Ghid Management Scolar

Management colar
Ghid pentru directorii de coli
Editura ATELIER DIDACTIC Bucureti
2007
Prezenta lucrare face parte din seria de publicaii elaborate n cadrul proiectului PHARE EuropeAid /121446/ D/SV/RO: Asisten tehnic pentru sprijinirea activitii Centrului Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar. Beneficiarul proiectului este Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului - Centrul Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar (CNFP), iar Autoritatea Contractant este Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor.
Autori:
Sibylle Hielscher (coordonator) Romi Iucu Anca Nedelcu Anca Trc
Autorii le mulumesc urmtorilor pentru sprijinul i contribuia lor la finalizarea prezentului ghid: Mervi Aineslahti, Laszlo Gergely, Neil McDonald, Ivan Mykkytyn, Paul Roeders, Mirela Negreanu Eric Liebermann - ilustraii
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
Management colar / Sibylle Hielscher, Romi Iucu, Anca Nedelcu, Anca Trc. - Bucureti : Atelier Didactic, 2008 Bibliogr. ISBN 978-973-1846-08-8 I. Hielscher, Sibylle II. Iucu, Romi III. Nedelcu, Anca IV. Trc, Anca 65.012.4:371
Editura Atelier Didactic Splaiul Independenei, Nr. 315 A Bucureti, Sector 6 Tel: 021/314.46.60 Fax: 021/313.49.27 Director editur: Diana Melnic Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene. Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului. Centrul Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar (CNFP).
CUPRINS
1. Introducere. .................................................................................................................. 5 . 2. Fundamentele managementului................................................................................. 7 2.1. Ce este managementul? ............................................................................................. 7 2.2. Principiul economic...................................................................................................... 7 3. Asigurarea calitii........................................................................................................ 9 3.1. PFVA n coli ............................................................................................................. 10 3.2. A planifica: Elaborarea strategiei i definirea obiectivelor ......................................... 12 3.2.1. Analiz sistematic ................................................................................................. 12 3.2.2. Definirea obiectivelor .............................................................................................. 14 3.3 A face: ncercai .......................................................................................................... 15 3.3.1. Studiu de caz din Scoia: Gestionarea proceselor de asigurare a calitii (AC) ..... 16 3.4. A verifica: Evaluarea .................................................................................................. 17 3.4.1. Standarde i principii de baz ale evalurii ............................................................ 18 3.4.2. Studiu de caz din Germania: Autoevaluare ............................................................ 19 3.5. A aciona: Adoptarea sau renunarea la schimbare ................................................... 21 3.5.1. Studiu de caz din Romnia: Managementul schimbrii continue ........................... 22 TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: ASIGURAREA CALITII .............................. 25 4. Managementul personalului....................................................................................... 29 4.1. Studiu de caz din Finlanda: Dezvoltarea profesional continu. ............................... 29 . 4.2. Dezvoltarea Resurselor Umane ................................................................................ 31 4.3. Leadership ................................................................................................................. 32 4.4. Evaluarea personalului .............................................................................................. 35 4.4.1. Oferirea feedback-ului ............................................................................................ 35 4.4.2. ntlnirea de evaluare anual ................................................................................. 37 4.4.3. Studiu de caz din Germania: ntlnirea de evaluare anual ................................... 38 4.4.4. Munca n echip ..................................................................................................... 39 TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: MANAGEMENTUL PERSONALULUI ............ 42 5. Managementul activitilor......................................................................................... 49 5.1. Studiu de caz din Scoia: coala i vecintatea ei .................................................... 50 5.2. Cum se organizeaz evenimentele colare............................................................... 52 5.3. Cum se face o prezentare ......................................................................................... 53 5.4. Cum se organizeaz o ntlnire ................................................................................. 57 TRUSA DE PRIM-AJUTOR: MANAGEMENTUL ACTIVITILOR .................................. 59 6. Managementul resurselor. ......................................................................................... 67 . 6.1. Managementul timpului ............................................................................................. 68 6.1.1. Studiu de caz din Ungaria: Managementul timpului ............................................... 71 6.2 Managementul Informaiilor ........................................................................................ 74 6.3. Colectarea de fonduri i parteneriatul public-privat ................................................... 76 6.3.1. Studiu de caz din Romnia: Colectarea de fonduri ................................................ 76 6.3.2. Studiu de caz din Scoia: Managementul PPP ....................................................... 77 TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: MANAGEMENTUL RESURSELOR ............... 80 BIBLIOGRAFIE. ............................................................................................................... 89 . ANExE.............................................................................................................................. 93 ANExA 1. Adrese web utile.............................................................................................. 94 ANExA 2. Cadrul legislativ util managerului de coal..................................................... 93 ANExA 3. Dosar documentar......................................................................................... 103 ANExA 4. Cuprins al materialelor de pe cd-rom............................................................. 106
Introducere
1. Introducere
Prezentul ghid de management colar este scris pentru directorii de coli din Romnia spre a le furniza un material relevant i uor de utilizat privind cunotinele necesare asigurrii unui management colar de succes. Ghidul conine pri teoretice i multe exemple i instrumente de lucru, liste de verificare i sugestii de reflecie, bazate pe activitatea zilnic a colilor romneti. Ghidul ncearc s gseasc un rspuns la ntrebarea Ce nseamn un management colar de succes? Prin urmare, scopul acestui ghid este : S ofere cititorului un material relevant i uor de utilizat pentru asigurarea unui management colar de succes, pe baza nevoilor vieii de zi cu zi din colile din Romnia. Principii de lucru Ghidul a fost scris aplicndu-se urmtoarele principii de lucru: Caracterul practic: Ghidul se focalizeaz pe aspectele practice ale managementului colar. Abordarea nu este una teoretic i evit suprancrcarea cu dezbateri academice curente din domeniu. Stilul de lucru este unul jurnalistic, apelndu-se la propoziii scurte i evideniindu-se idei principale de natur practic. Acolo unde se menioneaz un instrument de management, de exemplu un buletin informativ ca mijloc de comunicare, acesta este ataat fie la sfritul capitolului, fie pe CD. Ghidul accentueaz beneficiile unei abordri participative a managementului colar, dnd exemple clare i concrete n acest sens. Utilizarea celor mai bune practici: Ghidul include exemple de bune practici preluate din: experiena managerial a companiilor; studii n domeniu; experiene din alte ri europene (steagurile fiecrei ri sunt folosite pentru a evidenia sursa acestor experiene, de exemplu, pentru Romnia sau pentru Germania).
Anexarea unui CD: Ghidul include un CD cu diferite instrumente manageriale prezentate n format electronic, alturi de alte materiale suplimentare. Am dorit n acest fel, n primul rnd, ca cititorul s aib acces la toate instrumentele menionate n textul ghidului n variant electronic pentru a le putea folosi imediat sau adapta mai uor propriilor scopuri. n al doilea rnd, am dorit s includem mai multe studii de caz i informaii suplimentare (a se vedea i anexa pentru cuprinsul materialelor de pe CD).
Cuprins
Ghidul este scris ntr-un stil accesibil i concis i are mai multe seciuni. Este elaborat n aa manier, nct s putei citi ceea ce v intereseaz cel mai mult. Nu este necesar s citii capitolele n ordine. Fiecare seciune are o parte teoretic urmat de o trus cu instrumente de lucru. Se folosesc urmtoarele iconie:
Trus cu instrumente de lucru Materiale pentru directorii de coal

5
Introducere
Liste de verificare Sugestii pentru reflecii
Utilizarea ghidului de management

Managerii colari i pot face o imagine de ansamblu asupra aspectelor ce privesc managementul colar care le sunt oferite ca instrumente practice pentru activitatea de zi cu zi. Exist trei sugestii de utilizare a ghidului: 1. Preluai ceea ce se potrivete nevoilor specifice ale colii ncurajm utilizarea acelor seciuni care, n momentul n care le parcurgei, vi se par atractive i care se potrivesc nevoilor colii dumneavoastr. Nu este recomandabil s se ncerce introducerea n procesele de dezvoltare instituional a tuturor sugestiilor propuse de ghid deodat, deoarece considerm c una dintre cele mai mari greeli fcute atunci cnd se efectueaz schimbri n coli este suprancrcarea personalului cu sarcini de lucru. 2. Facei schimb de experien cu colegii i ncurajm totodat pe cei care parcurg ghidul s fac schimb de opinii i experiene cu colegii, deoarece aceasta este una dintre cele mai bune abordri ntr-un proces de nvare. 3. Folosii ghidul ca pe un document viu Un document viu este un document care este actualizat i folosit n mod frecvent. Cea mai bun utilizare este efectuat prin actualizare, ori de cte ori obinei informaii noi sau elaborai instrumente noi.. Practica de zi cu zi se schimb constant, n funcie de experiena dumneavoastr, de context i de cereri. Prin urmare, folosind acest ghid punei bazele dezvoltrii unor competene noi, a profesionalismului i a experienei de calitate n domeniul managementului colar.
2. Fundamentele managementului
Moto: Managerii colari sunt creatori, i nu administratori! Dou aspecte au influenat selecia subiectelor i a materialelor prezentate n acest ghid: 1. n primul rnd, selecia a fost fcut n concordan cu ceea ce le este necesar managerilor colari n contextul romnesc. Astfel, selecia temelor este legat de subiectele importante i de actualitate de la nivel naional, i anume: asigurarea calitii (vezi partea a II-a); descentralizarea (vezi partea a III-a, a IV-a i a V-a). 2. n al doilea rnd, selecia a respectat motoul de mai sus. Accentul a fost pus pe competenele creative de management, i nu pe cele administrative. nainte de a intra n detalii privind aspectele practice ale managementului colar, v prezentm o scurt introducere teoretic referitoare la principiile de baz al managementului.
2.1. Ce este managementul?

Termenul de management este legat de coordonarea indivizilor i de gestionarea activitilor. A manageria nseamn a conduce oamenii ntr-un proces dinamic de analiz, luare de decizii i comunicare, astfel nct scopurile s poat fi atinse. Un bun management nseamn gestionarea activitilor ntr-o manier planificat, organizat i controlat care asigur existena i consolidarea unor instituii aflate ntrun proces de schimbare inclusiv a colilor. Managementul colar n Romnia Muli manageri colari trebuie nc s mai desfoare ore de curs i s rezolve n acelai timp i sarcini administrative. Aceast situaie este acum n schimbare n Romnia, ca i n alte ri europene. Directorii de coal au din ce n ce mai multe responsabiliti legate de iniierea i susinerea proceselor de dezvoltare colar, de efectuarea evalurilor i monitorizarea activitilor, de motivarea colegilor i de evaluarea rezultatelor. Astfel, directorii de coal devin din ce n ce mai mult adevrai manageri.
2.2. Principiul economic

O lecie ce trebuie nvat de la companii este utilizarea principiului economic, i anume abordarea situaiilor astfel nct s se obin rezultate optime cu resurse limitate. Acest principiu se bazeaz pe ideea corelrii rezultatelor cu intrrile. Poate fi definit ca: Raportul dintre rezultat i resurse care trebuie s fie mai mare de unu. Acest principiu economic poate fi de asemenea folosit n domeniul educaiei. Pe de o parte, fiecare tnr romn are dreptul de a fi educat la un nivel profesional nalt. Pe de alt parte, resursele dedicate educaiei sunt limitate. Prin urmare, principiul economic n educaie nseamn a investi resursele n modul cel mai eficient pentru a optimiza rezultatele educaionale. Astfel, trebuie difereniate dou aspecte ale optimizrii educaiei: a) creterea eficacitii i b) creterea eficienei. a) Creterea eficacitii O ntrebare de baz n legtur cu creterea eficacitii este:
Facem ceea ce trebuie? ntrebrile concrete n contextul managementului colar pot fi, de exemplu: Cum putem preveni abandonul colar? (Risip de resurse, deoarece potenialul elevilor rmne nefolosit) Cum putem preveni repetarea clasei? (Risip de costuri pentru meninerea structurii) b) Creterea eficienei O ntrebare de baz n legtur cu creterea eficienei este: Facem lucrurile aa cum trebuie? Facem lucrurile aa cum trebuie? ntrebrile concrete n contextul managementului colar pot fi, de exemplu: Cum putem crete gradul de calificare a cadrelor didactice? (Risip prin utilizarea unor metode i materiale didactice nvechite) Cum putem crete motivarea cadrelor didactice? (Risip atunci cnd cadrele didactice sunt excluse din procesele de dezvoltare colar)
3. Asigurarea calitii
Moto: Asigurarea calitii conduce la o mai mare motivaie a personalului colii i la producerea unor noi stimulente pentru o bun calitate n coli.
n general, asigurarea calitii poate fi definit dup cum urmeaz1: Asigurarea calitii (AC) reprezint activitatea de furnizare de probe necesare pentru a stabili ncrederea tuturor celor interesai n faptul c activitile se desfoar corespunztor. AC garanteaz existena i eficiena procedurilor care asigur anticipat c nivelurile de calitate anunate vor fi atinse. AC acoper toate activitile ncepnd cu proiectarea, elaborarea, producerea, implementarea, administrarea documentaiei. Iat dou caracteristici ale AC:
1. Adecvare fa de scop i 2. F ce trebuie de la bun nceput!

Aa cum este explicat pe website-ul proiectului2, situaia actual din Romnia n ceea ce privete asigurarea calitii (AC) este una de tranziie. Exist, la nivel guvernamental, dorina de a descentraliza serviciile publice, cum ar fi educaia, folosind sisteme de acreditare mai flexibile i de actualitate.. Romnia, ca multe alte ri din Europa, face eforturi deosebite de a introduce AC n sistemul educaional.
Politici n domeniul AC
Politicile promovate de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului i strategiile specifice de aplicare a acestora contribuie la evaluarea, asigurarea, controlul i mbuntirea permanent a calitii educaiei. Finanarea din surse publice a educaiei se face, n primul rnd, n funcie de calitate. Instituiile de nvatamnt trebuie s funcioneze astfel nct, prin calitatea activitii, s satisfac ncrederea public, iar nvmntul s se afirme ca bun public. Politicile de asigurare a calitii educaiei din Romnia sunt permanent corelate cu aciunile promovate la nivel european i mondial. Domenii i criterii Capacitatea instituional, care rezult din organizarea intern, din infrastructura disponibil, definit prin urmtoarele criterii: o structurile instituionale, administrative i manageriale; o baza material; o resursele umane; Eficacitatea educaional, care const n mobilizarea de resurse cu scopul de a se obine rezultatele ateptate ale formrii / nvrii, pe baza urmtoarelor criterii: o coninutul / curricula programelor de formare; o competenele, rezultatele nvrii / formrii; o activitatea de cercetare tiinific /didactic, dup caz; o activitatea financiar a organizaiei; Managementul calitii, care se concretizeaz prin urmtoarele criterii: o strategii i proceduri pentru asigurarea calitii; o proceduri privind iniierea, monitorizarea i revizuirea periodic a programelor i a activitilor desfurate;
o proceduri obiective i transparente de evaluare a competenelor, rezultatelor formrii / nvrii; o proceduri de evaluare periodic a calitii corpului profesoral; o accesibilitatea resurselor adecvate formrii / nvrii; o baza de date actualizat sistematic, referitoare la asigurarea intern a calitii; o transparena informaiilor de interes public cu privire la programele de formare i, dup caz, atestatele / calificrile oferite; o funcionalitatea structurilor de asigurare a calitii proceselor de educare/formare. Asigurarea calitii
V aflai aici
3.1. Ciclul a Planifica-Face-Verifica-Aciona (PFVA) n coli

O bun modalitate de a vizualiza ideile de baz ale asigurrii calitii este ciclul PFVA - un instrument practic de asigurare a calitii3. Acesta este proiectat ca model dinamic n care completarea unei seciuni corespunde debutului urmtoarei.
Bazele managementului
10
Aciona A V Verifica P F
Planifica
Face
PFVA n coli4
PFVA
Pai
ntrebri
Explicaie
P F V A
n ceea ce-i privete pe elevi (succes al nvrii, msuri pedagogice, atmosfera la Elaborarea strategiei i definirea clas, mulumire etc.) obiectivelor: n ceea ce-i privete pe membrii 1. Care sunt personalului (angajament, motivaie, obiectivele Planificai mbuntiri! Stabilii noastre? Ce dorim mulumire, nivel de calificare, metode de obiectivele i procesele necesare predare etc.) s realizm? pentru a furniza rezultate n n ceea ce privete coala ca ntreg conformitate cu descrierea. Definii (dezvoltarea colar, echipament, punctele de reper i felul n care le ntreinere, mediu etc.) vei msura. n ceea ce privete relaiile colii cu ceilali (comuniti, companii, universiti etc.) Implementai procesele, 2. Ce trebuie fcut experimentai, pentru a ne atinge folosii planuri de aciune. obiectivele? Instrumente de monitorizare sau evaluare i elaborarea indicatorilor 3. Cum tim Verificai dac ai atins scopurile, c ne-am atins identificai principalele motive din obiectivele? cauza crora obiectivele nu au fost atinse. 4. Cum putem nva Revizuirea strategiei i a din experiena obiectivelor. noastr? Cum Ajustai i stabilii un standard. putem s Aplicai aciuni de mbuntire. mbuntim? Definirea activitilor
Definirea instrumentelor de msurare, definirea indicatorilor
Elaborarea unei noi strategii i a obiectivelor adaptate.
11
PFVA este implementat repetat n spirale ascendente al cror punct de convergen este scopul ultim, fiecare ciclu apropriindu-se de scop, ntr-o msur mai mare dect cel anterio. Aceast abordare se bazeaz pe nelegerea faptului c abilitile i cunotinele noastre sunt ntotdeauna limitate, dar se mbuntesc pe msur ce naintm n via. Adeseori, informaiile cheie sunt necunoscute sau nu pot fi aflate. n loc s ncercm s obinem perfeciunea de prima oar, mai bine acionm conform motoului: Este mai bine s fie aproximativ corect, dect complet greit. Dup un timp, beneficiind i de cunotine i de abiliti mbuntite, PFVA ne va ajuta s definim scopul ideal, dar i s ne ndreptm ctre atingerea lui. 3.2. A PLANIFICA: elaborarea strategiei i definirea obiectivelor Termenul strategie se refer la un concept care este valid pe termen lung i care creeaz i dezvolt posibilitile organizaiilor de a-i atinge obiectivele. 3.2.1. Analiz sistematic Punctul de plecare n elaborarea unei strategii este efectuarea unei analize sistematice pentru a defini n ce msur instituia supus analizei a atins statutul ideal i ce mai trebuie fcut (vezi i seciunea despre evaluare). Discuia despre strategie trebuie s aib loc ntr-o manier deschis, lsnd loc opiniilor individuale, dar i criticrii punctelor de vedere ale directorului de coal (vezi i seciunea despre leadership). Opiniile sincere i cu adevrat noi apar doar n discuii n contradictoriu, acionndu-se astfel conform motoului: Spune cu voce tare ceea ce nimeni nu ateapt s spui! Pe baza rezultatelor analizei, poate fi elaborat o strategie. Strategia general conduce la strategii pentru anumite domenii specifice care pot fi mprite pe activiti. Analiza datelor O astfel de analiz ar trebui s acopere datele statistice (de exemplu, numrul de abandonuri colare) i datele de tip soft (de exemplu, legi noi i decizii ale autoritilor locale privind managementul colar). O autoanaliz efectuat n coli ar trebui s se focalizeze pe urmtoarele ntrebri legate de factori interni i externi: factori externi, cum ar fi, de exemplu, noile cerine introduse de guvern sau comunitate. ntrebarea relevant pentru aceti factori externi este: Ce se va ntmpla? factori interni privind punctele tari i slabe ale instituiei evaluate, n special din perspectiva rspunsurilor la prima ntrebare. Astfel, a doua ntrebare corelat autoevalurii n coli este: Ce trebuie schimbat? Elaborarea unei strategii5 Cnd se elaboreaz o strategie n vederea dezvoltrii colare, este util s ne raportm la leciile nvate att din experiena companiilor, ct i a colilor;acestea se pot rezuma astfel: Cheia pentru obinerea excelenei Cheia pentru realizarea excelenei n elaborarea strategiei este: Fii clari n legtur cu ceea ce nsemn strategia dumneavoastr i comunicai-o consecvent clienilor, angajailor i factorilor interesai. ncepei cu o propunere simpl, cu o focalizare bine stabilit, care se bazeaz pe cunotine solide, specifice despre clienii (elevii) dumneavoastr int i cu o evaluare realist a propriilor capaciti Posibilitile de cretere a calitii Exist trei posibiliti de cretere a calitii strategiilor dumneavoastr:
12
Posibilitile de dezvoltare colar

Orientarea clieni nspre Orientarea nspre membrii personalului
Instituiile au succes dac i pot motiva pe membrii personalului s lucreze ntr-o manier orientat nspre client. Condiia unei astfel de poveti de succes este s se fi creat dorina de schimbare i o atmosfer deschis i agreabil. ntr-un astfel de climat, pot fi elaborate obiective bazate pe consens.
Orientarea nspre procese

