TT-008

Administrao e Organizao de Empresas de Engenharia

AULA 06 CICLO ADMINISTRATIVO E PLANEJAMENTO

Prof. Jos Ricardo Vargas de Faria

1. FUNES GERENCIAIS CLSSICAS.

Texto retirado de: KWASNICKA, Eunice Laava. Introduo Administrao. 3.ed. So Paulo: Atlas, 1981. p.142-3.

Mais recentemente uma srie de estudos tem sido conduzida para determinar o que o administrador deve fazer. A listagem das funes administrativas de sua respectiva descrio geralmente tem sido derivada de experincias individuais, e no de observao sistemtica. A figura anterior apresenta uma comparao de modelos usados por vrios autores que exploraram o assunto e mostra que no se chegou a um consenso, porm as trs funes planejamento, organizao e controle foram as que tiveram maior aceitao entre os autores.

No incio do desenvolvimento da cincia administrativa no se havia ainda estabelecido uma distino entre o princpio de management e a funo management. Hoje os termos funo e processo so usados com o mesmo significado dentro do contexto da matria e referem-se a reas de atividade. A soma total de todas as funes ou processos de management a atividade management. Uma distino entre funes de management (planejar, organizar, controlar etc.) e funes organizacionais (marketing, produo, finanas, pessoal etc.). A funo management a principal funo da administrao. H uma pequena diferena de opinio pelos vrios teoristas sobre as principais funes de administrao. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas, e outras diferem na avaliao que tem sido feita da importncia relativa dos elementos includos como principais funes e outros excludos do modelo.

2. FUNES DA ADMINISTRAO
Texto retirado de: ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. p. 33.

Nos anos 1920, um industrial francs conhecido pelo nome de Henri Fayol escreveu que todos os gerentes executam cinco funes: planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam. Hoje, o uso das funes da administrao como maneira de classificar o cargo de gerente ainda bastante difundido, porm, costuma-se condens-las em quatro: planejamento, organizao, liderana e controle. Definamos sucintamente o que cada uma dessas funes abrange. Uma vez que as organizaes existem para alcanar algum propsito, algum precisa definir essa misso e os meios para sua realizao. A administrao esse algum. A funo de planejamento abrange a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar as atividades. Os gerentes so responsveis tambm pela concepo da estrutura organizacional. Esta funo chamada de organizao.. Abrange a determinao das tarefas que sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-las, quem se reportar a quem e quem tomar as decises. Toda organizao contm pessoas, e tarefa gerencial dirigi-las e coorden-las. Esta a funo de direo ou liderana. Quando os gerentes motivam os funcionrios, dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicao mais eficaz ou solucionam conflitos entre os membros, esto envolvidos na liderana.

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A funo final desempenhada pelos gerentes o controle. Depois que as metas so fixadas, os planos formulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode no tomar a direo correta. Para garantir que as coisas caminhem como devem, a administrao precisa monitorar o desempenho da organizao. O desempenho real deve ser comparado com as metas previamente fixadas. Se h qualquer divergncia importante, tarefa dos gerentes trazer a organizao de volta ao seu curso. Esse processo de monitorar comparar e corrigir constitui a funo de controle.

custos como algo que nunca termina; a busca do aprimoramento contnuo uma corrida sem linha de chegada. A busca do aprimoramento sem fim requer uma abordagem circular em lugar de uma linear, confon-ne ilustrado no ciclo Planejar-Desenvolver-Checar-Agir (PDCA) do Quadro 1. A administrao planeja uma mudana, a realiza, checa os resultados e, dependendo de quais sejam os resultados, age para padronizar a mudana ou comear novamente o ciclo de aprimoramento com novas informaes. Esse ciclo trata todos os processos organizacionais como se estivessem em um estado constante de aprimoramento. Quadro 1 O Ciclo PDCA

