ANA CRISTINA AVELINO

QUALIDADE NO PROCESSO DE PRODUO UM MODELO DE GESTO PARA GARANTIR A QUALIDADE DE ACABAMENTO DAS CARROCERIAS EM CHAPA NA LINHA DE PRODUO

Trabalho de concluso de curso apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Automotiva.

So Paulo 2005

ANA CRISTINA AVELINO

QUALIDADE NO PROCESSO DE PRODUO UM MODELO DE GESTO PARA GARANTIR A QUALIDADE DE ACABAMENTO DAS CARROCERIAS EM CHAPA NA LINHA DE PRODUO

Trabalho de Curso apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Automotiva.

rea de Concentrao: Engenharia Automotiva (Mestrado Profissionalizante)

Orientador: Prof. Dr. Ronaldo de Breyne Salvagni

So Paulo 2005

FICHA CATALOGRFICA

Avelino, Ana Cristina Qualidade no processo de produo como garantir a qualidade do acabamento das carrocerias em chapa na linha de produo / A.C. Avelino. -- So Paulo, 2005. 150 p. Trabalho de curso (Mestrado Profissionalizante em Engenharia Automotiva). Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. 1.Industria automobilstica (Qualidade) 2.Carroaria (Estrutura) 3.Funilaria 4.Acabamento de superfcies I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica II.t.

Dedicatria

Ao meu marido Flvio, Aos meus pais Erdinaldo e Maria, s minhas irms Cristiane e Camila, E aos amigos pelo apoio e estmulo.

Agradecimentos

Agradeo inicialmente os professores Ronaldo de Breyne Salvagni e Clvis Hegedus pela orientao no desenvolvimento deste trabalho;

Aos meus amigos do MEA, em especial Sergio Nakandakare e Ricardo Toshimi Ota pelo companheirismo e amizade no decorrer do curso;

Aos meus ex-chefes Paulo Becker Neto e Sidney Palmieri pelo apoio e suporte para freqentar o curso;

Alcione Viana que tornou possvel as visitas s empresas citadas neste trabalho;

Aos colegas Edson Paiva, Carlos Donizetti Souza e Rogrio Felisberto Correa que contriburam significativamente para a implementao do modelo de gesto proposto neste trabalho;

Ao time do acabamento, que foi objeto de estudo deste trabalho;

E aos meus amigos que contriburam direta ou indiretamente com a execuo deste trabalho e que involuntariamente foram omitidos.

Sumrio

Lista de figuras

Lista de tabelas

Lista de abreviaturas e siglas

Resumo

Abstract

Captulo 1: Introduo .............................................................................................. 1

1.1 Introduo ............................................................................................ 1 1.2 Objetivo do trabalho ............................................................................ 3 1.3 Desenvolvimento do trabalho .............................................................. 3 1.4 Contribuio para a indstria automobilstica ..................................... 4

Captulo 2: Reviso bibliogrfica ............................................................................. 5

2.1 Introduo qualidade......................................................................... 2.2 A evoluo da qualidade ..................................................................... 2.3 Os propagadores da qualidade ............................................................

5 6 9

2.3.1. W. Eduards Deming ................................................................. 10 2.3.2. Joseph M. Juran ........................................................................ 12 2.3.3. Philip B. Crosby ....................................................................... 13 2.3.4. Kaoru Ishikawa ......................................................................... 15 2.3.5. Genichi Taguchi ....................................................................... 17 2.4 Definio de qualidade ....................................................................... 18 2.5 TQM Total Quality Management .................................................... 20 2.5.1. O foco no cliente ....................................................................... 25

2.5.2. A Melhoria contnua dos produtos e servios .......................... 27 2.5.3. A participao total dos empregados ........................................ 28 2.5.4. A difuso dos conhecimentos com a sociedade ........................ 30 2.6 TQC Total Quality Control .............................................................. 31 2.7 As Ferramentas da qualidade ............................................................. 37 2.8 As sete ferramentas para o controle da qualidade ........................... 39

2.8.1. Lista de verificao ................................................................... 39 2.8.2. Grfico de Pareto ...................................................................... 40 2.8.3. Diagrama causa-efeito .......................................................... 41

2.8.4. Carta de controle ....................................................................... 42 2.8.5. Histogramas .............................................................................. 43 2.8.6. Diagramas de correlao .......................................................... 44 2.8.7. Grficos .................................................................................... 44 2.9 As sete novas ferramentas para o planejamento da qualidade ......... 45

2.9.1. Diagrama de afinidade ............................................................. 46 2.9.2. Diagrama de relaes .............................................................. 2.9.3. Diagrama de rvore ................................................................. 48 49

2.9.4. Diagrama de matriz .................................................................. 50 2.9.5. Anlise de dados da matriz ....................................................... 53 2.9.6. Diagrama de PDPC ................................................................... 53 2.9.7. Diagrama de setas .................................................................... 55

Captulo 3: Metodologias de pesquisa ..................................................................... 57

3.1 Conceitos ............................................................................................. 57 3.1.1. Metodologia cientfica ............................................................... 57 3.1.2. Pesquisa cientfica ..................................................................... 57 3.1.3. Problema cientfico ................................................................... 59 3.1.4. Hiptese ..................................................................................... 60 3.2 Classificao das pesquisas cientficas .............................................. 61

3.3 Roteiro de pesquisa ............................................................................. 72 3.4 Definio da metodologia a ser utilizada no trabalho ......................... 75

Captulo 4: Pesquisa de campo ...............................................................................

77

4.1 Visita #1: fornecedor de autopeas ................................................... 4.2 Visita #2: indstria farmacutica ....................................................... 4.3 Visita #3: indstria alimentcia .......................................................... 4.4 Visita #4: indstria aeronutica .........................................................

78 81 83 86

4.5 Visita #5: indstria de ar-condicionado............................................... 90 4.6 Visita #6: Indstria automobilstica ................................................... 4.7 Visita #7: Indstria de suprimentos hospitalares ............................... 4.8 Resumo das prticas para a garantia da qualidade no processo de produo .............................................................................................. 98 4.9 Comentrios ........................................................................................ 99 93 96

Captulo 5: Estudo de caso ......................................................................................

100

5.1 Definio do estudo de caso ................................................................ 100 5.2 O modelo de gesto do estudo de caso ................................................ 101 5.2.1 O time do acabamento ................................................................ 101 5.2.2 Descrio das atividades dos funileiros ..................................... 102 5.2.3 Composio do time do acabamento .......................................... 103 5.2.4 Diviso da carroceria .................................................................. 103 5.2.5 As estaes de trabalho .............................................................. 104 5.2.6 Diviso do trabalho .................................................................... 105 5.3 Sistema de aprovao da carroceria .................................................... 106 5.4 ndices da qualidade ............................................................................ 107 5.5 Anlise crtica do estudo de caso ........................................................ 110 5.5.1. As falhas na gesto do time do acabamento .............................. 111 5.5.2. Descrio das falhas .................................................................. 111 5.6 Os prximos passos ............................................................................. 120

Captulo 6: Desenvolvimento de um novo modelo de gesto ...............................

121

6.1 Por que um novo modelo de gesto .................................................... 121

6.2 O desenvolvimento do novo modelo ................................................... 123 6.2.1. Inspecionar as carrocerias que entram na linha ......................... 124 6.2.2. Desmembrar as operaes de inspeo e reparo ....................... 125 6.2.3. Definir as estaes de trabalho .................................................. 128 6.2.4. Relocar a mo-de-obra .............................................................. 130 6.2.5. Estabelecer uma forma de rodzio do time ................................ 130 6.2.6. Informar o desempenho do time constantemente ...................... 131 6.2.7. Intensificar o treinamento dirio do time .................................. 134 6.2.8. Reconhecer o desempenho do time ........................................... 135 6.3 Fluxograma do modelo proposto ......................................................... 136 6.4 Resultados obtidos .............................................................................. 137 6.5 Comentrios ........................................................................................ 140

Captulo 7: Concluses e continuidade do trabalho .............................................. 143

7.1 Concluses .......................................................................................... 143 7.2 Continuidade do trabalho .................................................................... 145 Anexo A ...................................................................................................................... 146

Referncias Bibliogrficas

....................................................................................... 149

Lista de Figuras

Figura 2.1 Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 2.4 Figura 2.5 Figura 2.6 Figura 2.7 Figura 2.8 Figura 2.9

A evoluo da qualidade ..................................................................... O ciclo PDCA ...................................................................................... O ciclo PDCA por Ishikawa ................................................................ Exemplo de desdobramento de objetivos ............................................ Desdobramento de objetivos ............................................................... O TQM ................................................................................................ As ferramentas da qualidade .............................................................. Folha de verificao ............................................................................ Grfico de Pareto .................................................................................

8 11 16 23 24 25 38 40 41 42 42 43 43 44 45 45 46 47 49 50 51 52 52 53 54 55 56 64 71 76

Figura 2.10 Esboo do diagrama de causa e efeito ................................................. Figura 2.11 Diagrama de causa e efeito .................................................................. Figura 2.12 Carta de controle ................................................................................. Figura 2.13 Histograma .......................................................................................... Figura 2.14 Diagrama de correlao ....................................................................... Figura 2.15 Grfico linear ....................................................................................... Figura 2.16 Grfico tipo radar ................................................................................ Figura 2.17 Inter-relao entre as ferramentas de planejamento da qualidade ....... Figura 2.18 Diagrama de afinidades ....................................................................... Figura 2.19 Diagrama de relaes .......................................................................... Figura 2.20 Diagrama de rvore ............................................................................. Figura 2.21 Diagrama em forma de L .................................................................. Figura 2.22 Matriz em T....................................................................................... Figura 2.23 Tbua da qualidade .............................................................................. Figura 2.24 Anlise de dados da matriz .................................................................. Figura 2.25 Diagrama PDPC .................................................................................. Figura 2.26 Grfico de Gantt .................................................................................. Figura 2.27 Diagrama de setas ................................................................................ Figura 3.1 Figura 3.2 Figura 3.3 Classificao das fontes bibliogrficas ............................................... Tipos e mtodos de pesquisa ............................................................... Quadro resumo da metodologia do trabalho .......................................

Figura 5.1 Figura 5.2 Figura 5.3 Figura 5.4 Figura 5.5 Figura 5.6 Figura 5.7 Figura 5.8 Figura 5.9

Disposio do time do acabamento na linha de Funilaria .................... 101 Composio do time do acabamento .................................................... 103 Diviso de uma carroceria em 3 partes ................................................ 104 Estaes de trabalho do time de acabamento ....................................... 104 Regra de operao das 4 duplas que atuam nas laterais ....................... 105 Atuao e responsabilidades de cada dupla ......................................... 106 As estaes de verificao do time da qualidade ................................ 107

DRL da EV 4 ........................................................................................ 108 DRL da EV 5 ........................................................................................ 108

Figura 5.10 DR na EV 4 .......................................................................................... 109 Figura 5.11 DR na EV 5 .......................................................................................... 109 Figura 5.12 Quantidade de carrocerias retiradas da linha para reparo ..................... 110 Figura 5.13 Painis abordados durante o trabalho do funileiro ............................... 112 Figura 6.1 Figura 6.2 Disposio dos postos de trabalho do modelo proposto ...................... Exemplo de quadro informativo da performance do time do acabamento ........................................................................................... 133 Figura 6.3 Figura 6.4 Fluxograma do modelo proposto .......................................................... 136 Comparao: resultados do DRL na EV 4 - modelo anterior X modelo proposto ................................................................................... 137 Figura 6.5 Comparao: resultados do DRL na EV 5 - modelo anterior X modelo proposto ................................................................................... 138 Figura 6.6 Figura 6.7 Figura 6.8 Comparativo: DR na EV 4 - modelo anterior X modelo proposto ..... 138 Comparativo DR na EV 5 - modelo anterior X modelo proposto ........ 139 Comparativo: quantidade de carrocerias retiradas para reparo no final da linha de Funilaria ............................................................................. 140 129

Lista de Tabelas

Tabela 4.1 Tabela 6.1 Tabela 6.2 Tabela 6.3 Tabela 7.1

Tipos de controle utilizados no processo de produo ......................

98

Ciclo PDCA para o desenvolvimento do novo modelo .................... 123 Diviso de tarefas do time de acabamento no modelo proposto ....... 129 Rodzio do modelo proposto ............................................................. 131 Comparao de resultados entre os modelos .................................... 143

Lista de Abreviaturas e Siglas

ANSI ASQC ASQ CQP DR DRL EV 4 EV 5 PDCA TQM TQC

American National Standards Institute American Society for Quality Control American Society for Quality Controle da Qualidade do Processo Direct Run Direct Run Loss Estao de Verificao 4 Estao de Verificao 5 Plan, Do, Check, Act Total Quality Management Total Quality Controls

Resumo

O objetivo deste trabalho responder pergunta Como garantir a qualidade do acabamento da carroceria em chapa na linha de produo da Funilaria?. Com o propsito de identificar se h prticas para a garantia da qualidade na linha de produo diferentes das utilizadas na indstria automobilstica, foram realizadas sete visitas a empresas de variados ramos industriais, como por exemplo, as indstrias farmacutica e alimentcia. A partir do conhecimento adquirido nestas visitas, da pesquisa bibliogrfica sobre qualidade, administrao e fatores humanos no trabalho e de um estudo de caso, foi possvel desenvolver, aplicar e avaliar uma proposta de gesto do time responsvel pelo acabamento da carroceria em chapa. Atravs da comparao dos resultados da qualidade entre os modelos de gesto do estudo de caso e da proposta desenvolvida, pde-se identificar o que necessrio para garantir a qualidade do acabamento da carroceria em chapa na linha de produo da Funilaria.

Palavras chave: 1. Indstria automobilstica (Qualidade) 2. Carroaria (Estrutura) 3. Funilaria 4. Acabamento de superfcies

Abstract

The objective of this work is to answear the following question: How to guarantee the bodyin-white metal finishing quality in the Bodyshop production line?.

With the purpose of identifying practices for the quality control in the production line different from the ones used in the automobile industry, seven visits to companies of varied industrial areas.

With the knowledge of these visits, the bibliograph researches in quality, administration and the human factors in work, and the case study, it became possible to develop, apply and evaluate a proposal for a new model in metal finishing team administration.

The results among the case study and the proposal administration models were compared to identify what is necessary to have the body-in-white metal finishing guaranteed in the Bodyshop production line.

Captulo 1 - Introduo

1.1 Introduo

A era globalizada em que vivemos tem facilitado algumas atividades como, por exemplo, a importao e exportao de produtos e de servios. Diante desta realidade, tanto a oferta quanto o universo consumidor no param de crescer. Um clssico exemplo deste fenmeno o que tem acontecido com a indstria automobilstica no Brasil: durante a dcada de 80, o Brasil tinha apenas quatro montadoras (Fiat, Ford, GM e Volkswagen). A partir da dcada de 90 mais cinco montadoras instalaram suas fbricas neste pas (Daimler Crysler, Honda, PSA Peugeot Citroen, Renault e Toyota). Em 1989, por exemplo, foram produzidos 730.992 automveis, sendo que 164.885 unidades foram exportadas. J em 2004, a produo atingiu a marca de 1.756.594 unidades, com 497.291 unidades exportadas, ou seja, houve um aumento de 240% no volume produzido e 300% de aumento nas exportaes quando comparado com 1989[1] .

As necessidades, as exigncias dos clientes e principalmente a competitividade, que so algumas das conseqncias naturais deste processo de crescimento, tambm aumentaram. Para conquistar os clientes, os fabricantes tm que oferecer produtos diferenciados, com preos competitivos e principalmente com qualidade. De acordo com Feingenbaum, a qualidade o diferencial que motiva as vendas e que proporciona o retorno do cliente pela 2, 3, n-sima vez. Sem ela, um produto no tem chances de sobreviver no mercado.

[1]

Fonte: Anurio da Indstria Automobilstica Brasileira ANFAVEA, 2005.

Garantir a qualidade de um produto, por outro lado, pode custar muito caro, principalmente se rotinas de reparo, refugo ou trocas esto presentes no dia-a-dia da empresa. Produzir certo na primeira vez muito mais eficaz e onera menos os custos de produo do que o conserto posterior dos problemas de qualidade.

Assim, a frmula bsica para que uma empresa sobreviva ter produtos com qualidade e com baixo custo de produo, por isso a garantia da qualidade no processo de produo um tema de grande interesse das empresas.

Para garantir a qualidade da pintura de um veculo necessrio que o acabamento dos painis estampados de uma carroceria em chapa (painis metlicos - teto, lateral, portas, pra-lamas, cofre e tampa traseira[2]) estejam livres de qualquer defeito. Para atender esta necessidade, geralmente h no final da linha de produo da rea de Funilaria[3] um processo de acabamento responsvel por esta tarefa.

Por ser totalmente manual e de refino, o processo de acabamento tende a apresentar baixo ndice de aprovao na linha de produo e alto ndice de reparos fora da linha. Um processo com este perfil, que no atende a formula bsica de sobrevivncia citada acima, ser o objeto de estudo deste trabalho.

O cofre de um veculo tambm chamado de cap e a tampa traseira de tampa do porta-malas. A Funilaria a rea responsvel pela estruturao das carrocerias e tambm chamada, por algumas montadoras, de Armao de Carrocerias.
[3]

[2]

1.2 Objetivo do trabalho

O objetivo deste trabalho responder pergunta Como garantir a qualidade do acabamento da carroceria em chapa na linha de produo? atravs de um estudo de caso.

1.3 Desenvolvimento do trabalho

O trabalho foi desenvolvido em cinco etapas:

1) Reviso bibliogrfica: aborda a evoluo dos conceitos da qualidade, os seus principais propagadores, os sistemas de gesto e as ferramentas;

2) Reviso bibliogrfica e definio da metodologia de pesquisa que ser utilizada neste trabalho;

3) Busca de conhecimento atravs de uma pesquisa de campo que relata as atuais prticas para a garantia da qualidade no processo de produo de sete indstrias de setores diversos: aeronutica, farmacutica, alimentcia, entre outros;

4) Estudo de caso: descrio e anlise de um modelo de gesto praticado no processo de acabamento das carrocerias em chapa de uma linha de Funilaria[4];

O termo carroceria em chapa utilizado na indstria automobilstica que significa uma carroceria sem pintura.

[4]

5) Desenvolvimento de um novo modelo de gesto para o processo de acabamento de carrocerias em chapa, sustentado por conceitos de gesto da qualidade, sociologia, psicologia, ergonomia e administrao do trabalho.

1.4 Contribuio para a indstria automobilstica

Este trabalho traz duas contribuies para a indstria automobilstica:

1) Desenvolvimento de um novo modelo de gesto para garantir a qualidade do processo de acabamento de carrocerias em chapa e que pode ser aplicado em outros processos;

2) Mostra que possvel aumentar os ndices da qualidade, melhorar a produtividade e eliminar desperdcios redistribuindo os recursos existentes (mo-de-obra, ferramentas, etc).

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica

2.1 Introduo Qualidade

O tema qualidade, ao contrrio do que se possa pensar, no recente. A qualidade no surgiu na dcada de 1980 com o reconhecimento da superioridade dos veculos japoneses por parte da indstria automobilstica americana. Tambm no surgiu com a necessidade de garantir armas e veculos militares confiveis para a II guerra mundial em 1942 e tampouco com o advento da era industrial[1].

Em A History of Managing for Quality, Joseph M. Juran relata alguns fatos, resumidos a seguir, que evidenciam a aplicao dos conceitos de qualidade em perodos antes de Cristo (AC):

Entre os sculos XI e VIII AC, a China havia institudo o controle de qualidade em seus trabalhos manuais;

Entre o segundo milnio AC at o primeiro milnio DC, os escandinavos utilizavam tcnicas de melhoria da qualidade na construo de barcos. Alguns exemplos de especificaes e inspeo podem ser encontrados na Bblia, datados em torno de 500 anos AC;

Ainda em torno de 500 anos AC, encontram-se relatos de que os gregos utilizavam, de forma macia, os mtodos de controle de qualidade na construo de seus templos;

Publicado pela American Society for Quality (ASQ) em 14/12/2002 no site www.asq.org/info/library/faq/history/index.html

[1]

Por volta do sculo IV AC, a ndia possua rgidos padres para trabalhos feitos em ouro;

Entre os anos 300 AC at 300 DC os Romanos padronizaram tudo o que faziam.

