La "gestin por competencias" en el sistema de gestin de recursos humanos 1. Qu son las competencias.

Un caso que conoc profesionalmente puede servir para ilustrar lo que se entiende por competencias y las consecuencias de que no se haya aplicado este enfoque en la Administracin pblica. Ana nombre ficticio en esta historia real- era una funcionaria con muchos aos de antigedad en la Administracin. Convocado un concurso para ocupar determinados puestos de trabajo, Ana obtuvo el nmero uno en puntuacin para uno de ellos. Reuna la titulacin acadmica que la plaza requera y la alta puntuacin obtenida al valorar su antigedad en el Cuerpo le hizo desplazar a cualquier otro aspirante. Sin embargo, el puesto adjudicado requera unos conocimientos especializados en materia econmico-financiera, habilidades en el manejo de determinadas aplicaciones informticas; cierto nivel de autocontrol ante situaciones de estrs motivado por el volumen de trabajo y la necesidad de presentar ciertos resultados con plazos muy apretados; tenacidad y de habilidad para aprender, ante los continuos cambios en la regulacin de la materia. Aspectos que no aparecan identificados en la descripcin del puesto contenida en la Relacin de Puestos de Trabajo, ni se tuvieron en cuenta en la convocatoria como mritos a acreditar por los aspirantes. En la mayora de estos factores Ana presentaba carencias importantes. Al poco tiempo de su toma de posesin, la incapacidad para desempear las tareas propias del puesto le generaba una gran frustracin, que se acentuaba cuando compaeras que ocupaban puestos de menor nivel retributivo en la unidad tenan que realizar sus cometidos, generndose un clima insostenible. La frustracin de Ana degener en depresin, en un prolongado absentismo por incapacidad temporal y, finalmente en su internamiento en un Centro psiquitrico y su jubilacin por incapacidad. Result paradjico que la aspirante mejor puntuada por el sistema legalmente establecido para proveer el puesto, el concurso, fuera una candidata tan inadecuada al perfil que requera el puesto. El concepto de competencia empez a ser utilizado en los aos 70, tras las investigaciones realizadas por David McClelland[1], al tratar de demostrar la insuficiencia de los tradicionales test de inteligencia y pruebas basadas en la verificacin de los conocimientos reflejados en los expedientes acadmicos para predecir el rendimiento en el trabajo. Los estudios de McClelland lo llevaron a identificar otras variables, a las que llam Competencias, que permitiesen explicar el desempeo laboral de alto rendimiento, tras investigar las caractersticas de las personas en el trabajo, contrastando las de quienes eran particularmente eficaces.

Las competencias, por tanto, estn ligadas a una forma de evaluar aquellos factores que realmente causan un rendimiento superior en el trabajo La aplicacin del concepto de competencia en el entorno laboral se generaliza a partir de las transformaciones econmicas de la dcada de los aos 80. Existen en la literatura actual muchas corrientes e infinidad de autores que tratan de definir y estimular la gestin por competencias o de aportar herramientas para su evaluacin (Boyatzis, Woodruffe, G. Hammel, Prahalad, Levy Leboyer,); pero, en cualquier caso, se trata de un enfoque ya instalado en la prctica de los recursos humanos que ha tenido un impacto sustancial en el mundo laboral. Algunas definiciones nos pueden ayudar a comprender el concepto de competencia: La competencia es una capacidad laboral, susceptible de medicin, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organizacin. Est conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos.[2] Tambin la competencia ha sido definida como la integracin entre el saber, el saber hacer y el saber ser.[3] En definitiva, la persona en su trabajo aplica simultneamente distintas competencias relacionadas con sus conocimientos tcnicos, su forma de hacer el trabajo, su comportamiento, todo ello adquirido a travs de su aprendizaje y experiencia a lo largo de la vida. Por tanto, podramos concluir sealando que competencia es la capacidad de desempear efectivamente una actividad de trabajo, movilizando los conocimientos, las habilidades y los comportamientos y actitudes necesarias para lograr los objetivos que tal actividad supone. 2. Para qu sirven las competencias? El enfoque de la gestin por competencias puede a nuestro juicio, debeaplicarse para el diseo y la descripcin de los puestos de trabajo, para la seleccin y reclutamiento de las personas, para su promocin y formacin y, en definitiva, para promover un cambio cultural en la organizacin. a) Para el diseo y la descripcin de los puestos de trabajo. El concepto de competencia difiere del de requisitos o mritos preferentes que aparecen en las clsicas descripciones de los puestos en las Relaciones de Puestos de Trabajo (R.P.T.) de la Administracin pblica. Los requisitos se refieren a la formacin acadmica (titulacin) y a la experiencia necesaria para ocupar un puesto; y los mritos preferentes que permiten graduar las opciones de los aspirantes a su provisin, suelen venir referidos exclusivamente a la posesin de otra titulacin distinta a la exigida, en su caso, para el desempeo del puesto; a la realizacin de cursos determinados y a la acreditacin de cierta experiencia.

