ADMINISTRACION FUNCIONAL y Departamento de finanzas 1. Financiamiento interno y externo.

- en una empresa el propietario o el gerente de finanzas debe reunir, analizar e interpretar la informacin financiera y formular un plan para obtener financiamiento. Se basa de determinar las fuentes de financiamiento. 2. Planeacion financiera.- La planeacin consiste, en fijar elcurso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. Planeacin , Funciones generales, Tipos de planes , Actitudes y supuestos que impiden la planeacin , Actitudes y supuestos que apoyan la planeacin Decisiones de planeacin de corto plazo versus largo plazo. Anlisis del desempeo financiero de la empresa basado en razones financieras, inventarios, ganancias. Pronstico y planes alternativos de estructura de capital para casos especficos. Determinantes de la disponibilidad de crdito y acceso al mercado de dinero y capitales. Al llevar una planeacion financiera, se podr llevar un inicio y un modelo base seguir y de apoyo futuro y gua a otros nuevos prospectos de proyecto. 3. Relaciones financieras.- Una aplicacin justa y efectiva de las normas de competencia pasa por un conocimiento detallado de la estructura financiera y organizativa de las empresas. A este respecto, la transparencia de las relaciones financieras entre poderes pblicos, empresas pblicas y otras empresas es necesaria. Considerando el papel que las empresas pblicas juegan en la economa nacional de los Estados miembros y el hecho de que el artculo 295 del Tratado CE estipula que el Tratado no prejuzga de ningn modo el rgimen de propiedad en los Estados miembros y que no debe sin embargo existir ninguna discriminacin injustificada entre empresas pblicas y privadas en la aplicacin de las normas de competencia, la presente Directiva se aplica indiferentemente a las empresas pblicas y privadas. La Directiva bsica se aplicaba exclusivamente a las empresas pblicas pero la modificacin producida en 1985 extendi su aplicacin a las empresas pblicas que operaban en el sector manufacturero mientras que la ltima modificacin,

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que data del 2000, ampli el mbito de la Directiva a las empresas sujetas a la obligacin de disponer de una contabilidad separadas, que no son necesariamente empresas pblicas. La Directiva impone efectivamente a los Estados miembros una doble obligacin de transparencia: en las relaciones financieras entre poderes pblicos y empresas pblicas y con respecto a la Comisin. Dicha Directiva prev que alguna informacin financiera sea conservada por los Estados miembros y comunicada a peticin de la Comisin, mientras que otra debe proporcionarse en forma de informes anuales. Si esta mantiene unas relaciones favorables ayudara en los otros departamentos como produccin, relaciones humanas y mkt. Manejo de tesorera.- Se expresan sintticamente sus objetivos y alcance, y asimismo, se mencionan los instrumentos requeridos para una gestin moderna del mismo, en el marco de un Sistema Integrado de Administracin Financiera del Estado. El buen uso de esta puede lograr una gran alta en otros mbitos igualmente avils y necesarios como este. Obtencin de recursos internos y externos.- los recursos internos son: aportacin del propietario o de lo socios, reinvencin de utilidades, reserva de capital, depreciacin y amortizacin de activo, venta de activos fijos de la empresa. Estos surgen como su nombre lo dice de la parte interna de la empresa estos se pueden incorporar en cierta situacin de necesidad, mientras q los recursos externos son: los bancos q estos a su vez desligan a descuentos de documentos, apertura de crdito, distintos tipos de prestamos, crditos comerciales, donde se encuentran los proveedores, los arrendamientos q son naturales, naturales documentados, financieros q esto a su vez se dividen en neto, global y total, y por ultimo los emisores de obligacin. Inversiones.- Documento contable en el que se registra el importe en unidades monetarias (euros), de todas las operaciones comerciales y financieras de los residentes en ese pas con los residentes en el resto del mundo durante un ao. Y las mas conocidas se podrian mencionar como: - inversin extranjera - inversin extranjera - inversin factores que afectan - inversin autnoma - inversin fija neta - inversin fija bruta

- inversin de empresas - inversin como mercado de capital - inversin proyecto - inversin trmica y estas a su vez puede ser de corto, mediano o largo plazo dependiendo de el tipo de inversin q sea ser el tipo de costo q se haga o se genere a la organizacin. y 1. CONTRALORA Contralora general.- Es el conjunto de cdigos, identificaciones y estandarizaciones de los bienes y servicios de uso comn, o uso en obras que el Estado puede adquirir, estandarizados en funcin de sus propiedades fsicas, qumicas y de uso; y clasificados en cdigos que permiten una nica identificacin para cada uno de ellos. Contralora de costos.- Seleccionar el tipo de costos de administracin pactados. Si es un porcentaje sobre el valor pagado por el Organismo (a terceros en desarrollo del objeto del contrato o convenio) con quien se suscribe el contrato o convenio, registrar la tasa (%) y seleccionar la respectiva modalidad. Si el costo de administracin pactado son los rendimientos financieros de los recursos desembolsados efectuados al Organismo con quien se suscribe el contrato o convenio, registrar 100% y seleccionar sobre rendimientos financieros. Si es otro tipo de costo administrativo, seleccionar esta opcin y especificar. por concepto de costos de administracin. Las cifras deben reportarse en millones de pesos. Se debe utilizar punto (.) para cifras decimales y coma (,) para especificar los miles. Presupuesto.- cmputo anticipado del costo de una obra o de los gastos y rentas de una corporacin, cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana auditorias internas y externas.- La auditora interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a la empresa auditada. Los empleados que realizan esta tarea son remunerados econmicamente. La auditora interna existe por expresa decisin de la Empresa, o sea, que puede optar por su disolucin en cualquier momento.