Instituiile au succes, dac reuesc s ating obiectivele. Condiiile sunt reducerea activitilor care reprezint o pierdere de timp, pentru a folosi resursele ntr-un mod tactic, pentru a avea mai mult timp alocat activitilor principale.
Vei avea succes, dac reuii s ntrii legtura dintre clieni i instituia dumneavoastr. Clienii colii sunt elevii i prinii lor. Pentru a realiza aceasta, trebuie s le cunoatei dorinele i ateptrile i s reacionai n funcie de ele.
Cele mai bune rezultate vor fi realizate, dac toate cele trei posibiliti vor fi folosite pentru dezvoltarea instituiei dumneavoastr.
inte i obiective
Cred c scopul este mai degrab s sari peste tachet
inte propuse
13
Stabilirea prioritilor Este imposibil i nerecomandabil s se suprancarce colile cu foarte multe schimbri. Aceasta nseamn c trebuie stabilite prioriti. Dou tehnici comune i frecvent folosite pentru a face acest lucru sunt tehnicile SWOT i PEST(E). Nu am detaliat niciuna dintre ele, deoarece sunt foarte bine cunoscute (pentru o descriere detaliat, vezi, de exemplu, ghidul privind analiza nevoilor de formare sau ghidul privind parteneriatele locale publicate n cadrul proiectului). Analiza SWOT6 SWOT este o abreviere de la S = strengths (puncte tari); W = weaknesses (puncte slabe); O = opportunities (oportuniti); T = threats (ameninri). Folosind analiza SWOT, putei identifica acele domenii care v permit maximizarea oportunitilor i minimizarea riscurilor. Analiza PEST7 Analiza PEST este un instrument simplu, dar folosit la scar larg, care contribuie la nelegerea perspectivei generale asupra mediului politic, economic, socio-cultural i tehnologic n care operai. Este important din urmtoarele motive: n primul rnd, folosind eficient analiza PEST, v asigurai c ceea ce facei se aliniaz forelor puternice ale schimbrii care afecteaz colile. Profitnd de schimbare, avei mai multe anse s v bucurai de succes, dect dac activitile dumneavoastr i s-ar opune. n al doilea rnd, o bun utilizare a analizei PEST v ajut s evitai desfurarea unor aciuni care sunt menite a eua din motive pe care nu le putei controla. n funcie de situaie, poate fi util s se includ n analiza PEST i ali factori. Iat variantele din care o putei alege pe aceea care se potrivete cel mai bine: PESTLE/PESTEL: politic, economic, sociologic, tehnologic, legal, privind mediul (environmental n englez); PESTLIED: politic, economic, sociologic, tehnologic, legal, internaional, privind mediul (environmental n englez), demografic; STEEPLE: social/demografic, tehnologic, economic, privind mediu (environmental n englez), politic, legal, etic; i SLEPT: social, legal, economic, politic, tehnologic. 3.2.2. Definirea obiectivelor Elaborarea unei strategii nseamn luarea unor decizii i definirea unor prioriti. n acest caz, un rol important l are managementul obiectivelor. Obiectivele sunt definite pentru a obine rezultate. Obiectivele sunt etaloanele de msurare pentru toi cei care sunt implicai n proces. Pot fi folosite pentru a msura succesul rezultatelor i pentru a le clarifica celor implicai ce trebuie fcut. Succesul nu poate fi msurat n timp, ci n obiective atinse. Astfel, obiectivele definesc o stare/situaie int. Cnd starea int este atins, activitile dumneavoastr au avut succes. n lipsa consensului n ceea ce privete obiectivele, v aflai ntr-o situaie de laissez-faire. Obiectivele i consensul asupra lor sunt firul rou pentru tot personalul instituiei. Ele ajut la obinerea rezultatelor optime, atunci cnd avei timp i resurse limitate. n sectorul educaional, succesul nseamn realizarea tuturor obiectivelor educaionale. La prima vedere, pare c definirea obiectivelor consum timp i reduce timpul i aa limitat care le st colilor la dispoziie. Dar, de fapt, experienele multor coli din toat lumea demonstreaz c timpul consumat iniial este recuperat ulterior n proporie mai mare de 100%: Obiectivele simplific activitatea directorilor de coal, optimizeaz activitatea membrilor personalului i sunt instrumentul cheie pentru atingerea succesului ntr-un mediu educaional n schimbare.
14
SMART8 Criteriile SMART sunt bine cunoscute i folosite pe scar larg pentru a defini obiectivele: Un obiectiv care este formulat ntr-o manier specific poate fi mai uor de atins dect un obiectiv general. Prin urmare, este util s se formuleze obiective clare. ntrebrile urmtoare pot fi de folos: Cum? - activiti Ce? - schimbri sau mbuntiri De ce? - motive Cine? - persoane responsabile Cu cine? - persoane invitate Cnd? - termene limit Fiecare obiectiv trebuie s fie msurabil. Prin urmare, obiectivele trebuie definite utilizndu-se urmtoarele ntrebri: Cte? Cum se poate recunoate c un obiectiv a fost atins? Un obiectiv trebuie s fie atractiv pentru cei implicai. Un obiectiv trebuie s poate fi atins cu resursele (materiale i umane) disponibile. Fiecare obiectiv trebuie s aib un termen limit clar. Dac acesta este ndeprtat, trebuie segmentat n termene limit intermediare, aa-numitele etaloane.
specific
M A R T
msurabil atractiv realist temporal delimitat
3.3. A FACE: ncercai Moto: Nu ceea ce faci conteaz, ci cum. Aceast faz a ciclului PFVA se caracterizeaz prin ncercarea unor noi abordri, pentru a mbunti ceea ce a fost identificat anticipat ca domeniu al schimbrii. Dup efectuarea analizei, elaborarea unei strategii i definirea obiectivelor, urmtorul pas este de a defini activitile pentru implementarea strategiei dumneavoastr. O bun modalitate n aceast privin este de a folosi planurile de aciune9. Cele mai bune planuri de aciune sunt realiste. Astfel, planul de dezvoltare strategic stabilete ce procese sunt cele mai importante pentru a satisface nevoile elevilor i a le focaliza energiile i resursele pe eficientizarea maxim a acelor procese. n acelai timp, se are n vedere i calitatea respectiveleor procese. Cele mai bune coli din Europa satisfac n mod constant ateptrile elevilor i tiu limpede care sunt acestea. Planurile de aciune (vezi trusa cu instrumente pentru un exemplu de format) conin cel puin urmtoarele elemente: definirea activitilor concrete pentru fiecare obiectiv; definirea termenelor limit pentru fiecare activitate; stabilirea unei sau a mai multor persoane responsabile cu desfurarea activitii. Vom prezenta n continuare un studiu de caz din Scoia pentru a releva importana fazei A FACE i modul n care o ar european implementeaz procese de asigurare a calitii (AC).
15
Scoia10
3.3.1. Studiu de caz din Scoia: Gestionarea proceselor de asigurare a calitii (AC) n Scoia, autoritile din nvmnt au prin statut obligaia de a se strdui s mbunteasc calitatea educaiei care este furnizat n colile pe care le administreaz. Toate autoritile din nvmnt angajeaz un numr de consilieri pentru mbuntirea calitii care i sprijin pe directorii de coal n stabilirea unui standard acceptabil de mbuntire a educaiei. OFSTED (Inspectoratul colar al Maiestii Sale-ISMS) joac, de asemenea, un rol central n asigurarea calitii nvmntului scoian. ISMS este o agenie executiv a ministerelor scoiene i funcioneaz conform prevederilor Legii Scoiene din 1998. Obiectivul ei primordial este de a promova i contribui la mbuntirea sustenabil a standardelor, calitii i performanelor la nivelul tuturor cursanilor din sistemul scoian de educaie care este unul incluziv. Exist o cantitate substanial de documentaie de sprijin disponibil1, att din partea autoritilor din nvmnt, ct i a ISMS-ului, care dorete s contribuie la stabilirea unei culturi a mbuntirii, prin asigurarea calitii procesului i a procedurii. Totui, n ultim instan, implementarea de la nivel colar este cea care asigur faptul c AC se focalizeaz pe intele adecvate, adic pe furnizarea unor servicii de calitate pentru tineri, prinii, tutorii i familiile lor i c prioritatea este de a garanta c toi tinerii nva bine. Implementare n coala mea, echipa de conducere compus din director i 6 directori adjunci crede c promovarea unei culturi a autoevalurii n rndul personalului este cheia asigurrii unei mbuntiri continue ca o consecin a realizrii unui impact msurabil, pozitiv asupra calitii experienei educaionale a cursanilor. n acest scop, fiecare membru al echipei de conducere este persoana de legtur cu anumite catedre. n cazul meu, pstrez legtura cu departamentele de Educaie religioas i moral, Educaie fizic, Muzic, Teatru i Studii de afaceri. Ne-am ntlnit cu ntreg personalul fiecrei catedre o dat pe lun i, n anumite momente cheie ale anului, am organizat ntlniri suplimentare cu responsabilii de curriculum din fiecare departament. Vizitele bilunare la clas s-au adugat etosului i mprtirii experienei i expertizei. Scopul acestei legturi directe dintre ntreg personalul i echipa de conducere a fost de: - a asigura o comunicare eficient; - a furniza un mecanism de planificare la nivel de catedr care este corelat cu planul de dezvoltare al ntregii coli; - a asigura existena unui superior direct n vederea trecerii n revist a activitii profesionale; - a ncuraja i sprijini inovaia; - a furniza un forum pentru analizarea detaliat a rezultatelor la examene. Pe lng ntlnirile regulate programate ntre managerul de legtur i catedrele individuale, toii responsabilii de curriculum i membrii conducerii s-au ntlnit cel puin de 2 ori pe lun. Aceste ntlniri s-au focalizat pe ameliorare colar care este corelat cu: - progresul privind elaborarea intelor planificrii; - prioritile autoritilor din nvmnt; - planificrile aciunilor inspeciei colare; - analiza la nivel nalt a rezultatelor la examene; - evidenierea practicii eficiente. Ca director adjunct am i calitatea de ef de an pentru elevii dintr-un anumit an, n cazul meu, anul 4 de gimnaziu, ceea ce nseamn elevi de 15-16 ani. Sentimentul de implicare i participarea sunt eseniale pentru obinerea unui etos colar pozitiv i, de aceea, n fiecare an se nfiineaz un consiliu al elevilor dintr-un anumit an care s se ntlneasc o dat pe lun i s discute subiecte identificate de colegi i s monitorizeze progresul aciunilor asociate. Aceasta ar putea avea un impact pozitiv asupra planificrii i proceselor de ameliorare colar viitoare. Consiliul le-a dat posibilitatea elevilor de a avea o voce care s vorbeasc n numele lor. Subiectele tipice ale discuiilor/aciunilor au fost: - uniforma colar; - sprijinul acordat elevilor prin promovarea strategiilor antiintimidare sau prin promovarea
16
comportamentului pozitiv; - mbuntirea condiiilor de igien; - furnizarea de dulpioare pentru elevi; - ntrirea legturilor cu comunitatea. Dup cum am spus, autoevaluarea fost considerat elementul central al oricrei politici de asigurare a calitii care dorete s atrag dup sine un proces de mbuntire. Mai simplu spus, n absolut tot ce facem, sunt trei ntrebri care ar trebui s predomine: - Ce fac? - Cum tiu? - Ce voi face n continuare? Am descoperit c personalul a nceput s aib ncredere n aplicarea acestor trei ntrebri n activitatea lor de zi cu zi, imediat ce i-au dat seama c vor primi sprijin prin intermediul dezvoltrii profesionale continue, prin furnizarea de resurse suplimentare etc. n cazul oricrui punct slab identificat i c fiecare punct tare va fi srbtorit. Un etos care nu se bazeaz pe nvinovirea voit este esenial n stabilirea culturii unui profesionalism reflexiv cheia ctre o autoevaluare concludent. Planul de ameliorare colar este un document fundamental pentru a descrie intele ce vizeaz mbuntirea activitii i modul n care coala performeaz, prin comparaie cu indicatorii de performan evideniai n documentul ISMS Ct de bun este coala noastr (HGIOS)1 i intele asociate cu Planul de lucru al autoritilor din nvmnt1. n coala mea, am operat n cadrul unui ciclu de trei ani, cu o analiz i actualizare anual (Am ataat un exemplu al planului actual al colii i un plan de dezvoltare al unei catedre la anexele 1A i 1B ale acestui studiu de caz). La formularea intelor pentru planul colar, am folosit proforma disponibil (ataat) n versiunea anterioar a HGIOS2, pentru a evalua progresul i stadiul actual n relaie cu indicatorii de calitate, aplicnd o scar de la 1 la 6. Nivelul 6 reprezint o analiz excelent, atrgnd dup sine puine sau nicio aciune, n vreme ce orice aspect al muncii noastre care a fost notat cu 1 necesit planificarea urgent a unor aciuni sistematice. Norma va fi atingerea unui scor ntre 5 i 3. ntreg personalul efectueaz acest exerciiu de evaluare la debutul i la mijlocul ciclului de planificare. Se compar rezultatele pentru a monitoriza progresul i a identifica noile inte revizuite pentru urmtorul ciclu de planificare. nainte de a finaliza planul de mbuntire i intele asociate, au loc discuii/consultri la diferite niveluri: - prinii din comitetul prinilor; - tinerii din consiliul elevilor; - personalul din Comitetul Comun de Negociere (sindicatul sau reprezentani ai asociaiei profesionale); - grup de dezvoltare (un grup format din membri ai personalului nsrcinat cu monitorizarea progresului i alocarea finanrii). n plus, analiza autoritilor din nvmnt efectuat prin intermediul Serviciului de mbuntire a Educaiei se focalizeaz pe procesele i rezultatele autoevalurii colilor. Concluzie Aceast coal are un nivel bun, mai are un drum lung de parcurs, dar deine o cultur a analizei care are relevan pentru personal, pentru prinii i elevii din comunitatea noastr. Reflecia profesional, o dorin de mbuntire i dezvoltare este ceea ce stpnete minile tuturor celor legai de coal. 3.4. A VERIFICA: Evaluarea Evaluarea face parte din viaa de zi cu zi i depinde de context, de inte i de obiective, dac aceasta ia o form complex. n domeniul educaional, evaluarea este un proces indispensabil pentru asigurarea calitii n coli. Directorii de coal trebuie s fac fa permanent unor contexte n schimbare. O nelegere aprofundat a schimbrii i ajut s adapteze colile, astfel nct s aib anse mai mari de a atinge rezultatele preconizate. Informaiile la zi privind constrngerile interne i externe vor ajuta la stabilirea unor ateptri realiste n legtur cu ceea ce trebuie adaptat i realizat. Evaluarea poate fi astfel definit dup cum urmeaz:
17
Evaluarea, n sensul cel mai larg, nseamn: a estima sau a aprecia valoarea a ceva. n practic, aceasta nseamn c implementatorii au nevoie de o atitudine interogativ pentru a estima/a evalua permanent. Aciunile de evaluare sunt adesea periodice i pun mai multe ntrebri fundamentale despre progresul general i direcia de orientare. Procesele de autoevaluare se combin foarte bine cu evalurile externe. 3.4.1. Standarde i principii de baz ale evalurii Exist trei principii de baz care ar trebui folosite ntotdeauna n timpul evalurilor: obiectivitate; validitate; fiabilitate. Evaluarea trebuie s stabileasc independent de evaluator (obiectivitate) ceea ce este nevoie a fi msurat (validitate). Rezultatele evalurii trebuie s fie repetabile (fiabilitate). Aceste principii reflect scopul teoretic la care ar trebui s inteasc fiecare evaluator. Specialitii ar apela mai degrab la urmtoarele dou principii: acceptarea rezultatelor; simplificarea utilizrii instrumentelor de evaluare. Pentru a integra aceste principii, n anumite sisteme de nvmnt au fost elaborate standarde.Este i cazul Comitetului Comun privind Standardele pentru Evaluarea n nvmnt11. Comitetul Comun privind Standardele pentru Evaluarea n nvmnt este o coaliie american i canadian a asociaiilor profesionale principale format n 1975 pentru a ajuta la mbuntirea calitii educaiei. Comitetul Comun este gzduit la Centrul de Evaluare, Universitatea Western Michigan, ca organizaie privat nonprofit. Este acreditat de Institutul American de Standarde Naionale (ANSI). Standardele sunt grupate conform urmtoarelor patru principii: 1. utilitate; 2. fezabilitate; 3. proprietate; 4. acuratee. Fiecare principiu acoper 3 12 standarde specifice (vezi CD-ul ataat ghidului pentru lista complet de standarde). Iat cteva exemple: Standarde de utilitate Standardele de utilitate sunt menite a asigura faptul c evaluarea va servi nevoilor informaionale ale utilizatorilor int. U1 Identificarea factorilor interesai Persoanele implicate n evaluare sau afectate de aceasta trebuie identificate, pentru ca nevoile lor s poat fi acoperite. Factorii interesai n evalurile efectuate de coli nu sunt numai cadrele didactice, directorii de coal sau elevii. n funcie de scopul i obiectivele evalurii, poate fi vorba i despre prini, inspectorat, consiliul de administraie al colii, membri ai comunitii sau despre alii (de exemplu, membri ai personalului universitilor, ai Caselor Corpului Didactic, al CNFP-ului). Este mult mai probabil ca rezultatele unei evaluri s fie acceptate, dac toi cei afectai de rezultate sunt implicai n procesul de evaluare la o etap timpurie. Standarde de fezabilitate Standardele de fezabilitate sunt menite a asigura faptul c evaluarea va fi realist, prudent i rezonabil. F1 Proceduri practice Procedurile de evaluare trebuie s fie practice pentru a nu fi afectat activitatea didactic n timp ce se obin informaiile necesare.
18
Evaluarea presupune ntotdeauna munc suplimentar. Astfel, rezultatele evalurii trebuie s justifice acest excedent. n cazul n care vrei doar s aflai dac elevii au fost mulumii de ultima dumneavoastr lecie, chiar i un chestionar scurt e prea mult. Exist metode mai rapide i mult mai eficiente pentru aceasta. Standarde de proprietate Standardele de proprietate sunt menite a asigura faptul c evaluarea se va desfura ntr-un mod legal, etic i c va respecta statutul celor implicai n evaluare, ca i al acelora afectai de rezultatele ei. P1 Orientarea spre servicii Evalurile trebuie s fie proiectate pentru a sprijini organizaiile n vederea rezolvrii i satisfacerii eficiente a nevoilor unei game complete de participani int. Contractele i acordurile scrise sunt utile n evalurile externe, dar i n cele interne. Ele definesc ce se are n vedere i ce nu i structura procesului de evaluare. Standarde de acuratee Standardele de acuratee au drept scop s se asigure c evaluarea va releva i va reda informaii tehnice adecvate despre caracteristice care determin valoarea sau meritul unui program ce este evaluat. A1 Documentaia programului Programul de evaluare trebuie descris n amnunt i s fie bazat pe documente clare i precise. Aceast sarcin este una mic, dar important i nu ar trebui trecut cu vederea. Este important n special pentru a se exclude aspectele care nu fac obiectul evalurii, de exemplu, putei fi de acord s evaluai procesul de predare-nvare, dar nu i performana elevilor. O astfel de definiie clar este util n etapele ulterioare, de exemplu, atunci cnd se ccomunic scopurilor evalurii. Standardele de mai sus nu ar trebui s-l intimideze pe evaluator. Ele reprezint acorduri voluntare i reflect discuiile tiinifice actuale. Totui, sunt oarecum ca standardele n jazz: dac eti muzician de jazz, trebuie s stpneti standardele din jazz, dar nu i s cni tot timpul. Arta muzicianului poate fi urmrit n funcie de modul n care standardele variaz. .Germania 3.4.2. Studiu de caz din Germania: autoevaluarea Urmtorul exemplu12.arat cum i-a analizat o coal din Germania punctele tari i punctele slabe n vederea elaborrii unei strategii de dezvoltare colar. Autoevaluare Am descoperit mpreun cu colegii mei participani la o conferin pe teme pedagogice c foarte multe dintre dintre lucrurile care au loc n coala noastr nu le sunt cunoscute tuturor membrilor personalului, ce s mai spunem de persoanele din afara colii. n acelai timp, a trebuit s recunoatem c coala avea o reputaie proast i c nu este pe lista de opiuni a prinilor. Prin urmare, am decis s facem o analiz a situaiei actuale ca baz a elaborrii unei strategii de dezvoltare colar. Pui n faa faptului c multe activiti din coala noastr au loc n paralel, fr ca cei responsabili s fie informai n legtur cu celelalte activiti, am decis s nu lsm lucrurile aa. Am presupus c exist diferene ntre ncercarea de a obine ceva i rezultatele deja atinse, dintre dorin i capacitatea de a face ceva. Acesta a fost un motiv suficient pentru a ncerca s aflm cauzele. Cunoscnd situaia curent mai bine, am vrut s o folosim ca baz a strategiei noastre de a ne depi punctele slabe. Alegerea metodei de evaluare Succesul unei analize depinde n mare msur de metodele de evaluare alese. Noi am ales un chestionar care ni s-a prut a fi adecvat pentru evaluarea, explicarea i trasarea bilanului situaiei noastre curente. Am ales un chestionar standard pentru prini, cadre didactice i elevi, toate prile implicate rmnnd anonime.
19
Obiectivele autoevalurii Obiectivul autoevalurii noastre interne a fost de a aduna informaii despre coala noastr i despre impactul activitilor noastre asupra activitilor desfurate pn n momentul de fa. Pentru a realiza acest obiectiv, am definit urmtoarele domenii cheie pentru evaluare: - scopuri i cerine ale leciilor; - coninuturi, metode, structuri i standarde organizaionale; - cooperarea ntre cadre didactice, prini i elevi; - gradul de mulumire fa de coal i profesie; - slile de clas, cadrele didactice i altele; - activitatea conducerii colii. Ulterior, am vrut s schimbm acele lucruri n legtur cu care schimbarea prea inevitabil. S-a planificat ca varietatea de date obinute n prima analiz s fie folosite i la urmtoarea autoevaluare, pentru a vedea dac schimbrile noastre au afectat i alte segmente ale colii. Analiza datelor a. Planificarea autoevalurii i a metodelor de colectare de date n primul rnd, a trebuit s-i informm i s-i motivm pe toi cei implicai, pentru a le scdea teama i a le crete ncrederea, deoarece faza iniial a unui proces de dezvoltare colar este cea mai dificil. Am evideniat necesitatea, avantajele i posibilitile unei analize a situaiei curente: pentru a menine ce s-a dovedit a avea succes i pentru a ne sensibiliza fa de ceea ce trebuie schimbat. Obiectivul este de a cuta nu numai erorile, ci i valorile. Responsabilitatea autoevalurii le-a fost delegat directorului de coal, directorului adjunct, unui cadru didactic i unui consilier extern de la inspectoratul colar (subsemnatul). b. Colectarea i procesarea datelor Chestionarele pentru cadrele didactice, prini i elevi au fost copiate i nmnate cadrelor didactice cu explicaii privind modul de colectare a datelor i programul de lucru. Cnd chestionarele au fost completate, i-au fost trimise napoi directorului de coal i au fost procesate prin folosirea unui program de statistic. c. Feedback privind datele - Feedback-ul privind datele este extrem de important pentru analiza ulterioar a datelor - Datele sunt puse la dispoziia publicului - Discrepana dintre imaginea pe care noi o avem despre coal i cea a unei persoane din exterior devine vizibil - A devenit clar c trebuie luat o decizie privind centrul de greutate al elaborrii strategiei Rezultatele autoevalurii au fost prezentate ntr-o ntlnire pe teme pedagogice tuturor membrilor personalului. Reprezentanii asociaiei prinilor au primit rezultatele, la fel i reprezentanii elevilor. Cadrele didactice au discutat despre rezultate cu clasele lor. Este important s se comunice rezultatele autoevalurii tuturor celor care au fost implicai, astfel nct s neleag scopul unor astfel de activiti. d. Analizarea, interpretarea i alegerea La o alt ntlnire pe teme pedagogice, am analizat datele n funcie de punctele tari i punctele slabe. Am fcut diagnoza mpreun, din urmtoarele motive: - doar cei care sunt implicai n diagnoza datelor pot nelege pe deplin rezultatele; - identificarea este mai uoar, dac persoana a fost implicat n diagnoz; - dac exist mai multe puncte de vedere, diagnoza final are la baz o fundaie mult mai solid; - critica este binevenit, pentru ca nimic s nu fie trecut cu vederea. Aceast analiz iniial ne-a oferit suficiente date pentru a demara o dezvoltare colar sistematic. Am diagnosticat i vizualizat datele ntr-o analiz SWOT. Am reflectat nti individual, apoi n perechi, asupra urmtoarelor ntrebri: - Ce nseamn rezultatele pentru activitatea colii noastre?
20
- n ce puncte au fost confirmate ideile noastre despre coal i unde am avut parte de surprize? - Ce interese vitale ale colii noastre au fost atinse? Rezultatele autoevalurii ne-au oferit indicii valoroase pentru activitatea noastr zilnic de predare. Aceasta nseamn c dezvoltarea colii noastre se va concentra asupra mbuntirii procesului didactic i va avea n vedere urmtoarele: - formare continu n domeniul comunicrii; - formare continu n domeniul metodelor de predare; - mai mult cooperare cu prinii; - introducerea unor noi metode de predare; - o predare mai deschis i mai orientat nspre aciune; - mbuntirea controlului n ceea ce privete respectarea regulilor; - interasistene la lecii; - folosirea planurilor de aciune sptmnale. Reflecii asupra procesului de evaluare Planificm s efectum o alt autoevaluare peste un an, folosind acelai chestionar, pentru a vedea ce s-a schimbat, dac ne confruntm cu o stagnare sau, mai ru, cu o nrutire a lucrurilor. Anul viitor planificm o perioad mai lung pentru autoevaluare, deoarece dorim s-i includem i pe elevi i prini. Dorim s introducem analiza datelor n leciile noastre de informatic, pentru ca elevii s fac o parte din munc. Aceasta va uura munca comitetului coordonator al evalurii i, n acelai timp, va demonstra c tratm cu seriozitate cererea elevilor de a avea mai mult autonomie. Pentru a ne acoperi toate obiectivele, va trebui s adaptm chestionarul la nevoile proprii. Putem astfel crete participarea cadrelor didactice, a prinilor i elevilor. Comitetul coordonator al evalurii a fost indispensabil pentru coordonarea activitilor, luarea deciziilor, dar i n planificarea i implementarea evalurii. Prognozarea pailor urmtori Rezultatele autoevalurii ne-au permis s facem acei pai care preau a fi cei mai importani i mai presani. La nceputul ntregului proces, ne-am confruntat cu o problem intern generat de faptul c munca noastr nu este pe deplin cunoscut i valorizat de elevi i prini. Situaia a fost descurajant i paralizant. Analiza ne-a artat clar care sunt multele noastre puncte tari, dar i punctele slabe. Strategia pe care am elaborat-o ne-a dat curaj i energie pentru activitatea noastr zilnic. Dezvoltarea resurselor umane i cea organizaional asupra crora lucrasem nainte ntr-o manier nesistematic a devenit baza dezvoltrii colare pentru urmtorii 2-3. 3.5. A ACIONA: Adoptarea sau renunarea la schimbare Dup planificarea, implementarea i verificarea schimbrilor, trebuie acum s v ntrebai dac merit sau nu s le adoptai. n cazul n care alegei adoptarea lor, poate dorii s v ntrebai dac le putei adopta ca atare sau dac trebuie s le adaptai. Dac este nevoie de adaptare, reluai ciclul. Dac schimbrile au dus la mbuntiri, ar trebui s le standardizai, astfel nct s devin o practic uzual n coala dumneavoastr. n cazul n care schimbrile nu sunt considerate a fi de succes, abandonai-le i n acest caz, putei s reluai ciclul pentru a descoperi i alte soluii. Unul dintre cei mai importani factori pentru completarea cu succes a acestei faze este implicarea n proces, nc din primele faze, a tuturor celor implicai n luarea deciziilor. Astfel, se poate obine un sentiment de angajare i, prin urmare, un grad mai nalt de motivare.
21
Romnia
3.5.1. Studiu de caz din Romnia: Managementul schimbrii continue Cum s-a transformat o coal tradiional ntr-una inovatoare studiu de caz al unui proces de schimbare n patru ani scris de Anca Trc, director al colii ntre anii 1996- 2004 coala Elena Donici Cantacuzino este localizat n Pucioasa, un orael situat la aproximativ 100 km de Bucureti, n judeul Dmbovia. coala are n jur de 500 de elevi i este situat ntr-o comunitate relativ srac, 70% dintre elevi provenind din familii dezavantajate. n momentul de fa, politicile colii ncurajeaz educaia pentru copilul ca ntreg i competenele de nvare pe tot parcursul vieii. Acum zece ani nu se ntmpla acelai lucru. La acea vreme, coala nu era nici cel mai bun loc din ora, nici cel mai fericit pentru elevi i cadrele didactice. n 1996, A.T.i-a nceput activitatea de director avnd n minte ideea c succesul poate fi obinut numai dac exist colaborare ntre elevi, cadre didactice, directori i personal administrativ. Din acel moment, s-au fcut eforturi permanente de ntrire a capacitii colii, pentru a fi capabil s gestioneze cu un rezultat favorabil inovaiile aduse n nvmnt de reforma romneasc. n tot acest timp, coala s-a schimbat permanent sub presiunea unei societi n schimbare. Fiecare an a atras dup sine o nou nfiare a colii, similare schimbrilor de form ale unei amibe.
...i a fost anul 1 INVITAIA LA SCHIMBARE
cldirea colii (colorat, funcional, modern)
norme culturale care sprijin schimbarea (colegialitate, mbuntire continu, nvare pe tot parcursul vieii, respect reciproc, sprijin pentru deschidere, srbtorire i umor)
o nou structur (implicarea n luarea deciziilor)
scopuri mprtite (tim ncotro ne ndreptm)
dezvoltarea personalului (comoara dinuntru)
schimbarea procesului de predare-nvre
Anul unu ar putea fi numit invitaie la schimbare,.deoarece au dorit ca toat lumea din coal s se alture echipei i s neleag de ce-ul schimbrii. S-a pus accentul pe introducerea normelor culturale care sprijin schimbarea(Stoll) toat lumea are ceva de oferit, putem discuta despre diferene, lucrm mpreun la acest proiect. Personalul colii a nceput s vad clar care sunt valorile i credinele i a fost elaborat o misiune a colii n conformitate cu nevoile comunitii; ideile de baz ale misiunii au fost dezvoltarea personal i cetenie democratic. Cldirea colii a devenit curat, modern, funcional i plin de culoare. Au fost iniiate schimbri de structur pentru a favoriza colaborarea ntre membrii personalului, iar dezvoltarea personalului a devenit principala int. Abordrile centrate pe elev au fost ncurajate, ludate de director n timpul edinelor i mprtite i celorlali colegi. A fost un an n care coala a avut iniiative mici, dar cu mare impact, cum ar fi elaborarea: - unui cod de conduit; - regulilor clasei/colii mpreun cu elevii; - unei noi scheme pentru evaluarea personalului; - unor fie de post individualizate.
22
...i a fost anul 2 PARTENERI N EDUCAIE
legtura cu prinii (informare i implicare)
legtur cu comunitatea (beneficii reciproce, coala ca o microcomunitate)
mbuntirea comunicrii interne (coala a devenit un loc activ i plin de via)
Anul doi parteneri n educaie a fost cel n care personalul colii s-a gndit la mbuntirea relaiilor cu prinii i comunitatea, deoarece aveau nevoie de sprijinul acestora pentru a reui s implementeze schimbrile. Cadrele didactice au dorit ca prinii s fie informai i implicai n viaa colii i astfel: - s-a elaborat i distribuit ctre prini i comunitate un buletin informativ lunar i - fiecare familie a primit un raport semestrial al activitii colare a copilului lor. Apoi, a fost elaborat o nou politic colar privind legturile cu comunitatea, orientnd aciunea colii n trei direcii: desfurarea de servicii n beneficiul comunitii, valorificarea resurselor educaionale ale comunitii i dezvoltarea la elevi a abilitilor i atitudinii de buni ceteni ai comunitii. coala n sine urma s devin o comunitate mai mic unde copiii s simt c fac parte din procesul de luare a deciziilor, prin intermediul Consiliului Elevilor. Au fost fcute eforturi pentru a mbunti comunicarea intern aparent, acestea au fost mici, dar s-au dovedit extrem de eficiente. Iat cteva exemple: - aviziere n slile de clas cu informaii despre coal i clas; - cutii pentru mesaje i un plan al activitilor colii n cancelarie; - organizarea unor adunri de diminea, o dat pe sptmn, pentru toi elevii de la clasele primare.
...i a fost anul 3 COEREN I CLARITATE
management profesionist (planificare strategic)
dezvoltarea personal a elevilor
monitorizare i evaluare monitorizare i evaluare
Directorul mrturisete c ar numi anul trei coeren i claritate,.deoarece acesta a fost anul n care a scris primul ei plan bun de dezvoltare care fost elaborat pentru a asigura ntr-o manier profesionist mprtirea aceluiai scop la nivelul ntregului personal. A fost scris i implementat i un set de politici colare la nivelul tuturor catedrelor privind temele pentru acas, conduita, evaluarea elevilor i a cadrelor didactice. Schimbarea curricular de la nivel naional a dat posibilitatea colii de
23
a-i dezvolta curriculum-ul la decizia colii, copiii putnd participa la cursuri de informatic, teatru, buctrie, educaie pentru o cetenie democratic, pe lng o gam larg de activiti extracolare menite a contribui la dezvoltarea personal a copiilor.
... i iat anul 4 REELE DE COLABORARE NTRE COLI
inovaia este o practic curent
Proiectul Educaia 2000 +
diseminarea bunelor practici
Anul patru a dus ideea reelelor de colaborare ntre coli. Pe msur ce inovaia a devenit o practic curent, coala a nceput s disemineze experiena i altor coli i cadre didactice din ar i s-a transformat ntr-un Centru Naional pentru ameliorare colar, n cadrul proiectului Educaia 2000+ al Centrului Educaia 2000+, membru al Soros Open Network. Anii ce au urmat au fost, la rndul lor, ani dedicai schimbrii i aciunilor de tipul valoare adugat, deoarece directorul spune c am descoperit un lucru important c ameliorarea colar este o cltorie fr sfrit, odat ce ajungi la o int, ceea ce ar nsemna un rezultat obinut de elevi, trebuie s continui s mbunteti alte aspecte i, n aceast cltorie infinit, cadrele didactice sunt cltorii plini de energie.
REFERINE
1Ordonana de urgen nr. 75 din 12 iulie 2005 cu privire la asigurarea calitii n domeniul educaiei; legislaie secundar: ordine specifice ale Ministerului Educaiei i Cercetrii pentru nvmntul preuniversitar/universitar 2 Website-ul proiectului, www.cnfp.ro, privind AC 3 Original elaborat de Walter Shewhart, popularizat de W. Edwards. Deming 4 Vezi i Manualul de ANF al lui Ton Farla et al, pagina 8, pentru un exemplu de ciclu de PFVA (imaginea 1) 5 Vezi Ghidul de politici i proceduri pentru crearea de parteneriate locale al lui H. Joergen, pentru un exemplu de elaborare a unei strategii, pagina 5 6 Vezi i Manualul de ANF al lui Ton Farla et al., paginile 18-20, pentru exemple de analiz SWOT. 7 Vezi i Manualul de ANF al lui Ton Farla et al., manual pentru o descriere detaliat a tehnicii PEST(E) i Ghidul privind elaborarea politicilor i procedurilor n vederea crerii de parteneriate locale n colile din Romnia, paginile 5-7 8 Vezi i Ghidul de consiliere n carier al Lindei Stevenson et al., pagina 17, pentru obiectivele SMART n planificarea tranziiei i pagina 48 pentru o privire general asupra obiectivelor SMART. 9 Vezi i Ghidul pentru parteneriatele locale, pagina 9, pentru o descriere a procesului de investigare care conine, de asemenea, elemente similare, cum ar fi stabilirea unei limite de timp. 10 Scris de Neil McDonald, Glasgow, Shawlands Academy pentru acest ghid 11 http://www.wmich.edu/evalctr/jc/ 12 Versiunea prescurtat a unui exemplu de bun practic preluat din Christine Geiler-Langhaas, Staatliches Schulamt Starnberg, Germany, publicat n Schulmanagement 3/2003, pp.31-33
24
TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: MANAGEMENTUL PERSONALULUI
25
List de verificare: Cum pot fi identificate obiectivele?

ntrebri Explicaie n ceea ce-i privete pe elevi (succesul nvrii, msuri pedagogice, atmosfera la clas, starea de mulumire etc.) n ceea ce-i privete pe membrii personalului (implicare, motivare, starea de mulumire, nivelul de calificare, metode de predare etc.) n ceea ce privete coala ca ntreg (dezvoltarea colar, echipament, ntreinere, mediu etc.) n ceea ce privete relaiile colii cu ceilali (comuniti, companii, universiti etc.) 2. Ce trebuie s fie fcut pentru a ne realiza obiectivele? 3. Cum tim c ne-am realizat obiectivele? 4. Cum putem msura realizarea obiectivelor? Definirea activitilor Definirea indicatorilor Definirea instrumentelor de msurare
1. Care sunt obiectivele voastre? Ce dorim s realizm?
26
List de verificare: Planificarea unei evaluri

Nr.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Aciune
Clarificai: Clarificai: Implicai: Ascultai vocile critice: Examinai: Anticipai: Descoperii: Stabilii: Clarificai: Clarificai: Stabilii consensul:
ntrebri
Care este tema evalurii? Ce grup int va fi evaluat? Cine este interesat de rezultatele evalurii? Implicai-i pe aceia care sunt deja interesai de rezultate n faza de planificare. Cror ntrebri ar dori s le gseasc rspuns? Exist sugestii sau critici privind instrumentele de msurare? Este posibil s se optimizeze sincronizarea evalurii? Exist nite temeri? Exist grupuri de oameni care ar putea fi dezavantajai drept consecin a evalurii? Care este fondul i contextul evalurii? Are evaluarea sens? Este evaluarea necesar? Care sunt influenele politice, sociale, economice, culturale i istorice care joac un rol? Putei anticipa deja dificulti n ceea ce privete evaluarea? De exemplu, confidenialitatea rezultatelor, conflicte de interese, probleme de buget, implementarea i analizarea evalurii, probleme etice. Au mai nainte existat evaluri ale aceleiai teme sau ale uneia similare? Cum poate fi structurat raportul de evaluare? Exist o analiz iniial pentru elaborarea unei strategii? Exist o monitorizare continu a activitilor? Trebuie raportul de evaluare s conin recomandri privind paii viitori? De ce sprijin avei nevoie din partea celor implicai? Avei alternative dac acest sprijin nu este oferit? Discutai planul de evaluare cu cei interesai de rezultate. Avei nevoie de consens asupra: 1. obiectivelor evalurii; 2. temelor principale i grupurilor int; 3. indicatorilor; 4. instrumentele de msurare folosite; 5. perioada de desfurare; 6. analiza datelor; 7. raport; 8. budget. Excludei ceea ce nu este parte din evaluare. Rezultatul poate fi surprinztor, dar elementele acoperite de evaluare nu trebuie s fie o surpriz.
12.
Excludei:
27
Cum se scrie un raport de evaluare?