Esses relatos mostram que o desejo por produtos e servios que atendam to bem, ou melhor, que as necessidades e exigncias do cliente, sempre estiveram presentes na histria da humanidade e, portanto qualidade no novidade e tampouco moda.

Entendemos que a qualidade, nestas ltimas dcadas, tem sido explorada com maior intensidade. Ter ou no ter um pacto com a qualidade faz toda a diferena em um universo competitivo. Neste captulo iremos considerar apenas as idias publicadas a partir da dcada de 50, quando as empresas japonesas passaram a contribuir, de forma expressiva, com as mudanas no tema qualidade.

2.2 A Evoluo da Qualidade

medida que a sociedade e a situao econmica mundial se transformam, o conceito de qualidade tambm sofre alteraes.

A cada perodo uma necessidade, a cada necessidade um conceito de qualidade. Isso o que nos mostra alguns autores, como Shiba et al. (1997), que identificou quatro perodos na histria da qualidade:

Adequao ao padro;

Adequao ao uso; Adequao ao custo e, Adequao s necessidades dos clientes.

O primeiro conceito de qualidade faz referncia adequao ao padro. Qualidade era sinnimo da garantia de que o produto executasse as funes previstas em projeto. Nesta fase, dcada de 1950, a inspeo foi o principal meio utilizado para se garantir a qualidade em processos de produo.

A maioria das reclamaes relativas qualidade dos produtos relatava a insatisfao dos clientes quanto ao desempenho dos mesmos. Porm, descobriu-se que muitos usurios diversificavam o uso dos produtos, e conseqentemente, por no ter o resultado desejado, reclamavam dizendo que o produto no tinha qualidade. Um exemplo tpico o caso da mquina de lavar roupas, que alguns consumidores utilizavam para lavar batatas. A mquina, que no era projetada para tal fim, proporcionava um resultado que no era o esperado. Diante desta situao, os clientes reclamavam e alegavam que o produto, no caso a mquina de lavar roupas, no tinha qualidade.

Fatos como estes fizeram com que as empresas percebessem que seus produtos no eram projetados para satisfazer as reais necessidades dos consumidores. Assim, na dcada de 1960, inicia o segundo perodo da histria da qualidade.

No segundo perodo, as empresas passaram a desenvolver produtos adequados ao uso, ou seja, capazes de suportar as mais variadas formas de uso. Portanto, qualidade, nesta fase, significava atender as reais necessidades do mercado consumidor.

O custo para a garantia da qualidade neste perodo tornou-se extremamente alto devido ao aumento da quantidade de produtos rejeitados no processo de inspeo. A ateno dada aos custos de fabricao marcou o incio do terceiro perodo qualidade, na dcada de 1970.

Na terceira etapa, o conceito de qualidade estava vinculado adequao ao custo. Isto significa dizer que os fabricantes, alm de garantirem adequao ao padro e ao uso, tambm deveriam reduzir os custos de fabricao. Tiveram que controlar a variabilidade de seus processos e reduzir os desperdcios resultantes do processo de inspeo. Para tal, utilizaram as sete etapas para o controle da qualidade bem como as sete ferramentas do controle de qualidade.

As empresas perceberam que produzir com qualidade e com baixo custo no era suficiente para se manter no mercado, principalmente porque pases recm industrializados poderiam produzir com o custo de mo-de-obra ainda menor. Para continuar competindo e lucrando, elas deveriam antecipar as necessidades dos clientes desenvolvendo novos produtos. Esta forma de agir marcou a quarta etapa da histria da qualidade, na dcada de 1980, que a adequao necessidade latente. Nesta etapa, Qualidade significava satisfazer, antecipadamente, as necessidades dos clientes.

De forma resumida, podemos representar a evoluo dos conceitos de qualidade da seguinte forma: (Shiba et al., 1997)

Figura 2.1 A evoluo da qualidade (elaborada pela autora)

Percebe-se que, a partir da dcada de 90, os novos horrios e cotidianos das pessoas passaram a depender inteiramente do desempenho e do funcionamento satisfatrio de produtos e servios (automvel, lavadora de roupa, energia, servios hospitalares, etc), no havendo tolerncias para falhas. Por este motivo, o nvel de confiabilidade dos produtos teve que aumentar. (Feigenbaum, 1994, pginas 4 e 5)

A qualidade na dcada de 1990 passou a ser o fator que motiva as vendas, que garante o retorno do cliente pela segunda, terceira, dcima-quinta vez. Ela a estratgia bsica para sobreviver competitividade. (Feigenbaum, 1994, prefcio e pg. 5)

2.3 Os Propagadores da Qualidade

medida que as necessidades latentes apareciam, muitos pesquisadores publicaram seus conceitos sobre a qualidade. Podemos citar alguns: George Box, W. Eduards Deming, John Dewey, Frederick Herzberg, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, Kurt Lewin, Lawrence D. Miles, Alex Osborne, Walter Shewhart, Genichi Taguchi, Frederick W. Taylor, J. Edgar Thomson, entre outros.

Dentre os citados, alguns tiveram maior popularidade, conseqentemente, maior influncia na histria da qualidade, e por isso receberam o ttulo de guru da qualidade: W. Eduards Deming, Philip Crosby, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, e Genichi Taguchi so alguns deles. Suas idias e conceitos sero resumidos a seguir.

2.3.1 W. Eduards Deming [2]

Qualidade = Melhoria contnua

W. Edwards Deming considerado o filsofo do movimento da qualidade, principalmente pelos japoneses, por ter ensinado como implementar a qualidade nos processos de produo, em 1950.

O conceito de qualidade, por Deming, est baseado no controle e na melhoria do processo. O meio para se atingir a qualidade atravs de decises baseadas em dados e fatos, obtidos com o uso de tcnicas estatsticas.

Para aumentar os lucros, obter qualidade em seus produtos e um ambiente de trabalho mais eficiente, Deming desenvolveu um famoso programa, com 14 pontos, publicados em seu livro Out of Crisis. De forma resumida, este pontos so:

1. Criar e comunicar a todos os empregados a viso e os objetivos da companhia; 2. Adeso nova filosofia do dia; as indstrias e a economia esto sempre em mudana; 3. Construir a qualidade de um produto no processo produtivo; 4. Acabar com a prtica de negociar baseado apenas em preo e tentar um relacionamento em longo prazo baseado na lealdade e confiana; 5. Trabalhar para melhorar constantemente a qualidade e a produtividade; 6. Instituir o treinamento no posto de trabalho; 7. Ensinar e instituir a liderana para melhorar todos os postos de trabalho. 8. Acabar com o medo, criar confiana;
[2]

Fonte: www.skymark.com/resources/leaders/deming.asp em 14/12/2002

9. Empenhar-se para reduzir os conflitos interdepartamentais; 10. Eliminar advertncias para forar o trabalho, manter o foco no sistema e moraliza-lo; 11. Eliminar as cotas de trabalho. Trocar por mtodos de liderana para alcanar melhorias; 12. Remover barreiras que impeam as pessoas de ter orgulho de seu trabalho; 13. Educar com programas de automelhoria; 14. Incluir todos na companhia para realizar a transformao.

Deming tambm introduziu o conceito do ciclo PDCA (Planejar, Executar, Checar e Agir), que um modelo utilizado para a resoluo de problemas ou para a melhoria contnua de qualquer processo.

Figura 2.2 O ciclo PDCA (fonte: www.skymark.com/resources/leaders/deming.asp)

2.3.2 Joseph M. Juran[3]

Qualidade = Adequao para o uso

Para Joseph Juran Qualidade a adequao para o uso. Em outras palavras, qualidade significa fazer o que o cliente quer.

Juran, alm de contribuir para a definio e organizao dos custos da qualidade, tratou-a como uma atividade administrativa. A responsabilidade pela garantia da qualidade final do produto ou servio funo da administrao da qualidade. Ele tambm deu nfase no papel da alta gerncia como liderana responsvel pela mudana, pois a rapidez nas aes de melhoria vista como uma forma de se manter competitivo.

Juran props uma trilogia para garantir a qualidade: (Fiates, 1995, captulo 3)

1. Planejamento da qualidade; 2. Controle da qualidade; 3. Aperfeioamento da qualidade.

Ele tambm acreditava no potencial dos empregados e por isso achava importante investir em ensinamentos que iam desde a utilizao de anlise estatstica para avaliar o desempenho at o planejamento ttico e estratgico dos processos produtivos.

[3]

Fonte: www.skymark.com/resources/leaders/juran.asp em 14/12/2002

2.3.3 Philip B. Crosby[4]

Qualidade = Zero defeito

Para Philip Crosby a qualidade definida como um produto isento de defeitos, ou Zero Defeito. O meio para se atingir a qualidade fazer certo na primeira vez, a comear pelo planejamento.

Para Crosby, os valores absolutos de gesto e manejo da qualidade so:

1. Estar em conformidade com os requisitos e no com as especificaes garante o que os clientes querem e no necessariamente o que os engenheiros desejam; 2. A preveno de defeitos poupar o custo de resolver problemas mais tarde; 3. Bens e servios devem ser produzidos sem falhas; 4. A qualidade pode ser medida com o custo da no-conformidade.

Para os que desejam seguir a sua filosofia de qualidade, Crosby recomenda implementar os 14 pontos descritos a seguir:

1. Dedicao da alta gerncia e comprometimento atravs da elaborao de um documento com a poltica e os objetivos da empresa, 2. Constituio de equipes para melhorias contnuas coordenadas pelos gerentes; 3. Medio dos resultados; 4. Avaliao dos custos da qualidade;
[4]

Fonte: www.skymark.com/resources/leaders/crosby.asp em 14/12/2002

5. Comunicao dos resultados aos supervisores e operrios; 6. Reunio para identificao dos problemas; 7. Estabelecimento de um comit informal para a divulgao do programa de qualidade; 8. Treinamento da gerncia e superviso; 9. Instaurao do dia Zero Defeitos, onde os resultados anuais so divulgados e efetua-se o reconhecimento a todos os participantes do programa; 10. Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos, 11. Consulta aos operrios sobre a origem dos problemas; 12. Recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos; 13. Formar os conselhos da qualidade; 14. Etapa final: fazer tudo de novo.

gerncia cabe estudar o processo que garantir a execuo correta da primeira vez. Os trabalhadores so responsveis por garantir a qualidade dos produtos no processo de produo.

No so considerados outros aspectos que afetam a qualidade do produto e que esto fora do controle dos operrios, como por exemplo, os problemas com a matria-prima fornecida, erros de projeto entre outros.

O conceito de Crosby, baseado no comportamento humano, pode atingir alguns resultados positivos em curto prazo, no entanto, em longo prazo, a motivao das pessoas diminui e a sustentao do programa de qualidade muitas vezes pode ficar comprometida. (Fiates, captulo 3, 1995)

2.3.4 Kaoru Ishikawa[5]

Qualidade = Atender as necessidades dos clientes

Pode-se dizer que a abordagem de lshikawa nasceu a partir da compilao de diversos aspectos do trabalho de especialistas como Deming, Juran e Shewhart, acrescido da influncia e participao do ser humano. A inteno era fazer com que as pessoas mudassem a sua concepo sobre trabalho.

Sua filosofia voltada para o controle total da qualidade, ou em ingls, Total Quality Control - TQC, onde todos os membros de uma organizao tm que participar nas melhorias de qualidade. Os gerentes devem adotar e facilitar a implantao das idias sugeridas pelos crculos de qualidade, que so grupos de funcionrios bem informados e que fazem sugestes de melhorias.

O diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe, foi desenvolvido por Ishikawa e tem como objetivo dispor todas as possveis variveis e determinar a causa raiz do problema.

Alm do diagrama de causa e efeito, Ishikawa tambm mostrou a importncia das 7 ferramentas da qualidade (Lista de verificao, Diagrama de pareto, Diagrama de causa e efeito, Grficos/Estratificao, Cartas de controle, Histograma e Diagrama de correlao).

[5]

Fonte: www.skymark.com/resources/leaders/ishikawa.asp em 14/12/2002

Ishikawa acreditava na importncia do suporte da alta liderana e era convicto em dizer que sem este suporte, o programa de gerenciamento da qualidade tenderia a falhar. Tambm enfatizava que a melhoria da qualidade de um produto deve ser baseada no seu ciclo de vida e ainda, os gerentes devem adaptar os padres de qualidade de acordo com as necessidades dos clientes.

Ishikawa expandiu o ciclo PDCA de Deming, de 4 para 6 passos, assim descritos:

1. Determine metas e objetivos; 2. Determine mtodos para atingir as metas; 3. Invista em educao e treinamento; 4. Execute o trabalho; 5. Avalie os efeitos da implementao; 6. Tome a ao apropriada.

Figura 2.3 O ciclo PDCA por Ishikawa traduzido pela autora (fonte: www.skymark.com/resources/leaders/deming.asp)

2.3.5 Genichi Taguchi[6]

Qualidade = custo da perda causada sociedade

Taguchi, baseado na reduo de custos, revolucionou o processo de manufatura no Japo, aps a II Guerra Mundial. Ele foi o primeiro a relacionar qualidade com custo ao desenvolver uma equao para quantificar o declnio do valor percebido pelo cliente em funo do declnio da qualidade do produto devido variao do processo de produo.

Assim, a qualidade como a perda que um produto custa sociedade a partir do momento em que o produto liberado para o embarque. A perda inclui custos para operar, falhas de funcionamento, custos de manuteno e reparos, insatisfao do consumidor, danos causados por projeto pobre, e custos similares. Produtos defeituosos (ou seus componentes) que so expostos antes do embarque no so considerados parte da perda. Qualquer custo originado por refugo ou retrabalho um custo de manufatura e no uma perda de qualidade. (Groover, pg. 1039)

Taguchi tambm desenvolveu um mtodo grfico (Orthogonal Arrays and Linear Graphs) para isolar os fatores externos ou rudos que provocam variao no processo de produo a um custo praticvel e ainda, desenvolveu o conceito de robustez, que significa a capacidade de um produto ou processo funcionar sob qualquer influncia externa incontrolvel.

[6]

Fonte: www.skymark.com/resources/leaders/taguchi.asp em 14/12/2002

2.4 Definio de Qualidade

fato que o conceito de qualidade variou de acordo com cada perodo da indstria. A princpio, quando os produtos eram projetados de acordo com as necessidades das empresas, o conceito de qualidade era estar de acordo com os requisitos do projeto. Mais tarde, o conceito passou a ser estar de acordo com as necessidades dos clientes, e assim por diante.

Essa diversidade de conceitos publicados gerou uma variedade de definies de qualidade. Pode-se dizer que para cada pesquisador h uma definio de qualidade.

No item 2.3 deste captulo, por exemplo, foram apresentados cinco pensadores da qualidade e, portanto cinco definies de qualidade.

Algumas entidades relacionadas qualidade tambm diferem em suas definies, muito embora a essncia seja a mesma. Por exemplo, segundo a ANSI/ASQC[7], a definio de qualidade : A totalidade das caractersticas de um produto ou servio relacionadas com sua habilidade em satisfazer s necessidades implcitas ou declaradas.

Para a Organizao Europia para o Controle de Qualidade a definio : A totalidade das caractersticas de um produto ou servio relacionadas com sua habilidade em satisfazer uma determinada necessidade. No que diz respeito qualidade dos produtos manufaturados, ela determinada principalmente pela qualidade do projeto e pela qualidade da fabricao.

O fato que a definio de qualidade no uma sentena nica, padro e mundial. Tambm no h definio correta ou errada. Cada empresa, cada pesquisador, cada profissional adota
[7]

ANSI = American National Standards Institute ASQC = American Society for Quality Control

para o seu meio a definio que melhor se aplica s suas atividades. As opinies, os conceitos, as definies devem ser aplicados de acordo com cada poca, com cada situao econmica mundial, com cada empresa. At hoje no raro que muitos profissionais da rea ainda tentem novas definies para a qualidade.

Neste trabalho, adotaremos a seguinte definio:

Qualidade um conjunto de caractersticas de um produto ou servio que garante a sobrevivncia do negcio.

Esta definio, por ser genrica, pode ser aplicada em qualquer uma das fases da histria da qualidade, em qualquer ramo de negcios e para qualquer pessoa. Basta interpret-la de acordo com cada caso. Por exemplo, o caso da mquina de lavar roupas, citado no incio deste captulo, na fase em que qualidade era sinnimo de adequao ao uso. Esta definio de qualidade perfeitamente aplicvel. Vejamos o porqu: para o consumidor, a mquina deveria lavar batatas to bem quanto lavava as roupas. Essa caracterstica da mquina, para esse consumidor, era sinnimo de qualidade. Na ausncia desta caracterstica, a mquina de lavar roupas poderia ter levado a fama de um produto sem qualidade e com isso as vendas poderiam ter sido comprometidas.

Outro exemplo para a aplicao da definio adotada, nos dias de hoje, o caso da indstria automobilstica. Sob o ponto do consumidor, um veculo com qualidade aquele que tem , por exemplo:

Amplo espao interno ;

Zero defeitos; Baixo consumo de combustvel por quilmetro rodado; Ausncia de rudos; Alta durabilidade do motor; etc.

Este conjunto de caractersticas define ou no, para o consumidor, a compra do veculo. Logo, essas caractersticas garantem a sobrevivncia de uma determinada marca de veculos no mercado.

Ainda utilizando o produto veculo, podemos interpretar a definio de qualidade, sob outro ponto de vista: o do processo de produo. Para a fbrica, os veculos tm qualidade quando esto:

Isentos de falhas de montagem e, De acordo com as especificaes de engenharia;

Esses trs exemplos serviram para ilustrar que a definio adotada neste trabalho pode ser aplicada indiscriminadamente em qualquer caso.

2.5 - TQM Total Quality Management

A turbulncia econmica do mundo capitalista gera necessidades em diversos setores. Para uma empresa sobreviver no basta que o produto tenha qualidade.

preciso administrar fatores que influenciam direta e indiretamente a qualidade, como por

exemplo: custos de fabricao e de garantia, os funcionrios, a produtividade, o atendimento ao consumidor, o processo de produo, entre outros, de forma a obter o melhor resultado no s para a empresa, mas tambm para tudo que se relaciona com ela (empregados, fornecedores, consumidores, regio de atuao, pas, etc).

Um sistema de qualidade robusto no deve estar restrito somente s reas produtivas. O sistema deve estar presente em todas as reas funcionais de uma empresa: da produo at as reas de marketing, vendas, compras, engenharia, manuseio, distribuio, etc. Alm de estabelecer objetivos internos companhia, o sistema de qualidade tambm deve estabelecer objetivos para as relaes entre a empresa e o mercado consumidor e a empresa com pas de atuao.

O TQM Total Quality Management, ou Administrao Total da Qualidade uma filosofia que tem como principal objetivo melhorar o sistema de qualidade de uma empresa e de forma contnua. O TQM no uma filosofia abstrata que no possa ser implementado na prtica, ao contrrio, o TQM aplica conceitos e prticas que foram desenvolvidas, atravs dos anos, por empresas comprometidas em elevar a qualidade de seus produtos e servios bem como de todos os seus processos.

De forma resumida, podemos dizer que o TQM um planejamento estratgico do sistema de qualidade de uma empresa e que abrange desde o produto at a interao da empresa com a sociedade.

Por que implementar o TQM? Primeiro porque os conceitos do TQM j foram testados e adotados em outras empresas com significante contribuio para a superioridade em

qualidade, especialmente pelas grandes empresas japonesas. Segundo, porque esta metodologia torna fcil a divulgao do conceito de qualidade dentro da empresa, j que todos os processos da companhia so atingidos e no apenas a produo.

A falta de recursos para atingir e aperfeioar o sistema da qualidade, que sempre esteve presente na maioria das empresas, tambm pode ser resolvido com a adoo do TQM, uma vez que este tem sido o canal para a negociao dos recursos necessrios para atingir os objetivos traados no planejamento da qualidade.

A adoo do TQM exige que seja criada uma estrutura organizacional para planejar, coordenar, controlar e divulgar os resultados do sistema da qualidade. Basicamente esta estrutura deve conter:

1. Um comit da qualidade total, cujos membros so gerentes de alto nvel hierrquico, com dedicao parcial, e tem como principal funo propor os objetivos abrangentes da qualidade. Este comit tambm aprova os objetivos finais bem como os recursos necessrios alm de controlarem todos os resultados do sistema da qualidade;

2. Um departamento de administrao da qualidade, com dedicao integral, que tem como principal responsabilidade a coordenao do emprego dos objetivos, a preparao final da lista dos objetivos e a proviso dos respectivos recursos. Tambm so responsveis pela preparao dos relatrios de acompanhamento do desempenho dos objetivos e pela assistncia na conduo das auditorias da qualidade de alto nvel.

