intelligence e knowledge management. Gestione delle informazioni e delle performances nellera digitale, FRANCO ANGELI, Milano, 2004

La conoscenza e lapprendimento sono temi che hanno sempre interessato luomo, fin dai bagliori della civilt110. La moderna storia del KM, o meglio, il concetto di KM cos come noi oggi lo intendiamo, ha inizio nel 1986 quando Karl Wiing, coniando il termine (vedi 2.1.1), ne introduce i fondamenti durante una conferenza allestita dallOrganizzazione Internazionale dei Lavoratori delle Nazioni Unite. A partire da questo momento il concetto cos formalizzato inizia ad interessare molti importanti aziende, soprattutto a carattere internazionale111. Nel 1989 a partire dalla Price Waterhouse si ha una prima diffusione ed integrazione del KM allinterno delle strategie di mercato delle aziende. Nel 1991 lHarvard Business Review pubblica il primo articolo (Nonaka e Takeuchi) dedicato alla disciplina e nel 1993 ancora Karl Wiing a dare alle stampe il primo libro (Knowledge Management Foundations). Nel 1994, anno del KM network, troviamo la prima conferenza sul KM, e linizio per le grandi aziende di consulenza di una prima offerta di servizi di gestione della conoscenza ai loro clienti. Da questo momento in poi il KM godr di unattenzione sempre maggiore da parte del mondo delle aziende, tanto da venire considerato indispensabile da molte societ che nella realizzazione delle infrastrutture necessarie alla sua implementazione hanno investito capitali ingenti. Dal 1986 ad oggi, abbiamo assistito ad una profonda evoluzione del KM. Tradizionalmente si distinguono due differenti cicli storici112: KM first generation, KM second generation.

KM first generation: una prima fase che tende a ridurre il knowledge management alla sua componente strumentale, linformation technology. Come analizzato in precedenza lIT sicuramente una componente importante dellintero processo ma di fatto non ne esaurisce tutte le potenzialit (vedi 2.1.1). In questo primo momento lobiettivo del knowledge management un obiettivo pragmatico: migliorare lefficienza dellorganizzazione esplicitando e mettendo in comune la conoscenza che ogni membro ha maturato nel corso del suo tragitto professionale. Gli investimenti si concentrano soprattutto sullo sviluppo dei mezzi per rendere veloce e semplice larchiviazione, la descrizione e la comunicazione di dati e informazioni. KM second generation: una seconda fase che si affiancata alla prima e che osserva la conoscenza dal punto di vista della sua organizzazione gerarchica113. Il ciclo della conoscenza non pu fermarsi, infatti, alla trasmissione di dati e informazioni, ma deve fare riferimento anche alle conoscenze e alla saggezza. Si rimanda al primo capitolo per ci che concerne il ruolo della conoscenza nel corso della storia. Anche in questo secondo capitolo si necessita di fornire un breve excursus storico in merito agli autori che hanno contribuito alla nascita della disciplina. Si tratta di un approccio che merita di essere trattato in modo distinto rispetto a quello delleconomia della conoscenza poich nel primo caso si fatto riferimento alla nascita di una nuova era e alle relative teorie economiche che lhanno accompagnata. In questo secondo caso si parla invece di gestione della conoscenza e pertanto di teorie a carattere manageriale ed organizzativo. Anche in questambito lapproccio il medesimo che nel primo capitolo: accanto ad una descrizione storica vengono affiancati i contributi teorici. Economia della conoscenza e KM sono le facce di una stessa medaglia (la risorsa conoscenza), di cui una analizza il livello macroeconomico e laltra si concentra su quello microeconomico. Pertanto pur essendo intimamente connesse e interdipendenti luna dallaltra in realt presentano differenze in termini di letteratura di riferimento e di logiche di fondo. 112 La classificazione del KM tratta da: http://it.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management#KM_First_ generation:_la_gestione_dell.27informazione 113 Si veda a proposito il paragrafo 1.2.1
111 110

La seconda fase del knowledge management si focalizza, pertanto, su come poter mettere a servizio di tutta lazienda le conoscenze professionali specifiche di ogni membro che ne fa parte. Questa logica spinge il KM a diventare una sorta di filosofia della collaborazione, di filosofia della condivisione negli ambienti di lavoro. Questi particolari cicli storici appena descritti sono stati accompagnati da un complesso e vasto insieme di studi che hanno caratterizzato e che caratterizzano tuttoggi le dinamiche della disciplina oggetto di analisi. La letteratura sul KM si divide in due grandi categorie: quella che riguarda la conoscenza in s e quella che fa riferimento al flusso di conoscenza114. Nel primo filone la conoscenza viene definita come insieme finalizzato di informazioni attraverso cui un individuo seleziona le azioni pi opportune a fronte di determinati stimoli esterni, basandosi sulle proprie categorie mentali e credenze. La seconda corrente di studi sul KM giunge invece a definire dei modelli normativi nel processo di gestione della conoscenza (che anchesso un processo di business) sottolineandone laspetto dinamico nel tempo, come memoria storica dellindividuo e dellorganizzazione. Conseguentemente i temi di ricerca riguardano: Lidentificazione delle fasi del flusso della conoscenza; Lindividuazione delle condizioni organizzative che possono supportare la fluidificazione del flusso della conoscenza. Allinterno di questa seconda corrente di pensiero115 (a differenza della prima, dove non ci sono studi significativi da menzionare) meritano di essere presi in considerazione almeno cinque diversi autori. Si fa riferimento al modello di Arrow (The economics of information, 1984), allo schema di Senge (La quinta disciplina, 1990), al contributo di Polanyi (The tacit dimension, 1966), agli studi di Davenport e Prusak (Working knowledge. How organizations manage what they know, 1998) ed infine al lavoro di Nonaka e Takeuchi (The knowledge creating company, 1991) che sar oggetto di analisi nel paragrafo successivo116.

Cfr. TONCHIA S., TRAMONTANO A., TURCHINI F., Gestione per processi e knowledge management. Reti organizzative e nuove tecnologie: lazienda estesa alla conoscenza, IL SOLE 24 ORE, Milano, 2003, pag. 81-89 Bisogna qui ricordare come sia nel primo filone di studi che nel secondo esistono molti altri contributi teorici rispetto a quelli presi in considerazione in questa sede. Si ritenuto per opportuno in questambito analizzare solo quelli pi importanti e coerenti con limpostazione del lavoro. Anche in questo caso gli autori che verranno citati sono stati ripresi da: TONCHIA S., TRAMONTANO A., TURCHINI F., Gestione per processi e knowledge management. Reti organizzative e nuove tecnologie: lazienda estesa alla conoscenza, IL SOLE 24 ORE, Milano, 2003 Nella prima categoria di studi descritta ricordiamo anche Grant, 1996; Spender, 1996, Tisana, 2000. 116 Il contributo di Nonaka e Takeuchi forse il pi significativo tra quelli appena citati, pertanto merita di essere trattato in modo pi dettagliato. Esso pu essere ancora considerato come uno dei modelli ispiratori delle moderne tecniche di knowledge management e anche ai fini del nostro lavoro esso rappresenta un valido punto dappoggio per la trattazione dellargomento. Ad esempio la classificazione di conoscenza riportata nel paragrafo 1.2.3 ripresa dai due autori. O anche il ciclo di vita della conoscenza che verr trattato in seguito si ispira in parte al seguente modello. Per questo motivo il loro contributo merita unanalisi pi approfondita.
115

114

In merito al contributo di Arrow emerge fra tutti il seguente aspetto: secondo lautore linformazione pu essere archiviata e schedata, ma per essere utile nelle decisioni deve essere recuperata. Inoltre, sostiene Arrow, molti sono gli studi psicologici sui limiti delle capacit percettivo-sensorie degli esseri umani e sui loro limiti come elaboratori di informazione. Ed proprio questo aspetto (la limitata capacit umana di acquisire e usare informazione) uno dei punti di debolezza di cui bisogna tener conto nellelaborazione di un sistema di KM117. Senge, teorico dellapprendimento organizzativo, ha avuto il merito di concepire e diffondere nella comunit imprenditoriale il concetto di learning organization, nella convinzione che la capacit di apprendere pi velocemente degli altri costituisca una delle fonti di vantaggio competitivo sostenibile nellodierno contesto economico118. Egli, consapevole del fatto che gestire la conoscenza significa essenzialmente apprendere dalla realt, distingue tra le seguenti categorie: Padronanza personale, ossia consapevolezza del lavoro svolto. Al pari di un artista, dobbiamo considerare la nostra opera come un prodotto dellingegno; Modelli mentali: imparare a conoscere, per poter cambiare le credenze profondamente radicate in noi che influenzano la percezione e condizionano il nostro agire; Visione condivisa: la forza che ci spinge a eccellere e a imparare per puro desiderio del nuovo; Apprendimento di gruppo: i membri della squadra partecipano al dialogo e alla discussione diminuendo i conflitti e incrementando la capacit del team; Pensiero sistemico: la disciplina che integra e rende coerenti le altre quattro, traducendole da teoria a pratica efficace. Nel pensiero di Poalnyi, invece, la vera conoscenza non pu essere formalizzata in regole o algoritmi, essa soprattutto conoscenza tacita. A partire dall'affermazione che noi sappiamo pi di quanto sappiamo dire lo studioso ungherese riconosce l esistenza di due dimensioni interdipendenti della conoscenza: la dimensione esplicita si fonda sempre su una dimensione tacita precedentemente interiorizzata. Nonostante la conoscenza possa indubbiamente essere sempre opportunamente articolata e spiegata, la dimensione esplicita include sempre anche quella implicita. Passiamo infine in rassegna il contributo di Davenport e Prusak. Gli autori considerano la conoscenza come un bene oggettivo, tangibile e liberamente scambiabile sul mercato. In questo contesto, il KM ha il compito di definire e di gestire linsieme delle regole che permettono di ridurre le barriere alla corretta codificazione e fruizione della conoscenza scambiabile tra persone di una stessa organizzazione o di aziende diverse. Facendo inoltre riferimento alla struttura concettuale dei sistemi di KM si possono individuare quattro modelli di governance informativa:

117

Arrow prende in considerazione anche altri aspetti come: la creazione di canali di informazione e il sistema dei prezzi inefficiente nel nostro sistema economico. Si rinvia ad altra sede per questi approfondimenti. 118 Il tema dellapprendimento organizzativo verr affrontato meglio nel terzo capitolo. A nostro avviso uno dei limiti della teoria di Senge quello di costruire un approccio parziale al KM. Questo aspetto verr analizzato meglio nel proseguo del lavoro.

anarchia informativa119; feudalesimo informativo120; federalismo informativo121; monarchia informativa122.

Dopo questa veloce panoramica in merito ad alcuni importanti studiosi di gestione della conoscenza doveroso descrivere il modello di Nonaka e Takeuchi. Il loro contributo ancora oggi considerato uno dei pi validi per ci che concerne la rappresentazione del ciclo di vita della conoscenza. Si vedr anche nel quarto capitolo, in sede di trattazione del caso di studio, come i rimandi alla teoria di KM dei due autori siano numerosi. Ecco perch dedicare un intero paragrafo al loro contributo alla materia della gestione della conoscenza.

2.1.3

Il modello di Nonaka e Takeuchi

La conoscenza tacita nasce contestuale, ma pu con le opportune trasformazioni - diventare altro. Piuttosto che essere uno stato stabile della conoscenza, dovrebbe essere considerata un momento di un processo che, nel corso del tempo, la trasforma, facendole perdere la sua unicit e contingenza. E forse anche la sua appropriabilit. Questa idea processuale della conoscenza viene in evidenza nella teoria della knowledge creating company, che fa capo a Nonaka e Takeuchi. Il modello si basa su due dimensioni relative alla creazione della conoscenza aziendale: - Dimensione ontologica: la conoscenza creata solo dagli individui. Pertanto la conoscenza organizzativa deriva dai processi di cattura, archiviazione, trasformazione e organizzazione della conoscenza prodotta dagli singoli123; Non si tratta di un vero e proprio modello, ma di una situazione che si presenta quando gli utenti non adottano nessun vero sistema di KM. Ogni individuo gestisce la sua conoscenza, in modo autonomo ed indipendente, secondo una propria personale concettualizzazione che non apporta nessun contributo formale alla conoscenza organizzativa. Davenport, riferendosi al caos informativo di Internet, afferma che lanarchia un meccanismo molto rischioso, in quanto gli individui che mantengono i propri silos informativi, gestiscono la conoscenza in modo autonomo attraverso punti di vista personali e condividono ed accedono alle sole informazioni che loro stessi credono importanti. Cos facendo, il quadro generale di gestione della conoscenza collettiva (descritto in Berners-Lee, 1989 come rete semantica) viene completamente perso, e la conoscenza diverge in pochissimo tempo; 120 Presenta una struttura totalmente distribuita, formata da gruppi completamente autonomi. Non esiste nessun controllo centralizzato di conoscenza, al contrario ci sono piccole comunit e leader che gestiscono le relazioni e la conoscenza locale in modo dinamico e innovativo [Watts e Strogatz, 1998]. Le modalit di integrazione e coordinamento tra i gruppi sono poche e si sviluppano in modo informale e autonomo 121 Presenta unarchitettura semi-centralizzata, formata da meccanismi e da procedure standard e condivise, che permettono ai singoli gruppi di scambiare conoscenza. Solitamente c un organo centralizzante che responsabile per le informazioni presenti in azienda e definisce le procedure e i modi attraverso i quali i membri dellorganizzazione hanno pi o meno autonomia gestionale. Una volta definiti i livelli di integrazione e le caratteristiche fondamentali del sistema, gli utenti sono piuttosto autonomi nel gestire la conoscenza locale nel modo che meglio soddisfa le loro esigenze e di scambiare saperi con altri gruppi attraverso meccanismi sia predefiniti dal centro, sia gestiti autonomamente 122 Presenta unarchitettura concettuale fortemente centralizzata, imposta da una funzione centrale che controlla la maggior parte delle conoscenze organizzative. La monarchia informativa considera le sacche di resistenza allutilizzo del sistema di KM e la persistenza di modelli concettuali autonomi, come errori di implementazione, o come resistenze locali al cambiamento.
119

- Dimensione epistemologica: evidenzia la distinzione tra conoscenza tacita ed esplicita124. Lo schema 2.2 mette proprio in relazione le dimensioni appena citate, individuando di fatto quattro diversi momenti nel processo di creazione della conoscenza125. Lobiettivo che gli autori si sono prefissati nellelaborazione del modello quello di mettere limpresa nella condizione di usare le conoscenze giuste, al momento giusto e nel posto giusto, nella convinzione che proprio la risorsa conoscenza a costituire linopinabile base per il conseguimento delle proprie finalit. In particolar modo lo schema rappresenta unastrazione dei processi che si applicano quotidianamente in azienda. Tali processi possono essere cos brevemente riassunti: la conoscenza esplicita viene utilizzata, applicata ed internalizzata dagli individui e quindi dallazienda ponendo in tal modo le basi per un suo successivo sviluppo attraverso la creazione di nuova conoscenza tacita. A sua volta la conoscenza tacita viene catturata e attraverso un processo di trasformazione viene resa trasferibile e comunicabile a tutti i livelli organizzativi. Anche in questo caso uno schema pu essere daiuto per la comprensione del processo126. Schema 2.2 DIMENSIONE EPISTEMOLOGICA Conoscenza esplicita La spirale della conoscenza Fonte: nostra elaborazione da: NONAKA

Combinazione

Esteriorizzazione

Conoscenza tacita

Interiorizzazione Socializzazione Individuale Di gruppo Organizzativa Interorganizzativa

DIMENSIONE

Per ulteriori approfondimenti si veda paragrafo 1.2.3 La distinzione tra conoscenza tacita ed esplicita stata gi trattata nel paragrafo 1.2.3 125 La dimensione ontologica contempla quattro diversi tipi di conoscenza: conoscenza individuale, conoscenza di gruppo, conoscenza organizzativa e interorganizzativa. La dimensione epistemologica considera invece la dimensione tacita ed esplicita della conoscenza. Dalla combinazione di queste variabili emerge una spirale di conoscenza che si compone di quattro momenti: combinazione, esternalizzazione, internalizzazione e socializzazione. Ognuno di questi verr analizzato meglio nel proseguo del lavoro. 126 Lintero paragrafo una sintesi di ci che Nonaka e Takeuchi hanno esaminato nel testo: The knowledge creating company, FREE PRESS, New York, 1991
124

123

Schema 2.2 La spirale della conoscenza Fonte: nostra elaborazione da: NONAKA I., TAKEUCHI H., The knowledge creating company, FREE PRESS, New York, 1991 Analizziamo ora in modo pi corretto lintero percorso appena citato. Esso si compone di quattro diversi momenti, come mostra lo schema 3.2: Socializzazione: rappresenta un momento di condivisione di conoscenza tacita fra persone che fanno esperienza comune dello stesso contesto127. In questa fase si verifica il passaggio da una conoscenza tacita allaltra tramite la condivisione non esplicita della conoscenza individuale; Esternalizzazione: il processo mediante il quale si esprime la conoscenza tacita attraverso concetti espliciti, in forma di metafore, ipotesi o modelli. E in questa fase che la conoscenza entra a far parte dellintera organizzazione uscendo dal guscio-individuo128;

Socializzazione

Esternalizzazione

Combinazione

Internalizzazione

La chiave per acquisire conoscenza tacita lesperienza condivisa, mancando la quale sarebbe difficile penetrare il processo di pensiero di altre persone. 128 E proprio lesteriorizzazione la chiave della creazione di conoscenza, perch crea concetti nuovi ed espliciti dalla conoscenza tacita. Uno dei sistemi per convertire la conoscenza tacita in conoscenza esplicita la sequenza metafora-analogia-modello. La metafora un modo di percepire un oggetto immaginandone simbolicamente un altro; lanalogia aiuta a capire lignoto attraverso il noto e a superare il divario che separa limmagine dal modello logico. In questo modo una volta creati i concetti espliciti possibile costruire dei modelli.

127

Schema 3.2 Il processo di creazione e di condivisione della conoscenza in azienda. Fonte: nostra elaborazione da: NONAKA I., TAKEUCHI H., The knowledge creating company, FREE PRESS, New York, 1991 Combinazione: un processo di sistematizzazione dei concetti, che consente di passare da una conoscenza esplicita ad unaltra129. E il momento in cui si organizzano le conoscenze esplicite in visioni e descrizioni sintetiche, pronte per essere trasmesse in modo strutturato; Internalizzazione: consiste nel tradurre concretamente la conoscenza esplicita in una base di creazione di conoscenza tacita. Essa viene trasmessa alle persone, con conseguente arricchimento individuale sulla base di una capitalizzazione delle conoscenze e successiva creazione di nuova conoscenza individuale130. questo tipo di trasferimento che consente realmente di chiudere il cerchio e di parlare di creazione di nuova conoscenza organizzativa, poich la nuova conoscenza diventata patrimonio aziendale si pone da base per esperire nuovi comportamenti. Il processo di creazione della conoscenza si compone pertanto di cinque fasi: 1. Condivisione di conoscenza tacita. E il momento in cui avviene nellorganizzazione la diffusione del patrimonio inesplorato di conoscenza degli individui131. Il processo pu avvenire solo attraverso rapporti diretti e collaborazioni in gruppi di lavoro;

Gli individui scambiano e combinano conoscenza avvalendosi di diversi strumenti come documenti, incontri, reti informatiche; inoltre la riconfigurazione delle informazioni attraverso lo smistamento o la categorizzazione pu condurre a nuove forme di conoscenza. 130 E un concetto legato a quello del learning by doing, cio dellapprendimento attraverso lazione. La conversione tanto pi facile quanto pi la conoscenza rappresentata in documenti e manuali che ne facilitino la trasmissione anche ad altri soggetti.

129

131

Il processo di creazione di conoscenza parte proprio dalla conoscenza tacita degli individui, perch lorganizzazione da sola non in grado di creare conoscenza. La base di conoscenza dellazienda costituita dalla conoscenza dei dipendenti.

2.

Creazione di concetti, che il momento successivo alla condivisione, in cui si soddisfa lesigenza di articolare e strutturare quanto condiviso, rendendolo trasferibile in modo pi semplice;

3.

Giustificazione di concetti. E il momento in cui il concetto creato durante la fase precedente viene giustificato, ovvero si decide se esso veramente degno di essere perseguito. E la fase di razionalizzazione completa, dellidentificazione di un percorso innovativo;

4.

Costruzione di un archetipo. Una volta giustificati, nella quarta fase, i concetti vengono convertiti in archetipi, che possono prendere la forma di un prototipo, di uno schema operativo, di un valore di corporate, di un sistema di gestione innovativo o di un prototipo, che dia concretezza alla nuova conoscenza cos che possa essere possibile la sua implementazione e diffusione aziendale;

5.

Inter-livellamento di conoscenza: una fase di cross-fertilization in cui la conoscenza creata allinterno di una divisione viene trasferita verso una popolazione sempre pi ampia, per giungere fino ai livelli interorganizzativi e infine alle componenti esterne (clienti, fornitori,).

Il processo descritto da Nonaka e Takeuchi un processo che non ha un reale inizio e una effettiva fine. In una organizzazione basata sulla conoscenza descrive, infatti lintrinseco funzionamento di tutte le sue evoluzioni. Inoltre, sostengono gli autori, il processo di per s non garanzia di creazione di nuova conoscenza, ma pone le basi affinch questo avvenga. Infatti il ciclo pu essere percorso pi volte fino a che la conoscenza prodotta non quella adeguata e quindi effettivamente riutilizzabile. Un ultimo aspetto rimane ancora da analizzare. In questo modello le condizioni per uninterazione agevole delle persone sono dovute al contesto sociale ed organizzativo di riferimento che pu facilitare o veicolare il processo di creazione e condivisione della conoscenza. Il contesto (ba) reagisce attivamente come parte dellattivit cognitiva di uomini e organizzazioni. Ma il ba non si limita a rendere unica la conoscenza che contiene, esso anche una matrice attiva che sviluppa la conoscenza tacita degli individui traducendola in conoscenza dellorganizzazione. I contesti organizzativi possono favorire diversi tipi di atteggiamento: Accaparramento della conoscenza: la creazione e lo scambio di conoscenza sono lasciati allintraprendenza individuale senza alcuno strumento di supporto; Scambio di conoscenza: esistono strumenti che facilitano linterazione individuale e inoltre la formazione dei gruppi tende a far prevalere un atteggiamento allo scambio, ma non alla sua integrazione e trasferimento a tutta lorganizzazione; Crescita in comune: sono previsti strumenti che facilitano i processi di distribuzione della conoscenza e di integrazione del gruppo nellambiente organizzativo; Condivisione della conoscenza; siamo di fronte ad un contesto che stimola lapplicazione e linternalizzazione delle conoscenze attraverso processi di crescita individuale e sociale.

Lorganizzazione deve, dunque, fornire strumenti di indirizzo della conoscenza che consentano ad ogni dipendente di percepire il processo di condivisione e trasferimento della stessa come parte integrante della propria attivit132. Nonaka e Takeuchi suggeriscono inoltre lo stile di management e la struttura organizzativa che favorisce la creazione di conoscenza. Il tradizionale modello top-down e il consueto modello bottom-up, risultano entrambi incapaci di alimentare linterazione dinamica necessaria alla creazione di conoscenza organizzativa. Il modello top-down concepisce la creazione di conoscenza entro i confini dellelaborazione delle informazioni. Il vertice riceve dalla base informazioni semplici e selettive, che utilizza allo scopo di creare pianificazioni e ordini e che, alla fine, restituisce alla base. Linformazione elaborata attraverso una divisione del lavoro che lascia al top management il compito di creare i concetti di base e, ai membri in posizione gerarchica inferiore quello di implementarli. I concetti elaborati al vertice diventano le condizioni operative per i manager intermedi, che scelgono gli strumenti per realizzarli. Lassunto implicito, retrostante a questo modello tradizionale di organizzazione quello per cui solo il top management in grado di creare conoscenza e ne ha il diritto. La conoscenza creata dal vertice esiste al solo scopo di essere elaborata o realizzata, e rappresenta quindi un mezzo e non un fine. Questo modello di management, dunque, ostacola le modalit di conversione della socializzazione e dellesteriorizzazione. Nel modello bottom-up, invece, ai principi della gerarchia e della divisione del lavoro, viene opposto quello dellautonomia. In luogo di una conoscenza creata e controllata dal vertice viene posta una conoscenza creata e anche controllata dalla base. Lorganizzazione bottom-up piatta e orizzontale, leliminazione della gerarchia e della divisione del lavoro riduce la distanza fra il vertice e la base. Il top management d pochissimi ordini ai dipendenti della line, i quali operano preferibilmente da soli, come attori indipendenti e separati. Il principio operativo lautonomia e non linterazione, ecco perch questo modello limita le modalit della combinazione e dellinteriorizzazione. Per lenfasi che pone sullautonomia, complica estremamente la diffusione e la condivisione della conoscenza nellorganizzazione. Considerati gli ostacoli che i due tradizionali stili di management pongono al completo sviluppo del modello, gli autori considerano una terza possibilit, che non muove dallalto o dal basso, ma dal centro dellorganizzazione. Il termine usato per descrivere questo stile di management middle-up-down. Il soggetto creatore di conoscenza rappresentato da manager intermedi, che agiscono attraverso un processo di conversione a spirale che coinvolge sia il vertice, sia i dipendenti della line; i manager intermedi si trovano allintersezione dei flussi informativi verticali e orizzontali dellimpresa. Nel modello middle-up-down, il top manager crea la vision dellazienda, mentre il manager intermedio sviluppa concetti comprensibili e attuabili dai dipendenti della line; la visione del top management si Il modello di Nonaka e Takeuchi non esaurisce qui la propria valenza. Esso va a considerare altri aspetti come quelli concernenti gli ostacoli e i requisiti preliminari per limplementazione di un processo
132

concretizza attraverso concetti di business o di prodotto a medio raggio. Nel far questo i manager intermedi sintetizzano la conoscenza tacita immagazzinata dal vertice e dalla linea e la rendono esplicita incorporandola in tecnologie, prodotti e programmi. Secondo Nonaka e Takeuchi questo lo stile di management che meglio riesce a supportare la creazione di conoscenza allinterno delle aziende133.

2.2 Le implicazioni per lassetto dimpresa Quando si parla di KM non si pu prescindere dallanalisi delle variabili organizzative fondamentali che in esso sono coinvolte: risorse umane, organizzazione, tecnologia e creazione di valore. Esse hanno subito un profondo mutamento con lavvento del capitalismo cognitivo e del knowledge management, cambiamento del tutto obbligato essendo di fatto controproducente restare ancorati ai tradizionali confini posti dal vecchio sistema economico. Nella Knowledge Era solo chi sa approcciare, catturare, codificare, archiviare, indicizzare, gestire, distribuire, condividere e alimentare la conoscenza, modellandola sulle proprie esigenze e veicolandola sapientemente nei processi della propria organizzazione vince la sfida competitiva. Solo chi sa realizzare nel modo corretto il proprio progetto di knowledge management, destinato ad affermarsi a discapito di coloro che non sanno dare il giusto valore alla conoscenza134. Ne deriva che le imprese che intendono utilizzare pratiche di knowledge management, orientate ai risultati e rispondenti alle esigenze strategiche imposte dal mondo esterno, devono puntare su di una pianificazione che consideri almeno quattro aspetti rilevanti dellassetto dimpresa135. Come mostra la figura 5.2. Le variabili da gestire concernono: Le risorse umane. Introdurre un sistema di KM implica dei profondi cambiamenti nelle dinamiche di gestione delle risorse umane: con esso si affacciano sul palcoscenico dimpresa nuovi ruoli e nuove competenze; Le dinamiche organizzative: le vecchie strutture burocratiche mal si addicono ad un sistema che richiede flessibilit e coordinamento. Si necessita invece di processi innovativi e apertura al cambiamento; La tecnologia: lo strumento essenziale che mette le persone in condizione di condividere

di creazione e di condivisione della conoscenza. Si rinvia ad altra sede per la trattazione di questi argomenti. 133 Nel quarto capitolo si vedr come molti degli aspetti appena citati troveranno pratica applicazione nel caso di studio oggetto del presente elaborato. 134 Cfr. RULLANI E., Leconomia della conoscenza, CAROCCI, Roma, 2004, pag. 10 135 Lelenco che segue frutto di una nostra elaborazione di quanto presente nel sito: microsoft.com/italy/dns/pract_know2.html.

le attivit allinterno di strumenti conoscitivi; La creazione di valore: le tradizionali leve di generazione di valore hanno lasciato il posto a nuovi fattori strettamente connessi alla risorsa conoscenza.

Creazione di valore

Tecnologia

Risorse Umane

Organizzazione

Le del Km Fonte: nostro adattamento da: www.microsoft.com/italy /mdns/pract_know2.html

Schema 4.2 dimensioni

E evidente a questo punto il carattere multidisciplinare sopra accennato del knowledge management. Introdurre sistemi di gestione della conoscenza, sostiene lIng. Giuseppe dImporzano, amministratore delegato e direttore generale di Sadi Spa, significa ottimizzare il presente per preparare il futuro, dove ottimizzazione del presente indica la creazione delle condizioni affinch persone preparate, tecnologie davanguardia e eccellenza dellorganizzazione possano contribuire allaccrescimento del valore dimpresa (risultato futuro)136. Analizziamo ora ognuna di queste variabili in modo pi dettagliato137.

2.2.1

I knowledge Workers

Il lavoro sta cambiando. Esso diventato nella maggior parte dei casi lavoro cognitivo, in cui le risorse umane non trasformano pi la materia prima, ma generano conoscenze innovative che con il loro impiego saranno usate per trasformare la materia in utilit e valore per il cliente. Il settore dei knowledge workers raccoglie ad oggi oltre il 25% della forza lavoro di settori come servizi finanziari, high tech, sanit, industria farmaceutica, media e intrattenimento. Si tratta, inoltre, di lavoratori presenti a qualsiasi livello organizzativo, dalle vendite alla direzione aziendale.

Cfr. AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo., ETAS, 2005, pag. 69. 137 Dopo unimpostazione prettamente teorica proposta nel primo paragrafo, abbiamo deciso di valutare ed analizzare limpatto che le pratiche di KM hanno addotto allinterno delle organizzazioni.

136

Drucker sostiene che i knowledge workers rappresentano la risorsa pi vitale delle aziende del 21 secolo. Ma che cosa si intende con il termine Knowledge worker138? E soprattutto cosa fanno i knowledge workers in azienda? I knowledge workers sono i lavoratori che operano convertendo le informazioni in sapere, usando le proprie competenze e interagendo con specialisti di processi di comunicazione e IT139. Insomma sono i veri artefici dellimplementazione di un sistema di KM140. Tuttavia essi sono anche la categoria di individui pi difficile da definire e da dirigere e richiedono modalit di gestione differenti per migliorarne i risultati e aumentarne la produttivit. Il loro mestiere quello di pensare sostiene Drucker, il che implica una complessit e una responsabilit mai riscontrati prima. Come si pu vedere dalla figura 5.2. il ruolo del knowledge worker abbraccia una molteplicit di aspetti141. Principali responsabilit del KW
Ruolo tecnologico: del Ruolo innovativo: dei Ruolo di processo: dei Ruolo comunicazione: Responsabile del di

Responsabile funzionamento

Responsabile

Responsabile processi di KM

contenuti in termini di qualit utilit e

operativo del sistema

marketing di servizio

Schema 5.2: I quattro ruoli principali del knowledge manager Fonte: nostra elaborazione da CASTELLI P., Cercasi knowledge manager. Ruoli e competenze per la gestione della conoscenza, Economia e Management, n. 1, 2003 Ruolo tecnologico: il Knowledge worker (in questo caso IT expert) responsabile del funzionamento operativo del sistema di KM, cura la gestione e il costante aggiornamento delle infrastrutture IT per il KM e le eventuali applicazioni di supporto; Ruolo innovativo: essendo il responsabile dei contenuti che vengono elaborati egli deve assicurare che il sistema di KM sviluppi e contenga conoscenza di qualit e soprattutto che essa sia utile allintera
138 139

Il termine knowledge worker verr spesso abbreviato con la sigla KW Tale definizione tratta da QUAGINI L., Business intelligence e KM, ANGELI, Milano, 2004, pag. 160 140 Basti pensare che un buon sistema di KM dipende per un 80% dal cambiamento delle persone e della cultura aziendale 141 Il ruolo del KM frutto di una rielaborazione di quanto sostenuto in: AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo., ETAS, 2005, pag. 181. Oltre al ruolo del knowledge manager sarebbe interessante comprendere quali sono le competenze, le conoscenze e le capacit che un lavoratore della conoscenza deve possedere. In genere, ma ancora gli studi sono in corso dopera, il knowledge manager deve avere conoscenze di IT, lingue straniere, forte consapevolezza della propria impresa e del settore di appartenenza, e ovviamente conoscenza delle risorse umane con cui lavora. A livello di capacit si identificano quella di comunicazione e ascolto, di analisi e sintesi, di rapporti interpersonali. Le attitudini alla copertura del ruolo concernono invece: entusiasmo, motivazione, curiosit, flessibilit, innovazione.

organizzazione e continuamente aggiornata. In questo senso il knowledge manager deve svolgere unopera di redazione, o perlomeno di traduzione, della conoscenza grezza per renderla comprensibile e utile allinterno dellimpresa; Ruolo di processo: il knowledge manager chiamato a definire e gestire le procedure di creazione, contribuzione, raccolta, utilizzo, diffusione e valorizzazione della conoscenza; Ruolo di comunicazione: ovvero di continua promozione del KM allinterno dellorganizzazione attraverso piani di comunicazione ed eventuali piani di change management 142. Oltre agli aspetti appena delineati, quando si parla di knowledge worker non si pu non fare riferimento alla piramide dellorganizzazione intelligente di Choo Chun Wei raffigurata nello schema 6.2, la quale mette in luce i protagonisti di un sistema di KM143. Lo schema di Choo Chun Wei del 1995 identifica quattro figure professionali allinterno di un sistema di KM144: Schema 6.2 La piramide dellorganizzazione intelligente. Fonte: nostra elaborazione da

DO
UTENT
INFORMATION EXPERT BOTTIN A. Il knowledge management, 2002 Gli esperti del dominio (domain experts) sono coloro che creano ed utilizzano la conoscenza. La loro Il change management definito anche "gestione del cambiamento" ed abbraccia tutte quelle attivit correlate alla consulenza ed alla messa in opera di nuove risorse finalizzate al cambiamento organizzativo di un'azienda che ha necessit di svecchiarsi e dare un'impostazione moderna e adeguata ai tempi. Anticipiamo fin da subito che la tassonomia KM-change management, a nostro avviso, non sempre deve essere rispettata: un sistema di gestione della conoscenza non implica necessariamente un cambiamento nellassetto dimpresa, anzi molto spesso tende ad impattare il meno possibile da questo punto di vista. Come si vedr meglio nei capitoli 3 e 4. 143 Per completezza dinformazione si riporta anche lo schema dellorganizzazione intelligente di Choo Chun Wei, in quanto costituisce un importante contributo alla disciplina. In realt il modello non a nostro avviso pienamente corretto poich pretende di individuare a priori le figure che intervengono nellimplementazione di un sistema di knowledge management. Come si vedr meglio nel quarto capitolo (in sede di descrizione del sistema iKnow) i soggetti promotori ed utilizzatori del sistema cambiano da caso a caso e pertanto non si pu procedere con una loro definizione aprioristica. Ricordiamo inoltre come con il termine di organizzazione intelligente si intenda unorganizzazione che sa che al centro dei propri risultati c la valorizzazione della mente di chi ne realizza consapevolmente i processi. 144 Cfr. http://siba2.unile.it/sinm/4sinm/interventi/sinmingo.html
142

IT EXPERT

principale attivit assicurare l'efficacia dell'intera organizzazione attraverso l'innovazione, l'adattamento e l'apprendimento. Gli esperti dell'informazione (information experts) sono coloro che organizzano la conoscenza in schemi e strutture per facilitarne l'accessibilit, aumentarne il valore e favorirne l'utilizzo. Gli esperti della tecnologia dell'informazione (IT experts) sono coloro che creano e gestiscono le infrastrutture al fine di favorire i processi di elaborazione e scambio della conoscenza. Il loro ruolo quello di assicurare l'efficienza dell'intero processo. Al centro della piramide dobbiamo invece posizionare l'utente-cliente "come massimo esperto del dominio, il cui interesse preminente consiste nel separare la gestione dell'informazione da quella della tecnologia dell'informazione, affinch non venga perduta la chiarezza degli obiettivi del sistema, che quella di fornire l'informazione all'utente affinch questa divenga conoscenza" . Terminata lanalisi delle figure e dei ruoli che intervengono in un sistema di KM rimangono per da sciogliere alcuni altri nodi. Uno di questi pu essere efficacemente sintetizzato dalla seguente domanda: dove si collocano allinterno dellorganigramma i knowledge workers145? Le soluzioni pi frequentemente adottate inseriscono il knowledge manager o nei sistemi informativi oppure nellambito delle R.U. Talvolta per altre possibilit sono legate alla funzione aziendale in cui nato il KM o che per prima lo ha utilizzato, per esempio la R&S oppure il marketing. Infine una terza possibilit che viene spesso caldeggiata quella di avere ununit di staff a s stante, a supporto direttamente della Direzione generale146. Laspetto per forse pi interessante da analizzare in merito alla gestione delle risorse umane nei sistemi di KM costituito dalla nascita di un nuovo ruolo dirigenziale: quello del Chief Knowledge Officer (Cko147). Egli non altro che il top-manager della conoscenza, un manager nuovo che deve possedere parecchie qualit148, e che deve saper gestire un processo e una risorsa alquanto intricati. Secondo Lester Thurow149 la storia recente di imprese americane che hanno perso delle grandi

Cfr. AZZRITI F., MAZZON P. Il valore della conoscenza, ETAS, Milano, 2005, pag 182 Unaltra interessante domanda alla quale sarebbe utile rispondere : Come si gestiscono i knowledge workers? La strategia di H.R. prevista nel caso di KM prevede una serie di passi che vanno seguiti nella procedura: priorit e massima attenzione nelle fasi di selezione ed assunzione del personale (valutazione delle qualit della persona, attitudine, personalit), particolare importanza nellapprendimento/training dellazienda (inserimento nel contesto aziendale, possibile affiancamento a persone che sono da pi tempo in azienda), processo di responsabilizzazione, maggiore autonomia (Il KW ha la responsabilit di portare avanti determinati compiti, gli vengono date fiducia e autonomia), revisione della performance e sistema di incentivi (il lavoro del KW viene monitorato, analizzato, e se la performance buona lindividuo premiato, se la performance cattiva lazienda effettua una revisione per capire le problematiche ed aiutare cos lindividuo a migliorare il proprio rendimento). 147 Cfr. AZZRITI F., MAZZON P. Il valore della conoscenza, ETAS, Milano, 2005, pag 180 148 Egli sostenitore della conoscenza e dellapprendimento; progettista, implementatore e capo squadra di uninfrastruttura della conoscenza; il primo collegamento tra fornitori esterni di informazioni e conoscenze; il fornitore di input fondamentali nella creazione di conoscenze; il trascinatore nella costruzione e nellimplementazione di unarchitettura della conoscenza; un esperto in alcuni aspetti fondamentali della KM come la creazione, la disseminazione e lapplicazione di conoscenza; un profondo conoscitore di pratiche di KM e di innovazione tecnologica; Competente in discipline come lICT, il BPR (Business Process Reengineering ovvero Gestione del Cambiamento Organizzativo) e soprattutto in KM. 149 THUROW L., Help wanted: a chief knowledge officer, in: www.fastcompany.com/magazine/78 /helpwanted.html,gennaio 2004
146

145

opportunit (come Polaroid, Apple, etc..) dimostra che, laddove manca un Cko riconosciuto manca anche il presupposto per sconfiggere linevitabile declino. Lesempio che Thurow adduce per spiegare questa affermazione quello di Gates: secondo leconomista americano il magnate Gates il prototipo del Cko, in quanto ha passato le redini aziendali a Steve Ballmer e ha tenuto per s la missione di architetto della Microsoft al fine di prevedere come le emergenti tecnologie software potranno dialogare tra di loro ed essere inserite in modo standard allinterno delle imprese. Focalizzarsi su questa scelta e non sulla corsa allimpresa, determiner il successo o il fallimento di Microsoft. Un ultimo aspetto rimane ancora da considerare: nellimplementazione di sistemi di KM bisogna tenere necessariamente in considerazione il fattore cultura organizzativa. La creazione di una knowledge culture significa occupare lo spirito dei lavoratori con una logica di condivisione della conoscenza e rendere continuamente obsolete le proprie acquisizioni, anche quelle di comprovato successo per fare in modo che si venga a creare un ambiente di incertezza che spinga lorganizzazione alla ricerca di nuove conoscenze oltre i propri confini. Vedremo, infatti, che le resistenze culturali rappresentano forse il maggiore ostacolo nellimplementazione di sistemi di knowledge management. Affinch questo non avvenga, indispensabile avviare un processo di maturazione culturale dei dipendenti secondo due direzioni: 1) Diffondere una cultura Knowledge sharing; 2) Incentivare la creazione di nuova conoscenza. Esemplificativo a riguardo il caso Riello. Lintroduzione di sistemi di KM nellazienda significato primariamente attenzione alle persone: lintera organizzazione stata trasformata in un team di persone che collabora in maniera eccellente e che interscambia informazioni e conoscenze in maniera continua. La creazione di una cultura della condivisione della conoscenza sta portando al raggiungimento di grandi risultati150.

2.2.2

La Learning Organization

I cambiamenti in atto nella gestione delle risorse umane che sono stati appena descritti sono soltanto una piccola parte di una trasformazione ben pi profonda, che riguarda lessenza stessa dellorganizzazione dimpresa. I vecchi giganti dellera industriale Exon, General Motors, Ford,- cedono il passo ai nuovi colossi del capitalismo cognitivo: Disney, Microsoft, Sony. Nel 2050 baster il 5% della popolazione adulta per gestire e far funzionare i settori produttivi tradizionali. Fattorie, fabbriche e uffici quasi completamente privi di personale saranno la norma di ogni paese. Lindustria dellesperienza destinata a dominare. Le idee, limmaginazione e la conoscenza sono i principali generatori di ricchezza151. Hamel afferma che la discriminazione non corre tra vecchie e nuove aziende e neppure tra aziende dot.com e imprese dellera industriale, bens tra coloro che sono in grado di introdurre profonde innovazioni e coloro che non lo sono. Ci che fa la differenza non sono le tecnologie o il nuovo prodotto, ma la capacit di introdurre innovazioni incrementali nei modelli di business. Nokia ne la testimonianza: il suo successo non risiede tanto nella sua superiorit tecnica quanto nella sua capacit di immaginare il futuro. Questa breve introduzione lascia intendere un concetto chiaro e definito: le organizzazioni sono cambiate, nella forma e nella sostanza, adeguandosi di fatto a quello che risulta essere il moderno capitalismo cognitivo.

150 151

Cfr. AZZRITI F., MAZZON P. Il valore della conoscenza, ETAS, Milano, 2005, pag 55. SALVEMINI S., da una conferenza su Il trentino: Silicon valley della conoscenza, 2003

Proponiamo ora uno schema che illustra le principali differenze organizzazione operante nella Knowledge Era. Variabili Azienda tradizionale Obiettivi centrati sullazienda, con difficolt di ottenere feed back dal Focus strategico cliente Produzione interna integrata, con difficolt di gestire la gamma e le Focus produttivo personalizzazioni di prodotto Forma organizzativa Risorse umane Informazione Fonte di reddito Integrazione tra i vari processi produttivi e aziendali interni Fonte di costi Strumento di controllo Tangibiles (moneta)

tra lazienda tradizionale e la nuova Knowledge company Obiettivi centrati sulla trasmissione e condivisione di conoscenza verso il cliente e gli altri attori della filiera Integrazione dei processi produttivi verso lesterno, supportata da condivisione di vision e strategia Integrazione completa dei processi, supportata da condivisione di vision e startegia Fonte di reddito Strumento di comunicazione e risorsa Intangibiles (idee, apprendimento, R&S)

Tabella 1.2 Comparazione tra azienda tradizionale e knowledge company Fonte: nostro adattamento da TONCHIA S., TRAMONTANO A., TURCHINI F., Gestione per processi e knowledge management. Reti organizzative e nuove tecnologie: lazienda estesa alla conoscenza, IL SOLE 24 ORE, Milano, 2003, pag. 209 La tabella mostra le principali trasformazioni che sono avvenute e che tuttora stanno avendo luogo allinterno delle aziende152. I dati non hanno bisogno di molte spiegazioni: le nuove knowledge companies non hanno nulla a che vedere con il passato, n in termini di obiettivi strategici e produttivi (che da un forte accentramento sul processo produttivo interno allazienda sono evoluti in obiettivi di conoscenza proiettati anche fuori dallazienda); n in termini di creazione di valore, che non pi focalizzato sugli aspetti tangibili dimpresa ma sugli elementi immateriali della stessa. E nata insomma una nuova organizzazione dimpresa; unorganizzazione che non accetta pi il modello del comanda e controlla, ma che crede che la creativit e liniziativa individuale siano molto pi importanti dellomogeneit e della conformit. E nata insomma quella che viene comunemente chiamata Learning Organization: unorganizzazione che stimola le singole risorse a donare il proprio sapere, incoraggiandole ad apprendere e a trasformare le conoscenze individuali in conoscenze organizzative. La sfida della Learning Organization non quella di forzare ad adattarsi al modello delluomo organizzativo, ma quella di costruire un sistema abbastanza flessibile tale da valorizzare la conoscenza di ciascuna persona e garantire che le esperienze e le conoscenze individuali siano messe a disposizione dellintera organizzazione. Ne deriva che attraverso il concetto di Learning Organization, che le aziende dovrebbero individuare la via di sviluppo, una via impostata sulla capacit di combinare il saper fare, legato alla storia e allesperienza della singola azienda, con il dover fare, legato allesigenza di restare su un mercato in rapida evoluzione. Vediamo meglio quali sono gli elementi caratteristici di un sistema di KM che spingono unorganizzazione a diventare unorganizzazione che apprende. In correlazione allo schema sopra Altre informazioni in merito ai cambiamenti avvenuti allinterno delle organizzazioni sono state trattate nel primo capitolo, nel paragrafo1.1.4
152

delineato in merito alle funzioni del knowledge worker possiamo dire che il KM si compone di quattro elementi fortemente correlati fra loro e che coinvolgono sistematicamente tutti i livelli dimpresa (schema 7.2)153: il monitoraggio top-down delle attivit relative alla conoscenza; la creazione e il mantenimento della infrastruttura di conoscenza; il rinnovamento, lorganizzazione e la trasformazione dei knowledge asset; lutilizzo dei knowledge asset per la realizzazione del valore.

Massimizzazi
Schema 7.2: Le
Funzioni di governo: monitoraggio e incentivazione delle attivit legate alla conoscenza Funzioni di staff: costruzione e aggiornamento dellinfrastruttura relativa alla conoscenza

quattro aree del KM


Realizzazione del valore della conoscenza: diffusione e applicazione dei knowledge asset Funzioni operative: creazione, rinnovamento, costruzione e organizzazione dei knowledge asset

Fonte: MASSA M., MERLINO P., PULIAFITO P., KM e vantaggio competitivo, Sviluppo e Organizzazione, n. 173, maggio-giugno 1999

La creazione di una struttura che aiuti e faciliti la realizzazione delle attivit appena illustrate ha portato all'ideazione del concetto di "learning organization": un'organizzazione in grado di gestire la propria base conoscitiva, coordinando i flussi di conoscenza in modo da massimizzare il valore delle informazioni che genera e acquisisce. Per meglio definire il concetto di learning organization occorre fare riferimento al contributo di Peter Senge154, uno dei padri fondatori della materia. Egli sostiene che: Le organizzazioni che apprendono sono quelle nelle quali le persone aumentano continuamente la loro capacit di raggiungere i veri risultati cui mirano; nelle quali si stimolano nuovi modi di pensare orientati alla crescita; nelle quali si lascia libero sfogo alle aspirazioni collettive, e nelle quali, infine, le persone continuano ad imparare come si apprende insieme. Ma quali sono i punti fermi delle organizzazioni che apprendono? Da pi parti si sostiene che esistano cinque elementi distintivi attorno ai quali coagulare il profilo dellorganizzazione che sa fare apprendimento organizzativo155 (schema 8.2).

Cfr. AZZRITI F., MAZZON P. Il valore della conoscenza, ETAS, Milano, 2005, pag 180 Un breve accenno allautore stato trattato nel paragrafo 2.1.2 Crescere in conoscenza 155 Cfr. QUAGLINO G.P., GHISLIERI C., La leadership per lapprendimento, Sviluppo e Organizzazione, n. 198, luglio-agosto 2003, pag. 37 - 47
154

153

Riflettere sulla storia e apprendere dallesperienza

Ottimizzare la condivisione delle informazioni

Schema 8.2 Lorganizzazione che apprende Fonte: QUAGLINO G.P., GHISLIERI C., La leadership per lapprendimento, Sviluppo e Organizzazione, n. 198, luglio-agosto 2003, pag. 37 - 47 Crescere in conoscenza: lapprendimento opportunit per acquisire nuove conoscenze ed ritenuto indispensabile per puntare alleccellenza; Ottimizzare la condivisione delle informazioni: condividere le informazioni significa apprendere dagli altri e veicolare i propri saperi attraverso lorganizzazione, Fondare lazione sulla partecipazione

Orienta

Fondare lazione sulla partecipazione: la Learning Organization si basa sul coinvolgimento di diversi attori, sulle relazioni tra individui, sullatto quotidiano di apprendere; Orientarsi allinnovazione attraverso la trasformazione: il cambiamento conditio si ne qua non per parlare di apprendimento organizzativo. Nulla pi permanente del cambiamento diceva Eraclito. Riflettere sulla storia e apprendere dallesperienza: la storia di unimpresa sicuramente importante come base di partenza per capire linsieme dei processi che rendono possibile lutilizzo dellesperienza pregressa. Arrivati a questo punto lecito per porsi una domanda: esiste unorganizzazione universalmente valida atta a supportare processi di gestione della conoscenza156? Secondo Beckman no, anche se ovviamente esistono alcuni fattori che potrebbero agevolare lo svolgimento del processo: alti rendimenti; alta attenzione al cliente; propensione al miglioramento; guida alleccellenza; alta flessibilit e adattabilit; alti tassi di competenze e conoscenze; alti tassi di apprendimento e di innovazione; strutture innovative di ICT; autodirezione; competenze di valore e distribuzione della conoscenza; learning organization insomma. In altre parole il KM funziona solo se viene portato dentro ai processi aziendali e se non tenuto come una funzione separata agli stessi. Tutti gli interventi di KM tendono ad individuare per ogni fase dei processi produttivi le corrispondenti attivit di gestione della conoscenza prodotta in quella fase o necessaria per svolgerla157. Ad esempio per la progettazione e sviluppo di prodotti e servizi le soluzioni di KM sono in grado di offrire metodologia per condividere le idee e focalizzare le best practise di progettazione; per lo sviluppo del personale il KM valorizza le abilit e le competenze degli impiegati offendo formazione e migliorando la motivazione,. Quando si parla di learning organization e delle caratteristiche che le nuove aziende knowledge based devono possedere, il riferimento alla coerenza dei sistemi di KM con i processi aziendali

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Nostra elaborazione da: PINE B.J., GILOMORE J.H., The experience Economy. Work is theatre & every business a stage, ETAS, 2005 157 MORICI R., KM: Approcci, soluzioni, casi, Sistemi e impresa, n. 2, marzo 2000

imprescindibile: il presupposto di base di un qualsiasi mezzo di gestione della conoscenza che voglia essere vincente sul mercato158.

2.2.3 Le tecnologie di gestione della conoscenza In un sistema di KM la componente tecnologica di fondamentale importanza. E stato gi ribadito nel primo capitolo come lEra del capitalismo cognitivo sia stata accompagnata da una massiccia rivoluzione tecnologica: di fatto viviamo immersi in un mondo che comunica continuamente e velocemente con strumenti quali Internet, posta elettronica, etc. Inutile ribattere in questambito sui vantaggi che mezzi di tale portata hanno recato allintera umanit. Ci preme per ricordare che essi sono di fondamentale importanza per tutte quelle aziende che decidono di dotarsi di sistemi di KM: la riduzione del tempo disponibile per prendere le decisioni e il costante aumento della quantit di informazioni disponibili impongono alle stesse di fornire ai propri dipendenti strumenti validi per conseguire gli obiettivi programmati, che consentano di trasformare il perenne brusio del flusso di informazioni nella musica della conoscenza159. Il software ha l'esclusiva capacit di raggiungere questo obiettivo. Esso fornisce l'infrastruttura, ossia le fondamenta per i sistemi pi importanti di qualsiasi azienda, determinando inoltre il grado di utilit di tali sistemi. Quando si parla di strumenti di KM si deve fare necessariamente riferimento al concetto di Business Intelligence. Lespressione BI (Business Intelligence) stata coniata dal gruppo Gartner, colosso della consulenza direzionale e delle ricerche di mercato, che lha definita come sistema per il reperimento di qualsiasi informazione di importanza potenzialmente strategica per unazienda. Essenzialmente essa viene identificata come quel complesso sistema di regole, competenze e strumenti volti a trasformare i dati aziendali in informazioni e quindi in conoscenza, con lobiettivo di migliorare le prestazioni e le decisioni della line, dei vertici e degli azionisti. In realt il concetto di BI un concetto che si evoluto nel corso del tempo160. Durante la seconda met degli anni 80 si parlava di Data Management e quindi del processo di formalizzazione degli eventi aziendali in dati informativi. A tale fase fece seguito lo sviluppo di tecniche e di metodologie che trasformassero questi dati in informazioni strutturate e finalizzate al supporto delle decisioni aziendali, strategiche ma soprattutto operative (BI). Solo recentemente si nota un vero e proprio In realt la tematica dei processi aziendali stata trattata soltanto alla fine del paragrafo non perch non sia di rilevante importanza quanto perch essa riassume un po il senso della learning organization. E naturale e quasi scontato che i sistemi di KM debbano essere coerenti con i processi aziendali. Non a caso anche nel quarto capitolo, quando verr trattato il case history vedremo che iKnow si configura come metodo e strumento per valorizzare la conoscenza iGuzzini idoneo a far emergere le conoscenze tacite, quelle esplicite e quelle incorporate nei processi aziendali. 159 www.microsoft.com/italy/mdns/pract_know2.html 160 Cfr. QUAGINI L., Business intelligence e knowledge management. Gestione delle informazioni e delle performances nellera digitale, FRANCO ANGELI, Milano, 2004, pag. 127-128
158

processo che porta, dalle informazioni ottenute con gli strumenti di BI, alle azioni direzionali. Si parla di Management Intelligence. Lapproccio chiave e discriminante del Management Intelligence che le informazioni di per s non contribuiscono alla creazione di valore se non servono, attraverso il miglioramento dei processi decisionali, a modificare le azioni da intraprendere. Come mostra lo schema 9.2. Si pu intuire come questa definizione piuttosto ampia includa varie sottocategorie che vengono identificate con sigle e nomi diversi, come Data Warehousing, Data Mining, BPM, CPM, CRM, Scorecards, Dashboards, Budgeting, Planning fino ad includere aree confinanti come il Knowledge Management. Un sistema di MI passa necessariamente attraverso la disponibilit di strumenti e tecnologie adatti allo scopo. L' information technology risulta essere pertanto un punto di partenza fondamentale nellimplementazione di un sistema di MI e quindi di KM161. DATA MANAGEMENT 85 90 BUSINESS INTELLIGENCE 85 90 MANAGEMENT INTELLIGENCE 85 90 AZIONI DATI

DATI

INFORMAZIONI

INFORMAZIONI

AZIONI

Schema 9.2 Da data management a management intelligence Fonte: QUAGINI L. Business Intelligence e Knowledge management, ANGELI, Milano, 2004 pag. 128 L'informatica ormai una presenza familiare in tutte le attivit lavorative, ma non deve bastare la presenza di un computer a convincere che si hanno gli strumenti adatti. Quello che serve una tecnologia che sia orientata alla condivisione delle informazioni in maniera semplice e veloce. Il ruolo della tecnologia nellambito di sistemi di KM pu essere sintetizzato nei seguenti termini162: - Rendere possibile la codifica e la strutturazione della conoscenza di un individuo o di un gruppo e restituire poi la stessa a tutta lazienda, Aumentare la velocit con cui la conoscenza viene trasferita, Estendere le possibilit di interazione tra gli individui, creando nuove forme di collaborazione. Per ognuno di questi obiettivi sono disponibili soluzioni tecnologiche ad hoc.

