La Accin de

GERENCIAR
Un Arte y Una Ciencia

Mario Villamizar Salinas

AGRADECIMIENTOS
Este libro es producto de mucha insistencia de parte de mis hijos y algunos antiguos alumnos. Escribirlo no ha sido tarea fcil a pesar de la experiencia. Tampoco hubiera sido posible si a lo largo de mi carrera en el campo de la asesora organizacional y el adiestramiento gerencial no hubiese contado con el apoyo brindado por muchas personas, entre las cuales deseo resaltar a Victoriano Garca, quin desde su alto nivel ejecutivo en empresas como Frica y Lcteos Los Andes me proporcion la oportunidad de ensear y promover la aplicacin de muchos de los conceptos aqu expresados. Para l, su familia y sus colaboradores (Luis Uzctegui, Jos Madero, Rosario DOnofrio, Fernando Villasmil, Jos Miguel Mndez, Francisco Gonzles, y muchos otros) mi mas expresivo agradecimiento. Tampoco puedo olvidar a quien me inici en este campo y me brind la oportunidad de encontrar mi verdadera vocacin, me refiero a Nadim Dao del Grupo DELNU.. Finalmente, a todos los veintids mil aventajados alumnos que convivieron experiencias conmigo a travs de tantos aos,

Muchas, pero muchsimas gracias.

PROLOGO
Mis primeros pasos en el campo del adiestramiento los viv en el INCE Comercial de Barquisimeto como responsable de los cursos de Ventas al Detal y de Agente de Ventas, a principio de los sesenta. Sin embargo, mi segunda oportunidad en el campo del adiestramiento y la asesora organizacional, fue, sin duda, una experiencia verdaderamente crucial pues me encontr enfrentado al reto de preparar, ensamblar, coordinar y ejecutar el ambicioso programa de Adiestramiento Supervisorio de Chrysler de Venezuela bajo la tutela inicial del Profesor Jaques Piquet del Chrysler Institute de Detroit, EE.UU.. Este proyecto implic por un lado, la traduccin y la adaptacin de los Manuales del Instructor, el audio de 6 pelculas y los Manuales de Apoyo para los Participantes, 180 supervisores, lderes sindicales, supervisores generales y superintendentes, as como el dictado, junto con otros instructores, de 12 cursos con duracin de 80 horas (2 semanas) a dedicacin exclusiva. Redactar y editar la adaptacin de esos Manuales a la realidad de la empresa venezolana, de la legislacin laboral y de nuestra variada idiosincrasia fue labor de meses. Digo variada idiosincrasia pues los usos y costumbres de un andino difieren bastante de los de alguien nacido y criado en Oriente o ms an, en la tierra del sol amada, el Zulia. Esa experiencia abri todo un amplio e interesante panorama del campo en el cual tendra grandes satisfacciones personales. A lo largo de ms de veinte aos de recorrer casi todo el pas y an otros pases, particip en el adiestramiento de unos de 22.000 gerentes a todos los niveles. el asesoramiento organizacional de varias empresas y en algunos Proyectos Especiales como el Diseo de los Manuales de Procedimientos y Operacin del Programa de Mantenimiento Predictivo de la Refinera de Amuay. Pero debo reconocer que a su vez todas esas personas me adiestraron a m pues su decidido y entusiasta aporte a la discusin de los temas, el relato de sus experiencias, la visin de su diario acontecer, sus problemas y sus soluciones, reforzaron y en muchos casos ampliaron o modificaron mis conceptos. Este libro es el resultado de todas esas experiencias y a todos ellos los considero coautores. Espero que esta recopilacin sirva de algn modo como elemento de ayuda para los gerentes que debern en el futuro prximo enfrentar los extraordinarios retos que los cambios tecnolgicos, estructurales y comerciales presentaran a los gerentes en su eterna bsqueda de los resultados que aseguren el bienestar de la gente, las empresas y, sobre todo, del pas. Isla de Margarita, Enero de 2001

CONCEPTO DE GERENCIA
LA ORGANIZACIN ANTES DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Las estructuras industriales, hasta poco antes de la Revolucin Industrial, estaban representadas en su gran mayora por el Taller Artesanal. Su organizacin se compona de un Maestro, varios oficiales y algunos aprendices. El Maestro era al mismo tiempo propietario de la infraestructura, generador o depositario de la tecnologa y de gran destreza artesanal. Los aprendices eran, por lo general adolescentes y jvenes adultos que reciban como contraprestacin a su trabajo, alojamiento, alimentacin y adiestramiento en la aplicacin de la tecnologa pero rara vez sobre sus aspectos tcnicos fundamentales. Este aprendizaje duraba muchos aos por tratarse de un proceso lento pues las primeras experiencias del aprendiz consistan en ser peones o ayudantes de los oficiales o el Maestro. Cuando alcanzaban cierto grado de dominio de las operaciones bsicas, medido por un rendimiento en calidad y cantidad, entonces al aprendiz ascenda a Oficial y empezaba a recibir una paga o salario fijado al capricho del Maestro. Estos Oficiales, si desarrollaban mucha destreza y lograban desentraar los misterios de la tecnologa, por obra y gracia del Maestro, podan aspirar a, por un lado, suceder al Maestro a su muerte o retiro, o bien, iniciar su propio taller en otra localidad o mercado. La autoridad resida exclusivamente en el Maestro quien manejaba directamente a Oficiales y Aprendices. La autoridad de los Oficiales sobre los aprendices era muy limitada y reducida. Debemos resaltar, sin embargo, que el xito de un Taller radicaba ms en la calidad de sus productos y en la reputacin del Maestro que en cualquier otro aspecto. El Taller contaba con un mercado relativamente reducido, restringido por dificultades geogrficas, lingsticas y de transporte. Algunos talleres o grupo de talleres alcanzaron una reputacin de tal magnitud que sus productos eran revendidos a lejanos compradores, como es el caso, por ejemplo, de las hilanderas de Manchester y las armeras de Toledo. La caracterstica organizacional del taller era, por tanto, el ejercicio de una gerencia unipersonal, con escasa o ninguna delegacin, planes de trabajo a muy corto plazo elaborados en funcin de los pedidos de los clientes o revendedores y un crecimiento condicionado a la capacidad del Maestro para controlar a su grupo o al tamao de su mercado. Al no estar dispuesto a ceder autoridad, el Maestro no poda desarrollar horizontalmente el Taller ya sea abriendo sucursales o designado Maestros adicionales. LA FBRICA COMO NUEVA ESTRUCTURA La primera manifestacin organizacional de la Revolucin Industrial es la transformacin del Taller en Fbrica. Esto convierte casi de golpe y porrazo al Maestro en Empresario o en Socio Industrial de un Inversionista, Los inversionistas, provenientes del campo comercial, eran personas que, por lo general, se desempeaban como revendedores, exportadores o importadores de productos y materias primas hacia y desde mercados forneos, el extranjero o ultramar. Estos mercaderes cuentan con grandes capitales producto, por un lado, de sus transacciones mercantiles y por el otro, gracias a su tradicional contacto con prestamistas o banqueros. No debemos olvidar que los prestamistas haban configurado, desde haca siglos, una red de servicios bancarios y comunicacin bastante eficiente que facilit el comercio de ultramar a todos los confines. El Maestro pas a ser el Jefe de Fbrica, tuvo que compartir la tecnologa y aceptar la presencia de expertos en tcnicas ajenas a su experiencia previa, quienes con el tiempo introdujeron muchas mejoras en las maquinarias y en las operaciones, convirtiendo el dominio concentrado de la tecnologa en una reliquia del pasado. Los problemas del nuevo Gerente se diferenciaban en alto grado de los que enfrentaba en el Taller.

Ahora tiene que compartir, muy a regaadientes, autoridad y conocimiento. Comienza a descubrir la necesidad de planes a ms largo plazo, visualizar y acomodarse a los requerimientos de clientes desconocidos y con los cuales nunca entra en contacto. Muchos de estos Maestros-Gerentes son desplazados poco a poco de la Alta Gerencia, por los inversionistas, sus familiares o por personas de la confianza de estos. Su calidad de Socio Industrial basada en el dominio casi exclusivo de la tecnologa va siendo cada vez menos necesaria y se convierte ms bien en un estorbo para el crecimiento de la empresa. Cuando el Taller ms grande contaba con apenas doce o quince trabajadores, la Fbrica tiene decenas. Mientras un oficial operaba una estacin de trabajo, digamos un huso para fabricar hilo, ahora un operario maneja una mquina con diez a veinte husos. Pero el Jefe de Fbrica encuentra difcil manejar tanta gente y empieza a crear grupos de operarios especializados (unidades de produccin) comandados por un operario de mayor nivel, alguien con don de mando, que retransmita y haga cumplir las rdenes e instrucciones del Jefe y que vele por el cumplimiento de horarios, planes de produccin, etc. pero que al mismo tiempo sea un elemento productivo: es el antepasado del Gerente de Lnea: el capataz, equivalente industrial del caporal agrcola. El trato recibido por el personal de operarios es desptico y desconsiderado y su contraprestacin salarial apenas se llega al nivel de subsistencia familiar gracias al trabajo de varios integrantes de la familia. Es comn el trabajo de nios y mujeres realizando duras tareas a lo largo de doce y ms horas.. La mano de obra es desechable; siempre hay disponibilidad. Poco a poco va surgiendo en las empresas industriales la figura de alguien que resuelve los problemas tcnicos que se presentan tanto en mquinas como en materiales y procesos. Aparecen los Jefes Tcnicos Estas personas han alcanzado por experiencia o por estudios un amplio dominio tecnolgico y van a convertirse en el escao intermedio entre los capataces y la Alta Jefatura. Nace. embrionariamente, la Gerencia Media. Una gerencia media limitada en su autoridad o responsabilidad de direccin a su capacidad tcnica pues carece de autoridad en otros campos como planificacin y organizacin del trabajo. Es curioso como la creacin y desarrollo de los niveles jerrquicos viene de abajo hacia arriba. Aunque para fines de siglo ya existe la gerencia de lnea y la gerencia media, la Alta Gerencia se mantiene reducida al Empresario o Director, personaje que sigue ostentando toda la autoridad, todo el poder detentado por el Maestro en el antiguo Taller. Son esos primeros tiempos de la organizacin industrial y sus prcticas gerenciales las que conducen a Carlos Marx a ser el primer tratadista del comportamiento organizacional al criticar esas prcticas en su obra El Capital y el Trabajo. La amplia difusin del libro incide en un lento proceso de modernizacin de las organizaciones y mejoramiento de las condiciones laborales y genera en mucha gente inquietud y preocupacin social que va a desembocar en movimientos polticos de distinta ideologa.. Adems, sienta las bases para el reforzamiento de los gremios y el surgimiento del movimiento sindical.. CONCEPCIN GERENCIAL DE LA I EPOCA La gerencia en esta primera etapa de la historia moderna de las organizaciones empresariales se caracteriza mas por lo carismtico que por cualquier otra connotacin. No existe nocin ni expresin del organigrama a pesar de la presencia de jerarquas, muy poco claras pero jerarquas al fin. Las caractersticas ms sobresalientes de la etapa carismtica reflejan una gerencia por presin y un acendrado autoritarismo. Sus otras caractersticas son: 1. concentracin absoluta del poder en el jefe 2. uso del poder en forma irracional por efectos de lo emocional en contraposicin a lo tcnico 3. la jerarqua intermedia solo cuenta con atribuciones informales producto sobretodo de la inercia operacional 4. el esquema sucesorial dentro de la jerarqua es esencialmente arbitrario 5. no existen o carecen de definicin las unidades funcionales de apoyo 6. solo se toman en consideracin las unidades operativas 7. debido a la concentracin del poder, las decisiones son tomadas nicamente por el jefe 8. la organizacin es inestable pues est basada en el lder formal impuesto 9. las relaciones interpersonales entre los integrantes laborales tienen un alto contenido emocional

EL SIGLO VEINTE En el campo de la Gerencia, el siglo se inicia con los estudios que sobre tiempos y movimientos (Economa del Movimiento, Divisin del Trabajo y Mtodo Estndar) llevan a cabo varios investigadores y que dieron pauta para el desarrollo de una nueva disciplina: Ingeniera Industrial. El concepto bsico que origin estos estudios fue un planteamiento gremialista, sindicalista y poltico expresado en la frmula de A Igual Trabajo, Igual Salario y al planteamiento contable-econmico del Costo Estndar. Si todos los que realizan determinada tarea lo hacen de la misma manera, es decir aplican el mismo procedimiento y en las mismas condiciones, todos producirn la misma cantidad de resultados, con la misma calidad y al mismo costo. As, la frmula a costo estndar: precio estndar y utilidad estndar, aunada al resultante aumento de produccin, implanta la llamada economa del volumen. Los precios disminuyen, se ampla el mercado y se introduce la factibilidad de predecir resultados econmicos y financieros aunque sin tomar en cuenta factores forneos en estos primeros tiempos. Otro importante avance de finales del siglo diecinueve y albores del XX, el motor de combustin interna y su hijo predilecto, el automvil, dieron pi a lo que muchos denominan la Segunda Revolucin Industrial. Aunque pocos investigadores de la gerencia la han mencionado, la aceptacin por parte del mundo cientfico y filosfico de la Teora de la Relatividad de Einstein y de la Teora Cuntica de Planck juegan tambin un papel preponderante en esa Segunda Revolucin Industrial y en la actual Revolucin Tecnolgica. Efectivamente, los primitivos conceptos de la Ingeniera Industrial sirvieron de fundamento para el desarrollo del trabajo en lnea formulada por Henry Ford en la fabricacin y ensamblaje de automviles. Al dividir el trabajo en pequeas tareas, elev la produccin a cifras hasta ese momento desconocidas y alcanz enormes reducciones del costo pues el operario no tiene que aprender procedimientos complejos y se puede adaptar rpidamente al mtodo estndar de su pequea tarea y, quizs de mayor importancia, disminuye el desperdicio de material y reduce a su ms mnima expresin el retrabajo. La productividad dio un gigantesco paso hacia arriba y los costos hacia abajo. Lamentablemente, una vez alcanzado el nivel estndar de productividad, ah se quedaba por aos, salvo que las modificaciones de diseo tanto de materiales como de productos la pudieran incrementar. Sin embargo, cada cambio en el diseo del producto, de los materiales o de las mquinas genera consecuencialmente cambios en los procedimientos y requiere el readiestramiento de la mano de obra. Aparece un nuevo concepto en el campo de la accin gerencial: la eficiencia en el costo operacional (cost efficiency) Otro beneficio desde el punto de vista gerencial lo represent el aumento substancial de la capacidad supervisora pues la gerencia de primera lnea ya no puede limitarse ahora a asegurar el estricto cumplimiento de los mtodos en la lnea de produccin, sino que se le pide que tambin asume responsabilidad por la calidad y el costo de la produccin. Ahora se involucra en la creacin y manejo de grupos o equipos de trabajo relativamente pequeos. Esta realidad descarta de la industria un personaje de triste historial: el capataz. No vamos a entrar en esta obra a discutir todo la problemtica laboral de Ford ni el efecto que sobre la aparicin y fortalecimiento de sus grandes competidores tuvo la muy personal filosofa de Henry Ford respecto a la gente, ya fuesen sus trabajadores o potenciales compradores adems de la sobre valoracin de sus propios criterios. El xito de estas tcnicas y conceptos industriales fue de tal magnitud que todas las industrias manufactureras y de transformacin se lanzaron de lleno a copiarlas y en algunos casos a mejorarlos. Esta nueva realidad industrial se tradujo en muchos cambios importantes. Aparecen dos nuevos departamentos, el de Relaciones Industriales y el de Mtodos. El primero desembocar con el tiempo en una nueva realidad corporativa, el rea de Recursos Humanos. El otro va ser absorbido poco a poco y parcialmente por las estructuras organizacionales de produccin y de administracin. Otra rea que recibe un poderoso impulso es el de Mantenimiento y Servicios pues el estndar de produccin y el costo estndar requieren maquinas e instalaciones que no sufran desperfectos a cada rato. La Gerencia Media se fortalece y paulatinamente se convierte en la mdula de la estructura organizacional y lamentablemente, en el frreo filtro entre la Alta Gerencia y la Gerencia de Lnea, apropindose de la toma de decisin operacional. La Alta Gerencia tambin crece pues ahora tiene que lidiar con un siempre dinmico, evolucionador y exigente entorno externo, el Mercado, las Finanzas, el Gobierno. Ese es su gran campo de accin, donde las experiencias que se adquirieron a lo largo de la Gerencia de Lnea y de la Gerencia Media tienen poca validez. Las destrezas adquiridas a lo largo de este periplo deben ser revaluadas y adaptadas frente a una radicalmente distinta situacin donde lo externo incide con gran fuerza en lo interno, a la hora de

tomar decisiones. Uno de los Ejecutivos con quien tuve el placer de trabajar largo y fructfero tiempo en mis actividades de asesor gerencial y organizacional, deca algo que a la larga ha resultado muy cierto: la Alta Gerencia tiene que ser capaz de convertirse en un puente comunicacional, entre la lnea de produccin y la gente que conforma el mercado. El xito que este ejecutivo, quien prefiere el anonimato, ha alcanzado en diversas empresas y durante muchos aos se debe en gran parte a haber establecido y mantenido ese puente. LA REVOLUCIN TECNOLGICA Como ya lo sealramos, la aceptacin de las Teoras de la Relatividad y Cuntica por el mundo cientfico dio inicio al gigantesco y a veces abrumador desarrollo de la ciencia en todas las disciplinas. Las tecnologas se suceden a un ritmo estupefactante pues hay ocasiones en las cuales la obsolescencia de una tcnica, de un producto o de sus aplicaciones aparece en poco tiempo. Ha habido casos en donde un producto es superado antes de ser puesto a la venta (algo muy comn en el campo farmacutico). El principal efecto de las teoras es la aceptacin y presencia del cuestionamiento continuo. En este siglo, la verdad absoluta no se acepta; mucho menos la propiedad exclusiva de la verdad. Comienza a reconocerse al hombre como un ser pensante, capaz de tomar sus propias decisiones y resolver las dificultades que enfrenta, limitado solo por el acceso y el manejo de la informacin como herramienta primordial. Sin embargo, a lo largo del siglo, numerosos personajes con poder siguen aferrndose al hombre providencial, al lder indiscutible, al dueo de la verdad. Estos personajes, por lo general, tienen una muy pobre visin de la capacidad del hombre. Consideran que el nivel intelectual del hombre comn es tan limitado que se morira de sed de no ser porque alguien lo lleva hasta el agua. La filosofa paternalista irrumpe tanto en el campo marxista-leninista como en el capitalista. Las filosofas de Lenin y Ford tienen gran semejanza an cuando sus mtodos y sus entornos fuesen tan diferentes. Ambos quieren el progreso y el desarrollo materialista pero se niegan a aceptar la participacin del hombre comn en el diseo de la sociedad en la cual desea vivir. Otros lderes presumen que ellos interpretan a cabalidad el deseo y las necesidades de sus gobernados y, por ende, tienen el derecho a formular e imponer sus soluciones, siempre alegando que lo hacen por mandato de la mayora. Hitler, Mussolini, Pern son claros ejemplos de esta clase de personaje. CONCEPCIN GERENCIAL DE LA II EPOCA En el campo gerencial, el xito industrial y comercial de Ford sugiere la conveniencia de copiarlo. El estilo gerencial paternalista se generaliza y se ensalza aunque se le considera un mal necesario. Hay que ser duro y exigente. Establecer normas claras y concretas y hacerlas acatar. Aparece la poca BUROCRTICA, la cual empieza a desplazar, sin prisa pero sin pausa a la etapa carismtica. Esta frmula de organizacin se identifica por el reconocimiento de las actividades transversales, llamadas funciones staff y por la interfuncin de la asesora tcnica interdepartamental. Irrumpe con gran fuerza la gerencia profesional de gran contenido y experticia tcnica. Sus principales caractersticas se enumeran a continuacin. el jefe comienza actuar dentro de una estructura de estilo militar el poder se ejerce con racionalidad pero enfatizando el aspecto tecnolgico como su fortaleza la empresa cuenta ahora con una cadena jerrquica muy estructurada y firme unidades funcionales verticales bien delimitadas y rgidas la toma de decisiones se delega pero bajo la coordinacin del jefe la organizacin se convierte en estable y predecible las relaciones interpersonales estn regidas por la estructura organizacional y jerrquica se desarrolla una fuerte dependencia del organigrama se planifica la sucesin gerencial y se reconocen mritos, capacidades y el desempeo metodolgico se implanta la gerencia por compromiso y negociacin pero con un fuerte estilo militarista AL SUR DEL RIO GRANDE En Latinoamrica, la revolucin industrial empieza a hacerse presente con la instalacin de pequeas industrias manufactureras y de armado de partes. Curiosamente, se repite en estos pases el mismo esquema de la Inglaterra del Siglo Diecinueve. Es el comerciante quien establece las primeras industrias, la mayora de las veces en sociedad con su proveedor extranjero. El distribuidor de vehculos establece una ensambladora, el

representante exclusivo de una marca de productos alimenticios se asocia con el fabricante extranjero para procesar alimentos enlatados. Esto genera un mestizo concepto gerencial en el cual se entremezclan las prcticas del comerciante y la cultura organizacional del fabricante con la de nuestra gente, combinndose con las tendencias manifestadas en las escuelas de administracin de las grandes universidades estadounidenses (Harvard, MIT, Northwestern, Stanford). En el mbito venezolano, se crea una casta gerencial paralela: el gerente petrolero. Las polticas de las empresas petroleras, por razones de relaciones pblicas al principio, insertan al nativo en la clase gerencial pero comenzando apenas por profesionales de la medicina y el derecho. Tambin introducen la gerencia media con la importacin de supervisores experimentados desde subsidiarias. Establecen un programa de becas de estudio en universidades extranjeras para desarrollar futuros tcnicos y gerentes nacionales. En su prctico afn por alcanzar niveles apropiados de rendimiento, introducen la enseanza y el adiestramiento vocacional, operacional y tcnico, lo cual les permite ir reemplazando el costoso personal trado de sus pases de origen. Todo este entramado se traduce en una gerencia tecnocrtica donde llega a erigirse el conocimiento tcnico como patente gerencial. Pero, en el mundo de las ciencias de la administracin comercial e industrial de las universidades se empieza a gestar un movimiento contestatario de la teologa leninista-fordiana. Comienzan a tomarse en cuenta las opiniones de Maslow, Porter, McGregor, Hersberg, (todas sern discutidas, ms adelante, al hablar sobre la Direccin como proceso gerencial). Concluida la II Guerra Mundial, los Estados Unidos en general y en particular el General Douglass Mcarthur, recin designado Gobernador Militar de Japn y su entorno llegan a la conclusin de que no basta imponer sanciones y tratados restrictivos para eliminar el militarismo y las aventuras imperiales. Quizs inadvertidamente, ahora empiezan a tener aceptacin las palabras del Tigre Clemanceau, estadista francs de la I Guerra: Mientras las mercancas crucen las fronteras, ser muy difcil que las atraviesen los ejrcitos. Los polticos de la postguerra aprendieron la leccin y hoy vemos a una Comunidad Europea fuerte y consolidada a diferencia del histrico continente enzarzado en continuas disputas territoriales. En el Asia los pases estn enfrascados en desarrollar un alto grado de competitividad basada ms en la calidad que en una guerra de precios, con la sola excepcin de China. En el Japn, el problema era otro. Tradicionalmente, los fabricantes japoneses se limitaban a copiar bienes y productos americanos y europeos. Al basar su oferta en precio muy bajo, era necesario sacrificar calidad y mantener a los trabajadores en un nivel de escasa subsistencia. Antes de la guerra, existan localidades fantasmas con nombre como USA y Manchester para justificar la engaosa mencin de Made in USA o Made in Manchester. Convertir al Japn en un pas industrializado y democrtico requera convencerlos de modificar su tradicional visin samurai pero sin abandonar sus valores culturales. Se lleva al Japn un profesor universitario norteamericano Edward Deming quin ha venido predicando una nueva forma de gerenciar los entornos laborales dando importancia a la satisfaccin de las necesidades del cliente mediante la calidad de productos y servicios. (Ver LA FUNCION DE CONTROL) La revista japonesa SUPERVISION convoca un congreso de supervisores para estudiar la mejor manera de aplicar las directrices del control estadstico de la calidad y del concepto del trabajo en equipo. En ese congreso se establecen las bases de lo que el sorprendido mundo occidental conoce con el nombre de Crculos de Calidad que luego va a transformarse en una nueva manera de gerenciar: La Calidad Total. LA NUEVA CONCEPCIN DE LA GERENCIA Las empresas se estn enfrentando a un nuevo comportamiento por parte del mercado. Los clientes se han convertido en selectivos; an cuando el precio siempre es un factor de peso en la decisin de compra ahora la calidad tiene igual o mayor influencia. Las marcas lderes no son las de menor precio sino las percibidas como ms preocupadas por dar a sus productos y servicios las caractersticas que el pblico valora y necesita. El dinamismo y la competitividad de los mercados dan inicio a la tercera etapa del concepto gerencial, en cuyos albores todava nos encontramos pues el camino a recorrer es largo y complejo. La gerencia futurista acta con base a los principios originales de la Gerencia por Objetivos, de la Participacin en los Resultados y la Calidad Total. Se le denomina la Etapa Servo Climtica pues el ambiente interno de la empresa es generada por sus propios componentes y no es mero y exclusivo resultado de copia o transferencia de experiencias ajenas. Las caractersticas de esta etapa son:

direccin y decisin en equipo; coordinacin con autodisciplina imperio de la racionalidad con nfasis en lo filosfico la organizacin continua siendo estable pero centrada en la flexibilidad estructura muy fluida resaltada por sus propias interacciones (servoclima) se diluye la influencia del organigrama como elemento de referencia de la autoridad jerrquica el concepto staff (organizaciones de apoyo) hace crisis con el surgimiento de los conceptos de la asesora interna y hgalo usted mismo se inicia la planificacin del futuro organizacional a largo plazo, las altas esferas plantean estrategias globales y distribuyen las tcticas correspondientes (cascada estratgica) se tiene muy en cuenta la motivacin personal y grupal, personalizndose las relaciones se abren paso las estructuras interfuncionales (Unidades de Negocio) con delegacin y control simultneo

Un nuevo entorno competitivo se extiende no solo hacia los productos. Surge la necesidad de readiestrar conceptualmente a los gerentes y reclutar personal con perfiles apropiados a la nueva realidad. El gerente omnipresente y omnipotente empieza a no tener cabida en la carrera gerencial. LA REVOLUCIN FILOSFICA DE LA EMPRESA En Venezuela y muchos otros pases latinoamericanos estamos empezando pero con mucha lentitud por reticencia del liderazgo poltico y econmico a abandonar un conjunto de presunciones histricas falsas a las cuales, curiosamente, se aferran dos fuerzas caducas, las visiones utpicas tanto del extremismo capitalista como del equivalente extremo socialista. Recordemos el viejo principio segn el cual los extremos se tocan. Esas presunciones surgidas de una visin secular negativa de los seres humanos parcialmente debida a una transgivercin interpretativa de la Biblia y otros libros sagrados, con quizs la nica honrosa excepcin del budismo, se expresaban de la siguiente manera: 1. el trabajador carece de mstica de trabajo y muestra poca inclinacin a esfuerzos constantes y sostenidos 2. la productividad de la empresa criolla es intrnsicamente baja 3. no se cuenta con tecnologa propia y es poco factible cualquier innovacin criolla Durante siglos, debido a una desinformacin o incomprensin del pecado original, se lleg a la conclusin de tener el carcter humano una tendencia hacia el mal y hacia el pecado. Posiblemente, ese fue el origen de la popular mxima: todas las cosas buenas de la vida son inmorales, ilegales o engordan. Esta creencia origin en los lderes una visin negativa de sus congneres por lo que fueron creando un esquema de Castigos y Recompensas destinados a corregir los malos comportamientos y no a estimular las conductas positivas. Ante cualquier desviacin conductual, padres, maestros, religiosos y jefes pblicos o privados blandan el castigo. Discutiremos ampliamente este tema cuando hablemos sobre la Motivacin. Para adaptarnos a la nueva etapa del concepto gerencial, es necesario introducir varios cambios filosficos en la empresa y en la sociedad. PRIMERO LA CALIDAD DEL PRODUCTO RESULTANTE DE UN SISTEMA LA DEFINE EL USUARIO Y NO EL PRODUCTOR Tecnologa de Uso vs. Tecnologa de Procesamiento SEGUNDO LA CALIDAD DEL RESULTADO DEPENDE, SOBRE TODO, DE LA CALIDAD DE SUS COMPONENTES Y NO NECESARIAMENTE DEL PROCESO DE TRANSFORMACIN, POR MAS UTIL QUE SEA Si a un sistema se le introduce basura, el proceso mas sofisticado solo produce basura TERCERO NINGN GRADO DE INSPECCION DE LOS ELEMENTOS O DE LA TRANSFORMACIN, ASEGURA LA CALIDAD DEL RESULTADO El proceso de transformacin debe adaptarse a la Entrada en funcin de producir la Salida deseada

CUARTO

A MAYOR COMPLEJIDAD DE LA TRANSFORMACIN, MAYOR LA POSIBILIDAD DE ERROR, FALLA O DESVIACIN Cada error, falla o desviacin disminuye, progresivamente y en forma exponencial, la calidad del Resultado

QUINTO

LA AUTORIDAD ACOMPAA A LA RESPONSABILIDAD POR EL RESULTADO Y NO ES FUNCIN INTRNSICA DE LA JERARQUA Aquel responsable de producir o hacer producir un resultado especfico, debe tener la autoridad necesaria para convertirlo en realidad. ES PREFERIBLE QUE EL REGISTRO DE UN HECHO GENERE EL DOCUMENTO QUE LO AMPARA Y NO QUE SEA EL DOCUMENTO QUIEN GENERE EL REGISTRO (excepto que el documento provenga del entorno externo)

SEXTO

SPTIMO

ES MAS TIL Y ECONMICO QUE VIAJE LA INFORMACIN A QUE LO HAGA EL DOCUMENTO. Quien genera un documento debe convertirse en el protector y conservador en el sitio donde se emite.