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Por otro lado, la auditora externa es realizada por personas afines a la empresa auditada; es siempre remunerada. Se presupone una mayor objetividad que en la Auditora Interna, debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados. Una Empresa o Institucin que posee auditora interna puede y debe en ocasiones contratar servicios de auditora externa. Las razones para hacerlo suelen ser: Necesidad de auditar una materia de gran especializacin, para la cual los servicios propios no estn suficientemente capacitados. Contrastar algn Informe interno con el que resulte del externo, en aquellos supuestos de emisin interna de graves recomendaciones que chocan con la opinin generalizada de la propia empresa. Servir como mecanismo protector de posibles auditoras informticas externas decretadas por la misma empresa. Aunque la auditora interna sea independiente del Departamento de Sistemas, sigue siendo la misma empresa, por lo tanto, es necesario que se le realicen auditoras externas como para tener una visin desde afuera de la empresa. 5. Estadsticas financieras.- Las estadsticas financieras consisten en un conjunto integral de datos de saldos y flujos de activos financieros y pasivos de todos los sectores de una economa. Se organizan y presentan en formatos que tienen por objeto mostrar los flujos financieros entre los sectores de una Una transaccin. Una variacin del valor de un activo/pasivo. Otras variaciones del volumen de un activo financiero/pasivo. crdito y cobranzas.- La palabra crdito viene del latn creditum, que significa tener confianza, tener fe en algo. Es la transferencia de bienes que se hace en un momento dado por una persona a otra, para ser devueltos a futuro, en un plazo sealado, y generalmente con el pago de una cantidad por el uso de los mismos. Tambin pueden prestarse servicios a crdito. Clasificacin existe en el mercado diversidad de crditos los cuales se clasifican d acuerdo con el destino que financian, el

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plazo, la fuente de pago y las garantas que se requieren; por lo tanto se dividen en dos grandes grupos: a) Para capital de trabajo, b) Para inversiones en Activos Fijos. Cobranzas, La operacin bsica de cobranza puede conceptualizarse como el conjunto de operaciones necesarias para transformar un activo exigible - documentado o no (Crditos) en un activo lquido (Disponibilidades). Comienza con la existencia de un derecho representado en una cuenta o un documento a cobrar, y trae como resultado el ingreso de dinero o algn ttulo representativo de dinero - cheque u orden de pago. Tambin se interpreta como Cobranza a la documentacin de un crdito que ya existe. Se trata de un crdito en cuenta corriente que es cancelado por el deudor mediante un pagar. Si bien aqu el cobro no es definitivo, pues se sigue teniendo un crdito y an no se ha percibido el dinero, las caractersticas de la gestin emprendida son de similar importancia a las que se requieren para lograr el cobro en dinero. 7. Impuesto.- Los impuestos son prestaciones, hoy por lo regular en dinero, al Estado y dems entidades de derecho pblico, que las mismas reclaman, en virtud de su poder coactivo, en forma y cuanta determinadas unilateralmente y sin contraprestacin especial con el fin de satisfacer las necesidades colectivas. El impuesto es una prestacin tributaria obligatoria, cuyo presupuesto de hecho no es una actividad del Estado referida al obligado y destinada a cubrir los gastos pblicos. El impuesto es la prestacin de dinero o en especie que establece el Estado conforme a la ley, con carcter obligatorio, a cargo de personas fsicas y morales para cubrir el gasto pblico y sin que haya para ellas contraprestacin o beneficio especial, directo e inmediato.

PRODUCCION

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificacin, programacin y control de la produccin han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en trminos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas

falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los dems subsistemas de la organizacin. Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestin de la produccin que, a pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la integracin en el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domnguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integracin en ambos sentidos. Al respecto, este ltimo autor afirma que, el proceso de planificacin y control de la produccin debe seguir un enfoque jerrquico, en el que se logre una integracin vertical entre los objetivos estratgicos, tcticos y operativos y adems se establezca su relacin horizontal con las otras reas funcionales de la compaa. Bsicamente las cinco fases que componen el proceso de planificacin y control de la produccin son [Domnguez Machuca 1995]: 1. 2. 3. 4. 5. Planificacin estratgica o a largo plazo. Planificacin agregada o a medio plazo. Programacin maestra. Programacin de componentes. Ejecucin y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con Domnguez Machuca [1995], estas fases se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamao y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen depender de las caractersticas propias de cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificacin empresarial y por otro la planificacin y gestin de la capacidad. Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificacin, programacin y control de la produccin y en aras de su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organizacin, a continuacin se proceder a analizar de manera detallada los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, mtodos y tcnicas ms empleados en cada una de sus fases.

