TEMA 1: LA RACIONALIZACIN 1.

Concepto o definicin Es un proceso por medio del cual la persona otorga una explicacin o justificacin coherente (lgica y aceptable), a un determinado acto o conducta. 2. Funciones Criticar, crear y ejecutar actividades para permitir el cambio valindose de la informacin para una actuacin inteligente. Por ello sus funciones se centran en: 3. Rol Hablamos de dos roles: Organizar hechos y teoras Gestionar recursos (dinero y espacio) Asesorar Lnea : pautas y consejos : dirigir y ejecutar

4. Ventajas y Desventajas VENTAJAS Eliminar la prdida de energa y esfuerzo Eliminar la prdida de tiempo Disminuir la prdida de recursos Aumentar el rendimiento de los factores de produccin Lograr una produccin a menores costos DESVENTAJAS Percepcin Conflicto

5. Importancia Su importancia radica en dar elementos necesarios para que cada dependencia de la empresa pueda cumplir con sus objetivos y as satisfacer necesidad y a la vez, adecuar los escasos medios de produccin disponibles para lograr dichos fines con el mximo de eficiencia. 6. mbito Toda la organizacin. Busca un manejo cientfico, ordenado y sistemtico de los recursos para el logro de un objetivo comn. 7. Principios Organizacionales De Coordinacin: La coordinacin es la accin de ponerse de acuerdo dos a o ms personas para lograr un objetivo comn. La coordinacin se basa en los siguientes factores: Autoridad: Que a su vez se basa en el conocimiento, no puede haber coordinacin sin una autoridad que la dirija mediante el liderazgo y el conocimiento. Servicio Mutuo: Capacidad de entender los puntos de vista de las otras personas, buscando el beneficio comn y los acuerdos que ayuden al logro de objetivos de los componentes de la organizacin por encima de los objetivos individuales. Disciplina: La coordinacin exige de una actividad permanente y de una tenacidad y perseverancia a toda prueba. No hay organizacin sin coordinacin constante. Doctrina: Para que haya coordinacin tiene que haber fundamentalmente objetivos comunes, lo cual est basado en una doctrina o visin comn y compartida. De la Gradualidad: La gradualidad est basada en los diferentes niveles de responsabilidad que existen dentro de las actividades de la empresa, lo que conocemos como jerarqua. Esta gradualidad se basa a su vez en: Definicin de Funciones: Es necesario determinar las actividades o funciones a cumplirse para poder determinar como organizarlas en aras de lograr los objetivos comunes

Delegacin: Es necesario conferir la autoridad necesaria, para que quienes tengan que ejecutar las actividades puedan hacerlas de manera adecuada, siendo responsables por su cumplimiento. Debe considerar adems aspectos, tales Liderazgo: Toda actividad organizacional debe tener una conduccin o direccin competente, responsable por los resultados obtenidos, la misma que debe basarse necesariamente en un liderazgo claro y definido. De la Funcionalidad: La organizacin es como un traje a la medida, solo funciona adecuadamente para la empresa o actividad para la que ha sido diseada y debe responder a las necesidades propias actuales y futuras de las funciones empresariales a que corresponden. 8. Tipos de Organizacin Por su aplicacin: Funcional: Este tipo de organizacin esta basada en el ordenamiento de las empresas e instituciones fundamentalmente en las funciones que desempean internamente, es una concepcin clsica de la organizacin. Producto-Mercado: Este modelo organizacional se basa

fundamentalmente en organizar u ordenar las empresas en funcin del producto o servicio que brindan y/o en el mercado al cual estn destinados sus productos o servicios. Generalmente se usan en corporaciones, donde encontraremos una parte funcional que es la que determina las polticas para todas las unidades de negocio y otra parte basada en una organizacin producto-mercado. Por Producto: Cuando la organizacin esta basada en los tipos de productos o servicios que brinda al mercado. Por Zona Geogrfica: Esta organizacin se basa en la ubicacin geogrfica del mercado al cual estn destinados los productos o servicios que oferta la empresa.

Por Cliente: Cuando la organizacin esta orientada a los diversos tipos de clientes que tiene para sus productos o servicios. Matricial: Esta organizacin tiene como peculiaridad que esta estructurada en doble entrada (matriz) en la cual existe una dependencia funcional permanente (vertical) y otra dependencia Funcional temporal (horizontal) emplendose esta ultima generalmente para la elaboracin y desarrollo de proyectos empresariales de duracin limitada Por su estructura: Lineal: Cuando esta basada nicamente en la jerarqua o en la lnea de mando, es un tipo de organizacin que ya no se usa mucho, generalmente es empleada en micro y pequeas empresas en sus inicios. Funcional: Es la organizacin que esta basada en la especializacin de las funciones a nivel de jefaturas, manteniendo al resto de trabajadores a disposicin de la funcin que los pueda requerir, es ms flexible y adaptable que la organizacin lnea: pero pierde autoridad y crea distorsiones en la lnea de mando. Mixta o Lineo-Funcional: Es la combinacin de las dos anteriores, conjuga la especializacin de las funciones con la jerarqua, dando una organizacin flexible, especializada y con responsabilidades totales claramente definidas. Es el tipo de organizacin por su estructura mas usada hasta la fecha. 9. Enfoques Organizacionales CLASICO: El objetivo de este tipo de organizacin es nico: obtener rentabilidad y su funcionamiento esta basado en la jerarqua y la autoridad formal legalizada; es por ello que las decisiones se toman en funcin a reglas previamente establecidas, no dando mucho espacio para el criterio y la creatividad de los trabajadores. El reconocimiento y promocin de los trabajadores se basa nicamente en su experiencia y capacidad.

NEOCLASICO: La organizacin adquiere una doble motivacin: la necesidad de generar rentabilidad y lograr la satisfaccin del trabajador, partiendo satisfaccin del trabajador. Se descarta el concepto de que el trabajador tiene poca ambicin, solo desea una relativa seguridad y que evita el trabajo a menos que se le obligue a hacerlo: por el contrario asume que el trabajador obtiene satisfaccin con su trabajo, que desea lograr resultados y que adems busca asumir responsabilidades y desarrollar su potencial, esto se logra cuando se busca y logra la satisfaccin del trabajador por lo que hace, logrando formar grupos de trabajadores capaces de trabajar con relativa independencia de criterio y de tomar decisiones que pueden llevar a la practica para ello deben darse las siguientes condiciones: Las jefaturas y el propio trabajo deben que colaborar en Se debe recurrir a la toma de decisiones de manera grupal, Fijar altas metas de desempeo. El enfoque clsico es excluyente del enfoque neo clsico incrementar la autoestima de los trabajadores. cuando as sea conveniente y pertinente. de la premisa que el incremento de la productividad se logra a mayor

AMBIENTAL: Este enfoque est relacionado con los escenarios y entornos en los cuales la empresa tiene que actuar, provienen de aspectos externos y requieren medidas preventivas y correctivas. Ambiente Estable: Se da en una situacin de poca o casi nula modificacin de las condiciones existentes internas y del mercado, las que pueden plantearse con mucha anticipacin, de igual manera las variaciones en la demanda del mercado o de sus condiciones presentan fluctuaciones menores y previsibles.

Ambiente Cambiante: Es una organizacin que funciona en medio de cambios constantes sin que la magnitud de ellos sea drstica y los cambios se producen en cualquiera de las reas o en toda la empresa a la vez, los que se pueden prever por lo que no toma de sorpresa a la direccin de la empresa, debido a que normalmente se presentan tendencias evidentes y previsibles que anuncian los cambios y ello permite a las organizaciones pueden adaptarse con facilidad.

Ambiente Turbulento.- La organizacin se ve sometida a cambios muy drsticos debido a que la competencia lanza nuevos e inesperados productos o estrategias de venta, a cambios inesperados en la legislacin vigente, a cambios tecnolgicos no previstos, a cambios repentinos en el diseo del producto o en los mtodos de produccin. Se da un periodo de alta turbulencia y poco a poco la empresa va estabilizndose, se requiere de decisiones acertadas para evitar el colapso empresarial.

El Enfoque ambiental puede darse al mismo tiempo con el enfoque clsico o el neo clsico Existen otros tipos de enfoques organizacionales con orientacin a diversas megatendencias tales como a la Reingeniera, a la Organizacin Virtual (outsourcing), a la Organizacin Inteligente (aprender a aprender), a la Calidad Total, a la Organizacin Horizontal, entre otros. 10. Reingeniera Introduccin: Con la evolucin tecnolgica se ha hecho imperativo descartar los principios que regan la forma de organizar los negocios adoptando nuevos principios. Nuestros empresarios crearon y dirigieron empresas que durante mucho tiempo correspondieron a la demanda siempre

creciente de bienes y servicios para un mercado masivo, fijando normas de desempeo para el mundo de los negocios, este ahora en el siglo XXI ya no es el caso. Ahora la coyuntura impone que la fundacin y construccin de las empresas se efectuar sobre la base de reunificar las tareas en procesos coherentes, lo que significa volver a empezar arrancando de cero, aprovechando los atributos tradicionales que han caracterizado a los innovadores en los negocios: individualismo, confianza en si mismo, voluntad de correr riesgos y propensin al cambio, como paso previo al trabajo en equipo.

