Maestria Administracion Empresas

Maestra en Administracin de Empresas MAE
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTN AZOGUES Tesis de maestra presentada por: Juan Diego Sigenza Rojas.
Para obtener el Grado de: Magster en Administracin de Empresas Mencin Especial: Recursos Humanos y Marketing
Ante la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Guayaquil
Equipo Tutorial: Ing. Benjamn Herrera Mora Ing. Ivn Rodrigo Coronel Ing. Luis Pastor Herrera Eco. Rodrigo Mendieta Muoz
Julio de 2008
Maestra en Administracin de Empresas MAE
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTN AZOGUES
Tesis de maestra presentada por Juan Diego Sigenza Rojas.
Para obtener el Grado de: Magster en Administracin de Empresas Mencin Especial: Recursos Humanos y Marketing
Ante la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Guayaquil
Miembros del Tribunal:
Presidente: Eco. Felix Chang Ramos Miembro 1: Eco. Rodrigo Mendieta Muoz Miembro 2: Ing. Benjamn Herrera Mora
Julio de 2008
EL HONORABLE JURADO CALIFICADOR OTORGA A ESTE TRABAJO
La Calificacin de:
__________________________
Equivalente a:
__________________________
__________________________ Presidente del Tribunal
__________________________ Miembro 1
__________________________ Miembro 2
Ficha Catalogrfica
Sigenza Rojas Juan Diego
Tesis de Maestra: GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTN AZOGUES
La reproduccin total o parcial de este libro en forma idntica o modificada, escrita a mquina o por el sistema "multigraph", mimegrafo, impreso, etc., no autorizada por los editores, viola derechos reservados. Cualquier utilizacin debe ser previamente solicitada a la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil. Azogues, julio de 2008. Derechos Reservados del Autor
DEDICATORIA:
A mis hijos Jessica, Tatiana, Karina, Juan Diego y Salom razn de mi vida
AGRADECIMIENTO:
Al Econ. Leonardo Vicua, ya que sus palabras fueron una voz de aliento, estimulo y perseverancia para culminar un ideal, un sueo, una luz en la oscuridad.
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTN AZOGUES AUTOR: JUAN DIEGO SIGENZA ROJAS RESUMEN
En el mundo cambiante y global en que vivimos, lleno de nuevos conceptos que recibimos a una velocidad que apenas nos permite procesarlos cuando ya estamos cambiando de paradigma, debemos estar cada vez mas claros hacia donde dirigirnos y cuales son las tcnicas de gestin de Recurso Humano que nos garantizarn el xito del futuro.
La gestin por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez en 1973 por David MacClelland, es un modelo que se hace cada vez ms vigente en nuestros das y que se robustece con la integracin de las fortalezas que promueven el buen desempeo, el mismo plantea que cada institucin posee caractersticas que las distinguen de las dems, pero tambin muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestin a ser implementados por los equipos directivos.
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones determinar cuales cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos deber poseer su recurso humano para as lograr destacar de entre las dems o lo que MacClelland llama un desempeo superior. Esta visin ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeo sobresaliente.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma ms til y eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeo en las instituciones. Sin embargo es importante no caer en la tentacin de querer aplicar el enfoque de competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparacin y conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto. En esta tesis se proporciona un camino de un Modelo de Gestin de Recursos Humanos en el Ilustre Municipio del Cantn Azogues, que le permitir conocer al lector a profundidad el origen y evolucin del modelo, as como cuales son los pasos necesarios para su implementacin. PALABRAS CLAVE: Recurso Humano, Gestin por Competencias, Desempeo Superior, Modelo de Gestin de Recursos Humanos, Municipio de Azogues.
MODEL OF ADMINISTRATION OF HUMAN RESOURCES IN THE ILLUSTRIOUS MUNICIPALITY OF THE CANTON AZOGUES AUTOR: JUAN DIEGO SIGENZA ROJAS ABSTRACT
In the changing world and global in that we live, full with new concepts that we receive to a speed that you grieve allows us to process them when we are already changing paradigm, we should be every time but clear in toward where to go and which are the techniques of administration of Human Resource that will guarantee us the success of the future.
The administration for competitions whose concept is outlined the 1973 for the first time by David MacClelland, is a model that you every time ago but effective in our days and that it is strengthened with the integration of the strengths that you/they promote the good acting, the same one it outlines that each institution possesses characteristic that distinguish them of the other, but also many factors that allow them to establish similar mechanisms of administration to be implemented by the directive teams.
This capacity fully identifiable it is the one that allows to the organizations to determine which qualities, abilities, technical and knowledge will possess their human resource it stops this way to be able to highlight of among the other ones or that that MacClelland calls a superior acting. This vision has propitiated the enrichment of the profiles of the employees in whose content is the key of an excellent acting.
The focus of competitions has become the most useful and efficient form of obtaining a high yield and acting in the institutions. However it is important not to fall in the temptation of wanting to apply the focus of competitions in an improvised way, without the enough preparation and knowledge of the different applications and their impact.
In this thesis an is provided on the way to a Model of Administration of Human resources in the Illustrious Municipality of the Canton Azogues. Quicksilvers that will allow him to know the reader to depth the origin and evolution of the pattern, as well as which are the necessary steps for the implementation.
KEY WORDS: Human Resource, Administration for Competitions, Superior Acting, Model of Administration of Human Resources, Municipality of Azogues.
INDICE DE CONTENIDOS Pginas Preliminares CAPITULO I 1.1 Marco De Referencia: 1.2. Conceptos De Competencias. Gestin De Competencia: 1.2.1 Trminos De Referencia: 1.3 Organizacin Y Modelos Jerrquicos: 1.3.1 La Organizacin 1.3.2 Importancia De La Organizacin 1.3.3 Objetivos De Una Organizacin: 1.3.4 Tipos De Organizacin: 1.3.5 Diseo Organizacional: 1.3.6 Estructura Orgnica: 1.3.7 Elementos Claves Para El Diseo De Una Estructura Organizacional: 1.3.8 Tipos De Estructuras Organizativas: 1.3.8.1 Estructura Lineal: 1.3.8.2 Estructura Funcional: 1.3.8.3 Estructura Lnea Y Staff: 1.3.8.4 Estructura En Comit: 1.3.8.5 Estructura Matricial: 1.3.9 Organigrama: 1.3.9.1 Definicin Y Caractersticas: 1.3.9.2 Importancia Del Organigrama: 1.3.9.3 Funciones Del Organigrama: 1.3.9.4 Tipos De Organigramas: 1.3.9.4.1 Organigrama Vertical: 1.3.9.4.2 Organigrama Horizontal: 1.3.9.4.3 Organigramas Circulares: 1.3.9.4.4 Organigramas Escalares: 1.3.9.4.5 Organigrama Mixto: 1.4. Justificacin De La Idea: 1.5 Objetivo General: 1.5.1 Objetivos Especficos: 1.6 Hiptesis: CAPITULO II 2. La Organizacin Municipal. 2.1 Productos, Servicios Y Mercados Meta. 2.2 Clientes Externos 2.2.1 Identificacin De Las Demandas De Los Clientes Externos 2.2.3 Plan Estratgico Del Ilustre Municipio Cantn Azogues. 2.3.1 Misin Institucional 2.3.2 Visin Institucional 2.3.3 Valores. 2.3.4 FODA Institucional.2.3.5 La Matriz Bcg 1 2 5 8 8 9 9 10 10 10 11 12 12 12 12 12 12 13 13 13 13 14 14 14 14 14 14 14 16 16 16 18 18 20 20 20 21 22 22 23 28
2.3.6 Mecanismos De Evaluacin. 2.4 Del Orgnico Funcional: 2.5 Del Manual De Funciones: 2.6 Organigrama Institucional Del Ilustre Municipio Del Cantn Azogues: 2.7 Identificacin De Los Procesos 2.8 Desempeo De Los Procesos.
29 29 34 35 36 49
CAPTULO III 3.1 Planificacin Del Talento Humano 65 3.1.2 El Proceso De Planificacin Del Talento O Recurso Humano. 66 3.1.3 Primera Etapa: Recoger Y Analizar Informacin Sobre Oferta Y Demanda De RRHH 67 3.1.4 Segunda Etapa: Establecer Objetivos De RRHH 68 3.1.5. Tercera Etapa: Programacin De RRHH 69 3.2 Identificacin De Competencias 70 3.2.1 Ocupacin 70 3.2.2 Competencia 71 3.3. Tipos De Competencias 72 3.3.1 Directorio De Competencias 74 3.3.2 Organizacin Por Ocupaciones 75 3.3.3 Contenidos 76 3.3.4 Requerimientos 77 3.3.5 Contexto 78 3.4 Gestin De Recursos Humanos Por Competencias 78 3.4.1 Marco De Clasificacin Profesional 80 3.4.4 Procesos De Gestin De Recursos Humanos 81 3.4.2.1 Formacin 81 3.4.2.2 Seleccin 81 3.4.2.3 Evaluacin Del Desempeo 82 3.4.3 Sistema Retributivo 82 3.4.3.1 Importancia De Las Competencias En El Ilustre Municipio Del Cantn Azogues 83 3.4.4.2. Beneficios Para El Personal 83 3.4.4.3. Beneficios Para La Institucin 83 3.5 Administracin Del Sistema De Recursos Humanos Basado En Competencias 83 3.5.1 Alcance Del Sistema De Administracin De Recursos Humanos Basado En Competencias 84 3.5.2 Instructivo Para Levantar Perfiles De Puestos Por Competencias 84 3.5.3 Objetivos Del Levantamiento De Perfiles 84 3.5.4 Proceso Para El Levantamiento De Perfiles De Puestos Por Competencias 85 3.6 Diagnstico De La Situacin Actual De Las Competencias 89 3.7 Planes De Accin Para Cumplir Competencias 96 Plan Trivium: Competencias Laborales 98 CAPTULO IV 4.1 Ejecucin Y Evaluacin De Los Planes De Accin. 4.1.1 Etapas De La Ejecucin De La Gestin Por Competencias 101 102
4.1.1.1 Sensibilizacin 102 4.1.1.2 Anlisis De Los Puestos De Trabajo Y Elaboracin De Perfiles De Competencia 102 4.1.1.3 Definicin Del Perfil De Competencias Requeridas 104 4.1.1.4 Evaluacin Sistemtica Y Redefinicin De Los Perfiles 106 4.2 Seleccin De Personal Por Competencias 106 4.2.1 Proceso De Seleccin Por Competencias 106 4.3 Elaborar La Matriz De Evaluacin 107 4.4 Establecer El Orden De Los Mtodos De Evaluacin 116 4.5. Examinar El Ajuste Persona Puesto 120 4.6. Elaborar Los Reportes De Seleccin 127 4.7 Evaluar La Validez Del Perfil 128 4.8 Reclutamiento: 128 4.8.1 Objetivo: 129 4.8.2 Alcance.- Se Aplica Al Nivel De Toda La Organizacin. 129 4.8.3 Proceso.129 4.8.4 Descripcin Del Puesto De Trabajo Objeto Del Reclutamiento 131 4.8.5 Tipo De Reclutamiento 131 4.9 Induccin 133 4.9.1 Induccin General 133 4.9.2 Induccin Especfica 135 4.9.4 Productos 137 4.9.5 Cronograma Tentativo Del Proceso 137 4.9.6 Beneficios: 138 4.10 Plan De Capacitacin 139 4.10.1 Deteccin De Necesidades De Capacitacin 140 4.10.2 Planificacin De La Capacitacin 141 4.10.3 Ejecucin Y Desarrollo De La Capacitacin (Presupuestos) 142 4.10.4 Evaluacin Y Seguimiento De La Capacitacin (Control) 143 4.10.5 Tipos De Capacitacin 144 4.10.6 Elementos Del Sistema De Capacitacin: Investigacin, Anlisis, Desarrollo, Cooperacin Y Evaluacin. 145 4.10.7 Normas Generales De Capacitacin 145 4.10.8 Mtodos O Formas De Capacitacin 145 4.10.9 Equipos Utilizados Para Facilitar La Capacitacin 146 4.10.10 Presupuesto De La Capacitacin 146 4.10.11 Importancia Del Desarrollo De Personal: 148 4.10.12 Aspectos Fundamentales Del Programa De Capacitacin Y Desarrollo De Personal 149 4.10.13 Requisitos Para Que Un Programa De Desarrollo Tenga xito 150 4.10.14 La Capacitacin - Entendida Como Un Proceso Educativo: 150 4.11 Rotacin Por Cargos. 154 4.11.1 ndice De Rotacin De Personal. 155 4.11.1.1 Rotacin: 155
CAPTULO V 5.1. Evaluacin Del Desempeo Por Competencias 5.1.2 Descripcin 5.1.3 Evaluacin Del Desempeo Basado En Competencias 5.1.4 Diferencias Con La Evaluacin Tradicional De Desempeo 5.1.5 Desempeo En La Tarea Y Desempeo En El Contexto 5.2 Preparar Aspectos Previos 5.3 Definir Objetivos 5.4 Disear Instrumentos De Evaluacin Formas De Evaluacin De Conductas Y Resultados De Trabajo 5.4.1 Evaluacin Del Desempeo En Las Actividades Esenciales Del Cargo 5.4.2 Evaluacin Del Desempeo En Las Actividades Esenciales Del Puesto 5.4.3 Evaluacin De Destrezas 5.4.4 Indicadores de Comportamiento 5.4.5 Evaluacin De Otras Dimensiones 5.4.6 Evaluacin Del Potencial 5.5 Difundir El Programa 5.6 Entrenar A Los Evaluadores 5.7 Ejecutar El Proceso 5.8 Analizar Los Resultados 5.8.1 Comparacin Contra Un Estndar 5.8.2 Puntuaciones Normalizadas 5.9 Retroalimentar 5.10 Realizar Seguimiento 5.11 Evaluacin Del Entorno Laboral 5.12 Conductas Contraproductivas 5.12.1 Definicin 5.12.2. Origen De Las Conductas Contraproductivas 5.12.3.1 Medidas Preventivas 5.12.3.2 Medidas De Tratamiento 5.13 Tareas Esenciales, Resultados De Trabajo Y Criterios De Eficacia 5.13.1 Criterios De Eficacia 5.13.2 Tipos De Resultados 5.13.3 Explicacin Del Cuadro 5.14 Programas De Incentivos Y Recompensas 5.14.1 Principios Generales 157 157 157 159 159 162 163 163 164 165 165 168 168 170 171 171 172 173 173 173 174 175 176 177 178 178 179 180 181 181 182 183 184 185 187
CAPITLO VI 6.1valoracin De Cargos Por Competencias 6.1.1descripcin Grados 6.2 Valoracin Con Factores Tradicionales 6.2.1 Factor: Educacin 6.2.2 Factor: Experiencia 6.2.3 Factor: Responsabilidad 189 189 190 191 191 192 192
6.2.4 Factor: Complejidad 6.2.5. Factor: Relaciones De Trabajo 6.2.6. Factor: Condiciones Y Riesgos De Trabajo 6.2.7 Factor: Habilidades Gerenciales 6.3 Enfoque De Las Competencias En Valoracin 6.3.1 Grupo 1 6.3.1.1 Factor: Planificacin 6.3.1.2 Factor: Organizacin 6.3.1.3 Factor: Direccin 6.3.1.4 Factor: Control 6.3.2 Grupo 2 6.3.2.1 Factor: Iniciativa 6.3.2.2 Factor: Autocontrol 6.3.2.3 Factor: Flexibilidad 6.3.2.4 Factor: Persistencia 6.3.2.5 Factor: Aprendizaje Continuo 6.3.3 Grupo 3 6.3.3.1 Factor: Trabajo En Equipo 6.3.3.2 Factor: Asertividad / Firmeza 6.3.3.3 Factor: Persuasin 6.3.3.4 Factor: Orientacin De Servicio 6.3.3.5 Factor: Construccin De Relaciones 6.3.4 Grupo 4 6.3.4.1 Factor: Anlisis 6.3.4.2 Factor: Innovacin / Creatividad 6.3.4.3 Factor: Conocimiento Organizacional 6.3.4.4 Factor: Solucin De Problemas 6.4 Procedimiento De La Valoracin Por Competencias 6.4.1 Valoracin Con Clases De Puestos
193 194 195 195 196 200 200 201 201 202 202 202 203 204 204 205 205 205 206 206 207 207 208 208 208 209 209 210 212
CAPITULO VII 7.1 Conclusiones 7.2 Recomendaciones. 7.2.1 Ejecutar Un Modelo De Gestin De Recursos Humanos 7.2.2 Implementar Herramientas Para Administrar Recursos Humanos 7.2.2.1 Diseo De La Estructura Organizacional 7.2.2.2 Evaluacin De Los Recursos Humanos 7.2.2.3 Anlisis Y Descripcin De Puestos 7.2.2.4 Diseo De Un Sistema De Evaluacin De Desempeo 7.2.2.5 Diseo De Un Sistema De Remuneracin Variable 7.2.2.6 Seleccin De Personal 7.2.2.7 Programa De Capacitacin 7.2.2.8 Sugerencias Del Personal Municipal A La Administracin 7.2.2. 9 Sugerencias Del Autor A La Administracin Referencias Bibliogrficas. Anexos. 215 218 219 219 219 220 220 220 220 221 222 222 223 224 227
NDICE DE CUADROS Cuadro No 2.1 Valores Cuadro No 2.2 Del Orgnico Funcional Cuadro No 2.3 Definicin De Indicador. Cuadro No 2.4 Clasificacin De Los Indicadores Cuadro No. 3.1 Primera Etapa: Recoger Y Analizar Informacin Sobre Oferta Y Demanda De RRHH Cuadro No. 3.2 Primera Etapa: Recoger Y Analizar Informacin Sobre Oferta Y Demanda De RRHH 2 Cuadro No 3.3 Sistema Retributivo Cuadro No 3.4 Descripcin Y El Perfil Del Cargo Por Gestin De Competencias Cuadro No 3.5 Historia De Conocimientos Del Recurso Humano Cuadro No 3.6 El Cumplimiento De Las Competencias Cuadro No 3. 7 Instruccin Formal. Cuadro No 3.8 Experiencia Cuadro No 3.9 Habilidades De Gestin Cuadro No 3.10 Habilidades De Comunicacin Cuadro No 3.11 Control De Trabajo Cuadro No 3.12 Toma De Decisiones Cuadro No 3.13 Rol De Puestos Cuadro No 3.14 Control De Resultados Cuadro No 4.1 Proceso De Seleccin Por Competencias Cuadro No 4.2 Elaborar La Matriz De Evaluacin Cuadro No 4.3 Perfil De Competencias. Recepcionista - Telefonista Cuadro No 4.4 Criterios Para La Evaluacin Cuadro No 4.5 Gua Para La Eleccin De Instrumentos Cuadro No 4.6 Matriz De Evaluacin De Competencias Cuadro No 4.7 Matriz De Evaluacin De Competencias Vendedor Cuadro No 4.8 Seleccin Del Personal Cuadro No 4.9 Examinar El Ajuste Persona Puesto Cuadro No 4.10 Asignacin De Niveles A Las Competencias: Comparacin Interpuestos Cuadro No 4.11 Anlisis De Distancias Al Perfil Cuadro No 4.12 Nivel Requerido Por El Puesto Cuadro No 4.13 Elaborar Los Reportes De Seleccin Cuadro No 4.14 Induccin Especfica Cuadro No 4.15 Cronograma Tentativo Del Proceso Cuadro No 4.16 Presupuesto De La Capacitacin Cuadro 4.17 Capacitacin Y Desarrollo De Personal Cuadro No5.1 Evaluacin Del Desempeo Por Competencias Cuadro No 5.2 Evaluacin Del Desempeo Basado En Competencias Cuadro No 5.3 Proceso De Evaluacin Del Desempeo Por Competencias Cuadro No 5.4 Definir Objetivos Cuadro No 5.5 Formas De Evaluacin De Conductas Y Resultados De Trabajo Cuadro No 5.6 Evaluacin Del Desempeo En Las Actividades Esenciales Del Puesto 1 Cuadro No 5.7 Evaluacin Del Desempeo En Las Actividades Esenciales Del Puesto 2 Cuadro No 5.8 Evaluacin Del Desempeo En Las Actividades Esenciales Del Puesto 3 Pginas 22 29 52 53 67 68 82 89 91 93 94 94 94 95 95 95 96 96 107 108 108 110 113 113 115 119 121 122 124 125 127 136 138 147 148 157 157 161 163 164 165 166 166
Cuadro No 5.9 Evaluacin Del Desempeo En Las Actividades Esenciales Del Puesto 4 Cuadro No 5.10 Ejemplos De Competencias Departamentales Cuadro No 5.11 Conductas Contra productivas Definicin Cuadro No 5.12 Identificacin De Criterios De Eficacia De Las Actividades Cuadro No 5.13 Objetivos Del Negocio Y Planes De Recompensa Cuadro No 6.1 Grados Cuadro No 6.2 Factor: Educacin Cuadro No 6.3 Factor: Experiencia Cuadro No 6.4 Factor: Responsabilidad Cuadro No 6.5 Factor: Complejidad Cuadro No 6.6 Factor: Relaciones De Trabajo Cuadro No 6.7 Factor: Condiciones Y Riesgos De Trabajo Cuadro No 6.8 Factor: Habilidades Gerenciales Cuadro No 6.9 Grupos De Competencias Para Valoracin Cuadro No 6.10 Factor: Planificacin Cuadro No 6.11 Factor: Organizacin Cuadro No 6.12 Direccin Cuadro No 6.13 Control Cuadro No 6.14 Factor: Iniciativa Cuadro No 6.15 Factor: Autocontrol Cuadro No 6.16 Factor: Flexibilidad Cuadro No 6.17 Factor: Persistencia Cuadro No 6.18 Aprendizaje Continuo Cuadro No 6.19 Factor: Trabajo En Equipo Cuadro No 6.20 Asertividad / Firmeza Cuadro No 6.21 Factor: Persuasin Cuadro No 6.22 Factor: Orientacin De Servicio Cuadro No 6.23 Factor: Construccin De Relaciones Cuadro No 6.24 Factor: Anlisis Cuadro No 6.25 Factor: Innovacin / Creatividad Cuadro No 6.26 Conocimiento Organizacional Cuadro No 6.27 Factor: Solucin De Problemas Cuadro No 6.28 Valoracin De Cargos Y Estimaciones Salariales: Empresa Cuadro No 6.29 Valoracin Con Clases De Puestos Cuadro No 6.30 Clculo Del Salario Bsico Representativo
167 170 178 183 186 190 191 192 192 193 194 195 195 199 200 201 201 202 202 203 203 204 205 205 206 206 207 207 208 208 209 209 211 213 213
INDICE DE ILUSTRACIONES Pginas Ilustraciones No 2.1 FODA Institucional Ilustraciones No 2.2 La Matriz Bcg Ilustracin No 2.3 Organigrama Del Ilustre Municipio Del Cantn Azogues Ilustracin No 2.4 Identificacin De Procesos Ilustracin No 2.5 Mapa De Procesos Ilustracin 2.6 Ficha De Procesos Ejemplo De Ficha De Proceso Ilustracin No 2.6.1 Clasificacin De Procesos Ilustracin 2.7 Tipos De Indicadores 1 Ilustracin No 2.8 Tipos De Indicadores 2 Ilustracin No 2.9 Tipos De Indicadores 3 Ilustracin 2.10 Ejemplo De Ficha De Indicadores De Procesos Ilustracin 3.1 Tipos De Competencias Ilustracin 3.2 Directorio De Competencias Lustracin No 3.3 Plan Trivium Ilustracin 4.1. Relacin Costo Volumen De Los Mtodos De Evaluacin. Ilustracin 4.2 Induccin Especfica Ilustracin 5.1. Conductas Constructivas Y Destructivas Como Resultado De La Frustracin E Insatisfaccin Laboral. Ilustracin 5.2. El Conflicto Colectivo Como Resultado De La Ilustracin 5.3. Los Resultados Son Consecuencia De La Actividad. Ilustracin 5.4 . Modelo Para El Diseo De Planes De Recompensas. Ilustracin 6.1. Tipos De Competencias Para Valoracin 27 28 35 38 45 46 54 55 57 58 63 73 74 100 118 136 179 181 182 185 198
Modelo de Gestin de Recursos Humanos en el Ilustre Municipio del Cantn Azogues _________________________________________________________________________________________________
CAPITULO 1 1.1 MARCO DE REFERENCIA: El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y
cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propsitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y su administracin efectiva uno de los logros ms grandes que haya podido alcanzar. De ah que, el Talento Humano constituye el Recurso ms importante para el funcionamiento y evolucin de cualquier Organizacin. Hoy en da, el vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, ms que vivir una poca de cambios, vivimos un cambio de poca. Las nuevas tendencias en el mundo de la economa y del trabajo; y la presencia dentro de las organizaciones, de una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas. Es por ello, que la Gestin del Recurso Humano tiene como una de sus tareas primordiales, proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y a la vez, pretende desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para que ste sea lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. El papel fundamental de la Gestin del Talento Humano es descubrir, seleccionar y colocar meritoriamente se dira, al Recurso Humano dentro de la empresa, de acuerdo a sus habilidades, aptitudes, actitudes y superacin acadmica, aspectos que deben de ser muy tomados en cuenta, pues de ello depender el desarrollo y por ende la consecucin de beneficios para la organizacin. Es decir, si un elemento de la organizacin no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto, dadas otras habilidades que posee, es necesario entonces descubrirlas, ya que a lo mejor stas pueden ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma rea. El Jefe de Personal, el Gerente, cualquiera que sea, deber conseguir, distribuir y mantener personas integrales, humanas y competentes, logrando el desarrollo a nivel individual y social a escala fsica, afectiva, psicolgica y profesional para obtener el mayor desempeo, resultado y valor agregado de cada persona.
CAPITULO I Marco de Referencia
Pgina No. 1
Actualmente se est dando una competencia de las empresas,
las cuales buscan
innovacin y nuevas ideas, por ello, es necesario que los lderes empresariales aprendan y renov sus conocimientos, y a su vez, den libertad a sus empleados, y a la direccin para desarrollar sus aptitudes y talentos a travs de programas de formacin. Vale la pena entonces recalcar que A mayor nivel y calidad de servicio, mayor nivel de competencia de los empleados. Se hace imprescindible entonces, la puesta en marcha de estas ideas, pues muchas organizaciones estn an ancladas en el pasado, y ms interesadas en su historial y su "buena fama" que en el futuro. La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economa global de la Informacin, sta ser la que lleve al poder financiero a las empresas. Si no se da el aprendizaje, el desarrollo e innovacin del Capital Humano, las empresas fracasarn". 1.2. CONCEPTOS DE COMPETENCIAS. GESTIN DE COMPETENCIA: Las Competencias constituyen el nexo entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas por la organizacin para el buen desempeo de las funciones profesionales que el proyecto estratgico le impone acometer a los miembros de sus equipos humanos. 1 Hablar de un Modelo de Gestin del Recurso Humano, equivale hablar de la Gestin del Talento. El Mercado concede un indudable valor a la capacidad de innovacin de las empresas. Ms que sus presentes activos tangibles, evala los activos intangibles. Dicho esto, el Recurso Humano, no es sino la fraccin de la fuerza de trabajo
altamente calificada, en virtud tanto de la educacin formal en Instituciones Docentes, como por el aprendizaje en el puesto de trabajo, que no slo incluye el conocimiento y las aptitudes, sino tambin la infraestructura, las relaciones con los clientes, la motivacin de los empleados y otros procesos destinados a potenciar estos activos 2 .
Prez, Jos Luis, Profesor de ESTE. Revista: Estudios Empresariales No 95/ 1997 / 3. Universidad de
Deusto San Sebastin ESTE. Facultad de CC.EE y empresariales. Artculo: Qu son las Competencias.p.1015.
2
Evis Contreras Escobar. Recursos Humanos: fuente de inagotable valor. Serie: Tras la esencia vital de la empresa. Centro de Informacin. Cubalse. P. 19.
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Gran parte del xito de la estrategia de una empresa depender de la contribucin a la creacin de valor de cada miembro de la organizacin. Para que esta contribucin mantenga su caracterstica de sostenida han de cumplirse dos condiciones: Una vlida y fiable evaluacin de la amplitud y profundidad que cada miembro de la organizacin posee en cada competencia conductual. Una inversin en tiempo y esfuerzos por parte de jefes y mandos en el desarrollo de sus colaboradores como si se tratara de una inversin financiera. En clculos efectuados recientemente por el Banco Mundial, en relacin a los 29 pases que concentran el 80% de la riqueza del planeta, se estim que stos deben su bienestar en un 67% al capital humano o intelectual, lo que evidencia por qu se hace necesario tenerlo identificado y contabilizado de algn modo para que pueda ser gestionado. El momento actual de las instituciones y empresas, en el caso que nos amerita la Ilustre Municipalidad del Cantn Azogues no est exento de ello y debe enfrentar un nuevo desafo: el reconocimiento de la importancia vital que tienen los intangibles de una organizacin en sus resultados econmicos. Estos deben ser valorados como el eje fundamental para las transformaciones nter e intramunicipio. De nada valen los esfuerzos por transformar la Gestin Organizativa, Administrativa, Financiera, etc., si no se interacta y/o complementa con la Gestin de Recursos Humanos, pues slo as se conseguira que el Municipio sea cada da ms competitivo, que opere con la mxima eficiencia y eficacia, y que lleve a cabo sus estrategias favorablemente. 1.1.2 GESTIN POR COMPETENCIAS. Uno de los fundamentos en los que se basa un Modelo de Gestin por Competencias es que funciona como elemento integrador de los diferentes procesos de gestin de los recursos humanos y persigue que todos ellos se articulen en torno de las competencias como unidad de gestin 3 .
La Nacin de Buenos Aires. Domingo 30 de enero del 2000. P.14. seccin 8.

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A finales de la dcada del 90, la Gestin por Competencias sale del mbito de los recursos humanos y pasa a ser un mecanismo clave de transformacin de las organizaciones. Varios estudiosos del tema, han coincidiendo mayoritariamente que en su sentido ms amplio, las Competencias se componen de la sinergia de los conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carcter, actitudes y comportamientos. El conocimiento es generador de riquezas, y ste reside en las personas, quienes son consideradas en la actualidad, como la Unidad Organizativa Bsica de la Empresa y se les evala no slo en funcin de lo que saben (sus conocimientos), por lo que quieren hacer (sus actitudes), .sino, y sobre todo, por lo que saben hacer (sus habilidades). Nosotros planteamos adems que existen algo adicional e importante como el saber emocional a estos 3 saberes. Al conjunto de estos aspectos es a lo que se le ha denominado en los ltimos aos Modelo de Gestin por Competencias; llegando a establecerse como una prctica esencial para la optimizacin del valor del Capital Humano en las organizaciones. Es por ello que la Gestin de Recursos Humanos no debe estar separada de la estrategia de la empresa; y estrategia implica futuro. El eslabn perdido entre la estrategia y la gestin lo constituyen las Competencias. Para que se d los comportamientos que componen las Competencias, se hace necesaria la unin de cinco elementos fundamentales ms uno el emocional: 1.1.2.1 Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial. 1.1.2.2 Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen (habilidades tcnicas, sociales y cognitivas, mismas deben interactuar entre s). 1.1.2.3 Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto dado.
CAPITULO I Marco de Referencia Pgina No. 4
1.1.2.4 Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia.
de que la
1.1.2.5 Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. Lo primero se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y lo situacional, que comprende el grado de favorabilidad del medio. Todos ellos en su conjunto nos llevan a la competencia que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo de las personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales. 1.1.2.6. El Saber emocional: El propsito de desarrollar mentes emocionales, es el formar seres humanos amoroso, con talentos intelectuales y competentes expresivamente. Es desarrollar la mente o intelecto psicolgico de la persona con el fin de formar seres humanos amorosos consigo mismos, capaces de comprenderse, autoconocindose, autovalorndose y autoadministrndose. Adems de formar seres humanos amorosos con los otros comprendindoles a travs de conocerlos, valorarlos e interactuar con ellos. 4 Un factor determinante en el xito organizacional es el grado de compromiso de los empleados, pues tan relevante como el anlisis econmico es el anlisis de las competencias y estas se basan fundamentalmente en altos niveles de compromiso, responsabilidad y conocimientos. 1.2.1 TERMINOS DE REFERENCIA:
Actividad: Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas. Autoridad:
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Sigenza Rojas, Jd. Diseo de un nuevo Modelo Pedaggico basado en la Inteligencia Emocional. Tesis de
Grado de Master en Docencia Universitaria en la UDA. Cuenca - 2007.

Capacidad que se confiere a un rgano para actuar y resolver sobre determinada materia y en campo especifico. Cadena de Mando: Es una lnea contina de autoridad que se extiende desde la cima de la Organizacin hasta el escaln ms bajo y define quin informa a quin. Centralizacin: Se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. Descentralizacin: Se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones. Departamentalizacin: Es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados (ISO 9000:2000, 3.2.14). Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO 9000:2000, 3.2.15). Instruccin: Descripcin documentada de una actividad o tarea. Macroproceso:
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Conjunto de Procesos interrelacionados y con un Objetivo General comn. Misin: Enunciado que describe la razn de ser de una organizacin. Lo que somos. La descripcin de la misin debera incluir, segn el caso, la respuesta a las siguientes preguntas: Qu debe hacer o producir la organizacin? (productos y/o servicios) Para qu o para quin lo hace? (clientes) Cmo se propone hacerlo? (procesos bsicos) Dnde lo hace? (alcance organizativo y/o geogrfico) Proveedores? (Si son indispensables para el logro de la misin).
Indicador: Parmetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepcin del cliente acerca de los resultados (indicadores de percepcin) o bien variables intrnsecas del proceso (indicadores de rendimiento). Es recomendable que la organizacin establezca indicadores de rendimiento y/o percepcin al menos de sus procesos estratgicos y clave. Mapa de Procesos: Diagrama que permite identificar los procesos de una organizacin y describir sus interrelaciones principales. Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO 9000:2000, 3.4.5). Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1).
Producto: Resultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2). Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas (ISO 9000:2000, 3.7.6). Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan (ISO 9000:2000, 3.2.1). Sistema de Gestin: Sistema para establecer la poltica y objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO 9000:2000, 3.2.2). Visin: Enunciado que describe la situacin futura deseada de una organizacin. queremos ser o Cmo queremos ser vistos en un plazo de tiempo determinado. Valores: Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en una organizacin. Elementos de la cultura de una organizacin. Lo que
1.3 1.3.1
ORGANIZACION Y MODELOS JERARQUICOS: LA ORGANIZACIN:
Esencialmente, la Organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
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esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. 5 La Organizacin existe desde siempre y ha sido considerada como ciencia desde finales del siglo pasado y principios del actual. La Organizacin es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. 6 En nuestras propias palabras, podramos decir que Organizacin es la planificacin, ejecucin y gestin de una accin, a travs de la cual se pretende conseguir ciertos objetivos propuestos, misma que puede ser individual (personal-requiere responsabilidad), o colectiva (grupo-empresa). En este ltimo caso, denota distribucin de la autoridad y de la responsabilidad. 1.3.2 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
La importancia de la Organizacin, radica en que sta, al ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa. Constituye un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social, pues la Organizacin ssuministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo, delimitando funciones y responsabilidades. Dado su carcter contino; jams se pude decir que ha terminado, puesto que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.). 1.3.3 OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIN: Entre los objetivos de una Organizacin, podemos citar los siguientes:
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Procurar la consecucin de fines y objetivos especficos.
Crdenas, Marianella. Coordinadora de Proyectos. www.pegasoft.net.Universidad Jos Mara Vargas. Caracas, octubre de 2000
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Chiavenato, Idalberto; Introduccin a la teora General de las Administracin, cuarta edicin, Editorial
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Servir de medio para realizar esfuerzos racionales y planificados. La razn de su existencia es la realizacin de un trabajo, o de un proceso de Produccin (material o inmaterial).
Elaborar un plan o proyecto de una accin.
1.3.4 TIPOS DE ORGANIZACIN: 1.3.4.1.- Organizacin Informal: La Organizacin Informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por lo tanto sirve, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. 1.3.4.2.- Organizacin Formal: Es la organizacin planeada, basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Esta es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Adems, consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el Organigrama. 1.3.5 DISEO ORGANIZACIONAL: El Diseo organizacional es un proceso permanente debido a que cambian con el tiempo. Y es en ste en el que se toman las decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la misma ponen en prctica dicha estrategia. 1.3.6 ESTRUCTURA ORGNICA: Una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quin debe realizar determinada tarea y quin es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la
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asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. Definicin: La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. 7 La estructura orgnica es un instrumento metodolgico de la Ciencia Administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura se adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. 1.3.7 ELEMENTOS CLAVES PARA EL DISEO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL: 1.3.7.1 Coordinacin.- Sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social. 1.3.7.2 Especializacin del Trabajo: Divisin de la Mano de Obra (el trabajo, se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos). 1.3.7.3 Departamentalizacin: Proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. 1.3.7.4 La Cadena de Mando: Lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quin informa a quin. 1.3.7.5 Centralizacin y Descentralizacin: La Centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la Descentralizacin se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior.
dem.
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1.3.7.6 Formalizacin: Grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin. 1.3.8 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS: Tenemos cinco tipos de Estructuras Organizativas: 1.3.8.1 Estructura Lineal: Est basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados. Cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez. 1.3.8.2 Estructura Funcional: Esta se caracteriza porque separa las funciones de planeacin y de control, de las funciones de ejecucin. Pues, aplica el principio funcional o principio de la especializacin de funciones para cada tarea, es decir, separa, distingue y especializa. 1.3.8.3 Estructura Lnea y Staff:
Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento. 1.3.8.4 Estructura en Comit: Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. El Comit o los distintos departamentos se renen para decidir. 1.3.8.5 Estructura Matricial: Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. Se caracteriza por tener doble autoridad, la autoridad de lnea (habitual) y la autoridad de proyecto (especfica), para evitar doble mando el director de proyecto suele responder ante el director general.
1.3.9 ORGANIGRAMA: La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin. 1.3.9.1 Definicin y Caractersticas: El Organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las Ciencias Administrativas para anlisis tericos y la accin prctica. Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con objetividad representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. 1.3.9.2 Importancia del Organigrama: La importancia del Organigrama, como instrumento de anlisis, es que permite detectar las fallas estructurales, ya que representa grficamente las unidades y relaciones; y, stas se pueden observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que desempea la unidad entre s. A travs de anlisis peridicos de los Organigramas actualizados se puede detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal. Pues, a veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar los Organigramas se descubren dobles lneas de mando. 1.3.9.3 Funciones del Organigrama: De manera general, las Funciones del Organigrama consisten en: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.
1.3.9.4 Tipos de Organigramas: 1.3.9.4.1 Organigrama Vertical:

En el Organigrama Vertical, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se trazan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. 1.3.9.4.2 Organigrama Horizontal: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. 1.3.9.4.3 Organigramas Circulares: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad. 1.3.9.4.4 Organigramas Escalares: Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. 1.3.9.4.5 Organigrama Mixto: En este tipo de organigramas se pueden mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando. 1.4. JUSTIFICACION DE LA IDEA:
Bien sabido es, que El desempeo de las sociedades actuales depende crecientemente de lo que logren hacer para preparar a su gente, desarrollar su capacidad de investigacin e
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innovacin, crear sistemas para acceder, guardar, procesar y usar informacin; en fin, de la inversin en la formacin de su capital intelectual o humano. 8 Debido a la velocidad de cambio de los nuevos tiempos la sociedad est demandando hacer las cosas de otra manera, y esto requiere de un nuevo perfil personal y profesional para lidiar con el cambio permanente y las constantes innovaciones. La innovacin y el cambio tecnolgico es ley de estos tiempos. Pues cada vez es mayor la participacin del desarrollo tecnolgico en las organizaciones. Es por ello que las grandes organizaciones e instituciones en la actualidad se hacen ms competitivas dentro de su ramo y adoptan ms estrategias a fin de garantizar el xito, debido a lo cual, estn adoptando herramientas de optimizacin, basadas en los nuevos enfoques gerenciales (Gestin Estratgica, Modelos de Medicin de Gestin, Teoras de Calidad y de Gestin del Servicio, y Gestin de Competencias, a fin de alcanzar resultados a corto, mediano y largo plazo. Siendo el Ilustre Municipio del Cantn Azogues, la Primera Entidad Municipal de la Capital de la Provincia del Caar, creemos y estamos conscientes de la necesidad de plantear un Modelo de Gestin de Recursos Humanos en este importante Cabildo Municipal, ya que esto incidir positivamente en la optimizacin de los mismos, pues mediante su planificacin y gestin se podrn establecer los lineamientos y polticas a seguir en cuanto a Descripcin de Cargos y Movimientos de Personal y a la gestin de Competencias requeridas para el logro de los objetivos de los diferentes Departamentos, mismos que estn encaminados para beneficio de la Ilustre Municipalidad de Azogues y su Modelo de Gestin de Recursos Humanos; esto, con el fin de que pueda ser Pionera en la Administracin del Activo ms importante dentro de las empresas. Adems, esta Investigacin tambin se justifica desde tres puntos de vista: Justificacin Terica: La mayora de pequeas y medianas empresas actualmente presentan problemas en su desempeo, principalmente por la falta de conocimiento terico de sus funcionarios; lo que no les permite tener oportunidades de desarrollo y solucionar muchos problemas que
8
valos, Ignacio, La sociedad del conocimiento. SIC No 617, Venezuela, Agosto 1999, p. 296.
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enfrentan cuando empiezan fases de crecimiento sostenido. Con base a estos antecedentes nos alienta el hecho de poder verificar, probar nuestros conocimientos tericos, pudiendo brindar un aporte con una solucin frente a un caso de la vida real. Justificacin Metodolgica: El uso de un Modelo de Gestin de Recursos Humanos, constituye una herramienta importante para asegurar a las Empresas la consecucin de sus objetivos. La metodologa que se aplica permite lograr un diagnstico actual, disear y aplicar estrategias y finalmente proyectar a las empresas para el futuro. Justificacin Prctica: En base a la justificacin anterior, no deseamos dejar nuestra investigacin en lo terico, es decir en papeles, sino que sentimos la necesidad de ponerlo en la prctica, por esta razn queremos sensibilizar a los organismos pertinentes su implantacin. 1.5 OBJETIVO GENERAL:
Disear un Modelo de Gestin de Recursos Humanos para el Ilustre Municipio del Cantn Azogues. 1.5.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS: 1.6 Identificar las directrices estratgicas del municipio. Definir los procesos del municipio, requeridos para lograr los objetivos. Identificar las competencias requeridas en las diferentes reas del municipio del Cantn Azogues, y los mtodos o procesos respectivos. Definir los planes de accin para lograr las competencias identificadas. Definir e implementar los modelos de evaluacin de desempeo del personal.
HIPOTESIS: El Ilustre Municipio del Cantn Azogues al establecer el Modelo de Gestin de Competencias en su Recurso Humano, poseer un instrumento para mejorar la
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capacidad de respuesta de sus empleados y trabajadores frente a los requerimientos de sus usuarios
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Modelo de Gestin de Recursos Humanos en el Ilustre Municipio del Cantn Azogues