Coninutul raportului are legtur cu tema evalurii. n orice caz, este logic s se scrie un raport chiar dac evaluarea este pentru uz intern. Motivul pentru acest lucru este urmtorul: Cnd se scriu rapoartele, se ajunge s se reflecteze asupra a ceea ce s-a obinut i rezultatele devin mai clare. n raport ar trebui incluse urmtoarele elemente: Coninutul unui raport de evaluare
Introducere: argumentul evalurii; obiective; grup int; cine este interesat de evaluare? Pentru cine este ea fcut? condiii. Partea principal: descrierea temei evalurii; ateptri i ipoteze privind rezultatele; criterii i indicatori de evaluare; metode folosite; rezultate; interpretare; recomandri.
Strategii pentru un management de proiect de succes:

Calul decedat Reflectai asupra acestei prezentri ironice a strategiilor de succes! Un proverb al indienilor Dakota spune c: Dac descoperii c suntei pe un cal mort, desclecai.
n viaa noastr profesional, am elaborat mult mai multe strategii de succes pentru aceast situaie: 1. Facem rost de un bici mai sntos. 2. Schimbm clreii. 3. Spunem: Noi aa am clrit mereu caii. 4. Am nfiinat un grup de lucru pentru a analiza calul. 5. Am vizitat i alte locuri pentru a vedea cum se clresc caii pe acolo. 6. Am mrit numrul de standarde de calitate privind clritul. 7. Alctuim o echip de aciune pentru a reanima calul mort. 8. Participm la cursuri de formare pentru a nva cum s clrim mai bine un cal mort. 9. Facem comparaii ntre mai muli cai mori. 10. Schimbm criteriile care stabilesc moartea unui cal. 11. Folosim mai muli cai mori pentru a crete viteza. 12. Declarm: Niciun cal nu e prea mort pentru a fi biciuit. 13. Cutm resurse financiare suplimentare pentru a crete puterea calului. 14. Cumprm ceea ce-l va face pe calul mort s alerge mai repede. 15. Declarm cum calul nostru este mai bun, mai rapid i mai ieftin mort. 16. Formm un grup de lucru pentru a descoperi unele foloase ale cailor mori. 17. Schimbm standardele de calitate pentru caii mori. 18. Ne urcm pe mgruul nostru btrn i slbit i-l ascundem n spatele calului mort. 19. ncepem s lucrm i n weekend i crm noi nine calul mort. 20. Restructurm grajdurile. 21. Cretem cantitatea zilnic de hran alocat calului mort. 22. Declarm c ne-am dorit ntotdeauna un cal mort. 23. l promovm pe clre. 24. Declarm c nu am avut niciodat vreun cal. 25. Stm n a, pn cnd calul mort binevoiete s se ridice n picioare.
28
4. Managementul personalului
Moto: Doar dac vorbii cu ceilali putei dep i nenelegerile i temerile inclusiv ale tale. colile din Romnia sunt ntr-un proces de descentralizare. Aceasta nseamn c colilor le va fi acordat din ce n ce mai mult autonomie. Studiul de caz din Finlanda este un exemplu interesant n acest sens, deoarece Finlanda este o ar cu un grad nalt de descentralizare i exemplul arat cum directorul de coal i membrii personalului fac fa acestor responsabiliti. Dezvoltarea resurselor umane i evaluarea personalului sunt gestionate n detaliu pentru a-i ndruma pe directorii de coal n ceea ce privete cele mai importante aspecte ale ambelor teme. Referitor la dezvoltarea resurselor umane (DRU), acest aspect const n stabilirea consensului, ca baz a tuturor activitilor de DRU. Referitor la evaluarea personalului, cel mai important aspect este cum s realizezi evaluarea ntr-o manier adecvat i acceptabil. Nu n ultimul rnd, munca n echip este foarte popular n coli i de aceea am inclus n aceast seciune unele instrumente privind introducerea i facilitarea muncii n echip. Managementul personalului
LuCruL N EChiP
Finlanda
4.1. Studiu de caz din Finlanda: Dezvoltarea profesional continu Dezvoltarea profesional continu a cadrelor didactice i a directorilor de coal coala Sorrila, Valkeakoski, Finlanda, scris de Mervi Aineslahti, profesor coala Sorrila se afl n oraul industrial Valkeakoski din sudul Finlandei. Este o coal primar cu aproximativ 440 de elevi, cu vrste ntre 6 i 13 ani. Are 16 clase i o grup de precolari pentru copii de 6 ani. Sorrila are 16 cadre didactice, 2 cadre didactice pentru copiii cu CES, 2 maitri i un profesor de englez. Acest studiu de caz a fost scris de Mervi Aineslahti, dup intervievarea directorului MarjaLeena Julin. Un cadru descentralizat n termeni de management colar, sistemul finlandez are un grad ridicat de descentralizare. Directorii au responsabilitatea de a lua majoritatea deciziilor operaionale, ncadrndu-se n limitele bugetului colii. Multe dintre decizii sunt luate ntr-o manier democratic, prin negociere n cadrul ntlnirilor de personal. Directorii de coal au aceleai studii ca profesorii, aadar sunt membri ai grupului, i nu
29
lideri indifereni. n Finlanda, nu exist inspectori colari numii din exterior, directorii i profesorii sunt cei responsabili, manifestnd totodat o puternic atitudine de autonomie fa de procesul de predarenvare i msurile pedagogice aplicate n colile lor. Prima ntlnire cu personalul, cea de dinaintea nceperii anului colar, este un important eveniment managerial i de organizare. Se aleg i se voteaz principalele teme pentru anul colar respectiv, respectndu-se identitatea colii. Pentru Sorrila, temele recente au avut n vedere chestiuni legate de mediu i de cooperare internaional. Cadrele didactice formeaz echipe care au diferite atribuii, n funcie de interesele lor personale (mediu, sport, evenimente colare etc.). Unele dintre sarcinile mai solicitante atrag dup sine i bonusuri salariale. Se negociaz printre membrii personalului cine va primi compensaia i pentru ce sarcin de lucru, de exemplu, pentru editarea buletinului informativ al colii, conducerea unui proiect sau organizarea unui spectacol de muzic cu public. Directorul adjunct mprtete unele responsabiliti i sarcini de lucru cu directorul de coal i ocup, la nevoie, postul de nlocuitor. Cadrele didactice aleg manualele colare care vor fi acceptate dup o discuie de grup i iau totodat deciziile privind echipamentul necesar claselor lor. Aceste aspecte sunt negociate n mod democratic, directorul i d doar aprobarea final. n mai, nainte de finalul semestrului, cadrele didactice sunt ntrebate printr-un chestionar despre nevoile i ateptrile lor fa de anul viitor. Acesta este denumit anchet privind planul de lucru1. Pe baza acestor informaii i a unei discuii privind dezvoltarea profesional, directorul de coal este capabil s nceap planificarea orarului pe urmtorul an. n plus, prinii copiilor din anumite clase (cu vrste de 35-7; 10, 12 i 14 ani) sunt chestionai frecvent n legtur cu coala i ct de mulumii sunt de educaie i de practicile colare. Acest lucru se face printr-o anchet de evaluare n rndul prinilor. n acelai chestionar, apar unele ntrebri i pentru elevi. n plus, coala Sorrila are i un Consiliu al elevilor care se ntlnete o dat pe lun. Procesul democratic i transparent, bazat pe luarea deciziilor de la coala Sorrila asigur o atmosfer de lucru deschis, loial i motivant. Ancheta privind planul de lucru Ancheta privind planul de lucru este un chestionar simplu dat de director, pentru a o ajuta la aranjamentele pentru viitorul an colar. Este o sarcin de lucru extrem de solicitant ce are n vedere planificarea unui orar care satisface nevoile tuturor. Este benefic pentru atmosfera din coal s se ncerce aflarea opiniilor tuturor membrilor comunitii educaionale i luarea acestora n considerare. Discuii privind dezvoltarea profesional Discuiile privind dezvoltarea profesional sunt obligatorii n Valkeakoski. Ele sunt impuse de Consiliul Orenesc. Directorii de coal le organizeaz pentru cadrele didactice o dat pe an. Directorul a participat la un curs de formare privind procesul de luare a deciziilor n coli. Din materialul de curs a ales cteva ntrebri pentru chestionar, variindu-le ns de la an la an. ntrebrile referitoare la chestiuni cum ar fi rolul de cadru didactic, planurile de dezvoltare viitoare, dezvoltarea profesional continu, opiniile legate de leadership, atmosfera colar, ateptri i nevoi, cooperare, puncte tari i puncte slabe i viziunea despre viitor. ntlnirile au loc dup orele de coal. Fiecare cadru didactic este programat pentru ntlnire i completeaz chestionarul care este un plan al conversaiei. ntlnirea nu este menit a fi una de evaluare, ci de sprijin pentru dezvoltarea profesional a cadrului didactic i pentru nevoile de dezvoltare ale ntregii colii. Este o ocazie de a reflecta asupra propriei activiti, dar i pentru a planifica perioada urmtoare. Ancheta de evaluare n rndul prinilor La fiecare doi ani, printr-o anchet de evaluare, prinilor i elevilor li se cere opinia despre coal. Rezultatele nu sunt menite s fac judeci sau s evalueze cadrele didactice, ci doar s fie o surs de informaii care s ajute la dezvoltarea activitii colare i a procesului didactic. Subiectele anchetei sunt coala i procesul didactic, mediul colar i cooperarea ntre coal i familie. Conform legislaiei educaionale actuale, colile i evalueaz propria activitate i propriile practici. Acesta este modul oficial de a face lucrurile la Sorrila, la care se adaug contactele informale de zi cu zi i edinele cu prinii. Consiliul elevilor
30
Un punct forte al colii Sorrila este Consiliul elevilor. Consiliile elevilor sunt obligatorii n colile secundare i secundare superioare, dar nu i n cele primare. Sorrila piloteaz la nivel primar un Consiliu al elevilor. Consiliul se ntlnete o dat pe lun. Membrii sunt votai de colegii lor, cte unul din fiecare clas. Un cadru didactic a participat la un curs de formare de lung durat (14 zile n 2 ani) pentru a coordona Consiliul elevilor. Scopul este de a exersa implicarea i atitudinea democratic, principalele teme n educaie privind sustenabilitatea i planurile guvernamentale. Activitile din anul trecut pregtite de consiliu au constat ntr-un concurs deschis de cntat i un traseu al sarcinilor prin intermediul fotografiilor fcute n curtea colii, aplicate n perechi alese la ntmplare. Fiecare elev a trebuit s fie gata s coopereze cu orice alt elev din coal. Scopul este de a sprijini spiritul comunitar al colii. n acest an, membrii consiliului au propus un nou echipament pentru terenul de joac. Preedintele consiliului i cadrul didactic coordonator vor participa, de asemenea, la edinele unui parlament naional al copiilor, o ntlnire a consiliilor similare din Finlanda. Parlamentul copiilor se bazeaz pe Acordul privind Drepturile Copiilor al Naiunilor Unite. Scopul principal este de a ajuta la crearea n coli a unei culturi a democraiei, pentru ca fiecare copil: - s fie auzit, s obin informaii despre problemele care-l preocup; - s fie capabil s participe i s influeneze luarea de decizii; - s nvee cum s exercite influen ntr-o societate democratic; - s experimenteze ce nseamn s fii important i respectat n propria comunitate. Mai multe informaii despre Asociaia Finlandez a Parlamentului Copiilor, gsii la: http://www. lastenparlamenttiyhdistys.fi/in_english
4.2. Dezvoltarea resurselor umane

Scopurile dezvoltrii resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane (DRU) d roade atunci cnd toi cei implicai au o atitudine pozitiv fa de acest proces. Dac exist persoane care o resimt ca pe o povar, nseamn c inta a fost ratat. Prin urmare, precondiia este dorina colegilor de a desfura o activitate de succes. Scopul DRU este: Explorarea limitelor i a constrngerilor n calea performanei, ca i posibilitile de a le depi i de a respecta dorinele personale de dezvoltare profesional ale membrilor personalului.1 Astfel, DRU este un instrument pe care directorul colii l poate folosi pentru a implementa strategia de dezvoltare a colii. n orice caz, aa cum am subliniat anterior n capitolul privind modul de elaborare a strategiei: Cel mai important factor de succes este de a obine consensul celor implicai. Contrar majoritii opiniilor, DRU nu debuteaz cu un membru al personalului a crui performan las de dorit. Secretul DRU n ceea ce-i privete pe directorii de coal este de a-i vizualiza pe membrii personalului ca indivizi ce dispun de potenial de nvare i dezvoltare. Directorii de coal sunt adeseori suprancrcai, n special sarcina de gestionare a personalului necesit mult efort i atenie. Nicio alt decizie nu are consecine pe o durat att de mare, nicio alt decizie nu este att de dificil dect cea care are legtur cu personalul. n momentul de fa, nc nu este alocat suficient timp pentru dezvoltarea resurselor umane din coli. Leciile pe care directorii de coal trebuie s le predea i sarcinile administrative pe care le au consum n continuare mult timp, dar exist tendina de schimbare n direcia alocrii de timp suplimentar pentru sarcinile de lucru manageriale concrete. DRU nu reprezint o activitate nou n contextul colar. Noutatea ar consta doar n faptul c aceasta trebuie efectuat ntr-o manier mult mai sistematic. ndrumri privind introducerea unor noi instrumente de dezvoltare a resurselor umane Deseori se observ entuziasmul redus al directorilor de coal atunci cnd se discut despre introducerea unor noi instrumente de DRU. Reacia personalului colii poate fi: Avem deja destule de fcut, cine ne va ajuta la implementare? Ce va iei din asta? Aceste reacii sunt de neles. Pentru a depi acest scepticism, urmtorii pai pot fi de folos:
31
Pai pentru implementare 1. Stabilii consensul n rndul celor implicai. (a se vedea i seciunea despre elaborarea strategiei) 2. Asigurai legturile necesare. 3. Adaptai procesul de DRU la nevoile colii dumneavoastr i la mediul colar (clieni, comuniti etc.). 4. Creai structurile de sprijin. (folosii reelele de colaborare cu alte coli, cerei sprijin de la inspectoratul colar etc.) 5. Asigurai transparena. 6. Evaluai rezultatele DRU. 7. Aplicai DRU ntr-un mod sistematic. 8. Alocai un buget suficient. Asigurai-v c bugetul limitat de care dispunei este folosit ntr-un mod eficient. 9. Oferii stimulente. Stimulentele nu constau neaprat n bani. Un stimulent poate consta i n posibilitatea pe care o are cadrul didactic de a ncerca noi abordri, de a se dezvolta profsional. Cum tratm rezistena Ce poate face un director de coal cnd exist rezisten fa de implementarea unei noi strategii de DRU? n principiu, putei reaciona dup cum urmeaz: 1. Pornii de la modalitile de DRU care sunt deja n funciune. nainte de toate, explicai cum i n ce puncte msurile de DRU se relaioneaz cu ceea ce ai fcut dintotdeauna. n al doilea rnd, noile msuri de DRU trebuie s fie n legtur cu strategia de dezvoltare a colii pentru care exist consens n rndul celor implicai. 2. Explicai avantajele DRU O reacie tipic la introducerea mai multor msuri de DRU poate fi: Am dori s facem acest lucru, dar chiar nu putem. n acest caz, putei explica cum DRU aplicat sistematic va avea n vedere i posibilitatea de a descongestiona programul celor care sunt deja supraaglomerai.
4.3. Leadership
ntrebarea central legat de leadership este: Ce este ntr-adevr funcional n acest domeniu? Urmtoarele exemple de bun practic din Germania i din Statele Unite ale Americii evideniaz practicile obligatorii de management care conduc cu adevrat la rezultate superioare: Cele mai bune practici din Germania Un studiu al Academiei Kienbaum2 privind succesul leadership-ului n 437 de companii germane a revelat faptul c apropierea fa de membrii personalului conduce la succes la nivelul managementului. Liderii acestor companii au argumentat c: Toate fiinele umane sunt limitate i pot obine rezultate de vrf doar n anumite domenii specifice. Prin urmare, avem nevoie de ceilali. Optimizarea reciproc verificat a aprecierii propriei imperfeciuni. (Berth, Erfolg, 1999: 146).
Cele mai bune practici ale companiile din SUA Un alt studiu (Harvard Business Review = HBR Evergreen Project16) din 160 de companii americane accentueaz faptul c urmtoarele dou competene i sunt indispensabile unui lider: apropierea de membrii personalului de la toate nivelurile ierarhice; identificarea anselor i a problemelor la un stadiu incipient.
32
Apropierea de membrii personalului la toate nivelurile ierarhice Anumite abiliti i caliti chiar conteaz, una dintre ele este abilitatea de a dezvolta relaii cu persoanele de la toate nivelurile organizaiei i de a-i inspira i pe ceilali membri ai echipei manageriale de a face acelai lucru. Managerii care se consider colegi cu ceilali angajai, i nu efi, pot cultiva atitudini pozitive care se traduc ntr-o performan mbuntit a corporaiei. Identificarea anselor i a problemelor la un stadiu incipient O alt calitate important este abilitatea liderului de a identifica de timpuriu oportunitile i problemele. Unii lideri se bazeaz pe intuiie. Alii creeaz grupuri speciale n cadrul organizaiei care sunt numite s fie la curent cu schimbrile n toate planurile, de la politic la situaia demografic. Se practic nc angajarea consultanilor sau universitarilor din exterior care s urmreasc schimbrile de pe piaa muncii. Jack Welch4, fost director general executiv al companiei americane General Electric, evideniaz competenele unui lider de succes: 1. Un lider de succes are energie pozitiv. Savureaz activitatea i schimbarea. 2. i electrizeaz pe ceilali. Are abilitatea de a pune lucrurile n micare i de a obine imposibilul n timp ce se distreaz. 3. Are curajul de a lua decizii, evitnd discuiile inutile. 4. Este orientat nspre rezultate. Managerii de succes nu se mpiedic de circumstane haotice sau potrivnice. Conform experienei lui Jack Welch17, liderii de top dein nc patru competene: 5. Liderii de top au o autoritate natural. Se cunosc i au ncredere n ei nii, ceea ce duce la acceptare, oamenii relaionnd pe baze emoionale. 6. Au competena de a privi n viitor, adic de a anticipa neprevzutul, de a-i imagina neateptatul. 7. Le place s fie nconjurai de membri ai personalului care sunt mai buni i mai competeni dect ei nii, adic de a avea curajul s formeze o echip ce poate i este dispus s le critice deciziile, atunci cnd este cazul. 8. Rezisten considerabil, sunt capabili adic s nvee din greeli i s o ia de la nceput. Toate competenele mai sus menionate sunt valide i n cazul directorilor de coal. Ele reprezint competene de baz ale leadership-ului n orice instituie prin urmare, i n coli.
33
Diferite tipuri de leadership
- al administratorului
BUGET
statistici
- al vorbitorului
- al expertului n dezvoltare organizaional

34
Ca n orice instituie, cel mai bun specialist nu este neaprat i cel mai bun lider aceasta nseamn c, atunci cnd alegem un nou director de coal, nu trebuie s ne orientm nspre cel mai bun cadru didactic. Este nevoie de competene mult mai generale pentru activitile de management. Cerinele de schimbare de la nivelul colilor din Romnia sugereaz c fiecare viitor director de coal trebuie s fie capabil s reacioneze la schimbri i s ndeplineasc noi cerine. De aceea, n Romnia, considerm c este nevoie de directori de coal calificai. Pentru a rezuma, cel mai important principiu al leadership-ului este: Un leadership bun are n vedere dou perspective: perspectiva asupra persoanei i cea asupra situaiei. Pentru a scoate n eviden acest principiu, am prezentat un studiu de caz din Finlanda privind dezvoltarea profesional continu a cadrelor didactice i a directorilor de coal.
4.4. Evaluarea personalului

Evaluarea personalului este o sarcin de lucru central a directorilor de coal i impune deinerea unor cunotine specifice domeniului. Pentru a fi util, evaluarea personalului trebuie s precizeze aspectele pozitive i negative. n special aspectele negative trebuie s fie comunicate ntr-o manier adecvat. Tocmai de aceea am inclus un subcapitol despre cum trebuie acordat feedback-ul. O bun modalitate de instituionalizare a evalurii personalului este edina anual de evaluare. n al doilea subcapitol, se descrie cum se face aceasta i studiul de caz din Germania ofer un exemplu de coal care a introdus evaluarea personalului n rndul activitilor curente. 4.4.1. Oferirea feedbackului Moto: Feedback-ul este micul-dejun al campionilor.18 Oferirea de feedback este cea mai important dintre abilitile de comunicare. Este nevoie de aceast abilitate pentru desfurarea edinelor de evaluare anuale, ca i n multe alte situaii conversaionale. Cheia pentru o bun competen de oferire a feedbackului este: Facei n aa fel ca feedbackul s fie acceptat de receptor! Regulile feedbackului Dac respectai regulile descrise mai jos, vei putea formula un feedback care s fie acceptat de receptor. Feedback-ul ar trebui s fie ntotdeauna oferit n maniera n care ai vrea s-l primii i dumneavoastr. Regulile feedbackului i-au dovedit valoarea n activitatea colar practic. Exist reguli privind feedbackul pentru cel care-l ofer, dar i pentru cel care-l primete. Regulile feedbackului pentru cei care l dau Feedbackul trebuie ntotdeauna s aib legtur cu un comportament observat Feedback-ul pentru o persoan este mereu conectat comportamentului care a fost observat i nu persoanei respective. Formulai feedback-ul ntr-o form ct mai concret posibil i dai exemple. Nu este permis interpretarea comportamentului observat, dup cum este prezentat i n exemplul de mai jos: Evitai s spunei: Nu ai rbdare deloc! Spunei:
Pui deseori capt discuiilor din clas dup un oarecare timp.
Cnd oferii feedback, folosii persoana nti singular Dai feedback ce are n vedere propria dumneavoastr opinie i formulai propoziii la persoana nti singular, de exemplu, Am impresia c .. Opinia colegilor nu intereseaz. Acetia pot vorbi n numele lor. Feedbackul ar trebui s conin aspecte pozitive i negative Feedbackul trebuie s se refere att la punctele tari, ct i la cele slabe. Dai feedback pentru un comportament care se poate schimba
35
Feedbackul trebuie dat doar pentru un comportament ce poate fi schimbat. Altfel, este inutil. Nu tot ce se poate spune trebuie spus Totui trebuie s credei ceea ce spunei. Folosii puterea de ntrire Fii generoi cu feedbackul pozitiv. Receptorul feedbackului trebuie s aib ocazia de a comenta. Receptorul feedbackului trebuie s fie cu adevrat interesat de feedback, dar s aib i dorina de a asculta i de a reflecta asupra ceea ce este spus. Un feedback onest i constructiv este un dar, i aa i trebuie vzut. Prin urmare, exist i pentru receptor urmtoarele reguli: Regulile feedback-ului pentru cei care l primesc Ascultai, ascultai i iar ascultai Se pot lua notie. Punei ntrebri, atunci cnd ceva nu este clar Cerei explicaii suplimentare i/sau un exemplu. Nu v luai aprarea i nu v scuzai Mulumii, la sfrit, pentru feedbackul primit Sugestii privind structura i coninutul unei discuii pentru oferirea feedbackului 1. Pregtirea pentru discuia de oferire a feedbackului Exist dou lucruri ce trebuie respectate atunci cnd se pregtete o discuie de oferire a feedback-ului: a. Stabilii o ntrevedere cu persoana creia dorii s-i oferii feedback. b. Eficiena este mai mare dac receptorul feedbackului pune ntrebri. Invitai-l s fac acest lucru nc din scrisoarea sau mesajul prin care este invitat la discuie. 2. Etapa de nclzire Alocai cteva minute pentru aceast etap nainte de a ncepe discuia i creai o atmosfer agreabil oferind o cafea i iniiind o scurt conversaie pe teme generale etc. 3. Context i argument ale feedbackului La sfritul etapei de nclzire, explicai contextul i motivul care sprijin discuia privind feedbackul (de exemplu, rezultatele autoevalurii). 4. Feedback Feedback negativ i pozitiv Oferii feedback pozitiv i negativ, dar exist unele lecii de nvat din experien care ajut ca procesul de oferire de feedback s se desfoare fr probleme: a. Nu ncepei cu feedbackul negativ deoarece acest lucru poate fi descurajant. b. Nu oferii alternativ feedback pozitiv i negativ, deorece acest lucru este obositor. c. Cel mai bun mod de a da feedback pozitiv i negativ este de a oferi feedback pozitiv la nceput, continund apoi cu feedback negativ, la sfrit urmnd a se da din nou feedback pozitiv. Fii clari! Verificai, prin ntrebri adresate receptorului, dac v-ai exprimat clar i dac feedback-ul a fost neles. 5. Comentariile receptorului Nicio discuie de oferire a feedback-ului nu trebuie s se ncheie fr a-i oferi receptorului ansa de a comenta. Este important s se neleag faptul c receptorul nu ar trebui s se apere sau s se scuze. n cazul din urm ar trebui s se explice c feedbackul este o perspectiv din exterior. O astfel de imagine este la fel de valid ca i imaginea despre sine. Se ntmpl adeseori ca percepia proprie s difere de cea a celorlali i atunci trebuie s se reflecteze asupra feedbackului. Reflecia poate ajuta la ctigarea unei nelegeri mai profunde i astfel este un efort util. 6. Paii urmtori Aspecte sociale
36
Cnd se discut despre urmtorii pai, nu pierdei din vedere situaia social a persoanei creia i oferii feedback. Ea trebuie s se reflecte n discuie, dar i n paii urmtori. Schimb lucrurile atunci cnd receptorul unui feedback negativ are o problem de familie sau cnd nu este motivat. Posibilitatea de a depi slbiciunile Cnd se discut despre punctele slabe, putei da unele sugestii pentru depirea acestora sau luai n calcul posibilitatea de a participa la formare. Receptorul trebuie s aib n minte perspectiva depirii punctelor slabe menionate. 4.4.2. ntlnirea de evaluare anual Fiecare director de coal trebuie s poarte conversaii cu multe persoane i n multe ocazii. Conversaia poate lua forma unei discuii de socializare pn la discuii dificile n situaii conflictuale. Toate aceste conversaii nu au loc n mod regulat, i, s fim sinceri, toat lumea are preferine n ceea ce privete persoanele cu care ar dori s poarte o conversaie. Aadar, de ce este special ntlnirea de evaluare anual? Caracteristicile ntlnirilor de evaluare anuale: evalurile anuale sunt efectuate regulat i, prin urmare, nu au nevoie de o cauz; constituie aprecieri ale punctelor tari i ale punctelor slabe; constituie un liant pentru toi membrii personalului; se folosete principiul celor patru ochi, adic doar directorul colii i persoana evaluat particip la ntlnire. Fiind un liant i avnd loc regulat, n cadrul ntlnirilor de evaluare trebuie s se creeze o cultur a respectului i ncrederii reciproce. n timpul ntlnirii de evaluare anual, directorii de coal au timp pentru: cadrele didactice, dorinele i preocuprile acestora; evaluarea activitii cadrelor didactice i recunoaterea eforturilor; punerea n discuie a cooperrii i a stilurilor de comportament; contientizarea diferenei ntre percepia de sine i cea a celorlali; explorarea posibilitilor privind o viitoare formare; elaborarea planurilor de aciune n cazul cadrelor didactice interesate n aciuni de leadership. ntlnirea de evaluare anual este organizat n mod normal o dat pe an i se finalizeaz cu un acord privind paii concrei pentru anul colar viitor.Acordul contribuie la dezvoltarea unui consens n ceea ce privete direciile de dezvoltare ale colii. Este necesar i un scurt protocol privind rezultatele, pentru a se verifica ulterior ceea ce s-a stabilit i acesta este folosit ca punct de plecare al discuiei privind urmtoarea ntlnire anual. Totodat, un protocol ntrete caracterul de liant al acordurilor. Cum poate fi pregtit ntlnirea? Cea mai la ndemn posibilitate este de a face o list a membrilor personalului, de a o afia n cancelarie i de a stabili un termen limit pn cnd ar trebui completat. Cnd prezentai ntlnirea de evaluare anual, alocai timp suficient pentru explicarea detaliat a structurii i a coninuturilor acesteia cu mult timp nainte, pentru ca toi colegii s de poat pregti temeinic. Este crucial s respectai regulile feedback-ului (vezi seciunea despre feedback-ul). Dac este posibil, ar fi util s participai la un curs de formare privind regulile feedback-ului i comunicarea. Urmtorul exemplu de bune practici arat cum poate fi pregtit ntlnirea de evaluare anual i ct de mult putei ctiga acionnd similar.
37
Germania19
4.4.3. Studiu de caz din Germania: ntlnirea de evaluare anual Evaluarea anual a personalului colar Eram de nou ani director de coal la Heinrich-Hanselmann-Schule din nordul Germaniei cnd am auzit de evaluarea anual a personalului colii i am decis s o implementez n coala unde lucrau 32 de cadre didactice. Pregtirea Am participat la cursuri despre abilitile de comunicare, dezvoltarea colar i instruire oferite de Casa Regional a Corpului Didactic. Aceste cursuri m-au ajutat s coordonez o evaluare anual, evitnd iritarea membrilor personalului. Mi s-a prut extrem de important a clarifica ideea c aceast evaluare anual nu are nimic de-a face cu evaluarea formal sau controlul. Primul pas al implementrii a constat n informarea consiliului colar n legtur decizia mea i n organizarea unei edine cu membrii acestuia pentru a le prezenta conceptul. Dup o scurt discuie, au fost de acord, au aprobat planul i au fost dispui s sprijine implementarea. Urmtorul pas a fost acela al organizrii unei mese rotunde de informare a membrilor personalului. Astfel, msura a devenit transparent i temerile au putut fi reduse. n acelai timp, mi-am rugat colegii s completeze fie de evaluare pe care s le dea apoi comitetului director, dar i mie. Cred c maniera deschis n care am introdus evaluarea anual, dar i posibilitatea de a oferi feedback privind stilul meu de conducere i-a fcut pe membrii personalului s accepte evaluarea anual. Implementare Am putut s-mi respect planul de a conduce o ntlnire de evaluare anual pe sptmn. A fost astfel posibil ca fiecare membru al personalului s participe la o ntlnire de evaluare anual pe an. Prima ntlnire pe care am efectuat-o a fost cu un coleg pe care l tiam uor de abordat, pentru a-mi facilita un start pozitiv. Apoi, am organizat ntlnirile de evaluare anuale cu membrii consiliului colar pentru ca acetia s-i poat informa pe ali colegi interesai de aciune. Am fixat datele n cadrul unei ntlniri la care au participat toi membrii personalului. Din experien am observat c astfel de ntlniri de evaluare anuale dureaz aproape o or, trebuie s ofer cafea i s m asigur c ntlnirea nu este deranjat de nimic altceva. Structura edinelor de evaluare anual - tematica activitii ultimului an; - succesele personale privind activitatea desfurat n ultimul an; - probleme aprute; - sugestii de soluionare; - nevoia sau dorina de dezvoltare profesional continu; - feedback ctre echipa managerial a colii; - procese verbale ale ntlnirii. Este important s se apeleze la o structur prealabil a ntlnirii, deoarece aceasta este firul rou al ntlnirii de evaluare anual. Fac ntotdeauna referire la ea, pentru a ordona coninuturile discuiei. Mi s-a prut util s pun pe mas copii ale structurii stabilite, pentru a o evidenia ori de cte ori este necesar. Coninutul propriu-zis al discuiei este n principal stabilit de colegul meu participant la ntlnire. Colegii sunt cei care decid despre ce vor s vorbeasc i, uneori, ce vor s dezvluie. n timpul evalurii anuale, ofer feedback doar cnd sunt rugat direct s fac acest lucru. Astfel, se poate construi o atmosfer de securitate care-i ajut pe colegii mei s vorbeasc despre ei nii. Reduce totodat riscul de a aluneca n tiparul interaciunii dintre ef i subordonat.
38
Se ntmpl adeseori ca nu numai gndurile i problemele legate de activitatea la clas s fie menionate, ci i aspecte legate de dezvoltarea personal. Pregtirea colegilor mei pentru edina de evaluare anual a fost foarte divers variind ntre comentarii lungi scrise pn la formule ablon sau simple gnduri nainte de a merge la culcare, cu o sear nainte. Concluzie n timpul fiecrei evaluri anuale, le-am cerut feedback colegilor privind aceast nou modalitate de management al resurselor umane. Toi mi-au oferit un feedback pozitiv care a inclus i urmtoarele: - pregtirea pentru edina de evaluare anual a reprezentat un punct de plecare n vederea refleciei asupra propriei activiti; - mi s-au clarificat problemele, dar i posibilele soluii pentru acestea; - am senzaia c munca mea este apreciat i vizibil; - n sfrit, am ocazia s spun ce fac; - directorul colii i-a fcut timp numai pentru mine; - formularea scopurilor m ajut s m concentrez asupra muncii mele; - atept cu nerbdare urmtoarea edin de evaluare anual. Din punctul meu de vedere, ca director de coal, apreciez ntlnirea de evaluare anual ca fiind pozitiv. Reuesc s-mi cunosc mai bine membrii personalului i pot judeca unele aciuni i reacii ntr-o modalitate nou. tiu mai multe despre punctele tari i punctele slabe ale fiecruia i pot folosi aceste cunotine atunci cnd planific sarcini noi. Primesc feedback direct pentru munca mea i pot rspunde direct. Aceste ntlniri de evaluare anual consum timp, dar ajut la creterea ncrederii, deschiderii, transparenei i colegialitii un spirit pozitiv pete n coal!
4.4.4. Munca n echip Cuvintele echip, dezvoltarea echipei, munca n echip au fost folosite n exces, din moment ce este la mod s fii un membru al echipei i nu doar al personalului. De obicei, se refer la dou persoane sau mai multe care lucreaz mpreun. Un alt motiv pentru folosirea termenului echip este ncercarea de a ascunde ierarhia i leadership-ul: Suntem toi o echip. Manfred Gellert i Claus Nowak definesc munca n echip dup cum urmeaz: Munca n echip este o munc prin cooperare, orientat nspre un scop; 2-8 experi lucreaz mpreun asupra unei sarcini de lucru definite i complexe dintr-un proiect sau asupra unei probleme, fapt care implic diferite cunotine profesionale i respectarea unor reguli comune. 20 Urmtoarea comparaie dintre o echip de sport i un grup de persoane ce ateapt autobuzul la un refugiu este un exemplu de ceea ce este i nu este o echip.
39
Comparaie: echipa de sport i grupul de cltori din staia de autobuz 21 Grupul din staia de autobuz Scopuri Evoluia rolurilor Angajamente Activitate Responsabilitate Echipa de sport
Nu exist relaionare sau scop comun Lucreaz mpreun de ceva timp pentru a realiza un scop comun Nu este vizibil o difereniere a rolurilor Nu se creeaz legturi ntre persoanele alturate sau apare doar un tip de interaciune accidental Ateptare pasiv Nu exist responsabilitate comun fa de un scop. Rolurile i sarcinile sunt clar mprite i cunoscute de toi cei implicai Angajament privind ntlnirile i managementul sarcinilor de lucru depinznd una de cealalt Toat lumea contribuie la obinerea rezultatului comun Responsabilitate comun n ceea ce privete rezultatul cel puin n ceea ce-i privete pe spectatori
Munca n echip inspir i motiveaz, ncurajeaz i depresurizeaz, detensioneaz. A lucra ntr-o echip conduce la creterea numrului de idei i a varietii acestora i ajut la elaborarea materialelor i a aranjamentelor de nvare, n vederea implementrii noilor metode de predare-nvare. Munca n echip ajut la distribuirea sarcinilor de lucru ntr-o manier prin care se economisete efortul i se reunesc punctele tari disponibile n rndul colegilor. De asemenea, echipele de cadre didactice au o mai mare putere de convingere fa de prini, conducerea colii, colegi sau inspectorat colar, atunci cnd se confrunt cu implementarea unor noi msuri inovatoare. Astfel, munca n echip poate fi un factor decisiv determinant al unui proces de dezvoltare colar sustenabil. Un singur cadru didactic poate fi extrem de motivat i capabil, dar nu poate aduce dect anumite schimbri. Pentru o mbuntire sustenabil, este absolut necesar s se acioneze conjugat la nivelul conducerii colii i al cadrelor didactice. Dei multe studii pun n discuie munca n echip n coli, persist nc o anumit ineficiena i lipsa de claritate privind modul de asigurare a capacitii de cooperare necesare. Este suficient s se fac o analiz a situaiei actuale, s se elaboreze o strategie de lucru n echip i s se stabileasc un consens n ceea ce o privete? Sau este nevoie s se mai fac un pas i s se dezvolte competenele practice de lucru n echip ale membrilor personalului/cadrelor didactice? Ambele direcii sunt necesare i explicate mai jos: 1. Consens privind munca n echip O precondiie necesar pentru munca n echip este, de fapt, consensul n rndul membrilor personalului. Altfel, discuiile despre valoarea i nevoia de munc n echip pot submina nencetat lucrul n grup. Aceasta nseamn c munca n echip trebuie s fie parte a strategiei de dezvoltare colar (a se vedea i seciunea despre asigurarea calitii). 2. Sarcini de lucru concrete Rezultatele muncii n echip vor fi cu att mai bune, cu ct sarcina de lucru are un caracter mai concret i este acceptat de ct mai mult lume. Cel puin dou treimi din colegi ar trebui s sprijine ideea introducerii muncii n echip. 3. Diviziunea sarcinilor de lucru O alt precondiie pentru o munc n echip de succes este abordarea care prevede economisirea efortului. Sarcina de lucru din echip nu ar trebui s fie prea complex i nici prea mare consumatoare de timp. Pentru motivarea cadrelor didactice, este foarte important ca imediat dup debutul lucrului n echip s se fac resimit factorul de depresurizare adus de munca n echip. Prin urmare, este necesar o diviziune a sarcinilor de lucru i a responsabilitilor. Aceasta nseamn c rolurile fiecrui membru al echipei trebuie s fie definite i aprobate. 4. Dezvoltare difereniat a echipei Este util ca echipele s nu fie lsate singure atunci cnd ncearc s implementeze munca n echip, ci s primeasc sprijin, de la inspectoratul colar, de exemplu, i s poat participa la ateliere de lucru pe tema dezvoltrii echipei.
40
5. Scutirea selectiv de ore Este util totodat pentru motivarea echipei, ca activitile s nu aib loc n totalitate n afara orelor,. n special atunci cnd este vorba de participarea la ateliere de lucru/de formare. 6. ntlniri periodice cu membrii echipei Munca n echip implic nu numai timp alocat pentru efectuarea sarcinilor, ci i timp pentru edine periodice cu membrii echipei. ntlnirile echipei pot fi scurte i ar trebui instituionalizate, astfel nct tuturor membrilor personalului s le fie clar c aceste edine sunt prioritare i c participarea este obligatorie. Cel mai bine ar fi dac ntlnirile echipei sunt introduse n planul de lucru, de exemplu, ora a asea sau a aptea ntr-o anumit zi a lunii, la fiecare dou sptmni sau sptmnal (n funcie de sarcinile de lucru ale echipei). 7. reguli Munca n echip are nevoie de reguli pe care membrii echipei trebuie s le defineasc i s le aprobe. Exemple de astfel de reguli pot fi: participarea la ntlnirile periodice ale echipei; participarea la evenimente de formare continu; aplicarea regulilor ntlnirilor; utilizarea regulilor privind feedback-ul; discuii deschise despre probleme existente; prin urmare, ducerea la bun sfrit a muncii n echip. 8. Etape ale refleciei Pentru a mbunti munca n echip, este important s se reflecteze asupra intelor convenite, ca i asupra regulilor i a planurilor de lucru. Se poate face acest lucru n ntlniri extrem de rapide. 9. Sprijin extern Dac este posibil, munca n echip ar trebui sprijinit. Sprijinul poate fi oferit de inspectoratele colare sau de institutele de formare a cadrelor didactice. Se contribuie astfel la construirea unor echipe eficiente de lucru i la depirea posibilelor probleme. Pentru a rezuma, munca n echip este rentabil atunci cnd este implementat, dar procesul de implementare necesit efort att din din partea conducerii colii, ct i din partea cadrelor didactice. Cele mai bune rezultate ale muncii n echip pot fi obinute dac exist sprijin din partea inspectoratului colar i/sau a institutelor de formare.
REFERINE
Ancheta privind planul de lucru, discuia privind dezvoltarea profesional i ancheta de evaluare aplicat n rndul prinilor sunt incluse ntre instrumentele de management al personalului de pe CD-ROM 14 Michael Doppke,, Thomas Richter, Grundlagen der Personalentwicklung I, Schulmanagement Handbuch 101, 3/2002, p. 10 15 Rolf Berth. Erfolg. 1999 16 http://www.willer.ca/steve/articles/what-really-works/ 17 Hans Werner Mller. Grundlagen des Schulmanagements. Schulmanagement Handbuch Nr. 121: 14-15, 2007, Oldenbourg Vlg. 18 Dr. Martin Scherm, 360 Feedback fr Schulleiter. Schulmanagement 5/2002, p.14. 19 Versiune prescurtat a exemplului de bun practic din Astrid Zimmermann-Vollstedt, Heinrich-HanselmannSchule, Pinneberg, Germany, publicat n: Schulmanagement Handbuch Nr. 101, Michael Doppke, Thomas Richter. Grundlagen der Personalentwicklung I, p. 39-42, Oldenburg vlg, .Mnchen 20 Gellert, Manfred/Nowak, Claus, 2004, p.23 21 Gellert, Manfred/Nowak, Claus, 2004, p.22
13
41
TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: MANAGEMENTUL PERSONALULUI
42
ntlnirea de evaluare anual