Las mejoras espectaculares se han dado en negocios que cambiaron significativamente sus procesos, llegando inclusive a su cambio de manera total y que entendieron que un proceso est constituido por una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente: externo e interno. Y lo lograron no preguntndose como hacer mas rpido o mejor lo que hacan o menos costo sino satisfaciendo la interrogante Por qu estamos haciendo esto? Ya que muchas de las actividades que se realizan en las empresas NO tienen nada que ver con satisfacer las necesidades del cliente (alta calidad, precio justo o nivel de servicio de excelencia), sino que se ejecutaban simplemente para satisfacer exigencias internas de la organizacin por rutina o costumbre. Amenazas y debilidades Polticas que no obedecen a un concepto lgico de cmo deben desarrollarse los procesos. La eficiencia de una dependencia de la empresa se logra a expensas de la eficiencia total. Trabajos que requieren cooperacin y coordinacin entre diversas dependencias ofrece dificultades. No existen responsables para actividades que pueden afectar sustancialmente los resultados finales. Excesiva especializacin de los trabajadores, lo que ocasiona la fragmentacin de los procesos.

La estructura piramidal de las organizaciones no ayud mucho a la eficiencia en el servicio al cliente. No haberse percatado que se ha pasado de un mercado de vendedores a un mercado de compradores: el cliente asume el mando.

Seguir considerando al mercado como masivo, es mas, ya no tiene vigencia hablar de el cliente ahora es este cliente y que tiene el derecho y la capacidad de exigir lo que a l le guste.

Competencia intensiva: mayor cantidad de competidores produciendo los mismos bienes y servicios. El cambio se ha vuelto constante, lo que ha ocasionado la disminucin de los ciclos de vida de los productos, as como el tiempo disponible para desarrollar e introducir nuevos productos.

Para contrarrestar estas amenazas o debilidades lo que tiene que hacer las empresas es organizarse en torno a Procesos.

Caractersticas: Esta basada en definir claramente y de inmediato la razn trascendente del porque se realiza determinada actividad determinando primero el qu se debe hacer y luego el como debe hacerse. Se olvida por completo de le que es para centrarse en lo que debe ser. La Reingeniera debe empezar sin ningn preconcepto, sin dejar nada por sentado, cuidndose de los supuestos y los paradigmas obsoletos que pueden hacer caer a la empresa en la parlisis paradigmtica que consiste en negarse al cambio por exceso de certeza o por falta de decisin.

Radical: Es radical porque implica tener que llegar a la raz de las cosas, no efectuar slo cambios superficiales o modificaciones temporales. No se trata de arreglar lo que ya est instalado, sino de abandonar lo viejo, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Reingeniera es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo solamente.

Espectacular: Los resultados que se deben esperar de un proceso de reingeniera no deben ser pequeos, sino todo lo contrario deben ser espectaculares es decir no conformarse con hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. No se debe aplicar solo para resolver problemas o eliminar baches de malos resultados, sino bsicamente para dar salto cuantitativos y cualitativos trascendentes. Para ello es necesario tener en cuenta los tres tipos de empresas en las cuales es factible la reingeniera: Empresas que se encuentran en graves dificultades y tienen necesidad de sobrevivencia. Empresas que no tienen dificultades pero que prevn tenerlas Empresas lderes que desean ampliar su ventaja competitiva en el mercado.

Procesos: Esta palabra es clave en la definicin y aplicacin de reingeniera, nos lleva a la conclusin que para que sta pueda ser aplicada, la concepcin de la organizacin empresarial tiene que estar basada en procesos y no en funciones o actividades. Lo mas grave es que muchos ejecutivos de los negocios no estn orientados a procesos

sino, estn enfocados en tareas, oficios, personas, estructuras; pero no en procesos. Definir el esfuerzo de reingeniera en funcin a una unidad organizacional es condenarlo al fracaso. Sin embargo, se puede tener una organizacin diseada funcionalmente, ya que es la forma ms fcil de representarla a travs de un organigrama; pero el enfoque de la gestin en su conjunto debe estar orientado fundamentalmente en base a los procesos que contribuyen decididamente a lograr la satisfaccin del cliente. Requisitos: Orientacin al Proceso: Este aspecto ya ha sido definido, sin embargo es necesario reiterarlo, ya que es un elemento clave para que ste pueda efectivizarse. Par a ello hay que cruzar las fronteras organizacionales convencionales y trabajando fuera de los lmites que estos tipos de organizacin establecen. Ambicin: Las pequeas mejoras y resultados no son suficientes para la reingeniera, por lo tanto un proyecto de esta naturaleza tiene que apuntar alto en resultados y cambios de manera cualitativa y cuantitativa. Infraccin de Reglas: Consiste en el rompimiento de tradiciones, viejos paradigmas o normas funcionales tales como los supuestos de especializacin de las tareas, las secuencias ordenadas en base a funciones y los tiempos pre establecidos, entre otros. Uso creativo de la Informtica: Uno de los aspectos que

influyen en el rompimiento de paradigmas y criterios obsoletos es el manejo adecuado de la informacin, ya que obra como un eficiente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo de manera radicalmente diferente.

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Qu no es reingeniera? No es automatizacin No es ingeniera de software que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa moderna. No es reestructurar ni reducir necesariamente. Redisear una organizacin no es lo mismo que reorganizarla o disminuirle niveles hacindola ms plana o superponer una nueva organizacin sobre un proceso obsoleto es echar vino avinagrado en botellas nuevas. No es eliminar burocracia, es hacer que los procesos no estn fragmentados. No es mejora de calidad, sin embargo es necesario indicar que ambas se complementan y se necesitan mutuamente. La reingeniera no es mantener la tradicin es un nuevo comienzo. Aspectos comunes: Varios oficios se combinan en uno: Muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo, teniendo en cuenta que no siempre ello ser posible, por lo tanto lo vlido es el criterio. Muchas veces se puede recurrir al equipo de caso que es un grupo mnimo de personas que entre ellas renen todas las destrezas necesarias para atender eficazmente al cliente. Los trabajadores toman decisiones: Se asigna la responsabilidad y la capacidad de toma de decisiones de abajo hacia arriba, asignndola al nivel mnimo donde se pueda ejecutar eficientemente. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: Se trata de establecer precedencias, consecuencias y paralelismo en las actividades de manera racional y lgica, es decir que el trabajo

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es secuenciado en funcin de los que es necesario hacerse antes o despus, para ello es necesario tener en cuenta lo siguiente: Muchas tareas se hacen simultneamente. Reducir los tiempos que transcurren entre los primeros y los ltimos pasos de un proceso, evitando que por excesivas demoras el procedimiento devenga en obsoleto. Los procesos tienen mltiples versiones: Los tradicionales

procesos nicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para satisfacer diversas situaciones o alternativas. Los procedimiento de mltiples versiones son claros y sencillos porque cada versin solo necesita aplicarse a los casos para los cuales son apropiados, no hay situaciones especiales ni excepciones. El trabajo se realiza en el sitio razonable: Las tareas se realizan en el lugar donde se logre la mayor eficiencia y el menor costo, independientemente de lo que puedan establecer los criterios funcionales, siempre y cuando se mantenga un mnimo de control sobre la actividad, de ninguna manera es sinnimo de descontrol. Se reducen las verificaciones y los controles: Los controles excesivos no slo no dan valor agregado a los procesos, sino que los alargan innecesariamente incrementando su costo de gestin. Los controles se reducen al mnimo dado que cada participante del proceso es su propio controlador e inspector. La conciliacin se minimiza: Al disminuirse los puntos de contacto externos en los procesos, la necesidad de conciliar informacin incompatible, se reduce ostensiblemente.

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El ejecutivo de caso ofrece un solo punto de contacto: El cliente no necesita acudir a diferentes instancias para lograr la satisfaccin de sus necesidades o resolver sus problemas, le basta con contactar al ejecutivo de caso responsable del proceso.

Se dan al mismo tiempo operaciones centralizadas y descentralizadas.- Se combinan las ventajas de la centralizacin y la descentralizacin de las operaciones en un solo proceso, en funcin del logro de mejores resultados en el objetivo de lograr la satisfaccin del cliente.