Ovviamente in questa sede analizziamo le tecnologie di KM. Abbiamo ritenuto opportuno per citare il concetto di BI edi MI cui il KM intimamente connesso. 162 Quanto verr trattato in merito alle tecnologie di KM frutto di una nostra elaborazione da: FUSCIANI V., Lo Sviluppo della Conoscenza nei Contesti Aziendali: Teorie, Approcci e Metodi. Il Caso it Consult, 2005. In questambito occorre sottolineare come lo sviluppo delle tecnologie

161

Il seguente paragrafo si pone lobiettivo di presentare una breve rassegna di questi strumenti e della loro utilit nellambito delle attivit di KM163. Dai casi aziendali citati in letteratura emergono fondamentalmente tre categorie di soluzioni tecnologiche per il KM: 1. 2. 3. Repositories, Sistemi di collaborazione, Ambienti di analisi.

La tabella che segue mette in relazione queste tre categorie di strumenti con le attivit di knowledge management164.

REPOSITORIES IDENTIFICAZION E TRASFERIMENT O SVILUPPO

SISTEMI DI COLLABORAZIONE

AMBIENTI DI ANALISI

Tab. 2.2 Il ruolo della tecnologia nelle attivit di KM Fonte: nostro adattamento da: FUSCIANI V., Lo Sviluppo della Conoscenza nei Contesti Aziendali: Teorie, Approcci e Metodi. Il Caso it Consult, 2005 Analizziamo ora ognuna delle soluzioni tecnologiche citate. - Repositories. Sono archivi di conoscenza che contengono qualunque informazione proveniente da qualsiasi fonte interna o esterna allazienda. La loro necessit si manifesta in modo pi pressante dopo la fase di identificazione della conoscenza aziendale (attraverso le mappe di conoscenza)165, in cui si ha bisogno di una rappresentazione puntuale dei saperi individuati al fine del loro trasferimento e della mobilit interna. I repositories possono assumere diverse configurazioni: File System, Posta elettronica, Internet, Fax, Supporti multimediali, ecc Solitamente si distinguono per due diversi tipi di informatiche abbia favorito ed agevolato in modo consistente la creazione degli strumenti di KM che verraano qui di seguito trattati. 163 In questa sede non ci sembra opportuno dilungarsi sulle caratteristiche specifiche delle tecnologie di KM, in quanto gli strumenti a disposizione sono praticamente infiniti e le caratteristiche di ognuno di essi possono essere cambiate e combinate a seconda delle esigenze.Abbiamo pertanto optato per la soluzione di fornire una breve panoramica di quelle che a nostro avviso risultano essere le tecnologie di KM pi significative ad oggi nellodierno contesto competitivo. Nel quarto capitolo verr trattata in modo pi approfondito la tecnologia usta per lazienda iGuzzini Illuminazione. Per ulteriori approfondimenti in merito alle tecnologie di KM si veda: http://www.itconsult.it/knowledge/ white_papers/pdf/itc_WP_Strumenti_Tecnologie_KM_Cap3.pdf 164 Occorre in questambito sottolineare come per attivit di KM si debba intendere il ciclo di vita della conoscenza che verr descritto in seguito. Fra le molteplici classificazioni delle tecnologie di KM esistenti in letteratura, in questa sede ne stata considerata una di tipo pragamatico perch pi delle altre fa comprendere lutilit degli strumenti in questione. 165 Si rimanda al paragrafo successivo per ci che concerne le mappe di conoscenza.

repositories: quelli off line e quelli on line. I primi fanno riferimento a tecnologie quali Lotus Notes che consentono larchiviazione di informazioni e successive analisi della stessa veloci e flessibili166. Lutilizzo dello strumento Web, invece, particolarmente ideale per la gestione di informazioni pubblicate attraverso diversi tipi di piattaforme informatiche e per la ricerca e il recupero di conoscenza basata su documenti167. Sistemi come questi sono stati attivati da numerose aziende. Ricordiamo ad esempio la Hewlett-Packard che rappresenta ad oggi un laboratorio importante per il knowledge management basato sulle tecnologie Web. HP ha costruito per la Hewlett Packard un repository di centinaia di migliaia di documenti che possono essere utili ai propri rappresentanti di sistemi informatici nel processo di vendita. Il sistema si chiama Electronic Sales Partner (ESP) e permette laccesso ad esso da qualsiasi luogo, tramite un Web interno, a centinaia di migliaia di rapporti, presentazioni, descrizioni tecniche delle macchine, etc... I documenti vengono inseriti nel repository su proposta dei membri della HP, dopo essere stati valutati da un gruppo di persone che ne controlla lunicit e lutilit168. Il sistema contiene un motore di ricerca, una funzione che permette di passare in rassegna i documenti per categoria, strumenti per differenziare i permessi di accesso e per archiviare documenti che da tempo non vengono consultati169. - Sistemi per gestire la collaborazione. I sistemi di collaborazione sono quelle soluzioni che mirano a connettere le persone tra loro (anche a distanza), facilitando la possibilit di trasferimento e sviluppo di nuova conoscenza170. Sono strumenti particolarmente utili quando la conoscenza non enunciabile e quindi non ammette rappresentazioni. Esistono diversi strumenti per operare il trasferimento della conoscenza e ognuno mette in contatto le persone a diversi livelli: Pagine gialle degli esperti: sono assimilabili ai repositories trattati in precedenza con la differenza che con essi non vengono condivisi documenti di rappresentazione della conoscenza, ma descrizioni di ci che ciascuna persona sa e sa fare. Tale strumento offre informazioni sulle persone dellorganizzazione, per esempio la loro formazione, lesperienza lavorativa con descrizione delle posizioni assunte allinterno e allesterno dellorganizzazione, i progetti a cui coinvolto, le responsabilit assegnate o particolari competenze. Ad esempio Lotus Notes unisce funzioni di posta elettronica, calendario e pianificazione con una piattaforma desktop avanzata per applicazioni collaborative. 167 Lutilizzo di archivi basati su questa tecnologia si sta diffondendo notevolmente, dal momento che migliaia di imprese si stanno impegnando in questo senso. Il Web, infatti, rappresenta una tecnologia intuitiva, integrata con rappresentazioni audio, video e grafiche della conoscenza. La conoscenza specifica di unarea spesso collegata ad unaltra conoscenza, e la struttura a ipertesti del Web facilita notevolmente il trasferimento della ricerca da un luogo a un altro. 168 Da questo caso emergono tutte le funzioni sopra citate del knowledge worker. 169 Infine, ad ogni repository aziendale deve essere associato un sistema di Information Retrival. Esso costituito da strumenti per la ricerca dei dati che offrono continui miglioramenti, arricchendosi di funzioni per la classificazione in base alla rilevanza dei documenti, la possibilit di interrogare le basi dati tramite linguaggi naturali e, in generale, varie nuove capacit che incrementano la velocit e la precisione nella ricerca delle informazioni.
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Sistemi di Groupware171: offrono la possibilit di interagire a distanza, avvalendosi di strumenti di e-conference e Workflow172. Inoltre, con la crescita della larghezza di banda, le possibilit dellinterazione a distanza crescono: oggi possibile dialogare in tempo reale a distanza arricchendo la conversazione di filmati, voce, documenti condivisi, ecc. Queste soluzioni permettono di oltrepassare la barriera spaziale che renderebbe impossibile linterazione in contesti distribuiti.

Strumenti di e-learning173: anche la formazione a distanza pu essere considerata uno delle nuove tecnologie che concorrono ad un progetto di knowledge management. Essa consente di aggiornare professionalmente il personale. KM e e-learning hanno diversi punti in comune: il Knowledge management ha come obiettivo primario la creazione di nuova conoscenza, mentre le-learning ha come obiettivo primario la diffusine della conoscenza esistente.

- Ambienti di analisi. Questi sistemi partono dal presupposto che la sovrabbondanza dei dati non implica il possesso dellinformazione necessaria, anzi una massa spropositata degli stessi pu coincidere con lincapacit di tirar fuori informazioni rilevanti. Non basta disporre di dati, occorre poterli analizzare. Come stato detto nel Capitolo 1, infatti, dai dati possibile arrivare a delle informazioni e dalle informazioni alla conoscenza. I sistemi che consentono di muoversi in questo senso prendono il nome di Data Warehouse, e Data Mining. Il Data Warehouse174 (DWH) una piattaforma sulla quale vengono archiviati e gestiti dati provenienti dalle diverse aree dellorganizzazione; tali dati, organizzati ad esempio per argomento e per riferimento temporale, sono finalizzati al supporto del processo decisionale. Il padre fondatore del DWH Immon,

Davenport, nella sua trattazione sulle tecnologie per il Knowledge management, afferma che il valore critico della tecnologia nella gestione della conoscenza, riguarda proprio lestensione e laccelerazione del trasferimento. 171 Con Groupware si intendono lhardware e il software che supportano il lavoro di gruppo. Le applicazioni Groupware non devono essere intese come strumenti atti al rimpiazzo delle persone che operano in situazioni interattive, piuttosto devono essere percepite come un insieme di strumenti il cui scopo facilitare e sviluppare la collaborazione. Il Groupware consiste, quindi, in un insieme di prodotti group oriented progettati per permettere a persone diverse di lavorare e condividere informazioni. 172 I sistemi di Workflow sono le tecnologie che consentono alle informazioni di essere distribuite ai vari utenti del sistema, attenendo perci al processo di distribuzione delle informazioni e facendo perci parte di sistemi di Groupware. Permettono di codificare il trasferimento di conoscenza quando questo richiede un metodo di diffusione pi rigido e controllato. Ad esempio, il processo di generazione di una proposta richiede la raccolta a priori di Asset di conoscenza, la creazione di nuove informazioni e lottenimento dellapprovazione finale dellintera proposta. Tutto questo iter richiede la preparazione di informazioni strutturate e ordinate, processo che coincide esattamente con le funzioni che devono essere offerte dal i sistema di Workflow (distribuzione guidata di informazioni). 173 Sono strumenti che si stanno diffondendo moltissimo. Si vedr nel terzo e quarto capitolo come le tecnologie di KM devono necessariamente essere anche strumenti di apprendimento. 174 Ulteriori informazioni verranno approfondite nel quarto capitolo, in quanto iKnow proprio uno strumento di knowledge Warehouse evoluto.

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che lo definisce come una raccolta di informazioni integrata, subject oriented, time variant e non volatile di supporto allo svolgimento dellattivit aziendale175. Integrata: significa che nel DWH confluiscono dati provenienti da pi sistemi transazionali e da fonti esterne; Subject oriented: il DWH orientato a temi specifici dellazienda (ad esempio clienti, prodotti, ecc.) piuttosto che alle applicazioni o alle funzioni; Time variant: i dati archiviati nel DWH hanno un orizzonte temporale molto pi esteso rispetto agli archivi tradizionali. Nel DWH sono contenute una serie di informazioni relative ad un determinato fenomeno in un determinato intervallo di tempo piuttosto esteso; Non volatile: tale caratteristica indica la non modificabilit dei dati contenuti nel DWH che consente accessi di sola lettura. Il Data Mining consente invece alle diverse aree applicative dellazienda, il miglioramento dei processi conoscitivi. Esso, infatti, uno dei componenti del sistema di scoperta della conoscenza e pu essere definito come un insieme di tecniche che consentono di effettuare lesplorazione e lanalisi dei dati per scoprire significative regole o modelli nascosti allinterno di archivi di grandi dimensioni in modo automatico e semiautomatico. Esso un approccio multidisciplinare che riunisce un insieme di tecniche quali la statistica, la visualizzazione, i sistemi basati sulla conoscenza e i sistemi ad autoapprendimento che consentono di scoprire conoscenza e di tradurla in regole o modelli utili per risolvere problemi di business. I processi di Data Mining avvengono secondo una metodologia chiamata On-Line Analitical Program (OLAP). Il termine OLAP non indica una tecnologia, ma unetichetta con cui ci si riferisce a tutte quelle funzioni analitiche che servono per trarre informazioni dai dati immagazzinati nelle Data Warehouse e di rielaborare tali informazioni. Si tratta di una modalit che consente di accedere ai dati mettendo lutente in condizioni di realizzare sofisticate indagini a supporto del proprio processo decisionale. Esaurita lanalisi delle categorie tecnologiche sopra citate occorre ora passare in rassegna alcuni degli strumenti tradizionali di KM, che ricoprendo molte delle attivit anzidette non sono stati inseriti nella classificazione, ma di fatto sono funzionali per la corretta implementazione di un sistema di gestione della conoscenza176. Internet: stato da sempre protagonista allinterno di un Knowledge management system. Esso, infatti, ha introdotto nelle imprese un nuovo modo di archiviare i dati, rispetto ai vecchi database e rappresenta, al contempo, lesempio migliore di un archivio della conoscenza, in questo caso esterno allimpresa, contenente una quantit sterminata di documenti e di informazioni; inoltre, la sua tecnologia e i suoi servizi, forniscono modalit di collegamento tra persone e informazioni senza precedenti177.

Fonte: http://www.cirsfid.unibo.it/didattica/upload/35_Lezione12.pdf. Tali aspetti saranno meglio ricordati in sede di trattazione del caso di studio. 176 Anzi, spesso le tecnologie tradizionali sono proprio il punto di partenza per limplementazione di sistemi di KM, come si vedr meglio nel quarto capitolo. 177 Insieme ad internet ricordiamo la messaggistica istantanea: offre un livello di sincronismo intermedio fra la comunicazione vocale e quella asincrona (per esempio le-mail). Consente, cio, una

175

Intranet: una Intranet una rete privata, protetta da meccanismi di sicurezza, che utilizza gli standard e i protocolli Internet per rendere accessibili applicazioni e informazioni esclusivamente alle persone dellazienda: pertanto laccesso a tale rete consentito solo ed unicamente ai soggetti autorizzati. Sicuramente la Intranet, prima che arrivassero i Portali aziendali, qualche anno fa, era la punta di diamante dei progetti di knowledge management. Essa, infatti, un vero e proprio luogo virtuale grazie al quale incontrarsi, avere a disposizione tutta la miriade di informazioni ed esperienze dislocate in azienda, comunicare e quindi incrementare la propria capacit decisionale e operativa. Xerox, per esempio, gi nel 1996 ha varato il sistema DocuShare, una Intranet con la quale gli utenti possono condividere documenti, stabilendo anche quali sono i soggetti ammessi alla consultazione tramite un sistema di accessi. Ancora, Simens Business Services ha reso disponibile in Intranet un library, in parte accessibile anche per la propria clientela, per agevolare tra i propri consulenti lo scambio di conoscenze sullimplementazione presso lutenza del software SAP178. Extranet: una Extranet, invece, una business-to-business (B2B) Intranet che consente comunicazioni limitate, controllate e sicure tra una Intranet aziendale e partner aziendali ben definiti e identificati. Una extranet si configura quindi come un bridge basato sulla tecnologia Internet che consente ad unorganizzazione di condividere informazioni riservate in modo sicuro e tempestivo con i propri partner, fornitori e agenti, cio con gli attori coinvolti nella propria catena del valore. Unorganizzazione che, stabilendo meccanismi di sicurezza, estende specifici servizi della propria Intranet allesterno verso i propri partner e li abilita alluso congiunto di applicazioni necessarie alla realizzazione del business, d vita ad una Extranet. Portali aziendali: i Portali sono uno strumento nato non pi di qualche anno fa con lobiettivo di aggiungere valore alla rete e quindi allorganizzazione e ai suoi dipendenti. Esso, infatti, si pone come lo strumento che permette ad ogni lavoratore di sfruttare in modo pi efficace ed efficiente la vasta quantit di informazione e conoscenza che viaggia sulla Intranet aziendale. Tuttavia, per comprendere realmente le funzionalit del portale dobbiamo definire nello specifico le funzioni che esso svolge ed i vantaggi che porta allazienda: 1) attraverso un portale le organizzazioni devono essere in grado di creare accessi strutturati alle informazioni trasversalmente ai sistemi aziendali; 2) il portale fornisce uninterfaccia altamente personalizzata dellazienda per ogni utente; esso cerca di stabilire un ordine flessibile data anche la variabilit delle aziende che sono soggette a continui cambiamenti. La sfida, quindi, quella di presentare le informazioni in modo che i dipendenti possano trovarle. E il caso della Giostyle Spa che, partendo dal presupposto che ognuno fornitore dellaltro, ha improntato strumenti vincenti per la comunicazione dazienda. Fra questi anche un portale aziendale, la cui gestione

comunicazione in tempo reale ma comunque in formato testo. Il vantaggio, afferma Gardner, che si pu tenere una conversazione in tempo reale mentre si stanno facendo altre cose. 178 Il caso Xerox tratto da: 11 forum sulla gestione della conoscenza nelle organizzazioni, 25 novembre 2006.

affidata ad un team appositamente creato che consente di utilizzare correttamente tutte le informazioni allinterno dellorganizzazione179. Unultima considerazione merita di essere citata a conclusione del paragrafo. Quando si parla di conoscenza lo strumento tecnologico sicuramente importante, ma non sar mai tanto efficace se lutilizzatore non ha volont di sapere e di trasmettere informazioni180. Pertanto non automatico che a buoni strumenti di KM corrisponda il successo del sistema, occorre la volont e la capacit delle persone nelloperare nel giusto senso.

2.2.4

Un nuovo modello di creazione del valore

Lultimo aspetto che rimane da analizzare circa le implicazioni di un sistema di KM per lassetto dimpresa concerne il sistema di creazione del valore181. Il fine ultimo dellimpresa, come tutti sappiamo, la creazione di ricchezza, ossia di valore. Ci ne garantisce lo sviluppo e la sopravvivenza duraturi, rendendo possibile la soddisfazione, secondo modalit differenti, delle esigenze degli stakeholder che a vario titolo apportano risorse funzionali alla gestione aziendale. Se vero per che oggi viviamo in una Knowledge Era completamente differente rispetto al precedente modello capitalistico occorre anche riconoscere il profondo mutamento che avvenuto nei processi di creazione del valore. Arrivati a questo punto quindi lecito domandarsi: come riesce la

Lazienda Giostyle Spa opera nel settore plastico con la produzione di stoviglie e contenitori monouso in plastica e carta, bicchieri per vetrine, vasetti per yogurt. Fatta questa precisazione e prima di concludere il paragrafo un ultimo aspetto merita di essere citato. Oltre a quanto gi descritto esistono anche altre tecniche innovative di KM, quali ad esempio: Brainstorming: in grado di incentivare il pensiero creativo e di convertire le esperienze tacite e personali in conoscenza esplicite. Le applicazioni di Brainstorming aiutano la classificazione, lorganizzazione e lidentificazione delle risorse di conoscenza, risultando utili per la creazione di strumenti idonei allo scopo. Sistemi Content Push: racchiude un approccio dinamico alla pubblicazione elettronica e rappresenta una caratteristica importante dei sistemi di knowledge management. Essi costituiscono il mezzo necessario per catturare le conoscenze desiderate allinterno della Knowledge Base, evitando agli utenti lapprendimento di complesse tecniche di ricerca. Gli utenti si vedranno spedite via mail le informazioni pi aggiornate della Knowledge Base. Agenti: sono una forma specializzata di Push Technology e possono essere controllati direttamente dagli utenti finali, i quali sono in grado di specificare il tipo di conoscenza che intendono ricevere. Le funzioni offerte dagli Agenti sono estremamente preziose, specialmente in ambienti Knowledge-intensive dove non possibile monitorare continuamente le risorse di conoscenza. Cruscotti aziendali e balanced scorecard: per la misura delle prestazioni aziendali e sistemi di reporting per viste statiche sulle informazioni. 180 Molti degli strumenti qui descritti troveranno pratica applicazione nel quarto capitolo. Prima di concludere, per, ci preme sottolineare un ultimo aspetto: le tecnologie di KM appena ricordate non sono le uniche in azienda che hanno ad oggetto la gestione delle informazioni organizzative. Basti pensare al sistema informativo dimpresa, allERP, al SAP: si tratta di sistemi che coordinano e danno valore alla conoscenza dazienda e che necessariamente devono essere interdipendenti e interagenti con i sistemi di KM. Solo in questo modo si potr effettivamente contribuire alla creazione di valore per limpresa: attraverso softwares con diverse finalit che interagiscono con lunico ed importante fine di gestire la conoscenza dazienda. 181 In questambito si prender in considerazione come la risorsa conoscenza riesce a creare valore.

179

conoscenza o meglio i metodi di gestione della conoscenza a creare valore? Una possibile risposta a questa domanda parte proprio dallanalisi dei nuovi fattori che determinano la creazione di ricchezza e il conseguimento di un vantaggio competitivo182: v, ovvero lefficacia di ciascun singolo impiego della risorsa conoscenza; n, che misura la moltiplicazione del valore mediante il ri-uso della conoscenza; p, che presidia la sostenibilit economica del processo nel corso del tempo, essendo pi la quota del valore complessivo che va a beneficio delloperatore i-esimo della filiera. Il valore complessivo generato dalla conoscenza e dai processi di KM dipender pertanto dalle variabili v e n. Ad ogni ri-uso delle informazioni, infatti, si ottiene un valore utile addizionale v che va ad aggiungersi allo stock di valore ottenuto in precedenza. La crescita di n avr quindi un effetto moltiplicativo sul valore totale generato dalla conoscenza. In poche parole: allaumentare delluso e del ri-uso della conoscenza, aumenta anche lefficacia del suo impiego, determinando di fatto un incremento totale di valore. Citiamo un esempio. Se lazienda si dotata di una rete Intranet per la condivisione delle informazioni normale che quanto pi gli utenti usano la rete e i saperi che in essa sono incorporati, quanto pi tali conoscenze saranno impiegate efficacemente per il raggiungimento degli obiettivi di business. Pertanto indicando con v* il valore medio di v calcolato sugli n usi otteniamo che: V = v* n183 Dove: V = valore totale generato dalla conoscenza v* = valore medio di v calcolato sugli n usi n = moltiplicazione del valore mediante il ri-uso della conoscenza. Ne deriva che:

Ei = v* n pi Dove: Ei = valore di cui beneficia ogni particolare soggetto della filiera v* = valore medio di v calcolato sugli n usi n = moltiplicazione del valore mediante il ri-uso della conoscenza

Il modello di generazione del valore tratto da RULLANI, Economia della conoscenza, CAROCCI, Roma, 2005, pag. 149 226. Il modello che qui riportiamo pu essere riferito sia alla singola azienda e ai suoi saperi interni che allintera filiera. 183 Ovviamente per avere il reddito netto devo sottrarre a questo valore i costi sostenuti per la produzione e propagazione della conoscenza. Talvolta potrebbero essere pari a zero, talvolta, in virt di adattamenti che devono essere fatti saranno pi costosi.

182

pi = quota del valore complessivo che va a beneficio delloperatore i-esimo della filiera. Lobiettivo di ogni organizzazione quello di far leva su n e su v* per produrre il massimo valore possibile, compatibilmente col vincolo di mantenere i coefficienti di appropriazione pi in un range che garantisca la sostenibilit del processo. Come operare proficuamente sulle tre leve? Analizziamo innanzitutto la leva della moltiplicabilit n. In passato essa manteneva il bacino di impiego sotto il diretto controllo proprietario, costituendo di fatto una condanna alla crescita dimensionale. In uneconomia della conoscenza, invece, poich il sistema di moltiplicazione e propagazione pu essere in parte anche esterno allimpresa, il bacino di riuso della conoscenza pu crescere notevolmente tramite la costituzione, ad esempio, di alleanze o joint venture. Ci possono essere molti modi per far crescere il valore di n: Aumentando i volumi dei prodotti che si ottengono adottando una medesima tecnologia, una stessa macchina o soluzione tecnica. Cos facendo la conoscenza originale viene usata pi volte, generando un valore pari allutilit dei miglioramenti o dei servizi ottenuti con il reimpiego della stessa base di conoscenza, Aumentando il bacino geografico o il periodo di tempo in cui la stessa conoscenza viene impiegata nella soluzione di problemi simili, Sviluppando nuove applicazioni a problemi e a campi inizialmente non considerati, ma in cui la conoscenza si rivela comunque utile. La seconda leva da impiegare nellaccrescimento del valore della conoscenza quella dellefficacia nei singoli usi. Efficacia significa che la conoscenza deve creare vantaggio per lutilizzatore. In realt questo non sempre vero, o meglio vero soltanto in parte. Occorre sottolineare, infatti, come il valore duso di una conoscenza sia innanzitutto un valore di filiera184. Pertanto quando andiamo ad agire sulla variabile v occorre tenere in considerazione non solo il consumatore finale ma anche e soprattutto i produttori e propagatori della stessa conoscenza. Essi devono dare senso al tempo e alle risorse impiegate per produrre o propagare saperi destinati ad essere utili anche ad altri. Ne deriva che le conoscenze si classificano in hard e soft. Le conoscenze hard, tipicamente codificate, sono in genere finalizzate a creare vantaggi oggettivi, misurabili (nelle prestazioni tecniche o nelle funzioni offerte allutilizzatore). Le conoscenze soft puntano sui significati e sulle emozioni collegate allesperienza cognitiva. In generale, nella filiera le conoscenze di tipo hard, collegate alle prestazioni di un abito o unautomobile riescono a raggiungere livelli elevati di efficacia solo se si accoppiano a conoscenze del secondo tipo che agiscono invece sui significati e sulle emozioni soggettive del singolo utilizzatore. Occorre vincere una doppia sfida:

Leconomia della conoscenza necessariamente uneconomia di filiera, non di singola impresa. La produzione di valore non analizzabile a livello di singola impresa, ma solo esaminando il circuito complessivo che la porta dal produttore ai molti utilizzatori e che comprende sempre una pluralit di contributi, di punti di vista, di significati possibili.

184

Realizzare la moltiplicazione della conoscenza nella filiera e non pi nella singola impresa185; Bilanciare benefici monetari con le utilit intrinseche che ciascun partecipante trae dallesperienza di produzione o di propagazione della conoscenza.186

Bisogna, inoltre, considerare come v sia il risultato della somma di tre fattori diversi: Il prezzo monetario che il consumatore finale della conoscenza paga ai suoi fornitori diretti e che questi riversano sui fornitori a monte della filiera, fino ad arrivare al produttore di conoscenza iniziale; La rendita psicologica che il consumatore finale ottiene a proprio vantaggio se riesce a pagare un prezzo inferiore rispetto alleffettiva utilit ottenibile dalle conoscenze acquisite da terzi; Il valore intrinseco psicologico che produttori e consumatori assegnano allesperienza cognitiva che hanno fatto. Infine la terza leva, quella della sostenibilit economica del processo moltiplicativo dettata dal carattere pubblico o privato della conoscenza. La conoscenza ha carattere pubblico quando viene condivisa non solo tra gli utilizzatori, ma anche tra i produttori. Esempi possono essere dettati dalla scienza, dalla pubblica istruzione, di cui beneficiano una miriade di soggetti privati. La conoscenza assume carattere privato quando delimitata da confini tracciati da chi lha generata187. In questo caso la maggior parte delle conoscenze utilizzate nelleconomia protetta: Da diritti di propriet intellettuale (brevetti, marchi, copyright)188; Dal fatto che il costo e il tempo richiesti per la riproduzione rimangono elevati.

Un esempio pu essere quello di conoscenze mantenute segrete (pensiamo alla formula della coca-cola) o di conoscenze talmente specifiche da non poter essere utilizzate in contesti diversi da quello del produttore. La specificit delle conoscenze e i relativi contesti di uso sono spesso lontani e diversi perch mancano ponti che colleghino persone, imprese e contesti differenti. Servono cio: Tale passaggio pone il problema di come trovare una distribuzione del valore complessivamente generato che consenta di riprodurre i diversi ruoli e i diversi investimenti che hanno contribuito a produrre e propagare conoscenza. 186 C un bisogno di dare senso al lavoro dei collaboratori e al proprio investimento, andando anche oltre il compenso monetario. Per esempio il musicista suona anche per il proprio piacere generando un doppio compenso, per la prestazione e per fare un qualcosa che gli piace. 187 La moltiplicazione genera vantaggi per lutilizzatore, lo stesso non pu essere detto per il produttore. Si possono infatti avere situazioni in cui se non viene tutelata la capacit di appropriazione del valore generato, il rendimento del capitale investito nella produzione di nuova conoscenza tende a zero in quanto chiunque entra in possesso della conoscenza la sfrutta al massimo, diventando a sua volta produttore e rivendendola ad un numero pi grande possibile di potenziali utilizzatori. Tale attivit destinata a proseguire fintanto che il prezzo si azzera. La conoscenza in questo modo diventa un bene pubblico che facilmente accessibile. Questo pu arrecare grave danno al primo produttore perch ha investito tempo e risorse per generare nuova conoscenza mentre fortemente auspicabile dai secondi produttori che possono acquisire nuova conoscenza a prezzi bassi. 188 esemplificativo in questambito il caso Geox. Lazienda proprio grazie ai brevetti che pu contare su conoscenze e competenze distintive che non possono essere facilmente copiate
185

Un sistema efficiente di comunicazione, con linguaggi e metodologie capaci di allargare il campo di applicazione della conoscenza inizialmente prodotta in un contesto che diverso da quelli di destinazione e di uso;

Un sistema logistico che consenta di trasferire a basso costo un contenuto cognitivo nel tempo e nello spazio, colmando la distanza tra momento e luogo di produzione e momento e luogo di impiego;

Un sistema di incentivi e di garanzie, fiducia e responsabilit che giustifichino la cessione ad altri delle conoscenze possedute dando allo scambio adeguate motivazioni.

I tre drivers del valore, pur operando in campi distinti sono fortemente interdipendenti. Essi devono agire in modo complementare al fine di garantire un impiego efficace, una moltiplicazione e distribuzione in forme adeguate della conoscenza, sia allinterno dellimpresa che fra le imprese della filiera. Pertanto la conoscenza viene prodotta, si propaga e pu rigenerarsi attraverso nuovi investimenti solo se il livello dei tre drivers crea una base di valore sufficiente a rendere conveniente e auto-propulsivo il processo. Questo il motore che mancava alle imprese nelleconomia pre-industriale e che la modernit ha messo in movimento due secoli e mezzo fa.

2.3

Il sogno e il disincanto del knowledge management

Questo paragrafo, lultimo del secondo capitolo, si propone di prendere in considerazione gli aspetti pi prettamente tangibili e pratici del KM. Le immagini fin qui delineate in merito alla gestione della conoscenza potrebbero, infatti, lasciar trapelare che lo stesso sia un fenomeno prettamente teorico, distante dalle nostre realt aziendali. Termini quali knowledge worker o Learning Organization sembrano pi delle belle filosofie piuttosto che concrete attualit. Ma in realt il KM un fenomeno pi realistico e pratico di quanto non si possa pensare189: esso coinvolge da vicino tutte le organizzazioni portandole a conseguire vantaggi competitivi tramite il pi veloce apprendimento della realt rispetto alle organizzazioni concorrenti e tramite la creazione/accumulazione di conoscenze che permettano di anticipare i cambiamenti rispetto alle altre aziende. A testimonianza della pragmaticit di un sistema di KM ricordiamo brevemente alcune delle sue innumerevoli applicazioni: creazione di database per la gestione dei clienti, implementazione di attivit di benchmarking, introduzione di nuove tecnologie per gestire gli ordini, coordinazione del retail, sviluppo delle competenze e delle capacit degli individui, creazione di una memoria aziendale, che come quella LANZA A., Knowledge governance. Dinamiche competitive e cooperative nelleconomia della conoscenza, EGEA, Milano, 2000
189

degli individui raccolga informazioni su clienti e i fornitori. Ma KM significa anche gestione delle relazioni interne ed esterne, modificazione dei prodotti esistenti, analisi di eventuali malfunzionamenti nei processi aziendali, fidelizzazione del cliente, programmazione di campagne pubblicitarie. Scopo della successiva trattazione sar quello di capire ci che sta dentro un sistema di gestione della conoscenza per comprenderne i punti di debolezza e quindi tutte le eventuali soluzioni da adottare190.

2.3.1

Le attivit di un sistema di gestione della conoscenza

Prima di passare in rassegna ci che viene svolto in azienda da un sistema di KM utile chiarire una questione di fondo: un qualsiasi progetto di gestione della conoscenza deve essere coerente con gli obiettivi strategici dimpresa, altrimenti rischia di rimanere un sistema inutilizzato e per il quale sono state spese inutilmente ingenti risorse. Liter logico che deve caratterizzare un qualsiasi sistema di KM rappresentato dalla seguente figura.

BUS

KM

KM

KM

Schema 10.2 Dalla strategia di business alle attivit di KM Fonte: CAPPELLIN R., Le reti di conoscenza e innovazione e il knowledge management territoriale, FRANCO ANGELI, Milano, 2003 Un esempio aiuter a comprendere meglio lo schema191. Lazienda Coloplast realizza prodotti per chi ha subito una stomia o una mastectomia, o per chi ha subito delle lesioni cutanee. A questi pazienti, cui la medicina ha ridato speranza, Coloplast ha lobiettivo strategico di restituire sicurezza ed indipendenza, con soluzioni innovative e qualitativamente superiori, che aiutano giorno per giorno a tornare con serenit alla propria vita, ai propri affetti, al proprio lavoro. Lazienda ha innestato un buon sistema di KM dove gli obiettivi sono: sviluppare il prodotto migliorando il coordinamento fra lo stesso e le esigenze del cliente e della sua particolare situazione, comprensione profonda dei desideri del consumatore e della sua particolare situazione, sviluppo e formazione di collaboratori idonei a questo scopo. Le azioni di KM che sono state realizzate sono molteplici. Se si prende a riferimento ad esempio lobiettivo dello sviluppo dei dipendenti/collaboratori, Coloplast risponde con unattivit di KM che la presentazione aziendale presso le Universit. Lo scopo quello di selezionare il personale migliore per In questambito molteplici sarebbero gli argomenti da analizzare, dal costo di un sistema di KM alle fasi di realizzazione dello stesso. Abbiamo ritenuto opportuno per concentrarci su elementi pi standard come ad esempio le attivit di KM, e i suoi benefici poich gli aspetti sopra citati variano in misura eccessiva da azienda ad azienda e sarebbe pertanto controproducente elencare tutte le casistiche a dispostone. Questi aspetti verranno invece analizzati nel quarto capitolo quando si prender in analisi il sistema iKnow. Lo stesso discorso vale per le forme in cui si sostanzia il KM, che verranno brevemente elencate di seguito. Anche in questo caso non riteniamo opportuno fornire un mero elenco delle possibili applicazioni del KM poich ci sembra pi corretto parlarne attraverso esempi pratici, tecnologie, benefici che vengono addotti. 191 Lesempio dellazienda Coloplast rielaborato da quanto presente in: CHIUCCHI M.S., Alle radici del capitale intellettuale, in rivista italiana di ragioneria ed economia aziendale, luglio agosto, 2002
190

i loro traguardi. Da qui si evince limportanza di garantire unitariet e coerenza tra gli obiettivi di business e le attivit di KM. Molto significativa risulta essere poi unaffermazione riportata dalla stessa azienda: Mentre si tende a non tollerare il disordine in un laboratorio e a tenere in ordine gli strumenti di lavoro, prassi consueta che le idee non siano organizzate e che si dimentichi per periodi anche lunghi di classificare la nuova conoscenza. E questa la difficolt maggiore: tenere in ordine il laboratorio delle idee unattivit quotidiana, costosa, difficile e non remunerativa. Questa affermazione apre la strada per lanalisi di un importante concetto, quello del ciclo di vita della conoscenza ovvero delle attivit che vengono svolte da un sistema di KM in azienda. Non tutte le imprese gestiscono in maniera intenzionale le fasi di un sistema di KM, cio non tutte le imprese hanno pratiche di raccolta e selezione delle nuove idee o hanno codificato almeno una parte delle loro conoscenze su manuali o supporti elettronici. Probabilmente processi di generazione e utilizzo di conoscenza si attivano in maniera automatica, portando, perch no, allottenimento di rilevanti benefici: tuttavia bisogna ammettere che la gestione consapevole dellintero ciclo produce maggiori e pi sicuri vantaggi. Questo paragrafo ha proprio lo scopo di analizzare il ciclo di vita della conoscenza, o meglio le attivit che occorre svolgere per limplementazione di un corretto sistema di KM nelle aziende. Occorre imparare a gestire e valorizzare un tipo di capitale che non pi quello tangibile: un capitale difficile da osservare e da elaborare, a volte non noto neanche a chi lo possiede. Uno schema render la trattazione dellargomento pi semplice. Figura 11.2 Il ciclo di vita della conoscenza Valorizzazione Fonte: CAPPELLIN R., Le reti di conoscenza e Analisi

innovazione e il knowledge management territoriale, FRANCO ANGELI, Milano, 2003

Generazione

Codificazione

Organizzazione

Accesso

Le attivit di un sistema di KM prendono la forma di un processo circolare che si autoalimenta, creando di volta in volta le sue stesse premesse per lattivazione di un nuovo ciclo192 (come mostra la figura 11.2). Un progetto di KM caratterizzato generalmente da sei macro categorie di attivit193:

Lanalisi del ciclo di vita della conoscenza frutto di una nostra elaborazione a partire da numerosi contributi teorici quali quello di Foray, Rullani, Quagini, Quagli. 193 Le categorie di attivit qui descritte devono essere considerate delle macro categorie. Allinterno di ognuna di esse esistono altre importanti attivit che verranno esplicitate in questo stesso paragrafo.

192

Analisi e acquisizione della conoscenza. Questa fase si sostanzia nellidentificazione delle aree di conoscenza rilevanti, nellindividuazione delle conoscenze critiche assenti e da reperire allesterno o allinterno e quindi nella comprensione del problema di business al fine di correlare gli obiettivi di conoscenza agli scopi da esso definiti. Lattivit di identificazione della conoscenza lunga e delicata194.A livello metodologico, gli strumenti di cui questa attivit si serve sono le metodologie di rilevazione del dominio della conoscenza da anni utilizzate nellambito dellingegneria della conoscenza195: lintervista, lanalisi di protocollo, il laddering, la classificazione dei concetti, le repertory grids196. Linsieme di queste tecniche da luogo o meglio si sostanzia in una mappa delle conoscenze, che individua chi possiede quali saperi allinterno dellorganizzazione. In termini generali, le mappe della conoscenza sono rappresentazioni grafiche degli esperti, degli assetti, delle fonti, delle strutture o delle applicazioni della conoscenza. Alcuni tipi di mappe sono: Topografie della conoscenza: identificano le persone che possiedono particolari conoscenze, indicandone anche il livello. La tabella 3.2 conoscenza. riporta un esempio di topografia della

Commercio Elettronico Davide Paolo Marco


194

Comunit online

Ipertesti XXXXXX

Grafica per siti Web

XXXXXX XXX XXXX XXXX XXXXXX

XXX

XXXXXX XX

Lanalisi dellattivit di identificazione della conoscenza tratta da: QUAGINI L., Business intelligence e knowledge management. Gestione delle informazioni e delle performances nellera digitale, FRANCO ANGELI, Milano, 2004 195 Lingegneria della conoscenza un insieme organicamente articolato di metodi, tecniche e strumenti per la rappresentazione e la gestione efficace ed efficiente del patrimonio di conoscenze individuali e di unorganizzazione. 196 Lintervista il metodo pi facile e intuitivo. Essa pu essere strutturata o non strutturata: le interviste non strutturate sono condotte solitamente nelle fasi iniziali del progetto mentre quelle strutturate mirano a raccogliere informazioni sulle relazioni e sui concetti chiave. Nellanalisi di protocollo, il comportamento dellesperto viene osservato e analizzato in modo diretto, al fine di estrarre strutture significative; questa tecnica richiede di norma il supporto di mezzi audio e video. Nel laddering: lesperto e lanalista costruiscono un grafo che rappresenta il dominio di conoscenza nei termini delle relazioni tra gli elementi del dominio e delle soluzioni ai problemi. Il grafo prende la forma di una gerarchia di alberi. Questa tecnica usata soprattutto nella prima fase dellesplorazione del dominio. La classificazione di concetti, prevede la presentazione allesperto un insieme di carte su ciascuna delle quali stampata una parola che corrisponde a un concetto appartenente al dominio; le carte vengono mischiate e allesperto viene chiesto di dividerle in un numero prefissato di gruppi oppure in un numero qualsiasi che egli ritenga opportuno. Esistono molteplici varianti di questa tecnica, che permette di scoprire nuovi punti di vista, concetti e attributi ed per questo particolarmente utile quando si lavora su domini non familiari. Le repertory grids, sono sistemi in cui gli esperti di fronte ad una serie di elementi del dominio devono in modo reiterato scegliere tre elementi in modo che due siano simili tra loro e diversi dal terzo, dando le ragioni della scelta. Il processo va avanti finch lesperto non sia pi in grado di utilizzare alcun criterio di differenziazione.

Tabella 3.2 Topografia della conoscenza Fonte: FUSCIANI V., Lo Sviluppo della Conoscenza nei Contesti Aziendali: Teorie, Approcci e Metodi. Il Caso it Consult, 2005 Mappe degli assetti di conoscenza: mostrano dove e con che modalit sono immagazzinati specifici assetti di conoscenza (su supporto cartaceo, in formato elettronico, nella testa di un ex-dipendente, e cos via.). Mappe di questo tipo danno informazioni sul livello di aggregazione della conoscenza. Sistemi informativi geografici: mostrano lorganizzazione geografica degli assetti di conoscenza. Una mappa geografica delle aree di vendita, ad esempio, utile per pianificare le attivit di marketing. Mappe delle fonti della conoscenza: mostrano quali persone in una squadra, in unorganizzazione, o nellambiente esterno possono apportare conoscenza utile a determinati task. Mappe di best practices: consistono nella costituzione di un archivio di casi risolti consultabili da tutta lorganizzazione. In pratica, loperatore coinvolto in uninteressante esperienza, descrive il problema affrontato, la soluzione adottata, il risultato ottenuto e lapprendimento che ne ha ricavato. Si tratta proprio della descrizione e relativa soluzione di specifici problemi. La seconda sub fase di questo primo macro processo, che segue quella di identificazione della conoscenza la fase di acquisizione della stessa. Qualora si ritenesse necessario acquisire nuova conoscenza, questo processo pu avvenire sia internamente197 (ad esempio mediante corsi di aggiornamento per il personale, idee e proposte dei membri dellorganizzazione) che dallesterno (mediante collaborazioni, assunzioni, acquisizioni,). Lacquisizione esterna ha il vantaggio di essere pi rapida di quella interna, anche se questultima viene assimilata meglio dalle persone (clienti, attori istituzionali). La scelta dellutilizzo di un modo o dellaltro rappresenta un trade-off tempi/prestazioni. Selezione e Codificazione della conoscenza198. E un processo che consiste nella classificazione della conoscenza al fine del suo immagazzinamento e distribuzione; nella sua documentazione per la creazione di basi di conoscenza accessibili a tutti, nella produzione di archivi di conoscenze interne strutturate e informali; nella creazione di archivi di conoscenze esterne, nel rendere esplicita la conoscenza implicita che risiede nelle persone. La codificazione riduce i costi e migliora laffidabilit delle operazioni di immagazzinamento e memorizzazione199.

In questo caso il processo prende il nome di selezione della conoscenza in quanto fa riferimento allanalisi delle esigenze dellazienda e alla conseguente ricerca delle conoscenze richieste allinterno della base di dati gi esistente. 198 Cfr. FORAY D., Leconomie de la connaissance, IL MULINO, Bologna, 2000, pag. 67 199 La codificazione presuppone almeno tre condizioni: creazione di un messaggio fissato su un supporto, creazione di un modello relativo alla conoscenza tacita tramite unoperazione di scomposizione e ricomposizione degli elementi della conoscenza, creazione e sviluppo di un linguaggio che consenta di leggere il codice, la conoscenza

197

Laccesso. Consente la distribuzione tempestiva della conoscenza agli utilizzatori, facilita lo scambio di conoscenza tacita, ridisegna i processi organizzativi in funzione della circolazione e diffusione delle conoscenze. La distribuzione di conoscenza un processo che deve possedere diverse propriet. Deve essere innanzitutto mirato. E ci per i seguenti motivi: per garantire la riservatezza delle informazioni200, evitare di fornire della conoscenza inutile alle singole persone e quindi non far passare in sordina conoscenza per loro di reale importanza. La distribuzione dovrebbe inoltre essere bidirezionale. Quasi sempre, infatti, chi a valle della catena produttiva o distributiva riesce a cogliere degli aspetti pratici che sfuggono agli strateghi o comunque a chi deve prendere le decisioni. Il porre attenzione ai feed-back degli utenti finali permette da un lato di poter valutare il progetto di KM e di migliorarlo, dallaltro permette di ottenere nuovi input per un successivo sviluppo del progetto stesso. Inoltre la distribuzione della conoscenza non pu e non deve avvenire in modo strutturato ma deve svilupparsi in via informale, come un processo spontaneo: basti pensare, ad esempio, quando un dipendente domanda ad un collega seduto ad una scrivania vicina come predisporre una richiesta di finanziamento (si assiste in questo caso ad un vero e proprio trasferimento di conoscenza); quando un agente di vendita nuovo assunto investiga presso lagente sostituito i bisogni espressi da un particolare cliente in unarea del mercato; quando un ingegnare domanda ad un altro, che si trova in fondo allo stesso corridoio, se questi non abbia mai affrontato uno specifico problema. In tutti questi casi si parla di trasferimento spontaneo della conoscenza. Altro , invece, una strategia specifica di trasferimento, che a seconda del tipo di conoscenza che deve essere trasferito e a seconda della cultura organizzativa dellazienda o del paese in cui ci si trova201, assumer connotati diversi. Lorganizzazione. La conoscenza va organizzata e catalogata in modo da renderla accessibile a chiunque. Ci risulta essere piuttosto facile per ci che concerne la conoscenza esplicita, meno per la conoscenza tacita. Ove possibile, e dove vi sia la convenienza economica a farlo, la conoscenza tacita andrebbe pertanto esplicitata in forma tangibile o quantomeno codificabile. Questo processo presuppone ladozione di un approccio integrato e collaborativo o comunque di una cultura della condivisione della conoscenza202 volta ad accumulare senza soluzione di continuit lesperienza, a trattenere la memoria aziendale e del personale esperto, a minimizzare i rischi di perdita di personale chiave. La generazione. Se la conoscenza di cui si ha bisogno non disponibile n internamente n esternamente (ad esempio per applicazioni altamente innovative), necessario crearla. La creazione pu avvenire in

Ad esempio i progetti relativi ad un nuovo prodotto hanno generalmente valenza strategica e dovrebbero essere distribuiti solo alle figure strettamente interessate al processo innovativo dello sviluppo di nuovi prodotti, per evitare che tali informazioni possano finire prematuramente nelle mani dei competitor. 201 Questa ultima distinzione significa che non possibile, e per certi aspetti neanche desiderabile, imporre un modello, ad esempio, giapponese, alle imprese americane dove i giapponesi hanno una cultura secondo cui i lavoratori, di qualunque status, trascorrono insieme molto del tempo non lavorativo, mentre gli americani sono orientati verso una cultura gestionale adatta alla logica degli uffici virtuali. In Giappone, le cene aziendali e le visite collettive ai locali notturni fanno parte di una cultura diffusa nelle imprese. Queste occasioni fungono come importante meccanismo di condivisione della conoscenza, ma anche come meccanismo di creazione di fiducia 202 Si gi parlato nel paragrafo 2.2.1 del ruolo della knowledge culture.

200

qualunque funzione aziendale, dalla R&D, alla Produzione, al Marketing. Creare conoscenza non semplice: per farlo necessario favorire creativit e innovazione. Inoltre bene che le persone che creano nuova conoscenza abbiano anche avuto modo di applicarla, in modo da condividere insieme alle idee anche i risultati concreti conseguibili. Creazione e arricchimento della conoscenza possono avvenire tramite diverse modalit tra cui ricordiamo la gi citata produzione di nuova conoscenza o lassemblaggio di conoscenza esistente, laiuto ai dipendenti a generare nuove idee in modo pi efficace, lapprendimento continuo, lautoformazione, le-learning, lutilizzare lerrore come fonte di apprendimento. Fondamentalmente per i metodi di generazione di conoscenza si identificano in due macro categorie: la ricerca, o meglio R&S, definita come linsieme dei processi di creazione intellettuale intrapresi su base sistematica allo scopo esplicito di accrescere lo stock di conoscenze e lapprendimento che consente di acquisire informazioni attraverso lo studio, la conoscenza, linsegnamento. A prescindere dalla modalit di creazione di conoscenza aziendale ci che rileva che il processo di generazione debba essere un processo continuo e non un momento che si manifesta solo in caso di bisogno. La valorizzazione. Valorizzare la conoscenza significa gestire la conoscenza come asset aziendale, potenziare il capitale intellettuale, capitalizzare sul patrimonio di conoscenze acquisite dallazienda, sviluppare le competenze e il know how del gruppo anche tramite la vendita di conoscenza e soluzioni e applicare la conoscenza alle decisioni e alle opportunit di business. Questa fase ricomprende in s una molteplicit di sottofasi fra cui quella di internalizzazione della conoscenza, che fondamentale per accrescere la base conoscitiva dellorganizzazione203, quella di applicazione della conoscenza per la quale si ritiene che la stessa non debba essere mai fine a s, ma debba essere messa in movimento per essere utilizzata
204

e infine la fase di misurazione della

conoscenza. Un progetto di KM deve essere sempre valutato. E quindi importante innanzitutto fissare degli obiettivi stimabili e operare il processo di calcolo non sulle performance del progetto stesso (numero di documenti raccolti, numero di utenti,), ma sulle performance aziendali legate al suo business (livello di soddisfazione del cliente, miglioramento del time to market, tasso di errori nei processi)205.

2.3.2

I benefici economici, tecnologici ed organizzativi

Le persone devono capire e assimilare le informazioni che gli giungono in modo da evitare di doverle cercare ogni volta che ne hanno bisogno. Il linguaggio e il modo in cui sono scritti i documenti risulta essere quindi una caratteristica rilevante. 204 La conoscenza che non viene utilizzata e assimilata dalle persone una conoscenza inutile. Il dogma di questa fase : semplicit. Fornire allutente ci di cui ha bisogno attraverso pochi e semplici passi (ad esempio se un utente deve fare delle modifiche ad un documento non posso fornirgli un documento in pdf). La semplicit spinge gli utenti ad utilizzare gli strumenti introdotti durante il progetto di KM, favorendone il successo. 205 In questa sede non verr affrontato il problema del controllo. Sta di fatto che esso un processo fondamentale per la definizione dello stato di conoscenza e la successiva elaborazione della strategia.

203

Si parlato nel paragrafo 1.3 della necessit per le aziende di dotarsi di sistemi di KM e delle motivazioni che spingono le organizzazioni a gestire la propria conoscenza. Da quanto detto in quella sede ne deriva necessariamente che qualora un sistema di KM consenta di affrontare almeno una delle motivazioni sopra descritte esso apporti inevitabilmente benefici allintera organizzazione. Il seguente paragrafo passa in rassegna i vantaggi che le imprese possono ottenere dallimplementazione di un sistema di KM. Tali vantaggi si concretizzano essenzialmente in benefici di ordine economico, tecnologico ed organizzativo206. I benefici economici di un sistema di KM verranno analizzati attraverso casi pratici ed esperienze reali raccolte dalla bibliografia di riferimento. Non possibile definire a priori quanto faccia risparmiare un sistema di KM, perch tutto cambia a seconda dello strumento che si decide di implementare, della reticenza o meno delle persone al suo utilizzo, della modalit di implementazione, degli scopi che si intendono raggiungere. Riportiamo di seguito alcune tabelle che mostrano i risultati conseguiti da alcune importanti aziende.

