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Treinamento, desenvolvimento e educao como estratgia para o aperfeioamento de competncias dos servidores pblicos
Mrcia Costa A. Silva
Psicloga especialista em Recursos Humanos e Mestre em Administrao. Professora e assessora da Escola Nacional de Servios Urbanos ENSUR do IBAM. E-mail: mcosta@ibam.org.br Endereo: Largo IBAM, 1 Humait Rio de Janeiro/RJ CEP 22271-070 Data de recebimento: 19/03/2008 Data de aprovao: 12/05/2008

RESUMO

O artigo contextualiza o paradigma da educao para o sculo XXI e apresenta, na perspectiva da gesto de pessoas, os processos de treinamento, desenvolvimento e educao que devem ser realizados pela Administrao Pblica para o desenvolvimento de competncias dos servidores pblicos, com destaque para o papel do facilitador da aprendizagem neste paradigma. Palav ras-chave: Educao corporativa. Gesto de pessoas. Treinamento. Competncia.

INTRODUO O debate sobre Educao Corporativa e Escolas de Governo, aliado s aes de modernizao administrativa que ocorrem na Administrao Pblica, em nvel federal, estadual e municipal, ampliam a perspectiva da realizao de programas e projetos de

capacitao no setor pblico e, conseqentemente, a ao dos tcnicos que atuam na Gesto de Pessoas. Mais do que uma simples ampliao do escopo da atuao dos centros de treinamento que utilizam mtodos mais tradicionais, o que se discute a premente necessidade de se desenvolver e/ou aperfeioar, em um processo siste-

mtico e contnuo, as competncias dos servidores pblicos, como parte de uma estratgia mais ampla que compreende alinhar competncias pessoais e organizacionais. O servidor pblico do sculo XXI vive a era do conhecimento e de uma nova Administrao Pblica na qual precisar ampliar

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frmulas, at porque no que se refere educao, particularmente de adultos, no creio que isso seja possvel. O objetivo reunir algumas consideraes e recomendaes sobre prticas j consagradas e que devem ser observadas por todos aqueles que, de algum modo, estejam envolvidos com o desafio de planejar, executar, acompanhar e avaliar resultados de programas e projetos de TDE nas Organizaes Pblicas. REFERENCIAIS PARA A EDUCAO NO SCULO XXI As aes adotadas por TDE devem estar alinhadas com prticas e metodologias da gesto estratgica nas organizaes que consideram variveis do ambiente, como inovao acelerada, cenrios onde prevalece a incerteza, a complexidade tecnolgica e as mudanas no comportamento dos indivduos e da sociedade. Jacques Delors, que foi autor e organizador do Relatrio para a UNESCO da Comisso Internacional sobre Educao para o sculo XXI, intitulado: Educao, um Tesouro a descobrir, descreve que o paradigma da educao deve se basear em quatro pilares. De acordo com Delors (1996, p. 84), A educao deve transmitir de modo eficaz, cada vez mais saberes, adaptados civilizao cognitiva, pois so as bases das competncias do futuro. Simultaneamente deve encontrar e registrar as referncias que impeam as pessoas de ficarem submergidas nas ondas de informaes que, cada vez mais, invadem os espaos pblicos e privados neste mundo em constantes mudanas. educao cabe fornecer, de algum modo, os mapas de um mundo complexo e constantemente agitado e, ao mesmo tempo, a bssola que permita navegar atravs dele. Para Delors (1996), a educao deve organizar-se em torno de aprendizagens que se constituem como os pilares para a formao do conhecimento no sculo XXI. So elas: Aprender a conhecer Este tipo de aprendizagem se refere ao domnio dos prprios instrumentos do conhecimento e pode ser considerado como um meio e um fim da vida humana. Meio, porque se pretende que cada um aprenda a compreender o mundo que o rodeia, pelo menos na medida em que isso lhe necessrio para viver, desenvolver suas capacidades profissionais e se comunicar. Fim, porque seu fundamento o prazer de compreender, conhecer e descobrir. Apesar de, segundo Delors, os estudos sem utilidade imediata estarem desaparecendo, tal a importncia dada atualmente aos saberes utilitrios, a tendncia para prolongar a escolaridade e o tempo livre deveria levar os adultos a apreciarem, cada vez mais, as alegrias do conhecimento e da pesquisa individual. O aumento dos saberes, que permite compreender melhor o ambiente sob os seus diversos aspectos, favorece o despertar da curiosidade intelectual, estimula o sentido crtico e permite compreender o real, mediante a aquisio de autonomia na capacidade de discernir. Aprender para conhecer pressupe, antes de tudo, aprender a aprender, exercitando a ateno, a memria e o pensamento. Aprender a fazer Aprender a conhecer e aprender a fazer so, em larga medida, indissociveis. Mas a segunda aprendizagem est