Cambios esperados: Cambian las unidades de trabajo: de dependencias funcionales a equipos de procesos. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado (empoderamiento). La preparacin del trabajo cambia: de entrenamiento a capacitacin. La evaluacin de desempeo y compensacin cambia: de actividades a resultados. Los valores cambian: de proteccionismo a productivos. Los gerentes cambian: de supervisores a capacitadores. Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas. Los ejecutivos cambian: de controladores a lderes

Razones para la implementacin: Supervivencia y Liderazgo: Las empresas necesitan mantenerse en el mercado, para lo cual tiene no slo que sobrevivir sino

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que tiene que satisfacer sus necesidades de destacar, de cumplir su misin, de liderar. Competencia Agresiva: El procesos de globalizacin de las economas a trado como consecuencia la expansin de los mercados, incrementando sustancialmente la competencia. Hoy se compite a nivel mundial. Ventaja Comparativa Significativa: En el proceso de lograr y/o mantener el liderazgo es necesario lograr primero ser ms competitivo, lograr mayor distancia con la competencia. Reorientacin hacia el Cliente: Necesidad de satisfacer las necesidades del cliente para lograr su fidelizacin compradores). Mejorar la Rentabilidad: La necesidad de mejorar la rentabilidad de las empresas hace necesario la reduccin de los costos operativos y por tanto de los procesos internos de la organizacin. Desarrollo del Personal: El avance de la tecnologa conlleva la necesidad de contar con personal en constante desarrollo, ya que slo as se podr lograr una mayor competitividad y satisfacer las necesidades cada vez ms crecientes de los clientes. (Posiciones Multidisciplinarias). Actores: El Lder: Es un alto Ejecutivo con autoridad suficiente sobre las personas y los recursos, como para dirigir los cambios que le empresa necesita y para persuadir a la gente que acepte las perturbaciones radicales y espectaculares que trae la reingeniera. Este es un papel que la persona desarrolla por iniciativa propia, no es una labor asignada; es alguien con tan alta dosis de conviccin, que le permita sacar adelante el proyecto, convirtindose en el LIDER por su pasin por reinventar la empresa, de hacer que la organizacin se enrumbe (Se ha pasado de un mercado de vendedores a un mercado de

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por el camino de la excelencia, de lograr, en fin, que todo quede bien.

Es un impulsador del Esfuerzo Global en la empresa; pero con alta dosis de realismo como para transmitir a todos los componentes de la organizacin que la reingeniera implica un esfuerzo serio y duro que se llevar a cabo hasta el fin. Tan carismtico como para transmitir que las reformas radicales merecen la pena. Deber crear el ambiente propicio para la reingeniera. La labor de un Lder de Reingeniera tiene dos partes: la primera consiste en instar al dueo del proceso y al equipo de reingeniera para que realicen y logren su cometido y la segunda que consiste en apoyarlos de manera que puedan realizarlos. Sean Audaces les dice y si alguien tiene dificultades psenmelas a mi.

El liderazgo en reingeniera no es cuestin solo de posicin, sino tambin de carcter, ambicin, inquietud y curiosidad intelectual; un mantenedor del statu quo nunca podr hacer acopio de la pasin y el entusiasmo que el esfuerzo requiere.

El lder de reingeniera demuestra su liderazgo por medio de seales, smbolos y sistemas administrativos.

Seales: Son los mensajes explcitos que el lder enva a la organizacin relativa a la reingeniera en el cual hace conocer qu significa, porque lo hacemos, como lo vamos a hacer y que se necesita para hacerlo.

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Smbolos: Son las acciones del lder, destinadas a reforzar el contenido de las seales y a demostrar que l si hace lo que empresa exitosa predica.

Sistemas Administrativos: Estos sistemas estn destinados a medir y recompensar el desempeo de los empleados, de manera que los estimulen a acometer cambios importantes. Castigar al trabajador cuando fracasa su innovacin no sirve sino para que nadie ms vuelva a tratar de innovar. Progressive Insurance, empresa lder en seguros de los Estados Unidos tiene como poltica Nosotros nunca castigamos el fracaso, lo nico que castigamos es la ejecucin descuidada y la incapacidad de reconocer la realidad y Motorola tiene como lema Celebramos el fracaso noble

El responsable del proceso Es un ejecutivo de alto nivel perteneciente al rea a la cual pertenece el proceso a ser rediseado normalmente tiene el rango de Gerente Senior o Gerente de rea. Su funcin principal no es hacer reingeniera, sino velar porque esta se realice y bien. Es el encargado de organizar el equipo de reingeniera y dotarlo de los recursos necesarios para su funcionamiento, siendo responsable directo del Proceso y del funcionamiento del Equipo de Trabajo. Debe ser un gran inspirador y motivador, encargndose por ello de dar ideas al grupo, las cuales sern tomadas como provenientes de uno ms de los integrantes del equipo. Su labor no termina con el rediseo del proceso, ya que su labor es permanente al tener que monitorear la ejecucin del proceso rediseado en el tiempo.

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El equipo Est conformado por un nmero pequeo de trabajadores, entre 5 a 10 personas, y cada equipo constar de dos tipos de trabajadores: INSIDERS o los de adentro: Trabajadores de la empresa que trabajan en el sistema o proceso que va a ser modificado. Pueden ser de diversas funciones que lo integran o lo conocen. Aportan el conocimiento ntimo del proceso existente, lo que permite al equipo descubrir sus defectos y rastrear las causas de sus problemas de desempeo; pero esa misma proximidad al proceso vigente les dificulta muchas veces pensar en formas nuevas e imaginativas de hacer las cosas, porque confunden lo que es con lo que debe ser, pudiendo en muchos casos tener interese creados que les impide ver los cambios necesarios. OUTSIDERS o los de afuera: Trabajadores de la empresa que no estn involucrados con el sistema o procesos a ser modificado. Aportan al equipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta, no temen hacer preguntas aparentemente ingenuas que acaban con muchos supuestos y abren la mente de las personas a nuevas e imaginativas formas de ver los procesos. Se requiere que sepan escuchar y ser buenos comunicadores, pensar en grande y ser rpidos aprendices, pues tendrn que aprender mucho en poco tiempo acerca de los procesos en que van a intervenir, Tiene que ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y realizarlo.

Se recomienda que los outsider sean ms numerosos que los insider, ya que deben trabajar en interaccin para lograr sus resultados siempre por consenso. No debe rehuirse el dialogo y la discusin, ya que esta es solamente el desacuerdo entre amigos. Al final los insiders retornan a una nueva organizacin y a un

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nuevo proceso, sin traumas por los cambios y estos se hacen sin rechazos. El equipo trabaja examinando los procesos, su rediseo e implementacin, trabajando en un solo equipo a la vez y con una dedicacin diaria de no menos del 75% de su tiempo. Los integrantes de un equipo deben permanecer en el, al menos un ao que es lo que puede durar la ejecucin del primer plan piloto, siendo lo ms recomendable es que permanezcan hasta que termine todo el esfuerzo de reingeniera El coordinador: Debe ser un Gerente experimentado o de rango similar y debe haber recibido capacitacin/especializacin en Reingeniera con la finalidad de capacitar a los responsables de los equipos, siendo esta, junto con brindar asesora a los equipos, una de sus principales responsabilidades. Se encarga de revisar y validar los resultados de los equipos y porque haya un avance adecuado en la marcha de los equipos. Apoya con formatos y procesos y se encarga de la coordinacin con todos los responsables de los procesos velando porque no se desven del objetivo comn de la empresa en el proceso de reingeniera. Le compete adems el desarrollo de una infraestructura para la reingeniera.

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Metodologa:
VISIN MISIN VALORES CULTURALES

CAPACIDADES DISTINTIVAS

ENTORNOS Y ESCENARIOS

CONCEPCIN ESTRATGICA

NEGOCIOS A SALIR

NEGOCIOS A PERMANECER

NEGOCIOS A ENTRAR

VENTA CIERRE OUT SOURCING REINGENIERIA DE NEGOCIOS REINVENTANDO EL NEGOCIO

ANLISIS Y DISEO ORGANIZACIONAL

CAPACIDADES NECESARIAS CAPACIDADES ACTUALES NUEVAS CAPACIDADES

ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

El Proceso: Haga una tormenta de ideas sobre el proceso, sin desechar ninguna procediendo luego a su ordenamiento y anlisis posterior, haciendo de cuenta como si una sola persona manejara todo el proceso, desechando todo tipo de suposiciones obsoletas e incorporando tecnologa, entendiendo por ello no slo automatismo, sino conocimiento y capacidad de innovacin en las personas, lo que se logra a travs de la capacitacin, teniendo en cuenta que lo que manualmente no se

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puede hacer con eficacia, la computadora lo amplifica en ineficacia. Norma bsica: Tenga siempre presenta el punto de vista del cliente / usuario. En el desarrollo del proceso se debe tener en cuenta los aspectos comunes en Reingeniera ya tratados.

Un aspecto a tener en cuenta de manera muy clara es que en la Curva de Cambio de la Organizacin se puede notar que siempre despus de los cambios se da un notorio descenso, conocido como el valle de desesperacindonde se dan la mayor parte de casos de aborto de los cambios, normalmente despus de este "Valle de la Desesperacin" es cuando empiezan a darse los resultados positivos generados por el cambio.