El concepto de competencia es ms amplio: el desempeo eficaz de un puesto de trabajo pasa, desde luego, por la preparacin acadmica, los conocimientos y experiencia; pero tambin por una serie de aptitudes, comportamientos, y valores, cuyo perfil es preciso identificar para cada puesto en concreto. Resultara preciso, por tanto, que en el procedimiento de elaboracin y modificacin de las Relaciones de Puestos de Trabajo de la Administracin pblica, se incorporase, en el momento de la descripcin o diseo de los puestos de trabajo, una fase destinada a determinar el perfil de competencias necesarias para su desempeo eficaz; esto es, los factores o elementos que han de coincidir en un determinado grado en el ocupante de cada puesto de trabajo para que su desempeo sea altamente satisfactorio. Ello permitir garantizar el grado sumo el fin ltimo de la seleccin: identificar a las personas adecuadas para cada puesto y permitir planificar los planes de formacin necesarios para adecuar el nivel de requerimiento de los puestos al perfil de las personas. b) Para el reclutamiento y seleccin de las personas En la seleccin de los empleados pblicos parece no haber obstculo que impida la aplicacin del enfoque por competencias. As, si bien el art. 5 del Real Decreto 365/1995, de 10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento General de Ingreso del personal al servicio de la Administracin General del Estado y de provisin de puestos de trabajo y promocin profesional de los funcionarios civiles de la Administracin General del Estado(aplicable supletoriamente en la Administracin de la Comunidad Autnoma de Canarias), en su apartado 2, seala que los procedimientos de seleccin debern consistir en pruebas de conocimientos generales o especficos; aade a continuacin que podrn incluir la realizacin de test psicotcnicos, entrevistas y cualesquiera otros sistemas que aseguren la objetividad y racionalidad del proceso selectivo. Por tanto, como complemento a las pruebas que se realicen para verificar los conocimientos de los aspirantes, es perfectamente posible la celebracin de pruebas destinadas a evaluar la posesin de las dems competencias distintas a las de conocimiento y experiencia, necesarias para el desempeo eficaz de los distintos tipos de puestos de trabajo. La inexistencia del enfoque por competencias en la seleccin de los empleados pblicos ha dado lugar a que, en muchas ocasiones, las personas seleccionadas hayan acreditado estar en posesin de los conocimientos requeridos, pero no de las habilidades y actitudes necesarias para el desempeo de la funcin. As, por ejemplo, para desempear efectivamente un puesto de trabajo en la Oficina Presupuestaria de un Departamento puede ser preciso disponer de cierto grado de pensamiento analtico(aptitud para entender y analizar un problema o una situacin, descomponindolo de forma lgica en los elementos que lo constituyen, para poder diagnosticar y elaborar soluciones. Supone tambin la aptitud para entender las relaciones causaefecto de los hechos) y, sin embargo, este atributo puede no ser esencial para el desempeo de otro puesto cuya funcin principal, por ejemplo, sea la de ofrecer informacin, para el que s resultar necesario ms que