Buckman Laboratories Texas Instruments Dow chemical Chevron Kaiser Permanebte

Il trasferimento di conoscenza e delle best practise ha conferito il 10% di aumento annuo del fatturato Texas Instruments ha ottenuto un risparmio di 1,5 miliardi di dollari allanno grazie al confronto e allo scambio delle best practise fra 13 stabilimenti produttori di circuiti integrati Le prime attivit di gestione del capitale come conoscenza hanno condotto con s un immediato risparmio di 40 milioni di dollari 100 persone di Chevron hanno condiviso idee sulluso dellenergia e hanno generato un iniziale risparmio di 150 milioni di dollari Il confronto delle migliori pratiche interne ha aiutato a ridurre drasticamente il tempo speso ad aprire nuove cliniche, senza problemi di costi nella fase delicata di start up

Tabella 4.2 Casi di imprese che hanno adottato sistemi di KM Fonte: Fonte: SHIN M., A framework for evaluating economics of knowledge management systems, Information & Management, 42, 2004, pag. 180 Oltre a questi dati interessante analizzare anche alcuni altri progetti che riguardano diversi settori merceologici: Settore Progetto Telecomunicazioni CRM In un call center stato realizzato un sistema di interrogazione da parte degli operatori a un database contenete le risposte alle domande pi ricorrenti. Nel caso di una nuova richiesta, loperatore inserisce direttamente la soluzione nel database rendendola cos disponibile agli altri operatori Risparmio del 20% sul tempo di risposta degli operatori

Descrizione

Benefici
206

Limpostazione del paragrafo frutto di una nostra elaborazione su spunto della bibliografia che verr

Tabella 5.2 Alcuni esempi di KM applicato Fonte: QUAGINI L., Business intelligence e knowledge management. Gestione delle informazioni e delle performances nellera digitale, FRANCO ANGELI, Milano, 2004, pag. 170 Settore Progetto Manufacturing Post vendita Unazienda produttrice di stampanti ha una rete di manutentori sparsi in tutto il mondo. Ogni manutentore possiede un computer in cui sono descritti gli interventi di riparazione. Quando un manutentore scopre un modo pi efficiente per effettuare una riparazione o si accorge di difetti che meglio correggere prima che ci sia una rottura lo inserisce nel database dove viene reso disponibile a tutti gli altri manutentori del globo Riduzione del 20% del tempo di interventi di manutenzione, delle visite ripetute e dei costi dei ricambi in garanzia

Descrizione

Benefici

Tabella 6.2 Alcuni esempi di KM applicato Fonte: QUAGINI L., Business intelligence e knowledge management. Gestione delle informazioni e delle performances nellera digitale, FRANCO ANGELI, Milano, 2004, pag. 170 I dati contenuti nelle tabelle parlano da s: qualora si decida di implementare un sistema di KM e qualora tale implementazione sia corretta207, i benefici in termini di risparmio di costi sono pressoch certi. In linea generale si pu affermare che un sistema di KM consente di raggiungere questi risultati in quanto permette di: diffondere le conoscenze allinterno di tutta lorganizzazione e pertanto di avere un accesso pi facile e veloce alle stesse informazioni; acquisire maggiore capacit di conservazione delle conoscenze interessate, che divengono cos meno soggette alle vicende delloperatore e meno esposte ad usura fisica; ottenere maggiore flessibilit di impiego per la possibilit di modificare pi agevolmente le conoscenze in questione; e infine avere maggiore trasferibilit allesterno, utilizzando dei linguaggi adatti. Passiamo ora ad analizzare i vantaggi che vengono addotti dallintroduzione delle tecnologie di KM208. A prescindere dal tipo di strumento che viene utilizzato i miglioramenti in campo sono pressoch uniformi. Per il dipendente si tratta di beneficiare di uninterfaccia di lavoro migliore che ha un unico punto di accesso a informazioni e strumenti, di trarre profitto da una maggiore collaborazione perch la comunicazione pi veloce, efficiente e diffusa, di conseguire una maggiore produttivit perch le informazioni sono quelle rilevanti, e infine di conquistare una maggiore facilit di amministrare e autoamministrarsi in virt della chiarezza e della semplicit delle informazioni a disposizione. Anche per lazienda i benefici non sono meno rilevanti e possono essere riassunti nelle seguenti categorie: migliore raccolto dagli asset di conoscenza in termini di condivisione e riutilizzo, miglioramento della memoria istituzionale e del mantenimento degli asset corporate, riduzione dei costi amministrativi, maggiore capacit di controllo sui processi di creazione, archiviazione, accesso e uso dellinformazione, maggiore fidelizzazione del personale grazie al pi intenso senso di appartenenza citata nelle apposite note. 207 Si vedr nel successivo paragrafo come talvolta sistemi di KM non funzionino a causa di una cattiva interpretazione e gestione degli stessi. 208 Per approfondimenti sulle tecnologie di KM si veda 2.2.3. La classificazione dei benefici addotti dal sistema tecnologico sono frutto di una nostra elaborazione sulla base degli studi condotti.

allazienda. Rimane infine da analizzare la categoria dei fruitori esterni allazienda (clienti, fornitori, azionisti). In questambito occorre fare una duplice distinzione: tecnologia accessibile dai fruitori esterni e tecnologia non accessibile dai fruitori esterni. Nel primo caso si riscontrano benefici in termini di: riduzione di errori nelle comunicazioni a clienti e fornitori, riduzione dei tempi di reperimento informazioni da parte di soggetti esterni, incremento della quantit di dati accessibili a tali fruitori. Nel secondo caso i benefici saranno per lo pi di carattere generale e concerneranno il miglioramento delle relazioni con il mondo esterno allimpresa. Rimangono ora da analizzare i benefici in termini organizzativi che un sistema di KM in grado di apportare. In prima battuta occorre sottolineare come sia rischioso sintetizzare in poche righe i vantaggi organizzativi che derivano da un sistema di KM, in quanto si tratta di elementi meno immediati ed intuitivi di quanto si possa pensare. Essi concernono, inoltre, tutte le aree organizzative dimpresa. In termini generali si pu agevolmente affermare che un buona struttura di KM comporta vantaggi in termini di209: - Progettazione e sviluppo di prodotti e servizi. La collaborazione allinterno di gruppi multidisciplinari assicura alla progettazione di prodotti e servizi la formulazione delle caratteristiche pi rispondenti alle esigenze dei clienti. Catturando i contributi del commerciale, del marketing, della progettazione e degli altri gruppi di lavoro, le soluzioni di KM sono in grado di offrire una metodologia per condividere le idee e focalizzare le best practise di progettazione e di sviluppo. Mettendo insieme le idee e le informazioni, il progetto avanza in modo pi rapido ed efficiente e si riduce lincidenza del lavoro duplicato210. - Gestione degli utenti e delle problematiche: il KM permette di analizzare le problematiche, i modelli di acquisto e le aspettative dei clienti ed essenziale per sviluppare e migliorare i rapporti chiave con gli stessi. Consente inoltre di ridurre il time to market e al contempo di aumentare il grado di successo dei prodotti, incrementando la qualit intrinseca percepita dal cliente211. - Pianificazione aziendale. La sfida pi difficile per le aziende consiste nel rivedere continuamente le strategie dogni singola area, dal magazzino fino allufficio del dirigente: le informazioni devono essere condivise ai diversi livelli e lautorit decisionale va ampiamente distribuita. Il KM offre un accesso sistematico ai dati aziendali, alle informazioni sulla concorrenza e sui dati di mercato che supportano il processo decisionale212.

Rielaborazione e interpretazione da: BERNARDI G., BIAZZO S., FECCHIO S., SIMONETTI A., TOGLIANI C., Organizzazione, competenze, knowledge management, FRANCO ANGELI, Milano, 2004 210 A testimonianza di ci accorre il caso che descriveremo nel quarto capitolo. Il brief elettronico di prodotto e il knowledge warehouse iKnow sono fondamentali per lo sviluppo di nuovi prodotti. 211 Esemplificativo a riguardo sono i sistemi di CRM. Il Customer Relationship Management (CRM) un approccio utilizzato dalle grandi aziende per raccogliere tutti i dati ritenuti necessari per capire la propria clientela e anticiparne i bisogni cos da poter programmare adeguati interventi sulla gamma dei prodotti offerti, sulle capacit di produzione, sul marketing e sulle attivit di supporto alla vendita. 212 Si potrebbe parlare in questo caso di Enterprise Resource Planning (ERP) che sono sistemi utilizzati dalle aziende (in special modo quelle manifatturiere) per meglio gestire e pianificare la produzione, lapprovvigionamento, i magazzini, le relazioni con i fornitori e con i clienti, gli ordini.

209

- Miglioramento dellefficienza e della qualit, attraverso la documentazione della conoscenza posseduta, la creazione di basi di conoscenza, la riduzione della possibilit di errore e il raggiungimento di obiettivi non inizialmente previsti (si fa riferimento ad esempio alle memorie tecniche, data base di best practise). - Gestione e sviluppo del personale. I sistemi di KM efficaci sono in grado di valorizzare le abilit e le competenze degli impiegati, offrono formazione, forniscono informazioni aziendali aggiornate, migliorano le conoscenze e le motivazioni degli impiegati, garantendo maggior coinvolgimento nelle decisioni operative. - Potenziamento dei processi operativi, facilitando laccesso alla conoscenza interna e alluso della conoscenza disponibile per velocizzare il decision making e ottimizzare i processi (un esempio costituito dalle yellow pages sopra descritte). Conclusa lanalisi dei benefici che un sistema di KM in grado di apportare andiamo ora ad analizzare i fattori che invece potrebbero decretarne linsuccesso.

2.3.3 Le cause di un possibile insuccesso Non sempre le cose vanno come appena descritte. Anzi molto spesso accade che alle alte aspettative che lazienda si attende dallintroduzione di un sistema di KM non corrispondano in realt significativi benefici n da un punto di vista economico n da un punto di vista organizzativo. La mancanza di risultati in questi termini non per da attribuire alla scarsa efficacia degli strumenti di gestione della conoscenza: stato pi volte ribadito nel corso del lavoro come un sistema di KM correttamente costruito possa consentire di ottenere buoni risultati. Ci che rimane pertanto da analizzare : cosa significa il termine correttamente costruito? O meglio. Quali sono gli ostacoli che si frappongono ad una corretta implementazione di un sistema di KM? In questultimo paragrafo del secondo capitolo cercheremo di analizzare quali sono gli impedimenti che si possono manifestare in sede di gestione della conoscenza e pertanto cercheremo di studiare il perch un sistema di KM non consente di raggiungere una condizione di successo e di superiorit competitiva. Alle problematiche che verranno di seguito illustrate verr in parte fornita risposta nel terzo e nel quarto capitolo, attraverso, rispettivamente, un approccio teorico del tutto particolare al KM e attraverso la creazione di un nuovo sistema di gestione della conoscenza: iKnow213. Anche in questambito, come nel paragrafo precedente, utile fare una distinzione delle diverse problematiche e delle cause di insuccesso che si possono manifestare. Essenzialmente la classificazione contempera i seguenti fattori214: 213

Problematiche connesse alle risorse umane, Problematiche connesse alla non comprensione dello strumento, Problematiche legate al costo e alla complessit del KM,

Come verr anche sottolineato in seguito il metodo che verr descritto nel terzo capitolo non pu essere propriamente considerato come la risposta alle problematiche che vengono di seguito elencate, quanto come orientamento generale che deve sottendere qualsiasi sistema di KM.

Problematiche di natura tecnologica, Problematiche di natura organizzativa.

Iniziamo con lanalisi del primo fattore215. I classici impedimenti allimplementazione di pratiche di KM partono dallassunto ormai consolidato negli individui, ma mai dimostrato, secondo il quale sapere potere216. In coerenza con questo assunto gli individui mettono in campo un comportamento volto a differenziare se stessi allinterno dellorganizzazione tramite unossessiva focalizzazione sullo sviluppo delle conoscenze personali e al contempo tramite una totale assenza di atteggiamenti volti alla condivisione delle stesse con gli altri individui. Tutto ci porta alla manifestazione delle seguenti situazioni: - La conoscenza viene accumulata anzich distribuita217; - Le conoscenze sviluppate da altri vengono spesso ignorate dal singolo anzich usate in situazioni di lavoro in cui altri ci sono gi passati; - Le conoscenze e le competenze non vengono spesso valorizzate dalla cultura aziendale, andando cos a perdere un prezioso valore, quello del capitale intellettuale; - Coloro che distribuiscono conoscenze e competenze non vengono considerati molto utili al sostegno della causa dellincremento reddituale dellazienda. Esistono diversi fattori che possono condurre alla nascita di resistenze alla condivisione della conoscenza. La tabella seguente mostra i pi significativi tra questi fattori. Fattori Fonte Barriere preventive per leffettiva condivisione della conoscenza Paura della perdita di egemonia Mancanza di conoscenza aggiornata Mancanza di commitment Debole collocazione Relazioni ostili tra fonte e ricevente Limiti nella conoscenza individuale Incompatibilit culturale Diversit di conoscenza dovuta alla mancanza di esperienza comune o allambiente Limiti nellinterpretazione Immobilit della conoscenza Ambiguit causale Limiti nella capacit di trasferire conoscenza Nessuna informazione o esistenza della conoscenza Limiti nella capacit di istituzionalizzare lapplicazione di nuova

Contesto

Conoscenza trasferita

Ricevente
214 215

Anche in questo caso la classificazione delle problematiche frutto di una nostra elaborazione. Rielaborato da: AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo., ETAS, 2005 216 Citazione di Bacone. In realt lassunto vero nella misura in cui si intende la conoscenza come risorsa primaria di vantaggio competitivo negli odierni contesti economici. Non pi vero quando lo si riferisce alla singola persona. Il fatto che gli individui condividano informazioni non significa che perdano il potere che hanno acquisito poich questo dato dalla capacit di utilizzare le stesse informazioni. 217 Si pu incontrare una certa resistenza da parte di esperti gelosi dellindispensabilit del proprio ruolo, spesso raggiunto dopo anni di esperienza. Ma tale prospettiva riduce la conoscenza ad una sorta di bagaglio personale che il proprietario pu portare via quando lascia lazienda, arrecando un danno economico alla stessa.

conoscenza Tabella 7.2 Barriere alla condivisione della conoscenza Fonte: SHIN M., A framework for evaluating economics of knowledge management systems, Information & Management, 42, 2004, pag. 187 Oltre a quanto appena detto, merita di essere analizzata unaltra problematica che di fatto si interpone al processo di condivisione della conoscenza. Anchessa fa riferimento ad unerronea convinzione da sfatare, ma che in realt permea molto spesso i pensieri e lagire dei lavoratori che si vedono immersi in un sistema di knowledge management: il timore che lintroduzione del sistema significhi tagli al personale. Dello stesso avviso Jeremy Rifkin (1995) il quale in The end of the works sostiene infatti che con linizio dellera della conoscenza finisce lera del lavoro. Secondo lautore la conoscenza trasferisce la forza produttiva alle macchine, e pertanto il lavoro umano destinato a diventare eccedente rispetto ai bisogni dello stesso. Lerrore di Rifkin per quello di considerare leconomia della conoscenza come economia della quantit e non della qualit218. La smentita a quanto affermato da Rifkin la si ha quando si considera la conoscenza per ci che essa consente effettivamente di fare: adottare soluzioni che riducono i costi e realizzare esperienze nuove che aumentano lutilit percepita. Se ci si concentra solo nel primo aspetto abbiamo un uso efficientistico della conoscenza e quindi inevitabilmente ci troviamo nella situazione ipotizzata da Rifkin secondo cui si impiegheranno meno fattori e meno lavoro per produrre la conoscenza. Considerando il secondo aspetto invece la conoscenza viene vista quale elemento che serve per saggiare possibilit nuove, per produrre unesperienza che sia significativa e preziosa. Ne deriva pertanto che una corretta interpretazione della risorsa conoscenza prevede di lavorare sulla qualit del contesto competitivo e sulle condizioni cognitive dello stesso, quali ad esempio potrebbero essere limmaginazione, la creativit. Questo processo dovrebbe aver luogo prima ancora dellanalisi degli aspetti materiali della stessa risorsa. A testimonianza di quanto appena detto anticipiamo il caso iGuzzini che verr trattato nel quarto capitolo. Lintroduzione di sistemi di KM in azienda (quale ad esempio il brief elettronico di prodotto) non significato assolutamente tagli al personale. Anzi, sostiene lIng. Mandozzi219, con questo sistema si ha la possibilit di risparmiare tempo. Tempo che viene impiegato per lo svolgimento di altre funzioni. Di fatto la nostra mole di lavoro aumentata e ci troviamo pertanto nella condizione di assumere nuovo personale. Effetto totalmente contrario a quello ipotizzato da Rifkin. Detto questo passiamo ora allanalisi della seconda problematica sopra citata: la mancata comprensione di ci che effettivamente il KM e rappresenta220. Come pi volte citato nel corso del lavoro non bisogna cadere nellerrore di confondere la gestione della conoscenza con la semplice gestione dell'informazione documentata e strutturata, o addirittura con il semplice intervento di tipo tecnologico volto alla mera introduzione di un qualche strumento di gestione della conoscenza. Il KM riguarda la totalit degli aspetti dimpresa, dalle risorse umane, alla cultura, allo stile organizzativo. Aziende convinte di aver adottato un sistema di KM attrezzandosi con una semplice tecnologia di document management o con la creazione di una rete Intranet o di un portale sono destinate allinsuccesso. In questi casi il KM si configura esclusivamente come un mero aggiornamento di dati, Cfr. RULLANI E. , Economia della conoscenza. Creativit e valore nel capitalismo delle reti, CAROCCI, Roma, 2004, pag. 142 219 LIng. Mandozzi product manager dei prodotti fluorescenza per lazienda iGuzzini Illuminazione. 220 FUSCIANI V., Lo Sviluppo della Conoscenza nei Contesti Aziendali: Teorie, Approcci e Metodi. Il Caso it Consult, 2005. Un breve accenno in merito a ci che il KM non rappresenta stato fornito nel paragrafo 2.1.1.
218

assumendo di fatto le sembianze di una cattedrale nel deserto, svuotata dei suoi contenuti innovativi. Per citare altri esempi: alcune imprese collocano erroneamente nellarea del knowledge management progetti di automatizzazione e distribuzione della produzione di reportistica finanziaria e contabile correlata alla diffusione di strumenti di analisi e supporto alle decisioni; o ancora basti pensare alla creazione, in molte aziende di posizioni di knowledge managers il cui ruolo per si limita a collezionare e classificare documentazione relativa a specifici ambiti e creare degli indici che vengono diffusi a tutti i potenziali interessati. Si tratta sicuramente di attivit importanti, ma limitate e parziali rispetto a quelli che sono gli obiettivi di un progetto di knowledge management.

Better decision making Better customer handing Fastest response to key business issues Improved employee skill Improved productivity increase profits Sharing best practise Reduced costs New way of working Increase market share Create additional business opportunity Improved new product developement Staff retention Increased share price 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Benefits expected Benefits realized

: Grafico 1.2 Benefici attesi e benefici realizzati da un sistema di KM Fonte:www.kpmg/consulting.com Il grafico che segue, tratto dal Knowledge Managemet Research Report 2000 della societ KPMG221, riporta lanalisi svolta su 161 organizzazioni in tutto il mondo mostrando chiaramente il fenomeno appena descritto. Questo grafico mette in evidenza che il gap tra le aspettative delle imprese e i reali benefici conseguiti con un progetto di KM dipendono dalla difficolt a comprendere la vera e pi ampia implicazione dello stesso sistema. Infatti, le imprese realizzano e non pienamente solo quei benefici pi strettamente legati ad una migliore gestione dei dati e delle informazioni allinterno dellazienda. Si parla quindi di: miglioramento dei processi decisionali (86%), migliore gestione dei clienti (83%) e maggior

221

Estratto dal sito www.kpmg/consulting.com

prontezza nel far fronte alle problematiche chiave del business. Di fatto non si ottengono pienamente le aspettative attese in maniera totale per nessuna delle variabili considerate. Delineata questa particolare questione occorre ora soffermarsi su di un altro aspetto: quello concernente i costi e la complessit di un sistema di KM. Ciascun processo aziendale pu essere osservato sotto il profilo del proprio contributo al pi generale equilibrio economico. La gestione della conoscenza non sfugge a queste considerazioni e anche per essa possibile tentare di individuare le modalit di incidenza sulleconomicit complessiva. I costi di un sistema di KM sono in genere molto elevati, come mostra la seguente tabella. Ha speso 12 milioni di dollari nel 1995 per un programma pilota: un terzo di queste risorse stato investito per aiutare le persone a lavorare in modo pi efficiente Un a survey sullimplmentazione e le prospettive del KM ha evidenziato che almeno la met di 475 imprese statunitensi si aspetta di investire pi di 500.000 dollari in tecnologia per il KM Ha staff di 20-30 persone per singolo progetto che arriva a costare anche 10 milioni di dollari Offre dei sevizi di assestment fino alle procedure e pratiche di KM, con costi di 2-3 milioni di dollari Ha investito sino ad oggi 7,2 milioni di dollari nel Mitre Information Infrastructure

British Petroleum

Delphi Group Arthur D. Little Ernst &Young Mitre Cop

Tab. 8.2 Costi e casi aziendali di KM Fonte: SHIN M., A framework for evaluating economics of knowledge management systems, Information & Management, 42, 2004, pag. 183 I costi di un sistema di KM fanno ad esempio riferimento alleventuale impiego di consulenti esterni, al consumo di tempo da parte di operatori interni, allelaborazione di sistemi di comunicazione, allacquisizione esterna di informazioni222. In genere si tratta di costi piuttosto ingenti, specialmente per ci che concerne il costo di produzione del primo esemplare (basti pensare ad esempio alla realizzazione di un sistema di CRM che potrebbe costare svariate migliaia di euro). Occorre infatti sottolineare che il costo di produzione degli esemplari successivi in genere molto ridotto se non addirittura pari a zero (il CRM una volta creato necessita soltanto di essere aggiornato). Inoltre il costo di codificazione, di trasmissione e di acquisizione allinizio relativamente consistente, diminuisce poi rapidamente con levoluzione e ladozione delle tecnologie e con ladattamento dellorganizzazione223. Il fattore costo potrebbe apparire pertanto a prima vista come un deterrente o meglio come uno dei problemi che si manifestano nelladozione di un sistema di KM. In realt questo non sempre vero. Certo che un sistema di KM costa, ma bisogna chiedersi quanto costa privarsi di metodi di gestione della

QUAGLI A., Introduzione allo studio della conoscenza in economia aziendale, GIUFFRE, Milano, 1995. In questa sede occorre sottolineare che vero che i costi di un sistema di KM sono elevati ma anche vero che essi vengono ammortizzati in periodi brevissimi se il sistema ben progettato.

222

223

Lentit di questi costi dipende molto dal tipo di conoscenza. Ad esempio se considero

lacquisizione della seguente conoscenza in campo medico: far bollire lacqua per evitare certe malattie, sicuramente il costo iniziale sar stato alto, ma un tipo di conoscenza che ha un pubblico vastissimo e pertanto stata codificata, trasmessa e acquisita a costi bassi. Discorso inverso vale per una conoscenza astronomica sviluppata da ununica persona. La tendenza generale quella di una diminuzione del costo di formalizzazione e trasmissione a seguito delle tecnologie ICT. Il costo di acquisizione ha un andamento pi incerto. ancora alto per le conoscenze specializzate, ma gli investimenti in istruzione e formazione ne stanno provocando una diminuzione.

conoscenza. Il segreto consiste ancora una volta nella corretta implementazione del progetto, onde evitare di sprecare ingenti risorse senza ottenere risultati224. Per quanto riguarda la complessit di un sistema di KM occorre fare riferimento a diversi aspetti quali225: - Non detto che vi sia possibilit di cogliere ci che realmente importante di una conoscenza incorporata nelluomo. Ad esempio un venditore di successo pu non comprendere quale sia la caratteristica del suo comportamento che lo rende particolarmente efficace nel rapporto con il cliente, trattandosi spesso di sfumature della propria personalit. - Lesplicitazione di conoscenza pu provocare poi degli attriti organizzativi. Riprendendo il precedente esempio, se il rappresentante deve spiegare le sue modalit di contatto con il cliente alla direzione evidente che ci presuppone una successiva diffusione ad altri operatori cos come del pari evidente che il rappresentante vede ridotto il suo potere. - Vi inoltre il rischio che lesplicitazione favorisca losservabilit da parte dei concorrenti o di altri soggetti in grado di utilizzare a proprio vantaggio le conoscenze cos diffuse226. - La gestione della conoscenza richiede unattivit di controllo affinch possa essere efficacemente indirizzata verso il raggiungimento dei propri scopi. Ma le difficolt del controllo sono molteplici tra cui la ridotta capacit di misurare i risultati della gestione della conoscenza. - Vi poi la difficile comprensione delle relazioni causali governanti il processo, specialmente nella fase di generazione delle conoscenze, che provoca la riduzione delle capacit di definire gli obiettivi in termini di risultati e di comportamenti. Ad esempio quando si afferma che lo scopo dellattivit di ricerca consiste nella predisposizione di metodi che consentano, una maggiore celerit nello svolgimento di unoperazione, spesso non si definiscono preventivamente le azioni da compiere, ma si usa solamente il riferimento al processo gi esistente e si indica la direzione di miglioramento. Anche in questo caso le complessit e lapparente scarsa semplicit nellimplementazione di un sistema di KM potrebbero costituire un freno alladozione dello stesso. Ancora una volta per ci preme sottolineare come molto dipenda da come e da chi viene introdotto il metodo di gestione della conoscenza. Ancora due aspetti rimangono da analizzare. Uno di questi concerne le problematiche tecnologiche. Nellimplementazione di un sistema di KM potrebbe accadere che il software che viene introdotto non risponda in realt alle esigenze dellimpresa e che introduca altres svariate problematiche prima non esistenti. Le cause di una cattiva progettazione del sistema potrebbero essere molteplici: dalla mancata comprensione delle aspettative dimpresa alle difficolt di ordine pratico nel mettere a punto il sistema; dalle richieste poco pertinenti dellorganizzazione alla scarsa coerenza con altri software gi esistenti. Di fatto per le problematiche che la maggior parte dei sistemi di KM in uso presenta sono le seguenti: Bassa pertinenza del recupero nella ricerca d'informazione;

Per citare un esempio: se il sistema di KM non coerente con lobiettivo di business naturale che la spesa per limplementazione dello strumento sia una spesa del tutto inutile. Qualora per vi sia una corretta gestione della conoscenza il recupero dei costi immediato. Come si vedr in seguito nel quarto capitolo. 225 Cfr. FORAY D., Leconomie de la connaissance, IL MULINO, Bologna, 2000, pag. 92 226 In questo senso molte aziende preferiscono non brevettare procedimenti originali in quanto il solo fatto di richiedere un brevetto richiama lattenzione dei concorrenti. La gestione della conoscenza fa aumentare il rischio che limpresa perda il proprio capitale intellettuale. Uno dei vantaggi della conoscenza non organizzata che essa rimane nascosta e protetta dai tentativi di appropriazione esterni e quindi difficile da copiare e riprodurre.

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Bassa ergonomicit dell'interfaccia dell'utente; Eccessivi costi di analisi, progettazione, sviluppo ed implementazione; Non coincidenza tra "L'organizzazione della conoscenza" progettata per gli utenti con la concezione del proprio dominio che ha l'utente finale; Confusione fra la gestione dei contenuti e la gestione dei documenti; Difficolt per l'integrazione col sistema dell'impresa o organizzazione; Necessit di una costante identificazione del profilo dellutilizzatore; Difficolt di catturare e individuare la conoscenza tacita; Mancanza di metodi per mappare la conoscenza, distinguendola da quella superflua.

Anche in questo caso, qualora si manifestino queste tipologie di difficolt, lazienda potrebbe essere portata allabbandono dello strumento. Oltre a quanto appena citato merita, in questambito, di essere analizzato un ultimo aspetto, quello che viene comunemente definito tranello dell ICT227. Spesso le organizzazioni aderiscono ad una tendenza tecnologica perch esse confidano sulla capacit dellICT nel rendere possibile il recupero della conoscenza. In realt questo atteggiamento pone seri problemi di dipendenza: le aziende possono diventare subordinate dei loro archivi digitali, con il rischio di trascurare la conoscenza tacita degli individui. Oltre a questo va aggiunto il problema del deterioramento di conoscenza, per il quale la stessa racchiusa in documenti o in sistemi esperti pu velocemente diventare datata, ma non bisogna neanche dimenticare la difficolt per i lavoratori di inserire i dati delle esperienze passate nei sistemi informatici, come nel caso dellazienda IBM, dove gli ingegneri erano incapaci di esprimere le loro importanti esperienze di apprendimento. Concludiamo ora con lanalisi delle problematiche di tipo organizzativo228. Come anticipato in precedenza leconomia della conoscenza non riguarda soltanto i settori high tech o quelli connessi alla R&S, ma un fenomeno che concerne tutti i comparti dellodierno capitalismo, nonch la totalit delle aziende ad esso appartenenti, siano esse aziende manifatturiere o aziende produttrici si software. Nella pratica per quanto appena detto stato spesso disatteso: la fioritura dellinteresse verso la gestione della conoscenza cominciata in un tipo di aziende ben preciso per via dei tratti strutturali e delle realt operative in essere. Per quanto riguarda i tratti strutturali, il KM ha trovato fertile sub strato sul quale svilupparsi in aziende di grandi dimensioni, multibusiness, spesso operanti su scala globale, con unarticolata struttura. Infatti proprio limponenza strutturale di queste aziende ha fatto nascere lesigenza di gestire i propri saperi in maniera organizzata, per evitare il rischio di una comunicazione interna inefficace o la creazione di barriere e ostacoli ad una veloce ed efficiente diffusione intraorganizzativa delle esperienze positive maturate da alcuni dipendenti. A conferma di quanto appena descritto ricordiamo il premio Most Admire Knowledge Enterprise (MAKE), assegnato ogni anno dal 1998, alle migliori organizzazioni knowledge based. Le societ prime in classifica sono state, da sempre, aziende Cfr. BERNARDI G., BIAZZO S., FECCHIO S., SIMONETTI A., TOGLIANI C., Organizzazione, competenze, knowledge management, FRANCO ANGELI, Milano, 2004, pag. 125
227

multinazionali ad elevata dimensione e complessit, spesso societ di consulenza, o societ Technology Based. La prima in classifica, ormai da qualche anno, la Ernst & Young riconosciuta da tutti la migliore nella capacit di creare, condividere ed utilizzare conoscenza (a seguito Cisco system, General Electric, IBM). Questo dato dimostra come la diffusione del KM non riguardi ancora la totalit delle imprese, a discapito di quanto invece dovrebbe accadere. Da ultimo preme ricordare come lintroduzione di un sistema di KM debba essere accompagnata da una trasformazione delle organizzazioni in Learning Organization229. Questo fenomeno purtroppo viene ancor oggi sottovalutato conducendo di fatto allintroduzione di metodi di gestione della conoscenza allinterno di organizzazioni burocratiche. Inevitabilmente un ambiente nel quale ciascuno coltiva il proprio orticello risulta essere fallimentare e di poco aiuto nell'instaurare idonei sistemi di KM o anche semplicemente nello sviluppare logiche di knowledge sharing , con il risultato di un completo abbandono dello strumento che viene considerato deludente e dannoso. Un sistema di KM inoltre deve essere accompagnato da una strategia di lungo periodo. E inutile pretendere di ottenere significativi miglioramenti economici ed organizzativi nel breve periodo attraverso una pianificazione annuale: il risultato sarebbe un sicuro naufragio della maggior parte dei progetti di KM in atto oppure la limitazione degli stessi ad una semplice pratica di gestione documentale, come spesso nel lungo termine. Concludiamo il capitolo con la seguente affermazione230. Paradossalmente: se il sistema di KM non viene correttamente implementato esso causa dei suoi stessi mali. Il fraintendimento della sua funzione, la reticenza del personale alla condivisione della conoscenza, leccessiva complessit nelladozione possono originare nuove difficolt che prima non esistevano. Per questo motivo una corretta interpretazione ed applicazione dello stesso, nonch il superamento degli ostacoli sopra citati sono condizioni necessarie e imprescindibili per una eccellente gestione della conoscenza. Se quanto appena detto una verit inevitabile occorre anche ribadire per come non esista una soluzione universalmente valida e riconosciuta allo scioglimento di dette problematiche. Esisteranno invece risposte ad hoc per ogni particolare esigenza da risolvere: adeguate politiche motivazionali nei confronti della reticenza del personale alla condivisione della conoscenza, idonei percorsi di formazione per il top management che fraintende il significato degli strumenti di KM,. Partendo da questo presupposto ci sembra sterile e poco opportuno procedere con lillustrazione delle chiavi risolutive alle suddette incertezze. Riteniamo che ciascuna soluzione sia specifica e strettamente legata al contesto aziendale di applicazione e che pertanto non sia possibile delineare dei principi guida che possano assistere le organizzazioni nellimplementazione di un sistema di KM. Tutto cambier a seconda che si tratti di un software di knowledge warehouse piuttosto che di una rete Intranet; che vengano implementati strumenti per la valorizzazione della conoscenza piuttosto che metodi di miglioramento della comunicazione aziendale. La buona riuscita o meno di un sistema di KM sta soprattutto nellabilit del knowledge manager di coinvolgere attivamente tutti i soggetti e di trasferire PILATI A., PERRUCCI A., Economia della conoscenza. Profili teorici ed evidenze empiriche, IL MULINO, Bologna, 2005 229 Quanto pi l'azienda risulta essere burocratizzata tanto pi limitata dal punto di vista della capacit di innovare, di essere agile e flessibile sul mercato con la logica conseguenza di ricavare margini di rendimento molto bassi e il sicuro insuccesso nel futuro. 230 Laffermazione tratta da: SWAN J., SCARBOUGH H., The Paradox of KnowledgeManagement, 2005
228

si

verificato

in

passato.

Esiste una relazione tra KM e vantaggio competitivo rappresentata da una strategia formulata ed eseguita

loro la propria passione nel mestiere di gestire la conoscenza dellazienda. Come ottenere questo non costituisce oggetto di studio del presente elaborato. Il successivo capitolo prender pertanto in esame un approccio del tutto particolare al knowledge management che ha lobiettivo non tanto di risolvere i mali sopra elencati, quanto di costituire mezzo di miglioramento delle metodologie di gestione della conoscenza gi esistenti e pienamente operanti che hanno ormai consentito di ottenere proficui risultati. Il capitolo quarto trasformer in realt quanto ipotizzato nelle parti precedenti del lavoro.

CAPITOLO TERZO AL DI LA DEL KNOWLEDGE MANAGEMENT: LIBERARE LE POTENZIALITA NASCOSTE DI UN SISTEMA DI GESTIONE DELLA CONOSCENZA

Ci che la scienza dovrebbe insegnarci dubitare, considerare cio che molte delle convinzioni da noi accettate come vere possono in realt derivare dallabitudine e dal pregiudizio, o possono semplicemente essere sbagliate. Non c lezione pi importante che un abitante del nostro mondo inquieto possa imparare R. H. March, Fisica per poeti

3.1 Il knowledge management in cifre

Il primo e il secondo capitolo hanno tracciato un percorso chiaro e definito del nuovo DNA dellimpresa e dellimminente contesto economico che si sta delineando: viviamo in una Knowledge Era dove linformazione e la gestione della conoscenza costituiscono importanti vantaggi competitivi che le imprese sono chiamate a costruire e difendere. Viviamo nel secolo dellimmaterialit, dove le organizzazioni devono saper edificare pazientemente le basi per un nuovo modo di lavorare e un nuovo modo di generare valore. La consapevolezza di questa rivoluzione epocale obbliga la classe scientifica, quella imprenditoriale e quella politica ad interrogarsi su questi nuovi scenari di mercato, sui cambiamenti indotti dalle nuove tecnologie, sulla formazione imprenditoriale e manageriale idonea a queste sfide. Dunque: come poter ignorare il presente e il futuro delle nostre organizzazioni? Come poter scavalcare la presenza di una risorsa che permea lagire dellintero mondo economico e sociale? La gestione della conoscenza implica successo duraturo nel tempo e eccellenza dei risultati aziendali231. Il presente capitolo si propone di analizzare, partendo ovviamente da quanto gi consolidato in materia di KM, un modo del tutto particolare di approcciare i saperi e le informazioni che permeano le nostre organizzazioni. Si tratta di un metodo nuovo ed originale232 che non mette in discussione i principi cardine del knowledge management ma che anzi, proprio partendo da questi, li migliora e li arricchisce di contenuti ed aspetti finora poco considerati, che potrebbero permettere di ottenere risultati ancor pi positivi rispetto a quelli ottenuti in passato. Pi che una vera e propria teoria del KM si tratta in realt di piccoli accorgimenti che fanno emergere le potenzialit latenti e le possibilit nascoste dietro un sistema di gestione della conoscenza. Lidea o meglio lintuizione di questo particolare orientamento non nata tanto da una reale esigenza o da una particolare problematica presente e manifesta allinterno delle aziende knowledge based233, quanto dallintuizione di poter ricavare da questi strumenti un surplus finora non emerso, di poter trasformare gli stessi in un qualcosa di aggiuntivo rispetto alle funzioni per cui sono stati originati. IACONO G., Lorganizzaione basata sulla conoscenza. Verso lapplicazione del knowldge management in azienda, FRANCO ANGELI, Milano, 2000. 232 Quello che verr trattato nel terzo capitolo frutto di una nostra elaborazione dagli studi compiuti in merito allargomento: abbiamo pensato ad un sistema di KM non soltanto come sistema di gestione della conoscenza. Ovviamente non abbiamo la pretesa di aver elaborato un nuovo approccio al KM, ma sicuramente abbiamo cercato di far emergere gli aspetti latenti di un sistema di gestione della conoscenza che rischierebbero altrimenti di essere sottovalutati. 233 E vero che le problematiche di un sistema di KM sono molteplici, ma anche vero che non esiste una ricetta universale per una loro risoluzione, come detto a conclusione del secondo capitolo.Ognuna di esse prevede una specifica attivit di rimedio che potr essere costituita ad esempio, per ci che concerne la reticenza del personale alla condivisione della conoscenza, da unidonea politica motivazionale; per quello che riguarda una cattiva interpretazione dei sistemi di KM, da unadeguata formazione del top management in merito ai software che vengono introdotti in azienda. Pertanto lapproccio che proponiamo qui non vuole essere la panacea alla risoluzione delle problematiche elencate nel secondo capitolo, quanto vuole rappresentare un modo migliore per intendere gli strumenti di KM, un modo nuovo di concepire i sistemi di gestione della conoscenza che vada oltre lapproccio tradizionale finora adottato.
231

Fino ad oggi abbiamo assistito allimplementazione di sistemi di knowledge management rivolti alla valorizzazione, alla sistematizzazione e alla capitalizzazione della conoscenza e dei saperi presenti nelle organizzazioni. Come pi volte ribadito nel corso del presente lavoro tutte le imprese che si sono dotate di un buon sistema di knowledge management hanno ottenuto significativi benefici sotto molteplici punti di vista234: inutile ribattere ulteriormente le cifre citate nel secondo capitolo. Occorre per considerare che i risultati cos raggiunti e i vantaggi ottenuti in questo modo potevano essere ancor pi positivi andando a gestire la conoscenza aziendale in modo originale e proattivo. Perch non avvalersi ad esempio di una piattaforma e-learning come strumento di marketing oltre che di apprendimento a distanza? Perch non utilizzare un software di knowledge warehouse come mezzo di sviluppo della creativit oltre che come metodo di capitalizzazione della conoscenza? Perch non permettere ad un sito Web di rappresentare un fattore di legame con il territorio insieme alla sua originaria funzione di illustrazione dellazienda? Questi alcuni degli aspetti che verranno trattai nel presente capitolo. La ratio che ha decretato la nascita di questo particolare approccio al KM costituita dalla impellente esigenza di versatilit, flessibilit e dinamicit che viene continuamente richiesta alle organizzazioni. In un mondo in continuo divenire e che muta i suoi presupposti ora per ora il KM non pu pi essere visto semplicemente come uno strumento di gestione della conoscenza. Occorre liberarsi dellapproccio miope finora adottato e intraprendere un nuovo cammino che permetta di scoprire le potenzialit nascoste allinterno dei sistemi di KM235. Occorre scavalcare i tradizionali confini e gli schemi settoriali tipici di un sistema di gestione della conoscenza: il KM pu essere molto pi di quello che stato fino ad oggi236. Prima di procedere con lillustrazione e lanalisi del particolare approccio al KM abbiamo ritenuto opportuno fornire una panoramica numerica in merito allo stesso e al relativo contesto macroeconomico in cui si colloca: leconomia della conoscenza. I dati che verranno di seguito riportati non fanno altro che confermare limprescindibilit e limportanza allinterno di tutte le organizzazioni di sistemi di KM, ma al contempo rinnovano lennesimo ritardo dellUnione Europea e dellItalia nella partita delleconomia della conoscenza.

Cfr. 2.3.3 Le problematiche connesse al KM sono state trattate nel 2.3.4. quella appena citata non una vera e propria problematica quanto un limite, una mancanza che potrebbe impedire il raggiungimento di risultati positivi. 236 Questo anche lapproccio che abbiamo adoperato con la societ Nautes srl nella progettazione del software di knowledge warehousing iKnow per lazienda iGuzzini Illuminazione. Il case history appena citato verr trattato nel quarto capitolo. In realt lapproccio che proponiamo si pone come secondario rispetto alla funzione principale di un sistema di KM che quella di gestire la conoscenza delle organizzazioni.
235

234

3.1.1

La rilevanza del fenomeno

Limportanza del knowledge management ormai chiara. Abbiamo gi ribadito pi volte nel corso del lavoro come la conoscenza sia il pi prezioso fattore produttivo da gestire: trascurare la molteplicit dei saperi presenti in azienda costa 3000 sterline lanno per dipendente. La Canon ha stimato inoltre che i lavoratori di unorganizzazione dedicano in media fino a otto ore alla settimana alla ricerca di documenti necessari per lespletamento del loro lavoro: uno spreco notevole in termini di tempo e denaro, tanto pi che si tratta di un problema facilmente risolvibile237. Il KM non insomma un evento fortuito che passer senza lasciare traccia di s come parte degli argomenti e delle mode manageriali che si sono succeduti nel corso del tempo; non un fenomeno accidentale destinato a scomparire dalle riviste di management con lavvento di una nuova tendenza. E un dato di fatto, una necessit, un elemento di vantaggio competitivo che occorre e che conviene saper sfruttare. Cosa significa concretamente tutto questo? Quanto conta effettivamente il KM in termini di numeri? Vediamo alcuni dati che possono essere daiuto per contestualizzare il fenomeno.

2006 2005 2004 2003 2002 2001 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

Spesa in KM, M

Grafico 1.3 Spesa in servizi di knowledge management espressa in miliardi di euro. 2002

Fonte: IDC, aprile

Dal grafico si evince chiaramente il trend crescente della spesa mondiale in servizi di KM238: essa pi che triplicata dal 2001 al 2006 e tutto lascia intendere che non sia destinata a fermarsi. Basti pensare che

Tratto da: AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo., ETAS, 2005 238 I dati che verranno riportati di seguito sono quelli a nostro parere pi significativi, ma ovviamente non esaustivi dellimportanza del fenomeno in questione. Alcune altre informazioni in merito alla spesa e agli investimenti in KM sono presenti nel secondo capitolo.

237

soltanto nel 1998 il mercato mondiale dei servizi per il knowledge management valeva 1,5 miliardi di dollari239. Se si considera che ad oggi soltanto una piccola percentuale delle aziende esistenti si sia attivata nellimplementazione di sistemi di KM e che pertanto unenorme fetta del nostro patrimonio imprenditoriale si sta attrezzando o comunque dovr necessariamente operare per gestire la propria fonte di saperi aziendali, si capisce perfettamente come negli anni a venire la spesa in KM sar destinata a crescere ulteriormente. A ritmi vertiginosi. La tabella successiva conferma il trend in atto. La spesa in KM degli USA rappresenta in modo significativo quanto appena detto: dal 1999 al 2003 il denaro speso per gestire la conoscenza cresciuto di circa sei volte, decretando di fatto la nascita di un vero e proprio mercato del KM.

1999 Servizi Software Infrastrutture Risorse interne Totale 1300 330 163 244 2037

2000 2300 549 285 427 3561

2001 3700 843 454 681 5679

2002 5600 1292 689 1034 8615

2003 7900 1804 970 1456 12130

Tabella 1.3 La spesa totale in KM negli Stati Uniti espressa in milioni di dollari Fonte: MASSA S., MERLINO M., Produzione e marketing dei servizi professionali: il ruolo del KM, Economia e Management n.1, 2005 Questo non tutto: si stima infatti che le spese per la gestione della conoscenza saliranno negli anni a venire del 40/50% lanno, dal momento che la conoscenza viene riconosciuta fin da ora come valore e patrimonio dellimpresa che occorre saper curare e mettere a profitto. I dati che vengono di seguito elencati rinnovano ulteriormente questa tendenza240: Le societ la cui attivit principale dipende dalla conoscenza spendono tra il 5% e il 10% del proprio fatturato annuo in sistemi di Knowledge Management interni; Nel 2002 pi del 75% delle prime mille aziende del mondo della classifica del mensile Fortune ha attivato al suo interno uno o pi progetti di knowledge management, principalmente al fine di incrementare il fatturato e lutile, trattenere in azienda il talento e le competenze, migliorare il servizio alla clientela; Il 25% dellattuale forza lavoro costituita da knowledge workers241; ovvero da lavoratori che non trasformano pi la materia prima, ma che generano conoscenze innovative che con il loro impiego saranno usate per trasformare la materia in utilit e valore per il cliente.

239 240

Fonte: Check-up competitivit, 2005 del Centro Studi Confindustria. I dati che verranno di seguito riportati sono tratti da: http://www.kmworld.com/

E ancora242: Il giro daffari legato alla business intelligence, quindi relativo a una parte particolare del settore, dal 2002 al 2005 ha conosciuto una crescita annua del 26,7 %; Tra il 1998 e il 2002 si assistito ad un tasso di crescita media annua del 30% per le soluzioni di workflow e text retrieval e del 40% per le soluzioni di document management243; Le stime fatte dall IDC sul mercato mondiale dei portali sostengono una rapida crescita nella diffusione di questa soluzione dai 454,9 milioni di dollari del 2001 a 2 miliardi di dollari nel 2005, con un tasso di crescita annuo del 51% circa; Per il 2007 IDC prevede una crescita del 7% per il mercato italiano del software di Document-Content Management, in linea con le performance fatte registrare lo scorso anno (i dati a pre-consuntivo parlano di un +7,6% di incremento nel 2006)244; Ancora pi dinamico il ritmo di sviluppo del mercato dei cosiddetti Content Access tools, ovvero dei motori di ricerca, degli strumenti di estrazione e visualizzazione dei contenuti, delle soluzioni pi innovative che combinano meccanismi di interrogazione di tipo statistico con affinate tecniche di ricerca semantica. Questo segmento fa registrare una crescita a tassi decisamente superiori alla media: 13,3% nell'anno appena chiuso e anche per il 2007 e il 2008 si stimano tassi a doppia cifra (rispettivamente 12,1% e 10,6%); La parte dellinfrastruttura di KM (data warehouse, document management, groupware) cresce del 15% annuo e valeva nel 2003, 1,6 miliardi di dollari. La parte di accesso al KM (enterprise portal, motori di ricerca, workflow) cresce del 43% annuo e valeva nel 2003 2,5 miliardi di dollari. Il grafico 2.3 conferma quanto appena detto.

Dato gi citato nel secondo capitolo. Fonte: http://www.jekpot.com/pagine/km4ple1.html 243 Il significato di workflow stato gi ribadito nel secondo capitolo. Il text retrivial un motore di ricerca testuale in grado di gestire in modo efficiente l'enorme volume di informazioni che pu contenere un testo (o pi testi). Il document management comprende invece un insieme di strumenti software che permettono di gestire elettronicamente i documenti che vengono prodotti e scambiati allinterno di una certa organizzazione. 244 Il content document management oltre ad essere un sistema come sopra delineato per la gestione delle informazioni presenta in pi funzionalit connesse alla amministrazione di siti web e intranet. Ribadiamo ancora una volta che le soluzioni tecnologiche per il KM sono praticamente illimitate. Nel secondo capitolo abbiamo esposto quelle a nostro parere pi significative.
242

241

2005 2004 2003 2002 2001 2000 0 1000 2000 Accesso 3000 4000 5000 6000

Infrastruttura

Grafico 2.3 Mercato mondiale dei software di knowledge management , milioni di , 2000-2005 Fonte: IDC 2002 I dati parlano chiaro245: il settore del knowledge management rappresenta unottima opportunit di business per tutte quelle societ coinvolte nel sistema: le societ di consulenza per prime, i fornitori di tecnologia poi. Ma non solo. Le previsioni di investimento delle imprese nei prossimi anni246 fanno ritenere che il KM diventer un settore di business significativo, in linea con le aspettative legate alla sua valenza strategica. La societ Metagroup a tal proposito sostiene che fra un paio d'anni i princpi cardine del knowledge management come l'innovazione e la collaborazione permetteranno di implementare le strategie di quasi tutte le organizzazioni. Stiamo assistendo ad una vera e propria esplosione del mercato del KM per effetto del traino della new economy misto alle conseguenze indotte dalla globalizzazione e per effetto della percezione della conoscenza da parte delle aziende come un asset valorizzabile e strategico ai fini del business, spiega Federico Butera, presidente di Butera & Partners247. Molte altre testimonianze potrebbero essere citate a riguardo: concludiamo per questo paragrafo con alcuni dati a nostro avviso molto significativi. I risultati di unindagine condotta da Jeme Bocconi con il Gruppo Progman per determinare il livello di comprensione ed utilizzo delle nuove metodologie e tecnologie di gestione dellinformazione, conoscenze e processi formativi nel panorama delle grandi imprese italiane ha rilevato che248: I dati da citare in questo senso sarebbero moltissimi: riteniamo per che quelli gi riportati siano di per s sufficienti per comprendere la portata del fenomeno. 246 Dichiarazione di Antonio Romano, research director di Idc. 247 Tratto dal sito: www.tesigroupconsulting.it/ 248 Fonte: http://www.progman.it/documenta/Executive%20Summary_finale.pdf. Il campione analizzato formato da centocinquanta aziende definite per dimensione, settore merceologico e area aziendale di appartenenza dellintervistato: Il 61% composto da imprese che impiegano tra i 1000 e i 5000 dipendenti e per il 23% da grandi gruppi che impiegano pi di 5000 persone; I settori merceologici dappartenenza sono quattordici, di cui il 38% appartenente alla categoria Manufacturing (non computer);
245

La quasi totalit delle aziende intervistate (il 93%) considera la gestione e la capitalizzazione del knowledge aziendale un fattore critico di successo; Il totale delle imprese del campione non ha una funzione dedicata di Knowledge Management ma ne fa rientrare gli obiettivi tra i compiti della funzione Human Resources (80%) e/o della funzione Organization (11%);

Il 70% circa delle societ intervistate ha speso meno di 500.000 euro per il 2003, solo il 10% ha previsto una spesa superiore ai 2.000.000 di euro per gli anni a venire.

Di conseguenza non vince chi grande o piccolo, chi americano o giapponese, ma chi impiega creativamente le sue conoscenze intellettuali, relazionali e sociali nei rapporti intra e inter organizzativi249. 3.1.2 LUnione Europea e la strategia di Lisbona

In questa breve sezione del terzo capitolo metteremo in luce le strategie e i comportamenti che lUnione Europea e lo Stato Italiano (che verr trattato nel successivo paragrafo), hanno messo e stanno mettendo in campo nella partita delleconomia della conoscenza250. La scelta di inserire in questa parte dellelaborato una sezione dedicata al contesto di riferimento non fuori luogo: le politiche macroeconomiche che vengono messe in atto a livello nazionale ed internazionale influiscono moltissimo sulla situazione delle nostre imprese. In fondo gli investimenti in KM dipendono anche da come lEuropa e lItalia si attivano per favorire e diffondere una cultura dellinnovazione e della gestione e condivisione della conoscenza251. Condizioni microeconomiche La maggior parte degli intervistati (80%) appartengono alla funzione Human Resources. 249 Di seguito riportiamo la classifica KMWorld delle 100 migliori aziende in ambito di KM e gestione della conoscenza.ABBYY Software, Abrevity, Antarctica Systems, Appian, Apple, Aquire, Astoria, Attensity, Autonomy, Avenue A/Razorfish, AXS-One, BA-Insight, BEA, Brainware, Business Objects , CAInc., Captaris, Citrix Systems, Clarabridge, Connotate , Contextware, Convera, Coveo, Deep Web Technologies, DICOM Group/Kofax ,Dieselpoint, DocZone.com, eGain, Ektron, EMC/Legato/Documentum/Captiva, Endeca , Engenium, Exact, Exalead, Expert System , EXSYS, Extensis, FAST, FatWire , Global 360, HandySoft, Hewlett-Packard, IBM/Lotus/FileNet, Innodata Isogen, InQuira, Insightful , Interwoven, Inxight, ISYS Search Software, IxiaSoft, KANA, Kazeon Software, KNOVA, KnowNow, Liberty IMS, Lockheed-Martin, Mark Logic, Mercado, Metastorm, Microsoft, MicroStrategy, MindTouch , Mondosoft, Nervana, Noetix, Northern Light, Nstein, Open Text/Hummingbird, Oracle/Stellent, PaperThin, Percussion , QL2, Quantum Art, Really Strategies, Recommind, SAP, SAS, SAVO, SchemaLogic, Serena Software, SharePoint, Siderean , SiteScape, SpringCM, SumTotal, SupportSoft, Tacit, Talisma, TEMIS, Teragram , TheBrain, TOWER Software, Traction Software, Vivisimo, WebSideStory, X1 Technologie, Xerox, XyEnterprise, Xythos, ZyLAB. 250 La scelta di inserire in questambito una sezione dedicata alle politiche europee ed italiane nellambito delleconomia della conoscenza potrebbe sembrare di primo acchito un po fuori luogo e un po sconnessa dal core element del nostro elaborato che costituito dal knowledge management. A nostro avviso per quando si parla di sistemi di gestione della conoscenza non si pu prescindere dallanalisi del contesto macroeconomico di riferimento. Ci sembrato pertanto doveroso fornire una breve panoramica di quello che lEuropa e lItalia hanno fatto e stanno facendo in tal senso. Tutto ci anche in coerenza con la successiva parte del capitolo dedicata allapproccio olistico al che potrebbe contribuire seppur in minima parte al miglioramento della situazione italiana nel contesto delleconomia della conoscenza. 251 Cos come il secondo capitolo stato preceduto da una parte introduttiva riguardante leconomia della conoscenza, che servita a contestualizzare il fenomeno, anche in questambito sembra opportuno analizzare come lEuropa e lItalia stanno affrontando la partita delleconomia della conoscenza.