Factores crticos: Definicin de la Visin y Misin de manera clara y realista y meticuloso planeamiento estratgico. Desinversin en negocios no estratgicos o atractivos Trazarse metas altas en trminos de resultados Agresivo plan de marketing. Liderazgo en calidad, servicio y costo y optimizacin de centros de produccin. Agresividad en la reduccin de costos. Simplificacin administrativa radical. Concentrarse en las actividades prcticas. Desarrollo del potencial en los trabajadores e inversin en capacitacin a todo nivel Planes precisos para anticiparse a la resistencia al cambio. Anlisis y diseo organizacional. Eficaz sistema de informacin (en lnea, correo electrnico en vez de memorndum, etc.). Implementacin de un adecuado sistema de seguimiento. 20

Beneficios: Los beneficios principales que debemos obtener de aplicar reingeniera son cuatro, bastara con que uno de ellos no se de para que el proceso pueda ser calificado como No exitoso. Los cuatros beneficios a lograrse son: Aumento de la Productividad: Es el objetivo fundamental, una reingeniera bien realizada trae como consecuencia el incremento de la productividad, al simplificar procesos y reducir sus tiempos de aplicacin. Mejora de la Calidad: Al mejorarse los procesos es inevitable la mejora de su calidad y de los productos que el proceso conlleva. Mejora del Servicio al Cliente: El objetivo fundamental de la reingeniera es lograr la plena satisfaccin del cliente, no lograrlo es concluir en que la reingeniera no fue exitosa. Mejora de la Rentabilidad: Todo esfuerzo de mejora en los procesos internos de la empresa debe conllevar adems la mejora sustancial de la rentabilidad.

Errores: Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. No centrarse en los procesos No tener claro que NO es reingeniera No hacer caso a los valores y creencias de los trabajadores. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance de la reingeniera. Dejar que la cultura y actitudes corporativas existentes impidan la aplicacin de la reingeniera.

Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba.

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Confiarle el liderazgo a una persona que no domina el concepto de reingeniera. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa cotidiana. Diluir esfuerzos acometiendo un gran nmero de proyectos a la vez. Concentrarse nicamente en el diseo. Tratar de hacer reingeniera sin querer afectar a nadie. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia. Prolongar demasiado el esfuerzo. Iniciar un proceso de reingeniera faltando poco tiempo para el cambio de la administracin.

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TEMA 2: RACIONALIZACIN DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS 1. Estudios organizacionales Son todas las tcnicas de las cuales nos valemos para organizar una empresa o institucin, buscando con ello su mxima eficiencia y el mejor aprovechamiento de sus recursos, para el cumplimiento de sus objetivos. 2. Tipos de estudios organizacionales Organigramas Manuales de Organizacin y Funciones Asignacin de Puestos Descripciones de Puestos Sistemas Organizacionales Manuales de Procedimientos Tcnicas de apoyo : Diagramas de Flujo, Formatos y Archivos

3. Metodologa de los estudios organizacionales Determinar el Objetivo del Estudio: Consiste en determinar con claridad la razn o motivo por el cual o para que se realiza el estudio, es decir lo que se quiere lograr con el estudio. Relevar Informacin: Consiste en tomar la informacin de los usuarios para quien est destinado el estudio o que realizan la actividad motivo del estudio. Se deben utilizar las preguntas qu se hace? Cmo se hace? Cuando se hace? Porque se hace? Para qu se hace? entre otras; a mayor informacin recabada la posibilidad de un mejor estudio es mayor. Verificar la Informacin Relevada: La informacin relevada deber ser contrastadas con otras fuentes (principalmente con los jefes

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inmediatos del entrevistado) a fin de validarla y verificar que efectivamente se cuenta con la informacin correcta. Anlisis: Consiste en el ordenamiento y clasificacin de la informacin recabada, para proceder a determinar su consistencia y la necesidad de su modificacin, eliminacin o incorporacin de nuevos elementos, que permitan que el estudio no solo sea el reflejo de lo ya existente sino que tenga un valor agregado a travs de su simplificacin y optimizacin. Elaboracin del Proyecto: Como consecuencia del anlisis efectuado se debe llegar a la elaboracin de una propuesta o proyecto del estudio.

Revisin y Aprobacin del Proyecto: El proyecto debe ser presentado al usuario o usuarios del mismo, con el objeto de que puedan efectuar sus comentarios u observaciones, las que debern ser acogidas cuando los fundamentos en su favor as lo determinen.

Implementacin del Proyecto: Etapa que consiste de dotar de todos los recursos e infraestructura que el estudio requiere para poder ser implantado y llevado eficazmente a cabo.

Capacitacin: Consiste en explicar y hacer practicar a los usuarios involucrados, es decir los que lo van a aplicar, el contenido del estudio en detalle a fin de que lo conozcan, lo dominen y lo puedan llevar a la prctica eficazmente, muchos estudios organizacionales fracasan por el hecho de que los usuarios lo empezaron a aplicar sin dominarlo plenamente

Puesta en Marcha del Proyecto: Entrada en vigencia del estudio, es el inicio de la aplicacin del estudio en la organizacin o en las parte de ella que estn involucradas directa o indirectamente.

Seguimiento: Actividad que se realiza despus de que el estudio ha sido puesto en vigencia y consiste en ver cmo funciona en la prctica durante 24

un tiempo (mnimo tres meses) para ver como funciona en la prctica y poder determinar los ajustes o cambios que el estudio requiera. Mantenimiento y Actualizacin: Como producto del seguimiento se efectuarn las modificaciones necesarias para el estudio. Asimismo es necesario tener en cuenta que todo estudio es perfectible en el tiempo por lo tanto esta es una actividad permanente. 4. Concepto de organigrama Es la representacin grfica de la forma como esta organizada una empresa o institucin, esta representacin grfica se da a travs de smbolos y normas convencionalmente aceptadas. No se grafican en los organigramas elementos externos a la empresa. 5. Ventajas Permite tener una visin de conjunto de la organizacin Permite apreciar rpidamente las principales funciones que se dan en la organizacin Permite apreciar con suma claridad los diversos niveles jerrquicos de la organizacin Establece con precisin los niveles de comunicacin internos de la organizacin Permite que los trabajadores se ubiquen con suma facilidad en cuanto a la dependencia a la que pertenecen y de la cual dependen. 6. Simbologa Dependencias: Se representan por rectngulos que varan de tamao en funcin al nivel jerrquico, de mayor a menor, pudiendo adems representarse por rectngulos del mismo porte pero con diseos especiales que permitan determinar con claridad los diferentes niveles jerrquicos. (Lneas dobles, lneas gruesas o combinacin de ambas)

Lnea Continua o Lnea de Comunicacin: Son las lneas que

unen a las dependencias entre si y representan adems la dependencia de 25

un organismo con los dems, as como la forma en la cual debe fluir las comunicaciones internas de la organizacin. Lnea Discontinua: se usa para graficar dependencias aprobadas

pero NO implementadas, es de poco uso y opcional, no es muy usada. 7. Reglas para su elaboracin Es necesario tener en cuenta algunas recomendaciones en la elaboracin de organigramas: Las lneas de comunicacin siempre salen del centro y entran por el centro de los rectngulos que simbolizan las dependencias. Solo se usan lneas rectas en los organigramas, no se usan lneas curvas ni diagonales. No se usan abreviaturas en los organigramas, razn por la cual las denominaciones de las dependencias deben ser lo mas cortas posible. Los nombres que se asignan a las dependencias deben reflejar la funcin o funciones asignadas a ella. Al graficar los organismos de lnea se debe empezar por los de mayor relevancia preferentemente. Se debe aplicar y respetar escrupulosamente las formas para graficar las dependencias sobre todo para diferenciar los organismos de lnea de los de apoyo o asesora. Al graficar los organismos de apoyo o asesora se deber tener en cuenta que su inicio debe coincidir con el trmino de la grfica de le dependencia a la cual reportan. Los niveles jerrquicos que se asignan a las dependencias dependen de la poltica de la empresa, siendo los ms usados: Gerencia de rea, Divisiones, Departamentos, Secciones y Unidades. No es conveniente el uso de demasiados niveles jerrquicos porque tiende a burocratizar la organizacin.

8. Tipos de organismos

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Directivos: Estn constituidos por la Junta General de

Accionistas, el Directorio y la Gerencia General, se grafican en la parte superior y central del organigrama. De Lnea: Son los que constituyen la razn de ser de la

organizacin, se grafican, como su nombre lo indica en lnea en la parte media del organigrama. Asesores: Son aquellos organismos que brindan asesora o

consultora, no siendo responsables ejecutivos por la puesta en practica de sus opiniones o consejos; peri si por la calidad de sus aportes. Se grafican debajo y a la derecha del organismo del cual dependen y al cual asesoran, este servicio de asesora tambin estn obligados a brindarlo a todas las dependencias que se encuentren ubicadas por debajo de ellos. De Apoyo: Son aquellos organismos que ejecutan labores para

apoyar a los dems en el cumplimiento de sus objetivos, no existen por si solos, las labores que realizan no las hacen para si mismos sino para otros. Se grafican debajo y a la izquierda del organismo del cual dependen y al cual apoyan, este servicio tambin estn obligados a brindarlo a todas las dependencias que se encuentren ubicadas por debajo de ellos. Un organismo de apoyo por su magnitud o nivel de influencia en las decisiones de la empresa, puede ser graficado como lnea, sin dejar de ser de apoyo. De Control: Son organismos dedicados exclusivamente a la

realizacin del control de cumplimiento de los objetivos y procesos establecidos en la empresa, normalmente son las auditorias. Se grafican a la izquierda del organismo del cual dependen.