ntlnirea de evaluare anual (Format pentru structura ntlnirilor de evaluare anual) Numele membrului personalului: Data: Numele directorului colii: Invitaia i agenda de lucru au fost elaborate la: Ora: De la la Ultima ntlnire de evaluare anual:
1. Pe ce s-a focalizat activitatea dumneavoastr anul trecut?
2. Ce succese personale ai nregistrat?
3. Ce probleme au aprut?
4. Sugestii de soluionare
5. Disponibilitate sau nevoie de dezvoltare profesional continu?
6. Ce scopuri avei pentru urmtoarele 12 luni?
7. Feedback pentru conducerea colii.
8. Comentarii/explicaii
Semnat din partea conducerii colii:
Semnat de cadrul didactic:
43
Competenele unui lider de succes22

Cu ct un lider este mai calificat n toate domeniile, cu att acesta are o personalitate mai armonioas, cu att mai mult i poate conduce i sprijini pe ceilali. Competene profesionale o cunotine de specialitate; o know-how metodologic (competen instrumental); o interes tiinific/efortul de a fi tot timpul la curent cu ultimele nouti; o nelegerea politicii educaionale/capacitatea de a privi coninuturile ntr-un context cultural, ca i ntr-unul social; o relaie personal fa de coninuturi/motivaie proprie fa de subiect/disciplin de studiu; o competena de a formula scopurile n termeni de coninuturi i de a comunica valorile; o competena de a structura, de a ordona i de a trece n revist; o o bun retoric, stpnirea limbii, manier interesant de a prezenta temele; o examinare la nivel organizaional a sarcinilor de lucru i a timpului, o bun organizare individual; o competena de a gndi multidimensional i flexibil; o cunotine elementare de psihologie. Competene sociale o capacitatea de a crea i cultiva relaii; o iniiativ i caracter sociabil/prietenos; o tehnici de negociere i caliti de consultant; o critic constructiv/stimularea intuiiei; o autocritica/capacitatea de a-i vedea propriile greeli/de a primi criticile; o capacitatea de a lucra n echip/imagine despre sine democratic, adaptat propriului sex i cooperant; o capacitatea de a delega sarcini de lucru/suficient ncredere; o cldur emoional/stim i apreciere; o capacitatea de a-i declara propriile sentimente i valori; o empatie/intuiie; o contientizarea propriei istorii de nvare i a semnificaiei acesteia. Asertivitate o claritate i precizie; o aciune hotrt; o iniiativa de a gsi soluii la conflicte; o siguran n prezentarea temelor i ideilor; o abilitatea de a rmne la un nivel general, de a crea distan, de a reflecta asupra propriei persoane; o personalitate puternic: deschis, integru, dar i emfatic, la nevoie; o capacitatea de a oferi apreciere n cazul succeselor; o carisma pozitiv: da muncii!, da situaiei!, da siei!; o contientizarea autoritii: da puterii! n context concret Sunt persoana potrivit la locul potrivit; o curajul de a-i demonstra puterea ntr-un mod transparent. Stil de management bazat pe oferirea de sprijin o abordare flexibil, n funcie de situaie, fa de grupul i colegii cu care interacioneaz; o carism care motiveaz, plcerea de a se ocupa de coninuturi i procese; o plcerea de a conduce: a se vedea pe sine ca factor motivant; o prototip: acceptarea identificrii pozitive dintre ceilali i propria persoan; o oferirea de sprijin: dorina de a crete capacitatea grupului de lucru n echip; o crearea unei atmosfere de sprijin, protectoare; o simul umorului.
44
Activitate: ncurajarea autorefleciei marcai toate competenele pe care le avei (percepia de sine) ntrebai o alt persoan n legtur cu punctele dumneavoastr tari i sarcinile de nvare (percepia unei persoane din exterior) alegei 5 puncte tari care au o importan special pentru dumneavoastr alegei un domeniu de nvare pe care dorii s-l mbuntii
..Delegarea sarcinilor de lucru

Delegarea sarcinilor de lucru 1. Ce ar trebui fcut (n ceea ce privete coninutul)? Ce subsarcini de lucru trebuie s fie efectuate? Facei o analiz a situaiei actuale. 2. Ce probleme i dificulti prevedei? Cum le putem rezolva? 3. Cine este persoana cu cea mai bun capacitate de a efectua aceste sarcini de lucru? Cine ar trebui s fie implicat n implementarea lor? (Investigai alternativele; exist altcineva din interior sau din exterior care ar putea s fac acest lucru?) 4. Cretei motivaia: de ce ar trebui efectuat aceast sarcin de lucru? Investigai motivele. 5. Expunei consecinele: Ce se ntmpl dac sarcina de lucru nu este implementat sau este implementat incomplet? 6. Ce reglementri trebuie respectate? Cine trebuie informat (dac delegai sarcina de lucru)? 7. Care este bugetul de care dispunei? Ct de mult cheltuii? 8. Ce instrumente pot fi folosite? Ce documente etc. sunt necesare? Care este termenul limit pentru sarcina de lucru? Exist puncte de reper intermediare? Cnd trebuie s evaluai rezultatele, pentru a vedea dac trebuie s intervenii?
45
coala nr.4 Elena Donici Cantacuzino Pucioasa Dmbovia
Anul colar 2005-2006
Scrisoare de apreciere
Prin prezenta dorim s-l/s-o evideniem pe elevul/eleva __________________________ __ pentru un comportament foarte bun n timpul semestrului.
____________________________ s-a comportat politicos i a fost respectuos/respectuoas fa de profesori, aducnd o contribuie valoroas la viaa colii. Ca urmare a acestor merite, v trimitem prezenta scrisoare de apreciere dumneavoastr, prinilor si, adugnd i felicitrile noastre.
Directorul colii,
nvtor/diriginte,
46
RAPORT SEMESTRIAL CTRE PRINI SCURT DESCRIERE Raportul reprezint o informare scris a printelui n legtur cu situaia colar i comportamental a copilului. Pentru fiecare disciplin colar, se acord un punctaj referitor la efortul depus de elev n timpul semestrului, la calitatea temei pentru acas i la activitatea sa la ore. Informaiile se completeaz de ctre fiecare profesor pentru disciplina pe care acesta o pred, folosinduse cifre de la 1 la 5 ( 1-Foarte bine, 2- Bine, 3-Satisfctor, 4-Nesatisfctor, 5-Foarte slab). Informaiile oferite de fiecare profesor sunt completate cu altele venite din partea dirigintelui i a directorului care fac scurte comentarii despre rezultatele elevului i despre atitudinea sa n timpul semestrului. Raportul semestrial conine o parte detaabil pe care printele, dup ce o completeaz, o aduce la coal. n prima edin/ntlnire individual dup primirea raportului, se discut informaiile din raport mpreun cu nvtorul/dirigintele.
47
COALA NR. 4 ELENA DONICI CANTACUZINO. PUCIOASA DMBOVIA

1 Foarte bine 2 Bine 3 Satisfctor 4 Nesatisfctor 5 Foarte slab
RAPORT SEMESTRIAL Semestrul i an colar:____________________________________ Nume i prenume elev:____________________________________ Clasa:____________________________________ Disciplina de studiu Efort Tem pentru acas
Activitate n clas
Comentariul dirigintelui/nvtorului:__________________________________________ _______________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Comentariul directorului: :__________________________________________________ _______________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Noi,............................................prinii/tutorii elevului....................................................... am primit acest raport i vom participa la ntlnirile cu prinii, organizate de coal pentru discutarea lui. Semntura: ...................................................... V rugm s detaai partea completat de prini i s-o trimitei dirigintelui/nvtorului.
48
5. Managementul activitilor
Conform motoului pe care l-am prezentat de la bun nceput, Directorii de coal sunt creatori, i nu administratori, nu am ales activiti administrative, ci activiti ce implic o bun comunicare. Pentru a obine rezultate mai bune n coli i o dezvoltare colar de succes, comunicarea joac un rol vital. Mai mult, trim ntr-o societate n care informaia devine din ce n ce mai important. Astfel, cele mai bune coli i extind metodele de dezvoltare a comunicrii intra i interinstituionale, iar organizarea de evenimente este una dintre ele. n acest capitol am inclus informaii detaliate privind:
modalitatea de organizare a evenimentelor colare; realizarea unor prezentri; modul n care se organizeaz ntlnirile.
B i ne sea ai ven ra p i r i n t la i lor
49
Urmtorul studiu de caz ofer un exemplu de cooperare fructuoas ntre o coal i alte instituii educaionale un exemplu bun de cum se pot uni forele pentru a distribui informaiile mult mai eficient.
Scoia23
5.1. Studiu de caz din Scoia: coala i vecintatea ei Managementul unei comuniti colare dintr-o vecintate mare, divers din punct de vedere social. Introducere n Glasgow s-au stabilit 29 de comuniti de nvare(learning communities) noi, pe baza aspectelor de bun practic reieite din programul pilot Comunitile de nvare ale Consiliului Locali din iniiativelor pilot ale guvernului scoian privind noile comuniti colare. Fiecare comunitate nou de nvare include: - un gimnaziu; - colile primare asociate; - instituiile precolare (pentru copii n vrst de pn la cinci ani) locale. Scopurile noilor comuniti de nvare Exist un puternic accent plasat asupra nivelului educaional atins i asupra realizrilor colare. Noile comuniti de nvare promoveaz continuitatea ntre etapele educaiei parcurse de fiecare copil, acoperind nvarea, sntatea, sigurana i bunstarea general, pentru a-i sprijini n vederea maximizrii anselor lor n via. Scopurile centrale ale noilor comuniti de nvare sunt: - ridicarea nivelului educaional; - mbuntirea incluziunii sociale; - munca integrat. Forumurile de planificare comun Forumurile de planificare comun au fost nfiinate la nivelul fiecrei noi comuniti de nvare pentru a asigura o abordare strategic fa de identificarea i satisfacerea eficace a nevoilor populaiei i familiilor din cadrul noii comuniti de nvare. Forumul de planificare comun implic: - serviciile educaionale; - serviciile de asisten social; - serviciile naionale de sntate (Greater Glasgow); - serviciile culturale i de relaxare i divertisment; - ali parteneri locali relevani. Context Acest studiu de caz a fost elaborat din perspectiva unui manager senior al unei coli secundare generale de 6 ani, membr a comunitii de nvare Shawlands din partea de SV a Glasgow-ului. Comunitatea de nvare Shawlands cuprinde o coal gimnazial general mare, apte coli primare de mrime medie, 2 instituii precolare (cree) i o instituie furnizoare de servicii pentru tinerii cu cerine educaionale speciale (CES). Vecintile n serviciul crora funcioneaz aceast comunitate de nvare sunt diverse din punct de vedere social, bogate n tradiii etnice i extinse geografic. Muli tineri din zon provin din familii proaspt sosite n ora din alte ri, ca urmare fie a migraiei economice ntr-o Europ lrgit, fie ca refugiai ajuni n Glasgow ca rezultat al Proiectului de Sprijinire a refugiailor din Glasgow (GASSP). Sunt i multe familii ai cror copii reprezint a treia generaie de scoieni, familii de origine asiatic (pakistanezi). Aadar, exist niveluri ridicate de bilingvism n rndul comunitii de elevi, la ultimul recensmnt identificndu-se peste 50 de limbi materne (2005).
50
Exist un numr semnificativ de persoane din toate mediile lingvistice care beneficiaz de mas gratuit la coal sau de donaii de haine finanate de Autoritile Locale pentru nvmnt (LEA), cele care administreaz colile. Beneficiile la nivelul colilor i comunitilor Ca grup de coli, beneficiile observate includ: - o mai bun colaborare a ageniilor subordonate Autoritilor Locale pentru nvmnt n vederea furnizrii de servicii eficiente, de exemplu, servicii sociale, relaxare i divertisment, educaie etc., agenii a cror activitate este menit s intensifice ansele n via ale tinerilor i familiilor din care provin; - o mai eficient acoperire a evoluiei nivelului educaional i a realizrilor elevilor la nivelul tuturor sectoarelor sistemului educaional; - abilitate crescut de sprijinire a tinerilor, n special n momentele de tranziie ntre sectoarele educaionale, adic ciclul precolar primar (vrsta de 5 ani) i primar - gimnazial (vrsta de 12 ani); - o mai bun colaborare ntre instituii n ceea ce privete formularea, furnizarea i monitorizarea planurilor lor de mbuntire colar, n beneficiul comunitii de nvare ca ntreg; - abilitate mbuntit de identificare a tinerilor ce se confrunt cu riscul omajului. Educaie sau formare la prsirea colii.(Grupul NEETS) ntr-o etap timpurie a educaiei lor formale; - mai multe oportuniti pentru o abordare integrat fa de evaluarea i furnizarea sprijinului necesar, ca rezultat al introducerii legislaiei privind nevoile suplimentare de sprijin la nivel local adresat acelor tineri identificai ca avnd nevoi speciale. Fiind o comunitate, beneficiile percepute pot fi rezumate astfel: - o abordare comprehensiv bazat pe colaborarea ntre agenii/instituii, gestionat i furnizat la un nivel mai accentuat local, acoperind o gam incluziv de servicii ce contribuie la experiena educaional n general, la oportunitile i nivelul educaional al tinerilor colarizai. Aspecte practice privind managementul Faza de pregtire Faza de pregtire i-a implicat pe directorii instituiilor care i-au informat pe factorii interesai din propriile coli n legtur cu schimbrile propuse. Mesajul a fost unul de ntrire a ideii c administrarea curent a colilor va rmne, n mare, neschimbat i de subliniere a avantajelor abordrii pe baz de colaborare local ntre agenii/instituii care urma s fie introdus. Aceast diseminare de informaii a luat mai multe forme: - ntlniri cu prinii copiilor din fiecare coal; - ntlniri cu prinii din toate instituiile incluse n comunitatea de nvare propus; - sesiuni de informare pentru consiliile colare individuale sau pentru grupuri de consilii colare; - buletine informative; - ntlniri cu elevii i cu personalul din coli; - ntlniri cu personalul din funciile cheie, de exemplu, Sprijin pentru nvare, Servicii pastorale, i din catedre cheie, cum ar fi cele de englez i matematic etc. Faza de implementare ntr-o faz timpurie s-a confirmat numirea unui director al comunitii de nvare avnd responsabilitatea general de gestionare a rolului ce-i revine comunitii de nvare i de coordonare a evoluiei acesteia. Doar cei care, n acel moment, erau directori ai instituiilor individuale din cadrul comunitii au fost considerai eligibili pentru a candida. Numirea n funcie a fost rezultatul unei candidaturi i al unui interviu. Candidatul care a reuit i care fusese anterior director al unicului gimnaziu din cadrul comunitii a fost nevoit ca, la numire, s nominalizeze, din rndul directorul adjunci, un nou director plin pentru coala sa, ca rezultat al responsabilitilor extinse pe care i le-a asumat odat cu noul rol. n continuare, este prezentat un numr de atribuii manageriale pe care directorul comunitii de nvare trebuie s le desfoare: - prezidarea edinelor lunare ale echipei superioare de management a comunitii de nvare.
51
Echipa superioar de management este format din: toi directorii instituiilor, reprezentani la nivel superior al Autoritilor Locale pentru nvmnt, reprezentani ai altor agenii, personal de baz din coala gimnazial; - recrutarea i numirea tuturor angajailor pltii din bugetul alocat comunitii de nvare, de exemplu, funcionarul de la departamentul Afaceri mici i mijlocii, abiliti necesare angajrii i companii, personalul responsabil cu serviciile de sprijin clerical etc.; - coordonarea tuturor celor finanai din bugetul alocat comunitii de nvare; - formularea i dezvoltarea tuturor direciilor din planul de mbuntire al comunitii de nvare; - controlul i monitorizarea ntregii finanri atribuite comunitii de nvare. n plus, s-au stabilit urmtoarele structuri i proceduri la nivelul comunitii de nvare, pentru a pregti un numr de sarcini manageriale i de dezvoltare n care aceasta este implicat: - un focus grup pe nevoi speciale care se ntrunete lunar pentru a coordona nevoile de sprijin. Grupul este prezidat de directorul adjunct (gimnaziu) care este responsabil cu CES i este compus din directorul instituiei ce activeaz n domeniul CES i face parte din comunitatea de nvare, reprezentanii altor agenii ale autoritii locale pentru educaie i, uneori, reprezentaii colii primare; - comitetele ce coordoneaz i asigur focalizarea activitilor comunitii de nvare pe chestiuni ca stilurile de via sntoase i abilitile necesare angajrii i companii; - grupuri de lucru croscurriculare ocupndu-se de coordonarea domeniilor de baz, cum ar fi engleza, matematica, limbile strine altele dect engleza i tiinele. Acestea se ntlnesc frecvent i sunt prezidate de efii de catedre din coala secundar. Urmtoarele evenimente i activiti au avut un succes imens n primii ani ai parteneriatului n cadrul comunitii de nvare Shawlands i ilustreaz beneficiile pentru comuniti care apar ca rezultat al abordrii pe baz de colaborare: - un proiect important de art ce a implicat o pictur mural pe ceramic ntr-o zon comercial local; - o conferin despre mediu de o zi ce a promovat preocuprile privind nclzirea global i reciclarea deeurilor la nivel local; - activiti practice care au intensificat considerabil biodiversitatea din parcul din ora; - conferine de amploare ce au adunat laolalt companii locale i tineri din toate colile comunitii; - evenimente de formare ale comunitii de nvare implicnd mprtirea rezultatelor i aducndui laolalt pe angajaii din toate sectoarele grupului de instituii; - ediii lunare ale buletinului informativ tiri din Shawlands distribuit la nivelul ntregii comuniti.
5.2. Cum se organizeaz evenimentele colare

Evenimentele colare24 reprezint o form de promovare a colilor i, prin urmare, o modalitate important de a mbunti relaiile cu clienii, adic relaiile cu elevii, prinii, comunitile i ali factori interesai. Evenimentele colare mbuntesc atmosfera din coal, dar implic i consum de bani pentru pregtire, implementare i finalizare. Pentru a facilita organizarea unor astfel de evenimente, am inclus n acest ghid cteva instrumente practice. Exist o gam larg de evenimente colare care sunt importante pentru viaa colii, cum ar fi:
52
ntlniri ale cadrelor didactice i edine ale consiliului de administraie; activiti pe teren i excursii colare; festiviti prilejuite de absolvirea colii; concerte i piese de teatru; discuii i ntlniri cu membrii personalului; zile deschise; aniversri i ceremonii comemorative; activiti de formare continu; ..
Este evident c directorii de coal nu pot s organizeze aceste evenimente de unii singuri, ci prin delegarea multor sarcinil de lucru legate de planificarea i implementarea activitilor. Responsabilitatea general rmne totui a directorilor de coal. Printre altele, scopurile principale ale desfurrii evenimentelor colare sunt: 1. diseminarea informaiilor; 2. transmiterea unui mesaj; 3. identificarea persoanelor interesate de noi teme, evoluii i sarcini de lucru; 4. crearea unei atmosfere benefice. Un bun management al evenimentelor colare este organizat n patru etape diferite ale ciclului PFVA (a se vedea i capitolul despre asigurarea calitii): a planifica, a face, a verifica i a aciona: O deosebit importan o are faza de planificare n timpul creia trebuie selectate i avute n vedere urmtoarele nevoi: a. grupul int i participanii la eveniment; b. metodele i tehnicile folosite; c. coninuturile i temele; d. mediul i contextul; e. bugetul; f. scopurile; g. cine va implementa evenimentul este necesar s se in cont de motivarea, disponibilitatea i abilitile sociale ale organizatorilor. O idee bun poate fi numirea unui spion, adic un ochi critic cu experien n organizarea evenimentelor sau un specialist n relaii publice, care s observe i s evalueze evenimentul.25 Un alt aspect important care ar trebui analizat cu atenie nc de la bun nceput este planificarea bugetului. Toate cheltuielile trebuie s fie calculate, pentru a estima costurile generale. Poate fi nevoie de colectarea de fonduri prin donaii, sponsorizri, taxe de participare, fonduri ale comitetelor de prini, dac bugetul colii nu poate acoperi toate cheltuielile. n orice caz, este important s se pstreze toate bonurile i chitanele, pentru a se face ulterior contabilitatea adecvat. Dup desfurarea evenimentului, munca nu s-a sfrit nu numai contabilitatea trebuie efectuat, ci i analiza procesului: am realizat ceea ce ne-am dorit cnd am planificat evenimentul colar? n cazul n care rspunsul este da, ar trebui s standardizai procedurile pentru ca urmtoarele evenimente colare s fie mai uor de organizat. n cazul n care rspunsul este nu, ntrebai-v ce trebuie schimbat data viitoare. n acest proces, spionul poate fi de un real ajutor.
5.3. Cum se face o prezentare

