MONOGRAFAS Y ENSAYOS

LIDERAZGO, CONFIANZA Y COMPROMISO

Gastn Arriagada Rodrguez *

Contraalmirante. EM-IM. Preclaro Colaborador desde 2003.

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Introduccin. iferentes autores coinciden que existe una condicin imprescindible para que una determinada empresa u organizacin faculte a uno de sus miembros para asumir mayores responsabilidades para tomar decisiones en forma independiente. Esta condicin es ser conable y la conabilidad surge cuando se genera un adecuado equilibrio entre los atributos personales y la capacidad tcnica del individuo, entendindose por el primero lo que realmente somos, nuestros principios y valores, nuestra integridad y condiciones para crear relaciones perdurables. Y por capacidad tcnica, nuestra formacin intelectual, iniciativa, cualidades profesionales, experiencia laboral y nuestros logros en los distintos puestos o cargos desempeados. Independiente de los atributos o cualidades que un lder posea, la clave de su xito radica en que sus seguidores o subordinados se realicen en sus respectivas funciones dentro de un ambiente de mxima libertad que facilite la formacin de equipos de trabajo, lo cual incrementar la productividad y el rendimiento de la empresa. Para lograrlo, ser determinante crear un ambiente de conanza donde las personas se sientan trabajando a gusto, se fomente la capacitacin y el aprendizaje y los errores no

desincentiven la iniciativa, ni la libertad de accin, generando un clima laboral atractivo y un sentido de satisfaccin generalizado, que contribuir a que la empresa crezca, progrese y alcance sus metas en forma anticipada. La Conanza. Pudiendo ser denida como la disposicin que una persona tiene para depender, en alguna medida, de las acciones y decisiones de otra, la conanza es una apuesta que hacemos al comportamiento esperado, a la integridad, al carcter y la moral de quienes conamos. De all, la actitud positiva que asumimos cuando vemos que los dems depositan su fe en nuestros actos, motivndonos a ser solidarios y recprocos. Por el contrario desconamos de quienes parecen abusar de nuestra noble disposicin para creer en ellos. La conanza es vital en toda gestin humana, constituyndose en un factor multiplicador de voluntades que facilita la comunicacin, el entendimiento, la toma de decisiones y el trabajo en equipo. Sin ella todo cambio resultar imposible, dado que nunca se tendrn colaboradores leales y entusiastas. sta surge cuando hay coincidencia entre la palabra y la accin, entre los valores y la conducta de quien dirige. Por ende, los seguidores o subordinados estarn ms

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dispuestos a conar en su jefe y a respetarlo, cuando lo que hace coincide con lo que dice. Existen distintos niveles o grados de conanza en nuestra relacin con los dems. El primero y ms general se maniesta toda vez que esperamos una respuesta transparente, sincera y de reciprocidad ante nuestros gestos y actitudes. Surge luego un nivel intermedio ms particular, cuando nos asiste el convencimiento que otra persona no nos mentir, ni traicionar nuestra fe y esperanza. La mxima expresin la experimentamos al tener certeza que se cumplirn las promesas y se respetarn los compromisos. El Compromiso. La conanza, elemento esencial de la armona y el respeto en toda relacin humana, constituye la base y fundamento de todo compromiso. Aplicado a la empresa, al equipo u organizacin, ste puede ser producto de factores ligados a la razn o de un lazo afectivo entre las personas y la empresa. Cuando es motivado por recompensas objetivas y prcticas, los resultados tienden a ser slo ecaces y directamente proporcionales al estmulo, no existiendo identidad, solidaridad, ni adhesin espontnea con la organizacin. Por el contrario, cuando se trata de un compromiso asociado a sentimientos como la emocin y el afecto, existir siempre una mejor disposicin para enfrentar cualquier tarea o desafo y una intensa identicacin del individuo con la empresa manifestada en un fuerte sentido de pertenencia. Dicho de otro modo, la gente se pone la camiseta y contribuye a crear el espritu de cuerpo, que no es otra cosa que el compromiso del hombre con la organizacin y con su Lder. La experiencia de administrar y conducir diferentes Unidades por ms de 30 aos, en la Armada de Chile, me llev a la conviccin que generar afectos es un excelente mtodo para estimular la con548