9. Tipo de organigramas Por su Aplicacin

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Estructural: Son los que representan nicamente la estructura de la empresa y sus niveles jerrquicos. Funcional: Son los que contienen y describen las funciones de cada dependencia, no son muy usados en la actualidad, son reemplazados por los Manuales de Funciones.

Descriptivos: Conocidos tambin como Organigramas de Asignacin de Puestos, contienen los ttulos ocupacionales y cantidad de personal por cada uno de ellos, de todas las dependencias que figuran en el organigrama estructural.

Por su Diseo Vertical Horizontal Mixto De Bloques Semicircular Circular

Concepto de manuales organizacionales

Es el documento que contiene las funciones y responsabilidades asignadas a cada una de las dependencias consignadas en el organigrama estructural de la empresa. 10. Partes Objetivo: Que describe la razn fundamental de la existencia de la dependencia (Misin) y que de alguna manera viene a ser un resumen de las funciones asignadas a dicha dependencia. Supervisin Recibida.- Se indica de que dependencia de mayor

jerarqua recibe supervisin jerrquica y/ o funcional Funciones: Consiste en la descripcin de todas las funciones

asignadas a la dependencia, es decir las funciones genricas y especificas

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por las cuales la dependencia en su conjunto debe ejecutar y sobre las cuales tiene responsabilidad 11. Aspectos a tener en cuenta Todas las funciones al ser descritas deben iniciar con u verbo en

tercera persona y en infinitivo. Deben ser enunciadas en de acuerdo a la secuencia de los procesos o sobre la base de la importancia relativa de las funciones (de mayor a menor). Debe estar narrado en lenguaje simple y claro, a fin de lograr que

sea entendido por todos los trabajadores de la empresa. Las funciones que se describen deben ser completas; pero sin

llegar a detalles extremos que tiendan a restar capacidad de iniciativa y criterio a los trabajadores. Su contenido debe dar una idea clara de las funciones y

responsabilidades de la dependencia en su conjunto, no debe interpretarse como que son las funciones del jefe de la dependencia Las funciones descritas no deben ser muy numerosas, deben estar

en lo posible en un rango de 5 a 18 funciones. No deben considerar nombre propios, fechas, plazos o cualquier

otro tipo de dato de carcter variable en el tiempo a fin de que al variar estos no determinen la obsolescencia precoz del manual. Para su adecuada implementacin deber contarse con la previa

aceptacin de la jefatura de cada dependencia consignada en el manual en la parte correspondiente.

12. Concepto de manuales de procedimientos Conocido tambin como Manual de Procedimientos es la descripcin secuencial de los pasos a seguir para desarrollar una actividad en condiciones de

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oportunidad y costo adecuadas, buscando permanentemente la normalizacin, la optimizacin y simplificacin de la actividad.

13. Partes Objetivo: Determina el motivo o fin que se persigue alcanzar con el procedimiento. Alcance: Establece las dependencias y/o personas que estn

involucradas en el mismo de manera directa o indirecta y que por tanto estn obligadas a su conocimiento y aplicacin. Documentos que Intervienen: Detalla todos los documentos y formatos que intervienen en el procedimiento. Normas Generales o Especficas: Indica todas las disposiciones que no forman parte de la secuencia del proceso: pero que condicionan o limitan el procedimiento. Procedimiento: Es la narracin secuencial de los pasos a seguir para realizar la actividad que lo motiva, tiene dos formas de presentarse: Secuencial: Presenta los pasos de manera secuencial de inicio a fin sin importar el orden de aparicin de cada dependencia responsable de cada paso. Por Dependencias: Presenta el procedimiento agrupando las actividades o pasos en secuencia; pero agrupados por cada una de las dependencias que intervienen en el proceso. 14. Relevamiento y anlisis de la informacin

30

1 5. Fluj ogra mas

Concepto: Es la representacin grfica de un procedimiento, mediante el uso de smbolos estandarizados que permiten la visualizacin integra del proceso. Es una herramienta muy til para los procesos de relevamiento de informacin y anlisis de la misma con el objeto de lograr la optimizacin y simplificacin del proceso.

Smbolos:

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Importancia: Permite tener una visin integral del proceso en forma inmediata Permite detectar los cuellos de botella y los pasos a simplificar, eliminar o modificar para optimizar el procedimiento. Permite la optimizacin de un procedimiento de manera mas rpida y efectiva. Permite una mejor explicacin del procedimiento en los procesos de implementacin y capacitacin.

16. Formatos Concepto:

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Son documentos previamente establecidos, impresos o no, diseados para contener informacin de manera estandarizada, ordenada, lgica y sistmica.

Generalidades: MEDIDA A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 MILIMETROS 841 x 1189 594 x 420 x 297 x 210 x 148 x 105 x 74 x 841 594 420 297 210 148 105

Pasos: -

Determinar el objetivo del formato. Determinar los campos que requiere el formato, con los usuarios del mismo. Validar la informacin relevada Efectuar el ANALISIS. Determinar el tamao del formato Disear el formato. Hacer revisar y aprobar el formato con los usuarios responsables Implementar el formato Capacitar al personal que lo va a usar Poner en vigencia el uso del formato Efectuar seguimiento para verificar su adecuado funcionamiento

Realizar labores de actualizacin y mantenimiento permanentes del formato.

Aspectos a considerarse:

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El diseo de los formatos debe realizarse teniendo en cuenta la mejor utilizacin de los espacios. El formulario debe tener una denominacin que permita identificar el objetivo del mismo. Todo formato debe considerar un margen mnimo (no menor a 0.5 cm) pudiendo ser mayor en el lado izquierdo o superior para dejar espacio para la perforacin y archivo posterior (hasta 2 cm).

Determinar primero las dimensiones a lo largo y despus a lo ancho o viceversa cuidando de asignar primero las medidas a los espacios menores y los que necesiten de mas espacio determinarlos por diferencia. Se debe establecer un sistema de emisin, registro, control y actualizacin de formatos, el mismo que debe estar a cargo de una dependencia de la organizacin de manera oficial.

Todo formato debe llevar un cdigo en la parte inferior izquierda que indique la empresa y rea a la que pertenece, su cdigo correlativo, su tamao y nmero de revisiones La administradora del sistema deber llevar un registro o Ficha Tcnica para cada formulario, a fin de evitar su duplicidad o mal uso.

Debe tener armona, es decir debe buscar tambin dar un aspecto de orden y simetra. Debe ser diseado de manera tcnica satisfaciendo las necesidades de los usuarios.

Beneficios: El diseo del formato debe hacerse de manera tal que permita los siguientes beneficios:
-

Estandarizar la informacin en la empresa. Evitar el uso indiscriminado de documentos similares.

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Permitir el posterior ingreso de la informacin contenida en los formatos a sistemas automatizados de manera rpida y adecuada.

Permitir el archivo adecuado de la informacin relevante de la empresa. Permitir su fcil archivo para su posterior ubicacin.

TEMA 3: ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES 1. 2. Generalidades:

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Productividad: es la relacin

existente entre la

produccin obtenida y los recursos utilizados para obtenerla. Estos recursos pueden ser: Los recursos materiales.- En el cual estn inmersos el terreno, los edificios, las maquinarias, equipos, herramientas, materias primas, productos semi-manufacturados y los productos terminados. Los recursos econmico financieros. Que estn compuestos por el dinero en efectivo o liquidez que tiene la empresa. Los recursos informticos. Que consisten en toda la informacin

relevante que nos permita tomar decisiones acertadas y oportunas. Los recursos humanos. Se considera todos los servicios y actividades que la persona humana puede brindar para si misma o para un tercero (empresa, industria, colectividad, etc.) Nivel de vida y productividad: para lograr un nivel de

vida mnimo aceptable se deben satisfacer algunas condiciones previas para garantizar as la tranquilidad y por ende, el buen desempeo laboral. De igual manera y dentro de un proceso de retroalimentacin la productividad tambin ofrece mayores posibilidades de mejorar el nivel de vida de las personas, principalmente mediante: Mayores cantidades de bienes de consumo, de produccin o servicio a un costo y precio menor. Mayores ingresos reales Mejora en las condiciones de trabajo, con la posible reduccin de las horas de trabajo Un refuerzo en general de las bases econmicas tendientes a lograr el bienestar humano satisfaciendo sus necesidades bsicas, de logro y superacin.

