DULCE S.A. Corre el ao 2000 y "Dulce S.A.

", empresa productora de azcar en base a remolacha que opera en el Uruguay, parece estar en crisis total. La empresa cuenta con dos plantas que producen azcar sin refinar, situadas en el interior, y una planta de refinacin, fraccionado y envasado ubicada en Montevideo. Los problemas campean por doquier: el personal no responde a los requerimientos de la empresa, la situacin financiera es insostenible, el centro de cmputos no brinda la informacin necesaria para manejar la empresa y, para colmo de males, existen conflictos a nivel directivo. En efecto, la empresa, que es familiar, es manejada por Don Juan Gutirrez, el Presidente, que la hered de su padre y tiene tantos aos como el siglo. Sus hijos, Diego, Pablo y Roberto, cuentan entre 26 y 37 aos, se han graduado en la Universidad (de Abogado, Ingeniero Agrnomo y Contador, respectivamente) y quieren incorporar ideas nuevas para mejorar la situacin. En general, opinan que en primer lugar es menester sobrevivir, para luego poder crecer y consolidarse. Dentro de este panorama, el sector donde no existen problemas es el comercial. Dulce S.A. coloca en el mercado local e internacional todo lo que produce y podra llegar a colocar mucho ms, el doble o el triple, si lo produjera. La demanda internacional es muy fuerte y est pagando precios muy retributivos. Adems, la empresa posee una estructura comercial muy completa, con un departamento de Marketing que cuenta con excelentes especialistas. La estructura productiva de la empresa es muy antigua y, evidentemente, se halla desactualizada tecnolgicamente en todos sus aspectos. Las plantas estn operando al 50% de su capacidad. El Gerente de Abastecimiento se queja permanentemente de que no es posible conseguir toda la materia prima que se requerira. Esta es una situacin que se repite de ao en ao y las razones, en cada circunstancia, han sido variadas: el desaliento a los agricultores por el bajo precio fijado por el Gobierno, la mala organizacin de la cosecha que no ha permitido utilizar adecuadamente el equipamiento disponible en plaza en el momento ptimo de maduracin, problemas climticos, la deficiente formacin tcnica de los agricultores que los lleva a no aprovechar al mximo sus parcelas, etc. Por otra parte, se ha producido recientemente la renuncia del Director de Operaciones Ing. Agrnomo Jorge Pina, lo cual ha llevado al directorio a la desesperacin, pues se est en vsperas de una prxima temporada. El Dr. Diego Gutirrez, el primognito de la familia, sugiere que se consulte a los auditores para contratar un consultor y finalmente stos sugieren hacerlo con CPE Asesores, firma que cuenta con profesionales de reconocida actuacin en la lnea y de distintas disciplinas. A efectos de decidir en definitiva sobre este tpico, se solicita a esta firma que d una impresin preliminar y los cursos de accin a tomar, principalmente en cuanto a eventuales estrategias en materia de produccin.

MAQUINACOR La empresa Maquinacor S.A. se haba constituido, originariamente, en 1960 como una S.R.L., integrada por los Sres. Hernndez y Perilli, en una ciudad importante del interior de la provincia de Crdoba. Ambos eran hbiles mecnicos, con experiencia en la reparacin de maquinaria agrcola, actividad que sirvi para iniciar las tareas industriales de la nueva empresa. En el taller fabricaban la mayor parte de los repuestos que requeran para las reparaciones. Hacia el final de la dcada, con la expansin de la industria automotriz, decidieron intentar suerte en la produccin de auto partes. Comenzaron a trabajar con las mquinas-herramientas disponibles para la fabricacin de los repuestos. La expansin fue rpida y hacia 1990 haban comprado dos terrenos colindantes con construcciones utilizables en parte. Construyeron dos galpones e instalaron all las nuevas mquinas adquiridas. Todava mantenan la actividad de reparacin de mquinas agrcolas, la cual les ayudaba a superar los cclicos problemas de depresin de la industria automotriz, segn sus propias manifestaciones. En 2002 la empresa pasaba por un momento difcil. Su rentabilidad haba declinado en los ltimos aos, segn mostraban los balances anuales y, adems, la situacin financiera comenzaba a empeorar. En los ltimos tiempos muchas de las cotizaciones solicitadas por clientes para nuevos trabajos no haban pasado a concretarse en pedidos efectivos, reducindose considerablemente el nmero de rdenes de compra colocadas por las terminales (fabricantes de automotores). Slo conservaban trabajos consistentes en series cortas. Algunas piezas que Maquinacor S.A. provea desde haca aos eran ahora fabricadas tambin por otros proveedores. De los 170 tems de autopartes diferentes que llegaron a proveer, ahora tenan slo 70 en produccin. La razn que daban los compradores de las terminales era que sus costos parecan estar muy por encima del de otras fbricas de su dimensin. Adems, era normal que se atrasasen las entregas de productos terminados. Las estimaciones de tiempo las haca el Sr. Perilli, quien se ocupaba principalmente de los problemas de planta, aunque todos desconfiaban de tales estimaciones. No haba, sin embargo, forma de corroborarlas o de determinar su error. Recibieron, adems, otras quejas referidas a las autopartes producidas, tanto en lo que haca a especificaciones, como a la calidad de terminado de las mismas. El Sr. Perilli contaba con tres ayudantes jvenes, dos de los cuales haban ingresado como operarios y el tercero era tcnico mecnico recin recibido. No tenan tareas especficas, pero colaboraban en la resolucin de problemas de produccin a medida que se iban presentando. Reciban los trabajos de reparacin y controlaban el avance de la produccin, manteniendo informado al Sr. Perilli de lo que ocurra en las diferentes reas del taller. El nmero de operarios que trabajaba en la planta era 40. En 1998 se haba designado a un antiguo operario de confianza en la funcin de Encargado del Almacn de Materiales y del Despacho de Piezas. El Sr. Perilli, quien era un hombre muy activo, tena como principio el que la gente de planta no deba llenar papeles y se enorgulleca de la simplicidad con que manejaba la produccin. Las cosas se hacen trabajando, repeta con frecuencia. Haca cotidianas y muy frecuentes recorridas por la planta dando instrucciones y anotando en su libreta todo lo que haba que comprar, o bien despachar. Es a fines de 2000 que decidieron que para recuperar la situacin anterior deban tener un producto comercializable en forma directa. Pensaron que los equipos para el manejo de materiales en fbrica podan ser un rubro conveniente. Contrataron a un Ingeniero con larga experiencia en diseo para adaptar algunos equipos importados que, al igual que otros industriales amigos, consideraban los de mejores posibilidades. Al mismo tiempo decidieron desocupar el local donde reparaban las mquinas agrcolas, trasladndose a otro ubicado a unos 500 mts. En el local desocupado se realizara la fabricacin de los nuevos productos. Los repuestos, de todas maneras, se seguan fabricando junto con las autopartes. Cuando el desarrollo de los nuevos productos estaba en la mitad del proceso completo, se produjo un desacuerdo entre los socios y el encargado de diseo, hecho que oblig a ste ltimo a abandonar la empresa. Decidieron que el Sr. Perilli tomara a su cargo la continuacin del trabajo, con la colaboracin de un dibujante, ya que se tratara de respetar el diseo del equipo importado a fin de reducir riesgos.