anza de los subordinados y el compromiso con la Unidad y su Comandante. El simple hecho de compartir con la gente, ya sea en los entrepuentes y cmaras durantes navegaciones prolongadas, en las fogatas durante perodos de entrenamiento en campaa o en sus respectivos casinos en la vida de cuartel, me gener un nexo muy cercano con subalternos y subordinados debido al conocimiento ms estrecho de su forma de vida, de sus hbitos, costumbres y motivaciones. De igual modo alternando con ellos, me di a conocer como persona, independiente del rango o jerarqua que ostentaba, facilitando una mejor relacin, permitiendo que la gente comprobara que el acceso al Comandante no era tan difcil y que adems se trataba de un ser humano comn y corriente, con familia, problemas e inquietudes similares o idnticas al de cualquier ciudadano. As, el conocimiento recproco gener la conanza y sta cre el ms slido compromiso, cual es no fallarle al hombre que cree en mi. Y este fue el estilo o la forma de conducir las diferentes Unidades que comand, incluyendo el Cuerpo IM, como su Comandante General.

El conocimiento recproco gener la conanza y sta cre el ms slido compromiso, cual es No fallarle al hombre que cree en m.

El mtodo lo descubr muy precozmente, siendo un joven Subteniente en el Destacamento IM N 4 Cochrane. El Comandante de la Unidad era un Capitn de Navo IM muy profesional, riguroso en su exigencia, ntegro, consecuente y honesto, y por sobretodo muy humano en su trato. Su visin respecto a los O-

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ciales era crear los Comandantes IM del futuro, para lo cual l nos daba amplia libertad de accin en nuestras funciones y tareas depositando en nosotros toda su conanza para que las misiones asignadas las cumpliramos a cabalidad. Era difcil no cumplir, no podamos fallarle al hombre. De esta suerte, siendo slo Subtenientes cumplamos patrullajes de largo alcance, por varios das internndonos en la isla Grande de Tierra del Fuego, isla Dawson, Navarino, Hoste y tantas otras de nuestro desmembrado archipilago austral. En aquella poca, 1970-1972, los recursos eran precarios, el equipo individual muy bsico y de mala calidad. No obstante, esto no era impedimento para entrenar en clima muy fro y hostil, como el invierno magallnico. En el Destacamento IM N 4 Cochrane exista la norma de mantener una seccin de Fusileros IM por un perodo de 100 das en una de las islas del Martillo (Picton, Nueva o Lennox) o la isla Navarino. As los Subtenientes sabamos que en un trimestre del ao nos correspondera permanecer aislados con nuestra unidad. Esta actividad, a mi juicio fue la mejor escuela de liderazgo que pude tener, dada la oportunidad de conducir un grupo humano de 45 Infantes de Marina en un ambiente de absoluto aislamiento e incomunicacin, con mxima independencia y sin otro control que la conanza que el Comandante depositaba en este joven Ocial para que cumpliera su misin con xito y sin la ayuda de nadie. Sin conocer los conceptos de liderazgo hoy en da vigentes, como visin de futuro, creatividad, innovacin, integridad y otros, el aislamiento haca que los furamos descubriendo y aplicando en forma natural. Para enfrentar el desafo de permanecer 3 meses al margen del mundo, resultaba imperativo planicar el perodo considerando todas las previsiones posibles, incluyendo el detalle del rgimen diario, hora por hora.