(legate al comportamento della singola impresa) e condizioni macroeconomiche (connesse allo scenario politico-economico italiano ed europeo) sono strettamente interdipendenti e reciprocamente condizionanti: il successo delluna dipende intimamente da come si comporta laltra variabile. Per questo abbiamo ritenuto opportuno inserire a questo punto dellelaborato una sezione dedicata alla situazione italiana ed europea. Per citare un esempio: se lItalia non recepisce le direttive europee della strategia di Lisbona in merito alle politiche da adottare per diventare la pi grande economia basata sulla conoscenza entro il 2010, molto probabilmente non incoraggia il proprio imprenditore a dotarsi di sistemi di KM. Quale azienda sarebbe stimolata a gestire la propria conoscenza allinterno di un Paese che non investe in ICT , in politiche innovative e in formazione? Come poter operare nellambito del KM in un sistema che non si attiva per lerogazione di incentivi, di finanziamenti agevolati e altri strumenti di questo genere? Lo scarso interesse ma soprattutto la mancanza di politiche adeguate da parte del proprio Paese di appartenenza potrebbe condurre ad una ignoranza delle imprese ad esso appartenenti nei confronti della tematica del KM: esse potrebbero essere alloscuro ed inconsapevoli dellesistenza di sistemi di knowledge warehousing o di sistemi di document management, che potrebbero invece rappresentare una svolta di fondamentale importanza per il successo dellazienda. E quindi anche del Paese in cui essa opera252. Vediamo in dettaglio il contesto internazionale e le politiche adottate dallUnione Europea nella partita delleconomia della conoscenza. UE, la competizione conoscenza253: cos titola un interessante articolo pubblicato recentemente di Jan Figel, Commissario europeo per listruzione, la formazione e la cultura, scritto insieme alla signora Maria Van Der Hoeven, Presidente di turno della UE. In questi ultimi anni il tema della conoscenza come vantaggio competitivo, non solo per la singola impresa ma addirittura per un sistema Paese, uno dei temi core delle politiche europee. Per fronteggiare la competizione internazionale, la bassa crescita economica, lallargamento dellUnione Europea e la conseguente diminuzione del reddito medio pro-capite, nel Marzo del 2000 , a Lisbona, il Consiglio Europeo ha deliberato un nuovo obiettivo strategico per il decennio 2000 - 2010: Diventare leconomia basata sulla conoscenza pi competitiva e dinamica del mondo, in grado di realizzare una crescita economica sostenibile con nuovi e migliori posti di lavoro e una maggiore coesione sociale254. Tra le aree di intervento fondamentali della Strategia di Lisbonaricordiamo255: Questo discorso non vero nella totalit dei casi, anche perch nonostante lItalia sia molto indietro in questo senso, esistono gi alcune imprese che si sono mosse per gestire proficuamente la loro conoscenza aziendale. 253 FIGEL J., VAN DER HOeVEN J.A., UE, la competizione conoscenza, IlSOLE 24 ORE, 16 Dicembre 2004. 254 Fonte: Ministero per lInnovazione e le Tecnologie Consiglio europeo straordinario di Lisbona, 2324 marzo 2000, Documento di sintesi. In questa sede occorre anche sottolineare come il termine economia della conoscenza entrato ufficialmente nel linguaggio economico-politico proprio con la Strategia di Lisbona. 255 In realt le variabili che vengono considerate dalla strategia di Lisbona sono molte. In questa sede analizziamo soltanto quelle che sono di maggior interesse per lintero elaborato.
252

1) Occupazione, riforme economiche e coesione sociale; 2) Modernizzazione del modello sociale europeo; 3) Sostenimento del contesto economico sano e delle prospettive di crescita favorevoli. Analizziamo meglio ognuno di questi aspetti. Per ci che concerne il primo degli argomenti citati occorre sottolineare che predisporre il passaggio verso un'economia e una societ basate sulla conoscenza significa prima di tutto migliorare le politiche in materia di societ dell'informazione, attraverso la costituzione di una information society per tutti, che determini lincentivazione allutilizzo di strumenti ICT. Significa poi definire uno spazio europeo della ricerca e sviluppo256 per mantenere alta la capacit competitiva dellUnione, e infine significa accelerare il processo di riforma strutturale dell'innovazione che si sostanzia nella creazione di un ambiente favorevole all'avviamento e alla crescita di imprese innovative, specialmente di PMI. Il secondo punto della strategia di Lisbona concerne invece la modernizzazione del modello sociale europeo attraverso il forte investimento nelle persone e attraverso la costituzione di uno stato sociale attivo. Ci significa che gli individui sono la principale risorsa dell'Europa e su di essi dovrebbero essere imperniate le politiche dell'Unione, anche al fine di eliminare o quantomeno ridurre i livelli di disoccupazione, l'esclusione sociale e la povert. Ne deriva necessariamente una forte attenzione allistruzione e alla formazione che si prospetta consentir a tutti di vivere e lavorare nella societ dei saperi. Da ultimo il Consiglio propone metodiche di messa in atto delle decisioni anzidette per le quali si presenta un approccio pi coerente e sistematico attraverso la mobilitazione dei mezzi necessari e attraverso lapplicazione di un'adeguata combinazione di politiche macroeconomiche. In particolar modo il settore privato e i partenariati pubblico-privato saranno lo strumento privilegiato per conseguire il nuovo obiettivo strategico che dipender dalla mobilitazione delle risorse disponibili sul mercato nonch dagli sforzi degli Stati membri. Ogni anno la Commissione presenta una relazione (Rapporto di Primavera) al Consiglio Europeo nella quale vengono esaminati in dettaglio i progressi compiuti nellattuazione di questa strategia. Nel 2004 limplementazione di queste riforme risultava del tutto insufficiente, cos come il mantenimento degli impegni da parte di ciascuno stato membro. Il World Economic Forum257 ha prodotto un interessante rapporto The Lisbon Review 2004 che evidenzia le prestazioni degli Stati UE 15 (lEuropa dei quindici) nella partita delleconomia della conoscenza. La tabella 2.3 riporta alcuni dati interessanti258. Lo schema non fa altro che confermare un dato gi consolidato: al vertice degli UE 15, con il miglior punteggio complessivo, si attesta la Finlandia, che

Basti pensare che la societ Nautes che verr in seguito approfondita nata proprio dopo la vincita del concorso E-capital indetto dalla Camera di commercio di Ancona nel 2001. Inoltre nel 2002 a Barcellona il Consiglio europeo ha ulteriormente rafforzato questa tendenza portando il livello degli investimenti in R&S ad un ammontare pari al 3% del PIL (soglia a cui sono vicini USA e Giappone) ed elevando al contempo dal 56% al 66% la parte finanziata dal settore privato. 257 Fonte:www.weforum.org 258 La voce rank indica la classifica dei Paesi Europei in ordine decrescente di performance in merito alle variabili considerate. La voce score indica il punteggio (da 1 a 7) di ciascuno di essi facendo sempre riferimento ai fattori anzidetti.

256

realizza le migliori prestazioni anche in quattro degli otto obiettivi parziali dellagenda di Lisbona: prima nella diffusione dellIT, prima nellinnovazione, ricerca e sviluppo, prima nella liberalizzazione del mercato, prima nella promozione dello sviluppo sostenibile. Alle spalle della Finlandia si attestano rispettivamente la Danimarca, la Svezia, il Regno Unito. Questi dati per presi di per s non ci dicono nulla o comunque ci dicono ben poco in merito al raggiungimento o meno degli obiettivi della strategia di Lisbona. Per comprendere come lEuropa gi nel 2004 si trovava in una posizione di netto svantaggio competitivo nella sfida delleconomia della conoscenza utile richiamare lultima riga della tabella 2.3. Gli USA battono lUE sia nell ambito della promozione e diffusone dellIT che nel campo dellinnovazione e della ricerca e sviluppo (rispettivamente 5,86 a 4,61 e 6,08 a 4,41)259. Dato sconfortante se si pensa anche al fatto che la strategia di Lisbona dellanno 2000 aveva previsto che le spese in ricerca e sviluppo dellUnione dovessero essere pari almeno al 3% del PIL europeo. s Financial sostenibil 5.97 5.78 5.89 5.30 5.57 5.96 5.28 5.28 5.20 5.64 4.91 4.35 4.48 4.74 4.29 4.00 liberaliza

entrprise

Informat

industrie

Society Innovati

EU 15

inclusion

tion Network

services

score

rank

Socil

on e

ion

Finlandia Danimarca Svezia Regno Unito Danimarca Germania Lussemburg o Francia Austria Belgio Irlanda Spagna Italia Portogallo Grecia USA Tabella n. 2.3
259

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

5.80 5.63 5.62 5.30 5.21 5.18 5.14 5.03 4.94 4.88 4.69 4.47 4.38 4.25 4.00 5.55

5.78 5.68 5.71 4.96 4.99 4.95 4.98 4.52 4.69 4.08 4.14 3.71 3.94 3.88 3.16 5.86

5.87 4.87 5.57 4.67 4.46 4.90 3.57 4.68 4.27 4.45 4.18 3.93 3.87 3.44 3.44 6.08

5.36 5.14 4.91 5.11 4.94 4.64 4.96 4.65 4.54 4.63 4.47 4.50 4.40 4.10 3.96 5.11

6.33 6.51 6.37 5.78 6.04 6.38 6.22 6.10 5.76 5.74 4.89 5.34 5.30 5.35 4.99 5.85

6.13 5.96 5.80 6.10 5.67 5.62 5.72 5.68 5.48 5.39 5.59 5.14 4.92 4.90 4.74 5.82

5.48 5.60 5.29 5.62 4.71 4.64 5.17 4.68 4.28 4.69 5.30 4.32 3.64 3.89 3.78 5.71

5.46 5.52 5.46 4.86 5.29 4.37 5.19 4.72 4.88 5.12 4.62 4.38 4.24 4.15 3.90 5.04

Punteggio dei Paesi UE 15

Fonte: www.weforum.org/pdf/Gcr/LisbonReview/

Gi dalla tabella 1.3 si evince la portata degli investimenti in Ict e in KM che gli Usa hanno attivato ormai da tempo.

Nel 2004, come dimostra la tabella 3.3 nessun Paese aveva raggiunto tale obiettivo. Il quadro finora descritto, pur nella sua estrema sintesi, mette in evidenza quanto lontana nel 2004 era ancora lEuropa rispetto agli ambiziosi obiettivi stabiliti dalla Strategia di Lisbona. Nel 2005 stata pertanto effettuata una profonda rivisitazione delle politiche europee per leconomia della conoscenza. Stato membro Belgio Repubblica ceca Danimarca Germania Estonia Grecia Spagna Irlanda Francia Italia Cipro Lettonia Lituania Lussemburgo Ungheria Malta Paesi bassi Austria Portogallo Slovenia Slovacchia Finlandia Polonia Svezia Regno unito Tabella 3.3 Spesa per R&S in percentuale del PIL 2004 1.93 1.28 2.61 2.49 0.91 0.58 1.07 1.20 2.16 1.14 0.37 0.42 0.76 1.78 0.89 0.27 1.77 2.26 0.78 1.61 0.53 3.51 0.58 3.74 1.79 Fonte: Eurostat

Il rilancio della Strategia di Lisbona obbliga essenzialmente ad una ripresa della crescita europea attraverso una serie di riforme i cui punti cardine sono: - Rendere lEuropa pi capace di attrarre investimenti e lavoro; - Fare in modo che conoscenza e innovazione rappresentino il fulcro della crescita europea; - Elaborare politiche che consentano alle imprese europee di creare nuovi e migliori posti di lavoro260. Il 6 aprile del 2005 poi sono state pubblicate due importanti comunicazioni: costruire il SER della conoscenza al servizio della crescita e il Programma quadro per la competitivit e linnovazione 2007 2013, che cercano di creare un saldo binomio tra competitivit economica competitivit della societ della conoscenza. Con la prima la Commissione ha proposto limpiego di maggiori risorse nella societ europea della conoscenza, mediante un sostanziale aumento dei finanziamenti per lo spazio europeo di ricerca che passano da circa 4 miliardi di euro lanno del VI programma quadro a 10 miliardi di euro
260

Arrivati a questo punto naturale chiedersi: come si colloca ad oggi lEuropa nella partita dell economia della conoscenza? Il World Economic Forum ha rilevato nel 2007 i seguenti dati261: - Il tasso di crescita dellUnione si attestato attorno al 2,7%, - Nel 2006/2007 sono stati creati sette milioni di nuovi posti di lavoro con un aumento del tasso di occupazione dal 64% nel 2005 al 66% nel 2008 . Si iniziano ad intravedere i primi frutti della strategia rinnovata sostiene la presidenza del Consiglio Europeo di Bruxell dell8 e 9 Marzo 2007, ma la strada da fare ancora molta. A testimonianza dei progressi raggiunti dallEuropa in questi ultimi anni e a certificazione che il percorso da intraprendere appena iniziato ci sembra utile riportare una tabella che mostra la situazione dellEuropa dei 25 rispetto a Stati Uniti e Asia. EU average relative to the East Asia -0.83 -0.99 -0.21 -0.59 0.06 -0.52 -0.47 0.03 -0.44

Eu25 Average Information Society Innovation, R&S Liberalization Network Industries Financial services Enterprise Social inclusion Sustainable development Overall Lisbon Score 4.58 4.24 4.52 5.36 5.50 4.58 4.40 5.05 4.84

USA 5.63 6.01 5.21 5.72 5.97 5.21 4.58 5.26 5.45

East Asia 5.41 5.23 5.13 5.96 5.54 5.11 4.87 5.02 5.28

EU average relative to the USA -1.05 -1.78 -0.29 -0.36 0.37 -0.63 -0.18 -0.21 -0.61

Tabella 4.3 Lisbon Scores: Comparing the UE, USA and East Asia Fonte: www.weforum. org/pdf/gcr/lisbonreview/report2006.pdf Perch nonostante i miglioramenti conseguiti rispetto al 2004, lEuropa ancora molto indietro nei confronti delle altre due potenze mondiali? Non esiste una risposta univoca e certa a questa domanda: di fatto c la volont da parte di tutti gli Stati membri di intraprendere un cammino che conduca alla pi grande economia basata sulla conoscenza entro il 2010, ma sostanzialmente i risultati non sono ancora confortanti. Gli investimenti nella onoscenza sono responsabili del 40-50 % della crescita economica europea: se si vuole colmare il ritardo su Asia e Stati Uniti, lEuropa deve possedere una marcia in pi, un percorso che le consenta di recuperare il ritardo accumulato e di superare i concorrenti. annui per il VII PQ. Il VII PQ intende investire: su una pi vasta cooperazione europea tra Centri di ricerca ed Enti pubblici Nazionali, sulla creazione di un triangolo della conoscenza al cui vertice si pone linnovazione e che fa riferimento alla riorganizzazione delle relazioni tra ricerca, innovazione e formazione, nello sviluppo delle carriere. 261 Citiamo in questambito soltanto alcune delle stime elaborate dal WEF. Per unanalisi pi approfondita delle suddette stime si veda il sito: www.weforum.org

3.1.3 E lItalia? Spesso lItalia da lidea di un Paese stanco e in declino262: Il Pil italiano cresciuto nel 2004 dell1,2%, meno che in Germania (1,6 %) o in Francia (2,5%), o nel Regno Unito (3,1%); Linvestimento in conoscenza tra i pi bassi dei paesi dellOCSE: la spesa per ricerca e sviluppo pari all1,1% del Pil, rispetto ad una media europea del 2%. Non c da stupirsi se alla fine produciamo 72 brevetti per milione di abitanti contro i 153 che costituiscono la media europea: la Helwtt-Packard, come ricorda spesso il sociologo Domenico DeMasi, da sola possiede 24 mila brevetti e ogni giorno ne registra 11. LUniversit La sapienza di Roma, che conta 150 mila studenti, nel 2004 ha registrato 34 brevetti: quelli che HP realizza in tre giorni; LItalia non investe nel suo capitale umano: il numero di laureati tra i giovani bassissimo: il 12,5 % contro il 24% della Grecia. Il quarto rapporto Enea sulla competitivit evidenzia che: La quota di commercio mondiale dellItalia nei comparti ad alto contenuto tecnologico scesa nel 2001 al 2,29% contro un gi esiguo 3,55% del 1990. Una perdita netta, quindi, del 35%. Per converso, nello stesso periodo, la quota della UE dei 15 diminuita meno del 10%263. E il check-up annuale di Confindustria a dirci che lItalia ha una percentuale bassissima di imprese manifatturiere che lavorano fianco a fianco con gli Atenei: nel biennio 1998-2000 erano solo il 2,3% mentre in Finlandia si superava il 28%, in Svezia il 13% e in Francia, Germania e Austria non si scendeva sotto l8%264. Insomma: nella nuova economia dellintangibile ci collochiamo in una posizione di netto svantaggio rispetto a tutti gli altri Paesi. E pensare che la gestione della conoscenza una risposta obbligata alla crescente competizione sul piano dei costi proveniente dalle economie meno sviluppate265.

I dati che vengono elencati qui di seguito sono tratti da: CIANCIULLO A., REALACCI E., Soft Economy, BUR, 2005. Lintero paragrafo prender in considerazione quelle cifre e quelle statistiche che a nostro avviso rappresentano in modo pi significativo la situazione italiana in merito alleconomia della conoscenza. 263 Cfr. FERRARI S., GUERRIER P., MALERBA F., MARIOTTI S., PALMA D., Quarto rapporto Enea Italia nella competizione tecnologica internazionale, ANGELI, Mialno, 2004, pag. 68 264 LItalia nel Global Competitivness report scesa tra il 2003 e il 2004 dal 41 al 47 posto, dopo la Slovenia, la Lituania e Cipro. 265 Cfr. SACCO P.L., Le carte vincenti delleconomia, Il Sole 24 Ore, 8 gennaio 2005, pag. 8

262

Per comprendere in modo pi significativo latteggiamento dellItalia nella partita delleconomia della conoscenza ci sembra utile analizzare i risultati che emergono dal calcolo dellindice di orientamento al valore aggiunto intangibile266.

Lindice viene calcolato in due versioni: sui ranghi (le posizioni che ciascun paese occupa nella classifica stabilita da ciascun indice) e sui valori assoluti (in termini di scostamento percentuale dal valore ottenuto dalla nazione in cima alla classifica). Gli intangibili riguardano leconomia della conoscenza: innovazione tecnologica e culturale, creativit, diffusione sociale delle competenze e trovano applicazione in tutti i settori, dai pi tradizionali ai pi high tech. Sette indici. Per misurare la capacit di adattamento ai nuovi scenari competitivi da parte di un sistema paese bisogna considerare pi indici. Il nostro studio include i seguenti: growth Competitiveness Index of World Economic Forum (potenziale competitivo); Human Developement Index dellUndp (qualit della vita), Creativity Index di Richard Florida (orientamento innovativo); tasso di variazione dello stesso creativity Index

266

Classifica per ranghi Finlandia Danimarca Svezia Olanda Irlanda Austria Belgio Regno Unito 2,85 3,28 3,42 3,85 5,40 6,00 6,85 7,83

(dinamismo innovativo); Subjective well being Index di Ronald Inglrhart (qualit della vita percepita); Corruption perception Index di Transparency International (qualit della governance istituizionale); Press Freedom Index di Reporters sans Frontieres (openess in senso popperiano). Il nuovo indice. Le informazioni provenienti da ciascuno dei sette indici e riferite in tutti i casi allaggiornamento 2004, sono state aggregate in un unico dato, che potremo definire indice di orientamento al valore aggiunto intangibile. Modulo di calcolo: somma degli scostamenti percentuali, per ciascun indicatore, dal risultato della migliore nazione (punteggio assoluto, colonna 1), deviazione % dei punteggi assoluti da quello della migliore nazione (colonna 2).

Germania Francia Spagna Portogallo Grecia Italia

7,86 9,71 9,85 10,70 12,14 12,57

Tabella 5.3 Classifica per ranghi dei paesi dellUE-14. Indice di orientamento al valore aggiunto intangibile. Fonte: BERGER S., LOCKE R.M., Il caso italiano e la globalizzazione in PADOA SCHIOPPA T. , Il caso italiano 2. Dove sta andando il nostro Paese?, GARZANTI, Milano, 2001

Finlandia Danimarca Svezia Olanda Irlanda Regno Unito Austria Germania Belgio Spagna Francia Portogallo Grecia Italia

Classifica per grandezze assolute Punteggio assoluto 126 229 285 328 366 519 527 457 589 683 690 747 893 931

Deviazione % 0 -0,817 -1,261 -1,603 -1,904 -3,119 -3,182 -3,341 -3,674 -4,420 -4,476 -4,928 -6,087 -6,388

Tabella 6.3 Classifica per grandezze assolute dei paesi dellUE-14. Indice di orientamento al valore aggiunto intangibile. Fonte: BERGER S., LOCKE R.M., Il caso italiano e la globalizzazione in PADOA SCHIOPPA T. , Il caso italiano 2. Dove sta andando il nostro Paese?, GARZANTI, Milano, 2001 Nel gruppo UE-14 il dato che esce fuori tanto sui ranghi che sui valori assoluti il netto primato delle nazioni Nord europee; Finlandia in primis, seguita da Danimarca, Svezia e Olanda; da ultimo troviamo pesantemente staccate dalle altre Grecia e Italia267. Analizzando la compagine G-7, la situazione non poi cos differente: il gruppo leader comprende gli USA e il Canada: lItalia in questambito non solo arriva ultima ma addirittura staccata di vari ordini di grandezze da tutti gli altri Paesi. Le tabelle 7.3 e 8.3 mostrano questi risultati.

Classifica per ranghi Canada


267

2,2

Questo dato confermato anche dalle tabelle che sono state riportate nel paragrafo dedicato allUnione Europea.

USA Regno Unito Germania Francia Giappone Italia

2,6 3,2 3,8 4,6 5,0 6,6

Tabella 7.3 Classifica per ranghi Paesi G-7 Indice di orientamento al valore aggiunto intangibile. Fonte: BERGER S., LOCKE R.M., Il caso italiano e la globalizzazione in PADOA SCHIOPPA T. , Il caso italiano 2. Dove sta andando il nostro Paese?, GARZANTI, Milano, 2001

USA Canada Regno Unito Germania Giappone Francia Italia

Classifica per grandezze assolute Punteggio assoluto 143 152 184 191 210 256 457

Deviazione % 0 -0,062 -0,286 -0,335 -0,468 -0,790 -2,195

Tabella 8.3 Classifica per grandezze assolute Paesi G-7 Indice di orientamento al valore aggiunto intangibile. Fonte: BERGER S., LOCKE R.M., Il caso italiano e la globalizzazione in PADOA SCHIOPPA T. , Il caso italiano 2. Dove sta andando il nostro Paese?, GARZANTI, Milano, 2001 Questa la situazione italiana: tanto nel contesto europeo che in quello G-7 lItalia non abbandona mai gli ultimi posti della classifica su ciascun indice. Si tratta di segni troppo concordanti ed univoci per non prenderli in seria considerazione. Ricerca, universit e sistema formativo, innovazione tecnologica e culturale nonch diffusione delle tecnologie dovrebbero essere la priorit assoluta della nostra agenda politica ed economica. A tal proposito il governo italiano nella riunione del 14 ottobre 2005 ha definitivamente approvato il piano italiano per la crescita e lo sviluppo (PICO)268. Il Piano indica le riforme, le misure e gli interventi per perseguire gli obiettivi di Lisbona e rinnovarne la potenzialit. Cinque sono le aree di intervento fondamentali: Ampliamento dellarea di libera scelta di cittadini ed imprese; Incentivazione della ricerca scientifica e dellinnovazione tecnologica; Rafforzamento dellistruzione e della formazione del capitale umano; Adeguamento delle infrastrutture materiali e immateriali; Tutela ambientale.

268

In allegato si trova il Piano italiano per la crescita e lo sviluppo. Fonte: politichecomunitarie.it/Politiche_Comunitarie/UserFiles/Lisbona/PICO.pdf

La strada da fare per ancora lunga. Spesso a fianco dei bellissimi propositi che vengono formulati nelle programmazioni pluriennali o annuali (come il PICO) non si affiancano le dovute azioni per la loro realizzazione. E anche vero per che lItalia Il Paese dalle mille risorse, che riesce a superare creativamente le difficolt che le si pongono davanti, che ce la fa a sopravvivere inventando nuovi metodi di risolvere le situazioni. Anche in questo caso lItalia non smentisce il suo ruolo: essa presenta delle peculiarit del tutto originali rispetto agli altri Stati, che gli consentono di avere una posizione particolare nelleconomia della conoscenza e che gli permettono pertanto di attutire le negativit finora esposte. E vero che ci qualifichiamo negativamente per la debolezza di alcuni fattori (quali ricerca di base, R&S, brevetti, istruzione superiore e formazione avanzata) tipici della knowledge based economy, ma daltro lato, ci distinguiamo positivamente, per la forza di una imprenditorialit diffusa e innovativa, per i sistemi locali di divisione del lavoro cognitivo, per attivit di straordinario successo nella produzione estetica (moda, design, gusto) in settori tipici, per i rilevanti processi di apprendimento on the job, che hanno prodotto sapere tacito, non rilevato formalmente come investimento269. Grazie a questo sapere tacito locale si pu affermare che anche in Italia si fanno ricerca e sviluppo (grazie alla sperimentazione di nuovi prodotti e processi), sia pure nellambito di piccole nicchie ben definite e con obiettivi di innovazione incrementale. Sostiene Rullani: Oggi si tratta di prendere atto di quello che stato inventato e che funziona, se pur con qualche importante defaillance. Si sono creati i distretti industriali, una forte immagine del made in Italy associata alla moda, alla qualit artigianale. AllItalia serve pertanto una politica della conoscenza che parta da una definizione di identit, fissando le qualit distintive del modello italiano anche nel modo di produrre e propagare la conoscenza270. Quello che proponiamo nel successivo paragrafo potrebbe essere pertanto raffigurato come un piccolo aiuto in questa direzione: verr infatti sostenuto un approccio originale ed olistico al KM che si innesta benissimo con le peculiarit del nostro sistema economico. I temi dellinnovazione e della creativit, quelli legati al territorio, nonch le materie connesse alle nuove strategie di marketing costituiscono gli elementi della proposta che verr di seguito illustrata: elementi che potrebbero portare, come sostiene Rullani, ad una politica della conoscenza tutta italiana.

3.2

KM significa soltanto gestione della conoscenza?

Cfr. RULLANI E. , Economia della conoscenza. Creativit e valore nel capitalismo delle reti, CAROCCI, Roma, 2004, pag. 86-102. 270 In questambito molto altro potrebbe essere citato in merito alla situazione italiana. Un ultimo aspetto per va ricordato. Anche a livello regionale sono state attuate politiche per leconomia della conoscenza. Il progetto ALSO nella regione Marche finanziato nellambito del programma INTERACT ha lobiettivo

269

KM significa soltanto gestione della conoscenza? Possiamo ridurre uno strumento di datawarehouse ad un semplice archivio strutturato dei saperi aziendali? Sicuramente no. Eppure molto spesso lapproccio che prevale nellapplicazione di sistemi di KM un approccio di questo tipo: infruttuoso, sterile e parziale, che pur consentendo allazienda di raggiungere dei grandi risultati sotto molteplici punti di vista, trascura alcune variabili e alcune potenzialit che potrebbero migliorare ulteriormente questi risultati e avanzare cos un criterio di applicazione pi consapevole ed informato271. Spesso si sente parlare di possibilit velate o di opportunit intrinseche allinterno di sistemi, processi, o software che non vengono sfruttate per i pi svariati motivi: quanti benefici non attesi si potrebbe ricavare da uno strumento di KM solo avendo la consapevolezza delle sue applicazioni? Quante fonti aggiuntive di reddito limpresa potrebbe generare e guadagnare mettendo in atto una gestione pi oculata dei propri sistemi di gestione della conoscenza? Queste e altre domande simili troveranno risposta nel presente paragrafo. Lapproccio che viene qui proposto non ha la presunzione di essere una nuova scoperta o una nuova invenzione nellambito del KM: esso vuole soltanto suggerire un criterio olistico e multidisciplinare di intendere la gestione della conoscenza al fine di incrementare la consapevolezza negli imprenditori e nelle imprese che un metodo di KM non consente soltanto di gestire la conoscenza aziendale. D libert di realizzare molto di pi. Ovviamente non bisogna dimenticare lo scopo fondamentale e la stessa motivazione di fondo di un sistema di KM (qualunque esso sia): la valorizzazione dei saperi aziendali espliciti e impliciti attraverso metodologia e strumentazione adeguata rimane il core element di un qualsiasi sistema di gestione della conoscenza. E per necessario che accanto a questo approccio venga diffusa la cognizione di dovere e di poter pretendere molto di pi dal complesso del KM272.

Schema

1.3

Le

Fonte: nostra elaborazione

APPRENDIM ENTO

potenzialit

di

un

sistema

di

KM

di esaminare e sviluppare il legame fra i progetti territoriali finanziati tramite INTERREG e la strategia di Lisbona. La regione marche gestisce in collaborazione con SVIM limplementazione di ALSO. 271 Abbiamo gi KM TERRIT sottolineato nel secondo capitolo come un sistema di KM correttamente applicato MARKE consenta di raggiungere rilevanti benefici. La tematica che viene trattata in questambito si ricollega un po al concetto gi espresso nel 2.3.4 dellapproccio parziale al KM. I sistemiTING di gestione della ORI conoscenza non sono meri software di archiviazione dati. Essi sono molto di pi ed hanno delle potenzialit latenti che limprenditore non pu pi permettersi di trascurare. 272 Lidea di questo particolare approccio nata dallo studio delle tematiche del KM e dallanalisi (non diretta) di alcuni case history allinterno dei quali si palesemente dimostrato il mancato sfruttamento delle potenzialit del KM.

INNOVAZI ONE E

Questo surplus che deve emergere e che deve poter essere applicato dalle aziende concerne i seguenti aspetti273: Il KM come sistema di apprendimento; Il KM come strumento di marketing; Il KM come mezzo di sviluppo della creativit; Il KM quale fattore di legame con il territorio.

Sulla falsariga del Soft Power proposto dal politologo americano Joseph S.Nye, che prevede un potere dolce fondato sulla capacit di convincere, influenzare ed affascinare gli individui; e sulla traccia di una Soft Economy ipotizzata da Cianciullo e Realacci, che immagina uneconomia basata sulla conoscenza e sullinnovazione, sullidentit, la storia, la creativit e la qualit, proponiamo in questambito un approccio soft (se cos si pu definire) al knowledge management274. Dove il termine soft indica appunto la necessit di andare al di l dei tradizionali approcci alla gestione della conoscenza e di leggere invece lo stesso metodo come strumento di legame con il territorio, come elemento di supporto alla strategia di marketing e quindi come fattore di sviluppo innovativo e creativo275, nonch naturalmente come mezzo di apprendimento. Se il Soft Power la capacit di condizionare le vicende mondiali attraverso fonti di potere intangibili, quali: cultura, ideologia e istituzioni in grado di attrarre gli altri; se la Soft Economy la capacit di creare economia in base a valori non riducibili alle griglie fordiste, non misurabili con il metro della quantit ma con i saperi, linnovazione, la cultura, il paesaggio, le valenze simboliche e limmaginario; lapproccio soft al knowledge management si classifica come un buon antidoto per soddisfare un importante obiettivo: migliorare la performance degli strumenti di KM gi esistenti nel mercato ed ottimizzare le prestazioni di quelli che devono essere ancora implementati. Il tutto considerando gli stessi strumenti non pi soltanto come strumenti di gestione della conoscenza. Quello che proponiamo tra le altre cose un approccio che ben si combina con la natura delle nostre imprese: facendo leva su elementi quali la creativit, la fantasia, linnovazione e il territorio esso si innesta benissimo allinterno di un Paese come

Ribadiamo di nuovo che KM significa principalmente gestione della conoscenza. Quelli che vengono trattati in questambito sono aspetti accessori del sistema, ma comunque non trascurabili. 274 I concetti di Soft Power e Soft Economy sono tratti da: CIANCIULLO A., REALACCI E., Soft Economy, BUR, 2005 275 Citiamo un esempio: una rete Extranet pu essere un potente strumento di marketing non soltanto nei confronti dei clienti che possono accedere ad essa ma anche per conquistare nuovi clienti che attraverso il viral marketing verranno a conoscenza dellazienda.

273

lItalia dove questi valori costituiscono la scommessa principale del suo rilancio276. Prima di iniziare con la trattazione delle tematiche sopra citate ci preme ricordare un ultimo aspetto: come ribadito anche allinizio del capitolo, quello che appoggiamo non un metodo che nasce per risolvere le problematiche e le difficolt nellimplementazione di un sistema di KM. Esse presentano soluzioni ad hoc, altamente specifiche e personalizzate e difficilmente enunciabili: la loro trattazione risulterebbe pertanto essere infinita e sterile277. Proponiamo invece un metodo per affinare, valorizzare e migliorare gli strumenti di gestione della conoscenza, consapevoli che complessit, interconnessione e innovazione costituiscono i nuovi tratti salienti della nostra quotidianit, nei confronti dei quali occorre dotarsi di occhi nuovi che supportino e permettano di rileggere in chiave evolutiva gli strumenti di cui disponiamo. E vero che il raggiungimento degli obiettivi organizzativi attraverso una corretta gestione del proprio patrimonio conoscitivo ci che sta alla base del knowledge management; ma anche vero che da pi parti, ormai, si sostiene, anzi si avverte la necessit di un ruolo "esteso" per lo stesso, che sappia coinvolgere non solo le competenze interne di un'azienda. Un ruolo che cerca di cogliere le sinergie con le discipline sopra elencate in modo da rendere pi completo un progetto di KM, anche se allo stesso tempo rende pi difficile la reale definizione delle responsabilit sul progetto e delle sue ricadute nel medio e nel lungo termine. Un metodo trasversale, dunque, che prevede un forte impegno di diversi strumenti afferenti spesso a funzioni di diversa pertinenza, e che impone una grossa complessit da gestire, che alle volte spaventa coloro che si fanno sponsor del progetto. Limprenditore oggi non ha il tempo e lumilt di ascoltare. E questo il rischio che ci porter alla paralisi dello sviluppo, non tanto i mercati concorrenziali della Cina. Oggi dobbiamo essere capaci di veicolare maggiormente le informazioni allinterno delle nostre aziende in modo da non sperperare anni desperienza.278. Ma questo non basta279.

Ovviamente questo approccio non ha la pretesa di migliorare la situazione italiana nella partita delleconomia della conoscenza, ma soltanto di lavorare in modo pi consapevole per ottenere benefici aggiuntivi. 277 Ci sembra inutile soffermarci sulle soluzioni che una particolare azienda ha adottato per il proprio sistema di KM poich queste sicuramente non saranno replicabili allinterno di altri contesti. Ci sembra pi utile invece proporre un approccio generale che possa essere, se pur con qualche adattamento, applicato dalla totalit delle aziende che approcciano ad un sistema di KM. Nel proseguo del lavoro si parler spesso di tematiche quali innovazione, network, Ci preme sottolineare che il KM e questo nuovo particolare approccio al KM sono elementi che possono contribuire ad affrontare queste tematiche ma di certo non costituiscono risposta esaustiva ad esse. Il quarto capitolo prender in esame un software di knowledge warehouse realizzato dallazienda Nautes (presso la quale ho effettuato uno stage) per lazienda iGuzzini illuminazione che oltre ad essere un software di gestione della conoscenza cercher di mettere in atto quanto proposto nel presente capitolo. 278 La citazione di Giorgio Bertato, titolare di Novacart srl 279 Non esistono delle statistiche che riguardano luso di sistemi di KM come sistemi trasversali e multidisciplinari, ma tutto lascia pensare che essendo gi di per s lo strumento di gestione della conoscenza uno strumento poco diffuso, molto probabilmente anche le sue applicazioni extra lo saranno ben poco. Nonostante esse siano invece di una certa importanza.

276

3.2.1

Il KM come mezzo di apprendimento

La radice profonda da cui uneconomia della conoscenza trae la propria linfa la capacit di apprendimento: non si conosce se non si apprende, non si apprende se non si conosce. Anche gli autori Cook e Yanow sostengono che lapprendimento strettamente legato alla conoscenza: It is the act of acquiring knowledge280. Da questa breve introduzione si coglie immediatamente che quello tra apprendimento e conoscenza un legame quasi naturale: le organizzazioni imparano da sempre, spinte dalla necessit di sopravvivenza e consolidano in cultura e tradizioni i risultati che hanno avuto successo. Paradossalmente per nella maggior parte dei casi i fatti dimostrano che le organizzazioni fanno dellapprendimento un uso molto limitato281. Non ricorderemo in questambito la molteplicit di tecniche e metodi di apprendimento che le imprese possono mettere in atto per lo sviluppo di capacit, competenze e abilit degli individui, poich si rischierebbe di dilungarsi su aspetti non concernenti il nostro elaborato: quello che ci preme richiamare invece limportanza dei sistemi di KM quale fonte e metodo di apprendimento. La condivisione della conoscenza rappresenta lelemento cardine e unificatore che lega apprendimento e KM: da un lato, infatti, non si pu apprendere ed arricchire il proprio bagaglio di saperi se gli individui non mettono a disposizione la loro conoscenza, dallaltro non si pu parlare di KM se lo scopo ultimo dello stesso non quello della messa in comune delle informazioni di cui si dispone.

KM

Condivisione della conoscenza (Attraverso mezzi di KM)

Apprendi mento
Fonte: nostra

Figura 2.3 Lelemento comune tra sistemi di KM e sistemi di apprendimento elaborazione

Lapprendimento pertanto, in particolar modo quello organizzativo282, non pu prescindere dalla progettazione di sistemi di accumulazione, accrescimento e diffusione della conoscenza: in poche parole Cfr GABRIELLI G., Conoscenza, apprendimento, cambiamento. La gestione dei programmi di knowledge e change management, FRANCO ANGELI, Milano, 2006, pag. 120 281 Si gi detto nel secondo capitolo come le organizzazioni devono diventare delle learning organization. Questo paragrafo vuole ribadire ulteriormente il concetto ponendo enfasi sul fatto che limprenditore debba necessariamente concepire un sistema di KM anche come sistema di apprendimento. Pertanto fra gli aspetti sopra citati questo dellapprendimento forse il pi ovvio e scontato poich il legame che lo unisce al KM immediatamente percepibile. Basti pensare ad esempio ai processi di e-learning, che rappresentano al contempo strumenti di KM e metodo di apprendimento. Lapprendimento organizzativo altro non che lapprendimento dellintera azienda che dato dalla somma dei saperi appresi dai singoli individui.
282 280

non pu prescindere da quello che viene comunemente definito sistema di KM. Applicazioni in grado di formalizzare la conoscenza, di inserirla in una struttura reticolare accessibile al resto dell'organizzazione nonch capaci di aggiornare continuamente la stessa sono i presupposti di fondo della cos detta learning organization283. Una learning organization, come sostiene lo stesso Senge, fatta da individui che assimilano, gestiscono e traducono enormi quantit di informazioni interagendo con lambiente interno ed esterno: apprendere dagli altri e veicolare i propri saperi attraverso lorganizzazione costituisce uno dei cardini fondamentali di una struttura che apprende. Citiamo a tal proposito un caso esemplificativo che aiuta a comprendere meglio limportanza dei metodi e delle tecnologie di KM ai fini dellapprendimento. La costituzione di una rete intranet aziendale, oltre ad essere strumento di supporto allinterazione e alla comunicazione interna dimpresa, costituisce un mezzo di fondamentale importanza per il prelevamento e linserimento dei contenuti e delle conoscenze degli individui ai fini del soddisfacimento delle proprie esigenze di apprendimento284. Ed in questo modo che le tecnologie permettono alle persone di sapere di pi, di fare di pi e di fare meglio: autorizzando allacquisizione e allo scambio di conoscenza e allinterazione per lapprendimento continuo. Basti pensare che fra le tecniche pi rinomate di apprendimento organizzativo vi la costruzione di mappe mentali: ovvero diagrammi in cui idee e conoscenze sono rappresentate graficamente per stimolare il pensiero, la comunicazione, la condivisione delle informazioni. Ad oggi, grazie allo sviluppo delle tecnologie ICT i moderni sistemi di KM consentono di costruire le sopra citate mappe mentali divenendo pertanto potenti strumenti per l'apprendimento, capaci di edificare vere basi di conoscenza concettuale285. Vale per anche il discorso inverso: lo stesso processo di creazione e di utilizzo della conoscenza pu essere rappresentato come un processo dinamico di apprendimento di saperi espliciti e di cattura della conoscenza tacita. Un efficiente sistema di KM si realizza anche attraverso un efficiente processo di apprendimento. Quello che si dovrebbe innestare insomma allinterno di ogni organizzazione un circolo virtuoso per il quale la condivisione di conoscenze attraverso sistemi di KM porta allarricchimento, tramite processi di apprendimento, dei propri saperi. Questo percorso dovrebbe sfociare a sua volta in un miglioramento dei contenuti di un sistema di KM grazie alle maggiori competenze, abilit e conoscenze che sono state acquisite e che verranno necessariamente condivise286. Tra i benefici che un sistema cos concepito pu apportare ricordiamo: 283 284

Promuovere la formazione interdisciplinare; Investire in formazione permanente; Promuovere lapertura mentale; Promuovere i livelli di istruzione dei lavoratori.

Per ulteriori approfondimenti si veda il 2.2.3. SENGE P., The fift discipline, DOUBLEDAY, New York, 1990 285 http://www.conceptmaps.it/KM-LearningTech-it.htm 286 Non a caso si parla anche di convergenza tra i sistemi di KM e di Learning management che di fatto hanno in comune il fatto che un knowledge object rappresenta essenzialmente un learning object quando

Questo quanto accade in Rossi Moda Spa287, dove Linformatica stata da sempre considerata un fattore fondamentale per lottenimento di molteplici risultati, sostiene Luigino Rossi, presidente di Rossi Moda Spa: linformatica per diminuire i tempi di realizzazione delle collezioni, per comunicare in tempo reale e necessariamente per apprendere dallesperienza e dalla condivisione di best practise. Anche in Sadi Spa la tecnologia e i metodi di KM vengono considerati un mezzo portante della learning organization: essa consente di attivare un flusso bidirezionale di conoscenze tra lazienda e il mercato, che approva la comunicazione e quindi lapprendimento di tutto il know how che deriva da entrambi i poli. Tecnica Spa dello stesso avviso avendo basato il suo successo proprio sul trasferimento di sapere e sulla sua veicolazione attraverso i giusti metodi288. Il KM quindi anche una strategia di apprendimento: diffonde l'informazione corretta alle persone appropriate e nel momento giusto289, consentendo loro di apprendere e conoscere in modo continuo ed esatto.

3.2.2

Il KM per il potenziamento della strategia di marketing

Secondo P. Druker: Il Marketing talmente importante che non pu essere considerato come una funzione separata Esso lintera impresa considerata dal punto di vista del suo risultato finale, cio il soddisfacimento della clientela. Partendo dal presupposto che gli elementi costituitivi di una buona strategia di marketing (prodotti, bisogni del cliente, mercati,) necessitano di essere costantemente alimentati da flussi informativi/conoscitivi per orientare efficacemente il processo di pianificazione strategica, pi che legittimo pensare ad unintegrazione della disciplina del marketing con quella del KM, in special modo se consideriamo entrambe le funzioni come omnicomprensive di tutte le attivit aziendali sottoposte al controllo del cliente finale290.

avviene un processo di sperimentazione e di interazione con il quotidiano, ovvero quando le informazioni intersecano le interazioni degli individui.. 287 Cfr. AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo., ETAS, 2005, pag. 59 288 Anche i casi di Sadi Spa e Tecnica Spa sono tratti da: AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo., ETAS, 2005 289 Basti pensare che sono gli stessi strumenti di KM (rete o posta elettronica) a supportare le moderne tecniche di apprendimento collaborativo che basato sullinterazione di gruppo. 290 Le considerazioni di seguito riportate sono il frutto di una nostra elaborazione da: BIANCHINI M., Il KM migliora la strategia di marketing,2006. Ultimamente si sente spesso parlare di marketing knowledge management che viene inteso come processo che scavalca il CRM acquisendo, gestendo e condividendo informazioni e conoscenza sul cliente. In questambito non si fa riferimento a questo fenomeno quanto alla possibilit di utilizzare uno strumento di KM come mezzo di marketing strategico.

Il knowledge management pertanto uno strumento per migliorare o meglio per efficientare unazienda strategicamente orientata al marketing, fungendo tralaltro anche da propulsore dello stesso successo aziendale. Come avviene questo processo? In primo luogo sistemi di KM consentono una migliore formulazione della pianificazione strategica di marketing offrendo valore aggiunto nellanalisi degli elementi chiave che la compongono. Esposto il piano strategico poi, si deve comunicare la mission allinterno dellorganizzazione, e anche in questo caso il processo pu avvenire, ad esempio, attraverso tecniche/strumenti di knowledge sharing. In questo modo si crea nel personale un senso di condivisione degli obiettivi e di partecipazione allattivit aziendale che non potrebbero essere raggiunti in altra maniera. La conoscenza intesa come informazione elaborata ed esperienza formalizzata quindi la risorsa chiave per poter predisporre unefficace piano strategico con una chiara definizione degli obiettivi e del portafoglio di attivit da intraprendere e gi intraprese291. Si parla in questambito di conoscenza che deve ovviamente essere immagazzinata in un sistema informativo di Marketing o meglio in un sistema di KM integrato e interagente di persone/procedure finalizzato a raccogliere, classificare, analizzare, valorizzare e distribuire saperi pertinenti, tempestivi e accurati. Lintegrazione tra le discipline del marketing e del KM, per, non esaurisce qui la sua valenza. Limprenditore deve avere la consapevolezza che i propri sistemi di gestione della conoscenza rappresentano anche una valida forma di promozione dei prodotti che esso realizza e della stessa immagine aziendale. Quando si parla di promozione per, occorre staccarsi dalle tradizionali visioni della stessa: i classici metodi di lancio del prodotto non funzionano pi e a maggior ragione saranno scarsamente proficui per un sistema di KM. Howard Schultz, fondatore e presidente della catena di bar Starbucks, ha recentemente dichiarato: Osservo quanto viene speso in pubblicit e mi stupisce che la gente creda ancora di ottenere un ritorno da questi investimenti. Sembra che i dati sul fatturato pubblicitario 2005 gli stiano dando ragione: il mondo cambiato, soprattutto quello produttivo la cui nuova frontiera sembra essere costituita da una nuova forma di marketing: il Marketing Virale. Wikipedia definisce il marketing virale come quellinsieme di tecniche di marketing che sfruttano reti sociali preesistenti per far crescere in maniera esponenziale la consapevolezza di un dato marchio autoreplicandosi in un processo simile alla diffusione dei virus292. Secondo questa impostazione, nellattivit di pianificazione strategica, il top management deve recuperare dai propri responsabili di funzione informazioni/conoscenze circa: le opportunit di mercato attraverso un processo di ricerca di mercato finalizzata ad acquisire la conoscenza di bisogni e desideri, della localizzazione, la ricerca e selezione dei mercati obiettivo ovvero la suddivisione per segmenti del mercato per consentire la selezione e la scelta di quelli verso i quali orientare la strategia, le posizioni assunte dai maggiori concorrenti nello stesso mercato obiettivo, il budget a disposizione per lazione strategica (di marketing) che si intende perseguire, il marketing mix ovvero le variabili controllabili di marketing necessarie per conseguire gli obiettivi predefiniti. 292 Possiamo allora definirlo come una qualsiasi azione/attivit che stimoli le persone a passare un nostro messaggio di marketing ad altre persone, possibilmente aggiungendo credibilit al messaggio attraverso un loro endorsement dello stesso. Esempi tipici di viral marketing sono il far arruolare allinterno del
291

Molto pi semplicemente il marketing virale consiste in un passaparola che sfrutta le altissime potenzialit di internet. Mauro Lupi, Ad di Admaiora, piccola societ di pubblicit online, sostiene che: il viral marketing una tecnica tendenzialmente spontanea e disinteressata: un vero e proprio passaparola che, grazie a internet, si propaga alla velocit della luce293. Un imprenditore italiano che ha avuto successo adottando tecniche di gestione aziendale orientate alla gestione della conoscenza per lo sviluppo di strategie di marketing innovative stato Ernesto Illy. Secondo Illy: la scienza, nel senso dellapice della conoscenza, che entra in gioco quando si vuole realizzare un prodotto sempre di altissima qualit, controllatissimo e appagante anche sul piano dellesperienza estetica. In questa fase i maestri della quantit, i praticoni dalla mentalit magica, devono lasciare il posto agli scienziati, cio a chi struttura la conoscenza in possibilit di creare stabilit nellofferta della qualit. Ed la scienza stessa che evolve nella ricerca di nuove forme di strutture del sapere, convogliando lesperienza in conoscenza riproducibile. un fenomeno ciclico non zero sum, che va oltre i tradizionali sistemi di CRM per avvalersi di una forma particolare di marketing che quella del marketing virale. A conclusione del paragrafo citiamo un ultimo esempio che rappresenta poi anche elemento di raccordo con quanto verr trattato nel quarto capitolo294: il caso della piattaforma e-learning Lighthouse realizzata dalla societ Nautes per iGuzzini Illuminazione. La piattaforma costituisce un esempio di eccellenza nellambito dellevoluzione di uno strumento di KM a mezzo di promozione dellattivit aziendale. Lighthouse mette a disposizione di un qualsiasi fruitore esterno allazienda tutta la conoscenza iGuzzini nellambito dellilluminotecnica permettendo cos ad un architetto piuttosto che ad un prescrittore o ad un lighting designer di studiare ed analizzare come si illumina un museo, un centro commerciale o una chiesa. Il software, attraverso unevoluta tecnologia, propone lezioni sulle tematiche pi complesse, simulazioni di ambienti attraverso laboratori virtuali, casi pratici di architettura della luce a cui gli utenti della community possono ispirarsi per le loro attivit lavorative. IGuzzini sta ottenendo significativi vantaggi da questo sistema in termini di costi e di miglioramento dellimmagine aziendale: Lighthouse divenuto da strumento di formazione uno strumento di supporto al nostro programma dei nuovi clienti da parte di clienti esistenti (in maniera attiva o passiva). Far s che i nostri utenti (o gli utenti internet in generale) passino e forwardino messaggi relativi al nostro brand in quanto divertenti/interessanti. Fare in modo che un nostro messaggio venga ospitato nella loro corrispondenza e che entri a far parte delle loro conversazioni. Si tratta insomma di trasformare il nostro cliente/utente in evangelista , in predicatore: di quelli che quando li incontrate al bar vi rintronano sulla superiorit etica /ideologica dellopen source e di Linux, quelli che finch non provate la loro marca di sigarette, il loro ristorante preferito o andate in vacanza nel loro albergo non vi lasciano in pace. Per costoro c unadesione quasi (o totalmente) etica al prodotto. Un coinvolgimento emotivo. Una scelta forte di campo che fa loro ritenere che il mondo sarebbe un posto oggettivamente migliore se tutti adottassero il loro prodotto preferito. 293 La sua azienda questa primavera ha lanciato la prima fase di una campagna pubblicitaria italiana che ruotava attorno al blog themonster.it, il cui contenuto era incentrato sulla figura di un personaggio misterioso travestito da lucertola gigante. I lettori del blog erano invitati a segnalarne gli avvistamenti facendo nascere una comunit di fan del mostro finch non stato svelato larcano, ovvero si trattava della nuova pubblicit Heineken. 294 Lesempio tratto da materiale ed esperienze raccolte personalmente durante il periodo di stage effettuato presso la societ Nautes Srl.

marketing strategico attraverso il forte passaparola che gli 8000 utenti della community hanno attuato nei confronti del mondo esterno. Un sistema di KM cos consapevole consente fra le altre cose di: Valorizzare la conoscenza per scopi commerciali; Promuovere il mantenimento dei clienti; Investire in innovazione di marketing; Risparmiare risorse da destinare poi ad altri scopi.

Prima di concludere un ultimo aspetto, seppur marginale e di secondaria importanza, merita di essere citato. Gli strumenti di KM, o meglio alcuni tra gli strumenti di KM ( anche il caso di Lighthouse) consentono talvolta di vivere unesperienza diretta con il prodotto, di creare un momento di coinvolgimento sensoriale con quanto viene offerto dallazienda295. Il fruitore della piattaforma Lighthouse ad esempio, attraverso la possibilit che gli viene offerta di simulare ambienti o magari di collocarsi allinterno di casi pratici di illuminotecnica attraverso laboratori virtuali, vive di fatto unesperienza e un coinvolgimento diretto con il prodotto potendo quindi provare, testare, sperimentare e perch no divertirsi con lo stesso. E questo, in un mondo dove le esperienze vengono considerate la quarta forma di offerta economica, dove occorre saper far vivere al consumatore un momento memorabile di consumo296, rappresenta una forma di promozione dalla quale poter ricavare significativi vantaggi297. E vero che la funzione fondamentale di un sistema di KM rimane quella di valorizzare e gestire la conoscenza aziendale, ma anche vero che acquisire la consapevolezza che esso attraverso il viral marketing (e talvolta il marketing esperenziale) possa diventare un buon sistema di promozione dei prodotti aziendali fonte di cospicui guadagni aggiuntivi. Perch dunque non sfruttare e mettere a profitto questa opportunit?

3.2.3 Il KM a servizio dellinnovazione e della creativit Le tecnologie di supporto al KM non servono soltanto per amministrare documenti ma sono utili anche per abilitare la gestione della conoscenza finalizzata allo sviluppo di prodotti e servizi innovativi298. Daniele Pagani, partner di Framfab, convinto che la gestione della conoscenza produce valore quando diventa "trasparente" ovvero quando entra a far parte dei processi operativi aziendali. "Un chiaro esempio", ha sottolineato Pagani, " il processo di innovazione, in cui le conoscenze ed il saper fare Il fenomeno del marketing sensoriale che verr citato un fenomeno del tutto marginale nellambito del KM che pu essere applicato soltanto per un numero limitatissimo di sistemi di gestione della conoscenza. 296 Cfr. PINE B.J., GILOMORE J.H., The experience Economy. Work is theatre & every business a stage, ETAS, 2005, pag. 20. 297 Walt Disney lesempio per eccellenza di quanto appena detto: mette in scena una produzione completa di visioni, suoni, sapori aromi e trame che formano unesperienza unica.
295

rivestono una tale importanza che la loro gestione non pu essere separata da quella del processo di sviluppo di nuovi prodotti/servizi"299. Queste le parole che ci sono sembrate pi opportune per introdurre il tema di questo paragrafo: il KM a servizio dellinnovazione e quindi della creativit. Anche in questo caso, come nel precedente, vista la scarsa attenzione del mondo imprenditoriale verso la tematica in questione e vista al contempo la centralit della stessa nellodierno mondo economico abbiamo ritenuto opportuno analizzare come i metodi di gestione della conoscenza possano supportare i processi innovativi e creativi, divenuti ormai nuova materia prima che limpresa deve saper lavorare. La creativit la principale leva dell'innovazione, e l'innovazione l'arma pi efficace che abbiamo per rispondere a molte necessit del presente, prima tra tutte la crisi economica300. Viene quindi spontaneo chiedersi: esistono degli strumenti per innovare realmente la propria organizzazione o sono disponibili soltanto dei palliativi? Una risposta affermativa a questa domanda fornita proprio dalle metodologie di KM: la disciplina che studia la conoscenza organizzativa e che si occupa di individuare le metodiche e gli strumenti atti alla sua gestione consente anche un approccio basato sull'innovazione culturale, organizzativa e tecnologica. Vediamo come. Partendo dal presupposto che dal nulla non si inventa nulla la conoscenza un elemento fondamentale per la creativit. E solo conoscendo e studiando cosa ci circonda che si riescono ad avere idee innovative e soluzioni originali, in una parola quello che viene definito il colpo di genio. Basti pensare che una delle tecniche pi rinomate ed importanti di sviluppo della creativit che quella del brainstorming che prevede che i partecipanti allo stesso abbiano accesso a tutte le informazioni, dati e saperi relativi al caso che dovranno affrontare e risolvere. Ma oltre a questo c qualcosa in pi: la creativit produce nuove conoscenze e la conoscenza immagazzinata e gestita fonte di nuove idee creative, input per la generazione di innovazione. Come dimostra lo schema 2.3.