OCTAVO

LAS POLTICAS Y NORMAS DEBE FORMULARSE PARA PROMOVER EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DESEADO Y NO PARA EVITAR EL INDESEABLE. Centrar el clima organizacional en crear en el factor humano la sensacin de tener un TRABAJO y no simplemente un EMPLEO; una VIDA y no un MEDIO DE VIDA. LA REMUNARACION DEBEN CONFIGURARSE PARA RECOMPENSAR EL RENDIMIENTO, LA PRODUCCIN DE RESULTADOS Y NO MERAMENTE EL CUMPLIMIENTO DE UNA JORNADA DE TRABAJO Los resultados, no la conducta, tienen que convertirse en la base del clculo correspondiente. EL TRABAJO EN EQUIPO DEBE REEMPLAZAR LA LABOR INDIVIDUAL PARA QUE A TRAVES DEL LOGRO GRUPAL DE OBJETIVOS SE FACILITE Y ASEGURE EL ALCANCE DE LAS METAS DE CADA PERSONA.

NOVENO

DECIMO

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EL PROCESO GERENCIAL
Cuando nos referimos a GERENCIA no nos estamos refiriendo a ningn cargo o posicin jerrquica. El concepto abarca a toda actividad realizada dentro de una organizacin por una........ PERSONA RESPONSABLE ANTE OTROS POR ALCANZAR DETERMINADOS RESULTADOS MEDIANTE LA ORDENADA, APROPIADA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y MAQUINARIAS QUE SE LE HAN SUMINISTRADO O QUE LE SON ACCESIBLES. En consecuencia, consideramos tambin como Gerente a todas aquellas personas que ocupan un cargo de Jefe, Supervisor, Coordinador, Supervisor General, Superintendente, Habilitado, (de equipo, grupo, seccin, departamento, servicio, divisin, rea, regin, seccional, sucursal o unidades). En algunas organizaciones, se designan cargos sin incluir una mencin a su responsabilidad de direccin, como es el caso de Almacenista, Receptor, Cajero Principal, Administrador y Contador General. Sin embargo, al aplicar la regla del primer prrafo, debemos colegir que quienes ocupan esos cargos son y as deben considerarse, Gerentes. La prctica y los especialistas en el rea de organizacin estructural han identificado tres niveles de gerencia en las organizaciones, ya sean estas pblicas o privadas: Gerencia de Lnea Supervisores, Supervisores-Generales y Jefes de Equipo o seccin y equivalentes (en la estructura militar: sargento mayor, subteniente, teniente y capitn) Gerencia Media Superintendentes, Gerentes y Jefes de Departamentos Operacionales, rea, Regin, equiparados a los rangos militares de Mayor y Teniente Coronel Alta Gerencia Tambin conocido como Nivel Ejecutivo, lo conforman Gerentes de Divisin, Departamentos Corporativos, Gerentes o Directores Generales y Sectoriales, Ministros y vice ministros, Vicepresidentes y Presidentes (Coroneles, y Generales) Lo que diferencia a un nivel de otro dentro de una organizacin es la discrecionalidad en la disposicin de los recursos y as como la formulacin y establecimiento de Polticas, Presupuestos, Normas, y Procedimientos. Efectivamente, la Alta Gerencia de una empresa tiene como papel principal la administracin global de la organizacin. Uno de los roles de mayor relevancia en el entorno administrativo es la aprobacin y el control del Presupuesto, el cual expresa en forma cuantitativa, en trminos unitarios y monetarios, los planes y objetivos de la empresa y rigen las operaciones durante su vigencia. Con base a la determinacin de tales objetivos, la Alta Gerencia formula y aprueba las Polticas que regirn el comportamiento comercial, operacional y administrativo. Como consecuencia de su actuacin en estas dos esenciales reas, es el nico

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nivel con autoridad para representar oficial y legalmente al organismo y para disponer de los recursos monetarios, econmicos y financieros. Es ah, al final de cuentas, donde reside su Poder. El papel de la Gerencia Media consiste en asegurar la aplicacin de las pautas presupuestarias, velar por la fiel aplicacin de las Polticas mediante la formulacin y establecimientos de Normas que reglamenten dichas Polticas en sus respectivas reas y dotar a las reas operativas con el personal, los materiales, mquinas e instalaciones requeridos por el personal de lnea para desarrollar sus actividades. Quizs podamos decir que es el Nivel Intermediario que de alguna manera transmite los resultados deseados por la Alta Gerencia a la Lnea y retroalimenta al nivel superior con las necesidades, realidades y problemas enfrentados por la Lnea para alcanzar los resultados presupuestados. En la seccin referida a Planificacin, se ahondar en toda la compleja madeja de la materia presupuestaria y se despejar, dentro de lo posible, una serie de tabes, misterios y distorsiones conceptuales que la mayora de las personas tienen al respecto, debido fundamentalmente a lo que discutiremos en EL LENGUAJE Y LA GERENCIA, La terminologa tcnica creada por los especialistas es el principal causante de ese entorno de desinformacin que envuelve el tema presupuestario. Por ltimo, la Gerencia de Lnea es el nivel encargado de poner en prctica lo planeado y regulado y lo puede hacer solo mediante el manejo apropiado, adecuado y oportuno de los recursos, Gente, Materiales y Mquinas, que se le proporcionan: .

EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Estos trminos son manejados un poco alegremente y con distinto enfoque por diversas organizaciones. La mayora de las personas no tienen una idea clara de lo que significa cada uno de ellos y los utilizan muchas veces como si fueran sinnimos o expresaran ideas similares. El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola les concede un sentido casi idntico: capacidad para producir los resultados esperados. Sin embargo, los tratadistas del entorno organizacional les asignan un significado muy diferente aunque tienen relacin entre s pues se refieren a la produccin de efectos (resultados). Antes de seguir adelante quisiera sealar que el estamento militar utiliza los trminos eficiencia y eficacia en forma diametralmente opuesta al entorno gerencial. Etimolgicamente, ambos entornos tienen buenos argumentos a favor de su manera de enfocar el tema. Agradecemos a nuestros lectores provenientes del mbito militar visualizar, al leer estas lneas, tales palabras dentro del enfoque empleado en el mundo empresarial. EFICIENCIA El vocablo representa la capacidad para obrar adecuadamente en la bsqueda de un fin o propsito. Podemos decir que una persona es eficiente si obra bien, si hace un adecuado uso de los recursos a su disposicin para alcanzar resultados preestablecidos. Ahora bien, al ubicarnos dentro de un ambiente operacional, la definicin nos conduce a identificar a una persona que acta con fiel apego y diligencia a las normas, mtodos y procedimientos administrativos y tecnolgicos establecidos para la tarea que desempea. Su actuacin se traduce en el alcance de un nivel aceptable de resultados en comparacin con las metas establecidas o esperadas. Ese eficiente desempeo depende, por lgica, de los apropiados conocimientos, habilidades y destrezas, de una adecuada supervisin y de la presencia de condiciones y circunstancias que promuevan y posibiliten esa actuacin. Precisamente, al repasar los factores incidentes en la eficiencia nos damos cuenta que casi todos son producto de una gerencia inmediata que a su vez es eficiente ya que en vez de limitarse a dar rdenes, procura reforzar y ampliar los conocimientos, habilidades y destrezas del supervisado y crea, asegura y mantiene un entorno (condiciones y circunstancias) favorable al desempeo eficiente. La eficiencia no es definitivamente un rasgo de carcter ni una condicin propia e inherente del ser humano. Tampoco es aplicada por el individuo en todas sus actividades. Un ejemplo claro y comn lo encontramos en el hogar donde son pocos los esposos eficientes en la mayora de las tareas hogareas, tales como lavar platos, barrer, etc. El origen de esta ineficiencia puede ser la falta de identificacin con los objetivos de las tareas dado que los resultados no se traducen en satisfaccin personal directa o indirecta. En cambio, en los hogares de modernos matrimonios jvenes en los cuales se ha acordado en comn una distribucin de reas de responsabilidad basada en las posibilidades y capacidades de cada uno y no en obligaciones impuestas, la eficiencia es una regla mas que una excepcin. En los matrimonios tradicionales, los roles estaban claramente definidos por la sociedad y

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hombres y mujeres reciban un largo adiestramiento prctico y psicolgico (la crianza hogarea) destinado a prepararlos para asumir sus respectivos papeles. La inmensa mayora se desempeaba eficientemente. EFICACIA El empleo organizacional del trmino eficacia tiene que ver no con la actuacin o el desempeo de las personas sino con los resultados alcanzados. Jerry Hall, experto en comportamiento organizacional del Chrysler Institute, deca que la eficiencia no necesariamente conduce a la eficacia pero no se puede ser eficaz sin ser eficiente. El empleado eficiente obtiene resultados aceptables y ajustados a las metas esperadas mientras que el trabajador eficaz logra resultados cualitativa y cuantitativamente superiores al simple nivel de aceptabilidad. Cuando se establece una meta, implcitamente se establece un grado de tolerancia respecto al logro. La tendencia universal est en el orden del +/-10%. Si deseamos alcanzar 100, nos conformamos con 90 y en el otro extremo nos gustara obtener 110. Por ende, si se alcanza 91, lo consideramos un logro positivo. Un logro dentro del 10% es considerado eficiente, pero si est por encima del 100% entonces, presumiblemente, hubo eficacia. Hace muchos aos, tuve la oportunidad de estudiar la fijacin de estndares de calidad en una empresa automotriz y encontr que para cada producto existan varios mrgenes de tolerancia. El cliente tiene el suyo, el diseador configura otro y el productor un tercero. Dentro de la organizacin se les conoce como Estndar de Mercado, Estndar de Diseo y Estndar de Produccin. Adicionalmente y desconocido para los dems, tambin existe el Estndar de Control. Veamos como funciona el proceso de fijacin de estndares en funcionamiento. El cliente fija su estndar con base a la presencia de determinadas caractersticas en el producto en funcin de los beneficios percibidos y deseados. El diseador, gracias a los estudios de mercado, reconoce las limitaciones tecnolgicas y econmicas de cumplir con todas las expectativas del cliente, fija el estndar tratando de aproximarse al mximo a esas expectativas. El productor compara el estndar de diseo con los recursos a su disposicin y determina el estndar lograble. Finalmente, el controlador establece un punto medio entre el estndar de diseo y el de produccin. Todo estndar, por norma, tiene un margen de tolerancia expresado en forma cuantitativa, incluyendo los aspectos de tipo cualitativo. Desconocemos la razn, aunque probablemente proviene del ms usual margen de error estadstico pero es muy comn aceptar un margen de ms / menos 5%. Una ltima observacin: las mquinas y los procedimientos pueden ser eficientes pero nunca podrn ser eficaces. La gente y las organizaciones (al estar constituidas por gente) si pueden serlo. EFECTIVIDAD Esta palabra no existe oficialmente en nuestro idioma pues se trata de un anglicismo que engloba la eficiencia y la eficacia y termina por ser redundante ya que la efectividad es, por antonomasia, expresin de la conjuncin operativa de la eficiencia y la eficacia. Como los usos y costumbres, con el tiempo, se constituyen en vlidos, la efectividad tiene un resaltante papel en el mundo de la gerencia al interpretrsela como una calificacin evaluativa del mximo esfuerzo posible aplicado a la ejecucin de una tarea. Su medicin no est claramente definida pero con base a la acepcin anglosajona, podemos decir que existe cada vez que se sobrepasa el nivel meramente aceptable y simultneo de resultados cualitativos y cuantitativos. En una ocasin, al visitar una reputada empresa industrial, recib la invitacin a compartir un festejo para celebrar que ese da un determinado grupo de trabajadores haba superado el record unitario de produccin en un 12%. Lamentablemente, el gozo se fue al pozo cuando pregunt por el ndice de rotura (medicin cualitativa). Al revisar las cifras se descubri que la velocidad aplicada a producir una alta cantidad de unidades se tradujo en un elevado volumen de piezas daadas y en razn de ello, alcanzar y superar el record de produccin result en una prdida econmica. Por lo tanto, cualitativamente, se trabaj sin efectividad. Medir la efectividad sin tomar en cuenta todos los factores no es saludable pues muchos olvidan que la efectividad tiene que involucrar siempre e inevitablemente la rentabilidad de la operacin. Producir grandes cantidades per se no es un xito. Producir altos volmenes de unidades de la mejor calidad posible al menor costo, si lo es. PRODUCTIVIDAD La prensa abunda con declaraciones de personajes del mundo de la poltica y de la economa en las cuales se manifiesta que es primordial elevar la productividad del trabajador latinoamericano a fin de poder competir

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dentro de la globalizacin. Eso es cierto. Pero, cuantos de esos personajes saben realmente de lo que estn hablando?. Productividad es la relacin que existe entre los recursos utilizados y/o consumidos y el volumen de bienes o servicios producidos. El modelo matemtico se expresa como HH+HM+CM=1, donde HH representan las horas hombre, HM las horas mquina, y CM el consumo de materiales, que en forma combinada se requieren para producir 1 unidad. En consecuencia, debemos concluir que el trabajador no puede elevar su productividad sino a base de mejorar su eficiencia y su eficacia. La productividad de un grupo, departamento o empresa es un problema gerencial y le concierne no solo al operario de primera lnea pues en ella inciden, adems de su eficiencia y su eficacia, las eficiencias y rendimientos de materiales y mquinas, sin olvidar al ambiente operacional. No importa cuan eficientemente un operario utilice la mquina para transformar un material, puesto que el suministro cuantitativa y cualitativamente apropiado y oportuno de los materiales, por un lado, y la operatividad y capacidad de la mquina o equipo, por el otro, se pueden convertir y de hecho lo son, en limitantes sobre las cuales el operador tiene un reducido control. Tradicionalmente, la empresa industrial latinoamericana mejor la productividad mediante la modernizacin de la maquinaria, la importacin de tecnologas y diseos pero con deficiencia o ausencia de programas de adiestramiento que elevaran anticipadamente la capacidad de la mano de obra. Las tcnicas de mejoramiento de la productividad solo tienen tres caminos: incrementar la eficacia de la gente mejorar el ambiente organizacional de produccin aumentar el rendimiento de materiales y mquinas La gerencia latinoamericana en general tiene que modificar su enfoque sobre la capacidad, creatividad e inventiva de la mano de obra. Es lamentable como la visin negativa del mestizaje tnico y social hace exagerado nfasis en los aspectos negativos de los aportes de las razas en lugar de ensalzar y recalcar sus numerosas caractersticas positivas. Siempre me ha llamado la atencin que en los Estados Unidos y en la Argentina se apreciara en alto grado la cultura y dotes artsticas y musicales del General Jos Antonio Pez, gran hroe de la independencia venezolana y suramericana, mientras que ac solo se menciona su historial en las luchas independentistas y polticas. Muchas personas ignoran que para el momento de la nacionalizacin de la industria petrolera, muchos venezolanos ocupaban altas posiciones ejecutivas de empresas petroleras en Norteamrica, Europa y Asia. El tercermundismo que nos agobia es producto del paternalismo poltico, empresarial y social que nos ha distinguido desde Bartolom de las Casas: Pobrecitos indios, como son ignorantes vamos a protegerlos. Pobre trabajador tnicamente ineficiente, nosotros nos convertiremos en su protector. Vamos a proporcionarle alimento, vestido y vivienda pues es incapaz de procurrselo por su cuenta, pero, ojo, al mismo tiempo tenemos que vigilarlo pues es indisciplinado y anrquico; debemos hacerlo trabajar pues es holgazn y vago. Es triste pero esa es la visin de muchos de nuestros lderes quienes aceptan sin discusin la lamentable declaracin de un supuesto intelectual de cuyo nombre no quiero acordarme: El latinoamericano result una mezcla del anarquismo espaol, la pereza del negro y la indolencia del indio Vaya estupidez ms grande. Dentro de un entorno filosfico como ese no pareci factible elevar la productividad sino mediante avances tecnolgicos. Hoy en da estamos ms conscientes de la realidad y sabemos que el camino hacia una productividad realmente competitiva implica invertir en la instruccin, educacin y formacin de los factores humanos sin olvidar, desde luego, el mejoramiento de los otros recursos. Dejemos de hablar del hombre como Recurso Humano y ubiqumoslo en su verdadero papel de Factor. En mis primeros tiempos de gerente, durante una reunin de trabajo, uno de los participantes se quejaba, como explicacin de malos resultados, de los trabajadores venezolanos expresando que adems de indolentes y perezosos no saban hacer bien las cosas. Su jefe, extranjero, le pregunt De donde son tus padres?. La respuesta fue Venezuela, a lo cual el jefe coment. Entonces t debes estar muy mal hecho.

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FUNCIONES GERENCIALES Como ya se ha sealado, el papel del gerente es obtener resultados gracias a las acciones de sus subordinados. El Chrysler Institute en su Manual de Supervisin tiene una definicin ms simple y expedita: El rol del Gerente es lograr que las cosas se hagan. Es interesante el empleo del verbo LOGRAR. Lograr no imponer, mandar o exigir. La diferencia idiomtica puede ser sutil pero de gran importancia pues en el verbo lograr encontramos una serie de aspectos cruciales como condicionantes de la actitud gerencial. Al estudiar la definicin surge una pregunta Qu debe hacer una Gerente para lograr que las cosas se hagan?. A la respuesta se le conoce como las Funciones Gerenciales. Son solo cuatro: PLANIFICACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

En los ltimos aos de la dcada de los sesenta se present una discusin pues dos tratadistas agregaban una quinta. Mckenzie, el gran experto en eficiencia gerencial, estipulaba la Coordinacin mientras que Hall y sus asociados sealaban la Dotacin de Recursos. Sin embargo, el anlisis de los dos argumentos zanjaron el asunto al llegar a la conclusin que se coordina las actividades de la gente y ello es parte intrnsica de la Direccin pues es la funcin relacionada con el factor humano. Dotacin implica proporcionar los recursos, lo cual es algo propio de la Funcin de Organizacin cuyo mbito es precisamente ocuparse de los recursos en general. Una panormica de las funciones nos muestra que el orden del enunciado de las mismas responde a la secuencia en que se ejercen sin que ese orden le proporcione preponderancia a ninguna de ellas, independientemente del hecho de tener cada una de esas funciones diferente peso en cada nivel gerencial como se puede observar en la grfica anexa. Efectivamente, el primer paso hacia la obtencin de un objetivo es la planificacin; funcin que en su esencia, como veremos en el captulo correspondiente, es la determinacin de Que hacer y Como. La organizacin se va ocupar de los primordiales aspectos de Quienes y Con qu. Si se desconoce lo primero, es imposible determinar lo segundo. Por lgica, la direccin se ocupa de hacer realidad lo planificado y organizado mientras el control es el medio a travs del cual verificamos si los tres anteriores nos estn conduciendo hacia donde queremos llegar. En consecuencia, no existe preponderancia pero si una muy estrecha y clave interrelacin entre las cuatro. El fiel y dedicado desempeo de las cuatro funciones es lo que nos va a convertir en gerentes eficientes y eficaces. MODELO MATEMTICO Utilizar un modelo matemtico para expresar el rol de la gerencia dentro de las empresas e instituciones pblicas o privadas nos clarifica la visin conceptual del campo especfica de accin del gerente moderno. El modelo se expresa en la siguiente ecuacin: Gr = (Ac + Af) (Ef + Ec) (Oi + Og) Donde Gr = gerencia Ac = Actos Conceptuales Af = Actos Fsicos = para crear Ef = Entorno fsico Ec = Entorno conceptual = en funcin de Oi = Objetivos individuales Og = Objetivos grupales De acuerdo con todos los tratadistas modernos del arte de la administracin. la accin gerencial se enmarca con precisin dentro del modelo puesto que el trabajo del gerente consiste en realizar determinados y especficos

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Actos Conceptuales (Planificacin y Organizacin) y Actos Fsicos (Direccin y Control) de manera que se pueda apropiadamente crear y mantener un Entorno Fsico (mtodos, instalaciones y herramientas) y un Entorno Conceptual (visin, misin y metas), en los cuales los supervisados puedan alcanzar los deseados Objetivos individuales de cada uno de ellos, conjuntamente con los Objetivos del grupo (empresa, departamento, etc.) Las experiencias vividas por las empresas que han venido aplicando parcial o profusamente los principios generados por la filosofa de la Calidad Total demuestran fehacientemente la realidad de este modelo. Planificacin y Organizacin son actos conceptuales del Gerente puesto que se trata de decisiones estructurales de la razn y el orden de las actividades requeridas para cumplir las metas preestablecidas. La Direccin y el Control implican actividades fsicas del gerente en la supervisin directa de las actividades operativas a ser desempeadas por los supervisados. Pero todos estos actos del gerente deben tener en cuenta que los mismos tienen como propsito, en primer lugar, asegurar que instalaciones, herramientas, equipos y mtodos sean los mas adecuados y apropiados para facilitar una segura y ordenada ejecucin de las tareas encomendadas a los supervisados, sin olvidar los efectos negativos de temperaturas muy altas o muy bajas o niveles excesivos de ruido, todo lo cual constituye el Entorno Fsico. En segundo lugar, para crear el Entorno Conceptual esencial, el gerente debe asegurarse que los supervisados tengan y apliquen los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas, as como que conozcan y comprendan la importancia de las tareas y de la calidad de las mismas para producir los resultados esperados, todo lo cual indefectiblemente afecta a quienes estn destinados esos resultados. PESO DE CADA FUNCION SEGN EL NIVEL GERENCIAL Aunque el desempeo gerencial, desde la primera lnea hasta la alta gerencia, se compone del mismo grupo de funciones, en el trabajo de cada gerente el peso o grado de incidencia de cada una es diferente, como puede observarse en el siguiente modelo matemtico: Ge2 = Pp + Op + Dp + Cp donde = Gerencia eficiente y eficaz Ge2 Pp = Peso de la Planificacin Op = Peso de la Organizacin Dp = Peso de la Direccin Cp = Peso del Control En la gerencia de primera lnea o supervisin, la planificacin y la organizacin se convierten, por efecto de la repetibilidad de los objetivos, en actos mas o menos rutinarios pero es necesario evitar convertirlos en repetitivos. En cambio, por ser el nivel donde se producen los resultados que afectan la productividad y, en alto grado, la rentabilidad de la empresa, la Direccin y el Control ostentan un peso mucho mayor. En general, se estima que la Direccin y el Control asumen entre un 75 y un 85% del trabajo de un supervisor por ser las funciones centradas en la produccin de los resultados. No debemos olvidar nunca que la justificacin social, econmica y financiera de nuestra posicin gerencial radica solo en la consecucin de los resultados cualitativa y cuantitativamente exigidos de nosotros. Antes de seguir adelante, consideramos necesario aclarar con un poco de mayor exactitud la composicin de los tres niveles de la Gerencia mediante el siguiente cuadro y con la salvedad de las lgicas diferencias propias del volumen de operaciones, el tamao de la fuerza laboral y el ramo de la empresa. Nivel I (Planificacin 5%, Organizacin 5%, Direccin 60%, Control 30%) Primera Lnea Supervisores directos del personal operativo, operarios o empleados de oficina. Segunda Lnea Supervisores-Generales, dirigen actuacin de equipos de Supervisores de primera lnea (solo existe en empresas grandes, con una fuerza laboral numerosa)

