Documentación Gestión Del Tiempo

Notas:
1. Ampliaciones
NDICE Pgina 1. Presentacin de los participantes 2. Inventario del uso del tiempo 3. El tiempo como recurso 4. La eficacia y la eficiencia 1 2 4 5
Presentacin de los participantes
a. Nombre: b. Formacin:
c. Trayectoria profesional:
5. El cansancio y el rendimiento 6 6. Las actitudes personales y el tiempo de trabajo 7. Los tpicos problemas con el tiempo 8. Las causas de los problemas con el tiempo 9. Limitadores de la eficiencia en el empleo del tiempo agrupados por funciones 10. Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo 11. Las posibles alternativas para mejorar 12. Las herramientas para el dominio del tiempo 13. Normas para programar sus actividades 14. Apndice 15. Conclusin: las cinco ideas clave 7 8 10
d. En qu consiste, exactamente, tu trabajo?:
e. Eres responsable de algn equipo?: Cuntos miembros lo componen?: 16 f. Cules son tus expectativas ante este Seminario?: 19 21 24 26 29 44
Organizacin personal del trabajo cotidiano
2.
Inventario del uso del tiempo
Tareas de ayer
Tipo
Tiempo
a = mereci la pena
b = haba que hacerlo
c = prdida de tiempo
Tareas de ayer
Tipo
Tiempo
a = mereci la pena
b = haba que hacerlo
c = prdida de tiempo
Notas:
3. Ampliaciones
U n ciudadan o medio de EE.UU . emp lea durante su vida
El tiempo como recurso
El tiempo es el recurso ms importante para cualquier profesional. Las principales caractersticas del recurso tiempo son las siguientes: Es un recurso atpico ya que no es almacenable. Es equitativo. Est perfectamente repartido en 24 horas para todos. Es escaso, inelstico, limitado y limitante. Es indispensable, insustituible e inexorable: no se puede parar.
6 m eses esperando ante sem foros 8 m eses abriendo correo intil
1 ao buscando objeto s perdidos 2 aos realizando llamadas telefnicas infructuosas 4 aos en tareas dom sticas
5 aos esperando en colas 6 aos com iendo
La medicin de la productividad del tiempo se dificulta por la resistencia de las personas a medir el uso de su tiempo en relacin con los resultados. Habitualmente, tenemos un sentido muy imperfecto del tiempo, lo que se manifiesta en graves errores de percepcin, de medida y de memoria del tiempo. El conocimiento del tiempo objetivo se dificulta por la confusin con el tiempo subjetivo. As, los das de mucho trabajo el tiempo se encoge, mientras que los das de poco trabajo se extiende indefinidamente. La verdadera paradoja en la utilizacin del tiempo es que sistemticamente nos obsesionamos por controlar el tiempo, cuando lo que hay que hacer es controlar las actividades. Tambin nos empeamos en programar el tiempo, cuando lo lgico es que programemos las actividades.
Fuente: World Report, ene ro de 1989
Notas:
4. Ampliaciones
LOS HBITOS Los hbitos son un comportamiento absolutamente irreflexivo y son muy difciles de reformar, de eliminar o de adquirir. Es muy fcil acostumbrarse a la rutina. Y as aparece el mayor enemigo de la gestin eficaz del tiempo. En lneas generales, reaccionamos defensivamente ante lo que pasa, o mejor, ante lo que nos pasa por encima, pero, qu pocas veces actuamos a la ofensiva para conseguir nuestros fines! Habitualmente se precisan tres semanas para reformar un hbito que no est excesivamente arraigado en nosotros. Una forma operativa de reformar un hbito es la siguiente: 1. Anote el hbito que desea eliminar o reformar. 2. Ingnieselas para poder hacer medibles los resultados. 3. Relacione por escrito los problemas que le crea ese hbito. 4. Escriba tambin los beneficios que producir su eliminacin. 5. Recompnsese a s mismo desde el primer da segn observe que lo est consiguiendo.
La eficacia y la eficiencia
La eficacia expresa el rendimiento bruto en el trabajo, la obtencin de efectos inmediatos. La eficacia consiste en hacer las cosas bien, independientemente del consumo de medios y de tiempo. Se centra en el mtodo, en el cmo hacerlo y no en el fin. La eficacia nunca puede ser el criterio fundamental para el responsable; no se le pide hacer mucho, sino hacer lo que es verdaderamente importante para la empresa.
La eficiencia es la ptima consecucin de resultados con el menor empleo posible de recursos. Y el tiempo tambin es un recurso! La eficiencia es la exigencia fundamental que se le plantea al responsable. La eficiencia se centra en el fin. Consiste en saber qu hay que hacer, qu objetivos se tienen y cmo hay que conseguirlos con el menor consumo de tiempo y de medios. Se es eficiente cuando se alcanza un conjunto de resultados y no uno solo. Ahora bien, en este conjunto de resultados debe de existir un equilibrio y una jerarqua. Pero, el equilibrio y la jerarqua slo se consiguen si los resultados han sido proyectados, previamente, en forma de objetivos.
Notas:
5. Ampliaciones
El cansancio y el rendimiento
El rendimiento est directamente relacionado con el cansancio y la capacidad de concentracin. El exceso sistemtico de horas de trabajo provoca, entre otras consecuencias que: La vida familiar y social se empobrece progresivamente. Se incrementa la posibilidad de contraer enfermedades: estrs... Al tener siempre la sensacin de que se dispone de muchas horas por delante, se trabaja de forma poco eficiente. Falta la tensin necesaria. Se incrementa enormemente la posibilidad de cometer errores. Esta realidad dispara los costes de la no calidad: despilfarros, repeticiones...
rendim iento
tiempo
Notas:
6. Ampliaciones
Las actitudes personales y el tiempo de trabajo
Se pueden distinguir dos tipos extremos de actitudes: a. La persona muy orientada a la accin Es ambiciosa, le gusta trabajar duro y persigue muchos objetivos a la vez. Delega poco, porque no confa en los dems y abarca demasiado. No tiene tiempo para planificar y tiene que hacer las cosas demasiado deprisa, sin apenas reflexionar. Llega a hacer verdaderas chapuzas, pero, eso s, muy deprisa. Aunque muchas veces tiene que repetir trabajos por no haber conseguido hacerlos bien a la primera. Lo prioritario se le suele convertir en urgente. Se dedica a apagar fuegos porque est muy orientado al corto plazo. Es muy competitivo y nunca se relaja. Est orgulloso de s mismo, pero muy insatisfecho.
b. La persona con un bajo componente de logro en el trabajo Es tranquila y reflexiva. Acaba por convertirse en superorganizada. Busca de forma obsesiva conseguir una extraordinaria calidad en su trabajo. Al tener poco agobio de plazos y objetivos suele caer en el perfeccionismo.
Notas:
7. Ampliaciones
Los tpicos problema con el tiempo
Las personas suelen calificar como problemas relacionados con el uso del tiempo las siguientes apreciaciones: a. La insuficiencia de tiempo. b. La mala asignacin de tiempo a las tareas. c. La fragmentacin del tiempo y, por lo tanto, de la actividad. d. La irregularidad.
A.
LA INSUFICIENCIA DE TIEMPO Siempre decimos que nos falta tiempo. Pero, en nuestra cultura hay una sacralizacin del esfuerzo. Es lo que se puede denominar como la trampa de la actividad. Siempre se dice cunto trabaja!, pero casi nunca qu bien trabaja! Muchas personas ponen cara de velocidad cuando estn trabajando. Pero, en el fondo, esta cara de velocidad suele destinarse a crear una imagen de persona importante. Los que no parecen tener prisa son funcionarios.
Importante
S NO
B.
La moraleja podra ser que se est tan enfrascado en lo que se hace que se suele olvidar para qu se hace. LA MALA ASIGNACIN DE TIEMPO A LAS TAREAS El responsable medio est insatisfecho del uso dado al 45 por 100 de su jornada laboral. Pero, siempre cree que los dems son los nicos causantes de esas prdidas de tiempo. Quizs, el problema es que abunda la dedicacin excesiva a los trabajos de menor importancia. La realidad es que, casi siempre, la culpa es de uno mismo.
Crisis
Analizar E lim inar D espilfarro
Urgente
NO Ideal
Fu ente: El tie mp o y el xito, d e Jos Mara A costa
Peligro
Notas:
Ampliaciones
Por lo menos, y gracias a esta realidad, la solucin est en nuestras propias manos. Las cosas importantes casi nunca son urgentes, porque son las que tienen repercusin a largo plazo. Estn relacionadas con nuestros objetivos. Pero como las cosas urgentes nos agobian, creemos que son muy importantes. La realidad es que todos tendemos, por educacin, a hacer ms que a pensar.
C.
LA FRAGMENTACIN DEL TIEMPO Y, POR LO TANTO, DE LA ACTIVIDAD Para realizar correctamente las tareas importantes son necesarios bloques de tiempo continuados. La dispersin provoca ineficiencia.
D.
LA IRREGULARIDAD Con demasiada frecuencia se producen crisis (acumulaciones, retenciones) y prdidas de tiempo. Afecta claramente a la eficiencia.
Estos tpicos problemas con el tiempo provocan una serie de consecuencias que a la vez son indicadores de que algo no marcha bien. Entre estas consecuencias podemos destacar: Las jornadas de trabajo excesivamente largas. El llevarse trabajo a casa. La ausencia de tiempo para reflexionar. Los problemas con el ejercicio de la delegacin. La prdida de la iniciativa en sus actividades. La escasa dedicacin a la familia y a los amigos. El culto a la dedicacin al trabajo. El exceso de visitas, reuniones y comidas de trabajo. La falta de eficiencia y, quizs, el exceso de eficacia.
Notas:
8. Ampliaciones
Las causas de los problemas con el tiempo
Hay causas estructurales o circunstanciales muy evidentes, como por ejemplo: La defectuosa fijacin de funciones. Los defectuosos mtodos operativos, de archivo... Los defectos en la planificacin y/o en la programacin.
Pero hay, tambin, una serie de causas relacionadas con los malos hbitos personales y, en general, con la actitud de las personas hacia la optimizacin de su tiempo de trabajo. Estos derrochadores de tiempo tpicos provocan ineficiencias y fragmentan los necesarios bloques de tiempo productivo. Los principales son los siguientes: a. La correspondencia y el papeleo. b. Las interrupciones. c. La no delegacin. d. La ausencia de una comunicacin eficaz. e. El perfeccionismo. f. La falta de formacin de los subordinados. g. La ausencia de planificacin y de programacin.
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Notas:
A.
LA CORRESPONDENCIA Y EL PAPELEO La mesa es el ncleo de la zona de trabajo. Siempre debe estar limpia y ordenada. La mesa debe usarse para procesar papeles, no para almacenarlos. Hay tres grandes tipos de papeles: Los que requieren atencin inmediata. Los que contienen informacin que hay que transmitir o archivar. Los que deben ir directamente a la papelera.
Ampliaciones
No pida nunca lo que no necesita: despus tendr que tirarlo!