CONOSCENZA

CREATIVITA

INNOVAZIONE

Schema 3.3 La reciproca interdipendenza tra conoscenza,creativit e innovazione elaborazione

Fonte: nostra

Sostiene Carlo Sorge, Chairman Jeckpot, in unintervista rilasciata nel 2004. Non a caso lo strumento di knowledge warehousing che verr analizzato nel successivo capitolo proprio funzionale allo sviluppo di nuovi prodotti. 300 Tratto dalla relazione tenuta dal Dott. LONGO G., Ordinario di teoria dellinformazione alla Facolt di Ingegneria di Trieste, nel workshop LIBERAMENTE tenutosi a Civitanova Marche, il 18 novembre 2007. Questa citazione mette in luce un particolare aspetto: anche se in maniera molto marginale lapproccio olistico qui proposto aiuta non soltanto le imprese a ricavare maggiori guadagni dai propri sistemi di KM, ma potrebbe contribuire al miglioramento della posizione italiana nel contesto delleconomia della conoscenza.
299

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I sistemi di KM sono insomma in grado di portare lazienda verso quel disequilibrio creativo che non compromette per la sopravvivenza dellimpresa: essi consentono di sviluppare la fantasia mettendo a confronto conoscenze diverse, incrociando saperi consolidati e operando un processo di distruzione creatrice di quelli che sono i saperi pregressi e consolidati di unorganizzazione. Di fatto le modalit con cui un sistema di KM in grado di sviluppare innovazione e pensiero creativo sono molteplici: ricordiamo in questambito le pi significative, partendo da quelle legate alla metodologia del KM, per arrivare poi a quelle pi strettamente connesse allaspetto tecnologico. La gestione aziendale che si affida ad un sistema di KM pu contare su di una forte motivazione nei collaboratori, i quali sviluppano un certo senso di partecipazione al mondo imprenditoriale. Quindi, il fatto di condividere la preparazione della strategia ma anche la sua attuazione per il management unopportunit per poter ottenere il massimo rendimento dalle idee, dalle conoscenze e dalla creativit di tutti i partecipanti al mondo aziendale. Il caso Geox Spa ne la testimonianza evidente301: tra i fattori critici di successo dellazienda spiccano fra tutti la creativit, linnovazione e il design. Dopo la brillante intuizione del suo fondatore in merito alla scarpa che respira, le successive creazioni non si sono pi basate su colpi di genio sporadici ed illuminati. E un metodo che pu funzionare una volta, non due, sostiene Mario Moretti Polegato, titolare di Geox Spa. Attraverso un buon sistema di KM, che implica la condivisione delle conoscenze e la partecipazione ai processi decisionali e attraverso la Geox School per lapprendimento e la formazione, i progettisti e i designers Geox vengono messi nelle condizioni di tirar fuori il loro talento creativo per la generazione di nuovi prodotti e di nuove soluzioni per limpresa. Non pi intuizione quindi (che ovviamente rimane importante), ma incentivo e metodo per linventiva e la fantasia. Attraverso la gestione della conoscenza unazienda poi in grado di distaccarsi dal passato, ovvero dai saperi acquisiti, dalle esperienze vissute e dai successi precedenti; questo perch il KM stimola la curiosit, spingendo unimpresa ad affrontare le novit, ad assumersi i propri rischi ed ad accettare anche un ipotetico fallimento. Quando tra gli ingredienti utilizzati per produrre creativit sono presenti le informazioni, le conoscenze e il pensiero, limpresa sulla strada giusta per sviluppare talenti interni. Raggiungere questo risultato significa saper creare un ambiente in cui si diventa capaci di imparare ad imparare, ovvero un ambiente fertile in cui lorganizzazione apprende ed educa ad una nuova forma mentis, a un nuovo modo di pensare. Un sistema di KM che tiene conto della sua capacit di influenzare i processi creativi ed innovativi conduce allottenimento dei seguenti benefici302: 301

Mettere in connessione elementi esistenti in modo originale; Promuovere lesposizione a stimoli diversi; Promuovere le capacit di reagire in modo non conflittuale;

Cfr AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo., ETAS, 2005, pag. 14-17

Accettare la diversit, la complessit e i conflitti; Vedere problemi nuovi; Accettare la sfida per poi costruire sulla base di questi stimoli in direzioni nuove (divergent thinking); Rcercare informazioni in modo sistematico; Tollerare lincertezza e il rischio di fallimento e destinare risorse certe ad obiettivi di medio e lungo periodo; Assicurare lindipendenza degli attori coinvolti nei processi dinnovazione; Scoprire qualche cosa di nuovo che assicuri una soluzione a questi problemi; Promuovere lo sviluppo di nuove produzioni e linnovazione; Promuovere la capacit di collegare la creativit individuale e la realizzazione della nuova idea; Promuovere il processo di distruzione creatrice o di dismissione di combinazioni produttive.

A conclusione del paragrafo ci sembra utile riportare alcune delle modalit con cui sistema di KM stimola il pensiero creativo e quindi lapplicazione di tecniche e metodi di sviluppo del pensiero laterale303. Allimpostazione iniziale che vedeva la creativit come una capacit innata e non certo come una tecnica passibile di insegnamento si sostituito il principio della programmabilit della stessa, nella convinzione che esista un aspetto logico, basato su un processo mentale organizzato, per il quale possibile utilizzare metodi che favoriscono lespressione delle idee. E lapollineo che sta prevalendo sul dionisiaco. LItalia in questo si contraddistingue da sempre grazie alle intuizioni geniali del suo popolo, ma si differenzia anche negativamente per la mancanza di strutture e metodiche rendono pi facile la nascita delle nuove idee. Lintento dunque di proporre il KM come metodo di sviluppo della creativit quello recuperare il ritardo accumulato nello sviluppo di tecnologia, talento e tolleranza (le tre T teorizzate da Florida) attraverso una metodologia che consenta di studiare quellatto unico e imprevedibile che va sotto il nome di creativit. In termini generali si pu dire che la tecnologia porta innovazione ed efficienza alle imprese, arricchisce lesperienza delle persone, esplora il nuovo, il possibile, il globale, produce idee, visioni e soluzioni inattese. In una parola, genera creativit304. Questo discorso ancora pi vero se si prendono a riferimento i sistemi di KM. Un sistema di document management ad esempio, che permette di archiviare e amministrare tutti i documenti presenti in azienda attraverso la tecnologia web, consente tra le altre cose di applicare una delle tecniche pi rinomate e funzionali di sviluppo del pensiero laterale: la tecnica della Cfr. BARONE N. Progetto mezzogiorno. Un grande laboratorio di eccellenza per lo sviluppo territoriale basato sulleconomia della conoscenza, RUBBETTINO, 2005, pag. 56-59 303 Il pensiero laterale viene definito da De Bono come quel pensiero che sa riconoscere le idee dominanti che polarizzano la percezione di un problema, cerca maniere differenti di guardare le cose, allenta il controllo rigido del pensiero lineare, usa ogni chance per incoraggiare altre idee
302

bionica. Tale tecnica prevede la risoluzione di problemi complessi tramite lassociazione degli stessi ad eventi e questioni simili che sono stati gi affrontati dallazienda, dai quali poter prendere spunto per un loro scioglimento. Unazienda, quindi, che dispone di un sistema di document management cataloga e archivia in modo strutturato e formale tutte le vicissitudini organizzative, nonch le relative risposte. In questo modo sar possibile quindi consultare ed imitare la tecnica risolutiva tramite un semplice accesso al software di KM, mettendo cos in atto una preziosa procedura di sviluppo della creativit. Basti pensare poi al semplice fatto di mettere per iscritto le proprie conoscenze, inserendole ad esempio in una piattaforma e-learning o in un sistema di datawarehouse. Quale metodo migliore per la generazione di idee originali? Anche in questo caso la tecnologia di KM altro non fa che identificarsi con una particolare tecnica di sviluppo della creativit che prende il nome di scrivere ci che si sa. La stessa disposizione grafica dei contenuti inseriti nel software poi funzionale alla generazione di idee innovative. Lo stesso metodo della mappa mentale, che prevede una particolare distribuzione dei contenuti da analizzare, sostiene che ci possa aiutare nella ideazione di nuove soluzioni305. In definitiva: innovazione e creativit sono elementi importanti sia per le aziende che per lintero Paese. Trascurarle significherebbe perdere delle grandi opportunit. Il KM dice di s anche alle nuove prospettive, al salto da un ragionamento allaltro e alla spinta della mente verso direzioni raramente esplorate.

3.2.4

Il KM come nodo di legame con il territorio

Lo stretto legame che unisce le aziende al territorio in cui esse operano non semplice da spiegare: un fenomeno molto ampio e dalle mille sfaccettature che presenta aspetti che talvolta sfuggono allocchio umano osservatore. Proviamo a spiegarlo con un esempio306. La FAAM (Fabbrica Accumulatori e Autoveicoli di Montetrubbiano) costruisce batterie e veicoli elettrici in un piccolo paese nella provincia di Ascoli Piceno: invece di spostarsi e di localizzare i propri stabilimenti dove ci sono traffico e movimento, invece di aprire le proprie fabbriche guardando al costo del lavoro, si stabilita ed ha scelto le proprie sedi produttive nel piccolo ma incantevole territorio di origine. FAAM stata tra le poche aziende a livello nazionale ad aver chiuso un impianto nellEuropa dellEst per trasferirlo in Italia: serrande gi a Budapest per aprire a Monte SantAngelo. Operare, lavorare ed essere legati al proprio territorio una scelta strategica di difficile attuazione e che tocca in positivo e in negativo molteplici aspetti della realt dimpresa307: dal reclutamento delle persone,

Tratto dalla relazione tenuta da Giovanni Padula, e Creatitivity Group Europe, in occasione del Workshop LIBERAMENTE tenutosi a Civitanova marche il 18 novembre 2007. 305 Le tecniche di sviluppo della creativit che sono state qui citate sono tratte da: FLORIDA R., L'ascesa della nuova classe creativa : stile di vita, valori e professioni,MONDADORI, Milano, 2003. 306 Cfr. CIANCIULLO A., REALACCI E., Soft Economy, BUR, 2005, pag. 201-207. 307 Questo quanto sostiene il Dott. Ceregioli, responsabile Centro Studi e Ricerca della iGuzzini.

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alla condivisione della cultura e dei valori, dalle relazioni con le altre aziende, al cambiamento dellassetto organizzativo308. Che una parte consistente delle conoscenze di unazienda sia localizzata, ossia legata ai luoghi in cui ha preso forma e in cui viene riprodotta e rinnovata ormai assodato ed altrettanto accertato il bisogno di dialogare con queste conoscenze locali309: lintegrazione si attua attraverso le persone che operano in azienda e che provengono dalle aree geografiche limitrofe portando con s un ricco patrimonio di esperienze, di tradizioni e di umanit locali; nello sviluppare le proprie architetture in sintonia con lambiente dove vengono calate, traendone spunti sia nellelaborazione degli stili sia nellutilizzo dei materiali e infine nellimplementare la giusta infrastruttura tecnologica che consenta un dialogo aperto e continuo tra aziende e territorio. Ne un esempio il Gambero Rosso, un gruppo nato da una costola del Manifesto che arrivato a gestire un complesso da 14 milioni di fatturato annuo: La Citt del Gusto, 5000 metri quadri coperti e 2500 metri quadri di terrazze collegati da scale mobili, vetrate, grandi finestre sul Tevere, dove trovano spazio le aule e i laboratori della scuole di formazione gastronomica, un teatro della cucina, un negozio di oggettistica specializzata, un sito web, una rivista e la televisione satellitare310. Queste le ragioni che hanno spinto a trattare e ad approfondire un simile aspetto: per consentire ai sistemi di KM presenti in azienda di contribuire ad assodare limportante legame con la terra dorigine della stessa impresa. Non si vuole in questambito fare riferimento propriamente al concetto di knowledge management territoriale (TKM)311, con il quale si indica invece la valorizzazione del potenziale di innovazione, la competitivit e quindi lo sviluppo economico di reti di imprese e cluster locali tramite unazione sui processi dapprendimento interattivo e di creazione della conoscenza. Si vuole invece analizzare un progetto di pi limitata capacit che riguarda lestensione e ladattamento delle procedure di knowledge management presenti in azienda ad uneconomia locale, per lattivazione di uno scambio reciproco tra imprese e tra impresa e ambiente al fine di ottenere mutui vantaggi. Si tratta insomma di prendere coscienza e consapevolezza della rete di relazioni implicite che si instaura tra le imprese appartenenti ad un medesimo contesto: rete nella quale si dovrebbero far transitare informazioni, conoscenze e competenze favorendo cos da una parte labbandono di modalit troppo implicite, complesse e lente di scambio di informazioni e introducendo dallaltra una prospettiva nuova nelle politiche di trasferimento tecnologico. Un esempio calzante costituito in questambito dalla Si dice che tocca in positivo e in negativo gli aspetti dimpresa poich ad esempio se si prende a riferimento la forza lavoro il fatto di non delocalizzare significa costo del personale pi alto (aspetto negativo) ma al contempo significa maggior facilit di reperimento dello stesso, unitariet di valori e cultura, maggiore affidabilit (aspetto positivo). 309 Cfr. RULLANI E., Economia della conoscenza. Creativit e valore nel capitalismo delle reti, CAROCCI, Roma, 2004, pag. 126. Il territorio depositario di conoscenze localizzate, che essendo legate allesperienza di chi opera o vive nel contesto locale, sono condivise da produttori, lavoratori, consumatori locali. 310 Cfr. CIANCIULLO A., REALACCI E., Soft Economy, BUR, 2005, pag. 12-13. 311 Il TKM tratto da: BARONE N. Progetto mezzogiorno. Un grande laboratorio di eccellenza per lo sviluppo territoriale basato sulleconomia della conoscenza, RUBBETTINO, 2005.
308

realizzazione di reti extranet: limprenditore deve assumere la consapevolezza che dei sistemi strutturati di collegamento con il mondo esterno consentono di soddisfare contemporaneamente due importanti esigenze: sistematizzare e velocizzare il flusso di conoscenze da e verso fornitori e clienti ma anche (come detto sopra) avere un modo nuovo e pi efficiente di relazionarsi con il territorio e con le imprese che vi sono collocate. La capacit di guardare anche allesterno dellazienda ricorrendo a esperti di altri settori e ai propri partner, la possibilit di alimentare tutto il sistema territoriale con database che lavorino dati provenienti da diverse realt allinterno dellazienda, ma anche capire e mettere in gioco le conoscenze implicite nel sistema locale, comprendere ed organizzare le conoscenze acquisibili attraverso la rete e mettere a disposizione della comunit i propri saperi312 rappresentano elementi che un sistema di KM consapevole del suo legame con il territorio non pu accantonare. Si sente oggi parlare moltissimo del concetto di capitale relazionale e della sua importanza per lassetto competitivo dimpresa: il particolare approccio al KM che qui proponiamo implica lo sviluppo e la valorizzazione di questa forma specifica di capitale intellettuale. Il capitale relazionale o capitale sociale rappresenta, appunto, linsieme dei legami che si instaurano tra limpresa e tutti i suoi stakeholders. Da qui deriva la necessit per limprenditore di comprendere che i sistemi di KM che ha attivato ed implementato nella propria azienda debbano essere utilizzati anche come sistemi di legame con il territorio dai quali poter ottenere numerosi vantaggi. Ne ricordiamo alcuni: Promuovere lapertura esterna dellazienda e incentivare i network di conoscenza e innovazione; Assicurare un accesso veloce alle diverse conoscenze e competenze interne ed esterne; Promuovere le collaborazioni interdisciplinari; Investire in capitale sociale; Promuovere il consenso su una strategia di sviluppo comune; Mantenere i clienti; Analizzare in modo pi puntuale lambiente esterno; Promuovere la fusione delle conoscenze esistenti; Promuovere spin off; Creare joint venture.

In tutto questo le tecnologie di KM giocano un ruolo di fondamentale importanza. Per concludere il paragrafo ci sembra utile non dilungarci ulteriormente sul legame tra impresa, KM e territorio anche perch questo presenta una molteplicit di aspetti che esulano dalla trattazione

Ovviamente occorre sottolineare il fatto che esistono delle conoscenze che non possono essere assolutamente divulgate allesterno. In questambito come del resto in tutti gli ambiti del KM si fa pertanto riferimento a quelle informazioni che lazienda decide di mettere a disposizione. Inoltre quando si parla di sistemi di KM orientati al territorio ovvio che non si fa riferimento alla totalit dei sistemi di KM: ad esempio un portale aziendale progettato per migliorare lo scambio di informazioni nellimpresa probabilmente non ha senso leggerlo come strumento di legame con il territorio.

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dellelaborato313. Ci sembra invece conveniente, anche per chiarire meglio largomento in questione, terminare con una serie di esempi che mettono in luce quanto appena citato. Il concetto di unimpresa che deve essere in grado di orchestrare e gestire proficuamente il complesso patrimonio di conoscenze disperse nelle comunit locali in cui opera ben rappresentato dallazienda farmaceutica giapponese Eisai. Il successo dellazienda mostra i vantaggi che derivano dallapporre la giusta enfasi sulle connessioni locali314. Sia a Boston che a Cambridge Eisai ha istituito laboratori di ricerca e sviluppo diretti da scienziati locali con una buona reputazione nella comunit scientifica e collegati con i laboratori delle eccellenti universit locali. Ci che derivato da queste tecnologie di connessione un forte afflusso di conoscenza utile allorganizzazione e un importante miglioramento dei livelli di profitto dimpresa. La Dun&Bradstreet, invece, attua una diversa strategia: essa vende e mette a disposizione ci che chiama database informativo delle maggiori aziende del mondo315. Si tratta di un particolarissimo prodotto costituito dagli archivi dei propri clienti che vuole rappresentare pertanto la trasformazione di un mero dato operativo in una risorsa nuova e di particolare pregio in termini di conoscenza per una molteplicit di aziende. Il progetto Treviso Tecnologia316 nellambito del Distretto della calzatura sportiva ha previsto la costituzione di un'infrastruttura di e-Knowledge Management a supporto dello sviluppo delle conoscenze per il design di prodotto. L'obiettivo dellinfrastruttura anche quello di rivitalizzare e di aggregare il know how e le relazioni disperse fra i soggetti presenti nel territorio ed operanti nel design, che sovente si trovavano anche in stato di sofferenza di comunicazioni. Il progetto ha anche rafforzato il collegamento fra le attivit del corso di laurea in Disegno Industriale di Treviso (corso dello IUAV di Venezia) con i differenti soggetti locali. In questo modo stato possibile, da una parte, valorizzare i saperi taciti del distretto con conoscenze codificate e con nuovi apporti sinergici, dall'altra diffondere e contaminare gli stessi saperi con altre esperienze e conoscenze di realt e materie diverse per ulteriori sviluppi, sia progettuali che operativi per lo sportsystem. Il progetto viene supportato da un portale e da un sito internet che consentono di svolgere anche delle attivit a distanza. Durante la quarta edizione di un forum organizzato a Roma da JEKPOT, Ken Moran, vice presidente internazionale di Meridio, societ satellite del gruppo ICL, ha illustrato come esempio il customer web portal di Scottish & Southern Energy (S&SE) del Regno Unito. Un progetto web che permette la visualizzazione automatica dei documenti relativi alla situazione contabile ed amministrativa degli utenti della S&SE. "Il mantenimento dei clienti esistenti", ha dichiarato Moran, "nonch l'incremento della base

Quando si parla di territorio si dovrebbe fare riferimento ai network, alla cultura e ai valori, alle risorse umane, etc scopo di questo paragrafo non per quello di trattare gli aspetti appena citati quanto quello di manifestare limportanza di un sistema di KM come fattore di legame con il territorio. 314 Il caso tratto da: DOZ. Y., SANTOS J., WILLIAMSON P., Da globale a metanazionale. Le strategie di successo nelleconomia della conoscenza, IL MULINO, Bologna, 2001 315 Anche questo caso tratto da: DOZ. Y., SANTOS J., WILLIAMSON P., Da globale a metanazionale. Le strategie di successo nelleconomia della conoscenza, IL MULINO, Bologna, 2001 316 Il caso tratto da: http://www.tvtecnologia.it/innovazione/dettagliEKMDicamo.asp

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utenti attratti dal nuovo sistema di gestione e la riduzione dei costi erano gli obiettivi della societ. E li abbiamo realizzati". Secondo Marco Donnamaria, KM director di Tc System, una soluzione di e-document management permette tra l'altro di "automatizzare i processi di verifica ed integrazione dei documenti tra sede e territorio, monitorare costantemente lo stato dei processi, nonch garantire l'integrazione con il sistema informativo aziendale". Quanto detto basta a giustificare limportanza che i sistemi di KM hanno come fattori di legame con il territorio. Limprenditore deve essere consapevole di questi aspetti. Ma non solo317.

3.3 Alcune prospettive future Concludiamo il terzo capitolo con alcune considerazioni di carattere generale. Che i sistemi di KM e la gestione della conoscenza siano diventati elementi imprescindibili per qualsiasi tipo di organizzazione ormai assodato. I dati citati a tal proposito sono stati numerosi nel corso dellelaborato. Ma altrettanto consolidata anche lipotesi di un allargamento dei sistemi di KM rispetto alla mera gestione della conoscenza: perch non sfruttare un software di document management come mezzo di apprendimento? Perch non consentire ad una piattaforma e-learning di essere strumento di promozione dellimmagine aziendale attraverso il viral marketing? Perch non adoperare una rete extranet come mezzo di sviluppo della creativit e di legame con il territorio dappartenenza dimpresa? A queste domande abbiamo risposto nel presente capitolo, cercando di far percepire limportanza di un approccio olistico, multidisciplinare e multidimensionale alla gestione della conoscenza: come sopra citato i benefici potrebbero essere notevoli. Quello che ci preme ricordare ora, per, concerne alcuni particolari aspetti relativi al KM che forse potrebbero essere passati in secondo piano nel corso della trattazione: In primo luogo il fatto di concepire i sistemi di gestione della conoscenza come sistemi che vanno oltre lamministrazione dei saperi dazienda non implica alcun tipo di cambiamento per lorganizzazione: n per quanto riguarda il software di KM (non devono essere introdotti cambiamenti tecnologici), n per ci che concerne la metodologia di applicazione ed utilizzo dello stesso. Lunico adeguamento che viene richiesto una presa di coscienza da parte dellintera organizzazione delle potenzialit intrinseche di un sistema di KM: il che

A conclusione del presente paragrafo ci preme sottolineare come gli aspetti appena citati in merito alle potenzialit del KM costituiscono elementi di natura secondaria rispetto al inner core dello stesso, che appunto quello della valorizzazione della conoscenza aziendale. Nonostante questo essi possono contribuire al raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo, rispetto allimpostazione tradizionale al KM. Ribadiamo ulteriormente che non abbiamo la pretesa di aver individuato un nuovo approccio al KM, ma soltanto di aver fatto emergere alcune potenzialit latenti dello stesso: potenzialit che anche gli stessi Azzariti e Rullani (Docenti presso lUniversit C Foscari di Venezia, nonch autori di numerose pubblicazioni e testi sul KM e sulleconomia della conoscenza) hanno considerato interessanti ed originali.

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significa sapersi avvalere di vantaggi non programmati da uno strumento che nato per svolgere altre funzioni; A proposito di cambiamento: molto spesso al termine di KM viene associato quello di change management. Questo accostamento a nostro avviso per non sempre corretto: il cambiamento non condizione essenziale per lintroduzione di sistemi di KM318. E vero che le organizzazioni devono diventare delle learning organization, i lavoratori dei knowledge workers, ma anche vero che ci non implica lo stravolgimento organizzativo dellimpresa. A nostro avviso gli unici cambiamenti che andrebbero apportati riguardano quelli che servono per la rimozione degli ostacoli alla corretta implementazione di un sistema di KM, quale ad esempio potrebbe essere unadeguata formazione verso quei manager che non sono propensi alla condivisione della loro conoscenza. In questo modo si apportano piccoli mutamenti allazienda, funzionali al sistema di KM che avr pertanto una chance in pi per essere accettato proprio perch non stravolge lassetto organizzativo dimpresa; Lapproccio citato nel presente capitolo non estendibile a tutti i sistemi di KM. Ad esempio, non tutti i software sono elemento di collegamento con il territorio e non tutti gli strumenti rappresentano mezzi di viral marketing. Basti pensare ad esempio ad una rete intranet aziendale: progettata per essere utilizzata allinterno dellorganizzazione e difficilmente pu costituire elemento di legame con il territorio. Occorre quindi saper individuare i sistemi giusti per ciascun approccio, in modo tale da valorizzare per ognuno di essi le proprie potenzialit nascoste; Non bisogna da ultimo dimenticare un importante aspetto: lelemento core di un sistema di KM costituito dalla sua capacit di gestire le conoscenze aziendali chiave per il miglioramento dellorganizzazione. Gli elementi citati nel presente capitolo sono pertanto elementi accessori di un sistema di KM che, pur essendo importanti, costituiscono un surplus, un aspetto aggiuntivo rispetto a quello centrale che dato appunto dalla gestione della conoscenza. Per questo motivo stato dedicato ampio spazio allanalisi del KM nel senso classico del termine ed stato dedicato soltanto un breve capitolo al nuovo approccio.

Questo concetto verr anche ripreso nel quarto capitolo. Non a caso lapproccio Nautes prevede per i suoi clienti il mantenimento della esistente struttura organizzativa, senza operare sconvolgimenti. Questo non significa che la tematica del cambiamento non sia importante, anzi tuttaltro; riteniamo per che nellambito del KM non debbano essere necessari profondi mutamenti per lintroduzione dello stesso. O meglio: molto dipende da che cosa intendiamo con il termine di cambiamento. Come sopra ribadito se esso significa stravolgimento organizzativo dellassetto dimpresa, allora si tratta di un fenomeno che non appartiene al mondo del KM. Se con esso invece si intende flessibilit organizzativa e rimozione degli ostacoli ad una sua corretta implementazione allora stiamo parlando di un cambiamento naturale del mondo del KM.

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3.3.1 La domanda e lofferta del KM che verr Quali prospettive attendono il KM negli anni a venire? Essenzialmente il futuro del KM va analizzato da due differenti punti di vista: quello della domanda e quello legato dellofferta dei servizi di KM319. Per ci che concerne il lato della domanda le stime sopra citate ( 3.1.1) lasciano intendere un forte sviluppo del mercato del KM: nei prossimi anni molte organizzazioni inizieranno a gestire la propria conoscenza, consapevoli della necessit di non lasciare la stessa in forma latente allinterno degli individui e al contempo consci del bisogno di convogliare i flussi informativi verso destinazioni proficue allinterno dellorganizzazione. Non si possono fornire dati certi in merito, ma considerando il ritmo di crescita del mercato del KM tutto lascia intendere che si avranno negli anni a venire consistenti investimenti in questa direzione. Punto ancora controverso e incerto costituito invece dallofferta di servizi di KM: essi vanno di pari passo con levoluzione delle nuove tecnologie e cambiano dinamicamente a seconda dei sistemi software che lICT mette loro a disposizione. Pertanto per conoscere in maniera esatta che cosa un sistema di KM ci consentir di fare in futuro occorre sapere con precisione cosa levoluzione dellIT consentir di mettere in atto: dato difficilissimo da poter reperire considerato il forte tasso di sviluppo di questo settore che produce innovazioni tecnologiche in maniera continua, ora per ora. Quello che certo che sicuramente un avanzamento in campo ICT permetter di ottenere software di KM pi competitivi e funzionali per la stessa azienda, di progredire nel campo della gestione dei saperi, di ottenere risultati eccellenti sotto molteplici aspetti. Il tema sarebbe lungo e difficoltoso da affrontare: citiamo pertanto in questambito alcuni casi esemplificativi delle tendenze in atto320. Attualmente i software per la ricerca di informazioni (come ad esempio i motori di ricerca) rintracciano le pagine web o i documenti ad esse collegati sulla base di un qualche tipo di codice di programmazione, con il risultato di trovare spesso dei file che non centrano nulla o comunque centrano poco con ci che si voleva ricercare. Da poco tempo nata quindi una nuova disciplina che va sotto il nome di web semantico321 che ha lo scopo di risolvere o meglio di migliorare laspetto appena citato. Il presupposto di base della nuova scienza quello di chiedersi: perch quando si pone una domanda ad una qualsiasi persona la risposta della stessa centrata e coerente con quanto richiesto, mentre quando si interroga un motore di ricerca spesso questo trova pagine che non centrano nulla con il quesito formulato? La risposta che gli esseri umani, a differenza delle macchine, comprendono il significato e quindi il contenuto di quanto viene domandato. Scopo pertanto del web semantico quello di permettere ad un qualsiasi elaboratore di capire il senso e il significato che viene espresso nelle pagine web, in modo tale che i link vengano formulati non pi sulla base di codici di programmazione ma in base alle informazioni effettive

Fonte: nostra elaborazione Anche in questo caso levoluzione delle tecnologie ICT meriterebbe sezione a parte. Citiamo per due casi esemplificativi che a nostro avviso pi degli altri impattano sul mondo del KM. 321 Tratto da: www.websemantico.org
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richieste dallutente. In questo modo si potranno fornire allutilizzatore risposte pi mirate e corrette di quanto non avviene oggi. Questo importante sviluppo rappresenterebbe per il KM un significativo passo in avanti nella qualit delle informazioni che vengono gestite: la maggior parte dei sistemi di KM infatti dotata di un motore di ricerca (basti pensare ai portali, alle intranet, extranet, document management, datawarehousing,) e modificare lo stesso permettendo lanalisi delle conoscenze in base al loro contenuto, significherebbe per lutilizzatore avere disponibilit di informazioni pi precise e puntuali, con tutti i conseguenti risvolti positivi che esso comporta in termini di tempo e costi. Unulteriore innovazione tecnologica che merita di essere citata quella che fa riferimento allo studio di strumenti di intelligenza artificiale volti a capovolgere il rapporto uomo-informazione: non pi il primo alla ricerca della seconda, ma esattamente il contrario. Questa evoluzione permetterebbe di definire un profilo che descriva quale tipo di conoscenza necessita ogni tipo di utente: ancora una volta i sistemi di KM potrebbero beneficiare di questa particolare tecnologia andando a definire non pi in maniera casuale le conoscenze pi opportune per ciascun tipo di utilizzatore del sistema322. Ricerche e studi sono anche attivi nellambito dei metodi di archiviazione della conoscenza. E vero che i costi di stoccaggio e di recupero dei dati sono crollati grazie alle moderne tecnologie ma ci ha comportato anche dei seri problemi legati alla memorizzazione e catalogazione di vecchi documenti323. Oggi ancora possibile leggere i rotoli di papiro del Mar Morto mentre un CD-ROM vecchio di 15 anni illeggibile perch non ci sono pi programmi e computer adeguati. In questo senso il settore ICT si sta muovendo per risolvere il problema della leggibilit della conoscenza archiviata senza che questo significhi per freno allo sviluppo dellinnovazione324. Con queste parole si conclude il terzo capitolo: nel successivo prenderemo in esame il case history del nostro lavoro. Si tratta di un software di knowledge warehouse: iKnow, elaborato dalla societ Nautes srl per lazienda iGuzzini Illuminazione.

QUAGINI L., Business intelligence e knowledge management. Gestione delle informazioni e delle performances nellera digitale, FRANCO ANGELI, Milano, 2004 323 Cfr. FORAY D., Leconomie de la connaissance, IL MULINO, Bologna, 2000, pag. 150 324 Si potrebbe trattare ad esempio di mantenere dei sistemi di lettura speciali per la conoscenza archiviata in modo tale da non avere il problema dellobsolescenza del supporto.

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CAPITOLO QUARTO IKNOW: LA FANTASIA CHE DIVENTA REALTA

Tutti sanno che una cosa impossibile da realizzare, finch arriva uno sprovveduto che non lo sa e la inventa. Albert Einstein

4.1 La societ Nautes e lazienda iGuzzini Illuminazione: il successo di una originale collaborazione Trattare il knowledge management soltanto da un punto di vista teorico ci sembrava riduttivo e parziale: siamo convinti che la comprensione degli aspetti pi profondi di un sistema di gestione della conoscenza possa avvenire unicamente stando dentro le organizzazioni e mettendo in atto le teorie e le tecniche che sono state fin qui descritte. Il semplice racconto e la spiegazione delle stesse non basta pi, serve un valore aggiunto che dia concretezza e pragmaticit allapproccio concettuale tratteggiato nei precedenti capitoli325. Per questo motivo abbiamo deciso, nellultima parte dellelaborato, di proporre ed analizzare un interessante caso di studio che completi e valorizzi gli aspetti teorici fin qui delineati. Lesperienza che verr di seguito descritta concerne la realizzazione di un importante sistema di gestione della conoscenza: iKnow, sviluppato dalla societ Nautes Srl per lazienda iGuzzini Illuminazione. Non si tratta in realt di un case history gi svolto del quale ci limitiamo a descriverne le dinamiche, ma di un progetto appena nato e tuttora in fase di evoluzione, al quale ho avuto possibilit di partecipare direttamente. Inutile rimarcare limportanza che questo periodo di attivit ha assunto per me e per questo lavoro: non soltanto per la collaborazione che ho potuto instaurare con due splendide realt locali che sono quella della iGuzzini Illuminazione, ma soprattutto quella di Nautes s.r.l.; ma anche per lopportunit che ho avuto di comprendere a fondo tutte le implicazioni concernenti la materia del KM. Un ringraziamento speciale va fin da ora alla societ Nautes e in particolar modo allIng Gialletti per avermi accolto con tanto entusiasmo nella loro struttura, ma soprattutto per avermi dato lopportunit di vivere una splendida esperienza professionale e personale326: esperienza che abbiamo amato definire come esperienza a tutto tondo.

Non a caso anche nei precedenti capitoli che erano prettamente teorici abbiamo riportato molti esempi e casi pratici, proprio perch a nostro avviso il KM deve essere pi fatto che spiegato. Tutte le informazioni contenute nel presente capitolo sono frutto di una nostra elaborazione e di quanto appreso ovviamente durante il periodo di stage. 326 Dopo la laurea riprender la collaborazione con la societ Nautes, che ringrazio fin da ora per lopportunit concessami.

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Infatti, il mio contributo alla realizzazione del progetto iKnow stato piuttosto particolare: sono stata ospite, come appena detto, delle strutture della societ Nautes presso la quale ho effettuato uno stage di due mesi, ma al contempo ho avuto diretto contatto con lazienda iGuzzini Illuminazione, in occasione dei frequenti incontri e delle riunioni con i manager di area per la presentazione ed illustrazione del progetto. In questo modo ho potuto costruire una visione a 360 gradi dellintero lavoro, riuscendo da un lato a contribuire e a partecipare alla preparazione dello stesso e dallaltro ad analizzare i fabbisogni e le criticit dellazienda che si trover poi ad utilizzare il sistema. Alcune considerazioni meritano di essere chiarite prima di iniziare con la trattazione del capitolo. Come si vedr anche nel seguito del lavoro iKnow una nuova struttura di knowledge warehouse realizzata da Nautes per iGuzzini: un metodo e una tecnologia che consentono effettivamente di dar vita ad un reale vantaggio competitivo, che riescono a scavalcare le problematiche descritte nel secondo capitolo, ma soprattutto che si presume saranno in grado di apportare numerosi benefici allazienda, sia in termini economici che in termini organizzativi. Ed proprio qui che entra in gioco unaltra considerazione fondamentale: si parla di benefici presunti e non di benefici ottenuti poich iKnow ad oggi non vede uneffettiva implementazione presso la iGuzzini; linizio dei lavori (come verr meglio in seguito descritto) scatter tra breve, Settembre 2007, per avere uneffettiva operativit del software a Gennaio 2008. Per ora lapplicativo, dopo aver attraversato presso la societ Nautes la fase di progettazione preliminare (realizzazione del prototipo), stato presentato allazienda, ne sono state illustrate le caratteristiche e le modalit di funzionamento ed tuttora in una fase di preparazione, vista limminente operativit che verr richiesta dopo il periodo estivo. Ne deriva necessariamente che alcune delle considerazioni che verranno effettuate nel seguito del lavoro sono frutto di studi ed analisi in merito a ci che ragionevolmente si manifester in Guzzini, non potendo appunto godere di un riscontro reale dellimpatto di iKnow sullorganizzazione dazienda. Un ultimo aspetto rimane ancora da considerare: il mio contributo in questa bellissima esperienza non ha riguardato tanto la parte tecnologica del sistema di knowledge warehouse, in quanto per la stessa, Nautes si dota di un team di ingegneri allo scopo dedicati. Mi sono occupata invece, insieme ad un altro team di lavoro, della parte metodologica, strategica ed organizzativa del sistema in questione327. Questa precisazione di particolare importanza perch spiega le motivazioni per cui si deciso di trattare soltanto alcuni e non altri aspetti di iKnow.

Nei successivi paragrafi, attraverso la trattazione di ci di cui mi sono occupata, si capir meglio che cosa significa progettazione metodologica del software. La realizzazione di iKnow ha previsto la costituzione di un team di lavoro (oltre a quello degli ingegneri) che prevedeva fra i membri anche me. Ho collaborato con delle splendide persone che non soltanto mi hanno fatto comprendere ci che si stava facendo ma mi hanno anche permesso di essere propositiva e di contribuire attivamente al progetto. Il periodo di stage non stato soltanto finalizzato alla realizzazione della tesi di laurea: mi sono occupata anche di altre attivit di routine della societ Nautes come ad esempio la preparazione di relazioni per i convegni, la realizzazione del nuovo sito Web che stato recentemente messo on line, lanalisi della loro piattaforma e-learning,..

327

Il capitolo esordisce con una breve introduzione in merito alle realt aziendali sopra citate e prosegue poi con lanalisi dellapplicativo, evidenziandone le fasi di realizzazione, le funzionalit, i motivi di una sua introduzione, i potenziali benefici e gli elementi distintivi che consentiranno di ottenere successo. Il primo breve paragrafo del presente capitolo si propone di descrivere le due splendide realt locali da noi prese in esame: quella dellazienda iGuzzini Illuminazione e quella della societ Nautes srl, attraverso una rappresentazione del loro profilo storico e delle attivit principali di business. Si passer poi passare alla descrizione dei progetti di KM che sono gi attivi presso lazienda iGuzzini e per concludere ovviamente con la descrizione dellapplicazione iKnow.

4.1.1

Lazienda iGuzzini Illuminazione

La iGuzzini, nata nel 1958, produce apparecchi di illuminazione per interni e per esterni: la prima azienda italiana, per fatturato, nel settore dellilluminotecnica nonch una delle pi importanti a livello europeo328. Sotto il diretto controllo (insieme a Teuco e F.lli Guzzini) della finanziaria Mariano Guzzini (Fimag), la societ si compone ad oggi di 11 filiali, con pi di mille dipendenti raggiunti nel 2007, ed un fatturato di 190 milioni di euro ottenuto nel 2006. La missione dellazienda ambiziosa: Non si tratta soltanto di produrre apparecchi di illuminazione al massimo della qualit, ma anche di studiare, capire e far capire la luce, rendendone migliore lintegrazione con larchitettura. Il nostro impegno nel settore illuminotecnico a 360 gradi, sostiene Adolfo Guzzini, amministratore delegato della iGuzzini, dalla luce per larredo urbano, al terziario, fino ai musei, agli spazi commerciali e alle strutture di accoglienza. Per questo, fin dai primi anni della sua nascita iGuzzini ha collaborato con i pi famosi tra gli architetti e i lighting designers del mondo: Gi Ponti, Rodolfo Bonetto, Bruno Gecchelin, Renzo Piano, Richard Rogers, Norman Foster, Gae Aulenti, Piero Castiglioni, Jean Michel Wilmotte, per citarne alcuni. E, siccome progettare la luce non significa soltanto illuminare spazi, ma anche avere consapevolezza di tutti gli aspetti legati alla qualit dellambiente luminoso, negli interni come negli esterni, hanno collaborato con iGuzzini anche un bel numero di ricercatori, medici, sociologi, fisici, appartenenti ai pi importanti enti di ricerca internazionali: Harvard University, M.I.T di Boston, Universit La Sapienza di Roma, Politecnico di Milano, Istituto Centrale per il Restauro, CNR. La nascita dellazienda iGuzzini risale al 1958, come detto sopra, quando i figli di Mariano Guzzini, Raimondo, Giovanni, Virgilio, Giuseppe e Giannunzio, fondano, il 30 giugno, Harvey Creazioni per la produzione di oggetti artistici in rame smaltato. Nel 1964 il salto notevole: Giancarlo Capici disegna il primo catalogo e si acquisiscono le prime macchine per la lavorazione dei metalli per la produzione di apparecchi illuminanti. Luigi Massoni nello stesso anno viene chiamato a costruire limmagine complessiva di Harvey per ci che concerne, in particolar modo i prodotti, il display, limballaggio. Nel 1973, anno della crisi del petrolio, i costi delle materie plastiche salgono di tre volte, mettendo fuori mercato molti prodotti dellazienda. in questanno che Adolfo propone ai fratelli di concentrare lattenzione sulla produzione di apparecchi illuminotecnici, a discapito di quelli di arredo e decorativi. Ne deriva una profonda ristrutturazione dellazienda dal punto di vista societario, organizzativo e produttivo. Il 26 ottobre 1973 si inaugura il nuovo stabilimento della iGuzzini (di Raimondo Guzzini e fratelli) a Recanati e il 31 Dicembre si costituisce la iGuzzini Spa.

Tutte le informazioni concernenti lazienda iGuzzini sono tratte la suo sito ufficiale: http://www.iguzzini.com/html/it/index.html

328

Occorrer aspettare il 1981, il 26 giugno, per la nascita della iGuzzini illuminazione e soltanto lanno successivo per la venuta della finanziaria di famiglia: Fimag, Finanziaria Mariano Guzzini. Nel 1984 poi la prima filiale estera a Monaco: iGuzzini illuminazione Deutschland. Nel 2001 si completa il progetto dello studio MCA/Architects con linaugurazione del nuovo magazzino a gestione informatizzata per un totale di 9.300 metri quadri: nasce la iGuzzini cos come oggi la conosciamo329. Per ci che concerne, invece, la produzione illuminotecnica della iGuzzini, inutile elencare e descrivere le migliaia di prodotti che lazienda realizza. Sembra per opportuno, in questa sede, richiamare alcuni degli eventi fondamentali e dei successi che hanno caratterizzato la storia dellazienda. Velocemente proponiamo: nel 1988 linizio della collaborazione con Renzo Piano dove viene messo a punto il proiettore Lingotto330, nel 1989 lilluminazione del Louvre331, nel 2004 un importante intervento al ponte di Mostar in Croazia, realizzato in stretta collaborazione e secondo le indicazioni dellUNESCO, lilluminazione poi del Beauborg di Parigi, quella della Galleria Borghese a Roma, del Luxor in Egitto, dellExpo di Siviglia, del Museo Vaticano. Nel 1991 viene conferito il Compasso dOro a tutte le aziende del Gruppo "Per aver sviluppato nel tempo una filosofia progettuale e produttiva di grande coerenza in cui la cultura del design ha rappresentato un comune denominatore e un elemento di distinzione". Nel 2004 cinque tra i prodotti realizzati dallazienda figurano come icone del Made in Italy alla mostra della storia del design italiano degli ultimi 50 anni a Pechino (50 + 2Y)332. Fra le iniziative pi recenti che stanno riscuotendo un enorme successo ricordiamo quella di Conoscere la forma333, con la quale lazienda ha realizzato una fedele riproduzione del satiro danzante di Prassitele che viene illuminato attraverso diverse tecniche e metodologie. Il visitatore di Conoscere la forma entra nelle interpretazioni luminose date dagli autori che partecipano al progetto, legge la scultura sotto le diverse luci e i diversi modi di percepire di ognuno di loro e immagina cos la sua illuminazione del Satiro. Innovazione e grande passione insomma contraddistinguono lazienda iGuzzini. Questi i tratti salienti di una splendida realt locale che ha fatto della luce uno scopo di vita, nella convinzione che la progettazione illuminotecnica svolga un ruolo di grande importanza in tutti gli ambiti dellattivit umana. 4.1.2 La societ Nautes s.r.l. Nautes nata nel Giugno del 2001 come vincitrice del concorso E-capital334 indetto nello stesso anno dalla Camera di Commercio di Ancona. Primo spin off dellUniversit Politecnica delle Marche335, La storia dellazienda consultabile al sito: http://www.iguzzini.com/html/it/102.html Lingotto uno dei prodotti di maggior successo dellazienda. 331 IGuzzini lunica tra le aziende italiane del settore a figurare come fornitrice del museo parigino. 332 Altre iniziative: http://www.iguzzini.com/html/it/2360.html 333 Per ulteriori informazioni: http://www.iguzzini.com/html/it/621.html 334 E-capital uniniziativa di business plan competition destinata agli universitari marchigiani, che finora ha portato alla nascita di oltre 20 aziende 335 Spin-off un termine inglese (traducibile, in maniera forse non del tutto propria, con derivativo o derivato, alla lettera significa "ruotato via, al di fuori") che indica: nel mondo economico una societ che faceva parte in origine di una pi grande, ma che adesso indipendente; in diritto societario, una spin-off universitaria una societ di capitali sorta dall'idea di dare una ricaduta aziendale e produttiva ad un'idea nata dal contesto della ricerca tecnologica universitaria. La nuova realt pu essere considerata come una riorganizzazione pi efficiente del processo produttivo. Quindi, lessenza dello Spin-off consiste nellaiutare un aspirante imprenditore a trasformare unidea, una potenzialit, unopportunit produttiva, tecnologica o di mercato, che qualcun altro non vuole o non pu sfruttare in termini commerciali, in una nuova impresa. Per definire Spin-off la creazione di una nuova impresa si sono proposte a livello europeo delle condizioni che devono essere soddisfatte: creazione di una nuova impresa a partire da unit preesistenti (organizzazioni); generazione di una nuova sorgente di attivit (nuova impresa autonoma, produzione di nuovo bene, utilizzo di nuovo processo o nuova tecnologia); presenza di misure di sostegno attivo da parte di unorganizzazione madre. Pertanto non definibile come Spin-off:
330 329

Nautes si pone come ponte tra studio e innovazione, come applicazione concreta dei risultati della ricerca universitaria alle realt aziendali con cui entra in collaborazione336. Fra i partecipanti al capitale sociale Nautes figurano lUniversit Politecnica delle Marche (4%) e iGuzzini Illuminazione (20%), da sempre partner deccellenza della societ. Situata a Jesi, conta ad oggi circa 25 addetti, con un fatturato che nel 2006 si aggirava attorno al milione di euro337. Il Knowledge Management il core business di Nautes: esso si sostanzia nella fornitura della metodologia di lavoro e della tecnologia adeguata a supporto della sistematizzazione e valorizzazione dei flussi di conoscenza delle organizzazioni con lobiettivo ultimo di massimizzare lefficienza e lefficacia dellintera azienda. I settori di attivit si concentrano pertanto sul corporate knowledge management, sulle-learning e sul Web services. La conoscenza il patrimonio pi grande di una organizzazione, sostiene Marco Gialletti, amministratore delegato di Nautes. Nostro obiettivo fornire un utile supporto alla capitalizzazione e alla valorizzazione del know how per lottimizzazione degli obiettivi di business. Nautes vanta un portafoglio clienti che comprende ad esempio Fastnet, Fondodirigenti, Omasud, Banca Marche, Seda ed ha per di pi ottenuto nel corso degli anni molteplici certificazioni: ISO9001:2000, certificazione partner Microsoft, accreditamento FSE dalla Regione Marche338, SA8000339. Nautes anche laboratorio di ricerca accreditato dal MIUR (Ministero dellistruzione, dellUniversit e della Ricerca). Per comprendere meglio la realt aziendale di cui stiamo parlando e con la quale ho avuto possibilit di collaborare forniamo ora una breve panoramica in merito ai prodotti, o meglio alle soluzioni software e metodologiche che Nautes realizza340. Lighthouse la piattaforma proprietaria341 di e-learning che Nautes offre per lerogazione e la fruizione di corsi di formazione a distanza. Svariate sono le piattaforme e-learning realizzate da Nautes: ricordiamo Lightcampus, per iGuzzini Illuminazione342; EmasLearning, il progetto formativo della scuola Emas di Ancona dove Nautes ha curato la progettazione didattica per la formazione dei futuri consulenti e revisori Emas e infine il progetto formativo della Regione Marche sul D.Lsg 626/96 con lobiettivo di istruire i dipendenti circa la normativa sulla sicurezza. Compass lo strumento Nautes di gestione integrata dei processi, che fornisce supporto alle scelte del Management. Un esempio a tal proposito costituito dallIntegrated Process Management System realizzato in Skycar Project343, dove stata fornita consulenza al fine di supportare operatori e coordinatori di programma per la realizzazione di un nuovo prodotto. Helix: per la pianificazione collaborativa di progetti complessi e coordinati, in ambito pubblico e privato. Ariel finalizzato invece alla gestione della comunicazione interna con lo scopo di garantire la diffusione della conoscenza aziendale e la valorizzazione della cultura dimpresa. Un esempio costituito da iLive, progetto realizzato per la iGuzzini che verr analizzato nel prossimo paragrafo. lesternalizzazione (in quanto manca il requisito della novit); la filializzazione (in quanto manca il requisito dellautonomia); i processi di uscita spontanei (in quanto manca il sostegno attivo). Lanalisi effettuata sui regolamenti permette di capire che ci sono 3 diverse definizioni o tipologie di Spin-off: Vengono definiti spin-off dell'"Universit" esclusivamente quelle societ per azioni o a responsabilit limitata alle quali l"Universit" partecipa in qualit di socio; Societ di alta tecnologia, costituite o da costituire, previste dal d.lgs. 297/99 e dal D.Murst 593/00; Vengono definiti allinterno del regolamento 2 modelli di spin-off con differenti denominazioni: Spin off universitario la societ per azioni o a responsabilit limitata nella quale lUniversit partecipa in qualit di socio mentre lo Spin off accademico la societ per azioni o a responsabilit limitata nella quale lUniversit non abbia una quota di partecipazione. Estratto da: http://it.wikipedia.org/wiki/Spin-off 336 Lo stesso termine Nautes deriva dal greco e significa esploratore, a simboleggiare che Nautes esplora nuove soluzioni nellambito della gestione della conoscenza. 337 I dati che vengono forniti in questo paragrafo sono stati raccolti durante il periodo di stage effettuato presso la societ Nautes srl. 338 L'accreditamento un atto con cui l'amministrazione pubblica competente - la Regione Marche nel nostro caso - riconosce ad un organismo la possibilit di proporre e realizzare azioni di formazione professionale e di orientamento finanziate con risorse pubbliche. 339 E' uno standard internazionale che elenca i requisiti per un comportamento eticamente corretto delle imprese e della filiera di produzione verso i lavoratori. 340 Tratto da: http://www.nautes-ke.com/default.html 341 Tutte le piattaforme tecnologiche sono di propriet Nautes. 342 Il progetto Lightcampus verr analizzato nel proseguo del lavoro. 343 Skycar il nuovo velivolo di Aviazione Generale progettato e sviluppato dallazienda OMA SUD.

Sextant si occupa di capitalizzazione della conoscenza: codifica, consolidamento e utilizzo efficace dei saperi delle organizzazioni344. Il CMS (Content Management System) rivolto alla gestione dei contenuti dei siti Web. Un bel piano di lavoro in tal senso stata la realizzazione di un portale per la Camera di Commercio di Ancona, interamente dedicato al tema della responsabilit sociale e dello sviluppo sostenibile. Il sito dellIstituto superiore E.Mattei di Recanti prevede invece un portale strutturato per aree tematiche ciascuna rivolta ad un target specifico, per soddisfare le richieste di tutti gli attori della scuola: studenti, docenti, genitori, aziende. Il Document Management System: consente di razionalizzare il processo di archiviazione della conoscenza; controllare la revisione dei documenti secondo regole di sistema oramai consolidate presso tutte le organizzazioni (come Iso 9001:2000); gestire e controllare le modifiche dei contenuti che impattano su altri documenti; sostituire ed eliminare gran parte della carta. E il caso OmaSud, unazienda che ha avviato un processo di progettazione, sviluppo, certificazione, realizzazione e commercializzazione di un velivolo di aviazione generale (SKYCAR) di concezione fortemente innovativa in termini di configurazione, prestazioni, tecnologie realizzative ed equipaggiamenti. Questo processo ha reso necessario un adeguamento dellintera organizzazione. Nautes ha proposto lintroduzione di un sistema di gestione della conoscenza attraverso il quale lelevato numero di documenti prodotti coordinato da un Modulo di Document Management con il quale il Manager e gli Operatori controllano le revisioni, gli step di approvazione e le ricadute sui contenuti di altri documenti garantendo la tracciabilit nei confronti della normativa di riferimento. I benefici sono stati notevoli. Il Virtual Community System la soluzione Nautes per la creazione di una comunit virtuale, una piattaforma web based che permette la creazione di una rete, linterazione e lo scambio di informazioni tra utenti lontani e dislocati geograficamente. Essa comprende: forum di discussione tematici, ricerca avanzata in base alla tipologia di contenuti, possibilit di effettuare survey e report sui risultati dei questionari, possibilit di allegare programma o file informativi agli eventi. Questo in poche parole ci che Nautes realizza: eccellenza nella gestione della conoscenza aziendale.

4.1.3

Il knowledge management applicato

In questo paragrafo verr brevemente descritto lo stato dellarte dei sistemi di KM ad oggi attivi e funzionanti presso la iGuzzini. Lazienda recanatese pu essere a buon titolo annoverata tra le pi innovative sul territorio marchigiano in merito a politiche di gestione della conoscenza, avendo di fatto attivato una molteplicit di metodi che le consentono di curare in modo adeguato il proprio patrimonio di informazioni345. Gran parte di questa eccellenza scaturisce proprio dalla collaborazione che lazienda ha instaurato con la societ Nautes circa sette anni fa e che ancora ad oggi permette di ottenere ottimi risultati346. Partendo dal presupposto (come pi volte ribadito nelle pagine di questo lavoro) che viviamo in una Knowledge Era, dove il know how e la conoscenza delle aziende e delle persone in essa presenti sono il valore aggiunto che consente di imporsi sul mercato e di ottenere vantaggio competitivo, necessario rendersi conto che occorre programmare e saper gestire il valore che la conoscenza di cui si dispone riesce a fornire. In questambito si colloca anche il software iKnow. Le soluzioni descritte finora fanno parte della Suite Nautes. 345 Non esistono dati che possono validare in maniera certa questa affermazione. Sta di fatto che iGuzzini ha attivato ad esempio la prima universit di illuminotecnica on line, elemento di forte innovazione tecnlogica, che non presente in nessuna altra azienda marchigiana. 346 Non tutti questi progetti sono stati implementati dalla societ Nautes. Abbiamo comunque ritenuto opportuno ricordare tutte le attivit di gestione della conoscenza che sono ad oggi presenti in azienda. In particolar modo Nautes ha realizzato per iGuzzini: Lightcampus, iLive, Il Brief elettronico di prodotto, iKnow. Invece il sito Internet, il CRM, il catalogo on-line, il client data manager sono stati realizzati da altre societ di consulenza.
344

Questo discorso vero e valido per la totalit delle imprese e delle realt industriali del sistema economico, nessuno escluso ed ovviamente ancor pi significativo per una realt come quella della iGuzzini, sensibile da sempre a queste tematiche. Il KM in Guzzini si identifica essenzialmente in due diverse tipologie di progetti: i progetti di diffusione della conoscenza e i progetti di gestione della conoscenza. Rientrano tra i primi il sito web istituizionale, il catalogo on line dei prodotti, liniziativa Lightcampus e il progetto iLive. Fra i secondi facciamo rientrare il brief elettronico di prodotto, il CRM e il Client data manager. Analizziamo brevemente ognuna di queste iniziative347. Il sito web iGuzzini rappresenta uninteressante forma di interfacciamento dellazienda con il mondo esterno. Oltre alla parte pi tradizionale dedicata ai prodotti, alla storia e agli eventi rilevanti troviamo alcuni aspetti sicuramente pi innovativi che permettono ad una qualsiasi tipologia di utente di soddisfare le proprie esigenze. Studenti, imprenditori, clienti, fornitori, curiosi possono scaricare documenti, partecipare ad iniziative o semplicemente essere aggiornati sulle informazioni per loro pi rilevanti. Esso pu, a buon titolo, essere considerato quale mezzo di legame con il territorio, in coerenza con quanto espresso nel terzo capitolo, in quanto consente di attivare un flusso bidirezionale di conoscenza che va a vantaggio dellazienda e dellintero sistema in cui essa si colloca. Qui di seguito vediamo linterfaccia del sito web iGuzzini.