seu repertrio de competncias para que possa evoluir na carreira. Agentes polticos e gestores pblicos reconhecem que os resultados organizacionais somente sero alcanados se os servidores reunirem as competncias necessrias para o cumprimento de sua misso e reconhecem a gesto de pessoas como um vetor para o fortalecimento institucional e alcance das metas organizacionais. Como unidade bsica do sistema de Gesto de Pessoas na organizao, as aes de Treinamento, Desenvolvimento e Educao TDE requerem um profissional capaz de perceber e agir neste novo paradigma. Os servidores pblicos que atuam na Gesto de Pessoas buscam instrumentos e prticas que possibilitem a adequada reestruturao das aes de TDE a esta nova realidade. Em regra, quando precisamos desenvolver algum tipo de ao de TDE no ambiente corporativo, surgem as seguintes questes: i)Qual o plano? ii) Que mtodo utilizar? iii) Qual a tcnica mais adequada? iv) Que dinmica poder gerar melhores resultados? v) Como estabelecer o rapport com o grupo? Estas e outras questes acompanham o dia-a-dia de planejadores educacionais na busca de solues capazes de atender s demandas de aperfeioamento e ampliao do repertrio de competncias individuais ou de equipes. Entretanto, feito o planejamento da ao educacional a ser realizada, muitas vezes este no se concretiza na totalidade. O plano se configura, ento, em uma trilha a ser seguida, mas com correes e ajuste de rota para alcance do objetivo. Logo, este artigo no tem a pretenso de prescrever

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A capacitao intelectual e a gesto do conhecimento inserem novos valores e elementos aos tradicionais mtodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas

mais estreitamente ligada questo da formao profissional: como ensinar o aluno a pr em prtica os seus conhecimentos e, tambm, como adaptar a educao ao trabalho futuro. Mas, como educar para o trabalho futuro, quando no se pode prever qual ser a sua evoluo? Aprender a fazer no pode continuar a ter o significado simples de preparar algum para uma tarefa determinada. O domnio do cognitivo e do informativo nos sistemas de produo torna um pouco obsoleta a noo de qualificao profissional e leva a que se d muita importncia competncia pessoal. Cada vez mais, a idia de uma qualificao ligada competncia material substituda por uma competncia, que se apresenta como um coquetel individual, combinando a qualificao, em sentido estrito, adquirida pela formao tcnica e profissional, o comportamento social, a aptido para o trabalho em equipe, a capacidade de iniciativa, o gosto pelo risco. Aprender a conviver Sem dvida, esta aprendizagem representa, hoje em dia, um dos maiores desafios da educao. O mundo atual

, muitas vezes, um mundo de violncia que se ope esperana posta por alguns no progresso da humanidade. A histria humana sempre foi conflituosa, mas h elementos novos que acentuam o perigo e, especialmente, o extraordinrio potencial de autodestruio criado pela humanidade no decorrer do sculo XX. Que fazer para melhorar esta situao? A experincia prova que, para reduzir o risco, no basta pr em contato e em comunicao membros de grupos diferentes. Se, no seu espao comum, estes diferentes grupos j entram em competio ou se o seu estatuto desigual, um contato deste gnero pode, ao contrrio, agravar ainda mais as tenses latentes e degenerar em conflitos. Ao revs, se este contato se fizer em um contexto igualitrio, e se existirem objetivos e projetos comuns, os preconceitos e a hostilidade latente podem desaparecer e dar lugar a uma cooperao mais serena e at amizade. A educao tem por misso, por um lado, transmitir conhecimentos sobre a diversidade da espcie humana e, por outro, levar as pessoas a tomarem conscincia das semelhanas e da interdependncia entre todos os seres humanos do planeta.