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Nivel II (Planificacin 25%, Organizacin 25%, Direccin 20%, Control 30%) Gerencia Media Superintendentes, jefes de Secciones o Departamentos Intermedios, Gerentes de rea o de Unidades especiales de Alta Tecnologa Nivel III (Planificacin 30%, Organizacin 30%, Direccin 10%, Control 30%) Alta Gerencia Gerentes de Departamento, Divisin, Distrito, Operaciones Gerentes Corporativos Generales, Directores, Presidente. Es conocido como Nivel Ejecutivo. Uno de los aspectos a tomar en cuenta a la hora de estudiar los distintos niveles gerenciales de una empresa es el lapso de actuacin de cada uno de ellos. En la gerencia de primera lnea, la supervisin operacional, por lo general la planificacin tiene un alcance mximo de una semana pues su esfuerzo est centrado en la actividad diaria. Este lapso puede variar hasta un mes o un ciclo en el rea de ventas, dependiendo del ramo, mercado y tipo de cobertura. Por lo tanto, el supervisor de primera lnea tiene que ocuparse de la situacin inmediata, de las condiciones y circunstancias que rodean la operacin del da. Solo a finales del turno es que debe inmiscuirse en las actividades y tareas del da siguiente. La razn para ello deviene de la necesidad de una casi permanente y continua interrelacin estrecha entre el supervisor y su equipo de trabajo y en su disponibilidad para apoyar y contribuir con ellos a la solucin de los problemas que enfrentan. La supervisin de segunda lnea, si bien forma parte del Nivel I, tiene la responsabilidad de los objetivos planteados durante un lapso que oscila entre un mes y tres meses, dependiendo del rea de desempao, as como del tipo y tamao de la compaa. En consecuencia el peso de la Planificacin y de la Organizacin es mayor que el de primera lnea, la Direccin disminuye pero el Control permanece igual. Para evitar ser repetitivos, dejemos sentado que el peso de la funcin de Control es idntico para todos los niveles gerenciales, independiente de cualquier consideracin. El hecho de ir disminuyendo el peso de la Direccin se debe a que el grupo de trabajo se limita al equipo de colaboradores inmediatos que le est asignado. Este tema de las responsabilidades lo discutiremos profusamente en el captulo referente a Organizacin. En el Nivel II, la actuacin de la gerencia media se dedica a los acontecimientos y actuaciones planificados y programados para un lapso que oscila entre los tres meses y un ao, siendo lo ms comn perodos trimestrales y semestrales. Sin embargo, el Nivel II tiene una involucracin bastante pronunciada en la formulacin de planes a mayor plazo por ser el nivel mas estrechamente ligado con los procesos estadsticos y los estudios relativos a los entornos externos e internos de la empresa. Por lo general este nivel es quien prepara y propone los presupuestos operacionales unitarios. Esta parte de su trabajo proporciona a la Alta Gerencia la informacin bsica requerida para sus decisiones. Por lo tanto, de nuevo vemos reducida la funcin de Direccin, mientras se ampla el papel de la Planificacin y de la Organizacin. Por ltimo, el Nivel III, la Alta Gerencia, est abocado primordialmente a dos factores cruciales de la empresa: la supervivencia y el crecimiento. Es en la bsqueda de estas dos metas donde tienen que centrar los ejecutivos su actuacin y como consecuencia sus ms esenciales reas las constituyen el Mercado, las Finanzas, y sin duda, las Operaciones. En su esencia la Alta Gerencia est conformada por tres grandes responsabilidades: Ventas, Produccin y Administracin. Toda empresa nace y se desarrolla alrededor de un producto o servicio (incluyendo una inmensa diversidad de variaciones de ellos). El Bien o Servicio debe ser PRODUCIDO, VENDIDO y FINANCIADO. Es por eso que a estas tres reas se les conoce como LA LINEA pues las respectivas actividades son manejadas verticalmente, en colaboracin permanente y estrecha pero sin interdependencia. Un supervisor de produccin siempre responder, al final, a las polticas y normas definidas por el Ejecutivo de Produccin. Igual ocurre con la primera lnea en ventas y en administracin. Las otras reas corporativas, an cuando tienen gran importancia, siempre sern sectores de apoyo y colaboracin hacia La Lnea y entre s. Las unidades de apoyo basan su desempeo en una autoridad funcional tcnica y no operacional. El captulo de Organizacin cubrir detalladamente esta diferencia. Un principio elemental establece que las Normas de las reas de apoyo no pueden interferir con los planes y actuaciones de La Lnea. Un gerente de apoyo, Recursos Humanos por ejemplo, no puede establecer Normas y Procedimientos que impidan o interfieran con la ejecucin de planes, estructuras, o programas de unidades

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de las organizaciones de Lnea pero si debe velar por el acatamiento de las disposiciones legales y contractuales. No obstante, los gerentes de Lnea estn obligados a tomar en cuenta las observaciones, advertencias y consejos de las unidades de apoyo quienes cuentan con conocimientos, habilidades y destrezas especializadas muy tiles o a veces, determinantes en el curso de las actuaciones. De todo esto se desprende que la Planificacin, la Organizacin y el Control tengan mas peso a este Nivel que la Direccin. A medida que se sube en la estructura organizacional, menor es la cantidad de personas supervisadas y estas personas estn cada vez mas preparadas para actuar con mayor grado de discrecionalidad en la toma de decisiones dentro de las Polticas vigentes. Otro aspecto singular es que a mayor discrecionalidad en el desempeo de su responsabilidad operativa, mayor la autoridad para la utilizacin de recursos, inclusive y de gran relevancia, para aprobar desembolsos, presupuestados o no, segn sea el caso especfico. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD Aunque este tema ser ampliamente discutido en el Captulo sobre Organizacin, no podemos dejar de sealar en este momento que para cada gerente es esencial acordar y convenir con su supervisor inmediato el mbito de su responsabilidad y de su autoridad. Como dijera uno de mis alumnos en General Motors de Venezuela, hace muchos aos: es necesario saber hasta donde te alcanza la cobija. Saber utilizar oportuna, apropiada y adecuadamente la autoridad para poder cumplir con su responsabilidad es lo que distingue a los gerentes exitosos. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE GERENTES El reclutamiento, evaluacin y desarrollo de Gerentes de Oro es una especie de quimera perseguida por casi todas las grandes empresas. Pero esa bsqueda est guiada por la pretensin de asegurar la sucesin del Ejecutivo Mximo (C.E.O.) desde adentro de la organizacin sin tener que reclutarlo afuera. Ese ha sido el objetivo primario de Procter & Gamble en su poltica de reclutamiento y desarrollo de gerentes, evitando al mximo la contratacin de personal experimentado. Aunque apoyamos y compartimos los principios bsicos de tales programas, sabemos que en las empresas verticales de tamao mediano, se carece de los recursos necesarios para ofrecer una carrera con metas y recompensas preestablecidas Perfil Gerencial Muchas veces se nos plantea a quienes nos hemos desempeado como asesores en el campo organizacional, la definicin de un perfil modelo que de alguna manera permita, globalmente, la evaluacin de candidatos para cargos gerenciales. Esa es una tarea imposible! Cada cargo gerencial representa un reto diferente en pocas y condiciones diferentes. Los adeptos a la creacin y formulacin de la Carrera Gerencial reconocen que tal carrera no puede funcionar sino en grandes empresas, con posiciones jerrquicas sumamente estructuradas, con numerosas oportunidades de asignaciones especiales laterales y crecimiento futuro previsible. En Hispanoamrica ese tipo de empresa es muy escaso pues los inversionistas prefieren organizaciones de tipo vertical y no horizontal. Tampoco tienen disposicin hacia las empresas de capital abierto por temor a la prdida del control accionario y en consecuencia la limitada posibilidad de inversin del pblico en general reduce la factibilidad de obtener suficiente capital para la expansin. Las excepciones son la industria petrolera, el sector bancario multinacional y algunos pocos conglomerados industriales / comerciales as como las multinacionales con operaciones en varios pases del continente. Las corporaciones multiempresa, multiproducto y multimercado se pueden contar con los dedos de la mano. Muchos capitalistas consideran preferible efectuar inversiones en varias compaas que no tenga relacin entre s, lo cual evita que el fracaso o dificultades de una de ellas afecten a las otras. La razn radica en el relativamente reducido mercado en el que operan. Sin embargo, la consolidacin de los Mercados Regionales y su futura y ansiada consolidacin de un solo mercado panamericano, la previsible ampliacin del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canad, as como la Globalizacin introducirn enormes cambios en esos mercados y en su potencial econmico y financiero. Otro aspecto muy tomado en cuenta a la hora de establecer industrias es su ubicacin. Existe una cierta tendencia a instalar las fbricas en centros urbanos cercanos a los centros de poder poltico y econmico. Esta es una tendencia basada en realidades histricas que ya no son vlidas. La ubicacin de las oficinas de la alta gerencia si tiene que considerar aspectos como la ubicacin de los centros de toma de decisiones en el rea financiera pues no debemos olvidar que el papel principal de los ejecutivos se relaciona esencialmente, aparte de la orientacin estratgica de los negocios, con el manejo de los fondos.

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Si bien en Latinoamrica, los poderes pblicos ejercen una enorme influencia decisoria en la reglamentacin de los negocios y los mercados, la posibilidad de incidir directamente en el estamento poltico es muy escasa y lo ser an menos en el futuro por la descentralizacin de muchas de las atribuciones de los organismos pblicos, la disminucin del papel empresarial o inversionista del Estado. El cabildeo debe ser manejado por instituciones empresariales colectivas, las cuales dispone de mejores y mayores recursos para ejercer la representacin de las empresas. Otra razn esgrimida para la concentracin industrial tena que ver en el pasado con el establecimiento de Zonas Industriales bien dotadas de servicios y con excelentes vas de comunicacin, sin olvidar que el origen de las industrias es el comercio importador, el cual, por lgica, desea la proximidad a los puertos. Tambin se seal como un beneficio la abundancia de mano de obra resultante del desplazamiento de la poblacin rural a las reas urbanas. Sin embargo, este ltimo argumento viene perdiendo peso a pasos agigantados. El costo y la calidad de vida en las grandes ciudades redundan en un encarecimiento de la mano de obra y las necesidades de esa mano de obra en cuanto a vivienda y servicios incide en un continuo incremento de la carga de costos. En cambio muchas pequeas y medianas ciudades del interior de estos pases tienen enormes atractivos. Hoy tambin cuentan con excelentes vas y medios de comunicacin. El desarrollo de instituciones educativas locales y regionales, de segundo y tercer nivel, ha incrementado las aptitudes y los conocimientos a umbrales asombrosos en comparacin con la realidad existente hace apenas unos pocos aos.. Conozco el caso de una compaa con una plantilla de 500 trabajadores, ubicada en una pequea poblacin de unos 8.000 habitantes, cuya gerencia de primera lnea, los supervisores, son todos universitarios y provienen de la localidad y de zonas vecinas. Esta ciudad y su vecindario cuentan hoy en da con varias muy activas plantas industriales y empresas de servicio. Sus habitantes tienen acceso a telefona fija y mvil (celular), televisin por cable, centros de instruccin de primaria, secundaria, tcnica y universitaria as como numerosas oportunidades de esparcimiento y turismo local de primer orden tanto de playa como de montaa. La calidad de vida mejora cada da. Todos estos aspectos dificultan la formulacin de un perfil del candidato deseable para cargos gerenciales. Sin embargo, la mayora de los tratadistas modernos, independientemente de la filosofa escolstica a la cual se adscriben, reconocen la existencia de ciertos rasgos indicadores de un potencial de eficiencia gerencial: 1. Habilidad Comunicacional. Capacidad para interrelacionarse positivamente con los integrantes de su entorno interno y externo 2. Razonamiento Matemtico. Facilidad para recabar, estudiar y deducir informacin expresada en cifras o con modelos matemticos. 3. Antecedentes de Liderato. Experiencias anteriores vividas en situaciones donde sus opiniones y criterios, no su jerarqua, han influido en el comportamiento y desempeo de su grupo. 4. Capacidad de Riesgo. Actitud prudente pero atrevida respecto a las consecuencias de planes, decisiones y acciones ya que la actividad gerencial esta mas centrada en el futuro que en el pasado. Los rasgos enunciados tienen una apreciacin cualitativa aunque siempre es posible medirlos cuantitativamente. Algunos se reconocen por la presencia de resultados anteriores positivos mientras que los dems se medirn por el grado de ausencia de resultados negativos. Tomemos por ejemplo la Habilidad Comunicacional. Una de manera de medirla es el conocimiento del lenguaje y para ello existen numerosos Tests. Adems. Los instrumentos evaluativos de Johari (ver El Lenguaje y el Gerente), al permitir estudiar al candidato con base a su propia percepcin y bajo la percepcin de superiores, subordinados, colegas y familiares, nos pueden ilustrar mucho, cuantitativamente, al respecto, pero el grado de ausencia de conflicto interpersonal en el grupo donde se ha desempeado hasta ahora es tambin altamente significativo. No obstante, hay una segunda parte en todo perfil que debe estipularse en funcin de los resultados que deseamos que sea capaz de alcanzar. Aqu, las preguntas son: sabe hacer? puede hacer?

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Siempre quedar como interrogante la tercera Querr hacerlo?. La razn de no poder dilucidar esa pregunta es que la voluntad de hacer va a depender de factores intrnsicos y extrnsicos pocas veces bajo el control del individuo. En la Universidad de Harvard se desarroll hace muchos aos una tcnica para formular el contenido curricular de una actividad acadmica: el Dacum (Development of curricula). Esta tcnica consiste en constituir un grupo de trabajo compuesto por expertos y usuarios que determinan, primero, lo que desean que el producto (graduado) de la actividad sea capaz de realizar. Luego establecen cuales son los conocimientos (y el grado o nivel de los mismos) que la persona debe adquirir durante la actividad acadmica para alcanzar ese potencial deseado. Muchas veces he pensado que debera formularse un Dapro (Development of a Profile) que aplique la misma tcnica en el campo organizacional, en el umbral de cada uno de los tres niveles gerenciales. En este asunto siempre debemos recordar una mxima esencial: los xitos en la posicin anterior no garantizan la eficiencia y la eficacia en la siguiente. En el reclutamiento de un Gerente de Lnea, establecer un perfil deseable es relativamente fcil puesto que los requisitos son bastante sencillos. Antes que todo debemos definir algunas cosas. Por ejemplo, es preferible ascender a alguien que ya est en la organizacin y que ha mostrado aptitudes tales como liderazgo, iniciativa, creatividad? o queremos un Profesional Universitario, con o sin experiencia? Debe conocer el ramo? El entorno operativo es de alta tecnologa? Que tipo de mercado tenemos? Y el sexo, juega un papel importante? El diseo de un perfil de candidato para un cargo gerencial debe estar centrado en la Descripcin Operacional del Cargo. Los resultados cualitativos y cuantitativos esperados y los conocimientos mnimos requeridos deben ser los elementos a considerar a la hora de formular el perfil del candidato. En un viejo manual de organizacin de una empresa industrial norteamericana se sealaba como bsico descubrir en el candidato Qu sabe hacer?. Mas adelante sealaba el manual que solo en el desempeo del cargo es que se puede determinar si Puede Hacer y, ms importante, si Quiere Hacer. Estos dos ltimos interrogantes son responsabilidad de su superior inmediato, como se discutir en el captulo sobre DIRECCIN.

PLANIFICACIN
La funcin de planificar da inicio al Proceso Gerencial y su propsito es determinar aquello que se desea alcanzar en un plazo dado. Especficamente y en su forma ms simple, la definicin organizacional de planificar es: ESTABLECER OBJETIVOS CONCRETOS DEFINIDOS y FACTIBLES Es lgico que no debemos seguir adelante sin aclarar a fondo este concepto. En primer lugar, un objetivo es un resultado deseado, necesitado o esperado como corolario de un conjunto de acciones. En el campo personal, los objetivos pueden ser tangibles o intangibles, abstractos o reales, y destinados fundamentalmente a satisfacer necesidades personales (ver el captulo sobre Motivacin). En el rea operacional tambin pueden ser tangibles o intangibles pero no les cabe ser abstractos pues quedaran a la interpretacin individual aspectos cruciales para el logro. De ah que los objetivos deben expresarse en trminos concretos, es decir, en trminos medibles (cuantificados). La terminologa apreciativa o sea trminos como Mucho, Poco, Bastante, Suficiente, etc. que podemos aceptar en el campo de lo personal, no tienen cabida ni practicidad en el ambiente organizacional. Efectivamente, la expresin suficiente arroz para nosotros cuatro es fcilmente entendible para los miembros del ambiente familiar pero sera totalmente inadecuado en el campo industrial. El volumen del objetivo tiene que ser especificado metrolgicamente para garantizar el entendimiento cabal y universal de la meta buscada. Tambin se hace necesario dejar en claro las caractersticas cualitativas y de oportunidad del objetivo. Aqu, mucho menos tienen cabida trminos ambiguos como alto, bajo, bonito, algn da, ms o menos. Lo cualitativo debe ser expresado cuantitativamente en referencia a aspectos deseados o indeseados. Usted no va donde un carpintero y le dice que desea le fabrique una mesa grande y bonita. Usted le especifica que es una mesa de comedor, para seis personas, redonda, de caoba y laqueada en color blanco. Usted ha cuantificado el

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objetivo en trminos entendibles para ambos. Cuando el objetivo se plantea en un entorno tan reducido de comprador / suplidor, esa forma de cuantificacin es vlida pues la comunicacin permitir a ambos aclarar cualquier duda. Pero ese tipo de relacin es imposible en el mundo organizacional y del mercado, dado el tamao y la complejidad de esos entornos. El criterio final sobre los objetivos es su factibilidad. Establecer un objetivo que no es lograble constituye una fuente de conflictos y frustraciones debido a la insatisfaccin de las necesidades del mercado, de la empresa o del hombre. La factibilidad del logro de un objetivo est en directa proporcin a la existencia, disponibilidad o accesibilidad de los recursos humanos y materiales necesarios. Sin embargo, planificar involucra no solo el establecimiento de objetivos, tambin envuelve la estipulacin de la estrategia para su logro. ESTRATEGIA La definicin oficial de la Real Academia Espaola, en su segunda acepcin, nos dice que es el arte de dirigir un asunto. Sin embargo, esa definicin se ampla en el contexto gerencial a la estipulacin de las polticas operacionales bsicas consideradas esenciales para alcanzar el objetivo establecido. Debemos resaltar que no estamos hablando de las Polticas Conductuales de la Organizacin pues estas corresponden a la tctica, es decir a la Funcin Gerencial de Organizar. Las polticas operacionales se ocupan de determinar cuales son las actividades a ser realizadas y como agruparlas a fin de producir el resultado que identifica al objetivo. Aclaremos este concepto. En el fondo, todo objetivo persigue, implcitamente, la satisfaccin de una necesidad lgica o sicolgica de las personas, individual o colectivamente. Se considera logrado el objetivo cuando la necesidad ha quedado razonablemente satisfecha aun cuando sea de manera temporal. Las personas identifican el logro de esos objetivos mediante smbolos tangibles o intangibles. A estos smbolos se les denomina resultado del esfuerzo productivo. El objetivo de saciar el hambre tiene como smbolo un alimento. El resultado productivo es entonces el alimento en cuestin. Por antonomasia, trasladamos el trmino objetivo al resultado deseado. El conjunto de acciones o actividades diseadas para la produccin o consecucin del objetivo constituye la estrategia operacional. En el captulo relativo al Razonamiento Operativo se explica la pirmide operativa que se descompone en sistemas, procesos, actividades y tareas. Como se ver en el captulo sobre Organizacin, las empresas cuentan con tres grandes sistemas, Ventas, Produccin y Administracin. A su vez cada uno de ellos cuenta con no menos de tres procesos operacionales: Entrada (informacin, materiales, materia prima, etc.), Transformacin (produccin, manufactura, registro o traslado, etc.) y Salida (producto vendido, entregado y cobrado). Le ejecucin de cada uno de los procesos requiere varias actividades, cuantificadas en no menos de tres y no ms de nueve por razones de lgica ordenancista (ver Organizacin), Es acerca de estas actividades que hablamos en este captulo. Dado que hasta ahora solo conocemos el objetivo, no podemos proceder a disear sistemas y procesos hasta no conocer a cabalidad cuales son las actividades a desarrollar para alcanzar ese objetivo. De ah que el ltimo paso de Planificacin consiste en agrupar tales actividades en Procesos y Sistemas Organizacionales, como veremos a continuacin. Paso que as mismo, servir de puente o interconexin entre las Funciones de Planificacin y de Organizacin. AGRUPACIN A la configuracin de Procesos y Sistemas Organizacionales destinados al alcance del Objetivo, se le conoce, gerencialmente hablando, como el Agrupamiento de Actividades. Este agrupamiento responder a la aplicacin, por parte del gerente, de alguno o combinacin de varios de los siguientes criterios. CRITERIOS DE AGRUPACIN La naturaleza intrnsica o tipificacin de cada actividad. La tecnologa o ciencia utilizada para su ejecucin Las herramientas, equipos o mquinas que se emplean en la transformacin La ubicacin geogrfica de la accin (lugar) La oportunidad de actuacin (tiempo) Por ejemplo, de escoger la naturaleza de las actividades como el criterio apropiado de agrupamiento, entonces, es muy comn y tradicional, que se renan primero aquellas que tienen que ver con el suministro de materiales e informacin; en segundo lugar todas las que se refieren a la transformacin de tales suministros y, finalmente todas las que tenga que ver con el manejo del producto o resultado. Sin embargo, puedo decidir utilizar una combinacin de criterios y aplicar naturaleza + ubicacin. Entonces puedo agrupar las actividades

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de suministro, de produccin o de ventas realizadas en una ciudad o regin o sitio en particular. Las variantes y combinaciones son demasiado numerosas para ejemplarizarlas aqu. Lo importante es definir el criterio o combinacin de criterios que mejor responda a facilitar el agrupamiento ms proclive al logro del objetivo. EL PROCESO DE PLANIFICAR Alguien seal una vez que la planificacin no es sino la manifestacin de un deseo: quisiera que en el futuro exista o se produzca cierto y determinado hecho que me satisfaga. En lo personal y por mi experiencia, me adscribo a esa concepcin. Despus de todo, segn varias escuelas de pensamiento gerencial, la Planificacin es la Funcin Gerencial que se ocupa del futuro (algo incierto) de los recursos, mientras que a su vez, a la Organizacin le concierne al orden de esos recursos. La Direccin tiene su campo de accin en el presente de los recursos mientras que el Control se centra en el pasado inmediato de esos mismos recursos. Al manejar la Planificacin con la realidad anhelada en el futuro y puesto que nadie puede predecir el futuro, la planificacin, para no ser simplemente la formulacin de un deseo, tiene que convertirse en una herramienta gil y flexible, con capacidad para enfrentar los probables y posibles vaivenes de condiciones y circunstancias de los entornos en el futuro pronosticado. A mas largo plazo futuro, mayor ser la incertidumbre y en consecuencia, mayor la necesaria flexibilidad en la planificacin. Muchas empresas modernas, al utilizar el modelo de Visin, Misin y Principios estn planificando a largo plazo y, lo que es ms importante, estn creando el marco conceptual para la planificacin a corto plazo. De ah proviene que en esos instrumentos se manifieste una cierta ambigedad o indefinicin cuantitativa de los objetivos. Este modelo de Misin y Objetivos Generales desciende en cascada a lo largo y ancho de la estructura gerencial de la organizacin. El proceso de planificar parte de un concepto elemental bsico: Nadie sabe hacia donde debe o quiere ir si no sabe donde est. Como se ver en el captulo de Toma de Decisiones, la planificacin es nuestra respuesta al problema de la incertidumbre y todos los procesos decisorios parten del mismo punto inicial: conocer e identificar el problema. De hecho, en las ciencias matemticas existe el axioma que seala la imposibilidad de resolver un problema si el mismo est mal planteado. Para identificar el problema tenemos que recurrir a la informacin y no solo a la intuicin y menos an a la presuncin. Es esa informacin la que nos va a decir donde estamos. En la historia y en la realidad de los seres humanos existe una serie de preguntas que la gente ha venido empleando desde tiempos inmemorables para escoger cursos de accin. Lo inadecuado es que las preguntas nos las hacemos, mentalmente, en forma desordenada y muchas veces, incompleta. Hay un viejo refrn espaol que lo reconoce y que se utilizaba para resaltar la importancia de las preguntas. POR QUE DONDE CUANDO COMO SIRVEN MAL ME DESESPERO. Pero el proceso gerencial de planificacin exige un orden lgico y sistemtico a la hora de plantearlas. La razn de ese orden estriba en una concatenacin resultante del hecho de ser cada respuesta complementaria y aclaratoria de la pregunta anterior. Ese orden es: QU? POR QU? PARA QU? CMO? DNDE? CUNDO? CUNTO? QUIN? CON QUE? En la vida privada de cada uno de nosotros, probablemente por una cierta inclinacin hacia la aventura, pocas veces acatamos no solo el orden sino la cabalidad del anlisis a la hora de establecer objetivos a corto plazo. La factibilidad de logro en esos planes depende de numerosas variables incontrolables, a veces tomadas en cuenta o en otras ocasiones descartadas. Esta desordenada planificacin mental explica muchos de los conflictos y frustraciones que vivimos en nuestro entorno privado; desorden que en oportunidades tambin afecta nuestro desempeo en el trabajo. Analicemos cada una de estas preguntas y su interactividad. QU? Accin o resultado que consideramos sea la mejor respuesta al problema o situacin que enfrentamos y el cual queremos solucionar. Escuetamente, sin adorno ni calificacin. POR QU?

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Expresin clara y precisa de la razn que nos impulsa a establecer el objetivo. Es el enunciado del problema actual. Indudablemente identifica la carencia o insatisfaccin actual. PARA QU? Beneficio que esperamos alcanzar mediante el logro del objetivo, expresado en trminos, por ejemplo, de eficiencia, eficacia, productividad, mercado y rentabilidad. El beneficio representar la satisfaccin de la necesidad individual o colectiva. CMO? En planificacin, esta pregunta, tajante y radicalmente, no tiene relacin alguna con mtodos, tecnologa ni procedimientos. Por el contrario, es la expresin medible de aquella calidad que contribuir directamente a satisfacer el PARA QUE. Es imperativo que esa calidad sea expresada en trminos cuantitativos referenciados a la presencia de cualidades deseables y/o a la ausencia de caractersticas indeseables. DNDE? Tenemos que definir en cual sitio, rea o unidad fsica o estructural es conveniente y preferible desempear aquellas actividades que nos van a garantizar el cumplimiento de los requisitos cualitativos y responder satisfactoriamente a la razn y al beneficio del objetivo. CUNTO? La concretizacin del objetivo (QUE) y la satisfaccin de la razn y el beneficio reclaman un volumen especfico de acciones y resultados. Debemos sealar en cuantas veces, unidades, grados, kilos, litros, metros, etc., se traducirn los esfuerzos y las acciones. QUIN? La respuesta a esta pregunta identifica el Factor Humano; es decir, la persona o grupo que va asumir la responsabilidad por el logro del objetivo. El criterio de seleccin es solo uno: la capacidad (conocimientos, habilidades y destrezas, existentes o potenciales). CON QUE? Estipularemos aqu los recursos humanos, tcnicos y financieros, materiales y mquinas que se requieren para la ejecucin de las acciones y actividades conducentes al logro del objetivo. Visto a la inversa, podemos decir que planificar es saber con que va quin a producir cuanto, donde y como de manera que sea la respuesta al problema planteado. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA La nomenclatura, aunque correcta, se presta a confusin pues en su esencia, planificacin implica determinar estrategia. La planificacin estratgica, como veremos mas adelante, es la definicin del marco conceptual organizacional dentro del cual los gerentes podrn ejercer mancomunada y cohesionadamente las respectivas Funciones Gerenciales. Los componentes bsicos de la planificacin estratgica son la VISIN, la MISIN, los PRINCIPIOS y los Objetivos Globales o Generales. Su tcnica difiere en alto grado de la planificacin operacional pues su finalidad es crear y regular el ambiente o entorno interno de la empresa como elemento integrante e interactuante dentro del entorno externo, la sociedad. As mismo busca definir las Polticas y Normas que amalgamen los esfuerzos corporativos en funcin de la supervivencia y el crecimiento de la organizacin en pleno al dotarla de mecanismos ticos y filosficos pero prcticos y sustentadores de la competitividad. Es lgico que en el transcurso del tiempo, la empresa debe evaluar y revisar peridicamente estos mecanismos. VISIN Su intencin es patentizar el papel o rol que le empresa desea representar dentro del concierto de organizaciones e instituciones que actan dentro de la sociedad. En otras palabras, define la imagen que desea transmitir al pblico en general mediante su desempeo social y/o mercantil. Expone la personalidad y el carcter de la entidad. MISIN Establece el nivel, la forma y el grado en que va a funcionar y desempear, racional y cualitativamente ese papel como proyeccin a futuro de su propia y deseada realidad, tanto en relacin con el mercado como con la sociedad misma. PRINCIPIOS

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Es la enumeracin de aquellos conceptos ticos y morales en los cuales va a basar la organizacin el diseo de sus operaciones productivas, mercantiles y financieras as como el cumplimiento de sus obligaciones con trabajadores, compradores, usuarios, proveedores y la sociedad en general. OBJETIVOS GLOBALES o GENERALES Constituyen la expresin de la actividad estratgica de la empresa para su mejor desempeo dentro del mercado en apoyo al concepto misionario ya definido. Resumen el alcance y la significacin de las Polticas Organizacionales que rijan, racional y ticamente, la conducta operativa de todos sus integrantes en la bsqueda y obtencin de aquellos resultados imprescindibles para as satisfacer al mas alto grado factible la necesidad intrnsica de supervivencia y crecimiento, no solo de la empresa o entidad sino tambin y al unsono, la supervivencia y el crecimiento de la gente que la compone y constituye. A continuacin puede verse un modelo de la visin y la misin, as como un listado de trminos que se pueden emplear en su redaccin..