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Condiciones de trabajo: para poder definir planes de

incremento de la productividad es menester primero hacer un anlisis de las condiciones de trabajo imperantes. Las malas condiciones de trabajo son antieconmicas. Algunos aspectos claves de las condiciones de trabajo son:

La limpieza del local. Iluminacin. Intensidad de luz. Ventilacin y temperatura. Color. Ruido. Prevencin de siniestros. Ergonoma: el diseo ergonmico es la aplicacin de un cuerpo de

conocimientos acerca de las habilidades humanas, sus limitaciones y caractersticas relevantes para el diseo de herramientas, maquinarias, sistemas, tareas, trabajos y ambientes seguros, confortables y de uso humanos efectivo. La ergonoma Consiste en el estudio cientfico de las relaciones del hombre y su medio de trabajo (Murruel), Y se concepta tambin como el estudio del trabajo en relacin con el entorno en que se lleva a cabo (el lugar de trabajo) y con quienes lo realizan (los trabajadores). A continuacin figuran algunos ejemplos de cambios ergonmicos que, de aplicarse, pueden producir mejoras significativas:
-

Para labores minuciosas que exigen inspeccionar de cerca los materiales, el banco de trabajo debe estar ms bajo que si se trata de realizar una labor pesada.

37

Para las tareas de ensamblaje, el material debe estar situado en una posicin tal que los msculos ms fuertes del trabajador realicen la mayor parte de la labor.

Hay que modificar o sustituir las herramientas manuales que provocan incomodidad o lesiones. A menudo, los trabajadores son la mejor fuente de ideas sobre cmo mejorar una herramienta para que sea ms cmodo manejarla.

Ninguna tarea debe exigir de los trabajadores que adopten posturas forzadas, como tener todo el tiempo extendidos los brazos o estar encorvados durante mucho tiempo.

Hay que ensear a los trabajadores las tcnicas adecuadas para levantar pesos. Toda tarea bien diseada debe minimizar cunto y cun a menudo deben levantar pesos los trabajadores.

Se debe disminuir al mnimo posible el trabajo en pie, pues a menudo es menos cansador hacer una tarea estando sentado que de pie. Se deben rotar las tareas para disminuir todo lo posible el tiempo que un trabajador dedica a efectuar una tarea sumamente repetitiva, pues las tareas repetitivas exigen utilizar los mismos msculos una y otra vez y normalmente son muy aburridas.

Hay que colocar a los trabajadores y el equipo de manera tal que los trabajadores puedan desempear sus tareas teniendo los antebrazos pegados al cuerpo y con las muecas rectas.

Factores de riesgo del trabajo: - Caractersticas Fsicas de la tarea: Estn dadas por las caractersticas que la tarea exige por su propia naturaleza, entre ellas tenemos: Posturas, fuerza, repeticiones, velocidad / aceleracin, duracin, tiempo de recuperacin, carga dinmica, vibracin por segmentos. - Caractersticas Ambientales: Estn determinadas por las condiciones medio ambientales en las cuales se desarrolla la labor, pudiendo ser estas: Estrs por el calor, Estrs por el fro, Vibracin en todo el cuerpo, iluminacin, ruido.

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- Otros: Estn dadas por otro tipo de condiciones o relaciones que afectan de una manera u otra el desempeo o desarrollo de la actividad laboral, pueden ser: Estrs laboral, monotona laboral, demandas cognoscitivas, organizacin del trabajo, carga de trabajo, horas de trabajo (extras), paneles de seales y controles, resbalones y cadas, fuego, exposicin elctrica, exposicin qumica, exposicin biolgica, radiacin, radiaciones de microondas y radiofrecuencias.

3.

Evaluacin de puestos de trabajo:

Identificacin de la Existencia de Riesgos Ergonmicos

Lo cual incluye:
- Revisin de Normas de Seguridad e Higiene Ocupacional. - Anlisis de la investigacin de sntomas de problemas ergonmicos:

informacin del tipo, localizacin, duracin exacerbacin de sntomas sugestivos (dolor de cuello, hombros, codos y muecas).
- Entrevistas con los trabajadores, interrogndolos sobre el proceso de

trabajo (que hacen, como lo hacen, porque lo hacen y grado de dificultad en sus ejecucin). - Facilidades alrededor del trabajo como los movimiento o el caminar y similares para detectar condiciones de riesgo

Cuantificacin de Riesgos Ergonmicos Existen adems algunas tcnicas de cuantificacin de riesgos ergonmicos, las cuales son propias para cada naturaleza de riesgo y para cada realidad empresarial.

TABLA DE CRITERIOS DE SEVERIDAD Y PROBABILIDAD

SEVERIDAD DE ACUERDO A LA NATURALEZA DEL INCIDENTEEFECTOS EN EL PERSONAL

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1 2 3 4 5

Catastrfica Crtico Serio Marginal Mnimo

Prdida de vida (1 ms fatalidades) Varias lesiones incapacitantes permanentes Lesiones incapacitantes temporales Lesiones menores con prdida de turno Primeros auxilios sin prdida de turno Hasta 35 millones US$ Hasta 500 mil US$ Hasta 250 mil US$ Hasta 100 mil US$ Hasta 10 mil US$

SEVERIDAD DE ACUERDO AL DAO A LA PROPIEDAD 1 2 3 4 5 Catastrfica Crtico Serio Marginal Mnimo Prdida devastadora de la propiedad Prdida ampliamente diseminada Dao a la propiedad significativo Dao a la propiedad menor Dao insignificativo a muy pequeo

SEVERIDAD DE ACUERDO A LA REACCION DE PARTES INTERESADAS 1 2 3 4 5 Catastrfica Crtico Serio Marginal Mnimo Presin para cerrar el negocio (Difusin a nivel internacional) Ampliamente diseminado en medios locales y nacionales Inters gobierno local y prensa local Quejas del pblico 1 2 quejas Mltiples fatalidades como resultado de enfermedad ocupacional prolongada Casos irreversibles de enfermedades ocupacionales Al menos un caso de enfermedades irreversibles Enfermedades ocupacionales que se pueden revertir Malestar ocupacional menor Se espera que ocurra el evento en la mayora de circunstancias El evento probablemente ocurra en la mayora de las circunstancias El evento puede ocurrir en algn momento El evento tiene una limitada probabilidad de ocurrencia Una vez cada 50 aos Una o ms veces por semana Una vez al mes Una vez al ao Una vez en 5 aos Una vez en ms de 5 aos

SEVERIDAD DE ACUERDO A LA CONSECUENCIA EN LA SALUD OCUPACIONAL 1 2 3 4 5 Catastrfica Crtico Serio Marginal Mnimo

CRITERIOS DE PROBABILIDAD / FRECUENCIA 1 2 3 4 5 Frecuente Regular Ocasional Pequea probabilidad de ocurrencia Raro

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TABLA DE CRITERIOS DE EFECTIVIDAD DE LOS CONTROLES

Efectividad Designacin Descripcin Existen medidas de prevencin de eficacia comprobada (procedimientos, observaciones planeadas, inspecciones frecuentes, capacitacin, sistemas de protecciones fsicas, etc. para controlar riesgo. Existen buenas medidas de prevencin y pueden mejorarse. Slo existen medidas de control peridicas. Existen medidas, pero se registran incidentes accidentes por los peligros / riesgos considerados. /

95%

Altamente efectivo

75% 50 %

Efectivo Parcialmente efectivo

25%

Baja efectividad

1%

Totalmente inefectivo

No existe ninguna medida de control.

MATRIZ DE RANGO DE RIESGO RIESGOS TOLERABLES Y NO TOLERABLES

Severidad Probabilidad 1 2 3 4 5

10

12

15

12

16

20

10

15

20

25

Riesgos No Tolerables

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3.

Contenido Bsico del producto: Es la cantidad de trabajo invertido en un producto o proceso determinados, evaluado en horas-hombre o en horas-mquina. Es el tiempo mnimo irreducible que se invierte en efectuar un trabajo.

42

43

4.

Estudio del trabajo: Son las tcnicas del estudio de mtodos y de la medida del trabajo, mediante los cuales se asegura el mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos y materiales para llevar a cabo una tarea determinada.

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5.

Tcnicas de registro y anlisis: A efecto de poder realizar un adecuado registro de datos, es conveniente el uso de los Diagramas de Procesos que son la representacin grfica de la sucesin de hechos o fases que se presentan al aplicar el mtodo o procedimiento de trabajo, clasificndolos mediante smbolos segn su naturaleza de cada cual. Es un modo de dar forma visible a un procedimiento con el propsito de mejorarlo. Las actividades que se emplean en los diagramas de procesos son cinco y se representan por smbolos estandarizados, que se detallan a continuacin:

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Operacin.- Se dice que hay una operacin cuando se modifican intencionadamente cualesquiera caractersticas fsicas, qumicas o funcionales de un objeto, cuando ste se monta o desmonta con relacin a otro objeto o se prepara para una operacin subsiguiente. Tambin existe operacin cuando se facilita o recibe informacin o se hacen clculos o planes Inspeccin.- Se dice que hay inspeccin cuando un objeto es examinado para fines de identificacin o para comprobar la cantidad o calidad de cualquiera de sus propiedades. La inspeccin no contribuye a la conversin del material en producto acabado, nicamente sirve para comprobar si la operacin ha sido efectuada correctamente en lo referente a su calidad y cantidad. Transporte.- Hay transporte cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, salvo cuando el traslado forma parte de una operacin o inspeccin. Se usa este smbolo siempre que exista manipulacin de materiales para colocarlos o retirarlos de camiones, bancos, depsitos, etc.