Aprender a ser A educao deve contribuir para o desenvolvimento total da pessoa esprito, corpo, inteligncia, sensibilidade, responsabilidade social. preciso que as crianas sejam preparadas para uma sociedade complexa, darlhes foras e referenciais intelectuais que lhes permitam compreender o mundo e comportar-se nele como atores responsveis e justos. Todo ser humano deve ser preparado para elaborar pensamentos autnomos e crticos e para formular os seus prprios juzos de valor, de modo que possa decidir, por si mesmo, como agir nas diferentes circunstncias da vida. preciso considerar o ser humano em toda riqueza e complexidade das suas expresses e compromissos: indivduo, membro de uma famlia e de uma coletividade, cidado, produtor, inventor de tcnicas e criador de sonhos. As aprendizagens propostas devem ser utilizadas como referenciais por planejadores educacionais na concepo de programas e projetos de capacitao elaborados para atender s demandas do ambiente corporativo. Feitas estas consideraes sobre as aprendizagens sugeridas por Delors, podemos considerar que os processos de TDE nas organizaes devem: adotar atividades que favoream a participao ativa do treinando, mediante atividades que estimulem o desenvolvimento da reflexo, a partir de contedos significativos, como estudos de casos, jogos, simulaes etc.; estimular o aperfeioamento e o desenvolvimento de competncias individuais e coletivas por meio do autoconhecimento e do incentivo permanente orientao para o autodesenvolvimento;

Fabio Rodrigues Pozzebom/ABr

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adotar estratgias de ensino que tenham significado para o treinando, considerando seu repertrio individual de conhecimentos e que lhe permitam estabelecer relaes com a sua realidade; e promover a interao e o trabalho em equipe, preparando o treinando/educando para lidar com conflitos, ter respeito s diferenas individuais e participar de modo cooperativo em projetos comuns. Destaca-se tambm a ampliao dos debates sobre a aprendizagem organizacional (learning organization), capital intelectual e gesto do conhecimento que inserem novos valores e elementos aos tradicionais mtodos de treinamento e desenvolvimento e tambm contribuem para a mudana de paradigma da rea de TDE. TDE NO SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS O Sistema de Gesto de Pessoas, um dos alicerces dos processos de modernizao administrativa preconizados pela Nova Administrao Pblica, deve ser concebido como um sistema integrado, que privilegie a aquisio e o desenvolvimento de competncias necessrias para o desempenho efi-

ciente e eficaz dos servidores e sua atuao efetiva como construtores dos resultados organizacionais. Quatro dimenses so especialmente importantes na Gesto de Pessoas em uma concepo sistmica e estratgica: i) cargos e carreiras; ii) remunerao; iii) treinamento, desenvolvimento e educao; e iv) avaliao e gesto do desempenho. Essas dimenses fazem parte do Sistema Integrado de Gesto de Pessoas, cujos principais subsistemas podem ser visualizados na figura 1. No Sistema de Gesto de Pessoas, os mtodos tradicionais de treinamento (em sua maioria, cursos desconectados da realidade da organizao) so substitudos por um processo planejado de TDE

orientado para o desenvolvimento e o aperfeioamento de competncias tcnicas e comportamentais dos servidores. Alm disso, TDE, como unidade estratgica de negcios, dever criar condies para formao, capacitao e desenvolvimento sistemtico e contnuo dos servidores e atores da sociedade civil envolvidos em programas e projetos nos quais a Administrao Pblica for parte. Neste novo paradigma, dado enfoque relevante viso sistmica e valorizao do processo integrado do conhecimento, incluindo a autonomia no processo de aprendizagem, a criatividade, a intuio, a sntese e o pensamento no linear. O quadro 1 apresenta as principais caractersticas da abordagem