VISIN LA EMPRESA DEBE TENER UNA PRESENCIA DESTACADA EN EL MERCADO AGROALIMENTARIO BASADA EN SU RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ECONMICA MEDIANTE UNA CONDUCTA CNSONA CON LOS PRECEPTOS TICOS Y MORALES DE LA SOCIEDAD DONDE SE DESENVUELVE.

MISIN ALCANZAR Y MANTENER UN LIDERAZGO MERCANTIL Y COMERCIAL EN LOS MERCADOS DE CONSUMO MASIVO ALIMENTARIO ASEGURANDO EL MAS ALTO NIVEL DE SATISFACCIN DE SUS EXIGENCIAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS MEDIANTE LA APLICACIN Y DESEMPEO DE POLTICAS Y ACTIVIDADES DE PROCURA, PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN QUE GARANTICEN LA ACCESIBILIDAD Y LA ADQUISIBILIDAD DE LOS PRODUCTOS SIN MENOSCABO DE LA IMAGEN DE ALTA CALIDAD DE LAS MARCAS NI DE LA JUSTA RENTABILIDAD DE SUS OPERACIONES. PLANIFICACIN ESTRATGICA GLOBAL TRMINOS PARA DEFINIR Y REDACTAR VISIN, MISIN Y OBJETIVOS GENERALES DE UNA ORGANIZACIN, DEPARTAMENTO O REA QUE Promover Garantizar Asegurar Administrar Aportar Programar Suministrar Obtener Transmitir Desarrollar Formular Estructurar Alcanzar COMO Eficiente Eficaz Cabal Veraz Oportuno Suficiente Amplio Confiable Cumpliendo Cubriendo Satisfaciendo Mediante Total CUANDO Continua Permanente Peridica Diaria Semanal Mensual Semestral Anual Global Parcial A peticin A solicitud Siempre PORQU Debido a En razn de Ya que Existe Se necesita No hay PARA QUE Mejorar Satisfacer Ampliar Cubrir Cumplir Llenar Asentar Facilitar Permitir Garantizar Aportar Dar Lograr

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA La definicin y el establecimiento del marco estratgico dentro del cual se desempear la empresa para satisfacer su Visin y cumplir su Misin, acatando sus Principios, hace imprescindible ahondar tanto en el entorno externo como en el ambiente interno y tomar muy en cuenta las cuatro condiciones y circunstancias

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fundamentales: OPORTUNIDADES, OBSTCULOS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES. Las oportunidades y los obstculos (circunstancias) son elementos que estn presentes en el entorno externo, mientras que los otros dos, las fortalezas y las debilidades (condiciones) pertenecen y se ubican en el interior de la organizacin. Las primeras escapan al control de la empresa pero las fortalezas y las debilidades si estn sometidas a la accin gerencial. OPORTUNIDADES El mercado, en su globalidad de compradores / usuarios y proveedores, nos ofrece una multitud de oportunidades para satisfacer adecuada, apropiada y oportunamente las necesidades y deseos de los destinatarios de nuestros productos y servicios, por un lado, y por el otro, para obtener la informacin y los recursos requeridos para poder actuar exitosamente en ese mercado. Pero, si como empresa, desconocemos cuales son, donde estn y como actan, difcilmente podrn ser puntos de partida para el establecimiento de los objetivos operacionales. OBSTCULOS o DIFICULTADES En el mercado influyen y actan numerosas fuerzas naturales o creadas, antagonistas o regulativas, las cuales se oponen o tienden a dificultar al aprovechamiento de aquellas oportunidades. Entre ellas encontramos, la competencia, la falta de poder adquisitivo, desconocimiento y desinformacin, incidencia climtica y estacional, usos y costumbres, escasez y costo de los recursos, comunicaciones, reglamentacin gremial y legal, etc. FORTALEZAS Toda Organizacin cuenta con numerosos recursos propios o tiene la posibilidad de disponer de otros. Esos recursos estn constituidos por la eficiencia y eficacia de su gente, la capacidad y rendimiento de sus equipos e instalaciones y la disponibilidad de fondos que financien los anteriores. Otros recursos importantes son intangibles y estn representados por imagen, marcas, reputacin y experiencia. Todas ellas constituyen las Fortalezas de la Organizacin. DEBILIDADES Lgicamente, las Debilidades estn representadas por la inexistencia o insuficiencia de los recursos, as como aspectos relativos a Polticas, Normas y Procedimientos. Gracias al estudio y anlisis de toda esa panormica de la realidad de la empresa, la gerencia estar preparada para determinar cuales sern sus estrategias para aprovechar al mximo las Oportunidades y superar los Obstculos mediante una accin concertada que aumente las Fortalezas reduciendo o eliminando las Debilidades. En otras palabras, la estrategia tiene como finalidad optimizar el entorno interno para mejorar su desempeo en el entorno externo. PROCESO PARA DETERMINAR ESTRATEGIA La determinacin de la mejor estrategia de la empresa en funcin de los planteamientos formulados en la Visin y la Misin corporativa implica, como punto de partida, la extensa investigacin del entorno externo para esclarecer los factores polticos, macroeconmicos, tecnolgicos y competitivos que actan e interactan dentro de ese entorno. Esta investigacin, efectuada por especialistas propios o contratados, y sus conclusiones, ser objeto de un exhaustivo anlisis gerencial para establecer la panormica de Oportunidades y Obstculos que presenta el entorno externo en el presente y su posible proyeccin en el futuro ms o menos inmediato. El segundo y crucial paso en la planificacin estratgica implica un examen de conciencia. La gerencia necesita conocer a fondo y sin matices emocionales o viscerales cual es la realidad interna de la organizacin. Se requiere estudiar desmenuzadamente con cuales y en que grado y extensin cuenta con las capacidades humanas, tecnolgicas, materiales, econmicas y financieras. Este conjunto de recursos constituye las fortalezas de la empresa para aprovechar al mximo las oportunidades y superar los obstculos encontradas en el entorno externo. Pero, as mismo, debe tener la suficiente capacidad analtica para reconocer las carencias internas de la organizacin que inciden en aspectos como ineficiencia, ineficacia y productividad, tanto desde el punto de vista conceptual como del operativo, en relacin con los mismos elementos escudriados al estudiar sus fortalezas. Gracias a ese examen de conciencia, conoce las debilidades que le

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dificultan o le impiden, como ya se dijo, aprovechar las oportunidades y vencer los obstculos o dificultades que encuentra en el mercado. Como ahora si sabe donde est, puede decidir hacia donde dirigir sus esfuerzos para satisfacer la Visin y cumplir su Misin. Dos de las informaciones obtenidas o deducidas de la investigacin del mercado son la tasa de crecimiento y la participacin de su producto en el mercado. La situacin o las circunstancias de un mercado pueden ser evaluadas bajo cuatro criterios claramente diferenciados, utilizando como ndices de referencia la interaccin la tasa de crecimiento y la participacin. CUESTIONADA Poca competitividad en un mercado con una limitada tasa de crecimiento, en el cual se tiene un nivel reducido de participacin PERRA Mercado poco competitivo en un ambiente de reducido crecimiento o que muestra una tendencia al crecimiento negativo y en el cual la participacin de la empresa es mas bien baja ESTRELLA Posicin dominante de la empresa en un ramo con una franca y sostenida tendencia de crecimiento. VACAS GORDAS Mercado en el cual la empresa disfruta de una posicin dominante dentro de un mercado de lento crecimiento y poca variabilidad.

Estamos de acuerdo en que toda empresa ansa encontrarse siempre en una posicin ESTRELLA. Sin embargo, dado que se trata de circunstancias del mercado y no estamos en condiciones de controlarlo, la planificacin estratgica es la respuesta para aumentar o mantener la rentabilidad, asegurando al menos la supervivencia en algn caso o, adicionalmente, el desarrollo, en otro. En el caso de cada una de estas circunstancias del ambiente exterior, dependiendo de la participacin de mercado disfrutada por la empresa, existe lo que podemos denominar caminos estratgicos estndar. Comencemos por las situaciones de bajo crecimiento o con tendencia negativa, conocidas como PERRA (bajo ndice de participacin en el mercado) y VACAS GORDAS (alta participacin de mercado). En el caso de la situacin PERRA, la estrategia recomendable a la hora de establecer los Objetivos Globales o Generales de la organizacin, debe estar dirigida hacia una redefinicin de sus operaciones y su comportamiento en el mercado, incluyendo la venta de activos o la liquidacin de unidades de negocio a fin de reducir o eliminar el drenaje o prdida de recursos. Al enfrentar un mercado calificado de VACAS GORDAS es necesario buscar la estabilidad de la participacin de la empresa en el mercado y de su volumen de ventas o, en todo caso, proyectar un crecimiento moderado dentro de la previsible inercia del entorno externo. Este camino estratgico debe incluir entre sus objetivos, mantener el nivel de rentabilidad y conservar una distintiva fortaleza en el flujo de caja. La razn para ello radica en que histricamente, tanto en situaciones PERRA o como de VACAS GORDAS, los recursos financieros escasean y su costo sube. Esa elevacin del costo de financiamiento puede restar a la empresa una de sus principales fortalezas: su competitividad en costos y precios. En un entorno en el cual la situacin es calificada de CUESTIONADA la estrategia a configurar sera de crecimiento moderado o una redefinicin conceptual y operativa de la actuacin interna y externa de la empresa. Esto se traduce, necesariamente, en destinar recursos a la introduccin de cambios en productos, procesos productivos o tcticas de comercializacin, simultneamente aumentando la productividad. En algunos casos vale la pena considerar la posibilidad de reducir las operaciones, los ramos y hasta la cobertura geogrfica.

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Cualquiera que sea la estrategia establecida, el gerente no debe olvidar que la durabilidad de ese camino est condicionada a las posibles y factibles variaciones en las situaciones (circunstancias) del entorno externo. La flexibilidad de la estructura organizacional y la velocidad de repuesta a los cambios en el mercado y en el entorno poltico y social son esenciales para el desenvolvimiento productivo y rentable de la empresa y de su gente. En suma, conviene recordar que el xito de toda estrategia depende, en ltima instancia, de las capacidades, el esfuerzo, el compromiso y la voluntad de las personas que conforman la organizacin. Es por ello imprescindible incluir en el conjunto de Objetivos Estratgicos metas comunicacionales y motivacionales que promuevan y estimulen el desarrollo de esas capacidades, ese esfuerzo, ese compromiso y esa voluntad. LOS MERCADOS COMO AMBIENTES El comportamiento del mercado es una variable importante en la planificacin en general pero en el campo de la determinacin estratgica aumenta su influencia. En principio identificamos tres tipos clsicos de mercado: ESTABLES, DINAMICOS e INCIERTOS. Esta clasificacin no es permanente pues otras influencias en el entorno, en especial las incidencias polticas y macroeconmicas, pueden, en relativamente poco tiempo, convertir un mercado estable en uno incierto. Sin embargo, lo inverso requiere mucho tiempo. Se consideran ESTABLES, aquellos mercados que presentan pocos cambios y cuyas tendencias se definen con claridad. El ambiente de un mercado DINMICO se caracteriza por continuos y numerosos cambios en su comportamiento y una pronunciada indefinicin de sus tendencias tanto a corto como a largo plazo. Este tipo de ambiente es producto de situaciones de incertidumbre poltica, conflicto conceptual y filosfico entre los diversos estratos sociales y una fuerte influencia de sectores ajenos con concepciones divergentes sobre aspectos tales como la libre empresa y el libre comercio, entre otros. Los mercados dinmicos pueden desembocar en ambientes INCIERTOS, en los cuales los cambios son impredecibles y sbitos, y en los cuales existe una enorme confusin respecto a las tendencias. Este ltimo tipo de mercado demanda una planificacin por contingencia, lo cual impone disponer de estrategias alternas. A esta forma de planificar se le conoce tambin como planificacin por escenarios o situaciones. Los planes estratgicos contingentes o escnicos requieren una permanente evaluacin de las fuerzas del mercado de manera que la empresa pueda, ante la presencia de un determinado escenario, poner en ejecucin el plan contingente o alterno apropiado para responder rpidamente al cambio surgido. Por antonomasia y debido a ser un mercado muy susceptible a las actitudes y los comportamientos internacionales, la industria petrolera se ve obligada a funcionar con estrategias contingentes. Muchos pases con una macroeconoma dependiente en alto grado del petrleo, tuvieron que constituir un cartel, la OPEP (Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo), para manejar conjunta y concertadamente la incertidumbre de los mercados. En todos los ambientes del mercado se hace necesario contar con planes estratgicos muy bien definidos pero no rgidos ni estticos. Como consecuencia, en la configuracin de los objetivos globales, la cuantificacin tan esencial en la planificacin operativa, debe ser expresada en trminos relativos y no absolutos. EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIN El Presupuesto Unitario tiene como punto de partida las cantidades de productos o servicios que se desea o se aspira a vender o prestar al mercado durante lo que se conoce como el Ejercicio Econmico o Ejercicio Fiscal, el cual tiene una duracin de doce meses, coincida o no con el ao calendario. Este presupuesto incluye cifras precisas de cantidad de unidades de productos a ser vendidas (Presupuesto de Ventas), el volumen de unidades a ser producido (Presupuesto de Produccin), la cantidad unitaria y especifica de materiales a ser consumidos o empleados (Presupuesto de Materiales) y la cantidad y tipo de Recursos Humanos (Presupuesto de Mano de Obra). Al conjunto de todos estos presupuestos tambin se le identifica como Presupuesto Integrado de Operaciones. Constituye la base de la competitividad de la organizacin dentro del mercado. El Presupuesto Unitario Integrado requiere ser traducido a trminos monetarios para disponer del Presupuesto Valorizado Integral, al cual se agregar la formulacin de los Presupuestos de Gastos de las Unidades Funcionales de Servicios. Estas proyecciones expresan el gasto generado por el apoyo operativo y administrativo que el resto de la organizacin est obligada a proporcionar a la Lnea: Ventas y Produccin. Normalmente, estos presupuestos se calculan sobre la base de acciones o tareas especificas en trminos unitarios: nmero de ordenes de compra colocados, volumen de registros contables, horras/hombre de mantenimiento, volumen de inspecciones y

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anlisis de calidad, kilos/unidades almacenadas o transportadas, etc. La valorizacin de estas unidades de medicin del desempeo se hace sobre la base de un clculo histrico/proyectado del costo de cada una. Veamos, por ejemplo, el caso del Departamento de Compras. La base unitaria de la estimacin del gasto es una relacin proporcional del nmero de rdenes de compras colocadas referida al volumen de produccin en el perodo anterior y luego se proyecta el ndice proporcional resultante al presupuesto total unitario de produccin. El costo histrico se determina dividiendo el monto real anual del gasto departamental entre la referida cantidad de rdenes de compra que fueron colocados en el ejercicio.. Ahora contamos con dos datos cruciales, el costo unitario y un estimado de la cantidad de rdenes de compra. Una simple multiplicacin de ambos factores nos dar el Presupuesto de Gastos del Departamento para el ao prximo, sin olvidar las posibles tendencias en los costos. Esta regla es aplicable a cualquier seccin de apoyo o administracin. Lo esencial es seleccionar y determinar el ndice de medicin ms adecuado y ajustado a la realidad de la actividad departamental. La experiencia nos indica que no hay mejores expertos en ese campo que los propios ejecutores de las actividades a medir. Estos presupuestos unitarios contienen los objetivos cuantitativos que la organizacin desea y necesita alcanzar durante el siguiente ao econmico y configuran una conceptual y operativa Unidad de Objetivos, siempre y cuando as se entienda y valore en toda la organizacin. Las Estimaciones Valorizadas y los Estados Proyectados, conocidos como Presupuesto Econmico y Financiero son la expresin de los objetivos de rentabilidad de la empresa. PROGRAMACIN El verdadero punto final del proceso de planificacin lo constituye la Programacin. Esto se va a convertir en la base imprescindible para desarrollar la funcin gerencial de Direccin. Muchas personas confunden los trminos planificacin y programacin. Ambos vocablos tienen significado totalmente diferente. Como ya dijimos, planificar implica el establecimiento de objetivos Concretos, Definidos y Factibles. Programacin se ocupa esencialmente de establecer el orden secuencial en el cual deben ejecutarse las actividades requeridas para alcanzar tales objetivos. Tanto en Planificacin como en Organizacin encontramos la pregunta Cundo?. La respuesta implica la necesidad de estipular el inicio y el trmino de las acciones necesarias para alcanzar el logro planteado. La tcnica del PERT (Proyect Evaluation & Reviewing Technique) que en espaol se traduce a Tcnica para la Evaluacin y el Control de Proyectos, fue creada por contratistas de NASA para programar las innumerables actividades implicadas en el diseo y construccin de los grandes cohetes espaciales. La tcnica parte de un concepto relativamente simple y por lo tanto fcil de emplear en cualquier nivel gerencial. El concepto bsico radica en la existencia de tres tipos distintos de relacin entre todas las actividades involucradas en un sistema o proceso. El concepto seala que la relacin entre actividades puede ser caracterizada como Dependiente, Precedente o Paralela. Actividades Dependientes Una actividad es dependiente de otra al no poder ser iniciada hasta que la anterior haya concluido. A esta condicin tambin se le conoce como linealidad de la accin. De hecho, las lneas de ensamblaje y produccin continua se disean partiendo de la dependencia obligada entre todas las actividades o tareas que integran la lnea. Actividades Precedentes Esta caracterstica no es implcita de las actividades sino de las conveniencias operativas o de las circunstancias. Es una tarea que conviene realizar antes que se inicie la siguiente pero sin que esa precedencia provenga de alguna dependencia obligada. Toda dependencia genera automticamente una precedencia pero la precedencia no se traduce en una dependencia. Actividades Paralelas Esta caracterizacin corresponde a aquellas actividades que pueden efectuarse al mismo tiempo que se lleva a cabo otra u otras. La razn o posibilidad de este paralelismo es producto de la utilizacin de recursos distintos o diferentes en cada actividad paralela. Corresponde al planificador aplicar estos criterios a las actividades que su planificacin ha definido como necesarias para alcanzar el objetivo. Veamos un ejemplo hogareo: la preparacin de una sopa de vegetales.

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El programa se inicia contando en el sitio de trabajo con todos los ingredientes y utensilios y un solo operario, el cocinero. La lista de las actividades sin secuenciacin es la siguiente: buscar olla buscar utensilios calentar agua picar ingredientes lavar olla buscar sopera llenar de agua la olla buscar ingredientes llenar sopera aadir ingredientes a la olla pelar ingredientes cocinar sopa lavar utensilios colocar olla en estufa relavar ingredientes vaciar ingredientes en olla sazonar sopa pelar ingredientes guardar olla lavar ingredientes trasegar sopa a sopera relavar olla guardar utensilios botar desperdicios relavar utensilios En esta lista existen varias que ostentan una relacin de dependencia, otras con precedencia y varias con paralelismo. Lo primero que debe usted hacer es clasificar cada actividad. Luego establezca las secuencias producto de la dependencia y finalmente determine cuales actividades conviene hacer antes que otras. Por ejemplo, buscar utensilios, buscar olla, buscar sopera y buscar ingredientes no tienen dependencia entre s y tampoco tienen paralelismo pues solo hay un operario y l no puede realizar dos actividades al mismo tiempo. Por lo tanto, debemos establecer una precedencia entre ellas. No le vamos a proporcionar una repuesta al dilema. Efecte la programacin y ver que no es una tarea complicada y si lo puede hacer con planes que no le son muy familiares piense en lo que puede lograr en su propio ambiente de trabajo. Es importante sealar aqu que la programacin que formulemos en esta etapa de la planificacin, servir de elemento crucial a la hora de disear y establecer un sistema de informacin para la Funcin de Control EL PUENTE ENTRE PLANIFICACIN Y LAS DEMAS FUNCIONES Como ya se dijo, el Agrupamiento de Actividades que se realiza en la etapa de Planificacin ser la base para ordenar tanto la estructura como la interaccin de los recursos. El Programa de Actividades constituir una herramienta de gran utilidad para el gerente a la hora de ejercer la Funcin de Direccin y para el diseo del sistema de informacin requerido en la Funcin de Control. No podemos dejar de recalcar que el xito al gerenciar las otras funciones depende en gran parte de la planificacin, a pesar que alguien, alguna vez, seal que la planificacin es un pronstico y que todo pronstico que se hace realidad es una anomala. MODELO DE FORMULARIO PARA PLANES INTERROGANTE RESPUESTAS QU? POR QU? PARA QUE? CMO? DNDE? CUNDO? CUNTO? QUIEN? ACTIVIDADES AGRUPAMIENTO

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CON QUE? EJEMPLO DE PLANIFICACIN INTERROGANTE RESPUESTAS QU? Aumentar participacin en el mercado POR QU? Exceso de capacidad de produccin PARA QUE? Reducir costos y mejorar rentabilidad CMO? Mejor distribucin y precio competitivo, DNDE? CUNDO? CUNTO? QUIEN? CON QUE? Regin Occidental del Pas 15/02/2000 al 30/08/2000 20 % adicional Gerente de Mercadeo y Gerente de Ventas Estudios, Promociones, Merchandising, Publicidad ACTIVIDADES Contratar promotoras Ubicar todos los puntos de venta Clasificar puntos de venta Disear Cuas TV y Radio Contratar mercaderistas Disear material P.O.P. Contratar cabezales y espacio en supermercados Adquirir camiones de reparto Contratar vendedores Entrenar Promotores Programar actividad de mercaderismo Entrenar Mercaderistas Entrenar Vendedores Contratar espacios publicitarios Colocar elementos publicitarios y P.O.P. Establecer cuotas de venta Disear Rutas de Venta Disear campaa de estmulo a Vendedores, Promotores y Mercaderistas AGRUPAMIENTO PUBLICIDAD 3, 6, 7, 14 y 15 ADIESTRAMIENTO 4, 5, 9, 10, 12, 13 MERCADO 1, 2, 16 OPERACIONES DE VENTA 8, 11, 16, 17, 18

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

ORGANIZACIN
Existen varias acepciones de esta palabra. En algunos casos se le utiliza para referirse a la estructura del ente mientras que en otras ocasiones se aplica al conjunto de personas que conforman dicho ente. En todos los casos es vlido su empleo pues el trmino envuelve todo ello y mucho ms. Esencialmente, Organizacin es la funcin universal de la gerencia que se ocupa de proporcionar un orden y una coherencia, a los recursos requeridos para la ejecucin del plan, es decir, es el Ordenamiento de los Recursos. Aqu debemos hacer nfasis en que SE ORGANIZA PARA EL PLAN QUE SE TIENE, NO SE PLANIFICA PARA LA ESTRUCTURA EXISTENTE. Efectivamente, existe una confusin en la mente de muchos gerentes entre organizacin como ente social, como estructura y como la accin de ordenar y distribuir los recursos. Una edificacin tiene bases y columnas que lo soportan y son esenciales para su continuidad y estabilidad. Similarmente a toda edificacin, la estructura de una entidad puede ser modificada, ampliada y mejorada, pero el rediseo y ejecucin de esos cambios requiere de la participacin de personal altamente cualificado y calificado de manera que no se ponga en riesgo la estabilidad. En las organizaciones, la estructura responde a los mismos fines que en las edificaciones, la sustentacin. Por lo tanto, puede y debe ser modificada, ampliada y mejorada con el objeto