Espera.- Se le conoce tambin como demora y se dice que hay espera con relacin a un objeto cuando las condiciones, salvo las que modifican intencionadamente las caractersticas del objeto, no permiten o requieren la ejecucin de la accin siguiente prevista. La espera tambin se denomina almacenamiento temporal. Almacenamiento.- Existe almacenamiento cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado no autorizado del mismo. Su diferencia con el almacenamiento temporal es que el almacenamiento requiere de una autorizacin expresa para su movimiento, mientras que la espero o almacenamiento temporal no.

Gua de anlisis del trabajo/lugar de trabajo: Identifica problemas dentro de un rea o dependencia o lugar de trabajo. Antes de reunir datos cuantitativamente el analista debe visitar el rea y observar al trabajador, la tarea, el lugar y el entorno que lo rodea, identificando adems los factores administrativos que puedan afectar el comportamiento o desempeo del trabajador, proporcionando una perspectiva global de la situacin, guiando al analista en el uso de mtodos mas cuantitativos para obtener y analizar los datos.

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Trabajo/ Lugar:

TERMINAL CARGADA

Analista : A. Ramos

Fecha: 15.08.2007

Descripcin: Insertar el Tubo (Cinescopio) en el Cono FACTORES DEL TRABAJADOR Nombre: Jorge Prez Daz Sexo: M F Estatura: 1,75 m Peso: 90 kg Edad: 42 aos Satisfaccin del Trabajador: Alta Media Baja Motivacin: Alta Media Baja Condicin Fsica: Alta Media Baja Escolaridad: Egresado Bachiller Licenciado Equipo de Seguridad: Anteojos Casco Tapones de Odos Otros: Guantes de manga Zapatos FACTORES DE LA TAREA Qu ocurre? Cmo influyen las partes de entrada/ Salida? Tubo de la Banda a Mquina de Insercin , luego sellador y regreso a banda Qu tipos de Movimiento se necesitan? Levantamientos repetitivos, caminar, agarrar Diagrama de proceso de Flujo

Anlisis con video. Principios de Economa de Movimientos

Existen dispositivos? automatizacin? Si, posicionar tubo; s, para proceso bsico; no, para manejo de materiales Qu herramientas se usan? Ninguna Est bien distribuido el lugar de trabajo? Hay alcances lejanos? No Caminar y alcanzar son excesivos Hay movimientos incmodos de dedos/muecas? Frecuencia? No Hay movimientos de Levantar? Si, Tubos de vidrio pesados Se fatiga el trabajador? Hay Carga Fsica? Si Si Toma decisiones? Carga Mental? Mnimas Qu tan largo es el ciclo? Cul es el tiempo estndar? 1,30 minutos FACTORES DEL ENTORNO Es aceptable la iluminacin? Hay reflejos? Si No Es aceptable el nivel de ruido? No Se requieren tapones de odos Hay tensin por el calor? Si Hay vibraciones? No FACTORES ADMINISTRATIVOS Existen incentivos al salario? No Existe rotacin del trabajo? Enriquecimiento del Trabajo? Si No Se proporciona capacitacin o especializacin en el trabajo? Si Cules son las polticas administrativas globales? OBSERVACIONES: Intentar posicionar ms de cerca la banda y las mquinas MUY PELIGROSO! Valores recomendados por IESNA Niveles de OSHAS WBRT Estndares ISO Estudio de Tiempos, Lista de Verificacin MTM-2 Lista de Evaluacin de Herramientas Lista de Evaluacin de Estacin de Trabajo ndice de Riesgos CTD Anlisis de Levantar NIOSH, modelo UM2D Anlisis de Ritmo Cardiaco, holguras trabajo-descanso

Diagrama de las operaciones del proceso:

Es la representacin grfica de la sucesin de todas las operaciones e inspecciones de que consta el proceso o procedimiento, con indicacin de los puntos de entrada de los materiales que conforma el producto final.

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Diagrama de anlisis del proceso: Es el diagrama que indica las diversas actividades a que da lugar un trabajo o un producto en la fbrica o dependencia, anotando todas ellas por medio de los smbolos apropiados.

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Diagrama de recorrido:
Es el diagrama que representa el recorrido que hace el operario o el producto en el cumplimiento del proceso.

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Diagrama del operario de procesos: Es el diagrama que registra, generalmente con algn grado de detalle, la sucesin de las actividades de uno o varios operarios.

Diagrama de actividades mltiples:

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Es una modalidad del diagrama del proceso en el que se registra la sucesin de actividades independientes de varios operarios o de varias maquinas.

Diagrama de procesos para grupo:

Es una variante del Diagrama de Actividades Mltiples, manifestando su diferencia en la forma de su presentacin mas no en el concepto que bsicamente es el mismo.

Diagrama hombre mquina:

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Es una modalidad del diagrama del operario del proceso, que registra, por aadidura, el funcionamiento de una o mas maquinas con relacin al trabajo del operario.

6. 7.

Medida del trabajador: Estudio de Tiempos. Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada, con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida.

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Etapas de un Estudio de Tiempos. Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea del operario y de las condiciones existentes que puedan influir en la ejecucin del trabajo. Registrar una descripcin completa del mtodo y descomponer la Medir el tiempo por medio de un cronmetro y registrar el tiempo Determinar en el mismo momento la velocidad de trabajo efectiva Convertir los tiempos observados en tiempos normales. Determinar los suplementos de tiempo en exceso del tiempo Determinar el tiempo asignado para la operacin. de la Tarea en Elementos. Es necesario operacin en sus elementos. invertido por el operario en llevar a cabo cada elemento de la operacin. del operario con relacin a la velocidad normal preestablecida.

normal de operacin.

Descomposicin

descomponer detalladamente los elementos a fin de: Asegurar la separacin del trabajo o tiempo productivo de las Evaluar el rendimiento con ms exactitud de la que es posible

actividades o tiempo improductivo. valorando un ciclo completo, ya que el operario no puede trabajar al mismo ritmo durante todo el ciclo. Aislar los elementos causantes de un alto grado de fatiga y fijar Comprobar los tiempos tipo para que pueda observarse en seguida Hacer una especificacin detallada del trabajo. Fijar los tiempos tipo de los elementos que se repiten con con mayor exactitud los suplementos de descanso la omisin o introduccin posterior de otros elementos.

frecuencia.

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Trabajador Representativo. Conocido como trabajador medio, es aquel

que posee la inteligencia y facultades fsicas necesarias, la formacin y experiencia suficientes, para ejecutar una tarea determinada con arreglo a normas de calidad aceptables y cuya habilidad y rendimiento son el promedio dentro del grupo examinado.

Ritmo Normal. Es la velocidad de trabajo del operario medio o

representativo que acta bajo una direccin competente; pero sin el estmulo de un sistema de remuneracin por rendimiento. Ese ritmo puede mantenerse fcilmente un da tras otro, sin excesiva fatiga fsica o mental y se caracteriza por la realizacin de un esfuerzo constante y razonable.

Valoracin. Es la operacin mental mediante la cual el especialista en

estudios de tiempos, compara la actuacin del operario a quien est observando con su propio concepto de ritmo normal de ejecucin del trabajo por un mtodo determinado.

Aplicacin del Factor de Valoracin. El analista al comparar el ritmo

del trabajador que esta observando con su propio concepto de ritmo normal (trabajador medio) podr calificarlo por encima o debajo del 100% redondeando a cinco o cero, es decir que si otorga 82% lo deber redondear a 85% y si califica como 118% deber redondearlo a 120%.

Tiempo Normalizado. Es el tiempo observado al cual se le ha aplicado

el factor de valoracin con la finalidad de estandarizar los tiempos observados eliminado las distorsiones que por diferencias de ritmo pudieran tener. La formula para determinar el tiempo normalizado es TN = Tiempo Observado *(Valoracin / 100), el tiempo resultante representa el tiempo que se invertir en ejecutar un elemento si el operario trabajara a un ritmo normal en vez de hacerlo a un ritmo acelerado o retardado.

Suplementos. Son aquellos tiempos que por diversas razones se

adicionan al tiempo normal, a efecto de contrarrestar aspectos ajenos a la labor pero que se presentan irremediablemente en la misma.