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tradicional e do novo paradigma de TDE nas organizaes. TDE principais processos Um processo pode ser compreendido como um conjunto de recursos e atividades que transforma insumos em produtos/servios. Vale destacar que todo processo subprocesso de um processo maior, e que todo processo tambm pode, por outro lado, ser dividido sucessivamente em subprocessos at se chegar ao nvel da tarefa individual (TAKASHINA, 1996). Para melhor compreenso, utilizarei neste texto a concepo de sistema para me referir Gesto de Pessoas, subsistema para TDE e, processo para o conjunto de atividades realizadas no subsistema para gerar resultados. A figura 2 ilustra a utilizao dos termos. Os processos de TDE podem ser compreendidos, utilizando-se o ciclo PDCA1 para planejamento e controle de processos que envolve: planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao (Figura 3). Ao estabelecermos uma relao entre os principais processos de TDE e o ciclo PDCA, temos: P1 Mapeamento de necessidades P2 Modelagem de programas P3 Execuo de programas P4 Acompanhamento e avaliao de programas Mapeamento de Necessidades de TDE O mapeamento de necessidades envolve coleta e anlise de informaes provenientes de vrios nveis (organizao, equipes e indivduos), a fim de extrair demandas e recomendaes e permitam identificar os gaps exismente para este processo. Caso contrrio, termina-se por identificar problemas que no so necessariamente solucionados por aes de TDE. Neste caso, a equipe tcnica responsvel pelo mapeamento deve esclarecer quais as demandas que podem ou no ser melhoradas e/ou solucionadas por TDE. TDE, onde o desenvolvimento das competncias individuais deve estar associado ao desenvolvimento de competncias organizacionais. Em regra, o mapeamento de necessidades deve ser capaz de apresentar indicadores e respostas para as seguintes perguntas:

tentes entre as competncias organizacionais e pessoais. O levantamento de necessidades de treinamento (LNT), historicamente focado no indivduo e realizado pelos tcnicos de RH, passa a ser compartilhado entre os gestores de equipes e o tcnico de TDE que assume papel de consultor interno. A prtica do planejamento estratgico, com definio da misso, viso e valores organizacionais, contribui significativa-

O mapeamento de necessidades no se constitui em mero levantamento de demandas isoladas, mas sim em diagnstico, que dever ser analisado diante das metas organizacionais estabelecidas, a fim de evitar descompassos entre estas e as aes de TDE. Em sntese, o levantamento de necessidades deve ser capaz de promover o alinhamento das estratgias organizacionais com as aes de

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desenvolvem ou modificam atitudes. Dutra estabelece uma relao entre competncia e carreira e associa competncia capacidade de entrega. A competncia de uma pessoa pode ser compreendida como sua capacidade de entrega. Uma pessoa competente quando, graas s suas capacidades, entrega e agrega valor ao negcio ou empresa em que atua, a ele prprio e ao meio em que vive. Uma pessoa se desenvolve quando amplia sua capacidade de entrega. Estabelecendo diferentes nveis de complexidade dessa entrega, estamos construindo uma escala para mensurar e orientar o desenvolvimento (DUTRA, 2001, p.46). Para Dutra, as carreiras correspondem a eixos que funcionam como um conjunto de referncias que iro balizar o desenvolvimento individual e compatibiliz-lo com as necessidades da organizao. Mais recentemente, possvel observar a definio de perfis de competncias que so delineados a partir da misso e das atribuies dos cargos. Independentemente do debate sobre a questo de competncias, possvel observar que predomina o entendimento de que as competncias pessoais formam a base para as competncias organizacionais. Sendo assim, os programas e as aes de TDE devem considerar a aquisio e/ou o desenvolvimento de competncias de gesto, tcnicas e comportamentais em uma perspectiva da melhoria do desempenho do servidor e conseqente evoluo na carreira (Quadro 2). Para Le Boterf (1999), a competncia profissional resulta da mobilizao, de uma combinao de recursos (conhecimentos, habilidades e atitudes) que o indivduo aplica no trabalho. Logo, competncia a aplicao do que o indivduo aprendeu. Deste modo, o mtodo de ensino a ser considerado na modelagem dos programas deve privilegiar a aprendizagem pela experincia e a construo dinmica do conhecimento. As aes de TDE devem levar em considerao as experincias dos participantes, porque elas so parte do fundamento para novas aprendizagens. No processo educacional de adultos, quando suas experincias no so valorizadas, o adulto tende a concluir que no apenas sua experincia que est sendo desprezada, mas, de certa forma, ele prprio. Nesta perspectiva, um mtodo em particular tem se destacado nas aes de TDE, trata-se do mtodo construtivista. Este mtodo, que prev a utilizao de tcnicas participativas, tem gerado bons resultados nas aes educacionais desenvolvidas no ambiente corporativo. Autores consagrados da literatura sobre o tema enfatizam que as aes de TDE devem orientar-se

