Appunti di Business Strategy e Controllo della Strategia

Primo Semestre 2011/2012 Tibiletti dott. Nicola Direzione e Consulenza d'Impresa General Management Facolt di Economia Marco Biagi - Universit di Modena e Reggio Emilia

Concetto di Strategia (Cap. 1 - Invernizzi) Tipologie di strategia: come piano come modello come posizione come prospettiva Piano: predisposizione consapevole a una serie di attivit, il pensare prima di agire alle possibili conseguenze sistemiche della scelta da prendere. Individuare uno scopo e i mezzi necessari a raggiungerlo, oltre che le modalit di impiego di questi in funzione delle possibili risposte esogene alle proprie azioni. Modello: schema coerente da seguire come mappa per raggiungere un obbiettivo attraverso una serie ben delineata di azioni. coerenza operativa al modello. Posizione: coerenza e omogeneit di scelte in funzione del contesto interno ed esterno al sistema-ambiente in cui la strategia deve delinearsi. Per Porter, e non solo, la strategia di posizione per essere efficace deve richiedere dei continui trade-off fra le possibili variabili sensibili del sistema in cui si vuole operare. Prospettiva: accezione della strategia come forma-mentis dell'organizzazione che ne il corpo. Coerenza fra il pensiero e l'azione. Visione di Porter: la strategia posizionamento strategico; la scelta di quale o quali settori di business occupare in un contesto competitivo: Se la strategia un'insieme articolato e preciso di attivit volte al raggiungimento di un fine, allora le attivit sono la pi piccola unit scomponibile del vantaggio competitivo che si vuole ottenere attraverso il raggiungimento della strategia. Porter identifica la serie di attivit della strategia con la Catena del Valore. Una osservazione del mercato USA mostra che pi le imprese per perseguire coerenza startegica ricorrono a sistemi di controllo (benchmark) tanto pi nel lungo periodo finiscono per assomigliarsi, annullando in qualche modo le diversit che sono la base della diversit strategica dei singoli player. Posizione strategica e trade-off il mantenimento di un'immagine nel tempo richiede trade-off di vario tipo, a volte anche a discapito dell'efficienza e dell'efficacia operativa stretta le attivit interne richiedono dei trade-off anche solo per il loro stesso funzionamento, si pensi alle strategie di circolante (crediti, debiti, magazzino) avere delle priorit strategiche comporta necessariamente la rinuncia a particolari attivit preferendone altre che sono aderenti alla strategia, ma che non sempre sono quelle ottimali

nel breve termine. (theme logica comune a pi attivit per spiegarne l'efficacia sistemica e non quella puramente operativa di ottimizzazione)

Coerenza fra le attivivt: l'activity-system map serve a far emergere chiaramente le interdipendenze fra le varie attivit, oltre che i trade-off che si vogliono perseguire nell'ottica degli obbiettivi di lungo della strategia. Tempo e durata della strategia: Il posizionamento strategico si deve basare su un lasso di tempo lungo (anche 10 anni), per permettere l'emergenza dei caratteri sistemici desiderati anche se la loro realizzazione si basa su un tempo di cambiamento pluriennale. DECISIONI: importanza impiego importante di risorse non reversibili in modo semplice cercano di valutare i rapporti causa-effetto fra le varie variabili in lungo periodo comportano variazioni a livello sistemico Tattica si preoccupa di vincere una battaglia (come concludere le azioni secondo i propri piani) Strategia si preoccupa di vincere la guerra. (perseguire i propri obbiettivi di lungo periodo) STRETEGIA, un'accezione pi moderna lontana da Porter Sistema di scelte e di azioni che comportano e determinano dinamicamente un posizionamento di equilibrio strutturale e simultaneo dell'azienda a fronte dei suoi diversi interlocutori e dei suoi diversi mercati. In questo senso la strategia diventa il modello da seguire per perpetrare l'equilibrio fra il sistema delle attivit (activity-system map) e i bisogni che i diversi attori coinvolti nella strategia fanno emergere nel tempo e che comportano di conseguenza dei trade-off. Livelli e modalit di formazione della strategia (Cap. 5 Invernizzi) le attivit di gestione strategica fanno riferimento a tutto l'insieme delle tecniche e dei metodi che servono a monitorare le relazioni fra le entit, i trade-off, le modificazioni ambientali endogene ed esogene e le decisioni in merito ai comportamenti da prendere per ridurre il divario fra la strategia effettiva (rilevamento dinamico delle variabili e dei trade-off nel tempo) e la strategia voluta (target). Strategia composta da due entit gestione operativa (controllo strategico) attori responsabili (propriet)