Immagine 1.4 Home page del sito internet iGuzzini

Fonte: www.iguzzini.it

Da non trascurare poi il catalogo on line dei prodotti348. Larchiviazione e la comunicazione delle immagini un tema di grande attualit da quando larchivio digitale diventato uno strumento commerciale strategico per le numerose attivit cui esso pu sovrintendere. Si tratta in questo caso di gestione della conoscenza

347

Le informazioni riportate in questo paragrafo sono volutamente concise per lasciare pi spazio allanalisi del software iKnow. Tali informazioni sono tratte da fonti diverse: materiale interno Nautes messo a disposzione per la formazione dei dipendenti, sito istituzionale iGuzzini, intervista al Dott. Ceregioli e allIng Mandozzi dellazienda iGuzzini Illuminazione. 348 Il catalogo on line dei prodotti stato realizzato dalla societ Bontex srl. Si veda il sito: http://www.bontex.it/AjarisHome.html

visiva iGuzzini che ha permesso allazienda di ottenere numerosi benefici sotto molteplici punti di vista: - Incremento delle vendite, grazie ad un pi facile reperimento dei prodotti; - Riduzione dei tempi gestione clienti, che scelgono direttamente da catalogo; - Miglioramento dellimmagine aziendale, per via dellintroduzione di una nuova tecnologia che va ad efficientare i processi aziendali; - Magguiore visibilit a livello internazionale; - Trasferimento delle vecchie brochure nel sistema on line.

Immagine 2.4 Il catalogo on line dei prodotti

Fonte: http://catalogo.iguzzini.it

Sempre nellambito della diffusione della conoscenza ricordiamo liniziativa Lightcampus realizzata dalla societ Nautes349. Il 20 Febbraio 2002 stata lanciata la prima Universit di illuminotecnica on line della iGuzzini Illuminazione con lo scopo di promuovere i valori propri dellazienda attraverso la diffusione generalizzata della cultura della luce, intesa come conoscenza di una corretta soluzione illuminotecnica capace di influire sulla qualit della vita, sulla fruizione di oggetti darte, sullimmagine di unattivit commerciale. Lightcampus un software: To enjoy. Un luogo di incontro e dibattito dove poter esprimere opinioni, partecipare alle discussioni e trasmettere la propria conoscenza, acquisendo valori e contenuti. To learn. Per acquisire le basi dellilluminotecnica, conoscere le soluzioni e formare un bagaglio di competenze costruendo un percorso didattico che si trasforma in esperienza formativa. To innovate. Un luogo per diffondere sapere comune, know how e pratiche consolidate allo scopo di costruire in maniera attiva e consapevole un ambiente di scambio e condivisione To apply. Uno spazio per capire come cultura progettuale e competenze acquisite si applicano a situazioni reali per concretizzarsi in casi di successo.

349

Per maggiori informazioni: http://lightcampus.iguzzini.com

Immagine 3.4

Lightcampus

Fonte: http://lightcampus.iguzzini.com

Il target di riferimento costituito essenzialmente da: operatori di settore, installatori tecnici, architetti, con un ampio spettro di competenze e di curiosit di livello tecnico universitario, ma tutti con disponibilit di tempo bassa. Infatti la piattaforma (come gi anticipato nel terzo capitolo) presenta lezioni sulle tematiche pi complesse, simulazioni di ambienti attraverso laboratori virtuali, casi pratici di architettura della luce a cui gli utenti della community possono ispirarsi per le loro attivit lavorative. Insomma, non un mero strumento di gestione della conoscenza ma una vera e propria modalit di

apprendimento e di comunicazione innovativa, che consente di ottenere vantaggi a 360 gradi grazie ad un approccio non delimitato, ma completo ed esaustivo a quello che risulta essere il KM 350. Da ultimo ricordiamo un altro importante progetto realizzato da Nautes per iGuzzini: iLive. ILive un software per la gestione della comunicazione interna, nato dallesigenza di regolare la stessa in maniera pi efficace e tempestiva. Si tratta in sostanza della rete Intranet aziendale, allinterno della quale transitano ora in maniera ordinata e vantaggiosa conoscenze di vario tipo ad utilit interna: dallaggiornamento dei prodotti, alle iniziative cui partecipa lazienda; dagli eventuali corsi di formazione o convegni importanti per la iGuzzini, agli eventi strategici del territorio351. Anche in questo caso Nautes ha dimostrato di saper gestire nel migliore dei modi il software iLive: esso non si limita alla semplice fruizione delle informazioni, ma vero strumento di condivisione e di valorizzazione della conoscenza, che permette allazienda di attivare un vero e proprio processo di apprendimento. Le informazioni contenute nel sistema vengono fruite ed immagazzinate dagli individui per un loro futuro utilizzo.

Tratto da LANARI L., Strutturare il KM per il marketing strategico: il progetto iGuzzini Lightcampus, in E-learning, ottobre 2005, pag. 58. Nonostante il costo di implementazione iniziale della piattaforma fosse di 50.000 e il costo di manutenzione annua di 30.000, iGuzzini sostiene che tali costi sono stati recuperati nel giro di brevissimo tempo, grazie alle potenzialit dello strumento che non stato pi soltanto mezzo di apprendimento ma anche di promozione dellimmagine aziendale. Per fare un esempio: se un architetto ha bisogno di sapere informazioni su come illuminare un museo piuttosto che un centro commerciale, nella piattaforma Lightcampus pu trovare tutte le informazioni necessarie, i consigli e i suggeriementi pi utili, nonch effettuare prove o demo. Perch stato introdotto Lightcampus?IGuzzini basa il proprio successo principalmente sulla qualit e sulle caratteristiche del prodotto. Ma affinch ci possa essere realizzato lazienda deve fare in modo che il proprio personale e tutti i collaboratori esterni (prescrittori, architetti, designer) abbiano la giusta formazione e le corrette conoscenze per lespletamento dei loro compiti. Inizialmente i corsi di formazione avevano luogo direttamente in azienda, in luoghi e tempi stabiliti. Con laumentare, per, del numero dei partecipanti si capito che non era pi conveniente per lazienda questo tipo di politica (per motivi di tempo del formatore e anche di spazio). Si pertanto deciso di sfruttare le potenzialit di internet e di arrivare in maniera diretta presso ciascun fruitore, attraverso una piattaforma che consentisse a ciascun destinatario di svolgere autonomamente il proprio corso di formazione. Ad oggi Lightcampus conta 8000 iscritti e per lazienda il risparmio e i vantaggi sono stati notevoli. 351 Tratto da unintervista condotta al Dott. Ceregioli del Centro studi e Ricerca iGuzzini. Ed qui che forse si riesce a capire meglio che cosa si vuole intendere con la visione a 360 gradi del case history preso in esame: quello che verr esposto frutto di una nostra elaborazione da quanto appreso dallazienda iGuzzini durante i momenti di incontro, ma anche e soprattutto da quanto effettuato allinterno della societ Nautes.

350

Immagine 4.4 iLive

Fonte: http://ilive.iguzzini.it/

Passiamo ora allanalisi della seconda categoria di metodi di KM: gli strumenti di gestione della conoscenza. Il sistema di CRM presente in Guzzini nasce con l'obiettivo di aiutare lazienda nella fidelizzazione dei clienti, ma anche col fine di realizzare nuove opportunit intervenendo dove il cliente ha necessit prevedibili e soddisfabili. Fidelizzare il cliente significa conoscerlo, capire e prevederne i bisogni, comprenderne i tempi e rispondere alle sue segnalazioni. Il CRM lo strumento che consente di avere sempre presente questa situazione, di anticipare le necessit ed in definitiva di mantenere viva nel cliente, l'attenzione per l'azienda352. Limmagine successiva mostra linterfaccia del sistema CRM iGuzzini.

Il sistema CRM stato elaborato http://www.cdmtc.it/news.php?id=19

352

dalla

societ

CDM

tecnoconsulting.

Fonte:

Immagine 5.4 CRM Pivotal

Fonte: http://www.cdmtc.it/news.php?id=19

Il progetto di Client data Manager invece353 ha lo scopo di dotare lazienda di strumenti avanzati, ma, al contempo di facile utilizzo per la corretta gestione dei processi di accesso, deduplica, standardizzazione, e bonifica dei dati, anche in tempo reale, indipendentemente dal formato e dalle strutture informative ove vengono quotidianamente prodotti e custoditi. Spesso il pi grande scoglio da superare per le aziende la mole di dati sporchi (campi vuoti, non aggiornati, assenza di standard comuni, ecc) disseminati in molteplici e complessi sistemi, che ostacolano e/o impediscono lo scambio informativo tra azienda-clienti-fornitori. Nasce per questo motivo lesigenza di dotarsi di strumenti che consentano di sopperire a questa esigenza andando a gestire i dati associati con le entit fondamentali del business.

Il sistema di client data manager stato sviluppato dalla societ COPERON Technologies. Si veda il sito: http://www.coperon.com/clients.php

353

Immagine 6.4

Client Data Manager

Fonte:

http://www.coperon.com/clients.php Da ultimo prendiamo in considerazione il brief elettronico di prodotto elaborato dalla societ Nautes per iGuzzini354. Si tratta di un software in grado di creare una piattaforma di conoscenze comuni per incrementare efficienza ed efficacia nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti. Lobiettivo del brief : facilitare la comunicazione interna ed esterna355; creare una banca dati aggiornata e consultabile negli anni; convertire il materiale cartaceo in elettronico356.

Del brief elettronico di prodotto verranno ripresi alcuni aspetti successivamente. Tra lufficio marketing e quello di progettazione, la produzione, ufficio fotometrico, il CdG e il mercato, come citato sopra. 356 Ricordiamo brevemente cos un brief di prodotto. Il brief un documento che raccoglie le informazioni, gli obiettivi e le richieste del cliente, finalizzati al progetto di comunicazione. Il tutto ordinato e razionalizzato da chi lo scrive, in genere l'account o il responsabile di progetto. Scopo del brief fornire al gruppo dei creativi tutte le informazioni e gli input necessari per sviluppare il progetto. Per usare una metafora, il brief una mappa che serve a chi legge per capire e orientarsi nelle richieste del cliente. Quindi ha due requisiti essenziali: chiarezza ed esaustivit. E naturalmente una serie di sottoregole, che sono per lo pi dettate dal buonsenso e dall'esperienza. Tratto da: http://www.mestierediscrivere.com/testi/brief.htm
355

354

Immagine 7.4 Il brief elettronico di prodotto

Fonte: materiale interno della societ Nautes

Oltre ai sistemi appena citati iGuzzini si dota in realt di altri strumenti di gestione della conoscenza che non possono essere collocati specificamente nelluna o nellaltra categoria di KM sopra citata, ma che comunque meritano di essere descritti per la loro valenza strategica. Si fa riferimento, ad esempio, al sistema FaultFinder elaborato dalla societ Nautes per lassistenza al post vendita della iGuzzini illuminazione. Il progetto ha lobiettivo di aumentare le risoluzioni telefoniche di assistenza post vendita e di ridurre gli interventi tecnici in loco. Nautes ha fornito la piattaforma proprietaria Sextant e la consulenza a supporto per lanalisi del processo di gestione reclami: grazie allutilizzo di Sextant e della rete di conoscenza implementata nel sistema, loperatore del call center iGuzzini pu rispondere in maniera mirata e immediata alle richieste di assistenza. Non si tratta pertanto di un sistema cos come descritto nel secondo capitolo357 di mera burocratizzazione della conoscenza volto al miglioramento di singole funzioni aziendali, ma si tratta di un vero e proprio sistema di apprendimento per loperatore, che genera vantaggio competitivo ed effettiva creazione di valore. Editoria iGuzzini: lazienda realizza numerose pubblicazioni fra le quali ricordiamo la rivista Incontroluce, e iLibriGuzzini e mette poi a disposizione di utenti esterni ed interni allazienda una biblioteca abbastanza fornita. In coerenza poi con quanto affermato nel terzo capitolo limpresa promotrice attiva di numerose iniziative di gestione della conoscenza a livello territoriale: basti pensare alla costituzione del Centro Studi e Ricerca diretto dallArch. PierGiovanni Ceregioli, per la promozione della cultura della luce e dellimmagine aziendale a livello territoriale. Ricordiamo poi liniziativa: Paesaggio delleccellenza attraverso la quale le pi grandi aziende recanatesi (25 per la precisione, fra cui appunto anche iGuzzini) mettono a disposizione il proprio patrimonio industriale allinterno di un museo358. Questi i sistemi di gestione della conoscenza in iGuzzini Illuminazione. Dopo questa breve panoramica in merito agli strumenti di KM gi attivi in azienda passiamo ora in rassegna iKnow: il sistema di knowledge warehouse progettato da Nautes per la capitalizzazione della conoscenza iGuzzini. Come ribadito anche in precedenza il caso di studio che verr di seguito proposto non si esaurisce in una mera descrizione di un processo gi avvenuto, ma costituisce unesperienza nuova ancora in corso di svolgimento: esperienza alla quale ho avuto possibilit di partecipare direttamente359.

Vedi paragrafo 2.1. Il sistema Fault Finder cos come tutti gli altri software Nautes rispecchiano a pieno quello che viene sostenuto nel presente elaborato: un sistema di KM non deve essere concepito come semplice mezzo di archiviazione delle informazione e ove possibile deve essere invece letto come strumento di apprendimento, di marketing.., come gi citato nel capitolo 3. 358 Le ultime due iniziative citate, anche se cos potrebbe non sembrare, possono essere considerate a pieno titolo dei sistemi di gestione della conoscenza in quanto rappresentano comunque un patrimonio informativo che stato catalogato e messo a disposizione dellazienda e degli utenti esterni. 359 Ribadiamo nuovamente che la trattazione del progetto non completa. Si tratta di uniniziativa appena nata che verr ovviamente descritta per ci che finora statorealizzato.

357

4.2 IKnow: per saper fare uso di ci che si conosce Il seguente paragrafo prende in esame lapplicativo iKnow: il sistema di Knowledge Warehouse per la gestione e la valorizzazione della conoscenza iGuzzini. Il percorso che abbiamo deciso di seguire per lillustrazione dello stesso semplice e lineare: si proceder pertanto con lanalisi delle motivazioni che hanno indotto la nascita di iKnow, per poi passare allesposizione degli obiettivi, della strategia, della tecnologia e della metodologia Nautes. Si andr, quindi, a concludere con la trattazione degli sviluppi futuri e dei potenziali benefici che il sistema sar in grado di apportare, senza trascurare ovviamente lesame degli aspetti pi peculiari citati nel terzo capitolo.

4.2.1 Le origini del nuovo strumento di gestione della conoscenza Il paragrafo precedente ha messo in luce i numerosi progetti di gestione della conoscenza che sono attivi ad oggi presso la iGuzzini: inutile ribadire come si tratti di programmi che hanno consentito allazienda di ottenere significativi risultati sotto molteplici punti di vista. Chiedersi quindi perch introdurre un nuovo sistema di KM, ma soprattutto quali sono i suoi obiettivi pi che legittimo. LArch. Piergiovanni Ceregioli, Direttore del Centro Studi e Ricerca iGuzzini, ad inizio 2007, aveva manifestato quanto segue: I sistemi di gestione della conoscenza gi attivi in azienda ci offrono considerevoli vantaggi, ma presentano spesso dei passaggi che sono oscuri e ridondanti. E innegabile che le problematiche che gli stessi sistemi hanno consentito di risolvere sono state innumerevoli, ma le esigenze da soddisfare e le questioni da migliorare sono ancora tante. In linea generale queste sono le motivazioni (gi da tempo avvertite anche da Nautes), che hanno decretato la nascita di iKnow. Ed stato proprio linput fornito dallArch. Ceregioli che ha spinto la societ Nautes alla costituzione di un team di lavoro il cui obiettivo era ed quello di porre rimedio alle questioni appena citate. Il mio periodo di stage, fortunatamente, iniziato proprio in questo particolare momento, momento in cui il gruppo Nautes si accingeva ad effettuare lanalisi delle esigenze e delle problematiche presenti in Guzzini. Prima di procedere con la descrizione delle stesse, per, ci sembra interessante sottolineare come tale procedura abbia assunto presso la societ di consulenza un carattere piuttosto particolare: lesclusiva collaborazione e il rapporto ormai da tempo instaurato con lazienda illuminotecnica si sostanzia in frequenti incontri settimanali e regolari meeting di aggiornamento, che necessariamente comportano una profonda conoscenza reciproca e una mutua consapevolezza delle specifiche esigenze. Inevitabilmente ci permette di sviscerare e comprendere tutti gli aspetti positivi e negativi della realt aziendale e di giungere quindi a comprendere le necessit da soddisfare in modo del tutto naturale ed istantaneo. Non tanto quindi interviste, strumenti di analisi dei fabbisogni o classici studi di mercato, ma colloqui, semplici chiacchierate e frequenti scambi di idee sono stati lo strumento che ha permesso a Nautes (o meglio che ha sempre, anche in passato, permesso a Nautes) di elaborare alcune considerazioni360. Con il team di lavoro di cui facevo parte abbiamo pertanto rilevato quanto segue: - Il bisogno di informazione, di consolidamento e standardizzazione delle conoscenze aziendali si tradotto spesso, come abbiamo precedentemente visto, nella costruzione di repositories del know how e di mere banche dati documentali in merito a quanto era stato progettato e realizzato. Ad un elogio di questi sistemi in quanto capaci di far emergere e di razionalizzare saperi, esperienze ed informazioni, occorre affiancare il fatto che non hanno consentito, n stimolato l'interazione tra utenti e gestori degli stessi know-how repositories. Basti pensare al brief elettronico di prodotto implementato nellarea marketing e progettazione e al sistema CRM gestito dal commerciale: quante informazioni poter scambiare da unattenta interazione fra questi strumenti che oggi non vengono scambiate? O ancora: la rete intranet iLive e il sito web istituzionale presentano spesso esposte le medesime conoscenze: perch Occorre in questambito sottolineare come la mancanza di strumenti formali di analisi delle esigenze non significhi scarsa professionalit dellazienda. Vedremo infatti in seguito come la realizzazione del software iKnow consta di tecniche ed analisi altamente specifiche e tuttaltro che spontanee. Il fatto che le esigenze dellazienda emergano spontaneamente sinonimo invece di forte rapporto di reciprocit tra le due realt.
360

non permettere un reciproco interfacciamento dei software per il reperimento delle informazioni comuni34? - Per quanto fino ad ora si sia cercato di rendere la conoscenza aziendale distribuita e disponibile a tutti si manifestano in realt ancora troppi problemi a riguardo: accumuli di informazione, difficolt di reperimento dei documenti, obsolescenza degli stessi, confusione e poca efficienza nel loro utilizzo, non omogeneit dei formati, mancanza di unesplicitazione delle conoscenze degli individui sono soltanto alcune delle problematiche che si scoprono in Guzzini. Tutto ci non consente alla risorsa-conoscenza di passare allo stadio in cui si pone e si manifesta come un vero asset intangibile, dotato di una funzione di accelerazione e di moltiplicazione di valore. Per citare un esempio: dove reperire unintervista a Renzo Piano? Dove poter trovare lanalisi affidabilit clienti? Il nuovo assunto sicuramente brancoler nel buio, ma anche coloro che sono gi da tempo in azienda non sanno spesso a chi rivolgersi. E lo stesso Ing. Mandozzi35 a confessarci che ad esempio non sa dove poter rintracciare materiale inerente i fornitori Guzzini che gli torna invece spesso utile nellespletamento del suo lavoro. E questo non per incompetenza dello stesso ingegnere: in una grande azienda come quella della iGuzzini, che conta pi di 1000 persone, naturale non conoscere chi detiene quel particolare documento piuttosto che un altro. Tutto ci provoca poi delle enormi perdite di tempo: basti pensare al caso in cui non si riesce ad esempio a reperire il diretto interessato che ci deve dare unimportantissima informazione o magari al caso in cui ci si sbaglia ad inviare un file provocando di fatto danni rilevanti361. Gli esempi da citare anche in questo caso potrebbero essere infiniti. - Nonostante siano stati avviati numerosi progetti di KM, si tratta in realt di programmi che gestiscono e diffondono una conoscenza di tipo locale e circoscritta. Basti pensare ad esempio al brief elettronico che ha gestito e gestisce tuttora soltanto le informazioni inerenti lo sviluppo del nuovo prodotto. Si tratta di un sistema importante certo, ma limitato e parziale rispetto alle migliaia di informazioni presenti in azienda che aspettano di essere valorizzate. E a partire dalla constatazione di questi aspetti che si manifestata lesigenza di far lavorare iGuzzini in modo migliore: Nellera della conoscenza non sono ammesse aziende che operano con queste problematiche, ha dichiarato Marco Gialletti ad inizio anno. Ed cos che abbiamo deciso di porre rimedio alle questioni anzidette realizzando un sistema di KM in grado di adottare un approccio integrato e collaborativo che sappia diffondere una cultura della condivisione della conoscenza in tutta lorganizzazione. Questo progetto nasce, quindi, come risposta organizzativa e tecnologica alle esigenze operative dellazienda iGuzzini; al tempo stesso, esso stato pensato anche come un'occasione di sistematizzazione e coordinamento di una serie di strumenti e metodologie di sviluppo organizzativo e di gestione dei sistemi informativi che gi da tempo sono stati creati e fanno parte integrante della cultura e delle pratiche istituzionali d'azienda. Lo sviluppo di un prodotto illuminotecnico richiede una grandissima variet di conoscenze e solleva questioni su cui coinvolta tutta lorganizzazione. I manager Guzzini devono, infatti, condividere saperi tecnico-scientifici della pi svariata natura: ambientali, tecnologici, sociologici e cos via; devono conoscere come sono stati affrontati e risolti i vari problemi nei progetti gi sviluppati, acquisire con tempestivit informazioni sui temi dellillumonotecnica a livello nazionale ed internazionale. Si tratta, inoltre, di fare in modo che tale conoscenza possa circolare verticalmente (dai vertici alle strutture operative e viceversa) e orizzontalmente (sia all'interno da progetto a progetto; sia all'esterno tra iGuzzini e i suoi partners).

Molto spesso accade che chi gestisce il sito web reperisce uninformazione che viene cercata contemporaneamente dal parte del gestore di iLive. Anche facendo riferimento al brief elettronico e al CRM la situazione che si presenta la medesima: occorre sottolineare che molte sono le informazioni contenute nel CRM che potrebbero essere daiuto al brief elettronico di prodotto e viceversa: ma come scambiare tali informazioni? Gli esempi a riguardo potrebbero essere ancora molti: inutile proseguire con unelencazione degli stessi. Il messaggio che deve passare chiaro: non esiste collegamento tra i sistemi di KM ad oggi attivi in Guzzini. 35 LIng. Mandozzi product manager dei prodotti fluorescenza iGuzzini ed uno dei manager di area con cui avevamo pi stretto contatto. 361 Inutile citare altri esempi, anche in questo caso il concetto chiaro: manca in Guzzini un sistema che gestisca in modo strutturato tutta la conoscenza presente in azienda.

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A ben vedere si tratta di esigenze complesse e variegate, che in prima istanza potrebbero sembrare di difficile risoluzione da parte di un unico strumento di KM. Abbiamo, per, cercato di rispondere alle stesse con la realizzazione di un sistema organico che consenta di raggiungere i seguenti obiettivi362: - Offrire un luogo semplice e trasparente in cui tutti gli utenti autorizzati possano reperire velocemente informazioni, dati, documentazioni aziendali importanti e sempre aggiornate. Si tratta in poche parole di certificare la conoscenza posseduta e creare basi di sapere accessibili a tutti; - Dare apporto di efficacia ed efficienza nella gestione e diffusione della conoscenza con lo scopo di favorirne la circolazione e la valorizzazione. Solo cos le conoscenze esperte possedute in diversi punti dellorganizzazione garantiranno presidio di mercati e clienti nonch innovazione continua degli assetti dimpresa; - Integrare dove possibile gli strumenti tecnologici ed organizzativi pre-esistenti tramite un struttura che consenta linterfacciamento e il dialogo tra questi; - Diffondere una cultura della condivisione della conoscenza attraverso una struttura di gestione standardizzata e flessibile. Ricordiamo a tal proposito che KM non significa soltanto introduzione di nuova tecnologia ma esprime anche e soprattutto gestione dei knowledge workers e introduzione di una learning organization363; - Incrementare la produttivit attraverso una gestione pi razionale delle informazioni rilevanti; in questo modo ogni individuo sar in grado di reperire velocemente e in modo certo tutte le informazioni di cui necessita andando di fatto a diminuire il tempo di svolgimento dei propri compiti e avendo pertanto pi tempo a disposizione per svolgere altre attivit; - Evitare occultamento e perdita di conoscenza. Per ci che concerne loccultamento, molto spesso si verifica che le tradizionali prassi di lavoro alimentano nei dipendenti comportamenti di tipo individualistico con il conseguente mantenimento della conoscenza in forma segreta. IKnow si pone lintento di promuovere, invece, meccanismi che facilitano laccessibilit e la condivisione della conoscenza. La perdita di conoscenza, inoltre, pu essere dovuta allinterruzione di collaborazione tra dipendente qualificato e impresa364. In questo caso lapplicativo di KM si pone come obiettivo quello di conservare il patrimonio intellettuale dimpresa archiviando adeguatamente la conoscenza acquisita di ogni lavoratore. Citiamo un esempio. Se lIng Mandozzi decide di lasciare lorganizzazione e di portare via con s tutte le conoscenze che ha appreso durante il rapporto di lavoro, sicuramente provocher allazienda gravi perdite difficilmente recuperabili, in termini di profitti, di cattiva gestione del nuovo entrante, etc.; Approccio integrato e collaborativo significa che iKnow deve essere in grado di far dialogare i software ad oggi esistenti in azienda e provvedere alla risoluzione delle suddette problematiche. Una importante precisazione prima di procedere. IKnow stato per ora progettato per essere introdotto soltanto nellarea marketing e progettazione perch sono le aree che pi delle altre sono coinvolte nel processo di sviluppo del nuovo prodotto e considerando limportanza che questa attivit ha per iGuzzini si deciso dapprima di far partire il sistema in queste aree per poi diffonderlo a macchia dolio nelle altre funzioni aziendali. Approccio a scaglioni quindi per consentire un passaggio graduale che permetta a Nautes di avere il tempo di progettare ed inserire le conoscenze rilevanti, ma al contempo che consenta a iGuzzini di prendere mano con il sistema. Anche tutti gli altri sistemi di KM, ma in generale tutta lattivit iGuzzini molto incentrata sul prodotto: Il prodotto lelemento chiave, il cardine e il fondamento del nostro successo, sostiene lIng. Mandozzi. Esso incorpora in s e rende fruibile uno degli elementi fondamentali che fa andare avanti il mondo intero: la luce. Necessariamente si sta parlando di un prodotto che ha una grande responsabilit: quella di governare la vita degli uomini, fissando sensazioni, colori e forme e facendo di volta in volta apparire la realt in modo diverso. Ecco perch tanta enfasi sul prodotto iGuzzini e ovviamente iKnow non pu sfuggire a questo meccanismo. 363 Vedi 2.3.4 364 Basti pensare a quante gravi perdite di conoscenza si verificano ogni qualvolta un dipendente lascia lorganizzazione o ad esempio ai danni derivanti dalla difficolt delle persone a comunicare e condividere
362

- Risolvere nuovi problemi: con questa espressione indichiamo la volont e la capacit di iKnow di replica migliore ad ogni incertezza, di reazione in modo efficiente ed efficace ad un contesto complessivamente globalizzato che render il mercato molto pi dinamico e competitivo; - Creare valore economico: la conoscenza condivisa e capitalizzata crea valore allinterno dellorganizzazione. In questo senso iKnow favorisce lo scambio, la condivisione e il conseguente riutilizzo delle informazioni; - Innovare: ignorare una buona idea diventato un fatale errore che le imprese non possono pi permettersi di compiere. Lo spirito di fondo che deve guidare lagire di ogni organizzazione deve essere: se c bisogno di un nuovo applicativo necessario adottarlo, perch aspettare? Se un individuo propone qualcosa che possa migliorare anche di poco la vita dellazienda indispensabile metterlo in atto. IKnow rappresenta il carpe diem di questo processo365; - Non reinventare la ruota: iKnow consentir di evitare di re-inventare soluzioni e di ripetere gli stessi errori commessi in passato, attraverso il miglior uso possibile della conoscenza esistente. Molto spesso, infatti, i lavoratori appartenenti alla stessa organizzazione possono trovarsi nella situazione di creare e ricreare inconsapevolmente la stessa conoscenza: iKnow rende disponibile un patrimonio di saperi da consultare ogni volta che si intraprende un qualsiasi tipo di attivit; - Codificare la conoscenza tacita e organizzare quella precedentemente dislocata sotto diverse forme, ma anche risolvere i problemi di comunicazione tra gli uffici, capitalizzare e valorizzare la conoscenza esistente, incrementare efficienza ed efficacia dei processi. Organizzare quindi sistemi di patrimonializzazione delle informazioni aziendali attraverso la documentazione di processi, progetti, prodotti, ricerche, best practice e cos via. - Instaurare relazioni sempre pi proficue tra tutti coloro da cui dipende il successo del prodotto; il che significa orientamento alla qualit ed al lavoro di squadra. Aumentare la visibilit e la valorizzazione del proprio capitale intellettuale (in tutte le sue forme: conoscenza tacita, esplicita, esperienze), attivando un circolo virtuoso di apprendimento e diffusione delle soluzioni e delle innovazioni prodotte sia all'interno che verso l'esterno, significa aumentare l'efficacia e l'efficienza delle persone nei processi knowledge intensive, consentendo a chi coinvolto sui progetti di raggiungere obiettivi qualitativamente superiori in tempi inferiori. Tutto ci consentir di: offrire un supporto alla soluzione di problemi di varia natura per rendere rapidamente operative le persone; valorizzare gli interventi organizzativi, attivare un processo di apprendimento organizzativo basato sull'esperienza via via accumulata nella realizzazione delle singole tratte, definire in modo congiunto le specifiche tecniche ed organizzative per la gestione del sistema e co-progettare con gli utenti la soluzione attraverso progressivi momenti di verifica. Per riassumere: lobiettivo di iKnow quello di massimizzare il valore dell'informazione proveniente dall'esterno e valorizzare le conoscenze e i saperi interni. Tutto quello che deve essere conosciuto deve essere messo a disposizione nel modo pi semplice possibile e attraverso modelli di classificazione chiari ed univoci. E da questo essenziale modello di capitalizzazione del sapere che il progetto si propone di sviluppare, a partire dai sistemi di documentazione e di condivisione dell'informazione, un livello di diffusione progressivamente pi ampio, omogeneo e rapido che integri e metta a disposizione di tutti i professional con altri le proprie esperienze. Questi aspetti sono gi stati ampiamente trattati nel secondo capitolo: qui vediamo la traduzione degli stessi in realt. 365 Non a caso iKnow nasce proprio dallascolto delle esigenze degli individui in azienda e dalla volont Nautes di innovare il sistema di gestione dei saperi iGuzzini.

diversi tipi di know-how, di conoscenze e di dati allinterno di pi strutturati e complessi "information network". Dal punto di vista tecnologico, questo modello si traduce nel passaggio da sistemi di patrimonializzazione che raccolgono, gestiscono e trasferiscono informazioni in maniera localizzata e puntuale a sistemi di diffusione, integrazione e crescita delle conoscenze all'interno di un information network (Knowledge Sharing System), allineando le potenzialit delle tecnologie di connessione con i modelli socioorganizzativi reali allinterno di unorganizzazione366.

4.2.2

Il metodo, la strategia e la tecnologia Nautes

Nautes non vende prodotti e servizi, ma offre soluzioni ad alto contenuto di conoscenza, sostiene Marco Gialletti, Ed questo uno degli aspetti che ci ha consentito di ottenere successo nel mercato. Lintento degli strumenti Nautes quello di creare sistemi di metodologie, processi e tecnologie finalizzati a gestire in modo ottimale le conoscenze aziendali chiave, spesso contenute in modo disorganico in documenti, procedure, competenze ed esperienze dei dipendenti. Conoscenze che poi saranno necessarie per conseguire specifici obiettivi di miglioramento di singole attivit nel breve termine, o saranno magari utili per sostenere il vantaggio competitivo dellazienda nel medio-lungo termine. Un nuovo modo di lavorare, insomma, il cui obiettivo quello di integrare la tecnologia con la cultura e i processi aziendali, usando la prima come veicolo per gestire e far giungere le conoscenze dellazienda ai singoli dipendenti. Tutto questo particolarmente vero per iKnow. Con iKnow esiste un unico ed imprescindibile obiettivo condiviso da Nautes e iGuzzini: la voglia di crescere insieme condividendo conoscenze e articolando luso delle stesse in modo scientifico, tramite le pi avanzate tecnologie di KM. Prima di iniziare la trattazione del presente paragrafo occorre per effettuare alcune doverose premesse che concernono tre particolari aspetti delle realt coinvolte nel sistema: limportanza del partner tecnologico e metodologico che viene scelto nella progettazione delle strutture di KM, la specificit dellorganizzazione interna iGuzzini in merito alle funzioni knowledge based ed infine la peculiarit del flusso di conoscenza che caratterizza, percorre e attraversa lazienda illuminotecnica. Soltanto esplicitando questi aspetti si riusciranno a comprendere poi tutte le successive scelte in merito al nuovo software di knowledge warehouse. Iniziamo con il primo aspetto. Spesso il successo di una soluzione di KM dipende dal partner che si sceglie per lo scioglimento delle proprie problematiche: come tutti sappiamo non esiste risposta unica ed universalmente accettata alle questioni che un sistema di gestione della conoscenza pu sollevare. Pertanto, a seconda del soggetto che effettua lanalisi e quindi della sua professionalit che manifesta sul campo, si avranno risposte completamente differenti che possono essere pi o meno pertinenti alle esigenze dellazienda. Nautes da questo punto di vista si pone come partner: complementare alle competenze dimpresa (Nautes interviene quando lazienda non ne ha le capacit), propositivo di evoluzioni (Nautes sa cogliere gli sviluppi futuri dei sistemi ad oggi esistenti) e capace di fornire soluzioni (Nautes da risposta concreta ai problemi aziendali). E anche e soprattutto grazie a questa brillante collaborazione che iGuzzini ha potuto incrementare il proprio successo di mercato, sostiene larchitetto Ceregioli, responsabile del Centro studi e Ricerca iGuzzini367, Non so se con unaltra societ di consulenza avremmo ottenuto gli stessi risultati. Per ci che concerne il secondo aspetto sopra citato occorre sottolineare che in iGuzzini non esiste un vero e proprio sistema interno di KM, o meglio per dirla in parole povere, guardando lorganigramma aziendale, in staff non collocata larea gestione della conoscenza. E vero che per ciascuna funzione aziendale esistono singoli progetti di intervento guidati dal responsabile di funzione, come il caso ad esempio del brief elettronico di prodotto che concerne laera Marketing e Progettazione, ma di fatto non esiste un ufficio di

366 367

Verr chiarito meglio in seguito laspetto tecnologico di iKnow. Il Dott. Ceregioli era uno dei soggetti con cui ci relazionavamo pi spesso.

coordinamento generale. E ad esempio la societ Nautes che per i propri progetti funge da guida e da responsabile di KM. Laspetto pi rilevante per, fra quelli sopra citati, ai fini del nostro lavoro costituito dallanalisi e dallidentificazione dei flussi di conoscenza in entrata e in uscita presso lazienda iGuzzini.

Marketing

Sede centrale Vendita

Schema 1.4 Il flusso di conoscenza iGuzzini

Dalle nostre analisi risulta che i principali centri di produzione della conoscenza sono: lUfficio progettazione prodotti (concept e progettazione prodotto), lUfficio progettazione illuminotecnica (concept e progettazione illuminotecnica), lUfficio Marketing (lancio prodotti, formazione, definizione strategie di vendita) e lUfficio CSR (comunicazione istituzionale). La conoscenza prodotta viene fruita dalla sede centrale e dalle filiali per lo svolgimento delle attivit ordinarie, dai venditori per la promozione dei prodotti e dei progetti aziendali e infine dai clienti/distributori. Il processo di produzione e fruizione della corporate knowledge illustrato nella figura seguente. Dopo queste doverose premesse andiamo ora ad analizzare il core element di iKnow: ovvero la strategia che abbiamo deciso di adottare, la metodologia di applicazione che intenderemo seguire e quindi la tecnologia che verr adoperata in azienda. Procediamo per per passi e rispondiamo al primo quesito: qual la strategia che abbiamo scelto per inserire e diffondere iKnow allinterno dellorganizzazione368? Un'unica parola basta per rispondere a questa domanda: innovazione. La strategia del nuovo sistema di knowledge warehouse essenzialmente allinsegna dellinnovazione: innovazione sia di tipo tecnologico, che di tipo organizzativo. Per quanto riguarda il primo aspetto, sar necessario minimizzare limpatto che le nuove tecniche introdotte avranno sullorganizzazione. Si render pertanto necessaria una fase di affiancamento Ribadiamo ancora una volta che quanto viene qui esposto frutto del lavoro che ho effettuato insieme al team di cui facevo parte durante il periodo di stage, per questo motivo non ci sono riferimenti bibliografici.
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Clienti

Progettazione

iGuzzini

C. studi/ricerca

Progettazione

Filiali Fonte: nostra elaborazione

tecnologico e metodologico piuttosto consistente369, fino a rendere la piattaforma introdotta il vero e proprio sistema nervoso dellorganizzazione. Questo la riprova di quanto affermato nel terzo capitolo: il concetto di KM non va necessariamente a braccetto con quello di change management. Anzi molto spesso si rivela che lo scopo ultimo di un sistema di gestione della conoscenza sia quello di impattare il meno possibile sullassetto dimpresa, proprio per permettere una facile introduzione e un altrettanto semplice utilizzo dello stesso. Iknow, come un qualsiasi altro strumento di KM, non implica necessariamente dei cambiamenti organizzativi: Si tratta di sistemi gi di per s difficili da far recepire allimpresa; se accanto a questi mettiamo anche stravolgimenti organizzativi, di sicuro non otterremo successo. Il KM richiede un approccio graduale, quasi impercettibile370. Per quanto riguarda il secondo aspetto, invece, si pu fare riferimento alla teoria del Knowledge Management, ovvero al processo di valorizzazione in chiave strategica del sistema di conoscenze di unorganizzazione, secondo cui il governo ingegnoso dei processi di corporate knowledge si sviluppa attraverso tre fasi principali: produzione, gestione e divulgazione della conoscenza371. - Fase di produzione. Nello svolgimento del proprio lavoro i dipendenti creano conoscenza attraverso processi di associazione, collaborazione, scambio ed interazione interpersonale. Per far si che lutilizzo del capitale conoscitivo diventi una pratica lavorativa accettata e condivisa bisogna creare le condizioni affinch la conoscenza si rigeneri automaticamente e con il minimo sforzo. La minimizzazione dei costi e la massimizzazione dellefficienza si ottengono solamente se la conoscenza viene gestita contestualmente alla sua produzione. IKnow stato progettato per permettere la realizzazione di questo processo: successivamente vedremo meglio come; - Fase di gestione: per la fase di gestione abbiamo deciso di servirci di contenitori di conoscenza strutturata (modelli) per larchiviazione e la capitalizzazione della conoscenza prodotta. Questo perch la strutturazione dei modelli di conoscenza offre un duplice vantaggio: la gestione e la raccolta della conoscenza avviene in maniera coordinata e consapevole e inoltre la struttura modellizzata offre gi implicitamente una mappa di navigazione della conoscenza che permette la consultazione trasversale dei dati a seconda dei punti di vista pi significativi per lutente. Vediamo nella successiva immagine un esempio di come verr gestita la conoscenza iGuzzini: a partire dalle diverse attivit che vengono svolte in azienda, si riporta lelenco di tutto il materiale ad esse concernente, con indicazione da chi eventualmente dover reperire lo stesso, della sua disponibilit corrente o meno, della sua rilevanza. Quando si parla di affiancamento si fa riferimento ad una fase iniziale di introduzione del software allinterno della quale tutti i potenziali utilizzatori dovranno essere seguiti, formati e introdotti al nuovo sistema: siamo convinti che iKnow non pu essere installato in azienda e poi lasciato a se stesso, si rischierebbe di non sfruttare tutte le potenzialit e ancor peggio di non risolvere le problematiche per cui stato introdotto. 370 Questo quanto sostiene la Dott.ssa Lanari, knowledge manager Nautes nonch guida del nostro gruppo di lavoro. 371 Queste fasi potrebbero sembrare in contrasto con quelle citate nel paragrafo 2.3.1. In realt non cos: a ben vedere si tratta degli stessi identici stadi riassunti per in poche tappe. Occorre anche sottolineare che il ciclo di vita della conoscenza assuma connotati differenti a seconda dellorganizzazione che si sta prendendo in esame e a seconda dellapproccio che la societ di consulenza decide di adottare e
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Macrocategori a

Categoria

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Stato del materiale Presente Ulteriori immagini da scaricare Presente

Rilevan Riferimento za (da 1 a 5) Scataglini 5

Indicazioni Intervista dellarchitet P. to sul Castiglioni progetto Raccolta delle informazioni preliminari Foto Indicazioni del committente Indicazioni del progettista Descrizione degli obiettivi di progetto Indicazioni sulleffetto da ottenere Foto chiesa CD foto in fatte in fase di prova Intervista Giraldi Effetti luminosi

Poeta

Poeta

Presente Manca il prima dellinterve nto Presente Presente Presente Manca Presente Da creare Da creare Presente Presente presente

Corsalini

Corsalini

Progetto

CD Progetti presentazi della one Raffronto con concorrenza definitiva la concorrenza Info sulla Spiegazion concorrenza e Giraldi Elenco Foto primo ipotesi sopralluog alternative o Definizione Descrizione delle scelte ipotesi Mancante alternative scartate Spiegazione Presentaz. della Power soluzione point Light Mancante concept Relazione Mancante progetto Progetto di Calcolo massima Piante e illuminotec prospetti nico Tavole Tavole CAD CAD Testo Rendering presentzio Simulazione con ne photoshop definitiva

Cinquanta Poeta Corsalini Corsalini Corsalini Corsalini Corsalini Corsalini Corsalini Poeta

3 4 4 5 5 4 2 3 3 4

ovviamente dello strumento che si decide di introdurre. In questo caso le tappe salienti sono: produzione, gestione e divulgazione della conoscenza. Analizziamo quindi queste tre fasi calate nel sistema iKnow.

Tabella 1.4 Esempio di modalit di gestione della conoscenza

Fonte: nostra elaborazione

- Fase di divulgazione: la diffusione dei dati archiviati nel sistema pu avvenire secondo due modalit principali: direct publishing ovvero accesso diretto alla conoscenza tramite interfacce web e enhanced publishing che significa invece accesso alla conoscenza dopo lediting strategico e finalizzato allutilizzo che ne far lutente (mail, newsletter,). IKnow consente, a seconda delle esigenze di usare entrambe le tipologie di divulgazione372. La strategia Nautes prevede pertanto di individuare una classe di strumenti per intervenire sul raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione: aumentare l'efficacia e l'efficienza delle persone nei processi knowledge intensive, raggiungere obiettivi qualitativamente superiori in tempi inferiori, offrendo al contempo un supporto alla soluzione di problemi di varia natura e rendendo rapidamente operative le persone. IKnow si basa sulla convinzione che lefficacia di un sistema di knowledge management dipende dalla capacit di gestire tutti i tipi di conoscenza posseduta dalle organizzazioni. In particolare Nautes fonda il proprio approccio sullindividuazione di quattro diversi tipi conoscenza: quella esplicita (ossia la conoscenza contenuta nei documenti), quella creabile (ovvero quella nascosta nei dati e frutto dellelaborazione di questi), conoscenza incorporata nei processi aziendali e conoscenza tacita (che risiede nella testa delle singole persone)373. Sulla base di queste considerazioni possiamo pertanto affermare che il nostro sistema di knowledge warehouse assolva ad una triplice ed importante funzione: quella di gestione documentale, che consiste nell amministrazione di tutti i documenti e di tutte le informazioni aziendali in formato digitale; nella collocazione, archiviazione e ricerca degli stessi, nella loro semplice redazione, rendendo altres facili tutte le forme di comunicazione e contatto fra gli utenti. Questa particolare funzione favorisce quindi la circolazione e il reperimento della conoscenza esplicita allinterno dellorganizzazione. Si parla poi di mappatura delle competenze (vedi tabella 1.4) che, invece, permette di rintracciare la conoscenza tacita presente in azienda. Questa componente della conoscenza molto difficile da diffondere, in quanto legata al soggetto che la detiene. Tuttavia, attraverso la costituzione di mappe che individuano chi fa cosa e chi sa cosa, possibile rintracciare i soggetti che detengono le conoscenze tacite ricercate, per poter eventualmente apprendere da questi tramite socializzazione, oppure per affidare direttamente ad essi determinati compiti374. La descrizione dei processi, infine, permette di individuare e gestire la conoscenza incorporata nei processi aziendali. Essa consente di identificare le singole attivit componenti, gli attori preposti allo svolgimento di tali attivit e, quindi, le capacit/competenze possedute da questi soggetti375. In questo senso riteniamo che iKnow sia una soluzione che si differenzia dagli altri Questi aspetti della strategia saranno maggiormente chiari quando si tratter il paragrafo 4.2.4. Vedendo come lavora iKnow emerger come questi elementi sono stati totalmente rispettati. 373 I diversi tipi di conoscenza richiedono anche una diversa modalit di gestione. Pertanto ogni sistema di KM, pur configurandosi come sistema unico deve in realt possedere diverse caratteristiche gestionali. 374 Da questa affermazione si coglie limportanza del modello di Nonaka e Takeuchi, al quale abbiamo infatti dedicato un paragrafo nel secondo capitolo. 375 La mappatura dei processi avviene attraverso quello che nel secondo capitolo abbiamo definito workflow management, il quale consente di esplicitare e rendere visibile i processi aziendali. Per quanto
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sistemi di knowledge warehouse presenti sul mercato: esso consente attraverso un unico software di integrare le tre componenti appena citate376. Dopo aver analizzato la strategia di introduzione del software iKnow passiamo ora allanalisi del secondo aspetto sopra citato: la metodologia ipotizzata da Nautes per la gestione della conoscenza iGuzzini. Anche in questo caso diverse potrebbero essere le soluzioni a riguardo: non esiste, come sappiamo, ununica risposta allesigenza di amministrare i propri saperi e pertanto lo stesso iKnow avrebbe potuto assumere una diversa connotazione se fosse stato redatto da unaltra societ di consulenza. Dopo attente analisi e dopo numerose prove e tentativi, ma grazie soprattutto allesperienza e alla professionalit degli altri soggetti del team di lavoro, stato deciso di articolare il sistema di knowledge warehouse su tre livelli: Knowledge Map, Knowledge Frame e Knowledge Asset. Lanalisi dellorganizzazione aziendale verr effettuata al fine della modellizzazione delle knowledge structures implicate nei processi e nei flussi informativi consolidati allinterno dellazienda. Lobiettivo dellanalisi sar la definizione di contenitori strategici, costituiti da una struttura dati gerarchica, che saranno assunti come modelli per lindicizzazione di tutte le conoscenze, i processi, le attivit e in genere le entit rilevanti del dominio di conoscenza indagato. Attraverso la definizione di tali contenitori verr reso disponibile uno schema descrittivo comune, coerente con il contesto operativo, mediante il quale sar possibile armonizzare le descrizioni delle informazioni formulate da diversi utenti e costruire una base di riferimento comune per tutte quelle attivit che comportano uno scambio di informazioni.

Knowledge map
Pre-analisi di marketing

Cocept

In

Produ zione

Lan

Knowledge frame
Analisi delle esigenze Analisi dei prezzi

Ana

Ricerche di mercato

Knowledge asset
Feed back di catalogo

Schema 2.4

La metodologia Nautes

Fonte: nostra elaborazione

riguarda la conoscenza creabile, questa emerge dallelaborazione e dalla creazione dei dati presenti nel sistema. 376 Di solito gli strumenti di KM assolvono soltanto ad una delle funzioni citate, trascurando tutte le altre e configurandosi quindi come sistemi parziali alla gestione della conoscenza.

La costruzione del sistema su tre livelli un ipotesi arbitraria assunta come prassi metodologica che consente di facilitare la modellizzazione e la strutturazione della conoscenza: in questo modo, infatti, il sistema di pi agevole utilizzo e comprensione poich va di fatto a parcellizzare le conoscenze da archiviare e a suddividere le competenze che ciascun individuo ha nel sistema377. Le Knowledge Map (macro-contenitori ad albero) sono la rappresentazione dei processi strategici di gestione della conoscenza e rappresentano le diverse fasi della catena del valore del prodotto. Ciascuna Knowledge Map include una serie di Knowledge Frame, contenitori di conoscenze dello stesso tipo, modellizzate a priori e strutturate secondo la logica dei processi operativi di gestione della conoscenza. A ciascun contenitore modellizzato (Knowledge Frame) vengono associati i Knowledge Asset pertinenti, ovvero i prodotti di conoscenza risultanti dai processi aziendali. Ogni nodo terminale del sistema (knowledge asset) pu contenere: un form di inserimento dati (brief elettronico), un documento allegato (foto, video,), un applicativo, Schema 2.4 La metodologia Nautes Fonte: nostra elaborazione

Immagine 8.4 La struttura ad albero su tre livelli del metodo Nautes Fonte: nostra elaborazione La figura 9.4 mostra lesempio di un applicativo articolato su tre livelli tramite una struttura ad albero, secondo la quale la knowledge map (pre-analisi di marketing) contiene un insieme di knowledge frame (tra cui analisi delle esigenze) dal quale a sua volta accedere ai knowledge assets (feed back di catalogo)378. Procediamo ora con lanalisi dellultimo aspetto sopra citato: la tecnologia sviluppata da Nautes per iKnow. Perch stato scelto proprio uno strumento di knowledge warehouse? Come gi analizzato nel secondo capitolo il datawarehouse (DWH) definito come una piattaforma sulla quale vengono archiviati e gestiti dati provenienti dalle diverse aree dellorganizzazione379; tali dati sono Anche in questo caso si vedr nel paragrafo 4.2.4 come il metodo sia stato tradotto in realt. Attraverso la suddivisione su tre livelli si suddividono anche le competenze e i ruoli degli individui: i knowledge manager hanno determinati compiti che sono coerenti con la loro posizione lavorativa, i knowledge executive degli altri,.. In questambito ci preme sottolineare come il software non di agevole comprensione, ma il tutto rimarr pi chiaro andando a vedere il suo funzionamento nel 4.2.3. 378 In questo caso cos come quando descriveremo il funzionamento del software abbiamo citato esclusivamente elementi riferiti allo sviluppo del nuovo prodotto (area marketing e progettazione). Ricordiamo che iKnow verr infatti dapprima introdotto soltanto in questi uffici per poi diffondersi su tutta lazienda. 379 Cfr. QUAGINI L., Business intelligence e knowledge management. Gestione delle informazioni e delle performances nellera digitale, FRANCO ANGELI, Milano, 2004, pag. 111.
377

aggiornati, integrati e consolidati dai sistemi di carattere operativo per supportare tutte le applicazioni di base alle decisioni. Si tratta quindi di una collezione di informazioni non modificabili, organizzati per argomento e per riferimento temporale, finalizzati al supporto del processo decisionale380. Un aspetto per deve essere notato: la definizione appena data parla di sistemi di datawarehouse; iKnow invece si configura come sistema di knowledge warehouse. Di fatto da un punto di vista tecnologico ed organizzativo non cambia nulla tra le due opzioni, ovvero per la seconda valgono gli stessi meccanismi appena descritti, ma ci che rileva che quello che viene catalogato da iKnow non il dato primitivo presente in azienda, ma bens la conoscenza degli individui e dellorganizzazione, ovvero il dato trasformato ed evoluto a forma utile. Secondo la tassonomia presentata nel primo capitolo i manager nel processo decisionale non hanno tanto bisogno di dati grezzi, quanto di dati elaborati ovvero di conoscenza. Iknow, tramite un processo che raccoglie conoscenze simultaneamente alla loro produzione, permette di consultare fin da subito informazioni utili per il processo decisionale e non dati che dovranno essere ulteriormente elaborati. Per quanto riguarda poi la scelta di un sistema di knowledge warehouse piuttosto che di unaltra tecnologia di KM si trattato in sostanza di una scelta obbligata: per gli scopi che si intendeva raggiungere e per le problematiche da risolvere in Guzzini, questo sistema era lunico da poter adoperare381. Vediamo pi in dettaglio la piattaforma tecnologica iKnow. La piattaforma tecnologica (Knowledge Warehousing System) sar una soluzione di tipo distribuito che, gestita a livello centrale, sar accessibile a diversi condizioni da tutti gli uffici attraverso un apposito applicativo. La conoscenza verr gestita localmente da unit organizzative autonome che scambieranno dati e informazioni condividendo uno schema concettuale omogeneo, secondo un modello di federalismo informativo. Un sistema che, grazie ad un approccio multiutente, sar in grado di raccogliere, gestire e divulgare tutte le conoscenze dellorganizzazione, anche quelle rappresentate dai dati delle pi piccole unit che la compongono. Di seguito illustriamo le caratteristiche tecnico-funzionali del sistema. Dal punto di vista funzionale, il Knowledge Warehousing System sar composto da quattro macroaree (Interfaces):

Con riferimento allaspetto tecnologico, come sopra citato, ci limitiamo ad esporre i tratti salienti del sistema, non essendo stata di mia competenza la redazione degli stessi. Riportiamo per completezza le componenti di unarchitettura di DWH: - Procedure di accesso ai dati (ETL). Lacronimo ETL (extraction, transofmation, loading) si riferisce alle tre attivit estrazione, trattamento e caricamento del dato. Questultimo viene quindi estratto da fonti eterogenee quali il sistema informativo dimpresa, gli strumenti di supporto interni (fogli elettronici), conoscenze immagazzinate negli individui (interviste); la fase successiva di trattamento finalizzata a uniformare i dati tramite unattivit di pulizia: possono infatti essere non omogenei, inconsistenti o semplicemente ridondanti. I diversi formati vengono mappati per mezzo di strumenti parametrici e successivamente filtrati per lattivit di caricamento a regime. Il momento di caricamento implica un processo di ordinamento e di previa aggregazione dei dati, supportato dallattivit di monitoraggio centralizzato dellinvio e della ricezione dei flussi di alimentazione. - Struttura interna dei dati: gli aspetti da definire, relativi alla struttura interna, sono inerenti al modello da utilizzare, relazionale piuttosto che multidimensionale, al livello di dettaglio, dipendente dalla complessit delle realt specifica, ed al livello di normalizzazione, orientato alla minimizzazione delle ridondanze. Fattore critico poi la determinazione della dimensione temporale, sia in termini di profondit che di frequenza di aggiornamento. - Metadati: esiste una serie di dati che esplicitano e contestualizzano i dati veri e propri. Si tratta di informazioni relative alla provenienza, alla tipologia, significato e storicit dei dati numerici. Anche iKnow si compone di questi elementi: ad esempio con riferimento allETL sappiamo che per gran parte della conoscenza verr estratta dalla mente degli individui (alcuni colloqui sono gi iniziati) e dai diversi supporti interni allorganizzazione. La struttura interna dei dati invece in fase di definizione come verr analizzato meglio in seguito. 381 Questa conclusione stata raggiunta grazie alla profonda conoscenza delle tecnologie di KM che il team di lavoro ha acquisito nel corso del tempo. Inutile in questambito stare ad elencare il perch altri software di KM non sarebbero stati opportuni: per lobiettivo di archiviare in modo strutturato i saperi aziendali, la tecnologia di supporto costituita dai sistemi di DWH.