Por que capacitar? Quem capacitar? Em que capacitar? Como ser a ao de TDE? Quando capacitar? Onde ser realizada a capacitao? Quem ir conduzir a ao de TDE? Quanto ir custar? Como os resultados sero avaliados? No mapeamento de necessidades, alguns mtodos podem ser utilizados, como, por exemplo: questionrio, entrevista, observao sistemtica, anlise documental (relatrios, documentos tcnicos, resultados de avaliao de desempenho etc.). Em geral, o documento que define o planejamento estratgico da organizao (ou plano de governo), as descries dos cargos com respectivos perfis de competncias, resultados do processo de avaliao e gesto do desempenho constitui importante fonte de pesquisa para os tcnicos envolvidos com o mapeamento de necessidades nas organizaes. Modelagem dos Programas e Aes de TDE A utilizao do conceito de competncia tem sido usual na modelagem dos programas e nas aes de TDE porque est associado suposio de que as pessoas: adquirem ou ampliam conhecimentos; adquirem ou aprimoram habilidades;

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Mais recentemente, observa-se a adoo do sistema de trilhas de aprendizagem que, diferentemente das tradicionais grades de treinamento, conferem maior autonomia e poder de deciso aos indivduos que podem traar seu plano de desenvolvimento, respeitando seu ritmo, preferncias e expectativas pessoais

ativo em seu prprio desenvolvimento e como um meio de sublinhar os contextos sociais que constroem e orientam nossos esforos para conhecer, comunicar e transformar. Em sntese, a utilizao do mtodo construtivista envolve a compreenso do que se est fazendo; a atividade deve ter sentido para o educando para que ele possa utilizar o conhecimento. Para Pozo (2002), a educao baseada no mtodo construtivista requer mudanas nos papis do educador (docente) e do educando e dever: valer-se mais da soluo de problemas e tarefas com resultados abertos do que exerccios fechados; levar o educando a entender que sua aprendizagem decorre mais de fazer perguntas e buscar solues do que de encontrar respostas prontas; valorizar a ativao e a tomada de conscincia progressiva de seus conhecimentos com a capacidade de regular seus prprios processos cognitivos; fazer com que os educandos sejam o centro da aprendizagem, de forma que a percebam como tarefa de sua prpria responsabilidade e que a meta principal seja aprofundar o prprio conhecimento; avaliar a aprendizagem de forma divergente, valorizando resultados diversos em vez de convergente e homogneo para todos; e planejar a atividade de aprendizagem como um exerccio de cooperao social em uma comunidade de aprendizagem. Alm disso, na modelagem de programas de TDE, h de se

para o desenvolvimento/aperfeioamento de conhecimentos, habilidades e atitudes e sua efetiva aplicao/utilizao no trabalho. Sendo assim, o foco da aprendizagem, que, no modelo tradicional, era exclusivamente em contedos e disciplinas, passa para a pessoa (educando/aluno) e sua atuao em uma determinada realidade social e contexto institucional. Sobre o construtivismo, sua principal caracterstica consiste na construo dinmica do conhecimento. Este mtodo pressupe a reorganizao daquilo que se aprende com o que j conhecido pelo educando, em um processo ativo por parte de quem aprende. Neste caso, a mudana, alm de quantitativa, fundamentalmente qualitativa, gerando novas respostas e solues.

Enquanto mtodo pedaggico para capacitao de adultos, cabe destacar que esta abordagem considera a aprendizagem como produto de um processo de interao do ser humano com o meio fsico e social, consideradas tambm suas necessidades. O conhecimento resultado da interao entre a nova informao recebida com o conhecimento prvio do educando. Nesta perspectiva, aprender significa construir modelos para interpretar a informao que recebemos (POZO, 2002). De acordo com Mahoney (1998, apud BASTOS, 2006), o construtivismo tem sido utilizado nas cincias sociais com duas acepes diferentes: retratando o organismo como um agente