As surga el programa de aislamiento, se determinaban las necesidades y el Destacamento asignaba los medios logsticos que haba que administrar correctamente para que nada faltase durante el periodo. Quiero indicar con esto que la visin de futuro de este Comandante de pequea Unidad, surga espontneamente como una necesidad, ya que si no se determinaba con claridad el objetivo por alcanzar durante el aislamiento, ste se transformaba en una gestin improvisada que hacia muy complicada y dicultosa la permanencia en la isla. La capacidad para variar las actividades cotidianas a n de hacerlas ms atractivas y entretenidas, constitua el factor clave de cada perodo y marcaba la diferencia en el estilo de cada Comandante de Seccin, hacindose imperativo adecuar el entrenamiento, crear un nuevo rgimen diario e incluso, programar actividades novedosas para el tiempo libre de los nes de semana. Todo deba ser perfectamente planicado con ingenio y audacia. En la medida que los das de aislamiento transcurran, la verdadera personalidad y cualidades del Comandante surgan en forma espontnea. No era posible ocultar nuestra real esencia, cuando se comparta con la gente las 24 horas de cada da. Tampoco era apropiado protegerse bajo el rango de Ocial. All slo vala la condicin natural del ser humano, los principios y valores individuales, la transparencia, el talento y los atributos propios de este potencial lder. Permanecer aislado constitua un verdadero reality militar, donde el personal era quien mejor evaluaba el comportamiento y desempeo del Comandante, su actitud criteriosa, su acierto para resolver bajo presin y su capacidad para enfrentar la adversidad. Slo el buen juicio, la integridad y coherencia de sus actos, la solidez de principios y la conviccin de que todo cuanto
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se haca o se dejaba de hacer dependa exclusivamente de quien imparta las rdenes, eran las condiciones que marcaban claramente el camino del lder. A travs de mi carrera, toda esta experiencia la fui perfeccionando y aplicando con la sabidura que dan los aos de servicio. Durante la crisis con Argentina, en 1978, permanec 8 meses al mando de una Compaa de Fusileros IM en la isla Dawson, teniendo a mi cargo 5 Ociales y 206 Infantes de Marina. La situacin era complicada, hubo momentos en que la guerra se hacia inminente. No era fcil mantener el espritu en alto, la motivacin deba ser diaria, el entrenamiento deba incrementarse cada da. Estaba vedado dar espacios a la ociosidad, por lo cual se deba ser muy ingenioso y creativo en la programacin del entrenamiento para que el personal no se cansara de la rutina y se mantuviera alerta, motivado y entusiasta. La escuela de liderazgo de los aislamientos de Subteniente fue la clave para superar las dicultades propias de un prolongado periodo de tensin, de un clima adverso y de la falta de instalaciones adecuadas para una campaa de 8 meses. Hoy, habiendo transcurrido casi 17 aos de los hechos descritos, me siento doblemente orgulloso de la fortaleza y lealtad del Infante de Marina, de su conviccin, su profesionalismo y su solidaria entrega. Durante este despliegue no tuvimos ni una baja, ni un solo enfermo.

Patrullaje de largo alcance bajo clima muy fro y hostil.

Nadie manifest la ms mnima queja. Siempre estuvimos muy listos para entrar en combate, convencidos de la victoria, con el nimo muy alto y un optimismo excepcional. Ahora, al evocar estos hechos, sigo convencido que nuestro alto nivel de alistamiento operativo contribuy en gran medida a disuadir el conicto, destacando como el factor ms relevante de nuestra potencia de combate el slido liderazgo ejercido en todos los niveles de mando y por supuesto el compromiso de los soldados del mar con su Unidad, con su Institucin y con la Patria. Es sabido que el compromiso surge de factores ligados al clculo prctico de recompensas econmicas y de otros asociados al buen clima laboral, a la consideracin y respeto que se otorga al subalterno y al grado de afecto y empata que se logra con la gente. Generalmente en toda empresa la compensacin ms graticante es la econmica, resultando mucho ms motivador un buen sueldo que cualquier otro estmulo, pero en la Armada, no teniendo la posibilidad de mejorar los sueldos, siempre fue y seguir siendo necesario crear nuevos incentivos para lograr personal ms comprometido con su trabajo. La accin de reconocer pblicamente la labor bien hecha, capacitar y facultar al personal para que asumiera mayores responsabilidades me dio, reiteradamente, excelentes resultados, pudiendo comprobar que esa expresin de conanza gener siempre el fuerte compromiso de no fallarle al Comandante. El personal comprometido afectivamente, tuvo en todo momento, actitudes positivas, estando mejor dispuesto para hacer ms que lo estrictamente exigido. Se senta realizado en su trabajo y valoraba la relacin ms cercana con su Comandante ofreciendo su cooperacin espontnea, entregando ms de su tiempo y de sus conocimientos en benecio de su Unidad.

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Lo anterior me llev al convencimiento que el compromiso afectivo del personal con la Armada, va mucho ms all de la buena disposicin que pueda manifestar producto de la recompensa econmica que recibe. Su actitud es una retribucin y reconocimiento a la excelente acogida y facilidades que la Institucin le ofrece, lo cual todo marino valoriza y reeja en el orgullo que siente por formar parte de ella. Factores Claves para Generar Conanza. Existen varios factores que inuyen en la generacin de conanza y en la aceptacin del compromiso, siendo los ms relevantes: el afecto, la integridad el reconocimiento y el servicio a lo dems. El afecto, es ese sentimiento que se logra a travs del conocimiento ntimo de la persona, que va ms all del fro vnculo de trabajo o relacin de servicio. El afecto surge del contacto social y del conocimiento recproco. De una conversacin de pasillo, como de la sana convivencia. Del saludo diario, como de la sonrisa de un encuentro. De la mejor disposicin para acoger una propuesta o simplemente de una buena comunicacin. Tambin depender del tiempo que estemos dispuestos a entregar al compaero o al subalterno para escucharle o atenderlo. Exactamente ese calor humano, emotivo y transparente es el sentimiento que debemos entregar para recibirlo recprocamente. Cuando nace el afecto, motiva la conanza y la conanza genera el compromiso. La integridad es sinnimo de transparencia. Un verdadero lder no puede mantener nada oculto. Sus actos deben ser el reejo de su pensamiento, de sus valores y principios. No existe una actitud que el subordinado rechace con ms fuerza que el doble estndar o la falta de coincidencia entre lo que el Jefe exige y su conducta personal. La integridad es virtuosa y ejemplar, por ello se proyecta