B.
LAS INTERRUPCIONES El tiempo medio de trabajo sin interrupciones de un responsable es de menos de diez minutos. Se producen entre 60 y 80 interrupciones de todo tipo durante una jornada laboral. Pero, adems, del tiempo utilizado en la interrupcin, es muy difcil recuperar el ritmo despus del corte. (Quizs por eso no nos gusta parar a tomar nada en los viajes en coche.)
N m ero de interrupciones internas que sufre un responsable durante una jornada laboral
Las interrupciones pueden deberse a diversas causas: - Visitas inoportunas. - Telfono. - Reuniones y entrevistas. Para luchar contra las interrupciones se puede hacer lo siguiente: Tratar de evitarlas o de limitar el tiempo que nos ocupan. Responder sinceramente a preguntas como: se interrumpe usted mismo? Esa cita, que podra solucionarse por telfono o por otros medios, es realmente necesaria?
el 5 % el 10 % el 11 % el 50 % el 22 % el 2 %
d e 1 a 3 veces d e 4 a 5 veces d e 6 a 7 veces d e 8 a 9 veces de 10 a 11 veces m s de 12 veces
Fu ente: World Report, mayo de 19 89
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Notas:
Ampliaciones
Para evitar las interrupciones provocadas por sus colaboradores, por qu no hace reuniones peridicas?; por qu no les pide que agrupen sus consultas? Ante las interrupciones provocadas por el jefe, aclare las prioridades! La puerta abierta fomenta la solidaridad, facilita la integracin, es positiva desde el punto de vista de la comunicacin, pero puede alterarnos cuando estamos ms necesitados de concentracin. Por qu no se esconde de vez en cuando de los compaeros de trabajo? La hora de la tranquilidad es muy importante. Negciela. Puede ser cuando ms y mejor trabajemos. Cambie la mesa de posicin para no tener que sonrer y saludar a todo el que pasa por delante. Vaya a las mesas de los otros. De esta forma es usted quien controla la visita. Reduzca los contactos personales mientras trabaja. Agrpelos en horas de menor rendimiento. Aprenda a decir no. Cuando le pregunten si tiene un minuto, diga no. Reciba a las visitas inoportunas de pie y fuera de su despacho, que no se sienten. Duran menos. Vaya al grano cuando habla por telfono. Diga claramente a quien le llama que est ocupado. Delegue las llamadas triviales. Establezca un filtro adecuado para las llamadas recibidas. Cuando le dejen esperando, cuelgue. Establezca horas para agrupar las llamadas telefnicas, tanto las que usted hace como las que le tienen que hacer. En las reuniones debera haber siempre: puntualidad, tope de hora fijo, informacin previa, orden del da, resumen de temas tratados, fijacin por escrito de las decisiones y valoracin de resultados.
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Notas:
C.
LA NO DELEGACIN Sus colaboradores no manejarn bien el tiempo si usted no lo hace. Para ello, usted debera: Dedicar el tiempo preciso a la formacin y desarrollo de sus colaboradores. La progresin de la eficiencia ser geomtrica. Analizar con su equipo como atacar las causas de derroche de tiempo. Establecer objetivos de mejora de la eficiencia en el uso del tiempo.
Ampliaciones
La delegacin (resu men)
* La tarea concreta * La atribucin o facultad (pued e ser limitada)
cede
Responsable
C olaborador
responde de
Elegir la persona Formarla; fijar los estndares de ejecucin Controlar los resultados; fijar las fechas y los criterios
responde de
Ejecutar la tarea correctamente Sus propios actos Cuando aparezca un problem a proponer soluciones y no ms problemas
Se deben delegar: Las tareas para las que no estamos capacitados y que un colaborador puede hacer perfectamente. Las tareas que no nos satisfacen (y no hacemos bien) y que no es preciso que hagamos personalmente. Las tareas que nos ocupan mucho tiempo. Las tareas que pueden contribuir a formar al colaborador.
No se debe delegar nunca: La definicin de estrategias y el establecimiento de objetivos. El liderazgo del grupo. La planificacin y programacin del trabajo del conjunto del equipo. La asignacin de tareas. La coordinacin. El control. Los aspectos motivacionales y el clima laboral del equipo. El grado de informacin (atencin a clientes importantes).
Algunas normas fundamentales sobre el ejercicio de la delegacin son las siguientes: Defina con precisin las atribuciones, la autoridad y la responsabilidad que delega. Comunique esas atribuciones a todos los afectados.
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Notas:
Ampliaciones
-
Facilite la informacin necesaria al colaborador y aclare sus expectativas. Establezca criterios y fechas de control. Que sean conocidos y aceptados por el colaborador. Conceda el derecho al error. Demore la crtica y sea generoso con los elogios. Evite la delegacin ascendente. Pida a sus colaboradores soluciones y no ms problemas.
D.
LA AUSENCIA DE UNA COMUNICACIN EFICAZ Un responsable dedica la mayor parte de su tiempo de trabajo a comunicarse con otros. Recuerde que es fundamental adaptar su mensaje a la tipologa de su interlocutor, segn sea ste analtico, narrativo o visual. Recuerde tambin que un comportamiento habitual de tipo asertivo tambin contribuye a mejorar la calidad de la comunicacin. Algunas normas bsicas para mejorar la calidad de la comunicacin son las siguientes: Hable en primera persona y sin agresividad. Pida opiniones y practique la escucha activa. Ordene y comunique claramente las prioridades.
E.
EL PERFECCIONISMO Comprndalo. Piense que los dems pueden ser diferentes. Valore el fin que tiene el trabajo. Delegue aunque no se fe. Si no, sus colaboradores no aprendern. Aprenda y haga que aprendan de los errores.
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Notas:
F.
LA FALTA DE FORMACIN DE LOS COLABORADORES Esta situacin impide claramente llevar adelante cualquier plan de delegacin. Fomente el desarrollo de sus colaboradores: es una inversin muy rentable.
Ampliaciones
G.
LA AUSENCIA DE PLANIFICACIN Y DE PROGRAMACIN Es evidente que la presin de lo urgente es muy intensa y que los responsables rara vez pueden controlar por completo el uso de su propio tiempo. Pero los responsables, en muchas ocasiones, derrochan o hacen perder el tiempo a sus colaboradores y compaeros al actuar como interruptores. Los jefes suelen ser magnficos derrochadores del tiempo de sus colaboradores.
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Notas:
9. Ampliaciones
Limitadores de la eficiencia en el empleo del tiempo agrupados por funciones
L i m i ta d o r e se l a e f i c ie n c ia d e n e l e m p le o d e l tie m p o ( 1 )
P la n if ic a c i n y O r g a n iz a c i n
1 . C a r e n c ia d e o b j e ti v o s o d e P la n d ia r i o . C a m b io s d e p r io r i d a d e s 2 . E x c e s i v a c a r g a d e tr a b a j o . R e a liz a c i n p a r c i a l d e l a s t a r e a s 3 . E x c e s i v a a t e n c i n a lo s p r o b l e m a s m e n o r e s . G e st i n p o r u r g e n c ia s 4 . F a lt a d e p la z o s p r e e s ta b le c id o s . E x c e s i v o o p t im i s m o a l fi j a r lo s 5 . F u n c io n e s c o n f u s a s . V a r io s j e f e s . D u p li c a c i n d e e s f u e r z o s 6 . D e s o r g a n i z a c i n p e r s o n a l 7 . I n t e r r u p c io n e s . E x c e s o d e c o n s u lt a s y r e u n io n e s 8 . I n s u f i c i e n c i a d e in f o r m a c i n o e x c e s i v a a b u n d a n c ia
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Notas:
Ampliaciones
L i m i t a d o rde e l a e f i c i e n c i a s e n e l e m p le o d e l tie m p o ( 2 )
D ir e c c i n y C o n t r o l
1 . D e l e g a c i n in s u f i c i e n t e o in e f ic a z . C o la b o r a d o r e s p o c o c a p a c it a d o s 2 . I n s u f i c i e n t e m o t iv a c i n . N o r e s o lu c i n d e l o s c o n f lic t o s 3 . P o c a h a b ili d a d p a r a e l t r a b a j o e n e q u ip o 4 . D i f ic u lt a d e s p a r a a d a p t a r s e a lo s c am b ios 5 . In s u ficie n c ia o ex c es o d e n o r m a s 6 . E x c e s o o e s c a s e z d e c o n tr o le s . 7 . S e g u im i e n t o i n s u fi c ie n te d e l a s d e c is i o n e s to m a d a s 8 . F a lt a dae u t o c o n tr o l
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Notas:
Ampliaciones
L im ita d o r e s e la efi c ie n c ia d e n el e m p le o d e l tie m p o ( 3 )
C o m u n ica c i n y T o m a d e d ec ision e s
1. U s o d e m e d io s de com u n ic ac in n o ad e cu ad os . C o rto circu ito s 2. C o m u n ic acio ne s ins u fic ie n tes o exce sivas 3. In form e s m a l e str uc tu rad os , m u y la r gos o m u y n u m er oso s 4. R e u n io ne s e xce sivas . R e u n io ne s n o e fic ien tes 5. E xce siva p rec ipitac in en la to m a d e d e cis ion e s 6. D isp e rsi n d e re sp o ns ab ilid ad e s a la h o ra d e tom ar d ecisio n es 7. C o m p e ten cia s en tr e e q u ip os . E ch ar b a lon e s fu er a 8. N o c o ns id erar las n ec es id ad e s d e in form a c in d e lo s d em s
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Notas:
10. Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo Ampliaciones