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esta finalidade. Entre a modelagem e a execuo dos programas, necessrio que se faa a escolha/seleo da equipe de profissionais (multiplicadores, facilitadores) que iro atuar no Programa de TDE. Alm disso, preciso preliminarmente: identificar os servidores que devem participar das aes de TDE oferecidas; informar aos servidores e s respectivas chefias os critrios de seleo, permanncia e aprovao nos programas; e incentivar o servidor para que transmita para sua equipe de trabalho os conhecimentos adquiridos, atuando como multiplicador do programa realizado. A execuo dos programas e das aes de TDE deve ser permanentemente avaliada, com o objetivo de verificar sua eficcia em relao aos resultados esperados. Os programas e as aes de TDE podero adotar formatos, tcnicas de ensino e recursos variados. A seguir, so apresentados alguns formatos que podem ser adotados na estratgia pedaggica: oficinas, palestras, workshops, seminrios e cursos; visitas tcnicas, em organizaes pblicas e/ou particulares que possibilitem o conhecimento de outras prticas gerenciais; participao em projetos especficos; atividades culturais e de lazer; videoconferncia e teleconferncia; Internet, Intranet, CD-ROM e outros recursos que possibilitem a aprendizagem por meio da mixagem de texto, som e imagem; ensino a distncia com apoio de tutoria especializada; coaching2 . Merece destaque na execuo dos programas de TDE a adequada preparao do facilitador da aprendizagem. O profissional que atua na execuo de programas de TDE no deve ser apenas um referencial em relao ao contedo mas tambm um tcnico preparado para lidar com grupos em ambientes formais e/ou informais de aprendizagem e fazer uso adequado de tcnicas de dinmica de grupo e de ensino e de recursos instrucionais. Tcnicas de ensino e recursos instrucionais, desde que sejam de domnio do facilitador da aprendizagem, devem ser utilizadas nas aes de TDE. Algumas tcnicas de ensino j consagradas por profissionais de TDE so: estudo de caso, jogos, role-playing, exposio dialogada, debates, dades ou trades e painis. Por dinmica de grupo podemos considerar os jogos, as simulaes e as demais tcnicas que visam criar condies no ambiente de aprendizagem, para que o educador possa estimular o pensamento, a associao de idias, a compreenso de conceitos e a reflexo sobre o que se aprende com a realidade do aluno. Neste sentido, dinmicas de grupo e tcnicas de ensino constituem-se em estratgias pedaggicas para a construo do conhecimento e o alcance das metas de aprendizagem estabelecidas. Os recursos instrucionais so instrumentos didticos utilizados pelo facilitador para: i) despertar o interesse do participante; ii) facilitar a compreenso e a percep-

considerar os novos recursos das tecnologias da informao (TI) e da comunicao (TC) e os novos formatos que se mostrem adequados noo de aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar. Mais recentemente, observa-se a adoo do sistema de trilhas de aprendizagem que, diferentemente das tradicionais grades de treinamento, conferem maior autonomia e poder de deciso aos indivduos que podem traar seu plano de desenvolvimento, respeitando seu ritmo, preferncias e expectativas pessoais. No processo de modelagem de programas de TDE, as finalidades devem estar claras e bem definidas e conter os seguintes elementos referenciais: Objetivo (s). Clientela. Durao. Contedo temtico. Metodologia. Estratgia pedaggica (meios, recursos e tcnicas). Formas de avaliao. Equipe tcnica (conteudistas, planejadores instrucionais, multiplicadores, pessoal de apoio etc.). Custo do projeto (por turma, material participante etc.). Estratgia de sensibilizao/divulgao. Execuo dos Programas A execuo envolve todas as medidas indispensveis para que os programas/projetos e as aes formulados sejam efetivamente realizados, seja a execuo realizada pela prpria equipe de TDE da organizao ou por empresa contratada para

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o; iii) tornar o processo de ensino-aprendizagem mais eficiente e eficaz; iv) estimular a participao dos alunos; e v) favorecer a fixao da aprendizagem. Os recursos instrucionais podem ser projetveis (transparncias, slides, filmes, videoconferncia, Internet) ou no projetveis (quadro branco, flip-chart, cartazes, apostilas, revistas, argila, garrafas pet, msica e outros). Avaliao de programas A avaliao dos programas de TDE deve ser considerada e efetuada em diferentes nveis, uma vez que cada um representa um tipo especfico de verificao, com objetivos, caractersticas e instrumentos prprios. Para Posavac e Carey (2006 apud MOURO e PUENTE-PALACIOS), a avaliao de programas de TDE consiste em um conjunto de mtodos e ferramentas necessrios para determinar se um programa: i) necessrio e utilizvel; ii) oferecido de maneira suficientemente intensiva para suprir as necessidades que tenham sido identificadas como no atendidas; iii) oferecido tal como foi planejado; e iv) efetivamente atende as pessoas necessitadas, dentro de um custo razovel e sem outros efeitos no desejados. Alguns tipos de avaliao so mais adequados a eventos de carter mais individualizado, como um seminrio, uma oficina, um projeto especfico dentro de um programa mais amplo. Este o caso, por exemplo, da avaliao de reao. Os tipos de avaliao mais comuns e suas caractersticas so apresentados nos itens seguintes. Avaliao de reao efetuada ao trmino do programa realizado. Consiste em colher dos partici-