Uso dell'analisi SWOT per la formulazione della strategia secondo Andrews 1971 (Harvardiana): minacce (opportunit + punti forza / debolezze) generazione di alternative economiche. Alternative + responsabilit sociali dell'impresa + valori della direzione Valutazione delle alternative Scelta. Teoria di Normann 1977 in miglioramento della precedente Visione dei vertici aziendali adeguamento delle risorse e dei mezzi alla Vision Strategia. Attivit di Gestione Strategica (Pianificazione dello sviluppo): creazione delle forze trainanti che portino Vision della direzione in ogni dipendente ed in ogni area del sistema. Sviluppo di una coscienza aziendale condivisa. Creazione di sistemi che portino nuova forza trainante dalle insidie e dai conflitti interni. Sviluppo delle risorse e dei mezzi interni.

Mintzberg 1978-1994 Strategie deliberanti Vs Strategie emergenti: le strategie deliberanti sono quelle studiate a tavolino che delineano un percorso preciso di attivit per raggiungere un obbiettivo finale. Secondo Mintzberg questo preclude all'apprendimento e all'aumento del know-how collettivo in quanto limita la creativit delle menti in azienda. Le strategie emergenti dall'altra parte sono il frutto dell'iniziativa e della libert di pensiero e di soluzione dei problemi. Il lato negativo la quasi totalit di mancanza di controllo su questo tipo di strategie. necessario che i manager pensino a strategie che siano deliberate ma che permettano al loro interno una forte libert dei singoli operatori, attivando sistemi di controllo al livello delle singole attivit in modo da rilevare in tempo reale problemi o diseconomie, ma lasciando la possibilit di trovare soluzioni artistiche ai problemi, sempre rimanendo aderenti alla strategia a livello sistemico. Strategia come sistema (Cap. 1 Brugnoli) Circuiti a Retroazione: si hanno quando una variabile ne influenza un'altra e si aspetta che dalla modificata ritorni un feedback (che pu essere una nuova modifica). Una variabile (action taker) agisce su un'altra e sa che le conseguenze sistemiche di quella azione arriveranno a influenzarla a sua volta. Relazione circolare con effetto di ritorno. Il tempo in cui si manifestano le conseguenze di una azione possono essere molto diverse, e dipendono dai tempi di reazioni di tutte le variabili coinvolte nel sistema causa-effetto. Simbologia: + accanto a una variabile che subisce un effetto da un'altra significa che la sua reazione sar nella stessa direzione della generante. - accanto a variabile passiva significa che a variazione positiva della generante, reagisce con una diminuzione. + nel mezzo di un circuito significa che tutti passaggi del circuito agiscono per un incremento della variazione action taker che ha avviato l'interazione l'incremento generato dal circuito di tipo esponenziale nel tempo, rafforzativo della modificazione della variabile generante. - nel mezzo di circuito esemplifica un contrasto complessivo del circuito all'incremento della variabile action taker. Se il numero dei - nel circuito zero o in numero pari, il circuito avr polarit positiva. Rappresentazione della strategia e relazioni fra gli interlocutori (Cap. 2 Brugnoli) le relazioni fra i vari interlocutori in un sistema possono essere rappresentate come circuiti a retroazione (feedback loop) con ritardi variabili pi o meno ampi. Creare un circuito positivo in una relazione con un interlocutore economico pu generare una funzionalit economica positiva duratura (FED) oltre che interessi istituzionali politicamente collegabili o generatori di altri circuiti. La creazione di circuiti con FED garantisce lo sviluppo e la crescita del sistema azienda nel tempo e facilit il raggiungimento degli obbiettivi strategici. Circuiti Virtuosi variazioni positive all'interno di circuiti a polarit positiva Circuiti Viziosi variazioni negative in circuiti a polarit positiva. (da variazione negativa segue un'altra variazione negativa che ne amplifica effetto, essendo concordanti di segno la polarit positiva).

