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LA TERCERA Sábado 9 de agosto de 2008

64 LA TERCERA Sábado 9 de agosto de 2008 Curso: Gestión Integral en la Empresa -

Curso: Gestión Integral en la Empresa - Caso 2

de 2008 Curso: Gestión Integral en la Empresa - Caso 2 Los principales 10 problemas de

Los principales 10 problemas de

comunicación en las empresas

principales 10 problemas de comunicación en las empresas a culpar de las cosas a otros. Típico

a culpar de las cosas a otros. Típico es el caso de un trabajador que fue despedido y que se siente con el derecho a pedir explicaciones. La conversación es decidora: “Usted tiene que saber los motivos de la medida. Su jefe debe haberlo conversado con usted muchas veces”, le dice el geren- te de RRHH. “Nunca me ha dicho nada. Yo sentía que algo estaba pasan- do, pero nadie nunca me lo comuni- có”, se queja el empleado. Asimismo, muchos de los enfren- tamientos que se dan al interior de las organizaciones son porque todos creen tener la razón. Una batalla por la ver- dad que no conduce a nada. Otra de las situaciones frecuentes es no darse el tiempo para aprender a comunicar. Esto se observa en jefatu- ras enrabiadas, impacientes, sin tiem-

En Chile, los problemas de comu- nicación de las empresas tienen dos grandes orígenes: primero, la indife- rencia y falta de compromiso con las preocupaciones de los demás y, segun- do, la desconfianza. Este tipo de problemas es transver- sal en la organización y suele darse en los distintos estamentos que la confor- man. Una situación típica es cuando un gerente de Logística le dice al de Finanzas: “Estamos atiborrados de tra-

bajo, necesitamos más gente en el

departamento”. Sin embargo, en vez de ponerse en su lugar y buscar una solución conjunta, este último le recla- ma porque en la empresa siempre quieren resolver todo con medidas que implican más gastos. Esta especie de ceguera o indife- rencia ante las necesidades de otros

incredulidad ante lo que otros dicen. Es lo que sucede cuando en un local comercial un cliente quiere cambiar un producto porque asegura que venía una pieza rota. En vez de creer en lo que el cliente dice, frecuentemente se le responde: “No se lo podemos cam- biar, se le puede haber roto a usted”. Igualmente, se manifiesta una gran indolencia frente a las expecta- tivas creadas. En una tienda había un cartel que decía “Promoción: 10% de descuento”. Una cliente quiso apro- vechar la oportunidad pero al ver su boleta se percató de que no le habían aplicado la rebaja. Al reclamar reci- bió la siguiente explicación: “Lo sen- timos señora, según el sistema ese producto no tiene descuento. El anuncio es una equivocación”. Lógicamente, la cliente se marchó sin

po para conversar y menos para edu- car, que rehúyen relacionarse directa- mente con sus subalternos. Por otro lado, muchos empleados carecen de la flexibilidad necesaria para improvisar y crear soluciones, refugiándose en las formalidades. Eso puede graficarse cuando un jefe de planta se queja porque una máquina quema demasiado combustible. Y reci- be como respuesta que “ya se hizo la mantención según los procedimientos del fabricante”. A ello se suma uno de los proble- mas más graves: se evita conversar. En ocasiones, no se comparten los proble- mas para intentar encontrar solucio- nes. Peor aún, muchas veces se cae en el error de considerar que comunicar es enviar un mensaje. ¿Cuántas perso- nas dan por solucionado un conflicto con sólo mandar un email? Para mejorar la comunicación en las empresas es fundamental conver- sar en un contexto de confianza y haciéndose cargo de las preocupacio- nes mutuas. Vivimos en un mundo cambiante donde las organizaciones estructura- das fundamentalmente por departa- mentos funcionales y procedimientos rígidos están en franca extinción. Hoy en día las empresas ganadoras se dis- tinguen por su flexibilidad y agilidad basadas en la comunicación directa, franca y comprometida entre emplea- dos, jefes, clientes y proveedores. En particular se trata de empresas donde predominan conversaciones de articu- lación, invención y coordinación por sobre las conversaciones de informa- ción y verificación, y donde estas últi- mas están subordinadas a las primeras.

En nuestras empresas mucha gente no dice lo que piensa, ya sea por temor, por hipocresía o simplemente para evitar conflictos.

también se manifiesta, por ejemplo, cuando un gerente de Ventas discute sobre las dificultades que existen para llegar a las metas si la planta no produce lo solicitado y, además, no entrega a tiempo. Sin embargo, en vez de conseguir un cambio en la actitud o forma de trabajo, el geren- te de Planta responde que es imposi- ble hacer buenos programas de pro- ducción y de entrega “si el área de Ventas envía las órdenes de los clien- tes a último minuto”. Otra característica que tiende a repetirse en distintas compañías es la

comprar el producto y muy enojada.

Batallas perdidas por todos

Otro mal endémico en nuestras empresas es que mucha gente no dice lo que piensa. Ya sea por temor, por hipocresía o simplemente para evitar conflictos, muchos empleados no le comunican directamente a su jefe lo que piensan. También se tiende a recelar de la crítica y a eva- dir las responsabilidades. En este contexto, muchos ejecutivos se muestran incapaces de comunicar las malas noticias y acostumbraban

En este contexto, muchos ejecutivos se muestran incapaces de comunicar las malas noticias y acostumbraban