Al hacer las primeras estimaciones de costos y aunque stas no eran del todo confiables, comprobaron que estaban a un nivel en el que era difcil competir con otros equipos alternativos y an con los mismos importados. Por otro lado, tenan ciertos temores debido a que, no habiendo registrado los costos de investigacin y desarrollo ni los de construccin de prototipos, no podan determinar el punto de equilibrio. No tenan experiencia ni en el diseo ni en la fabricacin de este tipo de productos. Algunos materiales y equipos de fabricacin que estaban especificados eran de difcil adquisicin y requeran, posiblemente, importacin directa. La empresa tena muy poca experiencia comercial en lo referente al comercio exterior. Dada la difcil situacin econmico-financiera por la que estaba atravesando, les sera complicado conseguir la financiacin necesaria para completar el equipamiento e iniciar la produccin y venta. Los propietarios requieren nuestro asesoramiento y, en ese carcter, hacemos una visita a la fbrica. Observamos una planta fabril un tanto desordenada: No pudimos comprender plenamente el proceso productivo porque las explicaciones verbales que se nos iban dando no correspondan a lo que estbamos observando, en virtud de la desigual y poco lgica ubicacin de los diferentes sectores, reas y puestos de trabajo del proceso actual.  El ambiente de trabajo presentaba pisos con virutas, desechos, manchas de aceite, adems de numerosos transportes manuales de materiales y partes; notamos, tambin, la falta de protectores especiales para uso y proteccin de los operarios.  El Sr. Perilli corra de aqu para all dando instrucciones, explicando, enseando, etc., y todo ello porque no vimos muchos planos, diseos o indicaciones sobre especificaciones y produccin de cada artculo elaborado.  Los operarios se prestaban, unos a otros, las cajas de herramientas manuales.  Solicitado el organigrama del rea de Produccin, se nos entreg el siguiente:

Esta es la situacin. Qu opinin le merece y cul es el asesoramiento que puede Ud. brindar?