De uma forma generalizada, as empresas que no tiveram xito na adoo do TQM por que no souberam lidar com a invaso que a estrutura organizacional do TQM provoca, uma vez que o planejamento da qualidade, que antes era delegado aos departamentos funcionais, passou a ser comandada, e conseqentemente a autonomia destes departamentos ficou reduzida. (Shiba et al., 1997)

O TQM aplica o conceito de desdobramento, ou seja, o sistema da qualidade deve ser desdobrado a partir de um objetivo macro at chegar nos objetivos da menor clula de trabalho de cada rea funcional. Por exemplo, suponha que uma empresa fabrique relgios de parede e pulso, e canetas e tenha os seguintes objetivos:

95% dos produtos livres de defeitos; Reduo de 15% do custo de garantia comparado com a mdia do ano anterior; 1% de reclamaes de garantia sobre o volume vendido.

Figura 2.4 Exemplo de desdobramento do objetivo (elaborada pela autora)

Com o desdobramento, o objetivo macro (95% dos produtos isentos de defeitos) foi desdobrado por cada rea de influncia, at chegar na menor organizao (funcionrios) que tem influncia nos resultados pretendidos pela empresa.

Figura 2.5 Desdobramento de objetivos (elaborada pela autora)

Para o TQM no basta estabelecer os objetivos. necessrio estipular, divulgar, executar e controlar. A seqncia de atividades a seguir um roteiro que pode utilizado para implementar o TQM em qualquer empresa:

Estabelea os objetivos abrangentes da qualidade (objetivos macros); Determine as aes necessrias para alcanar tais objetivos; Atribua responsabilidades claras para o cumprimento dessas aes; Fornea os recursos necessrios ao cumprimento dessas responsabilidades; Fornea o treinamento necessrio; Estabelea os meios para avaliar o real desempenho com relao aos objetivos; Estabelea um processo de anlise peridica do desempenho dos objetivos; Estabelea um sistema de premiaes que relacione a premiao ao desempenho; Compartilhe as melhores prticas (lies aprendidas).

As empresas que adotaram o TQM aplicam seus esforos em quatro segmentos:

1. Foco no cliente; 2. Melhoria contnua dos produtos e servios; 3. Participao total dos empregados e, 4. Difuso dos conhecimentos com a sociedade.

Figura 2.6 O TQM (elaborada pela autora)

2.5.1 - O foco no cliente

O TQM ensina que a compreenso e a satisfao das expectativas do cliente a melhor e a nica maneira duradoura de atingir o sucesso dos negcios. O conceito de product-out, que significa ter o produto como principal objetivo do trabalho, produzido de acordo com o seu manual e funcionando de acordo com a especificao, est ultrapassado e no deve ser utilizado. O product-out deve ser substitudo pelo conceito de market-in, que tem a satisfao do cliente como o principal objetivo do trabalho. (Shiba et al., 1997)

Mas, na viso do TQM, quem so os clientes? Um cliente, externo ou interno, uma pessoa ou um grupo que recebe um trabalho, que pode ser um produto ou servio, executado por algum. Portanto, em uma empresa, os clientes so todas as pessoas com as quais os funcionrios mantenham contato. Assim, cada funcionrio deve ser considerado como um cliente e este, por sua vez, tem pelo menos um cliente.

Tambm faz parte do market-in o propsito de melhorar continuamente os processos para atender s mudanas solicitadas pelos clientes.

Para atingir a eficincia com a implantao do market-in necessrio investir esforos em duas frentes:

1. Conhecer exatamente o que o cliente quer e manufatur-lo de maneira que funcione perfeitamente bem; 2. Atender as necessidades dos funcionrios para que a auto-estima esteja sempre em alta e que eles estejam sempre empenhados em produzir com excelncia.

E ainda, em todos os nveis de atuao (individual, grupos de trabalho, organizaes, indstrias, regio), imprescindvel saber:

Quem so seus clientes; Quais so as necessidades e expectativas dos clientes; Qual o produto ou servio que est sendo oferecido; Quais as expectativas ou medidas dos clientes; Qual o processo para satisfazer as necessidades dos clientes;

O produto est satisfazendo as necessidades e expectativas dos clientes?; Quais aes so necessrias para melhorar o processo.

2.5.2 - A melhoria contnua dos produtos e servios

O TQM enfatiza a melhoria do processo porque este o meio para que se eleve a qualidade dos produtos ou servios. Essa abordagem conhecida como gerenciamento por processo. (Shiba et al., 1997)

Alm de melhorar os processos de uma empresa, a fim de antecipar as necessidades dos seus clientes, o TQM tambm procura melhorar as capacidades dos funcionrios, individualmente e em grupo.

Segundo Shiba et al., o gerenciamento por processo funciona da seguinte forma:

Uma meta estabelecida; H um plano de ao para cumprir a meta; So determinadas as pessoas necessrias para efetuar o trabalho; H um mtodo para mensurar se o plano est sendo seguido e se os resultados esto de acordo com a meta;

O plano executado; Os resultados e o cumprimento do plano so monitorados; Os resultados so monitorados: se no estiverem conforme esperado deve-se analisar porque o plano no funcionou e aproveitar a oportunidade para revisar a meta, o plano de ao e o mtodo de mensurao.

Existem trs tipos de melhorias (Shiba et al., 1997, pg 42):

1. Controle do processo: consiste em monitorar o processo e caso haja uma falha pontual faz-se a correo imediatamente para que volte o processo volte a operar como conforme o padro estabelecido. Este processo mais conhecido como ciclo SDCA (Standard, Do, Check, Act).

2. Melhoria reativa: consiste em melhorar um processo inconsistente, que apresenta falhas constantes.

3. Melhoria proativa: Consiste em antecipar uma possvel falha do processo.

2.5.3 - A participao total dos empregados

No comum que as empresas dependam de algumas pessoas altamente capacitadas e tampouco de gnios para atingir o sucesso. Tambm no comum que os empregados no estejam envolvidos com os custos, lucros, sistema da qualidade, entre outros.

Para conseguir e maximizar esse envolvimento, algumas mudanas na organizao do trabalho tiveram que acontecer. O trabalho era dividido em servios dirios, cuja responsabilidade era dos funcionrios, e em aperfeioamento, cuja responsabilidade era dos gerentes. Hoje, essa diviso no existe, tanto os servios dirios como os de aperfeioamento so funes de todos os empregados.

O TQM tem como objetivo desenvolver a capacidade humana atravs da unificao dos servios dirios e o de aperfeioamento, pois considera que todo ser humano capaz e poucas pessoas se satisfazem com trabalhos rotineiros, repetitivos e sem novidades.

Este conceito de valorizao da capacidade humana vem ao encontro com as necessidades do market-in, ou seja, todos devem aperfeioar suas atividades para a plena satisfao de seus clientes.

As equipes e o trabalho em equipe so componentes fundamentais do TQM. H vantagens em adotar este tipo de organizao de trabalho, como por exemplo:

O trabalho em equipe estimula os participantes; Coopera com a auto-estima dos funcionrios; A execuo da tarefa mais rpida; As pessoas motivam umas s outras; H um aprendizado coletivo.

O TQM desenvolveu trs tipos de equipes:

1. Crculos de Qualidade, ou crculos do Controle de Qualidade: so formados por funcionrios que passam a maior parte do tempo trabalhando de acordo com os padres. Os crculos tm como principal objetivo aperfeioar suas atividades, conseqentemente seu desempenho e atuam de forma reativa.

2. Equipes de Melhoria da Qualidade: tambm formada por empregados de reas funcionais e tem como objetivo executar tarefas de aperfeioamento reativo ou proativo.

3. Equipes Interfuncional: podem satisfazer mltiplas exigncias dentro da organizao. Elas podem coordenar todas as funes usando mudanas dirigidas ao mercado. So equipes com uma viso global das atividades da empresa.

importante ressaltar que a participao de todos na empresa quesito bsico no TQM, e no esto dispensados: presidente, diretores, gerentes e supervisores. A participao deve atingir desde o funcionrio produtivo at o mais alto cargo dentro da empresa.

2.5.4 - A difuso dos conhecimentos com a sociedade

A difuso social est inserida no TQM como uma forma de estimular a aprendizagem mtua, compartilhando as descobertas entre as corporaes e ainda criar uma cultura de qualidade aberta que facilite e atraa os negcios futuros.

A difuso social da aprendizagem deve abranger empresas, clientes, fornecedores e outros que tambm estejam buscando a melhoria das prticas da qualidade.

Quando uma empresa desenvolve um mtodo, uma prtica que funciona, esta deve ser difundida de modo que outras empresas possam utilizar; isto mostra uma cultura livre de

segredos e que facilita a vida de todos. Esta troca de conhecimentos necessria, pois as prticas foram e esto sendo descobertas a cada dia[8].

2.6 - TQC Total Quality Control

Os problemas relacionados qualidade deixaram de ser tratados apenas como problemas tecnolgicos e passaram a figurar como parte de um plano de negcios da empresa, tratados como problemas de gerenciamento. As empresas que no tiverem um gerenciamento eficaz da qualidade certamente sero destrudas pela concorrncia, pelo aumento dos custos de fabricao e pela falta de confiana em seus produtos.

O TQC (Total Quality Control) ou Controle da Qualidade Total uma filosofia de trabalho que surgiu como uma resposta s exigncias da competitividade e tem se mostrado uma alternativa eficaz para o gerenciamento da qualidade. Muito embora a filosofia do TQC tenha nascido no Japo, ela rene alguns conceitos americanos, como por exemplo:

O controle estatstico de processo (Shewhart); A administrao cientfica (Taylor); As teorias humansticas (Maslow); O uso sistemtico dos mtodos estatsticos para reduzir custos, aumentar a produtividade e qualidade (Deming);

Os prmios da qualidade tambm so formas de difuso com a sociedade. Alguns exemplos de prmios: Prmio Nacional da Qualidade, Prmio da Qualidade, Prmio Deming, Prmio Americano Baldrige, entre outros.

[8]

A idia de que apenas o esforo da mo-de-obra no controle de qualidade no suficiente (Juran);

Os crculos de controle da qualidade (Ishikawa), entre outros.

Ishikawa muito contribuiu para o TQC pois foi ele quem uniu todos esses conceitos de maneira organizada e sistmica.

Muitos utilizam o nome Controle Estatstico da Qualidade como sinnimo de Controle da Qualidade Total simplesmente porque associam o uso dos mtodos estatsticos na prtica do controle da qualidade. muito importante entender que o TQC no apenas usar mtodos estatsticos.

Segundo Feigenbaum, o TQC um sistema eficiente que visa integrar esforos de vrios grupos numa organizao, como marketing, engenharia, compras, produo, assistncia de ps-vendas e outros, de forma a permitir o desenvolvimento, controle, manuteno e aperfeioamento da qualidade, dentro dos nveis mais econmicos e com a finalidade primeira de atender, plenamente, s necessidades do consumidor.

Para Ishikawa, um bom controle da qualidade conceber, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor.

Controlar significa checar se o trabalho est ou no sendo feito de acordo com as polticas, ordens, plano e padres. Se no estiver, algumas aes corretivas devem ser tomadas para

eliminar qualquer disperso e para evitar reincidncia. Os objetivos e alvos de controle devem estar claramente definidos, assim como, quem deve controlar, como, onde e quando.

O controle da qualidade no surgiu da forma que hoje. De acordo com Feigenbaum, o controle da qualidade pode ser divido em 5 etapas:

1 etapa (fim do sculo XIX): o controle de qualidade era uma atividade exercida pelo prprio operador, pois era ele quem produzia o produto por completo.

2 etapa (incio do sculo XX): como o trabalho era exercido por equipes, o controle de qualidade passou a ser uma atividade de responsabilidade do supervisor.

3 etapa (por volta de 1937): a inspeo do trabalho passou a ser sinnimo de controle de qualidade.

4 etapa (por volta de 1960): o controle da qualidade era exercido atravs do uso de ferramentas estatsticas, como a amostragem e os grficos de controle, pelos inspetores da qualidade.

5 etapa (a partir de 1980): finalmente a indstria percebeu que apenas inspecionar e resolver os problemas de qualidade no melhorava e tampouco garantia a qualidade dos produtos. Era preciso a participao de outras reas, como engenharia, marketing, compras, entre outras para garantir que o produto nascesse com a qualidade requerida pelos clientes.

De forma resumida, podemos dizer que o TQC uma filosofia que busca a satisfao dos clientes, assegurando-lhes a qualidade do produto desde a concepo at a sua comercializao. Portanto, a qualidade deve ser planejada, projetada e controlada nos seguintes estgios:

Planejamento do produto; Projeto e construo de prottipos; Produo piloto; Compras e definio de fornecedores; Produo; Marketing; Servios de ps-vendas e pesquisas.

Para atingir a qualidade necessria, o TQC estimula o uso de algumas ferramentas como o QFD, o DFA, o FMEA, entre outras, de acordo com cada fase do produto. Por exemplo:

QFD (Quality Function Deployment, ou Desdobramento da Funo Qualidade) pode ser utilizado na fase de concepo do produto;

FMEA (Failure Modes and Effects Analysis, ou Anlise dos Modos e Efeitos de Falha) pode ser utilizado na fase de desenvolvimento;

DFA (Design for Assembly, ou Projeto para Montagem) pode ser utilizado na fase do desenvolvimento do processo de produo;

Diagrama de Causa e Efeito para soluo de problemas pode ser utilizado na fase de produo, e assim por diante.

importante salientar que o uso de uma ou outra ferramenta, isoladamente, no caracteriza o TQC. necessrio que em todas as etapas de um produto a qualidade seja tratada, isto planejada, projetada e assegurada.

As empresas que adotam a filosofia do TQC apresentam as seguintes caractersticas:

Os produtos so orientados de acordo com as necessidades dos clientes, ou seja, as empresas desenvolvem o que os clientes precisam e no o que elas querem. Para isto, elas precisam saber o que os clientes desejam, o que eles esperam do produto e da empresa aps adquirir seu produto, o que as empresas devem fazer para satisfazer as necessidades dos clientes e se os clientes esto satisfeitos com o produto adquirido.

A qualidade est em primeiro lugar e no os lucros. O lucro uma conseqncia da qualidade.

Os problemas devem ser listados, priorizados e resolvidos de acordo com os objetivos da empresa.

O achismo deve ser eliminado. Uma tomada de ao deve sempre ser orientada por fatos e dados.

Todos os processos devem ser controlados para garantir que o produto chegue ao cliente com a qualidade assegurada.

Toda disperso no processo de produo deve ser monitorada e controlada de forma que a qualidade do produto e a satisfao dos clientes no sejam afetadas.

O conceito de clientes e fornecedores internos devem ser plenamente difundido e praticado pelos funcionrios. As barreiras e o esprito de competio devem ser banidos dando lugar ao trabalho em equipe, com amizade, respeito e responsabilidade.

Agir antes que um problema acontea, ou seja, prevenir. Usar as lies aprendidas, lessons-learned, para evitar a reincidncia de problemas. Respeitar o funcionrio como ser humano, dando condies adequadas de trabalho, oferecendo oportunidades de crescimento pessoal e profissional atravs da educao e treinamento contnuo. Desta forma, cada funcionrio ser capaz de gerenciar suas atividades e a eles podero ser delegadas autoridade e responsabilidades.

Comprometimento da alta direo para com o programa da qualidade.

A adoo do TQC tem aperfeioado a qualidade e a confiabilidade do produto em muitas organizaes, em todo o mundo, alm de reduzir substancialmente os custos da qualidade. Os resultados podem ser observados atravs de:

Aumento do volume de produo; Aumento da qualidade do produto; Aumento da aceitao do produto no mercado consumidor; Reduo de custos operacionais; Reduo das reclamaes de campo; Reduo dos custos da qualidade; Melhora na qualidade do atendimento; Melhora na integrao entre os funcionrios; Aumento da lucratividade e crescimento da empresa.

Os benefcios do TQC no ficam restritos somente s empresas que o adotam. A sociedade tambm tem se beneficiado de seus frutos atravs de:

Produtos com alto grau de confiabilidade; Produtos mais seguros para o usurio e para o meio ambiente; Preos reduzidos e, Uso racional de recursos ambientais e humanos, eliminando desperdcios e contribuindo para a poltica ambiental mundial.

O TQC tem sido uma ferramenta importante e muito usada na estratgia empresarial. Entretanto o TQC no uma ferramenta que traz resultados instantneos. Ela melhora gradativamente a estrutura de uma companhia.

2.7 - As Ferramentas da Qualidade

As questes relativas qualidade devem ser tratadas com base em dados e fatos, ou seja, em informaes confiveis, para que no haja dvidas, e principalmente, para que as aes a serem tomadas, que so necessrias para a melhoria da qualidade de produtos, no sejam desperdiadas. Para isso, recomendvel que se adote uma metodologia confivel para a coleta e anlise das informaes.

Os mtodos para coleta e anlise de informaes mais utilizados e adotados pelas filosofias do TQM e TQC so as ferramentas da qualidade, que esto divididas em dois grupos:

1. As ferramentas do controle da qualidade e, 2. As ferramentas do planejamento da qualidade.

A figura 2.7 descreve o contedo de cada grupo de ferramentas:

As Ferramentas da Qualidade
As sete ferramentas para o controle da qualidade
1 Lista de verificao 2 Grfico de Pareto 3 Diagrama de causa e efeito 4 Carta de Controle 5 Histograma 6 Diagrama de correlao 7 Grficos

As sete novas ferramentas para o planejamento da qualidade

1 Diagrama de afinidades 2 Diagrama de relaes 3 Diagrama de setas 4 Diagrama de rvore 5 Diagrama matricial 6 Diagrama PDP 7 Anlise matricial de dados

Figura 2.7 As ferramentas da Qualidade (elaborada pela autora)

importante esclarecer que existem outras ferramentas para o tratamento da qualidade alm das que sero comentadas neste captulo. H por exemplo o mtodo do 5 porqus e o mtodo 5W2H (What (o qu), Who (quem), When (quando), Where (onde), Why (por que), How (como) e How much (Quanto custa)), que tm a mesma credibilidade quanto s recomendadas e adotadas pelo TQM e TQC.

A inteno deste captulo no explicar detalhadamente cada uma das ferramentas de controle e de planejamento da qualidade, mas de apresentar a idia principal de cada delas segundo Shiba et al., Moura, Oakland e Ota.

Para um conhecimento profundo recomendvel que se faa uma pesquisa em bibliografias especializadas no assunto.

2.8 - As Sete Ferramentas para o Controle da Qualidade

2.8.1 Lista de verificao

Uma lista, ou folha de verificao um formulrio que contempla uma relao de itens, previamente determinados, que devem ser verificados no processo a ser controlado. Esta ferramenta permite que os dados sejam coletados e registrados de forma fcil e organizadas. Geralmente os dados so representados por smbolos.

A lista de verificao tambm pode ser calibrada de maneira que, ao serem plotados os dados, as marcas de verificao criem um histograma.

Figura 2.8 Folha de verificao (Oakland, 1994, pg. 222)

2.8.2 Grfico de Pareto

O grfico, ou diagrama, de Pareto um grfico de barras que ajuda a classificar e priorizar os problemas em duas classes: os vitais (ou de maior relevncia) e os triviais (ou os de pouca relevncia). Neste grfico, os vitais ficam esquerda, seguidos pelos triviais, que ficam direita. Os totais absolutos de incidncia so sempre mostrados no lado esquerdo, e os percentuais cumulativos so indicados direita do grfico.

Grfico de Pareto de Produtos Defeituosos

120 Quantidade de itens defeituosos 100 80 60 40 20 0 Fora de dimenso Porosidade Riscos Trincas Distoro Tipos de Defeitos Percentagem acumulada de defeitos

Figura 2.9 Grfico de Pareto (Ota, 2002, pg. 32)

2.8.3 Diagrama de Causa-Efeito

O diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador), ou ainda diagrama de espinha de peixe (pela sua aparncia), utilizado para determinar a causa raiz de um problema atravs da anlise de todos os fatores que o influenciam.