ALGUNAS LEYES SOBRE
LA GESTIN DEL TIEMPO
El proceso de anlisis y diagnstico puede desdoblarse en tres pasos: 1. Conocer el empleo que hacemos del tiempo. 2. Analizar ese empleo del tiempo. 3. Diagnosticar la situacin en la que estamos. 1. CONOCER EL EMPLEO QUE HACEMOS DEL TIEMPO El trabajo debe diferenciadas: analizarse desde tres perspectivas
a. Ley de Pareto o ley del 80 / 20 Lo esencial absorbe poco tiempo, lo accesorio mucho. b. Ley de las secuencias homogneas del trabajo Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume ms tiempo que si se realiza de manera continuada. c. Ley de Parkinson El tiempo invertido en un trabajo concreto vara en funcin del tiempo disponible. d. Ley de la productividad negativa a partir de cierto umbral Despus de un cierto nmero de horas de trabajo comienza a decrecer la productividad del tiempo invertido y, poco despus, la productividad se hace negativa. e. Ley de la alternancia Hay un momento para todo y un tiempo para cada cosa.
Lo que usted cree que hace. Lo que piensa que debera hacer. Lo que realmente hace. Y esto es lo que cuenta!
La nica forma de objetivizar nuestro empleo del tiempo es registrarlo por escrito. Caben dos niveles de registro segn el tipo de anlisis que queramos realizar: Registro general y permanente Es el que realizamos habitualmente con las agendas. Registro detallado y puntual Basta con realizarlo una semana piloto cada semestre para comprobar la eficiencia de nuestro uso del tiempo. Tambin debe hacerse cuando hay un cambio de funciones o se agudizan los problemas de tiempo.
2. ANALIZAR ESE EMPLEO DEL TIEMPO Hay que analizar las caractersticas del problema, respondiendo a las preguntas: qu es problema, dnde surge, cundo y cmo surge. Adems, hay que identificar el mbito del problema. Puede estar, en todo lo que hacemos, slo en una parte o slo durante una poca determinada. Tambin hay que investigar las causas del problema.
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Notas:
3. DIAGNOSTICAR LA SITUACIN
Ampliaciones
El anlisis que hemos realizado con anterioridad nos permite: Estimar la tendencia de los problemas o de las desviaciones. Sobre todo hay que tener en cuenta las exigencias crecientes de tiempo que, para los responsables, pueden presentarse a corto y medio plazo. Evaluar como positivos o como negativos los efectos detectados. Muchos de estos efectos generan tensin, angustia... Pero, hay que interesarse no solo por los aspectos negativos, sino, tambin, identificar las oportunidades positivas.
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Notas:
11. Las posibles alternativas para mejorar Ampliaciones