Cel mai important aspect al oricrei prezentri este: Fii clari! Fii memorabili! Fii voi niv! Prezentai clar! Vorbii liber! Avei ncredere n propriul dumneavoastr stil! Prezentrile sunt un mod de a le comunica altora idei i informaii. Prezentarea reflect personalitatea vorbitorului. Permite totodat interaciunea imediat dintre prezentator i audien.
53
Elementele unei prezentri Coninut Conine informaii de care oamenii au nevoie. Dar, spre deosebire de rapoarte, care sunt citite n ritmul propriu cititorului, prezentrile trebuie s in cont de cte informaii poate absorbi audiena ntr-o singur edin. Are un nceput logic, un cuprins i o ncheiere. Trebuie s fie mprit n secvene i s i se asigure un anumit ritm, pentru ca audiena s o poat nelege. n timp ce rapoartele au anexe i note de subsol pentru a-l ghida pe cititor, vorbitorul trebuie s fie atent s nu piard atenia audienei atunci cnd se abate de la ideea principal a prezentrii. Prezentarea trebuie s fie bine pregtit. Un raport poate fi recitit i unele seciuni pot fi srite, dar, n cazul unei prezentri, audiena este la dispoziia prezentatorului. Ne amintim cu att mai mult de o prezentare bun dect de un raport bun, cu ct o asociem i unei persoane. Trebuie ns analizat dac nevoile audienei nu pot fi cumva satisfcute prin trimiterea unui raport.
Structur
Form Elementul uman
Elementul uman Vocea Vocea este probabil instrumentul cel mai valoros al prezentatorului i preia cea mai mare parte a coninutului pe care audiena l va asimila. Una dintre ciudeniile vorbirii este c le putem spune foarte uor celorlali ce nu e n regul cu vocea lor, de exemplu, dac e prea rapid, prea nalt, prea moale etc., dar ntmpinm probleme s ne ascultm i s ne schimbm propriile voci (vezi trusa cu instrumente de lucru pentru exerciii cu propria voce). Una dintre criticile majore aduse vorbitorilor este c vocea le este monoton. Asculttorii percep acest tip de vorbitor ca fiind plictisitor i greoi. Oamenii raporteaz c nva mai puin i i pierd interesul mai repede atunci cnd i ascult pe cei care nu au nvat s-i moduleze vocile. Aspectul fizic Primele impresii influeneaz atitudinile audienei fa de dumneavoastr. mbrcai-v adecvat ocaziei! Corpul Corpul dumneavoastr comunic diferite impresii audienei. Oamenii nu numai c v ascult, ci v i urmresc. O poziie neadecvat a corpului le spune c suntei indiferent sau c nu v pas, chiar dac adevrul i contrazice! Pe de alt parte, o postur adecvat i spune audienei c tii ce facei i c suntei profund implicat. Totodat, o bun postur v ajut s vorbii mai clar sau mai eficient. Sugestii pentru un limbaj adecvat al trupului Mimic etc. Contact vizual Explicaie Contactul vizual v ajut s reglai fluxul comunicrii. Semnalizeaz interesul fa de ceilali i crete credibilitatea vorbitorului. Vorbitorii care au contact vizual deschid fluxul comunicrii i transmit interes, preocupare, cldur i credibilitate. Zmbetul este un indiciu puternic ce transmite fericire, prietenie, cldur i simpatie. Astfel, dac zmbii des, vei fi receptat ca o persoan mult mai simpatic, prietenoas i uor abordabil. Zmbetul este adeseori contagios i ceilali vor reaciona favorabil. Se vor simi mult mai confortabil n preajma dumneavoastr i v vor asculta mai mult timp. Dac nu v nsoii vorbirea de gesturi, s-ar putea s fii perceput ca fiind plicticos i rigid. Un stil de vorbire plin de via atrage atenia, face ca materialul prezentat s fie mult mai interesant i faciliteaz nelegerea. Putei comunica numeroase mesaje prin modul n care vorbii i v micai. A sta drept i a te apleca un pic n fa le comunic celorlali c suntei o persoan uor abordabil, receptiv i prietenoas. Apropierea interpersonal apare atunci cnd dumneavoastr i audiena stai fa n fa. Trebuie s evitai s vorbii cu spatele sau s v uitai la podea sau n tavan, deoarece transmite dezinteres.
Expresii ale feei
Gesturi
Postur
54
Ascultarea activ
Vorbitorii specializai nu numai c-i informeaz audiena, dar tiu s o i asculte. Ascultnd, putei s v dai seama dac neleg informaiile i dac aceste sunt importante pentru ei. Ascultarea activ NU se rezum la auz! A auzi este prima etap a ascultrii active. Ascultarea, a doua etap, implic ataarea semnificaiei la ceea ce ai auzit. Ascultarea pasiv apare atunci cnd suntei prea puin motivai s ascultai cu atenie. Ascultarea activ ndreptat spre un scop este folosit pentru a obine informaii, pentru a stabili ce simte o alt persoan i pentru a-i nelege pe ceilali. Asculttorii eficieni: petrec mai mult timp ascultnd dect vorbind (dar, bineneles, n calitate de prezentator, vei fi responsabil cu discursul); nu termin propoziiile celorlali; nu rspund la ntrebri cu alte ntrebri; sunt contienti de prejudeci! Toi avem prejudeci i trebuie s le controlm; nu viseaz cu ochii deschii i evit s deven preocupai de propriile gnduri cnd ceilali vorbesc; i las pe ceilali s vorbeasc i nu domin conversaia! planific rspunsurile abia dup ceilali au terminat de vorbit, NU n timp ce vorbesc. Oamenii se concentreaz la maxim pe ceea ce se spune, nu pe ceea ce or s rspund; dau feedback, dar nu ntrerup permanent; analizeaz lund n considerare toi factorii relevani i punnd ntrebri deschise; menin cursul conversaiei pe ceea ce spune vorbitorul. Ascultarea este unul dintre cele mai puternice instrumente de comunicare. Folosii-l! Parte a procesului de ascultare este obinerea feedback-ului prin schimbarea mesajului, pentru ca intenia celui care iniiaz comunicarea s fie neleas de receptor. Acest lucru se face prin parafrazarea cuvintelor emitorului i prin reformularea sentimentelor i ideilor acestuia i nu prin simpla repetare a cuvintelor. Ar trebui s spunei: Din cte am neles, acestea sunt sentimentele dumneavoastr, am dreptate? Comunicarea nu include numai rspunsurile orale, ci i pe cele nonverbale, de exemplu, ridicarea sprncenelor, pentru a indica faptul c nu ai neles foarte bine semnificaia ultimei fraze. Tensiunea Principalul inamic al prezentatorului este tensiunea, care ruineaz vocea, postura i spontaneitatea. Pe msur ce coardele vocale devin mai tensionate, vocea capt un ton mai nalt. Umerii se ncordeaz i limiteaz flexibilitatea, n timp ce picioarele ncep s tremure i dau natere instabilitii. Odat ce vorbitorul se fixeaz numai asupra notielor i ncepe s le citeasc, prezentarea devine monoton, nchistat. Dac experimentai aa ceva, iat ce trebuie fcut: Nu v luptai cu emoiile, spunei-le bun venit! Putei apoi s v continuai prezentarea, n loc s v concentrai la ct suntei de agitat. Actorii tiu care este valoarea emoiilor i anume aceea de a aduga valoare performanei.Dac suntei deschii fa de emoii, atunci prezentarea devine o provocare, iar dumneavoastr vei performa mult mai bine. Cnd v simii tensionat sau agitat, nu uitai c tuturor li se ntmpl la fel, dar ctigtorii folosesc acest lucru n avantajul lor, n vreme ce restul oamenilor se las copleii. ntrebri Fii calm, dac persoana care pune ntrebri nu este de acord cu dumneavoastr. Suntei un profesionist! Majoritatea oamenilor pun ntrebri pentru c sunt sincer interesai. ntrebrile nu nseamn c nu ai explicat tema corespunztor, ci c interesul este mai mare dect la nivelul general al unei audiene. Alocai ntotdeauna timp pentru ntrebri la sfritul prezentrii. Dup deschiderea sesiunii de ntrebri i rspunsuri, nu v grbii dac nu apare nicio iniiativ. Dac vi se pune o ntrebare, repetai-o pentru a v asigura c toat lumea a auzit-o (corect). Cnd rspundei, adresai-v ntregii audiene. n acest fel, se
55
menine atenia tuturor i nu numai a celui care a adresat ntrebarea. Pentru a v ntri mesajul prezentrii, ncercai s facei legtura ntre ntrebare i principalele teme ale acesteia. Dac nu tii ce s rspundei, fii onest, nu ambiguu! Spunei-le c vei reveni cu rspunsul i asigurai-v c aa se ntmpl! Dac cineva dezaprob ceva din ceea ce ai spus, ncercai s gsii o modalitate de a fi de acord cu cel puin o parte a argumentului lor. De exemplu, Da, v neleg punctul de vedere... sau Sunt ncntat c ai menionat aceast idee, dar... Ideea este de a le aprecia punctele de vedere i de a fi de acord cu ele. Uneori audiena tinde s se situeze pe poziia de noi contra ta. Nu vrei s riscai s v ndeprtai publicul. Pregtirea prezentrii Dup concert, un fan s-a dus la renumitul violonist Fritz Kreisler i i-a mrturisit: A renuna la ntreaga via s pot cnta la fel de minunat ca dumneavoastr. Kreisler a replicat: Eu aa am fcut.26 Eecul pregtirii este pregtirea eecului. O prezentare respect aceleai linii directoare de baz ca i pregtirea unei ntlniri (vezi i seciunea despre pregtirea une ntlniri). O bun prezentare ncepe cu o sesiune de spargere a gheii, cu o poveste, o afirmaie sau o ntmplare interesant, o glum, un citat sau o activitate menite a nclzi grupul. Introducerea are nevoie de un obiectiv, adic de un scop sau de o int a prezentrii. Astfel, nu numai c avei clar n minte despre ce o s discutai, dar informai i audiena despre scopul prezentrii. Urmeaz apoi corpul prezentrii. Cnd proiectai o prezentare, ntrebai-v: Care este scopul prezentrii? Cine o va audia? Ce cunoate deja audiena n legtur cu tema prezentat? Care este atitudinea audienei fa de mine (de exemplu, ostil, prietenoas)?
Opiuni pentru structurarea unei prezentri Structur Liniaritate Punct culminant: Problem/soluie Clasificare De la simplu la complex Explicaie Prezentarea are o ordine logic Principalele idei sunt prezentate n ordinea importanei Se prezint o problem, se sugereaz o soluie i se arat beneficiile. Aspectele importante sunt punctele centrale ale prezentrii. Ideile sunt enumerate de la cea mai simpl la cea mai complex. Se poate face i n ordine invers.
Dup corpul prezentrii, urmeaz ncheierea. n acest moment, se: pun ntrebri; face un rezumat; mulumete participanilor pentru prezen. i, n cele din urm, cea mai important parte exersai, exersai, exersai! Ca i n cazul majoritii abilitilor personale, comunicarea oral nu poate fi predat, instructorii pot doar s indice un drum. Ca ntotdeauna, practica este esenial, att pentru mbuntirea abilitilor generale, ct i pentru a face cea mai bun prezentare posibil. Ticuri Cu toii avem unele ticuri, unele fiind mai enervante ca altele. De exemplu, dac zicem , tii sau dac, n timpul unei prezentri, ne bgm minile n buzunar i ne zornim cheile prea des, distragem atenia de la mesajul pe care vrem s-l transmitem. Cea mai bun metod de a scpa de unele dintre aceste obiceiuri care distrag atenia este de a obine feedback imediat. Putei apela la un grup de colegi, la membrii familiei sau la prieteni. Facei cu rndul
56
i discutai despre hobbyuri, proiecte, prima sarcin de lucru etc. Conversaia nu ar trebui s dureze mai mult de cinci minute. n timpul primului discurs al unui vorbitor, audiena ar trebui s asculte i s identifice obiceiurile enervante. Dup prezentare, audiena ar trebui s cad de acord asupra celor mai agasante dou sau trei ticuri care acapareaz cel mai mult din prezentare. Dup stabilirea acestora, fiecare membru al audienei ar trebui s scrie aceste obiceiuri pe o coal de hrtie (cum ar fi, de exemplu, interjecia ). Folosii o carioc i scriei cu litere MARI. Cnd i vine rndul din nou, fiecare membru al audienei trebui s semnalizeze printr-un gest specific de fiecare dat cnd aude sau vede un gest iritant. Pentru majoritatea oamenilor, aceast metod va avea succes dac este exersat cel puin o dat pe zi pentru mai mult de dou sptmni.
5.4. Cum se organizeaz o ntlnire

ntlnirile sunt indispensabile pentru schimbul de informaii, de puncte de vedere i de luare a deciziilor, dar, adeseori, pot fi o tortur deorece dureaz la nesfrit, i se soldeaz cu o aglomerare de sarcinilor de lucru care par s nu se mai termine. Prin urmare, ntlnirile nu sunt ntotdeauna vzute cu ochi buni de participani i pot fi chiar contraproductive, dac nu sunt pregtite i planificate corespunztor. Astfel, cnd alocai timp pentru ntlniri, alocai timp i pentru pregtirea acestora i consolidarea rezultatelor: Pregtirea unei ntlniri Oamenii nu sunt maini. Pentru a stabili o comunicare eficient, au nevoie de: parteneri care sunt fizic prezeni; o atmosfer agreabil n vederea comunicrii; suficient timp pentru a asculta i a face schimb de puncte de vedere. Sosire Pentru a crea o atmosfer agreabil, este util ca toi participanii s soseasc un pic mai devreme. Putei s oferii ceva de but nainte de debutul ntlnirii, dar acest lucru este opional. Aceast perioad suplimentar de timp este important, deoarece colegii i pot transmite informaii utile, se pot clarifica anumite lucruri, se pot stabili,ntrevederi ulterioare sau se pot discuta anumite chestiuni private etc. Pregtirea slii de edin Asigurai-v c sala este potrivit pentru ntlnire, c are, de exemplu, suficiente scaune pentru toi participanii. Dac este nevoie de materiale, asigurai-v dinainte c toate sunt gata. Dac folosii videoconferina sau videoproiectorul etc., asigurai-v c toate aparatele funcioneaz. Desfurarea ntlnirii Aspecte generale Tuturor participanilor trebuie s le fie clar: De ce are loc ntlnirea? Subiectul trebuie s fie clar, ca i scopul ntlnirii. Stabilirea agendei Stabilirea agendei este sarcina tuturor participanilor la ntlnire i ea trebuie agreat de la nceput de ctre acetia. Dup adoptarea agendei, tuturor punctelor le este alocat o perioad de timp pe care moderatorul ntlnirii ar trebui s o respecte. Coordonarea este bineneles responsabilitatea moderatorului. Moderatorul se va asigura c: n capul listei se afl cele mai importante subiecte; se menioneaz scopul fiecrui subiect; toi participanii primesc agenda nainte de ntlnire; toi participanii primesc materialele nainte. Nicio ntlnire nu ar trebui s se ncheie nainte de a se realiza urmtoarele: rezumarea celor mai importante chestiuni; subiectele de discuie ale urmtoarei ntlniri (pentru protocol); coninutul, forma i receptorii, dac informaiile sunt diseminate ctre persoane din afara organizaiei.
57
Reflecie critic A fost o ntlnire bun? Ce nu a mers aa de bine? De ce avem nevoie pentru a ne mbunti performana pe viitor? ntlnirea de consolidare a rezultatelor Fiecare ntlnire are de ctigat dac se redacteaz un mic protocol privind rezultatele i paii urmtori. Protocolul ofer rspunsul la ntrebarea: Cine face ce i pn cnd? Din moment ce protocolul trebuie s fie ct mai succint cu putin, poate fi redactat imediat dup ntlnire i trimis tuturor participanilor.
REFERINE
22 23
Vezi i studiul privind cadrul competenelor de Bianca Jaenecke et al. Scris de by Neil McDonald, Glasgow, Academia Shawlands Academy, pentru acest ghid 24 Vezi i Schulmanagement Handbuch No 109, Schulveranstaltungen, Holger Mittelstdt, Oldenbourg Vgl, 2004,. and British. How to Make a school event successful (Cum poate fi un eveniment colar transformat ntr-un succes, ( 2003 25 British Council. How to make a school event successful (Cum poate fi un eveniment colar transformat ntr-un succes, pagina 6 26 http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadpres.html
58
TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: MANAGEMENTUL ACTIVITILOR
59
SPECTACOLE COLARE Spectacolele colare sunt activiti organizate n coal dedicate celebrrii unui eveniment important, o srbtoare (Halloween, Crciun) sau a unei date importante pentru coal (Ziua colii). nainte de eveniment: decidei ce tip de eveniment ar fi cel mai adecvat ocaziei: spectacol cu public, atelier de lucru, concurs, joc etc.; analizai interesul elevilor/cadrelor didactice/altor oaspei; alegei un moto/nume pentru spectacol; decidei care va fi coninutul evenimentului: ce tip de spectacol, atelier de lucru, concurs, joc; funcii ale participanilor i resurse; facei publicitate evenimentului i trimitei-le invitaii oaspeilor din afara colii; stabilii echipele(de elevi care se afl sub coordonarea unui cadru didactic); fixai costul biletelor pentru oaspei/prini; facei reclam privind utilizarea final a banilor; implicai elevii, cadrele didactice, oaspeii, prinii; organizai ntlniri ale organizatorilor pentru ca acetia s se cunoasc mai bine; echipele/organizatorii trebuie s ofere feedback sistematic i repetat profesorilor coordonatori, pentru ca toate disfuncionalitile s fie rezolvate n timp util. n timpul evenimentului: urai-le bun venit invitailor i, dac avei timp, facei un tur al colii; asigurai-v c oaspeii dumneavoastr tiu i pot folosi eficient semnele i sgeile puse prin coal; respectai timpul alocat spectacolului i asigurai-v c nu apar ntreruperi neateptate; nregistrai evenimentul; echipa care-i ntmpin pe oaspei ia decizii privind situaiile neateptate care pot avea loc n timpul evenimentului i asigur desfurarea fr probleme, cu cele mai mici tulburri posibile. Aceeai echip este i cea care distribuie brourile despre spectacol, i informeaz pe oaspei n legtur cu orice schimbri aprute i supravegheaz respectarea timpului stabilit; echipa responsabil cu publicitatea asigur nregistrarea evenimentului i faptul c acestuia i se face reclam; echipa tehnic supravegheaz echipamentul i asigur traducerea pentru oaspeii strini. Dup eveniment Evaluarea: un spectacol colar este uor de evaluat dac se solicit opiniile elevilor/prinilor despre acesta. n orice caz, o evaluare mult mai formal, cu sugestii i recomandri, se poate face n timpul orelor de dirigenie (n cazul elevilor) i n timpul edinelor cu prinii (n cazul prinilor); echipa organizatoare trebuie s se ntlneasc i dup festival, dup ce a fost colectat feedback-ul, pentru a pregti observaii i sugestii privind ceea ce ar trebui/nu ar trebui fcut n cursul evenimentelor viitoare i pentru a discuta despre propria lor evaluare a evenimentului. Alte activiti ce au loc dup eveniment: organizatorii trebuie s le mulumeasc celor mai importani oaspei care au participat la spectacol, prin intermediul telefonului, email-ului sau a unei scrisori scurte; web-site-ul colii poate fi actualizat cu unele poze de la eveniment.
60
SUGESTII trebuie s lum n considerare perioada de timp care le este convenabil i oaspeilor i prinilor. Spectacolul poate fi organizat dup-amiaza trziu, dac nu mai urmeaz i alt eveniment, sau la nceputul dup-amiezii, dac se organizeaz i o petrecere; trebuie asigurat echipamentul audio potrivit; este foarte important ca profesorii coordonatori s stabileasc sarcinile de lucru ct mai clar posibil i s se asigure c elevii tiu ce e de fcut. Elevii tind s devin mult prea entuziati atunci cnd se organizeaz astfel de evenimente; de asemenea, este esenial s li se ofere elevilor sentimentul c sunt la fel de importani i utili n ceea ce privete organizarea evenimentului, pentru a nu crea conflicte care pot stnjeni comunicarea i zdruncina ncrederea n sine a elevilor; profesorii coordonatori trebuie s ia n considerare variatele abiliti/talente pe care le au elevii i s mpart sarcinile de lucru acelora care li se potrivesc, pentru ca acestea s fie ndeplinite; elevii care sunt implicai n desfurarea festivalului trebuie s fie sftuii s fie mbrcai ngrijit i s poarte un semn distinctiv al colii (un ecuson) sau, dac aa ceva nu exist, un ecuson pe care s scrie organizator. Aspectul lor nu ar trebui s fie unul prea formal, deoarece s-ar putea s-i fac s se simt neconfortabil; elevii care prezint spectacolul trebuie s fie spontani i plini de via, cu o voce capabil s menin atenia audienei; avnd n vedere numrul mare de elevi care vor face parte din public, prezentatorii trebuie s vorbeasc puin, s fie chiar interactivi, acolo unde se poate.
61
REGULI PRIVIND ORGANIZAREA I DESFURAREA VIZITELOR I ExCURSIILOR COLARE Articolul 1. Profesorii au dreptul de a organiza vizite i excursii cu elevii dintr-o clas sau din coal, conform metodologiei de desfurare a excursiilor colare. Articolul 2. Excursiile locale vor avea loc dup ce sunt aprobate n prealabil de conducerea colii, iar cele n afara localitii cu aprobarea Inspectoratului colar Judeean (cerere, un tabel cu numele participanilor, verificarea tehnic i licena de transport a microbuzului/autocarului, normele de siguran i protecie). Articolul 3. Excursiile cu elevii nu vor avea loc n timpul orelor de curs, ci n alte perioade de timp din afara semestrelor sau a evalurilor finale. Articolul 4. Activitile aplicative sub coordonarea cadrelor didactice pot fi organizate n timpul orelor de curs conform orarului colii. Articolul 5. Aprobarea vizitelor i excursiilor colare se obine oe baza unei cereri care precizeaz: obiectivele, perioada de timp, itinerariul, grupul de elevi i numele profesorilor nsoitori. Articolul 6. Excursiile n locuri sau zone care pot pune n pericol sigurana fizic sau moral a elevilor sunt strict interzise. Articolul 7. Este obligatoriu s se proceseze normele de protecie i siguran a elevilor nainte ca excursia n sine s aib loc. Articolul 8. Plimbrile, vizitele i excursiile se finalizeaz cu un raport care precizeaz metoda, obiectivele atinse i alte chestiuni, dac este cazul. Articolul 9. Profesorii nsoitori sunt responsabili cu desfurarea excursiilor.
Director educaional (Liceul Eftimie Murgu Bozovici, Judeul Cara Severin)
Consilier
62
Reguli de comunicare n ntlniri Reguli de comunicare n ntlniri nchidei telefoanele mobile! Participai activ! nti ascultai, apoi vorbii! Cnd criticai, facei-o ntr-o manier constructiv! Fii ferm n legtur cu subiectul discuiei, dar corect fa de persoana cu care avei de a face! Convingei i stabilii consensul nu-i influenai sau dominai pe ceilali! Folosii informaiile relevante n mod deschis! Moderai i vizualizai! Nu proiectai fr a avea un plan de aciune i documentaia necesar!
List de verificare: o convorbire telefonic activ Cum s vorbeti la telefon n mod activ 1. Reflectai asupra scopului discuiei. Concret, ce scop dorii s atingei? 2. Ce teme, probleme, ntrebri, idei, procese etc. dorii s clarificai cu partenerul dumneavoastr de convorbire? 3. Pregtii toate documentele necesare (coresponden etc.) se consum timp i nervi, dac va fi nevoie s cutai ceva n timpul discuiei. 4. Pregtii-v pentru ntrebri i respectai-v partenerul de discuie. 5. Fraza de nceput decide restul discuiei, aadar, dac vrei s avei o discuie scurt... 6. Spunei de la bun nceput la ce se refer ntreaga discuie, ce dorii i ce trebuie discutat. Dac este un subiect neplcut, trebuie s atingei repede subiectul. 7. Avei grij cu durata discuiei la telefon, mai ales dac este vorba de o convorbire interurban. 8. Dup o discuie lung, rezumai, la sfrit, cele mai importante rezultate. 9. Luai notie despre discuie imediat dup ncheierea acesteia, mai ales n ceea ce privete datele, acordurile, sarcinile de lucru ce urmeaz a fi efectuate atta timp ct informaiile sunt nc proaspete.
63
Exerciiu de reducere a tensiunii Tensiunea poate fi redus prin efectuarea unor exerciii de relaxare. Mai jos sunt enumerate cteva exemple care v pot ajuta s ncepei cu dreptul: nainte de prezentare Aezai-v pe podea. Spatele ar trebui s fie perfect ntins la orizontal. Tragei-v genunchii spre piept. nchidei-v ochii. Simii cum spatele se relaxeaz i v sprijin greutatea. Simii cum vi se ntinde gtul. Concentrai-v i relaxai-v, pe rnd, fiecare segment al corpului: degetele de la picioare, picioarele, trunchiul etc. Cnd ai terminat, ridicai-v ncet i meninei-v senzaia de relaxare i n poziia n picioare. Dac nu v putei ntinde la podea: deprtai-v picioarele la 20 de cm, cu minile pe lng corp i cu degetele rsfirate. Scuturai ncet fiecare parte a corpului, ncepnd cu minile, braele, umerii, trunchiul i picioarele. Concentrai-v asupra eliberrii de tensiune. Apoi rotii-v umerii ncet n fa i n spate. Rotai-v capul ncet, n sensul acelor de ceasornic i apoi n sens invers. Vizualizare mental: nainte de prezentare, vizualizai camera, audiena i pe dumneavoastr n timp ce performai. Trecei mental n revist ceea ce vei face din momentul n care ncepei i pn la finalul prezentrii. n timpul prezentrii Acordai-v un moment pentru a bea ap, a inspira adnc i a v concentra asupra relaxrii prilor celor mai tensionate ale corpului dumneavoastr, apoi reluai-v prezentarea spunndu-v Pot s merg pn la capt! Nu trebuie s scpai de agitaie i tensiune! Canalizai-v energia asupra capacitii de concentrare i asupra expresivitii. Nu uitai c agitaia i tensiunea sunt mai intense n ochii dumneavoastr, dect n ai audienei. Nu uitai c i cei mai buni prezentatori/vorbitori comit greeli. Cheia este de a merge mai departe. Dac reluai prezentarea i continuai, la fel va proceda i publicul. Ctigtorii merg nainte! Cei care pierd se opresc! Nu bei niciodat alcool pentru a reduce tensiunea! V afecteaz nu numai coordonarea, dar i contientizarea coordonrii. Poate dumneavoastr nu v dai seama, dar audiena sigur o va face! Exersai-v vocea Exist patru termeni principali folosii la definirea calitilor vocale n timpul prezentrilor: Volumul: ct de puternic este sunetul. inta este de a fi auzit fr a ipa. Vorbitorii pricepui i coboar vocea pentru a atrage audiena i o ridic pentru a sublinia o idee. Tonul: caracteristicile sunetului. Un avion emite un sunet diferit fa de cel al frunzelor btute de vnt. O voce ce transmite groaza nspimnt audiena, n timp ce o voce mustind de rs face ca audiena s zmbeasc. nlimea: ct de nalt sau joas este o not. Tempo-ul: ct de mult dureaz un sunet. Vorbitul rapid face ca silabele i cuvintele s fie scurte, n timp ce tempoul mai lent le lungete. Folosirea variatelor tempouri duce la meninerea interesului audienei. Exerciiu privind tonul vocii Se poate exersa att reflectarea, ct i variaia tonului prin luarea, de exemplu, a frazei Aceasta politic nou o s fie captivant i prin pronunarea ei la nceput cu surpriz, apoi cu ironie, cu durere i, n cele din urm, cu mnie. Cheia este de a exagera. Nu uitai de replica shakespearian Lumea ntreag e o scen prezentrile sunt similare serii premierei! Exerciii pentru mbuntirea vocii 1. Ascultai-o! Exersai ascultarea propriei voci cnd suntei acas, cnd conducei, mergei etc. Apoi, cnd suntei la munc sau cu nite prieteni, monitorizai-v vocea, pentru a vedea dac o folosii aa cum dorii.
64
2. Pentru a v asculta vocea cu adevrat, punei-v palma n jurul lobului urechii drepte i aplecai-l nainte. Apoi, facei-v mna stng cup n jurul gurii i ndreptai sunetul direct spre ureche. Toate acestea v ajut s v auzii vocea aa cum o fac i ceilali i s-ar putea s sune complet diferit fa de ceea ce v-ai nchipuit! Acum putei s exersai moderarea vocii. Reflecie critic asupra prezentrilor Prezentare ironic a regulilor de baz ale prezentrilor Cele zece porunci ale unei prelegeri proaste27 I. S nu fii ordonat! De ce s irosim timpul pregtind slide-uri? Ignorai ortografia, gramatica i claritatea! Cui i pas de prerea a 50 de persoane? II. S nu irosii spaiul! Fiele pentru retroproiector sunt scumpe. Dac putei salva cinci slide-uri pentru fiecare din cele patru prezentri pe an, asta nseamn c mai salvai civa euro! III. S nu rvnii la concizie! Folosii ntotdeauna propoziii complete, i nu doar cuvinte cheie. Dac se poate, folosii paragrafe complete i citii fiecare cuvnt. IV. S nu umplei slide-urile goale! Avei nevoie de suspans! Fundalurile sunt oricum mult prea stridente. V. S nu scriei mare! Fii umil i folosii caractere mici. Oamenii importani stau n fa. Cui i pas de plebe? VI. S nu folosii culoare! Utilizarea ostentativ a culorii indic o lucrare neglijent. VII. S nu folosii ilustraii! Dijkstra spune Pozele sunt proptele pentru o minte fragil. VIII. S nu stabilii contact vizual! Trebuie s v ferii privirea pentru a arta respect. Blocarea ecranului poate aduga i o not de mister. Ix. S nu srii peste slide-uri n cursul unei prezentri lungi! Ai pregtit slide-urile, oamenii au venit s asiste la ntreaga prezentare, aa c vorbii doar un pic mai repede. Dac este nevoie, srii peste rezumat i concluzii. x. S nu exersai! De ce s irosii timpul exersnd? Asta poate s v rpeasc cteva ore din activitatea dumneavoastr de doi ani. Cum s mai fii spontan, dac exersai? Dac totui exersai, aducei argumente pro sau contra fiecrei sugestii primite i asigurai-v c prezentarea dumneavoastr este mai lung dect timpul pe care l avei la dispoziie. Porunca a X-a este cea mai important. Chiar dac le nclcai pe celelalte nou, aceasta v poate salva.
65
Model de buletin informativ
COALA NR.4.ELENA DONICI CANTACUZINO. Nr..13, octombrie.2003. Autori: prof. x i prof. Y. .
BULETIN INFORMATIV. .
. . ACTIVITI N COAL. 6.10.2003..elevii .. 11/21.10.2003. au avut loc primele ntlniri n cadrul 16.10.2003. au nceput cursurile pentru .. 25.10.2003. o nou ntlnire organizat n cadrul 31.10.2003. a fost organizat petrecerea de Halloween . . .ACTIVITI N AFARA COLII. 01.10.2003 elevii au asistat la o pies de teatru .... 20.10.2003..excursie la ... 30.10.2003..05.11.2003 tabr la Cheia 27.10.2003-29.10.2003..Conferina naional a avut loc la Iai ... ...... . . ...............TIRI. . *.... *...
ANUNURI. . ............................ . *. . *. *. . *. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Date de contact:. Tel: xx ;Fax: xx. .www.xxx. e-mail: xxx.
66
6. Managementul resurselor
n acest ultim capitol despre managementul resurselor, ne concentrm asupra a trei tipuri de resurse diferite: 1. timp; 2. informaii; 3. financiare E uor de uitat c resursele nu se refer numai la bani. Timpul este o resurs preioas i merit avut n vedere, deoarece lipsa de timp este unul dintre motivele cele mai frecvente de blocare a unui management colar creativ. Informaia devine din ce n ce mai important n zilele noastre. n orice caz, avnd n vedere cantitatea mare de informaii cu care se confrunt directorii de coli, crete i necesitatea gestionrii informaiei. Banii, echipamentul, cldirile i aa mai departe sunt elemente care ne vine prima dat n minte atunci cnd ne gndim la resurse. n prezentul ghid, nu am inclus tehnici referitoare la planificarea bugetului i aa mai departe. Abordm, n schimb, modaliti de cretere a resurselor dintr-o coal. Cu ct colile devin mai autonome, cu att crete importana colectrii de fonduri i a parteneriatelor public-privat. n cursul procesului de descentralizare, acelai lucru va fi valabil i pentru Romnia. Prin urmare, am inclus dou studii de caz din Romnia i Scoia. Managementul resurselor
Mi-ai vzut biroul pe undeva
67
6.1. Managementul timpului