O diagrama de causa e efeito formado por uma flecha principal, que disposta na horizontal e que tem na sua extremidade direita o problema que est sendo estudado. Os fatores de influncia, ou as possveis causas, so representados atravs de ramificaes da flecha principal. Cada causa pode ter sub-causas, que tambm so apresentadas no diagrama. As figuras 2.10 e 2.11 ilustram, respectivamente, um esboo e um exemplo do diagrama de causa e efeito.

importante lembrar que este diagrama no uma ferramenta estatstica pois ela apenas enumera uma variedade de causas e no indica a freqncia dos eventos.

Figura 2.10 Esboo do diagrama de causa e efeito (Oakland, 1994, pg. 228)

Projeto do veculo Capacidade de carga Especificao de geometria

Qualidade dos pneus Suspenso Especificao do pneu Novos / recauchutados

Manuteno
Falta de calibrao

Fornecedor
Baixa qualidade

Presso dos pneus Rodizio de pneus

Falta de alinhamento

Material Uso de pneu conforme especificado

Frota insuficiente

Geometria
Falta de balanceamento

Frota insuficiente

Efeito: desgaste excessivo de pneu abaixo de 50.000 km

Falta de treinamento

Excesso de carga
Veculo inadequado Reduo de custo Localizao da empresa

Tempo de entrega

Presso para obteno de resultados

Falta garagem na empresa

Impercia do motorista
Seleo de motorista inadequada Falta de ateno

Pavimentao
Roteiro inadequado Localizao dos clientes

Uso particular
Falta controle de sada dos veculos Excesso de velocidade

Acidentes
Sade do motorista

Condies de operao

Uso indevido do veculo

Figura 2.11 Diagrama de causa e efeito (Ota, 2002, pg. 33)

2.8.4 Carta de controle

Uma carta, ou um grfico, de controle utilizado para monitorar a estabilidade de um processo e alertar o usurio quando o produto estiver fora dos limites aceitveis da qualidade. Os dados, originados por pequenas amostras tomadas ao acaso durante o processo, so plotados em um grfico e mostram, ao longo do tempo, os resultados do processo em observao.

Grfico de Controle
35 33 31 29 27 25 23 21 19 17 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Dados 14 15 16 17 18 19

Torque (Nm)

Limite Superior de Controle Limite Inferior de Controle

Figura 2.12 Carta de controle (Ota, 2002, pg. 39)

2.8.5 Histogramas

O histograma basicamente um grfico de barras mostrando a distribuio estatstica ao longo de intervalos igualmente divididos de uma unidade de qualidade. Com ele podemos analisar as caractersticas dos dados e a causa da disperso.

Histograma
30 25 Frequncia 20 15 10 5 0 2,5 2,51 2,52 Dimetro do eixo (mm) 2,53 2,54

Figura 2.13 Histograma (Ota, 2002, pg. 36)

2.8.6 Diagramas de correlao

O diagrama de correlao, ou diagrama de disperso, um grfico X-Y no qual so plotados dois conjuntos de dados. Este grfico utilizado para verificar se h ou no alguma correlao entre estes conjuntos de dados. A existncia da correlao evidenciada atravs da forma como os dados esto agrupados no grfico.

Figura 2.14 Diagrama de correlao (Oakland, 1994, pg. 224)

2.8.7 Grficos

Os grficos so utilizados para a visualizao e interpretao dos dados. Existem muitos tipos de grficos: grfico de barras, grfico linear, grfico de pizza, grfico radar, etc.

O grfico linear, por exemplo, permite a visualizao e anlise da evoluo de alguma caracterstica ao longo do tempo; j um grfico radar pode ser utilizado para comparar diversos itens em vrias dimenses.

Os grficos mais conhecidos e utilizados so os de barra, os de linha e os de pizza.

Grfico Linear
35 30 25 20 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Dados 14 15 16 17 18 19

Torque (Nm)

Figura 2.15 Grfico linear (Ota, 2002, pg. 38)

Grfico Radar
1 19 40 18 30 17 20 16 10 0 15 14 13 12 11 10 9 8 2 3 4 5 6 7

Figura 2.16 Grfico tipo radar (Ota, 2002, pg.38)

2.9 - As Sete Novas Ferramentas para o Planejamento da Qualidade

A sete novas ferramentas para o planejamento da qualidade tambm so chamadas de Ferramentas da Administrao porque elas auxiliam, principalmente s reas

administrativas, no planejamento e gerenciamento da qualidade. As ferramentas de planejamento no substituem as ferramentas utilizadas para o controle da qualidade e viceversa.

As ferramentas de planejamento podem ser utilizadas isoladamente ou em conjunto para uma anlise mais completa. Existe uma inter-relao entre elas, ilustrada na figura 2.17 que mostra como uma ferramenta pode auxiliar a outra.

Figura 2.17 Inter-relao entre as ferramentas de planejamento da qualidade (Oakland, 1994, pg. 254)

2.9.1 - Diagrama de Afinidade:

O diagrama de afinidade, tambm conhecido como mtodo KJ, tem como objetivo reunir dados detalhados (idias, opinies, informaes) e agrup-los conforme a afinidade (relao natural) entre eles.

Esta tcnica utilizada em trabalhos de grupos e estimula a criatividade, facilitando o surgimento de novas idias, novos enfoques ou maior compreenso de uma situao. O diagrama de afinidades pode ser considerado uma forma de brainstorming.

O uso do diagrama de afinidades recomendvel quando se trata de questes muito complexas, ou quando h a necessidade de romper conceitos tradicionais atravs da inovao ou da expanso do pensamento. Por outro lado, ela no recomendvel quando se trata de questes simples ou quando exigida uma soluo muito rpida para o assunto.

Um diagrama de afinidades pode ser gerado por um time de pessoas que estejam familiarizadas com a questo. Estas pessoas colocam as suas idias, sem censura, em folhas ou fichas separadas as quais devem ser apresentadas para todo o time e agrupadas de acordo com a afinidade entre elas. De cada grupo de fichas, escolhe-se uma que melhor represente a idia deste grupo.

Figura 2.18 Diagrama de afinidades (Oakland, 1994, pg. 256)

2.9.2 - Diagrama de relaes:

O diagrama de relaes, ou de inter-relaes, visa facilitar o entendimento de um problema, a identificao de fatores que influenciam o problema e a busca por solues adequadas atravs do esclarecimento das relaes lgicas entre esses fatores.

freqentemente utilizado para responder a questes tipo por que e quando a questo muito complexa para se utilizar o diagrama de causa e efeito. Da mesma forma que o diagrama de afinidades, o diagrama de inter-relaes tambm um processo criativo e requer tempo para o seu desenvolvimento. A figura 2.19 ilustra um exemplo de diagrama de relaes.

Para se obter um diagrama de afinidades imprescindvel que o problema (assunto-chave) esteja claramente definido. Atravs de um brainstorming, ou de um diagrama de afinidades, geram-se as questes que influenciam no assunto-chave. Estas questes so dispostas em um diagrama e relacionadas entre si atravs de setas indicando o que leva a qu. A possvel causa raiz do problema pode ser identificada verificando a disposio das setas. Por exemplo, se a maioria das setas partem de uma questo, esta pode ser a causa raiz do problema.

Figura 2.19 - Diagrama de relaes (Oakland, 1994, pg. 257)

2.9.3 - Diagrama de rvore:

O diagrama de rvores indicado quando necessrio saber com exatido como e o qu deve ser realizado para se atingir um objetivo pois todas as atividades so mapeadas sistematicamente por esta ferramenta. Ela tambm pode ser utilizada para identificar todos os fatores que contribuem para um problema em estudo.

Dependendo do tipo de assunto em estudo, o diagrama de rvore pode ser semelhante a um diagrama de causa e efeito ou a um fluxograma. Se for um problema, o diagrama de rvore ser semelhante a um de causa e efeito; se for um objetivo que se deseja atingir, ser semelhante a um fluxograma, pois os ramos sero as aes a serem tomadas em ordem cronolgica.

O primeiro passo para a construo do diagrama de rvore definir com clareza o assunto ou objetivo. A seguir, idias so geradas atravs da pergunta: Que mtodo ou tarefa necessrio para realizar esta meta ou propsito?. As respostas devem ser colocadas direita do objetivo e para cada resposta deve-se repetir novamente a pergunta. Este processo deve ser repetido at que todas as idias tenham sido exploradas. Para finalizar, o diagrama deve ser revisado, porm do final para o incio, ou seja, da direita para a esquerda, fazendo-se a seguinte pergunta: Se isso for feito, levar realizao da prxima idia ou tarefa?. A figura 2.20 ilustra um diagrama de rvore:

Figura 2.20 - Diagrama de rvore (Oakland, 1994, pg. 259)

2.9.4 Diagrama de Matriz

Esta ferramenta considerada o corao das sete novas ferramentas para o planejamento da qualidade. Ela utilizada para revelar a existncia e o grau de relacionamento entre dois ou mais grupos de dados.

Existem vrios tipos de diagramas de matriz. Elas variam conforme a quantidade de grupos de dados a serem analisados. A matriz mais utilizada a bidimensional, em forma de L, tambm conhecida como tbua da qualidade que analisa apenas dois grupos de dados dispostos em linhas e colunas.

As figuras 2.21, 2.22 e 2.23 ilustram, respectivamente, um diagrama em L, uma matriz em forma T e uma tbua da qualidade:

Figura 2.21 Matriz em forma de L (Oakland, 1994, pg. 260)

Figura 2.22 Matriz em forma de T (Oakland, 1994, pg. 263)

Figura 2.23 Tbua da qualidade (Oakland, 1994, pg. 261)

2.9.5 Anlise de dados de matriz

A anlise de dados de matriz uma ferramenta que traduz, para uma forma grfica, os dados de um diagrama de matriz.

A figura 2.24 exemplifica um diagrama de dados de matriz:

Figura 2.24 Anlise de dados da matriz (Oakland, 1994, pg. 264)

A anlise de dados da matriz torna mais fcil a interpretao dos dados e auxilia a direcionar a tomada de decises bem como as aes para se atingir um objetivo.

2.9.6 Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart - Grfico de Programa de Deciso de Processo):

O PDPC uma ferramenta que faz o mapeamento de todos os possveis caminhos para se alcanar um objetivo bem como um plano de ao caso alguns problemas inesperados

aconteam. Atravs deste diagrama, possvel definir o melhor caminho para se alcanar um resultado desejado.

O grfico PDPC no possui uma aparncia padro, depende da complexidade do objetivo, e das idias que surgirem para descreverem possveis caminhos.

Figura 2.25 Diagrama PDPC (Oakland, 1994, pg. 265)

Um diagrama PDPC construdo a partir de um diagrama de rvore. Para cada ramo do diagrama de rvore faz-se a seguinte pergunta: O que pode acontecer de errado nesta etapa? ou Que outro caminho esta etapa poderia tomar?. As respostas podem ser dispostas em ramificaes, como em um organograma. Ao lado de cada etapa, deve-se fazer uma lista de aes ou contra-medidas que podem ser tomadas. Este processo repetido para todos os ramos do diagrama de rvore.

2.9.7 - Diagrama de Setas

O diagrama de setas, tambm chamado de diagrama de flecha, utilizada para planejar ou programar uma tarefa, indicando o tempo necessrio e a ordem cronolgica em que devem acontecer.

uma ferramenta extremamente importante na fase de planejamento e acompanhamento de projetos, principalmente quando o cumprimento de prazos crtico, alm de ser muito til para analisar um trabalho repetitivo e torn-lo mais eficiente. Muitas vezes pode parecer uma combinao do PERT (Programme Evaluation and Review Technique Tcnica de Reviso e Avaliao do Programa) e do CPA (Critical Path Analysis Anlise do Caminho Crtico).

O diagrama de setas , em essncia, o mesmo que o grfico-padro de Gantt. As figuras 2.26 e 2.27 ilustram essa igualdade:

Figura 2.26 Grfico de Gantt (Oakland, 1994, pg. 267)

Figura 2.27 Diagrama de setas (Oakland, 1994, pg. 267)

Qualquer ferramenta da qualidade que seja adotada por uma organizao deve sempre ajudar e no burocratizar um sistema. Para isto, recomendvel que se adote uma ferramenta que seja possvel de ser utilizada no dia a dia da empresa.

Embora j existam muitas ferramentas da qualidade, nada impede que uma organizao desenvolva a sua prpria ferramenta para a coleta e anlise de informaes. Entretanto, importante ressaltar que a ferramenta desenvolvida deve ser validada, isto , a eficcia da ferramenta deve ser comprovada, evitando assim, futuros prejuzos que comprometam o sistema da qualidade da empresa.

Captulo 3 Metodologias de Pesquisa

O objetivo deste captulo apresentar os conhecimentos bsicos sobre metodologia de pesquisa e definir qual ser adotado neste trabalho.

3.1 Conceitos 3.1.1 Metodologia Cientfica A metodologia cientfica tem como objetivo expor o processo de desenvolvimento de uma pesquisa e no os produtos da pesquisa (Castro, 1977). A metodologia esclarece ao leitor como a pesquisa foi desenvolvida, como a populao, objeto da pesquisa, foi selecionada, quais critrios foram utilizados para anlise e como o pesquisador chegou sua concluso. Em outras palavras, podemos dizer que a metodologia cientfica uma receita (frmula) do desenvolvimento da pesquisa. Ela to importante quanto a prpria pesquisa porque deixa explcito quais foram os procedimentos utilizados para se chegar concluso da pesquisa. 3.1.2 Pesquisa Cientfica A pesquisa cientfica definida como um procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo responder a problemas que so propostos pela vontade ou necessidade de se conhecer, ou ainda, para o desenvolvimento de algo mais eficaz ou eficiente (Gil, 1987). Uma pesquisa cientfica deve sempre ser projetada, e, portanto, um projeto de pesquisa cientfica deve conter: 1. Formulao do problema; 2. Especificao do(s) objetivo(s); 3. Construo de hiptese(s); 4. Identificao do tipo de pesquisa; 5. Seleo da amostra;

6. Elaborao dos instrumentos e determinao da estratgia de coleta de dados; 7. Determinao da forma de apresentao dos dados; 8. Previso da forma de apresentao dos dados; 9. Cronograma de execuo e; 10. Definio de recursos humanos, materiais e financeiros a serem alocados para o desenvolvimento da pesquisa.

Como uma pesquisa cientfica pode depender de vrios fatores, por isso, o projeto pode sofrer quantas revises forem necessrias. Uma pesquisa cientfica estar caracterizada somente quando estiverem definidos (Gil, 1987): O problema; O(s) objetivo(s); O plano de coleta de dados e; O plano de anlise de dados.

3.1.3 Problema Cientfico Um problema cientfico aquele que possui variveis que podem ser testadas (manipuladas) ou observadas (Gil, 1987). Por exemplo, a questo: A desnutrio determina o rebaixamento intelectual? um problema cientfico, pois h uma varivel declarada que a desnutrio e esta por sua vez pode ser manipulada de forma a testar a sua influncia no rebaixamento escolar. Questes do tipo O que pode ser feito para melhorar a distribuio de rendas e Como aumentar a produtividade no trabalho no so consideradas problemas cientficos porque no possuem variveis declaradas que possam ser testadas ou observadas. Estas questes so problemas de engenharia, pois

se referem a como fazer algo de maneira diferente. (Kerlinger, 1980) Segundo Gil, um problema cientfico deve ser: 1. Formulado como pergunta; 2. Claro e preciso; 3. Emprico; 4. Suscetvel de soluo; 5. Delimitado a uma dimenso vivel.

Em outras palavras, um problema cientfico deve ser formulado como uma pergunta a fim de esclarecer rapidamente o contedo da pesquisa; deve ser claro e preciso para ter uma resposta clara e precisa; deve ser emprico para permitir testes; deve ser possvel de ser resolvido com a tecnologia presente e deve ser delimitado para que seja possvel determinar o incio e o fim do campo a ser pesquisado. 3.1.4 Hiptese A hiptese uma proposta para a soluo do problema e para comprovar a veracidade, a hiptese deve ser testada. (Gil, 1987) A hiptese pode surgir de diversas fontes, como por exemplo: Observando-se as relaes entre os fatos no dia-a-dia; A partir dos resultados de outras pesquisas; Derivadas de teorias; Derivadas de intuio ou de simples palpites.

Gil classifica as hipteses em: 1. Casusticas: quando as hipteses se referem a algo que ocorre em determinado caso. As hipteses casusticas so muito freqentes em

pesquisa histrica. Um exemplo: Freud formulou a hiptese de que Moiss era egpcio e no judeu.

2. Que fazem referncia freqncia dos acontecimentos: estes tipos de hipteses prevem se uma determinada varivel ocorre com maior ou menor freqncia. Por exemplo: A incidncia de assaltos em So Paulo menor que a do Rio de Janeiro uma hiptese que est antecipando a freqncia com que a varivel incidncia de assaltos acontece.

3. Que estabelecem relao de associao entre variveis: estas hipteses geralmente afirmam existir uma relao entre as variveis do problema. Por exemplo: Pases economicamente desenvolvidos apresentam baixos ndices de analfabetismo uma hiptese que estabelece uma relao entre as variveis desenvolvimento econmico e ndices de analfabetismo.

4. Que estabelecem relao de dependncia entre duas ou mais varivel: as hipteses deste grupo so aquelas que afirmam haver uma varivel dependente de outra. Por exemplo: A classe social da me influncia no tempo de amamentao dos filhos uma hiptese que mostra a dependncia da varivel tempo de amamentao com a varivel classe social. Neste exemplo, a varivel tempo de amamentao a varivel dependente e classe social a varivel independente.

3.2 Classificao das Pesquisas Cientficas A classificao das pesquisas cientficas varia de acordo com o autor. Sero apresentadas as definies de trs autores: Castro (1997), Gil e Bryman.

Castro classifica as pesquisas de acordo com trs critrios:

1. Aplicabilidade da pesquisa Este critrio se refere s possibilidades de implementao dos resultados ou concluses da pesquisa. 2. Originalidade da contribuio pretendida O critrio da originalidade diz respeito contribuio da pesquisa para o acervo de conhecimentos, ou seja, o que a pesquisa traz de novo? 3. Complexidade da estrutura terica e do entrelaamento das variveis. Este critrio faz referncia ao interesse da pesquisa em estabelecer a causa da relao das variveis, isto , em determinar porque tal varivel acontece. Gil classifica as pesquisas da seguinte forma: A - De acordo com os objetivos, em trs grupos: 1. Pesquisas Exploratrias As pesquisas exploratrias tm como objetivo explorar um problema, de forma a torn-lo mais explcito ou explor-lo para construir hipteses. 2. Pesquisas Explicativas As pesquisas explicativas identificam a razo da existncia de determinados fenmenos, ou seja, ela explica o porqu dos fatos.

3. Pesquisas Descritivas As pesquisas descritivas descrevem as caractersticas de determinada populao ou fenmeno, ou ainda, estabelecem as relaes entre as variveis do problema. Muitas vezes, a pesquisa descritiva pretende ir alm da descrio, chegando a determinar a natureza de determinado fenmeno ou relao. Quando isto acontece, a pesquisa descritiva tende a se aproximar da pesquisa explicativa. Quando uma pesquisa descritiva usada para proporcionar uma nova viso do problema, esta tende a se aproximar da pesquisa exploratria.

B - De acordo com a forma da coleta de dados, em oito tipos: 1) Bibliogrfica

aquela que tem como fonte de informao publicaes como livros e artigos cientficos. O universo das fontes bibliogrficas pode ser resumido da seguinte forma:
Figura 3.1 Classificao das fontes bibliogrficas (Gil, 1987, pg.49)
Livros de leitura corrente Livros de referncia Fontes Bibliogrficas Publicaes peridicas Jornais Revistas Informativa Remissiva Dicionrios Enciclopdias Anurios Almanaques

Impressos diversos

Os livros de leitura corrente abrangem as obras referentes aos diversos gneros literrios (romance, poesia, teatro, etc) e as obras de divulgao proporcionam conhecimentos cientficos ou tcnicos. Os livros de referncia, ou de consulta, so aqueles que possibilitam a rpida obteno das informaes requeridas: Referncia informativa (dicionrio, enciclopdias, almanaques, etc); Referncia remissiva (catlogos).