Hacen falta una serie de condiciones previas para solucionar el problema: Tener conciencia del problema. Tener voluntad de superarlo. Tener tiempo, aunque parezca paradjico.
Las principales tcnicas para un mejor empleo del tiempo se pueden agrupar en las siguientes: a. La decisin sobre prioridades. b. La decisin negativa, es decir, no hacer algo. c. La consolidacin de bloques de tiempo productivo. d. El aprovechamiento de tiempos dispersos y fragmentados. e. La utilizacin de la anticipacin para frenar las posibles crisis. f. La mejora de las tcnicas de comunicacin. g. La mejora de la operatividad de nuestro trabajo personal.
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Notas:
A.
LA DECISIN SOBRE PRIORIDADES Aunque suene a perogrullada, hay que hacer primero lo primero. Los tiempos primeros y mayores deben de ser asignados a lo ms importante. No obstante, la importancia de una tarea debe combinarse de forma eficaz con la posible urgencia de otra.
Ampliaciones
B.
LA DECISIN NEGATIVA Hay diversos tipos de decisiones negativas: No decidir (demorar la decisin). No hacerlo personalmente (delegar). No hacerlo en absoluto. No hacerlo de forma prioritaria (diferir).
En estos casos siempre conviene hacerse la pregunta: qu pasara si yo no hiciera esto? La respuesta suele ser similar a esta: nada.
C.
LA CONSOLIDACIN DE BLOQUES DE TIEMPO PRODUCTIVO Hay que empearse, de forma implacable, en dedicar los bloques de tiempo que consigamos liberar a las tareas prioritarias. Pongamos un ejemplo: muchas veces empezamos con el trabajo importante justo diez minutos antes de la hora prevista para una reunin o para una visita; por qu no dedicamos este tiempo a revisar papeles? Otra actitud que hay que adoptar es la de bloquear y filtrar sistemticamente las interrupciones exteriores (la hora libre). Tambin debemos resistir, especialmente, las interrupciones internas, nuestras propias distracciones. Otra actitud sumamente positiva es la de reunir y enlazar las interrupciones que sean de la misma naturaleza (llamadas telefnicas, archivo, consultas). Reducir los tiempos muertos intermedios y explotar los tiempos ms adecuados para los asuntos importantes que no sean urgentes es tambin fundamental para consolidar bloques de tiempo productivo.
22
Notas:
D.
EL APROVECHAMIENTO DE TIEMPOS DISPERSOS Y FRAGMENTADOS Es complementario de lo anterior. Si no se consiguen bloques grandes para tareas importantes, fragmntelas hasta adaptarlas a los bloques disponibles. Tambin se deben aprovechar los momentos de inspiracin para anotar las ideas y archivarlas correctamente.
Ampliaciones
E.
LA
UTILIZACIN DE LA ANTICIPACIN PARA FRENAR LAS POSIBLES
CRISIS
Se trata de programar las actividades importantes y de cumplir esa programacin (o quizs otra programacin alternativa) para que lo importante no se nos convierta en urgente.
F.
LA MEJORA DE LAS TCNICAS DE COMUNICACIN Se trata fundamentalmente de utilizar herramientas concretas (listas de control...) y de adoptar las actitudes y comportamientos ms convenientes para que el flujo y la calidad de la informacin sean adecuados.
G.
LA MEJORA DE LA OPERATIVIDAD DE NUESTRO TRABAJO PERSONAL La gestin de la documentacin, el archivo..., son elementos fundamentales para optimizar la gestin del tiempo.
23
Notas:
12. Las herramientas para el dominio del tiempo Ampliaciones

ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA
EL DOMINIO DEL TIEMPO
Hay que revaluar el papel de lo sencillo y simple, siempre que d buenos resultados. Actualmente, se utilizan decenas de productos (rotuladores marcadores, tarjeteros, notas interiores, etc.), pero no siempre son tan eficaces para optimizar el uso de nuestro tiempo. Planificar es decidir qu se va a hacer. Programar es decidir cuando se va a hacer. Implica asignar recursos. Hay un compromiso entre asignar demasiado tiempo o asignar demasiado poco tiempo. Precisamos para imprevistos entre el 25 y el 50 por 100 de nuestro tiempo. Podemos programar slo el 50 por 100 y dejar el resto para lo que, seguro, nos caer del cielo. El Plan diario es un instrumento de control ms que de planificacin. Bien utilizado como instrumento de recogida de informacin, el plan diario nos revela: El grado de cumplimiento de las prioridades. La correspondencia entre planificacin y realizacin. Las interrupciones habidas y las causas que las han originado. El grado de fragmentacin de la jornada. La eficacia a lo largo del da. La distribucin general del tiempo, en funcin de criterios bsicos.
Las principales herramientas para el dominio del tiempo pueden ser clasificadas en: a. tiles de planificacin programacin El plan anual. El plan mensual. El plan semanal. y
b. tiles de control El plan diario. El listado de control.
Un resumen de esta informacin a lo largo de un mes nos puede ayudar a revisar el siguiente plan mensual.
24
Notas:
Ampliaciones
P lan an ual
1. O bjetivos 4. F orm acin 2. P riorid ades 5. V id a fam iliar y social 3. D esarrollo p erson al y 6. C om entarios y profesional an otacion es
P lan m ensual
1. O bjetivos 2. P riorid ades 3. A ctivid ades program ad as 4. R eu niones y visitas 5. O tras actividad es 6. C om entarios y an otacion es
P lan sem anal

1. P riorid ades 4. L lam ad as telefn icas 2. P rogram acin 5. R eu niones y visitas 3. A ctivid ades a realizar6. N otas y com entarios
P lan diario
1. P riorid ades 4. A ctivid ad realizad a 2. T elfono y visitas 5. E ficiencia 3. A ctivid ad p lan ificad a 6. N otas y com entarios
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Notas:
13. Normas para programar sus actividades Ampliaciones