380

1. 2. 3. 4.

Area Configurazione; Area Utenti; Area Knowledge Warehousing; Area Documenti.

Larea configurazione permette di delineare i parametri di base che saranno utilizzati nel sistema. Le funzionalit principali sono pertanto: configurazione e gestione utenti ,ovvero creazione, modifica ed eliminazione dei soggetti che possono accedere al sistema; configurazione e gestione documenti, ovvero della conoscenza utile ai processi decisionali; creazione delle tipologie di media associabili a ciascun nodo e gestione delle estensioni dei files382. Come dice il termine stesso, questarea si propone di strutturare lintero sistema; Larea utenti. Le funzionalit principali dellarea utente sono: creazione, modifica, ed eliminazione del singolo utilizzatore, dei gruppi di utenti che sono stati creati o dellintera struttura organizzativa. Le principali tipologie di utente che verranno gestite dal sistema sono: administrator (AD); knowledge manager (KM); knowledge executive (KE) e operatore (OP). Vedremo meglio nel paragrafo 4.2.4 il ruolo di questi soggetti; Larea knowledge warehousing larea principale del software, in cui possiamo distinguere due sottoaree: i Modelli e i Knowledge Process. - Sottoarea modelli. Questa sottoarea finalizzata alla creazione della vera e propria struttura del sistema sulla base della strategia e del metodo precedentemente delineati. Knowledge Map, raggruppamenti di Knowledge Frame e Knowledge Asset verranno visualizzati mediante una struttura ad albero e costituiranno lindice completo del modello. Le funzionalit principali di questa sottoarea sono pertanto: creazione modifica, eliminazione di Knowledege Map tramite un interfaccia strutturata ad albero, creazione, modifica eliminazione di Knowledege Frame, possibilit di aggregare pi Knowledege Frame in un gruppo, possibilit di stampare Knowledge Map, Knowledge Frame e Knowledge Asset, possibilit di assegnare utenti con i diritti di visualizzazione e/o modifica sugli Knowledge Asset383,. - Sottoarea knowledge process. Partendo da una Knowledge Map (modello pre-caricato nel sistema), viene data la possibilit di creare un Knowledge Process, ovvero di personalizzare lo scheletro progettato a seconda del processo di gestione della conoscenza che pi si addice alle esigenze dellutente. Pertanto lutente che accede allapplicativo visualizzer un vero e proprio indice ad albero del quale potr selezionare i soli Knowledge Frame necessari al Knowledge Process di sua competenza; si tratta insomma di adattare il modello alle proprie necessit conoscitive; Larea documenti. Le principali funzionalit di questa area sono essenzialmente la ricerca trasversale dei Knowledge Asset, caricati secondo diversi criteri di screening384.

Per ora le funzionalit sono quelle descritte. Sicuramente in futuro potrebbero essere diverse. Anche in questo caso, come prima, le funzionalit future del sistema potrebbero essere differenti. Ricordiamo che iKnow in una fase di preparazione per una sua applicazione dopo lestate. 384 Quanto fin qui descritto sar accessibile dal lato client del sistema, ovvero dal database iKnow. Esiste poi anche un lato web che permette invece di consultare la conoscenza archiviata.
383

382

Questa la strategia, la metodologia e la tecnologia che abbiamo progettato per iGuzzini.

4.2.3 Le fasi di realizzazione del progetto Prima di analizzare ed illustrare come funziona iKnow abbiamo ritenuto opportuno inserire un paragrafo che prenda in esame le fasi di realizzazione del progetto e quindi la tempistica di messa in atto dello stesso, in modo tale da poter comprendere anche lo stato attuale dei fatti e in generale avere unidea pi chiara di tutto il piano di lavoro. Dopo la fase iniziale di diagnosi organizzativa che abbiamo detto sopra essere avvenuta in modo del tutto naturale e dopo unaltrettanto attenta definizione della strategia e del metodo da seguire sono state definite le attivit di realizzazione del progetto: in sostanza le fasi che devono essere realizzate per limplementazione di iKnow. Un primissimo step che stato gi affrontato, una sorta di fase zero del progetto, ha riguardato la progettazione operativa del software, ovvero la costruzione e realizzazione pratica dellapplicativo, per permettere sia a noi che allazienda di poter vedere concretamente in che cosa consister il programma. Ad oggi esiste quindi un prototipo del sistema: diciamo prototipo poich lattuale iKnow praticamente allo stato primitivo, non contenendo ancora le conoscenze iGuzzini, che verranno mappate soltanto a partire dal prossimo settembre385. Ci si potrebbe a questo punto domandare come sia possibile progettare un sistema di KM prima di iniziare le fasi realizzative dello stesso. La risposta relativamente semplice considerando le informazioni fino ad oggi emerse dalla fase preliminare di analisi: esiste molta documentazione relativa ai progetti, che va resa disponibile in archivi condivisi; esiste un patrimonio di esperienze distintive accumulate nel corso del tempo, in particolare di esperienze informali e conoscenze tacite, in merito al quale necessario identificare una modalit che consenta almeno in parte di esplicitarle, raccoglierle e riutilizzarle nei nuovi progetti; esiste un bacino di esperti e persone molto qualificate e specializzate, rispetto al quale necessario riuscire ad identificare e mettere in connessione chi in grado di fornire un supporto esperto per l'interpretazione della documentazione o per la risoluzione di problemi gi affrontati; esistono molti altri strumenti e materiali a disposizione delle persone, ad esempio attraverso l'intranet, o il brief elettronico di prodotto, rispetto ai quali necessario focalizzare con maggiore chiarezza cosa effettivamente le persone utilizzano e di quali conoscenze e supporti hanno bisogno per lavorare. Si rilevato, inoltre, che la crescente complessit della societ e il conseguente bisogno di flessibilit, ha fatto nascere il bisogno di una razionalizzazione nella gestione delle informazioni il cui esubero ha motivato la stessa alladozione di tecnologie idonee ad amministrarle386.

Ricordiamo ancora una volta che io e il mio team di lavoro non ci siamo occupati della parte tecnologica del sistema. Tralasciamo quindi questambito per concentrarci invece sugli altri aspetti che sono stati oggetto del nostro studio. 386 GRAND R., The resource based theory of competitive advantage: implication for strategy formulation, in California management review, primavera, 1991

385

Rimane pertanto da realizzare la porzione pi corposa del lavoro, quella relativa alla gestione del patrimonio conoscitivo. La tabella seguente mostra le fasi di realizzazione del progetto, che abbiamo ipotizzato sia cos composto (fasi che inizieranno a partire da settembre 2007)387. Incontri e interviste al management Raccolta informazioni sulle attivit e raccolta documentazione Studio oggetti da modellizzare Validazione dei modelli Supporto operativo a regime Costruzione area modelli Costruzione area knowledge process Consultazione indicizzata web Personalizzazione grafica Testing della piattaforma Installazione e configurazione del sistema Tuning del sistema integrato Formazione operativa sul software Fonte: nostra elaborazione

Analisi e modellizzazione della conoscenza aziendale

Progettazione e sviluppo del knowledge warehousing system

Installazione e messa a punto del sistema Tabella 2.4 Le fasi di realizzazione del progetto

Analizziamo meglio ognuna di queste fasi. - Analisi e modellizzazione della conoscenza aziendale. Questa importante fase del progetto altro non che quella che abbiamo definito nel secondo capitolo mappatura delle conoscenze aziendali388. Si tratta in sostanza di individuare chi detiene quali conoscenze. Il metodo che abbiamo deciso di utilizzare per lanalisi dellorganizzazione aziendale il seguente389: - Incontri ed interviste al Management al fine di delineare il contesto di riferimento dellazienda (dominio di conoscenza);

In questo senso la trattazione di iKnow non completa: poich le fasi di realizzazione del progetto devono ancora trovare pratica applicazione. 388 Secondo quanto affermato nel capitolo 2 e in coerenza con quanto sopra definito in merito alla strategia aziendale ribadiamo ulteriormente che: la strategia di knowledge management deve essere intrinsecamente legata alla strategia organizzativa aziendale; deve favorire lacquisizione di una cultura aziendale che consideri la conoscenza e la sua gestione come parte integrante dei processi; linvestimento in capitalizzazione nel Knowledge Management in termini di risorse e tempo delle risorse umane coinvolte deve consentire lacquisizione di significativi vantaggi di business. 389 I metodi da seguire in questambito sono molteplici. Riportiamo a titolo esemplificativo la metodologia adottata per TAV. Identificazione delle esigenze top-down, attraverso l'individuazione delle priorit strategiche in merito alla gestione delle conoscenze: l'attivit stata realizzata attraverso l'analisi e la valutazione del "portafoglio di conoscenze" (brevetti, competenze organizzative, software, know how, competenze professionali, etc.) per identificare le core competences in relazione alle strategie dell'azienda, e la definizione di un piano d'azione per la manutenzione del portafoglio (azioni di innovazione, codifica, diffusione, dismissionedelle conoscenze).Il metodo utilizzato lo Strategic Portfolio Approach" adottato in Italia da Butera e Partners in collaborazione con il Cibit. II portafoglio viene costruito attraverso un processo a cascata (tre/quattro focus group) che coinvolge il Top management ed il management di business. Identificazione delle esigenze bottom-up, attraverso l'analisi delle esigenze di condivisione delle conoscenze e delle effettive pratiche di lavoro delle persone. L'obiettivo di questa attivit di comprendere quali conoscenze le persone utilizzano effettivamente nella pratica quotidiana di lavoro, ossia quali fonti utilizzano, come accedono alle conoscenze necessarie sia all'interno che all'esterno, come scambiano conoscenze e informazioni con i colleghi o con altre funzioni dell'organizzazione.

387

Raccolta di informazioni relative alle attivit svolte e alla documentazione prodotta o utilizzata con successiva rielaborazione e sintesi delle informazioni; Studio sui possibili oggetti/eventi da modellizzare e sulle relative classi di appartenenza (questi modelli dovranno costituire la base di conoscenza aziendale); Validazione dei modelli.

- Progettazione e sviluppo del Knowledge Warehousing System390. Lobiettivo principale di questa fase quello di implementare la piattaforma tecnologica iKnow, tenendo conto delle istanze di usabilit e di ergonomia delle interfacce. Lo scopo quello di realizzare un ambiente software di collaborazione e condivisione tra le risorse dellorganizzazione. Le attivit di questa fase sono: Analisi: Indagine preliminare sul contesto in cui il prodotto software deve inserirsi e sulle caratteristiche che deve esibire. Tali attivit prevedono la raccolta dei dati tramite colloqui tra i partner di progetto e gli sviluppatori; Progettazione. Sulla base della specifica dei requisiti prodotta dall'analisi, si redige il progetto del software in cui si definisce come tali requisiti saranno soddisfatti, entrando nel merito della struttura che dovr essere data al sistema software. Le attivit di progettazione hanno come obiettivo la definizione delle linee essenziali della struttura del sistema da realizzare (progetto architetturale e progetto di dettaglio); Sviluppo. Le attivit di sviluppo hanno come obiettivo limplementazione o codifica del sistema, ovvero: implementazione dei singoli moduli che costituiscono il sistema, integrazione di tali moduli per formare il sistema complessivo; Testing. Le attivit di testing (test funzionali, test di performance, test d'istallazione) sono finalizzate allindividuazione delle carenze di correttezza, completezza e affidabilit delle componenti software in corso di sviluppo. - Installazione e messa a punto del sistema. Le attivit principali di questa fase sono: Installazione e configurazione del sistema; Testing del sistema integrato al fine della sua messa a punto (Tuning); Formazione operativa sul software agli utenti.

Vediamo concretamente la tempistica di realizzazione del progetto.

Settembre 2007 Knowledge warehouse Analisi e modellizz. Interviste al management Raccolta informazioni Oggetti da modellizzare Validazione dei modelli Supporto operativo
390

Ottobre 2007

Novembre 2007

Dicembre 2007

Gennaio 2008

Ricordiamo che esiste gi ad oggi un prototipo del sistema.

Progettazione e sviluppo Costruzione area modelli Costrruzione k. process Consultazione web Personalizzazione grafica Testing della piattaforma Installazione Installazione Tuning del sistema Formazione sul software Tabella 3.4 GANT del progetto Fonte: nostra elaborazione

Questi i tempi previsti per la realizzazione del progetto. Salvo particolari problematiche si inizier a lavorare dopo il periodo estivo per concludere il programma ad inizio 2008391. Dopo la laurea mi occuper personalmente del progetto: ringrazio fin da ora Nautes per looportunit che mi viene concessa. 4.2.4 Come lavora iKnow? In questo paragrafo verr illustrato il funzionamento e la struttura di base del software: dalla sua modalit di costruzione fino al suo utilizzo per la fruizione di conoscenza. Di fatto questa sezione costituisce la traslazione pratica della strategia e del metodo sopra delineati, ci che da sostanza alle teorie di gestione della conoscenza esposte nel presente elaborato. Necessariamente per la descrizione di come funziona iKnow va di pari passo con la definizione delle figure professionali che devono intervenire, a diverso titolo, nellimplementazione del progetto. Come sopra delineato i lavoratori della conoscenza che abbiamo pensato per iKnow sono: amministratore del sistema, knowledge manager, knowledge executive e operatore392. Considerando la scarsit di tempo a disposizione di ogni manager, ma al contempo la necessit di dotarsi di strumenti funzionanti e allavanguardia, abbiamo deciso di impostare il sistema nella seguente maniera: ad ogni soggetto stato assegnato uno specifico ruolo al quale corrispondono specifiche competenze (che identificano fin da subito e in maniera chiara lattivit che il manager deve svolgere). Lattivit risulta essere ovviamente coerente e in linea con la posizione che lindividuo ha allinterno dellorganizzazione, per agevolare sia la funzionalit del sistema, che le stesse mansioni dei manager nei confronti di iKnow. - Ladministrator (AD) IT lutente che tutto pu, colui che allinterno del sistema ha la capacit di compiere un qualsiasi tipo di operazione e di modifica del software. Nel nostro caso lAD rappresentato da tutti i manager Nautes che hanno progettato lapplicativo e che vi devono pertanto accedere in Anche in questo caso il mio contributo non stato notevole: il timing delloperazione pu essere stabilito soltanto da chi ha esperienza a riguardo. Dopo la laurea, considerando che si sono verificati durante il periodo di stage i presupposti per una prosecuzione del rapporto di lavoro, continuer ad occuparmi del sistema iKnow. 392 Ricordiamo cos come affermato nel secondo capitolo che gli operatori di un sistema, i cos detti knowledge worker cambiano da caso a caso. In questambito si ritenuto opportuno avvalersi delle quattro figure che ora andremo a descrivere: nulla vieta che esistano delle soluzioni migliori di questa. Questo aspetto costituisce la dimostrazione pratica di come KM non significhi soltanto innovazione tecnologica ma anche gestione di knowledge worker e di unorganizzazione knowledge based.
391

qualsiasi modo e momento per verificarne lo stato ed apportare eventuali migliorie393. Lamministratore IT ricopre pertanto prevalentemente un ruolo tecnico che si caratterizza per il possesso di competenze avanzate nella configurazione di tutto il sistema394. - Il knowledge manager (KM) invece in grado di creare dei modelli di riferimento (lo scheletro del sistema, la suddivisione nei tre livelli sopra citata) in base alla visione strategica della corporate knowledge che egli ha. In coerenza con quanto fin qui detto questo ruolo verr ricoperto sia da manager Nautes che da manager di area iGuzzini (quali ad esempio lIng. Mandozzi), che possono beneficiare rispetto ad altri di una panoramica complessiva e di una visione dinsieme di tutti i processi aziendali. In termini pratici il KM colui che si occupa della creazione di modelli di raccolta dati che dovranno poi essere riempiti dagli altri attori del sistema. - Il knowledge executive (KE) il responsabile che operativamente adatta il modello precedentemente creato alle specificit aziendali, personalizzandone la struttura e i contenuti. Anche in questo caso saranno KE i capi area iGuzzini, che meglio di altri, proprio per il ruolo che ricoprono, saranno in grado di inserire quegli elementi di conoscenza che sono caratteristici dellarea organizzativa di cui sono parte. - Loperator (OP) lutente responsabile della singola porzione di conoscenza (Knowledge Asset), deputato al suo caricamento nel sistema o alla sua produzione secondo le specifiche del Knolwedge Executive. LOP rappresentato da managers di area iGuzzini adibiti allo scopo. Passiamo ora a vedere in dettaglio le attivit che devono essere svolte da ciascun utilizzatore, potendo attraverso questa descrizione, vedere di fatto il funzionamento del sistema395. La figura seguente ci mostra sinteticamente come il knowledge manager crea il modello di contenitore della conoscenza, lo rende pubblico e fruibile al knowledge executive, il quale d vita ad un contenitore di conoscenza personalizzato. Il contenitore viene pubblicato e quindi reso visibile all'operatore. L'operatore effettua la compilazione del modello con i contenuti appropriati. Le schede compilate tornano poi al knowledge executive che le controlla e le valuta. Qualora fossero corrette egli provvede poi ad archiviarle rendendo cos disponibile, consultabile e fruibile da tutti quella particolare conoscenza, che pertanto si colloca nell'archivio iGuzzini. Schema 2.4 Flusso sintetico iKnow Fonte: nostra elaborazione

Creazione modello di contenitore di conoscenza


393

Pu

Creazione del contenitore

Pub

Compilaz. del contenitore

Publishing della conoscenza

Co
Tutti

Non prevista ovviamente la stessa cosa per i manager iGuzzini per i quali non avrebbe senso consentire loro di modificare il sistema.

394

Non a caso lAD non verr analizzato nel corso del lavoro, proprio perch ricopre un ruolo tecnico e non anche di configurazione delle conoscenze del sistema. 395 Ricordiamo un ulteriore aspetto: i ruoli che sono stati appena citati sono per ora immodificabili. Qualora ad esempio il KM acceda ad attivit che non gli sono state assegnate (come ad esempio linserimento di file o contenuti) appare una messange box che dichiara limpossibilit di svolgere loperazione. Addirittura si potrebbe anche verificare il caso di una impossibilit di accesso alle stesse funzioni. Abbiamo ritenuto importante introdurre questo meccanismo per consentire il miglior recepimento possibile del sistema. Basti pensare alla confusione che si potrebbe generare se ogni manager potesse compiere un qualsiasi tipo di operazione. Oltre a questo, attraverso il nostro metodo, consentiamo a tutti i soggetti presenti in azienda di contribuire alla realizzazione del software: questo condurr di fatto ad un incremento della motivazione degli individui e allattivazione di processi di apprendimento.

KM

KE

OP

KE

Schema 3.4 Flusso sintetico iKnow

Fonte: nostra elaborazione

Vediamo pi in dettaglio per lintero processo, anche con laiuto di immagini396. Come appena detto lattivit del knowledge manager si sostanzia essenzialmente nella creazione di modelli di raccolta dati su istanza di quanto emerge dalla fase di analisi della conoscenza aziendale397. Il suo compito consiste pertanto nella realizzazione strutturale dei tre livelli di divisione sopra citati (knowledge map, knowledge frame e knowledge asset), dove il termine strutturale significa che il KM si occupa esclusivamente della forma da dare al modello, non anche della personalizzazione dello stesso o dellinserimento dei contenuti398. La fase di modellizzazione pu essere portata avanti, a nostro avviso, soltanto dalle figure di KM da noi designate, in quanto dotate di una visione unitaria e completa dellattivit aziendale, necessaria per la creazione dei tre livelli su esposti. Un esempio di modello di raccolta dati potrebbe essere: materiale di un corso e-learning o anche sviluppo di nuovi prodotti399, come mostra la seguente figura.

Le immagini sono tratte dal prototipo di iKnow ad oggi esistente. Bisogna sottolineare come il KM lavora su client ossia sullapplicazione Winows installata sul PC e cos pure il Knowledge executive, mentre loperatore ha soltanto linterfaccia Web ovvero si connette a internet e compila le schede che gli sono state assegnate. In questambito indichiamo la sigla KM sta per knowledge manager e non per knowledge management. 398 Come ogni strumento di Data Werehouse queste strutture sono immodificabili nel senso che una volta ideate rimangono tali nel corso del tempo. Per questo si dice che sono modelli a priori e una volta per tutte. Bisogna per ricordare che esse possono essere personalizzate nei contenuti da parte di KM e KE, coloro che hanno accesso al software non come semplici fruitori do conoscenza. 399 Citiamo quelli che ipoteticamente potrebbero essere dei modelli di conoscenza, non avendo ancora effettuato la fase di analisi e modellizzazione della stessa. Un altro aspetto ci preme sottolineare in questambito: la descrizione di iKnow che proponiamo non particolarmente dettagliata. Questo per evitare di appesantire il lettore con aspetti che a nostro avviso sono trascurabili. Citiamo invece ci che per noi costituisce elemento meritevole di essere analizzato. Per fare un esempio: oltre al fatto di dire che il KM crea i modelli di conoscenza, si potrebbe anche citare come tali modelli vengono creati (step by step), ma riteniamo che in questa sede non sia opportuno, essendo questi aspetti pi interessanti invece per chi dovr poi utilizzare concretamente il modello. O ancora sulla destra delle immagini che vengono di seguito riportate ci sono dei dettagli, che per il discorso appena effettuato decidiamo di tralasciare.
397

396

N uova voce di indice

N uova scheda

M odifica scheda

D ettagli

P ubblica

Invia a H om e

E lim ina

S TR U TT U R A M O D E L LO

R eperim ento m ateriale corso e Learning

D ettag li m od ello

L ib reria d i s ch ede

N om e D escrizio ne

R eperim ento m ateriale corso e Learning

E tichette

Stato A u to re
D estinatari

N on pubblicato

P ao lo R o ssi
Tutti i K now ledge executive S cegli icona

Ico na

A nnulla

S alva

Immagine 9.4 Interfaccia di creazione di un modello

Fonte: nostra elaborazione

Successivamente il modello cos creato deve essere strutturato attraverso un indice con una organizzazione ad albero, contenente tutte le voci connesse o comunque pi correlate al modello di riferimento. Nel nostro caso al modello di reperimento del materiale del corso e-learning corrisponderanno le seguenti voci di indice: definizione del contesto, raccolta delle interviste, articoli correlati. Al modello di sviluppo di nuovi prodotti assoceremo invece: analisi di mercato, analisi del ciclo di vita dei prodotti, realizzazione proptotipi400. Come si pu notare dalla figura 10.4.

N uova voce di indice

N uova scheda

M odifica scheda

D ettagli

P ubblica

Invia a H om e

E lim ina

S TR U TTU R A M O D E L LO

R ep erim ento m ateriale corso e Lea rning C onte sto Interviste A rticoli Proge tto R ealizzazione

D ettagli ind ice

L ib reria d i schede

N om e D escrizione

Interviste

Etichette

Tipologia

Voce di indice

Icona

Scegli icona

400

Nel periodo di stage mi sono occupata personalmente della realizzazione di alcuni modelli di conoscenza, accedendo al sistema tramite le diverse tipologie di utente.
Annulla Salva

Immagine 10.4 elaborazione

Indice ad albero del modello di contenitore di conoscenza

Fonte: nostra

Si passa poi alla creazione della struttura del terzo livello di analisi: le schede di conoscenza. Allintero delle schede saranno poi consultabili i contenuti veri e propri, (la conoscenza iGuzzini) che dovranno essere inseriti successivamente dalloperatore401. La scheda si compone una parte fissa che viene compilata dal KM e che costituita dal nome scheda, dalla descrizione della stessa, da eventuali etichette di riconoscimento, dalloperatore che dovr compilarla, e una parte dinamica che verr riempita dal KE e che consente di personalizzarla a seconda delle esigenze. La scheda riportata nellimmagine successiva riguarda ad esempio lintervista ad un architetto (Renzo Piano) che sicuramente si collocher nellambito della voce di indice precedentemente creata che interviste. Allo stesso modo, se si considera il modello di sviluppo di un nuovo prodotto e la voce di indice analisi di mercato sicuramente il KM non potr fare a meno di inserire la struttura delle schede: analisi della concorrenza, analisi dei prezzi. Sar poi il KE a personalizzare il tutto a seconda delle esigenze.

M o d ifica sc h ed a
N om e D escrizione
I n t e r vi s t a a l l a r c h it e t t o

D a t i sch e d a

So f t w a r e

Alle g a t i e lin k

C am p o d i te s to lib e ro
P er linserim ento di testo disposto in una sola riga (m ax 50 caratteri)

M o d E t lilc h e t t e e o Tipologia V o c e i n d i c e Sc h e d a 1 Operat ore Vo c e i n d ic e 2 utore A P aolo R ossi Vo c e i n d i c e Icona Sc e g l i i c o n a 2 .1

D e t t a g li
P er linserim ento di testo disposto in m ultiriga

A rea d i testo lib e ro i n d i c e S elezion e m u ltip la

Lib re ria d i sch e d e

Vo c e d i i n d i c e 2 .1 Vo c e d i in d i c e

P er la selezione di pi voci tram ite check

S e lezion e s in g o la

P er la selezione di una sola voce tram ite bottone

M en u a ten d in a
P er la selezione di una voce da un m en a scom parsa

C am p o n u m e rico
P er linserim ento di una quantit tram ite scorrim ento

D ata
P er linserim ento di una data tram ite calendario

D ata
P er linserim ento di una data tram ite calendario e g l i i c o n a Sc

D ata
P er linserim ento di una data tram ite calendario

D ata

P er linserim ento di una data tram ite calendario

Trascina gli oggetti in questarea

An n u lla

Sa lva n e lla lib r e r ia

Sa lva e ch iu d i

Immagine 11.4 Interfaccia creazione schede elaborazione

Fonte: nostra

Le schede possono essere: schede gi esistenti che vengono importate allinterno del modello da una libreria precostituita (in questo caso accedo alla libreria e con un motore di ricerca trovo quello che mi serve) oppure possono essere generate direttamente in fase di creazione del modello, qualora non ve ne fossero di disponibili nella libreria. La libreria un archivio contenente diverse strutture di schede.

401

Si arriva quindi in questo modo alla struttura completa del modello, composta da indice e da relative schede correlate. Ne vediamo una rappresentazione nellimmagine 12.4. Il modello viene quindi pubblicato, ovvero reso accessibile a tutti i KE destinatari dello stesso402. Il KM, per, non esaurisce qui le proprie funzioni: pu infatti ricercare i modelli da lui creati, ricercare i contenitori di conoscenza, modificare le schede,.. Si tratta in realt di funzioni secondarie sulle quali non intendiamo dilungarci. Andiamo ora ad analizzare il ruolo del knowledge executive.

N u ova vo ce d i ind ic e

N u ov a sc he da

M od ifica s ch ed a

D ettag li

P u bb lica

In via a H om e

E lim in a

S TR U TTU R A M O D E LL O

R eperim ento m ateriale corso e Learning C ontes to Interviste Interv ista allarchitetto Interv ista al progettista interno Interv ista al progettista elettrico Interv ista al com m ittente (indic az ioni) A rticoli P rogetto R ealiz zazione
N om e

D ettagli scheda
Intervista allarchitetto

L ib reria d i sch ed e

D escrizione

Etichette

T ipo logia
O peratore

S ched a

A utore Icona

P aolo R ossi
Scegli icona

D ati sch eda


T esto libero ...

S elezio ne singola

P rova 1 prova 2 P rova 3 P rova 4

...

S oftw are
Lightcam pus url

Immagine 12.4 Interfaccia modello completo di conoscenza Il KE crea contenitori di conoscenza a partire dai modelli costituiti dal KM.

Fonte: nostra elaborazione

I contenitori di conoscenza altro non sono che la personalizzazione e la contestualizzazione dei modelli generici precedentemente creati: il KE, attraverso una procedura guidata (wizard) che lo conduce passo passo nelle operazioni che deve fare, va di fatto ad inserire elementi prettamente specifici della propria realt aziendale, che fanno pertanto configurare quella conoscenza come conoscenza tipica e caratteristica iGuzzini. Il primo step nella creazione di un contenitore di conoscenza la scelta di un modello, uno tra quelli che gli ha messo a disposizione il KM68. Come mostra la seguente figura. Ci si potrebbe chiedere il motivo per cui la parte tecnica di creazione delle schede o della struttura generale non venga effettuata dalla societ Nautes. La risposta duplice: da un lato perch soltanto chi sta dentro i processi aziendali riesce ad articolare in modo corretto il modello di conoscenza; secondo poi
402

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Descrizione: L'e-learning (traducibile come apprendimento elettronico) un settore applicativo dellIT che utilizza il complesso delle tecnologie Internet per distribuire online contenuti...

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Immagine 13.4 Interfaccia scelta del modello

Fonte: nostra elaborazione

Il secondo step del wizard prevede la personalizzazione del contenitore: esso non si chiamer pi genericamente materiale corso e-learning, ma ad esempio corso e-learning del Sole 24 ore, per continuare con lesempio sopra citato. La personalizzazione prevede anche la possibilit di inserire immagini o ad esempio eliminare parti che non sono necessarie: il tutto per una migliore contestualizzione delloggetto di conoscenza. Ne vediamo una rappresentazione nellimmagine 14.4. Nel terzo e nel quarto step del wizard si procede poi con una ulteriore personalizzazione del modello, andando dapprima a modificare lindice, ovvero la struttura ad albero precedentemente creata e poi a provvedere ad una corretta pianificazione delle schede, indicando ad esempio la data di consegna, loperatore che la dovr compilare, i suggerimenti nella compilazione, ( questa la su accennata parte dinamica della scheda, che consente di adattarla alle specificit aziendali).

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Materiale corso e learning Sole24Ore


Contesto Interviste Intervista allarchitetto Intervista al progettista interno

Dettagli contenitore Nom e contenitore Materiale corso e learning Sole24Ore Descrizione

Intervista al lazienda per responsabilizzare progettista elettrico sullutilizzo del software. Non dimentichiamo che lintento quello di Intervista al committente (indicazioni) Imm agine rendere lazienda iGuzzini pienamente autonoma nellutilizzo del software. Articoli 68 A questo scopo previsto un motore di ricerca dei modelli. Ricordiamo che il KE non pu creare dei Progetto Realizzazione modelli ex novo: se non trova quello che si addice al suo caso invia richiesta al KM. La scelta del wizard per il KE scaturisce dal fatto che spesso i capi area hanno poco tempo e quindi poca pazienza per cercare allinterno del software le attivit che devono compiere: pertanto pi utile, per ora, un sistema che li guidi nellespletamento della loro attivit.
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Immagine 14.4

Interfaccia personalizzazione del contenitore

Fonte: nostra elaborazione

Con lavanzamento negli step del wizard e quindi con la personalizzazione della struttura si viene a formare la vera e propria conoscenza iGuzzini. Lultimo step del wizard previsto per il KE riguarda la pubblicazione del contenitore: il sistema riepiloga tutte le informazioni che sono state introdotte e procede quindi poi con la pubblicazione dello stesso, divenendo cos disponibile a tutti gli operatori per la compilazione. Ovviamente il knowledge executive, considerando che il soggetto deputato al publishing della conoscenza, avr a disposizione uninterfaccia di monitoraggio e ricerca dei contenitori di conoscenza per vedere lo stato di avanzamento dei lavori. In esso potr controllare se le schede sono state pubblicate, archiviate o semplicemente consegnate, dopodich provveder alla pubblicazione della conoscenza, facendola divenire di fatto conoscenza consultabile70.

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R iepilo go sch ede

M ateriale corso e learning S ole 24O re


Interviste Intervista a R enzo P iano Intervista al progettista C astiglioni Intervista al progettista elettrico Intervista al com m ittente (indicazioni) A rticoli Intervista al com m ittente O peratore: P aolo R ossi C onsegna : 24 /12/2006 Intervista al progettista elettrico O peratore: P aolo R ossi C onsegna : 24 /12/2006 Intervista a R enzo P iano Intervista a C astiglioni O peratore: P aolo R ossi O peratore: P aolo R ossi C onsegna : 24 /12/2006 C onsegna : 24 /12/2006

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Immagine 15.4 Interfaccia pubblicazione del contenitore elaborazione

Fonte: nostra

Vediamo ora il ruolo dellultimo soggetto rimasto da analizzare: loperatore. Come detto prima loperatore, a differenza degli altri due soggetti che lavorano sul client (ovvero sulla piattaforma iKnow), opera su web, occupandosi di fatto dellinserimento del vero e proprio oggetto di conoscenza. Essenzialmente la parte web suddivisa in due sezioni fondamentali: portfolio delivery, che la parte dove si collocano le schede che devono essere compilate e che sono state precedentemente immesse dal KE (area verde) e archivio conoscenza, che invece la parte di conoscenza gi archiviata, consolidata e messa a disposizione di tutti (area rossa).

70

Si vedr meglio tra poco la parte relativa alla conoscenza archiviata. Anche per il KE le funzioni di iKnow non si limitano a questo: sar per lui possibile ricercare contenitori (ricerca semplice o avanzata),.

Immagine 16.4 Interfaccia lato web elaborazione

Fonte: nostra

Nellarea portfolio delivery loperatore si trova le schede da compilare, (precedentemente passate in mano a KM e KE), con evidenziate le priorit e le date di consegna. Qui di seguito vediamo linterfaccia che appare cliccando sopra licona portfolio delivery. Selezionando una di queste schede loperatore accede alla parte che egli deve redigere, potendo anche vedere i suggerimenti che sono stati forniti per la compilazione e quantaltro inserito precedentemente. La scheda da compilare si compone di tre parti: quella dedicata allinserimento di dati, quella indirizzata allapposizione di allegati e quella rivolta allinterfacciamento con altri software71. Come dimostra la successiva immagine.

71

La parte di interfacciamento ad altri software deve essere ancora messa a punto; da notare come tutto ci che stato teorizzato sia stato gi fin da ora messo in pratica.

Immagine 17.4

Interfaccia compilazione scheda

Fonte: nostra elaborazione

Da ultimo, dopo aver compilato la scheda, loperatore dovr consegnare la stessa al knowledge executive tramite il normale processo di pubblicazione; il KE a sua volta procede al controllo per larchiviazione di conoscenza. Questi i ruoli dei knowledge workers e le funzionalit di iKnow. Rimane soltanto un ultima sezione da trattare: quella relativa alla consultazione della conoscenza archiviata. La consultazione della conoscenza archiviata pu essere effettuata, come visto sopra, da qualsiasi utente interno allazienda. Accedendo tramite una maschera di log in dove inserire username e password lutente ha subito evidenziati gli ultimi inserimenti nellarchivio (collocati a sinistra) e le schede informative pi visitate (collocate a destra), alle quali si pu accedere immediatamente. Ogni scheda composta da nome, data archiviazione e contenitore dappartenenza. La figura seguente mostra linterfaccia che appare allutente consultatore di conoscenza.

Schema 18.4 elaborazione

Interfaccia consultazione conoscenza

Fonte: nostra

Accedendo poi ad un qualsiasi oggetto di conoscenza si apre linterfaccia che appare in figura 20.4403. La scheda si compone di una parte centrale per una visualizzazione e consultazione veloce delle informazioni (troviamo infatti al centro limmagine, il responsabile,), a destra sono collocati i link a tutti i software di KM presenti in azienda che potrebbero tornare utili allutilizzatore e altri eventuali collegamenti che si ritiene possano servire per avere delucidazioni su quella particolare conoscenza. Infine sulla parte sinistra della scheda troviamo la struttura del contenitore cui essa appartiene. Contenitore dal quale possibile accedere rapidamente, tramite un semplice click, a tutti i contenuti ad esso appartenenti.

403

La disposizione dei contenuti allinterno del software un concetto che verr successivamente ripreso.

Schema 19.4 Interfaccia scheda di conoscenza elaborazione

Fonte: nostra

Si possono inoltre effettuare ricerche trasversali tra le schede archiviate, cliccando sulle parole chiave (responsabile, etichette, operatore) che le caratterizzano: in questo modo vengono visualizzati tutti gli oggetti di conoscenza che hanno la stessa parola chiave selezionata404. I risultati della ricerca possono essere ulteriormente filtrati e ordinati secondo diversi criteri in quanto talvolta le liste selezionate potrebbero essere molto lunghe. Inoltre un motore di ricerca interno permette di selezionare rapidamente tutta la conoscenza archiviata ma anche quella delivery. Questo iKnow. E vero che la parte descritta in questo paragrafo una parte piuttosto tecnica e forse talvolta di difficile comprensione, ma anche vero che di fondamentale importanza per comprendere tutti gli aspetti precedentemente trattati in merito alla strategia e al metodo Nautes, nonch per capire tutti gli elementi che verranno di seguito illustrati: dai benefici del sistema in questione, agli sviluppi futuri dello stesso. Procediamo ora con lillustrazione degli ultimi e conclusivi aspetti del capitolo.

4.2.5

I benefici attesi dal nuovo sistema di knowledge warehousing

Prima di procedere con la trattazione del seguente paragrafo ci sembra utile fornire qualche breve informazione in merito al fattore costo del progetto iKnow405. Dalla tabella 4.4 la prima impressione

La ricerca pu essere effettuata anche secondo altri criteri: ad esempio cliccando su di un qualsiasi contenitore di conoscenza appare una lista di contenitori correlati, ossia di contenitori che derivano dallo stesso modello. Se il contenitore riguarda quindi il corso e-learnig del sole 24 ore, i contenitori correlati saranno costituiti da tutti gli altri corsi e-learning presenti in azienda. In relazione a quanto descritto in precedenza si riporta nel seguito la parametrizzazione economica inerente la proposta, suddivisa per le seguenti voci di prezzo: Prezzi inerenti il supporto consulenziale per la durata del progetto, Prezzi inerenti la progettazione e lo sviluppo della Piattaforma, Prezzi inerenti
405

404

che si avverte quella di una spesa piuttosto ingente per lintroduzione del software: certamente la cifra presa di per s potrebbe sembrare alta e ingiustificata per un progetto di gestione della conoscenza, ma vogliamo citare a riguardo le parole dellIng. Mandozzi riferite al brief elettronico di prodotto, concepito da Nautes per i Guzzini nel 2004. Il costo del brief eletteronico ammontava a circa 100.000 . Alla domanda rivolta in merito al payback period, lIng. Mandozzi ha risposto che: Il periodo di recupero dellinvestimento molto molto breve, seppur non quantificabile in modo preciso. Posso affermare con certezza che il costo stato riottenuto con una sola linea di prodotto e in meno di un anno. Inoltre il tempo che il software ci permette di risparmiare lo possiamo investire in altro modo, andando di fatto ad incrementare ulteriormente il profitto dimpresa.

installazione, configurazione e tuning di Sistema, Prezzi inerenti servizi di formazione operativa, Prezzi inerenti servizi di assistenza e manutenzione.

Abbiamo ragione di ritenere che lo stesso discorso possa essere perfettamente traslato ad iKnow: non andiamo qui a stimare in quanto tempo verr recuperato linvestimento406, ma siamo fermamente convinti che lapplicativo consentir di risolvere molte delle problematiche sopra esposte, convenendo di fatto allottenimento di numerosi benefici. Senza considerare poi il fatto che al di l dei costi di progetto, come daltronde tutti gli altri strumenti di gestione della conoscenza introdotti da Nautes, non si tratta tanto di mezzi optional per lazienda, quanto di vere e proprie necessit, con uno scopo ed una missione ben definiti. La loro introduzione pertanto si configura come un obbligo, facendo passare in secondo piano il fattore costo appena citato. Qui di seguito riportiamo la proposta economica Nautes.

PREZZO AMBITO Supporto consulenziale per la durata del progetto (Sett. 07 Genn 08) Progettazione e sviluppo della Piattaforma Software Installazione, Configurazione e Tuning di Sistema Servizi di formazione operativa Servizi di assistenza e manutenzione TOTALE Tabella 4.4 Proposta economica Nautes elaborazione Per essa valgono le seguenti considerazioni. Il lavoro di supporto consulenziale per la durata del progetto (5 mesi) vedr coinvolte figure di tipo Consultant e Professional; il prezzo stato calcolato considerando due mesi /uomo suddivisi in percentuale uguale per le attivit cos come indicate nella prima fase del progetto: incontri e interviste al management, raccolta informazioni attivit e documentazione, studio oggetti da modellizzare, validazione dei modelli, supporto operativo a regime. Per la progettazione e sviluppo della piattaforma definiti secondo le specifiche riportate in fase due sono state stimate giornate di lavoro distribuite per il livello professionale coinvolto e per voce di dettaglio. Sono state previste cinque giornate di formazione operativa da parte di personale Professional sullutilizzo del sistema onsite presso la iGuzzini. I servizi di assistenza e manutenzione sono considerati inclusi per la durata di sei mesi dallinstallazione del SW presso il cliente da parte di Nautes. Fatta eccezione per i primi sei mesi a decorrere dallinstallazione dei 64.280,00 UNA TANTUM 18.700,00 42.730,00 1.000,00 1.850,00 5.500,00 5.500,00 Fonte: nostra (euro) ANNUALE

406

Anche se sarebbe interessante stimare il periodo di recupero dellinvestimento, si tratta di unanalisi che esula dal nostro lavoro. Un altro aspetto ci preme ricordare in questambito: il mio contributo stato praticamente minimo nellelaborazione dei costi del progetto, non avendo lesperienza per poter decidere i prezzi da applicare. Soltanto con una profonda conoscenza degli strumenti che si andranno ad installare si pu capire anche quale prezzo far pagare al cliente.

moduli sviluppati, il servizio di manutenzione avr un canone ricorsivo annuo fissato come da tabella pricing riassuntiva407. Ad oggi, gli uffici della iGuzzini illuminazione utilizzano applicativi diversificati dotati di database spesso ridondanti e non sempre comunicanti tra loro, che danno come risultato finale una gestione non coordinata n integrata della conoscenza aziendale. IKnow ha lobiettivo di risolvere questi problemi e di permettere allazienda di lavorare in modo migliore, for a better light408. Dopo questa breve illustrazione sulla dinamica dei costi passiamo ora in rassegna i potenziali benefici che il sistema sar in grado di apportare allazienda. Si parla di benefici potenziali poich, essendo iKnow uno strumento non ancora attivo ed implementato, non si possono di fatto riscontrare concretamente i vantaggi che esso in grado di offrire. Riprendendo la classificazione riportata nel secondo capitolo (benefici economici, tecnologici ed organizzativi) abbiamo ragione di ritenere che409: iKnow consentir di ottenere innanzitutto enormi risparmi di tempo e denaro grazie ad unoculata gestione della conoscenza ad oggi esistente: diffondere le conoscenze allinterno di tutta lorganizzazione avendo un accesso pi facile e veloce alle stesse; acquisire maggiore capacit di conservazione delle conoscenze interessate, che divengono cos meno soggette alle vicende delloperatore e meno soggette a usura fisica; ottenere maggiore flessibilit di impiego per la possibilit di modificare pi agevolmente le conoscenze in questione e infine avere maggiore trasferibilit allesterno, utilizzando dei linguaggi adatti sono tutti elementi che consentono di fatto di ottenere significativi vantaggi da un punto di vista economico410. Per ci che concerne, invece, i vantaggi che vengono addotti dallintroduzione della tecnologia iKnow411 prendiamo in considerazione due diversi punti di vista. Per il dipendente si tratta di beneficiare di uninterfaccia di lavoro migliore che ha un unico punto di accesso a informazioni e strumenti, di disporre di un linguaggio comprensibile ed intuitivo per accedere sia alla conoscenza storica che a quella in tempo reale direttamente utilizzabili, di servirsi di un sistema personalizzato e dinamico che risponde alle esigenze delle diverse categorie di utente. Si tratta anche di trarre profitto da una maggiore collaborazione perch la comunicazione pi veloce, efficiente e diffusa, di conseguire una maggiore produttivit perch le informazioni sono quelle rilevanti, di conquistare una maggiore facilit di amministrare e autoamministrarsi in virt della chiarezza e della semplicit delle informazioni a disposizione e infine di avere uninformazione integrata perch condivisibile con altre applicazioni. Per citare un esempio412: accedendo al programma iKnow lindividuo ha di fatto l'ingresso a tutta la conoscenza presente in azienda, non soltanto quella inerente lo specifico programma, ma anche quella catalogata allinterno degli Modalit di pagamento: 30% al momento della sottoscrizione dellofferta, il 30% a novembre 07, 20% a dicembre 07 e il restante 20% a gennaio 08, a conclusione lavori. Lofferta stata accettata dal cliente. 408 Per una luce migliore: slogan iGuzzini per una delle loro campagne promozionali. 409 I benefici che vengono di seguito citati consentiranno di fatto di risolvere le problematiche sopra citate e di raggiungere gli obiettivi stabiliti per iKnow. 410 E stato gi detto nel secondo capitolo come tali vantaggi siano pi da analizzare caso per caso che non in termini generali ed stato gi ribadito come non questa la sede che consente di calcolare il risparmio di costi. Sta di fatto che gli esempi di aziende che hanno ottenuto un significativo risparmio economico numeroso e iGuzzini con iKnow non si sottrae a questo meccanismo. Qualora si decida di implementare un sistema di KM e qualora tale implementazione sia corretta, i benefici in termini di risparmio di costi sono pressoch certi. 411 Per approfondimenti sulle tecnologie di KM si veda 2.2.3. 412 Riportiamo in questambito tutti i potenziali benefici che iKnow sar in grado di apportare. Sarebbe interessante per ognuno di essi fornire un esempio chiarificatore, al fine di comprendere meglio il reale vantaggio che verr fornito. Per motivi di spazio ma anche di monotonicit del lavoro abbiamo deciso di elencare un esempio per ogni categoria di benefici. In fondo si tratta di aspetti che riprenderebbero quello che stato gi trattato nel precedente paragrafo.
407

altri software come ad esempio il brief elettronico o il CRM. Grazie pertanto all interfacciamento previsto dal nostro applicativo che consente di avere un unico portale, invece che molti si pu ottenere anche un continuo miglioramento nel suo utilizzo, velocizzando di fatto i tempi di svolgimento delle proprie attivit. Anche per lazienda i benefici non sono meno rilevanti: oltre ai classici vantaggi di un migliore raccolto dagli asset di conoscenza in termini di condivisione e riutilizzo, miglioramento della memoria istituzionale e del mantenimento degli asset corporate, maggiore capacit di controllo sui processi di creazione, archiviazione, accesso e uso dellinformazione, iKnow presenta anche altre caratteristiche che consentono di raggiungere significativi risultati. E un sistema scalabile e pertanto supporta architetture con pi server distribuiti; alleggerisce le funzioni aziendali da una serie di richieste di elaborazioni standard per la produzione di report; sgrava gli altri sistemi informativi da continue richieste di dati. Inoltre la tempestiva disponibilit delle informazioni consente di avere maggiore efficacia ed efficienza di gestione413. Basti pensare a come sar di fondamentale importanza per lazienda disporre di un sistema allinterno del quale possa essere contenuta tutta la conoscenza iGuzzini: non pi perdite di tempo nella ricerca dellinteressato che ci deve fornire linformazione, non pi migliaia di documenti presenti sulla scrivania che creano confusione ed errori, non pi momenti morti per la mancanza di un file per procedere con il lavoro. Rimangono ora da analizzare i benefici in termini organizzativi che iKnow sar in grado di apportare: - Miglioramento della qualit del prodotto e quindi delle fasi di progettazione e sviluppo dello stesso. Gi il brief elettronico, secondo quanto sostiene lIng. Mandozzi, aveva consentito di migliorare notevolmente la qualit del prodotto, mettendo di fatto a disposizione uneccellente conoscenza metodologica ed organizzativa. Necessariamente iKnow consentir di ottenere il medesimo risultato: catturando i contributi del commerciale, del marketing, della progettazione e di tutte le altre funzioni aziendali, catalogando gli stessi in maniera razionale e lineare e quindi favorendo laccesso ad una nuova conoscenza di qualit, il progetto di creazione del nuovo prodotto avanzer in modo pi rapido ed efficiente grazie appunto alla disponibilit delle informazioni giuste al momento e nel posto giusto. Basti pensare allarea marketing e progettazione iGuzzini: quale miglior facilitatore di iKnow? I problemi insiti in queste aree sono molteplici: dalla inefficiente comunicazione, alle incertezze nello sviluppo del prodotto, dalle confusioni documentali alle ridondanze degli strumenti esistenti. Il nuovo applicativo di knowledge warehousing consentir a tutta lorganizzazione di lavorare meglio; - Miglioramento della pianificazione aziendale. Per una corretta pianificazione aziendale le informazioni devono essere condivise ai diversi livelli e lautorit decisionale va ampiamente distribuita. IKnow, offrendo un accesso sistematico ai dati aziendali, strumento di eccellenza per il supporto al processo decisionale: le informazioni di un software di knowledge warehouse sono pertanto fonti preziose da cui attingere nel processo di pianificazione;

413

Iknow un sistema che per ora accessibile soltanto ad utenti interni allazienda. Nonostante questo per esso potr consentire significativi miglioramenti delle relazioni esterne allimpresa grazie ad una eccellente catalogazione delle informazioni aziendali.

- Abolizione dei processi di change management:

come pi volte ribadito nel corso del lavoro

lapproccio Nautes, ma in particolar modo iKnow (che si tratta di un sistema che coinvolge tutta lorganizzazione) non implica cambiamenti organizzativi. Certo che si tratter di introdurre nuovi compiti e nuove competenze nellutilizzo del sistema, sicuramente si tratter di effettuare piccoli cambiamenti per arginare le difficolt che si potrebbero presentare, ma sta di fatto che il nostro intento quello di impattare il meno possibile sullassetto dimpresa, onde evitare che lo strumento venga rigettato dallorganizzazione. Non a caso anche lo stesso software molto semplice da utilizzare414: le giornate di formazione previste sono soltanto cinque e inoltre non ci sono particolari complicanze tecnologiche che richiedono cambiamenti organizzativi; - Sviluppo di un insieme di altri elementi che potrebbero essere cos riassunti: differenziazione dai competitors tramite uno strumento che consente di avere nei loro confronti un forte vantaggio competitivo, creazione di un nuovo canale di comunicazione interna, utilit nel tempo dellapplicativo in quanto personalizzabile e modificabile; velocizzazione dell'inserimento di nuovi collaboratori che sono capaci di accedere fin da subito a tutte le informazioni di cui necessitano. Basti pensare al caso in cui un dirigente lascia il suo posto di lavoro. Se egli non ha depositato tutti i propri saperi in azienda, sicuramente il suo successore non avr vita facile nel proseguire lattivit che gli stata affidata; qualora invece abbia provveduto a documentare tutte le proprie mansioni e tutti i propri saperi il nuovo ingresso dirigenziale sar sicuramente pi agevole. - Avviare processi di co-progettazione con gli utenti, in cui le persone che dovranno operativamente utilizzare il sistema siano coinvolte come parte attiva della progettazione. Questa modalit consente di individuare una soluzione che sia quanto pi possibile vissuta come uno strumento di lavoro necessario e imprescindibile, riducendo il rischio di rifiuto da parte delle persone. La sfida in questo caso di fare in modo che venga progettato uno strumento molto vicino alle pratiche di lavoro attuali ed auspicate delle persone, riducendo la necessit di particolari meccanismi incentivanti per l'utilizzo. Progettare congiuntamente le specifiche tecniche ed organizzative della soluzione di knowledge management significa che: a fianco di uno strumento tecnico necessario prevedere meccanismi per la sua gestione, alimentazione e sviluppo che tengano conto del contesto organizzativo nel quale la soluzione si colloca, prevedendo la definizione di figure organizzative e processi ad hoc. A testimonianza che la molteplicit dei benefici che abbiamo appena elencato non sia soltanto una descrizione di un bel sogno che non si avvera, citiamo alcuni esempi che testimoniano come un sistema di knowledge warehouse, ma in generale un qualsiasi sistema di KM correttamente implementato, possano condurre a risultati eccellenti e allottenimento di significativi vantaggi per lazienda415. La Boehringer Ingelheim, ha inserito di recente il sistema Google GSA: limpresa impiegava il 15% del suo tempo lavorativo nella ricerca dei documenti e delle informazioni necessarie per lespletamento delle sue

Il fatto che lo strumento sia di facile utilizzo stato sperimentato proprio su di me, persona esterna e poco pratica di sistemi KM. Entrare nel meccanismo semplicissimo e si imparano fin da subito anche tutte le particolarit del sistema. 415 Gli esempi sono tratti da: http://www.webb.it/event/eventview/5767/1/286,232/

414

attivit, con una conseguente perdita di efficienza e di produttivit da parte degli individui. Investire risorse per la risoluzione di questa problematica ha portato notevoli benefici: - Miglioramento delle performance; - Risparmio di tempi e costi; - Semplificazione dei processi; - Miglioramento della qualit interna ed esterna; - Sviluppo della conoscenza aziendale. Anche il progetto MILK ( Multimedia Interaction for Learning and Knowing), progetto a livello europeo che oltre alla gestione documentale si propone di attivare la comunicazione tra persone che si collocano in luoghi e tempi diversi, consentir alle aziende che decideranno di avvalersene di: - Progettare e realizzare una soluzione di knowledge management che supporti il lavoro dentro e fuori lorganizzazione; - Ridurre tempi di lavoro e i costi ad essi connessi; - Conseguire risultati migliori rispetto al passato in termini di quantit e qualit. Da questi esempi si coglie come i benefici di un sistema di KM416 siano pressoch garantiti quando il progetto ben concepito e ben utilizzato da parte dellorganizzazione: anche iKnow, pertanto, non pu essere avverso a questo destino, considerando la progettazione effettuata e la realt allinterno della quale si andr ad inserire. Ovviamente iKnow non un sistema perfetto e infallibile: sicuramente lidea di una panacea alla definitiva risoluzione dei problemi organizzativi bel lontana dallessere creata e di certo non pu essere ravvisata nel software di cui stiamo parlando. Basti pensare che durante la fase di revisione del prototipo ad oggi esistente abbiamo gi riscontrato la presenza di alcuni errori e di alcune migliorie che potrebbero essere effettuate417. Ne citiamo qui di seguito alcuni: - Nella fase di creazione delle schede da parte del knowledge manager, esse non possono essere contemporaneamente salvate nella libreria e nel modello che si sta delineando. Sarebbe utile, pertanto, poter apportare questa modifica che consenta di evitare inutili duplicazioni di attivit; - Alcuni campi obbligatori del sistema (come ad esempio la data di consegna, lindicazione delloperatore), non sono funzionanti, consentendo di fatto la prosecuzione del lavoro anche senza una loro compilazione; - Nellarea della conoscenza archiviata, quando si decide di filtrare un particolare contenuto, non tutti i criteri di filtraggio funzionano (ad esempio quando si accede alla scheda concorrenti di riferimento e si sceglie di andare a consultare tutte le altre schede che come quella sono state create nellultimo mese, il programma non risponde)418;

La sigla KM assume in questa parte conclusiva il suo significato originario di knowledge management. 417 Mi sono occupata in prima persona della fase di testing del software. Accedendo con le diverse tipologie di utente avevo il compito di evidenziare eventuali anomalie che si verificavano durante lutilizzo dello stesso ed apportarvi quindi correzione. Si tratta di errori piuttosto tecnici, ma a titolo esemplificativo ne riportiamo alcuni che con unadeguata lettura del precedente paragrafo possono essere facilmente compresi. 418 Ricordiamo in questambito come i pochi contenuti inseriti nel software non derivano da un processo di analisi e modellizzazione della conoscenza aziendale, ma bens da alcune prove che abbiamo effettuato per vedere la funzionalit del prototipo.