LA MUEBLERA DE TOMS WOOD Woods Furniture (WF) disea y fabrica muebles de madera. Fundada por Toms Word en las mrgenes del Delta del Paran, la compaa comenz fabricando muebles de madera, echos al gusto del cliente, para las cabaas de vacaciones ubicadas en las islas del Tigre. Como toda persona aficionada al aire libre, Toms Wood deseaba, en un principio, llevar a las personas un poco de del paisaje exterior. WF se labr un slido prestigio por sus diseos creativos y su mano de obra de alta calidad. Sus ventas se expandieron finalmente a toda la regin del Gran Rosario y al norte de la Provincia de Buenos Aires, incluyendo la Capital Federal. Junto con ese crecimiento se presentaron oportunidades adicionales. Tradicionalmente, la compaa se haba enfocado por completo en la fabricacin de piezas al gusto del cliente, pues ste especificaba el tipo de madera con la cual tendra que fabricarse cada mueble. A medida que la compaa se acredit y sus ventas se acrecentaron, la fuerza de ventas empez a vender algunos de los tipos ms populares de sus muebles a diversas muebleras de venta a consumidores finales. Esta incursin en la distribucin minorista condujo a WF a la fabricacin de una lnea de muebles ms estndar. Los compradores de esa lnea eran mucho ms sensibles al precio e imponan requisitos de entrega mucho ms estrictos que los clientes de la lnea personalizada. Los muebles hechos al gusto del cliente siguieron dominando las ventas de la compaa, pues representaron el 60% del volumen y el 75% de las ventas en trminos de $. En la actualidad, la empresa opera una sola instalacin manufacturera en el Delta, en la cual fabrica tanto muebles estndar como los que produce a gusto del cliente. El equipo utilizado es principalmente de propsito general, a fin de contar con la flexibilidad necesaria para producir muebles segn el pedido. En la distribucin de la instalacin, las sierras estn agrupadas en una seccin de la planta, los tornos en otra, y as sucesivamente. La calidad del producto terminado es un reflejo de la calidad de la madera elegida y la destreza individual de los trabajadores. Tanto los muebles estndar como los personalizados compiten por el tiempo de procesamiento utilizando el mismo equipo y empleando a los mismos ebanistas. En los ltimos meses, las ventas de la lnea estndar aumentaron continuamente, por lo cual la programacin de esa lnea se volvi ms regular. Sin embargo, cuando se comparan los pros y los contras de la programacin, los muebles sobre pedido reciben siempre la prioridad, en virtud de sus altas ventas y sus amplios mrgenes de beneficios. El resultado ha sido que los lotes de muebles estndar programados se quedan dispersos por toda la planta, en diferentes etapas de fabricacin. Al revisar los progresos de WF, Wood observa con agrado que la compaa ha crecido. Las ventas de sus muebles sobre pedido siguen siendo fuertes, y las de muebles estndar aumentan continuamente. Sin embargo, finanzas y contabilidad informan que las ganancias no son tan altas como debieran ser. Los costos asociados a la lnea de muebles estndar va en aumento. Hay dinero inmovilizado en los inventarios, tanto de materias primas como de trabajos en proceso de fabricacin. Es preciso alquilar un espacio de almacenaje costoso para alojar ese volumen de existencias. A Wood tambin le preocupa el incremento del tiempo de espera, tanto para los pedidos estndar como para los personalizados, lo cual alarga los plazos de entrega prometidos. La capacidad est siendo presionada y ya no queda espacio en la planta para una posible expansin. La decisin de Wood es que ha llegado el momento de examinar con mucho cuidado el impacto general que la nueva lnea de muebles estndar est produciendo sobre sus operaciones. Preguntas 1. Qu tipos de decisiones tendr que tomar diariamente Toms Wood para que las operaciones de su compaa se desarrollen con eficacia? Y qu decisiones a largo plazo? 2. De qu manera ventas y marketing afectaron a operaciones cuando empezaron a vender muebles estndar a distribuidores minoristas? 3. De qu forma result afectada la estructura financiera de la compaa por la decisin de fabricar muebles estndar? 4. Qu podra haber hecho Wood de manera diferente para evitar algunos de los problemas que enfrenta hoy? 5. Podra identificar los calificadores y los ganadores de pedidos para el negocio de WF?

JERRY Los ngeles Toy Company (LATC) considera como su objetivo principal fabricar una lnea estandarizada de juguetes nicos de alta calidad que duran desde la primera infancia hasta la pubertad. Como regla general, LATC introduce uno o dos nuevos juguetes al ao. En Agosto de 1997, a su propietario y gerente de manufactura, Dwight Smith-Daniels, le informaron sus inventores de juguetes que haban diseado un mueco Jerry Seinfeld .El mueco mide 60 cm. y puede contar chistes mediante un sintetizador de voz electrnico. Uno de los tres departamentos de personal de manufactura de la compaa, ingeniera de diseo, dice que el producto se puede fabricar bsicamente con plstico moldeado, utilizando los nuevos moldeadores para todo tipo de fines (ahora se emplean para fabricar pequeos aditamentos para los juguetes de madera que produce la firma). Anteriormente, en su produccin inicial de nuevos juguetes, LATC ha confiado fuertemente en su hbil fuerza laboral para que elimine cualquier defecto en el diseo del producto a medida que se fabrica y para que realice inspecciones de calidad al producto terminado. Los tirajes de produccin han sido limitados, para cumplir los pedidos de clientes. Sin embargo, si se decide producir el mueco Jerry Seinfeld, los tirajes de produccin tendrn que ser bastante grandes y los procedimientos de ensamble y pruebas tendrn que refinarse. En la actualidad, cada fabricante de juguetes realiza casi todos los pasos del proceso en su banco de trabajo. El departamento de ingeniera de produccin considera que el ensamble del nuevo juguete se ajusta perfectamente a los niveles de habilidad de la fuerza laboral actual, pero que el sintetizador de voz y el mecanismo de movimiento operado mediante pilas tendr que ser subcontratado. LATC siempre ha tenido buenas relaciones con sus subcontratistas, en especial porque la firma ha hecho sus pedidos con tiempo suficiente para que sus proveedores puedan programar ptimamente sus pedidos al tiempo con los de algunos de los grandes productores de juguetes de Los ngeles. Dwight Smith-Daniels siempre ha favorecido la planeacin de produccin a largo plazo, para poder mantener ocupados a sus 50 fabricantes de juguetes todo el ao. (una de las razones por las que ubico la fbrica en Los ngeles fue para poder aprovechar la gran poblacin de fabricantes expertos en juguetes que viven all). Smith-Daniels cree que los supervisores de los tres departamentos de produccin de la compaa castillos, marionetas y novedades- tienen una actitud favorable hacia el nuevo producto. El supervisor del departamento de novedades, Fred Avide, dijo: Mis empleados pueden fabricar cualquier juguete; si nos dan un incentivo de produccin, produciremos las veinticuatro horas al da. El departamento de marketing haba proyectado una demanda de 50000 muecos Jerry Seinfeld para la Navidad. El precio minorista de cada mueco sera de U$S 29.50. segn un anlisis de costos preliminar del departamento de ingeniera de procesos, su fabricacin no costar ms de U$S 7 la unidad. La compaa est operando actualmente a 70% de su capacidad. Hay financiacin disponible y no hay problemas de flujo de caja. Dwight Smith-Daniels se pregunta si debe iniciar la produccin de muecos Jerry Seinfeld. Preguntas: 1. Qu tan consistente es el pedido de muecos Jerry Seinfeld con las capacidades y el enfoque actual de LATC? 2. Debe LATC: a) fabricar el mueco por s mismo b) subcontratar el trabajo con una planta de manufactura en Tijuana, Mxico, que se especializa en produccin de altos volmenes (a un costo de U$S 8 por mueco para LATC), o c) buscar otro producto que est ms acorde con sus capacidades? La agencia que tiene la licencia de los productos Jerry Seinfeld quiere una decisin inmediata, al igual que el proveedor mexicano.

