supuesto, no poda expresarlo por miedo a perder el beneplcito de la corte mientras estaba ausente Alejandro mostr que la sucesin

poda ser importante, pero se neg a retrasar la invasin para garantizarla Poda encontrar herederos durante la campaa (algo que los xenfobos nobles griegos no haban previsto) Nadie poda pensar que se casara con una brbara que le dara un heredero

Lecciones de liderazgo
Es preferible una actuacin desorganizada a una inactividad organizada En ocasiones, los lderes escuchan a subordinados o confidentes leales que rara vez, por no decir nunca, se equivocan A veces es prudente esperar y escuchar la recomendacin de los consejeros Pero otras, pedimos informes, queremos estudios de mercado o, para reforzar nuestras propias inseguridades, exigimos que se reduzca el riesgo, lo que a menudo resulta una ilusin Ha quedado patente quelas mejores compaas actan con frecuencia de forma precipitadaUn ejemplo bsico de esta leccin es Rubbermaid En su punto lgido, cuando an era una compaa independiente, Rubbermaidlanzaba 300 productos nuevos al ao, con un ndice de xito del90%, mientras que la competencia tena un ndice de xito del 10%con menos lanzamientos de productos nuevos La razn de que Rubbermaid tuviese tanto xito durante tanto tiempo era, precisa-mente, que no segua los protocolos habituales de marketing: grupos focales, mercado de prueba, etc La compaa alentaba a sus ingenie-ros de proyecto, que pensaban en un producto de plstico de moldeo por inyeccin que usaran en casa o en cualquier otro sitio, a crear ese artculo y lanzarlo con el flujo torrencial de otros nuevos productosLa accin desorganizada de Rubbermaid era preferible a una inactividad organizada El modelo actual de recursos humanos en planificacin sucesoria, que no es un proceso de ltima hora, est relacionado con las eleccin de herederos A menudo no sabemos quin sera el mejor sustituto Normalmente, reformulamos la decisin y pasamos deseleccionar al lder a escoger a los favoritos que van a competir en una carrera de liderazgo Una leccin es seleccionar con prontitud quin competir en dicha carrera (Sin embargo, anunciar la sucesin con demasiado anticipo puede tener efectos negativos: eliminacin de una competicin constructiva, prdida de otros aspirantes valiosos y, ocasionalmente, insurreccin)

Ideas concluyentes problemas

sobre

la

reformulacin

de

Llegados a este punto, espero que seas consciente del extraordinario poder de reformular problemas Cuanto te enfrentas a un inconveniente que, aparentemente, no tiene solucin, puedes reformularlo, resolver ese nuevo problema y eliminar el original Es lo que llamo desplazamiento del problema Esta tcnica lleva emplendose miles de aos, pero nunca se ha estudiado sistemticamente ni se ha divulgado Obviamente, no siempre funciona Pero cuando los recursos son inadecuados, los objetivos demasiado grandiosos o la limitacin de tiempo demasiado escasa, son indicadores de que, tal vez, eres t El problema por haber aceptado la definicin del mismoFjate en la variedad de acciones que Alejandro Magno emple ala hora de reformular situaciones: coreografiar la batalla (en el ro Hidaspes); usar la fuerza del enemigo contra l mismo (elefantes);aplicar tecnologa sencilla (la longitud de las sarissas); utilizar agentes externos a la organizacin (Liga de Corinto); no destruir al enemigo para convertirlo en un aliado (Atenas); quemar los carromatos (para ganar movilidad); fundar ciudades (con el fin de infundir seguridad y crear comunidades a las que retirarse); redefinir el motn (como cuando Alejandro dijo que volver a casa era idea suya); mirar al mar y ver tierra (en Tiro); perseguir al enemigo (en cualquier sitio); usar el engao (para cruzar el ro Hidaspes); y actuar sin organizacin(iniciando la invasin de Persia sin un heredero) En perspectiva, los desenlaces parecen casi inevitables Pero no lo eran El xito lleg gracias a la impresionante habilidad de Alejandro para reformular problemas Te preguntars cmo puedes usar un abanico tan simple de acciones para derrotar a tu competidor y, de hecho, es una buena pregunta La reformulacin y el desplazamiento del problema son poderosas herramientas para la planificacin en cualquier nivel de una organizacin El primer paso en un plan estratgico, tctico o funcional es tener claros los objetivos, llammosles visin, misin, objetivo o metaSi marcamos metas demasiado modestas, puede que las alcancemos y que todo el mundo quede contento Pero es posible que hayamos puesto demasiado dinero sobre la mesa Una concepcin mayor podra haber sido fantstica para la organizacinUn obstculo habitual a la hora de reformular con xito es la capacidad del lder para concebir un plan Hay un principio muy conocido que afirma que si puedes concebir algo y eres capaz de creer en ello, lo puedes conseguir La

idea es que los grandes lderes son capaces de concebir cosas que otros, posiblemente, consideran impensables, como el movimiento feminista, el movimiento ecologista, el desarrollo de los ordenadores porttiles o de mano, o de los aviones espaciales, la erradicacin de la pobreza o el objetivo de la paz mundial Si se puede concebir y el lder est convencido de su autenticidad, de su factibilidad para ser creado y de su valor, entonces se puede lograr La inversin es sencilla Si no puedes concebir algo, es poco probable que tu organizacin pueda conseguirlo Concebir, creer y conseguir son elementos esenciales a la hora de reformular Sin ellos, es imposible el xito Segn mi experiencia, la gente y las organizaciones son capacesde hacer mucho ms de lo que muchos lderes creen En esos casos, los lderes se convierten en el obstculo Reprimen a la organizacin No seas el problema Concibe la solucin, cree en ella y lgrala