con facilidad y quien la posee es respetado y admirado. El reconocimiento estimula la motivacin, aumenta la seguridad en s mismo y la autoestima, al poner en evidencia que las acciones desarrolladas estn bien encaminadas y la actitud para enfrentarlas es la correcta, todo lo cual facilita asumir riesgos y aportar ideas nuevas para un mejor servicio. La mejor manera que la gente sepa que se le valora, es elogiando toda accin positiva, venciendo el prejuicio y la mala costumbre de creer y aceptar que quienes hacen bien su trabajo slo estn cumpliendo con su deber. Lamentablemente, siempre nos cuesta menos corregir lo malo que destacar lo bueno.

En un verdadero lder, sus actos deben ser el reejo de su pensamiento, de sus valores y principios.

El servicio a los dems contribuye tambin a fomentar y preservar la conanza. La cooperacin o apoyo que el lder brinde a su gente, garantizar en gran medida el xito en su gestin, para ello deber estar siempre muy conciente de las necesidades de su personal, del mayor bienestar que pueda proporcio551

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narles, de valorar y reconocer sus mritos y potencialidades y de estimular el esfuerzo individual y colectivo. La comunicacin uida y oportuna juega un papel preponderante al momento de generar conanza, resultando imprescindible mantener al personal debidamente informado de las decisiones ms trascendentes que se adopten y de cuanto se espera de ellos respecto de los desafos futuros que la Unidad u organizacin emprenda. Conclusiones. La conanza es la esperanza cierta que se tiene en una persona y surge cuando hay coincidencia entre sus valores y su conducta. Por lo tanto, los seguidores estarn mejor dispuestos a conar en su lder, si lo que dice coincide con lo que hace. La delegacin de autoridad en el sentido de traspasar funciones, asignar responsabilidades y facultar al subalterno para tomar decisiones constituye la mayor expresin de conanza y seal de respeto administrativo. Sin conanza, la habilitacin o delegacin de funciones es imposible. La conanza en s misma es seguridad, aliento y valor para crear, actuar y participar. Quien no se tiene conanza, quien es inseguro, no est destinado a dirigir a nadie. El hombre seguro de s mismo decide bien e inspira conanza. Por el contrario la inseguridad y baja autoestima le hace sentir incompetente, necesitando mandar en forma autoritaria para sentirse poderoso. Las actitudes de un lder inseguro resultarn siempre agresivas, y
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poco exibles, creando subordinados incompetentes que actan ms por temor, que por convencimiento. El compromiso, como resultante de la obligacin moral contrada, de la palabra dada, de la fe empeada por parte de los subordinados respecto de su Comandante, constituye la expresin ms representativa de un slido liderazgo. Lograr que el personal sienta la conviccin de no fallarle al hombre, es producto de una entrega muy transparente y sincera a los dems. Es el fruto de la preocupacin por la gente y por su bienestar, de la valoracin de la persona, del reconocimiento a la labor bien hecha, de la cercana y consideracin del subalterno, pero por sobretodo, es la mayor demostracin de la conanza obtenida gracias al afecto que el lder ha entregado y compartido con toda su dotacin. Hoy debemos aspirar a un liderazgo ms comprometido con el servicio a las personas, con su crecimiento y bienestar. Un liderazgo menos terico y ms pragmtico, menos centralizado y ms comunitario. Menos autoritario y ms participativo. El lder debe ser como un espejo que reeje el poder de las personas, que reconoce y fomenta sus potencialidades y que se une a ellas para alcanzar el xito de la organizacin. Su accionar debe ser ms interactivo, ms horizontal y cercano a la gente, de modo que al imponer sus decisiones considere el aporte de los dems, aprovechando las capacidades individuales de sus subordinados y la energa del conjunto.

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