AVALIAO DE DESEMPENHO COMO PREPARAO PARA IMPLANTAO DA AVALIAO POR COMPETNCIAS EM EMPRESA DE TECNOLOGIA

ANURIO DA PRODUO DE INICIAO CIENTFICA DISCENTE XII, N. 14, Ano 2009 Vol.

Karina Ferreira

de

Lima
RESUMO A Avaliao de Desempenho uma ferramenta administrativa de extrema importncia para as organizaes. Atualmente existem diversas metodologias para sua implantao, mas as mudanas no perfil do trabalho, fruto da era da informao, exigem um desenvolvimento constante desses mtodos. Antes, com trabalhos essencialmente manuais e mecnicos, era simples mensurar o desempenho com mtodos quantitativos. Agora, com trabalhos intelectuais, nos quais o fator de desempenho e de sucesso determinado pelo conhecimento, o enfoque das avaliaes est nas competncias pessoais e profissionais. Este artigo expe as diversas etapas e os resultados alcanados, com a pesquisa, desenvolvimento e processo de implantao de avaliao de desempenho com foco em competncias, na empresa Folhamatic Tecnologia em Sistemas S/C Ltda., em Americana SP (Regio Metropolitana de Campinas). Palavras-Chave: gesto de pessoas; gesto do desempenho; avaliao de desempenho; avaliao por competncias.

Professor Orientador: Ms. Moises Miguel Cazela Curso:

Tecnol. Gesto de Recursos Humanos FAC. ANHANGUERA DE SANTA BRBARA

Participao no 3 Seminrio de Produo Cientfica Docente e Discente da Anhanguera. 1 Lugar no Prmio Anhanguera de Mrito Cientfico e Intelectual - 2009. Trabalho apresentado no 9 Congresso Nacional de Iniciao Cientfica - CONIC. Trabalho apresentado no Evento Interno de Iniciao Cientfica - 2009.

Anhanguera Educacional S.A. Correspondncia/Contato

Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, SP - CEP 13278-181 rc.ipade@unianhanguera.edu.br pic.ipade@unianhanguera.edu.br

Trabalho realizado com o incentivo e fomento

Coordenao Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Publicao: 10 de maio de 2010

da Anhanguera Educacional S.A.

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1. INTRODUO
Na era da informao, as empresas tm buscado alternativas para avaliar e melhorar o desempenho humano. Muito se tem estudado a respeito de avaliao e gesto do desempenho, desenvolvimento de competncias e valorizao de talentos. Porm, implantar uma metodologia de avaliao de desempenho coerente com as necessidades da empresa, levando em considerao sua cultura, misso, viso e valores, exige estudo dos mtodos existentes, desde os mais tradicionais at os mais modernos, com seus pontos positivos e negativos, e adequao cultura e objetivos organizacionais. De acordo com Chiavenato (2004, p. 230), avaliar o desempenho de um grande nmero de pessoas dentro das organizaes utilizando critrios de equidade e justia e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, no tarefa fcil. Essas dificuldades so ainda maiores nas organizaes atuais, onde fatores qualitativos, como o conhecimento e as competncias profissionais e pessoais, so os fatores determinantes do desempenho. Independente das dificuldades encontradas ao implantar um processo de avaliao de desempenho, sabe-se que ela uma das ferramentas mais poderosas para a empresa manter e aumentar a produtividade, alm de facilitar o cumprimento de metas e estratgias. (BOHLANDER et al., 2003, p. 214). Este artigo est organizado em sees. A primeira essa introduo, a seo 2 apresenta os objetivos da pesquisa. A seo 3 apresenta a metodologia utilizada. O desenvolvimento da pesquisa como a reviso de literatura, o problema abordado, a soluo proposta e implementada, so mostrados na seo 4. Os resultados obtidos so descritos na seo 5. Por fim, as consideraes finais so apresentadas na seo 6.