As publicaes peridicas so aquelas editadas em fascculos, em intervalos regulares ou no, e contam com vrios autores. So exemplos: revistas e jornais. A pesquisa bibliogrfica oferece vantagens e desvantagens. Podemos citar como vantagens a infinidade de informaes disponveis e a possibilidade que o pesquisador tem de ampliar a cobertura da sua pesquisa. Entretanto, as vantagens podem implicar em desvantagens, isto , as informaes disponveis muitas vezes podem ter sido processadas de forma equivocada. Por isso, necessrio que o pesquisador se assegure da veracidade das informaes para no comprometer os resultados da sua pesquisa. 2) Documental

A pesquisa documental considerada similar pesquisa bibliogrfica. A diferena est na fonte de informaes, ou seja, enquanto a pesquisa bibliogrfica utiliza informaes que j foram tratadas e analisadas, a pesquisa documental utiliza informaes sem tratamento, sem anlise, como por exemplo, tabelas estatsticas, tabelas de pesquisas, fotografias, gravaes, cartas pessoais, dirios, relatrios de empresas, etc. Este tipo de pesquisa oferece algumas vantagens, tais como: baixo custo, informaes sem rudos (sem distoro dos fatos) e no h a necessidade do pesquisador manter contato com os sujeitos da pesquisa. Pode ser considerado como desvantagem as crticas pela no representatividade e pela subjetividade dos documentos. 3) Experimental

A pesquisa experimental consiste em avaliar a influncia de variveis no objeto de estudo mediante estmulos propositais e com formas de controle. So facilmente desenvolvidas quando se tratam de fenmenos fsicos e quando envolvem cobaias como ratos, vrus e bactrias. Por outro lado, so difceis de serem desenvolvidas quando envolvem pessoas, grupos ou instituies devido a consideraes ticas e humanas. As modalidades de pesquisa experimental mais comuns so: a) Experimento apenas-depois Formado por dois grupos de pesquisa. Um dos grupos, chamado de grupo experimental, recebe o estmulo, o outro, chamado de grupo de controle, utilizado para fazer a comparao. b) Experimento antes-depois Formado por apenas um grupo, que avaliado antes e depois do estmulo. c) Experimento antes-depois com dois grupos Formado por dois grupos (um experimental e outro de controle). Os dois grupos so medidos antes da aplicao do estmulo. Aps a aplicao do estmulo ao grupo experimental, mede-se novamente os dois grupos.

Em todas as modalidades, atribui-se qualquer diferena ao estmulo aplicado. A pesquisa experimental tem como principal vantagem a possibilidade de se repetir o experimento para a comprovao dos resultados obtidos. Esta vantagem elimina qualquer dvida e as possveis crticas destrutivas. Por ser experimental, este tipo de pesquisa pode no ser vivel em algumas situaes, como, por exemplo, alto custo para desenvolver a pesquisa, tecnologia disponvel insuficiente para desenvolver o experimento, entre outros. Estas condies caracterizam as desvantagens da pesquisa experimental.

4. Ex-Post-Facto

A pesquisa ex-post-facto aquela cujo estmulo no aplicado propositalmente pelo pesquisador e sim naturalmente. Exemplo: Um estudo sobre as alteraes atmosfricas aps a instalao de uma refinadora petrleo em determinada regio um tipo de pesquisa ex-post-facto porque o estmulo, que a instalao de uma refinadora de petrleo, no foi instalada exclusivamente para a pesquisa. O estmulo foi aplicado independentemente da pesquisa acontecer. Este tipo de pesquisa geralmente utilizada para estudos de cincias sociais e econmicas. 5. Levantamento

Uma pesquisa de levantamento caracterizada pela abordagem direta dos sujeitos envolvidos no fenmeno que se deseja estudar. Quando no possvel abordar a todos, o pesquisador pode fazer uma pesquisa por amostragem, atravs da seleo de uma amostra significativa para o estudo. Neste caso, os resultados obtidos com a amostra so projetados para todo o universo da pesquisa. Tem como vantagens o baixo custo, a rapidez na obteno dos dados, os dados obtidos permitem uma anlise estatstica e o contato direto com a realidade elimina a subjetividade e falsas interpretaes por parte do pesquisador. Em contrapartida, este tipo de pesquisa oferece algumas desvantagens, tais como, a subjetividade por parte de quem est sendo abordado, os levantamentos podem no ser suficientes para investigar com profundidade os fenmenos estudados e os levantamentos, se feitos apenas uma vez, podem estar retratando apenas a situao no momento do estudo. Para conhecer a tendncia so necessrios levantamentos peridicos. 6. Estudo de Caso

O estudo de caso caracterizado por um estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetivos visando conhecer em detalhes as suas caractersticas. Este tipo de pesquisa tem a vantagem de ser bastante flexvel, podendo ser utilizado para explorar temas complexos ou para auxiliar o pesquisador a levantar hipteses ou a reformular um problema. O estudo de caso permite novas descobertas, requer procedimentos simples para a coleta e anlise de dados (quando comparados com outros tipos de pesquisa), alm de permitir ao pesquisador abranger uma grande rea de estudo, muitas vezes podendo chegar at a sua totalidade. Como desvantagem, podemos citar a dificuldade para se generalizar os resultados obtidos. 7. Ao

A pesquisa ao caracterizada como sendo uma pesquisa que associa uma ao ou resoluo de um problema coletivo, de carter social, educacional, tcnico ou outro, com a participao ou cooperao do pesquisador e das pessoas representativas da situao ou do problema. 8. Participante

A pesquisa participante caracterizada pela interao entre pesquisador e membros das situaes investigadas, tal como na pesquisa ao, porm a pesquisa participante aborda posies derivadas do humanismo cristo e de certas concepes marxistas. Este tipo de pesquisa geralmente encontrado em grupos religiosos voltados para a ao comunitria. Finalmente, sob o ponto de vista de Bryman, as pesquisas so classificadas em: 1) Pesquisa Quantitativa A pesquisa quantitativa caracterizada pela possibilidade de se repetir uma investigao a fim de comprovar os resultados obtidos na pesquisa inicial, desde que aplicados exatamente os mesmos procedimentos. 2) Pesquisa Qualitativa A principal caracterstica da pesquisa qualitativa a de descobrir, de entender o que est acontecendo, em determinado universo, alm do que j se sabe. A pesquisa qualitativa, ao contrrio do que se possa inicialmente imaginar, no uma forma de pesquisa em que no h quantificaes. Geralmente

encontra-se procedimentos de quantificao em pesquisas deste tipo. De forma similar, pesquisas quantitativas podem contemplar materiais qualitativos. Tanto as pesquisas qualitativas quanto as quantitativas devem ser vistas como ferramentas para a obteno de conhecimentos, no devendo haver discriminao entre elas. A deciso por um ou outro tipo de pesquisa deve estar baseada em um critrio que aponte qual a melhor ferramenta que responder a pergunta da pesquisa. Quando possvel, o pesquisador pode aplicar os dois tipos de pesquisa em seus trabalhos. Bryman afirma haver uma distino entre os tipos de pesquisas e os mtodos de pesquisa (ou tcnicas de coleta de dados). Esta afirmao importante porque h alguns tipos particulares de pesquisas que tendem a serem associadas com um mtodo particular de coleta de dados e, no necessariamente, um implica no outro. Os tipos e os mtodos de pesquisas so mostrados na figura 3.2: Tipos de Pesquisa Experimental Levantamento Qualitativa Estudo de caso Ao Mtodos de Pesquisa Questionrio auto-dirigido Entrevistas estruturadas Observao Entrevistas desestrutura das Observao estruturada Simulao Arquivo de fonte de dados

Figura 3.2 Tipos e mtodos de pesquisa (elaborado pela autora)

Bryman descreve as seguintes caractersticas para os tipos de pesquisas:

a) Experimental Deve conter dois grupos de populaes para a pesquisa: um grupo que ser modificado e o outro que servir de base de comparao para avaliar o efeito do experimento. b) Levantamento Os dados so coletados geralmente por entrevista ou questionrio e tem como objetivo estabelecer um modelo de relao entre as variveis. c) Qualitativa Uma pesquisa que d nfase na interpretao individual de fenmenos que estejam acontecendo e comparam com conhecimentos j publicados. d) Estudo de caso Realiza estudos detalhados de um ou pequeno nmero de casos. O interesse no pelo caso em si, mas pelo o que ele sugere a respeito do todo. e) Ao caracterizada pela participao do pesquisador no tratamento do problema. O pesquisador alimenta o grupo participante com informaes e observa os resultados.

E os mtodos de pesquisa so caracterizados da seguinte forma: a) Questionrios autodirigidos composto por uma coleo de questes que o entrevistado responde por si prprio. b) Entrevistas estruturadas questes precisas e especficas que so feitas ao entrevistado pelo pesquisador.

c) Observao o pesquisador faz observaes em um determinado perodo de tempo. O grau de participao do pesquisador depende de estudo para estudo. d) Entrevista desestruturada o pesquisador faz uma entrevista informal. Podem ser perguntas que no foram pr-formuladas. e) Observao estruturada o pesquisador grava as observaes. f) Simulao o pesquisador imita (simula) determinada condio. g) Arquivo de fonte de dados este no um tipo de coleta de dados mas uma fonte de dados onde os pesquisadores usam materiais pr-existentes de outras anlises.

3.3 Roteiro de pesquisa Castro sugere um roteiro para pesquisa que deve ser usado apenas como uma lista de verificao com o objetivo nico de checar se alguma etapa foi esquecida e se o pesquisador est no caminho certo. O roteiro composto de doze etapas, descritas a seguir de forma resumida: 1 - O que estou querendo descobrir? O pesquisador deve saber o que quer pesquisar. imprescindvel que o pesquisador defina correta e realisticamente o seu problema. 2 - Estabelecimento dos objetivos do projeto preciso que se saiba porque estamos tentando responder a esta ou aquela pergunta. 3 - Determinao do valor da pesquisa Qual o valor da contribuio proposta? Qual a importncia dos resultados da pesquisa? Que conseqncias podero advir das concluses e resultados da pesquisa? 4 - Escolha das variveis empricas

Uma pesquisa precisa ter bem definidas as variveis que sero testadas. Neste estgio o problema deve ser formulado em termos de relaes funcionais, isto , dizemos que h uma varivel, y, que funcionalmente determinada pelo nvel das variveis x, z e w. nessa etapa que se descobre que o objetivo da pesquisa estudar a formiga e no o elefante, a terra e o universo. 5 - Clculo do valor na preciso e do custo do erro Deve-se avaliar qual o erro que poder estar embutido na pesquisa e quanto de preciso deve estar garantido no trabalho. 6 - A intimidade com a pesquisa necessrio ler os trabalhos clssicos sobre o assunto e ter uma boa idia a respeito do que foi feito na rea, ou seja, o pesquisador deve adquirir um nvel amplo e proferido de compreenso do assunto da pesquisa.

7 - A determinao dos obstculos mais srios na pesquisa Os obstculos, como por exemplo a divulgao dos resultados, devem ser previstos para que possam ser tratados prioritariamente. 8 - A escolha dos mtodos Em cada caso h que se decidir que mtodo ou combinao de mtodos ser mais adequado para ser adotado no trabalho. 9 - Preparar uma descrio detalhada dos mtodos de anlise Alm de preparar os mtodos, necessrio fazer uma piloto (pr-testes) para avaliar se haver falhas ou no. 10 - A coleta de dados Deve-se ter cuidado na coleta, no registro e no arquivamento dos dados. Uma anotao hoje pode no ser desvendada amanh. Organizao a palavra chave. Geralmente a coleta demora mais do que o previsto. 11 - A anlise dos dados o ncleo central da pesquisa. Se o exame dos dados falho, a pesquisa perde o sentido e as concluses se tornam sem importncia. 12 - A redao do relatrio de pesquisa A forma de redigir o relatrio tambm deve ser considerada uma etapa importante da pesquisa. Castro recomenda buscar auxlio em bibliografias especializadas no assunto. (Exemplo: Estrutura e Apresentao de Trabalhos Cientficos Castro, Cludio de Moura e, - So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1976) Castro esclarece ainda que o roteiro no deve ser utilizado como uma receita fixa, imutvel ou sagrada. 3.4 Definio da metodologia a ser utilizada no trabalho

De acordo com as definies apresentadas no item 3.1.3 deste captulo, o objeto de estudo deste trabalho no caracteriza um problema cientfico e sim um problema de engenharia, pois tem como objetivo responder a pergunta Como aumentar a aprovao do acabamento das chapas das carrocerias na linha de produo. Embora seja um problema de engenharia, a metodologia cientfica ser utilizada como referncia para o desenvolvimento deste trabalho. Os conceitos de Bryman so os que mais assemelharam com as caractersticas de um problema de engenharia, por isso sero adotadas como referncia. A figura 3.3 descreve a metodologia que ser utilizada neste trabalho:

Figura 3.3 Quadro resumo da definio e caractersticas da metodologia do trabalho (elaborada pela autora)

Captulo 4 Pesquisa de Campo

lote), - integridade da embalagem, Neste captulo, sero apresentadas as prticas da qualidade utilizadas no processo de produo de sete empresas, de diferentes ramos industriais.

Todas as visitas foram realizadas em Junho de 2004. Algumas foram previamente agendadas via departamento de relaes pblicas com um ms de antecedncia e outras atravs da ajuda de colegas que trabalham nestas empresas.

Os ramos visitados foram:

Autopeas Farmacutica Alimentcia Aeronutica Utilidades Automobilstica Suprimentos hospitalares

4.1 Visita #1: Fornecedor de Autopeas

4.1.1 - Dados da empresa

Trata-se de uma empresa multinacional, montadora de bancos para veculos, que iniciou suas atividades no Brasil em 1994 e atualmente possui 3 plantas sendo 2 instaladas So Paulo e uma no estado de Minas Gerais. Sua participao no mercado brasileiro de 43% e seus principais clientes so: GM, Ford, Audi/Volkswagen, Mercedes e Toyota.

A planta visitada trabalha em dois turnos e tem aproximadamente 250 funcionrios, sendo que 90% deste total so montadores de bancos cuja escolaridade mnima o 2 grau completo.

4.1.2 - Dados da produo

A produo de bancos em srie e dividida em 3 linhas:

Bancos dianteiros para automveis Bancos traseiros para automveis Bancos para utilitrios.

A capacidade produtiva especfica para cada produto, entretanto, a principal meta da empresa produzir e entregar um banco no cliente a cada 45 minutos.

O organograma da produo enxuto e conta com apenas um supervisor geral para as 3 linhas de produo e um lder para cada linha.

4.1.3 - O sistema de Qualidade no processo de produo

O sistema de qualidade na produo tem atividades voltadas para o processo e para o produto:

1. Atividades voltadas para o processo:

Automatizao: apenas algumas operaes, consideradas crticas para o produto, so automatizadas, como por exemplo, as operaes de aplicao de torque.

Auditorias do processo: mensalmente h uma auditoria para checar se os montadores esto executando as operaes de acordo com as folhas de operao ODS, descrita no anexo A;

Sistemas poka-yoke: utilizados em algumas operaes onde pode haver montagem incorreta.

2. Atividades voltadas para o produto:

Sistema Autocontrole: cada montador responsvel pela sua operao devendo garantir a qualidade do seu produto antes de enviar para o seu cliente interno. Utilizam como ferramenta algumas contra-peas para verificar a montagem e o funcionamento.

Auditoria do produto: diariamente feita uma auditoria em cada tipo de banco para verificar o funcionamento e acabamento.

Quality Gates ou porteiras de qualidade: tm a funo de inspecionar o produto final antes do armazenamento e do embarque para o cliente.

Inspeo de recebimento: feita somente quando um componente apresenta qualquer problema de qualidade que foi no tenha sido solucionado pelo fornecedor.

4.1.4 Conhecimento dos montadores

Uma entrevista informal foi feita com 5 montadores. Foram perguntados a eles: 1) Voc sabe quem so seus clientes? 2) Voc sabe onde o seu produto utilizado? 3) Voc sabe o que o seu cliente espera como qualidade? 4) As necessidades dos seus clientes esto visveis? 5) Voc sabe o objetivo da empresa para a qualidade? 6) Como voc garante o seu produto? 7) Voc sabe quais os problemas que seu cliente tem reclamado? 8) O que feito quando o cliente aponta um defeito no produto? 9) As instrues de operao esto claras? 10) Voc conhece os ndices utilizados pela empresa para medir a qualidade?

Os montadores foram escolhidos aleatoriamente e todos responderam as perguntas com exatido.

4.1.5 - Concluso:

A empresa pratica tanto o controle do produto quanto o de processo para a garantia da qualidade de seu produto.

Pelo fato de muitas operaes serem manuais dado maior nfase no controle do produto.

Tambm foi verificado, atravs da pesquisa informal, que os montadores esto treinados, sabem quem so os seus clientes, tm as ferramentas que precisam para a montagem do produto (informaes visuais, ndices de qualidade, reclamaes dos clientes, entre outros), o que necessrio fazer para produzir conforme as necessidades dos clientes, enfim, eles sabem tudo o que est relacionado ao seu trabalho.

4.2 Visita #2: Indstria Farmacutica

4.2.1 - Dados da empresa

Empresa multinacional, fabricante de medicamentos humanos, que iniciou suas atividades no Brasil em 1954. Possui uma nica planta no pas e ocupa o 7 lugar em participao no mercado nacional.

Seus principais clientes so hospitais, distribuidores, grandes redes de farmcias e a secretaria da sade do pas.

Trabalha em 3 turnos, e tem aproximadamente 350 funcionrios. Destes, 210 so operadores com no mnimo 2 grau completo.

4.2.2 - Dados da produo

O processo de produo em lotes e com 97% de automatizao. O organograma da produo conta com supervisores e operadores.

4.2.3 - O sistema de Qualidade no processo de produo

O sistema de Qualidade na produo baseado em controles de processo e de produto.

1- Controle do processo

Atividades dirias:

Controle e registro de 100% dos parmetros das mquinas (de acordo com a freqncia pr-determinada),

Controle e registro das condies ambientais e da gua, Inspeo de recebimento da matria-prima (princpios ativos = 100%, princpios noativos = amostragem),

Controle e registro do posto de trabalho de cada operador (todos os operadores so certificados e eles s podem operar nos postos onde a certificao o autoriza),

Auditoria diria da documentao (100% auditada)

2 - Controle de produto:

Anlise laboratorial, por amostragem, de 100% dos lotes; Inspeo microbiolgica mnima em 10% da produo (1 a cada 10 lotes); Inspeo visual do produto final para verificar detalhes como: - impresso legvel (data de validade, n do - centralizao dos comprimidos na cartela

Amostras de bulas e embalagens devem ser arquivadas como evidncias por um perodo mnimo de 1 ano aps a data de vencimento (mximo = 5 anos).

4.2.4 - Concluso

Tanto o controle do processo quanto do produto so utilizados no processo de produo para a garantia da qualidade, entretanto nota-se, pelas atividades praticadas diariamente, que o foco essencialmente no controle do processo.

Por se tratar da fabricao de medicamentos, que um ramo controlado pelo governo federal, h tambm um rgido controle dos registros do controle do processo. Toda documentao, desde a ordem de fabricao auditada diariamente antes de ser armazenada.

O controle do produto, atravs de testes laboratoriais por amostragem, utilizado para comprovar que os parmetros utilizados para a fabricao de determinado medicamento foram utilizados corretamente, que o processo tem repetibilidade, e que a qualidade do produto conseqncia deste processo de controle.

4.3 Visita #3: Indstria Alimentcia

4.3.1 - Dados da empresa

Empresa multinacional, fabricante de chocolates, h mais de 30 no mercado brasileiro. O grupo possui 23 plantas em todo o pas, porm somente a planta visitada fabricante de

chocolate. Detm 60% do mercado nacional e exporta seus produtos para pases como Estados Unidos, Canad e Venezuela.

A planta trabalha em 3 turnos, 7 dias por semana e tem aproximadamente 1200 funcionrios. Destes, 900 so produtivos diretos, chamados de colaboradores, cuja escolaridade mnima o 2 grau completo.

4.3.2 - Dados da produo

A produo em lote e alguns produtos atingem a marca de 600 unidades por minuto. A automatizao do processo de 70%.

A estrutura organizacional composta por chefes de produo, engenheiros de processo, membros de apoio (coordenadores da produo) e colaboradores.