Cause di direzioni aziendali strategiche deboli: incapacit di cogliere le logiche economiche che sottengono alle relazioni in atto, con conseguente non capacit di attivazione di FED. Incompleta comprensione dei bisogni degli interlocutori e conseguente non piena soddisfazione delle loro aspettative in merito a feedback e retroazioni nella relazione. Incapacit di pensiero sistemico Pensiero Strategico e FED dell'impresa (Cap. 3 Brugnoli) Componenti strategici della FED: Econom. Di innovazione Econom. Di Transazione Econom. Di Scala Econom. Di Raggio d'azione Econom. Di Assorbimento dei costi fissi (efficienza economica) Circuiti a retroazione che rispettino la FED dell'impresa (e che siano quindi virtuosi) rispecchiamo per forza l'ottenimento di determinate economie, al contrario l'emergere di circuiti viziosi non solo non rispecchia, come detto, la FED ma possono generare diseconomie anche difficili da rilevare. Il circuito che modella tutta la rete di relazioni di un'impresa nel sistema mercato detta modello circolare delle relazioni e consiste in una rete connessa fra tutti i player di interesse sistemico, espressione di tutti i trade-off d'interesse per la strategia e tutti i pi importanti interessi strategicopolitici che fanno da legante fra i singoli nodi della rete. ovvio che tale rete soggetta a una dinamicit molto forte con tempistiche anche moto diverse al suo interno, per questo motivo importantissimo monitorare frequentemente l'interno sistema al fine di non lasciarsi scappare eventi le cui conseguenze potrebbero portare a circuiti negativi e quindi a diseconomie. Pensiero sistemico: capacit di cogliere le dinamiche di sistemi complessi e quindi di evidenziare i singoli elementi del sistema e di cogliere le relazioni con essi. Concezione sistemica dell'impresa: concreta applicazione del pensiero sistemico alla realt in cui l'impresa opera. L'individuazione dell'assetto strategico ASA (Cap. 2 Invernizzi) L'individuazione e la delimitazione della Strategic Business Area il primo e fondamentale passo di tutta l'analisi di strategia d'impresa o di singola area o sotto-area d'affari. Corporate Level Strategy strategie complessive d'impresa rivolte all'esterno Business Level Strategy strategie di singolo business (associabili quasi a strategie di raggiungimento di obbiettivi di attivit particolari. Per distinguere ASA e SubASA si parte dalle combinazioni Prodotto-Mercato (bit dell'impresa e crocevia fra offerta dell'impresa e domanda della clientela) si produce una Matrice Prodotti-Mercati che esprime tutta l'attivit di offerta dell'impresa si valuta la convenienza economica di incorporare o scorporare in atomi autonomi determinati filoni della propria azienda. Una SubASA deve avere le seguenti caratteristiche omogenee: struttura d'offerta caratteristiche della domanda dinamica della concorrenza fattori critici di successo struttura di costo e ciclo monetario