Figura 1. Proceso de Planificacin, programacin y control de la produccin Fuente: Domnguez Machuca Jos Antonio, 1995 2. Pronsticos En aproximacin a lo expresado por Rigss [1998], Domnguez Machuca et al [1995], Buffa & Sarin [1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar, que los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de planificacin de la produccin y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboracin de los planes estratgicos, sino adems, para el diseo de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algn grado de precisin. Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los trminos prediccin y pronstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideracin de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimacin de

eventos futuros, mientras que los pronsticos, se desarrollan a travs de procedimientos cientficos, basados en datos histricos, que son procesados mediante mtodos cuantitativos. En lo referente a los tipos de pronsticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: segn el horizonte de tiempo, segn el entorno econmico abarcado y segn el procedimiento empleado [Hanke & Deitsch,1996]. Los pronsticos segn el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo [Domnguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va desde la elaboracin de los planes a nivel estratgico hasta los de nivel operativo. Los pronsticos segn el entorno econmico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeos detalles vs. grandes valores resumidos [Hanke & Deitsch, 1996]. Los pronsticos segn el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulacin de datos y solo se utiliza el juicio o la intuicin de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemticos y estadsticos que no requieren los elementos del juicio. Tal vez esta ltima clasificacin es la ms generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con los cuales, los mtodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboracin de los pronsticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert,1991; Hanke & Deitsch,1996; Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998; Schroeder,1992]:
y

Mtodos Cualitativos: Mtodo Delphi, mtodo del juicio informado, mtodo de la analoga de los ciclos de vida y mtodo de la investigacin de mercados. Mtodos cuantitativos: Mtodos por series de tiempo y mtodos causales.

Una clasificacin de los mtodos aplicados en la elaboracin de pronsticos, realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta en la tabla 1. Tabla 1. Clasificacin de los mtodos de pronstico Basada en: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992]. Nombre METODOS Delphi Horizonte prediccin Mediano y largo plazo de

CUALITATIVOS

Juicio informado Analoga de ciclos de vida Investigacin de mercados Tipo Nombre

Corto plazo Mediano y largo plazo Corto y mediano plazo Horizonte Corto Corto Corto Corto

No formales Promedio simple Promedio mvil Suavizacin exponencial

Suavizacin Corto exponencial lineal Suavizacin exponencial cuadrtica Suavizacin exponencial estacional Filtracin adaptativa Descomposicin clsica Modelos tendencia exponencial Corto

Corto

Corto Corto

de Mediano y largo

SERIE DE TIEMPO

Ajuste de curva Mediano y largo S Modelo Gompertz Curvas crecimiento Census II Box-Jenkins de Mediano y largo de Mediano y largo Corto Corto

METODOS CUANTITATIVOS

Regresin simple Regresin Mltiple Indicadores principales Modelos economtricos

Mediano Mediano Corto Corto

CAUSALES

Regresin Mediano y largo mltiple de series de tiempo.

Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor mtodo de pronstico, que debe obedecer, en el caso de los mtodos cuantitativos, al comportamiento histrico de los datos, con base en el anlisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos histricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un mtodo cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada. Uno de los elementos de juicio que permiten la seleccin del mtodo, lo proporciona el anlisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los mtodos de clculo del error del pronstico ms comunes son: Error promedio, Desviacin Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS). De cualquier forma, el mejor pronstico es aquel, que adems de manipular los datos histricos mediante una tcnica cuantitativa, tambin hace uso del juicio y el sentido comn empleando el conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch 1996] 3. Planeacin a largo plazo Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopcin de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin, se debe integrar con la estrategia empresarial y con

frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. As mismo, Chase & Aquilano [1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe especificar la manera en que la empresa emplear sus capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los dems subsistemas de la compaa. De acuerdo con esta afirmacin y en concordancia con Domnguez Machuca et al [1995], la estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo adems un patrn consistente para el desarrollo de las decisiones tcticas y operativas del subsistema. Lo anterior, no difiere del concepto de Schroeder [1992], quien agrega adems que la estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial y cuyo corazn debe estar constituido por la misin, la competencia distintiva, los objetivos y las polticas. En consonancia con lo anterior, Domnguez Machuca et al [1995] plantea, que las dos funciones bsicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son: 1. Servir como marco de referencia para la planificacin y control de la produccin, de la cual es su punto de partida. 2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qu medida el subsistema de operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa. Dentro de este propsito, las decisiones bsicas que contempladas dentro de la estrategia de operaciones son: deben ser

1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la direccin futura de la compaa y dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las prioridades competitivas, la fijacin del modelo de gestin de la calidad, la seleccin de productos y la seleccin de procesos. 2. Decisiones de diseo, concernientes al subsistema de operaciones, que implican compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseo del productos y procesos, la mano de obra, la

apropiacin de nuevas tecnologas, decisiones de capacidad, localizacin y distribucin de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento. 4. Planeacin Agregada La planeacin agregada denominada tambin planeacin combinada [Meredith & Gibbs, 1986], se encuentra ubicada en el nivel tctico del proceso jerrquico de planeacin y tiene como misin fundamental, en aproximacin al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Domnguez Machuca et al, 1995], la de establecer los niveles de produccin en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, flucta entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mnimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida general de produccin o cuando mucho para algunas pocas categoras de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fcilmente manejable y comprensible dentro del plan. De otra parte, dentro del proceso de elaboracin del plan agregado y en ras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar, estn las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de produccin a travs de la programacin de horas extras, contratacin de trabajadores eventuales, subcontratacin de unidades y acuerdos de cooperacin; en segundo lugar, estn las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc. As mismo, existen varias estrategias para la elaboracin del plan agregado, las cuales han sido clasificadas por la mayora de los autores en dos grupos, subdivididos as: [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Vollmann et al,1997; Domnguez Machuca et al, 1995]: 1. Estrategias puras:

Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales) Estrategia de persecucin, adaptacin a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la subcontratacin).

1. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras. Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones internas de la organizacin y a la vez mantenga el costo de utilizacin de los recursos lo ms bajo posible. En cuanto a las tcnicas existentes en la elaboracin de planes agregados, de acuerdo con los autores consultados (Ibdem), las ms renombradas son las siguientes: 1. Mtodos manuales de grficos y tablas 2. Mtodos matemticos y de simulacin: programacin lineal (mtodo simplex y mtodo del transporte), programacin cuadrtica, simulacin con reglas de bsqueda (Search Decision Rules) y programacin con simulacin. 3. Mtodos heursticos: mtodo de los coeficientes de gestin, mtodo PSH (Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisin (LDR) y bsqueda de reglas de decisin (SDR). Un anlisis comparativo acerca de algunas de las citadas tcnicas fue desarrollado por Chase & Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 2. Tabla 2. Comparacin entre algunos mtodos de planificacin agregada. Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632. METODOS Grficos y tablas HIPOTESIS Ninguna TCNICA Pruebas alternativas de planes por medio del tanteo. No es optimo pero si fcil de desarrollar y comprender.

Programacin simulacin

con Existencia de un Prueba los planes programa de produccin agregados desarrollados basado en computador. por otros mtodos.

Programacin lineal, Linealidad, plantilla Util para el caso especial mtodo del transporte laboral constante. donde los costos de contratacin y despido no

son un factor. Proporciona una solucin ptima. Programacin mtodo simplex lineal, Linealidad Puede manejar cualquier numero de variables, pero muchas veces es difcil formular. Proporciona una solucin optima. Utiliza coeficientes derivados cuadrticas matemticamente para especificar las tasas de produccin y los niveles de plantilla laboral en una serie de ecuaciones. toman Emplea el anlisis buenas estadstico de decisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. Se aplica a un slo grupo de gerentes y no es ptimo.

Reglas lineal.

de

decisin Funciones de costos

Coeficientes de gestin

Los gerentes bsicamente decisiones

Reglas de bsqueda de Cualquier tipo de Usa procedimientos de decisiones estructura de costos bsqueda de patrones para encontrar los costos mnimos de las curvas de costos totales. Difcil de desarrollar, no es ptimo. Cabe anotar que, debido a su fcil comprensin, tal vez las de mayor utilizacin por parte de los empresarios son las de tipo manual a travs de grficos y tablas.[Domnguez Machuca et al, 1995]. 5. Programa Maestro Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o tems finales especficos. Este proceso es lo que se conoce como desagregacin [Domnguez Machuca, 1995], subdivisin [Adam & Ebert,1991] o descomposicin [Narasimhan et al, 1996] del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS).

Bsicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales [ Heizer & Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marketing. Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer & Render,1997]
y y y

Artculos acabados en un entorno continuo.(Make to stock). Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock). Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:
y

Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP. Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos. Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacin al MPS.

En lo referente a los insumos para la obtencin del MPS es importante la consideracin de los siguientes elementos [Domnguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo y por ltimo, otras fuentes de demanda. Dentro del proceso de formalizacin del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son [Monks,1991]:
y y y

Traducir los planes agregados en artculos finales especficos. Evaluar alternativas de programacin. Generar requerimientos de materiales.

y y y

Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacin. Facilitar el procesamiento de la informacin. Mantener las prioridades vlidas.

Con respecto a las tcnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos analticos [Monks, 1991; Domnguez Machuca,1995; Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulacin los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificacin agregada , siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los mtodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al [1996], plantea la existencia de otros mtodos para la desagregacin, a saber:
y

Mtodo de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una combinacin satisfactoria. Mtodos de programacin matemtica: Modelos de optimizacin que permiten la minimizacin de los costos. Mtodos heursticos: Al igual que en la planeacin agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no ptimas.

Por ltimo y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes tcnicas:
y

y y

Planificacin de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning Using Overall Factors). Listas de capacidad (Capacity Bills). Perfiles de recursos (Resourse profiles).

De estas, las ms utilizadas son las dos ltimas por su mayor exactitud. En lo referente a la programacin de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa del enfoque jerrquico, se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se publicar en un documento posterior. 6. Ejecucin y control de la produccin El ltimo paso dentro del proceso jerrquico de planificacin y control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual le permitir saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y

los planes estratgicos de la empresa.[Domnguez Machuca et al, 1995]. Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecucin y control, que en el caso de las empresas fabriles se denomina gestin de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [1995], se define como una organizacin funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes. Es importante dentro de esta fase de gestin, tomar en consideracin el tipo de configuracin productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, as mismo ser la tcnica o procedimiento a emplear en su programacin y control. Bsicamente, la generalidad de los autores consultados, plantea, que la configuracin de los talleres puede ser de dos tipos[Mayer, 1977; Domnguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Tawfik & Chauvel,1992] : 1. Talleres de configuracin continua o en serie: Aquellos en donde las mquinas y centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricacin (lneas de ensamblaje), con procesos estables y especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En ellos, las actividades de programacin estn encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de produccin peridicamente. 2. Talleres de configuracin por lotes: En los que la distribucin de mquinas y centros de trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente flexibilidad para procesar diversidad de productos. Estos pueden ser de dos tipos[Bera,1996]:
y

Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una misma secuencia de fabricacin. Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen secuencias de fabricacin distintas.