pantes sua opinio sobre o(s) facilitador(es) e a coordenao da atividade educacional, mediante observao e preenchimento de instrumentos de avaliao, elaborados para esta finalidade. Por seu carter reducionista, sua contribuio para a melhoria do programa pode ser limitada. Em geral, os participantes so solicitados a opinarem em relao ao contedo e s sua aplicabilidade, metodologia ao adotada, ao desempenho do facilitador/multiplicador, ao material didtico, carga horria, ao local de realizao etc. Avaliao de aprendizagem realizada para avaliar as aprendizagens adquiridas, desenvolvidas e/ou aperfeioadas, mediante aplicao de exerccios, provas, testes, realizao de estgios com acompanhamento ou outro critrio previamente estabelecido para este fim. Em programas e projetos sociais e de desenvolvimento local, comum observar a utilizao de simulaes e jogos que, por sua natureza ldica, permitem que o participante, pela auto-avaliao, identifique seus gaps de aprendizagem. Avaliao de resultados muitos programas de TDE visam s melhorias que somente podero ser observadas depois de decorrido algum tempo do trmino da ao de TDE. Desse modo, a avaliao de resultados deve ser realizada para verificar se o programa gerou melhorias que se sustentam ao longo do tempo e avaliar a transferncia de aprendizagem para a realidade. Esta avaliao pode ser concretizada mediante anlise comparativa da situao anterior (identificada durante o mapeamento de necessidades) e aps o programa de TDE realizado. Este tipo de avaliao deve buscar evidncias de que o programa efetuado gerou melhoria para os

participantes e o pblico-alvo da ao educacional. Podem ser considerados como sujeitos para esta avaliao, alm do pblico-alvo, outros que possam ter interesse direto no resultado do programa, tais como: patrocinadores, gestores do programa, rgos governamentais e comunitrios. Como referncia, a avaliao de resultados pode observar, entre outras coisas, a implantao de aes de melhoria, alcance de metas organizacionais, ampliao do grau de motivao e comprometimento dos servidores, diminuio do nvel de conflitos intra-equipes e interequipes de trabalho. Avaliao do agente executor Consiste em emitir parecer sobre a instituio responsvel pela execuo do programa, quanto observncia dos critrios de qualidade (eficincia e eficcia) previamente determinados pela unidade de TDE na organizao. O FACILITADOR DA APRENDIZAGEM COMPETNCIAS E ATRIBUIES Ser facilitador ajudar o outro a alcanar o que objetiva; planejar com os educandos/participantes o que vai ser feito; proporcionar-lhes a assistncia que o processo solicite; ser aberto e receptivo a perguntas e crticas; escutar ativamente; estabelecer clima de honestidade e cooperao; ser tolerante com os ritmos das pessoas; no polemizar; dar valor diversidade; trabalhar com e no para as pessoas. Ao desenvolver um ambiente de confiana em que pode compartilhar as responsabilidades, o facilitador amplia a qualidade da tomada de decises.