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CAPITULO II 2 LA ORGANIZACIN MUNICIPAL.
2.1 PRODUCTOS, SERVICIOS Y MERCADOS META. A) Roles: La I. Municipalidad del Cantn Azogues tiene como rol lo que establece el Art. 1 de la Ley Orgnica de Rgimen Municipal, es decir: El Municipio es la Sociedad Poltica autnoma subordinada al orden jurdico constitucional del Estado, cuya finalidad es el bien comn local y, dentro de ste y en forma primordial, la atencin de las necesidades de la Ciudad, del rea metropolitana y de las parroquias rurales de la respectiva Jurisdiccin. B) Funciones: Procurar el bienestar material y social de la colectividad y contribuir al fomento y proteccin de los intereses locales; Planificar e impulsar el desarrollo fsico del Cantn y sus reas urbanas y rurales; Acrecentar el Espritu de Nacionalidad, el Civismo y la Confraternidad de los asociados, para lograr el creciente progreso y la indisoluble unidad de la Nacin; y, Promover el desarrollo econmico, social, medio (ambiental) y cultural dentro de su Jurisdiccin. B) Servicios: Que presta la Ilustre Municipalidad del Cantn Azogues de acuerdo a sus funciones se encuentran descritos en la Ley de Rgimen Municipal en el Art. 14 que son las siguientes: 1a. Dotacin de sistemas de agua potable y alcantarillado; 2a. Construccin, mantenimiento, aseo, embellecimiento y reglamentacin del uso de caminos, calles, parques, plazas y dems espacios pblicos; 3a. Recoleccin, procesamiento o utilizacin de residuos; 4a. Regular y controlar la calidad, elaboracin, manejo y expendio de vveres para el consumo pblico, as como el funcionamiento y condiciones sanitarias de los establecimientos y locales destinados a procesarlos o expenderlos; 5a. Ejercicio de la Polica de moralidad y costumbres; 6a. Control de construcciones;
CAPITULO II Organizacin Municipal
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7a. Autorizacin para el funcionamiento de locales industriales, comerciales y profesionales; 8a. Servicio de Cementerios; 9a. Fomento del Turismo; 10a. Servicio de mataderos y plazas de mercado; 11a. Planificar, coordinar y ejecutar planes y programas de prevencin y atencin social; 12a. Planificacin del Desarrollo Cantonal; 13a. Regular el uso de la va pblica en reas urbanas y suburbanas de las cabeceras cantonales y en las reas urbanas de las parroquias rurales del Cantn; 14a. Ejercer el control sobre las pesas, medidas y calidad de los productos que se expenden en los diversos locales comerciales de la Jurisdiccin; 15a. Promover y apoyar el desarrollo Cultural, Artstico, Deportivo y de Recreacin, para lo cual podr coordinar con Instituciones Pblicas o Privadas afines; 16a. Prevenir y controlar la contaminacin del medio (ambiente) en coordinacin con las entidades afines; 17a. Contribuir al fomento de la actividad productiva y su comercializacin, a travs de programas de apoyo a actividades como la Artesana, microempresarias y productoras de la Pequea Industria entre otros, en coordinacin con Organismos Nacionales, Regionales, Provinciales y Parroquiales; 18a. Colaborar y coordinar con la Polica Nacional, la proteccin, seguridad y convivencia ciudadana; 19a. Podr planificar, organizar y regular el Trnsito y Transporte Terrestre, en forma directa, por Concesin, Autorizacin u otras formas de Contratacin Administrativa, en coordinacin con los Organismos de Trnsito competentes, de acuerdo con las necesidades de la comunidad;
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20a. Exigir y controlar que en toda Obra Pblica o Privada que suponga el acceso pblico, en los edificios pblicos o privados, en los lugares que se exhiban espectculos pblicos y en las Unidades de Transporte pblico se diseen, establezcan, construyan y habiliten accesos, medios de circulacin e instalaciones adecuadas para personas con discapacidades; y,21a. Ejercer el control de la venta en espacios y vas pblicas de todas Obras Artsticas Literarias, Musicales o Cientficas, en cualquier formato, producidas, reproducidas o distribuidas, que se encuentren protegidas por la Ley de Propiedad Intelectual. 1
2.2 Clientes Externos.- Son las personas, organizaciones, grupos o sectores importantes para la Institucin, son los que requieren sus productos o servicios, as como los que soportan su efecto. Sus demandas y expectativas deben tomarse en cuenta. Los comportamientos de los clientes externos, definen el xito o fracaso de la planificacin, sus programas y los proyectos. Los clientes definen los productos y servicios. En definitiva son, para quienes trabajamos.
2.2.1 Identificacin de las demandas de los clientes externos
Permite disponer de valiosa informacin para disear y entregar productos y servicios de calidad. La meta de la Institucin, debe ser cubrir las expectativas y las demandas de los clientes externos.
2.2.2 Clientes Internos.- Son las personas, grupos, reas o departamentos internos, vinculados en forma permanentemente con la gestin de la institucin, es decir: Autoridades, Empleados y Trabajadores de calidad, igual a productos y servicios de calidad.
2.2.3 Plan Estratgico del Ilustre Municipio Cantn Azogues. La planificacin estratgica nivel internacional surge, por un lado, como una respuesta alternativa para prever el futuro y concertar acciones para lograr el desarrollo de las
LEY ORGANICA DE REGIMEN MUNICIPAL, CODIFICACION
Codificacin 16, Registro Oficial Suplemento 159 de 5 de Diciembre del 2005
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ciudades ante el dinamismo del entorno, los cambios econmicos , la innovacin tecnolgica y las modificaciones socio culturales ;y por otro, de las exigencias de actores sociales y econmicos que buscan concertar aspectos bsicos relacionados con la competitividad econmica, pero tambin para explorar la va del desarrollo sostenible, teniendo como referentes la complejidad de las ciudades contemporneas y la necesidad de los enfoques multiciplinarios y multisectoriales.
El Cantn de Azogues no es ajena a esta realidad y por ello surge el Plan Estratgico de Azogues Por lo que se inquiri convocar e interesar a diferentes sectores y actores sociales, gremiales, territoriales, etc.
El Plan Estratgico del Gobierno Local quiere:
Modernizar la estructura municipal mediante una Reforma Administrativa. Actualizacin de la Legislacin Cantonal. Renovacin tecnolgica de las empresas y dependencias de la Municipalidad. Fortalecimiento de la gestin de las Juntas Parroquiales y de las Organizaciones Barriales.
Existe una plena conciencia en la Municipalidad de Azogues para conseguir el empoderamiento de los ciudadanos de Azogues visto es indispensable la creacin de un sistema de informacin que sea accesible y que proporcione informacin oportuna y confiable, ya que ello incrementar la gobernabilidad local y consolidar los sistemas de planificacin participativa, urbanos y rurales, permitiendo una medicin objetiva y permanente de los niveles de desarrollo humano que vamos alcanzando en la ciudad y el Cantn. Igualmente ser una herramienta de gran utilidad para las decisiones empresariales.
2.3.1 MISIN INSTITUCIONAL
La I. Municipalidad de Azogues propende a la utilizacin ptima de todos sus recursos y a la adopcin de polticas que privilegien la cogestin y el desarrollo sostenible (de la entidad) del cantn
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Dotar de asistencia tcnica apropiada y oportuna, con la utilizacin adecuada de los talentos humanos, materiales, herramientas y equipos para satisfacer las necesidades
de la poblacin, a travs de la construccin de la Obra Pblica, la ejecucin y mantenimiento de los servicios, contribuyendo al desarrollo sostenible
Elaborar proyectos con participacin y coordinacin ciudadana, que permitan satisfacer oportunamente las demandas de servicios de la poblacin 2
2.3.2 VISIN INSTITUCIONAL
La I. Municipalidad de Azogues para el ao 2010, dotar a todos los habitantes de su Jurisdiccin Cantonal, de bienes y servicios de calidad, contribuyendo de esa manera al mejoramiento permanente de su calidad de vida y al progreso cultural, artesanal, comercial y turstico de la Ciudad. 3
2.3.3 VALORES.
Cuadro No 2.1
LOS VALORES INSTITUCIONALES 1.- LEALTAD: Cumplir las responsabilidades individuales para
fortalecer la imagen institucional. 2.- RESPONSABILIDAD: 3.- HONESTIDAD: Cumplir con eficiencia las tareas encomendadas. Practicar la moral y la legalidad. Utilizando
procedimientos transparentes en la gestin institucional 4.- OPORTUNIDAD: Demostrar precisin y agilidad en las actividades institucionales. 5.- CONFIABILIDAD: La comunidad observa resultados tangibles en sus condiciones de vida. Se entregan servicios con calidad, amplia cobertura y a costos razonables. 6.- RESPETO: Interna y externamente es una prctica generalizada en el
2 3
Plan Estratgico Azogues 2015 dem
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desempeo de las funciones institucionales. 7.- EFICIENCIA: Se entregan resultados de calidad en base a la planificacin institucional. 8.-COMUNICACIN FLUIDA: Los actores sociales internos y externos estn
suficientemente informados de la gestin municipal. Se logra optimizar procesos y se obtiene consensos.
Fuente: Ilustre Municipio del Cantn Azogues Elaborado: Ilustre Municipio del Cantn Azogues
2.3.4 FODA INSTITUCIONAL.-
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MATRIZ F.O.D.A.
FORTALEZAS DEBILIDADES
A N A L I S I S I N T E R N O
1 Administracin municipal transparente, que ha permitido la integracin de las autoridades locales y regionales. 2 Nueva visin de desarrollo cantonal, basado en el Plan de Desarrollo Estratgico Cantonal 3 Efectiva automatizacin de varios procesos financieros.
La Municipalidad no cuenta con todas las facilidades, recursos, tecnologa, capacidad del talento humano, para la gestin e implementacin del Plan.
2 Deficiente sistema de administracin, operacin y mantenimiento de los servicios y equipamientos municipales. 3 Insuficiente normativa, base legal, ordenanzas y reglamentos que regulen y faciliten la aplicacin y cumplimiento del plan. 4 Aprovechamiento limitado del talento humano. Inadecuada atencin a los clientes externos por parte de las 5 instancias municipales. 6 Aprovechamiento limitado del talento humano. Insuficiente coordinacin interdepartamental para el 7 cumplimiento de los fines esenciales del gobierno local. AMENAZAS
4 Adecuada capacidad tecnolgica instalada. 5 Talento humano profesional calificado, con capacidad de discernimiento. Trabajo organizado, en funcin de resultados en proyectos de importancia. Cumplimiento de la nueva normativa, considerada en el art. 24 de la Ley 7 Orgnica de Rgimen Municipal 6 OPORTUNIDADES
A N A L I S I S E X T E R N O
1 Aprovechar riquezas tursticas, artesanales y mineras. 2 Pariticapcin ciudadana 3 Viabilidad de gestin Establecer convenios de cooperacin tcnica y econmica con ONGs, 4 OGs, gobiernos amigos, otros 5 Facilidad para las transferencias de competencias por parte del gobierno central, a travs de las reformas a la Ley Orgnica de Rgimen Municipal. 6 Trabajo en conjunto con otras instituciones (Cooperativas, Instituciones, Comits) en ejecucin de proyectos movilizadores. 7 Posibilidad de aprovechar ttulo de Patrimonio Cultural y Urbano del Ecuador para fortalecer imagen institucional.
1 Oposicin sistemtica de ciertos sectores minoritarios a proyectos de inters colectivo. 2 Transferencia inoportuna de recursos por parte del gobierno central. 3 Retraso significativo de pago de servicios municipales por parte de algunos sectores de la ciudadana. 4 Insuficiente cultura tributaria. 5 Resoluciones judiciales negativas Riesgo de resistencia social frente a determinados cambios e 6 innovaciones 7 Falta de aporyo de los medios de comunicacin
Pgina No
24
FACTORES EXTERNOS CLAVES

OPORTUNIDADES
VALOR PONDER CLASIFIC ACIN ACIN VALOR PONDER ADO
La viabilidad de gestionar y obtener recursos para el desarrollo regional, de cantn y ciudad, a travs de la autogestin necesarios para la realizacin de los 1.- programas y proyectos estratgicos y sostenibles. Nuevas formas de generacin de recursos a travs
2.- de venta de servicios de tecnologa propia.
0,06
0,24
0,05 0,06
3 4
0,16 0,24
Aprovechar
3.- mineras.
riquezas
tursticas,
artesanales
y
9
4.5.-
6.-
7.8.9.10.-
Posibilidad de aprovechar ttulo de Patrimonio Cultural y Urbano del Ecuador para fortalecer imagen institucional. Apoyo permanente de la Asociacin de Municipalidades Ecuatorianas, AME. Trabajo en conjunto con otras instituciones (Cooperativas, Instituciones, Comits) en ejecucin de proyectos movilizadores. Posibilidad de establecer convenios de cooperacin tcnica y econmica con ONGs, OGs, gobiernos amigos, otros. Expansin de la zona urbana con planificacin. Captacin de recursos de donacin del Impuesto a la Renta ( 25% ) Existencia de prestamos no reembolsables para inversin en proyectos de equipamiento
6 7
0,04 0,05
3 3
0,12 0,14
0,05
0,14
8 5 9 9
0,05 0,03 0,06 0,06
4 3 4 4
0,22 0,10 0,24 0,24

VALOR PONDER ADO
AMENAZAS
VALOR
PONDER CLASIFIC ACIN ACIN
Oposicin
sistemtica
de
ciertos
sectores
6 9 0,04 0,06 1 2 0,04 0,12
1.- minoritarios a proyectos de inters colectivo.
Transferencia inoportuna de recursos por parte del 2.- gobierno central. Retraso significativo de pago de servicios municipales por parte de algunos sectores de la 3.- ciudadana. 4.- Insuficiente cultura tributaria. Resoluciones judiciales negativas que impiden el pago de impuestos al Municipio por parte de importantes 5.- empresas. Resistencia social frente a determinados cambios e 6.- innovaciones. Prdida de la declaratoria de Patrimonio Cultural de 7.- la ciudad. Continuos recortes presupuestarios por parte del 8.- Gobierno Central. Poltica gubernamental no apoya proyectos de 9.- equipamiento urbano. CAPITULO II Organizacin Municipal Abandono y desinters del Gobierno para el 10.- mantenimiento vial cantonal.
7 8
0,05 0,05
1 2
0,05 0,11
6 5 9 8 6 7
0,04 0,03 0,06 0,05
1 2 2 2
0,04 0,07 0,12 0,11 0,04 0,05
0,04 Pgina No.1 25 0,05 1
FACTORES INTERNOS CLAVES

FORTALEZAS
1.2.3.4.5.6.7.VALOR PONDER CLASIFIC PONDERA ACIN ACIN DO VALOR
Administracin municipal transparente, que ha permitido la integracin de las autoridades locales y regionales. Adecuada capacidad tecnolgica instalada. Talento humano profesional calificado, con capacidad de discernimiento. Planeacin y ejecucin de obras pblicas por administracin directa (mayor cobertura de los servicios). Emprendimiento de campaas de mejoramiento de los servicios de transporte pblico. Cuenta con un departamento de turismo.
6 8 9 7 4 6 7 8 7 8
0,04 0,05 0,06 0,05 0,03 0,04 0,05 0,05 0,05 0,05
3 4 4 3 4 3 3 4 4 4
0,12 0,22 0,24 0,14 0,11 0,12 0,14 0,22 0,19 0,22
Declaratoria de Patrimonio Cultural y Urbano del Ecuador. Comisara y centro de apoyo integral para atender casos de 8.- violencia de genero. nfasis en mantener compromisos Institucionales-Colegios 9.- Profesionales para el mejoramiento de la ciudad.
10.-
Cuenta con una rea de salud con equipamiento satisfactorio.
DEBILIDADES
1.2.3.4.5.6.7.8.-
VALOR
PONDER ACIN
CLASIFIC VALOR ACIN PONDERA DO FEC
Deficiente sistema de administracin, operacin y mantenimiento de los servicios y equipamientos municipales. Insuficiente coordinacin interdepartamental para el cumplimiento de los fines esenciales del gobierno local. Aprovechamiento limitado del talento humano. Ausencia de Sistemas de Incentivos para un trabajo eficiente, eficaz y efectivo al interno de la Municipalidad. Poca efectividad en la aplicacin de normativa territorial para el cantn, por parte de la Municipalidad. Burocracia en algunos procesos administrativos y financieros. Inadecuada atencin a los clientes externos por parte de las instancias municipales.
8 8 8 7 7 9 9 7 9 6
0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,06 0,06 0,05 0,06 0,04
2 2 2 2 1 2 2 1 2 1
0,11 0,11 0,11 0,09 0,05 0,12 0,12 0,05 0,12 0,04
Inadecuada integracin y coordinacin entre departamentos. 9.- Ausencia de proyectos. Descuido y falta de mantenimiento en edificaciones, 10.- monumentos y otros.
TOTAL CAPITULO II Organizacin Municipal
148
Pgina No. 26
2,64
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA IE

CRECER Y CONSTRUIR
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

SLIDO 3.0 A 4.0 4 3 I 3 II PROMEDIO 2.0 A 2.99 2 III DBIL 1.0 A 1.99
ALTO 3.0 A 4.0 MEDIO PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE
2.0 A 2.99 2 BAJO 1.0 A 1.99 1
IV
VI
VII
VIII
IX
CONSERVAR Y MANTENER
(2.60;2.64)
COSECHAR O ENAJENAR
Ilustraciones No 2.1 Matriz Interna y Externa Fuente: Ilustre Municipio del Cantn Azogues Elaborado: Patricio Gonzles y otros. Azogues. Junio, 2007
Del resultado y anlisis de la Matriz Interna y Externa del FODA institucional de la Municipalidad de Azogues, se observa que el mismo se cruza en el punto (2,60),y ( 2,64 ) lo que quiere indicar que la Matriz de la Entidad se encuentra en una etapa de conservar y mantener aprovechando nuestras oportunidades y mejorando las debilidades, con un empoderamiento en la Administracin Municipal transparente, con una constante capacitacin del talento humano, con un poder de gestin y obtencin de recursos para realizacin de obras, aprovechando la declaratoria de Patrimonio Cultural y Urbano del Ecuador en el sector turstico, para generar recursos frescos y promocin de la Urbe Patrimonial, conservando siempre el criterio y anlisis de la colectividad buscando nuevas vas de crecimiento y desarrollo ciudadano. 4
Planificacin Estratgica. Trabajo realizado por Gonzles, P y otros. MAE 2007

Pgina No. 27
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP DE LA M.I.MUNICIPALIDAD DE AZOGUES Tasa de crecimiento Baja Elevada
Estrellas Interrogantes o retoos
?
Fuentes o vacas de caja (cash cows) Perra vieja, pozo sin fondo (dogs)
Elevada Baja Part icipacin en el mercado icipaci
Ilustraciones No 2.2 Matriz Boston Consulting Fuente: Ilustre Municipio del Cantn Azogues Elaborado: Patricio Gonzles y otros. Azogues. Junio, 2007
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la Organizacin. 5
2.3.5 LA MATRIZ BCG
En nuestro presente trabajo podemos decir
que La
Muy Ilustre Municipalidad de
Azogues, es una entidad autnoma, que tiene como objetivo la generacin, administracin, operacin y mantenimiento de bienes y servicios para el Cantn y sus Parroquias, de esta manera la matriz BCG nos da una visin de la participacin y la aceptacin de la
ciudadana por la labor que se despega a travs del Ilustre Municipio del Cantn Azogues, es por esto que el posicionamiento est en las FUENTES O VACAS GENERADORAS DE EFECTIVO por cuanto se produce un beneficio por arriba de las necesidades y con frecuencia son contribuidas, la Entidad Edil debe mantener su posicin slida tanto como
dem
Pgina No. 28
sea posible. El desarrollo de las obras publicas, sociales y servicios que presta podran ser estrategias atractivas para las divisiones Vacas, sin embargo, conforme sta se debilita, el recorte de gastos o la enajenacin podran ser las ms adecuadas. 6
2.3.6 Mecanismos de Evaluacin. Exigir mes a mes las asignaciones que por Ley le corresponde (FODESEC, LEY 15%). Fiscalizar, controlar y evaluar los planes de obras de manera efectiva y eficiente mediante el cronograma de trabajo. Recuperar cartera vencida en un 98% hasta finales del periodo 2008 Optimizar la Recaudacin en lo referente a Patentes y Activos Totales de acuerdo al nuevo Catastro Municipal en un 100 % hasta enero del 2009. Incrementar las donaciones de Impuesto a la Renta en un 35% con referencia al ao anterior y gestionar los recursos con la institucin competente. Modificar las Ordenanzas obsoletas, como las de Mercados, Cementerio, Camal Municipal y Terminal Terrestre con el fin de mejorar el autofinanciamiento para Junio del 2009. Mediante el nuevo Catastro en Febrero del 2009 determinar y cobrar el valor real de los Predios Urbanos y Rsticos. 2.4 DEL ORGNICO FUNCIONAL: Al momento est vigente el Reglamento Orgnico-Funcional expedido el 10 de Enero de 1992, tiene como elementos constitutivos bsicos, los siguientes:
Cuadro No 2.2 TITULO I: TITULO II: De la Estructura Administrativa y los diferentes niveles. De las Funciones, Deberes y Derechos. Del Nivel Directivo Del Nivel Ejecutivo
CAPITULO 1: CAPITULO 2:
dem
Pgina No. 29
CAPITULO 3: SECCION 1: SECCION 2: SECCION 3: SECCION 4:
Del Nivel Asesor De las Comisiones Permanentes De las Comisiones Especiales Del Departamento de Asesora Jurdica De la Direccin de Planificacin Del Departamento de Planificacin Urbana. Seccin de Control Urbano Departamento Tcnico de Planificacin. Seccin Diseos Unidad Municipal de Trnsito y Transporte Terrestre. Unidad de Turismo
PARGRAFO 1:
SECCION5
De la Auditoria Interna
CAPITULO 4:
Del Nivel Operativo
SECCION 1:
De la Direccin Financiera Seccin Programacin y Presupuesto. Seccin Contabilidad. Seccin Rentas. Seccin Tesorera. Seccin Recaudaciones. Seccin Proveedura y Bodega.
SECCION 2:
De la Direccin Administrativa Seccin Mantenimiento y Servicios Generales Unidad de Organizacin y Sistemas. - Departamento de Personal
Pgina No. 30
SECCION 3: PARGRAFO 1:
Direccin de Obras Pblicas y Servicios Municipales Del Departamento de Obras Pblicas. Seccin Fiscalizacin. Seccin Construcciones. Seccin Parques y Jardines.
PARGRAFO 2:
Del Departamento Municipales:
de
Servicios
Pblicos
Seccin Mercados. Seccin Camal. SECCION 4: Direccin de Educacin y Cultura: Seccin Comunicacin Social SECCION 4A Seccin Arquitectnico y Urbano Seccin Biblioteca. SECCION 4 B Unidad de Desarrollo Social Direccin de Higiene y Salubridad Municipal
SECCION 5:
Departamento de Justicia, Polica y Vigilancia: Seccin Comisara. Comisara de Ornato.
SECCION 6:
Departamento de Avalos y Catastros: Seccin de Levantamiento Catastral. Seccin de Digitalizacin Seccin de procesamiento y generador de sistemas catastrales.
SECCION 7:
De la Secretara del Consejo.
Pgina No. 31
TITULO III:
Disposiciones Administrativas Generales. De los Ascensos. De la Rotacin de Funciones. De las Jerarquas Administrativas. Del Rgimen de Carrera Administrativa. De las Jornadas Laborales. Del Rgimen Disciplinario. De los Beneficios Marginales. Disposiciones Transitorias (Art. 143) Disposicin Transitoria (Art. 144) Disposiciones Generales.
SECCION 8:
Comisin de Coordinacin Tcnica Administrativa. Unidad de Gestin Ambiental
SECCION 9
Seccin Normativa Seccin de manejo de proyectos
CAPITULO 5:
Del Nivel Auxiliar.
Fuente: Organico Funcional 1992 Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, Mayo 2008
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Este cuerpo legal ha sufrido una serie de reformas con el propsito de adecuarlo a las nuevas realidades del quehacer administrativo municipal, conforme el siguiente detalle: El 24 de abril de 1992, se realizan algunas reformas en la Direccin de Planificacin. El 7 de agosto de 1996, se reforma las horas laborables (Art. 126) El 7 de julio de 1997, se reforma los beneficios del Art. 142. El 22 de septiembre de 2000, Se crean Secciones y Departamentos en la Direccin Administrativa, tales como Departamento de Personal, Seccin Mantenimiento y Servicios Municipales. En Abril 6 de 2001, realizan varias reformas, crendose la Seccin de Desarrollo Social, Unidad de Transito y Transporte; Unidad de Organizacin y Sistemas; y, Comisara de Ornato El 23 de mayo de 2001, se reforma el procedimiento del Sumario Administrativo. El 30 de noviembre de 2001, se reforman los beneficios marginales interrumpidos El 10 de diciembre de 2001 se crea el Aguinaldo navideo. El 26 de diciembre de 2001, se realizan varias reformas, tales como: Seccin Comunicacin Social; Unidad de Desarrollo Social; Departamento de Avalos y Catastros; Seccin Levantamiento Catastral; Seccin de Digitalizacin; Seccin de Procesamiento y Generador de Sistemas Catastrales. El 10 de enero de 2002, se crea la Unidad de Gestin Ambiental El 24 de abril de 2002, se reforma el Departamento de Desarrollo Social. En abril 3 del 2003, se crea la Unidad de Turismo
Pgina No. 33
El 19 de mayo de 2003, se crea la Seccin Patrimonio Arquitectnico y Urbano.
En el 2003 se realizan reformas a los beneficios marginales de Aguinaldo Navideo y Estimulo pecuniaria por los servicios prestados
2.4.1 Anlisis: El Reglamento Orgnico Funcional de la Municipalidad de Azogues, fue aprobado en enero de 1992, es decir hace ms de 15 aos, cuando el crecimiento de la ciudad y la Organizacin Municipal era otra, pues las necesidades de la poblacin y los servicios que presta el Gobierno Local se han incrementado significativamente, an ms cuando se han dado procesos de descentralizacin y delegacin de funciones por parte del Gobierno Central, por lo que el Reglamento Orgnico Funcional ha sufrido una serie de reformas que han ido ajustndose a las circunstancias de cada requerimiento, originando la creacin de Departamentos, Secciones, Unidades, Jefaturas, etc.; sin embargo, consideramos necesario e imprescindible contar con un documento que recoja la organizacin global de la institucin, que permita un adecuado manejo de la informacin bajo los principios de transparencia y equidad y sobre todo la valoracin de los puestos que permitan a la administracin saber exactamente las responsabilidades, campo de accin y funciones de las instancias municipales y que estn acordes a la realidad actual con visin futurista y de proyeccin a largo plazo que permitan contar un documento que sea aplicable, y a su vez, temporalmente permita tener una vigencia adecuada y permanente. 2.5 DEL MANUAL DE FUNCIONES: Al momento est vigente el Manual de Funciones expedido en el mes de Abril de 1995 tiene las siguientes consideraciones: 1.- Instrumento para evaluar la eficiencia en el cumplimiento de las funciones encaminadas a cada servidor municipal. 2.- Establecer la clasificacin y valoracin de puestos. Este Manual de Funciones analiza cada cargo de la Ilustre Municipalidad del Cantn Azogues de la siguiente manera:
Pgina No. 34
Denominacin del Cargo, Unidad Administrativa, Naturaleza del Trabajo, Funciones, Requerimientos Mnimos: 2.5.1 Anlisis: El Manual de Funciones de la Ilustre Municipalidad del Cantn de
Azogues, fue aprobado en abril de 1995, es decir hace ms de 12 aos. Consta de 59 Cargos o puestos de trabajo Ver Anexo 1 7 , cuando el crecimiento de la ciudad y la Organizacin Municipal era otra, pues las necesidades de la poblacin y los servicios que presta el Gobierno Local se han incrementado significativamente, an ms cuando se han dado procesos de descentralizacin y delegacin de funciones por parte del Gobierno Central, por lo que el Manual de Funciones ha sufrido una serie de reformas que han ido ajustndose a las circunstancias de cada requerimiento, originando la creacin de cargos en los diferentes Departamentos, Secciones, Unidades, Jefaturas, etc.; sin embargo, consideramos necesario e imprescindible contar con un documento que recoja la organizacin global de la institucin, que permita un adecuado manejo de la informacin bajo los principios de transparencia y equidad y sobre todo la valoracin de los puestos que permitan a la administracin saber exactamente las responsabilidades, campo de accin y funciones de las instancias municipales y que estn acordes a la realidad actual con visin futurista y de proyeccin a largo plazo que permitan contar un documento que sea aplicable y temporalmente permita tener una vigencia adecuada y permanente. 2.6 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DEL ILUSTRE CANTN AZOGUES: MUNICIPIO DEL
Manual de Funciones de la Ilustre Municipalidad del Cantn Azogues. Abril 1995

Pgina No. 35
Ilustracin No 2.3 Organigrama Institucional

Fuente: Ilustre Municipio del Cantn Azogues Elaborado: Ilustre Municipio del Cantn Azogues
2.6.1 Anlisis: Este organigrama de tipo vertical se encuentra en la pgina Web del Ilustre Municipio del Cantn Azogues, no refiere la fecha de elaboracin, ni si fue aprobado o no por el Ilustre Concejo Cantonal, Pero el mismo adolece de actualidad, ya que existe reformas en el Departamento de Planificacin, especficamente se crea al mismo nivel el departamento de Control Urbano. 2.7 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS Los municipios, estn involucrados necesariamente en los procesos como respuesta a una cambiante sociedad sujeta a la modernizacin de su organizacin, asumiendo nuevas responsabilidades que le otorga la Ley Orgnica de Rgimen Municipal en procura del bienestar colectivo del cantn. En este mbito, estn comprometidos a establecer polticas y estrategias para la mitigacin de la pobreza, el desarrollo econmico, la planificacin participativa, la equidad de gnero, la igualdad de oportunidades ciudadanas, generando paralelamente, la renovacin y ejecucin de programas y proyectos que transforme al Municipio en generador del desarrollo social y econmico.
Pgina No. 36
Siendo ste el compromiso en el que est inmersa nuestra Institucin Municipalidad, es necesario proponer cambios a los esquemas de organizacin, para que asuma los nuevos retos propuestos a travs de un Modelo de Gestin de Recursos Humanos. Hacia un fortalecimiento de las Instituciones y su organizacin a travs de proyectos de cambio administrativo continuos y de ajustes peridicos, involucrando a todos los niveles para que puedan aportar en el desempeo y desarrollo de la organizacin de acuerdo a las diferentes capacidades pretendemos lo ms objetivamente posible alineacin a las expectativas y demandas de los clientes, al grado de satisfaccin que stos esperan, a travs de la formacin de armnicos e interdisciplinarios equipos de trabajo, que busquen la eficiencia y eficacia enmarcados en la participacin Estudio de Redimensionamiento Organizacional de la Municipalidad de Azogues, para el logro de los productos, el uso adecuado del tiempo y de los recursos disponibles. Es necesario introducir cambios organizacionales, que permitan adecuar la capacidad humana, la tecnologa, adaptar las herramientas, los procesos, nuestra forma de pensar y trabajar, a los propsitos, resultados y productos que haya definido la organizacin y que estn contenidos en el modelo de Gestin de Recursos Humanos, en respuesta a la demanda de los clientes. El desarrollo institucional para aplicar el nuevo modelo de gestin institucional es un proceso de desarrollo humano y por tanto tendr mayor validez y alcance cuando implique la autorreflexin y auto transformacin del comportamiento de las personas que conforman las organizaciones o instituciones. Adoptar nuevos modelos, un nuevo estilo de liderazgo, una administracin transparente, guiada por principios de honestidad, eficiencia y equidad. Lo que se requiere para la aplicacin en una institucin de nuevos modelos, es contar con contar con la definicin clara del mbito de competencias y objetivos de la organizacin y con el manejo operacional de los siguientes elementos: La planificacin, como el punto de partida de todo proceso de desarrollo organizacional porque a travs de ella se establecen los objetivos, metas y estrategias generales y especficas que facilitarn el logro de los mismos. La Definicin de Producto, como unidad bsica de logro de resultados en una organizacin, la suma de los productos garantiza la concrecin del objetivo planificado y por tanto de los impactos esperados.
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Rediseo de Procesos, como el camino ms corto y eficiente para lograr los productos, resultados o metas propuestas. Buscando que los procedimientos permitan el trabajo eficiente y la sumatoria de valor agregado. El Programa Operativo, como la disposicin de los recursos en el tiempo y en el espacio y la generacin de compromisos frente a los resultados esperados. Permite asignar responsabilidades precisas a todos los miembros de la organizacin, establecer tiempos de cumplimiento, prever los recursos para las tareas y a la par establecer los mecanismos de seguimiento. Ser importante el plantear reformas a los esquemas de organizacin, compatible con una estructura que asuma las innovaciones administrativas y tecnolgicas que permita procesar los productos y servicios que como nuevos retos se ha impuesto desarrollar en beneficio colectivo en esta virtud, proponemos un Modelo de Gestin de Recursos Humanos que pretende del modo ms objetivo posible, alinearse a las demandas de los clientes y en el grado de satisfaccin que estos esperan, a travs de la formacin de armnicos e interdisciplinarios equipos de trabajo, que busquen la eficiencia y eficacia en ejercicios de trabajo participativo para el logro de los productos y con el uso del tiempo y de los recursos disponibles. Se pretende tambin con este nuevo enfoque el conocimiento de los roles pblicos en funcin de las lneas estratgicas de trabajo y de los productos esenciales que estn vinculados con la visin del municipio; permitiendo adems la implementacin de procedimientos de gestin basados en la administracin operativa de bienes y servicios con el correspondiente control y monitoreo de resultados.
En la ltima dcada, la Gestin por Procesos ha despertado un inters creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestin de Calidad y/o Calidad Total. El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificacin y Gestin Sistemtica de los procesos desarrollados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestin por Procesos se basa en la modelizacin de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vnculos causa-efecto. El propsito final de la Gestin por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organizacin se desarrollan de forma coordinada, mejorando la
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efectividad y la satisfaccin de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
Ilustracin No 2.4
C lien tes: - C alidad - F idelidad - S atis fac c in Accio n istas: - P roductividad - C os tes - R entabilidad - C rec im iento P ro veed o res: - A lianzas es tratgic as - C alidad concertada
S o cied ad : - R es peto al M edioam biente - Im pac to en la s oc iedad - Im agen c orporativa C o m p etid o res: - Innovacin y des arrollo - Im agen de M arca - P os ic ionam iento P erso n al: - S eguridad laboral - D es arrollo pers onal y profes ional - S atis facc in del pers onal
O rg a n iza ci n
Fuente: Domingo Rey Feteiro. CorporaciBn Microewpresarial TBL Elaboracin: Domingo Rey Feteiro. CorporaciBn Microewpresarial TBL
La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin. En el apartado 4.1b) se requiere Determinar la secuencia e interrelacin de estos procesos y en el apartado 7.1 se matiza: La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto 8
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestin por Procesos en su enunciado: La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin
Peteiro, D. LA GESTIN TRADICIONAL Y LA GESTIN POR PROCESOS. CorporaciBn
Microewpresarial TBL. domingo.rey@es.bureauveritas.com
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de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales. 9
Clasificacin de los Procesos:
No todos los procesos de una organizacin tienen la misma influencia en la satisfaccin de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfaccin del personal Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideracin su impacto en estos mbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratgicos, Clave, de Apoyo.
Procesos Estratgicos:
Procesos estratgicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organizacin. Los procesos que permiten definir la estrategia son genricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratgico y estudios de mercado, planificacin y seguimiento de objetivos, revisin del sistema, vigilancia tecnolgica, evaluacin de la satisfaccin de los clientes). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. As, por ejemplo, en una empresa de consultora que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitacin de sus consultores los procesos de formacin y gestin del conocimiento deberan ser considerados estratgicos. Por el contrario, en otra empresa de consultora centrada en la prestacin de servicios soportados en aplicaciones informticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informticas para la prestacin de servicios debera ser considerado estratgico. Los procesos estratgicos intervienen en la visin de una organizacin.
Procesos Clave:
dem
Pgina No. 40
Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor de la organizacin. Tambin pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no aadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avin, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formacin. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribucin comercial, por su influencia en los resultados econmicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin de la organizacin.
Procesos de Apoyo:
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave. Normalmente estos procesos estn muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestin. Son procesos de apoyo. 10
Principios de la Gestin por Procesos:
Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestin (en los que entra y sale informacin).
Los procesos existen en cualquier organizacin aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cmo lo hacemos.
10
dem
Pgina No. 41
En una organizacin, prcticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algn proceso. No existen procesos sin un producto o servicio. No existe cliente sin un producto y/o servicio. No existe producto y/o servicio sin un proceso.
La Gestin por Procesos conlleva:
Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organizacin Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepcin).
Una designacin de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)
Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificacin y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios:
Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no aaden valor. Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atencin en los detalles.
No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratgicos).
Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas. En la dinmica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilizacin y la mejora del proceso. La estabilizacin tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la
Pgina No. 42
variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los mrgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.
El anlisis y definicin de los procesos permite:
Establecer un esquema de evaluacin de la organizacin en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos). Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organizacin y por lo tanto atajar los problemas desde su raz. Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad). Fomentar la comunicacin interna y la participacin en la gestin. Evitar la Departamentalizacin de la empresa. Facilitar la Mejora Continua (Gestin del Cambio). Simplificar la documentacin de los sistemas de gestin (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un nico procedimiento). Evitar despilfarros de todo tipo: De excesos de capacidad de proceso De transporte y movimientos De tiempos muertos De stocks innecesarios De espacio De actividades que no aportan valor De fallos de calidad De conocimiento
Facilitar la Integracin de los diferentes sistemas de gestin
Los procesos de una organizacin pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad, de medio ambiente, de productividad, Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqu sufrir modificaciones.
2.7.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE GESTIN POR PROCESOS

Pgina No. 43
La Estructura Organizacional del Ilustre Municipio del Cantn Azogues, se alinea con su misin, y se sustenta en la filosofa y enfoque de productos, servicios y procesos, con el propsito de asegurar su ordenamiento orgnico.
2.7.2 MISIN Y ESTRUCTURA ORGNICA
Misin.- Promover el desarrollo sostenible y sustentable del Cantn Azogues, a travs de la prestacin de servicios econmicos, sociales, de infraestructura, medio ambientales y culturales, procurando el bienestar comn y la satisfaccin de las necesidades de la poblacin.
Estructura orgnica alineada a la misin.- El Municipio de Azogues, para el cumplimiento de su misin y responsabilidades, est integrado por los procesos internos que desarrollan las siguientes Unidades Organizacionales:
1. PROCESOS ESTRATGICOS:
1.1 Ilustre Concejo del Cantn Azogues 1.2 Alcalda
2. PROCESOS OPERATIVOS:
2.1 Obras Pblicas 2.2 Educacin, Cultura y Deporte 2.3 Higiene Ambiental. 2.4 Avalos y Catastros 2.5 Control Urbano 2.6 Desarrollo Social 2.7 Accin social municipal
3. PROCESOS DE APOYO:
3.1 Planificacin 3.2 Asesora Jurdica