L'identificazione precisa e accurata delle ASA e delle SubASA permette l'applicazione di numerose tecniche di monitoraggio e di pi consapevole ripartizione dell'assorbimento dei costi fissi che possono evidenziare anche intere SubASA prive di valore per l'azienda ed altre che non sono valorizzate abbastanza! Vedi rimandi di Activity Based Costing. Strategia e analisi economica a livello di ASA (Cap. 3 Invernizzi) Redditivit operativa = EBIT / CIN ROI Operativo [Red. Op. = ROS x (Ricavi / CIN)'']
'' = Rotazione del capitale investito

Modifica al Margine di Contribuzione: modifiche a forbici Prezzo/costo e Prezzo/ricavo (o tasso di cambio connessi) aumento dell'utilizzo della capacit produttiva e uso delle fonti dopo ABC, potenziamento Attivit pi remunerative e calo attivit meno remunerative aumento volumi vendita (ironico...) Determinanti strategiche del CIN: <immagine schema> Appare evidente come l'analisi per reti e circuiti acquisisca un significato pi profondo anche nell'analisi per natura e origine degli indici di bilancio. Per fare questo tipo di analisi sono richieste una forte consapevolezza delle relazioni intercausali fra le sorgenti numeriche degli indici e piena consapevolezza dell'origine qualitative di tali valori. La Valutazione della formula imprenditoriale (Cap. 4 Invernizzi) Valutare la pi corretta formula imprenditoriale in termini di aderenza ad una determinata strategia, sia essa deliberata o emergente, un punto fondamentale e spesso poco suscettibile di modifiche, a causa di vincoli politici e talvolta legali intrinsechi nella natura della societ o della singola ASA in analisi. La FI la risultante di molte dinamiche: il sistema competitivo in cui si opera il sistema prodotto, inteso sia come mix di elementi materiali e immateriali determinanti l'offerta che come sistema (in termini di mantenimento delle relazioni pre-post transazione) il sistema delle relazioni che coinvolge tutti gli attori del sistema-ambiente (clienti, fornitori, dipendenti, prestatori di capitale, autorit, ecc.) e i relativi trade-off. Struttura competitiva e struttura delle relazioni sociali La FI riassume anche l'intero sistema circolare preso in considerazione precedentemente, se tutto il sistema produce un Circuito Virtuoso, allora la formula imprenditoriale messa in atto presenta fattori critici di successo che producono un vantaggio concorrenziale Successo Reddituale. La cultura aziendale condivisa, con caratteristiche di continuit, autonomia, economicit e socialit il fattore di criticit che risulta dal circuito virtuoso. Livello ASA valutazione del livello competitivo Livello Societ valutazione globale di strategicit

Come si valuta una forma imprenditoriale a livello ASA? Successo competitivo Vs Successo Reddituale come siamo messi rispetto alle tipiche strutture del settore? Ci sono minacce credibili e che modi abbiamo per contrastarle? Quali capacit di innovazione possiamo mettere in atto per migliorare la nostra posizione? Valutazione Competitiva: quote di mercato qualit della clientela penetrazione differenziale per fasce di clienti Valutazione Reddituale: Redditivit operativa: Livello ASA ROA Livello Azienda ROE (m&m) Se si riscontra successo reddituale senza evidenti vantaggi competitivi, allora l'origine imputabile a fattori esterni favorevoli, quindi non a fattori di successo controllabili, il rischio di attacco da parte di nuovi concorrenti alto. Se si ha successo competitivo ma non reddituale, l'assetto produttivo pu essere non adeguato alle possibilit offerte dalla domanda, sono presenti diseconomie di quale tipo. Se non si ha successo in nessuno dei due livelli, significa che sono presenti forte diseconomie accompagnate da una incoerente concezione strategica sia a livello di business. Come si valuta una FI a livello Corporate? Successo Sociale Vs Successo Reddituale Il successo sociale dato dal raggiungimento delle aspettative e dei trade-off dei soggetti coinvolti nel sistema, una scorretta analisi di questi o un successo aziendale raggiunto a scapito degli interessi di qualcuno dei player porta a tensioni che possono facilmente generare diseconomie di vario tipo, tali da produrre anche insuccessi reddituali. necessario mantenere un alto grado di controllo sulle attese gi note e sulle variazioni di tali attese ad opera degli altri agenti, in modo da prevenire il cambiamento o accompagnarlo in modo graduale, senza mai arrivare a rotture frutto di disattenzioni. Sistema di Offerta e Revenue Model (Business Plan Parolini) Segmentazione del Mercato Individuare nel mercato gruppi di clienti con caratteristiche (geografiche, socio-demo,psicografiche, comportamentali) simili e bisogni differenziati rispetto ali altri, e per i quali opportuno mettere in piedi un sistema di offerta ad-hoc e una politica di comunicazione particolare. Stessa cosa vale per clienti business [variabili geografiche, caratteristiche delle imprese, organizzative (modalit di acquisto e di negoziazione), comportamentali (comportamenti di acquisto e attributi apprezzati in fase di negoziazione)]. Come segmentare? Per prodotti, mercati, canali distributivi, per problematicit (dei clienti o dei prodotti) Chi servire e come servire: one-to-one, one-to-many, many-to-many, many-to-one.

