UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION EXPERIENCIA EDUCATIVA: CONTABILIDAD DE COSTOS POR PROCESOS Y PREDETERMINADOS.

RESUMEN DE LOS CAPITULOS 12 A 14 Jueves 24 de Febrero de 2005 Xalapa, Ver CAPITULO 12 CONTABILIDAD DEL COSTO ESTANDAR GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION NATURALEZA DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION EN LOS COSTOS ESTANDAR. Los costos estndar de gastos indirectos de fabricacin son mucho ms complejos que los del material directo y la mano de obra directa que, se supone, por lo general son costos variables. Sin embargo, los costos de gastos indirectos de fabricacin mientras sean aplicados a rdenes de trabajo o departamentos especficos, son afectados por ciertos factores de la planta ms que por los factores del trabajo, incluyen muchos elementos definidos, pero todos ellos no siguen el mismo patrn. Algunos estn relacionados en forma muy ntima con las operaciones de fabricacin. La energa elctrica, los materiales indirectos, los suministros y el seguro para indemnizaciones varan de igual manera que el volumen de la produccin, o sea, son costos de gastos indirectos variables. Otros gastos indirectos de fabricacin no tienen relacin directa con el volumen de las operaciones de fabricacin; por lo contrario, se agregan al periodo sin importar si hay un volumen grande o pequeo de produccin. Se clasifican como cargos fijos y se relacionan en forma especfica con la planta en general y no con rdenes de trabajo especificas. Los costos del periodo o costos fijos comprenden elementos como el alquiler, los impuestos sobre el edificio, el seguro contra incendios del edificio y el sueldo del superintendente. Entre estos dos grupos de costos de gastos indirectos hay innumerables costos indirectos que ni son definitivamente fijos ni variables por completo, sino que las cantidades en que se ha incurrido aumentaran en proporcin menor a los aumentos en volumen o intervalos irregulares segn aumente el volumen de la produccin. NATURALEZA DE LOS COSTOS DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION DE PREDETERMINADOS La cuota de gastos indirectos de fabricacin predeterminados esta relacionada fundamentalmente con la planta en general o con los diversos departamentos dentro de la planta y no con las rdenes de trabajo especficas. La fijacin de una cuota de gastos indirectos predeterminada que despus se convierte en la base para el costo estndar de gastos indirectos para cada producto comprende ciertos factores de la planta. Estos factores son la capacidad presupuestada o produccin, expresada en trminos de horas de mano de obra directa, 1

horasmaquina o alguna otra base y los costos indirectos estndar globales de operar la planta a su capacidad presupuestada o volumen de produccin. CUOTAS DE LOS GASTOS INDIRECTOS ESTANDAR O PREDETERMINADOS Para calcular un estndar o cuota predeterminada de gastos indirectos se utiliza la siguiente frmula: Gastos indirectos de fabricacin presupuestados Produccin presupuestada = Cuota predeterminada Al igual que con los costos de materiales y mano de obra, los gastos indirectos presupuestados pueden ser calculados empleando la capacidad ideal terica, la capacidad normal o los resultados reales de operacin esperados. La produccin presupuestada para una planta puede ser medida de varias formas; por unidades, en trminos de horas, bien sean de mano de obra directa o de maquina, en ocasiones debido a la uniformidad del pago de salarios por hora o a la dificultad para calcular la mano de obra o las horas maquina puede medirse la produccin en trminos de de costos de mano de obra directa. CONTROL DE LOS COSTOS DE GASTOS INDIRECTOS CON LOS ESTANDARES Para determinar los estndares adecuados para la comparacin de los costos predeterminados estimados con los costos reales en diversos niveles de volmenes, hay que acumular los gastos indirectos de fabricacin en forma tal que la relacin de costo a