Managementul timpului este un instrument extrem de util. Cnd vei fi capabili s v folosii timpul ntrun mod optim, vei avea la dispoziie mai mult vreme pentru a v concentra asupra ceea ce conteaz cu adevrat. Boala nerbdrii Managementul timpului nu nseamn c totul trebuie fcut n grab. Lecia a fost deja asumat de Till Eulenspiegel, un personaj din literatura german (de tipul Pcal): Till Eulenspiegel Pe cnd Till Eulenspiegel28 mergea pe jos cu boccelua lui de lucruri dinspre un ora nspre altul, fu depit de o trsur tras de patru cai iui ca gndul. Vizitiul, care prea a fi extrem de grbit, i strig: Ct mai e pn la urmtorul ora? Stimate domn, dac mni ncet, i ia o jumtate de or, dac te grbeti, o zi ntreag, rspunse Till Eulenspiegel. Ntrule! se roi la el vizitiul, n timp ce-i biciuia caii pentru a-i face s mearg mai repede. Till Eulenspiegel i-a continuat cltoria. Drumul avea o mulime de gropi. O or mai trziu ddu peste trsura care zcea ntr-un an. Vizitiul se uit cu repro la Till, dar acesta i-o lu nainte: i-am zis: dac mni ncet, jumtate de or . Cnd reflectai la folosirea timpului, gndii-v la ct de mult timp avei pentru viaa dumneavoastr privat, dar i pentru cea profesional: Exerciiu privind capitalul de timp Cnd ieii la pensie? Ci ani avei acum? Calculai anii de munc rmai. nmulii restul de ani cu 220 (zile de lucru pe an) nmulii rezultatul cu numrul de zile de ore lucrtoare Calculai orele consumate cu transportul la locul de munc i cu pauzele din timpul zilei nmulii cu 220 = capitalul anual de timp pentru transport nmulii cu restul de zile lucrtoare Calculai-v timpul liber Rezultatul este capitalul dumneavoastr de timp personal pentru orele lucrtoare, ca i pentru orele libere, pn la pensionare Chiar dac mai avei 45 de ani pn la pensionare, nu vei avea mai mult de 220.000 de ore lucrtoare. Nu este uor n zilele noastre s v sustragei presiunii timpului i s avei o via mplinit i fericit. Prin urmare, medicilor le place s le dea pacienilor urmtorul sfat: Astzi este prima zi din restul vieii tale! Avnd acestea n minte, reflectai asupra propriului stil de lucru! Suntei mulumit de el? V sun cunoscut urmtoarele expresii: Nu am timp pentru asta! Timpul ne preseaz. S-ar putea s nu ne respectm termenul limit! Am prea mult de lucru. De abia am timp pentru familia mea. M doare i spatele i ar cam trebui s-mi vizitez i prietenii Managementul timpului poate oferi soluii pentru aceast situaie. n orice caz, dei cei mai muli directori de coal se confrunt cu lipsa timpului i sunt extrem de interesai n economisirea acestuia, o piedic este faptul c, pentru a economisi timpul, trebuie s investim timp, iar timpul investit poate cauza neliniti. O alt piedic este aceea c schimbarea poate implica iniial mai mult munc. A fi proactiv Pentru a depi aceast atitudine ezitant, trebuie contientizate beneficiile managementului timpului. Managementul timpului v permite s acionai proactiv. A fi proactiv nseamn mai mult dect a avea iniiativa. nseamn c preluai responsabilitatea pentru munca i viaa dumneavoastr. Muli oameni reacioneaz la
68
ceea ce se ntmpl n viaa lor, fr a avea scopuri sau o anume orientare. Cnd ne analizm viaa astfel, atitudinea care predomin este aceea c soarta, destinul sau norocul sunt de vin i c nu prea avem ce face. Doar dac avei o viziune i obiective clare, vei fi capabili i s le atingei. Persoanele proactive sunt puse n micare de propriile valori. Bineneles, sunt influenate i de mediu, de stimuli fizici, sociali i psihologici. Dar au ntotdeauna de unde alege. De ce avei nevoie? n principiu, avei nevoie doar de trei lucruri, dac dorii s v mbuntii planificarea zilnic i sptmnal: 1. o list de verificare scris ntr-o agend personal n care s enumerai tot ceea ce avei de fcut n plan privat i profesional; 2. un sistem de stabilire a prioritilor aplicat sptmnal sau lunar acestei liste de verificare; 3. o list a activitilor zilnice n care este planificat doar 50% din timpul dumneavoastr de lucru. Cel mai bun mod de a face acest lucru este de a pregti o list de activiti cu o sear nainte, ceea ce nu v va lua mai mult de 15 minute. Ce este util cnd se completeaz listele de activiti? 1. folosii un orar zilnic sau sptmnal (vezi trusa cu instrumente de lucru); 2. creionai o imagine de ansamblu a zilei sau sptmnii urmtoare, notndu-v unele dintre prioritile cele mai importante. Nu uitai s v estimai timpul. Suntei realist? 3. stabilii prioriti folosindu-v tehnicile descrise n continuare; 4. facei-v un obicei din elaborarea listelor n fiecare diminea, sear sau sptmn; 5. fii exact definii exact ceea ce avei de fcut; 6. mprii-v sarcinile de lucru n pai mici vei avea un succes mai mare; 7. ntrebai-v dac este fezabil s v bifai toate A-urile n timpul zilei; 8. ntrebai-v dac vei avea o prere bun despre dumneavoastr i dac vei finaliza toate activitile A din cursul zilei (cnd folosii tehnica ABC). Ce trebuie folosit? Depinde de ce tip de persoan suntei! Dac v place s muncii ngrijit, exact, putei opta pentru o agend de lucru ce planific timpul i v permite s efectuai sarcinile de lucru pas cu pas. n orice caz, fii atent s alocai suficient timp sarcinilor neprevzute i s meninei o abordare flexibil i creativ. Dac suntei foarte flexibil, vei prefera aranjamentele spontane i vei apela la listele de verificare privind activitile, deoarece totul este inclus acolo, dar nu este i planificat n detaliu. n cazul dumneavoastr, o list a activitilor sptmnale este suficient. n orice caz, fii prudent i instaurai i o anumit ordine, apelai la anumite reglementri, altfel vei avea parte de haos i de lips de timp. n general, nu ncercai s v planificai perfect ziua sau sptmna, ci nvai din alte planificri defectuoase. Dac descoperii c nu putei niciodat duce la capt lista activitilor, schimbai-o. Un plan este un instrument care v ajut s facei diferena ntre ce este important i ce nu. Tehnici de stabilire a prioritilor n prezentul ghid v prezentm trei tehnici de stabilire a prioritilor:
Nr. 1 2 Tehnica Analiza ABC Analiza Pareto Cum se aplic Tehnica ABC mparte cantiti mari de date n grupuri, n funcie de prioritate. Aceast tehnic poate fi combinat cu analiza Pareto. Studiile spun c 80% dintre sarcinile de lucru pot fi completate n 20% din timp. Restul de 20% dintre sarcini vor acapara 80% din timp. Acest principiu este folosit pentru a sorta sarcinile de lucru n dou seciuni. Se recomand ca cele din prima categorie s fie considerate ca avnd un grad ridicat de prioritate. Tehnica potrivirii intete spre optimizarea congruenei cerinelor unei sarcini de lucru cu resursele disponibile ntr-un anumit moment. Cerinele sunt locul de desfurare, investiia financiar, timpul etc. Pot exista multe constrngeri datorate agendelor de lucru impuse din exterior, de locul de desfurare etc. Tehnica potrivirii intete spre maximizarea productivitii, n ciuda acestor constrngeri. De exemplu, dac exist un decalaj de 30 de minute n agenda de lucru, mult mai eficient ar fi s se efectueze o sarcin de lucru de 30 de minute, dect un care poate fi efectuat n 5 sau s nceap o alta nou ce necesit dou sptmni.
69
Potrivire
Matricea managementului de timp29 Urgent (necesit atenie imediat, este vizibil, dar adeseori lipsit de importan) Important Cvadrant 1 (C1) (se refer la rezultate, are Focalizare asupra problemelor i gradul cel mai ridicat de a termenelor limit prioritate, cel mai important cvadrant este C2) Activiti gestionarea crizei urgentarea problemelor proiecte cu termene limit apropriate
Nu este urgent (necesit o atitudine mai accentuat proactiv i angajament pe plan personal) Cvadrant 2 (C2) Focalizare asupra posibilitilor Activiti disciplin construirea de relaii, delegarea responsabilitilor, dezvoltarea perspectivelor recunoaterea noilor posibiliti viziune, planificare i control recreere, formare, grij fa de resurse (umane) timp pentru prioriti Abordare timp pentru C3 i C4, adic a spune nu ntr-o manier proactiv atunci cnd este vorba despre sarcini de lucru din C3 i C4 mai mult iniiativ Cvadrant 4 (C4) Se poart adeseori de parc ar fi o grmad de lucru, dar lamentnduse mereu la nivel nalt, de vin fiind inevitabil alte persoane. Activiti afaceri minore cteva scrisori unele convorbiri telefonice interne i externe, consumatoare de timp evadare n activiti care i sunt pe plac i pe care le poate efectua Abordare Discuii i lamentri numeroase legate de mediul de lucru Lipsa de dorin de a prelua responsabilitatea
Lipsit de importan (Persoanele care efectueaz numai activiti din C3 i C4 nu sunt responsabile i blocheaz dezvoltarea instituie. Sunt persoane reactive.)
Abordare stres, epuizare managementul crizei, ntotdeauna un extinctor impact doar pe termen scurt, ducnd la frustrare i descurajare pe termen lung Cvadrant 3 (C3) Impact reactiv. Activitile sunt ateptri sau prioritile ale altor persoane.
Activiti ntreruperi, n special convorbiri telefonice unele scrisori, cteva rapoarte cteva conferine activiti extrem de urgente Abordare orientare pe termen scurt planurile i scopurile sunt privite ca fiind inutile senzaia de victim, relaii superficiale sau lips
70
ABCD
Categorie Prioritate Posibilitatea de delegare de sarcini Bune practici Managementul timpului Planificai doar 1-2 sarcini de lucru A, planificai aproximativ 3 ore din programul dumneavoastr zilnic de lucru pentru sarcinile A Planificai 2-3 sarcini de lucru B 1 or pe zi
Sarcinile de lucru A au cea Sarcinile de lucru A nu pot mai mare prioritate foarte fi delegate. Trebuie s le importante avei imediat n vedere. Sarcinile de lucru B au o prioritate medie importante Sarcinile de lucru B pot fi delegate doar parial, stabilii o agend. Sarcinile de lucru C v consum cea mai Sarcinile de lucru C au mare parte din timp, dar cea mai mic prioritate nu obinei prea mult nu sunt importante, ci de rezolvndu-le, ncercai rutin s delegai ct mai mult posibil Sarcinile de lucru D sunt Sarcinile de lucru D ar superflue trebui evitate
Sarcinile de lucru C 45 de minute i doar dac mai rmne timp
Niciun minut
Ungaria
6.1.1. Studiu de caz din Ungaria: managementul timpului
Urmtorul studiu de caz arat ct de mult poate beneficia un director ca urmare a unui bun management al timpului..
mbuntirea managementului timpului n funcia de director 1. Introducere Acest studiu de caz are n vedere mbuntirea managementului timpului n coala profesional Jnos Bottyn (Bottyn Jnos Mszaki Szakkzpiskola, denumit n continuare coala Bottyn). coala Bottyn este una dintre colile profesionale din Esztergom care are aproximativ 500 de elevi. coala Bottyn are elevi cu vrste cuprinse ntre 14 i aproximativ 20 de ani. Profilurile sunt informatic i tehnologiile comunicrii (TIC), electronic i automatic. Studiul de caz reprezint doar opiniile personale ale autorului, Lszl Gergely, director al colii vreme de 16 ani. 2. Situaia iniial Una din consecinele Legii nvmntului din 1985, o lege revoluionar: a nceput s se fac reclam la posturile de director de coal. La sfritul anilor 80, cu civa ani nainte de transformarea democratic, a devenit posibil ca un cadru didactic s fie nominalizat n funcia de director de coal, fr a fi membru de partid. Este important de tiut acest lucru, deoarece cadrele didactice nu-i puteau planifica o carier n management, prndu-li-se imposibil s ajung directori. n schimb, profesorilor le erau accesibile posturi de management mediu, cum ar fi lider al unei echipe de profesioniti, ef de catedr etc. Nici profesia de cadru didactic, nici posturile de management mediu nu necesitau abiliti manageriale avansate. Managementul aproape c nici nu era abordat de programele de formare a cadrelor didactice de la universiti i colegii; se prea poate ca termenul de management al timpului s nu fi fost nici mcar menionat. A prsi sala de clas n calitate de profesor i a intra n biroul directorului n calitate de director era o situaie ciudat din mai multe puncte de vedere. Directorii din acea vreme nu beneficiaser de formare i nici nu aveau vreo calificare n domeniul managementului educaional. Astfel, aciunile spontane i de bun sim au jucat un rol mult mai important n luarea deciziei, dect au fcut-o considerentele teoretice.
71
Stabilitate versus schimbare Cu tot cu piatr filosofal, tot ar fi greu s se schimbe lucrurile din prima zi. S-a oferit n schimb ceva stabilitate, aplicndu-se vechea rutin. Tradiiile noastre, obiceiurile, cultura colii toate guvernau aciunile zilnice de rutin. Personalul didactic, cel auxiliar i echipa managerial convieuiau, lucrau ntr-o atmosfer colegial. Ceea ce nseamn c oricine era liber s intre n biroul directorului, cu excepia momentelor cnd aveau loc discuii. Oricine nsemnnd 500 de elevi, 70-80 de cadre didactice (mpreun cu cele de la internat i profesorii suplinitori), 25 de ali angajai, prini, cu toii formnd un grup intern de poteniali. Acestora li se aduga un numr neprevzut de ali vizitatori, cum ar fi parteneri ai colii, reprezentani ai presei etc. Dei cererea era controlat, fr a exista vizite inutile, se ntmpla adeseori s se stea la coad. Consecina acestei metode de lucru a fost c aproape nicio activitate planificat nu putea fi finalizat nainte de ora 2 p.m. Singura soluie a fost de a extinde numrul de ore lucrtoare i de a avea un schimb al doilea pn la ora 7-8 p.m. Aceasta era o realitate care trebuia acceptat odat cu postul de director. Practica nu era neobinuit la acea vreme; directorii multor coli erau suprasolicitai. Nu prea existau anse de a schimba aceast stare de lucruri, din cauza arhitecturii cldirii. Nu era nicio secretar n faa biroului directorului, ua acestuia din urm dnd direct n coridor. Secretara, mpreun cu departamentul financiar lucrau la zece metri distan. Acest exemplu a demonstrat necesitatea managementului de timp. Cum s se fac schimbare, conservnd, n acelai timp, valorile Eram contient de lipsa mea de experien, aa c observarea, examinarea i analiza au fost aciunile mele obinuite, nainte de a pune ridica probleme n cadrul ntlnirii echipei manageriale, de tipul i dac am schimba Ceva mai trziu, am neles c existau constrngeri pe care trebuia s le respectm, dar i imperfeciuni legate de practica noastr. Analiznd problema, am neles c una dintre constrngeri era chiar arhitectura cldirii, ceea ce nu se putea schimba pe termen scurt. Pe de alt parte, am ntrevzut posibiliti de a schimba unele obiceiuri i proceduri pe termen mediu. Am conceput un sistem de distribuie a multor sarcini de lucru i responsabiliti la un nivel inferior. Multe sarcini administrative i de comunicare le-au fost transferate directorului adjunct, profesorului coordonator al formrii practice, directorului adjunct al internatului sau managerului financiar. Doar cazurile care nu puteau fi soluionate la nivel de director adjunct sau care erau importante pentru ntreaga coal erau planificate spre rezolvare la nivel de director de coal. ntreaga echip managerial a fost de acord att cu analiza pe care am fcut-o situaiei, ct i cu condiiile i aranjamentele planificate, cu distribuia sarcinilor i responsabilitilor. Cel din urm aspect menionat nsemna c multe dintre sarcinile i responsabilitile lor erau delegate echipelor adecvate. Viziunea mea a fost agreat i acceptat, aa c dispuneam de consensul necesar ca baz de plecare. Faza de implementare i cea ulterioar de instituionalizare au durat ns mult mai mult. i acest lucru a fost prevzut, aa c s-a planificat ca instituionalizarea s dureze n jur de un an. Nu este suficient s se elaboreze reguli noi, practica zilnic se poate schimba doar n timp. Succesul survenit ntr-o perioad de aproximativ un an a fost prima dovad a managementului timpului. Am reuit, deoarece s-au putut conserva caracteristicile valoroase ale procedurilor i, n acelai timp, asigura condiii normale de lucru folosindu-se managementul timpului. 3. Cursuri formale de management educaional n 1990, Ministerul Educaiei a fcut reclam la un curs de management educaional de 8 sptmni n limba englez pentru directorii de coal care urma s aib loc la Universitatea din Amsterdam, Olanda. Am fost unul dintre cei 15 fericii participani. Cursul, care a avut loc n primvara lui 1991, a avut o influen hotrtoare asupra carierei mele viitoare. Cunotinele teoretice prezentate conineau ultimele descoperiri ale literaturii de specialitate din acel moment n domeniul managementului educaional (cerneala tipografic era nc umed). Vizitele n coli, instituii, secvenele practice, sarcinile atribuite au jucat un rol chiar mai important n ceea ce privete dezvoltarea noastr profesional. Modul nostru de gndire s-a schimbat i s-a mprosptat n timpul cursului. Eram cu toii nerbdtori s folosim ct mai mult dintre cunotinele i instrumentele asimilate, transformnd pe ct posibil teoria n practic. Formatorii ne-au sftuit s nu ne ntindem prea mult. Cu alte cuvinte, nu e recomandabil s ne ocupm de mai multe lucruri deodat. Cine alearg
72
dup doi iepuri, nu prinde niciunul. Acest sfat a fost cel puin la fel de util ca i practica managementului despre care am nvat. Civa ani mai trziu am terminat un masterat la Universitatea din Pcs. Ambele cursuri de formare au acordat o importan major managementului timpului. 4. Implementare mbuntirea abilitilor manageriale la nivel personal Am aplicat imediat n activitatea mea, ceea ce am considerat a fi adecvat i posibil de aplicat. Astfel, stilul meu de lucru care fusese unul bazat pe instinct a fost nlocuit de un stil contiincios, sistematic i metodic. n cursul activitilor, am nceput s respect i s aplic managementul timpului. mbuntire la nivel de coal La nivel de coal, inovaiile au fost introduse treptat. Am mbuntit gradual managementul operaional, inclusiv managementul timpului. Cea mai important evoluie a avut n vedere utilizarea pe scar larg a computerelor, att pentru predare-nvare, ct i n administraie. A fost astfel posibil s se elimine multe dintre activitile paralele sau duplicate, astfel c am putut s ne dezvoltm n salturi. 5. Cele mai bune practici personale Am folosit urmtoarea metod care le poate fi util i altor colegi: Putem reduce pierderea de timp? Estimai pierderea de timp din cursul unei sptmni! Pierderile de timp dintr-o zi trebuie nmulite cu numrul de zile lucrtoare. Cnd calculai, ignorai activitile planificate, cum ar fi pauzele de cafea, de prnz etc. Trebuie ignorate i zilele cnd evenimente neateptate (cdere de curent, ameninare cu bomb etc.) au tulburat funcionarea normal. nlocuii-le cu o zi de lucru obinuit. Cauzele tipice care duc la pierderea de timp sunt urmtoarele: - ateptm pe cineva (vizitatori, oaspei, participani la o ntlnire etc.) sau ceva (conexiune telefonic, tiprirea sau descrcarea unui material etc.); - cutm informaii care sunt deja cunoscute; - ne ocupm de ceva inutil, dar n repetate rnduri; - ascultm opiniile deja tiute ale altor persoane; - se pierde timpul n edine prost conduse; - se pierde timpul din cauza birocraiei. Calculai echivalentul sptmnal al timpului pierdut i meditai asupra rezultatului. ncercai s separai cazurile cnd ai avut posibilitatea de a evita pierderea de timp. ncercai s limitai pierderea de timp. Repetai calculul jumtate de an mai trziu i asumai-v lecia nvat. Comentarii personale n ceea ce privete experienele mele personale legate de pierderea sptmnal de timp, am totalizat, n general, cteva ore, chiar i dup ce am planificat strict liste de activiti. Rezultatele zilnice pot varia semnificativ. tiu c dac nti planifici, se poate ctiga timp, de la un sfert pn la jumtatea din timpul zilnic de lucru. Analizarea activitilor zilnice Merit s v analizai ocazional, la sfritul unei zile de lucru i activitile zilnice, urmrind mai multe aspecte. Aceste pot fi: - n ce msur ai fost capabil s respectai lista activitilor planificate? - care este proporia activitilor tipice n echilibrul unei zile (comunicare, organizare, luarea deciziilor etc.)? - cine este eful? n ce msur ai fost capabil s v stabilii activitile zilei de lucru? 6. Concluzie Managementul timpului devine din ce n ce mai important pentru directorii de coal. Este totodat valoros s se investeasc timp pentru studiu i exersare, deoarece ctigul este cu mult mai mare.
73
6.2. Managementul informaiilor

Managementul informaiilor capt o importan crescnd, deoarece trim ntr-o societate n care informaia este din ce n ce mai accesibil i mai valoroas. n zilele noastre, directorii de coal se zbat mai puin s obin informaiile i mai mult s le gestioneze. n cele ce urmeaz, introducem unele tehnici pentru a face acest lucru eficient. Modaliti eficiente de ctigare a luptei cu in-box-ul Pota electronic i activitile de rutin pe care le presupune v ocup mult din timpul unei zile. Din moment ce o abordare corect v ajut s economisii timp, am inclus n prezentul ghid unele sugestii. Studiile efectuate n instituii i companii au revelat faptul c 70% din scrisori sunt inutile. Astfel asumaiv consecinele i decidei: 1. 2. 3. 4. Merge la coul de gunoi? (70%) naintm scrisoarea altcuiva? i rspundem sau ne ocupm de ea imediat? Care este timpul alocat?
Manageme ntul colii Centru de co ntrol
74
Utilitatea informaiilor30
Informaiile sunt disponibile pentru
Mine
Alii
Importan ridicat
Importan ridicat
Utile
Inutile
Implic mult timp
Implic puin timp
Implic puin timp
Implic mult timp
Mai e timp
Urgente
Informai imediat
Implicai-I pe membrii personalului
Acionai i finalizai imediat
Uitai imediat de ele
naintai-le imediat altcuiva
Un sistem de arhivare rezonabil

Ce ne facem cu toate hrtiile adunate? Exist patru soluii: Nr. Ce e de fcut? Cu ce?
Orice poate fi schimbat sau ce putei obine iari fr probleme Orice are valoare mic sau nu prezint interes, de exemplu, reclame, invitaii la evenimente unde nu intenionai s mergei Lucrurile de care facei rost pentru a obine informaii, de exemplu, articole de pres Stabilii planuri de delegare a sarcinilor unul pentru fiecare Orice intr n responsabilitatea altcuiva persoan creia i-ai delegat Sarcini de lucru din propriul sector de responsabilitate sarcini de lucru i pstrai liste privind momentele de verificare a progresului Punei tot ce intr n aceast categorie ntr-un suport de plastic Folosii o list de verificare a Introducei activitile n lista dumneavoastr de verificare activitilor Vedei imediat ce e cu ele sau alocai timp pentru acest lucru Folosii suporturi plastic Includei-le n planificarea dumneavoastr zilnic sau pentru ceea ce trebuie rezolvat sptmnal sau n planul privind ceea ce trebuie naintat imediat i pentru activitile altcuiva programate ndosariai doar ceea ce nu putei arunca Organizai-v sistemul de ndosariere, astfel nct s putei gsi repede ceea ce cutai Lsai pe birou doar ceea ce implic o aciune n mai muli pai sau documente asupra crora mai trebuie s reflectai
De ce avei nevoie?
Aruncai
Delegai
Reacionai imediat sau alocai o perioad de timp adecvat ndosariai
75
6.3. Colectarea de fonduri i parteneriatul public-privat