ninguna otra cosa- poseer habilidades comunicativas, sensibilidad interpersonal (aptitud de intuir los sentimientos de los dems, sus inquietudes y estados de nimo), autocontrol (capacidad de desempear las funciones con eficiencia en circunstancias tensas o de excesivo trabajo) y adaptabilidad (capacidad para relacionarse con personas de distintas procedencias, ambientes y culturas, as como para desenvolverse en entornos que varan). De otro lado, para un puesto de nivel directivo el pensamiento conceptual(aptitud para visualizar las cosas de forma global, separar lo accesorio de lo fundamental en una situacin compleja) o sistmico[4] parece ser necesario entre otras-, mientras que para un puesto de tcnico especialista en determinada materia puede no ser crtica o clave la posesin de esta competencia. c) Para la ejecucin de programas de formacin, que incidan en la adecuacin de las competencias de las personas a las necesarias para cada puesto. d) Para la promocin profesional de las personas. Los mritos a tener en cuenta segn el art. 44 del Real Decreto 365/1995, de 10 de marzo, para los concursos de funcionarios, deben ser, adems del tiempo de experiencia, los conocimientos y la posesin de determinado grado personal, aqullos adecuados a las caractersticas de cada puesto que se determinen en las respectivas convocatorias. En consecuencia, sera posible incorporar la evaluacin de otras competencias distintas a las de conocimiento y experiencia, siempre y cuando stas se hubiesen definido previamente en la convocatoria y en la descripcin de los correspondientes puestos en la RPT. e) Para promover un cambio cultural, alineando la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de la organizacin. Como ya sealamos al tratar la planificacin de recursos humanos, entre sus fines principales est el conseguir poner a disposicin de la organizacin la cantidad y calidad de recursos humanos que precisa para la ejecucin de sus objetivos. Por calidad de recursos humanos queremos referirnos a que stos dispongan de las competencias necesarias para el desempeo eficaz de sus funciones. 3. Clases de competencias. Existen muchas categorizaciones de competencias. Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas; Woodruffe (1993) contempla nueve competencias genricas y otras muchas especficas, Mertens (1997) distingue entre competencias genricas, competencias especficas y competencias bsicas; Martha Alles (2002) presenta 160 competencias distribuidas en competencias cardinales, niveles ejecutivos, niveles gerenciales intermedios, niveles iniciales, competencias para trabajadores del conocimiento y e-competences. En todas esas listas o catlogos hay competencias que responden al mismo concepto y se denominan de la misma manera, pero tambin en algunos casos reciben nombres diferentes. A ttulo de ejemplo, a continuacin se seala el diccionario de competencias de Hay McBear (Spencer y Spencer, 1993). Incluye 20 competencias en su

lista bsica, ordenadas por conglomerados (categoras que muestran cierta homogeneidad). CONGLOMERADO Competencias de logro y accin Aptitudes y comportamientos que se relacionan con el deseo y habilidad de conseguir resultados y de operar de acuerdo con estndares de desempeo elevados Competencia de apoyo y servicio humano. Aptitudes y comportamientos que se relacionan con la capacidad de conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de los dems. Competencias de impacto e influencia. Aptitudes y comportamientos que se relacionan con la habilidad de obtener compromisos de otras personas. Competencias gerenciales Aptitudes y comportamientos que se relacionan con la habilidad para motivar a los dems, para identificar y proporcionar oportunidades para mejorar las capacidades de otras personas; para liderar equipos de trabajo. V. Competencias cognitivas o de pensamiento. Aptitudes que se relacionan con la habilidad para analizar, interpretar y relacionar eficazmente la informacin, hechos, situaciones. COMPETENCIAS 1. Orientacin al logro 2. Preocupacin por el orden, la calidad y precisin 3. Iniciativa 4. Bsqueda de informacin 5. Comprensin interpersonal 6. Orientacin al servicio al cliente

7. Impacto e influencia 8. Conciencia organizacional 9. Establecimiento de relaciones

10. Desarrollo de otros 11. Asertividad y uso del poder posicional 12. Trabajo en equipo y cooperacin 13. Liderazgo de Equipo.

Competencias de efectividad personal o Autogestin Aptitudes y comportamientos que se relacionan con la capacidad para controlar las emociones ante situaciones tensas, para desarrollarse y adaptarse a diferentes situaciones y culturas

14. Pensamiento Analtico. (Comprender una situacin dividindola en partes pequeas) 15. Pensamiento Conceptual. (Aptitud para visualizar las cosas de forma global, identificacin de patrones o conexiones entre situaciones que no estn obviamente relacionadas; identificar los elementos clave que subyacen en situaciones complejas) 16. Pericia. (El dominio de un cuerpo de conocimientos relacionados con el trabajo) 17. Autocontrol 18. Autoconfianza 19. Flexibilidad 20. Compromiso Organizacional

4. Cmo se identifican las competencias? La identificacin de las competencias es un proceso de anlisis cualitativo del trabajo que se lleva a cabo con el propsito de definir el perfil de los conocimientos, habilidades y aptitudes que el trabajador debe movilizar para desarrollar un alto rendimiento en la funcin laboral. Existe una amplia gama de metodologas para identificar competencias. Una de las ms sencillas es la del Anlisis Funcional del Trabajo. Algunas de sus caractersticas son: Identifica conocimientos, actitudes, aptitudes y comprensin necesarios para un desempeo competente. Incluye las condiciones de calidad, seguridad y salud en el trabajo. Los trabajadores participan del proceso de estructurar las competencias, Por tratarse de un mtodo de anlisis de la funcin laboral que posibilita la reflexin sobre ella, tiene carcter formativo. Durante el proceso los trabajadores y personal directivo van adquiriendo un valioso conocimiento de los procesos, sus dificultades y la forma de cmo resolver los problemas que se plantean. Se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definicin del propsito clave de la organizacin o sector y se van desagregando las funciones (qu funciones son necesario realizar para lograr la inmediata superior)