2. OBJETIVO
Este estudo tem por objetivo pesquisar, desenvolver e implantar uma metodologia de avaliao de desempenho, que permita identificar, mensurar e desenvolver as competncias necessrias s diversas funes existentes na organizao, mostrando as etapas deste processo e os resultados obtidos.

3. METODOLOGIA
A metodologia utilizada consiste no estudo estatstico da situao atual da empresa, em termos de produtividade, desempenho e motivao dos colaboradores, com aplicao de Pesquisa de Clima Organizacional; pesquisa de material bibliogrfico sobre o assunto,
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com estudo das diversas metodologias existentes e tendncias atuais; benchmarking com outras empresas que possuem o processo implantado; desenvolvimento de uma metodologia adequada para a empresa, levando em considerao sua cultura, misso, viso e valores; estabelecimento de um cronograma para implantao do projeto e apresentao dos resultados.

4. DESENVOLVIMENTO

4.1. Origens e desenvolvimento da Avaliao de Desempenho

O interesse pela avaliao do desempenho humano muito antigo e as diversas metodologias vm sendo desenvolvidas e aprimoradas com o passar dos anos. Segundo Bergamini e Beraldo (2007, p. 36), existem notcias de que nos anos 221-265 d.C. a dinastia WEI instituiu a figura do julgador imperial, cujo papel era avaliar o papel da famlia imperial, levar o produto do seu julgamento ao imperador, que, por sua vez, o utilizava para tomar decises relativas famlia e a seu imprio. Anos mais tarde, o mesmo ocorreu para julgar os integrantes da Companhia de Jesus. As empresas conhecem h bastante tempo os programas de avaliao de desempenho. Segundo Bohlander et al. (2003, p. 214), o governo federal americano comeou a avaliar os funcionrios em 1842, quando o Congresso aprovou uma lei tornando obrigatrias revises de desempenho anuais para os funcionrios do departamento. De acordo com Gillen (2000, p. 7),
[...] a avaliao formal tem razes nas grandes organizaes burocrticas, onde era normal dizer aos funcionrios qual seu desempenho, que treinamento deveriam receber, para que cargo deveriam ser transferidos e em que nveis seriam promovidos.

Os padres de avaliao de desempenho mais antigos e considerados tradicionais, eram essencialmente verticais e unilaterais, no havendo possibilidade de discusso entre avaliador e avaliado. Para Chiavenato (2004, p. 223), em pocas passadas de estabilidade e de permanncia, a avaliao do desempenho podia ser feita por esquemas burocrticos e rotineiros. Segundo Arajo (2006, p. 143), a avaliao de desempenho existe no Brasil a mais de 50 anos, utilizando-se de uma metodologia bastante simples e seguindo o padro mais antigo. Mais recentemente, nos anos 80 e 90 houve uma nfase crescente relativa ao desempenho e, consequentemente, relativa avaliao de desempenho. (GILLEN, 2000,

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p. 8). Nesse perodo, algumas organizaes passaram a possibilitar que, antes da avaliao final, os empregados se auto-avaliassem para depois discutirem a avaliao e estabelecerem o conceito final. Chiavenato (2004, p. 223) diz que com os novos tempos de mudana, transformao e de instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar para a inovao e para a necessidade de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e os clientes que dela se servem. Isso demonstra a necessidade da procura pela confiabilidade do trabalho a ser cada vez mais exigida. Hamel e Prahalad (2005), em Competindo pelo futuro, alertam sobre as necessidades de mudanas, quebras de paradigmas e estabelecimento de estratgias voltadas para o futuro, como meio de sobrevivncia no mundo globalizado. A prpria caracterstica do trabalho sofreu mudanas que exigem novas estratgias de gerenciamento. Tachizawa (2004) ressalta as mudanas ocorridas nas organizaes nas ltimas dcadas e a necessidade de alteraes na gesto de pessoas. Antes, a maior parte do trabalho nas organizaes era essencialmente manual e mecnico, fcil de mensurar de forma simples e quantitativa. Agora, o grande desafio mensurar o trabalho intelectual de profissionais que utilizam apenas o conhecimento, competncias profissionais e pessoais para determinar a produtividade. Drucker (2006) trata da questo do desempenho, especialmente no que diz respeito aos profissionais do conhecimento, frutos da era da informao. Por este motivo, novas metodologias de avaliao de desempenho vm sendo desenvolvidas para atender as exigncias das novas organizaes. Assim, surgem os mtodos modernos, bilaterais ou multilaterais, com foco no apenas na mensurao, mas no desenvolvimento das competncias consideradas essenciais ao sucesso profissional e organizacional.