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Tipos:
-

Suplementos por Caractersticas del Proceso. Es el margen de

tiempo que se concede para compensar la inactividad forzosa y por consiguiente la merma de ingresos, del operario debido a la naturaleza misma del proceso o de la operacin que ejecuta. Este suplemento se asigna cuando el trabajador tiene que permanecer inactivo por causas ajenas a su voluntad por una de las siguientes razones: Cuando un operario atiende una sola mquina que funciona Cuando uno a ms operarios atienden varias mquinas en Cuando los operarios controlan el proceso y tienen por objetivo automticamente durante parte del ciclo de trabajo. condiciones anlogas a las del prrafo anterior. principal observar la marcha del mismo o de los instrumentos que lo registran, con instrucciones de actuar slo si se producen ciertos cambios en el funcionamiento, en el estado del proceso o en las indicaciones de los instrumentos.
-

Cuando varios operarios forman un grupo de trabajo en mutua

dependencia y es imposible nivelar las tareas de cada uno de ellos, de manera que algunos quedan inactivos durante algunos periodos del ciclo de trabajo.
-

Suplementos por Descanso y Necesidades Personales. Es el

margen de tiempo que se aade al Tiempo Normal, calculado generalmente en porcentaje, para proporcionar al trabajador la oportunidad de recuperarse de los efectos fisiolgicos del gasto de energa inherente a la ejecucin de un trabajo especificado en condiciones normales y para atender sus necesidades personales. Estos deben aadirse necesariamente en todas las operaciones.

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Fatiga. Es un estado de lasitud fsica o mental, real o imaginara,

de una persona que influye directamente en su capacidad de trabajo. 8. Relaciones entre herramientas, trabajador y mquina: Servicio Sincronizado.- Al asignar ms de una mquina a un operario no siempre se obtiene el caso ideal en que tanto el operario como la mquina estn ocupados durante todo el ciclo. Esos casos ideales se conocen como Servicio Sincronizado donde el nmero de mquinas asignadas se puede calcular como: n = (l + m) / (l + w) Donde: n = nmero de mquinas asignadas al operario l = tiempo total de carga y descarga (servicio) del operario por mquina m = tiempo total de la operacin de la mquina (alimentacin automtica) w = tiempo total del operario (sin interactuar con la mquina, como al caminar hacia otra mquina) El Costo Total para una mquina CTE = (l + m) (K1 + n1K2) / n1 Donde CTE = Costo total esperado mquina K1 = salario del operario por unidad de tiempo K2 = costo de mquina por unidad de tiempo Y para dos instalaciones despus de despejar la frmula es CTE = (l + w) (K1 + n1K2) El nmero de mquinas asignadas depende de la cantidad n1 o n2 que del menor costo total esperado por pieza Ejemplo.Un operario tarda 1 minuto en servir una mquina y 0,1 minutos para caminar a la siguiente mquina. Cada una trabaja de manera automtica durante 3 minutos, por unidad de produccin para una

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el operario gana $ 10,00 / hora y el costo de operar la mquina es de $ 20,00/ hora cuantas mquinas puede atender el operario? El nmero de mquinas que puede servir el operario es n = (l + m) / (l + w) = (1 + 3) (1 +0.1) = 3, 6 Se tienen dos opciones o se asignan 3 mquinas en cuyo caso el operario estara sin trabajar un tiempo, o se asignan 4 mquinas en cuyo caso las mquinas estaran paradas parte del tiempo. La eleccin podra darse en funcin del menor costo total por unidad. (1) CTE = (l + m) (K1 + n1K2)/n1 = (1 +3) (10 + (3 x 20)) / 3 / 60 (para convertir horas a minutos) = $ 1,556 /unidad Haciendo el mismo clculo con la ecuacin (2): CTE = (l + w) (K1 + n1K2) = (1 + 0,1) (10 + (4 x 20)) / 60 = $ 1,65 / unidad Tomando como base el menor costo, la asignacin de 3 mquinas es la mejor. Pero si existiera una gran demanda del mercado a un buen precio de venta, las ganancias se pueden maximizar si se usa una asignacin de 4 mquinas. El efecto que se obtiene al reducir el tiempo de servicio (carga/descarga) de 1 minuto a 0,9 minutos, que es un tiempo relativamente pequeo se manifiesta con el nmero ptimo de mquinas que el operario podra servir ahora: n = (l + m) / (l + w) = (0,9 + 3) (0,9 + 0.1) = 3, 9 CTE = (l + m) (K1 + n1K2) = (0,9 +3) (10 + (3 x 20))/3 /60 (para convertir horas a minutos) = $ 1,517 /unidad Si se asigna al trabajador 4 mquinas, nmero que es ms realista permitira determinar el costo total esperado. CTE = (l + w) (K1 + n1K2) = (0,9 +0,1) (10+ (4 x 20)) / 60 = $ 1,50 / unidad nos

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Tomando como base el costo mnimo y el tiempo ocioso mnimo la asignacin de 4 mquinas es ahora la mejor, se disminuye en 10% el tiempo de servicio, dando adems varias mejoras positivas: Incremento de 10% en la produccin (de 54,54 a 60 unidades /hora) Reduccin del tiempo ocioso del trabajador de 0,7 minutos a 0,1 minutos Disminucin de 3,6% en costos unitarios de $ 1,556 a $ 1,50 por unidad.

(17,5% del tiempo del ciclo)

SERVICIO ALEATORIO.Las situaciones del Servicio Aleatorio son los casos en los que no se sabe en que momento necesita atencin la instalacin o cuanto tiempo dura el servicio. Es comn que se conozcan o se puedan calcular los valores medios, con los que las leyes de probabilidad se constituyen en una tcnica til para determinar el nmero de mquinas que deben asignarse a un operario. Este modelo lo podremos apreciar a travs de un ejercicio Se asigna un operario para dar servicio a 3 mquinas que tienen un tiempo esperado de descompostura del 40%. Cuando operan cada mquina puede producir 60 unidades / hora. El operario gana $ 10,00 / hora y operar una mquina cuesta $ 60,00 / hora vale la pena contratar a otro operario para mantener las mquinas en operacin?

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Si se considera que se pierde un total de 3,328 horas de produccin ( 2,304 + 1,024) en un da de 8 horas, solo se pueden producir 1 240, 3 unidades (20,672 x 60) a un promedio por hora de 155,04. 20,672 = (3 mquinas x 8 horas) 3,328 155,04 El costo unitario es: CTE = (10 + 3 x 60) / 155,04 = $ 1,23 / unidad 155,04 = 1 240,3 / 8 horas =

Existe una mejora considerable respecto al caso A. Como se pierden 0,512 horas de produccin en un da de 8 horas, la produccin aumenta a 1 409,28 unidades (23,488 x 60) a un promedio por hora de 176,16. 23,488 = (3 mquinas * 8 horas) 0,512 176,16 176,16 = 1 409,28 / 8 horas =

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El costo unitario es: CTE = (2 x 10 + 3 x 60) / 176,16 = $ 1,14 / unidad Por lo tanto hay eficiencia de costo si se contrata un segundo operario y se mantienen las mquinas en operacin. Al contratar un tercer operario para mantener las mquinas en operacin todo el tiempo no se logra ms eficiencia en el costo, aunque la produccin total aumenta de manera marginal el costo total se incrementa ms y el costo unitarios es CTE = (3 x 10 + 3 x 60) / 180,00 = $ 1,17 / unidad

BALANCEO DE LINEAS.La situacin ms elemental de balanceo de lneas que surge con frecuencia, es aquella en la que varios operarios, cada uno realizando operaciones consecutivas trabajan como una unidad. En este caso la tasa de produccin depende del operario ms lento. Las frmulas a emplearse son

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Aplicacin.- Se tiene un nuevo diseo y debe establecerse su lnea de ensamble. Intervienen 8 operaciones diferentes. La lnea debe producir 700 unidades por da o 1,458 unidades por minuto y como se quiere minimizar el espacio en el almacn no deben producirse ms de 700 unidades por da: Los minutos estndar de las 8 operaciones se detalla en el cuadro siguiente. Para planear esta lnea de ensamble con el arreglo ms econmico, se estima el nmero de operarios para un nivel de eficiencia dado (idealmente 100%) como sigue: N= 1,458 (1,25 + 1,38 + 2,58 + 3,84 + 1,27 + 1,29 + 2,48 + 1,28) / 1,00 = 22,40 Con una eficiencia mas realista de 95% el nmero de operarios se convierte en 22,4 / 0,95 = 23,6. Debido a que es imposible tener 0,6 de operario lo razonable ser establecer la lnea con 24 trabajadores. El siguiente paso consiste en establecer el nmero de operarios para cada una de las 8 operaciones. Las 700 unidades requieren un da, por lo tanto ser necesario producir una unidad en alrededor de 0,685 minutos (480 / 700). El nmero de operarios requerido para cada operacin se estima dividiendo los minutos permitidos para producir una pieza entre los minutos estndar de cada operacin, como sigue:

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