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de adaptarla, en el tiempo y oportunamente, a las condiciones y circunstancias del entorno social y econmico dentro del cual se desempea, si se desea hacerla ms productiva y, por lgica, mas rentable, pero sin olvidar la finalidad bsica de toda estructura: proporcionar estabilidad. Como veremos mas adelante en este libro, todo ser vivo tiene dos metas fundamentales y esenciales: la supervivencia y el crecimiento. Tanto la subsistencia como el crecimiento deben considerarse dentro de dos campos aparentemente contradictorios pero inseparables e interdependientes en la realidad: lo conceptual y lo material. Las organizaciones, compuestas como estn por seres humanos, son, por extensin, entes llenos de vida y por ende, ambos componentes tienen igual propsito existencial: subsistir y crecer en los mismos dos campos. La mera subsistencia no es suficiente. Satisfacer esta necesidad nos mantiene y nos preserva pero sin cambios positivos y con el latente peligro de los cambios negativos. Esta necesidad elemental de subsistir y crecer solo se obtendr en la medida en que la entidad satisfaga las necesidades y deseos del entorno al que sirve y que le proporciona los medios para actuar. Si la empresa no subsiste, no puede contribuir a la subsistencia de quienes la integran y si no crece intelectual y materialmente, tampoco podr contribuir al crecimiento de su gente. Al crecimiento en personas y en organizaciones la podemos definir como la capacidad para. HACER COSAS MEJORES, DE UNA MEJOR MANERA, CADA DA Dentro de ese contexto, la funcin gerencial de organizacin tiene varios cometidos bsicos que cumplir: 1. Establecer las Relaciones de Subordinacin 2. Mostrar el Patrn de Delegacin de Autoridad 3. Definir el Flujo del Trabajo, y 4. Distribuir y Asignar Tareas y Responsabilidades An cuando los dos primeros puntos son colaterales y correlacionados no son sinnimos puesto que a lo largo de la estructura orgnica las relaciones de subordinacin transcurren en sentido vertical de abajo hacia arriba, mientras que el patrn de delegacin lo hace de arriba hacia abajo. Estos cometidos estn plasmados en el organigrama, mientras que los otros dos no tienen representacin en esa ilustracin grfica de la entidad ya que por un lado el flujo del trabajo no se atiene a las relaciones de subordinacin, mientras que, por el otro, la distribucin de tareas y responsabilidades puede cambiar de acuerdo a los planes operacionales o a las condiciones y circunstancias de los entornos. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La representacin grfica de la estructura de una empresa o institucin es bien conocida: el organigrama. No obstante, el hecho de ser conocida no implica ni involucra que realmente se le comprenda y se la sepa utilizar a plenitud. Para empezar, la mayora de las personas lo ven solo como la ilustracin prctica de quin es el jefe de quin o quin est mas arriba. Otros la emplean como una manera de retrotraer la edad feudal al doblegarse a la tentacin de crear pequeos feudos de poder, alegando el papel preponderante que supuestamente le asigna el organigrama. En realidad el papel del organigrama es relativamente ms simple. Ilustra grficamente la asignacin global de responsabilidades de tipo general desde la Alta Gerencia hasta la Primera Lnea. Dentro de lo simple, tiene la complejidad de si bien refleja las interrelaciones, el organigrama no tiene la capacidad para mostrar y explicar las interacciones entre los distintos niveles y sectores estructurales tan necesarias e importantes en la vida empresarial y las cuales no pueden estar sujetas a la inflexibilidad que implica un organigrama. Las interrelaciones necesitan y tienden a tener larga permanencia mientras que las interacciones deben adaptarse a las realidades que las operaciones y el mercado requieren. Por ltimo, debemos reiterar que el organigrama, como radiografa de una organizacin, igual que un plano estructural de un edificio, solo nos muestra las bases y las columnas. No nos ilustra como es el edificio por dentro, ni como se distribuye el trfico de personas y cosas. Se limita a decirnos que tan fuerte y resistente es. Para comprender y aprovechar mejor al organigrama se hace necesario que estudiemos a fondo los principios que sustentan a la ORGANIZACIN en su globalidad. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN Todos los tratadistas se remontan en la historia para enfatizar el origen del concepto de organizacin como un instrumento para la bsqueda de resultados y no como una mera manera de distribuir el poder. Las comunidades ms antiguas conocidas, Babilonia, Asiria y Egipto, en Oriente y los Mayas, Incas y Aztecas en Amrica, tenan algn tipo de organizacin estructural. Lo curioso, al compararlas someramente, es que

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tenan como base dos elementos: el poder poltico-militar y el poder religioso. Como consecuencia, sus estructuras parecen haber estado destinadas a especificar la concentracin de esos poderes en algunos casos y a la separacin de los mismos en otros. La teora de mayor aceptacin plantea el origen del concepto actual de organizacin en el Antiguo Testamento donde se narra el xodo del pueblo hebreo hacia la Tierra Prometida. Todos sabemos como Moiss logr el permiso del Faran para reunir a su gente y trasladarla allende el Mar Rojo. Dada la caracterstica de ser lo religioso el elemento cohesionador del grupo, la posicin de jefe indiscutible desempeada por Moiss tiene fuertes connotaciones religiosas, las cuales interferan con su simultneo papel como nico y decisivo dirigente social y poltico del pueblo hebreo. Esa interferencia provena de la falta de claridad mostrada por Moiss respecto al grado y amplitud de su accin gerencial a lo largo del extenso periplo por el desierto del Sina. Las carencias gerenciales de Moiss quedan resaltadas por haber tardado 40 aos para recorrer una distancia menor a la que existe, en lnea recta, entre Maracaibo y Caracas. Antes de seguir adelante, debemos aclarar que lo planteado por los tratadistas es una adaptada interpretacin organizacional sui gneris de los hechos bblicos de esta poca. Parece que Moiss desarroll una fuerte dependencia de Yahv o Jehov, Dios, en cuanto a obtener no solo gua espiritual sino direccin terrenal. Esta dependencia se deduce del hecho de no alejarse mucho del Monte Sina, sitio en el cual tenan lugar las reuniones entre Moiss y su Jefe. En esas reuniones, Jehov estableci las reglas ticas y morales de la conducta a ser observada por el pueblo elegido. Muchos pensamos que esas reglas no se establecieron en una sola oportunidad sino que eran respuestas a situaciones frente a las cuales Moiss se senta incapaz. Y es que cada vez que Moiss se alejaba de su pueblo, a su regreso se encontraba con una nueva situacin conductual de su gente. En cada caso, volva donde Jehov a pedirle una solucin. Esta actitud y esta carencia gerencial, supuestamente condujo al castigo impuesto a Moiss de no llegar a la Tierra Prometida: Israel. Existe la versin, en la cual, ante el desespero de Moiss, Jehov le dijo: Moiss, dividirs a tu pueblo en millares, frente a cada millar designaras a un jefe de millares, los millares los dividirs en centenas, cada una encabezada por un jefe de centenas y a su vez dividirs las centenas en decenas, cada una con un jefe de decena. Cuenta esa misma versin que el suegro y el cuado de Moiss le dieron forma final a estas instrucciones. Cuando esta estructura se complet y se puso en funcionamiento, entonces, al fin, el pueblo hebreo alcanz su objetivo, llegar y conquistar a Israel. El estudio de este proceso por parte de los principales tratadistas llev a la conclusin que Dios es la inspiracin de donde surgieron los Principio Bsicos de Organizacin que todava hoy siguen en plena e imprescindible vigencia. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN Estos principio son apenas cinco pero cada uno de ellos tiene enormes implicaciones en la constitucin, actuacin y desarrollo de las organizaciones. 1. Unidad de Objetivos 2. Unidad de Comando 3. Alcance de la Gerencia 4. Delegacin de Autoridad 5. Empleo Racional del Factor Humano Unidad de Objetivos El principio relacionado con los objetivos expresa que todas las personas que trabajan dentro de una organizacin tienen que hacerlo en funcin de alcanzar objetivos comunes a toda la organizacin. Estos objetivos estn expresados en dos instrumentos esenciales y presentes hoy en da en casi todas las empresas de cierta magnitud. El primer instrumento es la declaracin de Visin y Misin de la Empresa que los enumera de una manera global y a largo plazo, especificndolos sobretodo en trminos cualitativos. El segundo instrumento tiene normalmente un ms corto plazo (un ao) y es el Presupuesto Unitario. La mayora de la gente al referirse al presupuesto tiende a considerarlo solo desde el punto de vista monetario y esto debido a que su relacin ms estrecha a travs de los aos ha sido con el Presupuesto Nacional de Ingresos y Egresos del Estado el cual siempre se expresa en dinero si bien en su diseo algunos modelos utilizan como origen de los desembolsos o de los ingresos ciertas actividades unitarias no monetarias. En las empresas, cada unidad operativa establece sus propias metas pero siempre en funcin de contribuir directamente al alcance de los supra objetivos comunes. De lo contrario, estas metas individuales no cumplen con el Principio de la

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Unidad de Objetivos y su logro no contribuir al bienestar colectivo de la organizacin y ms bien pueden convertirse en elementos perturbadores o interfirientes y generadores de conflicto interdepartamental. La Unidad de Objetivos implica que ningn objetivo departamental o sectorial es ms importante que los dems. Todos son importantes, todos son esenciales pues estn ntimamente ligados por la interaccin presupuestaria. En el mundo mercantil y globalizado de la actualidad, el mercado es el rey. Como consecuencia, es imprescindible para todos los integrantes de la empresa tener muy claro que la filosofa primaria del concepto se centra en PRODUCIR LO QUE VENDEMOS, y no en VENDER LO QUE PRODUCIMOS. Precisamente, aqu encontramos una de las fallas de la Filosofa Fordiana. Henry Ford, ese mago revolucionario de la industria, tuvo un xito extraordinario en el mercado de esa poca por la voracidad del mercado mismo y la falta de competencia pues aun cuando existan numerosas empresas automotrices, stas tampoco tenan conciencia de mercado sino de produccin. Henry Ford VENDA LO QUE PRODUCA y fue el lder de la industria hasta que, a finales de los aos veinte, tuvo que enfrentar la competencia de dos nuevas y grandes compaas GENERAL MOTORS y CHRYSLER, quienes centraron sus esfuerzos de produccin a satisfacer a variados y diferenciados segmentos del mercado con una oferta de modelos, tamao y colores que proporcionaban al comprador la alternativa de escoger para satisfacer sus deseos y necesidades individuales. Es muy conocida la supuesta respuesta de Ford al planteamiento de sus gerentes de comercializacin respecto a ofertar tambin vehculos en variedad de colores: CUALQUIER AMERICANO PUEDE COMPRAR CUALQUIER FORD DE CUALQUIER COLOR SIEMPRE QUE SEA NEGRO. Mas claro no canta el agua.

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Unidad de Comando Este es el Principio de Organizacin ms violado y menos comprendido por la inmensa mayora de los gerentes. El enunciado del principio es simple: NADIE PUEDE TENER DOS JEFES. Tanto en el Antiguo como en el Nuevo Testamento se deja plasmado una versin que expresa el mismo pensamiento: NADIE PUEDE SERVIR A DOS AMOS, independientemente de Dar a Csar lo que es de Csar y a Dios lo que es de Dios. En el ambiente organizacional, la Gerencia Media tiende a inmiscuirse directamente en las actividades de la base aprovechando el estrecho contacto que por la naturaleza del trabajo tiene con ese otro nivel. Pero al hacerlo, est pasando por encima de los niveles supervisorios intermedios. Al actuar en esa forma, viola descaradamente el Principio de Unidad de Comando. La ocurrencia de esa violacin, a veces continuada, puede ser producto de la necesidad individual del gerente de reforzar su auto concepto de vala personal mediante el uso y el abuso del poder o debido a una natural ansiedad de resultados. Quizs esta ltima razn sea la mas generalizada puesto que el gerente es demasiado consciente de estar sujeto a una evaluacin casi permanente basada en el cumplimiento de plazos y metas cuantitativas, sin descuidar los aspectos disciplinarios involucrados. La presin generada lo puede conducir a pensar que debe actuar directamente, sin prdida de tiempo, a gestionar la consecucin de esos resultados Sin embargo, quizs ninguno toma en cuenta la posible presuncin en esa violacin del principio de unidad de comando, de un cierto grado de falta de confianza en los conocimientos, habilidades y destrezas de los supervisores bajo su direccin o la conviccin personal respecto a la voluntad de su gente para apoyar los objetivos organizacionales. En mi opinin, ambos casos reflejan, en realidad, una implcita ausencia de liderazgo gerencial e incapacidad para transmitir y convencer a su gente de la importancia y conveniencia de los objetivos as como falta de habilidad para crear el espritu de equipo. Uno de los efectos de la violacin del Principio de Unidad de Comando es el aumento exponencial del volumen de trabajo del gerente que termina por abrumarlo y disminuir sensiblemente su eficiencia. Este tipo de gerente se reconoce, entre otras cosas, por continuamente achacar el fracaso a la incapacidad y a la ineficiencia de la gente a su cargo. Se olvida que la calidad del personal refleja su propia y personal calidad como gerente. Al final de cuentas, el gerente tiene la responsabilidad de seleccionar, ubicar y dirigir a esa gente. Como corolario, el fracaso pudo originarse en la seleccin, ubicacin y direccin de ellos, es decir en no cumplir a cabalidad su responsabilidad organizacional relativa a la dotacin de recursos. Alcance de la Gerencia Este principio es quizs el ms fcil de explicar pero as mismo el menos aplicado racionalmente. En ocasiones la violacin del Principio de la Unidad de Comando es producto del desconocimiento de este otro. Su enunciado nos plantea la necesidad de establecer, para cada posicin gerencial, el nmero mximo de subordinados directos sujetos a su direccin. Al remontarnos de nuevo a lo arriba explicado respecto a Moiss, encontramos en el mensaje de Yahv el lmite mximo de este principio: diez personas. Puesto que el pueblo hebreo probablemente no sobrepasaba los cinco o seis mil personas, limit la direccin de Moiss a cinco o seis jefes de millares, cada uno de los cuales supervisara diez jefes de centenas y cada uno de estos, a su vez, diez jefes de decenas. Aqu aparece por primera vez una curiosa coincidencia al discutir otros temas gerenciales. Vemos la presencia de cuatro niveles jerrquicos dentro de la organizacin: Base, Lnea, Medio y Alto. Desde entonces, la estructura militar, en sus mltiples versiones, se apega a este alcance desde el pelotn hasta el cuerpo de ejrcitos, pero con una notable adicin: el dcimo es siempre el jefe. Para asegurar la efectividad de esa estructura decamtrica, el entorno militar establece e insiste tradicionalmente en dos conceptos fundamentales, la disciplina y la obediencia. En el campo organizacional de las empresas no existe un nmero mgico ni universal. Pero para establecer el alcance gerencial en cada cargo o posicin si disponemos de una regla o criterio bsico. La cantidad de personas que un gerente puede supervisar directamente est condicionada por dos aspectos: la repetibilidad de las tareas y el espacio cubierto. El grado de repetibilidad de la tarea implica la cantidad de veces que cada supervisado repite su tarea, con idntico mtodo e idntico resultado, una y otra vez a lo largo de la jornada de trabajo. A mayor grado de repetibilidad, mayor ser la cantidad de personas que pueden ser supervisadas

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directamente. El segundo criterio corresponde al espacio en el cual trabajan los subordinados. Mientras ms distantes estn unos de otros, menos personas se pueden supervisar en forma directa. En las reas de produccin de la industria ensambladora, por ejemplo, se considera normal la presencia de equipos de trabajo de hasta quince (15) operadores pues se trata de tareas con un altsimo grado de repetibilidad y quienes las llevan a cabo ocupan un espacio muy reducido, por lo cual es factible una supervisin visual permanente. Por el contrario en las reas de venta, la situacin cambia puesto que la tarea carece de repetibilidad, a pesar de una factible rutina, y el espacio cubierto es demasiado amplio. En un estudio realizado hace aos por un enorme y diversificado conglomerado industrial norteamericano, se determin que un Supervisor de Ventas con un equipo de siete vendedores en una zona urbana, apenas alcanzaba un contacto personal con cada vendedor equivalente a noventa y seis horas (doce das) al ao. La experiencia de tantos aos en el campo de la asesora organizacional, me lleva a convenir en que el nmero adecuado no debe sobrepasar las nueve personas, sin restriccin en cuanto a la cantidad mnima. Muchos supervisores desconocen o se olvidan de una sutil subdivisin de la primera lnea. Cuando un operario o un mecnico cuenta con un ayudante, ese operario o mecnico se convierte en el supervisor del ayudante y es a todas luces lgico que es a l a quien le compete toda la responsabilidad y autoridad respecto al desempeo de esa persona. Por lo tanto, los ayudantes o auxiliares no son subordinados directos del Supervisor de Primera Lnea. Esta circunstancia debe quedar muy clara a todos los involucrados a fin de evitar la violacin del principio de la Unidad de Comando. La Supervisin de Primera Lnea debe inhibirse en la emisin directa de rdenes y la asignacin de tareas a estos ayudantes o auxiliares, salvo en situaciones anormales pues de lo contrario se pueden generar confusiones y conflictos innecesarios que afecten el rendimiento del equipo de trabajo. En una oportunidad tuve el placer de llevar a cabo una serie de cursos de supervisin a los trabajadores de una conocida empresa cervecera. Poco antes de cubrir el tema de los Principios de Organizacin se le pregunt a cada participante cuantas personas supervisaba. Uno de ellos, Supervisor General, seal enftica y orgullosamente que estaba a cargo de 246 hombres. Momentos mas tarde, cuando se discuta sobre el Principio de Alcance de la Gerencia, otro de los participantes se volvi hacia su colega y le dijo: Ahora me explico por que hay tantos problemas en tu departamento. T eres el nico jefe y quieres mandar a todo el mundo. Aos mas tarde, aquel Supervisor General ahora ocupando en alto cargo en otra empresa, me confi que al regresar del curso se haba reunido con su ocho supervisores y haban reformulado los planes de trabajo para que ellos asumieran, junto con sus asistentes, la autoridad de sus respectivas reas y como consecuencia, ese ao, por primera vez, el ndice de rotacin de personal fue inferior al estndar de 7% ni hubo los anteriores enfrentamientos con el sindicato. Delegacin de Autoridad La falta de comprensin de este principio es una de las principales causas de la violacin de la Unidad de Comando y del Alcance de la Gerencia. Para comenzar, se ha generalizado una idea equivocada respecto a dos elementos del papel de un gerente: la responsabilidad y la autoridad. La primera, la responsabilidad, es el compromiso asumido por una persona con su superior inmediato y con la organizacin en general respecto a cumplir con la Visin, la Misin y los Objetivos de la empresa as como cumplir y velar por el acatamiento de las Polticas, Normas y Procedimientos. Podemos decir que la responsabilidad se va asumiendo desde abajo hasta arriba, incluida la Alta Gerencia, la cual es responsable ante los accionistas y ante el entorno externo. La autoridad viene desde arriba hasta abajo. A cada nivel se le asigna un determinado grado de autoridad en estrecha y directa relacin con la responsabilidad que la posicin le exige. Hay un axioma patente en este asunto. No puede haber responsabilidad sin autoridad, ni autoridad sin responsabilidad. Precisamente, al gerente se le concede autoridad suficiente sobre gente materiales y mquinas en forma tal que pueda cumplir con la responsabilidad que se la ha asignado en relacin con el manejo de esos recurso y los resultados a producir. El otro aspecto a tener en cuenta por todos radica en un dogma organizacional, la responsabilidad no es delegable. Usted, como gerente, no puede delegar en otro su responsabilidad pues siempre tendr que responder ante sus superiores. No podr excusarse o justificarse frente a ellos alegando la irresponsabilidad, la desidia o el fracaso de sus subordinados. Eso no se lo van a aceptar y la responsabilidad siempre ser suya. Sin embargo, todo gerente debe asignar responsabilidades a sus subordinados pero sin olvidar que al mismo

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tiempo debe concederles la autoridad necesaria para que puedan cumplir esas obligaciones. Esta concesin de autoridad es la forma de cumplir con el principio de la Delegacin de Autoridad. Usted, como gerente, no puede informarle a un subordinado que se le ha asignado la responsabilidad por el logro de determinado objetivo si, al mismo tiempo, no le concede la necesaria y apropiada autoridad sobre la gente, materiales y mquinas con los cuales se le dota para alcanzar esos logros. Empleo Racional del Factor Humano Este ltimo principio de organizacin est relacionado con el principal elemento de toda empresa o institucin, el hombre. Originalmente, la traduccin literal del enunciado era USO ECONOMICO DE LA GENTE. Expresado de esa manera, el principio poda ser mal interpretado pues pareciera tener relacin con el aspecto monetario lo cual rotundamente no es verdad. El trmino econmico se refiere a la riqueza de conocimientos, habilidades y destrezas de todo ser humano. La racionalidad en la utilizacin de tal riqueza es quizs la principal y ms importante obligacin de un gerente. Al factor humano se le debe brindar la oportunidad de aportar a su tarea esas dotes. Para ello, el gerente tiene que ensamblar las capacidades del individuo con los retos del logro. Un gerente racional en el empleo de la gente no asigna tareas sin tomar en cuenta que aunque un hombre sepa hacer y quiera hacer no necesariamente puede hacer. Es factible tambin que quiera hacer pero no sabe como. Usted, estimado gerente, puede tener las mejores intenciones del mundo y tratar de incentivar y favorecer a una persona al asignarle una tarea pero si no lo hace en funcin de sus capacidades y potencialidad, usted est creando un germen de conflicto y de frustraciones. Utilice racional y econmicamente al factor humano compaginando las exigencias del trabajo con las capacidades reales y potenciales, incluyendo el adiestramiento apropiado para facilitarle el xito en el desarrollo de los conocimientos, habilidades y destrezas requeridos para alcanzar la eficiencia y la eficacia que anhelamos. NUNCA ASIGNE UNA TAREA A UN HOMBRE SIN CAPACIDAD PARA ENFRENTARLA, NI SE LA ASIGNE A OTRO DEMASIADO CAPACITADO PARA ELLA. No voy a negar que existe una parte de economa monetaria en este principio, pues el Factor Humano representa una importante incidencia en el costo del producto o servicio y, por lgica, en su precio. Ahora bien, no solo nos referimos a cuestiones como el salario y las prestaciones ya que quizs el desperdicio y el retrabajo producto de las carencias en conocimientos, habilidades y destrezas afecten el costo en una mayor proporcin que la contraprestacin salarial. Es por ello que la aplicacin cabal y sistemtica de este principio involucra determinar con anticipacin y detalladamente, esa conjuncin de requisitos y capacidades. Muchas veces, la naturaleza del trabajo en una posicin dada, cambia y como consecuencia tambin se modifican las capacidades requeridas. Es difcil que esos cambios surjan de la noche a la maana por lo que el gerente debe ser capaz de pronosticar tales cambios antes de ocurrir y desarrollar la estrategia necesaria para adaptar y capacitar su equipo de trabajo para asumir las nuevas exigencias de la tarea. EL PROCESO DE ORGANIZAR Usted, estimado lector, se estar preguntando como aplicar todos estos conceptos y principios. La verdad que el proceso es relativamente fcil. Se acuerda de la serie de preguntas que debi plantearse en PLANIFICACIN? Pues Bien, ahora las volvemos a necesitar, pero en un orden distinto. En primer lugar, ahora no buscamos una respuesta para cada pregunta. Usted recordar que la ltima parte de Planificacin cubri el Agrupamiento de Actividades. Este agrupamiento es el puente o conexin entre Planificacin y Organizacin, ya sea estructural u operativa, Al agrupar las actividades requeridas para alcanzar el objetivo, usted establece, simultneamente, las posiciones organizacionales. Ahora puede darles una designacin, ponerles un nombre que refleje la responsabilidad sobre cada grupo de actividades. Al principio se seal que toda empresa nace alrededor de un producto o servicio y que siempre habra necesidad de producir, vender y financiar el producto. Pues bien, eso quiere decir que la empresa, tiene que agrupar todas las tareas relacionadas con la creacin y preparacin del producto en un ncleo denominado Produccin; todo lo que tenga que ver con el mercado y el intercambio con los clientes lo llamamos Ventas y finalmente, todo lo que se refiera al manejo de los fondos para ejecutar las dos anteriores, se agrupa en Finanzas o Administracin. Aqu tenemos el organigrama primario ms simple. Claro que podemos

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desagregar algunas actividades de estas tres agrupaciones y lo hacemos con aquellas que implican algn tipo de especializacin no intrnsicamente conectadas con las otras tres. Entonces podemos agregar importantes reas como Recursos Humanos, Procura y Suministros, etc. A estas aadiduras se le conoce como crecimiento horizontal de la organizacin. Las reas organizacionales definidas mediante los criterios de agrupacin, son el resultado de estudiar las repuestas directas a QU? POR QU? y PARA QUE? Por lo tanto ya hemos estipulado las cosas que hay que hacer y tal estipulacin constituye el umbral de la organizacin. Sin embargo, a partir de ah nos vamos a diferenciar de Planificacin, pues para cada agrupacin debemos obtener respuestas, aunque el orden en que debemos plantearlas es diferente. En consecuencia el primer paso, dado que la definicin de Organizacin dice que es el ordenamiento de los recursos, lo obvio es que la siguiente pregunta tenga que ver con el recurso de mayor importancia, el hombre. Esa es la razn por la cual ahora debemos platearnos: QUIN tiene los conocimientos, habilidades y destrezas apropiadas para asumir la responsabilidad por cada QUE. El siguiente punto implica determinar los recursos que va a requerir QUIEN para satisfacer el QUE y para ello necesitamos plantearnos CON QUE? Con cuales hombres, materiales y mquinas deber contar para poder enfrentar el cumplimiento de su responsabilidad? Pero no puede existir un QUE sin su correspondiente CMO? Antes de seguir adelante, tenemos que definir claramente los aspectos cualitativos sin los cuales cada QUE no cumple con su funcin. Debemos especificar las cualidades que deben estar presentes o los defectos que no queremos en los resultados. De nuevo, se hace necesario ratificar que estas preguntas no tienen relacin alguna con los mtodos y procedimientos sino con las caractersticas tcnicas, organolpticas, ecolgicas, legales, etc., exigidas por el mercado. Ahora le corresponde el turno al DNDE?. Necesitamos determinar cual es el lugar y/o la instalacin mas apropiados para efectuar las tareas involucradas en la produccin del QUE. Esta decisin es de gran importancia pues los problemas de afinidad, logstica, espacio y distribucin influyen sensiblemente en cuestiones como la inversin, la facilidad de operacin y el costo. El sexto puesto lo ocupa el CUNDO?. Necesitamos sealar cuando esperamos que QUIEN inicie y termine la realizacin del QUE asegurando el COMO mediante la utilizacin adecuada y oportuna del CON QUE. Esta respuesta est condicionada por las necesidades de los usuarios de los resultados, ya sean internos o externos pero tomando en consideracin las limitaciones tecnolgicas, legales o disponibilidad de recursos. Su determinacin nos permite evaluar si el CON QUE y el DONDE contribuyen o facilitan el cumplimiento de los plazos y en caso contrario nos veremos obligados a modificar stos o a negociar con los usuarios tales plazos. Recuerde que el cliente puede estar dispuesto a sacrificar una ventaja por otra de mayor importancia. No olvide que producir resultados en menor tiempo siempre implica un aumento de la inversin y del gasto y, consecuencialmente, de los costos, lo cual necesariamente repercute en la rentabilidad o en la competitividad de la empresa. Por ltimo, ya estamos en capacidad para definir la respuesta que, como ya se dijo, muchos le asignan un valor desproporcionado. CUNTO? Ahora le toca el turno a la expresin volumtrica del QUE. En este aspecto tambin tiene cabida las consideraciones expresadas en el prrafo anterior en cuanto a que todas las respuestas anteriores permitan o faciliten la consecucin del volumen deseado. Lo deseable y lo factible no siempre coinciden. Una vez que el gerente tiene todas las respuestas y las encuentra satisfactorias, entonces ha finalizado su proceso de organizacin. El resultado lo puede utilizar tanto en el campo estructural (organigrama) como en el operacional- En la pgina siguiente encontrar el lector un modelo prctico para este proceso. ORGANIZACIN FORMULARIO PARA ORGANIZAR OBJETIVOS AGRUPACION AGRUPACION

INTERROGANTE QU? QUIN?

AGRUPACION

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CON QUE? CMO? DNDE? CUNDO? CUNTO? Las agrupaciones corresponden al agrupamiento de actividades efectuada durante la ltima etapa de la planificacin. En ese proceso se respondieron, en cada grupo, POR QU? y PARA QUE?