Un ejemplo terico puede ilustrar su comprensin: Las competencias necesarias (elementos de competencia) para desempear un puesto de auxiliar administrativo en la recepcin de un Centro de Salud (para la funcin bsica: gestionar las citas previas y las visitas de los usuarios) podra responder al siguiente esquema: PROPSITO PRINCIPAL FUNCIN CLAVE FUNCIN PRINCIPAL FUNCIN BSICA (Ud. de competencia) La provisin de servicios sanitarios en condiciones de calidad Administracin del Centro Satisfacer las necesidades de atencin de los usuarios del Centro de Salud Gestionar las citas previas y las visitas de los usuarios del centro

Identificar las necesidades y preocupaciones de los ELEMENTOS usuarios (Sensibilidad interpersonal). DE Informar a gran cantidad de usuarios con celeridad COMPETENCIA (Adaptabilidad, Autocontrol) La persona Resolver las sugerencias y quejas de los usuarios. debe ser (Orientacin al cliente, Tenacidad) capaz de Operar con el sistema informtico que gestiona el

programa de citas (Habilidad para aprender). Otros modelos, ms complejos, descomponen el perfil de competencias al describir el puesto de trabajo, graduando en varios niveles cada competencia requerida, y, a su vez, dentro de cada grado establecen distintos indicadores de competencia. As por ejemplo, la competencia de pensamiento conceptual podra descomponerse de la siguiente manera: 1. COMPETENCIAS DE PENSAMIENTO O COGNITIVAS 1.1. Pensamiento conceptual Aptitud para visualizar las cosas de forma global, identificacin de patrones o conexiones entre situaciones que no estn obviamente relacionadas; identificar los elementos clave que subyacen en situaciones complejas GRADO SUPERIOR GRADO MEDIO GRADO ELEMENTAL Indicadores de Indicadores deIndicadores de competencia: competencia: competencia: 1 Elabora modelos y1 Comprende la relacin1 Utiliza criterios bsicos, tiene visin de entre las tareas el sentido comn y las conjunto. propias y el marco de experiencias vividas referencia global para identificar problemas 2 Relaciona distintas2 Reconoce la relacin2 Reconoce cuando una informaciones y entre hechos y situacin presente es reconoce tendencias acontecimientos, que igual a una pasada. aparentemente no son evidentes. 3 Identifica los factores3 Analiza las situaciones3 Redefine en una forma clave de un problema presentes utilizando ms sencilla los complejo conocimientos tericos conocimientos o los o la experiencia. datos existentes. 4 Desarrolla conceptos4 Compara los datos y4 nuevos que no acontecimientos resultan obvios para actuales con marcos resolver situaciones de referencia definidos con anterioridad. 5 Relaciona las5 Relaciona las5 implicaciones de implicaciones de tendencias y tendencias y acontecimientos del acontecimientos del entorno exterior con entorno exterior con su organizacin. su organizacin. 6 Integra datos clave,6 ideas y observaciones, presentndolas de forma clara y til. Cualquiera de los modelos que se utilicen aportara un valor sustancial a la mejora de los procedimientos de descripcin de los puestos de trabajo en la Administracin pblica, a la identificacin de las personas ms adecuadas para desempear cada puesto, a configurar los planes de formacin que permitan acercar el perfil de las personas a los requerimientos de cada

puesto y, en definitiva, a mejorar la productividad y motivacin de las personas.

[1] Los test acadmicos de aptitud tradicionales y los test de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales: 1) No predicen el rendimiento en pruebas o el xito en la vida. 2) A menudo estn sesgadas en contra de las minoras, las mujeres y las personas de los niveles socioeconmicos ms bajos (McClelland, 1973). [2] Marelli, Anne: Introduccin al anlisis y desarrollo de modelos de competencia (2000). [3] Ibarra, Agustn. Formacin de Recursos Humanos y Competencia laboral. Boletn Cinterfor/OIT N 149.2000. [4] Peter Senge ha insistido en la necesidad de pensamiento sistmico en las empresas. Su libro "La quinta disciplina" es una de las mejores aportaciones a la literatura del management actual. El enfoque sistmico hace posible ver a la organizacin como un ente integrado, conformado por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado; plantea una visin inter, multi y transdisciplinaria para analizar a la empresa de una manera integral, a fin de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio necesarios a nivel humano, de recursos y procesos.