4.2. Mtodos tradicionais de Avaliao de Desempenho

So os mtodos de avaliao de desempenho mais antigos, tm como caracterstica principal, respeitarem a hierarquia da empresa e serem unilaterais. De acordo com Bergamini e Beraldo (2007, p. 44), o fato de tradicionalmente a Avaliao de Desempenho ser assim praticada parece ser muito mais que uma herana taylorista, uma ausncia de reciprocidade nas relaes interpessoais. Nos mtodos tradicionais falta essa reciprocidade, pois o colaborador avaliado apenas por seu superior imediato, que acaba por assumir uma posio de juiz.

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Para Chiavenato (2004, p. 235), os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho apresentam certas caractersticas ultrapassadas e negativas. So eles: escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos, listas de verificao, comparao de pares, entre outros. Embora cada um desses mtodos tenha seus pontos positivos, no atendem mais a realidade no contexto atual das organizaes e aos poucos vm sendo substitudos por mtodos mais modernos e coerentes com a as necessidades atuais.

4.3. Mtodos modernos de Avaliao de Desempenho

Os mtodos mais modernos de avaliao de desempenho prevem a participao do colaborador ou de todos os que possuem alguma relao com ele. Esses mtodos surgiram da necessidade das empresas em encontrar ferramentas administrativas que garantam melhores resultados organizacionais, como: avaliao 180 (com auto-avaliao do colaborador), 360 (com avaliao de todos os que tm contato com o colaborador), APO - Avaliao Participativa por Objetivos, Avaliao por Competncias, ou ainda, uma mistura de mtodos para atender a realidade das empresas.

4.4. A implantao da Avaliao de Desempenho em uma empresa de tecnologia localiza em Americana - SP

Para identificar a situao atual na empresa, foi aplicada uma Pesquisa de Clima Organizacional para 42 colaboradores do setor onde o processo se iniciaria primeiro, conforme resultados apresentados na Figura 1, na qual possvel verificar que as notas para as questes 6, 7 e 8, relacionadas Avaliao de Desempenho, Feedback e Reconhecimento, respectivamente, foram baixas em comparao s demais, evidenciando os pontos que necessitam de melhorias.

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PESQUISA DE OPINIO DOS COLABORADORES

10,00
7, 90 7, 98 9 ,07 8, 19 8 ,48 8 ,19 8,4 8 8, 31 8,3 9 8, 88 9 ,00 7,3 6 6,67 5,88 5,05 8,33 9 ,31 8, 62 8 ,38 7, 55 8 ,29 8 ,69 8, 45 7,8 3 7 ,34 7, 07 7 ,40 7 ,12 8,67