DIRECCIN
Es la funcin dedicada a convertir en accin lo planificado y lo organizado y como se le ha sealado antes, es considerado como la funcin que se encarga del presente de los recursos. Hemos llegado a la funcin gerencial que se ocupa esencialmente del factor humano pues el gerente no dirige mquinas ni materiales, solo dirige gente. La Direccin es la de mayor complejidad en la gerencia y donde las habilidades y destrezas gerenciales son sometidas a una verdadera prueba. No importa cuan buena fueron la planificacin y la organizacin, si fracasamos en la direccin de quienes van a producir los resultados, todo el aparataje se derrumba. EL FACTOR HUMANO En varios de los captulos de este libro (Organizacin, Motivacin y Liderazgo) se discute muy a fondo la complejidad de la relacin entre el hombre y la empresa, as como un sinnmero de conceptos y teoras muy tiles para comprender y encauzar el comportamiento humano. Sin embargo, la primera consideracin a examinar es la relacin entre cada hombre y su tarea. En un mundo donde la evolucin tecnolgica es acelerada y casi alcanza el grado de revolucin y en el cual cada vez ms, el hombre tiene a su disposicin nuevos instrumentos y herramientas para lograr mayores y mejores resultados, su capacidad para manejar esos instrumentos asume caracterstica de esencialidad. El ser humano puede producir resultados altamente satisfactorios para s mismo y para sus semejantes (usuarios y consumidores) cuando: SABE HACER PUEDE HACER, y QUIERE HACER La ltima de estas condiciones tiene que ver con su MSTICA y con el ambiente conceptual y fsico en el cual se desenvuelve. Por ello es importante sealar que una persona tiene las calificaciones para ejecutar una tarea

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cuando cumple un conjunto de requisitos fundamentales, es decir, cuando posee, respecto a la tarea que enfrenta: 1. LOS CONOCIMIENTOS TERICOS Y PRCTICOS 2. LAS HABILIDADES INTELECTUALES Y RELACIONALES, y 3. LAS DESTREZAS MANUALES Y CORPORALES Estas Calificaciones son desarrollables pero deben estar claramente definidas para poder seleccionar y adiestrar al hombre de manera que sea capaz de ejecutar el mtodo o el procedimiento en forma correcta y apropiada desde el principio. A veces los resultados no se compadecen con los mtodos, debido no al diseo del proceso sino a la falta de calificacin de la persona designada para ejecutarlo. Hasta hace relativamente poco tiempo, se interpretaba Productividad como la capacidad para producir ms en menos tiempo, es decir la economa del volumen. En parte, es verdad pero no toda la verdad. En los das tanto de la primera como de la segunda Revolucin Industrial las mquinas y los materiales asumieron un papel preponderante en la productividad. En ambas pocas el ritmo de la produccin era determinado por la maquinaria y el papel del hombre casi se limit a servirla. La introduccin de la lnea de ensamblaje y de la produccin en serie pareci justificar esa manera de pensar. Adems, visto el costo de adquisicin y la durabilidad de los equipos, se generaliz la visin de ser el hombre un elemento desechable por lo que le corresponda adaptarse a la mquina o sufrir las consecuencias. Otro aspecto atractivo para la gerencia de la poca era el hecho de tener los materiales y las mquinas un comportamiento previsible por lo que el esfuerzo gerencial se centr en el uso de los mejores materiales y las mquinas ms veloces y precisas. Desde un punto de vista meramente cuantitativo, este concepto pareciera no tener nada de malo. Sin embargo, se pas por alto una realidad incontrovertible NINGUN MATERIAL ES MEJOR QUE EL HOMBRE QUE LO TRANSFORMA Y NINGUNA MQUINA ES MEJOR QUE EL HOMBRE QUE LA MANEJA. De esta realidad se desprende que aunque el gerente debe asegurarse de contar con los mejores materiales y las mejores mquinas, as como preocuparse por su conservacin y cuido, el principal desvelo dentro de la accin gerencial es el factor humano. La materia prima y los materiales indirectos, como ya se seal, tienen un comportamiento previsible ante la presencia de presin, tensin y temperatura. Ese comportamiento est descrito con toda precisin en Tablas y Manuales de Fsica, Qumica y Metalurgia. Sus caractersticas estn claramente definidas por la ASTM (American Society for Testing Materials), por la API (American Petroleum Institute) y otras organizaciones similares como ISO, etc. Si un material no se comporta como se espera, entonces se recurre a esos textos o al laboratorio para determinar la causa de la falla. De igual manera, las mquinas vienen todas con su Manual de Operacin, el cual explica detalladamente como instalarla, como operarla y como mantenerla. Incluye un captulo sobre posibles fallas y sus correspondientes probables causas. Es curioso, pero en la lectura de este ltimo captulo encontramos que la mayora de las fallas se enumeran como de origen humano. Nos indican que verifiquemos si el equipo est conectado a una adecuada fuente de energa, si se instal correctamente, si se activaron los dispositivos en la secuencia estipulada, si se le ha lubricado apropiadamente, etc. Todas fallas humanas. Hay otro aspecto muy importante respecto a las mquinas. Los ingenieros, tcnicos y especialistas que disean maquinaria estn en contacto con ambientes fsicos y geogrficos cuyas condiciones conocen bastante bien y tienen amplia informacin sobre los conocimientos, habilidades, destrezas y hbitos de vida de las personas que se desenvuelven en esos ambientes especficos. Sin embargo, algo que se les escapa es la multiplicidad de ambientes fsicos y humanos en los cuales esa maquinaria deber operar con el mximo de eficiencia. Nos referimos a aspectos tales como luz solar, eologa, ecologa, estacionalidad del clima y temperatura ambiental y la ergonometra del operador. Cuando se disea o se modifica un producto, se presta gran atencin a la composicin del mismo, su aspecto y sus caractersticas. Se estudian a profundidad cuales sern los materiales y como manejarlos y transformarlos de manera que el producto sea el deseado. A continuacin, el esfuerzo creativo se centra en cuales mquinas o equipos sern los ms indicados para procesar tales materiales y en cuales condiciones deber realizarse la transformacin. Pero, y el hombre? Lamentablemente, el hombre no tiene un comportamiento previsible. No sabemos como va reaccionar cada uno, ante la presencia de presin y temperatura, ante el cuido y mantenimiento (trato), o a las condiciones y

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circunstancias en las cuales va a trabajar. responsabilidad.

Este es el campo donde la funcin de Direccin tiene su

La complejidad de la direccin de PERSONAS se acrecienta en la actualidad ante la movilidad de la poblacin. Usted, puede conocer bastante bien la idiosincrasia de aquellos con los cuales comparte su origen cultural y tnico pero la composicin de su equipo de trabajo probablemente incluya personas de otras culturas y con experiencias formativas y laborales diferentes. Hay algo an ms inquietante, la presencia de distintas escalas de valores. Esto puede conducir a que ellos no concedan igual importancia a cosas que usted si valora o viceversa. Aquellos gerentes que, por una razn u otra, estn convencidos de haber alcanzado su posicin jerrquica debido a su experticia tcnica, encuentran muy difcil adaptarse a la variabilidad e inconsistencia de sus subordinados, al no contar con respuestas modlicas a los problemas laborales. Todo gerente debe ser consciente del Fundamento de la Relacin Positiva segn el cual, desde el momento en que se requiere producir determinado resultado, la persona que busca el resultado (A) debe necesariamente ponerse de acuerdo con la persona B para lograr X. Esto implica para A tener que adaptarse a B LA TEORIA PERCEPTUAL Egor Brunswick, un reconocido psiclogo estudioso y tratadista del comportamiento humano nos leg su teora de cmo se ven afectadas las relaciones interpersonales por nuestra manera de percibir, a primera vista o conceptualmente, a los dems. Segn Brunswick, nuestros modales y trato, es decir nuestra interaccin con otras personas, dependen de cmo PERCIBIMOS, INTERPRETAMOS y VALORAMOS A QUIENES NOS RODEAN Esta percepcin desarrollada por nosotros respecto a las personas con las cuales entramos en contacto determina 1. nuestra reaccin ante ellos, y 2. nuestro trato hacia ellos La Teora de la Percepcin explica que todos tenemos teoras y preferencias respecto a ciertas seales y su significado. En consecuencia la presencia o ausencia de alguna seal en particular es indicadora de la ausencia o presencia de algn rasgo, cualidad o caracterstica deseable. De ello se desprende que nuestro personal nivel de objetividad depende del grado en que empleamos las seales como instrumento de evaluacin de las personas. La carencia de flexibilidad en nuestro comportamiento es el resultado de la siguiente frmula GRADO DE INCERTIDUMBRE ------------------------------------------ X IMPORTANCIA DEL RASGO TOLERANCIA FRENTE A LA INCERTIDUMBRE Debido a la dificultad para conocer rpidamente las condiciones morales y ticas de las personas, nos vemos obligados a depender de nuestras percepciones. Las cualidades interiores de las otras personas se denominan Caractersticas Distales mientras que a su comportamiento visible se le conoce como Caractersticas Proximales. En razn de la inaccesibilidad a lo Distal, nosotros definimos ciertas representaciones simblicas que pasan a ensamblar nuestro personal conjunto de seales preceptales que conforman una hiptesis Estas seales proximales se combinan para constituir un LENTE PERCEPTUAL. Los rasgos y caractersticas ms recnditas son precisamente las ms buscadas pues nos preocupa su incidencia en la futura relacin. Queremos discernir a los dems en trminos de A) Dimensin Bondad-Maldad B) Intenciones Honestidad Responsabilidad Lealtad Todas estas cualidades son estados intangibles, internos y distantes y por lo tanto conforman seales DISTALES, inaccesibles para el preceptor pues carecen de sustancia visible o sensible. De ah que con base a cosas como forma de vestirse, de hablar y de actuar nos imaginamos a nuestro interlocutor.

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En una agencia financiera, acudi durante varios das seguidos un seor de cierta edad, vestido algo desaliado pero no sucio, quien solicitaba explicaciones sobre los planes de inversin. El personal de la agencia lo llamaba el jubiladito y aunque por la edad lo trataban con consideracin y amabilidad, no le prestaban gran atencin. Un da el seor entro con una bolsa de papel marrn y dirigindose a una de las empleadas, dijo: He convencido a mi mujer que ustedes son personas tan atentas que seguramente son muy honestas. Aqu traigo un capitalito para invertirlo con ustedes. Al abrir la bolsa marrn, cay sobre el escritorio una cascada de billetes por el equivalente de 2 millones de dlares. El Lente Perceptual del personal de la agencia estaba totalmente equivocado. En el campo de la funcin gerencial de Direccin vamos a encontrar otros elementos que por su complejidad, su importancia y su incidencia en el clima organizacional, es decir, el ambiente humano de la empresa, nos vemos obligados a discutirlos individualmente. Nos referimos a aspectos tales como la Comunicacin (El Lenguaje y el Gerente), el Compromiso (La Motivacin) y la Conduccin (Liderazgo). PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN El ejercicio de la funcin gerencial de DIRECCIN cuanta con un conjunto de principios cuya observacin o adopcin por parte del gerente le facilitarn crear el necesario espritu de equipo entre usted y sus subordinados. Esos principios son: Comunicacin directa Explicacin amplia y profusa respecto a los objetivos y la comunidad de los mismos, a largo, mediano y corto plazo Instrucciones y definiciones claras y precisas sobre mtodos, procedimientos y recursos Retroalimentacin oportuna sobre situaciones anormales o atpicas, Difusin de las Polticas y Normas que regirn la actuacin del equipo Es a todas luces imprescindible resaltar que sin el primero de estos principios la aplicacin de los dems ser imperfecta pues todos ellos implican mantener un amplio y permanente dilogo con todos y cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. El uso de intermediarios en la comunicacin resultar en desviaciones y malos entendidos que afectarn el logro de los objetivos grupales y personales, perjudicando tanto a la empresa como a sus integrantes. Entendemos que la informacin sobre objetivos, estrategias y polticas desciende en cascada desde la cima hasta la base de la estructura. Pero recordemos que los objetivos generales de la empresa se descomponen en objetivos divisionales y/o departamentales y as sucesivamente en cada nivel descendente de la organizacin. Todos debemos conocer, comprender y compartir la Visin, la Misin y los Objetivos Globales de la empresa, pero cada uno de nosotros tiene que ocuparse de los resultados a producir a nuestro nivel pues de ellos dependen los globales. Pedro y Juan tienen tareas diferentes, sus objetivos inmediatos no son los mismos pero ambos se combinan para apoyar y contribuir con los del siguiente nivel. Lograr ese contexto operativo es el papel de la Direccin y se constituye en la principal responsabilidad del gerente. LOS ESTILOS GERENCIALES Denominamos estilo al conjunto de modales y actitudes asumidos por el gerente frente a sus subordinados, directos o indirectos. El trato que les dispensa refleja la filosofa que tiene respecto a ellos, especialmente dentro del contexto organizacional. En su libro El Aspecto Humano de la Empresa, el Dr. Douglas McGregor, emrito profesor de la clebre universidad norteamericana M.I.T. (Massachussets Institute of Technology), plante que la mayora de nosotros tiene una serie de creencias respecto a las dems personas. Estas creencias se originan, por lo general, como producto de la informacin recibida durante nuestra etapa formativa, o debido al modelaje observado en personas en posicin de autoridad, o por efectos de nuestra propia experiencia. Ese conjunto de ideas conforma la filosofa gerencial de cada uno de nosotros y la cual aflorar tan pronto nos toque ocupar posiciones de responsabilidad y direccin. Segn McGregor, nosotros los gerentes nos ubicamos, filosficamente hablando, en una de dos grandes Teoras: X o Y. La afiliacin a una de tales teoras gerenciales nos conduce a asumir una determinada conducta frente a nuestros subordinados.

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Teora X Aquellas personas que se consideran afines a los postulados de la Teora X se afilian a la mayor parte o a todas las siguientes creencias respecto que el ser humano: es esencialmente perezoso por naturaleza, le tiene aversin al trabajo y a la responsabilidad busca el camino fcil anhela ser dependiente sus intereses estn en conflicto con los de la empresa requiere ser dirigido y protegido est concentrado en s mismo instintivamente se resiste al cambio Como consecuencia los dirigentes que se identifican con esa filosofa gerencial desarrollan un comportamiento regido por un tipo de gerencia caracterizado por los siguientes aspectos: 1. es fuerte, persuasiva y vigilante 2. toma decisiones firmes, rotundas y claras 3. maneja su grupo mediante Castigos y Recompensas 4. adecua la capacidad de la gente a las necesidades de la organizacin Los estudios realizados en numerosos pases por la firma Teleometrics, sealan que quienes piensan de esta forma son por lo general poco comunicativos aunque hablen mucho. Esta conjuncin se explica en la poca confianza del gerente en sus subordinados. Su pensamiento lo lleva a sobrevalorar sus propias ideas y concepciones mientras que considera de poco valor el aporte que los subordinados puedan hacer a la solucin de los problemas. Otro aspecto resaltante de los afiliados a la X es la conducta paternalista a la hora de otorgar recompensas. Este aspecto ser discutido en forma ms amplia en el captulo sobre liderazgo. Al pasearnos por la panormica filosfica de los polticos de nuestros pases encontramos que la inmensa mayora se afilia a la Teora X. Esta realidad est representada por una legislacin basada en Castigos; su intencin parece ser evitar la mala conducta ciudadana en lugar de promover el espritu cvico y termina por hacer ms nfasis en las obligaciones que en los derechos. Es significativo que los gobiernos gocen del poder para suspender, cuando lo consideren adecuado, los derechos de los ciudadanos pero no se habla de suspender o mitigar las obligaciones. Teora Y Esta teora representa una contraposicin a la Teora X. Los gerentes que se afilian a la teora Y tienen un basamento filosfico muy diferente respecto a la gente. Segn ellos, el ser humano Tiene necesidad de un trabajo significativo Posee intrnsicamente la motivacin para trabajar por las metas de la organizacin Experimenta una permanente ansiedad de crecimiento, autonoma, independencia y reto Busca responsabilidad y compromiso Constantemente se involucra en actividades que requieren cambio Como consecuencia de poseer una filosofa basada en esos postulados el estilo gerencial se centra en Proporcionar significado y vala a la ejecucin de la tarea Crear las condiciones para que emerjan las motivaciones y destrezas personales, y Canalizar la potencialidad humana hacia l desarrollo individual y colectivo El gerente requiere ser firme pero tambin ser justo. Debe exigir pero tiene que estimular. Cuando llevamos el estudio al campo poltico, encontramos que aquellos dirigentes que enfocaron su quehacer dirigencial dentro de la Teora Y terminaron siendo catalogados de estadistas y con una proyeccin mucho mayor que los dems. Quizs la diferencia radical entra el estilo X y el Y sea que el primero tiene inclinacin hacia la imposicin mientras que el segundo prefiere convencer.

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Variaciones en los Estilos La realidad nos muestra que casi nadie se afilia totalmente a una u otra teora. De nuevo los estudios de Teleometrics nos muestran un continuado de estilos que conviene estudiar. XX X XY YX YYY Efectivamente, en la vida real encontramos a personas cuya filosofa se lleva a extremos. Ah vamos a encontrar gerentes con creencias demasiado negativas respecto a las personas a su cargo y cuyo estilo gerencial se distingue por lo frreo de su conducta, la cual ha llegado a ser descrita como de tipo esclavista. En el campo poltico los dictadores, tanto de la derecha como de la izquierda, son claros ejemplos de afiliacin a la Teora XX. Curiosamente, mientras mas frrea la afiliacin a la X, mayor el grado de paternalismo ejercido por estos dirigentes. Todos ellos demuestran su creencia bsica de estar la gente mas obligada con la organizacin que viceversa. De ah que se empean en centrar sus mayores esfuerzos en satisfacer las necesidades bsicas de hambre y supervivencia. La estrategia fundamental de los emperadores romanos, casi todos afiliados a la Teora X, se expresaba en proporcionar a sus sbditos PAN Y CIRCO. En el otro extremo encontramos a un tipo de gerente que a pesar de actuar bajo el influjo de la Teora Y, su extremismo parece estar sustentado mas bien en la Teora X. Ambos estilos terminan siendo paternalistas an cuando se manifiesten en formas y tratos diferentes. Este gerente YY acta como una gallina clueca, en permanente cuido y proteccin de su polluelos. El continuado nos muestra la presencia de estilos contaminados. El estilo XY nos seala una gerencia que si bien reconoce la existencia de varias de las caractersticas Y en el individuo, cree que las de X ejercen mas peso en el comportamiento laboral de la gente. El gerente afiliado a una YX seala lo contrario. Considera que la mayora de las personas tiene conductualmente un contenido mayor de caractersticas Y que de X. Ambas comparten, sin embargo, un desempeo gerencial en el cual el paternalismo no tiene cabida. Es cierto que estos estilos contaminados pueden reflejar algn grado de conflicto e inconsistencia conceptual que se traduce en el manejo candoroso y directo al enfrentar la problemtica operativa si bien algunos, muy pocos, muestran leve tendencia a evitar, negar o esquivar los problemas humanos. CONSIDERACIONES GENERALES Aunque la discusin sobre la Funcin Gerencial de Direccin requiere incluir los temas relativos a la Comunicacin, la Motivacin y el Liderazgo, los cuales por su importancia se cubren en forma individual en casi todos los tratados sobre gerencia y esta obra no es una excepcin, creo conveniente expresar ahora algunas consideraciones que la experiencia gerencial, por un lado, las vivencias de la asesora organizacional, por otro, y las estadsticas sobre resultados, dejan en claro que un estilo YX es mas eficiente y eficaz. Adems, es el estilo que en general goza de un historial donde la ausencia o poca gravedad del conflicto organizacional resalta a primera vista. El aspecto que considero de mayor relevancia e importancia es un exitoso trabajo en equipo pero sin dejar de lado algo muy significativo como es la integracin del personal en la introduccin, bsqueda y diseo de cambios destinados a incrementar la productividad gracias a modificaciones tanto en el entorno fsico como en el conceptual, en los cuales donde se desenvuelve el grupo. Se logra una mayor identificacin con los objetivos y se perciben con claridad los beneficios individuales que resultan de los logros grupales. En resumen, el gerente debe ser consciente que su actividad de direccin solo se relaciona con el recurso humano y que su xito descansa irremediablemente en el rendimiento, la dedicacin y el compromiso de su gente. LA SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO Se dijo antes que la definicin de CRECIMIENTO, como una meta del individuo y de la empresa, era HACER COSAS MEJORES DE UNA MEJOR MANERA, CADA DIA. Tambin se seal que no por andar mas rpido, amanece mas temprano. Ambos criterios nos conducen a deducir que la bsqueda de niveles ms eficientes y eficaces en sistemas y procesos deben efectuarse mediante la simplificacin y no la complejidad. Hubo en tiempo en el cual las mejoras cientficas planteaban soluciones que mejoraban los resultados pero complicaban la produccin y la encarecan. Hoy nos encontramos dentro de un contexto de mucha mayor amplitud pues no podemos conformarnos con simplemente producir un mejor producto. El bien producido tiene que poseer adems caractersticas que faciliten su empleo y cuyo precio sea asequible a grandes conglomerados de personas. As como la General Motors manufactura el Cadillac, un vehculo con un mercado limitado por su elevado costo, tambin ofrece el Corsa, promocionado como de alto rendimiento,

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bajo precio y facilidad de mantenimiento. Ambos automviles son rentables pero muchas ms personas tienen la posibilidad de poseer un Corsa que un Cadillac aunque todos quisiramos poseer uno de estos. Ahora nos referiremos a un principio fsico que declara al TODO COMO LA SUMA DE SUS PARTES. Pues bien, este es el principio aplicable en la simplificacin del trabajo. Un sistema es un todo compuesto por procesos, actividades, tareas y pasos. La parte ms pequea de un sistema son los pasos. Dado que aceptamos que el todo es siempre la suma de sus partes, estamos en capacidad de modificar un sistema si modificamos los pasos. Indudablemente, son muy pocas las tareas con reducido numero de pasos y con corta duracin. No obstante para lograr un resultado cualitativa y cuantitativamente deseado, en menos tiempo, el nico camino es desarrollar un mtodo que logre eliminar alguno o varios de los pasos. La experiencia nos ensea dos conceptos fundamentales en la simplificacin del trabajo. Primero, no se puede reducir el tiempo normal de una tarea aumentando el riesgo y la seguridad de personas y bienes. Segundo, la mejora introducida no puede generar costos mayores que los del mtodo original. Otro principio que debemos aceptar y cumplir seala que no se puede mejorar lo cuantitativo con desmedro de lo cualitativo aunque a veces, como es lgico, resulta muy conveniente lo contrario. El mtodo idealista de producir un resultado es aquel que lo logra con cero tiempo, cero esfuerzo y cero costo. La diferencia en tiempo, esfuerzo y costo entre el mtodo actual y el ideal es el potencial de mejoramiento de cualquier sistema, proceso o tarea. En principio, la mejora de mtodos implica determinar el nivel deseado e ir retrocediendo hasta encontrar lo tecnolgicamente factible. Finalmente, muchos gerentes asumen una perniciosa filosofa segn la cual la cosas son como son y no se pueden cambiar. No, definitivamente NO podemos aceptar este criterio. Esta manera de pensar se aplica generalmente a las mquinas y a las circunstancias del entorno externo. Acepto que no es fcil cambiar el entorno externo pero no es imposible. Sin embargo, las mquinas son otro mundo. Las cosas deben ser como necesitamos que sean. Discutamos un ejemplo. El diseo de toda mquina responde a una necesidad tcnica formulada por un usuario o grupo de usuarios. El diseador toma en cuenta las condiciones y circunstancias de ese usuario de manera que la mquina sea capaz de transformar la entrada en la salida deseada. Pero y aqu est el meollo del asunto, ningn otro usuario vive las mismas condiciones ni idnticas circunstancias. La disyuntiva planteada entonces es simple: o el usuario se adapta a la mquina o la mquina es adaptada a la realidad del usuario. Tradicionalmente, la gerencia ha escogido el camino fcil de hacer que el operador se adapte a la mquina. Este camino se ha traducido en problemas de rendimiento y mantenimiento elevadores del costo y reductores de productividad y rentabilidad. Al estudiar un sistema o un proceso con miras a reducir su duracin y su costo pero sin sacrificar la calidad, existe una herramienta que ha mostrado ser excepcional, CPM. Esta tcnica fue diseada para mejorar la eficiencia en la construccin de partes de cohetes para NASA. Su conjuncin con otra herramienta, el PERT, fue extraordinariamente exitosa. PERT significa Tcnica para el Diseo y Evaluacin de Proyectos mientras que CPM son las siglas en ingls de Mtodo del Camino Crtico. Todo proceso tiene actividades que se relacionan. Hay actividades que se pueden realizar simultneamente (actividades paralelas), otras conviene efectuarlas antes (precedentes) y otras que no pueden iniciarse hasta que no se concluya una o varias anteriores (dependientes). El camino crtico est constituido, en todos los casos, por una serie obligada de actividades dependientes. La sumatoria de la duracin de cada una de esas actividades establece la duracin del proceso. En consecuencia, el esfuerzo simplificador tiene que centrarse en dos aspectos. Primero, es necesario estudiar la factibilidad de eliminar alguna dependencia o de crear condiciones de paralelismo para algunas de ellas. Eso no siempre es tecnolgicamente factible. Segundo y ms factible, es reducir el numero de pasos y tareas involucradas o simplificar el mtodo de manera que disminuya sensiblemente el tiempo de su ejecucin. Recuerde que usted puede hacer cambios en la mquina, en el material o en la operacin. Sin embargo, comience por estudiar la operacin, luego la mquina y finalmente, el material. La operacin se estudia observando detalladamente los pasos y movimientos de la persona que ejecuta el trabajo. Se debe medir el tiempo que le toma cada paso y las distancias que debe recorrer el hombre o el material. Conviene tambin, identificar los tiempos muertos del operador y los tiempos muertos de la mquina, es decir, aquellos tiempos durante los cuales el operador o la mquina no efectan ninguna labor.. La

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eliminacin o disminucin de estos tiempos muertos debe ser la primera meta de la simplificacin del trabajo. Una vez que usted tiene toda esa informacin puede iniciar el anlisis de cada componente para determinar su validez, su oportunidad y su lugar. El propsito es disminuir la cantidad de movimientos y desplazamientos sin afectar la cantidad o calidad de los resultados ni la seguridad de personas y objetos. La eliminacin o reduccin de los desplazamientos es el primer paso en la simplificacin. En ocasiones el anlisis puede descubrir que se contina efectuando ciertos pasos que pudieron ser vlidos en el pasado pero que ya no lo son. Las inspecciones y verificaciones que interrumpen la accin son otro elemento a estudiar y valorar. Existe un campo en el cual, por aos result imposible introducir cambios: el papeleo. Hoy, todos aceptan que el potencial de eliminacin del desperdicio de esfuerzo, tiempo y costo radica en la eliminacin, simplificacin o reestructuracin de la manera en la cual las organizaciones registran, transmiten y guardan informacin sobre acciones, hechos y resultados. El correo electrnico, las bases de datos y su accesibilidad contribuyen a la inmediatez de la informacin. Hasta hace relativamente poco tiempo, el Vendedor llenaba un formulario de Pedido, este, traspasar por varios filtros y procesos se transformaba en una Orden de Despacho, que a su vez daba origen a una Gua de Transporte y a una Factura. Todos estos documentos formaban Talonarios de 3 a 8 copias. Adems del costo de produccin, almacenaje y hasta proteccin de esos talonarios, agreguemos el costo de almacenar, hasta por diez aos, cada una de las copias de todos esos formularios. Tratar de eliminar alguna copia, generaba enormes protestas pues el hecho de contrafirmar, ratificar o aprobar estos formularios se constituan en feudos y se vean como smbolos del poder y la autoridad. Hoy en da el vendedor dispone de una Palm Pilot donde registra el pedido del cliente y electrnicamente se realizan las verificaciones y aprobaciones, se activan los procesos automatizados de almacenaje y embarque, el registro de la llegada de la mercanca al almacn del cliente en su sistema computarizado, autoriza a una entidad bancaria a efectuar el pago de la misma. Todas esas transacciones quedan legal y debidamente registradas y no se ha emitido ni transmitido formulario alguno. Hay una empresa multinacional de consumo masivo que maneja todo este proceso a nivel mundial desde un solo centro en una pequea ciudad del medio oeste de los Estados Unidos y eso que opera en 178 pases y su lnea de productos supera los 18.000 clases, tipos y tamaos. Eso es simplificacin del trabajo y donde el papel del hombre tiene mayor relevancia pues en ves de escribir y mover papeles, analiza situaciones, hace recomendaciones o toma decisiones. Un trabajo mas significativo y mejor remunerado.