Pgina No. 44
3.3 Auditoria Interna 3.4 Administrativa Financiera 3.5 Direccin Administrativa 3.6 Secretaria General 2.7.3 MAPA DE PROCESOS:
El objetivo del Mapa de procesos es identificar e interrelacionar los procesos del Ilustre Municipio del Cantn Azogues, como primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos. En el Mapa de procesos del sector se plasman y se relacionan entre s los procesos, diferenciando tres tipos: 11
Procesos estratgicos: Son los responsables de analizar las necesidades y condicionamientos de la colectividad Azoguea, para, a partir del anlisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guas del resto de los procesos y, as, asegurar la respuesta a las citadas necesidades y condicionantes.
Procesos clave: Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, y constituyen lo que se conoce como la cadena de valor de la institucin. Procesos soporte: Son los responsables de proveer a la organizacin de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria, materia prima e informacin, para poder generar el valor aadido deseado por los clientes.
Este Mapa de procesos constituye un elemento de partida para aquellas organizaciones que no han identificado sus procesos. Aquellas empresas que ya cuentan con su propio mapa definido, pueden utilizar la propuesta de este Modelo sectorial para la revisin del mismo, estudiando la posibilidad de ampliar el alcance del sistema de gestin mediante la integracin de algunos de los procesos propuestos con los que no cuenta la organizacin.
Ilustracin No 2.5 Mapa de Proceso
11
Modelo de gestin Excelente y socialmente Responsable Sector Metal/Industria. Ayuntamiento de
Zaragoza. ZaREx 2006
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MAPA DE PROCESOS DE LA ORGANIZACION
ESTRATEGICOS, orientan a la organizacin Ilustre Cantonal Concejo Alcalda
OPERATIVOS, orientados de manera expresa al negocio CLIENTE Obras Pblicas CLIENTE Avalas Control Urbano SOPORTE, complementa los dems procesos Catastros y Higiene Educacin y Cultura Desarrollo Social
Planificacin
Asesora Jurdica
Auditoria Interna
Administrativo
Financiero
Secretaria General
Fuente: Modelo de gestin Excelente y socialmente Responsable Sector Metal/Industria. Ayuntamiento de Zaragoza. ZaREx 2006 Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, Marzo 2008
2.7.5 FICHAS DE LOS PROCESOS:
Las fichas de procesos describen qu actividades tienen lugar y cmo se desarrollan dentro de cada proceso identificado. Las fichas de procesos propuestas en el Modelo de Gestin de Recursos Humanos para el Ilustre Municipio del Cantn Azogues se componen: La primera pgina de la ficha describe: QU, PARA QU y PARA QUIN del proceso, la que denominamos la Caracterizacin de Procesos. Cada unos de los apartados de la primera pgina de la ficha de proceso se cumplimenta con la siguiente informacin:
Ilustracin 2.6 Ejemplo de ficha de proceso
ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTN AZOGUES CARACTERIZACIN DE PROCESOS Macro proceso:

Proceso: Objetivo del Proceso: Subproceso: .
Cdigo: Versin: Fecha: Vigencia Pg.
Tipologa:
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DESCRIPCIN DEL PROCESO
Proveedor (es)
Entrada (s) o insumo (s)
SUBPROCESO (S)
Salida (s) Productos)
Clientes
Internos:
Internos: 1 Externos: 1
Externos:
Internos: 2 Externos: 2
Internos:
Externos:
Internos: 3 Externos: 3.
Internos:
Externos: Documentos y Registros Asociados
Requisitos del Proceso y Base Legal.
Recursos:
Indicadores:
Humanos:
Tecnolgicos: ELABORO: REVISO: APROB:
F-H-GP-1-1(1)
Fuente: ZaREx: Sector Metal/Industria Ayuntamiento de Zaragoza CEPYME Zaragoza Elaboracin: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas
CDIGO. Cdigo que identifique al proceso. Los procesos que integran este Modelo (Ver Anexo 1) se codifican con las siglas FP-XXX: donde FR responde a ficha de proceso y XXX al acrnimo de cada proceso en cuestin (una o dos letras).
VERSIN. Comenzando en 0 para la primera definicin e implantacin, e incrementando en una unidad cuando se realicen y aprueben modificaciones.
PGINA: Se seala el nmero de pgina que corresponde.
FECHA. De la ltima revisin.
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TITULO. Caracterizacin del Proceso
DENOMINACIN DEL MACRO PROCESO. Nombre que identifica la actividad que desarrolla el macro proceso.
PROCESO: Nombre que identifica la actividad que desarrolla el proceso.
SUBPROCESO: Nombre que identifica la actividad que desarrolla el Sub proceso. Son todos y cada unos de los subprocesos del proceso. Desglose en subprocesos o actividades del proceso principal
TIPOLOGA: Se describe el tipo del proceso
OBJETIVO DEL PROCESO: Se describen los objetivos del proceso
DESCRIPCIN DEL PROCESO: Descripcin breve y clara de qu, para qu y para quin se desempea el proceso dentro de la organizacin.
No: Del sub proceso
PROVEDORES: Son quienes van a proveer de los insumos para los subprocesos. Pueden ser internos o externos
ENTRADAS DEL PROCESO. Sealan la necesidad o necesidades por satisfacer que dan inicio al proceso.
SALIDAS DEL PROCESO. Sealan la satisfaccin de las necesidades que le dieron inicio.
CLIENTES: Quienes se benefician del subproceso. Pueden ser internos o externos
REQUISITOS DEL PROCESO Y BASE LEGAL: Son los requerimientos necesarios del proceso con su respectiva base jurdica.
Pgina No. 48
RECURSOS. Recursos materiales, humanos, informticos, tcnicos o de otra naturaleza necesarios para el desarrollo del proceso.
INDICADORES. Instrumentos de medida que sirven, a travs de su seguimiento en periodos sucesivos, para conocer el nivel de desempeo del proceso frente a los objetivos fijados para el mismo.
DOCUMENTOS Y REGISTROS ASOCIADOS: Son los productos, instrumentos y exploraciones de los procesos.
ELABORADO, REVISADO Y APROBADO. Nombres y firmas de los responsables de cada una de las acciones.
IDENTIFICACIN Y CARACTERIZACIN DE PROCESOS DEL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTN AZOGUES.
Elaborada la ficha F-H-GP-1-1(1) se procedi aplicar la misma en el Municipio del Cantn Azogues con sus respectivos procesos: Estratgicos, Operativos y de Apoyo los resultados de est se encuentran descritos en el Anexo No 2.2
2.8 DESEMPEO DE LOS PROCESOS.
Antes de presentar la metodologa para el desempeo de los procesos en base al establecimiento de indicadores de procesos se trae a colacin el hecho de que lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico. Bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de individuos, podemos aplicar el concepto de hacer lo correcto correctamente, concepto que tiene dos componentes:
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El primero, hacer lo correcto, significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar acordado y al precio convenido. En otras palabras tiene que ver con la satisfaccin del cliente respecto del producto que se entrega. Dicho de otra manera, hacer lo correcto es ser eficaces.
El segundo, correctamente, significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles.
De manera que para establecer indicadores de procesos a cualquier nivel, es vital tener claro que es lo correcto y como hacerlo correctamente. Lo correcto se asimila a los resultados especficos que se esperan, a cuales son las caractersticas especficas de esos resultados, y esto representara el conjunto de factores claves para lograr la eficacia. En cuanto a como sera hacer las cosas correctamente, significa tener presente la capacidad de gestin actual, la secuencia de pasos que nos llevarn a obtener los resultados y los recursos disponibles teniendo en cuenta factores ptimos de aprovechamiento. Esto constituira el conjunto de factores claves para lograr la eficiencia.
Las fases genricas de la metodologa para el establecimiento de indicadores de gestin son: Contar con objetivos y estrategias / Identificar los factores claves de xito / definir los indicadores para los factores claves de xito / Determinar status, umbral y rango de gestin / Disear las mediciones / Determinar y asignar recursos / Medir y ajustar / Estandarizar y formalizar / Mantener en uso y mejorar continuamente.
2.8.1 DEFINICIN DE INDICADOR.
Un indicador es un tipo de evidencia que se obtiene con la finalidad de conocer o inferir las caractersticas de las variables de estudio.
Cuando los indicadores se los utiliza en el campo de la administracin, se los aplica usualmente a actividades y procesos para juzgar su estado.
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Los indicadores pueden aplicarse a actividades y a los diversos componentes de un proceso. Si se aplican a actividades sirven para determinar si stas se estn ejecutando de un modo favorable para los objetivos de la institucin.
En cambio, si se aplica a otros componentes del proceso (insumos, recursos y resultados) el indicador examinar si estas variables poseen ciertas caractersticas o especificaciones consideradas como deseables.
La funcin primaria de los indicadores es retroalimentar sobre la efectividad de los sistemas analizados, para tomar decisiones que mantengan o mejoren los niveles de rendimiento.
El Indicador es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.
INDICADOR =
a (unidad) b (unidad)
2.8.2 ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.
NDICE =
10 (toneladas) 100 (HH)
= 0,1 toneladas / HH
Cuadro No 2.3 IDENTIFICADOR DE INDICADORES
Ejemplos de Actividades En el caso de puestos de trabajo slo se listan las actividades esenciales. Tambin se pueden listar las funciones permanentes de las reas o departamentos.
Indicadores de Gestin Cmo sabemos que la tarea se desempea satisfactoriamente? o Cmo sabemos que la actividad se desempea de un modo favorable para la organizacin?
1.
Asiste a las reuniones del rea.
Puntualidad a las reuniones.
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Indicadores de Gestin Cmo sabemos que la tarea se desempea satisfactoriamente? o Cmo sabemos que la actividad se desempea de un modo favorable para la organizacin? Entrega de asignaciones encargadas. Participacin activa en la reunin.
2.
Atiende a los clientes que llegan al mostrador.
Atencin en los horarios previstos. Satisfaccin de los clientes. Entrega a tiempo del balance. Fiabilidad del contenido del balance.
3.
Elabora los balances de situacin general.
4.
Redacta las funciones de los puestos.
Entrega a tiempo de las descripciones. Calidad del contenido de las descripciones.
5.
Vende el producto X.
Nmero
de
unidades
vender
en
determinado perodo de tiempo.

6.
Opera la excavadora.
Tiempo para la ejecucin de las tareas asignadas. Minimizacin de problemas mecnicos de la excavadora.
7.
Atiende las llamadas telefnicas.
Satisfaccin de los usuarios con la atencin telefnica.
8.
Inspecciona la calidad de los productos.
Nmero de productos inspeccionados en cierto perodo de tiempo. Ausencia de productos con falla.
9.
Asea las oficinas del piso ocho.
Ceniceros limpios. Depsitos de basura limpios. Baos limpios.
10.
Repara las averas en las mquinas.
Tiempo de reparacin. Calidad de la reparacin. Costos de la reparacin.
11.
Ingresa las facturas al sistema.
Nmero de facturas ingresadas en cierto perodo de tiempo.
Pgina No. 52
Indicadores de Gestin Cmo sabemos que la tarea se desempea satisfactoriamente? o Cmo sabemos que la actividad se desempea de un modo favorable para la organizacin? Ausencia de observaciones de auditora.
12.
Supervisa el personal a su cargo.
Grado de satisfaccin de los colaboradores con la supervisin.
13.
Mezcla los ingredientes en la centrfuga.
Cantidad de insumos ahorrados. Especificaciones de calidad del producto terminal.
14. 15.
Analiza los estados financieros. Dirije la ejecucin de proyectos
Calidad de las recomendaciones. Proyectos ejecutados dentro de los lmites de tiempo, presupuesto y calidad.
informticos.
Fuente: JaimeMoreno, Definicin. Elaborado: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, Marzo 2008
2.8.3 CLASIFICACIN DE LOS INDICADORES
Cuadro No 2.4
Criterios de Clasificacin 1. Segn su uso estratgico
Tipos y definicin Estratgicos: informan sobre el grado de cumplimiento de la visin y los factores claves del xito. Operacionales: informan sobre la ejecucin de la misin y el cumplimiento de objetivos corporativos. Advertencia: se los usa nicamente cuando ciertas variables crticas caen o rebasan ciertos lmites de tolerancia.
2. Segn su oportunidad
Dinmicos o inmediatos: informan en tiempo real.
Pgina No. 53
Criterios de Clasificacin
Tipos y definicin Rezagados: informan despus de la
consumacin de los hechos. 3. Segn su nfasis temporal Pronstico o indicadores predictores: sirven para predecir el estado futuro de una variable. Diagnstico: describen el estado actual de una variable. 4. Segn el tipo de medicin Cuantitativos: expresan la variable con nmeros. Cualitativos: expresan la variable mediante cualidades descriptivas. 5. Segn el atributo medido Indicadores de actividad: sealan el nivel de desempeo de una actividad. Indicadores de resultado (u objetivo):
sealan las caractersticas que debe tener un resultado terminal. 6. Segn la fuente Objetivos: basados en datos o hechos. Subjetivos: basados en la opinin de informantes.
Fuente: Jaime Moreno, Definicin Elaborado: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, Marzo 2008
Ilustracin No 2.6.1 CAPITULO II Organizacin Municipal

Pgina No. 54
Indicadores de Gestin
HERRAMIENTAS + HOMBRE = TAREA HERRAMIENTAS + GERENTE = DESEMPEO
EXCELENTE DEFICIENTE CALIDAD DE LA GESTIN
Fuente: Ing. Cruz Lezama Osan. Indicadores de Gestin y Aplicaciones de Herramientas Calidad Elaborado: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, Marzo 2008
2.8.4 INDICADORES DE GESTIN
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados. Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos. EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan.
2.8.5 TIPOS DE INDICADORES

Pgina No. 55
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Categoras de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.
Ilustracin 2.7
Pgina No. 56
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios. Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos. Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella. PROPSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas.
Pgina No. 57
Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegacin en las personas. Integrar la compensacin con la actuacin. La productividad y los indicadores de gestin
P=
PF FP
Ilustracin No 2.8
RELACIN PRODUCTIVIDAD / RENTABILIDAD

SI UNA ORGANIZACIN
CUMPLE SUS METAS EFECTIVIDAD CUMPLE METAS CON MNIMOS RECURSOS EFICIENCIA INSUMOS, PROCESOS PRODUCTOS CALIDAD
TODO SE ESTA HACIENDO BIEN SEGURO TENDR: CALIDAD DE VIDA LABORAL DESEMPEO EXITOSO RENTABILIDAD
PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD INNOVACIN CREATIVIDAD
2.8.6 GNESIS DE LOS INDICADORES DE GESTIN EN LA ORGANIZACIN
Pgina No. 58
Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.
Ilustracin No 2.9
DESEMPEO ENTRADAS FUNCIONES PROCESOS SALIDAS
ESTRUCTURA
CLIENTES
FUCIONES: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la organizacin. PROCESOS: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos, informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea. ESTRUCTURA: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados los elementos que la componen para operar. DESEMPEO: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue. CLIENTES: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del rea. El indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de
Pgina No. 59
decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios potenciales de la informacin extrable. A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIN)
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearn para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las caractersticas del resultado que se espera.
Estos patrones son: Atributo: Es el que identifica la meta. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta. Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida. Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar. Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el umbral. Fecha Iniciacin: Cuando se inicia el horizonte. Fecha Terminacin: Finalizacin de lapso programado para el logro de la meta. Responsable: Persona que tendr a su cargo la ejecucin de la estrategia o logro de la meta.
B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE XITO
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el proceso o labor que se pretende adelantar.
o Concepcin o Monitoreo o Evaluacin final de la gestin
C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE EXITO Por ejemplo:

Pgina No. 60
Nivel de aprobacin de pruebas =
Total personas que aprobaron pruebas Total de personas capacitadas
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos tericos y las metodologas impartidas en la capacitacin.
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin:
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador. UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo y mximo que el indicador puede tomar.
E- DISEAR LA MEDICION
Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la informacin, asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
La medicin se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la informacin. Este acompaamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el autocontrol. Los recursos que se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
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G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION. Pertinencia del indicador. Valores y rangos establecidos. Fuentes de informacin seleccionadas. Proceso de toma y presentacin de la informacin. Frecuencia en la toma de la informacin. Destinatario de la informacin
H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio.
I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE
Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo.
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2.7.14 INDICADORES E INDICES DE LOS PROCESOS DEL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTN AZOGUES.
Es necesario medir el desempeo de un proceso para poder mejorarlo y mantenerlo en la Municipalidad, con los criterios anteriores hemos elaborado una ficha de Indicadores de Procesos Ver. Ilustracin 2.10 donde se observa:
El Macroproceso, el Proceso, el Indicador, la frmula, y la Unidad.
Pgina No. 63
Ilustracin 2.10. Ejemplo de ficha de Indicadores de Procesos
INDICES E INDICADORES APLICADOS EN LOS PROCESOS DEL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTN AZOGUES.
MACROPROCESO: PROCESO: INDICADOR: FORMULA: X 100 %
UNIDAD:
INDICADOR: FORMULA: X 100 %
UNIDAD:
UNIDAD:
UNIDAD:
Fuente: Archivos Municipales.
Elaboracin por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, abril 2008
Es una ficha sencilla que recoge a nuestro entender datos valiosos para medir los macroporcesos estratgicos, operativos y de apoyo del Ilustre Municipio del Cantn Azogues: Estratgicos, Operativos y de Apoyo, que se encuentran descritos en el Anexo No 2.3.
Pgina No. 64
Esta herramienta una vez aplicada en el Ilustre Municipio de Azogues, dar como resultado el desempeo de un proceso. Medido por los diferentes indicadores: Eficiencia, eficacia, cumplimiento, evaluacin y de gestin. Al momento al interior de la municipalidad no se tiene claro el panorama de la importancia de los indicadores dentro de la Gestin de Recursos Humanos.
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CAPITULO III
3.1 PLANIFICACIN DEL TALENTO HUMANO
Pereda & Berrocal sealan: la plantificacin de recursos humanos es el proceso sistemtico de elaboracin, dentro del marco de la estrategia de la organizacin, de los planes estratgicos que permitirn disponer, en todo momento y en el lugar adecuado, de las personas necesarias, con las competencias adecuadas, para poder conseguir, en el plazo y forma fijados, los objetivos empresariales. 1 Analicemos esta definicin:
a) Proceso sistemtico. La planificacin del talento humano es un conjunto de fases lgicamente establecidas e interdependientes, en las cuales es necesario llevar a cabo una serie de actividades y tomar un conjunto de decisiones, de manera que obviar una de dichas fases puede llevar al fracaso de todo proceso.
b) Como toda actividad de RRHH se trabajar dentro del marco definido por la estrategia de la organizacin; la planificacin del talento humano no puede estar divorciada del norte de la organizacin, por el contrario, debe apoyar la consecucin de las metas comunes. Por ello, los objetivos y planes estratgicos empresariales sern el principal referente de todas las decisiones que se tomen.
c) Cuando se menciona planes estratgicos, nos referimos a planes de largo plazo que, sin embargo, debern ir acompaados de los planes a corto y mediano plazo que permitirn alcanzar las metas inmediatas, intermedias y mediatas. Asimismo, no se deben dejar de lado los planes alternativos, a los que se acude cuando es necesario superar alguna contingencia no prevista en el plan estratgico.
Pereda, Santiago & Berrocal, Francisca (2001). Gestin de los Recursos Humanos por Competencias.
Madrid: Editorial Centro de Estudios Ramn Areces, S. A.
Captulo III PLANIFICACIN DEL TALENTO HUMANO
Pgina No.
65
d) Personas necesarias con las competencias adecuadas. La planificacin del talento humano no slo atender los aspectos cuantitativos, sino tambin se preocupar que el RRHH tenga los conocimientos, habilidades y actitudes exigidos por los puestos de trabajo. 3.1.2 EL PROCESO DE PLANIFICACIN DEL TALENTO O RECURSO
HUMANO.
Esta planificacin se basa en determinar las necesidades (demanda) versus las disponibilidades (oferta) de los recursos humanos. Por ejemplo, frente al requerimiento de un rea para cubrir un puesto determinado, se considerar una buena planificacin de RRHH si:
Tenemos diseado dicho puesto. Prevemos y programamos el proceso de seleccin. Reclutamos y seleccionamos al personal idneo. Lo hacemos de acuerdo a los plazos trazados.
N DEL TALENTO HUMANO

En general, el proceso de planificacin de RRHH puede tener cuatro pasos:
1. Recoger y analizar informacin que permita hacer previsiones sobre la oferta y la demanda de los RRHH.
2. Establecer objetivos de RRHH.
3. Disear y ejecutar planes y programas de actuacin (por ejemplo en seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo, etc.) que permitan alcanzar los objetivos establecidos.
4. Controlar y evaluar los planes y programas para tener una retroalimentacin de la gestin realizada.
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3.1.3 PRIMERA ETAPA: RECOGER Y ANALIZAR INFORMACIN SOBRE OFERTA Y DEMANDA DE RRHH
En esta primera etapa de lo que se trata es de recopilar la mxima cantidad de informacin de la situacin actual de la organizacin con el fin de determinar su incidencia y articulacin con los recursos humanos, la informacin puede provenir de:
Las estrategias, polticas, objetivos, planes, etc. de la organizacin (informacin interna). Aspectos actuales del contexto socio-econmico donde se desenvuelve la organizacin (informacin externa).
En estos cuadros, adaptados de Pereda & Berrocal, mostramos las diferentes fuentes de informacin: 2
Cuadro No. 3.1
Informaciones internas. Misin: razn de ser y orientacin de las actividades de la organizacin. Visin: imagen que la organizacin tiene de s misma a futuro y en relacin con sus objetivos estratgicos. Valores: cdigos de comportamiento que deben ser practicados por toda la organizacin para la consecucin de sus objetivos estratgicos. Plan estratgico organizacional: conjunto de acciones encaminadas a hacer competitiva a la organizacin, as como a cumplir su misin y visin. Descripcin de puestos: informe con las competencias y perfil necesarios para el desempeo del puesto. Manual de Organizacin y Funciones: documento donde figuran el nivel y las relaciones organizacionales de los puestos, as como sus tareas, objetivos, etc. Carga de trabajo: cantidad de trabajo calculado que deben realizar una persona o equipo en un periodo determinado. Evaluacin del desempeo: medicin de la eficacia y eficiencia del trabajo realizado por una persona o equipo. Composicin de la planilla: cantidad de cargos y personas de la organizacin.
2
dem
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Planes salariales: con los criterios para determinar la parte fija y la variable de los salarios, as como sus componentes monetarios y no monetarios. Clima laboral: para conocer y abordar los problemas que pueden surgir a causa de los sentimientos de insatisfaccin y desmotivacin de los empleados, as como aquellos aspectos fuertes de la empresa para atraer y retener a los trabajadores que se necesitan.
Fuente: Pereda & Berrocal, Elaborado por: Sigenza & Asociados, Azogues. Mayo, 2008
Cuadro No. 3.2
Informaciones externas Legislacin laboral: nacional e internacional. Salarios medios del sector: de manera que se pueda conocer los puestos en los que los salarios de la organizacin son competitivos y cules no. Aspectos demogrficos: de la poblacin donde la organizacin acta, de manera que se pueda saber hasta qu punto pueden surgir problemas para encontrar trabajadores adecuados (envejecimiento de la poblacin, aumento de la inmigracin, etc.).
Fuente: Pereda & Berrocal, Elaborado por: Sigenza & Asociados, Azogues. Mayo, 2008
Con estos datos podremos prever las necesidades y disponibilidades que tendr nuestra organizacin en lo que al talento humano se refiere.
3.1.4 SEGUNDA ETAPA: ESTABLECER OBJETIVOS DE RRHH
Una vez conocidas las demandas y ofertas podremos compararlas y encontrar posibles desajustes o desfases. En tal sentido, los objetivos se orientarn hacia:
1. Los puestos de trabajo, pues para desplegar la estrategia organizacional habrn puestos que desaparecern, otros se modificarn o mantendrn su contenido, e inclusive se crearn nuevos puestos. 2. La estructura organizacional de la empresa, para que se adapte a los cambios y objetivos estratgicos.
Captulo III PLANIFICACIN DEL TALENTO HUMANO Pgina No.
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3.1.5. TERCERA ETAPA: PROGRAMACIN DE RRHH
Estos programas pueden implantarse para incrementar la oferta de los trabajadores de la organizacin (en el caso que hayamos encontrado que la demanda supera la oferta) o, por el contrario, para disminuirla (en el caso que hayamos descubierto que la oferta supera la demanda).
Dolan & otros sealan dos ejemplos:
Necesidades de nuevos recursos. El proceso de planificacin ha puesto de manifiesto que hay un desajuste entre las necesidades de recursos humanos en los prximos aos y las disponibilidades existentes. La estrategia de crecimiento que quiere desarrollar la empresa basada en una mayor presencia en los mercados internacionales (...) hace que la composicin de la planilla deba cambiar no slo en trminos cuantitativos, sino tambin cualitativos. Estas necesidades (...) han conducido a que dicho departamento est diseando nuevas polticas de personal en materia de reclutamiento, seleccin, anlisis de nuevos puestos y de movimientos internos, con objeto de ir teniendo la composicin de efectivos en cada momento que la empresa necesite. 3
Reduccin de efectivos. Las fuertes contradicciones que ha experimentado la demanda de fabricacin de barcos de gran tonelaje han hecho que muchas empresas (...) hayan tenido que ajustar sus capacidades productivas. Por otra parte, la fuerte competencia en costes de las empresas japonesas y coreanas las ha llevado a establecer un plan de inversiones en los prximos cinco aos, con miras a incorporar nuevas tecnologas y formas de organizacin en el trabajo. A travs de la planificacin de los recursos humanos se ha podido determinar no slo el excedente de mano de obra (cuantitativamente), sino tambin en qu secciones y reas. Adems, teniendo en cuenta la informacin recogida (...) se conocen las capacidades, habilidades, experiencias y potenciales de los recursos humanos. Todo ello permitir a la empresa disear un plan orientado a disear las salidas y los posibles movimientos internos (...). 4
Dolan, Simon; Valle Cabrera, Ramn; Jackson, Susan & Schuler, Randall (2003). La Gestin de los
Recursos Humanos. Preparando Profesionales para el Siglo XXI. Madrid: Mc Graw-Hill.

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3.1.6 CUARTA ETAPA: CONTROL Y EVALUACIN DE LA PLANIFICACIN DE RRHH
Al llevarse a cabo los planes de RRHH se obtendrn resultados que podrn llenar las expectativas trazadas o no. Por ello, como toda actividad empresarial, la planificacin de RRHH es susceptible de ser seguida, controlada y evaluada. Esta evaluacin nos permitir tomar la decisin de:
Continuar con los planes (cuando los resultados obtenidos se relacionan con los esperados). Modificar los planes (cuando se observen desajustes entre lo planificado y lo obtenido). Acudir a planes alternativos (cuando los planes iniciales son abiertamente infructuosos).
3.2 IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS
En este apartado se introducen y definen los dos conceptos bsicos que sustentan el modelo: ocupacin y competencia.
3.2.1 OCUPACIN
Definimos ocupacin como un conjunto de funciones y tareas que un empleado debe desarrollar. Como el lector ya estar pensando, esta definicin podra ser igualmente vlida para el concepto tradicional de puesto de trabajo; sin embargo, hemos preferido introducir el concepto ocupacin con el fin de desterrar la sensacin de propiedad que produce en un empleado el concepto puesto de trabajo. 5 Las ocupaciones en una empresa no son elementos estticos, sino que deben ser el reflejo de la actividad que en cada momento sta realiza. Se trata por tanto de un elemento
Javier Fernndez Lpez. Una Experiencia De Transformacin De La Administracin Publica: La
Implantacin Del Modelo De Gestin De Recursos Humanos Por Competencias En Los Puertos Espaoles
Pgina No.
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dinmico, algo que no tiene vocacin de perpetuarse en el tiempo como ha ocurrido histricamente con los puestos de trabajo.
Por otro lado, la definicin de las ocupaciones debe basarse, no en el clsico reparto de funciones, sino en los flujos de trabajo, que son los que realmente conforman la actividad a realizar. Aun as, no debemos caer en la tentacin de excluir totalmente una visin funcional de la empresa, ya que sta presenta aspectos positivos que deben ser tenidos en cuenta.
3.2.2 COMPETENCIA
Las competencias son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempee con xito un conjunto de funciones y tareas (es decir, una ocupacin), y por extensin, el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con xito el negocio de una empresa.
Las caractersticas ms destacables de las competencias son:
Independencia: Las competencias deben ser independientes de la organizacin en el sentido que puedan ser aplicables en diferentes puntos de la estructura y en diferentes situaciones de trabajo.
Especificidad: Las competencias deben ser especficas para cada empresa ya que deben responder al proceso productivo de la misma.
Localizacin: Las competencias estn ligadas a las personas, es decir son los empleados los que las aportan en el desempeo diario de sus ocupaciones.
Pero quiz el rasgo ms importante de las competencias reside en su evolucin, esto las constituye en el elemento central de la gestin de los Recursos Humanos. La modificacin y evolucin de las competencias que poseen los empleados hoy, para adaptarlas a lo que el negocio necesitar maana, es el proceso clave de la gestin de las personas.
Para nosotros existen dos tipos de competencias:

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Los conocimientos, elemento bsico e indispensable para poder desempear con xito las funciones encomendadas. Sus principales caractersticas son:
Deben describir toda la actividad de la empresa. Estn relacionados con la capacidad de hacer. Se adquieren y desarrollan fundamentalmente mediante acciones formativas.
Las cualidades profesionales reflejan los patrones de conducta y caractersticas personales necesarios para desempear con xito una ocupacin. Sus caractersticas principales son:
Estn relacionadas con las habilidades de gestin. Son la parte visible de un amplio conjunto de cualidades personales. Se desarrollan fundamentalmente con la experiencia, aunque la formacin puede colaborar en su evolucin.
Deben ser observables, graduables y fcilmente asimilables por la organizacin, ya que se deben identificar como requerimiento para las ocupaciones y se deben medir en las personas.
Con estos componentes, podemos decir que un empleado al desempear una ocupacin pone en juego una serie de conocimientos y cualidades que, sumados a la experiencia, le permiten desempear una ocupacin con xito.
Es importante resear la palabra permite ya que las competencias no garantizan que un empleado lo haga, esto depende de un factor adicional que es la motivacin para hacerlo.
3.3. TIPOS DE COMPETENCIAS
De acuerdo con el grado de especificacin, las competencias se dividen en dos grandes bloques: - Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la correcta realizacin de las actividades. 72
Pgina No.
- Habilidades y actitudes: capacidades, cualidades especficas precisas que garanticen el xito en el puesto.
Ilustracin 3.1
Fuente: Javier Fernndez Lpez. Elaborado: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, mayo 2008
Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr que la gestin de la organizacin se ajuste al activo humano, utilizando las caractersticas clave que tiene cada persona y aquellas que hacen que un determinado puesto de trabajo se desarrolle lo mas eficazmente posible. La consecuencia de todo esto es la integracin de un equipo de trabajo que conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de una manera efectiva. Para que todo esto se pueda llevar a cabo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos de trabajo desde la perspectiva de las competencias. Dicho perfil incluir los siguientes pasos:
Definicin del puesto de trabajo. Tareas y actividades principales. Formacin bsica y experiencia requerida para su desempeo. Competencias tcnicas o conocimientos necesarios para un desempeo adecuado. Competencias referidas a capacidades / habilidades
Una vez definidos los modelos, se identificarn las competencias clave en funcin de la estrategia de la organizacin y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran.
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La lista de competencias es una informacin que sirve tanto para orientar de forma global los procesos de seleccin y formacin como para orientar el Plan general de formacin, que intentar cubrir la gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin mediante el desarrollo del perfil de competencias de cada trabajador.
Ilustracin 3.2
Fuente: Javier Fernndez Lpez. Elaborado: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, mayo 2008
3.3.1 DIRECTORIO DE COMPETENCIAS
La forma de articular las competencias de una empresa se denomina directorio de competencias, que es el compendio de las competencias necesarias para la consecucin de los objetivos empresariales de una organizacin.
Las dos caractersticas principales exigibles al directorio de competencias son:
El nmero de competencias que lo configuran debe ser lo suficientemente amplio para poder reflejar la totalidad de las actividades desarrolladas por la empresa, pero no tan extenso que dificulte su gestin y tratamiento.
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Las competencias identificadas deben ser independientes, es decir, sus contenidos no deben solaparse.
Tal como se coment en el apartado anterior, este directorio estar constituido tanto por las competencias de conocimiento, como por las competencias de cualidades profesionales.
Es necesario disponer de una definicin precisa del significado, mbito y alcance del contenido de cada competencia, definicin que deber estar adaptada a la realidad de la empresa.
Para cada competencia, adems, es necesario definir un conjunto de niveles que clarifiquen y diferencien el grado en el que un empleado la posee, o una ocupacin la requiere. En nuestro modelo se definen, para ambos tipos de competencias, siete niveles (de 0 a 6) que corresponden a otros tantos grados de exigencia en el dominio de las mismas.
Aunque ambos tipos de competencias se dividen en el mismo nmero de niveles, est divisin corresponde a diferentes criterios; por ejemplo, para las competencias de conocimiento, los niveles responden a los diferentes grados de aprendizaje y aplicacin de una determinada materia segn la teora de Bloom. 6
3.3.2 ORGANIZACIN POR OCUPACIONES
Como ya se indic anteriormente, las ocupaciones son el otro pilar en el que se sustenta el modelo que presentamos en este captulo.
Las ocupaciones son agrupaciones lgicas de las actividades que se realizan en la empresa. Las ocupaciones se generan mediante la agrupacin de funciones y tareas dentro de un proceso de negocio y, por lo tanto, constituyen la unidad bsica del diseo organizacional.
Al igual que se describen las competencias, es necesario describir las ocupaciones, para ello estableceremos un modelo de descripcin de ocupaciones que d respuesta a las necesidades organizativas de la empresa.
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En este modelo se contemplan los tres aspectos que integran una ocupacin, a saber: Contenidos Requerimientos Contexto
3.3.3 CONTENIDOS
Una ocupacin debe estar definida por una serie de elementos que identifiquen de forma clara su papel dentro de la organizacin.
Estos elementos son, en nuestro caso, los siguientes:
Misin: La responsabilidad operativa de la ocupacin.
Funciones: Una descripcin del conjunto de actividades que definen el alcance de la ocupacin y que le permiten cumplir con su misin. Esta descripcin puede ser tan somera o exhaustiva como la empresa desee, su finalidad es orientar al empleado que desempea la ocupacin y no servir de freno o punto de anclaje para el mismo.
Inputs: Elementos materiales y de informacin que la ocupacin recibe de sus proveedores.
Outputs: Productos o servicios obtenidos al procesar los inputs. Estos deben tener un cliente para poder as constituir la cadena cliente / proveedor donde los inputs son procesados y se convierten en outputs para otras ocupaciones que a su vez procesan estos como sus inputs; hasta que al final, el output constituye una parte del producto o servicio formal de la empresa.
Medios: Recursos necesarios para convertir los inputs en outputs. Aqu se debe poner un nfasis especial en el diseo de las ocupaciones con el fin de determinar, y desarrollar en su caso, cules son los medios ms apropiados para el desempeo eficaz de cada ocupacin. 76
Pgina No.
Indicadores: Formas de medir la contribucin de cada individuo, a travs de su ocupacin, a la consecucin de los objetivos del negocio. Pueden ser cuantitativos (consecucin de resultados, indicadores de actividad, etc.) o bien cualitativos (calidad de servicio, etc.).
3.3.4 REQUERIMIENTOS
Los requerimientos nos deben aproximar a la persona ideal para desempear esta ocupacin. Tomando esta afirmacin y nuestro modelo de competencias, el requerimiento principal de una ocupacin es el perfil de competencias; es decir, el vector que representa el grado de exigencia que requiere la ocupacin, en cada una de las competencias incluidas en el Directorio.
ste es el elemento clave de la ocupacin dentro del modelo propuesto, constituye el nexo de unin entre la organizacin del trabajo (ocupacin) y los empleados (competencias puestas al servicio de la organizacin).
Cada ocupacin requerir un determinado perfil de competencias, y cada empleado poseer un perfil de competencias propio que podr aportar en diferentes ocupaciones.
Esta dicotoma permite realizar la ruptura del empleado con el tradicional puesto de trabajo, ya que podemos gestionar las ocupaciones y los empleados independientemente, y a la vez, mantenerlos unidos mediante el lenguaje comn del perfil de competencias.
El proceso por el que se asigna a cada ocupacin un perfil de competencias lo denominamos posicionamiento. 7
Este proceso debe realizarse inevitablemente con la participacin de los expertos de la diferentes reas operativas de la empresa, ya que son ellos los mejores conocedores de las actividades que se realizan, y por lo tanto, del grado exigible en cada competencia.
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Al margen del perfil de competencias, pueden existir otros requisitos exigibles a la ocupacin, como por ejemplo una titulacin concreta, requerimientos fsico-sanitarios especficos, etc.; estos nunca deben confundirse con elementos del perfil de competencias ya que no son graduables, sino que, en general, se pueden asimilar a preguntas cerradas con respuesta de SI / NO.
3.3.5 CONTEXTO
ste es el ltimo elemento necesario para describir la ocupacin y tiene por objeto situar a la misma en la organizacin.
El contenido de este elemento depende en gran medida de la empresa en la que estemos, ya que en algunas, hoy por hoy la mayora, har referencia a la posicin en el organigrama; por el contrario, en otras incluir los procesos en los que participa la ocupacin, as como sus principales clientes y proveedores.
3.4 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
La gestin por competencias que presentamos da respuesta al objetivo de flexibilizar la organizacin, ya que permite separar de forma clara y precisa la organizacin del trabajo de la gestin de las personas, introduciendo a stas como actores principales en los procesos de transformacin de la empresa.
Los principios bsicos de este modelo de gestin son los siguientes:
Los recursos humanos son un input esencial para la definicin de la estrategia de la empresa
La capacidad para hacer realidad la estrategia de una empresa reside en las personas. Por lo tanto, es imprescindible tener en cuenta la capacidad de las mismas a la hora de escoger entre las diferentes alternativas estratgicas, siendo las competencias disponibles las que proporcionan el elemento de medida a tener en cuenta en este proceso.
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Por otra parte, el proceso estratgico debe proporcionar una orientacin sobre las competencias a desarrollar para adecuamos al negocio del maana.
Las competencias son el principal activo de los Recursos Humanos
Existen dos elementos clave en la gestin de los Recursos Humanos de hoy en da, las voluntades o intenciones, sobre las que se tiene poco control desde los departamentos de Recursos Humanos, ya que este control reside, fundamentalmente, en la gestin personal de cada jefe; y las competencias, donde s podemos hacer esfuerzos de mejora significativos.
Por lo tanto, la gestin de los Recursos Humanos debe centrarse en la evolucin planificada del conjunto de las competencias de los empleados, sin descuidar, por supuesto, el factor actitudinal.
Se debe separar la organizacin del trabajo de la gestin de las personas
El concepto que hasta la fecha ha existido de puesto de trabajo convierte a ste en el ladrillo organizativo y el principal componente laboral en muchas organizaciones.
El establecimiento de puestos muy definidos y jerarquizados dotaba de mecanismos de control eficientes a la estructura organizativa y permita su valoracin, estableciendo as una conexin directa entre la estructura definida y los sistemas de gestin de las personas. En estos sistemas de gestin lo ms importante era garantizar la adecuacin de la persona al puesto que ocupaba, ya que ste estaba diseado con vocacin de futuro.
Para poder dotarse de flexibilidad es imprescindible separar ambos conceptos, la organizacin del trabajo debe responder a criterios de eficiencia y servicio al cliente, y no debe verse constreida por corss laborales, y, por otra parte, la evolucin de las personas debe ser independiente de la estructura de hoy -recuerde los cambios que se han producido en el organigrama de su empresa en los tres ltimos aos- y estar enfocada al futuro. El manejar el concepto perfil de competencias permite realizar esta separacin conceptual, en la cual la composicin de las operaciones constituye la demanda de contribuciones que la empresa hace a sus empleados; sta se traduce en el conjunto de perfiles de
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competencias requeridos mientras que las personas conforman la oferta actual de contribuciones, expresada mediante un conjunto de perfiles disponibles.
La gestin de los Recursos Humanos debe orientarse, por tanto, a la adecuacin permanente de la oferta a la demanda.
La compensacin se debe hacer en base a las competencias y a la medicin de la actuacin
En un sistema donde la competencia es el factor clave del xito, debe incentivarse la generacin y adquisicin, en el corto y largo plazo, de competencias. Es por ello imprescindible pensar en un sistema de recompensas en el que se premie el nivel de competencias que se posee, en relacin con el nivel requerido, y no en otros factores que hasta ahora han sido la piedra angular de los sistemas retributivos.
Ahora bien, estos principios han de ser plasmados en un marco laboral concreto y definido para cada empresa. En nuestro caso, estos conceptos se plasman en dos elementos: uno de infraestructura, necesario para establecer un espacio laboral ordenado y transparente, el marco de clasificacin profesional; y otro, el conjunto de procesos de gestin de recursos humanos habitual en cualquier empresa.
3.4.1 MARCO DE CLASIFICACIN PROFESIONAL
El marco de clasificacin profesional asociado a este modelo constituye la base desde la que establecer las principales reglas de gestin de los empleados. Adems, permite establecer una referencia clara para cada persona.
Para construir este marco acudimos a un principio o hiptesis de partida:
Los empleados que hoy en da desempean los puestos de trabajo de la empresa estn suficientemente adecuados a los mismos, ya que la empresa est operando con normalidad.
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Es decir, asumimos que la oferta y demanda de perfiles de competencias estn adaptadas y, por lo tanto, podemos construir nuestro marco de clasificacin profesional, tanto con los requerimientos de las ocupaciones de hoy, como con los perfiles de las personas. A partir de aqu se establece el marco de clasificacin en funcin del conjunto de perfiles de competencias que tenemos.
Los 3 componentes del marco de clasificacin a desarrollar son:
Grupos profesionales: Estratos o casillas en los que se divide la empresa desde un punto de vista laboral, y que tienen consecuencias retributivas.
Perfiles Tipo: Perfil de competencias que representa un conjunto de perfiles afines.
Criterios de Movilidad: Criterios que gobiernan la movilidad entre perfiles tipo y entre grupos profesionales.
3.4.2 PROCESOS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
En cuanto a los procesos de gestin de Recursos Humanos podemos afirmar que el impacto de este modelo es elevado. A continuacin se exponen algunas breves ideas en este sentido.
3.4.2.1 FORMACIN
La funcin de formacin debera orientarse hacia el desarrollo de perfiles tipo, donde los criterios de movilidad definiran los itinerarios formativos en los que la empresa desea hacer hincapi.
3.4.2.2 SELECCIN
La seleccin, al igual que la formacin, se debe orientar a los perfiles tipo y debe, por lo tanto, tener en cuenta como un elemento de referencia permanente el perfil de competencias de cada uno de ellos. 81
Pgina No.
Por otra parte manejar el lenguaje de competencias permite definir el posicionamiento terico a conseguir para ocupaciones singulares.
3.4.2.3 EVALUACIN DEL DESEMPEO
Adems de la evaluacin de la consecucin de los objetivos planificados para el perodo, es necesario centrarse en el desarrollo de las competencias clave, evitando as las vaguedades que en muchas ocasiones se manejan en este proceso.
3.4.3 SISTEMA RETRIBUTIVO
Parece claro que el modelo planteado nos conduce a una redefinicin del modelo retributivo que tenga en cuenta todos los elementos que hemos descrito. A modo de resumen ofrecemos el cuadro siguiente:
Cuadro No 3.3
Componente Salario de Grupo
Qu significa? Competencias que se le reconocen al empleado. Est relacionado con lo que el empleado es. Constituye la parte ms importante del salario y por su naturaleza es consolidable.
Salario de Ocupacin
Complejidad de la actividad desempeada. Persigue recompensar lo que el empleado hace en cada momento. Por su naturaleza no es consolidable.
Salario Variable
Est ligado a lo que el empleado consigue. Es decir est ligado a la actuacin concreta de la persona o del equipo.
Fuente: Paredes & Asociados Elaborado: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, mayo 2008
Pgina No.
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La gestin de estos tres componentes es una de las claves para provocar las actitudes de compromiso mencionadas en apartados anteriores.
3.4.3.1 IMPORTANCIA DE LAS COMPETENCIAS EN EL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTN AZOGUES
Identifican las caractersticas relevantes para la ejecucin de un trabajo con nivel de excelencia. Contribuyen a lograr los objetivos estratgicos de la institucin.
3.4.3.2. BENEFICIOS PARA EL PERSONAL Evaluacin objetiva del desempeo, orientada al desarrollo personal y profesional. Diseo de planes personalizados de entrenamiento y desarrollo. Asesora constante y especfica en cuestiones de desempeo y desarrollo. Incremento de los niveles de satisfaccin y motivacin laboral.
3.4.3.3. BENEFICIOS PARA LA INSTITUCIN Desarrollo institucional como consecuencia del desarrollo individual. Apoyo decisivo al cumplimiento de los planes estratgicos. Integracin de los sistemas de recursos humanos. Alineacin de la administracin de recursos humanos con las metas de la organizacin. Personal seleccionado, capacitado, evaluado, remunerado y desarrollado en base a las caractersticas ms relevantes para la organizacin. Generacin de una cultura de alto rendimiento orientada al desarrollo.
3.5 ADMINISTRACIN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS
La Jefatura de Recursos Humanos, de conformidad con las polticas institucionales, ser el responsable de administrar el Sistema de Recursos Humanos basado en Competencias.
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3.5.1 ALCANCE DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS
El Sistema de Administracin de Recursos Humanos basado en Competencias se aplicar a todos los empleados y trabajadores del Ilustre Municipio de Azogues
3.5.2 INSTRUCTIVO PARA LEVANTAR PERFILES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
Definicin
Los perfiles de competencias especifican aquellas caractersticas personales ideales que se consideran necesarias para un rendimiento superior en el puesto y una adecuada integracin a la cultura de la institucin. Los perfiles de los puestos constituyen la base de un sistema de recursos humanos por competencias. En este trabajo de investigacin se propone una Plantilla del Perfil de Competencias aplicado al 50 % de empleados y trabajadores, del Ilustre Municipio del Cantn Azogues (170 empleados y 97 trabajadores). Ver Anexo 3.1
3.5.3 OBJETIVOS DEL LEVANTAMIENTO DE PERFILES
1. Contar con informacin clave para la aplicacin de los siguientes subsistemas de Administracin de Recursos Humanos: * * * * Clasificacin y Valoracin de puestos Reclutamiento y seleccin de personal. Capacitacin y desarrollo. Evaluacin del desempeo.
2. Disponer de un inventario que permita conocer las competencias requeridas a nivel de: puesto de trabajo, rea funcional e Institucin. 3. Establecer las competencias requeridas a nivel institucional que asegure el cumplimiento de los objetivos de los planes estratgicos.
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3.5.4 PROCESO PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
Tomando en cuenta la estructura de cargos vigente, la Jefatura de Recursos
Humanos del Ilustre Municipio del Cantn Azogues estudiar y analizar la propuesta, determinar los puestos faltantes, adems de sugerir cambios en los anteriores, para llevar a cabo el proceso de levantamiento de perfiles definitivos.
Para lo cual sugerimos suministrar informacin para el levantamiento de los
perfiles de los puestos, ser necesario contar con la participacin de por lo menos 2 funcionarios o empleados informantes para asegurar la confiabilidad de los resultados. En el caso de que no se disponga de informantes calificados para el levantamiento de perfiles, quienes debern suministrar informacin sern: el supervisor de la posicin analizada, conjuntamente con un analista de la Jefatura de Recursos Humanos.
Los funcionarios y empleados que suministren la informacin para el levantamiento
de los perfiles de los puestos debern registrar un mnimo de 6 meses de servicio en la Institucin y sern seleccionados bajo los siguientes criterios:
Supervisores que conocen a fondo las funciones del puesto a ser analizado. Funcionarios y empleados que ocuparon el puesto y que conocen a fondo las funciones. Funcionarios y empleados de desempeo superior que ocupan el puesto. Compaeros de trabajo que conocen a fondo las funciones del puesto. Funcionarios y empleados de las reas de Organizacin y Mtodos y Recursos Humanos que por la naturaleza de sus funciones conocen el puesto.
Los funcionarios y empleados seleccionados para informar sobre los puestos
debern adems tener un adecuado nivel de comprensin oral y escrita que asegure el entendimiento de las instrucciones verbales de los examinadores y la comprensin de las instrucciones y conceptos presentados en la encuesta de perfiles.
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Una vez que se haya definido los puestos para los cuales se levantarn los perfiles y
seleccionado a los informantes para cada clase de puestos, debern llevarse a cabo reuniones de trabajo en las que se explicarn los procedimientos a seguirse para suministrar informacin, e ir incorporando en una base de datos.
Para suministrar
la informacin los funcionarios y empleados informantes se
podra utilizar la metodologa MPC (Modelado Perfiles por Competencias), recomendado por maestrante. Anexo No 3.2
La Jefatura de Recursos Humanos ser la nica dependencia autorizada para
procesar la informacin obtenida.
Tomando como base los reportes obtenidos; as como, los criterios que se presentan
en la gua tcnica, los analistas la Jefatura de Recursos Humanos, revisarn y sugerirn las competencias que formarn parte del perfil definitivo de cada puesto. Posteriormente, la Jefatura de Recursos Humanos someter a consideracin y aprobacin de los directivos de las dependencias, las propuestas de los perfiles de los puestos.
Los perfiles de los puestos por competencias, debern ser complementados a travs
de un proceso de validacin con otras caractersticas formales, tales como: educacin, experiencia, capacitacin adicional, conocimiento de idiomas, etc.
Los perfiles de cada puesto debern contener los siguientes elementos: el ttulo del
puesto, actividades esenciales, los nombres de las competencias con sus respectivos niveles, sus definiciones, la identificacin de si es una competencia a considerarse en seleccin o capacitacin y los correspondientes indicadores. Las definiciones de las
competencias, as como los indicadores debern obtenerse del diccionario de competencias propuestas por el Maestrante. Anexo No 3.3
En el caso de que la Jefatura de Recursos Humanos desee adaptar una competencia
y sus indicadores hacindolo ms especfico a las caractersticas de un puesto, deber definir la nueva competencia al igual que sus indicadores segn la metodologa del enfoque de competencias y deber registrar los cambios. 86
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Siempre que se efecten cambios en las funciones de un puesto o, incluso, cambios en las actividades de una dependencia, la Jefatura de Recursos Humanos deber verificar el grado en que estos cambios, afectan los requerimientos de competencias. Para ello, aplicar la metodologa MPC y obtendr los nuevos perfiles resultantes. Dado que la identificacin de competencias debe ser especfica para la organizacin en particular, es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y observados que correspondan a comportamientos "deseados" y probadamente exitosos y contributorios para la organizacin. Esto obliga a identificar personas que ya han demostrado por medio de sus acciones que poseen las "competencias" requeridas y tratar de identificar qu caractersticas poseen esas personas que las hacen ser diferentes del resto (Spencer & Spencer, 1993). 8 Las tcnicas de determinacin de competencias son 5:

Entrevista de incidentes crticos. Inventario de conductas exitosas. Assessment de competencias. Panel de expertos. Focus group.
De stas, slo son recomendables las 3 primeras, por cuanto su foco es identificar las conductas reales, y desde esa base, conceptualizar competencias. La experiencia muestra que las tcnicas de panel de expertos y focus group normalmente invierten esta direccin, definiendo conceptualmente lo deseable, lo que frecuentemente no se asocia directamente a las conductas exitosas reales del trabajo. Se debe garantizar la determinacin de competencias desde la conducta laboral exitosa dentro de la empresa, en un momento del tiempo. De las tcnicas que van desde lo conductual a lo conceptual, la ms exhaustiva es la Entrevista de Incidentes Crticos para la identificacin y levantamiento de las competencias. Dicha tcnica est orientada a conocer en detalle las conductas
Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Competence at work: models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, Inc.
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efectivamente trabajadas por las personas en situaciones crticas de trabajo, tanto las positivas como las negativas. La base conceptual de ello es que es la conducta la que refleja el nivel de destreza y competencia de una persona, y no el concepto u opinin que la persona tenga sobre sta. 9 El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas claves y determinantes en la distincin entre desempeos normales y excepcionales. Es preguntarse qu conductas o comportamientos son distintivos para el xito en el desempeo entre un ocupante de los cargos y otro. La orientacin es pensar en las conductas reales y actuales, y no en las ideales o posibles (Spencer & Spencer, 1993). 10
La entrevista se estructura en dos partes:
1.
Preguntas estructuradas sobre eventos crticos de trabajo exitosos e inexitosos del
entrevistado, enfatizando cmo se trabaj, quin estuvo involucrado y los resultados medibles y operacionalizables de la conducta. El objetivo es conocer el detalle de las conductas desempeadas, y no lo que el entrevistado conceptualiza del incidente crtico.
2.
Presentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada competencia, y
solicitarle la eleccin y jerarquizacin de las mismas para el xito de su trabajo. Aqu se apela a la conceptualizacin de cada entrevistado.
Aunque por definicin una competencia ser especfica para un cargo, en una organizacin en particular y en un momento en particular, se da que una misma competencia puede estar transversalmente presente en distintos cargos y niveles organizacionales, por lo que la mayor especificidad asociada al cargo est en cul conducta da cuenta de la competencia. En otras palabras, una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de niveles de conductas concretas, desde las conductas inexitosas a las exitosas.
Ignacio Fernndez Reyes.ignaciofernandez@prosel.c 15 junio de 2008
Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Competence at work: models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, Inc.
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Esto permite que, finalmente, se elabore un Inventario de Competencias para la organizacin, donde no slo figuran todas las competencias consideradas relevantes, sino que tambin se encuentran definidos distintos grados o niveles de conducta para cada una de ellas. Estos niveles estn expresados en trminos de conductas concretas, reales y observables, y permiten definir con precisin la presencia o ausencia de determinada competencia.
3.6 DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LAS COMPETENCIAS
Para el este particular hemos elaborado una matriz la que ha sido aplicada en el Ilustre Municipio del Cantn Azogues a 95 cargos municipales. Ver anexo No 3.1.
El cuadro 3.4 es la DESCRIPCIN Y EL PERFIL DEL CARGO POR GESTIN DE COMPETENCIAS donde se describe:
El Nombre del Cargo, proceso, subproceso, reporta a, supervisa a, los requisitos del cargo (experiencia laboral: tiempo de experiencia, especificidad de la experiencia, contenido de la experiencia; Contenidos y habilidades), Funciones: Propsito del cargo,
responsabilidades, aprobado por, y la fecha. En el Anexo N 3.4 se encuentra desglosado cada uno de los perfiles en los procesos estratgicos, operativos y de apoyo en la institucin.
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Cuadro 3.4
ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTN AZOGUES DESCRIPCIN Y PERFIL DEL CARGO / GESTIN DE COMPETENCIAS
Cod. Perfil IMA - PC - 006- 1 NOMBRE DEL CARGO:
Director Administrativo Municipal.
PROCESO :
IMA- PA-A-006
SUBPROCESO:
REPORTA A:
Alcalde de Azogues.
SUPERVISA A: REQUISITOS DEL CARGO

Licenciado, Ingeniero, Master.
INSTRUCCIN FORMAL
EXPERIENCIA LABORAL
Tiempo de experiencia Especificidad de la experiencia Contenido de la experiencia
De tres a cinco aos. En puestos similares. En actividades similares.
Experiencia como Director Administrativo en Municipalidad.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES
Elaboracin y Gestin de Proyectos. Manejar programas informaticos(MS Office,Software de Diseo de Procesos, Corel Draw), usar otros idiomas ( redaccin en Ingls.), operar equipos ( duplicadora, Copiadora, Proyector de Imagen).
FUNCIONES PROPSITO DEL CARGO: RESPONSABILIDADES:

1. Coordinar los trabajos de simplificacin de procedimientos, sistemas y documentos de los servicios que brinda el Ilustre Municipalidad de Azogues.. 2. Realizar la programacin y supervisin de la ejecucin de las actividades relativas a la provisin, custodia y mantenimiento de los bienes de la Institucin. 3. Controlar y optimizar el uso de los recursos materiales y econmicos del Municipalidad. 4. Elaborar proyectos para mejorar la gestin Municipal. cambios y mejoras en la estructura organizacional de la Municipalidad y apoyar a todas las direcciones del mismo.
APROBADO POR:
Fuente: Ing. Benjamn Herrera Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, Mayo 2008
FECHA:
Continuando con el diagnstico de la situacin actual de las competencias analizamos la HISTORIA DE CONOCIMIENTOS DEL RECURSO HUMANO. Para ello se ha aplicado una plantilla descrita en el cuadro No 3.5 donde se describe puntos importantes y necesarios del Recurso Humano: 90
Pgina No.
Un cdigo, el perfil, nombres y apellidos, su educacin formal, experiencia laboral, formacin, actualizado por y la fecha respectiva. Como se observa en el siguiente cuadro
Cuadro 3.5
HISTORIAL DE CONOCIMIENTOS RECURSOS HUMANOS

Cdigo: APELLIDO PATERNO Romero MATERNO Castillo Perfil: NOMBRES Washington Javier IMA - PC - 006- 1 DIRECCIN / REA: Administracin.
EDUCACIN FORMAL
Niv. Educacin PRIMARIA SECUNDARIA MEDIA SUPERIOR SUPERIOR POSTGRADO Institucin Aos aprobados Ttulo Especialidad
Jos Belizario Pacheco. Juan Bautista Vzquez Universidad de Cuenca
6 6 5
Bachiller Ing. Comercial.
EXPERIENCIA LABORAL
Empresa Cargo
Fecha de Ingreso Fecha de Salida Tiempo Total
Plan Internacional Unidad Educativa San Diego Municipio de azogues
Asistente Administrativo Inspector General Profesor Promotor Educativo Director Educativo
01-oct-1996 01-ago-2006 01-ene-2007
01-ago-2006 01-dic-2006
FORMACIN
Curso, Seminario Taller Centro de Capacitacin Lugar y Fecha Horas
ACTUALIZADO POR
FECHA
Fuente: Ing. Benjamn Herrera Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, mayo 2008
En el Anexo No 3.4 se encuentra el historial de conocimientos del Recurso Humano del Ilustre Municipio del Cantn Azogues.
En la plantilla del Cuadro No 3.6 que lleva como ttulo EL CUMPLIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS se describe: un Cdigo del perfil, el cargo, la direccin / seccin / rea. El perfil ( Instruccin formal, experiencia, conocimientos adicionales, habilidades y destrezas), Personal que ocupa el cargo, el perfil del cargo, Planes de accin ( fechas y documentos relacionados), Ultima revisin, fecha de revisin, motivos del cambio, responsabilidad del cambio, almacenamiento personal y servicio, tiempo de retencin, y disposicin final (archivo).
91
Es una confrontacin del perfil del cargo y la historia personal del Recurso Humano, el resultado es el cumplimiento del perfil. Dato valioso que utilizamos como el insumo para realizar los planes de accin a implementarse dentro del Ilustre Municipio del Cantn Azogues. Para obtener el cumplimiento del perfil del recurso humano ideal dentro de la Gestin de Recursos Humanos por competencias.
En el cuadro No 3.6 para realizar los clculos de los porcentajes en la confrontacin del perfil y la historia personal, podemos seguir varias metodologas descritas en la bibliografa, pero vamos a utilizar el Modelo que plantea la SENRES en la Ficha
Valoracin y Clasificacin de Puestos Ver Anexo 3.5. En donde se describe:
Criterios: Instruccin formal, Experiencia, Conocimientos adicionales, Habilidades y destrezas. Una vez realizada esta actividad se recomienda los Planes de Accin (fechas y documentos relacionados) y realizar en un PLAN DE CAPACITACIN si fuera el caso o algn otro tipo de actividad para que se cumpla el perfil el recurso humano del Ilustre Municipio del Cantn Azogues.
En el anexo No 3.6 Se encuentra la descripcin de esta plantilla que ha sido aplicada a 130 empelados y trabajadores voluntariosos del Ilustre Municipio del Cantn Azogues.
Pgina No.
92
Cuadro 3.6
CUMPLIMIENTO DE COMPETENCIAS RECURSOS HUMANOS

Cd perfil:
CARGO :
IMA - PC - 006- 1
DIRECCION / PROCESO / AREA: Administracion.
PERSONAL QUE OCUPA EL CARGO
Director Administrativo Municipal.
CRITERIOS Bachiller.
INSTRUCCIN FORMAL
REQUISITO
PLAN DE ACCION (Fechas, Documentos relacionados)
100%
EXPERIENCIA
Hasta un ao. Experiencia en funciones de Auxiliar, entregando documentos y atendiendo usuarios. En actividades simialres
100% 100% 100% 100% 100%
CONOCIMIENTOS ADICIONALES HABILIDADES Y/O DESTREZAS
Ciencias o Humanidades Operar equipos(Duplicadora, Copiadora, Proyector de Imagen). Usar otros idiomas(Redaccion en ingles) Manejar programas informaticos(MS Office,Software de Diseo de Procesos, Corel Draw)
50%
Curso de informatica.
OBSERVACIONES:
Ultima revisin Original
Fecha de revisin 20-jun-06
Motivo del cambio Desarrollo tesis MBA Tiempo de retencin: Hasta finalizacin laboral
Responsable del cambio Disposicin final: Archivo
Almacenamiento: Personal y Servicios (carpeta personal)
Fuente: Ing. Benjamn Herrera Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas
Pgina No.
93
EL CUMPLIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS
Criterios:
Instruccin Formal.
Cuadro No 3.7
INSTRUCCIN FORMAL Conjunto de conocimientos requeridos para el desempeo del puesto. Educacin Bsica Bachiller Tcnico Profesional - Tecnologa Profesional - 4 aos Profesional - 5 aos Profesional - 6 aos o ms Diplomado Superior Especialista Maestra o PHD Total
Fuente: SENRES Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, mayo 2008
% 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100%
Experiencia
Cuadro No 3.8 EXPERIENCIA
Aprecia el nivel de experiencia necesaria para el desarrollo eficiente de la misin,atribuciones y % NO PROFESIONALES Servicios Hasta 1 ao 12.5 Administrativo Hasta 1 ao 12.5 Tcnico 1 ao 12.5 PROFESIONALES Ejecucin de apoyo y tecnolgico Hasta 2 aos 12.5 Ejecucin de procesos 3 - 4 aos 12.5 Ejecucin y supervisin de procesos 5 - 6 aos 12.5 7 - 9 aos 12.5 Ejecucin y coordinacin de procesos DIRECTIVO 10 aos o ms 12.5 Direccin de unidad organizacional 100% Total
Pgina No. 94
Habilidades
Cuadro No 3.9 HABILIDADES DE GESTIN

Competencias que permiten integrar, armonizar y coordinar la gestin de los sistemas y procesos organizacionales sobre la base del nivel de aplicacin de la planificacin, organizacin, direccin y control. Total 1 2 3 4 5 100% 20 20 20 20 20
Cuadro No 3.10
HABILIDADES DE COMUNICACIN Competencias que requiere el puesto y que son necesarias para disponer, transferir y administracin de la informacin; manejo, motivacin y desarrollo de equipos de trabajo, vinculndolos a los objetivos organizacionales . Valora persuasin, orientacin de servicios y construccin de relaciones. Total 1 2 3 4 5 100% 20 20 20 20 20
Cuadro No 3.11 CONDICIONES DE TRABAJO

Analiza las condiciones ambientales y fsicas que impliquen riesgos ocupacionales, al que esta sujeto el puesto de trabajo, considerando entre estos los ruidos de equipos, niveles de estrs y exposicin a enfermedades. 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 Total 100%
Cuadro No 3.12
TOMA DE DECISIONES Es la capacidad de anlisis de problemas y construccin de alternativas de solucin que orienten a cumplir la misin y objetivos organizacionales. Valora conocimiento de la organizacin, innovacin-creatividad y solucin d bl 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 Total 100%
Pgina No. 95
Responsabilidad.
Cuadro No 3.13
ROL DEL PUESTO Acciones de gestin asignadas a los puestos, en los distintos procesos o unidades organizacionales NO PROFESIONALES Servicios Administrativo Tcnico PROFESIONALES Ejecucin de apoyo y Tecnolgico Ejecucin de procesos Ejecucin y supervisin de procesos Ejecucin y coordinacin de procesos DIRECTIVO Direccin de unidad organizacional Total
12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 100%
Cuadro No 3.14
CONTROL DE RESULTADOS
Valora los niveles de contribucin del puesto en la consecucin de los productos y servicios de los procesos
1 20
2 20
3 20
4 20
5 20
Total 100%
3.7 PLANES DE ACCIN PARA CUMPLIR COMPETENCIAS
Existe varios planes de accin para cumplir las competencias nosotros hemos esbozado lo anterior en base a la descripcin del perfil, luego el historial del recursos humano para luego realizar el cumplimiento de las competencias.
En la bibliografa existen muchos modelos, planes, etc. de acciones para cumplir las competencias, importante por ello se debe tener una gua bien sustentada y probada en otras instituciones. Es menester como primera accin dentro de un diagnstico actual de
Pgina No. 96
competencias, adems del anotado anteriormente sugerir la aplicacin de un Plan basado en el Modelado de Perfiles de Competencias MPC 3.7.1 PLAN MODELADO DE PERFILES DE COMPETENCIAS MPC El propsito del mtodo MPC como un plan de Accin de Competencias. Este mtodo sirve para elaborar los perfiles integrales de competencia laboral de cargos, reas u otras unidades organizativas (procesos, equipos, etc.). Los perfiles o modelos de competencias son el ncleo o punto de partida de la administracin de recursos humanos por competencias (Spencer & Spencer, 1993). 11 El objetivo general del mtodo MPC es recolectar los datos necesarios para implantar un sistema de recursos humanos basado en competencias en el menor tiempo posible. Los datos recolectados con el mtodo MPC son ingresados en el sistema COMPERS (base de datos) o algn otro sistema informatizado.
Una vez que se almacenado la informacin en el sistema Base de Datos o algn otro sistema informatizado, se han establecido las bases para la gestin de recursos humanos por competencias. El mtodo del modelado de perfiles de competencias o MPC (Ver Anexo 3.2) es el fruto de varias experiencias de consultora a nivel nacional e internacional en variedad de organizaciones. Esencialmente el mtodo MPC se desarrolla en base a talleres donde un grupo de expertos en recuros humanos y con la gua de un facilitador involucran al personal de una Institucin para que sea parte activa del Proceso.
La gran ventaja es que estos resultados se generan en un mximo de tres horas y para un gran nmero de puestos. Dos facilitadores pueden dirigir el trabajo de un grupo de 45 personas. Suponiendo tres expertos por puesto, en cuatro horas se puede contar con los criterios de rendimiento y los perfiles de al menos 15 puestos diferentes.
11
Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York:
Wiley.
Pgina No. 97
Cualquiera fuera el plan de accin se debe tener en considercin my especial la colaboracin del personal del Ilustre Municipio del Cantn Azogues de cada uno de ellos, con el concurso del apoyo incondicional de la Administracin para que el producto sea una herramienta de beneficio a la colectividad. Adjuntamos Plan de Accin en Anexo 3.6 con su programacin en mdulos: I II - III
3.7.1 PLAN TRIVIUM
La gente hoy en da experimenta un proceso bajo un nuevo marco de actualizacin que proviene del desarrollo tecnolgico sustentado muy especialmente en las nuevas tecnologas de la comunicacin, y de los nuevos modelos gerenciales, donde los principios bsicos son: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a convivir con los dems y por ltimo aprender a ser, esto tiene un nuevo significado en la gestin del conocimiento como nuevo paradigma del siglo XXI. En el contexto administrativo, la sociedad de la informacin y la sociedad del conocimiento son dos dimensiones en el proceso permanente de desarrollo, en donde los talentos humanos dejan de ser sujetos pasivos para transformarse en sujeto activo, que facilitan las mejoras de los procesos productivos y estimula la introduccin de nuevas competencias laborales para asumir los retos ms importantes y singular en la era actual, y as superar en ese nuevo camino; los miedos al fracaso, al rechazo, a las crticas, a los esquemas tradicionales de jerarqua y de sta forma romper con los viejos esquemas mentales que tanto dao genera a lo interno y a lo externo de las diferentes organizaciones.
El Plan Trivium, es hecho en Venezuela, se inserta dentro de la nueva visin de los hallazgos y nuevos paradigmas en la gestin de conocimiento, definitivamente a quedado al descubierto que el mejor activo de las organizaciones en tiempos de cambio es la gente, la calidad de producto y el xito de los procesos son parte de las competencias laborales dentro de la nueva economa. PLAN TRIVIUM: COMPETENCIAS LABORALES La volatilidad de los cambios que se producen a lo interno de las organizaciones u empresas, dentro del contexto de la nueva economa, y la continua introduccin de la
Captulo III PLANIFICACIN DEL TALENTO HUMANO Pgina No. 98
nuevas tecnologas de inteligencia artificial en los procesos de produccin y administracin dentro de las organizaciones u empresas, han provocado a su vez, transformaciones en las estructuras organizacionales y hasta mentales a lo interno de las mismas.
Las nuevas realidades laborales son y sern a partir de ahora un gran reto, realidades que han modificado el contrato en las relaciones laborales entre las organizaciones u empresas y sus miembros, haciendo nfasis ahora en el desarrollo del conocimiento de la gente.
No es fcil darle respuestas inmediatas a este gran reto, muchas empresas u organizaciones han optado por la aplicacin de un sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formacin y la educacin, en una direccin que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las empresas u organizaciones y sus miembros.
Plan Trivium, tiene presente: Las competencias, son sumas de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, pon ende las hace mas eficaces en una situacin determinada, adems observables en la realidad productiva de su trabajo, e igualmente en sus tres caminos, y ponen en prctica de manera integrada conocimientos, aptitudes y habilidades. 12 Por lo tanto las competencias laborales, el Plan Trivium las considera un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto de trabajo. Plan Trivium apuntalara las competencias laborales dentro de la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en trminos de desempeo en un contexto laboral, que tiene como objetivo final la calidad.
Revisemos el concepto de Competencias Laborales, para Boyatzis, 1982, las competencias laborales son unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. Segn la Organizacin Internacional del Trabajo, OIT, las Competencias Laborales, se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.
12
Hernndez Lpez, Marco. El Plan Trivium. GestioPolis. Marzo - 2007

Pgina No. 99
Es la capacidad de una persona para actuar en un contexto, combinando y movilizando sus recursos personales, con el fin de lograr los resultados esperados en el cargo que ocupa.
Plan Trivium, tiene visin compartida con los especialistas en esta materia cuando enfatizan en la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo, que se obtiene a travs, formacin constante, mediante el aprendizaje por experiencia y el desarrollo de las habilidades en su puesto de trabajo. Ver Ilustracin N 10 Adems, la perspectiva del Plan Trivium tctica y operacional detallada, centrada en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, tales como creacin, captura, transformacin y uso. Planificar, poner en prctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y programas que se requieren para la gestin efectiva del capital intelectual.
Ilustracin No 3.3
Fuente: GestioPolis. com Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas
Pgina No. 100
CAPTULO IV 4.1 EJECUCIN Y EVALUACIN DE LOS PLANES DE ACCIN. Una vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de gestin por competencias, se describir, en trminos generales el proceso de ejecucin a desarrollar y algunas ideas a considerar en la implementacin.
Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:
1. Seleccin 2. Formacin 3. Plan de Carrera/sucesin 4. Promocin 5. Retribucin 6. Desempeo 7. Potencial
Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias esta orientado a cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones:

Perfiles ideales de los puestos. Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha). Necesidades de formacin individual y grupal. Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto. Potencial de la persona a corto plazo.
CAPTULO IV EJECUCIN Y EVALUACIN DE LOS PLANES DE ACCIN
Pgina No.
101
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til, fiable y de fcil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas. 4.1.1 ETAPAS DE LA EJECUCIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS 1. Sensibilizacin 2. Anlisis de los Puestos de trabajo 3. Definir perfiles de competencias 4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles 4.1.1.1 SENSIBILIZACIN
Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y dems colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o ajustar la metodologa a Utilizar segn las necesidades de la organizacin.
En el desarrollo de la misma est contemplada la capacitacin en los aspectos bsicos del sistema de todo el personal involucrado, de igual forma conocer la metodologa de cmo ser evaluado y evaluar a sus subordinados.
Las sesiones de sensibilizacin consistirn en:

Reuniones Focos de Discusin Charlas y Seminarios Plenarias
4.1.1.2 ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y ELABORACIN DE PERFILES DE COMPETENCIA Una vez lograda la afiliacin y compromiso de la alta gerencia y el personal clave, se inicia la segunda etapa, la cual esta compuesta por dos acciones principales:
Pgina No.
102
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa.
Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeo que hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo as si hemos contratado a la persona adecuada o no. La organizacin debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre todo es de vital importancia determinar cuales son las competencias que deben manifestar el perfil exitoso de cada posicin dentro de la organizacin y cual es el nivel o medida de estas competencias que determina el xito en la ejecucin de una actividad Existen diferentes mtodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se encuentran: Panel de expertos Es un brainstorming de buenos conocedores del puesto) mediante el cual se buscan las caractersticas personales de excelencia: Consiste en una reunin estilo tormenta de ideas en que las personas con visin global acerca de cmo encaja un puesto de la organizacin y que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las caractersticas personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempear de forma optima sus funciones y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos segn los factores claves de xito identificados. Incidentes Crticos
Pgina No.
103
Este mtodo busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa. Esta tcnica puede ser aplicada a travs de un cuestionario o una entrevista de incidentes crticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales consisten en datos especficos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y as establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes. Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas: Cual era la situacin? Quin o quienes estaban involucrados? Qu quera hacer usted? Qu fue lo que concretamente hizo? Cul fue el resultado? Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para conducir la entrevista hacia identificar cmo trabaja la persona en la prctica. De ah que se invite a analizar los incidentes crticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan los mximos niveles de competencia e incompetencia. i 4.1.1.3 DEFINICIN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDAS La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. Qu es un perfil de competencias?
Pgina No.
104
Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupacin genrica, presente en el mundo productivo a travs de los cargos que cada empresa tipifica. En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe estructurarse para ser considerada como competencia laboral. Para ello tiene en cuenta los siguientes componentes: 1. Nombre de la competencia. 2. Definicin. 3. Niveles. 4. Comportamientos y/o criterios de desempeo. Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organizacin. En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa organizacional.
Existen Perfiles Genricos y Especficos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil Genrico. Los perfiles son la base de la Gestin por Competencias. El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos: 1. Definicin de Puestos. 2. Tareas y Actividades Principales. 3. Formacin de base y Experiencia requerida para su desempeo.
Pgina No.
105
4. Competencias 4.1.1.4 EVALUACIN SISTEMTICA Y REDEFINICIN DE LOS PERFILES En este punto de implementacin, en colaboracin con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarn las necesidades de personal, el desempeo de sus colaboradores presentes, fijar una retribucin razonable. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo. 4.2 SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS
El presente anlisis contiene un conjunto de guas y sugerencias prcticas encaminadas a la ejecucin de un proceso de seleccin de personal basado en competencias. El objetivo es que los responsables de la seleccin de personal cuenten con una herramienta sencilla pero eficaz que les permita disear y ejecutar la seleccin por competencias de cualquier cargo de la organizacin.
El insumo fundamental para ejecutar una seleccin por competencias es el perfil o modelo de competencias del cargo. En el captulo sobre el mtodo MPC se explic la metodologa para elaborar modelos de competencias, de manera que esta seccin explicar lo que se hace una vez que ya se tiene el perfil de competencias.
4.2.1 PROCESO DE SELECCIN POR COMPETENCIAS
Para ejecutar un proceso de seleccin por competencias se proponen las siguientes fases:
Pgina No.
106
Cuadro No 4.1 Proceso de seleccin de personal basada en competencias
1. Elaborar la matriz de evaluacin. 2. Establecer el orden de los mtodos de evaluacin. 3. Examinar el ajuste persona puesto. 4. Elaborar los reportes de seleccin. 5. Evaluar la validez del perfil.
Fuente: MCP Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, Mayo 2008
4.3 ELABORAR LA MATRIZ DE EVALUACIN El mtodo MPC identific no solamente las competencias del perfil, sino tambin las caractersticas que debern ser evaluadas en seleccin y las que debern adquirirse o aprenderse mediante capacitacin una vez que la persona ingrese a la organizacin.
Es evidente que las competencias sealadas para seleccin, sern evaluadas en el grupo de candidatos. En cambio, las competencias marcadas para "capacitacin" debern convertirse en insumos para el sistema de entrenamiento y desarrollo.
Identificadas las competencias para evaluacin, procede la eleccin o el diseo de los mtodos de evaluacin de las competencias.
Sin embargo, antes de proceder a establecer los mtodos de evaluacin, es necesario completar el perfil de competencias con aquellas otras competencias (aptitudes, rasgos de personalidad, motivaciones y actitudes) que eventualmente pueden ser parte del perfil. Esta parte debe ser completada por expertos en psicologa industrial que conozcan a fondo estas
Pgina No.
107
otras competencias y sus formas de evaluacin. A manera de ejemplo se presentan los perfiles definitivos de dos cargos tipo: recepcionista y vendedor.
Cuadro No 4.2Perfil de competencias Recepcionista - telefonista
Actividades esenciales
1.
Conocimientos
Destrezas
Otras competencias
Responde las reas, personas, Operacin llamadas telefnicas. productos y servicios de la telefnica institucin
de
central Amabilidad Expresin verbal
2.
Atiende a los clientes reas, personas, Orientacin de servicio y al pblico. productos y servicios de la institucin
Amabilidad Expresin verbal
3.
Orienta a los clientes. reas,
personas, Orientacin de servicio
Amabilidad Expresin verbal
productos y servicios de la institucin Llega y sale del trabajo segn el horario establecido. 5. Permanece en la recepcin durante la jornada.
4.
Escrupulosidad
Escrupulosidad
Cuadro No 4.3 Perfil de competenciasVendedor
1. Vende el producto X.
Conocimientos
Destrezas
Otras competencias
Mercado y la competencia
Persuasin Orientacin de servicio
Persistencia Tolerancia frustracin a la
2.
Realiza seguimiento de Datos del cliente. posventa. Entrega los reportes de Datos de ventas y visitas. ventas y visitas durante la ltima semana de cada mes.
Persuasin Orientacin de servicio Elaboracin de reportes
Persistencia
3.
Pgina No.
108
Obsrvese que se ha agregado una columna ms, otras competencias donde los expertos en psicologa organizacional han planteado otras caractersticas necesarias para el desempeo de la funcin. Especficamente han planteado: rasgos de personalidad (persistencia, amabilidad, escrupulosidad) y una aptitud (expresin verbal). Como es claro, estas otras competencias no requieren ser calificadas con la encuesta de requerimientos de seleccin y capacitacin porque al ser poco modificables con capacitacin, es necesario que los candidatos las posean, de modo que deben ser evaluadas en seleccin. Sobre los requisitos mnimos
Los perfiles de competencias no excluyen los tradicionales requisitos mnimos (educacin formal, aos de experiencia, capacitacin especfica, etc.) y los llamados requerimientos adicionales (licencias profesionales, permisos, etc.). Sin embargo, estos requisitos tambin deben fundamentarse en una consideracin de las actividades esenciales de la posicin. Adems, hay que evitar el peligro de incluir requisitos contaminantes como la edad, el sexo, el estado civil, etc. Diversos estudios han demostrado que estas caractersticas no suelen guardar relacin con el desempeo laboral (Juan-Espinosa & Gimnez, 1996). Criterios para la evaluacin
El mtodo del modelado de perfiles de competencias (MPC) est diseado para distinguir a la competencia segn su tipo (conocimiento, destreza, etc.). Esta distincin es crtica el momento de escoger o disear los instrumentos de evaluacin porque, dependiendo del tipo, existen ciertos mtodos de evaluacin asociados. La siguiente tabla es una gua para la seleccin de mtodos de evaluacin.
Pgina No.
109
Cuadro No 4.4 Gua para la eleccin de instrumentos de evaluacin segn el tipo de competencia
Tipo de competencias
1 1. Conocimientos especficos
Instrumento / tcnica / requerimientos

Conocimientos Prueba de conocimientos. Entrevista tcnica. Certificados de entrenamiento. Certificados de educacin superior. Certificados de capacitacin. Entrevistas de conocimientos generales. Destrezas & habilidades Requerimientos de experiencia laboral en funciones similares. Entrevistas de eventos conductuales. Entrevistas situacionales. Simulaciones de alta y baja fidelidad. Centros de evaluacin. Capacidades & aptitudes y Tests de inteligencia y aptitudes. Simulaciones de alta fidelidad y pruebas de resistencia fsica.
2. Conocimientos en general
2 3. Destrezas
3 4. Capacidades cognitivas 5. Capacidades psicomotrices,
fsicas 4
sensoriales Personalidad Inventarios de personalidad. Entrevistas psicolgicas. Otras caractersticas Cuestionarios especficos. Entrevistas especficas. Encuestas biogrficas (biodatos).
6. Rasgos de personalidad 5 7. Motivacin, actitudes, intereses, etc.
Fuente: MCP Tomado de Moreno, 2001. Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, Mayo 2008
A continuacin se define brevemente cada uno de estos instrumentos.
Pruebas de conocimientos: son elaboradas por el evaluador y su intencin es medir el grado de conocimientos en una rea especfica.
Pgina No.
110
Entrevista tcnica: es una entrevista estructurada cuya finalidad es determinar el nivel de conocimientos de un individuo en una rea determinada.
Certificados: los certificados son documentos que avalan la competencia profesional del individuo. Pueden ser requerimientos de educacin, ttulos universitarios, cursos, pasantas, visitas, etc. Los certificados se establecen a manera de requerimientos para la posicin. Usualmente, la verificacin de los requerimientos bsicos es el primer paso en la evaluacin de candidatos.
Requerimientos de experiencia laboral: la experiencia es un requerimiento til para asegurar un mnimo nivel de destrezas. Las destrezas se desarrollan en la prctica y la experiencia de modo que la experiencia laboral es un indicador ms o menos confiable de las destrezas de un individuo. Sin embargo, la calidad de la experiencia laboral debe ser analizada en una entrevista de eventos conductuales.
Entrevista de eventos conductuales: es una tcnica para evaluar las destrezas y habilidades de un candidato. Esta entrevista analiza detalladamente el tipo de experiencia laboral del individuo, buscando ejemplos especficos que demuestren la posesin de comportamientos laborales esenciales para la posicin.
Entrevistas situacionales: se describen situaciones de trabajo al entrevistado y se le pregunta qu hara en esa situacin. Las situaciones son tomadas de ejemplos reales del trabajo y se determinan y ponderan previamente las respuestas aceptables. Estas entrevistas tambin pretenden medir destrezas y habilidades.
Simulaciones: las simulaciones o tests muestra de trabajo, son pruebas que replican con la mayor fidelidad posible una situacin de trabajo. El ejemplo clsico es un test de dictado y mecanografa para secretarias. La idea bsica es que si el individuo se desempea bien en la muestra de trabajo es muy probable que se desempee bien en el verdadero trabajo.
Pgina No.
111
Dependiendo del grado de realismo con que la simulacin replique la situacin de trabajo, se denominar simulacin de alta o baja fidelidad.
Centro de evaluacin (assessment center): es una tcnica, no un lugar, para evaluar mltiples destrezas, con variedad de mtodos de evaluacin y con variedad de evaluadores. Un centro de evaluacin es una jornada evaluativa donde se aplican tcnicas como tests de papel y lpiz, entrevistas, trabajos en grupos, simulaciones, anlisis de casos, etc. Aun cuando se pueden emplear en procesos de seleccin, su mejor uso est en procesos de desarrollo de personal, pues permiten conocer el potencial, las fortalezas y necesidades de desarrollo de los evaluados (Grados, 2000).
Tests de inteligencia y aptitudes: son los tests psicomtricos clsicos, tales como pruebas de inteligencia y pruebas de aptitudes especficas.
Inventarios de personalidad: instrumentos psicomtricos diseados para medir rasgos de personalidad tales como el 16PF, el EPQ, el NEO-PI-R, etc.
Entrevistas psicolgicas: su finalidad es medir rasgos psicolgicos especficos. En algunos casos, los evaluadores no pueden usar tests psicomtricos convencionales, por lo que deben emplear una entrevista como mtodo alternativo de medicin.
Biodatos: son encuestas que recogen informacin biogrfica y demogrfica de los evaluados. Por ejemplo, la encuesta puede preguntar al individuo cules son sus pasatiempos (pregunta biogrfica) o hacer preguntas relativas a los servicios bsicos que tiene en casa. El biodatos se fundamenta en el hallazgo de que ciertas variables demogrficas tienden a predecir ciertos criterios de desempeo (Stokes & Cooper, 1994).
Otros cuestionarios: existen multitud de instrumentos psicomtricos para la evaluacin de motivaciones, intereses y actitudes. Sin embargo, el uso de estos instrumentos en seleccin
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112
es muy limitado ya que no se han establecido relaciones predictivas fuertes entre estas variables y el desempeo laboral.
Sugerencias prcticas
Elabore una matriz de evaluacin con las siguientes caractersticas:

Cuadro No 4.5 Matriz de evaluacin de competencias Recepcionista telefonista
Competencias Mtodo / tcnica de evaluacin
1.
Responde las llamadas telefnicas. Atiende a los clientes y al pblico. Orienta a los clientes.
Expresin verbal Amabilidad
EEC Inventario de personalidad, IR EEC, IR Inventario de personalidad EEC, IR
2.
Orientacin de servicio Amabilidad
3.
Orientacin de servicio Amabilidad
Llega y sale del trabajo segn el Escrupulosidad horario establecido. 5. Permanece en la recepcin durante la Escrupulosidad jornada.
4.
Inventario de personalidad Inventario de personalidad
Cuadro No 4.6 Matriz de evaluacin de competencias Vendedor
Competencias Mtodo / tcnica de evaluacin
1.
Vende el producto X.
Conocimiento del mercado y Entrevista tcnica la competencia Persuasin Orientacin de servicio Simulacin: la venta EEC Pgina No. 113
Persistencia Tolerancia a la frustracin 2. Realiza seguimiento de posventa. Persuasin Orientacin de servicio Persistencia 3. Entrega los reportes de ventas y visitas durante la ltima semana de cada mes.
Inventario de personalidad, IR Inventario de personalidad, IR Simulacin: la venta EEC Inventario de personalidad, IR
EEC = entrevista de eventos conductuales IR = indagacin de referencias.