0,00 1,00 1234567891011121314151617181920212223242526272829 2,00 Que s te s 3,00 4,00 5,00 Figura 1 Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional. 6,00 7,00 8,00 1. A postura dos dirigentes e superiores imediatos, favorecendo o desenvolvimento de um clima de colaborao e de trabalho em 9,00 equipe. 2. O compromisso dos seus colegas de equipe com os objetivos e metas programados pela empresa. 3. Seu compromisso com os objetivos e metas programados pela empresa. 4. Oportunidade para participar de cursos de atualizao de conhecimentos e para melhorar suas competncias no trabalho. 5. Grau de satisfao de sua famlia com seu emprego. 6. Sistema de avaliao de desempenho dos colaboradores. 7. Feedback em relao ao seu desempenho no cargo exerce. 8. Existncia de reconhecimento, por parte de seus superiores, de seu valor, interesse e desenvolvimento profissional, desempenho e resultados alcanados no trabalho. 9. Nvel de satisfao com a qualidade tcnica, de seu prprio desempenho no trabalho. 10. Nvel de satisfao com a qualidade no prazo, de seu prprio desempenho, no trabalho. 11. Nvel de satisfao com a qualidade do seu relacionamento e cooperao com os colegas de trabalho. 12. Nvel de satisfao pessoal com a quantidade de trabalho realizado, em relao sua capacidade produzir. 13. Seu orgulho pessoal com a qualidade geral do trabalho que vem realizando. 14. Seu orgulho pessoal em pertencer ao quadro de colaboradores da empresa. 15. Seu nvel de assiduidade no trabalho. 16. Sua disposio para o trabalho fora da jornada normal (realizao de horas extras). 17. Sua disposio para enfrentar novos desafios profissionais. 18. Seu entusiasmo para dar sugestes de melhoria da qualidade de seu trabalho. 19. Nota que melhor expressa a satisfao com sua chefia imediata. 20. Nvel de informao/orientao que dispe para realizar suas tarefas. 21. Dilogo entre voc e seu superior imediato. 22. Satisfao com a atividade que desempenho atualmente. 23. Em que grau voc se considera auto-suficiente tecnicamente, a ponto de dispensar a orientao freqente de seu chefe imediato. 24. Diante do acirramento da concorrncia no mercado globalizado, qual o seu nvel de confiana sobre o futuro de nossa empresa. 25. Qual o nvel de preocupao quanto manuteno de seu atual emprego. 26. Que nota voc daria a si prprio, levando em considerao seu esforo no sentido de crescer profissionalmente e alcanar suas metas de desenvolvimento e satisfao pessoal. 27. Salrio oferecido pela empresa. 28. Benefcios oferecidos pela empresa. 29. Oportunidades de crescimento profissional. 30. Se recebesse uma eventual proposta de emprego nas mesmas condies que tem, voc aceitaria?

A Tabela 1 demonstra um risco de 14,29% de perda de profissionais. Tabela 1 Respostas para a questo n 30 da Pesquisa. Creio que SIM Creio que SIM No No Risco de Perda de Profissionais % 2 4 19 16 14,29

4.5. A escolha da Metodologia

A escolha de uma metodologia de avaliao de desempenho deve levar em considerao os objetivos que se deseja atingir dentro da organizao (BOHLANDER et al., 2006). O objetivo da avaliao de desempenho tratada aqui essencialmente desenvolver competncias profissionais e pessoais, motivar, promover dilogo e feedback entre gestores e colaboradores, alm de fornecer informaes para decises administrativas. Dentre os mtodos estudados, a Avaliao 180, com estabelecimento de Metas e Objetivos, utilizando um conceito de avaliao global do colaborador, abrangendo
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competncias tecnolgicas, mercadologias, sociais e pessoais, foi considerada a mais adequada e alinhada s necessidades da empresa. O processo de Avaliao de Desempenho foi divido em quatro partes: Fatores de Avaliao, Pontos Fortes e Pontos a Desenvolver, Plano de Melhorias e feedbacks trimestrais ou intercalados entre as avaliaes formais.

4.6. Fatores de Avaliao

Para cada grupo de fatores, foram selecionadas as competncias, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, metas e resultados, para que com base na misso, viso, valores, poltica da qualidade da empresa, caractersticas e perfil dos cargos, fosse feita a seleo daquelas consideradas as mais importantes. A participao dos gestores na definio dos fatores de avaliao foi fundamental, pois so eles que esto diretamente ligados aos colaboradores e conhecem as competncias importantes e determinantes do bom desempenho. Uma das dificuldades encontradas nas avaliaes de desempenho refere-se subjetividade das mesmas, especialmente em funes onde a produtividade no pode ser facilmente medida em nmeros. Para neutralizar este inconveniente, foram definidos parmetros de avaliao para cada um dos fatores e ampliao dos conceitos de 1 a 15, atravs da utilizao de letras, conforme exemplo referente ao fator Adaptabilidade, demonstrado na Tabela 2. Tabela 2 Parmetros para o fator de desempenho Adaptabilidade. ADAPTABILIDADE Tem dificuldades em aceitar mudanas. Aceita mudanas, mas a contragosto e com ressalvas. Flexvel e adaptvel s novas situaes. Tem grande adaptao s novas situaes. Adapta-se extremamente bem e rpido, facilita a adaptao dos demais integrantes da Equipe. CONCEITO 1 2 3 4 5
C B