4.3.3 - O sistema de Qualidade no processo de produo

So praticadas as seguintes atividades no processo de produo:

Controle do uso de protees, higiene pessoal e das doenas dos funcionrios (colaboradores, membros de apoio, engenheiros e chefes de produo);

Controle de insetos na planta; Controle da limpeza nas reas produtivas; Inspeo de recebimento em 100% da matria-prima; Detector de metal em todas as linhas de produo;

Controle e registro dos parmetros do processo (uso de listas de verificao checklists);

Controles especficos para os parmetros crticos do processo (PCC); Auditorias cruzadas (um time inspeciona a rea de outro)

Para garantir o produto so praticados:

Anlises laboratoriais, por amostragem, de produtos prontos; Liberao do lote somente aps anlise microbiolgica do produto; Degustao horria de cada produto; Inspeo visual: verifica-se se o produto est de acordo com o Padro de aceitao (livro com fotos dos produtos prontos);

Carta CEP para avaliar algumas caractersticas do produto (peso, dimenses, embalagem).

4.3.4 - Informaes do Processo

As Informaes do Processo so elaboradas pelos prprios colaboradores. Essas instrues s so aprovadas aps serem validadas por um leigo que submetido ao seguinte teste: de posse das informaes de processo ele deve produzir o produto conforme descrito. Se o leigo produzir corretamente o produto entende-se que as informaes esto suficientemente descritas. Caso ele tenha qualquer dificuldade as informaes devem no esto aprovadas. As informaes tambm so revisadas pelos especialistas de processo a cada 6 meses.

4.3.5 - Concluso

H um equilbrio nas atividades de controle de processo e de produto para a garantia da qualidade na produo. Se o processo no estiver controlado a produo no iniciada e se no houver o controle do produto no h a entrega. Tambm esto presentes atividades preventivas, como os controles de limpeza, uso de detector de metal, inspees de recebimento, entre outros.

Vale observar que a empresa adota a poltica de demisso quando h qualquer falha na produo.

4.4 Visita #4: Indstria Aeronutica

4.4.1 - Dados da empresa

Empresa nacional, quarta maior fabricante de aeronaves do mundo. Est no mercado h pouco mais de 30 anos e tem cerca de 50% de participao no mercado mundial.

Emprega cerca de 12.950 empregados sendo que aproximadamente 10.000 deles so operadores da produo, todos com escolaridade mnima igual ao 2 grau completo.

4.4.2 - Dados da produo

A empresa trabalha em dois turnos e a produo por encomenda. As operaes de montagem de uma aeronave so 100% manuais. Em mdia uma unidade leva de 4 a 6 meses para ser montada.

O organograma da produo conta com os operadores, monitores dos operadores e supervisores.

Para se formar um operador de produo so necessrios 8 meses de treinamento, composto por 3 meses s de acompanhamento e os outros 5 produzindo sob a superviso direta de um padrinho.

4.4.3 - O sistema de Qualidade no processo de produo

A garantia da qualidade no processo de produo de uma aeronave comea na fabricao dos componentes. Funcionrios da prpria empresa so alocados nos fornecedores para inspecionar 100% de tudo o que ser fornecido para a montadora.

A inspeo de recebimento praticada mesmo havendo acompanhamento e inspeo pelos prprios funcionrios na fonte. A inspeo de recebimento verifica:

A conformidade do produto diante da especificao e, O certificado de fabricao que acompanha cada componente.

A instruo de montagem da aeronave chamada de Roteiro de Operao. Este roteiro informa:

O qu deve ser montado e como montar; Qual ferramenta deve ser usada; O qu e como verificar aps montagem.

Todas as operaes seguem este roteiro, portanto, podemos afirmar que todas as montagens so checadas.

prtica para futuro rastreamento:

Identificar alguns componentes (nmero, data) e, Lacrar algumas operaes, com pintura ou etiqueta.

medida que algumas partes da aeronave ficam prontas, os quality gates (porteiras da qualidade) fazem a inspeo, que de acordo com uma lista de verificao (check-list). So verificadas algumas operaes, lacres, identificaes, e principalmente a documentao da aeronave.

O check-list atualizado de acordo com as incidncias de problemas. Os times de montagem se sentem envergonhados quando uma irregularidade encontrada pelo quality gate.

Finalizada a montagem, alguns vos so executados para validar e certificar o produto.

A disciplina na anlise de um problema bem como na documentao de qualquer ato extra durante o processo de montagem da aeronave, como a substituio de um componente ou at mesmo um simples retrabalho, mais um fator determinante para a garantia da qualidade no processo de produo.

4.4.4 - Concluso

O que chama a ateno no processo de produo de uma aeronave a disciplina. A garantia da qualidade no processo de produo no depende de um Sistema carregado de ferramentas de controles, mas sim da disciplina em executar o processo conforme

especificado, ou seja, da forma correta.

Alguns hbitos tambm ajudam a garantir a qualidade do produto no processo produtivo:

Ter operadores de produo preparados para a funo (mnimos oito meses de treinamento);

Garantir na fonte que cada componente comprado esteja de acordo com a especificao;

Executar a operao exatamente conforme o Roteiro de Operao; Verificar 100% das operaes executadas antes de enviar para o prximo estgio do processo;

Garantir a rastreabilidade (lacrao de operaes e identificao de alguns componentes).

4.5 Estudo de caso #5: Indstria de Utilidades

4.5.1 - Dados da empresa

Empresa multinacional, fabricante de ar-condicionado, h 31 anos no mercado brasileiro. Tem um planta fabril no pas e atualmente detm 20% de participao no mercado nacional. Seus principais clientes so os distribuidores, hospitais, hotis e grandes empresas. Tambm exporta compressores para pases como o Japo e Mercosul.

A fbrica trabalha normalmente em 2 turnos de produo, chegando s vezes a trabalhar em 3, de acordo com a demanda do mercado. Emprega cerca de 270 funcionrios sendo que 150 so da produo. A escolaridade destes ltimos varia de acordo com a funo.

4.5.2 - Dados da produo

A produo dos condicionadores de ar em srie. O nvel de automao da produo baixo, sendo que aproximadamente 90% das operaes so manuais.

A capacidade produtiva da empresa varia em torno de 115 condicionadores de ar por dia.

O organograma da produo composto por supervisores, lderes de times, operadores de mquinas e montadores.

4.5.3 - O sistema de Qualidade no processo de produo

A inspeo de recebimento praticada por amostragem e de acordo com a criticidade do componente.

Em cada operao no processo de produo h uma folha chamada de CQP - Controle de Qualidade do Processo, que uma folha de instruo da operao, que contm fotos ilustrativas e que especifica:

O qu deve ser verificado durante a produo (produto e processo); Qual o critrio de aprovao; Qual a freqncia de verificao; O qu deve ser registrado (parmetros de processo, caractersticas encontradas no produto, etc);

A responsabilidade da execuo; Qual instrumento deve ser utilizado e, Qual o documento de referncia.

A verificao se as instrues da CQP esto sendo seguidas acontece nos perodos de auditoria interna.

Tambm so utilizadas listas de verificao (check-list) no processo de montagem. Cada unidade em produo tem sua folha check-list. Nesta folha, ou ficha como comumente chamada, o operador carimba o item que ele verificou. Cada operador tem um carimbo prprio, com uma numerao, que o identifica na empresa.

A ficha check-list focada nas caractersticas do produto e contempla:

O qu o operador deve verificar; Quais caractersticas que o produto deve conter e, Quais caractersticas que o produto no deve conter.

Assim que cada produto liberado no final da linha de produo, o grupo da qualidade verifica se o preenchimento do check-list est correto e, se h alguma discrepncia identificada e que no fora corrigida.

Lacrar algumas operaes durante a produo tambm uma prtica utilizada para a garantia da qualidade, pois ela indica que a operao fora executada e verificada.

No final da linha de produo, 100% das unidades montadas so submetidas a um teste funcional.

4.5.4 - Concluso

H no processo de produo atividades que indicam a prtica tanto do controle do produto quanto o de processo (check-list, inspees de recebimento, instrues da CQP, lacrao de operaes, etc), porm nota-se que o foco para a garantia da qualidade no processo produtivo voltado para o controle do produto.

No h uma sistemtica que monitore os parmetros do processo descritos nas folhas CQP para, por exemplo, avaliar a estabilidade dos parmetros e a tendncia. Os parmetros de processo so coletados e verificados nas auditorias internas.

4.6 Visita #6: Indstria Automobilstica

4.6.1 - Dados da empresa

Trata-se de uma empresa multinacional, que iniciou suas atividades automobilsticas no Brasil h 7 anos. Possui uma nica planta no pas e seus produtos tm uma participao de 4% do mercado nacional. Seus produtos so exportados para pases do Mercosul e Caribe. A empresa tem cerca de 1300 funcionrios operam em 2 turnos de produo.

Inicialmente o nvel de escolaridade no foi levado em considerao na contratao, porm, para as novas contrataes exigido o 2 grau completo.

4.6.2 - Dados da produo

A produo dos veculos em srie, com capacidade produtiva de 8 unidades por hora, ou seja, 160 unidades por dia. O nvel de automao baixo, em torno de 10%.

O organograma da produo conta com montadores (organizados em times), lderes de time e um supervisor geral.

 importante ressaltar que a disciplina um requisito bsico para se trabalhar nesta montadora. Desde a contratao o funcionrio treinado a seguir rigidamente os conceitos da empresa.

4.6.3 - O sistema de Qualidade no processo de produo

A montadora acredita ser mais bem capacitada que alguns fornecedores de autopeas e por isso decidiu produzir algumas peas plsticas como forma de garantir a qualidade do seu produto final.

A inspeo de recebimento um recurso utilizado somente quando algum problema foi detectado na linha de produo, no h uma rotina pr-estabelecida de inspeo.

Diariamente so verificados os parmetros de processo antes de iniciar a produo.

Para ajudar os montadores a executarem as operaes corretamente as instrues de montagem, chamadas de padro de servio, so dispostas em cada posto de trabalho. No padro de servio so encontradas as seguintes informaes:

Ilustrao da operao; Descrio da operao; Padro de qualidade exigido; Ponto de controle; Potencial de defeito; Cuidados relativos segurana do montador;

Quais ferramentas e materiais devem ser utilizados na operao.

Devido filosofia de trabalho da empresa, que : No receber, no fabricar e no entregar defeitos, cada montador responsvel por verificar sua prpria operao. Cada veculo tem uma ficha de verificao na qual cada operador deve registrar sua identificao. Por isso a disciplina to enfatizada no ato da contratao e cobrada diariamente de cada funcionrio.

H um programa de auditoria, que no diria, que checa:

Execuo da operao conforme padro de servio; Operaes de torques (ferramenta indicada, torque aplicado no produto, torque resultante no produto);

Operaes de solda a ponto (parmetros do processo de solda, quantidade de pontos aplicados, solda resultante).

Os veculos so testados quanto a funcionamento e rudo ao trmino do processo de produo.

4.6.4 - Concluso

A garantia da qualidade no processo de produo conta com atividades de controle de processo bem como de produto, e pode ser resumida basicamente em:

Seguir a filosofia da empresa: no receber, no fabricar e no entregar defeitos; Checar os parmetros antes de se iniciar qualquer montagem;

Executar as instrues de montagem conforme processos estabelecidos nas folhas de padro de servio;

Verificar periodicamente algumas operaes crticas (torque e solda).

Percebe-se que no h nenhum processo sofisticado, recheado de ferramentas, para a garantia da qualidade na produo. Ao contrrio, h apenas uma excelente combinao de fbrica organizada, atividades simples e disciplina, que tm como conseqncia a qualidade do produto.

4.7 Visita #7: Indstria de Suprimentos Hospitalares

4.7.1 Dados da empresa

Empresa multinacional, presente no pas desde 1972. produtora de filmes radiolgicos e fotogrficos. Tem duas plantas no Brasil, localizadas em Manaus e em So Jos dos CamposSP. A participao de seus produtos no mercado nacional 60% e o restante exportado.

Seus principais clientes so: distribuidoras, hospitais, clnicas radiolgicas, fotgrafos profissionais e grandes redes de supermercados.

Emprega 1300 funcionrios, sendo 700 diretos da produo. O nvel de escolaridade mnimo exigido o 2 grau.

4.7.2 Dados da produo

A produo opera em 3 turnos. O nvel de automao alto, em torno de 95%. O nvel de escolaridade dos funcionrios no mnimo o 2 grau.

4.7.3 O sistema de Qualidade no processo de produo

A inspeo de recebimento praticada somente em casos de matria-prima cujo fornecedor no tem um sistema de qualidade garantida.

O processo de produo conta basicamente com inspees do produto para a garantia da qualidade:

Leitor (scanner) de defeitos fsicos (bolhas, sujeiras, abrases, linhas, entre outros) em 100% da produo;

Testes laboratoriais de sensiometria em amostras coletadas de todas as bobinas produzidas (defeitos fsicos, estticos, contraste ou definio da imagem e velocidade correta do filme ou ISO);

Inspeo visual; Testes funcionais de amostras dos produtos prontos para o consumidor.

4.7.4 Concluso

Inspees e testes nos produtos j manufaturados so utilizados como mtodos para a garantia da qualidade na produo.

4.8 Resumo das prticas para garantia da qualidade no processo de produo

As prticas utilizadas nas empresas visitadas para a garantia da qualidade no processo de produo so atividades que controlam tanto o produto quanto o processo.

Tabela 4.1 Tipos de controle utilizados no processo de produo

Controle Empresa Autopeas Farmacutica Alimentcia Aeronutica Utilidades Automobilstica Suprimentos hospitalares Produto Processo

As ferramentas utilizadas nestas atividades de controle so:

Inspees; Listas de verificao (check-lists); Autoverificao; Sistemas poka-yoke.

4.9 Comentrios

Em 100% das empresas visitadas pratica-se tanto o controle do produto quanto o de processo. A inspeo e a lista de verificao so, respectivamente, o meio e a ferramenta da qualidade mais utilizada para a garantia da qualidade no processo de produo.

Verifica-se, portanto, que no h prticas diferenciadas de acordo com o ramo industrial e tampouco ferramentas desconhecidas que inove os mtodos de garantia da qualidade no processo de produo.

Captulo 5 Estudo de Caso

5.1 - Definio do estudo de caso

O reparo de um produto fora da sua linha de produo mostra a fragilidade, ou a incapacidade do processo em garantir a qualidade. Garantir a qualidade na estao de trabalho muito mais eficaz e onera menos do que o conserto posterior dos problemas de qualidade, conforme descrito na introduo. Fazer certo na primeira vez s traz benefcios para a empresa: evita que o cliente receba defeitos elimina retrabalhos e reduz os custos de produo, essenciais para a sobrevivncia do negcio.

O processo de acabamento das carrocerias em chapa na linha de Funilaria ser utilizado como estudo de caso porque um processo que tende a ter baixos ndices de aprovao e que depende de retrabalhos fora da linha de produo para garantir a qualidade do produto.

O processo de acabamento composto por dois times de funileiros:

Time do acabamento, que atua na linha de produo e, Time do retrabalho, que atua fora da linha, em uma rea de reparo.

O estudo de caso ir explorar somente as atividades que afetam a linha de produo, portanto somente o time do acabamento ser abordado.

5.2 O modelo de gesto do estudo de caso

O conjunto de caractersticas do processo de acabamento, como a diviso do trabalho, as operaes dos funileiros, entre outras, que sero descritas a seguir, formam o modelo de gesto do estudo de caso.

5.2.1 - O time do acabamento

Geralmente, o time do acabamento o ltimo time de trabalho em uma linha de Funilaria. Desta forma, as carrocerias que chegam at o time so carrocerias completas, com todos os painis mveis fixados (portas, cofre e tampa traseira). Cabe a este time dar o acabamento nas chapas para que a carroceria possa receber a pintura.

Sentido da linha

Figura 5.1 Disposio do time de acabamento na linha de Funilaria (elaborada pela autora)

5.2.2 - Descrio das atividades dos funileiros

Os funileiros do time do acabamento so profissionais formados em cursos tcnicos de funilaria de automveis e em nosso estudo de caso, exercem as seguintes atividades na linha de produo:

Limpam a carroceria com um pano; Inspecionam e identificam discrepncias atravs do tato e visualmente; Eliminam as discrepncias encontradas utilizando as ferramentas apropriadas para este fim (lima, solda, talhadeira, lixadeira, entre outros);

Finalizam todos os reparos com a mquina orbital[1].

As discrepncias que devem ser eliminadas pelos funileiros so:

Depresses (amassados); Ressaltos (caroos); Marcas de cavaco (marcas de sujeiras durante a estampagem da chapa); Rebarbas de solda; Respingos de solda e Ponto de solda furado.

[1]

Mquina orbital ou lixadeira orbital

5.2.3 Composio do time do acabamento

O time do acabamento composto por 10 funileiros, divididos em 5 duplas, e mais um Coordenador. A figura 5.2 ilustra a composio do time na linha de produo:

Sentido da linha

Figura 5.2 Composio do time do acabamento - funileiros em azul, coordenador em vermelho (elaborada pela autora)

5.2.4 Diviso da carroceria

A carroceria dividida em 3 partes, como mostra a figura 5.3:

1. Teto, 2. Lado direito (LD): portas e aberturas de portas, lateral, metade do cofre e metade da tampa traseira do lado direito, 3. Lado esquerdo (LE): portas e aberturas de portas, lateral, metade do cofre e metade da tampa traseira do lado esquerdo.

Figura 5.3 Diviso de uma carroceria em 3 partes - teto, LD, LE (elaborada pela autora)

5.2.5 As estaes de trabalho

A rea de trabalho do time de acabamento composta por cinco estaes, sendo:

1 estao: operaes realizadas no teto; 2 5 estao: operaes nos lados direito e esquerdo

Sentido da linha

Figura 5.4 Estaes de trabalho do time de acabamento (elaborada pela autora)

5.2.6 Diviso do trabalho

A dupla de funileiros que atua na 1 estao (figuras 5.2 e 5.4) responsvel pelo acabamento do teto. Eles devem inspecionar e eliminar qualquer discrepncia que a unidade apresente.

As outras quatro duplas tambm devem inspecionar e eliminar discrepncias dos lados direito e esquerdo da carroceria, respeitando a seguinte regra, conforme ilustra a figura 5.5:

Cada dupla (representada pelas letras A,B,C e D) tem quatro estaes para executar seu trabalho;

Ao finalizar uma carroceria, a dupla pula trs unidades e inicia outra.

Figura 5.5 Regra de operao das quatro duplas que atuam nas laterais (elaborada pela autora)

Nesta forma de trabalho, a primeira dupla (responsvel pelo teto) atua em 100% das unidades que passam pela linha e as demais duplas (responsveis pelas laterais) em 25% das unidades.

Figura 5.6 Atuao e responsabilidade de cada dupla (elaborada pela autora)

5.3 - Sistema de aprovao da carroceria

A aprovao do acabamento de uma carroceria feita pela rea da Qualidade, especificamente pelos times da EV4 e EV5[2], que inspecionam 100% das unidades que passam pelo time do acabamento, de acordo com os Padres de Qualidade - Quality Standards[3]. Estes times tambm utilizam o tato e a inspeo visual como mtodos de trabalho.

[2]

EV significa Estao de Verificao. EV4 e EV5 so as duas ltimas estaes de verificao, instaladas na linha da Funilaria, que so responsveis pela aprovao e liberao das carrocerias para a rea de Pintura. Pertencem rea de Qualidade e no de Produo. Quality Standards , ou Padres de Qualidade, so referncias que contm as especificaes do produto.

[3]

Figura 5.7 As estaes de verificao do time da Qualidade (elaborada pela autora)

Os indicadores da qualidade do acabamento das carrocerias so medidos por trs ndices:

DRL Direct Run Loss quantidade de discrepncias detectadas nas Estaes de Verificao (EV 4 e EV 5);

DR Direct Run quantidade de carrocerias aprovadas (que esto livres de defeitos) nas Estaes de Verificao (EV 4 e EV 5);

Quantidade de carrocerias retiradas da linha para reparo.