CONTROL
El nombre de esta crucial funcin gerencial ha creado mucha confusin en los ambientes organizacionales. Para la mayora de las personas, en razn de sus propias experiencias y a la informacin recibida de libros, peridicos y otros medios de comunicacin social, identifican el control con vigilancia. Se controla el crimen con vigilancia policial; se controla la corrupcin vigilando el manejo de los fondos; se controla la conducta de los hijos mediante una estrecha vigilancia de su actividad y conducta. La realidad conceptual y filosfica es muy distinta. Vigilancia y Control, en su finalidad y esencia, no son sinnimos. La proteccin de bienes y personas depende de la vigilancia. El progresivo logro de objetivos y metas se verifica mediante el control, es decir a travs de un sistema que nos permita saber, etapa por etapa, si el plan se est desarrollando tal como lo diseamos o si debemos introducir modificaciones para adaptar el plan al nuevo juego de condiciones y circunstancias. Por eso, se define a la funcin gerencial de CONTROL como un proceso para 1. MEDIR E INFORMAR RESULTADOS 2. EVALUARLOS RESPECTO A OBJETIVOS Y ESTNDARES O NORMAS 3. ACTUAR PARA CORREGIR DESVIACIONES

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Observe que esta definicin recalca la relacin entre control y planificacin. Sin planes es imposible controlar y solo se podr vigilar conductas. Partiendo de la definicin, podemos decir que involucra bsicamente cuatro pasos: Establecer Estndares Medir Resultados Evaluar Rendimiento, y Corregir Desviaciones En breves palabras, la funcin de control implica el diseo de un sistema de informacin continua sobre los acontecimientos, los resultados, las condiciones y las circunstancias (entorno interno y externo), no solo para descubrir oportunamente la ocurrencia de desviaciones sino para determinar la relacin causa-efecto involucrada en tales desviaciones, de manera que la accin gerencial se manifieste en repuestas lgicas y oportunas. Estndares El Control no se puede ejercer con base a consideraciones apreciativas ambiguas, sujetas a interpretacin. En esta funcin no tienen cabida elementos calificativos pues son mediciones abstractas para las cuales cada persona tiene juicios y opiniones diferentes en cuanto al significado y al valor de esos elementos. En consecuencia, el establecimiento de estndares de control es un ejercicio cuantitativo para identificar la mejor manera de medir con la mayor precisin, exactitud y universalidad posibles determinadas acciones y resultados. Los sistemas de medicin de aplicacin universal, an cuando tienen una base cientfica, son arbitrarios en el sentido de haber sido acordados o impuestos por autoridades formales no necesariamente representativas. Como todos sabemos el Papa Gregorio IV diseo el calendario empleado hoy en da por todos los pases, con independencia de contar con la disensin de algunos grupos tnicos y religiosos, para su uso interno, con modelos adicionales propios, como los hebreos y los chinos. La arbitrariedad del calendario radica en fundamentarse en la medicin de dos de los movimientos de la Tierra, rotacin y traslacin. De acuerdo al criterio de medir los das en lapsos de 24 horas, cada hora en 60 minutos y stos en 60 segundos, equivalentes a la velocidad de la rotacin del planeta a nivel del ecuador. Un ao es el tiempo que tarda la tierra, en su traslacin, para dar una vuelta completa alrededor del sol. Este lapso se estableci en 365 das al dividir el tiempo total entre 24 horas pero como ese tiempo no es exacto ya que sobran unas horas y minutos, entonces cada dos aos (ao bisiesto) se agrega un da al mes de Febrero para compensar la diferencia. Esa arbitrariedad carece de importancia pues al tener aceptacin mundial ese estndar del tiempo, le concedemos plena validez. El sistema mtrico decimal es otro ejemplo de estndar universal pues permite medir, en forma equivalente, todas las relaciones de distancia, volumen, peso y moneda bajo el mismo concepto filosfico EL TODO ES SIEMPRE LA SUMA DE SUS PARTES. La divisin del todo en porciones de 10 unidades, no se compadece con la realidad fsica del universo, excepto en la idea de semana, ya que su periodicidad parece ser mltiple de siete (fases de la luna, ciclos solares, etapas edarias del desarrollo del hombre, etc.) En el fondo, esa minscula arbitrariedad en su diseo no le impide al calendario y ni al sistema mtrico decimal ser extraordinariamente tiles en su papel de meros estndares de comparacin. La anterior disertacin tiene la finalidad de resaltar la importancia de establecer, dentro de la funcin de CONTROL, estndares formulados de acuerdo con los cnones de los citados sistemas de medicin mundialmente adoptados asegurando as, su entendimiento y comprensin. Sin embargo, no es suficiente expresar los estndares en trminos mtricos o calendarios. Esos estndares tienen que mantener una relacin especfica con un triple concepto de comparacin relativo al volumen, la forma y a la ubicacin, a los cuales se les designa como VOLUMEN DE CONTROL, PUNTO DE CONTROL y ESPECIFICACIN DE CONTROL. Este ltimo mide los aspectos cualitativos del objetivo. Para cada uno de estos conceptos existe un criterio de eleccin, es decir la estipulacin del elemento o factor a ser medido. CRITERIOS DE CONTROL Cantidad Tiempo (Duracin u Oportunidad) Trayecto o Recorrido Espacio, y Cualidad o Caracterstica

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El criterio de cantidad puede expresarse en cualquier unidad de mtrica decimal de uso universal. En lo que al tiempo se refiere el parmetro puede medir espacios transcurridos o momentos especficos. Cuando la actividad implica desplazamiento lineal desde un punto de partida hasta uno final, se mide en funcin de etapas intermedias o distancia recorrida. El espacio es el parmetro menos utilizado pues es una medicin de volumen relacionado con un contenedor o lugar de almacenamiento. El criterio de cualidad se refiere a la especificacin de la presencia o ausencia de determinadas cualidades y caractersticas. La medicin de un solo parmetro es una mera informacin estadstica o histrica de relativo poco valor. Sealar que se construyeron 100 unidades est sujeto a la interpretacin personal del valor de ese dato. En consecuencia los estndares de control deben estar expresados con una combinacin de tres parmetros, uno de los cuales debe estar referido a aspectos cualitativos. Por lo tanto, el gerente debe definir cual combinacin de criterios de medicin representa mejor el estndar contra el cual va a comparar lo planeado con lo ejecutado. Partiendo del hecho de asignarse las mediciones cualitativas, por lo general, a especialistas o tcnicos, quienes esencialmente miden caractersticas espaciales, fisicoqumicas y/u organolpticas, quizs la combinacin de mayor uso en las reas operativas y administrativas descanse en la comparacin de cantidad vs tiempo, pero tambin tienen mucho uso tiempo vs trayecto, cantidad vs especificacin, etc. Sin embargo, para que el estndar se convierta en un eficaz elemento de control, es necesario establecer su estacionalidad. Para ello es imprescindible dividir el logro en etapas sucesivas del proceso. A estas etapas las denominamos METAS PARCIALES. No podemos olvidar que todo estndar operativo debe incluir un especfico margen de tolerancia: es decir el grado de desviacin que aceptamos en razn de las condiciones y las circunstancias factibles o impredecibles De nuevo surge aqu un contrasentido en el comportamiento humano. En su actividad personal, igual como ocurre con las funciones de planificacin y organizacin, la humanidad aplica casi siempre estos conceptos para controlar sus actividades personales. Por alguna razn sicolgica, el hombre tiende a pensar que aquellos conceptos y criterios aplicados a su vida particular no tienen relacin con su vida laboral. Considera que su actividad en el hogar no tiene parecido alguno con su acontecer laboral. La verdad es que est totalmente equivocado. Los entornos pueden ser fsicamente diferentes pero todos, sin excepcin, se rigen por Misin, Polticas y Objetivos, tcitos o expresos. Un ejemplo lo encontramos en lo que hacemos en relacin con los viajes por carretera. Si nuestro destino es un sitio donde nunca hemos ido, nuestra primera actividad es averiguar lo ms que podemos sobre ese sitio, las vas de comunicacin, poblaciones intermedias y distancias (Investigacin de Mercado). Con base a esa informacin, definimos un plan de accin (planificacin), es decir le asignamos un valor total al objetivo (llegar al sitio en equis tiempo, saliendo a tal hora y llegando a tal hora), determinamos los recursos que vamos a necesitar y las personas que van a participar, as como sus actividades (organizacin). Luego, tomamos el trayecto a recorrer y empleando las poblaciones o sitios especiales intermedios como referencia, establecemos las distancias entre ellos y el tiempo normal para cubrir esas distancias. La sumatoria de esas distancias y esas duraciones es equivalente al valor total ya asignado. Qu hemos hecho? Pues simplemente establecer estndares de control para poder saber si el plan se est desarrollando como lo queramos. En este caso hemos utilizado los criterios de Tiempo como Volumen de Control y el Trayecto como Punto de Control. Medicin de Resultados Dado que hemos seleccionado los estndares de Volumen y Punto de Control en virtud de nuestra planificacin y organizacin, conociendo nuestras metas parciales, cuantitativas y cualitativas, nuestro siguiente paso consiste en disear y poner en funcionamiento un sistema de informacin que nos proporcione, al momento de cumplirse cada etapa intermedia (meta parcial) datos precisos y exactos respecto a ese resultado parcial. En el captulo referente a MATEMTICAS GERENCIALES encontrar varias frmulas o modelos matemticos y estadsticos que le facilitarn la configuracin del sistema de informacin. Es indudable que no basta con disear y activar un sistema de informacin. Se hace necesario asegurar su funcionalidad gracias a los aportes de quienes van a ejecutarlo. Nadie es capaz de contribuir con la eficiencia de un sistema si no comprende y si no valora su importancia y su necesidad. Ah radica la razn para promover esa comprensin y esa valoracin entre el equipo de trabajo. Las experiencias obtenidas con la aplicacin de Calidad Total nos muestran que la participacin directa en el diseo y estructuracin del

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Sistema de Control de aquellas personas responsables por su ejecucin influye en forma notable en la eficiencia del mismo, pues lo comprenden y valoran como algo suyo. Sin embargo, es fcil convertir un buen sistema de informacin en letra muerta. Esa muerte va a ocurrir en la medida en que los integrantes aprecien la improductividad consecuencial del sistema. Si los informes presentados no se traducen, por una u otra razn, en repuestas adecuadas, apropiadas y oportunas, nadie va a preocuparse por la veracidad, la cabalidad ni la oportunidad de la informacin producida. Esas repuestas y su explicacin y difusin son responsabilidad del gerente. Evaluacin del Rendimiento Todo proceso evaluativo implica, en la primera fase, una comparacin (anlisis) entre dos o mas datos, preferiblemente tres. Dos son cuantitativos y el tercero debe ser cualitativo, aunque, como ya lo hemos dicho, se tenga que expresar este ltimo dato con cifras. Sin embargo, en la inmensa mayora de las organizaciones, la determinacin del control cualitativo requiere la actuacin de personal especializado no involucrado directamente en el proceso productivo. Si en un momento determinado debiese tener cinco y solo tengo cuatro, es lgico que falta uno. Si tengo seis, me sobra uno. He utilizado mi capacidad analtica para en funcin de dos informaciones (lo que deba tener y lo que tengo) determinar un faltante o un sobrante. La segunda fase de la evaluacin del rendimiento es determinar la importancia o incidencia del faltante o del sobrante en relacin con el objetivo final. Correccin de Desviaciones La evaluacin del rendimiento permite al gerente conocer rpidamente el grado de eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad en la ejecucin del plan cuando todava tiene tiempo para introducir cambios en el rumbo o en el destino. El estudio de la relacin causa-efecto de las desviaciones entre lo deseado y lo alcanzado, proporciona al gerente la informacin necesaria para determinar si debe modificar el rumbo o aceptar un cambio en el destino. Cul es la repuesta adecuada y apropiada? Puede necesitarse introducir cambios en clima organizacional, mtodos, materiales o equipos. Puede ser que las condiciones (influencia del entorno interno) o las circunstancias (entorno externo) hayan cambiado y tengamos que reformular el objetivo o las metas parciales. Lo esencial para el gerente es responder con efectividad a las desviaciones, pues la falta de repuesta puede agravar la desviacin. En otros casos solo cabe aceptarla como inevitable y terminar por considerarla normal a partir de ese momento, dentro del proceso productivo. No obstante, no debemos olvidar que siempre existe un margen de tolerancia en toda evaluacin de rendimiento. Ese margen de tolerancia no debe ser considerado como una desviacin. Por ello, al momento de establecer los estndares, es imprescindible determinar la tolerancia. Tradicionalmente, en estadstica, se estipula un margen de error del 3 al 5%. La discusin sobre los tipos de repuestas a ser generadas por los gerentes ser ampliada en los captulos referidos a Razonamiento Operativo y Toma de Decisiones. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL Todos estos pasos referentes a normas, mediciones, evaluaciones y acciones correctivas son reflejo de ciertos principios pues esas acciones deben.....: NACER DE PLANES Y OBJETIVOS CUIDADOSAMENTE FORMULADOS FUNDARSE EN ELEMENTOS INDICADORES DE XITO OPERACIONAL SER CLAROS, FLEXIBLES Y ECONMICOS REFLEJAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL IDENTIFICAR DESVIACIONES LO MAS PRONTO POSIBLE GENERAR LA ACCIN CORRECTIVA EN CUANTO SEA NECESARIA CONTROL ESTADSTICO DE CALIDAD Una de los pasajes histricos de mayor difusin en la actualidad es el papel de William Edward Deming en la transformacin empresarial del Japn. Fundador de la Sociedad Americana de Control de Calidad, plante un proceso de aseguramiento de la calidad que se denomin Control Estadstico de la Calidad. No vamos aqu a repetir esa historia. A los interesados les sugerimos leer la Bibliografa donde encontrarn numerosas obras que hablan del tema. Deming fundament su proyecto en un conjunto de reglas como base filosfica imprescindible para implantar con posibilidades de xito un programa de ese tipo. Mantener constancia en el empeo

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Adoptar la nueva Filosofa Evitar la inspeccin masiva Exigir calidad, servicio y confiabilidad a los proveedores Introducir mejoras constantes en los procesos de produccin y de servicio Capacitar y actualizar constantemente al personal Cambiar la supervisin por el liderazgo Sustituir el miedo por la confianza Trabajar en equipo en toda la organizacin Producir Calidad en vez de Cantidad

La experiencia de incalculable nmero de empresas en la aplicacin de la filosofa de Deming desemboc en el CONTROL ESTADSTICO DE LOS PROCESOS para llevar el concepto de calidad no solo al producto o servicio ofertado al pblico si no a todo el entorno interno de la empresa, conformndose, al unir la Teora de Sistemas con el Control de la Calidad, el concepto ya expresado en esta obra, segn el cual LA CALIDAD DE LA SALIDA (PRODUCTO) DEPENDE DE LA CALIDAD DE LA ENTRADA (MATERIALES, INFORMACIN, etc.) AS COMO DE LA CALIDAD DE LA TRANSFORMACIN (METODOS, EQUIPOS, INSTALACIONES). No basta con disponer de un procedimiento eficiente en el aseguramiento de la calidad de materias primas y de las diversas etapas de su manipulacin para garantizar la calidad del producto final. El control de la calidad de los procesos implica empearse en alcanzar el ms alto grado de confiabilidad en aspectos tales como la calidad, higiene, salubridad y seguridad de las actividades de transporte, almacenamiento, transformacin incluyendo mtodos, equipos e instalaciones. A eso tenemos que agregar la capacidad de la mano de obra directa e indirecta, operativa y gerencial. Finalmente se lleg a la conclusin que el control estadstico no es una panacea sino una herramienta de gran utilidad para asegurar la calidad del entorno interno. La Calidad Total, por lo tanto, no es un sistema ni un proceso, es una manera de vivir de las organizaciones. Implica la adopcin de una filosofa gerencial y empresarial que amalgame y cohesione en fines y acciones comunes y conjuntas a los dos componentes esenciales, el Capital y el Trabajo. LAS HERRAMIENTAS DEL CONTROL Enumerar aqu todas las herramientas para graficar las estadsticas disponibles para la actividad del control sera una temeridad. Por ello es preferible dedicar tiempo y espacio para hacer referencia a los grficos ms prcticos y de uso comn. La tabla o cuadro estadstico Estadsticamente hablando, una tabla es un listado de resultados histricos adosado a otro listado con indicacin volumtrica y porcentual de las diferencias entre ambos listados. Por lo tanto, en los cuadros el tiempo es uno de los parmetros. Puede ser que en lugar de un perodo histrico utilicemos una realidad geogrfica (lugar, rea, zona) o estructural (seccin, departamento, etc.) o preferiblemente, una combinacin donde figure el tiempo como uno de los elementos de comparacin. Toda tabla o cuadro esta constituido por columnas y filas. Por regla general y para facilitar su utilizacin y comprensin homogneas, las columnas se asignan a los valores mientras que las filas corresponden a los conceptos. Debemos organizar las columnas de acuerdo con ciertos criterios. Si la comparacin tiene carcter histrico-temporal, las columnas representan secuencialmente esos tiempos, asignado la primera columna al periodo mas antiguo. Si se trata de elementos geogrficos, la primera columna mostrar los datos de la regin mas alejada. En el caso de un anlisis referido a los segmentos de la estructura organizacional, la jerarqua ser Ventas, Operaciones y Administracin. Si la comparacin es entre resultados y objetivos, hay varias formas de acuerdo a los deseos o intereses del destinatario del cuadro estadstico. La experiencia nos dice que la mayora de los lectores estn mas interesados en la variacin porcentual o absoluta que en los datos referentes a resultados y objetivos. En consecuencia, dependiendo del destinatario, la secuencia columnal sera variacin porcentual, variacin absoluta, objetivo y resultado. El encabezado de las columnas debe ser claro y explicativo. En lo relativo a la secuencia de las filas, la lgica nos indica que el lector prefiere obtener la informacin en el orden de la importancia de cada concepto. Si los conceptos son econmicos, el rubro de las utilidades tiene precedencia seguido por los de ingresos y costos. En el caso de otros rubros el orden descendente de las filas sigue dependiendo de la importancia de cada concepto.

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Grafico circular o torta Este tipo de grfico se utiliza exclusivamente para mostrar como se distribuye el todo en sus partes y por ende, cada porcin ilustra una proporcionalidad, expresada en porcentajes, de mayor a menor en el sentido de las manecillas del reloj. Grafico de lnea Su finalidad es ilustrar un comportamiento a lo largo del tiempo, que muestre los altibajos de tal comportamiento a travs de sucesivas pocas de corta o larga duracin y en consecuencia, el orden de la secuencia es de antigedad. Si en algn momento del lapso ilustrado el grado de comportamiento es negativo, entonces la lnea basal representativa del comportamiento neutro debe ubicarse en el centro vertical del grfico de modo que la lnea del comportamiento atraviese dicha lnea basal. Grficos de barras Igual que en el caso del circular o torta, se le emplea para mostrar la distribucin de un todo en sus partes pero en funcin de cifras absolutas y no de la proporcionalidad. De acuerdo con el tipo de distribucin se aplican los criterios de tiempo (antigedad), pero en los casos de consideraciones geogrficas la primera barra refleja la ubicacin mas lejana y al tratarse de importancia relativa se ubican las barras de mayor a menor. Igual que en los grficos de lnea, la ilustracin simultnea de resultados positivos y negativos requiere la reubicacin de la lnea basal hacia la mitad del grfico. En este caso las barras negativas parten desde la lnea basal hacia abajo mientras que las positivas lo hacen hacia arriba. Grficos computarizados Existen numerosos programas capaces de producir grficos mediante computadores. El programa siempre configurar el grfico en funcin del orden en que se le proporcionan los datos, de ah la conveniencia de introducir las cifras y los conceptos en el orden ms conveniente para el lector y respetando, dentro de lo posible, las normas ya explicadas al respecto. Recuerde, sin embargo, que las cifras y los datos debe presentarse en la forma que sea de mayor provecho para el lector o destinatario del grfico. Aplicar al diseo del grfico nuestros gustos y preferencias puede resaltar aspectos que no necesariamente son los de mayor inters o necesidad para el lector. Mantngase centrado en que el lector es su cliente y su papel es satisfacerlo. Otras Herramientas Debido a su empleo en otras funciones gerenciales, se han reunido en el captulo denominado Matemticas Gerenciales muchos otros instrumentos o frmulas para manejar estadsticamente los datos que el Sistema de Informacin de Control nos puede proporcionar para una evaluacin adecuada, apropiada y oportuna del desempeo y el rendimiento de las operaciones. Existe un antiqusimo refrn que he visto expresado en numerosos pases y en otros idiomas pero que contiene el mismo mensaje que esta disertacin referente a la funcin gerencial del Control: CUIDA LOS CENTAVOS QUE LOS DLARES SE CUIDARAN SOLOS

Modelo de Continuado de Control

Objetivo Global: Traslado por carretera de Ciudad A a Ciudad B en 5 horas Criterio de Control: Distancia (Recorrido) vs Tiempo Salida: 05:00 a.m. -- Llegada: 10:00 a.m. Metas Parciales: 4 poblaciones intermedias Suma de las Metas = Objetivo Global

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---------------------------------Objetivo Global----------------------------------Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 06:15 07:10 08:30 09:05 10:00 Ejemplo Objetivo = Producir 4.600 unidades por da Criterio de Control: Cantidad vs Tiempo Inicio 08:00 a.m. -- Final: 05:00 p.m. Horario : 8 am a 12 m y 1 pm a 5 pm ---------------------------------4.600 unidades-------------------------------575 1150 1725 2300 2875 3450 4025 09 10 11 12 2 3 4 m 4600 5 pm

08 am

Aunque millones de personas utilizan el espaol como lengua materna y muchsimos otros por haberlo aprendido y por los vientos que soplan cada vez habr mas gente empleando el idioma de Cervantes, la comunicacin entre todos ellos no es fcil. No lo es debido a la existencia de barreras de diversa ndole tal como lo han expresado y ampliamente divulgado los especialistas y cientficos del rea de la comunicacin humana y de la interaccin de los hombres. Es el proceso ms complejo y crucial de la Gerencia y en el cual muchos han fracasado o vivido experiencias cargadas de frustracin y desaciertos.