volumen de actividad pueda encontrarse con facilidad. Por lo tanto, adems de la clasificacin por departamentos o por funciones o por centros de costos, stos tambin deben ser clasificados de acuerdo con el comportamiento. El comportamiento del costo se determina mediante el proceso de establecer diferencias entre los costos fijos y los variables. Como el costo indirecto fijo por unidad aumentara segn disminuya el volumen de produccin, y viceversa, la mejor forma de establecer un control de los costos de gastos indirectos es utilizando un presupuesto flexible o movible en lugar de uno basado en un volumen normal seleccionado en forma arbitraria. La elaboracin y la aplicacin de presupuestos flexibles facilita el control ms efectivo del costo y mejor planeacin de la administracin al: 1. Reconocer los elementos del comportamiento del costo en diversos niveles de produccin, obteniendo los costos totales estimados de los gastos indirectos en cada nivel de produccin, con lo cual, pueden utilizarse las cuotas estndar de gastos indirectos adecuados que ms se acerquen a la representacin del volumen de produccin anticipado y 2. Brindar informacin para que la administracin aplique las relaciones de comportamiento de los costos a la planeacin global de la compaa. ANALISIS DE LA VARIACION DE LOS GASTOS INDIRECTOS CON LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES Cuando se utiliza un sistema de presupuesto flexible, las variaciones se calculan sobre la base de un presupuesto ajustado para los costos que podra tener el nivel real de actividad que se conoce al inicio del periodo del presupuesto. Es decir, se hacen ajustes para considerar la diferencia entre el nivel de actividad presupuestado y el nivel real de actividad. Cuando se emplea un presupuesto flexible, son dos los tipos de enfoques a los clculos de variaciones. Se conocen como el mtodo de las tres variaciones y el mtodo de las dos variaciones. 2

TRES VARIACONES PRESUPUESTO FEXIBLE Las tres variaciones que se calculan de acuerdo con este mtodo se conoce como la variacin de presupuesto o de gasto, la variacin de capacidad o volumen y la variacin de eficiencia. La variacin del presupuesto refleja la diferencia en niveles de gastos que ha sucedido durante el periodo con lo que se ha sucedido durante el periodo con lo que se hubiera esperado para el nivel de actividad, se calcula en la forma siguiente: Gastos indirectos de fabricacin reales.......... $ 253 200 Presupuesto ajustado a horas reales.. Costos variables (126 710 hrs. X $0.80) $ 101 368 Costos fijos. 150 000 251 368 Variacin de presupuesto o de gastos.. $ 1 832 Desfavorable La variacin de capacidad refleja el efecto de distribuir los costos fijos totales entre un nmero diferente de unidades de las que en un principio sealaba el presupuesto. Esta variacin puede ser calculada en varias formas. Un mtodo es el siguiente: Presupuesto a horas reales (tomado de lo anterior) $ 251 368 Horas reales a la cuota estndar: (126 710 hrs. X $ 2.00/hr).. 253 420 Variacin de capacidad o volumen.. $ 2 052 Favorable La tercera variacin es la eficiencia, refleja la diferencia entre el tiempo real utilizado para terminar cierta cantidad de produccin y el tiempo que debera haberse empleado para completar esa cantidad. La diferencia en horas se multiplica por la cuota estndar de gastos indirectos. El clculo de la variacin de eficiencia por lo general se realiza de la siguiente manera: Horas reales a la cuota estndar.. $ 253 420 Horas admisibles a la cuota estndar (126 000 x $2). 252 000 Variacin de eficiencia 1 420 Desfavorable DOS VARIACIONES PRESUPUESTO FLEXIBLE En este mtodo, las diferencias entre lo real y el estndar se dividen en la variacin controlable y la variacin en volumen de la planta. La variacin de gastos refleja la diferencia entre los gastos indirectos que son aplicados a la produccin y el presupuesto ajustado a las horas estndar admitidas para el nivel de produccin que se alcanz.