As mismo, en la prctica, muchos talleres debido a las necesidades de fabricacin y exigencias competitivas del mercado actual, han adoptado configuraciones hbridas, de las cuales, la ms generalizada es la configuracin celular o clulas de manufactura. Estas constituyen un sistema de fabricacin diseado para procesar familias de piezas, con una distribucin fsica tal, que permite simplificar los procedimientos de planificacin y control.[Vollmann, 1997]. En trminos generales y en el caso ms complejo, las actividades que se presentan en la programacin y control de operaciones son[Domnguez

Machuca et al,1995; Schroeder,1992; Chase & Aquilano, 1995] : Asignacin de cargas, Secuenciacin de pedidos y programacin detallada. A estas, Adam & Eber t[1991], agregan otras dos: Fluidez y Control de insumo/producto (control input/output). El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del programador [Schroeder,1992]: 1. 2. 3. 4. Qu capacidad se necesita en el centro de trabajo? Qu fecha de entrega se debe prometer en cada pedido? En qu momento comenzar cada pedido? Cmo asegurar que los pedidos terminen a tiempo?

Las pregunta 1 puede ser resuelta a travs de los anlisis de carga; las preguntas 2 y 3 se resuelven con la aplicacin de las tcnicas de Secuenciacin y la programacin detallada y la pregunta 4 con el anlisis de fluidez y el control insumo producto. Asignacin de carga: En aproximacin a los conceptos de Heizer & Render [1997], Adam & Ebert [1991], Lockyer [1995], Schroeder [1992] y Domnguez Machuca et al [1995], esta se define como la asignacin de tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que permite controlar la capacidad y la asignacin de actividades especficas en cada centro de trabajo. En general las tcnicas ms empleadas en la asignacin de carga son: Grficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, mtodos optimizadores (algoritmo de Kuhn o mtodo Hngaro) y soluciones heursticas (mtodo de los ndices). Secuenciacin de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinacin del orden en que sern procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la existencia de capacidad. [Ibdem]. El problema de la Secuenciacin se hace ms complejo en la medida que aumenta el nmero de centros de trabajo, sin importar la cantidad de pedidos; as mismo, es importante tomar en cuenta el tipo de configuracin del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes tcnicas. En lo referente a talleres configurados en Flow Shop, las tcnicas ms conocidas son: 1. Tcnicas de Secuenciacin en una mquina: algoritmo hngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT y el mtodo de persecucin de objetivos utilizado en los sistemas Kanban. 2. Tcnicas de Secuenciacin en varias mquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos mquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres mquinas y reglas para N pedidos y M mquinas (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, tcnicas de simulacin,

sistemas expertos y ms recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos). Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia de operaciones, no es posible emplear alguna tcnica de optimizacin, por lo cual, la secuencia de operaciones, se establece en funcin de los objetivos especficos de cada programador, a travs del uso de reglas de prioridad.[Adam & Ebert, 1991]. Una recopilacin realizada en las obras de varios autores, permite determinar que las reglas de prioridad ms empleadas son [ Buffa & Sarin,1995; Tawfik & Chauvel, 1992; Monks, 1991; Russell & Taylor,1998; Mayer,1977; Domnguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Schroeder, 1992]:
y

y y y y y

y y y

FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido). FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido) SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento). EDD: Earliest Due date (fecha de entrega ms prxima). CR: Critical Ratio (razn critica o ratio crtico). LWR: Least Work Remaining (mnimo trabajo remanente). FOR. Fewest Operations Remaining (nmero mnimo de operaciones remanentes). ST : Slack Time (tiempo de holgura). ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operacin). NQ: Next Queue (siguiente en la cola).

Programacin detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada centro de trabajo, as como las operaciones de cada pedido para la secuencia realizada. [Adam & Ebert,1991]. Las tcnicas ms utilizadas son: programacin adelante y hacia atrs, listas de expedicin, grficos Gantt y programacin a capacidad finita. Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que, si existen desviaciones en la produccin real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo. [Adam & Ebert,1991]. Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilizacin de la capacidad de cada centro de trabajo, mediante los informes de entrada/salida [Ibdem]. Para concluir y en consonancia con Domnguez Machuca et al [1995] y Dilworth [1993],es importante aclarar, que con independencia de la tcnica escogida, la programacin detallada y el control de operaciones a corto

plazo, deben ser diseadas y ejecutadas en funcin del alcance de dos objetivos bsicos: la reduccin de costos y el aumento del servicio al cliente.

Mercadotecnia

Investigacin de mercados. Adems de informacin acerca de sus competidores y sucesos del entorno, los mercadlogos a menudo necesitan estudios formales de situaciones especficas. Llamamos investigacin de mercados al diseo, anlisis y sntesis sistemticos de datos pertinentes a una situacin de marketing especfica que una organizacin enfrenta.

Todo mercadlogo necesita investigar, los investigadores de mercado realizan una amplia gama de actividades, desde estudios de potencial y participacin de mercado hasta evaluaciones de satisfaccin y comportamiento de compra de los clientes, realizan estudios de fijacin de precios, productos, distribucin y actividades de promocin.

Es la reunin, registro, tabulacin y anlisis de datos relacionados con las distintas actividades de comercializacin.

Su objeto principal es proporcionar la mayor cantidad de informacin posible que sirva de base para tomar una decisin.