Stima della Domanda: domanda potenziale: quantit massiva vendibile di un dato bene in un dato mercato in un dato momento storico, dipende da molte variabili esogene, difficile stimare con cura, es. socio-demo. Domanda primaria (di mercato): sommatorie delle domande di tutti i concorrenti in un mercato domanda secondaria (specifica): quantit venduta da un'impresa in un dato arco di tempo. Gap concorrenziale: domanda primaria domanda secondaria. Stima della domanda primaria: sondaggi, ricerche mercato, dati storici delle vendite dei concorrenti, statistiche pubbliche. Stima della domanda secondaria: domanda primaria x quota di mercato prevista. Clienti potenziali x tasso di penetrazione Determinanti nel confronto competitivo: differenziazione brand swiching cost confrontabilit del mercato (con internet diventato abbastanza inutile...) costi diretti (sensibili ai volumi) attivit di realizzazione costi di struttura (sensibili alla capacit produttiva installata) sviluppo del contesto costi di sviluppo (sensibili alla volont di sviluppo e innovazione) sviluppo risorse immateriali costi upfront (sunk cost). Le risorse immateriali prodotte non hanno limiti di capacit produttiva e il costo unitario della riproduzione tendente a zero.

Esternalit di Rete: utilit del bene percepita aumenta all'aumentare della diffusione del bene stesso su una massa di utenti maggiore. Beni sistemici: i beni sistemici si manifestano con la standardizzazione dei settori. La diffusione di beni caratterizzata da complementariet molto facilitata dalla presenza di prodotti con caratteristiche standardizzate.

Economie di raggio d'azione: uso di beni immateriali o materiali su diversi business al fine di ottenere vantaggi economicit (minori costi unitari, percezioni di benefici aggiunti da parte del cliente, aumento degli swiching cost). [Es. personaggi della Disney] Competizione diretta: barriere all'entrata economie di scala, forte differenziazione, swiching cost, esternalit di rete Revenue Model Il RM descrive la composizione e le determinati dei ricavi dell'impresa. I punti fondamentali su cui si articola sono: fonti di ricavo articolazione dei prezzi dinamiche della clientela comportamento d'acquisto

dinamiche della clientela: concentrazione investimenti in comunicazione e resa percentuale della stessa in termini di penetrazione e fatturato gestione e sfruttamento del word of mouth, dinamiche sociali, internet ritenzione dei clienti e brand loyalty (alta ritenzione minore spesa in pubblicit) comportamento d'acquisto: quantit d'acquisto per singolo cliente frequenza d'acquisto tempistiche forme di acquisto (bound, abbonamenti, impulso, ecc.)