Urmtoarele dou studii de caz v ofer un exemplu privind modul n care pot fi colectate resurse suplimentare n coli. Exist multe motive pentru a crete bugetul unei coli organizarea unui eveniment colar, mbuntirea echipamentului sau repararea cldirii colii, de exemplu. Colectarea de fonduri i parteneriatul public-privat sunt doar dou dintre posibiliti. Altele ar fi donaiile n bani sau produse, taxele de participare, un procent din vnzri sau fondul comitetului de prini. Bnuiesc c aceasta e o ultim ncercare de a strnge fonduri pentru coala noastr
DIRECTOR
Romnia
6.3.1 Studiu de caz din Romnia: Colectarea de fonduri COLECTARE DE FONDURI ExTRABUGETARE Acest studiu de caz a fost scris de ing. Mihail Cristescu, director al Colegiului Silvic Theodor Pietraru din Brneti ncepnd cu 1998. innd cont de faptul c la nivelul localitii Brneti exist patru licee, patru coli generale i patru grdinie, iar bugetul local este unul mic, nc de cnd am fost numit n funcie m-am gndit la problema colectrii de fonduri extrabugetare. n 1999, am elaborat documentele necesare desfurrii unui curs rapid de calificare pentru aduli. La aceste cursuri au participat doar angajaii Regiei Naionale a Pdurilor - Romsilva, care aveau deja un post, dar nu i studiile necesare. Cursurile au avut durata de o lun jumate. Valoarea lor de 200 de euro a fost acoperit de angajator sau de cursani. Astfel, n timpul primului an, am reuit s strngem suma de 2,5 miliarde de lei vechi. Sumele colectate au fost folosite la cumprarea unei noi centrale termice i la nlocuirea acoperiului terasei colii cu un tip nou de acoperi fabricat de Lindab din plci de fier. n 2000, am nceput al doilea curs pentru paznicii de vntoare. n colaborare cu Asociaia General a Vntorilor i Pescarilor Sportivi din Romnia, am reuit s calificm ntreg personalul care nu avea studiile necesare. Ambele cursuri au fost aprobate de Ministerul Educaiei i Cercetrii. Aceasta a fost structura folosit pn n 2003 cnd a aprut problema acreditrii i autorizrii cursurilor de Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei, prin intermediul Departamentului Judeean al Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei.Am redactat o documentaie mult mai detaliat i am reuit s obin autorizarea cursului. n 2004, la cererea
76
Asociaia General a Vntorilor i Pescarilor Sportivi din Romnia, am elaborat standardul ocupaional i am introdus ocupaia de silvicultor n cadrul calificrilor. Astfel, n prezent, suntem singurul furnizor de formare pentru ocupaia de paznic de vntoare. Fondurile colectate (n jur de 3 miliarde de lei vechi pe an) au fost folosite la nlocuirea tmplriei de lemn cu tmplrie de termopan n ambele cldirii ale colii. Aceasta a fost posibil doar datorit colaborrii ntre conducerea colii i personalul acesteia. Pe viitor, intenionm s organizm cursurile de formare continu a adulilor pentru ocupaia de tehnician n silvicultur. 6.3.2. Studiu de caz din Scoia: Managementul parteneriatului public-privat Un parteneriat public privat(PPP) este un sistem n care dezvoltarea la nivel guvernamental, al autoritilor locale sau cea colar este finanat i operat prin intermediul unui parteneriat dintre guvern i unul sau mai multe companii din sectorul privat. n Marea Britanie, aceast modalitate este des folosit pentru a colecta fonduri pentru coli (vezi i CD ROM-ul ataat ghidului pentru un film despre PPP).
Scoia31
Introducere Exist diferite tipuri de parteneriat public-privat n Marea Britanie: n unele cazuri, guvernul folosete taxele pe venit pentru a furniza capital de investiii, procesul de dezvoltare fiind coordonat mpreun sau prin contract cu sectorul privat. Aceast abordare caracterizeaz iniiativele naionale, cum ar fi programul de reconstrucie a tuturor colegiilor, care este acum de actualitate n Marea Britanie. Alte tipuri de investiie de capital prin PPP sunt fcute de sectorul privat printr-un contract cu guvernul, autoritile locale sau o coal individual pentru a furniza serviciile convenite; de exemplu, pentru furnizarea i administrarea infrastructurii TIC sau a cldirii colii. Contribuiile la PPP din partea guvernului sau a colii pot consta n obiecte n special prin transferul bunurilor existente, cum ar fi al cldirilor de coal i, mult mai important, al pmntului pe care-l ocup. Acest tip de PPP este, de obicei, menionat sub numele de Iniiativa Financiar Privat (IFP). Proiectul 2000 menionat mai jos a fost o IFP care a finanat construirea, meninerea i managementul a 29 de gimnazii noi i instalarea a ceea ce, n momentul respectiv, a fost cunoscut drept cea mai mare reea educaional Microsoft din lume. Proiectul 2002 a fost un program major de investiie printr-un parteneriat public-privat efectuat pentru a raionaliza sectorul colilor gimnaziale. Capacitatea general n exces din gimnaziile din Glasgow s-a redus la 12%, meninndu-se o parte din capacitate pentru procese noi de dezvoltare. S-a obinut totodat i o cretere semnificativ a prezenei, de la 82% n 1997/98 la 86% n anul colar 2003/04. Este recunoscut faptul proiectul 2002 a furnizat un mediu de nvare mbuntit, servicii TIC de calitate i faciliti excelente de petrecere a timpului liber i de recreere, care au sprijinit i i-au adus contribuia n ceea ce privete iniiativele de nvare pe tot parcursul vieii i alte evenimente la nivel comunitar. Context Acest studiu de caz a fost elaborat din perspectiva unui manager din consiliul de conducere, avnd responsabiliti variate, ntr-un coal secundar de 6 ani a crei circumscripie este format dintr-o comunitate mixt din punct de vedere social i etnic din vestul oraului Glasgow. Academia Shawlands are n jur de 12.500 de elevi la zi, cu vrste ntre 11 18 ani. 62 % dintre comunitatea de elevi beneficiaz de mas gratuit sau de donaii de haine din partea Autoritii Locale pentru nvmnt, iar 47 % dintre elevi sunt bilingvi. Aproximativ 23 de colegi formeaz personalul auxiliar, adic tehnicieni colari, personal de sprijin clerical - maitri instructori. n campus, sunt i 3 membri ai personalului de ntreinere, angajai direct de contractorul PPP, Amey Services plc. Beneficii la nivelul colii i al comunitii
77
Beneficiile reale percepute de coal includ: - mobilare masiv, inclusiv amenajarea terenului de sport i a spaiului nconjurtor al unei cldiri care avusese nainte foarte puine resurse, era prost ntreinut i suferea din cauza problemelor cauzate de vreme; - clase modernizate, laboratoare i spaii de socializare pentru elevi i cadrele didactice; - standarde aprobate prin contract privind ntreinerea i reparaiile; - tehnologie actualizat n fiecare spaiu de nvmnt/de lucru din coal; - acces complet la intra/inter net pentru toate colile din ora; - standarde garantate de actualizare pe ntreaga durat de 12 ani a contractului TIC, permind ca inovaiile tehnice s fie introduse spre a fi n conformitate cu schimbrile epocii tehnologice n continu dezvoltare pe care o experimentm; - acces garantat la programe de formare n domeniul TIC, pentru a satisface nevoile individuale ale personalului. Beneficiile reale percepute de comunitate includ: - o mai mare deschidere, acces intensificat la faciliti i credina c instituia este disponibil pe tot parcursul anului ca resurs n serviciul nevoilor comunitii largi ai cror tineri i educ; - o mai bun mprtire a resurselor la nivel comunitar, n special n ceea ce privete recreerea i sportul. Chestiuni practice privind managementul Faza de pregtire A fost deosebit de important ca, n faza de pregtire ce a precedat introducerea iniiativei privind PPP, s se rezolve anumite neclariti ale personalului didactic i nedidactic i s se stabileasc o perioad de familiarizare cu termenii contractului i cu standardele preconizate n legtur cu rutina de ntreinere i de reparare a facilitilor. Prin urmare, au fost introduse ntlniri ocazionale cu ntreg personalul coordonate de consiliul de conducere i ntlniri ceva mai frecvente cu reprezentanii asociaiilor profesionale. ntlnirile cu reprezentanii au avut loc respectnd cadrul existent al Comitetului Comun de Negociere(CCN) din coal care a servit drept punct de plecare pentru un mandat extins de focalizare asupra conceptului mai larg al condiiilor de lucru. n ambele forumuri, CCN i ntreg personalul, au fost abordate urmtoarele chestiuni: - sntate i siguran, inclusiv interfaa Autoritile Locale de Management - Contractor privind responsabilitatea de furnizare a unui loc de munc sigur i primitor; - responsabiliti pentru asigurarea siguranei i a procedurilor controlate de evacuare la nevoie; - standarde privind meninerea i reparaiile, n special acelea implicnd practica ntreinerii colii; - introducerea documentaiei prin intermediul creia ntreg personalul poate ridica problema eecului furnizrii de servicii att n ceea ce privete Managementul Facilitilor (MF), ct i a TIC-ului (vezi CDROM-ul); - clarificri ale responsabilitilor superiorilor atunci cnd apar eecuri n furnizarea de servicii care trebuie rezolvate; - o nelegere comun a nevoii ca toate eecurile furnizrii de servicii s fie n mod oficial confirmate prin documente de ntreg personalul, orict de dificil i plictisitor poate prea acest lucru uneori; - rolul i responsabilitile ngrijitorilor conform termenilor PPP. Observaie: n aceast faz de pregtire, a fost extrem de important s se acorde o deosebit atenie sensibilitii personalului de ngrijire, al crui contract a fost transferat odat cu debutul aranjamentele PPP de la Autoritile educionale locale la grupul MF (Amey Services plc). Faza de implementare Numirea unui business manager al colii avnd responsabiliti de management superior i subordonat direct directorului de coal a fost confirmat la o etap timpurie. Pe plan preponderent comercial i mai puin educaional, deintorul postului are un mandat complex care include responsabilitatea de a cunoate toate chestiunile de management al facilitilor, la nivel de coal, fiind persoana de contact
78
ntre instituie i Amey Services plc. Toate rapoartele privind serviciile sunt i sunt, n prim instan, naintate ei, dup ce au trecut pe la Help Desk, pentru a putea fi urmrite din momentul raportrii iniiale pn la finalizarea satisfctoare sau rectificarea greelii. Aceast facilitate permite ca informaiile s fie trimise membrilor relevani ai personalului i este singurul mijloc disponibil de monitorizare a activitii. Cele ce urmeaz se numr printre procedurile suplimentare pe care business managerul colii le-a stabilit prin consultare cu Amey Services plc, pentru a continua s menin un dialog cu tot personalul privind evoluiile nregistrate la nivelul managementului PPP: - contact informal zilnic cu personalul de ngrijire privind toate chestiunile conexe activitii lor; - ntlniri lunare cu echipa regional de management a Amey Services privind monitorizarea i evaluarea obligaiilor contractuale i nivelurile de servicii i de sprijin asumate; - actualizri sistematice a chestiunilor curente prin intermediul buletinului informativ distribuit ntregului personal; - contribuii ocazionale fa de comunitatea mai larg prin intermediul ediiilor lunare ale Shawlands News; - sediul colii folosit de factorii interesai interni i externi n afara orelor de curs, adic nchirierile efectuate de coal; - MF a fost stabilit ca articol permanent al agendei de lucru a ntlnirilor Comitetului Comun de Negociere organizate, n general, odat la dou sptmni.
REFERINE
David A. Patterson, Computer Science Division, University of California-Berkeley, Circa 1983 http://www.cs.wisc. edu/~markhill/conference-talk.html#badtalk 28 Till Eulenspiegel este un personaj aprut n folclorul german din evul mediu 29 Peter Eckeberg. Zeit- und Selbstmanagement, Schulmanagement Handbuch 110. 6/2005, pagina 42 30 Peter Eckeberg: Zeit- und Selbstmanagement. Schulmanagement Handbuch 110, 6/2004:, pagina 44 31 Scris de Neil McDonald, Glasgow, Academia Shawlands pentru acest ghid
27
79
TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: MANAGEMENTUL RESURSELOR
80
List de activiti zilnice

Plan zilnic Data Date 07 08 09 10 11 12 Sarcin de lucru Contact OK
14 15 16 17 18 19 20 21 22 Scopul meu pe ziua de azi Nu facei planuri pentru mai mult de 50% din ziua dumneavoastr
81
List de activiti sptmnale

Haurai orele petrecute la lucru, cele consumate cu mncatul, dormitul, urmrirea programelor TV, vizitarea prietenilor, recreere etc. Ore duminic luni mari miercuri joi vineri smbt 6-7 am 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 121 pm 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-1 am 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6
82
List de verificare a activitilor/Control al sarcinilor de lucru

Data Prioritate A B C OK Activiti/sarcini de lucru Delegate? Cui? ncepe cnd? Gata. cnd?
83
List de verificare: Verificai-v prioritile!

Verificai-v prioritile! 1. Concentrai-v energia pe scopuri care merit osteneala! 2. Cercetai cel mai mare beneficiu, cel mai mare risc, cel mai profitabil ctig n ceea ce privete activitile! 3. Reflectai asupra a ceea ce se va ntmpla n cel mai ru caz, dac nu ducei imediat activitatea la bun sfrit! 4. Reflectai asupra diferenei ce se va vedea n termen de un an, dac nu ducei acum activitatea la bun sfrit! 5. Fii contieni de faptul c nu putei s-i mulumii pe toi (colegi, efi, clieni )! 6. Nu v apucai de un lucru care nu este important sau urgent. Da-i-l uitrii! Imediat! 7. Delegai sau reducei numrul activitilor neimportante, dar urgente! 8. Delegai sau alocai timp i asumai-v responsabilitatea de a efectua activitile care sunt importante, nu i urgente! 9. Activitile importante i urgente constituie o problem de care trebuie s v ocupai imediat! 10. Punei-v n mod repetat ntrebarea: m va ajuta ceea ce fac acum s-mi ating scopurile?
Material ajuttor: Sumar anual

Calendar de perete cu sumar anual Directorilor de coal le place s foloseasc un calendar de perete uria care s le prezinte un sumar al zilelor folosite pentru: - vacan; - formare; - date fixe, cum ar fi Crciunul sau Patele; - activiti cu prinii; - evenimente din ora sau comunitate; - ntlniri pentru stabilirea reelelor de colaborare, pentru lucru n echip etc.; - orice altceva care trebuie inclus ntr-un sumar.
84
Reguli generale pentru a ctiga timp

Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pregtii-v: Aciune Exemple Planificai-v ziua urmtoare cu o sear nainte ntotdeauna n scris. Alocai timp i pentru activitile neprevzute i cele de rutin (cel puin 40% din timp)! Facei prima oar ceea ce e important nu facei ceea ce e neimportant! Fii contieni de tirania urgenei! Grupai sarcinile de lucru similare n aceleai perioade de timp, de exemplu cele legate de pot, convorbirile telefonice, scrisorile, ntlnirile scurte! Divizai activitile dificile i neplcute n secvene mai mici. Stabilii succesiunea pailor i fixai termene limit! Pzii-v de ceea ce ar putea s v fure timpul! Delegai ct mai mult posibil: Cine? Ce? De ce? Pn cnd? Stabilii i folosii timpul alocat propriei persoane! Avei grij de dumneavoastr, nimeni nu trebuie s fie ntotdeauna disponibil pentru ceilali! Este nevoie de disciplin! Stabilii ntlnirile n avans, fixai agenda de lucru i ncepei ntotdeauna la timp. Nu amnai ntlnirile! Nu deranjai, dar ntrebai care e cea mai indicat perioad de timp! Stabilii ora pentru o viitoare convorbire telefonic sau rugai s fii sunat napoi. Pregtii convorbirea telefonic. Fii contient c este un succes atunci cnd ai terminat ceva! Acordai-v un premiu, dar dai-le i altora!
Definii-v scopurile i biectivele: Organizai-v activitile zilnice n consecin!
Stabilii prioriti: Combinai sarcinile de lucru:
Simplificai: Spunei nu: Nu fii disponibil tot timpul:
8.
Fii disciplinat:
9. 10.
Convorbirile telefonice:
Bucurai-v de succesele dumneavoastr:
List de verificare: Csua potal

Csua potal (inbox) 1. Permitei s v fie adus la cunotin numai ceea ce este important pentru dumneavoastr. Renunai la scrisorile de rutin. 2. Facei aranjamente pentru ca scrisorile s fie trecute printr-un filtru nainte de a ajunge la dumneavoastr (de exemplu, n funcie de prioriti). Csua potal trebuie s fie organizat pe subiecte. 3. Facei aranjamente ca scrisorile anterioare care au legtur cu cea actual s fie puse laolalt. 4. Trimite-i direct la co scrisorile care nu au nicio o valoarea din punct de vedere al informaiilor sau care nu trebuie luate n considerare sau pstrate. 5. Atunci cnd citii, marcai pasajele importante ale unei scrisori, pentru a v ocupa mai uor de ceea ce v propune. 6. Facei comentarii pe scrisori, marcnd ceea ce trebuie s facei (de exemplu, cuvinte semnificative privind rspunsul, data sosirii, persoana responsabil cu trimiterea rspunsului, lista de distribuie i aa mai departe. 7. naintai scrisorile la care trebuie sau ar trebui s rspund imediat o alt persoan. 8. Ori de cte ori este posibil, ocupai-v de cte o scrisoare ct mai curnd posibil, adic atunci cnd v verificai csua. 9. Dac se poate, nu v apucai de mai multe ori de aceleai documente i facei ceva concret chiar dumneavoastr sau aranjai s se acioneze n vreun fel. 10. Stabilii ca trimiterea scrisorilor electronice s aib trei compartimente: un compartiment al scrisorilor care pot fi trimise imediat, ceea ce trebuie reluat i restul scrisorilor. (Facei comparaii i cu copacul deciziilor prezentat n seciunea anterioar)
85
List de verificare: Contractare Contractare:

Introducere - stabilii un orar al activitilor - elaborai un coninut i o structur comune Clasificarea intelor i contractarea - descriei punctul de plecare i proiectul din punctul de vedere al autoritii contractante/clientului/ angajatorului - aflai punctele de vedere i ateptrile tuturor celor implicai - definii intele din punctul de vedere al autoritii contractante/clientului/angajatorului - definii rezultatele ateptate pentru cei implicai Procedur - vizualizai i prezentai structura organizaional a proiectului i componentele acestuia - vizualizai i explicai rezultatele diferitelor faze ale proiectului - clarificai ceea ce acest proiect are n comun cu alte proiecte sau domenii - descoperii i clarificai posibile probleme sau riscuri - discutai conceptul de informare i raportare - stabilii orarul proiectului ntr-un mod realist Resurse - estimai personalul necesar pentru implicarea n proiect - estimai costurile de organizare (bugetul) - responsabiliti i roluri - stabilii clar cine este responsabil cu luarea deciziilor n diferite componente ale proiectului - negociai acordurile pe sarcini ale comitetului director, ale directorului i echipei de proiect - stabilii datele de trimitere a rapoartelor ctre autoritatea contractant/client/angajator
86
Acord de parteneriat
1. PARILE PARTENERE GRUPUL COLAR AGRICOL CUZDRIOARA, cu sediul n ..................................., reprezentat de d-nul director .................................................................... i .................................................................................., cu sediul n..........................., reprezentat de ................................................................... Au convenit s ncheie prezentul acord de parteneriat 2. OBIECTUL PARTENERIATULUI 2.1. Obiectul parteneriatului l constituie: ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... 3. DURATA CONTRACTULUI 3.1. Prezentul contract se ncheie pe durata de ...................... 3.2. n condiiile n care parteneriatul funcioneaz i exist condiii de continuare a activitilor, la expirarea termenului prevzut, prile pot conveni continuarea acestuia. 4. OBLIGAIILE PARTENERILOR 4.1. GRUPUL COLAR AGRICOL CUZDRIOARA se oblig prin prezentul protocol: ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... 4.2. .............................................................................. se angajeaz s: ............................ ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... 4.3. Partenerii stabilesc de comun acord, printr-un act adiional, detaliile proiectelor sau programelor realizate n parteneriat (aciunile, termenele, responsabilitile, rezultatele concrete preconizate etc.).
87
5. NCETAREA PARTENERIATULUI 5.1 Prezentul contract nceteaz prin: expirarea perioadei pentru care a fost ncheiat, dac prile nu au renegociat prelungirea lui; revocarea parteneriatului, n cazul nendeplinirii obligaiilor prevzute i asumate prin prezentul contract; renunarea partenerului la mandatul ncredinat dac nu i s-au asigurat condiiile prevzute n contract 5.2 n caz de revocare sau de renunare, partea n cauz acord un preaviz de 30 de zile. 6. ALTE PREVEDERI 6.1 Prile semnatare i propun s conlucreze pentru asigurarea unei eficiene ct mai ridicate a programelor; 6.2 Periodic sau ocazional, prile vor lua n discuie posibilitile de optimizare a programelor, precum si a modalitilor de colaborare; 6.3 Orice modificare adus prevederilor prezentului protocol se face prin act adiional, cu acordul prilor; 6.4. Eventualele litigii aprute n executarea prevederilor prezentului protocol vor fi soluionate de ctre pri, pe cale amiabil.
Prezentul protocol a fost redactat n dou exemplare originale, cte unul pentru fiecare dintre prile semnatare. Grupul colar Agricol Cuzdrioara Director Cuzdrioara 1 Martie 2007 Prof. Vasile TODORU
88
BIBLIOGRAFIE
BIBLIOGRAFIE GENERAL
1. Publicaii ale proiectului Asisten tehnic pentru sprijinirea activitii Centrului Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar, EuropeAid /121446 /D/SV/RO, 10/2007, Bucureti 1.1. Analiza Nevoilor de Formare (ANF)-ghid pentru pregtirea, implementarea i interpretarea datelor analizei nevoilor de formare n coli-autori Ton Farla, Romi Iucu, Lucian Ciolan 1.2. Orientarea n carier-ghid pentru profesori- autori Linda Stephenson (coord.), Mircea Miclea, Adrian Opre 1.3. Strategii i recomandri privind nfiinarea reelelor de colaborare ntre coli-autori Linda Stevenson iTon Farla 1.4. Analiza nevoilor locale privind piaa muncii-autor Hans Weggelar 1.5. Politici i proceduri de creare a unor parteneriate locale ghid pentru liceele din mediul rural-autor H. Joergen 1.6. Metodologie activ de formare- ghid pentru formatori-autori Elspeth Page, Janet Raynor, Lucian Ciolan 1.7. Sisteme europene de dezvoltare profesional continu a cadrelor didactice analiz comparativ autori Bianca Jaenecke, Ivan Mykkytyn et al. 1.8. Competenelor profesorilor i ale directorilor de licee din mediul rural din Romnia i din alte state din Uniunea Euroepan-analiz comparativ-autor Bianca Jaenecke 1.9. Curriculum la decizia colii-ghid pentru profesorii de liceu-autor Ben Bennett
2. Schulmanagement Handbuch, publicat de Oldenbourg Vlg., www.schulmanagement-handbuch.de. Schulmanagement-Handbuch 101, 3/2003, Michael Doppke/Thomas Richter, Grundlagen der Personalentwickliung I Schulmanagement-Handbuch 102, 5/2002, Regine Pohlmann, Das Fhrungsfeedback Schulmanagement-Handbuch 103, 9/2002, Holger Mittelstdt, Schulische ffentlichkeitsarbeit. Schulmanagement-Handbuch 105, 3/2003, Sigrid Rotering-Steinberg, Kommunkation in der Schule Schulmanagement-Handbich 107, 9/2003, Peter Janson, Nachhaltige Unterrichtsentwicklung Schulmanagement-Handbich 109, 3/2004, Holger Mittelstdt, Schulveranstaltungen Schulmanagement-Handbuch 110, 6/2003, Peter Eckeberg, Zeit- und Selbstmanagemente Schulmanagement Handbuch 114, 06/2005, Michael Jger, Unterrichtsevaluation. Schulmanagement-Handbuch 117, 3/2006, Holger Mittelstdt. Effizientes Fhren und Delegieren Schulmanagement Handbuch 121, 03/2007, Hans Werner Mller. Grundlagen des Schulmanagements..
3. Revista trimestrial Schul-management, publicat de oldenbourg vlg http://www.oldenbourg. de/osv/zeitschriften/schulmanagement-handbuch.de 4. Gellert, Manfred; Nowak, Claus. Ein Praxisbuch fr die Arbeit in und mit Teams. 2. ed, Meezen: 2004.. 5. Rolf Berth. Erfolg. 1999 6. Adriana Alionte, Miruna Carianopol, Luana Chira, Ctlina Chiriac, Cristiana Faur, Magdalena Man, Ioana erbnescu, Anca Trc.How to Make a School Event Succesful, British Council,
89
BIBLIOGRAFIE
2003 7. Trc, Anca i Keen, Ellie n limba engez How to democratise your school-a guide in participative management disponibil pe http://www.hrea.org/library/teachers/keen-tirca00.htm i n limba romn-Cum s v democratizai coala ghid de management participativ, Editura Radical, 2001
Website-uri www.cnfp.ro http://www.hmie.gov.uk/hgios/hgios.asp http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_assurance http://www.wmich.edu/evalctr/jc/ http://www.willer.ca/steve/articles/what-really-works/ http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadpres.html http://www.hmie.gov.uk/documents/publication/HMIE%20REPORT%20FINAL%202005C.pdf http://www.hmie.gov.uk/documents/publication/hgiosjte.pdf http://www.glasgow.gov.uk/NR/rdonlyres/230FB3F1-A46F-4AB7-B46F-F772EAE7CE5D/0/ ServicePlan20042007.pdf http://www.liebermann-cartoons.de http://www.lastenparlamenttiyhdistys.fi/in_english
REFERINE 1. Ordonana de urgen nr. 75 din 12 iulie 2005 cu privire la asigurarea calitii n domeniul educaiei; legislaie secundar: ordine specifice ale Ministerului Educaiei i Cercetrii pentru nvmntul preuniversitar/universitar 2. Website-ul proiectului, www.cnfp.ro, privind AC 3. Original elaborat de Walter Shewhart, popularizat de W. Edwards. Deming 4. Vezi i Manualul de ANF al lui Ton Farla et al, pagina 8, pentru un exemplu de ciclu de PFVA (imaginea 1) 5. Vezi Ghidul de politici i proceduri pentru crearea de parteneriate locale al lui H. Joergen, pentru un exemplu de elaborare a unei strategii, pagina 5 6. Vezi i Manualul de ANF al lui Ton Farla et al., paginile 18-20, pentru exemple de analiz SWOT. 7. Vezi i Manualul de ANF al lui Ton Farla et al., manual pentru o descriere detaliat a tehnicii PEST(E) i Ghidul privind elaborarea politicilor i procedurilor n vederea crerii de parteneriate locale n colile din Romnia, paginile 5-7 8. Vezi i Ghidul de consiliere n carier al Lindei Stevenson et al., pagina 17, pentru obiectivele SMART n planificarea tranziiei i pagina 48 pentru o privire general asupra obiectivelor SMART. 9. Vezi i Ghidul pentru parteneriatele locale, pagina 9, pentru o descriere a procesului de investigare care conine, de asemenea, elemente similare, cum ar fi stabilirea unei limite de timp. 10 Scris de Neil McDonald, Glasgow, Shawlands Academy pentru acest ghid 11 http://www.wmich.edu/evalctr/jc/ 12. Versiunea prescurtat a unui exemplu de bun practic preluat din Christine Geiler-Langhaas, Staatliches Schulamt Starnberg, Germany, publicat n Schulmanagement 3/2003, pp.31-33
90
BIBLIOGRAFIE
13. Ancheta privind planul de lucru, discuia privind dezvoltarea profesional i ancheta de evaluare aplicat n rndul prinilor sunt incluse ntre instrumentele de management al personalului de pe CD-ROM 14. Michael Doppke,, Thomas Richter, Grundlagen der Personalentwicklung I, Schulmanagement Handbuch 101, 3/2002, p. 10 15. Rolf Berth. Erfolg. 1999 16. http://www.willer.ca/steve/articles/what-really-works/ 17. Hans Werner Mller. Grundlagen des Schulmanagements. Schulmanagement Handbuch Nr. 121: 1415, 2007, Oldenbourg Vlg. 18. Dr. Martin Scherm, 360 Feedback fr Schulleiter. Schulmanagement 5/2002, p.14. 19.Versiune prescurtat a exemplului de bun practic din Astrid Zimmermann-Vollstedt, HeinrichHanselmann-Schule, Pinneberg, Germany, publicat n: Schulmanagement Handbuch Nr. 101, Michael Doppke, Thomas Richter. Grundlagen der Personalentwicklung I, p. 39-42, Oldenburg vlg, .Mnchen 20. Gellert, Manfred/Nowak, Claus, 2004, p.23 21. Gellert, Manfred/Nowak, Claus, 2004, p.22 22. Vezi i studiul privind cadrul competenelor de Bianca Jaenecke et al. 23. Scris de by Neil McDonald, Glasgow, Academia Shawlands Academy, pentru acest ghid 24. Vezi i Schulmanagement Handbuch No 109, Schulveranstaltungen, Holger Mittelstdt, Oldenbourg Vgl, 2004,. and British. How to Make a school event successful (Cum poate fi un eveniment colar transformat ntr-un succes), 2003 25. British Council. How to make a school event successful (Cum poate fi un eveniment colar transformat ntr-un succes), pagina 6 26. http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadpres.html 27. David A. Patterson, Computer Science Division, University of California-Berkeley, Circa 1983 http:// www.cs.wisc.edu/~markhill/conference-talk.html#badtalk 28. Till Eulenspiegel este un personaj aprut n folclorul german din evul mediu 29. Peter Eckeberg. Zeit- und Selbstmanagement, Schulmanagement Handbuch 110. 6/2005, pagina 42 30 Peter Eckeberg: Zeit- und Selbstmanagement. Schulmanagement Handbuch 110, 6/2004:, pagina 44 31. Scris de Neil McDonald, Glasgow, Academia Shawlands pentru acest ghid
91
Anexe
Anexe
93
Anexa 1
ANExA 1 Adrese web utile