La variacin del volumen de la planta es la diferencia entre el presupuesto para las horas estndar admitidas y los gastos indirectos que fueron cargados a la produccin. VARIACIONES DE LOS GASTOS DE FABRICACION CON PRESUPUESTO FIJO O ESTATICO Si la compaa utiliza un presupuesto fijo o esttico para los gastos indirectos en lugar de un presupuesto flexible, por lo general emplea el sistema de tres variaciones 1. Variacin de presupuestos o de gastos. Estas son variaciones del costo de los gastos indirectos y se deben bsicamente a costos de gastos indirectos que eran ms altos o ms bajos que el estimado, tal como aparece en el presupuesto. Se calcula tomando la diferencia entre los costos de gastos indirectos estimados o presupuestados y los costos reales de los gastos indirectos. Gastos indirectos de fabricacin reales. $ 253 200 Gastos indirectos de fabricacin presupuestados. 250 000 Variacin de presupuesto o de gasto.... $ 3 200 Desfavorable 2. Variaciones de capacidad o volumen. Estas representan variaciones de volumen para la planta considerada como unidad. El volumen puede ser medido en trminos de unidades producidas, horas de mano de obra directa, horasmaquina o alguna otra base. Esta variacin se calcula multiplicando las horas en exceso por la cuota estndar predeterminada para los gastos indirectos. Gastos indirectos de fabricacin presupuestados $ 250 000 Horas reales a la cuota estndar (126 710 x $ 2) 253 420 Variacin de capacidad o de volumen. $ 3 420 Favorable 3. Variacin de eficiencia. Estas variaciones acontecen porque en la produccin se ha empleado mas, o menos, tiempo o esfuerzo del que se debi emplear para obtener una determinada cantidad de produccin. Estas variaciones representan un anlisis de las diferencias de los gastos indirectos de fabricacin aplicados de ms o de menos debido a cambios en costos y en el volumen de produccin. Se determina de la siguiente manera: Horas reales a la cuota estndar (126 710 x $ 2)... $ 253 420 Horas estndar a la cuota estndar (esta es la cantidad Aplicada al trabajo en proceso bajo un sistema de costo Estndar) (126 000 x $ 2) 252 000 Variacin de eficiencia. $ 1 420 Desfavorable CAPITULO 13 CONSIDERACIONES ESPECIALES EN LA CONTABILIDAD DE COSTOS ESTNDAR Los sistemas contables basados en el empleo de costos estndar ofrecen innumerables ventajas para efectos de 4

la planeacin, el control y la evaluacin administrativa. Sin embargo, hay que hacer varias consideraciones al desarrollar los procedimientos que deben seguirse en un sistema de costeo estndar. INFORMES EXTERNOS CON COSTOS ESTANDAR Cuando los costos estndar han sido establecidos con mucho cuidado y las condiciones de operacin durante el periodo se relacionan en forma ntima con las condiciones esperadas que se utilizaron para establecer los estndares, los costos estndar anotados en los registros contables se aproximarn mucho a los costos reales incurridos. En estas circunstancias, la cantidad total de las variaciones del costo es muy probable que sea pequea. Por lo tanto, casi siempre las cuentas de variaciones se cierran contra la cuenta del costo de mercancas vendidas como parte de la rutina del procedimiento de cierre. El mtodo de empleo general para ajustar los registros contables de costo estndar al real se conoce como el prorrateo de variaciones. Esto es, las variaciones se distribuyen a cada una de las cuentas de inventarios y al costo de la mercanca vendida de acuerdo con el valor proporcional de cada variacin que est relacionada con los costos en cada una de las cuentas de inventario o del costo de las mercancas vendidas. Por lo tanto, para prorratear las variaciones, es necesario conocer los costos actuales de materiales, mano de obra y gastos indirectos que aparecen en cada una de las cuentas del inventario y del costo de las mercancas vendidas. Entonces se distribuye la variacin pertinente asignada a cada una de estas cuentas sobre la base de la proporcin de los costos actuales totales que contiene la cuenta. INFORMES INTERMEDIOS