Unique Selling Proposition e Blue Ocean Strategy (Business Plan Parolini) Come si definisce una USP? attributi a cui il target clientela (ogni segmento di differenziazione pu essere diverso) presta maggiore attenzione nel prodotto/servizio offerto: sia caratteristiche intrinseche del prodotto che collaterali (servizio, customer care, logistica, ecc.)

Blue Ocean Strategy: identificati i punti di maggiore interesse per i clienti, decidere quali di questi servire e con che grado di qualit, soffermandosi su alcuni per decidere anche di ignorarne completamente altri (Formula1 Hotel, Virgin Galactic). Red Ocean Strategy: standard di competizione dove tutti i competitor fanno o meglio o peggio in modo lineare su tutte le variabili osservate.. appiattendo l'offerta e rendendo difficile valutare i punti di forza dei singoli. Analisi dei Sistemi Competitivi (Cap. 8 Invernizzi) Prima di entrare in un settore nuovo importante analizzare la redditivit media strutturale del settore, il ROA medio pu essere un valido indicatore, il GAP fra il ROA minimo e il ROA massimo di settore indica la diversificazione delle diverse strategie seguite nel business analizzato. Le 5 forze di Porter.... fornitori acquirenti prodotti sostitutivi potenziali entranti intensit della concorrenza interna spazio economico: spazio operativo orizzontale (volume della domanda complessiva), spazio operativo verticale (fasi della filiera e valore prodotto da ognuno, margine e investimenti di circolante di ciascuna fase)

Raggruppamenti Strategici: gruppi di imprese con strategie comuni, caratterizzate da posizionamento molto simile. CREAZIONE DELLE MAPPE STARTEGICHE Variabili importanti per l'analisi: devono avere significato di barriere alla mobilit nel contesto competitivo non devono essere correlate per non rischiare di avere modificazioni non indotte da precise azioni ma da modificazioni esogene devono essere discrete, per poter creare dei cluster comportamentali fra le imprese. Fashion LVMH-Dior (Parolini) Diagramma dei gruppi aziendali per quanto concerne il Controllo delle decisioni. Interessante per capire che bisogna rimanere attenti a player apparentemente molto lontani quando si studia il contesto competitivo e i potenziali entranti... Le dinamiche dei diversi settori (New Economics of Value Creating System Parolini ) Attivit di Realizzazione Attivit di Supporto (predisposizione del contesto) immateriale modificano efficacia ed efficienza dell'attivit economica strumentale Information Goods

Diversi comportamenti dei costi in funzione dell'attivit prevalente:

Economics of tangibles: costi medi unitari decrescono all'aumentare dei volumi economie di scala alla saturazione della capacit produttiva i costi medi ri-aumentano per nuovi assets e maggiori costi di logistica, amministrazione e coordinamento. Beni usurabili