OCECOR La empresa OCECOR comenz sus operaciones en el ao 1990. El Sr. Luis Prez haba llegado a San Luis proveniente de una localidad del interior con el deseo de establecerse como fabricante de cocinas. El conocimiento bsico lo haba adquirido en su pueblo natal, como tcnico mecnico, y deseaba desarrollar toda la prctica adquirida. La fbrica originaria contaba con slo tres mquinas-equipos: una prensa moldeadora, una pulidora y una mquina de pintura. Con el correr del tiempo fueron incorporndose otras ms. El Sr. Prez no tena otro conocimiento que el de su oficio: tcnico mecnico especialista en el arreglo de cocinas. Haba visitado otras fbricas y se haca asesorar por los viajantes-vendedores de mquinas para este tipo de industria. De esa manera haba diseado y montado su industria. La empresa produca slo COCINAS. En el ao 1998 la empresa comenz a experimentar algunos problemas en el rea de operaciones. La empresa contaba con tres viajantes que recorran la Pcia. De San Luis y el norte del pas. Estos comisionistas confeccionaban los pedidos de compra, segn los requerimientos de los clientes. Cada temporada se fabricaban los modelos-muestras, cuyas fotografas habran luego de ser llevadas por cada viajante en sus visitas a los clientes. Los nuevos modelos eran preparados por el Sr. Prez con la ayuda de otro tcnico. El personal de la fbrica trataba de reproducir los modelos en base a la muestra que se les entregaba. Los viajantes entregaban las rdenes al encargado de la administracin de la empresa y en base a esos pedidos el Sr. Prez lanzaba las correspondientes rdenes de fabricacin. El lanzamiento se haca teniendo en cuenta la existencia de materias primas y la asistencia del personal que manejaba las mquinas con las que se producan los modelos respectivos. Las compras de materias primas se efectuaban siempre de emergencia, ya que los faltantes se descubran cuando se estaba por iniciar la produccin de un lote dado. Los materiales se almacenaban, parte en el propio taller (rea fabricacin) y parte en un galpn ubicado a dos cuadras de la empresa. En 1999, las entregas comenzaron a demorarse, el abastecimiento de materias primas era anormal y los productos no respondan a la calidad puesta de manifiesto en las muestras. Haba muchas devoluciones de pedidos entregados. Esas cocinas devueltas se vendan a precio reducido a comerciantes de la ciudad de San Luis, quienes, tambin, eran clientes de Prez. Los costos de produccin se haban incrementado en un 12%, en razn de adquisiciones de materias primas defectuosas, adems del aumento de desechos de chapa y otros materiales de fundicin. Prez sostena que no poda confiar en la supervisin del rea de produccin, tarea que ejerca el Sr. Aguirre, quien en realidad nunca haba sido designado formalmente como encargado del rea. El Sr. Prez estimaba, aunque sin seguridad, que el consumo de materias primas estaba en un 20% por encima de lo que tendra que insumir un proceso normal. En el ao 2000, el Sr. Prez se asoci con otros industriales y formaron una S.A. La idea era expandir las actividades produciendo heladeras, lavarropas y ventiladores. Se compraron 6 mquinas nuevas y se lanz la nueva etapa. A los seis meses la empresa se encontraba en situacin deficitaria: stocks acumulados, proveedores a quienes no se poda liquidar su acreencia, materias primas y embalajes acumulados, personal insatisfecho, crditos bancarios prcticamente cerrados eran algunas de las caractersticas de la situacin imperante. En los ltimos meses se comenzaron a producir accidentes porque los operarios se molestaban, unos a otros, al transitar por los pasillos existentes entre las mquinas, chocando entre ellos y con los que trabajaban en cada puesto. Ocurrieron, adems, otros hechos lamentables en horas de trabajo, algunos producidos por roturas de mquinas y herramientas y otros por la inhalacin de nubes de pintura por parte de los operarios de esos puestos de trabajo. Esto ocasion, tambin, molestias bronquiales en dichos operarios. La lnea de produccin sufri cinco paralizaciones por inconvenientes en las maquinarias. Ello llev a una inactividad de alrededor de 50 hs/hombre. Adems de ello, el ausentismo era de un 25% y haba venido aumentando desde mucho tiempo atrs. Cuando se discuti este tema, en reunin de directores, el Sr. Prez exclam: -Si siguen faltando no se les va a comprar los guardapolvos que se les haban prometido, ni tampoco se construirn los vestuarios separados, uno para los hombres y el otro para las mujeres. No se lo merecen!-

El Directorio decide consultar a un tcnico a los efectos de lograr una ayuda para salir de la situacin planteada. Si Ud. fuese el tcnico-consultor, cmo llevara a cabo su labor de asesoramiento?