3. CICLO PDCA
Texto retirado de: ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. p. 205.

Os gerentes de muitas organizaes tm sido criticados por aceitarem um nvel de desempenho abaixo da perfeio. Entretanto, o TQM argumenta que bom no bom o bastante; que o bom inimigo do timo! Esse ponto fcil de exemplificar: suponha que um desempenho 99,9% livre de erros represente o padro mais alto de excelncia. Utilizando esse padro, o servio postal perderia milhares de correspondncias por hora; os mdicos realizariam centenas de operaes cirrgicas incorretas por semana e haveria dezenas de acidentes areos por semana nos principais aeroportos do pas! Talvez bom no seja bom o bastante. Os programas de TQM (Total Quality Management) buscam alcanar melhorias contnuas de processos, de forma que a variabilidade seja constantemente reduzida. Quando se eliminam as variaes, aumenta-se a uniformidade do produto ou servio. A maior uniformidade, em troca, resulta em custos mais baixos e qualidade mais alta. Uma empresa chamada Advanced Filtration Systems reduziu o nmero de defeitos nos produtos conforme determinado por uma auditoria sobre a qualidade propiciada aos clientes de 26,5 mil unidades para zero, num perodo de quatro anos, quando sua produo unitria mensal triplicou e o nmero de trabalhadores diminuiu em 20%. A melhoria contnua corre em sentido contrrio abordagem gerencial tpica de considerar os projetos de trabalho como lineares com comeo e fim. Os gerentes tradicionalmente encaram a reduo de custos como um projeto de curto prazo. Fixam uma meta de reduzir os custos em 20%, alcanam-na e depois dizem: Uau! Nosso corte nos custos est encerrado. Os japoneses, entretanto, consideram o controle de

A Eaton Corporation, um grande fabricante de componentes automotivos, adotou o iclo PDCA em toda a empresa. A gerncia incentiva seus funcionrios a darem milhares e pequenos passos para melhorar gradativamente os produtos que fabricam e os processos Dara fabric-los. Mesmo os trabalhadores dos escritrios, que negociam taxas de servios uhlico. questionam cobranas de impostos locais, inspecionam estoques e eliminam paeiaJa burocrtica. esto includos no processo; este no se limita ao departamento de pro:io. O aprimoramento contnuo ajudou a empresa a aumentar sua produtividade, entre 1983 e 1992 em 3% ao ano, comparados mdia do setor de 1.9%.

4. INTRODUO AO PLANEJAMENTO
Ver: MINTZBERG. Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2004. p.21-32.

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5. FUNES DA ADMINISTRAO
Funes da adnirnistracao: mtodo para classificar o que os gerentes fazem: planejamento, organizao, direo e controle. Planejamento: funo gerencial que abrange a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcan-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar atividades. Organizao: funo gerencial que inclui a definio de quais tarefas devem ser realizadas, quem deve realiz-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decises devem ser tomadas. Liderana: funo gerencial que abrange a motivao dos funcionrios, direo das atividades dos outros, seleo do canal de comunicao mais eficaz e soluo de conflitos entre os membros. Controle: funo gerencial que envolve o processo de monitorao das atividades para garantir que sejam realizadas conforme planejado e de correo de quaisquer desvios significativos.

Quer dizer combinar atividades contnuas em um todo significativo (GUNSTEREN, 1976) Planejamento um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decises. Porque planejar? As organizaes devem planejar para coordenar suas atividades Coordenar, integrar, abrangente As organizaes devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em considerao Preparar-se para o inevitvel, antecipar o indesejvel, controlar o controlvel As organizaes devem planejar para ser racionais O planejamento no realmente defendido pelo que faz, mas pelo que simboliza As organizaes devem planejar para controlar Muitas vezes implcito, outras sinnimo.

6. ORGANIZAES, PLANEJAMENTO E ESTRATGIA

O que planejamento? Planejamento pensar no futuro Planejamento a ao traada antecipadamente (SAWYER, 1983) Planejamento controlar o futuro Planejamento o projeto de um futuro desejado e de maneiras efetivas de realiz-lo (ACKOFF, 1970) Planejamento tomada de deciso A determinao consciente de medidas destinadas a cumprirem objetivos. Planejar , portanto, decidir (KOONTZ, 1958) Planejamento tomada de deciso integrada

7. METODOLOGIA GERAL
Metodologia: (i) Guia o sujeito na relao com o objeto, (ii) No pode submeter o pensamento ao mtodo. Elementos para uma metodologia de planejamento: O que se QUER? O que se TEM (ou ter)? A que distncia se est do que se QUER? O que se deve FAZER? Elementos do planejamento Fins, Meios e Mtodos a partir de Teoria, Princpios e Projeto

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8. INTRODUO METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Aonde se quer chegar I Diagnstico II Misso III Programao IV Avaliao e Controle Bibliografia FARIA, Jos Ricardo Vargas de. Planejamento Participativo e Pedagogia da Autonomia. Curitiba: 2006. MINTZBERG, Henry. Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2004. Como a organizao est

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