La eleccin de los mtodos de evaluacin debe estar a cargo de un experto en evaluacin psicolgica, es decir, un psiclogo. Lo importante es que el mtodo de evaluacin mida la competencia de inters. Adems obsrvese que la matriz de evaluacin proporciona un raciocinio claro para justificar el empleo de mtodos de evaluacin. En muchas organizaciones se aplican tests y entrevistas sin un objetivo definido. En la evaluacin por competencias todo instrumento de evaluacin apunta en ltima instancia a estimar las probabilidades de xito de un candidato en una tarea esencial del puesto. Por ejemplo, en el caso de la recepcionista, la primera tarea esencial dice: responde las llamadas telefnicas y se plantean como predictores la expresin verbal y la amabilidad. Es decir, existen dos medidas distintas para estimar las posibilidades de xito en el cumplimiento de la tarea.
Una vez elaborada la matriz de evaluacin, en algunos procesos de seleccin se procede a la ponderacin de los predictores sobre la base de las propiedades psicomtricas de los instrumentos de evaluacin (Moreno, 2001). Por ejemplo, un test de aptitudes requiere una ponderacin alta, en tanto no puede ser deliberadamente distorsionado por los examinados y suele tener una capacidad predictiva considerable del desempeo laboral (Guion, 1998). Por su parte, las mediciones de autoreporte como inventarios de personalidad y entrevistas, son altamente susceptibles a la distorsin voluntaria de los candidatos. Por tanto, no deben
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114
recibir la mayor ponderacin. La siguiente tabla presenta el grado de confiabilidad de diversas medidas de evaluacin.
Cuadro No 4.7 Elementos a considerar para ponderar las tcnicas de evaluacin
Instrumentos de evaluacin
Capacidad predictiva del desempeo en general (validez)
Grado en que la medida puede ser voluntariamente distorsionada (fiabilidad)
Ponderacin recomendada
Tests de inteligencia Tests de aptitudes Pruebas conocimientos especficos Simulaciones de trabajo (alta fidelidad) Simulaciones de trabajo (baja fidelidad) Inventarios personalidad Entrevistas estructuradas Entrevistas estructuradas no de de
Alta Alta Alta
Baja Baja Baja
Alta Alta Alta
Alta
Baja
Alta
Moderada
Moderada
Media baja
Moderada
Alta
Moderada
Baja
Alta
Baja
Moderada
Moderada
Moderada
Como puede apreciarse las medidas cognitivas (tests de inteligencia, aptitudes, conocimientos) suelen tener la mejor validez y confiabilidad, de modo que la ponderacin de estos instrumentos debe, por norma general, recibir la mayor ponderacin en la evaluacin. Adems, la actual investigacin en este terreno ha determinado que:
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115
El desempeo laboral se predice mejor con las capacidades que con otros rasgos, y las capacidades cognitivas predicen mejor que las no cognitivas, en la mayora de trabajos (Guin, 1998, p. 124). No obstante, en la seleccin por competencias no es necesario llegar a ponderar los predictores porque en lugar de ello se utiliza un procedimiento sencillo denominado: ajuste persona puesto. Este procedimiento se explica ms adelante.
4.4 ESTABLECER EL ORDEN DE LOS MTODOS DE EVALUACIN
Segn Wood & Payne (1998) existen dos estrategias generales de seleccin: (a) seleccin en bloc y (b) seleccin secuencial.
La seleccin en bloc (o seleccin con criterios simultneos) consiste en aplicar a todos los candidatos todos los mtodos e instrumentos de evaluacin para al final tomar una decisin sobre la base de todos los resultados. En la seleccin secuencial los candidatos son progresivamente eliminados a medida que pasan por diversas etapas de preseleccin con distintos mtodos de evaluacin. En la prctica el mtodo ms viable es la seleccin secuencial, especialmente si el grupo de candidatos es muy numeroso. La seleccin en bloc o simultnea debe restringirse para situaciones donde el nmero de candidatos es reducido y no todos los instrumentos de evaluacin ofrecen resultados numricos. La mayora de las veces la seleccin secuencial ser el enfoque preferido.
La seleccin secuencial consiste en seleccionar a los individuos sobre la base de un primer criterio de seleccin y luego aplicar el segundo criterio para seguir reduciendo el nmero de aspirantes de manera sucesiva. Una posible desventaja de este enfoque es que la secuencialidad de los mtodos de evaluacin implica una consideracin segmentada o aislada de las caractersticas de los aspirantes en cada etapa. Algunos evaluadores reclaman una consideracin integral de la persona y sus caractersticas.
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116
En los criterios simultneos (en bloc) los individuos son seleccionados segn su posicin en todos los instrumentos considerados paralelamente. Una objecin que se plantea a este enfoque es que habr individuos cuyo excelente resultado en una de las pruebas compensar su deficiente resultado en otra. Este problema se obvia si se establecen puntuaciones mnimas aceptables en cada una de las pruebas.
En la seleccin secuencial un aspecto que hay que resolver es la posicin de los instrumentos de seleccin en el proceso. Por ejemplo si en una seleccin se va a aplicar una simulacin, un test de personalidad y una entrevista profunda, cul de estos instrumentos tiene que aplicarse en primer lugar y cul en ltimo? Esta pregunta es ms relevante a medida que existe un numeroso grupos de candidatos y varios mtodos de evaluacin.
La determinacin del lugar de los instrumentos en un proceso de seleccin depende de dos parmetros: (a) costo del mtodo y (b) volumen de evaluacin.
El costo se refiere a qu tan caro es el mtodo en trminos de dinero y tiempo. Por ejemplo, un mtodo caro son las simulaciones ya que su desarrollo toma gran cantidad de tiempo y recursos. Tal vez el mtodo ms caro es el centro de evaluacin (assessment center) ya que es el ms difcil de desarrollar, el ms caro, el que ms tiempo dura en su aplicacin y el ms difcil de procesar. En contra, los tests cognitivos son bastante baratos ya que estn desarrollados y no implican un gran uso de recursos para su procesamiento. Su costo es tan cmodo que las universidades con pruebas de ingresos los utilizan para evaluar a miles de aspirantes.
El volumen de aplicacin tiene que ver con la capacidad del mtodo para ser aplicado a grandes muestras y ser procesado en cortos perodos de tiempo. Un mtodo de gran volumen se puede aplicar a miles de personas y ser procesado con relativa facilidad. Un mtodo de bajo volumen slo se puede aplicar a pocas personas, por ejemplo un centro de evaluacin.
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Si se combinan estos dos parmetros la conclusin lgica es que en un proceso de seleccin secuencial se deben aplicar al principio del proceso, aquellos mtodos de gran volumen y bajo costo para reservar los mtodos caros y de poco volumen a los finalistas. La siguiente figura ilustra estos parmetros indicando la posicin sugerida de los mtodos en el proceso de seleccin.
costo
Anlisis de currculum Tests cognitivos Entrevistas preliminares Inventarios de personalidad Simulaciones Entrevistas estructuradas
+ volumen
Centros de evaluacin
+ costo
volumen
Ilustracin 4.1. Relacin costo volumen de los mtodos de evaluacin.

Como puede apreciarse el primer paso sera verificar qu candidatos cumplen con los requisitos bsicos examinando sus currculos de vida. Posteriormente se aplicaran los tests cognitivos (mtodo de bajo costo y gran volumen) para empezar la preseleccin de los candidatos. En una siguiente etapa se conducen entrevistas preliminares para evaluar algunas competencias. Luego procederan las simulaciones con un nmero an ms reducido de candidatos y para los candidatos finalistas, se reservaran los mtodos ms caros como las entrevistas estructuradas y los centros de evaluacin.
Establecido el orden de aplicacin de los instrumentos, el siguiente paso consiste en citar a los candidatos y aplicarles los instrumentos de evaluacin.
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Cuadro No 4.8
ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTN AZOGUES SELECCIN DE PERSONAL/PROCEDIMIENTO
COD: HOJA: 1 DE: 1
Objetivo: Identificar y seleccionar personal que cumpla las competencias requeridas por la Ilustre Municipalidad Alcance: Procedimiento aplicable a todo el personal de la Organizacin.
RESPONSABLE DE AREA RESPONSABLE DE AREA SI
Cargo nuevo
Requerimiento de personal
NO
Elaborar Descripcin y Perfil del Cargo. Enviar a Recursos Humanos
GERENTE / RESPONSABLE AREA
Seleccin Externa
SI
NO - Identificar / Seleccionar - Notificar a responsables de reas involucradas - Notificar a candidato - Notificar a Recursos Humanos
RECURSOS HUMANOS - Reclutar .
- Entrevistar y/o Verificar cumplimiento de requisitos - Preseleccionar Utilizar: - Descripcin y Perfil de cargo.
RECURSOS HUMANOS
Actualizar documentos requeridos en la carpetas
RESPONSABLE AREA E ntrevistar y tomar decision
NO
Seleccionado
SI
NO AREA MEDICA
Satisfactorio Exmen preocupacional.

SI
RECURSOS HUMANOS
- Firmar contrato. Ingresar documentos IESS - Entregar documentos e informacin de la Organizacin - Conformar carpeta con: - Documentos legales - Certificados y documentos notarizados (contratado) - XXX Historial de conocimientos
RECURSOS HUMANOS - Coordinar ingreso - Informar a jefe inmediato
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119
Fuente: Ing. Benjamn Herrera Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, mayo 2008
4.5. EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA PUESTO
El enfoque de competencias afirma que mientras mayor es el ajuste de las competencias de la persona con las competencias requeridas por el puesto, mayor ser el desempeo y la satisfaccin laboral. Spencer & Spencer (1993) proponen dos mtodos cuantitativos de ajuste persona-puesto: la diferencia absoluta ponderada y el mtodo de comparacin correlacional de perfiles. Sin embargo, despus de varias experiencias prcticas, la conclusin es que estos mtodos son difciles de ejecutar por requerir una serie de parmetros estimativos de laboriosa obtencin. En su lugar se propone el mtodo de las distancias que es parte de los procedimientos psicomtricos convencionales para el anlisis de perfiles. Niveles de desarrollo de las competencias
Para que cualquiera de los mtodos de ajuste persona puesto sea viable, es necesario asignar previamente niveles cuantificados a las competencias del perfil. Los niveles hacen referencia al grado de desarrollo que debe tener una competencia en un puesto determinado. La lgica de esta asignacin se basa en el supuesto de que no es lo mismo supervisar a dos empleados que a 20. No es lo mismo vender un producto sencillo a un reducido nmero de clientes, que un producto complejo a un gran nmero de clientes. Es decir, una misma competencia puede estar presente en varios puestos pero eso no significa que en todos ellos tendr el mismo nivel o grado de desarrollo. Por tanto, es necesario hacer comparaciones interpuestos para asignar niveles diferenciales entre las competencias. Esto se logra comparando las competencias comunes de varios puestos. El siguiente ejemplo ilustra esto.
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120
Cuadro No 4.9 Asignacin de Niveles a las competencias: comparacin interpuestos
Competencia: habilidad en la comunicacin escrita
Puestos con la competencia Asistente de contabilidad Abogado institucional Secretaria Gerente de ventas Jefe de sistemas
Nivel 6 10 7 8 6
Rango Bajo Alto Medio Medio alto Bajo
A=
10 9
Alto
B=
87
Medio
C=
65
Bajo
En este ejemplo la competencia es habilidad en la comunicacin escrita y se listan los puestos de la organizacin que tienen esa competencia. Los analistas deben comparar los puestos que tienen la competencia en comn y preguntarse: cul de estos puestos requiere la competencia en el mximo nivel de desarrollo? En el ejemplo, los analistas han decidido que el abogado institucional es el puesto que comparativamente requiere el mximo nivel de desarrollo en comunicacin escrita. Los niveles pueden usar escalas de 10, 50 100 puntos. El lmite inferior de estas escalas suele ser la mitad de la escala. Si es 10 es cinco, si es 100 es 50, etc. Carece de sentido utilizar valores ms bajos, pues eso indicara que la competencia tiene comparativamente un nivel tan bajo que pierde sentido su inclusin en el perfil. La asignacin de niveles es viable cuando se han levantado sino todos, la mayora de perfiles de competencias de la organizacin. Esto facilita la comparacin de competencias interpuestos y mejora la calidad de las cuantificaciones de los niveles.
Los niveles tambin se pueden establecer con escalas graduadas de nivel, que se presentan en los denominados diccionarios de competencias (Spencer & Spencer, 1993). Las escalas graduadas describen los niveles ms bajos de la competencia hasta sus manifestaciones ms
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121
altas. Elaborada la escala y, sobre la base de los resultados de las entrevistas de eventos conductuales, se determina cul es el nivel ms apropiado de la competencia en el puesto. La siguiente tabla ilustra una escala para establecer el nivel de una competencia:
Competencia: impacto e influencia. Definicin: convencer a los dems para que vean las cosas como uno las ve. Escala: acciones emprendidas para influenciar a otros.
Cuadro No 4.10
Nivel
A.0 A.2
Descripcin conductual
No Aplicable: o no intenta influenciar o persuadir a otros. Emprende una sola accin para persuadir: aparentemente no intenta adaptarse al nivel o los intereses de la audiencia. Usa la persuasin directa en una discusin o presentacin (e.g., apela a la razn, datos, propsitos generales; usa ejemplos concretos, ayudas visuales, demostraciones, etc.).
A.3
Emprende acciones de dos pasos para persuadir: aparentemente no intenta adaptarse al nivel o los intereses de la audiencia. Incluye preparaciones cuidadosas de la presentacin o la manifestacin de dos o ms argumentos o puntos en presentaciones y discusiones.
A.4
Calcula el impacto de las propias acciones o palabras: adapta una presentacin o discusin al nivel de los dems para apelar su inters. Anticipa el efecto de una accin en la imagen que tienen los escuchas del orador.
A.6
Emprende dos pasos para influenciar: adapta cada paso a una audiencia especfica o planifica para lograr un efecto especfico y anticipa las reacciones de los dems.
A.8
Estrategias complejas de influencia: usa estrategias complejas de influencia diseadas para situaciones individuales (e.g., usando cadenas de influencia indirecta decirle a A para que le diga a B de manera que B le diga a C y as sucesivamente), modifica puestos, situaciones o estructuras organizacionales para lograr conductas deseadas; usa maniobras polticas complejas para lograr metas o efectos.
Fuente: Traducido y adaptado de Spencer & Spencer (1993, p. 46). No se presentan todos los niveles de la escala. Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, Mayo 2008
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122
Anlisis de distancias al perfil
Este mtodo, al que tambin se denomina anlisis de brechas, utiliza el estadstico D del anlisis de distancias (Fernndez-Ballesteros, 1992) cuya frmula es:
D =
Donde:
D = distancia al perfil referente. d2 = sumatoria de las desviaciones al cuadrado.
El perfil referente es el perfil del puesto. Los resultados de esta frmula se interpretan as: si el perfil de un candidato tiene un D de cero, significa que el perfil se ajusta perfectamente al perfil referente (no hay brecha). En la prctica casi nunca se encontrar un ajuste perfecto, de modo que mientras ms se aproxime un D al cero, ms ajustado estar el perfil del candidato al perfil del puesto. Las siguientes tablas ilustran la aplicacin de D.
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Cuadro No 4.11 Anlisis de distancias de perfiles Vendedor
Candidato A Candidato B
DifA
DifB
Competencias
Nivel requerido por el puesto
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Conocimiento del mercado y la competencia Persuasin Orientacin de servicio Persistencia Amabilidad Escrupulosidad
10 10 9 9 10 9
6.74 8.94 5.63 4.23 7.33 6.28
8.01 5.62 6.69 7.38 7.45 7.73
10.63 1.12 11.36 22.75 7.13 7.40

7.77
3.96 19.18 5.34 2.62 6.50 1.61

6.26
Valor D = Difs
Cercana al perfil
Donde:
DifA = [ (nivel requerido por el puesto) (puntuaciones candidato A) ]2 DifB = [ (nivel requerido por el puesto) (puntuaciones candidato B) ]2 Valor D = Dif.
Un valor de cero indica un ajuste perfecto al perfil. Mientras ms cercano est al cero el valor de cercana, ms se ajusta el perfil de la persona al del puesto.
El valor D del candidato B est ms cercano al cero de modo que su perfil est ms prximo al perfil del puesto.
Desde el punto de vista psicomtrico, la frmula del valor D es ms elegante por proporcionar una distancia respecto a un cero absoluto. No obstante, su desventaja es que no est claro qu valor D constituye una aproximacin aceptable al perfil referente. Por
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ejemplo, puede ser que de un grupo de 10 candidatos, Z obtuvo el "D" ms bajo con un valor de 4.25, lo que indicara que el perfil de ese candidato se aproxima ms al perfil ideal. Sin embargo, este valor por s mismo no permite dilucidar si se trata de una distancia aceptable o no al perfil. Lo nico que indica ese valor es que del grupo de candidatos, Z es el que ms se acerca al perfil ideal, pero no permite contestar la pregunta: es ese valor un ajuste aceptable al perfil ideal?
La solucin consiste en establecer un margen entre el 0 (valor ideal de ajuste perfecto) y un nmero X > 0, que representara el valor aceptable de ajuste. Para identificar ese rango entre 0 y X se deben establecer desviaciones aceptables del perfil ideal. Por ejemplo, si el nivel de una competencia en el perfil es de 8, se puede establecer que una desviacin aceptable es (8 + 1) y (8 - 1), es decir un punto ms o un punto menos del nivel requerido por el perfil. Al establecer estos mrgenes de desviacin por cada competencia y dependiendo del nmero de competencias del perfil, se establece ese valor X, al que se denomina: "valor aceptable de ajuste". El intervalo entre el valor ideal de ajuste perfecto (0) y el valor aceptable de ajuste (X) constituye la zona de aceptacin de los candidatos. La siguiente tabla identifica los valores aceptables de ajuste para perfiles con distintos nmeros de competencias y con desviaciones de (+ - 1) y (+ - 2) puntos del nivel original requerido por cada competencia.
Cuadro No 4.12 Valores aceptables de ajuste al perfil referente
Nmero de competencias del perfil del puesto 1 2 3 4 5 6
Una desviacin (+ - 1) de cada competencia 1 1.41 1.73 2 2.23 2.44
Dos desviaciones (+ - 2) de cada competencia 2 2.82 3.46 4 4.47 4.89
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7 8 9 10
2.64 2.82 3 3.16
5.29 5.65 6 6.32
Cmo usar la tabla
Tomando el ejemplo de la tabla 10.
Nmero de competencias del perfil: 6 competencias. Valor ideal de ajuste: 0 (siempre ser el cero). Desviacin aceptable del perfil: la seleccin entre 1 2 puntos es arbitraria; de cualquier manera la desviacin de + - 1 punto de cada competencia del perfil, resulta en una mayor exigencia selectiva, mientras que la desviacin de + - 2 puntos, resulta en una menor exigencia para la seleccin de candidatos.
Valor aceptable de ajuste (1 punto): 2.44. Valor aceptable de ajuste (2 puntos): 4.89. D candidato A = 7.77. D candidato B = 6.26.
Si se aplica el valor aceptable de 1 punto (2.23) ninguno de los candidatos resulta seleccionado puesto que:
candidato A = 7.77 > 2.44 candidato B = 6.26 > 2.44
Igualmente si se aplica la desviacin de 2 puntos (4.89), ninguno de ellos est en el intervalo de aceptacin y seleccin:
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candidato A = 7.77 > 4.89 candidato B = 6.26 > 4.89
El valor D es el mtodo ms prctico, por no requerir ms datos que los proporcionados por el perfil y los resultados de evaluacin de los candidatos. Niveles de competencias y otros usos
El mtodo ajuste persona puesto es especialmente til en casos de seleccin interna, promocin y ubicacin del personal. La ventaja es que al conocer los niveles requeridos por las diversas posiciones, se pueden evaluar a los candidatos internos y determinar cul de ellos se aproxima ms al perfil referente.
4.6.
ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIN
Los reportes de seleccin deben contener los datos ms esenciales y utilizar un lenguaje sencillo que los haga comprensibles para cualquier persona que carezca de formacin en el rea de recursos humanos. Existen dos tipos de reporte: reporte grupal comparativo y reporte individual. Como su nombre lo indica el reporte grupal presenta a todos los candidatos evaluados y los compara en sus diversas competencias. Por su parte el reporte individual detalla los resultados de cada candidato. Se recomienda que los reportes tengan la siguiente estructura:
Cuadro No 4.13 Estructura de los reportes de seleccin
Reporte grupal comparativo
Reporte individual
Normativa: explica los propsitos de la evaluacin, Normativa: explica los propsitos de la evaluacin, los usos que se le pueden dar al reporte y los los usos que se le pueden dar al reporte y los lectores autorizados. lectores autorizados.
Perfil de competencias de la posicin y actividades Perfil de competencias de la posicin y actividades
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esenciales.
esenciales.
Tabla comparativa de los candidatos en las diversas Tabla con el grado de ajuste de las competencias competencias y grado de ajuste al perfil del puesto. del candidato con las requeridas por el puesto.
Tabla de pronsticos sobre el probable nivel de Tabla de pronsticos sobre el probable nivel de desempeo laboral de los candidatos en las desempeo del candidato en las actividades actividades esenciales del puesto. Observaciones y sugerencias esenciales del puesto. Observaciones y sugerencias.
4.7 EVALUAR LA VALIDEZ DEL PERFIL
La seleccin basada en competencias examina si los perfiles propuestos han permitido seleccionar a los mejores. El procedimiento para examinar la validez de los perfiles consiste en evaluar el desempeo del candidato seleccionado en los tres y seis primeros meses de trabajo. Especficamente se evala el desempeo en las actividades esenciales del puesto y se compara esta informacin con las predicciones de desempeo que se hicieron del candidato durante la seleccin.
4.8 RECLUTAMIENTO: Este es un procedimiento que todo analista de recursos humanos podra utilizar con xito. El trabajo pone a disposicin del lector un modo concreto y eficaz de organizar el reclutamiento, la seleccin y acogida de nuevos empleados. No parece necesario insistir en la ventaja competitiva que esto implica. Brinda un know how bien estructurado, probado en varios tipos de organizaciones empresariales, registros de fcil utilizacin y cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. Traduce a nivel prctico una parte importante del universo terico asociado a la actividad de reclutamiento, seleccin e induccin. Es en definitiva, un intento por compartir conocimientos y experiencias en aras de optimizar nuestra gestin. 1
Castellanos Cruz, R. castellanos@gmg.co.cu Pgina No. 128
La premisa fundamental del procedimiento es su aplicabilidad, hacerlo fcil sin perder alcance y rigor. Constituye un marco flexible susceptible de ser mejorado y de rpida implantacin en cualquier organizacin.
4.8.1 OBJETIVO: Establecer las pautas y requisitos necesarios con el fin de asegurar que la actividad de Reclutamiento, seleccin e Induccin posibilite incorporar, transferir y/o promover al personal ms idneo. Ver Anexo 4.1 y 4.2 (Formulario de reclutamiento y sus Procedimientos)
4.8.2 ALCANCE.- Se aplica al nivel de toda la organizacin.
4.8.3 PROCESO.-
Determinacin de Necesidades de Aprovisionamiento de Recursos Humanos La determinacin de necesidades de fuerza de trabajo presentar usualmente dos variantes: PROACTIVA y REACTIVA.
Variante proactiva: Planeacin de las Necesidades de Recursos Humanos Se trata en este caso de prever futuras necesidades de recursos humanos (nuevo personal, trasferencias, promociones) como base para elaborar las alternativas que posibiliten suplir las mismas en forma oportuna y con la calidad requerida. Con este fin la Jefatura de Recursos Humanos considerar objetivamente los siguientes aspectos:
Futura creacin de nuevos puestos Rediseos organizativos proyectados
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Promociones previstas Posibles movimientos internos Cobertura de reservas para puestos clave Fluctuacin potencial Licencias previsibles Envejecimiento de la fuerza de trabajo Situacin del mercado de recursos humanos
A partir del anlisis de estos elementos ser posible planear las necesidades futuras de fuerza de trabajo. Este anlisis se efectuar al menos una vez al ao y su resultado se reflejar en el R-01: Necesidad de Recursos Humanos (ver Anexo 4.1)
Variante reactiva: Necesidades Emergentes de Recursos Humanos
Esta variante consiste en el planteamiento inevitable de nuevas e imprevistas necesidades de recursos humanos que escaparon a la planeacin anterior (fallecimientos, accidentes, fluctuacin, etc.)
En este caso el rea interesada comunicar a la Jefatura de Recursos Humanos su necesidad de aprovisionamiento Humanos. haciendo uso igualmente del R-01: Necesidad de Recursos
El reclutamiento se orienta a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar los puestos de trabajo en convocatoria dentro de la organizacin.
El reclutamiento divulga y ofrece al Mercado de Recursos Humanos (dentro y fuera de la institucin) las oportunidades de empleo que pretendemos cubrir. La Jefatura de Recursos Humanos ha de considerar los siguientes puntos:
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4.8.4
DESCRIPCIN
DEL
PUESTO
DE
TRABAJO
OBJETO
DEL
RECLUTAMIENTO
Todo reclutamiento se inicia con la descripcin precisa del puesto de trabajo dado que este documento permite conocer qu buscamos. La documentacin de los puestos se mantendr en calidad de herramienta permanente e insustituible a lo largo de toda la actividad descrita en este procedimiento.
Atractivo de las ofertas de empleo de la empresa
Se tendr presente el inters en los cargos ofrecidos, salarios, imagen de la entidad, etc. pues esto incidir en el inters de posibles candidatos, nivel de demanda del puesto y, finalmente, calidad del reclutamiento en cuestin.
Situacin del Mercado de Recursos Humanos
Conviene que el responsable del reclutamiento considere si existe escasez o no de recursos humanos en funcin de las ofertas con que se cuenta y decida que segmentos del mercado laboral le interesan especficamente para concentrar en ellos sus esfuerzos de reclutamiento.
Un segmento del mercado laboral se define a partir de los que buscamos. De esta manera preferimos concentrarnos, a modo de ejemplo, en una determinada especialidad profesional u oficio, en residentes de una zona particular, en cierto rango de edad o sexo, etc. Los criterios para segmentar los decide el reclutador con vistas a optimizar la bsqueda de los candidatos.
4.8.5 TIPO DE RECLUTAMIENTO
Se establece como lo ms idneo por regla general el Reclutamiento Mixto. Quiere decir que se emplear el Reclutamiento Interno y Externo, lanzando la convocatoria dentro y
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fuera de la organizacin simultneamente. Siempre se dar prioridad a los trabajadores de la empresa y sus aspiraciones de desarrollo. De no hallarse candidatos del nivel esperado se pasa a contemplar los aspirantes externos. El reclutamiento interno debe generar un efecto motivador entre el personal de la institucin.
Medios o Fuentes del Reclutamiento
Toda accin de reclutamiento se valdr de los siguientes medios o fuentes:
1.
Archivo de Candidatos.- Este archivo, tambin conocido como Bolsa de Trabajo, se ir conformando gradualmente tras cada accin de reclutamiento. No se prescribe un registro estndar a fin de administrar el Archivo de Candidatos pero, al menos, contendr todos los datos de contacto de posibles candidatos, as como anteriores valoraciones si fueron realizadas, currculum vitae y tantas informaciones como se consideren tiles para ilustrar la vala de un aspirante.
2.
Presentacin de candidatos.- Por parte de los directivos, funcionarios y dems trabajadores de la organizacin.
3.
Carteles y avisos.- Ubicados en sitios propicios con el fin de llamar la atencin dentro y fuera de la entidad (el contenido y diseo de estos carteles tiene importancia especial)
4.
Contactos.- Con otras empresas (intercambio de archivos de candidatos en trminos de cooperacin mutua) y consultores cazadores de talentos
5.
Conferencias, charlas.- En universidades u otros centros de formacin (efectos a mediano plazo)
6.
Avisos en diarios, avisos radiales, etc.

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Estos medios o fuentes sern empleados inteligentemente con criterio de oportunidad, valorando costo-beneficio, y con fuerte sentido publicitario: llamar la atencin, despertar inters. La creatividad del reclutador es esencial.
Cada accin de reclutamiento, al concluir, debe contar con una memoria o resumen que ilustre fehacientemente como transcurri el reclutamiento en cuestin. Esto permitir aprender de experiencias pasadas, intercambiar a su vez estas experiencias con otras instituciones. Todos los responsables debern demostrar en auditoria, si se les requiere, el desempeo de sus acciones de reclutamiento por medio de dicha memoria.
Fecha de reclutamiento, puesto en convocatoria, nmero de reclutados, expedientes de los reclutados que quedaron en Archivo de candidatos, medios de reclutamiento empleados; constituyen aspectos obligatorios es esta memoria y que siempre podrn solicitarse en controles de la actividad.
4.9 INDUCCIN
La Induccin, denominada tambin Acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrir su vida laboral. Una Induccin bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implcitos (contrato psicolgico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organizacin y el ambiente que se respira en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Induccin fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito. 4.9.1 INDUCCIN GENERAL La Jefatura de Recursos Humanos es responsable de brindar al recin llegado (esta clase de induccin se aplica slo a nuevos ingresos) informacin precisa acerca de los siguientes aspectos:
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Historia y evolucin de la organizacin, su estado actual, objetivos y posicionamiento Puesto de trabajo que va a ocupar, caractersticas, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripcin del puesto)
Reglamentos, cdigos e instrucciones existentes
Esta accin quedar evidenciada a travs del R-06: Induccin General.
Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasin para entregar al nuevo trabajador algn artculo que estimule su identificacin con la empresa. Esta accin cuesta muy poco y genera mucho. EL ESPIRITU DE LA INDUCCION DEBE SER DE CELEBRACIN.
4.9.2 INDUCCIN ESPECFICA
La induccin especfica se aplica a recin llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutar esta induccin mediante las siguientes acciones: Presentacin entre los colegas Mostrar el lugar de trabajo Objetivos de trabajo del rea, estrategia, etc. Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios Formas de evaluacin del desempeo Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarqua, etc. Diagnstico de Necesidades de Aprendizaje Mtodos y estilos de direccin que se emplean Otros aspectos relevantes del puesto, rea o equipo de trabajo
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134
Mostrar principales instalaciones de la empresa
Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relacin al nuevo trabajador. Esta accin se reflejar por medio del R-07: Induccin Especfica. Cada jefe conservar este registro en forma permanente.
Ambas, las Induccin general y Especfica se completaran en el marco de los primeros 30 das de trabajo, es conocido que si consume ms tiempo del necesario deja de ser efectiva.
La calidad de la Induccin ser evaluada por el Especialista Tcnico que atiende la actividad. Se emplear como criterio de Induccin Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la misma. Diagrama de la actividad de Reclutamiento, Seleccin e Induccin Ilustracin 4.2 Necesidad de Recurso Humanos (proyectada/emergente) Reclutamiento (interno/externo) (Opcional) Pruebas de conocimientos Entrevista preliminar Seleccin
Valoracin Psicolgica Pruebas de habilidades (Retroalimentacin) Valoracin Comit de Ingreso
Valoracin Futuro jefe inmediato Induccin General/Especfica
DECISIN FINAL
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Cuadro No 4.14
Actividades
1. Revisin de las funciones de los cargos
Propsitos
Identificar las funciones esenciales para establecer los criterios de rendimiento que se predecirn. En caso de no existir esta informacin, el consultor realizar la descripcin de funciones.
2. Elaboracin de los perfiles de competencias
Con base en los criterios de rendimiento del paso anterior se detallarn los conocimientos, destrezas y otras caractersticas que debe reunir cada candidato.
3. Reclutamiento de personal
El consultor indagar su base de datos del personal al igual que otras fuentes a efectos de obtener un grupo de candidatos.
4. Primera preseleccin: requisitos bsicos
El consultor preseleccionar aquellas carpetas que cumplan con los requisitos bsicos de los perfiles.
5. Segunda preseleccin: revisin del cliente
El consultor entregar al cliente un grupo de carpetas para su aprobacin. El cliente podr incorporar candidatos si lo desea.
6. Tercera preseleccin: evaluacin de potencial
El consultor proceder a la evaluacin de los candidatos preseleccionados por el cliente. Esta etapa incluye evaluaciones de potencial, de personalidad e indagacin de referencias.
7.
Cuarta
preseleccin:
evaluaciones
a El consultor realizar evaluaciones de profundidad con los candidatos finalistas. Esto incluye evaluaciones tcnicas, entrevistas de profundidad e indagaciones especializadas de referencias. El consultor dar al cliente la opcin de participar en las evaluaciones tcnicas si lo desea.
profundidad
8. Entrega de: listado de candidatos finales, El consultor presentar un grupo de cuatro finalistas. El reportes individuales y de grupo cliente tomar la decisin de contratacin. Igualmente se entregarn los reportes de evaluacin individual de los candidatos al igual que un reporte grupal donde se comparan los candidatos en sus diversas competencias. 9. Envo de cartas de agradecimiento Una vez que el cliente haya tomado la decisin de
CAPITULO IV EJECUCIN Y EVALUACIN DE LOS PLANES DE ACCIN
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contratacin,
el
consultor
enviar
cartas
de
agradecimiento y retroalimentacin a los candidatos que participaron en el proceso. 10. Evaluacin del rendimiento 15 das antes de que el candidato contratado cumpla los tres meses, el consultor solicitar al cliente autorizacin para evaluar el rendimiento del ocupante. La evaluacin incluye el diseo y la aplicacin de instrumentos al igual que la retroalimentacin al candidato y la entrega de un reporte al cliente.
Fuente: Paredes & Asociados Elaborado: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, Mayo 2008
4.9.4 PRODUCTOS Documentos que contengan: Anlisis comparativo de los requisitos bsicos de los candidatos. Reportes individuales de seleccin. Reporte grupal comparativo de los candidatos (incluye lista de prioridades). Informe final del proceso. Informe de evaluacin del rendimiento durante el perodo de prueba del candidato seleccionado.
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137
4.9.5 CRONOGRAMA TENTATIVO DEL PROCESO

Cuadro No 4.15
Actividades
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
1. Revisin de las funciones de ** los cargos 2. Elaboracin de los perfiles de competencias 3. Reclutamiento de personal 4. Primera preseleccin:
***
**
** **
requisitos bsicos 5. Segunda preseleccin: revisin del cliente 6. Tercera preseleccin:
***
**
evaluacin de potencial 7. Cuarta preseleccin:
***
evaluaciones a profundidad 8. Entrega del finales, listado de
candidatos
reportes
individuales y de grupo por cargo 9. Envo de cartas de
agradecimiento 10. Evaluacin del rendimiento Dos y despus de contratacin

Fuente: Paredes & Asociados Elaborado: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, Mayo 2008
meses medio
la
4.9.6 BENEFICIOS: 1. Asegurar que el personal que ingresa a la organizacin sea competente. 2. Reduccin de los costos de capacitacin.
CAPITULO IV EJECUCIN Y EVALUACIN DE LOS PLANES DE ACCIN Pgina No. 138
3. Disminucin de los niveles de rotacin de personal. 4. Reduccin de los niveles de subjetividad en el proceso de seleccin 5. Posibilidad de reemplazo en el caso de que la persona seleccionada no satisfaga las expectativas del cliente. 6. Eliminacin de la influencia interna y externa. 4.10 PLAN DE CAPACITACION La actividad de Capacitacin constituye, en el marco de estos tres momentos esenciales, uno de las actividades mejor ancladas y definidas. Desde los albores del desarrollo industrial los empresarios se preocuparon por fijar estndares y luego capacitar a sus empleados para cubrir la brecha (la otra opcin era el despido, y esto slo cuando el negocio perda velocidad)
Es as como la funcin formativa en la empresa ha estado sujeta a un claro proceso de desarrollo y en el presente presenciamos un notorio punto de viraje, sencillamente no podemos seguir capacitando como lo hacemos, la prctica actual ya no es capacitacin en el sentido estricto de la palabra.
Propongo repasar los siguientes planteamientos cuya idea central es la bsqueda del resorte humano como sello distintivo de la sana y efectiva gestin de personas (Publicado por ABC Nuevo Trabajo)
De gestionar cifras a gestionar voluntades, de preparar nminas a preparar y desarrollar personas. Ningn colectivo empresarial ha visto evolucionar de forma tan radical sus cometidos no se puede hablar de evolucin, sino de revolucin. Un abismo no se puede saltar en dos veces, o lo saltas o te matas. Y eso es lo que est ocurriendo ahora. Nos encontramos en un abismo que nos obliga a cambiar. Hay que crear nuevos modelos Medir desempeo, estimular la creatividad y descubrir el potencial de los trabajadores, campo de batalla del especialista de RRHH debe aportar herramientas y convertirse en un asesor de aquellos que tienen personas a su cargo. Debe aportar herramientas pero no ejecutar. La clave est en convertir a los directivos de nuestras empresas en directores de RRHH de sus departamentos
Crear el entorno adecuado para que personas ordinarias pueden producir resultados extraordinarios deber convertirse en socio del negocio y en agente de cambio dedicarse en cuerpo y alma a facilitar herramientas de progreso Estos planteamientos son realmente revolucionarios, marcan una renovacin de pensamiento genuina y notemos dnde se ubica el nfasis: Formacin y Desarrollo del Ser Humano. Podemos afirmar llenos de confianza que la autntica gestin de personas y del talento humano reclama un lugar primado en el mundo que nos toca vivir.
Si tenemos dudas respecto a esta necesidad de cambio J. Goldsmith y K. Cloke (2002) nos recuerdan lo que ha sido (y es) experiencia comn para quienes trabajamos en empresas: Todos nos hemos encontrado con empleados que parecen casi despiertos, que despilfarran sus vidas laborales, que se ciegan a s mismos ante lo que est sucediendo dentro y alrededor de ellos, que hablan y actan de forma no autntica, que no les importa lo que hacen, cmo lo hacen, para quin o por qu. En realidad muchos de nuestros puestos parecen habitados por muertos vivos, zombis que se envuelven a s mismos en un trance hipntico (p. 22)
Sentimos inquietud ante un panorama como el descrito, escena comn que explica un nmero importante de las fallas en la productividad o calidad de nuestras empresas. Urge una pregunta, la ms sincera que podramos formularnos: Estamos brindando experiencias de aprendizaje que conformen las competencias cognitivas, emocionales, interpersonales y de liderazgo que se requieren para en xito en la nueva economa? (W. Bennis dem, p. 22) Esta es una cuestin esencial. 2 4.10.1 DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
CONCEPTO: es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de capacitacin para el personal que labora en la organizacin para programar las diferentes acciones de adiestramiento.
www.monografias.com. Lic. Rodeloy Castellanos Cruz castellanos@gmg.co.cu
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OBJETIVOS: elaborar la planificacin, programacin y ejecucin de los programas de adiestramiento, que permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada
funcin o para la ejecucin de tareas especificas establecidos por la organizacin en cada puesto de trabajo. 4.10.2 PLANIFICACIN DE LA CAPACITACIN
DEFINICIN: es la integracin del conjunto de actividades, medios y recursos en una estructura de accin, de acuerdo a los objetivos propuestos, para mejorar el desempeo de los trabajadores de la organizacin a travs de la realizacin adiestramiento. de actividades de
PLAN ANUAL: es el documento que recoge el total de las acciones de adiestramiento cuya ejecucin esta prevista en un plazo determinado, considerando los recursos.
RECURSOS: son los elementos fundamentales para la elaboracin de un plan (humano, financiero, materiales y de tiempo). El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya los siguientes aspectos: Enfoque de una necesidad especifica cada vez. Definicin clara del objetivo de entrenamiento. Divisin del trabajo por desarrollar, en mdulos, paquetes o ciclos. Determinacin del contenido del entrenamiento. Eleccin de los mtodos de entrenamiento y de la tecnologa disponible. Definicin de los recursos necesarios para la implementacin del entrenamiento, como el tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc. Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado, considerando lo siguiente: a) b) c) d) e) Numero de personas. Disponibilidad de tiempo. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes. Caractersticas personales de comportamiento. Lugar donde se afectar el entrenamiento, considerando tambin el horario
ms oportuno o la ocasin ms propicia.