CATERING SERVICE Catering Service (CS) es una compaa de servicios completos de provisin de alimentos que ofrece desde almuerzos en cajas, para das de campo o reuniones de trabajo, hasta grandes banquetes para bodas, cenas o fiestas en la oficina. Fundada en 1972 por Wayne y Janet Williams como un servicio de reparto de almuerzos para oficina, CS ha crecido hasta convertirse en una de las ms grandes empresas de servicio de alimentos a domicilio en Raleigh, Carolina del Norte. Los Williams dividen la demanda de sus clientes en dos categoras: slo entregar los alimentos y entregarlos y servirlos. En la primera de esas categoras, la empresa entrega una caja que contiene un sndwich, ensalada, postre y fruta. El men de este servicio est limitado a seis variedades de sandwiches, tres ensaladas o papas fritas, y una barra de chocolate o fruta. Con cada almuerzo se incluyen uvas y una rebanada de naranja, y es posible pedir te helado como complemento. El nivel general de demanda para este servicio es bastante constante a lo largo del ao, aunque hay variaciones en en la mezcla de elementos del men que compra la gente. El horizonte de planificacin para este segmento de negocios es corto: en general, los clientes no hacen sus pedidos con ms de 1 da de anticipacin. CS requiere que los clientes hagan sus pedidos de alimentos para entregar antes de las 10 AM, pues slo as les puede garantizar la entrega de stos el mismo da. La categora de negocios correspondiente a entregar y servir los alimentos se centra en el servicio de alimentos para grandes fiestas, banquetes y casamientos. La amplia variedad de alimentos del men incluye una seleccin completa de entremeses, entradas, bebidas y otros preparados por pedido especial. La demanda de estos servicios es mucho ms estacional, con puntos mximos a fines de primavera (a principios del verano y finales de otoo para las bodas) y a principios de invierno para las fiestas de la temporada. Sin embargo, este segmento tiene un horizonte de planificacin ms largo. Los clientes fijan las fechas del servicio y escogen los elementos del men con varias semanas o meses de anticipacin. Las instalaciones de CS para preparar alimentos atienden ambas operaciones. La distribucin fsica de esas instalaciones es semejante a la de una planta de produccin intermitente. Cuenta con cinco reas de trabajo principales: el rea de estufas y hornos para la preparacin de alimentos calientes, el rea fra para ensaladas, el rea para entremeses, el rea para sandwiches y el rea de ensamble donde los pedidos para entregar a domicilio se empacan en cajas y los pedidos para entregar y servir en el local se recogen y se colocan en bandejas. Los alimentos que requieren enfriamiento se almacenan en heladeras porttiles y hay una amplia despensa para guardar los productos no perecederos. Las limitaciones de espacio y el riesgo de que la comida se estropee limitan la cantidad de materias primas y de alimentos preparados que es posible tener en inventario en un momento dado. CS tiene proveedores externos que le venden los postres. Algunos entregan los postres en CS, pero otros requieren que la empresa enve a alguien para recogerlos en las instalaciones del proveedor. La programacin de los pedidos es un proceso en dos etapas. Todos los lunes, los Williams preparan el programa de los pedidos que debern procesarse cada da para entregar y servir en el mismo local. Comnmente, CS tiene que atender mltiples pedidos de ese tipo cada uno de los das de semana. Este nivel de demanda permite cierto grado de eficiencia en la preparacin de pedidos mltiples. Los pedidos destinados nicamente a la entrega son programados todos los das, porque los tiempos de reparto son cortos. A veces, en la empresa se agotan los ingredientes para los elementos del men slo para entregar porque el espacio de almacenamiento es limitado. Wayne y Janet Williams tienen 10 empleados de tiempo completo: 2 cocineros y 8 trabajadores que preparan los alimentos y tambin se desempean como camareros para atender los pedidos de entrega y servicio. Durante los perodos de alta demanda, los Williams contratan camareros de

tiempo parcial. El puesto de cocinero es especializado y requiere un alto grado de capacitacin y habilidad. El resto de los empleados son flexibles y pueden ser transferidos de una tarea a otra segn se requiera. El ambiente de negocios para el ramo del servicio de alimentos es competitivo. Las prioridades competitivas son: alimentos de calidad, fiabilidad en la entrega, flexibilidad y costo (en ese orden). Lo principal es la calidad de los alimentos y su preparacin, declara Wayne. Los competidores que ofrecen alimentos de baja calidad no permanecen mucho tiempo en el negocio. La calidad se mide por la frescura y el buen sabor: La fiabilidad en la entrega abarca tanto la puntualidad como el tiempo requerido para atender los pedidos del cliente (en efecto, el tiempo de entrega del pedido). La flexibilidad se refiere tanto a la gama de solicitudes que una compaa de servicios de alimentos puede satisfacer, como a la variedad del men. Recientemente, CS ha empezado a sentir la presin competitiva de una clientela cada da ms exigente y de varias nuevas empresas que sirven alimentos especializados. Los clientes exigen mayor flexibilidad en el men y tiempos de respuesta ms cortos: pequeas emp`resas dedicadas a servir alimentos especializados han incursionado en el mercado y cuentan con segmentos especficos de mercado, bien definidos y enfocados. Un ejemplo es la pequea empresa LunchesR-US, que ha establecido sus instalaciones en medio de un gran complejo de oficinas para atender sus pedidos de almuerzos y que compite con CS en trminos de costos. Wayne y Janet Williamson se han quedado impresionados por los conceptos de los sistemas de operacin justo a tiempo, sobre todo por las ideas de incrementar la flexibilidad, reducir los tiempos de entrega y disminuir los costos. Eso es justamente lo que CS necesita para seguir siendo competitiva. Sin embargo, los Williamson desean saber si los conceptos y prcticas JIT pueden aplicarse a una empresa de servicios. 1. Describir esquemticamente el sistema de suministros de Catering Service 2. Describir esquemticamente el sistema de servuccin de Catering Service. 3. Son apropiadas las operaciones de Catering Service para la aplicacin de los conceptos y prcticas JIT? Explique su respuesta. 4. Cules son los principales obstculos, si los hay, para implementar un sistema JIT en CS? 5. Qu recomendara Usted que hieran Wayne y Janet Williams para aprovechar los conceptos JIT en las operaciones de CS?