A C B A C B A C B A C B
A

A letra C, indica que o conceito est abaixo do parmetro (1, 2, 3, 4 ou 5), a letra B, que est exatamente no parmetro e a letra A, que est acima do parmetro atual e

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caminhando para um nvel superior. Desta forma, possvel identificar com relativa facilidade e preciso, em qual conceito o colaborador se enquadra e para onde ele caminha. Como se trata de uma metodologia de Avaliao 180, os conceitos finais so os resultados do consenso entre o avaliador e o avaliado. Os resultados obtidos so classificados de acordo com uma tabela para os conceitos, de 1 a 15, que retornam uma nota de 0 a 10, com enquadramento em trs nveis: at 4,00 no atende as expectativas, de 4,01 at 8,00 atende todas ou a maioria das expectativas, de 8,01 at 10,00 atende todas as expectativas e fornece contribuio adicional. Pode ser considerado um talento.

4.7. Pontos Fortes e Pontos a Desenvolver

Drucker (2006), alerta sobre a importncia da identificao dos pontos fortes e pontos a desenvolver, para se atingir a meta de um desempenho excelente. Para ele, todos apresentamos um vasto nmero de reas em que no temos talento nem habilidade e poucas chances de nos tornamos at mesmo medocres. Ao contrrio, os pontos fortes, se fortalecidos, aprimorados e bem aproveitados, podem trazer resultados excepcionais. Esta parte do processo de avaliao muito importante, pois identificando os pontos fortes de cada colaborador, torna-se possvel aproveit-los melhor dentro da organizao. Da mesma forma, a identificao dos pontos a desenvolver, permite verificar deficincias e evitar que as mesmas prejudiquem o desempenho.

4.8. Plano de Melhorias

Aps o processo de avaliao de desempenho e tabulao dos resultados, o gestor, apoiado pelo departamento de Recursos Humanos da empresa, devem fazer uma anlise detalhada do desempenho de cada colaborador. Se for constatada alguma necessidade de melhoria no desempenho, define-se um Plano especfico para cada caso, em comum acordo com o colaborador. Este plano pode envolver: programas de treinamento e/ou desenvolvimento, internos ou externos; cursos de interesse e subsidiados pelo prprio colaborador, como matricular-se em um curso de extenso, tcnico ou faculdade e ps-graduao; aconselhamentos por parte do gestor e compromisso do colaborador em esforar-se para melhorar algum fator pessoal ou ponto que necessite de melhorias. Os resultados obtidos com o Plano de Melhorias so aferidos na prxima Avaliao de Desempenho, sendo possvel comparar o resultado anterior com o atual, identificando as melhorias e a eficcia do plano.

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4.9. Programa de Feedbacks Trimestrais ou Intercalados entre as Avaliaes

Ao iniciar a implantao do processo, importante realizar um feedback de alinhamento, antes da primeira avaliao formal, que o ponto de partida. De acordo com Bee e Bee (2000), a crtica parte fundamental do processo que visa orientar as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequados a uma determinada situao. Nos feedbacks trimestrais ou intercalados entre as avaliaes, os gestores e colaboradores, tm a oportunidade de conversar a respeito do desempenho parcial e assim, ir formando um conceito para a avaliao formal, evitando que ocorram surpresas e divergncias entre as opinies do avaliador e do avaliado, ou possveis conflitos.