Las principales reas de estudio son las siguientes:

1.- En cuanto al mercado.

y y y

Tamao Localizacin Caractersticas

2.- En cuanto al consumidor

y y y

Comportamiento Hbitos de compra Preferencias

3.- En cuanto a publicidad y promocin

y y

Eficacia Seleccin de medios

4.- Otras actividades

Informacin sobre la competencia y valoracin de vendedores

Beneficios de la investigacin de mercados

y

Seala quienes son los compradores del producto o servicio

y y y y

Localiza los nuevos hbitos permitiendo as lanzar nuevos productos Descubre las preferencias del consumidor Verifica si los productos anuales del mercado son los adecuados Da a conocer la imagen de la empresa al consumidor

Lanzamiento de nuevos productos o servicios al mercado Ante los rpidos cambios en los gustos de los consumidores, la tecnologa y la competencia, las compaas tienen que desarrollar un flujo constante de nuevos productos y servicios. Una empresa puede adquirir nuevos productos de dos maneras; una es por adquisicin, comprando una compaa entera, una patente o una licencia para producir el producto de alguien ms. La otras es por desarrollo de nuevos productos en el departamento de desarrollo e investigacin de la compaa. El trmino nuevos productos se refiere a productos originales, mejoras a los productos, modificaciones de los productos y marcas nuevas que la compaa desarrolla mediante sus propias actividades de investigacin. Todo esto se genera con la generacin de nuevas ideas.

Productos ya existentes que no responden a las expectativas funcionales

En vista del gran numero de productos que fracasan, las compaas estn ansiosas como pueden hacer para que un producto tenga xito. En cualquiera de los casos las compaas se han dado cuenta que para que un producto tenga xito tiene que ser un producto superior nico. Otro factor clave es el que debe ser un producto bien definido, antes del desarrollo, donde la compaa debe de definir muy bien cual es su mercado meta, los requisitos del producto y los beneficios antes de proceder.

Promocin y desarrollo de tecnologa de bienes y servicios.

El desarrollo de los nuevos productos deben de darse dentro del departamento de desarrollo e investigacin de la propia empresa, esto se refiera a generar productos originales, hacer mejoras a los productos existentes, modificaciones a los productos y a las marcas de la compaa.

El desarrollo de estos nuevos productos se va a derivar de la generacin de nuevas ideas: que es la bsqueda sistemtica de ideas para innovar y mejorar los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes.

Se tiene que desarrollar el concepto del producto para poder ofrecer un producto fsico y as asegurar que la idea del producto se pueda convertir en un producto prctico.

El desarrollo de la tecnologa para innovar en los productos finales es decisivo ya que sin la tecnologa no se podran hacer las mejoras y cambios a estos productos e ideas.

El diseo del empaque tambin juega un papel importante en el desarrollo del mismo producto, la presentacin abarca el diseo y la produccin del recipiente o envoltura. La presentacin suele incluir:

El recipiente primario ( este el contiene el producto con la marca grabada en l ) El recipiente secundario ( es el que se desecha cuando el producto esta a punto de usarse ) El recipiente terciario ( paquete de transporte, necesario para transportar, identificar y almacenar el producto )

Consiste en la publicidad, las ventas personales, la promocin de ventas

Promocin y Ventas

La promocin de ventas proporciona muchas ventajas ya que aumenta la efectividad de los consumidores, atrae la atencin de los clientes y consumidores, ayuda a la venta personal y a la publicidad, mejora la imagen del producto y de la empresa.

Para que la compaa tenga buenas ventas tienen que desarrollar todo un sistema de de comunicaciones de marketing o una mezcla de promocin, que consiste en una combinacin especifica de herramientas de publicidad, ventas personales, promocin de ventas y relaciones publicas que la compaa usa para alcanzar todos los objetivos de publicidad y de marketing.

Publicidad: cualquier forma pagada de presentacin y promocin no personal de ideas, bienes o servicios, por un patrocinador identificado. Busca incrementar la venta del producto, mejorar la imagen de la empresa, para introducir un nuevo producto, contrarrestar a la competencia.

Ventas personales: presentacin personal que hace la fuerza de ventas de la compaa, con el fin de y forjar relaciones con el cliente.

Promocin de ventas: incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o servicio.

Relaciones pblicas: forjar buenas relaciones con los diversos pblicos de la compaa, mediante la obtencin de publicidad favorable, la creacin de una buena imagen corporativa, y el manejo o bloque de los rumores, relatos o sucesos desfavorables.

Marketing directo: comunicacin directa con consumidores individuales seleccionados cuidadosamente, con el fin de obtener una respuesta inmediata: el uso de correo, telfono, correo electrnico y otras

herramientas no personales para comunicarse directamente con los consumidores especficos o solicitar una respuesta directa.

La plaza: en este segmento ubicamos a los canales de distribucin en si, la ubicacin del producto, etc. Precios

La fijacin de los precios de un producto se ve influenciada tanto por factores internos y externos de la compaa.

Dentro de los factores internos que afectan en el precio de un producto se encuentran los siguientes aspectos:

Los objetivos de marketing

Antes de fijar un precio la compaa debe de decidir cual ser su estrategia a seguir con dicho producto o servicio. Si ha fijado muy bien su mercado meta y su posicionamiento la fijacin de precios ser muy directa.

Los costos

Establecen el lmite inferior para que el precio de la compaa pueda cobrar por su producto. La compaa tiene que cobrar un precio que cubra los costos producir, distribuir, vender, y que adems genera utilidades justas por sus esfuerzos y sus riesgos.

Las compaas con costos bajos pueden fijar precios ms bajos y as lograr mayores ventas y utilidades.

Los costos de una compaa pueden ser de dos tipos:

y y

Costos fijos: costos que no varan con el nivel de produccin Los costos variables: son los costos que varan en proporcin directa con el nivel de produccin.

Los costos totales: es la suma de los costos fijos y variables para un nivel de produccin determinado.