CON COSTOS ESTANDAR Cuando se preparan estados financieros para periodos intermedios, por lo general no es necesario prorratear las variaciones a las diversas cuentas de inventarios o al costo de las mercancas vendidas. El razonamiento en que se basa este enfoque es que, por lo general, los estndares se fijan para un periodo anual o por la duracin del ciclo de operaciones. Se espera que ocurran variaciones intermedias debido a factores propios de las estaciones o motivados por otros sucesos, como cambios en los niveles de los precios que se espera ocurran durante el siguiente periodo. Por lo tanto el ajuste de las cuentas de variaciones de estos periodos intermedios servira para presentar los costos de fabricacin en otras cantidades distintas a las que se espera se mantengan durante todo el periodo. VARIACIONES EN LA MEZCLA Y RENDIMIENTO DE MATERIALES Cuando es posible cambiar la mezcla de los insumos de materiales con el fin de variar la cantidad de la produccin, el calculo de las variaciones en el empleo de los materiales debe ser dividido adicionalmente en componentes de la mezcla y el rendimiento de los materiales con el fin de analizar la repercusin de los cambios en la formula de los insumos estndar. La variacin en la mezcla de materiales seala si la mezcla proporcional real de los insumos de materiales es ms o menos costosa que la mezcla estndar de materiales incorporados. Si la mezcla real fuera ms costosa, entonces la variacin de mezcla de insumos de materiales ser desfavorable. El clculo de la variacin en la mezcla se realiza tomando la diferencia entre el costo estndar promedio, ponderado, de cada unidad de la mezcla estndar y el costo estndar promedio ponderado de cada unidad de mezcla real, multiplicando por el nmero de unidades realmente utilizadas. DETERMINAR CUANDO INVESTIGAR UNA VARIACION Es probable que la causa ms frecuente de las variaciones sean los sucesos fortuitos, los cuales pueden ser definidos como acontecimientos que probablemente ocurran siempre que la administracin trate de predecir lo futuro. Los precios de los insumos de materiales pueden cambiar con motivo de sucesos que estn por completo fuera del control de la administracin, y que son inesperados. No hay forma alguna en que la 5

administracin pueda prevenir estas fluctuaciones fortuitas en los precios. Con el objeto de evitar innecesarias investigaciones de variaciones fortuitas, la administracin debe establecer procedimientos que traten de reducir al mnimo la investigacin de estas variaciones. Hay disposiciones que tienen la ventaja de eliminar indagaciones cuando la variacin es menor que el costo de investigarla. Adems, las disposiciones tienen el efecto de tender a investigar una variacin solo cuando la posibilidad de un error fortuito es pequea. CAPITULO 14 PLANEACION ADMINISTRATIVA MEDIANTE EL PRESUPUESTO NATURALEZA DE LOS PROCEDIMIENTOS PRESUPUESTARIOS EN UN NEGOCIO INDUSTRIAL Al proceso formal de planear mediante el uso de informacin financiera y contable se le conoce como presupuestar. El presupuesto es un estimado, cuidadosamente elaborado, de las operaciones futuras del negocio con base en las expectativas que tiene la administracin sobre las condiciones probables que persistirn en la economa y la industria. La planeacin de operaciones operaciones futuras del negocio puede realizarse en trminos de planeacin operacional o de periodo o en trminos de planeacin de proyectos o en ambos. La planeacin de los requisitos de materiales, de mano de obra directa y otros gastos de operacin para el siguiente ao constituir la planeacin operacional, es decir, requisitos para la produccin estimada de este periodo. La planeacin para la construccin de una nueva planta o la modernizacin de una antigua se considerara como planeacin de proyectos. El presupuesto es una pauta de accin para la administracin que mide o concluye la determinacin de la actuacin administrativa. Sin embargo, debido a que las condiciones en los negocios varan, los presupuestos elaborados