INNOVATION INC. La empresa Innovation Inc., radicada en la Provincia de Buenos Aires, se dedica a la elaboracin de productos de consumo masivo. Fue creada en el ao 1985 y tuvo su poca de esplendor en la ltima parte de la dcada del 80 y principios del 90. Desde entonces, viene sufriendo cadas en las ventas y los resultados han empeorado especialmente en los ltimos cuatro aos. En el 2001 el balance arroj una prdida equivalente al 4% del total de las ventas. La empresa conserva la misma estructura que tena cuando se fund, la cual ha quedado sobredimensionada e inflexible para adaptarse a las nuevas necesidades y velocidades de la industria. Los recursos humanos no se han capacitado en las nuevas tcnicas y sus prcticas no han cambiado en aos. El management del miedo, con estricto control de horarios, es moneda corriente y la mayora de los gerentes, en forma inconsciente, priorizan el cumplimiento de horarios al cumplimiento de objetivos (precisamente, porque no hay objetivos). Si bien en 1985 Innovation Inc. fue pionera en Buenos Aires con un market share del 100%, en la actualidad existen cuatro competidores internacionales que operan en Argentina y han hecho descender ese porcentaje al magro 15% actual. Las devoluciones por productos defectuosos y los gastos por la cobertura de garantas han aumentado en forma exponencial, pese a haberse incrementado las inspecciones de productos terminados. Como si faltaran los problemas, la lnea de produccin est en pleno caos. Existen inventarios innecesarios por doquier y hasta se encontraron stockeados componentes de productos que hace

ms de ocho aos que no se fabrican. El gerente de planta, un amigo personal del fundador de la firma, de formacin en biologa, no tiene respuesta a los problemas de la planta, respondiendo que siempre se trabaj as y que as se han mantenido en el mercado. Los sistemas de informacin estn totalmente desactualizados, encontrando distintas versiones de softaware en cada PC. La poltica de seguridad es inexistente y en los ltimos tiempos varios virus han destruido grandes cantidades de informacin. En cuanto al desarrollo de productos, actividad clave de la empresa y por la que se hizo famosa internacionalmente, est en absoluto abandono. No est claro quin es el responsable de la actividad, ya que de hecho la han llevado a cabo tanto el Gerente de Ingeniera como el Gerente de Finanzas, y a veces el cadete del Gerente General, segn quin generara la idea. El ltimo producto fue un fracaso total y como tal, no pudo asignarse responsabilidad a ningn rea, ya que todos los Gerentes decan que la idea haba sido originada en otra y no en la propia. Esto fue hace tres aos y desde ese entonces, por miedo a fracasar nuevamente, no se han originado nuevas ideas. La situacin financiera de la compaa es un fiel reflejo de estos problemas. El ltimo mes no se pudo pagar una amortizacin de capital de una obligacin negociable y para pagar los sueldos se recurri a una financiera, endeudndose al 40% anual. Si la situacin no se revierte, es probable la quiebra, porque los accionistas han suspendido los aportes de capital que venan sosteniendo las prdidas. El Gerente General de la compaa, nombrado por el accionista mayoritario, tiene como misin devolver a la empresa esa fama perdida en la generacin de nuevos productos. Para ello tiene un plazo lmite de tiempo, de lo contrario, Innovation Inc. cerrar sus puertas. El Gerente General ha estado esperando que Ud. y su equipo de trabajo tomaran el curso de Produccin y Servicios para ayudarle a solucionar la situacin. El futuro de los 181 empleados que trabajan en la compaa, y, por supuesto, sus honorarios, estn en sus manos. En estas circunstancias, su equipo de trabajo deber: 1. Identificar los sntomas y problemas de Innovation Inc. 2. Realizar las recomendaciones que considere pertinentes. 3. Disear y desarrollar un nuevo producto para la compaa, indicando pblico objetivo, utilidad, funciones y atributos en una estructura misional. 4. Esbozar un plan de accin que muestre claramente las prioridades a seguir. 5. Realizar el diseo de sistemas de control que le permitan medir la eficiencia y eficacia de las mejoras realizadas.