Economics of intangibles: capacit produttiva potenzialmente infinita beni non usurabili aumento volumi non comportano sensibili aumenti nei costi medi unitari il volume limite imposto dalla possibile necessit di differenziazione della clientela OTTIMIZZAZIONE di questa fase data dal coinvolgimento degli utenti nella catena di creazione del valore, sia come produttori di contenuto, sia come active-consumer (feedback, live-cooperation, interaction). Utenti finali non danno valore al loro tempo, anzi trovano vantaggioso e premiante il coinvolgimento personale, anche se questo irrazionale e causa di inefficienze. Unbundling fra prodotto e informazione correlata: una volta il flusso fisico e il flusso informativo di un determinato bene erano sovrapposti e non separabili, il bene trasportava su se stesso le informazioni che lo riguardavano durante tutto il tragitto fisico nella filiera fino al consumatore finale. Ora grazie a internet o comunque alla facilit di comunicazione in modo digitale delle informazioni (a costo zero), possibile. Conseguenze: maggiore informazione della clientela sui prodotti capacit di confronto razionale pre-acquisto maggiore potere contrattuale della clientela VERSUS: estrema facilit di contatto diretto delle aziende con la clientela potenziale rapporto one-to-one! Modelli di Analisi Strategica nel nuovo paradigma economico: CRM analisi sistemica del contesto e della concorrenza (anche co-produzione) decisioni di make-or-buy...... or.....connect! capacit di analisi di rete in termini di Sistema di Creazione del Valore innovazione Catena e Rete del Valore (App. 1, Cap. 13 Invernizzi) Spesso le imprese si focalizzano solo sul proprio operato dimenticando che il valore che giunge al consumatore finale dato dalla sommatoria dei valori prodotti (o distrutti) lungo tutta la catena del valore. Il problema di fondo che il consumatore assocer il suo giudizio solo all'ultimo gradino della catena, quello cui si trover ad avere un rapporto diretto. Se questo buono, bene per tutti, ma se questo non lo , allora si potrebbe creare un grave danno per tutte le fasi precedenti: danno che potrebbe arrivare alla perdita del cliente e ad una risonanza negativa di word-of-mouth nemmeno meritata e difficilissima da recuperare. Rete del Valore: attivit al centro dell'analisi e non singole imprese. Attivit economica la sommatoria di singole attivit svolte anche da attori molto diversi che interagiscono fra loro in modo sinergico. Attivit nodi creazione o consumo di valore Relazioni archi flussi di materiali, di informazioni, di servizi o semplici relazioni di influenza. Mappare il sistema delle attivit completo come sistema di creazione del valore pu creare un ulteriore circolo virtuoso in quanto aumentando la consapevolezza delle relazioni causali fra i nodi, si possono evitare diseconomicit e sovrapposizioni altrimenti difficilmente individuabili.

Versione di Porter Catena del Valore: attivit primarie logistica entrata attivit operative logistica uscita marketing e vendite servizi attivit di supporto infrastruttura risorse umane ricerca e sviluppo approvvigionamento la sommatoria di queste diverse attivit produce il margine operativo dell'impresa. Rete del Valore (The Value Net Parolini) E' difficile trovare una metrica per stabilire dove tracciare i confini "soggettivi" del sistema di creazione del valore. La scelta delle attivit sulle quali svolgere l'indagine e del grado di dettaglio di tale indagine, dipende non solo dall'impresa dal cui punto di vista si svolge l'analisi, ma anche dagli obiettivi strategici che questa si pone.

Attivit eseguite direttamente da Illy-Caff all'interno del sistema di creazione del valore del bene Caff.

Nodo: Un nodo della rete del valore rappresenta, al livello massimo di disaggregazione, un insieme di attivit economicamente non separabili, ovvero attivit che, pur potendo essere tecnologicamente separabili, opportuno considerare congiuntamente ai fini dell'analisi economica, in quanto attivit che pi conveniente svolgere congiuntamente, qualsiasi sia la strategia adottata dall'attore economico in questione. I nodi devono: essere abbastanza disaggregati per poter individuare le scelte fondamentali di make-buyconnect essere abbastanza aggregati da rendere il modello leggibile e non troppo complesso distinguere attivit svolte da attori diversi distinguere attivit che compongono creazioni di beni in modo autonomo (fanali, microprocessori, schermi,ecc.) distinguere attivit che possono essere svolte da attori diversi distinguere attivit di natura diversa (progettazione vs realizzazione) Gli Archi (flussi o relazioni) devono: essere evidenti se rappresentano vantaggi competitivi evidenziare flussi svolti in maniera diversa in diversi sistemi di creazione del valore evidenziare i colli di bottiglia e i possibili ritardi flussi di informazioni: trasmissioni continue di informazioni strutturate relazioni di influenza: scambio spesso interattivo di informazioni, che avviene in modo destrutturato, volto a comunicare ma soprattutto a influenzare decisioni non abituali e non routinarie Classificazione delle attivit nella rete del valore:

Le attivit dei realizzazione vengono svolte ogni volta che si produce un bene o un servizio, mentre le attivit di supporto avvengono in modo relativamente indipendente rispetto ai volumi.