tambin varan. Los presupuestos de operacin se clasifican en dos categoras: 1) estticos o fijos y 2) variables o flexibles. El presupuesto fijo se basa en un solo volumen esperado de actividad mercantil, mientras que el presupuesto flexible se basa en una serie de posibles volmenes. El presupuesto fijo se prepara a partir de un grupo de cifras bastante constantes, usando informacin para las ventas y los gastos para un solo volumen definido, estimado. Por supuesto que estas cifras seran presentadas en detalle para cada periodo (un mes, por lo general) de modo que se pueda ejercer el mximo control por parte de la administracin, estableciendo comparaciones con las cifras reales de operacin. Los presupuestos flexibles son una serie de presupuestos comparables preparados para diferentes niveles de volmenes, uno de los cuales es el presupuesto esperado y los dems se basan en distintos porcentajes del presupuesto esperado. VENTAJAS DEL USO DE PRESUPUESTOS 1. La preparacin de presupuestos obliga al personal gerencial a ocuparse en planear. Los fines de la empresa deben ser definidos y expresados en trminos financieros. 2. La utilizacin de presupuestos se presta para coordinar las actividades de los diversos segmentos del negocio. 6

3. La ejecucin de los presupuestos puede brindar un instrumento para el control. La administracin puede tomar medidas para eliminar las causas de las desviaciones. 4. Las tcnicas utilizadas en la elaboracin de presupuestos obligan a la administracin a examinar con cuidado los usos de la mano de obra y el capital con el fin de lograr un empleo ms eficiente de los recursos. 5. El empleo de los presupuestos crea un equipo de administracin que tiene conocimiento de los costos antes de que se comprometan fondos. 6. Cuando el plan del presupuesto se ha fijado sobre bases realistas y tiene el apoyo de los niveles inferiores de la administracin y de los trabajadores, el presupuesto puede ser poderoso elemento que estimula a los empleados a cumplir con los objetivos del presupuesto de costos e ingresos. EL PROCESO DEL PRESUPUESTO El proceso de preparar el presupuesto varia mucho de una organizacin a otra. Sin embargo, existe un grupo de pautas que son utilizadas en la elaboracin de presupuestos por gran nmero de organizaciones, en la forma siguiente: 1. Obtener de cada subunidad de la organizacin estimados de ventas, niveles de produccin, costos esperados y disponibilidad de recursos. En este paso se pide a los directores de divisiones, funcionarios ejecutivos e integrantes del cuerpo de asesores que proporcionen estimados de las condiciones futuras que repercutirn en la compaa. 2. Coordinar estos estimados de acuerdo con los objetivos de la alta direccin. En algunas organizaciones se selecciona un comit de revisin del presupuesto para evaluar los planes entregados por las subunidades de la organizacin. El propsito de este paso es determinar si los planes de las subunidades son factibles y si estn de acuerdo con los mejores intereses de la compaa en general. 3. Comunicar el presupuesto a los administradores responsables. Una vez que el comit de revisin del presupuesto o la alta direccin han evaluado lo s planes individuales de presupuestos y los han revisado para que reflejen las reevaluaciones de las metas de la compaa y de la disponibilidad de recursos, el presupuesto debe ser comunicado a los administradores que prepararon los planes iniciales. La mayora de los funcionarios aceptara cambio en los presupuestos si son cambios que se consideran razonables. 4. Poner en marcha el plan del presupuesto. Una vez que se ha llegado a un acuerdo acerca de las revisiones al presupuesto, se presenta el presupuesto final a los administradores asignados y se adopta como plan de operaciones para el siguiente periodo presupuestario. 