Algunas normas bsicas para optimizar su gestin del tiempo son las siguientes: Tenga preparado el programa antes de iniciar su jornada. Programe las actividades en funcin de los objetivos a alcanzar. Recuerde que los temas esenciales deben constituir el centro de su programa. Hay que adecuar las actividades realizadas a los ciclos corporales. Por ejemplo: despus de comer es muy difcil concentrarse para leer. Agrupe las acciones y los temas que estn relacionados. Tmese largos perodos (al menos cuarenta y cinco minutos) para las tareas importantes. Asigne tiempos suficientes, pero no excesivos. Mantenga la suficiente flexibilidad como para poder abordar los asuntos imprevistos. Reserve tiempo para reflexionar todos los das. Reserve un perodo de tiempo fijo para la lectura de documentos y temas profesionales. Controle los asuntos pendientes. Para ello debera tener en cuenta estos aspectos: La relacin de asuntos. La fecha en la que nos hacemos cargo del asunto y la fecha en la que dejamos de intervenir. La prioridad (de 1 a 6) del asunto. La situacin en la que se encuentra en ese momento.
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Notas:
Ampliaciones
Otro problema importante en nuestra relacin con el tiempo es la extraordinaria aficin que tenemos a dar largas a los asuntos. Generalmente ponemos excusas para no hacer algo. Pero, en realidad, esto obedece: A la falta de fecha lmite o a que la fecha lmite est muy lejana. A que tenemos miedo al fracaso o a algo peor. Al efecto de bola de nieve. Cuando se quiere realizar algo, ya no hay quien pueda con ello. Lo ms grave es que esto nos crea un sentimiento de culpabilidad. Porque, adems, no slo es un fastidio para nosotros sino tambin para los dems. A la falta de motivacin. No nos apetece hacerlo.
Para no dar largas ni ponerse excusas debera realizar lo siguiente: Mrquese metas y defnalas con toda claridad por escrito. Fije la fecha por escrito. Evite la parlisis debida al dilatado anlisis. Examine sus creencias. Tenga en cuenta que las experiencias siempre pesan mucho. Motvese. Hay que desear hacer lo que hay que hacer. Piense en los beneficios y en los perjuicios. Divdalo en fases. Dedique el tiempo que pueda: slo treinta minutos! Crtese las retiradas, las distracciones y las excusas. Pare donde sea lgico parar y no en otro sitio. Compromtase ante los compaeros. Y, muvase de una vez!
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Notas:
Ampliaciones
Relacin Im portan cia / Prioridad
Hay que perseguir las metas importantes y desechar las insignificantes. Lo verdaderamente importante es identificar los objetivos de alto rendimiento y reducir el tiempo que se dedica en el trabajo a los objetivos de menor rendimiento. Las actividades de alto rendimiento deben ser siempre el ncleo organizador de nuestro trabajo. Lo mejor que puede hacer con las tareas de bajo rendimiento es lo siguiente: Delguelas. Sistematcelas. Hgalas de inmediato.
Importancia
alta hacer ya media baja
Prioridad
hacer pronto
puede esperar
Al preparar las listas en las que se diferencian las tareas importantes y las tareas secundarias conviene tener en cuenta estos consejos: Hay que adquirir el hbito de hacerlas. Agrupe las actividades relacionadas entre s. Sea realista y no recargue la lista de tareas importantes. Deje un margen de tiempo libre. Revise la lista cada maana. Aada, a lo largo del da, los asuntos que surjan y marque las tareas que haga. Antes de hacer cada tarea hgase esta pregunta: por qu yo? Acto seguido delegue todas las que pueda y crea conveniente.
Fuente: Cm o usar el tiempo con eficacia y productivid ad, de P. Tur la y K . Hawkins
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Notas:
IDEAS SOBRE LA GESTIN DEL TIEMPO
Ampliaciones
1. Por el hecho de que no se puede arreglar todo, no hay que deducir que no se puede arreglar nada.
2. Es mucho ms fcil justificar la propia conducta y los propios comportamientos que cambiarlos.
3. Para qu me gustara tener tiempo?
4. Cunto le cuesta a la Empresa mi hora de trabajo?
5. La nica manera de conocer lo que hacemos con nuestro tiempo es registrarlo. La memoria no sirve para esto. La memoria nos hace creer que hacemos lo que quisiramos hacer.
29
Notas:
Ampliaciones
6. Los asuntos no adquieren importancia por el hecho de hacerse urgentes.
7. Nuestro trabajo tiene, por su misma naturaleza, mucho de direccin por acontecimientos. Pero, si slo dirigimos por acontecimientos acabamos por no dirigir. En nuestra gestin, debe de estar presente la direccin por prioridades.
8. Si no sabes decir no, tu s no tiene valor.
9. Piense en una actividad que haya realizado ltimamente en su trabajo y que no hubiera pasado nada si no la hubiera realizado o si la hubiera realizado otro.
10. Cree usted que es posible que un fallo del delegado salpique al delegador y que, sin embargo, haya trabajado bien y correctamente el delegador?
30
Notas:
LA ACTITUD HACIA LA DELEGACIN
Ampliaciones
(Adaptado de Organisation Personelle du Travail, de JEAN SIMONET.) Responda rodeando con un crculo el juicio que mejor corresponda a su opinin sobre cada una de las proposiciones siguientes: a = falso b = sin opinin formada c = cierto
a b c a b c
1. Todo se puede delegar. 2. Delegar es ceder a un colaborador el poder y la responsabilidad. 3. Toda delegacin implica control. 4. La delegacin es arriesgada, porque al ceder poder a los colaboradores se compromete el propio poder. 5. Si la delegacin fracasa, el nico responsable es el que la ha aceptado. 6. La delegacin nunca es definitiva. 7. En ocasiones, hay que saber imponer la delegacin a los colaboradores reticentes. 8. Aunque se delegue, el jefe debe supervisar constantemente lo que hacen sus colaboradores.
a b c a b c
a b c
a b c a b c
a b c
31
Notas:
a b c
Ampliaciones
a b c a b c a b c a b c
9. La mayora de las veces, la delegacin es intil, porque no tiene sentido encargar a otros lo que uno puede hacer mejor y ms rpidamente. 10. Los colaboradores tienen derecho a rechazar la delegacin que se les propone. 11. La delegacin supone aceptar el derecho que el colaborador tiene al error. 12. El beneficiario de una delegacin autocontrola su actividad y sus resultados. 13. Con frecuencia, la delegacin es imposible por falta de colaboradores competentes y dignos de confianza. 14. Las modalidades y la periodicidad del control deben fijarse en el momento de la delegacin. 15. En ocasiones, la delegacin fracasa porque responsable y colaborador la entienden de distinta forma.
a b c a b c
32
Notas:
Hoja de evaluacin
Ampliaciones
Marque, para cada proposicin, la letra correspondiente a la respuesta que ha elegido usted y anote en la columna de la derecha la puntuacin correspondiente.
Proposiciones Puntuacin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
a = +1 a = +1 a = -1 a = +1 a = +1 a = -1 a = +1 a = +1 a = +1 a = -1 a = -1 a = -1 a = +1 a = -1 a = -1
b = 0 b = 0 b = 0 b = 0 b = 0 b = 0 b = 0 b = 0 b = 0 b = 0 b = 0 b = 0 b = 0 b = 0 b = 0
c = -1 c = -1 c = +1 c = -1 c = -1 c = +1 c = -1 c = -1 c = -1 c = +1 c = +1 c = +1 c = -1 c = +1 c = +1 Puntuacin total
33
Notas:
Interpretacin de la evaluacin
Ampliaciones
La puntuacin global se sita en alguna cifra entre el mnimo de -15 y el mximo de +15. As pues, si: a. La puntuacin global es negativa, su actitud personal es contraria al ejercicio de la delegacin, tanto porque condena la delegacin a priori como porque sus juicios no se corresponden con la teora generalmente aceptada. b. La puntuacin global se sita entre 0 y 5, usted manifiesta cierta disposicin para el ejercicio de la delegacin. No obstante, an tiene un amplio margen para extenderla. c. La puntuacin global se sita entre 5 y 10, usted manifiesta bastante disposicin para el ejercicio de la delegacin. d. La puntuacin total es superior a 10, es usted un decidido partidario del ejercicio de la delegacin. Conoce perfectamente sus reglas, pero las aplica?
34
Notas:
EL EJERCICIO DE LA DELEGACIN
Ampliaciones
(Adaptado de The Time Trap, de R. ALEC MACKENZIE.) Responda con un S o con un No a las siguientes preguntas: S S No 1. Lleva trabajo a casa regularmente? No 2. Trabaja bastante colaboradores? ms tiempo que sus
No 3. Utiliza tiempo en realizar tareas de otros, tareas que podran realizar ellos mismos? No 4. Al volver a su puesto despus de una ausencia, encuentra su mesa completamente llena de asuntos pendientes? No 5. Sigue usted realizando actividades y manejando problemas que ya tena antes de su ltima promocin? No 6. Le interrumpen con frecuencia preguntndole por planes que ya estn en marcha? No 7. Dedica usted tiempo a detalles rutinarios que otros podran realizar? No 8. Le gusta participar en todos los asuntos? No 9. Lo primero que hace siempre es fijar fechas lmite? No 10. Es usted incapaz de mantener en primera lnea de atencin los asuntos prioritarios?
S S S
35
Notas:
Hoja de evaluacin
Ampliaciones
1. Si ha respondido afirmativamente a una sola pregunta, o a ninguna, su ejercicio de la delegacin es excelente. 2. Si el nmero de respuestas afirmativas se encuentra entre 2 y 4, usted podra mejorar su ejercicio de la delegacin. 3. Si las respuestas afirmativas son cinco o ms, tiene usted serios problemas con el ejercicio de la delegacin y debera considerar prioritaria su solucin.
36
Notas:
TEST DE LOS 2 MINUTOS
Ampliaciones
Tiene usted dos minutos para realizar este test. 1. Lea todo el test antes de hacer nada. 2. Ponga su nombre en la esquina superior derecha de esta hoja. 3. Dibuje cinco pequeos cuadrados en la esquina superior izquierda de esta hoja. 4. Firme a la izquierda del nmero 4. 5. Escriba la fecha de ayer justo debajo del ttulo de este ejercicio. 6. Dibuje un crculo alrededor de toda la instruccin nmero 5. 7. Multiplique 70 por 11 en el reverso de esta hoja. 8. Dibuje un rectngulo alrededor de la palabra izquierda en la instruccin nmero 4. 9. Escriba su nombre de pila bajo la firma que hizo a la izquierda del nmero 4. 10. Cuando llegue a este punto, advierta a los dems en voz alta: voy por el nmero 10. 11. Haga tres pequeos agujeros con su bolgrafo en la parte superior de esta hoja. 12. Subraye todos los nmeros pares que hay en esta hoja. 13. Cuando termine de leer esta instruccin (es decir, cuando haya ledo todo el test con cuidado, tal como se le indicaba en la instruccin nmero 1), haga solamente lo que le indica la instruccin nmero 2.
37
El perfil de personalidad y su relacin con el estrs * Responda S o NO a las siguientes preguntas. * Es importante que la respuesta sea lo ms sincera posible.
N que debera hacer? 2 Siempre se mueve, camina o come con rapidez? 3 Se siente impaciente por el ritmo al que se desarrollan los acontecimientos? 4 Tiene tendencia a terminar las frases de otras personas en su lugar? 5 Se irrita cuando el coche que va delante circula demasiado lento o cuando tiene que esperar para conseguir mesa en un restaurante? 6 Le incomoda observar como otras personas realizan tareas que usted podra hacer ms deprisa? 7 Pierde la paciencia consigo mismo cuando realiza tareas repetitivas, que son necesarias pero que le impiden hacer lo que le apetece realmente 8 Es usted de esas personas que leen a toda prisa? 9 Se esfuerza por pensar o hacer dos cosas al mismo tiempo? 10 Mientras disfruta de un descanso, contina pensando en sus problemas? 11 En una conversacin, tiene usted tendencia a articular las ltimas palabras de las frases ms rpidamente que las palabras iniciales? 12 Cuando no consigue llevar una conversacin hacia el tema que le interesa sigue pensando en sus cosas aunque parezca que est escuchando? 13 Se siente algo culpable cuando no hace nada durante varias horas? 14 Intenta siempre programar ms cosas en menos tiempo, dejando as menos margen para los imprevistos? 15 Cuando conversa, golpea la mesa o sus propias manos para dar mayor nfasis a sus argumentos? 16 Se pone plazos en su trabajo que con frecuencia no se pueden cumplir? 17 Aprieta con frecuencia las mandbulas, hasta hacer rechinar los dientes? 18 Se siente usted insatisfecho con su actual trabajo? 19 Lleva con frecuencia trabajo a casa por las noches? 20 Acostumbra a evaluar con trminos numricos sus propias actividades y las de los dems? Sumas totales Cuestiones S NO
1 Cree usted que el da no tiene bastantes horas para todas las cosas
38
Notas:
Hoja de autoevaluacin
Ampliaciones
Sume 1 punto por cada respuesta S y 0 puntos por cada respuesta NO. La puntuacin final puede situarse en alguno de los siguientes grupos: 1 Si ha obtenido una puntuacin entre 0 y 3 puntos. En principio, su perfil es el menos dado a presentar problemas relacionados con el estrs. Si ha obtenido una puntuacin entre 4 y 8 puntos. Su perfil es tambin bajo desde el punto de vista de la aparicin de problemas relacionados con el estrs, aunque en ocasiones puede usted adoptar comportamientos tpicos de las personas del tipo A. Si ha obtenido una puntuacin entre 9 y 13 puntos. A primera vista, parece que su perfil est cercano al tpico de las personas de tipo A. Piense que la mayor parte de estas reacciones estn provocadas por el aprendizaje social desde antes de la adolescencia y, por lo tanto, puede estar en su mano, si as lo considera necesario, cambiarlas. Si ha obtenido una puntuacin entre 14 y 20 puntos. Su perfil es el tpico de las personas de tipo A. Esto en s mismo no es bueno ni malo, simplemente puede acercarle ms a la aparicin de problemas relacionados con el estrs. En todo caso, las personas de tipo A (muy activas y con muchas motivaciones) suelen tener xito profesional y social.
39
Notas:
Ampliaciones
A n l is i s d e a s u n t o s T ip o
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 .
T ie m p o
T i p o :a = p r i o r i t a r i o b = p e n d i e n t e sc = d i f e r i d o sd = p e r i d i c o s s
40
Notas:
Ampliaciones
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 .
A c tiv id a d e s y r e s p o n sa b ilid a dT ip o
H = h a c e r y o S = s u p e rv is a r C = c o la b o ra r
I = e s ta r in f o r m a d o
41
Notas:
Ampliaciones
Actividades y responsabilidad
Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
H = hacer l S = supervisar
Miembros del Equipo
C = colaborar
I = estar informado
42
Notas: Ampliaciones
Notas:
Anlisis de la utilizacin del tiempo