f)
poca o periodicidad del entrenamiento, considerando tambin el horario
ms oportuno o la ocasin ms propicia. g) h) Calculo de la relacin costo-beneficio del programa. Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de
puntos crticos que requieren ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficacia. 4.10.3 EJECUCIN Y DESARROLLO DE LA CAPACITACIN
(PRESUPUESTOS) La ejecucin del entrenamiento presupone el binomio instructor/aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas situadas en cualquier jerrquico de la empresa, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a los aprendices. Los auxiliares, jefes o gerentes pueden ser aprendices; as mismos pueden ser instructores, cargo que tambin puede desempear el encargado o gerente de entrenamiento. Adems, el entrenamiento presupone una relacin instruccin/aprendizaje. Instruccin es la enseanza originada de cierta tarea o actividad; aprendizaje es la incorporacin del o enseado a comportamiento del individuo. Por tanto, aprender es modificar el comportamiento gracias a lo enseado. La ejecucin del entrenamiento depende de lo siguientes elementos: Adecuacin del programa de entrenamiento al as necesidades de la organizacin. Calidad del material de entrenamiento presentado. Cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa. Calidad y preparacin de los instructores. Calidad de los aprendices.
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142
4.10.4 EVALUACIN Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIN (CONTROL) La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluacin debe considerar dos aspectos: Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el Comportamiento de los empleados. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. Adems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las tcnicas de entrenamiento empleadas son efectivas. La evaluacin de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles: En el nivel organizacional. En este nivel, le entrenamiento debe proporcionar resultados como: a) b) c) d) e) Aumento en la eficacia organizacional. Mejoramiento en la imagen de la empresa. Mejoramiento en el clima organizacional. Mejores relaciones entre la empresa y sus empleados. Facilidad en los cambios y en la innovacin.
En el nivel de los Recursos Humanos. a) b) c) d) e) Reduccin de la a rotacin de personal. Disminucin del ausentismo. Aumento de la a eficiencia individual de los empleados. Aumento de las habilidades de las personas. Elevacin del conocimiento de las personas.
En el nivel de las tareas y obligaciones. a) b) c) d) e) Aumento de la productividad. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. Reduccin del ciclo de la produccin. Mejoramiento de la atencin al cliente. Reduccin de ndices de accidente.
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Desde un punto de vista ms amplio, el entrenamiento parece una respecta lgica a un marco de condiciones ambientales mutables y a nuevos requisitos para la supervivencia y el crecimiento organizacional.
4.10.5 TIPOS DE CAPACITACIN
Induccin: es la orientacin general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integracin. Capacitacin a travs de la experiencia: consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o reas similares para intercambiar experiencias, mtodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas, metodologa, aspectos organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin podra ser muy til, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas.
Capacitacin potencial
en
para la organizacin: consiste en desarrollar al mximo el
humano de la institucin por va de la implementacin de un sistema de
educacin permanente que abarque las siguientes etapas: A. B. C. D. condiciones: E. F. G. H. Las necesidades de las personas. El crecimiento individual La participacin como aprendizaje activo. La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo. Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado. Preparacin para el desarrollo general integral. La capacitacin en las instituciones deben basarse en las siguientes
posibilidad de aplicarlas a la vida cotidiana. I.Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando y reforzando el aprendizaje existente e incorporando nuevos conocimientos. J. intercambio.
El aprendizaje en equipo que permite
mayor posibilidad de interaccin e
Centros de adiestramiento y especializados: habiendo procesado de antemano las necesidades actuales y futuras del personal, se puede ofrecer la oportunidad de formacin y entrenamiento en un centro de capacitacin, para que el empleado asuma con mayor responsabilidad y eficacia el trabajo que desempea. 4.10.6 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CAPACITACIN: INVESTIGACIN, ANLISIS, DESARROLLO, COOPERACIN Y EVALUACIN.
Investigacin: Es saber que hace el individuo y como lo hace. Anlisis: Es saber que hizo el trabajador, como lo hizo y porque debi hacerlo. Desarrollo: Es poner en practica el adiestramiento como tal. Cooperacin: Es indispensable la colaboracin del supervisor inmediato.
Evaluacin: Antes y despus, es comparar los resultados obtenidos por el trabajador con el adiestramiento recibido vemos su actuaron anterior.
4.10.7 NORMAS GENERALES DE CAPACITACIN
Toda actividad de Adiestramiento debe obedecer a una planificacin orientada a necesidades reales y especificas, persona-cargo. El entrenamiento debe ser afectivo para lograrlo debe entrenarse al trabajador adecuado, con el entrenamiento apropiado, en el momento preciso. El anlisis de las necesidades de adiestramiento se realiza tomando en cuenta los siguientes aspectos: La organizacin. La Tecnologa. Los recursos Humanos. 4.10.8 MTODOS O FORMAS DE CAPACITACIN A continuacin nombraremos las diferentes metodologas implementadas para la realizacin del entrenamiento de personal dentro de las organizaciones: A. Seminarios: son investigaciones, presentaciones y anlisis de trabajo. Es una
forma investigativa en la cual los participantes investigan sobre un aspecto determinado de su trabajo. B. Talleres: son equipos que se renen para sacar conclusiones entre todos.
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C. algo. D.
Asignaciones: se manda al trabajador a otra dependencia para que aprenda
Pasantas: es mandar a otro departamento o rea determinada para aprender
algo determinado. E. Cursos: es la forma en la cual un grupo de trabajadores o participantes
orientados por un instructor recibe nuevos conocimientos, nuevas ideas que le permitirn incrementar sus habilidades y corregir defectos para mejorar los conocimientos anteriores.
4.10.9 EQUIPOS UTILIZADOS PARA FACILITAR LA CAPACITACIN
Los equipos utilizados para la realizacin del adiestramiento del capital humano de una organizacin son:
Equipos audiovisuales. Retroproyector. Computadoras. Otros: pueden utilizarse diversos tipos de implementos para el entrenamiento de personal, esto depender del tipo de entrenamiento que ser aplicado y la organizacin.
4.10.10 PRESUPUESTO DE LA CAPACITACIN
CONCEPTO: Es una representacin en trminos contabilsticos de las actividades de entrenamiento a realizar por la organizacin, para alcanzar sus metas de poseer dentro de sus instalaciones a un personal que este realmente capacitado y entrenado para los diversos cambios que surgen da a da, y el presupuesto de adiestramiento le sirve a la organizacin como un instrumento de planificacin, de coordinacin y de control de todas las funciones realizadas cuando se realiza en entrenamiento de personal. El presupuesto de adiestramiento es la estimacin del os recursos necesarios para la operacin de los programas, en este caso, de capacitacin. El rubro principal por presupuestar son los recursos financieros que permiten solventar los costos de la capacitacin, mismos que se clasifican como costos directos e indirectos, los cuales sern especificados en la siguiente tabla.
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Cuadro No 4.16
Costos directos Honorarios para instituciones e
Costos indirectos Renta fija de las instalaciones. Inversiones en equipo audiovisual. Mantenimiento de instalaciones. Publicaciones especializadas. Cuotas para asociaciones. Depreciacin capacitar. del equipo para
instructores externos. Produccin de material didctico. Renta de salones. Renta de equipos. Servicios en el aula (servicio de cafetera, comidas y refrigerios). Viticos de personal y de los instructores alimentacin). Material reproduccin). Honorarios a consultores.
Fuente: Escandry Subero Elaboracin por: Juan Diego Sigenza Rojas
(hospedaje,
transporte
didctico
(diseo
Generalmente, los presupuestos de capacitacin se elaboran solo con base en los costos directos, dado que los indirectos pueden considerarse como parte del gasto corriente de la empresa.
IMPORTANCIA: El presupuesto de adiestramiento viene a constituir un plan de accin mancomunado a realizarse dentro de la organizacin, en este caso el presupuesto seria para el entrenamiento de un grupo de empleados a los cuales con anterioridad se les haya detectado la necesidad de ser adiestrados bajo determinadas condiciones y en lapso de tiempo especifico. Los presupuestos de adiestramiento vienen a constituir instrumentos administrativos de incalculable valor para la toma de decisiones y para el control y evaluacin de las actividades de entrenamiento.
Este control es aplicado a todo un sistema administrativo, en el cual todas las operaciones han sido previstas y planificadas, y posteriormente puedan compararse os resultados obtenidos, mediante cifras.
4.10.11 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE PERSONAL:
Es una herramienta importante dentro de la institucin que los directivos emplean para aumentar la participacin del empleado dentro de esta, de manera ms directa, ya que cuando el trabajador es capacitado por la empresa esta estar contribuyendo a su desarrollo profesional, ganndose as su confianza e identidad con la misma, lo cual har que el trabajador contribuya a su vez en el crecimiento de la empresa.
Al iniciar el proceso de desarrollo se estara tomando en cuenta muy en cuenta las necesidades de capacitacin y crecimiento profesional del trabajador, por l su importancia, por la evolucin y motivacin que le proporciona el personal y que alcanza a toda empresa, abierto a todos o a la mayora del personal, especialmente el novato.
Adems, cuando la empresa desarrolla a su personal, su imagen y reputacin aumentara debido al inters que pone en su recurso que es el humano. No solo la organizacin seria muy bien reconocida, sino que este plan de desarrollo ayuda a reducir los accidentes y las fallas por parte de los trabajadores mientras realizan sus labores, lo cual le ahorra futuras perdidas de tiempo, dinero, material y esfuerzos. 4.10.12 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROGRAMA DE
CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL

Cuadro 4.17
ELEMENTOS OBJETIVOS
DEFINICIONES
EJEMPLOS
Son el resultado que una Atender el 80% de las empresa en particular desea necesidades de adiestramiento obtener en el futuro. de los trabajadores de la organizacin. Son enunciados La empresa promueve y generales que sirven de gua apoya el desarrollo de sus para las acciones encaminadas trabajadores siendo esta una a obtener los objetivos. responsabilidad compartida. Son patrones de Todo adiestramiento comportamiento apropiado recibido por los trabajadores que la empresa espera que deber registrarse en sus sean cumplidos por todos sus respectivas hojas de vida. integrantes, con el fin de
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POLITICAS
NORMAS
asegurar que el adiestramiento sea efectivo. Es la secuencia cronolgica de los pasos que deben seguirse para observar las polticas establecidas. Cada etapa del procedimiento debe contener informacin sobre la actividad a realizar, responsable y tiempo o plazo estimado. Plan financiero que prev los fondos monetarios requeridos para lograr los resultados anticipados de un programa de adiestramiento Preparacin de un proceso de adiestramiento, en el cual se identificaran las necesidades, se enva una solicitud, se ubica un instructor, se elabora un presupuesto y as sucesivamente se cumplen los pasos respectivos. Incluye costos: Salarios y prestaciones de los instrumentos, auxiliares y entrenados, materiales de enseanza, etc.
PROCEDIMIENTOS
PRESUPUESTO
Fuente: Escandry Subero Elaboracin por: Juan Diego Sigenza Rojas
4.10.13 REQUISITOS PARA QUE UN PROGRAMA DE DESARROLLO TENGA XITO
APOYO DIRECTIVO:
Los programas de desarrollo pueden ser elaborados por los
supervisores inmediatos. Un programa de desarrollo puede estar muy bien elaborado, pero si no cuenta con la colaboracin y el apoyo de la gerencia no podr tener xito. Es indispensable adems del apoyo que pueda brindarle los directivos, que el programa se coordine para que pueda dar los resultados esperados.
COORDINACION DEL PROGRAMA: Un programa puede estar bien elaborado pero sino se supervisa debidamente, puede fallar, se requiere que estemos continuamente atentos a ese programa.
PRESUPUESTO: Es indispensable para poder desarrollar el programa.
MOTIVACION DE LOS INVOLUCRADOS: Los trabajadores tienen que prestar atencin la programa de desarrollo que se les esta impartiendo y a la vez interesarse por su cumplimiento para que as tenga el xito esperado. 3
www.monografias.com. Escandry Subero scandrysubero@gmail.com. Fecha: 24 mayo 2008

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4.10.14
LA
CAPACITACIN
ENTENDIDA
COMO
UN
PROCESO
EDUCATIVO:
Es
realizado de manera sistemtica y organizada, en el cual los recursos humanos
aprenden conocimientos especficos acerca del trabajo a desarrollar; establecen actitudes respecto a la organizacin y al ambiente generado; y, desarrollan habilidades para realizar en forma eficiente y eficaz las diferentes tareas que involucra su puesto de trabajo - es una actividad de fundamental importancia que permite modernizar y dinamizar la administracin y gestin de una organizacin.
La capacitacin posibilita la consecucin de los objetivos contemplados en los planes estratgicos y operativos institucionales. Mediante los procesos de capacitacin se consigue actualizar, enriquecer y perfeccionar los conocimientos de los funcionarios que prestan sus servicios en entidades.
El Plan de Capacitacin, es considerado como una necesidad organizacional continua y permanente, que nunca termina, propicia la capacitacin de los funcionarios dentro de los requerimientos establecidos por los propios de una institucin. 4
Objetivos.
Satisfacer la demanda de capacitacin a nivel de autoridades, directivos, tcnicos, empleados y trabajadores
Posibilitar la transferencia actualizada de informacin, conocimientos y experiencias nacionales e internacionales a las autoridades y directivos en temas estratgicos sobre los cuales deben tomar decisiones importantes e impostergables como son la gobernabilidad
Curso de Gobernabilidad Territorial. Plan de Capacitacin del CONCOPE. 2007

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territorial; la administracin y gestin territorial; el desarrollo econmico territorial; y, el desarrollo sustentable.
Elevar la capacidad tcnica y administrativa a travs de la capacitacin de su capital humano, a nivel de tcnicos con formacin superior, a objeto de que puedan realizar una apropiada administracin y gestin institucional, y del desarrollo provincial.
Lograr que los empleados y trabajadores incrementen y actualicen sus conocimientos, y que en determinados temas importantes permee informacin hacia ellos a fin de que se empoderen de la visin, misin, valores, objetivos, polticas y estrategias institucionales, y apoyen de manera decidida en la consecucin de los fines establecidos.
Construir espacios virtuales en los que se desarrollarn procesos de enseanza y aprendizaje relacionados con el nivel y funciones de los participantes, y en los que se transferirn e intercambiarn conocimientos y experiencias entre los mismos.
La capacitacin como inversin.
La capacitacin y el proceso de enseanza y aprendizaje deben considerarse como una inversin en el recurso humano. En su evaluacin deber contemplarse no slo los aspectos financieros relacionados con ingresos, costos y gastos sino, tambin, los aspectos cualitativos que posibiliten realizar un clculo objetivo de los resultados obtenidos por la aplicacin, en sus sitios de trabajo, de los conocimientos recibidos por los participantes, para lo cual se deber establecer indicadores de desempeo; a ms del trabajo prctico, el cual deber ser aprobado por el instructor correspondiente, y que servir para mejorar la actividad laboral individual y el entorno de trabajo en el que se desenvuelve el participante de los cursos.
Duracin.
El Plan de Capacitacin tendra una duracin de acuerdo a las prioridades de la institucin las mismas que pueden ser a corto, mediano y largo plazo sin embargo cada ao se elaborar un Plan Anual de Capacitacin, con su cronograma de implementacin correspondiente, y luego de que se haya realizado un seguimiento, control, evaluacin, y
reajuste del Plan Anual anterior, lo cual podra significar una variacin en cuanto a la permanencia, inclusin o supresin de seminarios o cursos. Esta situacin permitir cumplir, anualmente, con los seminarios y cursos previstos, y afianzar el nivel de conocimientos tericos y prcticos de Autoridades y Directivos, Tcnicos, y Empleados y Trabajadores. Es necesario, tambin, que se efecten evaluaciones tanto del aprendizaje como del desempeo de los participantes.
Perfil de los instructores.
Los instructores deben ser expertos en los temas de cada uno de los seminarios y cursos a ser dictados. Debern contar con una amplia experiencia acadmica y laboral, y haber prestado sus servicios profesionales en el tema, en instituciones del sector pblico. Se requiere, adems, que sean o hayan sido docentes de reconocidas universidades del pas, y que hayan realizado publicaciones sobre el tema, o temas afines. El Ilustre Municipio del Cantn Azogues podra contratar directamente a estos expertos de manera individual o, como alternativa, suscribir un convenio de cooperacin con una institucin de educacin superior del pas para que sta se responsabilice de la implementacin del Plan de Capacitacin.
Beneficiarios.
Se ha considerado en el Plan de Capacitacin a todas las categoras laborales del Ilustre Municipio del Cantn Azogues, desde el nivel estratgico, operativo y de apoyo
Esta socializacin del proceso de capacitacin que debera ser desarrollada por Ilustre Municipio del Cantn Azogues posibilitar contar, en el corto plazo, con interlocutores vlidos, as como con comunicadores sociales que puedan difundir, de manera apropiada, el desarrollo provincial y los problemas que enfrenta el mismo, en sus respectivos medios de comunicacin.
Se considera, por otra parte, que ningn funcionario sera excluido del Plan de Capacitacin
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Finalmente, se debe sealar que para dar continuidad al proceso de capacitacin iniciado con el Plan, se recomienda la creacin de foros virtuales por rea o tema, ya que son medios a travs de los cuales se elevar, de manera permanente, el nivel de conocimientos y la capacidad tcnica del Recurso Humano. Adems se sugiere a la Jefatura de Personal el anlisis del Plan de Capacitacin que adjuntamos en Anexos 4.3
Nmero de capacitados por evento.
En el caso de los seminarios dirigidos a las autoridades y directivos se espera y aspira que exista la ms amplia participacin por parte de ste nivel de funcionarios en todos y cada uno de los eventos a ser dictados. Esta misma consideracin es vlida en el caso de las conferencias y charlas que sern dictadas a tcnicos, y a empleados y trabajadores en los temas de los seminarios que hacen parte del programa de capacitacin a autoridades y directivos.
En el caso de los cursos a ser dictados a los tcnicos, por una parte, y a los empleados y trabajadores por otra, la nica limitacin estar dada por el trabajo de correccin, por parte del respectivo instructor de aplicacin prctica que tendrn que realizar todos y cada uno de los participantes. En funcin de la demanda de algunos de los cursos se debera contemplar su rplica en el mismo ao.
Duracin de los eventos y carga horaria.
Se estima una duracin de tres semanas, en promedio, a razn de dos horas diarias, por cada seminario para autoridades y directivos; de cuatro semanas por cada curso para tcnicos; y, de dos semanas por cada curso para empleados y obreros. Sin embargo de lo anterior, se pueden manejar alternativas en cuanto a nmero de das y horas a ser dictados en los eventos, sin modificar la carga horaria establecida. Una de ellas podra ser concentrar en los das sbados una parte importante de la carga horaria total, o una combinacin de stas alternativas.
Tanto la Capacitacin como el Desarrollo de los Recursos Humanos son factores determinantes en el cumplimiento de los objetivos de toda organizacin. Desarrollar actitudes as como destrezas (aptitudes) y el crecimiento personal profesional, en los
empleados y ejecutivos permite que stos desempeen su trabajo con mayor eficiencia y calidad.
El ms importante recurso con que cuenta una empresa es el Recurso Humano. La capacitacin es por lo tanto, una inversin para la organizacin, pues los resultados que se obtienen de ella no slo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales. La utilizacin efectiva de los Recursos Humanos en el momento actual y en el futuro dentro de la organizacin, depende de la correcta aplicacin de las fases de capacitacin que se han descrito anteriormente, tales como: Detectar Necesidades de Capacitacin, Identificar los Recursos para la Capacitacin, Diseo del Plan de Capacitacin, Ejecucin del Programa de Capacitacin y la Evaluacin, control y seguimiento. Esta labor tambin permite establecer y reconocer requerimientos futuros, asegurar a la empresa el suministro de empleados calificados y el desarrollo de los recursos humanos disponibles.
La evaluacin del desempeo juega un papel muy importante en el desarrollo de los recursos humanos de una organizacin, pues su correcta aplicacin se convierte en un medio de motivacin y estmulo en los empleados, que finalmente termina beneficiando a la organizacin. 4.11 ROTACIN POR CARGOS. El trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la organizacin, en el curso de cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de
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permitir comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter predictivo. 5 4.11.1 ndice de Rotacin de Personal. Existen varios ndices para medir el desempeo en recursos humanos:
4.11.1.1 Rotacin: Es la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan de la empresa.
4.11.1.2 ndice de Rotacin: Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.
Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin.
Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad) ndice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de un programa factible y econmico).
Ausentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la licencia legal.
ndice de Ausentismo: Relacin porcentual entre las horas/hombre prdidas por ausencias y el total de horas/hombres trabajadas. Ejemplo ndice de rotacin:
GestioPolis.com
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Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. En 1 ao. (Recordar la importancia del tiempo)
El ndice de rotacin es: (20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual. Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja. Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20. (20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta.
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CAPTULO V
5.1. EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS 5.1.2 DESCRIPCIN Este modelo de Gestin de Recursos Humanos explica la evaluacin del desempeo desde la perspectiva del enfoque de competencias. En la gestin por competencias se distinguen los siguientes tipos de evaluacin:
Cuadro 5.1
Tipos de evaluacin competencias.
Definicin ejecucin de las actividades esenciales del cargo y anlisis de las causas (competencias) que determinan determinado nivel de desempeo. Procedimiento para establecer si las personas tienen las competencias necesarias para desempear un cargo o actividad. Incluye la evaluacin de conocimientos y destrezas. Prediccin del probable nivel de desempeo futuro de un individuo.
1. Evaluacin del desempeo basada en Evaluacin del nivel actual de desempeo en la
2. Evaluacin de competencias.
3. Evaluacin de potencial.
5.1.3 EVALUACIN DEL DESEMPEO BASADO EN COMPETENCIAS El perfil integral de competencias que se obtiene con el mtodo MPC tiene los siguientes componentes:
Cuadro 5.2
Conocimientos
Destrezas
Otras competencias
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EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS
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En la evaluacin del desempeo por competencias, las actividades esenciales del puesto se convierten automticamente en los factores de evaluacin. 5.1.4 DIFERENCIAS CON LA EVALUACIN TRADICIONAL DE DESEMPEO
Tradicionalmente la evaluacin del desempeo se ha realizado mediante formularios de factores generales que se aplicaban a la mayora de los cargos de una organizacin. Por ejemplo, uno de los factores ms comunes de este tipo de formularios era: "calidad de trabajo". El supervisor del evaluado proceda a calificar cada uno de estos factores generales utilizando alguna escala de calidad (muy bueno, promedio, regular, etc.).
Este tipo de evaluacin tiene algunas debilidades:
Utilizar factores genricos (eg., calidad de trabajo) impide dar retroalimentacin efectiva. Por ejemplo si un empleado era evaluado como "regular" en calidad de trabajo, el instrumento no identificaba exactamente qu aspecto del trabajo era regular (todo el desempeo? el desempeo en algunas actividades?).
Usar factores comunes para todos los cargos conlleva un par de riesgos: contaminacin y deficiencia (Spector, 1996) 1 . Un instrumento de evaluacin est contaminado cuando contiene factores que no son relevantes para el desempeo. Tambin se puede darse el problema contrario: deficiencia; cuando el instrumento de evaluacin no contiene factores de evaluacin que s son relevantes para el desempeo. Por instancia, un formulario para la evaluacin del puesto de recepcionista ser deficiente si no contiene el factor atencin al pblico. El grado en que un instrumento elimina problemas de contaminacin y deficiencia se conoce como relevancia de la medida. Los formularios tradicionales de evaluacin sufren de problemas de contaminacin y deficiencia.
Los formularios tradicionales tienden a incluir factores que propiamente no representan dimensiones del desempeo laboral, sino rasgos psicolgicos. Por ejemplo un formulario que evale "sociabilidad" est evaluando un rasgo y no una conducta de trabajo.
Spector, Paul. (1996). Industrial and organizational psychology: Research and practice. New York: John
Wiley & Sons.
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La evaluacin tradicional utiliza solamente una modalidad de evaluacin: supervisor subordinado. Esta modalidad es vlida nicamente cuando se evala el desempeo en la ejecucin de las tareas tcnicas del puesto. Pero cuando se trata de evaluar el desempeo en todas sus dimensiones, esta modalidad no es la ms indicada.
Finalmente, la evaluacin tradicional no toma en cuenta el concepto de actividades esenciales del cargo. Si bien los supervisores tienen una idea intuitiva de las actividades ms crticas de los cargos que supervisan, en la prctica el sistema de evaluacin no les permite valorar el grado de efectividad en el desempeo de las actividades centrales del puesto.
5.1.5 DESEMPEO EN LA TAREA Y DESEMPEO EN EL CONTEXTO Segn Campbell, Blake, Oswald (1996) 2 el desempeo o rendimiento laboral es:
El rendimiento es sinnimo de comportamiento. Es algo que la gente hace y puede ser observado. Por definicin, solamente incluye aquellas acciones o comportamientos que son relevantes para los objetivos de la organizacin y que pueden ser medidos en trminos de la habilidad de cada individuo (nivel de contribucin). El rendimiento es cuando la organizacin contrata a una persona para hacer algo y hacerlo bien. El rendimiento no es la consecuencia o el resultado de una accin. Es la accin misma. Ciertamente esta distincin puede ser problemtica al menos en cierto aspecto: la conducta no es siempre observable (por ejemplo, el comportamiento cognitivo cuando se resuelve un problema matemtico) y en ocasiones puede ser solo conocida por sus efectos (por instancia, producir una solucin al problema matemtico despus de pensar mucho). No obstante, las soluciones, declaraciones y respuestas producidas como resultado de un comportamiento cognitivo encubierto y completamente bajo el control del individuo, son consideradas como acciones que pueden ser definidas como rendimiento (Campbell et al., 1993, p. 40) [itlicas aadidas] (p. 261).
Uno de los problemas con la evaluacin del desempeo tradicional es su carcter aterico. No existe una definicin clara de qu se entiende por desempeo. El enfoque de las
Campbell, J., Blake, M. & Oswald, F. (1996). The substantive nature of job performance variability. In
Murphy, Kevin. (Ed.), Individual differences and behavior in organizations. (pp. 258-299). San Francisco: Jossey-Bass.
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competencias se basa en la teora del rendimiento contextual para proporcionar un marco terico a sus aplicaciones. desempeo laboral: Segn esta teora es necesario distinguir dos tipos de
Desempeo en la tarea: competencia en el desempeo de las actividades esenciales del puesto de trabajo.
Desempeo en el contexto: competencia en el desempeo de actividades que no son parte formal del puesto, pero que contribuyen a consolidar el entorno psicosocial de la organizacin.
La distincin entre desempeo en la tarea y el contexto proviene de Borman & Motowidlo (1993). 3 Esta es una teora nueva que proporciona un marco conceptual claro y slido para efectuar evaluaciones de desempeo tiles y significativas para las organizaciones.
El desempeo en la tarea, como es claro, est constitudo por las tareas esenciales de los puestos de trabajo. Esto significa que las dimensiones de desempeo en la tarea son especficas de cada puesto. Por su parte, el desempeo contextual incluye dimensiones generalizables y comunes a la gran mayora de puestos.
Borman & Motowidlo (1993) proponen las siguientes dimensiones generales de desempeo contextual:
1. Persistir con entusiasmo y esfuerzo extra para completar exitosamente las actividades
del puesto.
2. Ofrecerse como voluntario para llevar a cabo actividades que no son parte formal del
puesto.
3. Ayudar y cooperar con los dems. 4. Acatar reglas y procedimientos de la organizacin.
Borman, W. & Motowidlo, S. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual
performance. In Schmitt, N., & Borman, W. (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 71-98). San Francisco: Jossey-Bass.
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5. Aprobar, apoyar y defender los objetivos de la organizacin.
Como puede apreciarse todas estas dimensiones estn presentes en la mayora de puestos de trabajo en alguna medida.
Las implicaciones para las organizaciones de la distincin entre desempeo en la tarea y desempeo contextual son:
Ambos, desempeo en la tarea y el contexto, contribuyen a la productividad de las organizaciones. El desempeo en la tarea es especfico de cada puesto de trabajo. El desempeo en el contexto es comn a todos los puestos de trabajo, an cuando pueden haber distintas ponderaciones en distintas dimensiones. El desempeo en la tarea debe ser evaluado nicamente por los supervisores. El desempeo en el contexto puede ser evaluado en una modalidad de 360 grados.
Cuadro 5.3 Proceso de evaluacin del desempeo por competencias
1. Preparar aspectos previos 2. Definir objetivos 3. Disear instrumentos de evaluacin 4. Difundir el programa 5. Entrenar a los evaluadores 6. Ejecutar el proceso 7. Analizar los resultados 8. Retroalimentar 9. Realizar seguimiento
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5.2 PREPARAR ASPECTOS PREVIOS
La evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico y peridico para evaluar el desempeo de individuos y grupos. No debe ser entendido como unas actividades que se deben realizar cada cierto tiempo, sino ms bien como un proceso de permanente ejecucin. Con el fin de lograr este efecto, es necesario que se planifique el proceso, se establezcan los objetivos generales, se formulen las polticas de evaluacin y se integre el sistema con otros subsistemas de recursos humanos. Todo esto se materializa en la elaboracin del manual de evaluacin que contiene y detalla los aspectos mencionados.
Por esta razn, actualmente es preferible hablar de sistemas de gestin del desempeo en lugar de procesos de evaluacin del desempeo. Smither (1998) 4 afirma:
La evaluacin no debe ser vista como un fin en s misma sino como un elemento vital en un conjunto ms amplio de prcticas administrativas y de recursos humanos que unen los objetivos del negocio; el desempeo diario; el desarrollo y la compensacin. Este nfasis en la gestin del desempeo incluye la recoleccin de informacin sobre el desempeo relativa a las expectativas de los clientes y la estrategia corporativa; la proporcin de retroalimentacin a los individuos y los grupos, y el uso de la informacin para el mejoramiento de la efectividad organizacional [itlicas originales] (p. 539).
Esta cita expresa una idea muy clara sobre la manera en cmo debe ser enfocado este sistema: no desde la perspectiva de la evaluacin, sino desde la gestin. En otras palabras, el enfoque tradicional de recursos humanos puso un nfasis excesivo en lo que, en realidad, era solo una etapa de un proceso mayor. Mirar las cosas desde la perspectiva de la evaluacin limita seriamente los alcances del sistema. En especial, crea la falsa impresin que la parte fundamental es la evaluacin, cuando lo que interesa es la mejora del desempeo.
Smither, James. (1998). (Ed.). Performance appraisal: State of the art in practice. San Francisco: Jossey-
Bass.
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5.3 DEFINIR OBJETIVOS
El objetivo general de cualquier sistema de evaluacin del desempeo es mantener e incrementar los niveles de desempeo de todos los que hacen la organizacin. A partir de esta meta global se pueden derivar algunas aplicaciones especficas. En general se pueden distinguir tres tipos de objetivos para los sistemas de evaluacin del desempeo (Muchinsky, 1994) 5 :
Cuadro 5.4 Decisiones administrativas Sistemas de incentivos y recompensas Remuneracin variable Ascensos / promociones Traslados Despidos Desarrollo del personal Deteccin de necesidades de capacitacin Retroalimentacin y consejera Planes de desarrollo Identificacin de potenciales Identificacin de sucesores Evaluar calidad de la capacitacin Analizar obstculos del entorno Estudios de satisfaccin laboral Evaluar efectividad planes de desarrollo Rediseo de puestos Investigacin Evaluar calidad de las selecciones
Los objetivos del sistema de evaluacin de desempeo deben cumplir los siguientes criterios:
Integrados con los dems subsistemas de recursos humanos. Alineados con los objetivos y estrategias de la organizacin. Formulados despus del establecimiento de polticas de evaluacin.
5.4 DISEAR INSTRUMENTOS DE EVALUACIN
La eleccin de los instrumentos de evaluacin depende bsicamente del tipo de variable a medir (conducta, rasgo y resultado tangible). La siguiente tabla identifica la forma de
Muchinsky, Paul. (1994). Psicologa aplicada al trabajo: Una introduccin a la psicologa industrial /
organizacional. Bilbao: Descle de Brouwer.
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medicin de estas variables. Se excluyen los rasgos porque la evaluacin del desempeo como su nombre lo indica, mide las conductas laborales del individuo (desempeo). En algunos casos tambin incluye la medicin de los resultados de trabajo.
Cuadro 5.5 Formas de evaluacin de conductas y resultados de trabajo
Aspectos a medir Conductas de trabajo *
Instrumentos de evaluacin Escalas conductuales** Encuestas de 360 grados Simulaciones laborales Centros de evaluacin
Resultados
Indicadores de gestin Estadsticas descriptivas
* Incluye: destrezas y las tareas de un puesto de trabajo. ** Incluye: escalas de anclaje conductual (BARS), escalas de resumen conductual (BSS), escalas de observacin conductual (BOS) y escalas de valoracin mixta (MRS) (Pulakos, 1997). Fuente: MCP Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, Mayo 2008
Por su parte, la evaluacin de resultados se realiza mediante indicadores de gestin que deben ser establecidos por la institucin. La evaluacin de resultados est inmersa en los procedimientos de control de gestin (Garca, 1997) 6 .
Una evaluacin del desempeo por competencias incluye: Evaluacin del desempeo en las actividades esenciales del cargo. Evaluacin de las destrezas.
Garca, Ricardo. (1997). Control de gestin: Conceptos bsicos. Bogot: Instituto Colombiano de Bienestar
Familiar.
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5.4.1 EVALUACIN DEL DESEMPEO EN LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO
La primera evaluacin, tambin denominada evaluacin del desempeo en la tarea, consiste en la calificacin del supervisor o jefe, a su subordinado en las actividades esenciales del puesto. Esta evaluacin luce de la siguiente forma:
5.4.2 EVALUACIN DEL DESEMPEO EN LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO
Cargo: Asistente de Marketing
Por favor evale el desempeo del empleado en las actividades esenciales del cargo, segn la siguiente escala: 5 = Altamente efectivo 4 = Efectivo 3 = Medianamente efectivo 2 = Poco efectivo 1 = Inefectivo
Cuadro 5.6
Actividades esenciales del puesto: Asistente de Marketing

1.
Colabora en la planificacin de megapromociones y promociones regulares, aportando con ideas y sugerencias al Gerente de Marketing.
1.1.1. 12345
2.
Comunica a la fuerza de ventas y al personal de la empresa sobre las promociones. Comunica por escrito a los administradores de los locales los detalles de las promociones.
1.1.2. 12345 1.1.3. 12345
3.
4.
Atiende a los clientes VIP en ausencia del Gerente de Marketing.
1.1.4. 12345
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El mtodo MPC obtiene el perfil de competencias donde se detallan las actividades esenciales y sus correspondientes competencias. Si un individuo no tiene el nivel de efectividad requerido en el desempeo de las actividades centrales del cargo, es necesario analizar qu competencias le estn impidiendo lograr un alto nivel de efectividad. Por otra parte, siendo la principal intencin de la gestin por competencias incrementar los niveles de desempeo laboral, es necesario analizar las competencias asociadas a la actividad con el objeto de calificar y determinar el grado de desarrollo de las competencias requeridas por la actividad esencial.
En el siguiente ejemplo la actividad esencial nmero 3 del asistente de marketing tiene las siguientes competencias asociadas:
Cuadro 5.7
Actividades esenciales 3. Comunica a
Conocimientos
Destrezas de Comunicacin escrita
Otras competencias Persistencia
por Polticas los promociones
escrito
administradores de los locales los detalles de las promociones.

El supervisor o jefe inmediato de la posicin deber calificar el desempeo con la escala de efectividad, por ejemplo:
Cuadro 5.8
Actividad esencial No. 3

3. Comunica por escrito a los administradores de los locales los detalles de las promociones.
Calificacin
3
Nivel
Medianamente efectivo
Independientemente del nivel de efectividad del ocupante en el desempeo de la actividad y con el objeto de asegurar un anlisis completo de las competencias involucradas, es aconsejable calificar el grado de desarrollo de las competencias requeridas por la actividad, segn la siguiente escala:
CAPTULO V EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS Pgina No. 166

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5 = Altamente desarrollada 4 = Desarrollada 3 = Medianamente desarrollada 2 = Poco desarrollada 1 = No desarrollada
Cuadro 5.9
Competencias
Polticas de promociones Comunicacin escrita Persistencia
1.1.5. 12345 1.1.6. 12345 1.1.7. 12345
Los propsitos de la evaluacin de las competencias asociadas a la actividad son:
Determinar las causas del bajo desempeo en la tarea (especialmente cuando en la escala de efectividad se ha calificado con un valor igual o menor a tres). Establecer el nivel de desarrollo de las competencias asociadas. Tomar decisiones respecto a la manera de desarrollar las competencias. Por ejemplo, si la falta de desarrollo se encuentra en los conocimientos y las destrezas, la solucin consiste en capacitar al ocupante. Empero si el problema est en otras competencias, es probable que se requieran otro tipo de intervenciones para remediar el escaso desarrollo de esas competencias.
Es justo mencionar que, en ocasiones, la causa de un bajo desempeo no est en la falta de desarrollo de las competencias del individuo, sino ms bien en factores externos que obstaculizan el desempeo. Por ejemplo, la falta de informacin o de recursos en general, puede bloquear seriamente el desempeo. Por esta razn, es recomendable aplicar

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encuestas a los empleados para evaluar el grado en que el entorno laboral facilita o no el desempeo de las personas. Esto es lo que se llama "evaluacin del entorno laboral". Al final de este captulo se explica la naturaleza de esta evaluacin.
5.4.3 EVALUACIN DE DESTREZAS
Las destrezas son conductas automatizadas por la experiencia y la prctica. Dado el carcter claramente conductual de las destrezas, se las puede evaluar con cualquiera de las opciones mencionadas en captulo anterior. Las encuestas de 360 grados son instrumentos de evaluacin que recogen la opinin de varios informantes sobre una persona. Estos informantes incluyen pares o compaeros de trabajo, jefes, subordinados e incluso clientes externos. Tambin se incorporan las autoevaluaciones con el propsito de compararlas con las heteroevaluaciones.
Las encuestas de 360 grados contienen listados de comportamientos crticos que son calificados con una escala de frecuencia. Por ejemplo, a continuacin se mencionan algunos de los comportamientos asociados a una competencia:
Competencia: trabajo en equipo. Definicin: coordinar con los dems y trabajar de manera interdependiente. 5.4.4 INDICADORES DE COMPORTAMIENTO
Realiza aportes cuando trabaja en equipo. Apoya a los dems miembros de su equipo. Comunica a los dems miembros del equipo. Ofrece sugerencias para lograr los objetivos del equipo. Coordina sus tareas con los dems miembros del grupo.
Se utiliza una escala de frecuencia con el objeto de estimar la frecuencia con la que el ocupante del cargo evidencia las conductas. 5 = Siempre 4 = Frecuentemente

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3 = Algunas veces 2 = Rara vez 1 = Nunca
A diferencia de las tareas esenciales de un puesto, que tienen un claro componente tcnico y, por tanto, deben ser calificadas solamente por el supervisor, los indicadores de comportamiento tienen un carcter general, de modo que pueden ser calificadas por todas aquellas personas que tienen relaciones de trabajo con el evaluado.
Los informantes de una encuesta de 360 grados deben cumplir los siguientes requisitos:
Trabajar de manera frecuente con el evaluado. Haber interactuado con el evaluado por al menos seis meses. Opinar sobre competencias que estn implicadas en la relacin de trabajo. Tener un nivel educativo superior.
Los indicadores de comportamiento que se utilicen en una encuesta de 360 grados deben versar sobre aspectos de desempeo contextual. Esto es, conductas altamente generalizables y aplicables a la gran mayora de puestos de trabajo. Si las conductas no tienen esta propiedad de generalizacin, no pueden someterse a este tipo de evaluacin.
Las encuestas de 360 grados se originaron con propsitos de desarrollo del personal (Levy-Leboyer, 2000) 7 .
En rigor, una evaluacin de competencias (no una evaluacin del desempeo) debe incluir la evaluacin de destrezas y conocimientos. Sin embargo, dado que los conocimientos son reas especficas, la misma institucin tiene que desarrollar los mtodos para la evaluacin de conocimientos. Especficamente los conocimientos se evalan con pruebas de conocimientos, simulaciones y entrevistas tcnicas.
Levy-Leboyer, Claude. (2000). Feedback de 360. Barcelona: Gestin 2000.