5. Informacin intermedia del progreso hacia los objetivos presupuestados. La etapa de retroalimentacin del proceso del presupuesto comprende la preparacin de informes a los directores de las subunidades y a la administracin ejecutiva para enterarlos de cmo se estn desarrollando las operaciones de la compaa durante el periodo. Puede ser necesario investigar las diferencias entre los planes del presupuesto y los resultados reales. La comparacin entre lo planeado y los resultados reales puede hacer destacar cambios que se necesiten hacer en los objetivos de la compaa o en los planes para el prximo periodo. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS Lo primero y mas importante es que se debe recordar que un presupuesto es, cuando mucho, un estimado; nadie conoce con exactitud lo que suceder en el futuro. Segundo, el sistema presupuestario no debe ser un elemento que tome el lugar de la administracin. El 7

presupuesto no puede ser sustituto de la administracin sino que debe ser utilizado por esta. Tercero, los beneficios derivados del uso del presupuestos seran solo tan ptimos como el esfuerzo que se dedique a establecer el presupuesto. Cuarto, si se pone un excesivo nfasis en le control presupuestal puede traer como consecuencia que los niveles de la administracin y los empleados traten de oponerse al sistema ofreciendo estimados falsos de los costos e ingresos futuros y dejando de aprovechar los cambios en el ambiente debido a que el hacerlo provocara desviarse de planes que serian considerados contrarios al presupuesto. EL PERIODO DEL PRESUPUESTO Es factor importante en el desarrollo de un plan presupuestario amplio. Para obtener los resultados ms efectivos, es necesario que se utilicen todos y cada uno de los siguientes planes de tiempo: 1. Un periodo de planeacin a largo plazo que abarque varios aos. Un programa asi afectara la poltica de expansin de la compaa en relacin con nuevos productos y la necesidad de invertir en nuevas plantas y equipos. 2. Planeacin global para el periodo contable fiscal. Por lo general, esto cubre un periodo de un ao y se relaciona con el presupuesto maestro debido a que especifica los planes de operaciones y el objetivo de utilidad para el siguiente periodo fiscal. 3. Un presupuesto sobre una base mensual da lo detalles, por meses, del presupuesto de planeacin global para el periodo contable fiscal. Este plan ser el ms efectivo para el control de los costos, las ventas y los gastos debido a lo breve del periodo. ORGANIZACIN PARA EL CONTROL PRESUPUESTAL La preparacin real del presupuesto debe comenzar tan debajo de la lnea como sea posible. Uno de los miembros del comit de presupuestos desempea el cargo de director del presupuesto y es quien tiene a su cargo preparar un manual de instrucciones para el presupuesto y la acumulacin de la informacin para el presupuesto propuesto. Las tareas del comit del presupuesto, comandado por el director, incluirn: 1. Recibir de los diversos ejecutivos, jefes de departamento y supervisores, los estimados para los periodos a largo y corto plazo y, si fuera necesario, facilitar a estos empleados las cifras utilizadas; 2. Reunir esta informacin de presupuestos de acuerdo con un plan maestro organizado con anterioridad; 3. Evaluar y revisar, si fuera necesario, la informacin recopilada antes de preparar el presupuesto final. PLAN COMPLETO PARA EL PRESUPUESTO DE UNA INDUSTRIA El sistema completo de control presupuestal para una empresa industrial debe abarcar los siguientes tipos de presupuestos, que a su vez deben ser divididos en unidades ms pequeas: I. Funcin de ventas: presupuestos de ventas o ingresos. II. Funcin de produccin:

 Costo del presupuesto de produccin: 1. Presupuesto de materiales 2. Presupuesto de mano de obra 3. Presupuesto de costos de gastos indirectos de fabricacin b) Presupuesto de inventarios c) Presupuesto de compras III. Funcin de gastos de operacin: Presupuesto del costo de distribucin Presupuesto de gastos generales y de administracin Presupuesto de gastos financieros IV. Presupuestos financieros: Presupuesto de ingresos de caja Presupuesto de egresos de caja V. Presupuesto de inversiones de capital: a) Propuesta de plantas y equipos b) Otras propuestas