MOTORDUR S.A. Motordur S.A. se dedica a la fabricacin de motores diesel para camionetas, camiones, tractores, cosechadoras y otros, algunos de ellos estacionarios (es decir, que se fijan en un sitio) para fbricas y uso agrcola. La empresa tiene una capacidad instalada para producir 4000 motores mensuales y posee un elevado porcentaje de equipos de avanzada tecnologa, principalmente mquinas de control numrico, aunque no ha instalado an robots en su planta situada en Rosario. En los ltimos aos ha incorporado dos nuevas lneas de produccin: una de motores de 8 cilindros y otra de motores turbo de 4 cilindros. Pero el lanzamiento de ambos productos ha sido un fracaso, en el primer caso por el alto consumo del motor y en el segundo por haberlo introducido al mercado sin efectuar las necesarias puesta a punto y prueba de calidad, lo que ha originado numerosos reclamos por fallas y la consiguiente desacreditacin del producto. La demanda ha decado significativamente y, si bien los motores cuentan con un elevado prestigio basado especialmente en su durabilidad, la baja de las ventas - que es actualmente de 400 motores por mes ha hecho que Motordur S. A. haya debido presentarse en convocatoria de acreedores. Las dificultades son crecientes y se corre el riesgo de no poder llegar a la Junta de Acreedores con la planta en funcionamiento y con un plan de actividad creble que respalde una perspectiva econmico-financiera viable. Existen muchos problemas para conseguir piezas importadas (que son slo un pequeo porcentaje del producto, pero que resultan vitales para su armado) debido a los fuertes pasivos atrasados con los proveedores del exterior. La programacin de la produccin es catica, lo que incide sustancialmente en la actividad, dado que el nmero de piezas componentes asciende a miles y no se puede armar un motor con partes faltantes. Existen, en cambio, numerosos conjuntos para armar de los motores que se deban fabricar en las dos nuevas lneas. Se han planteado diversas alternativas de comercializacin y produccin para revertir la situacin de estancamiento comentada, pero todas parecen chocar con dificultades. No obstante, uno de los directores sostiene que muchas de tales dificultades son slo aparentes y vienen dadas por la resistencia al cambio y el viejo espritu taylorista que impera en la fbrica, que es un modelo en cuanto a orden, pero que no respalda debidamente a la estrategia empresaria. Este mismo director ha dicho a sus colegas del Directorio que tiene varias ideas para aplicar de inmediato, algunas de las cuales implican una alta dosis de innovacin, pero que quiere que todos se esfuercen en proponer las suyas y las tiren sobre la mesa, a efectos de no aparecer como nico promotor de cambios, con lo que canalizara hacia s las resistencias consabidas. Todos y cada uno deben pensar en salidas y hacerlo rpido porque para la fecha de la Junta faltan slo 4 meses. El Presidente, que estuvo en la empresa desde la primera hora y fue colaborador estrecho del fundador, considera que todo sto es una prdida de tiempo, pues, total, en poco tiempo el motor a gas y el de alconafta habrn dejado al diesel en el camino.

ENGRANAJES S.R.L. Engranajes S.R.L., es un fabricante de engranajes hechos a la medida cuyos pesos estn en el rango de unos cuantos gramos hasta ms de 30 kilos. Los engranajes se fabrican de diferentes metales, dependiendo de los requerimientos del cliente. Durante el transcurso del ao pasado, se utilizaron como materia prima 40 tipos diferente de acero y aleaciones de bronce. Vase el Anexo I para detalles. Engranajes S.R.L vende sus productos principalmente a laboratorios de investigacin y desarrollo de ingeniera o a fabricantes muy pequeos. Como resultado, la cantidad de engranajes de la mayora de las rdenes es pequea (es raro que se ordene ms de una vez exactamente el mismo engranaje). La distribucin de tamaos de pedidos para Marzo de 2004 se presenta en el Anexo II. Recientemente, el presidente de Engranajes S.R.L decidi aceptar unas pocas rdenes grandes de engranajes de 100 o ms piezas. No obstante que se aceptaron precios ms bajas en estas rdenes, se ayud a pagar los gastos indirectos. INGRESO DE LA ORDEN Cuando un cliente desea ordenar un engranaje, la orden la toma Mariela Demai, gerente de ventas y vicepresidente de marketing. El cliente especifica el tipo de engranaje deseado sometiendo un dibujo a una copia azul. La cantidad de engranajes requerida y el tipo de material tambin se especifican por cliente. En ocasiones, un ingeniero del cliente llama despus de colocada la orden y solicita un cambio en el diseo. En estos casos, es necesario detener la produccin y esperar nueva materia prima o esperar a que el diseo se aclare. Los dibujos del cliente que se entregaron con el pedido no siempre contienen las tolerancias o las terminaciones requeridas durante el maquinado. En estos casos, se contacta al cliente para obtener dicha informacin.

Despus que se recibe la orden, se enva una copia al supervisor de produccin, Adrin Pill, y una segunda copia se enva a Clarisa Nez, la contadora. Despus de la recepcin de la orden del cliente, el Sr. Pill coloca una orden de compra por la materia prima requerida. Estos materiales con frecuencia toman de 1 a 2 semanas para llegar, dependiendo del proveedor y del tipo de material ordenado. Despus de recibir la orden del cliente, el supervisor revisa la orden y la coloca en un expediente hasta que llega la materia prima. La orden del cliente se lleva entonces a travs del taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de produccin para la mayora de los engranajes tomaba alrededor de 2 semanas despus de recibida la materia prima. Recientemente el tiempo de produccin se ha incrementado a 4 semanas.