1. Adrese web - instituii guvernamentale centrale http://www.edu.ro Ministerul Educaiei i Cercetrii Informaii despre: Documente strategice, documente de politici, proiecte de acte normative; acte normative emise de Minister sau de teri Metodologii, regulamente, instruciuni (de exemplu Standardele de acreditare i evaluare periodic a unitilor de nvmnt preuniversitar, Codul de etic profesional a experilor n evaluare i acreditare ai Ageniei Romne de Asigurare a Calitii n nvmntul Preuniversitar, Programe de formare ca cel al experilor n evaluare ARACIP) Proiecte, programe, parteneriate ntreprinse de minister Planuri, programe pe discipline, n vederea ocuprii unor posturi didactice etc Modele de documente (CV european, Modelul cererii de nscriere la interviul de selecie pentru obinerea statutului de colaborator extern al ARACIP, expert n evaluare i acreditare) Informaii despre examenele naionale ca admiterea, bacalaureatul i titularizarea, plus un forum de discuii unde se pot adresa ntrebri, pe lng subiectele examenelor naionale postate Gzduire web pentru licee cu diferite concursuri (de literatur, cel mai bun site, etc) http://www.old.edu.ro/cnfp/ Centrul Naional de Formare a Personalul din nvmntul preuniversitar Informaii despre: Metodologia de acreditare a programelor de formare continu a personalului din nvmntul preuniversitar (anexa la o.m.ed.c. nr. 4611/ 2005 ) Standardele pentru funciile de conducere, ndrumare i control din nvmntul preuniversitar (inspector colar general, inspector colar general adjunct, director CCD, inspector colar, inspector colar de specialitate, director (director adjunct) unitate de nvmnt) Standarde pentru funciile didactice din nvmntul preuniversitar (profesor, institutor, nvtor, educatoare, maistru instructor ) Ordine de ministru referitoare la reglementarea activitii de formare (ordin nr. 3915 / 19.04.2005, ordin nr. 3948 / 22.04.2005, ordin nr. 3957 / 26.04.2005, ordin nr. 3958 / 26.04.2005) Lista programelor de formare continu acreditate pe baza metodologiei de acreditare a programelor de formare continu a personalului din nvmntul preuniversitar Prezentarea Proiectului Phare de Asisten Tehnic pentru sprijinirea Centrului Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar http://aracip.edu.ro ARACIP, Agenia romn de asugurare a calitii nvmntului Preuniversitar Informaii despre: Repere conceptuale i metodologice privind sistemul naional de management i de asigurare a calitii educaiei Materiale informative i proiecte (Broura Calitatea n educaie: definire, modaliti de realizare i evaluare) Legislaie util (identic site-ului MedCT) http://www.tvet.ro/ Centrul Naional de Dezvoltare a nvmntului Profesional i Tehnic Informaii despre: Contribuii la elaborarea unor norme, reglementri, legi i documente de politici n domeniul educaiei, formrii profesionale i ocuprii Modele de planuri operaionale i rapoarte de activitate, plan strategic Ministerul Educaiei i Cercetrii pe diferii ani Proiecte PHARE (de procurare de echipamente, constucie insitituional, reabilitare infrastructur colar Procesul de certificare n nvmntul profesional i tehnic
94
Anexa 1
http://www.ise.ro/ Institutul de tiine ale Educaiei Informaii despre: Activitile ISE (expertiz i consultan tiinific, formarea continu a personalului didactic, producerea unor materiale pedagogice, diseminarea inovaiilor pedagogice) Rapoarte de activitate, cercetri tematice cu tipuri de activiti, data finalizrii, produse i beneficiari) Departamente (printre care unul de management, curriculum, politici educaionale, etc) Cercetri i proiecte internaionale, programe naionale i proiecte locale Documente i publicaii patronate http://portal.edu.ro/ http://forum.portal.edu.ro/index.php?showforum=133 forumul privind descentralizarea n nvmnt (ntrebri i rspunsuri online) http://forum.portal.edu.ro/index.php?showforum=132 forumul privind asigurarea calitii educaiei (ntrebri i rspunsuri online) http://rural.edu.ro/ Proiectul pentru nvmntul Rural Prezentarea proiectului i a specificului fiecrei componente, Prezentarea diferitelor documente produse n urma proiectului (ex. mbuntirea parteneriatului coal-comunitate) Concursul coala mea Forum http://www.anpcdefp.ro/ Agenia Naional pentru Programe Comunitare n Domeniul Educaiei i Formrii Profesionale (ANPCDEFP) programe de nvare pe tot parcursul vieii (Erasmus, Comenius, da Vinci, Grundtvig, Jean Monnet, Eurydice, European Label (Certificatul European pentru proiecte din domeniul predrii i nvrii limbilor strine), Programul transversal - Facilitarea schimbului de informaii i de experiena ntre factorii de decizie i specialitii din domeniul educaional) cu documente i formulare, programe, contact, criterii de eligibilitate, parteneriate colare ntrebri frecvente i evenimente organizate ANPCDEFP 2. Adrese web - Inspectorate colare judetene/al municipiului Bucureti http://www.public.isj.albanet.ro. Inspectoratul colar Judeean Alba concursuri i regulamente de concurs planuri de aciune, planuri manageriale, organigrame stagii de formare a personalului didactic parteneriate n derulare informaii despre Centrul de Asisten psihopedagogic http://www.isjarad.home.ro Inspectoratul colar Judeean Arad reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://ag.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Arge planuri manageriale date despre micarea pers didactic date despre reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale concursuri, regulamente i olimpiade forum de discuii
95
Anexa 1
http://isj.bc.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Bacu date despre micarea pers didactic date despre reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale concursuri, regulamente i olimpiade modele de formulare (de candidatur pentru diferite proiecte, achiziii) descrierea amnunit a compartimentului de management i curriculum (cu prezentarea unor burse, programe Comenius, da Vinci, proiecte i parteneriate) http://isj.bh.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Bihor prezentarea reelei colare informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre concursuri, regulamente i olimpiade modele formulare pentru testele naionale, bacalaureat, gradaii de merit (grila de punctaj pentru acordarea gradaiei), fie de evaluare pentru salariul de merit proiecte instituionale informaii pentru elevi, cadre didactice i directori http://www.isjbn.ro Inspectoratul colar Judeean Bistria-Nsud prezentarea reelei colare informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre concursuri, regulamente i olimpiade elemente de legislaie (asigurarea calitii, inspecia colar - RODIS, MARODIS) http://www.isj.botosani.ro Inspectoratul colar Judeean Botosani prezentarea reelei colare informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre concursuri, regulamente i olimpiade http://www.isj.rdsbv.ro/ Inspectoratul colar Judeean Braov prezentarea reelei colare informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre concursuri, regulamente i olimpiade formulare pentru colectarea unor informaii din unitile colare urbane i rurale http://www.isj.br.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Brila prezentarea reelei colare informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre concursuri, regulamente i olimpiade proiecte i programe derulate http://www.ismb.edu.ro http://www.ismb.ro/ Inspectoratul colar al Municipiului Bucureti prezentarea reelei colare informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre concursuri, regulamente i olimpiade proiecte i programe derulate bugetul Inspectoratului colar al Municipiului Bucureti www.isj.bz.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Buzu prezentarea diferitelor programe instituionale i colaborare transnaional prezentarea reelei colare informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre concursuri, regulamente i olimpiade
96
Anexa 1
http://www.cs.ro/ISJ/index.html Inspectoratul colar Judeean Cara-Severin prezentarea reelei colare informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre concursuri, regulamente i olimpiade modele formulare pentru testele naionale, bacalaureat, gradaii de merit rezultatele de la examenele naionale i graficul lor de desfurare http://isj.cl.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Clrai prezentarea general a Inspectoratului colar Judeean, a inspectorilor pe diferite discipline informaii despre concursuri, regulamente i olimpiade olimpiade, concursuri date despre reeaua colar http://www.isjcj.ro/ http://isjcj.ubbcluj.ro/ Inspectoratul colar Judeean Cluj informaii pentru concursurile de director i inspector parteneriate, programe compartimentate (da Vinci, Grundtvig, Comenius etc) examenele naionale i graficul desfurrii examenlor elemente de legislaie (acte normative, ordine de ministru, proiecte legislative etc) http://www.isjcta.ro Inspectoratul colar Judeean Constana prezentarea de diferite tipizate, modele de documente, fie (fia postului director, fia de planificare a leciei, planul de aciune, analize, studii, rapoarte) prezentarea reelei de nvmnt particular informaii despre Casa Corpului Didactic http://isj.educv.ro/ Inspectoratul colar Judeean Covasna concursuri i regulamente de concurs planuri de aciune, planuri manageriale, organigrame rapoarte activitate inspectori, uz intern dicionare englez-maghiar, german- maghiar etc. http://www.infobytedb.ro/isjdb/index.php Inspectoratul colar Judeean Dmbovia oferte educaionale pentru diferite licee i coli planuri de aciune, planuri manageriale, organigrame http://www.isj.dj.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Dolj reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.isj.gl.edu.ro/ Inspectoratul colar Judeean Galai reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.isjgiurgiu.com/ Inspectoratul colar Judeean Giurgiu model plan managerial anual curriculum, programe i planuri cadru colare n vigoare pentru nvmnt primar, gimnazial, liceal, profesional, postliceal graficul inspeciilor colare graficul programelor de formare
97
Anexa 1
http://isj.gj.edu.ro/ Inspectoratul colar Judeean Gorj model plan managerial anual curriculum, programe i planuri cadru colare n vigoare pentru nvmnt primar, gimnazial, liceal, profesional, postliceal graficul inspeciilor colare graficul programelor de formare graficul inspeciilor colare http://isjhr.eduhr.ro Inspectoratul colar Judeean Harghita planuri cadru, nomenclatoare de calificare manuale colare nvmnt privat atribuiile directorului de unitate colar http://isj.hd.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Hunedoara planuri cadru, nomenclatoare de calificare manuale colare nvmnt privat www.slobozia.roedu.net Inspectoratul colar Judeean Ialomia reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://isj.is.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Iai programe de reabilitare a infrastructurii colare nvmnt particular i alternative educaionale concurs pentru directori cu: metodologie, condiii de nscriere, bibliografie i tematic, criterii de evaluare a proiectului de dezvoltare instituional, fia postului, legislaie http://www.isjilfov.edu.ro/ Inspectoratul colar Judeean Ilfov reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.isjmm.ro Inspectoratul colar Judeean Maramure reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.isjmehedinti.ro/ Inspectoratul colar Judeean Mehedini reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.edums.ro Inspectoratul colar Judeean Mure reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.isjneamt.ro Inspectoratul colar Judeean Neam reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice
98
Anexa 1
http://isjolt.ot.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Olt reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.isj.ph.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Prahova reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.satmar.ro/ Inspectoratul colar Judeean Satu Mare reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice plan de desegregare a unitilor colare http://www.isjsalaj.go.ro/ Inspectoratul colar Judeean Slaj reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.isjsibiu.ro Inspectoratul colar Judeean Sibiu reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.isj.sv.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Suceava reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.isjtr.ro . Inspectoratul colar Judeean Teleorman reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.isj.tm.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Timi reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://www.isjtl.go.ro Inspectoratul colar Judeean Tulcea reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice http://isj.vs.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Vaslui fi inspecii plan managerial list salarizare http://pop.vl.edu.ro Inspectoratul colar Judeean Vlcea cartea de identitate a unitii de nvmnt fi de avizare a proiectului de program opional dosar de echivalare a studiilor efectuate n strintate
99
Anexa 1
http://www.vrancea.ro/educatie/insps/ Inspectoratul colar Judeean Vrancea reeaua colar informaii despre titularizare i examene naionale informaii despre depunerea dosarelor n vederea obinerii gradelor didactice 3. Alte site-uri educaionale; ONG-uri, proiecte punctuale http://www.didactic.ro proiecte didactice pe diferite teme i la diferite discipline teste elaborate pentru diferite discipline reviste colare i forum documente pe diferite teme http://www.1educat.ro oferte de cursuri economice, socio-umane, IT, limbi strine, ONG (managementul proiectelor) programe de consiliere n carier http://www.cedu.ro (Centrul Educaia 2000+) prezentarea organizaiei (Departamentul de formare i consultan, de dezvoltare de noi programe, Departamentul anse egale n educaie, Departamentul de integrare european, de comunicare i marketing prezentarea proiectelor organizaiei, a publicaiilor i cercetrilor realizate de CEDU 2000+ http://www.proeducatia.org/ informaii despre inspectoratele colare din Romnia organisme i instituii afiliate Ministerul Educaiei i Cercetrii informaii despre asigurarea calitii, descentralizare, echivalare diplome, fonduri structurale, nvmnt minoriti, posturi vacante n Ministerul Educaiei i Cercetrii
100
Anexa 2
ANExA 2 Cadrul legislativ util managerului de coal

Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Numele legii LEGE nr. 84 din 24 iulie 1995 - Legea nvmntului Site http://www.old.edu.ro/download/ lege84nou.pdf LEGE pentru modificarea i completarea Legii nvmntului http://www.edu.ro/index.php/ nr.84/1995 articles/c21 LEGE nr. 128/12.07.1997 privind Statutul personalului didactic http://www.edu.ro/index.php/ articles/c183/ Lege nr. 132 din 07/20/1999 privind nfiintarea, organizarea i i www.1educat.ro/mediul/legi/ functionarea Consiliului Naional de Formare Profesional a Adulilor cnfpa99.html - Monitorul Oficial nr. 348 din 07/23/1999 Legea 145 din 07/09/1998 nfiinarea, organizarea i funcionarea area, area, i ionarea ionarea http://www.1educat.ro/mediul/legi/ Agentiei Naionale pentru Ocupare i Formare Profesional ionale ionale i anofp98.html Monitorul Oficial nr. 261 din 07/13/1998 LEGE nr. 109 din 16 iunie 1999 pentru aprobarea Ordonanei ei ei http://www.isj.sm.edu.ro/ Guvernului nr. 103/1998 privind modificarea structurii normei isj/index.php?option=com_ didactice in invmntul preuniversitar mntul mntul content&task=view&id=54 LEGE nr. 133 din 21 iulie 2000 pentru aprobarea Ordonanei ei ei http://www.isj.sm.edu.ro/ Guvernului nr. 102/1998 privind formarea profesional continu prin isj/index.php?option=com_ sistemul educaional ional ional content&task=view&id=54 LEGEA 544 din 12 octombrie 2001 privind liberul acces la http://www.isjbn.ro/index. informaiile de interes public php?id=12 Ordonan de urgen nr. 75/12.07.2005 privind asigurarea calitii http://www.edu.ro/index. educaiei php/legaldocs/c485/ ?where=summary%20ge%203 LEGE nr. 87/2006 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a http://www.edu.ro/index.php/ Guvernului nr. 75/12.07.2005 privind asigurarea calitii educaiei articles/c472/ Ordonan de urgen nr. 75/12.07.2005 privind asigurarea calitii http://www.edu.ro/index.php/ educaiei articles/c472/ Hotrre de Guvern nr. 1258/18.10.2005 privind aprobarea http://www.edu.ro/index.php/ Regulamentului de organizare i funcionare al Ageniei Romne de articles/c472/ Asigurare a Calitii n nvmntul Preuniversitar (ARACIP) Hotrre de Guvern nr. 174/13.02.2003 pentru modificarea http://www.edu.ro/index.php/ art.25 din Anexa la Hotrrea Guvernului nr.538/2001 privind articles/c473/ aprobarea Normelor metodologice pentru finanarea nvmntului preuniversitar de stat Hotarare nr. 721/14.05.2004 pentru modificarea Hotararii Guvernului http://www.isj.sm.edu.ro/ nr. 844/2002 privind aprobarea nomenclatoarelor calificarilor isj/index.php?option=com_ profesionale pentru care se asigura pregatirea prin invatamantul content&task=view&id=57 preuniversitar, precum si durata de scolarizare Ordin nr. 4925/08.09.2005 referitor la aprobarea Regulamentului de http://www.edu.ro/index.php/ organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar articles/c439 Oordin. 3263/15.02.2006 privind normativul de dotare minimal http://www.edu.ro/index.php/ pentru invatamantul primar articles/c439 Ordin nr. 3958 din 26.04.2005 privind aprobarea regulamentului de http://www.edu.ro/index. organizare i funcionare, a organigramei i a statutului de funcii php/legaldocs/c261/ ale Centrului Naional de Formare a Personalului din nvmntul ?where=summary%20le%202 Preuniversitar Ordin nr. 3948 din 22.04.2005 privind modificarea art. 24 din http://www.edu.ro/index. Metodologia de acrediatare a programelor de formare continu a php/legaldocs/c261/ personalului din nvmntul preuniversitar aprobat prin OMEdC ?where=summary%20le%202 nr. 3533/2002, cu modificrile i completrile ulterioare Ordin nr. 3915/19.04.2005 privind extinderea programelor de http://www.edu.ro/index. formare continu n alte locaii dect cele pentru care furnizorii de php/legaldocs/c261/ programe de formare continu au primit acreditarea ?where=summary%20le%202
13.
14. 15.. 16. 17.
18.
19.
101
Anexa 2
20.
21. 22. 23.
24.
25. 26. 27. 28.
29.
30. 31.
32.
Ordin nr. 3418/13.03.2006 privind aprobarea metodologiei de organizare i desfurare a concursului de ocupare a funciilor de inspector colar de specialitate/ inspector colar de la inspectoratele colare Ordin Nr. 3142/25.01.2006 privind aprobarea Metodologiei de organizare i desfurare a concursului pentru ocuparea funciilor de director i director adjunct din unitile de nvmnt preuniversitar de stat Ordin nr. 541/8.03.2007 privind repartizarea bugetului destinat perfecionrii/formrii continue pe anul 2007 i anexele la ordin. Ordin nr. 5439/23.10.2006 privind aprobarea precizarilor si calendarului activitilor de perfecionare prin definitivarea n nvmnt i acordarea gradelor didactice II i I pentru anul colar 2006-2007 Ordin nr.1409/29.06.2007 cu privire la aprobarea strategiei Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului cu privire la reducerea fenomenului de violen n unitile de nvmnt preuniversitar. Ordin nr. 4763/26.07.2006 pentru aprobarea Metodologiei privind repartizarea de fonduri n vederea dotrii cabinetelor de consiliere psihopedagogic i a cabinetelor de logopedie Ordin nr. 5602/13.11.2006 pentru metodologia privind micarea personalului didactic de predare i pregtire/instruire practic din nvmntul preuniversitar Ordin nr. 3502/03.03.2005 pentru aprobarea Regulamentului privind actele de studii i documentele colare n nvmntul preuniversitar Ordin nr. 3032/12.01.2005 pentru aprobarea Regulamentului privind acordarea de distinctii si premii personalului didactic din invatamantul preuniversitar de stat ORDIN nr. 4847 bis/01.10.2004 pentru aprobarea metodologiei de utilizare a funciei didactice auxiliare de administrator financiar (patrimoniu) i echivalarea acesteia cu funciile pentru activitatea de specialitate din anexa V/1 capitolul I lit. a) i c) la O.U.G. nr. 191/2002, cu modificrile i completrile ulterioare Ordin nr. 2290/28.09.2007 pentru modificarea i completarea OMECT nr. 3281/16.02.2006 privind funcionarea nvmntului preuniversitar cu predare simultan Ordin nr. 1081/24.05.2007 referitor la proiectele ce vor fi finanate de ctre Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului prin Programul de Granturi pentu Educaie. Ordin nr. 5497/25.10.2006 privind aprobarea criteriilor de acordare a atribuiilor de perfecionare prin definitivarea n nvmnt i gradele didactice II i I, instituiilor de nvmnt superior - centre de perfecionare
www.edu.ro/index.php/ articles/4694 www.edu.ro/index.php/ articles/4694 http://www.edu.ro/index.php/ articles/c186/ http://www.edu.ro/index.php/ articles/c186/ http://www.edu.ro/index.php/ legaldocs/8213 http://www.edu.ro/index.php/ articles/c439/ http://www.edu.ro/index.php/ articles/c674/ http://www.edu.ro/index.php/ articles/c162/ http://www.old.edu.ro/ordine_ ministru.htm http://www.edu.ro/index. php/legaldocs/c461/ ?where=summary%20le%202 http://www.edu.ro/index.php/ articles/c280/ http://www.edu.ro/index.php/ articles/c476/ http://www.edu.ro/index.php/ articles/c183/
102
Anexa 3
ANExA 3 - Dosar documentar

1. LUCRARE *** Management colar - Ghid practic pentru directorii de coal i liceu,Editura RAABE, 2006 DESCRIERE/ informaii relevante pentru conducerea colii /
Selecie cri de specialitate

Ofer sprijin n prognozarea, planificarea, soluionarea problemelor in funcie de cerinele comunitii, tinand seama de cerinele generale, dar i de cele specifice. n cuprinsul ghidului Management colar directorul de coal sau liceu va gsi fie de evaluare, planificri, chestionare, instrumente de lucru folositoare in activitatea de zi cu zi, precum i sfaturi utile i studii de caz pentru unele din problemele comune cu care se confrunt orice manager de unitate colar in epoca modern. Cristea Sorin Managementul Definirea conceptului de management pedagogic (concept, definiii, organizaiei colare, E. D. P., structur) Bucureti, 2003. Organigrama managerial a sistemului de mvmnt din Romnia Elemente de cultur organizaional (perspectiva notmativ/ interpretativ) Responsabilitile directorului adjunct Inovaia n mediul colar Tipizate, modele: fia de evaluare global a activitii didactice, caietul dirigintelui, planul general de munc/ activitate metodic, activitatea cadrului didactic Exemplu de proiect de management detaliat Instrumentele inspeciei colare (fia de investig longitudinal a activitii did, fia de evaluare final a activitii didactice, fia de evaluare a CCD i DPPPD Regulament DPPPD, proiect de organizare a DPPPD Iosifescu erban Manual de Marketing educaional i analiz de nevoi (mixul de marketing, management educaional pentru analiza nevoilor, analiza SWOT, analiza PEST) directorii de uniti colare, Ed. Managementul de proiect. Proiectul unitii colare- model Pro Gnosis, Bucureti, 2000. Formarea i conducerea echipelor (evoluia i etapele unei echipe) Desfurarea edinelor de lucru Stiluri decizionale, bariere n luarea unei decizii finale Principiile unei negocieri Motivarea resurselor umane Monitorizarea i evaluarea act c Cultura organizaional (ritualurile de trecere, ceremoniile de ntrire, integrare, rennnoire) Iosifescu erban (coord.)Manual de management pentru instituiile de nvmnt, Tipogrup Press, 2001 Iosifescu erban Iucu B. Romi Managementul Argumente organizaionale, epistemice, istorice, sociologice, i gestiunea clasei de elevi, Ed. manageriale pentru managementul clasei de elevi Polirom, Iai, 2000. Factorii determinani ai managementului clasei de elevi (recrutarea i selecia cadrelor didactice, formarea lor, resursele educaionale implicate) Dimensiunile managementului clasei de elevi Personalitatea cadrului didactic (pers de baz, cristalizat, reprezentrile cadrului didactic, stilul educaional) Rolurile cadrului didactic Consecinele unui management defectuos: oboseala subiectiv i obiectiv, lipsa motivaiei, alterarea climatului ed, abandonul colar, minciuna, agresivitatea
103
Anexa 3
Jinga Ioan - Managementul nvmntului, Ed. ASE, Bucureti, 2003.
Jinga Ioan - Elemente de management colar, n Ioan Jinga, Elena Istrate (coord.), Manual de pedagogie, Ed. All, Bucureti, 1998/2001. Joia Elena Management colar, elemente de tehnologie managerial, Ed. Gh. C. Alexandru, Craiova, 1995.
Precizri conceptuale cu privire la management Sistemul instituional al conducerii nvmntului n RO Factorii care genereaz rezisten la schimbare Soluionarea conflictelor i tipuri de conflict Chestionar de analiz a activitii administrative pentru manageri, teste pentru determinarea capacitii de conducere, leadership Tabloul de bord al directorului de coal Diagrama distribuiei sarcinilor la director, adjunci, ef de catedr, sectorul administr/financiar Agenda directorului de coal Planul anual de aciune Fia de evaluare oral pentru profesori Fia de evaluare a cadrului didactic Fia de evaluare sumativ a activitii cadrului didactic Desf urarea inspeciei colare i criterii de desfurare
Niculescu Rodica-Mariana Manual de (auto)formare a managerului colar, Ed. Scorpion 7, Bucureti, 1997. Pun Emil - coala, o abordare Perspectiva birocratic, sistemic, organizaional asupra sociopedagogic, Ed. Polirom, organizaiilor Bucureti, 1999 Tipuri de culturi organizaionale (puterii, rolului, sarcinii, persoanei) Cultura colii (presupoziii, valori, norme) Climatul organizaiei colare coala i schimbarea mangerial (politici de dezvoltare a personalului didactic, formarea continu) Metodologia elaborrii proiectelor Preofesia directorului Boboc, Ion Psihosociologia organizaiilor colare i managementul educaional, EDP, Bucureti, 2002
tiina i arta managementului Decizia i luarea ei: profesorul decident, tipuri de decizii, eficiena deciziei Funciile managementului: proiectarea, organizarea, controlul, evaluarea Marketingul educaional Informatizarea managerial Managementul autoritii i libertii, managementul strilor tensionale Stiluri de management Profesoru manager i autoformarea sa Conine sfaturi n cele dou anexe!!!!!
104
Anexa 3
Trc, Anca, Keen Ellie Cum s v democratizai coala- ghid de management participativ, Radical, 2001
Mircescu, Mihai Fundamentele pedagogiei, Fundaia cultural Libra, Bucureti, 2003 (cap. despre management ed) Petrescu Paloma, Sirinian, Lucreia Management educaionl, Ed. Dacia, ClujNapoca, 2002 Popescu, Silvia Management educaional, Ed. Roata, Bucureti, 2004 Toca, Ioan Management educaional, EDP, Bucureti, 2002
Concepte ale democratiei n coal Un scop comun (implementarea viziunii) Cadrele didactice (responsabiliti, formarea echipelor) Elevii (proceduri si practici de implicare activa a elevilor in viata scolii) Prinii (informare i implicare) Consiliul elevilor coala i comunitatea
105
Anexa 4
ANExA 4 - CUPRINS AL MATERIALELOR DE PE CD-ROM

1. Cuprins al materialelor de pe CD-ROM 2. Asigurarea calitii 2.1. Informaii generale 2.1.1. Procesul de asigurare a calitii n Romnia 2.1.2. Standarde de evaluare CRSEE S.U.A. 2.1.3. Manualul de analiz a nevoilor de formare- cadrul de asigurare a calitii 2.1.4. Ghidul de asigurare a calitatii pentru furnizorii de formare (complet) 2.1.5. Manualul de ANF - tehnicilor de analiz i evaluare 2.1.6. Analiza PEST, analiza SWOT - manualul privind parteneriatele locale 2.2. Instrumente folosite n ghid 2.2.1. List de verificare: Cum se identific obiectivele 2.2.2. List de verificare: Planificarea evalurii 2.2.3. Cum se scrie un raport de evaluare? 2.2.4. Strategii pentru un management de proiect de succes: calul decedat 2.3. Instrumente suplimentare 2.3.1. Indicatori de calitate - Scoia 2.3.2. Planul comunitii de nvare Shawlands Scoia 2.3.3. Graficul de control al directorului - sem I 2.3.4. Graficul de control al directorului - sem II 2.3.5. Proiect colar: Prevenirea abandonului colar 2.3.6. Strategie de prevenire a delincvenei juvenile 3. Managementul personalului 3.1. Instrumente folosite n ghid 3.1.1. ntlnirea de evaluare anual 3.1.2. Scrisoare de apreciere 3.1.3. Competenele unui lider de succes 3.1.4. Delegarea sarcinilor de lucru 3.1.5. Raport semestrial ctre prini 3.2. Instrumente suplimentare 3.2.1. Scrisoare din partea directorului de coal ctre membrii personalului 3.2.2. Modele de interviuri din Finlanda 3.2.3. Fia de evaluare a personalului didactic 3.2.4. Fia de evaluare a personalului pentru acordarea de 2% 3.2.5. Fia de evaluare a personalului pentru acordarea de 2% 4. Managementul activitilor 4.1. Instrumente folosite n ghid 4.1.1.Organizarea unor spectacole colare 4.1.2.Reguli pentru organizarea unor vizite/excursii 4.1.3.Reguli de comunicare n ntlniri 4.1.4.List de verificare: convorbiri telefonice 4.1.5.Exerciiu de reducere a tensiunii 4.1.6.Exerciiu de exersare a vocii 4.1.7.Reflecie critic asupra prezentrilor
106
Anexa 4
4.2. Instrumente suplimentare 4.2.1.Newsletter 1 Scoia 4.2.2.Newsletter 2 Scoia 4.2.3.Newsletter 3 Scoia 4.2.4.Dosarul unei excursii colare 4.2.5.Acord coal-familie 4.2.6.Acord de parteneriat 4.2.7.Tehnici de prezentare 4.2.8.Fi de opiune pentru cursurile de CD 4.2.9.Document de politic colar privind reelele de colaborare ntre coli 4.2.10. Plan de aciune privind reelele de colaborare ntre coli 4.2.11. Cum se organizeaz o vizit n coal 4.2.12. Comisia de conduit 4.2.13. Agenda unei edine cu prinii 4.2.14. Fi de evaluare proiecte 4.2.15. Notificare pentru efii de comisii 4.2.16. Contract colaborare 4.2.17. Format buletin informativ 5. Managementul resurselor 5.1. Instrumente folosite n ghid 5.1.1.Lista de activiti zilnice 5.1.2.Lista de activiti sptmnale 5.1.3.Lista de verificare a activitilor 5.1.4.List de verificare: verificai-v prioritile 5.1.5.Material ajuttor: sumar anual 5.1.6.Reguli generale pentru a ctiga timp 5.1.7.List de verificare: csua potal 5.1.8.Contractare 5.2. Instrumente suplimentare 5.2.1.Formular de raportare a unei defeciuni 5.2.2.Formular privind reparaiile 5.2.3.Film din Glasgow, material promoional al consiliului orenesc 6. Anexe 6.1. List de link-uri pentru website-uri 6.2. Publicaii 6.3. Legi i reglementri relevante privind managementul colar din Romnia
107
108

Ghid Management Scolar

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Ghid Management Scolar

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Management colar

Ghid pentru directorii de coli

Editura ATELIER DIDACTIC Bucureti

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Trus cu instrumente de lucru Materiale pentru directorii de coal

Liste de verificare Sugestii pentru reflecii

Utilizarea ghidului de management

2.1. Ce este managementul?

2.2. Principiul economic

1. Adecvare fa de scop i 2. F ce trebuie de la bun nceput!

3.1. Ciclul a Planifica-Face-Verifica-Aciona (PFVA) n coli

Definirea instrumentelor de msurare, definirea indicatorilor

Elaborarea unei noi strategii i a obiectivelor adaptate.

Posibilitile de dezvoltare colar

Orientarea nspre procese

Cred c scopul este mai degrab s sari peste tachet

msurabil atractiv realist temporal delimitat

cldirea colii (colorat, funcional, modern)

o nou structur (implicarea n luarea deciziilor)

scopuri mprtite (tim ncotro ne ndreptm)

dezvoltarea personalului (comoara dinuntru)

schimbarea procesului de predare-nvre

...i a fost anul 2 PARTENERI N EDUCAIE

legtura cu prinii (informare i implicare)

legtur cu comunitatea (beneficii reciproce, coala ca o microcomunitate)

mbuntirea comunicrii interne (coala a devenit un loc activ i plin de via)

management profesionist (planificare strategic)

dezvoltarea personal a elevilor

monitorizare i evaluare monitorizare i evaluare

... i iat anul 4 REELE DE COLABORARE NTRE COLI

inovaia este o practic curent

Proiectul Educaia 2000 +

diseminarea bunelor practici

TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: MANAGEMENTUL PERSONALULUI

List de verificare: Cum pot fi identificate obiectivele?

1. Care sunt obiectivele voastre? Ce dorim s realizm?

List de verificare: Planificarea unei evaluri

Cum se scrie un raport de evaluare?

Strategii pentru un management de proiect de succes:

4.2. Dezvoltarea resurselor umane

Diferite tipuri de leadership

- al expertului n dezvoltare organizaional

4.4. Evaluarea personalului

Pui deseori capt discuiilor din clas dup un oarecare timp.

TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: MANAGEMENTUL PERSONALULUI

ntlnirea de evaluare anual

1. Pe ce s-a focalizat activitatea dumneavoastr anul trecut?

2. Ce succese personale ai nregistrat?

5. Disponibilitate sau nevoie de dezvoltare profesional continu?

6. Ce scopuri avei pentru urmtoarele 12 luni?

7. Feedback pentru conducerea colii.

Semnat din partea conducerii colii:

Semnat de cadrul didactic:

Competenele unui lider de succes22

..Delegarea sarcinilor de lucru

coala nr.4 Elena Donici Cantacuzino Pucioasa Dmbovia

Anul colar 2005-2006

COALA NR. 4 ELENA DONICI CANTACUZINO. PUCIOASA DMBOVIA

B i ne sea ai ven ra p i r i n t la i lor

5.2. Cum se organizeaz evenimentele colare

5.3. Cum se face o prezentare

Form Elementul uman

Expresii ale feei

5.4. Cum se organizeaz o ntlnire