Distribucin

La compaa debe de fijar sus objetivos de canal antes de tomar una decisin, el nmero de intermediarios, que tipos de intermediarios y sus respectivas obligaciones dentro del canal de distribucin del producto.

Para los artculos bsicos y materias primar las empresas por lo general buscan una distribucin intensiva que trata de tener en existencia el producto en tantos establecimientos sea posible. La distribucin exclusiva es en la que el productor otorga a un nmero limitado de concesionarios el derecho exclusivo de distribuir sus productos en sus territorios. Entre la intensiva y la exclusiva se encuentra la distribucin selectiva que es el uso de mas de uno pero menos de la totalidad de los intermediarios que estn dispuestos a trabajar los productos de la compaa.

Los intermediarios son empresas o individuos que adquieren la propiedad sobre un bien o interfieren en la transferencia de dicha propiedad, conforme este, pasa del productor al consumidor o usuario industrial.

Los canales de distribucin en los cuales intervienen intermediarios facilitan a las compaas a que su producto llegue a su mercado meta por medio de un agente de ventas, mayoristas, detallistas. Tambin para los consumidores industriales. RECURSOS HUMANOS

1.- CONTRATACIN DE EMPLEO: El activo ms valioso de cualquier empresa est constituido por su propio personal. Este hecho se comprueba cuando uno se percata de que las actividades de todo negocio deben ser realizadas por sus empleados. El propietario de un negocio necesita estar consciente de este asunto. El propsito de la administracin de personal consiste en contratar y colocar a la gente en los puestos para los que se encuentran en verdad calificados. Las actividades que conforman el proceso de administracin de personal inician cuando se presenta una vacante o se crea un nuevo puesto. Antes de cubrir dicha vacante, se debern desarrollar las siguientes actividades: y y Reclutamiento: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presente. Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas. Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. Induccin: Dar toda la inf+ormacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida

incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su rea de trabajo. Promocin, transferencia y ascensos: Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayor responsabilidad y a nivel ms alto. Constituye una de las circunstancias ms importantes en la historia laboral del empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o en su antigedad

2.-CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO: El propsito bsico de un programa de capacitacin es que el personal mejore su desempeo en el trabajo. Un factor importante es que la empresa no debe considerar a la capacitacin como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La mejor forma de capacitacin es aquella que se da en un proceso continuo, siempre en bsqueda de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para estar al da con los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitacin continua tambin significa que los trabajadores se encontrarn preparados para avanzar hacia oportunidades mejores y ms difciles, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Esto, a su vez, permitir mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotacin de personal. El efecto ms importante de la capacitacin continua, es que resultan beneficiados tanto la compaa como los empleados. La capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores se encuentra legislada en los artculos 153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: "Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Dicha capacitacin o adiestramiento podr proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS. Asimismo seala que: la capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: y Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella; y Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; y Prevenir riesgos de trabajo; y Incrementar la productividad, y y En general, mejorar las aptitudes del trabajador." De esta forma el desarrollo del personal involucra dos elementos en gran medida parecidos, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseo y ejecucin, como son: Adiestramiento.- Se refiere fundamentalmente al entrenamiento utilizado con mayor frecuencia dentro de las pequeas empresas, ya que es el entrenamiento bsico requerido para que un trabajador desempee las funciones para las que ha sido contratado. Capacitacin.- Entrenamiento avanzado que se le proporciona al trabajador para facilitarle un mayor desarrollo personal y profesional que permita, en consecuencia, el desarrollo de la empresa misma, mediante la adquisicin de conocimientos principalmente de carcter tcnico, cientfico y administrativo. Los propsitos de un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del personal, comprenden cuatro tipos de cambio: Transmisin de informacin: distribuir informacin, entre los integrantes del proceso de capacitacin entrenados, como un cuerpo de conocimientos genricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organizacin y polticas. Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles

ocupaciones futuras. Se trata de una capacitacin orientada directamente al trabajo. Desarrollo o modificacin de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a los sentimientos y reacciones de otras personas. Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento puede ser llevado a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstraccin y facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin y as puedan pensar en trminos globales y amplios. En este sentido, un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnstico de entrenamiento; planeacin del entrenamiento; ejecucin; y evaluacin de los resultados.

3.- SUELDOS Y SALARIOS: La Administracin de sueldos y salarios proporciona las bases para determinar la tasa de pago de los empleados, de acuerdo como se halla acordado en los contratos. El anlisis y la valuacin del desempeo proporciona criterios de desempeo contra los cuales se evala a los empleados. La razn por la cual las empresas realizan este anlisis es para asegurarse que el estudio responda a las necesidades de la gerencia. Usualmente el termino evaluacin genera temor e incertidumbre ya que se asocia con una actividad de enjuiciamiento y critica. Por eso es preciso cambiar la imagen de los procesos evaluativos para que los trabajadores lo sientan no como enjuiciamiento y castigo, si no como un medio para: Reconocer e identificar mritos: Es el proceso de calificar el desarrollo de los empleados dentro del rea o sistema del que se desenvuelve. Detectar errores y visualizar las medidas de superacin de los mismos y El resultado de dicho anlisis es proporcionado en forma cuantitativa ya que los resultados estadsticos de una encuesta se basa hasta cierto punto en principios cientficos, pero al igual que con los otros datos administrativos, los procedimientos tericos deben ceder a un juicio basado en la experiencia , perspicacia e intuicin. Siempre que se haya realizado

correctamente una encuesta, las tablas proporcionaran estimaciones numricas de cuanto y que tipo de empleados respondieron de que manera a los elementos del cuestionario. Lo que resta es convertir estos nmeros en apreciaciones y recomendaciones pertinentes al desarrollo de polticas.

y Remuneraciones y vacaciones: Las remuneraciones constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. Las bases en funcin de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organizacin como externamente en el mercado de trabajo. y Compensaciones y nominas: Las compensaciones son incentivos que se conceden con base en el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Para presupuestar la nomina existen dos formas: la primera se refiere a la presupuestacion de la admn. De sueldos, que la incluye los aumentos para aquellos individuos que tienen los empleos al inicio de ao. La otra se refiere al aumento o reduccin del personal durante el ao ya sea por que se eliminaron o crearon nuevos puestos.