4.10. Treinamento dos Avaliadores e Colaboradores

Segundo Gillen (2000, p. 11), as organizaes precisam de muitos avaliadores, mas freqentemente os lanam ao trabalho com escasso treinamento eles precisam verdadeiramente de ajuda. Elaborar um treinamento detalhado de todo o processo de avaliao de desempenho, oferecendo subsdios para que os avaliadores sintam segurana ao avaliar os colaboradores, com tica, equidade, justia e evitando preconceitos uma providncia a ser tomada pelos responsveis pela implantao, antes de dar incio ao processo. Assim como os avaliadores, os colaboradores (avaliados) tambm precisam receber treinamento adequado, contendo explicaes detalhadas de todo o processo e critrios utilizados, para que possam fazer sua auto-avaliao de forma precisa e evitar possveis inseguranas. Neste treinamento, importante enfatizar os objetivos da avaliao como uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional, ressaltando todos os benefcios provenientes do processo e os resultados esperados.

5. RESULTADOS
Os resultados desta pesquisa foram muito positivos. Houve sucesso na concluso de todas as etapas do processo e comprometimento dos envolvidos. A implantao da avaliao de desempenho gerou grande satisfao, motivao e expectativa de sucesso e resultados positivos, nos colaboradores e gestores, demonstrando a credibilidade do mtodo.

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BEE,evidenciar tendncias e apurar melhor os resultados alcanados, foi Para Roland; BEE, Frances. Feedback. So Paulo: Nobel, 2000. BERGAMINI, Ceclia Whitaker, BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliao de Desempenho realizada uma pesquisa com 35 colaboradores do mesmo S.A., 2007.foi aplicada a Humano na Empresa. So Paulo: Editora Atlas setor onde BOHLANDER, George; etapa de Feedbacks, solicitando novamente a opinio pesquisa inicial, que passaram pelaSNELL, Scott A.; SHERMAN, Arthur. Administraoade Recursos Humanos. So Paulo: Editora Thonsom, 2003. CHIAVENATO, 8, da pesquisa inicial, novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio respeito das questes 6, 7 e I. Gesto de pessoas: oconforme a Figura 1. de Janeiro: Elsevier, 2004. (Programa do Livro-Texto, Anhanguera Educacional). DRUCKER, apresentados na Figura 2 demonstram uma diferena significativa Os resultadosPeter F. O homem que inventou a Administrao Business Week. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. nas opinies, antes e aps o incio do de desempenho. So Paulo: Nobel, 2000. 63 p. GILLEN, Terry. Avaliao processo de implantao, evidenciando os impactos HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 2005. positivos desta poderosa ferramenta administrativa. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cludio Paradela; FORTUNA, Antnio Alfredo Mello.
CO MPARAO DE RESULTADOS

Gesto com pessoas: 0uma 8abordagem aplicada estratgia de negcios. 4. ed. Rio de Janeiro: 8, 9 8 ,3 8, 0 6 Fundao Getulio Vargas, 2004. 6, 6 7
5 ,8 8 5, 0 5

1 0, 0 0

Antes Depois

Figura 2 Resultados obtidos antes e aps o processo de implantao da Avaliao de Desempenho.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9,

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

6. Sistema de Avaliao de Desempenho

7. Feedback 8. Reconhecimento
Que st es

6. CONSIDERAES FINAIS
O valor desta pesquisa est baseado no apenas na fundamentao terica, mas tambm nos resultados da experincia prtica de implantao de uma metodologia de avaliao de desempenho com foco em competncias, alinhada aos objetivos organizacionais, evidenciando seus impactos positivos. Existem muitas bibliografias que tratam deste assunto, mas parece haver uma carncia de publicaes que apresentem resultados reais de implantao, no apenas demonstrando seus benefcios, mas tambm as dificuldades e solues encontradas neste processo.

PARECER DE APROVAO DE COMIT

Pesquisa autorizada pelo Comit de tica em Pesquisa da Anhanguera Educacional S/A (CEP)/AESA - em 12/08/2009 por meio do parecer: 018/2009.

REFERNCIAS
ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2006.
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