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5.4.5 EVALUACIN DE OTRAS DIMENSIONES
Hasta ahora se ha explicado nicamente la evaluacin del desempeo y de las competencias en el puesto de trabajo. Sin embargo, la gestin por competencias afirma que el desempeo de un individuo no se circunscribe nicamente a la esfera del puesto de trabajo sino que, por el contrario, el desempeo tambin se evidencia en actividades extra puesto, tales como el desempeo en el rol, el departamento y la organizacin.
El rol es un conjunto de comportamientos esperados y demandados por una organizacin. Por ejemplo, la persona que ocupa el cargo de gerente, debe evidenciar ciertas conductas para satisfacer ese rol (planificar, impartir instrucciones, asignar recursos, etc.). De hecho, cuando un individuo no se acopla a su rol, surgen inmediatamente dudas sobre su idoneidad para desempear el rol. Roles tpicos que se encuentran en las organizaciones son: operativos, asistentes, secretarias, supervisores, gerentes, etc.
Las competencias departamentales son aquellos conocimientos y destrezas que deben caracterizar a las personas de una rea o departamento determinado. La siguiente tabla presenta unos ejemplos de competencias departamentales:
Cuadro 5.10
Ejemplos de competencias departamentales

Departamentos Marketing Competencias requeridas Presentacin de productos Prospeccin de mercados Sistemas Deteccin de requerimientos de sistemas Instruccin y enseanza Recursos humanos Asesoramiento / orientacin Orientacin de servicio Ventas Enfoque en el cliente Persuasin
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Finalmente, las competencias corporativas son aquellas que deben distinguir a todos los miembros de una organizacin.
En todos estos casos, las competencias planteadas tienen un carcter generalizable con la finalidad de dar cabida a un gran nmero de puestos diversos. As, todas estas competencias pueden ser evaluadas en una modalidad de 360 grados. 5.4.6 EVALUACIN DEL POTENCIAL
A diferencia de la evaluacin del desempeo que se enfoca en la situacin actual del individuo, la evaluacin de potencial se centra en el futuro de una persona en la organizacin. En los sistemas de gestin del desempeo, la evaluacin de potencial busca identificar, del grupo actual de colaboradores, quin tiene las mejores probabilidades de desarrollar considerablemente sus niveles de desempeo en el futuro. Conocido el potencial, la organizacin puede planificar sistemas de promocin, ascenso, carrera y sucesin.
Existen algunas formas de identificar potenciales mediante:
Ejecucin de centros de desarrollo (assessment centers). Combinacin de evaluaciones de desempeo y evaluaciones de caractersticas personales (inteligencia general, personalidad). Anlisis longitudinal del desempeo laboral: se examinan las evaluaciones del desempeo y de competencias de una persona a lo largo del tiempo para conocer la evolucin de su desempeo y as pronosticar su futuro desempeo.
5.5 Difundir el programa
Los programas de evaluacin deben ser difundidos ampliamente con el objeto de informar a los participantes sobre los objetivos y beneficios esperados. No es aconsejable realizar evaluaciones sin una comunicacin previa que aclare la naturaleza del programa.
Los siguientes aspectos deben difundirse:
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Objetivos del programa. Polticas de evaluacin del desempeo. Formas de evaluacin. Beneficios.
Los medios de comunicacin dependern de los recursos disponibles pero, en general, se deben utilizar aquellos recursos que tienen la mayor efectividad comunicacional en la cultura de la organizacin.
5.6
Entrenar a los evaluadores
En la administracin tradicional de RH no se capacitaba a los evaluadores. Simplemente se asuma que una comprensin de los objetivos del sistema y las instrucciones de evaluacin eran suficientes. Sin embargo, son numerosos los errores originados por los evaluadores. Ahora se recomienda que se entrene a los evaluadores sobre la manera de realizar la evaluacin (Pulakos, 1997) 8 . Fundamentalmente, tratadas en el entrenamiento: las siguientes cuestiones deben ser
Qu se evala (comportamientos, resultados, etc.). Familiarizacin con los mtodos e instrumentos de evaluacin. Reduccin de los errores de calificacin (halo, benignidad, etc.). Desarrollo de la destreza de retroalimentacin. Mejoramiento de las destrezas de observacin del desempeo. Usos de la evaluacin. Guas para la elaboracin de un plan de desarrollo.
El entrenamiento tambin tiene un efecto comunicacional importante. En primer lugar, es una buena oportunidad para aclarar los objetivos del programa y, en segundo lugar, es una forma de difusin sobre la importancia que tiene la gestin del desempeo en la organizacin.
8
Pulakos, E. (1997). Ratings of job performance. In Whetzel, D. & Wheaton, G. (Eds.), Applied
measurement methods in industrial psychology. (pp. 291-317). Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
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5.7
Ejecutar el proceso
Consiste en la organizacin del proceso de evaluacin. Incluye los siguientes aspectos:
Periodicidad de las evaluaciones (semestral o anual). Evaluacin continua o evaluacin por grupos. En la continua las personas son evaluadas de manera individual, usualmente en su fecha de aniversario de ingreso a la institucin. La evaluacin por grupos consiste en programar jornadas de evaluacin por grupos o reas (e.g., de tal fecha a tal fecha se evaluarn las personas de los departamentos X, Y, Z y en tal otra fecha se evaluarn los departamentos A, B y C, etc.).
Formato de la evaluacin: papel y lpiz o en computador.
5.8
Analizar los resultados
La calificacin e interpretacin de los resultados de la evaluacin se puede realizar de dos manera: comparacin contra un estndar y uso de puntuaciones normalizadas. 5.8.1 Comparacin contra un estndar
En este mtodo las puntuaciones que obtiene un evaluado son comparadas contra un estndar establecido de antemano. Esta evaluacin la realiza nicamente el supervisor utilizando una escala de efectividad. La escala de efectividad es el estndar contra el cual se estima el nivel de desempeo del empleado. Se podr argumentar que este es un procedimiento subjetivo porque el supervisor asigna la puntuacin que se le ocurre. Ciertamente existe este riesgo, pero no es menos cierto que los supervisores o jefes han recibido por parte de la organizacin, la autoridad formal para supervisar el desempeo de sus colaboradores. La supervisin implica, entre otras cosas, estimar o juzgar el grado de efectividad con la cual los subordinados desempean las tareas tcnicas. Si, por ejemplo, el supervisor califica con un 2 (poco efectivo) una de las actividades esenciales, significa simplemente que segn la opinin del supervisor (alguien con autoridad formal conferida), el desempeo del ocupante en esa actividad, es poco efectivo.
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5.8.2 Puntuaciones normalizadas En este procedimiento, el individuo es comparado contra un grupo que tambin ha sido evaluado en el mismo factor. Algunos autores afirman categricamente que en las evaluaciones de desempeo nunca se deben realizar comparaciones entre los evaluados "ya que el objetivo de la evaluacin es conocer el desempeo de cada empleado, no comparar unos con otros" (Pereda & Berrocal, 1999, p. 145). Esta afirmacin es vlida cuando se trata de desempeo en la tarea, pero no cuando se trata de desempeo contextual. Como se explic, el desempeo contextual son los comportamientos que todos los ocupantes de un rol, rea u organizacin deben evidenciar. Cuando se realizan numerosas evaluaciones sobre la base de unos mismos factores, el mejor estndar es el grupo. Por ejemplo, cuando se trata de la estatura, siempre se escuchan expresiones como "Juan es alto" o "tal persona es pequea". Estas aseveraciones provienen de comparaciones del individuo contra una generalidad de personas. As, un individuo es alto o bajo en comparacin con otros individuos. Lo mismo ocurre aqu. Un individuo tendr un elevado desempeo en conductas contextuales, en comparacin con otras personas que tambin han sido evaluadas en las mismas conductas. De hecho, cuando se mide comportamiento humano, la nica forma de derivar un estndar confiable es estimando la generalidad de esa conducta en un grupo determinado. Esta generalidad se mide con la media aritmtica del grupo.
El procedimiento para calcular puntuaciones normalizadas es: Obtener la media aritmtica o promedio del grupo en la variable medida. Obtener la desviacin estndar del grupo en la variable medida. Calcular las puntuaciones Z con:
XX S
Z=
Donde:
Z = puntuacin Z. X = puntuacin directa

X = media aritmtica
S = desviacin estndar
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Posteriormente las puntuaciones Z son transformadas a alguna escala estandarizada. La razn por la cual se transforman las puntuaciones Z est en que esta escala tiene como media aritmtica el cero y puede tener un valor mximo de + 3 y mnimo de -3. Evidentemente semejantes valores son difciles de interpretar en la prctica de modo que es ms til transformar las puntuaciones Z a una escala de fcil interpretacin. Esa escala son los decatipos con media aritmtica de 5.5 y desviacin estndar de 2. La transformacin lineal de las puntuciones Z en decatipos se realiza mediante:
Decatipos = Z * 2 + 5.5
De esta manera las puntuaciones que reciben los evaluados en las evaluaciones de 360 provienen de la comparacin con el grupo normativo. Este grupo, es evidentemente, el grupo de personas evaluadas en la organizacin.
A pesar de que el uso de puntuaciones normalizadas se justifica conceptualmente en el caso del desempeo contextual, esto no significa que siempre se debe utilizar este procedimiento. Por diversas circunstancias la organizacin puede desear nicamente puntuaciones directas o comparaciones contra estndares. Por otra parte, la obtencin de puntuaciones normalizadas depende de la existencia de un grupo ms o menos numeroso de evaluaciones. Si este nmero no existe, es evidente que tendr que trabajarse con puntuaciones directas y utilizar el criterio de comparacin contra un estndar.
5.9
Retroalimentar
La retroalimentacin consiste en enterar a los evaluados sobre los resultados de su evaluacin. Para que sea efectiva la retroalimentacin debe cumplir ciertas caractersticas:
Orientada al desarrollo y no al castigo. Descriptiva en lugar de calificativa. Especfica y basada en datos. Sensible a las necesidades del evaluado. Entregada en un momento y situacin oportunos.
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Enfocada en comportamientos bajo el control del individuo y no a rasgos de personalidad ni a situaciones fuera del control de la persona.
El resultado de la retroalimentacin es la elaboracin conjunta (evaluado y retroalimentador) de un plan de desarrollo individual o grupal para que el colaborador supere las posibles necesidades de desarrollo detectadas en la evaluacin. La discusin de fortalezas y necesidades de desarrollo es, ciertamente, importante, pero no basta por s misma para cambiar los comportamientos dbiles. Es necesario concretar un plan de desarrollo que especifique los medios que desarrollarn las necesidades y un programa de incentivos que refuerze las conductas de trabajo deseables.
Los modelos de competencias, al estar enfocados en comportamientos observables, proporcionan un marco ptimo para el establecimiento de planes de desarrollo. En esencia, estos planes especifican las modalidades de desarrollo que se deben implementar para mejorar las necesidades de desempeo detectadas del individuo.
Los planes de desarrollo detallan los objetivos y las acciones de desarrollo al igual que las fechas de cumplimiento.
La retroalimentacin puede ser individualizada o en grupo. Cuando es en grupo se realiza un taller donde se explica a los participantes la manera de interpretar los resultados de la evaluacin.
Finalmente, la retroalimentacin debe estar a cargo de un asesor entrenado.
5.10
Realizar seguimiento
Esta fase se refiere al monitoreo del sistema de gestin del desempeo. Se pretende establecer si el sistema est funcionando dentro de lo esperado y cumpliendo sus objetivos.
El anlisis de los siguientes aspectos pueden ser tiles para estimar la eficacia del programa:
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Alineacin estratgica: en qu medida el sistema de gestin del desempeo contribuye a que la organizacin cumpla sus objetivos estratgicos. Grado de satisfaccin de los usuarios: qu tan satisfechos estn los clientes del sistema de evaluacin. Existencia del manual de evaluacin: constatar la existencia de un manual que documente los procedimientos y las polticas del sistema. Integracin del sistema: en qu medida el sistema de gestin del desempeo est integrado y es complementario con otras aplicaciones de recursos humanos. Personal competente: tiene el programa personal responsable que lo maneje competentemente?
5.11 EVALUACIN DEL ENTORNO LABORAL
Recientes avances en el rea de la administracin de recursos humanos recomiendan evaluar no solo el desempeo del personal, sino tambin las caractersticas del entorno de trabajo. Diversas experiencias y estudios han demostrado que ciertas caractersticas del entorno laboral pueden favorecer u obstaculizar el desempeo del personal (Spector, 1996). Por tanto, es necesario estimar en qu medida el entorno de trabajo de la organizacin facilita o no el trabajo del personal.
El modelo conceptual que ms se utiliza para entender la manera en cmo el entorno dificulta la labor, proviene de Peters, OConnor & Rudolf (1980) 9 quienes propusieron las siguientes dimensiones de obstculos al desempeo:
9
Informacin requerida para el trabajo. Herramientas y equipos para el trabajo. Materiales y accesorios para el trabajo. Recursos econmicos para el trabajo. Ayuda disponible de otros. Grado de preparacin para ejecutar el trabajo. Mrgenes de tiempo para ejecutar el trabajo.
Peters, L.H., OConnor, E.J., & Rudolf, C.J. (1980). The behavioral and affective consequences of
performance-relevant situational variables. Organizational Behavior and Human Performance, 25, 79-96.

_________________________________________________________________________________________________
Caractersticas fsicas del ambiente de trabajo.
Basado en este esquema, se ha desarrollado una encuesta de obstculos al desempeo que se debe aplicar a todo el personal de la organizacin. La idea es aplicar la encuesta anualmente para detectar posibles aspectos del entorno de trabajo que obstaculizan el desempeo. Se pueden realizar anlisis globales o por reas. Esta ltima opcin es preferible en organizaciones grandes. El anexo 1 contiene la encuesta de obstculos al desempeo.
Por ejemplo, la aplicacin de la encuesta puede revelar que el 90% del personal de la organizacin considera que existe ambigedad de las funciones del puesto. Esta informacin permite tomar decisiones encaminadas a corregir esas caractersticas del entorno que perjudican el desempeo de la gente.
Con la inclusin de la encuesta de entorno laboral se tiene un sistema completo para administrar la variable ms importante de la administracin de recursos humanos: el desempeo laboral. 5.12 CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVAS
5.12.1 Definicin
Son todas aquellas conductas de los empleados que afectan o perjudican a la organizacin de una manera directa o indirecta. Existen dos grupos de conductas contraproductivas:
Cuadro 5.11
Conductas de retirada Llegar tarde al trabajo Salir antes de hora del trabajo Ausentarse del trabajo No asistir a reuniones de trabajo Pasear por la empresa ms de lo debido Robar Sabotear
Conductas hostiles
Agresin verbal y fsica Acoso sexual Violacin de normas de seguridad
Dedicarse a otras actividades durante las Uso de drogas y alcohol en el lugar de
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horas de trabajo Alta rotacin externa
trabajo Manipular la informacin que se entrega
Bsqueda de otro trabajo (mandar carpetas, Revelar secretos y datos confidenciales aplicar a anuncios, etc.) Realizar en exceso llamadas telefnicas Asignar a los supervisados tareas para personales desde la organizacin Solicitar en exceso permisos de salida
beneficio personal y no de la organizacin Fabricar rumores tendenciosos
5.12.2. ORIGEN DE LAS CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVAS
Spector (1996) plantea el siguiente modelo:

Bajo control
conductas destructivas Sentimientos de Restricciones frustracin e insatisfaccin conductas constructivas Alto control
Ilustracin 5.1. Conductas constructivas y destructivas como resultado de la frustracin e insatisfaccin laboral.
Fuente: Spector (1996) Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas. Azogues, mayo 2008
Las restricciones se refieren a todos los eventos o situaciones de la organizacin que obstaculizan el cumplimiento de las metas personales de los empleados. Peters & OConnor (1980) 10 identifican las siguientes restricciones organizacionales:
10
Falta de informacin para ejecutar el trabajo. Falta de equipos y herramientas para el trabajo. Falta de materiales y materia prima para el trabajo. Falta de presupuestos.
dem
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Falta de servicio o apoyo de otras reas. Ineptitud para ejecutar el trabajo. Falta de tiempo para ejecutar el trabajo. Condiciones inadecuadas de trabajo: caractersticas fsicas del edificio, falta de transporte, etc.
Las restricciones dan lugar a sentimientos de frustracin e insatisfaccin. Estos sentimientos son considerados como los determinantes de las conductas contraproductivas. Sin embargo, para que resulten estas conductas los rasgos de estabilidad emocional del individuo y la cultura de la organizacin determinarn si se dan o no en ltima instancia. Por ejemplo, un trabajador mal pagado, con un bajo control emocional, que trabaja en una planta donde sus compaeros de trabajo roban herramientas, es probable que incurra en la misma conducta.
Aparte de los sentimientos de frustracin e insatisfaccin, otra variable mediadora es la llamada percepcin de justicia organizacional. Esta variable suele intervenir en procesos de litigio laboral como huelgas y paralizaciones. Este es el modelo:
Restricciones
Percepcin de Injusticia organizacional
Conflicto colectivo
Ilustracin 5.2. El conflicto colectivo como resultado de la percepcin de injusticia organizacional.

5.12.3. CMO PREVENIR Y TRATAR CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVAS
5.12.3.1 MEDIDAS PREVENTIVAS
La mejor estrategia consiste en hacer un anlisis de las restricciones de la organizacin sobre los empleados y aplicar encuestas de satisfaccin laboral. En especial, las encuestas de satisfaccin laboral si estn bien hechas, pueden revelar reas que causan disgusto e

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incluso percepciones de injusticia en los empleados. Con estos datos la organizacin puede adoptar medidas correctivas que disminuyan el impacto de los restrictores en los empleados.
5.12.3.2 MEDIDAS DE TRATAMIENTO Estas medidas tiene por finalidad afrontar los problemas surgidos por conductas contraproductivas. Por lo general, las medidas para afrontar las conductas hostiles tienen que ver con programas de seguridad y vigilancia. Las conductas de retirada, por su parte, se pueden controlar hasta cierto punto con normas estrictas de horarios y permanencia en el trabajo y mediante una adecuada supervisin. No obstante, la organizacin debera hacer nfasis en las medidas preventivas a fin de evitar el afrontamiento de este tipo de conductas cuyas consecuencias nunca pueden ser resueltas del todo. 5.13 TAREAS ESENCIALES, RESULTADOS DE TRABAJO Y CRITERIOS DE EFICACIA
Las tareas esenciales son el principal insumo para elaborar el perfil de competencias. La funcin del perfil de competencias es asegurar que los ocupantes de los cargos, tengan los requisitos necesarios para desempear las tareas y las funciones asignadas de manera competente. Las tareas esenciales tambin sirven para identificar los resultados de trabajo. Desde el punto de vista administrativo, las tareas y las funciones son los medios para lograr resultados organizacionales significativos (productos y servicios que se entregarn a un cliente). Como es obvio, un pobre desempeo de las tareas conducir a resultados pobres. Por tanto, no basta con que las tareas generen resultados, sino que los resultados deben cumplir con una serie de criterios de eficacia medidos a travs de indicadores, que aseguren su beneficio para la organizacin.
Actividad
Resultado
Ilustracin 5.3. Los resultados son consecuencia de la actividad.
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Puesto que los resultados de trabajo son la consecuencia deseada o esperada de las tareas, la manera ms prctica de identificar resultados, consiste en delimitar las tareas segn ciertos criterios de eficacia. La eficacia es el indicador que hace aceptable o satisfactorio el desempeo de una tarea. Dicho en otras palabras: los criterios de eficacia son la evidencia de que las actividades se estn desempeando de un modo favorable para los objetivos de la organizacin. Esto implica formular de antemano y de manera explcita las caractersticas que deben reunir los resultados generados por las actividades (criterios de eficacia). Por tanto, una tarea se desempea satisfactoriamente cuando el resultado que genera cumple con los criterios de eficacia previamente establecidos. Los criterios de eficacia ms utilizados son:
5.13.1 CRITERIOS DE EFICACIA
Tiempo: en que perodo de tiempo se deben generar los resultados (tiempo de ciclo, tiempo de respuesta, tiempo de entrega, etc.). Volumen: expresa la cantidad de unidades de resultados (medidas de productivad, de calidad, de uso de recursos). Costo: medidas relativas a costos econmicos. Otros indicadores de eficacia: pueden haber otras caractersticas que debe reunir el resultado terminal. Estos otros indicadores usualmente se aplican para resultados de tipo conductual (intangibles).
Debe tenerse en cuenta que existen dos tipos de resultados: tangibles (productos) e intangibles (servicios). El tipo de resultado determinar el tipo de criterio de eficacia a ser aplicado.
5.13.2 TIPOS DE RESULTADOS
Tangibles: productos, objetos, cosas que ocupan un lugar en el espacio. Incluye las propiedades mensurables de los objetos o de sus caractersticas. Intangibles: actividades o servicios orientados a satisfacer las necesidades de las personas. Incluye la informacin como resultado.
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Los siguientes ejemplos ilustran la manera de identificar los resultados de un grupo de actividades.
Cuadro 5.12 Identificacin de criterios de eficacia de las actividades
Ejemplos de Actividades
Criterios de eficacia
En el caso de puestos de trabajo slo se Cmo sabemos que la tarea se listan las actividades esenciales. desempea satisfactoriamente? o Tambin se pueden listar las funciones Cmo sabemos que la actividad se permanentes de las reas o desempea de un modo favorable para departamentos. la organizacin?
1.
Asiste a las reuniones del rea.
2. 3. 4. 5. 6.
Atiende a los clientes que llegan al mostrador. Elabora los balances de situacin general. Redacta las funciones de los puestos. Vende el producto X. Opera la excavadora.
7. 8.
Atiende las llamadas telefnicas. Inspecciona la calidad de los productos.
9.
Asea las oficinas del piso ocho.
10. Repara las averas en las mquinas.
11. Verifica e ingresa las facturas al sistema.
12. Supervisa el personal a su cargo. 13. Mezcla los ingredientes en la centrfuga.
14. Evala los estados financieros.
15. Dirije la ejecucin de proyectos informticos.
Puntualidad a las reuniones. Entrega de asignaciones encargadas. Participacin activa en la reunin. Atencin en los horarios previstos. Satisfaccin de los clientes. Entrega a tiempo del balance. Calidad del contenido del balance. Entrega a tiempo de las descripciones. Calidad del contenido de las descripciones. Nmero de unidades a vender en determinado perodo de tiempo. Tiempo para la ejecucin de las tareas asignadas. Minimizacin de problemas mecnicos de la excavadora. Satisfaccin de los usuarios con la atencin telefnica. Nmero de productos inspeccionados en cierto perodo de tiempo. Ausencia de productos con falla. Ceniceros limpios. Depsitos de basura limpios. Baos limpios. Tiempo de reparacin. Calidad de la reparacin. Costos de la reparacin. Nmero de facturas ingresadas en cierto perodo de tiempo. Ausencia de observaciones de auditora. Grado de satisfaccin de los colaboradores con la supervisin. Cantidad de insumos ahorrados. Especificaciones de calidad del producto terminal. Entrega reporte de recomendaciones financieras. Calidad de las recomendaciones. Proyectos ejecutados dentro de los lmites de tiempo, presupuesto y calidad.

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5.13.3 Explicacin del Cuadro
1. Actividad: esta columna contiene las actividades del puesto. En el caso de un puesto slo se listan las tareas esenciales.
2. Criterios de eficacia: especifican los indicadores de eficacia, calidad o logro que deben reunir los resultados para demostrar que la tarea fue desempeada satisfactoriamente. Cuando se trata de resultados tangibles esta demostracin se logra usualmente a travs de la recoleccin de indicadores cuantitativos como tiempo y volumen. En el caso de resultados intangibles de tipo conductual, una forma de establecer estos criterios consiste simplemente en agregar a la descripcin de la tarea un adjetivo o un adverbio. Por ejemplo, la tarea: atiende a los clientes que llegan al mostrador se convierte en resultado de conducta, agregndole una descripcin de eficacia: atiende con amabilidad a los clientes que llegan al mostrador. O, por ejemplo, los indicadores de eficacia de la tarea: asiste a las reuniones del rea, pueden ser: asiste puntualmente a las reuniones del rea o participa activamente en las reuniones del rea. Cuando se trata de tareas que generan resultados conductuales, simplemente es cuestin de agregar un adjetivo o adverbio a la descripcin original. Evidentemente esto no excluye la posibilidad de aplicar indicadores ms objetivos como tiempo y volumen, ni tampoco la adicin de indicadores conductuales ms especficos.
5.14 PROGRAMAS DE INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
Si bien la gestin del rendimiento proporciona una base racional para justificar un programa de recompensas (Cardy, 1998), las evaluaciones hechas con la nica finalidad de recompensar a los empleados pueden ser contraproducentes. El problema reside en la eliminacin de la retroalimentacin. Las recompensas por s solas, slo mantienen los niveles de rendimiento. Aqu algunos de los problemas: El sistema es visto como un trmite para la elevacin de salarios. Consecuentemente, el sistema se convierte en una amenaza para ciertos empleados que no tienen buenas relaciones con sus supervisores.

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Los empleados no reciben ninguna retroalimentacin efectiva. Solo se les comunica el porcentaje de aumento. Los supervisores se sienten presionados porque saben que una mala calificacin disminuir las recompensas del empleado. As, los supervisores prefieren ahorrarse problemas, asignando evaluaciones benignas a fin de no perjudicar econmicamente a los empleados.
La situacin empeora cuando la evaluacin se centra en rasgos. Los supervisores tienen dificultad para racionalizar sus evaluaciones ante los empleados. El sistema pierde credibilidad e impacto. Para los supervisores es un papeleo originado por el departamento de RH y para los empleados, el sistema es un trmite burocrtico para justificar el porcentaje de aumento salarial. Nadie cree que el sistema pueda mejorar el rendimiento, lo cual es verdad.
Heneman & Gresham (1998, p. 516) 11 sugieren el siguiente modelo para recompensar el rendimiento:
Planes del negocio
Cultura organizacional
Criterios de rendimiento
Recompensas
Ilustracin 5.4 . Modelo para el diseo de planes de recompensas.
11
Heneman, R. & Gresham, M. (1998). Performance-based pay plan. In Smither, J. (Ed.), Performance
appraisal: State of the art in practice. (pp. 496-536). San Francisco: Jossey-Bass.
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Los mismos autores sugieren que los planes de recompensa deben estar acordes a los objetivos del negocio. La siguiente tabla muestra la propuesta.
Cuadro 5.13 Objetivos del Negocio y Planes de Recompensa
Objetivos del negocio Desarrollo de los empleados
Plan de recompensa Pago por competencias Pago por destrezas
Servicio al cliente
Pago por mritos Pago por competencias Participacin en las ganancias
Productividad (individual)
Pago por piezas Comisiones de venta Pago por horas
Productividad (grupal)
Participacin en las ganancias Pago por horas Bonos de grupo
Trabajo en equipo
Reconocimiento grupal Comisiones de produccin Pago por mrito al equipo Participacin en las ganancias
Calidad
Pago al mrito Participacin en las ganancias Pago por competencias
Utilidades
Bonos ejecutivos Participacin de utilidades Participacin de acciones
Reduccin de costos y mejoramiento de rentas
Participacin de ganancias Buzones de sugerencias
Fuente: Heneman Elaborado por: Dr. Juan Diego Siguenza Rojas. Azogues, mayo 2008-07-21
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Por tanto, los planes de recompensa deben ir acorde a los objetivos y estrategias del negocio.
A continuacin se presenta un resumen de las recomendaciones de Heneman & Gresham (1998, p. 531) 12 sobre las prcticas de recompensas.
5.14.1 PRINCIPIOS GENERALES Los planes de pago del rendimiento han mostrado ser efectivos en muchas organizaciones y entornos. Hay un gran incremento de planes de pago por competencias. Los pagos por competencias son motivadores cuando muestran a los empleados la vinculacin entre sus esfuerzos y el rendimiento, y entre su rendimiento y las recompensas. Los pagos por rendimiento son ms efectivos en la medida que la medicin y evaluacin del rendimiento es ms confiable y vlida. Los pagos por rendimiento son ms efectivos cuando los empleados tienen la oportunidad de comprender el raciocinio detrs del programa. Se debe comunicar a los empleados los parmetros de incremento o no de los pagos (mnimos, promedios y mximos). Es ms probable que los empleados se sientan satisfechos cuando tienen la oportunidad de revisar su rendimiento y sus planes de recompensa en una misma sesin con sus supervisores.
12
dem
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La seleccin del plan de recompensas ms apropiado depende de los objetivos de la organizacin, la cultura y la filosofa motivacional de la organizacin.
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CAPITLO VI 6. VALORACIN DE CARGOS POR COMPETENCIAS 6.1 DESCRIPCIN
La valoracin de cargos es el proceso mediante el cual la organizacin examina el grado de impacto y relevancia que tiene cada uno de los cargos en el logro de los objetivos centrales de la organizacin. Usualmente este examen se traduce en una valoracin que asigna una puntuacin o peso a cada uno de los cargos. Conocido el peso de los cargos y el presupuesto salarial de la organizacin, resulta relativamente sencillo asignar el correpondiente salario bsico a cada uno de los cargos valorados.
La valoracin de cargos es una actividad que est inmersa en la llamada administracin salarial, de manera que la valoracin de cargos por s misma no es el nico procedimiento para manejar salarios o establecer una estructura salarial, sino que debe insertarse dentro de un marco general de polticas salariales que establezcan los criterios de gestin salarial en la organizacin, as como tambien debe considarse el cumplimiento de la legislacin pertinente a nivel de pas y sobretodo las normas y ordenanzas del Gobierno Local referente a sueldos y salarios.
La valoracin tiene por finalidad fijar el componente bsico del salario, es decir aquel componente que paga por el tipo de trabajo y la responsabilidad asignada a un puesto.
Existen dos tipos generales de mtodos para valorar los cargos: mtodos cualitativos (jerarquizacin y categoras predeterminadas) y mtodos cuantitativos (comparacin de factores, sistema de puntos, perfiles y escalas guas de Hay, sistema puntos de Hay y porcentaje de Turner). Todos ellos tienen por finalidad asegurar la llamada equidad interna, que en su forma ms general dice: a igual trabajo y responsabilidad, igual salario. Por otro lado, los niveles salariales tambin deben sopesarse respecto al salario que el mercado paga a distintos cargos. Esto es lo que se denomina equidad externa. Conocido el nivel de los salarios en el mercado (equidad externa) y valorados los puestos
CAPTULO VI VALORACIN DEL CARGO POR COMPETENCIAS
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de la organizacin (equidad interna), es posible establecer una estructura salarial equitativa (Pereda & Berrocal, 1999). 1
De los sistemas de valoracin el ms frecuente es el de puntos, sobre el cual se han hecho numerosas adaptaciones. En este sistema, un comit de valoracin define unos factores o dimensiones para calificar la relevancia de un cargo para la organizacin. Cada factor recibe un peso en puntos que refleja la importancia que la organizacin asigna al factor. Posteriormente cada factor es descompuesto en una escala de grados donde cada grado detalla los diversos niveles o magnitudes que puede tener el factor general en un cargo determinado. Por ejemplo, si un factor es experiencia requerida y su peso es de 150 / 500 puntos, los grados simplemente distribuyen los 150 puntos para el nmero de grados. El siguiente ejemplo ilustra esto:
Factor: experiencia laboral requerida. Definicin: nmero de aos en el desempeo de actividades similares al cargo. Total puntos: 150 / 500.
Cuadro 6.1 Grados Grados I II III IV V Descripcin no requiere experiencia entre 1 y 2 aos de experiencia entre 3 y 4 aos de experiencia entre 5 y 6 aos de experiencia ms de 7 aos de experiencia Peso en puntos 30 60 90 120 150
Fuente: Morales & Velandia, 2000 Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas
La tabla permite apreciar que el factor experiencia laboral requerida tiene 150 puntos y una escala de nivel de cinco grados. En este ejemplo, la progresin entre los grados se obtiene dividiendo la puntuacin total del factor para el nmero de grados (150 / 5 = 30). As, cada grado se incrementa en 30 puntos. Este tipo de progresin se conoce como
1
Pereda, S. & Berrocal, F. (1999). Gestin de recursos humanos por competencias. Madrid: Centro de
Estudios Ramn Areces S.A.
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mtodo del cociente que consiste en dividir el puntaje mximo en el nmero de grados y aplicar el resultado a cada uno de ellos 2 (Morales & Velandia, 2000, p. 119). Existen varios tipos de progresiones para los grados: aritmtica, geomtrica, por cociente, de incremento constante y aleatoria. No obstante, si la intencin es lograr una recta salarial donde el aumento del nivel salarial es proporcional al aumento de las valoraciones de los puestos, las progresiones aritmticas y por cociente son las opciones ms sencillas y efectivas.
En la prctica se suelen usar entre unos 6 y 10 factores generales de valoracin con un nmero de 4 a 7 grados. Por su parte las escalas globales de valoracin suelen ser de 100, 500 y 1000 puntos. La eleccin de una escala est sujeta al nmero de cargos y jerarquas de la organizacin. Mientras ms amplia la jerarqua de cargos, mayor debe ser la escala de valoracin. 6.2 VALORACIN CON FACTORES TRADICIONALES Las escalas (o factores de valoracin) que tradicionalmente se han utilizado para valorar los cargos son:
6.2.1 FACTOR: EDUCACIN

Cuadro 6.2
DESCRIPCIN DEL FACTOR Valora los conocimientos acadmicos necesarios para ejercer con efectividad las responsabilidades de un puesto y alcanzar los resultados previstos. La Educacin es adquirida mediante estudios formales.
Grados 1 2 3 4 5 Definicin Bachiller en Humanidades Modernas (Instruccin Secundaria Completa). Ttulo de tecnlogo. Instruccin Superior (Egresado o Licenciado). Instruccin Superior Completa. Postgrado.
Morales, J.A., & Velandia, N.F. (2000). Salarios: Estrategia y sistema salarial o de compensaciones.
Bogot: McGraw Hill.
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6.2.2 FACTOR: EXPERIENCIA

Cuadro 6.3
DESCRIPCIN DEL FACTOR Aprecia la experiencia de trabajo necesaria para que un empleado pueda desempear el cargo sin dificultad. Involucra el tiempo de entrenamiento obtenido en el desempeo de otros cargos similares que capacitan a una persona. Son habilidades que se adquieren a travs de la ejecucin de actividades. Este factor se valora en funcin de los aos de experiencia.
Grados 1 2 3 4 5 Menos de un ao Entre 1 y 2 aos Entre 3 y 4 aos Entre 5 y 6 aos Ms de 7 aos
Definicin
6.2.3 FACTOR: RESPONSABILIDAD

Cuadro 6.4
DESCRIPCIN DEL FACTOR Valora las responsabilidades del puesto respecto a los resultados que debe lograr, el cuidado y discrecin necesarios en el desempeo del cargo para proteger los intereses de la Organizacin. Considera tambin, la responsabilidad en la toma de decisiones que pueden afectar a: la generacin y administracin de servicios; a la administracin de recursos; y, a la proteccin de informacin de naturaleza confidencial.
Grados
1
Definicin
Toma decisiones sobre aspectos especficamente determinados que tienen poco o ningn efecto sobre la calidad o cantidad de los resultados; la generacin y administracin de
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_________________________________________________________________________________________________
servicios; la administracin de recursos; y, el manejo de informacin confidencial de la Organizacin. 2 Toma decisiones que afectan moderadamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la generacin y administracin de servicios; a la administracin de recursos; y, al manejo de informacin confidencial de la Organizacin. 3 Toma decisiones y establece procedimientos para un sector de trabajo o un grupo de personas con tareas variadas y distintas, que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la generacin y administracin de servicios; a la administracin de recursos; y, al manejo de informacin confidencial de la Organizacin. 4 Toma decisiones y establece procedimientos para proyectos de trabajo que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la generacin y administracin de servicios; a la administracin de recursos; y, al manejo de informacin confidencial de la Organizacin. 5 Toma decisiones de trascendencia y establece procedimientos para una rea funcional que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la generacin y administracin de servicios; a la administracin de recursos; y, al manejo de informacin confidencial de la Organizacin, pudiendo incidir significativamente en la situacin financiera de la Organizacin.
6.2.4 FACTOR: COMPLEJIDAD

Cuadro 6.5
DESCRIPCIN DEL FACTOR Estima el grado de dificultad de las funciones o actividades asignadas al cargo, de acuerdo a la atencin, concentracin y esfuerzo que se requieren para ejecutarlas de manera efectiva y eficiente. Este factor se refiere tambin al grado y frecuencia con que el desempeo del puesto implica dificultades y complicaciones, y, la demanda de ste en cuanto a la aplicacin de criterio, innovacin y calidad en el servicio a los usuarios.
Grados
1 2
Definicin
Trabajo repetitivo que requiere atencin normal para su ejecucin. Trabajo repetitivo que requiere atencin sostenida durante perodos cortos de tiempo. Tiene responsabilidad inherente al seguimiento de procesos y procedimientos organizacionales.
Trabajo variado que requiere atencin sostenida durante perodos largos de tiempo para la
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ejecucin de sus funciones. Tiene responsabilidad inherente al seguimiento de procesos preestablecidos. 4 Trabajo variado de complejidad media que requiere de concentracin para la organizacin y ejecucin de sus funciones. Tiene responsabilidad inherente al seguimiento y mantenimiento de procesos establecidos. 5 Trabajo variado de complejidad media o alta, que requiere de concentracin para la planificacin, organizacin y ejecucin de sus funciones. Tiene responsabilidad inherente tanto en el mantenimiento como a la modificacin de procesos establecidos y mantenimiento de sistemas. Fuente: Morales & Velandia, 2000 Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigenza Rojas
6.2.5. FACTOR: RELACIONES DE TRABAJO

Cuadro 6.6
DESCRIPCIN DEL FACTOR Valora el grado de relaciones de trabajo indispensables que deben llevarse a cabo para el cumplimiento efectivo de las funciones del cargo. Considera los contactos que el puesto debe mantener con los compaeros de trabajo, supervisores, colaboradores, funcionarios de otras reas, funcionarios de otras instituciones, usuarios y proveedores. Tambin, este factor valora el nivel jerrquico de las personas con quienes se mantiene contacto y la razn de ser de ste.
Grados
1 2
Definicin
Contactos mnimos de rutina bsicamente con compaeros de trabajo. Contactos mnimos de rutina con compaeros de trabajo, usuarios y con algunos funcionarios de otras Instituciones.
Contactos con compaeros de trabajo, supervisores, colaboradores, usuarios y funcionarios de otras Instituciones.
Contactos variados con compaeros de trabajo, supervisores, colaboradores, usuarios y funcionarios de otras Instituciones para provisin de informacin, prestacin de servicios al usuario, resolucin de problemas y para obtener el grado de cooperacin de los equipos de trabajo.
Contactos continuos con directivos y ejecutivos de alto nivel jerrquico dentro y fuera de la Organizacin para asuntos de trascendencia relacionados con la gestin institucional, planificacin, administracin de recursos y establecimiento de nuevas polticas. Pgina No. 194

_________________________________________________________________________________________________
6.2.6. FACTOR: CONDICIONES Y RIESGOS DE TRABAJO

Cuadro 6.7
DESCRIPCIN DEL FACTOR Aprecia las condiciones ambientales y fsicas en las que se desarrolla el trabajo y los riesgos que se pueden presentar en su ejecucin, an supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse.
Grados
1 2 3 4 5
Definicin
Condiciones de trabajo ambientales y fsicas normales. Condiciones de trabajo ambientales y fsicas normales en otras poblaciones. Condiciones de trabajo ambientales y fsicas que implican poco riesgo. Condiciones ambientales y fsicas que implican mediano riesgo. Condiciones ambientales y fsicas que implican alto riesgo.
Nota. Algunos autores recomiendan no utilizar este factor como criterio de valoracin porque en lugar de pagar por las condiciones de riesgo es preferible invertir ese dinero en programas para mejorar las condiciones de seguridad del lugar de trabajo.
6.2.7 FACTOR: HABILIDADES GERENCIALES