4.- RELACIONES LABORALES: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales y Comunicacin: Una buena comunicacin hace cada vez ms eficiente la administracin de cualquier organizacin, pues la armoniosa marcha de los grupos est en funcin de la informacin que posean acerca de los motivos que lo mueven como tales. El gerente tiene como responsabilidad ayudar a que el personal entienda los medios mas idneos de compartir los diversos tipos de informacin o de bsqueda de respuestas relacionadas con el trabajo o de formulacin de aquellas preguntas a nivel personal que quisieran hacer.

5.- SERVICIOS Y PRESTACIONES: Las prestaciones comprendidas en la obtencin de plizas de seguros amplan los beneficios a los miembros de la familia del empleado y por esa razn permiten alcanzar, entre otros objetivos, los de carcter eminentemente social. Los periodos durante los que el empleado no labora pero obtiene el beneficio de recibir su pago o incluso recibir bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder con mucho los requerimientos de la ley. Algunas de estas prestaciones son: y Pausas y descansos durante la jornada. y Das de enfermedad y compensacin por salud. y Actividades deportivas. y Das de fiesta y vacaciones. y Ausencias autorizadas. Muchas compaas optan por brindar a sus empleados servicios directos, que redundan en beneficio de todos los pertenecientes a la organizacin. Los servicios ms comunes incluyen: y Servicio de cafetera o restaurante. y Ayuda educativa. y Servicios financieros. y Servicios sociales. Como por ejemplo Guarderas infantiles, Cuidados a personas de la tercera edad, programas de reubicacin, programas de asistencia durante ausencias por causas sociales, etc.

6.-HIGIENE Y SEGURIDAD: La higiene ocupacional ha sido definido como la ciencia y el arte debido a la prevencin y control de los factores ambientales que surgen en el lugar de trabajo y que puede propiciar enfermedades, incapacidad e ineficiencia, por cada uno de los trabajadores de la comunidad. La seguridad es el punto de partida para prevenir riesgos en el trabajo; si se desea reducir al mnimo la posibilidad de sufrir un accidente en nuestro lugar de trabajo es necesario establecer un conjunto de actividades que nos permitan recopilar toda la informacin adecuada para detectar las reas, as

como las condiciones que rodean a los trabajadores en esa zona con el fin de poder emprender las acciones correspondientes necesarias. y Compaas de seguridad e higiene: Es una obligacin que la ley impone a patrones y a trabajadores y que tambin se debe organizar dentro de determinados cnones y hacer funcionar dentro de determinados procedimientos. El patrn estar obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su negociacin, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones de su establecimiento, y a adoptar las medidas adecuada para prevenir accidente en el uso de las mquinas, instrumentos y materiales de trabajo, as como a organizar de tal manera ste, que resulte la mayor garanta para la salud y la vida de los trabajadores, y del producto de la concepcin, cuando se trate de mujeres embarazada. Las leyes contendrn al efecto, las sanciones procedentes en cada caso. Ausentismo y accidentes: Mientras el trabajador realiza sus actividades diarias, se ve expuesto a accidentes o enfermedades profesionales. La organizacin est en la obligacin y el deber moral de prevenir hasta donde sea posible la ocurrencia de accidentes o enfermedades, dndole a los empleados los instrumentos o aditamentos necesarios. Un accidente o enfermedad laboral arrastra diversos costos para la organizacin: Tiempo de trabajo del accidentado. Tiempo del personal que lo atiende en el momento. Tiempo de sus compaeros por tratar de enterarse de lo sucedido. Tiempo en que se capacita a otro trabajador para que sustituya al incapacitado. Tiempo de recuperacin de incapacitado. Dinero que invierte la organizacin en la recuperacin del incapacitado. Costos de reparacin de instalaciones en caso de que hayan sufrido dao

7.- PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS: y Investigacin de Recursos Humanos

La planeacin de los recursos humanos es el proceso diseado para proporcionar a una empresa las capacidades y los compromisos necesarios para su continua auto-renovacin y mantener su vitalidad. Tambin es necesario que se integre la planeacin estratgica y la planeacin de la estructura de la organizacin con la planeacin de recursos humanos. El proceso de organizacin pasa por cinco etapas que constituyen un ciclo que se renueva en todo o por partes, pues es tambin una actividad dinmica.

y Rotacin Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. y Auditoria a personal

Se puede considerar a la auditoria de personal como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un mtodo especial, todas las funciones y actividades que en esta materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijados en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de personal. La auditoria puede ser externa, interna o mixta, coincidiendo con los tipos de observacin de participantes, no participantes y semi participantes. Cada uno de estos tipos de auditoria tiene las ventajas o inconveniencias y sus etapas son: obtencin de datos e informes, anlisis de los datos recabados y el informe de la auditoria.