Actividad
Programada Imprevista
Hora Tipo
Valoracin
Consumo Nota
43
A = muy productiva
B = era necesario hacerla
C = prdida de tiempo
15. Conclusin: las cinco ideas clave Ampliaciones

1
44

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Presentacin de los participantes

d. En qu consiste, exactamente, tu trabajo?:

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Inventario del uso del tiempo

b = haba que hacerlo

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b = haba que hacerlo

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El tiempo como recurso

6 m eses esperando ante sem foros 8 m eses abriendo correo intil

5 aos esperando en colas 6 aos com iendo

Fuente: World Report, ene ro de 1989

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Las actitudes personales y el tiempo de trabajo

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Los tpicos problema con el tiempo

Analizar E lim inar D espilfarro

Fu ente: El tie mp o y el xito, d e Jos Mara A costa

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Las causas de los problemas con el tiempo

Organizacin personal del trabajo cotidiano

No pida nunca lo que no necesita: despus tendr que tirarlo!

d e 1 a 3 veces d e 4 a 5 veces d e 6 a 7 veces d e 8 a 9 veces de 10 a 11 veces m s de 12 veces

Fu ente: World Report, mayo de 19 89

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Limitadores de la eficiencia en el empleo del tiempo agrupados por funciones

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L im ita d o r e s e la efi c ie n c ia d e n el e m p le o d e l tie m p o ( 3 )

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10. Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo Ampliaciones

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11. Las posibles alternativas para mejorar Ampliaciones

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UTILIZACIN DE LA ANTICIPACIN PARA FRENAR LAS POSIBLES

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12. Las herramientas para el dominio del tiempo Ampliaciones

b. tiles de control El plan diario. El listado de control.

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P lan sem anal

Organizacin personal del trabajo cotidiano

13. Normas para programar sus actividades Ampliaciones

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Fuente: Cm o usar el tiempo con eficacia y productivid ad, de P. Tur la y K . Hawkins

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IDEAS SOBRE LA GESTIN DEL TIEMPO

3. Para qu me gustara tener tiempo?

4. Cunto le cuesta a la Empresa mi hora de trabajo?

Organizacin personal del trabajo cotidiano

6. Los asuntos no adquieren importancia por el hecho de hacerse urgentes.

8. Si no sabes decir no, tu s no tiene valor.

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