Cuadro 6.8
DESCRIPCIN DEL FACTOR Evala las capacidades gerenciales necesarias para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de otros. As como los conocimientos y habilidades necesarios para integrar, armonizar y coordinar distintas actividades, funciones, objetivos y grupos de trabajo.
Grados
Definicin
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_________________________________________________________________________________________________
Habilidades gerenciales para supervisin parcial de chequeo a puestos de igual o parecido nivel.
Habilidades gerenciales para supervisin a cargos que realizan tareas de rutina, solo para verificacin.
Habilidades gerenciales para supervisin a cargos que realizan tareas complejas que requieren coordinacin y direccin de labores planeadas por otros.
Habilidades gerenciales para supervisin a cargos que realizan tareas complejas que incluyen la coordinacin y control de normas o procedimientos participando en fases complejas de su ejecucin.
Habilidades gerenciales para ejercer el nivel ms alto de supervisin a cargos que realizan tareas muy complejas y variables y que incluye el control en la aplicacin de polticas, normas, tcnicas, metodologas para una o ms reas funcionales de primer nivel dentro de la Institucin.
6.3 ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS EN VALORACIN
Hasta aqu se han comentado las caractersticas tradicionales de los sistemas de valoracin de cargos. La pregunta es: en qu consiste la valoracin de cargos por competencias?
Para responder esta pregunta es necesario tener presente la naturaleza de los factores de valoracin.
En rigor, los factores de valoracin son escalas para calificar la importancia o relevancia de un cargo para la organizacin. Puesto que la valoracin de cargos establece el componente bsico del salario (componente que paga por el tipo de trabajo y por el nivel de responsabilidad), las mejores escalas de calificacin son aquellas que examinan la naturaleza del trabajo asignado y el grado de responsabilidad o autoridad conferido a un puesto.
Desde la perspectiva de la administracin de recursos humanos por competencias, los cargos tambin pueden ser valorados en funcin del nivel o grado de desarrollo de las competencias requeridas. Despus de todo, un cargo con altos niveles de responsabilidad,
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requiere asmismo altos niveles de desarrollo de competencias. Mientras ms relevante el cargo para la organizacin, ms crticas las competencias requeridas.
Por tanto, se pueden distinguir dos tipos de factores o escalas de valoracin:
Factores tradicionales de valoracin. Factores de valoracin por competencias.
Los factores tradicionales examinan las dimensiones relativas al tipo de trabajo y el nivel de responsabilidad de los cargos. Los factores por competencias examinan los niveles de desarrollo requeridos por las competencias de cada cargo.
Estos dos tipos de factores de valoracin (tradicionales y de competencias) se los propone no como dos enfoques contrapuestos, sino ms bien complementarios. Mientras que los factores tradicionales valoran la naturaleza y las caractersticas del trabajo asignado a los puestos, los factores por competencias examinan los requerimientos de los cargos en trminos de competencia y habilidad.
Con el afn de especificar aquellas competencias que pudieran convertirse en factores de valoracin, a continuacin se presenta, en primer lugar, una estructura dimensional para agrupar las posibles competencias de valoracin. La estructura intenta organizar y balancear los tipos de competencias que deberan tomarse en cuenta para una valoracin de cargos por competencias.
Pgina No.
197

_________________________________________________________________________________________________
Competencias de gestin
Competencias sociales
Competencias cognitivas
Competencias balance personal
de
Ilustracin 6.1. Tipos de competencias para valoracin
Competencias de gestin: competencias necesarias para la gestin de sistemas y componentes organizacionales.
Competencias de balance personal: competencias necesarias para el manejo de las propias emociones y sentimientos.
Competencias sociales: competencias para interactuar con los dems.
Competencias cognitivas: competencias relativas al procesamiento y manejo mental de datos e informaciones.
Pgina No.
198

_________________________________________________________________________________________________
A continuacin se detallan las competencias que conforman cada grupo. Si bien las competencias que conforman cada grupo no son exhaustivas, se presentan aquellas que pudieran ser las ms tiles en procesos de valoracin.
Cuadro 6.9 Grupos de competencias para valoracin
Grupo 1 Competencias de gestin

Planificacin Desarrollar estrategias
Grupo 2 Competencias de balance personal

Iniciativa
Grupo 3 Competencias sociales

Trabajo en
Grupo 4 Competencias cognitivas

Anlisis
equipo Detectar tendencias, para llevar a cabo una Hacer ms all de lo formalmente Apoyar y coordinar el patrones o relaciones idea. requerido. trabajo con los dems. en un conjunto de datos. Organizacin Crear funcionales. Autocontrol Asertividad firmeza ante los / Innovacin / creatividad Desarrollar formas creativas para abordar una cuestin o
entornos Controlar las propias emociones situaciones presin incertidumbre.
en Defender
estrs, dems los intereses y e polticas organizacin. Negociacin a varias de la
resolver un problema.
Direccin
Flexibilidad
Dirigir el trabajo de Trabajar con variedad Reunir los dems.
Conocimiento organizacional Conocer la organizacin naturaleza. y su
de personas, grupos o personas para lograr ambientes. acuerdos o reconciliar diferencias.
Control
Persistencia
Persuasin
Controlar el avance Persistir en la tarea a Persuadir para que los del trabajo y los pesar obstculos. de los dems vean las cosas de manera diferente.
Solucin de problemas organizacionales Ejecutar soluciones efectivas problemas organizacin. a de los la
resultados.
Aprendizaje continuo
Orientacin servicio
de
Pgina No.
199

_________________________________________________________________________________________________
Grupo 1 Competencias de gestin
Grupo 2 Competencias de balance personal

Desarrollar permanentemente conocimientos destrezas.
Grupo 3 Competencias sociales

Buscar activamente la manera de ayudar a y los dems.
Grupo 4 Competencias cognitivas
Construccin de relaciones Establecer, mantener y ampliar relaciones
amistosas y duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro de metas.
A continuacin se presentan las tablas descriptivas de factores (competencias) y grados.
6.3.1 GRUPO 1 COMPETENCIAS DE GESTIN
6.3.1.1 FACTOR: PLANIFICACIN

Cuadro 6.10
DESCRIPCIN DEL FACTOR Desarrollar estrategias para llevar a cabo un trabajo. Implica la formulacin de una visin y el detalle de las estrategias para lograr las metas.
Grados
1 2 3 4 5
Definicin
No realiza actividades de planificacin. Realiza planificaciones micro, relativas a las tareas inherentes de su cargo. Planifica el trabajo de otros cargos sin llegar a afectar a una rea o departamento. Realiza planificaciones estratgicas de reas o departamentos. Participa en la planificacin estratgica de la organizacin. Pgina No. 200

_________________________________________________________________________________________________
6.3.1.2 FACTOR: ORGANIZACIN

Cuadro 6.11
DESCRIPCIN DEL FACTOR Crear entornos funcionales. Supone administrar y asignar recursos, y disear funciones y procesos de trabajo.
Grados 1 2
Definicin Efecta su trabajo de acuerdo a las funciones y procesos establecidos. Efecta su trabajo de acuerdo a las funciones y procesos establecidos, aunque tiene la posibilidad de modificar o adaptar ciertas rutinas de trabajo que afectan nicamente a su propio puesto.
Bajo supervisin puede establecer o proponer procedimientos para realizar el trabajo. Cierta discrecionalidad para manejar o asignar recursos menores.
Maneja y asigna recursos para una rea o departamento. Puede organizar el trabajo de las personas de una rea o departamento.
Asigna recursos a cualquier rea de la organizacin. Aprueba el diseo de funciones, procesos y estructuras para todos los niveles de la organizacin.
6.3.1.3 FACTOR: DIRECCIN

Cuadro 6.12
DESCRIPCIN DEL FACTOR Dirigir el trabajo de los dems. Supone asignar tareas, monitorear el avance de lo asignado, recompensar el buen desempeo, entrenar a los dems, dar rdenes e instrucciones, penalizar el incumplimiento y demandar reportes de los trabajos asignados.
Grados
1 No supervisa a personal.
Definicin
Pgina No.
201

_________________________________________________________________________________________________
2 3 4 5
Supervisa el trabajo de dos o tres cargos de bajo nivel jerrquico. Supervisa el trabajo de las personas de una rea o departamento. Supervisa el trabajo de los responsables de las reas o departamentos. Supervisa el trabajo de los mximos responsables de las reas de ms alto nivel de la organizacin.
6.3.1.4 FACTOR: CONTROL

Cuadro 6.13
DESCRIPCIN DEL FACTOR Controlar el avance del trabajo y la obtencin de resultados.
Grados
1 2 No tiene actividades de control.
Definicin
Controla el avance o los resultados de las propias tareas del puesto como parte integral de sus funciones.
3 4 5
Controla el cumplimiento de las tareas y resultados de cargos de un nivel jerrquico menor. Controla el cumplimiento de las tareas y resultados de una rea o departamento. Controla el trabajo de todas o la mayora de las reas mediante procedimientos estandarizados de monitoreo y auditora.
6.3.2 GRUPO 2 COMPETENCIAS DE BALANCE PERSONAL
6.3.2.1 FACTOR: INICIATIVA

Cuadro 6.14
DESCRIPCIN DEL FACTOR Hacer ms all de lo formalmente requerido por el puesto.
Grados
Definicin
Pgina No. 202

_________________________________________________________________________________________________
El cargo demanda cumplir estrictamente los procedimientos establecidos. Debido a la naturaleza del puesto, no es conveniente que el ocupante realice aportes a su trabajo.
Iniciativa bsica: el desempeo del cargo puede mejorarse con cierta iniciativa. La iniciativa en este nivel afecta nicamente al cargo.
Iniciativa moderada: la presencia de iniciativa puede tener efectos positivos en uno o varios cargos.
Alta iniciativa: el desempeo del cargo puede resultar significativamente mejorado por la iniciativa del ocupante. La iniciativa en este nivel puede afectar los resultados de una rea o departamento.
Mxima iniciativa: el nivel de rendimiento y resultados depende bsicamente de las iniciativas laborales del ocupante. La iniciativa en este nivel puede afectar los resultados de toda la organizacin.
6.3.2.2 FACTOR: AUTOCONTROL

Cuadro 6.15
DESCRIPCIN DEL FACTOR Controlar las propias emociones en situaciones de estrs, presin e incertidumbre.
Grados
1 2
Definicin
Bajo autocontrol: el cargo opera en un entorno psicolgico libre de presin e incertidumbre. Cierto autocontrol: el cargo opera en un entorno que en general tiene bajos niveles de estrs y presin.
Autocontrol moderado: el cargo labora en un ambiente donde existe un nivel constante de presin, estrs e incertidumbre.
Alto autocontrol: el cargo labora en un ambiente donde existe un nivel constante y elevado de presin, estrs e incertidumbre.
Mximo autocontrol: el cargo est expuesto a condiciones de mximo estrs, presin e incertidumbre, de manera constante.
Pgina No.
203

_________________________________________________________________________________________________
6.3.2.3 FACTOR: FLEXIBILIDAD

Cuadro 6.16
DESCRIPCIN DEL FACTOR Trabajar con variedad de personas, grupos o ambientes.
Grados
1 de personas o grupos. 2
Definicin
No requiere: el cargo trabaja constantemente en un mismo tipo de ambiente con el mismo tipo
Cierta flexibilidad: trabajo efectuado en un mismo tipo de ambiente y con el mismo tipo de personas aunque ocasionalmente debe afrontar nuevos entornos o personas.
Flexibilidad moderada: si bien el trabajo tiende a realizarse en un mismo tipo de entorno laboral y con el mismo tipo de personas, labora con cierta frecuencia en otros entornos y debe tratar con variedad de personas o grupos.
Alta flexibilidad: el cargo opera en ambiente laborales mltiples y con variedad de personas y grupos.
Mxima flexibilidad: el cargo requiere trabajar con cualquier tipo de personas, grupos y en cualquier tipo de ambientes entornos de manera frecuente.
6.3.2.4 FACTOR: PERSISTENCIA

Cuadro 6.17
DESCRIPCIN DEL FACTOR Persistir en la tarea a pesar de los obstculos.
Grados
1 ocupante. 2
Definicin
Mnima persistencia: la obtencin de resultados no depende del nivel de persistencia del
Poca persistencia: la obtencin de resultados depende en alguna medida del nivel de persistencia del ocupante.
Persistencia moderada: la obtencin de resultados depende de un nivel moderado de persistencia del ocupante.
Alta persistencia: la obtencin de resultados depende de un alto nivel de persistencia del ocupante.
Pgina No.
204

_________________________________________________________________________________________________
Mxima persistencia: la obtencin de resultados de impacto depende principalmente de la persistencia del ocupante.
6.3.2.5 FACTOR: APRENDIZAJE CONTINUO

Cuadro 6.18
DESCRIPCIN DEL FACTOR Desarrollar permanentemente conocimientos y destrezas.
Grados
1 2 3 4 5
Definicin
El cargo no requiere actualizaciones frecuentes de conocimientos y destrezas. El cargo requiere actualizaciones espordicas o infrecuentes de conocimientos y destrezas. El cargo requiere con cierta frecuencia actualizaciones de conocimientos y destrezas. El cargo requiere con mucha frecuencia actualizar conocimientos y destrezas. El cargo requiere actualizaciones continuas de conocimientos y destrezas a fin de mantener los niveles de desempeo y competitividad.
6.3.3 GRUPO 3 COMPETENCIAS SOCIALES
6.3.3.1 FACTOR: TRABAJO EN EQUIPO

Cuadro 6.19
DESCRIPCIN DEL FACTOR Apoyar y coordinar el trabajo con los dems.
Grados
1 2 3
Definicin
El cargo requiere trabajar de manera individual. El cargo requiere trabajar con otros aunque no necesariamente de manera coordinada. El cargo requiere trabajar con otros y coordinar algunas actividades con los dems. Pgina No. 205

_________________________________________________________________________________________________
El cargo requiere trabajar con otros. Usualmente es necesario coordinar la mayora de las actividades con los dems.
El trabajo se realiza todo el tiempo en contextos de equipo y requiere permanente coordinacin de las tareas con los dems.
6.3.3.2 FACTOR: ASERTIVIDAD / FIRMEZA

Cuadro 6.20
DESCRIPCIN DEL FACTOR Defender ante los dems los intereses y polticas de la organizacin.
Grados
1 2 3
Definicin
El cargo no requiere hacer cumplir las polticas y reglas institucionales. El cargo requiere defender ciertos procedimientos / polticas de menor importancia. El cargo requiere vigilar el cumplimiento de normas y reglamentos por parte de otras posiciones.
El cargo requiere vigilar el cumplimiento de normas y reglamentos por parte de una rea o departamento.
El cargo requiere velar por el cumplimiento de normas y reglamentos, y defender los intereses institucionales interna y externamente a la organizacin.
6.3.3.3 FACTOR: PERSUASIN

Cuadro 6.21
DESCRIPCIN DEL FACTOR Persuadir para que los dems vean las cosas de manera diferente.
Grados
1 2
Definicin
No realiza actividades de persuasin o influencia. Espordicamente tiene que persuadir a otras en temas de poca importancia.
Pgina No.
206

_________________________________________________________________________________________________
Ejerce con cierta frecuencia actividades de persuasin para lograr apoyo a las propuestas / planes.
La persuasin es una de las tareas frecuentes del cargo. De ella depende el logro de algunos objetivos.
El logro de resultados depende principalmente de la habilidad de persuadir e influenciar a los dems.
6.3.3.4 FACTOR: ORIENTACIN DE SERVICIO

Cuadro 6.22
DESCRIPCIN DEL FACTOR Buscar activamente la manera de ayudar a los dems.
Grados
1 2 3 4
Definicin
El cargo no requiere asistir las necesidades de otros. El cargo requiere asistir o ayudar a otros de manera infrecuente. El cargo requiere asistir o ayudar a otros con cierta regularidad. El cargo dedica gran cantidad de tiempo a asistir o ayudar en los dems en la satisfaccin de sus necesidades.
Las principales actividades del cargo estn orientadas principalmente a ayudar y asistir las necesidades de los dems.
6.3.3.5 FACTOR: CONSTRUCCIN DE RELACIONES

Cuadro 6.23
DESCRIPCIN DEL FACTOR Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro de metas.
Grados
1
Definicin
El cargo no requiere establecer una red de contactos de trabajo.
Pgina No.
207

_________________________________________________________________________________________________
2 3
El cargo requiere establecer una red bsica de contactos de trabajo. El cargo requiere establecer una red ms o menos amplia de contactos, especialmente en el mbito interno de la organizacin.
4 5
El cargo requiere establecer una red amplia de contactos internos y en alguna medida externos. El cargo requiere establecer una red amplia de contactos internos y externos a la organizacin.
6.3.4 GRUPO 4 COMPETENCIAS COGNITIVAS

Cuadro 6.24
6.3.4.1 FACTOR: ANLISIS
DESCRIPCIN DEL FACTOR Detectar tendencias, patrones o relaciones en un conjunto de datos.
Grados
1 2 3 4 5
Definicin
El cargo no efecta labores de anlisis de datos. El cargo analiza datos sencillos de manera infrecuente. El cargo analiza algunas veces datos de dificultad moderada. El cargo analiza datos de manera regular. La datos a analizar pueden ser complejos. El cargo se dedica fundamentalmente al anlisis de datos e informaciones complejas con la finalidad de detectar tendencias, relaciones y patrones.
6.3.4.2 FACTOR: INNOVACIN / CREATIVIDAD

Cuadro 6.25
DESCRIPCIN DEL FACTOR Desarrollar formas creativas para abordar una cuestin o resolver un problema.
Grados
Definicin
Pgina No. 208

_________________________________________________________________________________________________
1 2
El cargo no requiere elaborar soluciones innovadoras. El cargo requiere de manera infrecuente plantear soluciones innovadoras que afectan nicamente a las tareas del puesto.
El cargo requiere plantear con cierta frecuencia soluciones innovadoras que pueden afectar las tareas o resultados una rea o departamento.
4 5
La innovacin frecuente es uno de los elementos necesarios para desempear el cargo. Los resultados que genera el cargo dependen principalmente de un alto grado de innovacin y creatividad.
6.3.4.3 FACTOR: CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Cuadro 6.26
DESCRIPCIN DEL FACTOR Conocer la organizacin y su naturaleza.
Grados 1 2
Definicin El cargo puede desempearse con un conocimiento bsico o general de la organizacin. El cargo requiere conocer con cierto detalle las caractersticas del rea o departamento donde est inmerso.
El cargo requiere conocer detalladamente las caractersticas del rea o departamento al igual que un conocimiento general sobre los productos y servicios de la institucin.
El cargo requiere un conocimiento detallado de todas las reas y los productos y servicios de la institucin.
El cargo requiere un conocimiento amplio y detallado de las reas al igual que los productos y servicios de la institucin. Requiere comprender la naturaleza del negocio y las caractersticas del entorno en donde la organizacin opera.
6.3.4.4 FACTOR: SOLUCIN DE PROBLEMAS

Cuadro 6.27
DESCRIPCIN DEL FACTOR Ejecutar soluciones efectivas a los problemas de la organizacin.

Pgina No.
209

_________________________________________________________________________________________________
Grados 1 2
Definicin El cargo soluciona problemas sencillos para los cuales existen procedimientos establecidos. Los problemas que soluciona el cargo son en general sencillos y en la mayora de los casos con soluciones previstas.
El cargo soluciona problemas de dificultad moderada. En pocos casos tiene que afrontar problemas no rutinarios.
El cargo soluciona problemas que tienden a tener un alto nivel de complejidad. Muchos de los problemas no tienen rutinas previstas de solucin.
El cargo afronta constantemente problemas difciles para los cuales no existen rutinas previstas de solucin.
6.4 PROCEDIMIENTO DE LA VALORACIN POR COMPETENCIAS
En primer lugar se deber establecer la escala de valoracin. Las escalas ms usadas son de base: 100, 500 1000 puntos.
Establecida la escala, el siguiente paso ser escoger los factores de valoracin. Como se mencion se puede hacer una combinacin de factores tradicionales y factores de competencias. Cuando se seleccionen los factores de competencias es altamente recomendable escoger factores que representen los cuatro tipos generales de competencias (ver figura 6.1).
Seleccionados los factores procede la ponderacin de los mismos. La ponderacin consiste en repartir el total de puntos de la escala (100, 500 1000) a los factores seleccionados. La ponderacin tiene que basarse en un cuidadoso anlisis de la relevancia de los factores para la organizacin. Por ejemplo, una organizacin que enfatiza el trabajo en equipo, seguramente ponderar en mayor medida este factor. Realizada la ponderacin de los factores se proceder a dividir las ponderaciones por el nmero de grados a efectos de establecer una progresin por cociente. Por ejemplo, si uno de los factores recibi una ponderacin de 25 puntos, entre grado y grado habr una diferencia de 5 puntos (25 / 5).
Pgina No.
210

_________________________________________________________________________________________________
Establecidos estos parmetros el sistema de valoracin est listo. Lo que procede ahora es que los responsables de la valoracin califiquen los cargos segn los factores escogidos.
Valorados los cargos se proceder a estimar los nuevos salarios bsicos. El siguiente ejemplo ilustra este procedimiento:
Cuadro 6.28 Valoracin de cargos y estimaciones salariales: Empresa: XYZ
Puestos valorados
Cdigo
Total
Salario base en dlares
Salario sugerido en dlares

$ 176.53 $ 228.28 $ 232.73 $ 259.40 $ 271.15 $ 301.31 $ 324.80 $ 370.52 $ 393.70 $ 409.26 $ 444.82 $ 454.34 $ 538.80 $ 577.22 $ 588.65 $ 5571.49
Puestos Puntos
Conserje Asistente Limpieza Recepcionista Mensajero Asistente Archivo Asistente administrativo B Asistente de personal Asistente administrativo A Secretaria gerencia Asistente contable Ejecutivo de personal Ejecutivo administrativo A Jefe de personal Jefe de contabilidad Jefe administrativo
A B C D E F G H I J K L M N O
139.00 179.75 183.25 204.25 213.50 237.25 255.75 291.75 310.00 322.25 350.25 357.75 424.25 454.50 463.50 4387.00
$ 150.00 $ 180.00 $ 200.00 $ 225.00 $ 212.00 $ 280.00 $ 300.00 $ 315.00 $ 400.00 $ 350.00 $ 320.00 $ 440.00 $ 680.00 $ 750.00 $ 780.00 $ 5582.00
TOTALES
Las frmulas que se aplican son:
Valor del punto = total del presupuesto de salarios / total de puntos. Valor del punto = $ 5.582,oo / 4.387 puntos = $ 1.27
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211

_________________________________________________________________________________________________
Salario sugerido = total de puntos del puesto 6 valor del punto. Ejemplo: Conserje = 139 6 1.27 = $ 176.53 dlares
Obsrvese que la frmula basada en el valor del punto no altera el presupuesto salarial. En este ejemplo el presupuesto de los nuevos salarios es menor al presupuesto original en: $ 5.582 $ 5.571,49 = $ 10.51 dlares.
Es importante destacar que existen otras alternativas para el clculo de los nuevos salarios bsicos como el clculo del valor del punto en el mercado (total salarial de los puestos segn el valor de mercado / total de puntos) y el uso de ecuaciones de regresin. Para calcular salarios segn el valor del mercado, es necesario recurrir a las llamadas encuestas salariales con el objeto de conocer los salarios que perciben las distintas clases de puestos en el mercado.
El ejemplo tambin permite ilustrar algunas situaciones que pueden darse en la prctica. Por ejemplo, el cargo de asistente de limpieza est subvalorado, mientras que el cargo de jefe administrativo est sobrepagado. Para corregir estas desviaciones es necesario establecer algunas polticas que permitan hacer los ajustes de manera paulatina, sin afectar los derechos de los trabajadores. Por ejemplo, la organizacin pudiera establecer mecanismos correctores tales como:
En los ajustes peridicos de sueldos bsicos, incrementar en mayor porcentaje los cargos subvalorados. Aplicar los nuevos salarios para futuras contrataciones. Incrementar de manera temporal los porcentajes de remunaracin variable para los puestos subvalorados hasta que se logre ajustar los salarios bsicos.
6.4.1 VALORACIN CON CLASES DE PUESTOS
La valoracin, especialmente en organizaciones grandes con numerosos cargos y niveles, tambin puede hacerce con clases de puestos y no con puestos individuales. Las clases son
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212

_________________________________________________________________________________________________
agrupaciones de puestos con tareas y responsabilidades similares. Tambin se pueden utilizar grupos ocupacionales y niveles de cargos. La siguiente tabla ilustra algunos ejemplos de clases y los puestos que incluyen.
Cuadro 6.29
Clase: personal de mantenimiento

Puestos includos por la clase
Clase: jefaturas operativas

Clase: gerentes funcionales

Conserje Auxiliar de limpieza Jardinero
Jefe de bodegas Jefe de despachos Jefe de compras
Gerente de mercadeo Gerente de sistemas Gerente de contabilidad
Cuando se utilizan clases y no puestos individuales, es necesario estimar el salario bsico representativo de la clase. Esto se realiza as:
Cuadro 6.30 Clculo del salario bsico representativo Clase: personal de mantenimiento
Puestos de la clase
Sueldo Bsico
Total
No. De empleados
Conserje Auxiliar de limpieza Jardinero Auxiliar de mantenimiento 4 5 1 3 13
$ 150 $ 180 $ 140 $ 185
$ 600 $ 900 $ 140 $ 555 $ 2.195
Sueldo bsico representativo de la clase = total salarial de la clase / nmero total de empleados de la clase.
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_________________________________________________________________________________________________
Entonces:
Sueldo bsico representativo de la clase = $ 2.195 / 13 = $ 168.84
De esta manera, la valoracin es aplicable a organizaciones con numerosos cargos y niveles.
Adjuntamos el distributivo de sueldos y salarios presupuesto 2008 del Ilustre Municipio del Cantn Azogues. Ver Anexo No 6.1. Para su estudio y analisis. Comparaciones, semejanzas y diferencias con los sueldos y salarios de la SENRES
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CAPTULO VII 7.1 CONCLUSIONES El paradigma de las competencias crece en importancia y aplicabilidad en diversas partes del mundo, ocupando un papel cada vez ms central en la formacin escolar, educacin superior, certificacin, empleabilidad y gestin de personas en las organizaciones. Sin embargo, en nuestro pas su incorporacin es an mnima, en trminos reales. Probablemente lo anterior se deba a la falta de conocimiento que se tiene sobre su implementacin, la que exige un acabado manejo profesional de la gestin de recursos humanos. Las organizaciones que presentan un mayor inters por la aplicacin de este modelo, son las que tienen la disponibilidad de recursos econmicos para hacerlo y la conviccin que la inversin que se realizada, es fundamental a la hora de marcar una diferencia en relacin a las dems organizaciones con las que compiten. El proceso de implementacin de la gestin por competencias implica cambios profundos en nuestra forma de concebir el desempeo, la evaluacin, la retribucin, el desarrollo de carrera. Pone el nfasis en sealar qu conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la tradicional tendencia a controlar slo la aparicin del resultado. Por lo mismo, resulta una gua para quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no saber que es lo que se espera que realice o en el caso de una posible evaluacin se deja atrs el resaltar slo las conductas que se efectan deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto, adems de las fortalezas que se han manifestado a travs de su desempeo, lo que incentiva a mantener esas conductas. El abordaje de este proceso, puede ser efectuado a partir de las diversas lneas tericas existentes, siendo el pblico objetivo y el tipo de competencias a desarrollar fundamental al momento de inclinarse por una o por otra. El desarrollo de esta implementacin, adems de presentar un costo econmico del Ilustre Municipio de Azogues, costo que no todos los municipios estn dispuestas y posibilitadas de realizar, implica el ordenamiento de los procesos y de la organizacin en general, ya
CAPITULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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215
que requiere precisar claramente cual es la direccin a seguir en sus diferentes reas, en concordancia al plan estratgico que la organizacin se haya planteado, logrando de esta manera esclarecer las directrices que permitirn el logro de las metas generales de la organizacin. Adems este tipo de gestin, permite que existan parmetros concretos de conductas y de esta manera lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados obtenidos, permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeos de los trabajadores, llevando as, un mayor control de los resultados obtenidos, a partir del actuar de los trabajadores como de los procesos que se efectan al interior de la organizacin. Sin lugar a dudas, es necesario poner nfasis en el aprendizaje, en la capacitacin por parte de los trabajadores, de las competencias que no an no se encuentran desarrolladas y resulta necesario hacerlo, cada puesto de trabajo contar con una serie de competencias requeridas, sin embargo, muchas de ellas se presentarn como transversales a otros puestos de trabajo, esto claramente se muestra como un beneficio, ya que hace posible una nueva incorporacin de manera ms fcil, en el caso que la persona sea despedida de su trabajo, ya que no ser necesario que haya realizado con anterioridad ese trabajo especfico, sino tan solo que presente las competencias requeridas. As tambin para las organizaciones se muestra como un beneficio poseer una clara muestra de cuales son las competencias que al ser abordadas en talleres de capacitacin, proveern de mejores resultados de acuerdo a costo - beneficio, es por esto, que los planes de capacitacin se efectan a partir de las competencias fcilmente entrenables. Al ser desarrolladas estas competencias, se genera en los personas, un sentimiento de eficacia, ya que podrn ver resultados concretos posteriores a su paso por los talleres, pudiendo generar a travs de esto la motivacin necesaria para emprender el aprendizaje de competencias de mayor complejidad. Idealmente, se debiera contar con un sistema de calificacin, que posea un valor real frente a la sociedad, que sea respetado tanto por el directivo, los dems trabajadores y el Estado. Para el logro de lo anterior, requiere ser una certificacin de calidad, transparente, de modo que el trabajador sepa lo que el certificado dice de l, lo que se espera de su desempeo; as como el empleador pueda ver, el tipo y alcance de las competencias posedas por el trabajador, a travs del reconocimiento de todos los saberes, valorando los conocimientos y las aptitudes adquiridas en todos los mbitos de la vida.
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En este aspecto las experiencias en Amrica Latina, estn mostrando que lo ms importante no es quin certifica, sino cmo se desarrolla el proceso. El proceso de evaluacin de competencias debiera garantizar elementos como la confiabilidad, imparcialidad y validez. A modo de conclusin, nos gustara ofrecer estas ltimas reflexiones; stas son:
No existe un modelo que facilite la separacin entre la organizacin del trabajo y la gestin de las personas; manteniendo un desequilibrio mediante un elemento comn (perfiles) y dotando a la estructura organizativa de flexibilidad.
No hay un lenguaje comn entre la Jefatura del Personal y las lneas operativas, que permitan un importante nivel de descentralizacin en la gestin de las personas (modelo de oferta/demanda de perfiles profesionales en el tiempo).
Existe poca libertad en el diseo del trabajo que permita trabajar con un modelo organizativo avanzado que supere las limitaciones de la descripcin tradicional de puestos (tareas, funciones y responsabilidades) para avanzar hacia diseos complejos (procesos, resultados, indicadores, herramientas, perfil).
Existe procedimiento de remuneracin variable y no tcnico sin un evaluacin del desempeo que permita distinguir y premiar a los mejores.
sistema de
La filosofa en la Gestin de Recursos Humanos Actual es una Gestin esttica de pospuestos y no a una dinmica de la Gestin del desempeo de las personas.
La implantacin de un modelo de gestin por competencias implicara una profesionalizacin de los puestos y servicios a disposicin del usuario.
El paso a la conciencia de las competencias bsicas distintivas es esencial para el acierto estratgico y para la supervivencia y el liderazgo de la organizacin.
Por ello, el Ilustre Municipio del Cantn Azogues tiene que aprenden a aprender (learnig organization) deben hacer un esfuerzo, por otro lado muy rentable, en atraer, retener y
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desarrollar a las personas con talento (para lo cual se debe conocer las competencias personales que les son propias, dada la cultura corporativa y la estrategia formulada y seleccionada); en conseguir que los profesionales competentes den lo mejor de s mismos (confianza y compromiso) a travs de las competencias organizativas (un proyecto de institucin compartida y coherente en el da a da) y mediante la adecuada utilizacin de las Competencias Tecnolgicas para favorecer la creacin de valor en beneficio de los usuarios.
El profesional ms adecuado es aquel que adems de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su funcin.
La gestin por competencias es una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer. En consecuencia, permitira ms fcilmente establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.
Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son ms seguras, vlidas y fiables. Orientada a los resultados buscando rendimientos excelentes, se considera un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las organizaciones.
7.2 RECOMENDACIONES. En un ambiente en constante cambio donde las ventajas comparativas son cada vez menos, los Recursos Humanos y una eficiente administracin deben asumir una importancia estratgica a la hora de competir. Por ello, la habilidad del Ilustre Municipio de Azogues a travs de su Jefatura de Recursos Humanos es vital por atraer, retener, desarrollar y motivar funcionarios talentosos, debe formar parte de sus fortalezas. Sin importar el rea de actividad o el tamao de la institucin, encontrar una Solucin Global en Recursos Humanos a la medida de sus necesidades.
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7.2.1 EJECUTAR UN MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
En este trabajo de tesis de Maestra desnuda una realidad sombra del Ilustre Municipio del Cantn en lo referente a Gestin de Recursos Humanos, en tal virtud se plantea este modelo de gestin que implica entre otras actividades, el anlisis, diagnstico e
implantacin de modificaciones en la estructura organizacional y en la aplicacin de herramientas que faciliten el desarrollo de una organizacin flexible y que sea adaptable a los cada vez ms acelerados ritmos de cambio. A partir de un estudio sistemtico y con metodologas probadas. En esta investigacin sugerimos algunas herramientas utilizadas en otras organizaciones que han dado un fruto de una ventaja competitiva.
Hemos desarrollado un diagnstico que permite plantear esta recomendacin necesaria para ajustar la estructura y la capacidad estratgica, operativa y de apoyo con la gua de las competencias.
7.2.2 IMPLEMENTAR HUMANOS
HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR RECURSOS
7.2.2.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La dinmica de cambio del mercado, las acciones de la competencia, las tendencias emergentes y las propias exigencias de las fuerzas internas de la organizacin requieren una permanente revisin de sus estructuras organizacionales. Mediante el diseo de una nueva estructura, podemos asistir a la institucin en la adecuacin de su modelo de organizacin, alinendolo con los nuevos objetivos y estrategias. Es la recomendacin en la propuesta de este modelo que permitir a su organizacin adecuar la dotacin de funcionarios, las funciones, los procesos y las relaciones de dependencia.
Es necesario evaluar a los recursos humanos tcnica y psicolgicamente para identificar aquellos que mejor se adaptan a los requerimientos de la posicin, actuando con rapidez y eficiencia. Contamos con conocimientos actualizados y moderna tecnologa para buscar al candidato ms adecuado al cargo y a la institucin. Hay que estudiarle en profundidad las caractersticas, habilidades y actitudes que son necesarias para un ptimo desempeo.
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7.2.2.2 EVALUACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Mediante el proceso de Evaluacin de los Recursos Humanos, vamos a valorar cmo los mismos cumplen sus funciones, analizando su adecuacin a la estructura, su compatibilidad con el estilo de trabajo vigente, su capacidad para la toma de decisiones y el manejo de los conocimientos, herramientas y habilidades que requiere.
Sobre la base de ello y para lograr la efectividad, planteamos recomendaciones que abarcan, desde un nuevo despliegue de los recursos humanos existentes, hasta planes de capacitacin, seleccin de personal, reciclaje y cesantas todo ello con la plataforma de las competencias
7.2.2.3 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
A partir del proceso de Anlisis y Descripcin de Puestos nuestros profesionales pueden asistir en la confeccin de un Manual que permitir al Ilustre Municipio del Cantn Azogues la administracin ordenada y la toma gil de decisiones en materia de
incorporacin y reubicacin de personal, as como requerimientos de capacitacin o de cesantas.
7.2.2.4 DISEO DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Es indispensable un diseo de un Sistema de Evaluacin de Desempeo hemos planteado un modelo que cumple las aspiraciones necesaria de eficacia y eficiencia para permitir disponer de una objetiva evaluacin de los colaboradores de la institucin y facilitar la toma de decisiones respecto a promociones, manejo de escala de remuneraciones y ajuste de salarios, as como el relevamiento de informacin gerencial y necesidades de capacitacin.
7.2.2.5 DISEO DE UN SISTEMA DE REMUNERACIN VARIABLE Adems el modelo plantea la implantacin de un sistema de montos variables de salario para el personal de la institucin, establecidos en funcin del logro de indicadores
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definidos estratgicamente, permitir a la institucin un manejo gil y organizado de la estructura salarial, midiendo los resultados tanto a nivel institucional, sectorial como individual, y aumentando la probabilidad del logro de rendimientos superiores. En este Modelo de Gestin de Recursos Humanos se indica como prioritario que la institucin Municipal debe tener lo siguiente:

Planificacin estratgica de los Recursos Humanos. Evaluacin de potencial para cargos ejecutivos y de responsabilidad funcional. Diseo e implementacin de planes de carrera.
7.2.2.6 SELECCIN DE PERSONAL El Municipio del Cantn Azogues enfrenta procesos de desarrollo y cambio organizacional como consecuencia de su propia evolucin para hacer frente y dar respuesta a los desafos del bienestar colectivo. Para lograrlo, es necesario que cuente no slo con una adecuada estrategia competitiva sino, principalmente, con los recursos humanos que permitirn alcanzar satisfactoriamente los objetivos trazados. En este sentido, hemos observado en esta investigacin la importancia de buscar al recurso humano con el perfil que mejor se ajuste a sus requerimientos, utilizando para ello tecnologa adaptada a nuestro medio. La metodologa que aplicamos incluye:
Evaluacin de sus antecedentes, a travs de un anlisis crtico de su currculum. (Historia de Conocimiento del RRHH).
Evaluacin tcnica del RRHH Evaluacin de personalidad, potencial y aptitudes, con el uso de herramientas de probada confiabilidad que hemos sugerido
Informes psicolaborales de las personas evaluadas y anlisis conjunto de los resultados alcanzados.
Asesoramiento permanente en la fase de entrevistas y en el momento de la seleccin final.
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7.2.2.7 PROGRAMA DE CAPACITACIN Especialmente dirigido al Recurso Humano en cualquier nivel de la organizacin que deben especializarse en temas que hacen a la dinmica de la gestin de la institucin, en un Programa de Capacitacin en Recursos Humanos de acuerdo a la necesidad especficas de su organizacin. Adems, el carcter multidisciplinario de un programa permite introducir a los asistentes un enriqueciendo flujo de informacin y el anlisis de casos sobre reas temticas tales como:

Comunicaciones Efectivas Motivacin Liderazgo Negociacin Colaborativa Relaciones Laborales Seleccin de Personal Trabajo en Equipo Administracin del Tiempo tica, etc.
7.2.2.8 SUGERENCIAS DEL PERSONAL MUNICIPAL A LA ADMINISTRACIN
1.- Se debe crear secciones de especializacin en las diferentes reas. 2.- Capacitacin personal 3.- Dotar de equipos informticos 4.- Dotar de instrumentos de trabajo. 5.- Reclasificacin 6.- Reingeniera de personal. 7.- Mejorar coordinacin entre departamentos 8.- Requerir ms tcnicos 9.- Movilizacin 10.- Actualizar el organigrama
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7.2.2. 9 SUGERENCIAS DEL AUTOR A LA ADMINISTRACIN
Adems de las anteriores recomendaciones sugerimos con prontitud la Actualizacin del Plan Estratgico Institucional tiempo no mayor de 5 aos
Impulsar:
Reglamento Orgnico Funcional. Reglamento Interno. Manual de Procesos. Manual de Competencias Reglamento de Seguridad integral Cdigo de tica Municipal.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Maestra en Administracin de Empresas MAE

Ante la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Guayaquil

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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTN AZOGUES

Tesis de maestra presentada por Juan Diego Sigenza Rojas.

Ante la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Guayaquil

Miembros del Tribunal:

EL HONORABLE JURADO CALIFICADOR OTORGA A ESTE TRABAJO

__________________________ Presidente del Tribunal

Sigenza Rojas Juan Diego

CAPITULO I Marco de Referencia

Actualmente se est dando una competencia de las empresas,

las cuales buscan

CAPITULO I Marco de Referencia

La Nacin de Buenos Aires. Domingo 30 de enero del 2000. P.14. seccin 8.

CAPITULO I Marco de Referencia

Grado de Master en Docencia Universitaria en la UDA. Cuenca - 2007.

CAPITULO I Marco de Referencia

ORGANIZACION Y MODELOS JERARQUICOS: LA ORGANIZACIN:

CAPITULO I Marco de Referencia

Procurar la consecucin de fines y objetivos especficos.

CAPITULO I Marco de Referencia

Elaborar un plan o proyecto de una accin.

CAPITULO I Marco de Referencia

CAPITULO I Marco de Referencia

1.3.9.4 Tipos de Organigramas: 1.3.9.4.1 Organigrama Vertical:

CAPITULO I Marco de Referencia

CAPITULO I Marco de Referencia

CAPITULO I Marco de Referencia

CAPITULO I Marco de Referencia

Modelo de Gestin de Recursos Humanos en el Ilustre Municipio del Cantn Azogues

CAPITULO II 2 LA ORGANIZACIN MUNICIPAL.

CAPITULO II Organizacin Municipal

Modelo de Gestin de Recursos Humanos en el Ilustre Municipio del Cantn Azogues

CAPITULO II Organizacin Municipal

Modelo de Gestin de Recursos Humanos en el Ilustre Municipio del Cantn Azogues

2.2.1 Identificacin de las demandas de los clientes externos

LEY ORGANICA DE REGIMEN MUNICIPAL, CODIFICACION

Codificacin 16, Registro Oficial Suplemento 159 de 5 de Diciembre del 2005

CAPITULO II Organizacin Municipal

Modelo de Gestin de Recursos Humanos en el Ilustre Municipio del Cantn Azogues

El Plan Estratgico del Gobierno Local quiere:

2.3.1 MISIN INSTITUCIONAL

CAPITULO II Organizacin Municipal

Modelo de Gestin de Recursos Humanos en el Ilustre Municipio del Cantn Azogues

2.3.2 VISIN INSTITUCIONAL

Plan Estratgico Azogues 2015 dem

CAPITULO II Organizacin Municipal

Modelo de Gestin de Recursos Humanos en el Ilustre Municipio del Cantn Azogues

suficientemente informados de la gestin municipal. Se logra optimizar procesos y se obtiene consensos.

2.3.4 FODA INSTITUCIONAL.-

CAPITULO II Organizacin Municipal

Modelo de Gestin de Recursos Humanos en el Ilustre Municipio del Cantn Azogues

CAPITULO II Organizacin Municipal

FACTORES EXTERNOS CLAVES

0,05 0,03 0,06 0,06

0,22 0,10 0,24 0,24

PONDER CLASIFIC ACIN ACIN

1.- minoritarios a proyectos de inters colectivo.

0,04 0,03 0,06 0,05

0,04 0,07 0,12 0,11 0,04 0,05

0,04 Pgina No.1 25 0,05 1

FACTORES INTERNOS CLAVES