DISTRIBUCIN FSICA Y FLUJO DE MATERIALES Engranajes S.R.L utiliza una disposicin de taller estndar, tal como se indica en el Anexo III. Cada centro de trabajo tiene un conjunto comn de mquinas o procesos. El flujo de materiales de un centro de trabajo depende de las operaciones requeridas para una orden en particular. Una orden comn toma la siguiente trayectoria: Primero, la materia prima, como por ejemplo un engranaje virgen, el cual se enva al centro de trabajo de fresado. All se cortan los dientes en la orilla del engranaje de acuerdo a las especificaciones del cliente. En seguida, el engranaje virgen se enva al centro de trabajo de perforado. Luego se enva al centro de esmerilado donde se coloca u terminado sobre los dientes del engranaje y la superficie del mismo. Luego el engranaje se lleva a tratamiento trmico (si es que el cliente requiere de esta operacin). Despus que se termina el lote de engranajes, los inspecciona el siguiente trabajador disponible y se embarcan al cliente. (Ver Anexo III) Las rdenes grandes y pequeas se procesan juntas. No se utiliza un flujo de trabajo especial para tamaos diferentes de rdenes. Las rdenes grandes estn ayudando a conservar el taller a plena carga. EXPERIENCIA DE LA COMPAA Durante los dos primeros aos la compaa perdi dinero, pero durante los ltimos meses se ha obtenido una pequea ganancia. Las ventas han aumentado en un 100% en el ltimo trimestre. (Ver Anexo IV para mayor detalle) No obstante que las ventas estn creciendo rpidamente, una reciente investigacin de mercado indic que las ventas se pueden expandir todava ms en los prximos aos. De acuerdo a esta investigacin, las ventas seran de $5 millones para el ao 2004 si el tiempo actual de entrega se conserva de 5 a 6 semanas. Si el tiempo total de espera para la entrega se puede reducir a las 3 o 4 semanas anteriores, las ventas se podran expandir a $5.5 millones en lugar de $5 millones. Debido al aumento en los tiempos de entrega, la compaa contrat recientemente a un expeditador: Felipe Ottavi. Cada maana, Ottavi revisa el trabajo en proceso en el taller y selecciona aquellas rdenes que parecen estar fuera de programa. Cada orden que est retrasada recibe una tarjeta roja, lo que indica que se debe tratar con urgencia. Por el momento, el 20% de las rdenes tienen tarjetas que indican que se deben despachar con prontitud. El Sr. Ottavi tambin invierte su tiempo buscando materia prima vieja pero en condiciones y rdenes perdidas, as como en explicar el retraso de rdenes a los clientes.

El organigrama de la compaa se presenta en el Anexo V. Eldo Facci es el presidente y fundador de la empresa. El Sr. Facci mantiene contacto con algunos de los clientes grandes, arregla las necesidades financieras de la compaa y asiste a las reuniones de produccin semanales. Durante estas reuniones se discuten problemas de programacin, problemas de los empleados y otros inconvenientes que suceden en produccin. El ingeniero de la compaa es Toms Montero. Sus responsabilidades incluyen el diseo de los productos de la compaa, el procuramiento y el mantenimiento del equipo y la inspeccin al supervisor Adrin Pill. El Sr. Montero tambin asiste a las reuniones semanales de produccin e invierte alrededor de 10 horas semanales en el taller de la fbrica hablando con los trabajadores. La compaa actualmente est experimentando alrededor de un 6% de tasa de rendimiento sobre las rdenes terminadas debido a la mala calidad. En el 75% de los casos, las rdenes regresadas tienen fallas al no pasar por una o ms de las operaciones, o bien, las operaciones se realizan en forma inapropiada (por ejemplo, la devolucin de una orden en la que a todos los engranajes les faltaba un agujero).

Ocasionalmente, la compaa acepta rdenes urgentes de sus clientes. En este caso, la orden se enva directamente a Eldo Facci para aprobacin. Si la orden se acepta, se ordena a toda prisa la materia prima y se recibe al da siguiente. Despus de recibir la materia prima, la orden se da a produccin y se termina en 4 das. Esto lo lleva a cabo Rafael Filles, un empleado de confianza, quien dirige las rdenes urgentes a travs de todas las operaciones. Alrededor de un 10% de las rdenes se manejan sobre la base de urgencias. La fuerza de trabajo consiste en 50 empleados, quienes estn muy capacitados o semi - capacitados. Los operadores de las mquinas fresadoras, por ejemplo, estn altamente capacitados y requieren al menos dos aos de capacitacin tcnica ms varios meses de entrenamiento en el trabajo. Durante el ltimo trimestre se han agregado 10 nuevos empleados a la fuerza de trabajo. Los empleados no estn sindicalizados y existen buenas relaciones laborales. La fuerza de trabajo se administra utilizando un enfoque de tipo familiar. PREGUNTAS: 1. 2. 3. 4. Definir los elementos del sistema de atencin al cliente de Engranajes S.R.L. Definir los elementos del sistema de suministros de Engranajes S.R.L. Elaborar un mapa de procesos para Engranajes S.R.L. Cules son los principales problemas que est enfrentando Eastern Gear? Podra Ud. explicar cul es/son las principales causas de dichos problemas? (JUSTIFICAR) 5. Qu acciones deber tomar el Ing. Facci para resolver estos problemas? 6. Qu tipo de estrategia de Operaciones sigue esta empresa? En su opinin, es esta estrategia la ms correcta o debera implementar una diferente? Si este ltimo fuera el caso, qu estrategia recomendara al Ing.?