5.4 ndices da qualidade

As figuras a seguir mostram os ndices da qualidade do estudo de caso, nas estaes de verificao 4 e 5:

Direct Run Loss (DRL)

Discrepncias detectadas na EV 4 (DRL da EV 4)

250

200

Quantidade

150

100

50

Perodo 02/02/05 a 20/05/05 discrepncias Mdia

Figura 5.8 DRL da EV 4 (elaborada pela autora)

Discrepncias detectadas na EV 5 (DRL da EV 5)

80

60

Quantidade

40

20

Perodo 02/02/05 a 20/05/05

discrepncias

Mdia DRL EV 5

Figura 5.9 DRL da EV 5 (elaborada pela autora)

Direct Run (DR)

Aprovao na EV 4
(Direct Run )

100

% Aprovao

80

60

40
Perodo: 10/02/2005 a 20/05/2005 Aprovao na EV 4 Mdia

Figura 5.10 DR na EV 4 (elaborada pela autora)

Aprovao na EV 5
(Direct Run )

100

% Aprovao

80

60
Perodo: 10/02/2005 a 20/05/2005 Mdia Aprovao na EV 5

Figura 5.11 DR na EV 5 (elaborada pela autora)

Quantidade de carrocerias retiradas da linha para reparo:

Quantidade de carrocerias retiradas da linha para reparo

60
Quantidade

40 20 0
Perodo: 18/03/2005 a 20/05/2005

discrepncias

Mdia

Figura 5.12 Quantidade de carrocerias retiradas da linha para reparo (elaborada pela autora)

5.5 - Anlise crtica do estudo de caso

A figura 5.12 mostra que so retiradas, em mdia, 35 carrocerias para reparo por turno[4]. Este indicador mostra que o time do acabamento no est garantindo a qualidade do produto na linha de produo.

A anlise crtica visa identificar quais so as falhas de gesto do estudo de caso que colaboram para esta performance do time do acabamento. Esta anlise tambm servir de base para o desenvolvimento de um modelo de gesto, que ser apresentado no Captulo 6.

[4]

Mdia de produo por turno = 344 veculos

5.5.1 As falhas na gesto do time de acabamento

Foram identificadas dez falhas na gesto do time de acabamento do estudo de caso:

1. A carga de trabalho dos funileiros, 2. A inspeo e o reparo como uma nica operao, 3. A existncia de um time e uma rea para retrabalho, 4. As discrepncias no so avaliadas previamente, 5. Os membros do time no sabem as conseqncias da rejeio, 6. A falta de uma sistemtica para a divulgao da informao, 7. A carncia de liderana, 8. A escassez de treinamento, 9. A falta de desafios e, 10. A rotina.

5.5.2 Descrio das falhas

5.5.2.1 - A carga de trabalho dos funileiros

As atividades dos funileiros que atuam da segunda at a quinta estao, so: limpar e inspecionar um dos lados da carroceria e reparar as discrepncias identificadas. A limpeza e inspeo devem abordar os seguintes painis:

Figura 5.13 Painis abordados durante o trabalho do funileiro (elaborada pela autora)

A metade de um cofre (interno e externo), A lateral, As portas (interno e externo), As aberturas de portas, As colunas onde so soldadas as dobradias e, A metade de uma tampa traseira (interno e externo).

O reparo, por ser uma operao de acabamento, manual e dependente da habilidade de cada funileiro, requer muita ateno e tempo para ser executada com perfeio. O reparo pode ser prejudicado se o funileiro tiver de executar outras operaes e a consequncia certamente ser a rejeio da unidade quando avaliada pela equipe da qualidade.

O conceito de desdobramento, explorado pelo TQM, implica em dividir a responsabilidade pelo atingimento dos objetivos at a menor clula de trabalho (Shiba et al., 1997). Fazendo uma analogia, as atividades de cada funileiro no so desdobradas de forma que cada um exera apenas uma atividade (limpar, inspecionar ou reparar). Cada funileiro responsvel pelas trs operaes neste modelo.

Em resumo, o funileiro no deve ser sobrecarregado com atividades de limpeza, inspeo e reparo ao mesmo tempo.

5.5.2.2 - A inspeo e o reparo como uma nica operao

Em um processo produtivo, normalmente as atividades de inspeo so desvinculadas das demais operaes.

Neste modelo, as atividades de um funileiro agrupam a inspeo e o reparo em uma nica operao.

Processos dependentes limitam a sua capacidade. (Hegedus, 2004) De forma anloga, a unio das duas atividades em uma nica operao um fator que limita a probabilidade de uma carroceria ser aprovada na linha de produo porque depende do xito nas operaes de inspeo e de reparo simultaneamente. Se considerada a habilidade de cada funileiro, esta limitao potencializada, pois esta mais uma varivel no processo de garantia da qualidade do acabamento.

5.5.2.3 - A existncia de uma rea para retrabalho

No final da linha de produo da Funilaria h uma rea para retrabalhar as carrocerias que foram rejeitadas na linha de produo. H um grupo com quatro funileiros que formam o time de retrabalho do final da linha.

Algumas discrepncias podem levar mais tempo para serem reparadas do que outras. o caso, por exemplo, de uma soleira amassada, que tem que ser limada repetidas vezes. Quando uma discrepncia como esta detectada por um funileiro do time do acabamento na linha de produo, ele no hesita: envia a carroceria com a discrepncia para o time de retrabalhos do final da linha executar o reparo. Vale lembrar que esta carroceria ser rejeitada ao passar na EV4 e EV5.

Um dos 14 pontos do programa de Deming, publicado em seu livro Out of Crisis, cita que a qualidade deve ser garantida no processo produtivo e de acordo com Crosby, resolver problemas mais tarde tem um custo.

Ter uma rea e um time para retrabalho no processo pode at significar flexibilidade para se atingir o volume de produo, pois evita paradas na linha, porm, um desperdcio, pois no agrega valor ao produto, alm de aumentar os custos de produo e, principalmente, proporcionar ao time de acabamento acomodao, j que algumas discrepncias podem ser reparadas no final da linha.

5.5.2.4 - As discrepncias no so avaliadas previamente

Diversas empresas como, por exemplo, as do ramo alimentcio, utilizam a inspeo de recebimento como uma ao preventiva para garantir que somente matrias-primas aprovadas entrem na linha de produo. (captulo 4, item 4.3)

Neste modelo, as discrepncias que no so possveis de serem reparadas na linha de acabamento podem entrar no processo produtivo sem que ningum perceba. Este problema s

ser detectado quando a carroceria chegar no time do acabamento e for avaliada por um funileiro. No h um processo que bloqueie a entrada desse tipo de discrepncia na linha de produo. Isto certamente implicar em rejeio da carroceria nas estaes de verificao, como a situao da soleira amassada, descrita no item anterior 5.5.2.3.

5.5.2.5 - Os funileiros no sabem as conseqncias da rejeio

O conhecimento do papel a desempenhar permitir superar os objetivos individuais propostos e os objetivos da organizao.(Bock, 2002, pg. 179)

Saber em detalhes como o trabalho de cada membro do time influncia os objetivos fundamental para alcan-los, por isso todo profissional deve ter sempre em mente qual a sua contribuio.

Nota-se neste modelo que os funileiros no sabem o quanto uma carroceria rejeitada prejudica os objetivos da qualidade. Desta forma, como esperar que cada membro supere os objetivos estabelecidos?

O exemplo da soleira um bom exemplo para ilustrar esta falha: o funileiro do time do acabamento desconhece as conseqncias de mandar uma discrepncia para ser reparada fora da linha. Se ele soubesse, talvez se esforasse mais para reparar a discrepncia na linha e no fora dela.

5.5.2.6 - A falta de uma sistemtica para a divulgao da informao

A informao to necessria quanto uma ferramenta para reparar um defeito. Alis, ela pode ser considerada uma ferramenta para evitar defeitos. Por isso ela deve estar sempre exposta e atualizada.

O efeito de Zeigarnik diz que o ser humano tem a tendncia de se lembrar mais facilmente das tarefas no complementadas do que das complementadas (Schultz, 2005, pg 340). Se os motivos pelos quais as carrocerias foram rejeitadas fossem constantemente divulgados, haveria uma grande chance de evitar a reincidncia de algumas discrepncias e assim, aumentar a eficincia do time de acabamento.

No podemos dizer que neste estudo de caso a informao no chega at o time. Ela chega, mas no de maneira sistemtica. A informao depende da disponibilidade do coordenador do time e por isso, no h uma freqncia de atualizao.

5.5.2.7 - A carncia de liderana

A ateno da liderana para com o seu time de suma importncia para auxiliar no processo de garantia da qualidade na linha de produo. Isto o que afirmam todos os pensadores da Qualidade, como Deming, Crosby, Ishikawa, e outros.

As unidades que so retiradas para reparos no final da linha requerem ao imediata, prioridade, pois significam principalmente perda de produo. Dada esta condio, o coordenador do time de acabamento constantemente chamado para avaliar ou ajudar na

recuperao das unidades que esto na rea de retrabalho. O supervisor do time, conseqentemente, tambm acaba se ocupando por que tem que administrar a recuperao das unidades para garantir o volume de produo dirio.

Assim, o time de acabamento muitas vezes fica carente de liderana porque coordenador e supervisor esto, a maior parte do tempo, ocupados com a recuperao das unidades que esto fora da linha.

Os estudos de Howthorne, conduzidos por George Elton Mayo, concluram que o aspecto social e psicolgico no ambiente de trabalho eram mais importantes que as condies fsicas. O comportamento da liderana, bem como a forma de comunicao entre superior e subordinado, so fatores capazes de influenciar a motivao, a produtividade e a satisfao de um time (Schultz, 2005, pg 216). Um trabalhador motivado produz mais e melhor (Ida, 2000, pg. 291).

George Elton Mayo, tambm cita em seu livro The Human problem of an industrial civilization cita que a baixa produo deve-se deficincia de comunicao entre trabalhadores e gerentes. (Bock, 2002, pg. 129)

Portanto, a carncia da liderana um fator que pode prejudicar a performance do time de acabamento.

5.5.2.8 - A escassez de treinamento

O treinamento um meio para se atingir os objetivos de qualidade. Deming, Juran e outros pensadores da qualidade sempre mencionaram a sua importncia. (Shiba et al., 1997)

O desenvolvimento da equipe deve ser uma tarefa diria para que a equipe possa se aperfeioar. Os lderes devem treinar, orientando, criticando e ajudando cada um a melhorar seu desempenho sob todos os aspectos.

As operaes do time de acabamento so manuais. Seria um desastre no levar em considerao o fator humano em qualquer atividade de manufatura. (Elliot, 2003)

No h um cronograma ou uma rotina diria de treinamento especfico para os membros do time e este um fator prejudicial para se atingir os objetivos da qualidade.

7.5.2.9 - A falta de desafios

Segundo a teoria X de Douglas Mc Gregor, o homem naturalmente evita o trabalho e precisa ser controlado, dirigido e ameaado para produzir de acordo com a organizao. Quando motivado, o que diz a teoria Y, exercita o autocontrole e a autogesto para atingir os objetivos nos quais est interessado (Bock, 2002, pg. 142). Para que o time no apenas atinja mas supere os objetivos, necessrio que sejam lanados desafios. A busca pelo zero defeito um exemplo de desafio que pode colaborar para aumentar o ndice de aprovao de carrocerias.

Lanar desafios uma ao que no necessita de investimentos e que pode ser utilizada a qualquer instante. Este recurso, que no est sendo utilizado, poderia incentivar o grupo a fazer melhor cada vez mais.

5.5.2.10 - A Rotina

A monotonia a reao do organismo a um ambiente uniforme, pobre em estmulos ou com poucas variaes das excitaes. Experincias demonstram que as atividades de pouca dificuldade, prolongadas e repetitivas e tendem a aumentar a monotonia do operador. Tarefas repetitivas tendem a diminuir o nvel de excitao do crebro. (Ida, 2000, pg 281)

Os sintomas da monotonia so: sensao de fadiga, sonolncia, morosidade, diminuio da ateno e aumento do tempo de reao, refletindo numa diminuio geral das reaes do organismo. (Ida, 2000, pgs 282)

Fazem pelo menos 4 anos que a forma de trabalhar do time de acabamento a mesma. As tarefas e a diviso do trabalho so as mesmas. Pode ser considerado um trabalho rotineiro, repetitivo e com poucos estmulos. Estas condies devem ser evitadas para no permitir que o time seja montono.

5.6 Os prximos passos

Com base na anlise crtica do estudo de caso, os prximos passos so:

Propor um novo modelo de gesto do time de acabamento para aumentar o ndice de carrocerias aprovadas na linha de produo e,

Implementar o modelo proposto e analisar os resultados obtidos.

Caso haja aumento no ndice de carrocerias aprovadas, esta proposta ser uma contribuio para a indstria automobilstica, pois pode tornar-se um modelo de gesto real, aplicvel em um time de acabamento de carrocerias em chapa.

Captulo 6 Desenvolvimento de um Novo Modelo de Gesto

Este captulo dedicado ao desenvolvimento de um novo modelo de gesto para o time do acabamento da linha de Funilaria descrito no estudo de caso. O modelo do captulo 5 ser referenciado como modelo anterior e o modelo que ser desenvolvido neste ser chamado de modelo proposto.

6.1 Por que um novo modelo de gesto

A existncia de um time para retrabalhos na ponta da linha da Funilaria uma prova concreta de que o processo do acabamento das carrocerias no garante a qualidade do produto na linha de produo.

Algumas aes foram aplicadas no time do acabamento para aumentar o ndice de aprovao, porm sem xito. Mas, porque ser que no houve xito? Muitas falhas foram observadas, conforme descrito na anlise crtica (item 5.5 do captulo 5). Todas as falhas somadas nos levam a concluir que o modelo de gesto do time de acabamento da linha no um modelo eficiente e, portanto uma ao isolada no suficiente para aumentar o ndice de aprovao de carrocerias na linha. necessrio um conjunto de aes que, neste caso, formaro um novo modelo de gesto do time do acabamento. As falhas observadas sero consideradas como oportunidades de melhoria e serviro de base para o desenvolvimento do novo modelo.

Algumas pessoas podem questionar se a proposta deste trabalho no deveria ser a eliminao do time de acabamento da linha, uma vez que o acabamento dos subconjuntos que formam a carroceria deve ser garantido na fonte, ou seja, em suas clulas de montagem.

As empresas feitas para vencer no partiram da condio de boa e chegaram a excelentes de uma s vez. Elas seguiram o modelo da transformao contnua. Imagine ter de girar um volante gigantesco e pesado. No incio necessrio muito esforo para conseguir que ele se mova, mas se impulsionado com persistncia, numa direo constante e por um longo perodo de tempo, o volante acumula mpeto e acaba atingindo o ponto de ruptura e se move. (Collins, 2001, pg. 258)

Vamos utilizar o mesmo conceito das empresas feitas para vencer: o da transformao contnua. Isto significa que primeiro deve-se garantir a qualidade das carrocerias atravs do time de acabamento. Depois, eliminar as fontes geradoras de defeitos e disponibilizar os recursos (mo-de-obra treinada, ferramentas, etc) para ento exigir que a qualidade de acabamento dos subconjuntos seja garantida na clula de produo. Somente aps seguir estes passos que ser possvel pensar em eliminar o time de acabamento.

muito comum que os operrios tenham conceitos errados sobre os estudos de tempos e mtodos. Muitas empresas tm obtido sucesso utilizando a contribuio de seus operrios no aperfeioamento dos respectivos trabalhos, pois eles so fontes de informao e idias. Os efeitos podem ter sido minimizados com uma franca e compreensvel explanao sobre o problema para todos eles (Ida, 2000, pgs. 484 e 485). No s as idias, mas tambm o envolvimento das pessoas que sero afetadas pelo novo modelo, demonstram a ateno e a considerao que a liderana tem pelo seu time. No desenvolvimento do novo modelo, os funileiros foram encorajados a participar, a dar opinio em cada alterao do mtodo de trabalho, a sugerir, a dizer o que era e o que no era o melhor para eles.

A participao de todos os envolvidos, a partir dos gerentes, supervisores e coordenadores dos times (acabamento e do retrabalho no final da linha), de ambos os turnos, foi imperativa para o desenvolvimento e implantao do novo modelo.

6.2 O desenvolvimento do novo modelo

O novo modelo est baseado na anlise crtica do modelo anterior e foi desenvolvido utilizando o ciclo do PDCA. O novo modelo composto de 8 tpicos ou 8 novos hbitos:

Tabela 6.1 Ciclo PDCA para o desenvolvimento do novo modelo

1 Inspeo das carrocerias que entram na linha P 2 Desmembrar as operaes de inspeo e de retrabalho 3 Definir as estaes de operaes 4 Relocar a mo-de-obra (funileiros) D 5 Estabelecer a forma de rodzio do time C 6 Informar o desempenho do time constantemente 7 Intensificar o treinamento dirio do time e A 8 Reconhecer o desempenho do time

Os detalhes dos novos hbitos so descritos a seguir: 6.2.1 Inspecionar as carrocerias que entram na linha

A primeira ao a ser tomada no novo modelo de gesto parte do princpio de que algumas carrocerias certamente sero rejeitadas na EV 4 porque h algumas discrepncias que, pelo tempo disponvel na linha, no so possveis de serem reparadas. Neste caso, a ao a ser tomada garantir que carrocerias com estas discrepncias no cheguem at o time do acabamento.

A inspeo de recebimento praticada por muitas indstrias, como por exemplo, as do ramo farmacutico e alimentcio, para evitar que matrias-prima em desacordo entrem na linha de produo (itens 4.2 e 4.3 do captulo 4). Agindo desta forma elas esto prevenindo, que o fundamento da inspeo. (Black, 1998, pg. 152)

A soluo encontrada para impedir que as discrepncias que no so possveis reparar na linha cheguem at o time de acabamento a inspeo, isto significa inspecionar as carrocerias, identificar tais discrepncias e repar-las antes para que elas no cheguem at o time de acabamento. Alm de ser de fcil implementao e com resultados imediatos, a inspeo uma ao que no requer investimentos. Desta forma, as rejeies na EV-4 diminuiro e haver um incremento no ndice de aprovao das carrocerias na linha de produo, que o objetivo deste novo modelo.

Portanto, evitar rejeies que so previamente conhecidas atravs da inspeo em 100% das carrocerias antes que elas entrem na linha do acabamento, a primeira colaborao do novo modelo.

6.2.2 Desmembrar as operaes de inspeo e de reparo

A interdependncia das operaes de inspeo e de reparo uma condio que alm de limitar o processo, conforme descrito na anlise crtica (item 5.5 do captulo 5), tambm dificulta a tomada de ao corretiva do coordenador do time. Isto acontece por dois motivos:

No possvel descobrir qual a causa das rejeies, como por exemplo, se uma falha do funileiro que no viu a discrepncia ou se o tempo insuficiente para detectar e reparar todas as discrepncias e,

No possvel identificar rapidamente qual foi o funileiro que reparou determinada unidade.

Se o coordenador do time no consegue identificar a fonte dos problemas ento qualquer ao no passar de uma tentativa para corrigir o problema. Logo no h como a eficincia do time dos funileiros melhorar e, portanto as rejeies continuaro a acontecer.

A diviso de um processo importante por permitir que cada processo menor seja controlado separadamente. Isto facilita a localizao de possveis problemas e a atuao nas causas destes problemas, tornando o processo mais controlado e conseqentemente mais eficiente. (Werkema, 1995, pg.10)

Portanto, o agrupamento das operaes de inspeo e de reparo em uma nica tarefa, como acontece no modelo anterior, uma condio prejudicial ao processo de garantia da qualidade do acabamento de carrocerias na linha de produo. Ento, a proposta modificar a forma de trabalho, o que significa dividir os elementos da tarefa do funileiro em duas outras distintas: 1. Inspecionar e marcar as discrepncias encontradas e, 2. Apenas reparar as discrepncias.

Devido condio fsica necessria para a realizao do acabamento do teto, esta tarefa no ser dividida, devendo portanto, as operaes de inspeo e de reparo, acontecer simultaneamente na 1 estao.

O trabalho em equipe pode ter duas caractersticas: (Castro, 2003, pg. 96)

Cooperativos quando um membro depende totalmente do outro para atingir os seus objetivos individuais,

Competitivos quando um membro depende parcialmente do outro para atingir os seus objetivos individuais.

O desmembramento das operaes permite que o time tenha, simultaneamente, as duas caractersticas: a de um grupo cooperativo, porque a tarefa de acabamento da carroceria foi dividida em duas e cada um tem que fazer uma parte do trabalho, e a de um competitivo porque o trabalho do reparo depende do trabalho de inspeo e marcao de discrepncias ficou fcil identificar qual parte do time est falhando: a inspeo ou o reparo.