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o no ambiente corporativo. Nos projetos de modernizao administrativa, o sistema de gesto de pessoas com enfoque nas aes de TDE forma o alicerce estratgico para o desenvolvimento das competncias pessoais necessrias para a execuo dos servios prestados pela Administrao e cumprimento de metas de governo. A educao corporativa como processo sistemtico e contnuo de formao e aperfeioamento dos servidores torna-se referencial para mensurao de desempenho e evoluo nas carreiras e na dimenso estratgica da Administrao Pblica, particularmente na esfera municipal. Os recursos da tecnologia da informao e da comunicao so utilizados em projetos de educao a distncia, seja por permitirem maior capilaridade na disseminao do conhecimento ou por permitirem que o aluno realize seu processo de aprendizagem de acordo com o ritmo que lhe for mais adequado. Gestores e servidores pblicos, com freqncia, tm sido estimulados a atuarem como multiplicadores ou como facilitadores em projetos educacionais na organizao, o que torna a prtica de formao de multiplicadores como um dos desafios a ser superado pela Administrao Pblica. Por tudo isso, necessrio um momento de reflexo sobre as prticas educacionais que esto sendo desenvolvidas e, ainda, se os atores envolvidos possuem as competncias adequadas para atuarem nos processos de TDE. Disseminando as novas concepes sobre TDE, educando para educar, estaremos promovendo a valorizao dos servidores e contribuindo para a efetividade das organizaes pblicas.

A educao corporativa como processo sistemtico e contnuo de formao e aperfeioamento dos servidores torna-se referencial para mensurao de desempenho e evoluo

Entre as competncias consideradas essenciais para a atuao do facilitador, destacam-se: capacidade perceptiva, habilidade para ouvir, abertura para aprender com as pessoas; sensibilidade para humano, simpatia, empatia, aptido para lidar com a diversidade, habilidade para lidar com grupos e mediar conflitos. Para que possa conduzir com segurana e qualidade a ao educacional, necessrio que o facilitador faa o planejamento didtico da ao educacional. O plano de aula em geral referencial e deve oferecer condies de ser flexibilizado, se necessrio. Melhor plano ser o que contiver melhor previso da ao futura. O planejamento didtico deve considerar os seguintes fatores: objetivos, tempo estimado para cada atividade, necessidades e capacidades dos alunos/participantes, contedo e metodologia. O bom planejador estruturar um esquema de trabalho combinando esses elementos. Planejar consiste em montar um sistema entrada,

processamento, sada. Esse sistema o plano devidamente montado deve possuir as caractersticas de unidade, flexibilidade e exeqibilidade, cuja eficcia ser medida pelos resultados alcanados. O planejamento evita o improviso e permite melhor distribuio e dosagem do tempo destinado a cada atividade, evita a excessiva concentrao de contedo em certos momentos do curso, possibilita a previso de dificuldades dos alunos/participantes e facilita a definio das tcnicas e dos recursos instrucionais. Um bom plano de aula d ao facilitador/multiplicador maior confiana na ao pedaggica, reduz seu esforo no controle do processo de ensino e permite o reajuste permanente do processo em funo das necessidades reais do grupo e do ritmo efetivamente desenvolvido. CONSIDERAES FINAIS Um conjunto de fatores tem impactado, de modo favorvel, a discusso sobre o papel da educa-

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NOTAS
1 Criado por E. Deming (1990), o Ciclo PDCA utilizado para gerenciamento e aprimoramento contnuo de processos. Plan(planejar), Do (executar), Check (verificar), Act (agir corretivamente). 2 O termo coach proveniente do esporte e significa treinador, tcnico, preparador, professor. Nas organizaes, coaching deve ser entendido como o processo no qual o coach se compromete e acompanha o desenvolvimento e a aquisio de competncias de determinado(s) funcionrio(s) de forma individualizada.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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ABSTRACT RESUMEN
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Training, development and education as a strategy for improving the service competence of the public administration The article contextualizes the paradigm for Education of the 21th century. It also presents, in a people management proposition, the training, development, and education that must be accomplished by the Public Administration in order to develop the competence of its civil servant. An important role is given to the learning enabler of this paradigm. Keywords: Corporative education. People management. Training. Competence. La formacin, el desarrollo y la educacin como una estrategia para la perfeccin de competncias de los funcionarios pblicos El artculo contextualiza el paradigma de la educacin para el siglo XXI y presenta, en la perspectiva de la gestin de personas, los procesos de entrenamiento, desarrollo y educacin que deben ser realizados por la Administracin Pblica para el desarrollo de competencias de los funcionarios pblicos, destacndose el papel de facilitador del aprendizaje en este paradigma. Palabras clave: Educacin corporativa. Gestin de personas. Entrenamiento. Competencias.

Ano 54 - N 267

Julho/Agosto/Setembro de 2008