416

- Al momento della creazione di un nuovo utente, qualora si verifichi lipotesi di inserire una username gi usata, il sistema annulla automaticamente tutto ci che stato creato fino a quel momento, non consentendo invece la sola modifica della password; - La funzione di invio newsletter non sempre attiva e pertanto non sempre possibile contattare gli altri utilizzatori del software; - Rimane da perfezionare tutta la parte relativa al collegamento con gli altri applicativi presenti in azienda419. A queste problematiche si sta ponendo risoluzione. Ci che ci preme sottolineare a conclusione di questo paragrafo che il sistema sicuramente presenter in fase di introduzione delle difficolt da superare e degli ostacoli ad oggi non previsti (sia per Nautes che per iGuzzini); ma tutto lascia sperare che la situazione evolva per il meglio, garantendo una rapida quanto efficace introduzione del software. Questa visione particolarmente ottimistica della situazione scaturisce dalla considerazione di alcuni elementi postivi che agevolano enormemente lingresso di iKnow. Innanzitutto lazienda con cui si sta lavorando (iGuzzini) una realt molto propensa allinnovazione tecnologica: abbiamo gi citato come sia una delle poche imprese marchigiane che si sta dotando di strumenti di KM evoluti. Ci fa presumere che non ci saranno particolari difficolt di accoglienza da parte dei manager iGuzzini: iKnow entra in un terreno gi ampiamente collaudato dove problematiche di non condivisione della conoscenza per la perdita di potere o di reticenza alluso di nuove tecnologie costituiscono questioni superate ormai da tempo. Tutto questo rafforzato dal fatto che iKnow entra in azienda per rispondere a gravi problematiche che impediscono di lavorare bene: lidea che un software possa consentire di risolverle gi di per s un buon biglietto da visita per laccettazione del sistema. Lunico timore che i manager iGuzzini hanno manifestato al momento della presentazione di iKnow stato quello Di non avere tempo per lespletamento delle attivit richieste a ciascun ruolo previsto dal sistema. In realt si tratta di una problematica di poco conto che verr immediatamente e naturalmente risolta al momento di utilizzo pratico dellapplicativo: i manager realizzeranno fin da subito che il tempo richiesto per il mantenimento di iKnow praticamente minimo rispetto al tempo che lo stesso consentir di risparmiare. Un altro elemento di successo di iKnow concerne il fatto che esso scavalca il rischio, come citato nel secondo capitolo, di introdurre un approccio parziale al KM: come verr in seguito chiarito e come in parte stato gi detto nellelencazione dei benefici di iKnow, esso non un semplice archivio di conoscenza da utilizzare in modo sterile e del tutto spersonalizzato; inutile ribadire ulteriormente questo concetto. Il fatto che sia orientato al lungo periodo poi, consente una sua integrazione nelle strategie dazienda, con conseguente utilizzazione a supporto dei processi decisionali. Avere insomma una banca dati unificata, dove poter reperire in modo semplice e veloce tutte le informazioni di cui si necessita consentir ad iKnow di ottenere e far ottenere successo.

Mentre per ci che riguarda il funzionamento del software abbiamo per esso mostrato nel precedente paragrafo le immagini relative poich anche se a livello primitivo esso presenta una struttura ben definita che rimarr pressoch uguale nel corso del tempo, per la parte dedicata al collegamento con gli altri applicativi, essendo ancora in fase di revisione, abbiamo preferito non mostrare alcuna immagine.

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4.2.6 Alcuni segreti da svelare In questo paragrafo prenderemo in considerazione gli sviluppi futuri di iKnow nonch le sue applicazioni trasversali, in coerenza con lapproccio delineato nel terzo capitolo. Occorre fare per una premessa prima di iniziare con la trattazione degli aspetti appena citati: levoluzione di iKnow frutto di una nostra elaborazione sulla base delle esigenze future dellazienda e della situazione che ad oggi presumibile prevedere420. Considerando per la dinamicit e la rapidit con cui evolvono contesti e tecnologie, molto probabilmente gli aspetti che vengono qui citati potrebbero essere facilmente disattesi in futuro, magari per il venir meno di alcune variabili che ad oggi sono state considerate importanti421. Elenchiamo qui di seguito alcuni miglioramenti che abbiamo previsto per iKnow negli anni a venire: - Essendo uno strumento di condivisione della conoscenza abbiamo immaginato che possa essere utile consentire laccesso allo stesso anche a filiali estere iGuzzini e non soltanto quindi a individui interni allazienda. Siamo fermamente convinti che una buona idea possa provenire da chiunque nellorganizzazione, ma soprattutto che ciascuno di noi sia detentore di preziose informazioni che occorre saper sfruttare: perch non arricchire, quindi, iKnow delle conoscenze depositate nelle filali estere? Per lattivazione di questo processo si necessiter pertanto la traduzione multilingua del software e lintroduzione di un sistema che consenta di traslare immediatamente alla lingua italiana quanto inserito ad esempio da iGuzzini Detushland e viceversa422; - Linterfacciamento con altri software sicuramente uno degli aspetti distintivi di iKnow: esso consente di consultare, a partire da una qualsiasi interfaccia dello stesso applicativo, tutta la conoscenza presente negli altri sistemi di KM. Si pensi per alla possibilit che potr essere fornita agli utenti, non soltanto di consultare le conoscenze, ma anche di trasferire e spostare le stesse da un sistema allaltro. Pertanto: se ad esempio sono nellinterfaccia di consultazione di una scheda e necessito di accedere ad uninformazione contenuta nel sistema CRM, ad oggi posso entrare e visitare la stessa conoscenza tramite le funzionalit esistenti e previste per iKnow. Con il nuovo applicativo si potr invece esportare tale conoscenza (e non soltanto consultarla) allinterno della scheda che si stava osservando, in modo tale che ad una successiva rivisitazione della stessa lutente non necessiti di ricercare di nuovo linformazione nel sistema CRM. Anche qualora non si abbia necessit di questa particolare conoscenza lutilizzatore trova nella scheda un link che potrebbe essere comunque daiuto; - Dotare i motori di ricerca presenti in iKnow (ad esempio quello per la ricerca della conoscenza archiviata, o quello per la ricerca delle schede, dei contenitori o dei modelli,) di un sistema di web semantico cos come descritto nel terzo capitolo. Questo sistema consentirebbe lindividuazione pi immediata e mirata della conoscenza che si sta cercando. Se ad esempio si necessita avere informazioni in merito allilluminazione di strade baster digitare letteralmente nel motore di ricerca il termine Ci si potrebbe chiedere come mai siano presenti gi degli sviluppi futuri del software che per non vengono applicati. Non si tratta di una contraddizione: ad oggi le esigenze dellazienda non richiedono questi tipi di evoluzioni, che pertanto se introdotte sarebbero praticamente inutilizzate; abbiamo comunque deciso di avanzare delle proposte per avere un comportamento proattivo e propostivo qualora si manifestasse la necessit di apportare modifiche. 421 Proprio per questo motivo non dedichiamo molto spazio a questa sezione. 422 Il sistema viene richiesto per velocizzare la circolazione delle informazioni. Basti pensare a quanto tempo si perderebbe se la sede centrale di Recanati dovesse tradurre tutto ci che gli deriva dalla filiale tedesca.
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illuminazione di strade. Ad oggi invece il sistema non cos agevole: lilluminazione di strade si trova attualmente catalogata sotto la voce di conoscenza illuminazione esterna; pertanto se non si digita la parola esterno non si acceder neanche alla conoscenza che si vuole trovare; - Sarebbe poi interessante introdurre nel sistema di knowledge warehouse anche un sistema di data mining: esso consentirebbe di scavare nei dati per svelare, attraverso algoritmi statistici, le relazioni che esistono tra gli stessi in modo tale da riuscire a costruire una visione pi completa ed esplicativa del proprio business. Un esempio potrebbe consentire di comprendere meglio quanto appena detto: un sistema di data mining pu individuare gruppi di clientela con attitudini, gusti e comportamenti simili. Inutile ribadire come lidentificazione e lo studio di questi rappresenterebbe un valido supporto per definire strategie commerciali, di prodotto e promozionali; - Includere applicazioni analitiche che offrano funzionalit predefinite per misurare, da vari punti di vista, landamento del business e lefficacia delle azioni scaturite dal processo decisionale (ad esempio introdurre un insieme di indicatori calcolati automaticamente che poi vengono utilizzati per lo svolgimento di azioni di tipo operativo); - Velocizzare lattivit degli utilizzatori attraverso alcuni accorgimenti quali: inserimento di uno schema riassuntivo della conoscenza contenuta nellarchivio, in modo tale che colui che vi accede riesca ad analizzare fin da subito se si tratta di ci che sta effettivamente cercando o meno; eliminazione graduale della procedura guidata (wizard) prevista per il KE, per consentire uno svolgimento pi rapido delle proprie funzioni (ovviamente ci va fatto con il trascorrere del tempo e con lincrementare della manualit con il sistema, altrimenti si rischia di ottenere leffetto contrario), si potrebbe poi permettere di inserire contenuti (knowledge asset) anche ad altri utenti che non sono operatori, anche in questo caso per rendere pi flessibile il sistema423; Prima di passare allanalisi del secondo aspetto sopra citato ci preme fare richiamo ad un argomento ad oggi molto sentito: i sistemi open source. Ormai da tempo sono scaricabili da internet in maniera totalmente gratuita programmi di KM di vario tipo. Viene pertanto da chiedersi: perch spendere 64.000 per un software di knowledge warehouse quando possibile prenderlo da internet ed utilizzarlo a costo zero? Quello che vogliamo sottolineare in questambito che i sistemi open source hanno delle finalit totalmente differenti rispetto ad un sistema di KM che viene progettato ex novo da una societ di Da notare come queste evoluzioni (in coerenza con quanto detto prima), non possono essere introdotte fin da subito. Genererebbero confusione e scarsa complicit con il sistema. Per adesso stato infatti previsto che la modalit migliore di operare quella della suddivisione in tre livelli (i tre livelli sopra citati), che prevede la ripartizione di compiti e ruoli: in questo modo si consente di approcciare al software in modo graduale. Per il futuro, oltre agli aspetti appena citati, sarebbe interessante creare un applicativo di knowledge warehouse predefinito, ovvero contenente informazioni standard, gi predisposte, che riguardano funzioni caratteristiche dimpresa: come ad esempio per gli acquisti si potrebbe prevedere la voce fatture in sospeso, grado adempimento fornitore, tempi di consegna. Per le vendite ad esempio il fatturato per cliente, ordini evasi ed inevasi. Per la gestione merci i resi a fornitore, i margini di acquisto Si tratta di informazioni che tutte le aziende usano e che spesso necessitano di essere catalogate: perch non creare a priori queste informazioni? In questo modo si potrebbe dar vita ad un sistema utile per una molteplicit di aziende, in quanto contenente informazioni gi predisposte. Quello che rimarrebbe da fare infatti soltanto la fase di personalizzazione del software con le conoscenze tipiche dimpresa.
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consulenza. Questo perch i primi, essendo confezionati, contengono sistemi praticamente standard ai quali lazienda si deve adattare; il lavoro che invece viene svolto da una societ di KM mira a valorizzare le conoscenze specifiche dellimpresa cliente, costruendo una soluzione ad hoc e non standardizzata. E difficile trovare imprese con lo stesso sistema di KM. Non vogliamo per in questa sede denigrare i sistemi open source, quanto sottolineare che tutto dipende dalle finalit che limpresa deve soddisfare: a seconda delle sue esigenze andranno a pennello dei sistemi ad hoc di KM oppure saranno sufficienti delle soluzioni standard tipiche dei sistemi open source. Ad esempio se limpresa ha bisogno di un semplice archivio dati, non ha senso rivolgersi ad una societ di consulenza, andranno benissimo le soluzioni che si trovano in mercato. Viceversa qualora si tratti di risolvere problematiche complesse e di diagnosticare la risposta pi giusta a queste problematiche molto probabilmente non sar sufficiente un semplice archivio dati. Tutto dipende da ci che si deve fare. Andiamo ora ad analizzare le potenzialit nascoste di iKnow, in coerenza con quanto espresso nel terzo capitolo. Il nuovo applicativo di cui abbiamo fin qui discusso non pu dimenticarsi che KM significa anche qualcosa in pi rispetto allattivit di gestione della conoscenza. Abbiamo citato precedentemente come negli odierni contesti competitivi occorra saper sfruttare tutti gli aspetti che un sistema mette a disposizione, non soltanto quelli che sono stati progettati e quelli per cui il software nato, ma anche quelli che sono pi celati, non facili da vedere ma che potrebbero apportare numerosi benefici. Questo discorso dovrebbe essere applicato alla totalit dei sistemi di KM che vengono creati, anche per quelli che come iKnow sembrano essere ben progettati, validi e pertanto buoni sistemi gi di per s. Non a caso lo stesso approccio Nautes nellelaborazione dei propri applicativi prevede sempre e comunque un surplus, un valore aggiunto che non fa configurare i propri sistemi di KM soltanto come strumenti di gestione della conoscenza, ma bens come metodi per ottenere vantaggi non inizialmente previsti. Il brief elettronico di prodotto ne un esempio evidente: nato come facilitatore dellattivit dellufficio marketing e progettazione per lo sviluppo di nuovi prodotti, esso si arricchito nel corso del tempo di strumenti quali ad esempio lelaborazione del budget delle vendite, la scheda concept di prodotto, le tecniche di fissazione del prezzo,. Tutto ci ha consentito al brief elettronico di svolgere mansioni non inizialmente previste, decretando di fatto la nascita di un vero e proprio strumento di apprendimento e di innovazione, cos come esposto nel terzo capitolo. La stessa cosa avvenuta per il gi citato Ligthcampus: da piattaforma e-learning esso divenuto strumento di marketing strategico424. Iknow non sfugge a questo meccanismo: partendo dal presupposto come sostiene Han Fei che Il difficile non sapere, ma saper fare uso di ci che si sa, occorre far emergere di iKnow una veste che finora non abbiamo considerato. Riprendendo la tassonomia proposta nel terzo capitolo occorre fare una prima constatazione: lutilizzo dellapplicativo consentito, per ora, soltanto a personale interno allorganizzazione, pertanto difficile inquadrare lo stesso come strumento di marketing o di legame con il territorio, essendo invece pi coerente un suo utilizzo mezzo di apprendimento e di sviluppo dellinnovazione e della creativit. Ovviamente nulla vieta di considerare iKnow come mezzo di promozione dellimmagine aziendale, ad esempio: sta di fatto per che di solito il meccanismo del viral marketing si attiva da parte di personale esterno allazienda che venendo a contatto con i prodotti e i sistemi della stessa ne rimane colpito e inizia un forte processo di passaparola che contribuisce a promuovere i prodotti e la cultura della stessa impresa. Ovviamente questo meccanismo potrebbe scattare anche con iKnow e con il personale interno allazienda, anche se riteniamo sia poco probabile. In fondo questo automatismo, qualora funzioni, sarebbe gi dovuto partire con il berif elettronico o con tutti gli altri sistemi di KM presenti in azienda. Per ci che riguarda, invece, il legame con il territorio si potr parlare in questi termini di iKnow soltanto quando esso diverr accessibile anche a filiali estere: si attiver in questo modo un network di

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Non intendiamo dilungarci ulteriormente sul brief elettronico di prodotto, anche se gli aspetti da trattare sarebbero moltissimi. Lasciamo invece spazio ad iKnow, elemento fondamentale del presente elaborato.

conoscenze che transitando da un luogo allaltro permetteranno di legare intrinsecamente tutte le unit organizzative dimpresa425. Ci concentriamo pertanto ora sullanalisi di iKnow come strumento di apprendimento e come mezzo di sviluppo dellinnovazione e della creativit. Come gi ribadito nel terzo capitolo la condivisione della conoscenza rappresenta lelemento cardine ed unificatore che lega apprendimento e KM: da un lato, infatti, non si pu apprendere ed arricchire il proprio bagaglio di saperi se gli individui non mettono a disposizione la loro conoscenza, dallaltro non si pu parlare di KM se lo scopo ultimo dello stesso non quello della messa in comune delle informazioni di cui si dispone. IKnow uno strumento di knowledge warehouse che consente di attivare questo meccanismo: attraverso la formalizzazione della conoscenza, il suo inserimento in una struttura reticolare accessibile a tutta l'organizzazione gli individui sono in grado di apprendere mentre usano il software, contribuendo alla creazione di quella che stata definita learning organization426. Citiamo un esempio chiarificatore: quando il KE controlla le schede che sono state inserite dalloperatore, e pertanto utilizza il software per le attivit che gli sono state designate, egli indubbiamente verr a conoscenza anche del contenuto di queste schede, non potendo di fatto baipassarle in modo passivo. In questo modo egli arricchisce la propria base di saperi e autoalimenta un processo di formazione su contenuti a lui anche ignoti. O ancora si potrebbe verificare anche la seguente situazione: quando un qualsiasi utente accede ad iKnow per cercare uninformazione, magari vengono fuori delle interfacce che non sono propriamente pertinenti a ci che si stava cercando. Nonostante ci, lutente pu immagazzinare e venire a conoscenza del contenuto che si presentato, nella convinzione che questo potrebbe magari tornare utile in altre circostanze427. Pi di frequente si verifica invece unaltra ipotesi: colui che cerca uninformazione e riesce immediatamente a trovarla, sicuramente studier a fondo la stessa e si applicher per una sua comprensione al fine di metterla in atto nelle attivit che deve svolgere. Se ad esempio un product manager iGuzzini sta sviluppando un nuovo prodotto per lilluminazione di un centro commerciale pu avvalersi delle conoscenze messe a disposizione da iKnow: questo processo conduce in modo del tutto naturale ad apprendere come si illumina un centro commerciale e pertanto, qualora si riverifichi lipotesi di dover illuminare lo stesso edificio, sicuramente lo svolgimento dellintera operazione sar pi veloce, potendo appunto disporre delle conoscenze che sono state precedentemente apprese428. Richiamiamo da ultimo un importante aspetto prima accennato: la metodologia Nautes prevede la suddivisione di compiti e competenze dei diversi utilizzatori del sistema, per permettere fin da subito un facile e corretto utilizzo dellapplicativo. Un simile approccio consente (oltre al fatto di rendere pi comprensibile il software) a tutti i manager di contribuire allimmissione di conoscenza nel sistema: circostanza che gi di per s

Con riferimento al legame con il territorio notiamo come lazienda iGuzzini, sia molto ancorata alla propria terra di origine, ne stato parlato diverse volte nel corso del lavoro. Questo non significa per che anche i sistemi di KM ad essa appartenenti abbiamo la stessa funzione. 426 Per ulteriori approfondimenti si veda il 2.2.3. 427 Ovviamente questo un processo che non sempre pu essere attivato, magari il manager non ha tempo di approfondire la questione e quindi decide di oltrepassare linterfaccia non pertinente. 428 Gli esempi da citare potrebbero essere molteplici: riteniamo per che quelli esposti siano significativi per poter comprendere il concetto.

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rappresenta una forma di apprendimento di ci che viene catalogato e inserito nellapplicativo429. In questo modo si attiva una forma di learning by doing dalla quale ciascun individuo pu trarre significativi benefici. Anche per questo motivo si dice che sistemi di KM comportano un notevole incremento delle prestazioni degli individui: iKnow consente di valorizzare le abilit e le competenze dei manager, offrendo formazione, informazioni aziendali aggiornate e conoscenze utili. Questo processo conduce implicitamente (oltre ad un aumento delle conoscenze aziendali) ad un forte incremento della motivazione degli individui, poich viene loro garantito maggior coinvolgimento nelle decisioni operative430. Si scatena, insomma, un circolo virtuoso per il quale ad una valorizzazione delle conoscenze aziendali corrisponde di fatto un incremento della motivazione di tutto il personale ed un miglioramento della qualit delle attivit che vengono svolte. Lo stesso processo si attiva nel flusso bidirezionale che esiste tra KM e creativit. Riprendendo i concetti del terzo capitolo si pu affermare che solo conoscendo e studiando cosa ci circonda che si riescono ad avere idee innovative e soluzioni originali, in una parola quello che viene definito il colpo di genio. IKnow sembra essere studiato appositamente per questo scopo: basti considerare la grafica delle interfacce del software, che prevede il collocamento delloggetto principale di conoscenza al centro della pagina431 e disposti attorno allo stesso un insieme di altri elementi correlati che aiutano a fornire risposta a ci che si sta cercando. Questo sistema altro non che quello delle mappe mentali precedentemente descritto, che prevede appunto unoculata gestione degli oggetti nello spazio, al fine di generare idee innovative. In figura 20.4 troviamo rappresentata linterfaccia di una scheda di conoscenza dalla quale possibile vedere la particolare e non casuale disposizione dei contenuti. Basti pensare poi al fatto che iKnow consente di consultare e quindi anche imitare la tecnica risolutiva che si sta cercando tramite un semplice accesso al software, mettendo cos in atto una preziosa procedura di sviluppo della creativit. E la tecnica della bionica che prevede la risoluzione di problemi complessi tramite lassociazione degli stessi ad eventi e questioni simili che sono stati gi affrontati dallazienda, dai quali poter prendere spunto per un loro scioglimento. Unazienda, quindi, che dispone di un sistema di knowledge warehousing cataloga e archivia in modo strutturato e formale le vicissitudini organizzative che si susseguono nel corso del tempo e ovviamente anche le relative risposte, alle quali poter accedere per la risoluzione di problemi. Una tecnica molto simile di sviluppo della creativit quella dei principi generali, che viene adoperata quando il problema di difficile definizione e delimitazione: essa prevede di accostare la questione da risolvere ad una generica soluzione che si approssima per al problema soltanto per alcune variabili.

Si tratta di un metodo realizzato appositamente da Nautes che consente di apprendere mentre si sta utilizzando il software, oltre che di rendere il sistema pi agevole e pi in linea con le esigenze del management. 430 Con questa affermazione viene meno anche una delle problematiche insite negli individui che vedono introdotto nella loro postazione di lavoro un sistema di KM. Lintroduzione di iKnow, cos come quella in passato del brief elettronico non significato tagli al personale, anzi, il risparmio di tempo che essi hanno apportato, si tradotto in un aumento della mole di lavoro, poich ha consentito di svolgere altre attivit che prima non venivano effettuate. 431 Le tecniche di risoluzione che vengono qui citate sono tratte da: FLORIDA R., L'ascesa della nuova classe creativa : stile di vita, valori e professioni,MONDADORI, Milano, 2003.

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Immagine 20.4 elaborazione

Interfaccia scheda di conoscenza

Fonte: nostra

Anche in questo caso laccostamento alla soluzione pu essere operato grazie alla presenza di un sistema di knowledge warehouse che consenta, come iKnow, di accedere a tutta la conoscenza risolutiva aziendale. Basti pensare poi al semplice fatto di mettere per iscritto le proprie conoscenze: quale metodo migliore per la generazione di idee originali? Anche in questo caso la tecnologia iKnow altro non fa che identificarsi con una particolare tecnica che prende il nome di scrivere ci che si sa. Citiamo poi il metodo dellelencazione degli attributi che prevede di esprimere per iscritto tutte le caratteristiche del prodotto o comunque del problema che si delineato per procedere poi ad una riflessione sullo stesso per trovare lidea innovativa, lilluminazione: la base di supporto ancora una volta potrebbe essere costituita da un software di knowledge warehouse. Se ad esempio larea marketing, dopo alcune analisi di mercato, avverte lesigenza di creare un nuovo prodotto sar in questo caso sufficiente accedere ad iKnow per prendere spunto da quanto esistente o magari analizzare elementi differenti e accostamenti inusuali che secondo la tecnica della sinapsi sono fonte di numerose idee innovative432. Per concludere: partendo dal presupposto che iKnow nato per gestire in modo coerente e strutturato la conoscenza iGuzzini occorre rendersi conto, per, di come esso non sia soltanto un sistema di accesso alla conoscenza dazienda, ma rappresenti di fatto anche un modo di incrementare i saperi organizzativi
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Ci fermiamo qui con gli esempi riguardanti iKnow e la creativit, con la consapevolezza per che molto altro potrebbe essere detto. Ci sembra per sufficiente quanto esposto per lasciar comprendere il legame tra i due elementi. Con riferimento allinnovazione dimpresa stato gi citato nel 4.2.2 come iKnow significhi innovazione tecnologica, strategica ed organizzativa.

attraverso processo di apprendimento continuo e attraverso un metodo di supporto nella fase di creazione di nuovi prodotti (dove si necessita di idee creative). E vero che si tratta di elementi accessori rispetto a quello principale di gestione della conoscenza, ma anche vero che essi potrebbero determinare il raggiungimento di significativi benefici aggiuntivi, fino a questo momento non considerati. Dunque: perch lasciar fuggire queste opportunit? Perch non permettere ad iKnow di lavorare ancor meglio rispetto alle prospettive delineate?

4.3 Una possibile visione per gli anni a venire Il presente paragrafo chiude liter che abbiamo percorso nellintero elaborato: esso si limiter per a descrivere brevemente alcune prospettive future in merito alle realt aziendali qui raccontate, demandando alle conclusioni il compito di fissare il punto di arrivo del lavoro. Il percorso che abbiamo voluto seguire in questo capitolo stato piuttosto chiaro e lineare, per consentire anche ad una tematica complessa come quella del KM di risultare di facile comprensione per il lettore: siamo partiti con una breve descrizione della storia e delle attivit che vengono svolte da iGuzzini e Nautes, abbiamo proceduto poi con lelencazione dei sistemi di KM gi attivi in azienda, per passare, quindi, alla spiegazione del nuovo progetto di knowledge warehouse, iKnow, del quale mi sono occupata personalmente. Esso stato quindi declinato nei suoi aspetti fondamentali di: motivazione dellintroduzione, obiettivi del sistema, strategia, tecnologia, funzionamento operativo dello stesso, evoluzioni future. Limpostazione scelta per lesplicitazione di iKnow ha in realt ricalcato le fasi affrontate dal nostro team di lavoro nella progettazione del sistema: fasi che affondano le loro radici su di un approccio del tutto logico e naturale che in genere viene seguito ed attuato per un qualsiasi sistema di KM. Citiamo a titolo esemplificativo un altro progetto di gestione della conoscenza che mette in luce come gli step di realizzazione del sistema siano pressoch uguali a quelli appena descritti per iKnow. Basti pensare ad esempio al progetto di gestione della conoscenza realizzato per lo sviluppo della TAV433 (Treno Alta Velocit). Il primo ed imprescindibile passo stato quello di rispondere alla seguente domanda: Perch costruire un sistema di KM per TAV?. Le motivazioni sono ovviamente molteplici. Lo sviluppo dell'alta velocit in Italia richiede una grandissima variet di conoscenze e solleva questioni su cui vi nel paese alta sensibilit sociale ed alta rilevanza politica. Gli attori di TAV devono condividere conoscenze tecnico-scientifiche della pi svariata natura: geologiche, ambientali, tecnologiche, sociologiche e cos via. Devono conoscere come sono stati affrontati e risolti i vari problemi nei progetti gi sviluppati,

acquisire con tempestivit informazioni sui temi su cui la opinione pubblica sensibile, essere aggiornati su quello che dicono le forze sociali e politiche sulle materie di pertinenza di TAV, ecc. Dopo aver capito perch dotarsi di un sistema di KM, cos come avvenuto per iKnow, si proceduto con la definizione della strategia e del metodo di lavoro. La metodologia prevede quattro macro-fasi: 1 - mappatura dei processi, 2 - analisi dei processi, 3 - redazione delle procedure, 4 - sperimentazione e validazione delle procedure. Da ultimo si sono ipotizzati i benefici ottenibili dal sistema: valorizzare il capitale intellettuale di TAV e aumentare la visibilit di tale capitale intellettuale, sia verso l'interno che verso il gruppo e il Paese, attivando un circolo virtuoso di apprendimento e diffusione delle soluzioni e delle innovazioni prodotte sia all'interno che verso l'esterno; aumentare l'efficacia e l'efficienza delle persone nei processi knowledge intensive, consentendo a chi coinvolto sui progetti di raggiungere obiettivi qualitativamente superiori in tempi inferiori (offrendo un supporto alla soluzione di problemi di varia natura e rendendo rapidamente operative le persone); valorizzare gli interventi organizzativi e gli investimenti sul sistema informativo. Nonostante i sistemi di KM siano sempre molto differenti uno dallaltro, in realt le modalit di attuazione sembrano seguire un iter logico comune: quello che abbiamo descritto nel presente elaborato. A conclusione del paragrafo ci sembra doveroso effettuare alcune considerazioni. Le imprese con cui ho avuto possibilit di collaborare in questo periodo rappresentano a mio avviso esempi di eccellenza in ambito di KM. La partnership che hanno avviato ormai da tempo ha consentito loro lottenimento di successi non imitabili, successi che si sono propagati in entrambe le direzioni: lazienda iGuzzini ha avuto ed ha la possibilit di capitalizzare la propria conoscenza e di veder valorizzato il proprio patrimonio di asset intangibili, con tutti i benefici che ne consegue. Nautes riesce, invece, ad avanzare costantemente nella frontiera delle tecnologie e dei metodi per la gestione di conoscenza, potendo mettere in pratica le proprie soluzioni di KM. Tutto lascia sperare che questa splendida collaborazione continui anche in futuro: lazienda illuminotecnica sempre molto propensa allintroduzione di tecnologie innovative e allavanzamento nel campo della gestione della conoscenza; al contempo la societ Nautes essendo uno spin off dellUniversit Politecnica delle Marche, mette in atto presso le aziende i risultati delle ricerca universitaria. Come si evolver questa relazione in futuro difficile da definire: molto dipender dallo sviluppo del mercato delle tecnologie, dalle esigenze che si manifesteranno in azienda, dalle soluzioni che Nautes sar in grado di proporre. riguardano. Alcuni dati confortanti provengono dallanalisi della situazione di altre relat del tutto simili a quelle appena descritte. Numerosi sono gli esempi di imprese industriali che hanno attivato, in passato, delle partnership con societ di consulenza in ambito di KM e che proseguono, ad oggi, la loro attivit con enorme successo. Citiamo fra tutti il caso della societ di consulenza Eikom che da sempre collabora con
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Ma questi sono aspetti che per ora non ci

Cfr. FATALI G., La progettazione di un sistema di KM: il caso TAV, in Sistemi e impresa, n.1, Gennaio-Febbraio 2002, pag. 34-44

lazienda Montenegro (specializzata nella lavorazione dei metalli): i sistemi attivati per lazienda industriale sono stati molteplici nel corso degli anni, fra cui il pi recente costituito da Panor@mix434 per la creazione di un unico punto d'accesso alle informazioni dazienda e la condivisione di conoscenza fra tutti gli operatori. Lavorare sfruttando le conoscenze di cui si dispone da sempre lobiettivo congiunto di queste realt, obiettivo che ha consentito e consente tuttora di continuare una solida collaborazione allinsegna del successo e dellinnovazione. Il caso da noi trattato nel presente elaborato non si discosta molto da quanto appena descritto e tutto lascia sperare positive evoluzioni future nella collaborazione fra Nautes e iGuzzini.

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Fonte: http://www.eikom.it/articoli/index.html

CONCLUSIONI Nel terzo millennio cosa possono ancora imparare le imprese che ancora non hanno imparato? Perch la conoscenza in ambito aziendale divenuta cos importante? Quali sono gli strumenti da utilizzare per raggiungere nuovi vantaggi competitivi sul mercato? A queste ed altre domande abbiamo cercato di dare risposta nel corso della trattazione. La parte conclusiva dellelaborato, pertanto, si pone un duplice obiettivo: da un lato quello di fissare e di focalizzare lattenzione sugli aspetti di maggior rilevanza che sono emersi nel percorso che abbiamo effettuato, dallaltro quello di ribadire limportanza del KM quale approccio complessivo alla gestione dimpresa, anche attraverso il case history prima presentato. Che la gestione della conoscenza sia divenuta un elemento di fondamentale importanza per tutte le organizzazioni ormai fuori discussione: aziende del calibro di McDonalds o di Coca-Cola non sono diventate le multinazionali che conosciamo semplicemente vendendo panini o analcolici in tutto il mondo, ma hanno avuto successo trovando modi per valorizzare il loro know how435. Le imprese, in questo ultimo decennio, si sono trovate ad operare in una realt caratterizzata da profonde rivoluzioni tecnologiche, da una crescente flessibilit, da profondi mutamenti nelle professioni. Sono ormai in molti a sostenere che ci troviamo in una fase di passaggio dall'era industriale all'era neoindustriale o meglio post-industriale, nella quale per le imprese si affermata l'importanza delle competenze, delle conoscenze, delle capacit e dell'apprendimento continuo. Il segreto per lo sviluppo competitivo risulta sempre pi insito nella risorsa umana che si distingue attraverso la capacit degli individui di acquisire, governare e applicare il patrimonio di conoscenze. In tale contesto si assiste ad una progressiva erosione del valore delle tradizionali fonti del vantaggio competitivo: le risorse produttive tradizionali, infatti, non sono pi in grado di produrre un beneficio economico stabile e durevole nel tempo. Ed proprio in tale quadro che lorientamento dei recenti studi ha evidenziato la centralit della conoscenza come risorsa competitiva principale a disposizione delle imprese. Ci non significa che nel passato le organizzazioni non possedessero conoscenza, tuttavia, essa non era ancora considerata limportanza della relazione tra conoscenza e valore per limpresa, in quanto lo sfruttamento dei tradizionali fattori produttivi appariva sufficiente al fine di ottenere prestazioni competitive differenziali. Oggi, al contrario, di fronte allinstabilit ambientale e alla erosione delle fonti competitive tradizionali, una crescente rilevanza viene assunta dalla capacit dellorganizzazione di creare conoscenza e diffonderla al proprio interno e tra organizzazioni diverse, unitamente alla capacit di gestirla e trasferirla in attivit che producano valore. Cos come per la produzione di un oggetto si parte dalla materia prima, si elabora un semilavorato ed infine si giunge al prodotto finito, allo stesso modo per produrre la conoscenza nellambito di unazienda si parte dalla materia prima rappresentata dai dati, li si

DOZ. Y., SANTOS J., WILLIAMSON P., Da globale a metanazionale. Le strategie di successo nelleconomia della conoscenza, IL MULINO, Bologna, 2001, pag. 46-56

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compongono in modo opportuno per ottenere le informazioni, che distribuite alle persone giuste in tempi rapidi portano alla conoscenza utile ai fini del processo decisionale436. Scopo del knowledge management pertanto quello di avviare questo importante processo di trasformazione, per rendere disponibile il contenuto del patrimonio informativo dazienda, in qualunque forma esso possa essere rappresentato, a coloro che ne hanno bisogno per svolgere la propria attivit. Abbiamo anche sottolineato, per, nel terzo capitolo, come KM non significhi soltanto gestione della conoscenza, ma comunichi anche concetti quali: territori, creativit, apprendimento, azioni di marketing. Il quarto capitolo ha tradotto in realt quanto finora descritto. Ed proprio a partire dallultima sezione del nostro elaborato che prendiamo spunto per la trattazione della seconda parte delle conclusioni. Come pi volte ribadito nel corso del lavoro e come speriamo sia trapelato dal case history affrontato, il KM non fa riferimento esclusivamente ad un particolare aspetto organizzativo dazienda o magari alla semplice introduzione di una tecnologia di archiviazione dei dati: la gestione della conoscenza un modo nuovo di considerare lintera organizzazione, in tutti i suoi aspetti. Il KM non deve, inoltre, essere considerato un punto di arrivo, ma un approccio dinamico allattivit dimpresa e quindi un processo evolutivo che si estinguer solo con la cessazione della stessa. Questo nuovo modello di gestione mette in discussione le certezze di unorganizzazione altamente gerarchizzata, che ostacola la comunicazione aziendale a causa della divisione in compartimenti stagna delle varie aree, che mortifica ogni tentativo di attivazione di unefficiente strategia basata sulla conoscenza. A testimonianza che un approccio parziale al KM non di per s sufficiente per parlare di gestione della conoscenza richiamiamo il caso di studio precedentemente affrontato. Dallanalisi svolta con la societ Nautes per lazienda iGuzzini la situazione che ad oggi si prospetta la seguente: esiste molta documentazione relativa ai progetti, che va resa disponibile in archivi condivisi; esiste un patrimonio di esperienze distintive accumulate nel corso del tempo, in particolare di esperienze informali e conoscenze tacite, in merito al quale necessario identificare una modalit che consenta almeno in parte di esplicitarle, raccoglierle e riutilizzarle nei nuovi progetti; esiste un bacino di esperti e persone molto qualificate e specializzate, rispetto al quale necessario riuscire ad identificare e mettere in connessione chi in grado di fornire un supporto esperto per l'interpretazione della documentazione o per la risoluzione di problemi gi affrontati; esistono inoltre molti altri strumenti e materiali a disposizione delle persone, ad esempio attraverso l'intranet, o il brief elettronico di prodotto, rispetto ai quali necessario focalizzare con maggiore chiarezza cosa effettivamente le persone utilizzano e di quali conoscenze e supporti hanno bisogno per lavorare. Si rilevato, inoltre, che la crescente complessit della societ e il conseguente bisogno di flessibilit, ha fatto nascere il bisogno di una razionalizzazione nella gestione

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BOISOT M. H., Knowledge assets: securing competitive advantage in the information economy, OXFORD UNIVERSITY PRESS, Oxford, 1999

delle informazioni il cui esubero ha motivato la stessa alladozione di tecnologie idonee ad amministrarle437. Questo processo ha comportato per lazienda lemergere di molte conoscenze di cui si ignorava la presenza, semplicemente perch non si sapeva dove cercarle. Lacquisizione, quindi, di uninfrastruttura tecnologica che razionalizzi il processo di conservazione, reperimento e trasferimento delle informazioni dove servono e quando servono di fondamentale importanza. Ma questo non basta: inutile disporre di una banca dati contenente preziose informazioni, se non si riesce a valorizzarle attraverso ladeguata esperienza e competenza di chi le utilizza. In questo caso diventerebbero merce preziosa in mani sbagliate e si perderebbe la possibilit di utilizzarle come fonte di conoscenza. KM non soltanto tecnologia applicata alle organizzazioni, ma anche gestione dei knowledge workers, abbattimento delle barriere alla condivisione della conoscenza, creazione di una learning organization. Sicuramente iKnow, pur essendo stato progettato in modo corretto, non avr risvolti futuri se i manager Guzzini non credono nel sistema e non sono disposti ad una condivisione delle loro conoscenze, sostiene Marco Gialletti, amministratore delegato Nautes. Si tratta pertanto di avviare e di intraprendere un triplice processo: quello di maturazione culturale dei dipendenti, orientato alla centralit della conoscenza, allo scambio, condivisione e diffusione delle consapevolezze possedute438, di adottare modelli organizzativi in cui hanno rilevanza non pi solo gli aspetti tecnici tayloristici e quelli sociali-relazionali, ma anche quelli relativi alle interazioni intra ed inter aziendali finalizzati alla condivisione di conoscenze (Sorge, 2000) ed infine garantire anche la presenza di infrastrutture tecnologiche in grado di favorire la creazione di un ambiente interconnesso capace di agevolare le comunicazioni tra utenti, lo scambio e la condivisione della conoscenza. Come citato anche in precedenza, non possiamo dire che i sistemi di gestione della conoscenza che si identificano nellesclusivo impiego della tecnologia non consentono di ottenere vantaggi: lutilizzo di piattaforme, applicazioni, strumenti e infrastrutture permette allorganizzazione di migliorare, mantenere e sfruttare tutti gli elementi caratteristici della sua base di conoscenza. Tuttavia, la loro introduzione non , di per s, sufficiente a determinare un reale orientamento dellazienda alla gestione dei propri saperi. Affinch ci possa avvenire necessario attuare una gestione della conoscenza che vada oltre i tradizionali strumenti tecnologici e che faccia emergere limportanza dei fabbisogni conoscitivi, cio delle conoscenze che unazienda non ha o non sa di avere e di cui avrebbe bisogno per migliorare le singole attivit. Tutto questo ribadisce la significativit di una corretta valorizzazione del proprio patrimonio intellettuale: non basta pi adottare un sistema tecnologico, ma intorno a questo deve crescere

GRAND R., The resource based theory of competitive advantage: implication for strategy formulation, in California management review, primavera, 1991 A questo fine, fondamentale il ruolo svolto dal management nella creazione di un ambiente interno basato sulla fiducia, lappartenenza, il lavoro di gruppo e in cui possano trovare espressione le caratteristiche e le aspirazioni individuali e in cui le persone possano partecipare attivamente al progetto di KM.
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la coscienza che solo uno sviluppo mirato, volto ad integrare i sistemi tecnologici con i sistemi aziendali, pu supportare la circolazione e la diffusione di conoscenza. Dobbiamo evitare di restare scatole vuote rispetto allinnovazione, dichiara Adolfo Guzzini, Laddove esiste un pensiero innovativo che si prefigga lobiettivo di adottare una nuova tecnologia o un nuovo metodo organizzativo esiste la concreta possibilit di ottenere risultati positivi. Si tratta di una sfida in cui creativit, competenza, coraggio e lungimiranza rappresentano i fattori centrali. Limportanza di questa affermazione pu essere compresa soltanto guardano i risultati ottenuti dallazienda: 1000 dipendenti raggiunti nel 2007, con pi di 190 milioni di euro di fatturato ottenuto nel 2006. E la voglia di guardare avanti, di non fermarsi a ci che consolidato, di ricreare in modo originale quanto gi esistente che pu fare di un impresa un impresa vincente. Sicuramente il KM in tutto questo gioca un ruolo di fondamentale importanza. Questi e molti altri aspetti hanno costituito preziosi insegnamenti che ho potuto ricavare dalla redazione di questa tesi di laurea. Quali altri elementi meritano di essere citati a conclusione dellelaborato? Qual la morale della favola439? - Per le persone la societ della conoscenza ha cambiato la quotidianit. Non si pu pi fare a meno di domandare il sapere necessario per scegliere bene senza delegare ad altri. - Per le imprese la conoscenza rappresenta il principale fattore produttivo da dover gestire e valorizzare oggi come negli anni a venire. Il sistema della conoscenza costituisce insomma una parte molto importante del pi generale e complesso sistema dazienda: rappresenta una risposta concreta ed efficace al buon funzionamento delle nostre organizzazioni e delle nostre imprese. Per questo motivo abbiamo deciso di approfondire la tematica del KM allinterno della nostra tesi di laurea, per la sua irrinunciabilit e imprescindibilit negli odierni contesti competitivi, per il valore che un suo approfondimento ed una sua applicazione pu apportare alle persone e alle imprese.

AZZARITI F., MAZZON P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo., ETAS, 2005

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ALLEGATI

ALLEGATO N.1 PICO: PIANO PER LINNOVAZIONE, LA CRESCITA E LOCCUPAZIONE

Quanto segue costituisce la sintesi del Piano italiano in attuazione del rilancio della Strategia europea di Lisbona.

1.1 Premessa Nel 2000, il Consiglio europeo di Lisbona ha individuato nella costruzione della pi avanzata societ basata sulla conoscenza il fondamento della strategia di sviluppo dellUnione affidando ai paesi membri il compito di darne piena attuazione entro il 2010. A met percorso, il Consiglio europeo del giugno 2005 ha manifestato insoddisfazione per i risultati raggiunti e deciso un rilancio della Strategia di Lisbona perfezionando le procedure di esecuzione e coinvolgendo pi direttamente la Commissione nel perseguimento dellobiettivo. Nelle istruzioni impartite dal Consiglio europeo stato chiesto ai paesi membri di presentare un loro Piano di attuazione tenendo conto delle peculiarit economiche e sociali nazionali e di 24 linee-guida elaborate dagli organi dellUnione. Partendo da questi presupposti, lItalia ha elaborato il proprio Piano, innestando alcune scelte capaci di far avanzare la frontiera della conoscenza e della tecnologia su quanto stato fatto finora in attuazione della Strategia di Lisbona. 1.2 Peculiarit delleconomia italiana Leconomia italiana presenta una preponderanza di produzioni tradizionali realizzate da imprese di piccole dimensioni a conduzione familiare vulnerabili alla competizione di prezzo. Le produzioni di elevata qualit (il made in Italy) sono invece vulnerabili alla competizione sleale (contraffazioni). Sono inoltre presenti dualismi territoriali e settoriali accentuati. La nostra societ civile a sua volta caratterizzata da modi di soddisfazione delle esigenze solidaristiche tali da incidere significativamente nella struttura dei bilanci pubblici e nellazione delle imprese private, peraltro gi gravate dai costi della sovraregolamentazione esistente.

1.3 Obiettivi del PICO A seguito delle consultazioni effettuate e dei lavori svolti, le 24 linee-guida indicate dal Consiglio europeo sono state raggruppate in cinque categorie operative prese come obiettivi prioritari del Piano in un quadro di stabilit monetaria e fiscale: lampliamento dellarea di libera scelta dei cittadini e delle imprese; lincentivazione della ricerca scientifica e dellinnovazione tecnologica; il rafforzamento dellistruzione e della formazione del capitaleumano; ladeguamento delle infrastrutture materiali e immateriali; la tutela ambientale. Il Piano proposto indica che cosa lo Stato intende fare per migliorare le condizioni di ambiente economico e sociale al fine di propiziare crescita e occupazione, ma soprattutto si prefigge di ampliare le libert di scelta dei cittadini affinch essi possano fare ci che sanno e vogliono fare. I produttori e i lavoratori saranno i beneficiari primi delle scelte, ma saranno i consumatori a essere i maggiori beneficiari finali.

1.4 Strumenti da attivare Il Piano comprende due categorie di interventi: provvedimenti aventi validit generale per il sistema economico e progetti specifici con ricadute positive sulla produttivit e competitivit delleconomia italiana. 1. I principali provvedimenti aventi validit generale consistono: -in una pi ampia liberalizzazione dellofferta nel settore dei servizi in linea con gli orientamenti e le decisioni che sono in via di definizione in sede europea; una pi libera espressione sia del mercato nei settori indicati dallAutorit garante della concorrenza e dalle Autorit di settore, sia dei prezzi per lintera economia; una pi efficace legislazione per prevenire le frodi in materia comunitaria e per contrastare le contraffazioni al fine di ridurre le distorsioni che esse generano nel funzionamento dei mercati; -in un miglioramento delle prestazioni della pubblica amministrazione e un contenimento dei suoi costi, prendendo come base di riferimento il Codice per lamministrazione digitale gi approvato e il Sistema pubblico di connettivit in via di attuazione; nella creazione di un contesto normativo propizio agli investimenti, allinnovazione e allo sviluppo tramite una significativa riduzione della quantit di legislazione esistente ed un miglioramento della sua qualit (better regulation), per incidere sugli oneri regolatori e amministrativi che gravano sulle imprese e sui cittadini; -in una migliore normativa concernente la vita delle piccole imprese e dei distretti produttivi, allo scopo sia di accrescere la consapevolezza dellimportanza delle tecnologie digitali e del loro uso a fini innovativi di processo e di prodotto, sia di promuovere un nuovo equilibrio tra flessibilit e sicurezza del lavoro, sia di proteggere i brevetti e la collocazione dei prodotti e degli investimenti allestero; nella piena valorizzazione del capitale umano, attraverso una pi efficace organizzazione del sistema di istruzione di base e superiore e della formazione professionale, anche per il personale delle pubbliche amministrazioni, che si estenda fino ad assicurare la formazione continua nellintero ciclo di vita dei cittadini, crei un habitat favorevole al diffondersi della cultura digitale, stimoli e supporti lattivit di

ricerca scientifica e, attraverso essa, linnovazione tecnologica nei processi produttivi; -nella creazione o il completamento di reti infrastrutturali per i collegamenti interni, intraeuropei e internazionali, con un particolare impegno nella realizzazione delle autostrade del mare; -in unincisiva attuazione della politica di coesione europea volta a ridurre le disparit economiche tra aree interne allUnione, con particolare attenzione al Mezzogiorno dItalia; -in una pi efficace incorporazione nei processi produttivi e nellattivit di consumo della domanda di protezione ambientale. 2. I principali progetti inclusi nel Piano riguardano: il completamento del progetto Galileo per la creazione di una rete satellitare europea; la partecipazione alla realizzazione dei progetti europei Egnos e Sesame per la gestione del traffico aereo; la realizzazione di piattaforme informatiche per la tutela della salute, lo sviluppo del turismo, linfomobilit, la gestione delle banche dati pubbliche e territoriali; lattuazione di 12 programmi strategici di ricerca nei settori della salute, farmaceutico e bio-medicale, dei sistemi di manifattura, della motoristica, della cantieristica navale e aeronautica, della ceramica, delle telecomunicazioni, dellagroalimentare, dei trasporti e della logistica avanzata, dell ICT e componentistica elettronica e della microgenerazione energetica; la creazione di 12 laboratori di collaborazione pubblico-privata per lo sviluppo della ricerca nel Mezzogiorno nei settori della diagnostica medica, dellenergia solare, dei sistemi avanzati di produzione, delle-business, delle biotecnologie, della genomica, dei materiali per usi elettronici, della bioinformatica applicata alla genomica, dei nuovi materiali per la mobilit, dell'efficacia dei farmaci, dellopen source del software, dellanalisi della crosta terrestre; lo sviluppo di 24 distretti tecnologici, che estendono lesperienza dei distretti industriali italiani a settori ad alto contenuto tecnologico e potenziale innovativo; lampliamento e luso razionale delle infrastrutture nel settore energetico e idrico; settori di rilevanza strategica aventi ricadute tecnologiche nei processi produttivi e nel benessere dei cittadini e in condizione di garantire una migliore tutela ambientale, con particolare attenzione alle fonti energetiche alternative. Il PICO non un Piano chiuso perch, oltre a considerare ci che gi stato fatto in attuazione della Strategia di Lisbona, ha accolto solo provvedimenti e progetti di pronta attuazione, che incidono una tantum sulla spesa pubblica e sono capaci di attrarre risorse private. Il PICO resta aperto ad accogliere nuovi contributi provenienti delle capacit progettuali del sistema economico e politico italiano ed europeo, anche perch il meccanismo di nuovi finanziamenti pubblici basato sul gettito derivante dalla cessione di attivit reali di propriet dello Stato, secondo una logica di gestione patrimoniale (asset management), e trova attuazione nelle scelte che su queste disponiblit verranno effettuate dal CIPE.

1.5 Risorse a disposizione Le risorse finanziarie pubbliche messe al servizio del Piano sono in parte gi incorporate negli stanziamenti di cassa previsti in bilancio fino al 2005 e in quelli di competenza previsti per il triennio 2006-2008, nonch nelle dotazioni aggiuntive per la politica di coesione comunitaria e, per la parte aggiuntiva, da fondi provenienti dalla cessione di attivit reali dello Stato stimati nellordine dell1% del

PIL per il triennio di Piano (equivalenti a 13 mld di euro), di cui 3 mld nel 2006. Complessivamente, nel triennio 2005-2008, il bilancio statale italiano mette a disposizione, per il rilancio della Strategia di Lisbona, complessivi 46 miliardi di euro, nel rispetto degli accordi raggiunti in sede europea, cos suddivisi (le cifre sono espresse in mld di ): 1. Area libera scelta: 0,6/ 0,2/ 1,3/ 2,1 2. Ricerca & sviluppo: 4,3/ 0,9/ 4,1/ 9,3 3. Capitale umano: 1,0/ 0,2/ 0,4/ 1,6 4. Infrastrutture: 23,6/ 2,5/ 5,2/ 31,4 5. Ambiente: 0,4/ -/-/-/ 1,7 2,1

1.6 Risultati attesi Linsieme dei provvedimenti e progetti faranno avvicinare le spese in ricerca e sviluppo (R&S) allobiettivo del 3% del PIL suggerito dalla Commissione, anche se il PICO avanza riserve sulla significativit di questo parametro in generale e in particolare per una struttura economica come quella prevalente in Italia. Pi significativa appare invece la stima effettuata sullimpatto macroeconomico derivante dallattuazione del Piano: linnalzamento del reddito potenziale attuale valutato nellordine dell1%, con effetti disinflazionistici strutturali stimati in 30 centesimi di punto e un parallelo rafforzamento del potere di acquisto salariale. Si valuta inoltre che esso induca un incremento delloccupazione nellordine dei 200 mila posti di lavoro, con una significativa concentrazione tra i giovani. Anche se non in misura quantificabile a priori, questi effetti aumenteranno per le sinergie create dalla simultanea attuazione del rilancio della Strategia di Lisbona negli altri 24 paesi dellUnione e dellazione che la Commissione europea espliciter nei contenuti dopo la presentazione dei Piani nazionali. Ne consegue che gli effetti del rilancio della Strategia di Lisbona potranno essere stimati correttamente una volta valutati congiuntamente i contributi dati dalla Commissione di Bruxelles e dai paesi membri.

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