Os mtodos de trabalho muito simples e altamente repetitivos tm a desvantagem de exigir sempre a contrao dos mesmos msculos acumulando a fadiga. Se a variedade de tarefas aumentar, a fadiga tende a ser menor. (Ida, 2000, pg 301)

No modelo anterior, os funileiros s tinham dois postos diferentes para atuar, as operaes do teto (1 estao) e as operaes nas laterais (2 a 5 estaes). A diviso das operaes acrescenta mais um tipo de trabalho, permitindo mais combinaes para o rodzio entre os

funileiros: atuar nas operaes do teto, de inspeo ou de reparo. O aumento na variedade de operaes contribui para a reduo da fadiga e para eliminar a monotonia.

A diviso da tarefa do acabamento em duas (inspeo/marcao e reparo) permitir:

Identificar rapidamente, atravs de um pareto, o qu est falhando no time e o que necessrio fazer para corrigir;

Eliminar o argumento dos funileiros de que o tempo muitas vezes insuficiente para fazer as duas operaes;

Maior ateno e dedicao em cada operao; Aumentar as combinaes do rodzio dos funileiros; Eliminar a monotonia.

Uma das fontes de insatisfao dos trabalhadores a organizao do trabalho. Trabalhos em que no necessrio exercer controles rgidos sobre cada atividade e que do margem para cada um exercitar suas habilidades com sentimento de auto-realizao o ideal para a humanizao da organizao do trabalho. (Ida, 2000, pg 301) Esta afirmao sinaliza que a proposta de mudar a forma de trabalho do time dos funileiros s trar benefcios para o time. Portanto, o desmembramento das operaes a segunda parcela do novo modelo.

6.2.3 Definir as estaes de trabalho

Apenas dividir a tarefa do acabamento em duas no suficiente. necessria uma estratgia para que esta diviso seja operacional e tenha xito.

H trs modelos de alocao do trabalho em equipe: (Ida, 2000, pg 313)

Alocao em paralelo ou horizontal: os membros do time realizam a mesma tarefa; Alocao em srie ou vertical: cada membro do time realiza, em seqncia, uma parte do trabalho e,

Alocao mista: que a combinao dos dois modelos.

No novo modelo, utilizaremos a alocao mista, ou seja, uma parte dos funileiros inspeciona e marca as discrepncias e a outra parte do grupo apenas repara o que foi identificado. O modelo anterior utiliza a alocao em paralelo, pois todos os funileiros executam a mesma tarefa ao mesmo tempo.

No modelo anterior, o time composto de dez funileiros. No modelo atual sero necessrios doze funileiros, sendo que dois destes devem ficar na 1 estao para garantir o acabamento do teto. Os demais so divididos em 5 duplas, conforme mostra a tabela 6.2:

Tabela 6.2 Diviso das tarefas do time de acabamento no modelo proposto

A disposio dos postos de trabalho nas estaes da linha de produo fica da seguinte forma:

Figura 6.1 Disposio dos postos de trabalho do modelo proposto (elaborada pela autora)

O item 6.2.4 a seguir explicar a fonte de mais uma dupla de funileiros que passou a integrar o modelo atual j que esta proposta no requer investimentos.

Uma nova distribuio dos postos de trabalho na linha de produo a terceira parcela do novo modelo. 6.2.4 Relocar a mo-de-obra

No h dvida de que Crosby tinha razo: fazer o certo na primeira vez o melhor e o mais barato. Se o acabamento da carroceria garantido na linha de produo no necessrio ter um grupo de funileiros para retrabalhos no final da linha, como acontece no modelo anterior. Ento, a mo-de-obra do time de retrabalhos do final da linha pode ser relocada para ajudar o time de acabamento da linha.

No modelo proposto, uma dupla de funileiros do time de retrabalhos deslocada para o time de acabamento. Os dois funileiros restantes so utilizados da seguinte forma:

Um funileiro deve continuar no final da linha para eventuais reparos no concludos no time de acabamento ou detectados na EV 5;

O outro funileiro deve permanecer na estao seguinte EV-4, tambm como contingncia, caso haja uma falha do time de acabamento.

A relocao da mo-de-obra no modelo atual uma proposta para um melhor aproveitamento dos recursos existentes.

6.2.5 Estabelecer uma forma de rodzio do time

Dentre as vantagens do rodzio est a participao de todos os membros do time em todas as tarefas. Esta condio permite que os membros se identifiquem mais facilmente com o objetivo do trabalho, cuidem mais da qualidade alm de proporcionar um melhor relacionamento entre eles. (Ida, 2000, pg. 319)

A proposta para o rodzio ilustrada na tabela 6.3. As duplas de funileiros, representadas pelas letras de A a F, circulam por todas as seis estaes de trabalho e trocam de posto a cada meio turno. Com esta condio de rodzio, possvel reduzir a monotonia j que todos os funileiros atuam nas seis estaes de trabalho. Note que somente aps trs dias o ciclo volta a repetir.

Tabela 6.3 Rodzio do modelo proposto

6.2.6 Informar o desempenho do time constantemente

Controles visuais no ambiente de trabalho dizem rapidamente como o trabalho est sendo executado e auxiliam os funcionrios que desejam fazer um bom trabalho a ver imediatamente a sua performance. (Liker, 2005, pg. 157)

Uma pessoa s consegue corrigir seu erro quando ela souber que falhou. Se o time no souber que est falhando e principalmente qual a sua falha, no h como evitar reincidncias. Por isso essencial ter um processo visual que informe o desempenho do time periodicamente.

Para que uma tarefa seja motivadora, necessrio que as metas sejam claramente definidas e que haja retroalimentao das informaes, pois se o trabalhador tiver informaes contnuas ou peridicas dos resultados do seu trabalho, o seu desempenho tende a melhorar. (Ida, 2000, pg. 289)

Rensis Likert enfatizou que, para o bom desempenho de uma organizao, exige-se que a liderana transmita informaes importantes e que os subordinados estejam interessados e prontos para receber as informaes. A falta de informao e o desinteresse por ela comprometem a organizao. (Bock, 2002, pg. 141)

No novo modelo, o percentual de carrocerias aprovadas, a quantidade de discrepncias encontradas nas estaes de verificao e quais as discrepncias encontradas devem ser informadas para o time a cada fechamento de hora e ainda, devem ficar expostas no time. Qualquer recurso poder ser utilizado, como por exemplo, o quadro mostrado na figura 6.2. O importante que a informao seja fcil de ser encontrada e que esteja sempre presente no time.

Figura 6.2 Exemplo de quadro informativo da performance do time de acabamento (fonte: estudo de caso)

O coordenador tambm dever reunir e organizar as discrepncias encontradas na EV 4 e EV 5, e atravs do grfico de Pareto (item 2.8.2 do captulo 2), reunir o time e informar, no mnimo uma vez por dia, as discrepncias e as fontes causadoras das rejeies.

A Toyota reconhece que a administrao visual complementa o ser humano porque estes so orientados pela percepo visual, ttil e auditiva. (Liker, 2005, pg. 162) Uma imagem vale mil palavras. (Liker, 2005, pg. 239)

Um processo de informao visual e peridico permitir ao time de acabamento aumentar a sua eficincia.

6.2.7 Intensificar o treinamento dirio do time

O treinamento dirio o que faz com que os jogadores de futebol tenham excelentes performances quando esto jogando.

Os trabalhadores precisam desenvolver hbitos pela melhoria e o desejo de perfeio. Eles precisam se esforar para chegar ao zero defeito. (Black, 1998, pg. 160) O conhecimento do papel a desempenhar permitir superar os objetivos individuais propostos e os objetivos da organizao. (Bock, 2002, pg. 179)

Para que a eficincia do time do acabamento aumente necessrio treinamento, assim como os jogadores de futebol. No necessrio um processo formal de treinamento, em sala de aula, com instrutor, etc. As falhas do dia-a-dia so excelentes oportunidades para que o coordenador se aproxime dos membros do time e explore cada caso, mostrando qual a discrepncia, porque foi causada, como foi detectada e principalmente o que deve ser feito para que no se repita. Agindo desta forma o time estar recebendo treinamento no posto de trabalho e poder aplicar imediatamente o que aprendeu com o coordenador.

vital que os funileiros saibam como o time da qualidade inspeciona uma carroceria e quais so os padres de qualidade exigidos, por isso, o coordenador do acabamento deve, no mnimo uma vez por ms, solicitar que um membro do time da qualidade recicle o treinamento da sua equipe.

De forma resumida, o novo modelo recomenda treinamentos dirios, que exploram as discrepncias detectadas na EV 4, e mensais, atravs do time da qualidade para reciclar a

forma de inspecionar a carroceria. O treinamento o catalisador para que o time de acabamento chegue perfeio.

6.2.8 Reconhecer o desempenho do time

Um trabalhador motivado produz mais e melhor. Herzberg entrevistou 1685 trabalhadores e descobriu, entre outros, que o reconhecimento por uma realizao, o crescimento e o avano causam satisfao. (Ida, 2000, pag. 291)

Reconhecer quando se alcana ou supera os objetivos estipulados uma das formas de motivar o time. Jack Welch, ex-presidente da General Eletric, comenta em seu livro Paixo para Vencer, que a comemorao cria uma atmosfera de reconhecimento e de energia positiva para a equipe e, portanto no comemorar as vitrias perder uma grande oportunidade de motivar a equipe[1].

A Lei do Efeito e do Exerccio dizem respectivamente que: Os atos que produzem satisfao em determinada situao tornam-se associados a ela; quando a situao se repete, o ato tende a ocorrer e que quanto mais um comportamento realizado em uma determinada situao, mais forte se torna a associao entre o comportamento e a situao (Schultz, 2005, pg. 239). Por isso, todas as vezes que os objetivos estipulados para o time do acabamento forem alcanados o time deve ser reconhecido. E quanto mais esta prtica for usual mais resultados positivos tendem a ocorrer.

[1]

Fonte: Revista Exame, ano 39, n8, edio de 27/Abril/2005

No novo modelo, a liderana (gerentes, supervisores e coordenadores) deve reconhecer quando os objetivos das Estaes de Verificao. Vale qualquer tipo de reconhecimento: mencionar a vitria nas reunies dirias do time, nos cumprimentos dirios, escrevendo mensagens para o time, entre outros. Esta atitude to importante quanto s demais pois motivar o time do acabamento a fazer cada vez melhor o seu trabalho.

Uma forma resumida do novo modelo pode ser vista na figura 6.3, que mostra um fluxograma da operao do time de acabamento. Os procedimentos destacados em vermelho correspondem s modificaes inseridas no modelo proposto.

6.3 Fluxograma do modelo proposto

Figura 6.3 Fluxograma do modelo proposto (elaborada pela autora)

6.4 Resultados obtidos

As figuras a seguir comparam os resultados das estaes de verificao (EV 4 e EV 5) do modelo anterior com os do modelo proposto:

Direct Run Loss (DRL)

Comparao das discrepncias detectadas na EV 4 (DRL)

Modelo anterior X Modelo proposto
250 200 Quantidade 150 100 50 0 Perodo 02/02/05 a 20/07/05 discrepncias Mdia 'modelo anterior' Mdia 'modelo proposto'

Reduo de 55%

Figura 6.4 Comparao: resultados do DRL na EV 4: modelo anterior X modelo proposto (elaborada pela autora)

Comparao da quantidade de discrepncias detectadas na EV 5 (DRL da EV 5)

Modelo anterior X Modelo proposto
80

60 Quantidade

Reduo de 63%
40

20

0 Perodo 02/02/05 a 20/07/05 discrepncias Mdia 'modelo anterior' Mdia 'modelo proposto'

Figura 6.5 Comparao: resultados do DRL na EV 5: modelo anterior X modelo proposto (elaborada pela autora)

Direct Run (DR)

Comparativo da Aprovao na EV 4
Modelo anterior X Modelo proposto

100

% Aprovao

80
Aum ento de 15%

60

40
Perodo: 10/02/2005 a 20/07/2005 Aprovao na EV 4 Mdia 'modelo anterior' Mdia 'modelo proposto'

Figura 6.6 Comparativo: DR na EV 4: modelo antigo X modelo proposto (elaborada pela autora)

Comparativo da Aprovao na EV 5
Modelo anterior X Modelo proposto

100

% Aprovao

80

Aum ento de 14%

60
Perodo: 10/02/2005 a 20/07/2005 Mdia 'modelo antigo' Mdia 'modelo proposto' Aprovao na EV 5

Figura 6.7 Comparativo: DR na EV 5: modelo antigo X modelo proposto (elaborada pela autora)

A figura 6.8 compara a quantidade de carrocerias reparadas fora da linha de produo do modelo anterior com a do modelo proposto:

Comparao do volume de carrocerias retiradas da linha para reparo Modelo anterior X Modelo proposto
60 40 20 0
Perodo: 18/03/2005 a 20/07/2005 discrepncias mdia 'modelo anterior' mdia 'modelo proposto' Reduo de 56%

Quantidade

Figura 6.8 Comparativo: quantidade de carrocerias retiradas para reparo no final da linha de Funilaria (elaborada pela autora)

6.5 Comentrios

Os resultados de DRL e DR obtidos na EV4 e EV5 e a quantidade de carrocerias retiradas da linha para reparo mostram que o modelo proposto mais eficiente que o modelo anterior.

Os 8 hbitos do modelo proposto atingiram os seus propsitos:

As rejeies que antecipadamente eram conhecidas esto sendo evitadas com a inspeo das carrocerias na entrada da linha.

O desmembramento das operaes de inspeo e de reparo permitiu ao coordenador do time definir e atuar rapidamente nas causas das falhas do seu time.

A definio das estaes de trabalho disciplinou as tarefas do novo modelo e garantiu tempo suficiente para que elas fossem executadas.

A redistribuio dos funileiros do time do retrabalho forou o time do acabamento a fazer certo na primeira vez e no mandar unidades com discrepncia para frente.

Os membros do time fazem dois tipos de tarefas por dia de trabalho evitando a monotonia. Isto s foi possvel devido ao rodzio proposto.

A performance do time melhorou devido s informaes, do treinamento intensivo e da presena do coordenador; eles sabem a importncia do time e como o time influencia os resultados da Funilaria.

O time est motivado porque participou do desenvolvimento do novo modelo e tem sido reconhecido e valorizado por toda a liderana freqentemente.

A liderana tem mais tempo disponvel porque no h mais uma frota de carrocerias rejeitadas no final da linha para ser administrada e retrabalhada.

O novo modelo trouxe outros benefcios alm dos esperados, como por exemplo:

A reduo de movimentaes das carrocerias no final da linha transformou um posto de trabalho com alto ndice de afastamento dos funcionrios em um posto de descanso, ou seja, com baixo ndice de afastamento.

Os coordenadores dos times dos subconjuntos foram contagiados com os resultados obtidos com o novo modelo e principalmente porque podem implementar novos hbitos em seus times.

A relao de parceria entre os times da qualidade e do acabamento se solidificou. H o entendimento de que ambos pertencem a um time maior que a Funilaria.

O novo modelo aumentou a colaborao entre os membros do time, uma vez que a performance de cada um tem uma parcela que depende do desempenho dos demais.

No houve impedimentos para que os 8 hbitos, que compem o modelo proposto, fossem testados. Os resultados obtidos superaram as expectativas iniciais, tanto que a rea de Pintura, que o cliente da Funilaria, sentiu os efeitos deste modelo de gesto.

Transformar continuamente, como as empresas feitas para vencer, fez da proposta um modelo eficaz, que est implementado no time de acabamento que foi utilizado como estudo de caso.

Captulo 7 Concluses e Continuidade do Trabalho

7.1 Concluses

A busca por conhecimentos sobre garantia da qualidade na linha de produo atravs das visitas s sete empresas foi importante porque nos mostrou, na prtica, que os mtodos utilizados em outros ramos industriais no so diferentes daqueles utilizados na indstria automobilstica. Todas buscam o zero defeito no processo de produo; algumas indstrias controlam mais o produto e outras, mais o processo.

Nota-se que a inspeo o mtodo mais praticado pelas empresas visitadas e so poucas as ferramentas da qualidade utilizadas para a garantia da qualidade na linha de produo, com exceo da lista de verificao, que utilizada na maioria delas.

A tabela 7.1 mostra as mdias dos indicadores da qualidade dos modelos anterior e proposto:

Tabela 7.1 Comparao de resultados entre os modelos DRL (quantidade de defeitos) EV4 Anterior Proposto 71,6 32,4 EV5 34,4 12,8 DR (% de aprovao) EV4 78,4 89,9 EV5 82,6 93,9 Quantidade de carrocerias reparadas fora da linha 34,5 15

Comparando-se os resultados, em ambos os modelos, podemos afirmar que:

Houve reduo na quantidade de discrepncias (DRL) detectadas pelas estaes de verificao: 55% na EV4 e 63% na EV5;

A aprovao de carrocerias (DR) aumentou, em mdia, 15% em ambas estaes de verificao;

A quantidade de carrocerias retirada da linha para reparo reduziu em 56%;

Com base nestes dados, conclui-se que o modelo de gesto proposto mais eficiente que o modelo anterior.

Portanto, a resposta para a pergunta Como garantir a qualidade do acabamento da carroceria em chapa na linha de produo atravs de um processo que:

No permita a entrada de carrocerias na linha com discrepncias cujo tempo de reparo seja maior que o tempo que o funileiro do time do acabamento tem para atuar em cada carroceria na linha de produo;

Tenha a operao de inspeo separada da operao de reparo; Quebre a monotonia, no permitindo que os funileiros faam sempre a mesma operao todos os dias;

Informe constantemente o desempenho do time; Informe quais so as falhas do time; Reconhea o desempenho do time.

Conclui-se tambm que a garantia da qualidade do acabamento das carrocerias em chapa na linha de produo, no depende apenas da habilidade de cada funileiro, mas principalmente das condies de trabalho dadas ao time.

7.2 Continuidade do trabalho

Foi comentado no captulo 6 que a existncia de um time para dar acabamento nos painis das carrocerias na linha de produo poderia ser questionada uma vez que a qualidades destes painis deveriam ser garantidos nas suas clulas de montagem.

Como os ndices da qualidade e de reparos fora da linha no estavam em nveis aceitveis e tampouco estabilizados, no recomendamos eliminar o time do acabamento naquele momento.

A reduo do time do acabamento uma sugesto de continuidade deste trabalho que deve preceder a proposta de eliminao do time, entretanto, vale ressaltar que esta no deve ser descartada, apenas explorada quando os ndices da qualidade do acabamento das carrocerias estiverem estabilizados.

Anexo A
ODS Operation Description Sheet
As informaes relativas ao processo de produo esto descritas nas chamadas ODS (Operation Description Sheet Folha de Descrio da Operao) e disponveis em cada estao de montagem. As informaes contidas na ODS so: - Folha # 1: informaes relativas produo 1) Cabealho: nome da operao, responsveis pela emisso e atualizao (responsabilidade da Eng de Processo), identificao do cliente, do produto, descrio do tempo do job rotation (rodzio); 2) Descrio da operao: com fotos dos prprios montadores fazendo a operao; 3) Rodap: alertas sobre 5S, segurana do operador, TPM, assinaturas de aprovao da qualidade e da Eng de Processo.

Cabealho Item Fotos

Des d ope

Rodap
Figura A-1 Representao da Folha de Descrio da Operao # 1 (ODS)

- Folha # 2: informaes relativas qualidade do produto

1) Descrio da operao; 2) Informaes adicionais como: classificao da caracterstica chave do produto (significante ou crtica), ferramentas usadas para o controle do produto (controle estatstico do processo - SPC, Visual Aid Alerta Visual), descrio dos opcionais disponveis na operao; 3) Instrues para a verificao das caractersticas chave do produto; 4) Formas de controle da caracterstica chave; 5) Freqncia de verificao da caracterstica chave; 6) Plano de ao.

Informao Adicional

N d a p e a

Quantidade

Figura A-2 Representao da Folha de Descrio da Operao # 2 (ODS)

A confeco da ODS conta com a participao dos montadores, o que auxilia os engenheiros a descreverem as operaes de forma casual para que todos na linha de produo possam entender. Qualquer alterao na ODS feita pela Eng de Processo sem qualquer burocratizao.

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