EL LENGUAJE Y LA GERENCIA

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LAS BARRERAS DEL LENGUAJE Hace unos 30 aos, me dedicaba, adems de las actividades de consultora y de adiestramiento, al oficio de traductor de estudios, manuales y literatura gerencial, tcnica y cientfica, tanto para empresas farmacuticas e industriales como para casas editoriales e instituciones de educacin superior. En varias oportunidades me correspondi revisar o actualizar Manuales y Estudios Cientficos ya traducidos en otros pases. Puesto que la mayora de esos manuales est destinada a personas de limitado nivel instruccional, siempre se ha considera esencial que el lenguaje utilizado se adapte a ellos para que la claridad de las instrucciones ah contenidas permita que sean ejecutadas al pi de la letra y de esa manera obtener ptimos resultados. Los manuales traducidos y hasta la mayora de los redactados en idioma espaol pecan por alguna de dos importantes fallas. En muchos se hace uso de un lenguaje altamente tcnico y parecen haber sido redactados pensando en otros tcnicos. Casi podra decirse que su redaccin persigue la aprobacin de especialistas de mayor capacidad tecnolgica. La otra falla se encuentra en el otro extremo. Se redacta a veces como si todos los posibles lectores compartieran el entorno del redactor o del traductor y se cae, por lo tanto, en excesivo uso de trminos localistas o sectoriales. En el primer caso, el operario de base y hasta los supervisores de primera lnea, al enfrentarse a esa literatura demasiado especializada o regionalizada, asume una de tres actitudes: Evita pasar por ignorante y trata de dilucidar las instrucciones del manual sobre la base de su experiencia personal o, cuando mucho, conversa con sus colegas Deja en manos de su Supervisor la interpretacin y se limita a seguir las explicaciones que reciba Los menos, reconocer la realidad y solicitan la ayuda y las explicaciones de tcnicos o superiores Estas actitudes conducen, por lo general, a un demorado proceso de aprendizaje, tardanza en alcanzar un nivel ptimo de rendimiento y a costoso desperdicio en materiales, tiempo, reproceso y calidad hasta alcanzar el deseable nivel de dominio de la tecnologa y la consecuente destreza. La redaccin en trminos tcnicos es vista como una prctica manera de superar las barreras idiomticas pero crea a su vez una barrera educacional difcil de superar debido al auto concepto de s mismo que todos aplicamos frente a los dems en nuestras actividades diarias. Reconocer la ignorancia o la inexperticia no es algo fcil ni comn. Un ejemplo de ello se presenta cuando damos a una persona instrucciones sobre como llegar a determinado lugar. Es muy raro escucharle decir que no entendi. De hecho, probablemente, s entendi pero no lo que desebamos. Todos hemos pasado y probablemente seguiremos pasando por esa triste experiencia.. La redaccin localista o sectorial olvida que cada regin, pas y hasta entorno grupal (empresas, departamentos, etc.) ha desarrollado a travs del tiempo numerosos vocablos nuevos, variaciones de otros o simplemente le ha cambiado el significado original. El mecnico chileno que encuentre el trmino estopera podra deducir que es algo relativo a la estopa. Sin embargo, esa palabra la usa el mecnico venezolano para identificar un Sello de Aceite. Otras veces, las palabras que en un pas tiene un sentido casto y puro en otros es una expresin soez y vulgar. En el norte el diminutivo de Concepcin es Conchita, expresin no muy bien vista en Argentina. Todos los viajeros hispanoamericanos han vivido experiencias desagradables y hasta inconvenientes serios debido a tales diferencia idiomticas, Experiencias que a veces se convierten en ancdotas divertidas. Una alta ejecutiva venezolana vivi una de estas situaciones. Era una apasionada consumidora de caf, hasta el punto de tener una cafetera elctrica al lado de su cama para, apenas despertarse, tomar un cafecito que le diera nimos para levantarse. En uno de sus viajes se hosped en el Hotel Tequendama de Bogot, habiendo arribado a media noche y apenas se despert, tom el telfono, llam a Servicio de Habitaciones y sin prembulo alguno solicit ansiosamente que le enviaran a su habitacin un negro largo y caliente. La repuesta la dej atnita: Seora, usted est equivocada, este hotel es muy serio y no prestamos ese tipo de servicios y le colg el auricular. Nuestra ejecutiva cay en cuenta del equvoco y sin amilanarse volvi a llamar, expresando: Mire, seorita, en primer lugar no he querido faltarle el respeto, En segundo lugar lo que yo quiero es un caf negro en taza grande que est muy caliente. A lo que respondi la joven: Ah....usted lo que quiere es un TINTO.. La Comunicacin Gerencial y Organizacional Como ya se ha explicado, al referirnos a GERENCIA no estamos hablando respecto a ningn cargo o posicin jerrquica. El concepto abarca a toda operacin administrativa, productiva o comercial realizada

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dentro de una organizacin por aquel conjunto de personas dentro de una organizacin, independientemente del tipo, clase, ramo o actividad, que de alguna manera es responsable de la respectiva rea de actividad. Este concepto de gerencia tiene perfecta cabida en cualquier tipo de organizacin e incluye cualquier posicin jerrquica de autoridad en: el hogar las estructuras religiosas los organismos pblicos las empresas industriales, comerciales y de servicios En ese orden de cosas, al referirnos al Gerente, estamos hablando de Jefes, Directores, Obispos (y sus similares segn la iglesia a la cual pertenezcan), Coordinadores, Superintendentes, Supervisores, Habilitados, Administradores, Capataces, Caporales y muchos otros ttulos organizacionales. Por lo general, los ttulos se limitan a especificar la ubicacin de un determinado cargo dentro de la estructura jerrquica de la organizacin y no necesariamente reflejan con claridad la verdadera responsabilidad asumida por el ocupante del cargo. Como tambin lo hemos discutido en el Captulo sobre el Proceso Gerencial, la esencia del trabajo de un gerente, implica, necesaria e imprescindiblemente, comunicarse con multitud de otras personas, dentro y fuera de la organizacin. Algo a ser reconocido y aceptado por los gerentes es que toda unidad organizacional tiene una especfica relacin, directa o indirecta, con el entorno externo de la organizacin a la cual pertenece. El gerente se ve obligado a dar y recibir instrucciones, recabar y transmitir informes, plantear y explicar acciones, tareas y resultados esperados, transmitir ideas y conceptos a otras personas: subordinados, colegas, superiores y clientes, La nica herramienta a disposicin del gerente para su interaccin con todas esas personas es el lenguaje en cualquiera de sus formas: oral, escrita o simblica. Joe Luft y Harry Ingham, entre otros reputados tratadistas de la comunicacin, dejaron entrever que la experiencia aparentemente no sirve de mucho pues el hombre alcanza sus ms rotundos fracasos en el rea donde cuenta con la ms amplia y larga experiencia de toda su vida: la comunicacin con sus semejantes. La razn de ello radica en que cada individuo es capaz de entender de maravilla todo lo que dice pero pocas veces logra o est dispuesto a entender a cabalidad a los dems. El problema es resultado. no solo de la existencia de las barreras del lenguaje, sino, adems, de la presencia de un segundo grupo de dificultades para el entendimiento mutuo: las Barreras de la Comunicacin: Barreras Situacionales Cada situacin comunicacional representa condiciones distintas dependiendo de aspectos tales como ruido, interferencias, presin del tiempo, temperatura ambiental, espacio fsico y estructuras organizacionales. Barreras Interpersonales Estos obstculos se relacionan con las personas que interactan en la situacin. El nivel cultural e instruccional, las emociones, los deseos y las metas personales y grupales mas o menos inmediatas, los sentimientos mutuos, producto de experiencias anteriores, el temor, las presiones externas sobre cada uno, son todos factores incidentes en la comunicacin gerencial. Barreras Intrapersonales Aqu nos encontramos con aspectos interiores del individuo y que afectan exclusivamente al Gerente. Las experiencias, su filosofa personal respecto a las dems personas, la organizacin y su entrono interno y externo, su profesin, la seguridad o inseguridad y la percepcin personal que tenga respecto a su interlocutor van a incidir en su destreza comunicacional en cada situacin. Obstculos profesionales As como la medicina y el derecho han generado un lenguaje tecnolgico propio sui generis, otras profesiones tambin lo han generado pero son sobre todo las disciplinas concernientes a las ciencias fsicas y matemticas y muy predominantemente en la actualidad, la informtica, las que han desarrollado su propio y muy exclusivo entorno idiomtico. Me resisto a emplear la expresin su propio idioma pues no se trata de lenguajes nuevos sino dialectos pervertidos de los idiomas originales.

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Los mayores culpables, aparte de los especialistas de la computacin, los encontramos en el ramo de la ingeniera mecnica y en menor grado la ingeniera industrial. Muchas de estas formas idiomticas nacen de carecer los inventores o desarrolladores tecnolgicos de un buen conocimiento de su idioma natal y prefirieren transitar el ms cmodo camino de inventar nombres para identificar o describir componentes, procesos o acciones. Los traductores no siempre escapan a limitaciones similares y en muchos casos deciden adoptar los nombres o trminos utilizados por el autor en el idioma original en lugar de buscar en los diccionarios los trminos apropiados. Si a eso le agregamos la influencia localista no es de extraar que en Espaa se denomine ORDENADOR a la unidad procesadora de informacin mientras que en la mayora de los pases de Amrica Latina la designamos como COMPUTADOR. Ahora bien, los dos trminos son vlidos pues es cierto que el bendito e imprescindible aparato tiene entre sus funciones ordenar alfabtica o numricamente, ascendente o descendentemente, una serie de informaciones comnmente conocidos como datos pero al mismo tiempo tambin realiza para nosotros y a velocidades asombrosas desde la ms simple hasta la ms compleja operacin aritmtica o matemtica. Y eso a pesar que el pobre ignorante artefacto solo conoce dos cifras: el Cero y el Uno. Pero resulta que tambin podramos llamarlo ALMACENADOR puesto que ejecuta maravillosamente la funcin de guardar, conservar y proteger nuestros datos. Para complicar an mas las cosas, as como en el lenguaje cientfico de la comunicacin el Lpiz es un Instrumento de Escritura, nuestro estimado artefacto tambin es un INSTRUMENTO DE COMUNICACIN pues gracias a l podemos enviar correo personal y hasta conversar con otros navegantes del ciberespacio. Ya lo deca hace algunos aos el clebre escritor, ensayista, tratadista y estadista venezolano ARTURO USLAR PIETRI; La informtica puede convertir en analfabeta al mas erudito si no se mantiene actualizado en estos nuevos lenguajes. Siempre nos referiremos, en esta obra, a ese importante instrumento como COMPUTADOR y la expresin incluye a todos los elementos que lo rodean y lo integran, conocidos en el mundo de la informtica como PERIFRICOS. EXPOSICIN Y RETROALIMENTACIN Cada vez que transmitimos informacin hacemos Exposicin. Cada vez que recibimos informacin de retorno obtenemos Retroalimentacin. La primera nos permite expresar a otras personas nuestra visin de los problemas, y las soluciones que deseamos, lo que sentimos o creemos al respecto y, en relacin con los subordinados, lo que esperamos de ellos. La segunda, la Retroalimentacin, nos proporciona el punto de vista de esas personas respecto a esos mismos aspectos; su propia opinin e ideas relativas a la situacin Si el proceso se realiza a cabalidad, a plenitud, entonces se alcanzar el entendimiento mutuo; origen y finalidad de la comunicacin. El proceso de la comunicacin implica, como puede verse en la ilustracin, que el Emisor codifique mediante un mensaje de forma oral, escrita, grfica o simblica una imagen que posee respecto a una situacin o aspecto de la misma as como ideas o conceptos, con la esperanza que el Receptor proceda a descodificar el mensaje y en consecuencia se forme en su mente la misma imagen que tiene el Emisor. No debemos olvidar que en cualquier lugar la comunicacin se ver afectada por elementos tales como ruido e interferencias. Marco Referencial Referencial EXPOSICIN EMISOR RUIDO INTERFERENCIAS RETROALIMENTACIN RECEPTOR Marco

Pocos de nosotros somos conscientes respecto a como funciona nuestra mente y como almacenamos informacin. En realidad, la mente humana parece almacenar el conocimiento que adquirimos a travs de nuestros cinco sentidos, en forma de imgenes, reales o imaginarias. Las palabras, los grficos, etc. (cdigo de comunicacin) se convierten en imgenes y al escuchar, ver o sentir un estmulo, la mente procede a sacar del archivo la imagen que para cada uno de nosotros representa lo escuchado, visto o sentido. La palabra

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madre, por ejemplo, de inmediato nos evoca la figura de nuestra progenitora. madre es probable que la evocacin concierna a una amable anciana.

Pero si escuchamos una

Esta realidad hace recaer en el Emisor toda la responsabilidad de la comunicacin pues es quien busca y necesita crear el entendimiento mutuo con el Receptor. Al emisor le corresponde escoger un cdigo de comunicacin que asegure que la imagen percibida por el receptor sea idntica a la que el emisor desea transmitir. Dado que no hay garanta alguna que el proceso se cumpla a cabalidad, el emisor debe prestar atencin a la retroalimentacin enviada por el receptor pues en el mensaje de retorno estar la confirmacin de si se logr el entendimiento mutuo y si se ampli el conocimiento compartido. El cdigo subyacente Segn algunos tratadistas y estudiosos de las interrelaciones humanas, el estado consciente del individuo, influido por prejuicios y temores, trata de filtrar la informacin que posee sobretodo aquella referida a sentimientos y emociones. Pero los estados inconsciente y subconsciente no estn sometidos a tales condicionamientos y pugnan por transmitir la informacin retenida. Para ello cuentan con lo que se ha dado en llamar el lenguaje corporal. Sin darnos cuenta, hacemos gestos faciales, echamos miradas, movemos manos y cuerpo y asumimos posiciones que de alguna manera transmiten esos sentimientos y emociones. Los ejemplos mas comunes surgen al inclinarnos hacia el interlocutor cuando nos interesa lo que nos dice o echarnos hacia atrs cuando percibimos mensajes amenazantes o desagradables; tamborileamos con dedos o lpices para patentizar fastidio o impaciencia; los ojos brillan ante informacin agradable o positiva. Ese lenguaje corporal forma parte importante de la Retroalimentacin y al gerente le conviene prestar atencin pues los subordinados consideran inconveniente y hasta peligroso expresar en alta, clara y precisa voz las sensaciones que en ellos despiertan los mensajes enviados por el jefe. Recomendamos a nuestros lectores investigar la extensa literatura relativa al tema pues sera muy extenso ocuparnos de ello en este libro. Obstculos Conceptuales La formacin, educacin, religin, o experiencia, as como el ambiente familiar y social en el cual nos desarrollamos como persona crean en nosotros una serie de conceptos que conforman de manera considerable lo que podemos denominar como NUESTRA FILOSOFA. Es decir, nuestra forma de pensar acerca de las personas, cosas y elementos que nos rodean. En el Captulo sobre la Direccin ahondaremos en la influencia que nuestra filosofa tiene sobre nuestras actividades gerenciales (y personales) Esta filosofa personal va a influir sobre nuestro trato hacia las personas con las cuales entramos en contacto en nuestras actividades diarias. Nuestros modales, tono de voz, expresiones faciales y el lenguaje utilizado van a traducir lo que pensamos de cada interlocutor, de su trabajo o profesin, origen, etc. En algunos casos tenderemos a sobrevaluar nuestros conocimientos y nuestras opiniones y como consecuencia, desvalorizamos los de nuestros interlocutores, Eso ocurre, la gran mayora de las veces, en nuestras relaciones con los subordinados. Esta realidad se reversa totalmente cuando el gerente se convierte en subordinado. Ahora tiende a subvalorar lo suyo ante el aparente inmenso peso de los conocimientos y opiniones de sus Jefes. Finalmente, esas barreras parecen desaparecer en la comunicacin con colegas y otras personas a quienes considera sus iguales. LA VENTANA DE JOHARI UN MODELO CONCEPTUAL DE LA COMUNICACIN Este modelo de la interaccin humana es, en opinin del autor, la ms importante herramienta al servicio del Gerente para estudiar la forma en que se comunica con otras personas. El modelo est ligado con nuestra Teora de la Ubicacin del Conocimiento, la cual expresa que la comunicacin no es sino un intercambio de conocimiento entre los seres humanos con base a lo que cada uno sabe o desconoce.. El conocimiento sobre el tema objeto de la comunicacin entre dos o ms personas se encuentra, inicialmente, en una de cuatro ubicaciones Veamos un ejemplo de intercambio comunicacional entre un subordinado y su superior jerrquico, donde aquel asume el rol del Personaje A mientras su interlocutor asume el de B y en ese contexto siempre tendremos que sobre el tema de la comunicacin........ Hay cosas que tanto A como B saben y ello constituye el rea Comn de Conocimiento (Conocimiento Compartido)

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Existen otras cosas que A sabe pero B no conoce (Archivo de A Conocimiento Reservado Propio) Por el contrario, hay aspectos que B sabe mientras A los desconoce (Archivo de B Conocimiento Reservado Ajeno) Finalmente, es lgico que sobre el tema en cuestin existe un volumen de informacin que ninguno de los dos tiene, constituyndose en el rea Desconocida para Ambos Ni A ni B lo saben.

Al profundizar en esta teora, siendo la finalidad de la comunicacin generar entendimiento entre las partes, necesariamente debemos llegar a dos conclusiones inmediatas. La primera es que el proceso implica la transferencia mutua de informacin sin valoracin previa de la importacin de tal informacin.. Segunda, ese intercambio depender del volumen de conocimiento reservado transmitido del uno al otro. Dado nuestro inmenso potencial humano de razonamiento, ambos son capaces, si lo intentan, de reducir al mnimo el rea mutuamente desconocida. Otro aspecto fundamental que debemos tener en cuenta al analizar el proceso de comunicacin es que la nica propiedad que un ser humano puede transferir, ceder o vender a otra persona sin perderla, es la informacin. Si le doy a otra persona informacin, sigo teniendo esa misma informacin. Adems y quizs de mayor importancia, nuestra mente nos proporciona una herramienta poderossima: el razonamiento. Es decir, la capacidad de captar informacin y mediante un proceso de comparacin entre lo ya conocido y lo que estamos recibiendo, nos permite generar una ampliacin o extensin del conocimiento hasta el mximo grado que estemos dispuestos a alcanzar. Tomamos la informacin y la sopesamos en funcin de un sinnmero de valores personales, sociales o institucionales y la transformamos en algo an ms valioso para la solucin prctica de problemas o de situaciones anormales o atpicas. Gracias a este proceso mental podemos afianzar o modificar nuestras opiniones, nuestra filosofa y, consecuencialmente, nuestras actitudes y nuestra conducta . MODELO CONCEPTUAL DE COMUNICACIN VENTANA DE JOHARI Joe Luft & Harry Ingham El divisor horizontal es el Eje de la Exposicin ARENA PUNTO CIEGO Mnimo

FACHADA Mnimo

LO DESCONOCIDO Mximo

El Divisor Vertical es el Eje de la Retroalimentacin El eje horizontal representa la exposicin y se desplaza hacia arriba y hacia bajo, entre Mnimo y Mximo dependiendo del volumen de conocimiento transmitido por el Emisor. A mayor exposicin, mas hacia abajo se mueve el eje; a menor exposicin mayor la subida del eje.. El eje vertical se identifica con la retroalimentacin, es decir el volumen de conocimiento que el Emisor obtiene del Receptor al prestar atencin a lo que este ltimo responde. Mientras mas atencin se presta al interlocutor, mayor el desplazamiento del eje hacia la derecha. No escuchar al receptor hace que el eje se vaya hacia el mnimo (izquierda)

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El Modelo Johari, el cual refleja la actitud comunicacional de una persona, es una extraordinaria herramienta para estudiar nuestro comportamiento comunicacional con otras personas mediante la determinacin de los grados de exposicin y de retroalimentacin que una persona aplica en las relaciones interpersonales con subordinados, superiores y colegas. El modelo representa una especie de ventana que cuenta con cuatro paneles o campos creados por la presencia de dos ejes: uno horizontal que representa la Exposicin y otro vertical, el cual ilustra la Retroalimentacin. Los cuatro campos formados por los ejes representan en la Ventana de Johari a las cuatro ubicaciones del conocimiento comentadas arriba y respectivamente se denominan: Arena, Fachada, Punto Ciego y Desconocido. El campo Arena se refiere al conocimiento comn compartido (conocido por A y por B), la Fachada cubre el conocimiento reservado propio (conocido por A), el Punto Ciego identifica al conocimiento reservado ajeno (conocido por B) y lo Desconocido representa todo aquello que no conoce ninguno de los interlocutores. Los vrtices superior e izquierdo representan el Grado Mnimo de Actividad mientras que los vrtices derecho e inferior indican el Grado Mximo. Por lo tanto, el rea inferior derecha de la ventana de Johari nos muestra el nivel de mxima utilizacin simultnea de ambos procesos, mientras que el ngulo superior izquierdo indica la ausencia de comunicacin. El eje horizontal, que como ya se dijo representa el proceso de exposicin, se desplaza hacia arriba o hacia abajo en la medida que el gerente exponga o deje de exponer conocimiento a la otra persona. A mayor exposicin mas abajo llega el eje. Mientras mayor sea la reticencia que a transmitir conocimiento tenga el gerente, mas arriba en la escala se ubicar el eje de la exposicin. El eje vertical se desplaza hacia la derecha o hacia la izquierda en funcin de nuestra utilizacin de la facultad de escuchar y no simplemente or al interlocutor. Si escucha mucho, el eje se desplaza hacia el borde derecho mientras que si no presta atencin, el eje se mover hacia la izquierda.

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Antes de continuar, es necesario aclarar la enorme diferencia entre escuchar y or. La simple percepcin del sonido sin interpretacin consciente es or. A lo largo del da y hasta durante el sueo, omos muchas cosas a las cuales, por una u otra razn, no les prestamos atencin aunque si pueden quedar registradas en la memoria. Al estar nuestra mente en continua actividad, las percepciones sensoriales son instantneamente evaluadas y se descartan aquellos sonidos que se consideran inconsecuentes en ese momento. En cambio, escuchar implica prestar atencin al sonido, interpretarlo, valorarlo y promover una respuesta consecuencial con esa interpretacin. De manera que el Gerente puede or a su contraparte pero no necesariamente escuchar lo que dice. Como en toda actividad humana, no existe lo absoluto y por lo tanto, ninguno de los ejes puede alcanzar las fronteras del marco conceptual. Es por ello que los modelos conceptuales del comportamiento humano siempre utilizan escalas graduadas entre el 1 y el 9, pues el 0 y el 10 implican un grado absoluto Uno de los efectos de las barreras comunicacionales es bloquear la capacidad de escuchar. Si presumimos que el mensaje a recibir es importante para nosotros, lo escucharemos pero si al contrario estamos prejuiciados acerca del valor o importancia de la informacin o conocimiento que nos va a ser transmitida, entonces nos limitamos a orla. En este ltimo caso, preferimos emplear nuestra mente en configurar nuestro prximo mensaje mientras este idiota termina de hablar Los hbitos comunicacionales no estn necesariamente dictados por el carcter o la personalidad aunque es cierto que una persona retrada o tmida tendr una natural aversin a la exposicin. Eso no necesariamente significa tendencia a ser un buen escucha. A veces, el temor al ridculo o a comprometerse con la situacin o con las personas nos conduce a no hablar ms de lo estrictamente necesario y en otras oportunidades a evitar en lo posible la involucracin estrecha. Al otro extremo encontramos a las personas extrovertidas que parecen dominar las conversaciones gracias al abuso del proceso de exposicin. En este caso, la tendencia de la persona muy extrovertida es asumir una especie de predominancia para realzar la imagen que transmiten o satisfacer el auto concepto, tratando de demostrar un amplio dominio de la situacin. Ambos tipos de personalidad manejan el entorno comunicacional bajo la influencia de los sentimientos y las emociones como producto de mecanismos de defensa del ego. Sin embargo, por lo general, ninguno de los dos extremos de personalidad es bien visto a la hora de evaluar la capacidad y el potencial de un candidato a ocupar posiciones gerenciales. Los Estilos Gerenciales en la Comunicacin Nuestra forma de comunicarnos con los dems, esta influida no solo por nuestro carcter o personalidad. Otros factores que ejercen influencia compartida con la personalidad, tienen que ver con nuestro auto concepto y la visin que tenemos de la situacin y la forma en que nos afecta personalmente. De nuevo hace acto de presencia la incidencia de la filosofa gerencial. El estudio del modelo de Johari nos muestra cuatro estilos clsicos y los gerentes tienden a ubicarse en uno de ellos, con las lgicas desviaciones circunstanciales. La utilidad del modelo radica en permitir al Gerente examinar su comunicacin con subordinados, colegas y superiores mediante el anlisis de las dos vertientes bsicas de la comunicacin: La Exposicin y la Retroalimentacin, en funcin de los resultados que obtiene. Antes de iniciar el anlisis de los Estilos conviene ver esquemticamente el proceso y discutir los problemas que enfrentan la Exposicin y la Retroalimentacin. Como ya se dijo, la exposicin es la parte del proceso mediante la cual se transmite al interlocutor el conocimiento comn y el conocimiento reservado propio, mientras que la retroalimentacin, al mismo tiempo que cubre el conocimiento comn, nos aporta el conocimiento reservado ajeno. Desplazan de esa manera el conocimiento de una ubicacin a otra y posibilitan la disminucin del Desconocimiento Mutuo. Si ese proceso no se cumple en su totalidad o en un alto grado, entonces se ha fracasado y lamentablemente, el responsable siempre ser el Emisor. Ello ocurre por una simple razn: el primer interesado en los resultados es el Gerente y por ende tiene la obligacin de buscar ese entendimiento mutuo. Es el Gerente quien est exigido, por las condiciones, circunstancias y los objetivos, a hacerse entender y quizs de mayor necesidad, a verificar si ese entendimiento se produjo. De ah la importancia de la Retroalimentacin. Se puede observar en el Modelo Esquemtico de la Relacin Interpersonal, la presencia de los mismos obstculos ya discutidos al estudiar la problemtica del lenguaje al principio de este captulo. Realmente es muy difcil categorizar esos obstculos pues el grado de incidencia vara en cada situacin o entorno comunicacional. En algunos casos, la sobre valoracin de criterios y conocimiento propio puede ser el

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protagonista, en otras el actor principal es el lenguaje, pero no podemos descartar elementos disociadores como la posicin jerrquica, las emociones y la presin del tiempo. Hay un factor que pocas veces se discute en este proceso, la falta de confianza en las otras personas. Debido a enseanzas recibidas durante el proceso de formacin, en la niez y en la infancia (y hasta en la adolescencia), el ser humano recibe una serie de mensajes negativos para la generacin de un productivo ambiente comunicacional: En boca cerrada no entran moscas, Quien mucho habla mucho yerra, Donde hay confianza, da asco, Cra cuervos y te sacaran los ojos. Si a estos mensajes le adicionamos experiencias desagradables cuyo verdadero origen desconocemos nosotros mismos y si la instruccin escolstica se centra en saber expresarnos pero nunca en ser buenos escuchas, el Gerente resultante no ser un buen comunicador pues no proporcionar a sus subordinados toda la informacin que ellos requieren y tampoco recibir aquella que tanto necesita, aunque l no lo crea. Muchas veces, el Gerente se limita a comunicar que desea, cuando y cuanto, pero se reserva las respuestas a las preguntas: Porque?, Para qu? Como?. En la siguiente ilustracin de la Ventana de Johari se observan los cuatro estilos bsicos de comunicacin o relacin interpersonal, No olvidemos que la Ventana muestra el estilo de la persona que genera y controla la conversacin. En la prctica existen innumerables variaciones pero estas cuatro son los mayores exponentes de las conductas comunicacionales de la inmensa mayora de las personas.

VENTANA DE JOHARI ESTILOS BSICOS

ESTILO A

ARENA

PUNTO CIEGO

FACHADA ESTILO B ARENA

LO DESCONOCIDO

PUNTO CIEGO

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FACHADA

LO DESCONOCIDO

ESTILO C ARENA PUNTO CIEGO

FACHADA

LO DESCONOCIDO

ESTILO D

ARENA

PUNTO CIEGO

FACHADA

LO DESCONOCIDO

En el estilo Estilo A el gerente abusa de la exposicin y sacrifica la retroalimentacin. Transmite mucha y, til informacin, Pero no escucha a los dems. Las consecuencias de aplicar este tipo de ventana son que. 1. los dems lo conocen bastante, saben que valora y que espera, como se siente respecto a la situacin y los sentimientos que alberga 2. conoce poco y de manera superficial a quienes lo rodean, desconoce sus aptitudes y sus actitudes. Sabe muy poco sobre lo que piensan o sienten respecto a la situacin.

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3. 4.

resalta un alto volumen de informacin que no recibe y que mas bien incrementa la ignorancia del Conocimiento Reservado Ajeno que le sera de gran utilidad para entender mejor la situacin y los participantes produce en el interlocutor sentimientos de disgusto y frustracin.

El estilo empleado no facilita a los interlocutores la disminucin de lo desconocido pues busca reforzar la posicin de superioridad jerrquica y la supuesta predominancia del expositor. Siempre genera, como respuesta sintomtica del interlocutor, la aplicacin del estilo comunicacional B. Tradicionalmente, es un estilo empleado por vendedores de productos convenientes pero no imprescindibles (por ejemplo, enciclopedias), padres y gobernantes con visin superlativa de su posicin jerrquica, supervisores y gerentes con un amplio bagaje tcnico y cientfico y por quienes piensan que el principal papel del jefe es mandar. En el caso de estos vendedores parlanchines, ellos consideran su conocimiento del producto y del mercado como de gran magnitud y piensan que el cliente tiene poco que aportar salvo tomar la decisin de compra. Los supervisores y gerentes creen que alcanzaron esa posicin por su vasto nivel de conocimiento o experiencia, lo cual sobrevaloran. La consecuencia, en todos los casos es un intento de alcanzar resultados gracias a la presin. El Estilo B es radicalmente opuesto al caso anterior. Se tiende a escuchar mucho y exponer poco. Aqu resalta el uso excesivo de la capacidad para escuchar y tendencia a desechar la exposicin. La transferencia de conocimiento es inversa; se recibe pero no se transmite. Sus caractersticas promueven 1. el conocimiento de los dems; como piensan y sienten, las cosas que valoran, los resultados esperados 2. por el contrario, evita que los dems los conozcan, sepan lo que sienten y como piensan, los valores y objetivos que se plantean. 3. igual que en el estilo anterior, se desaprovecha en parte la capacidad de generar nuevo conocimiento y la oportunidad para disminuir lo desconocido para ambos 4. contribuye a una sensacin de seguridad al evitar el compromiso aunque sea reforzando la sumisin y la subordinacin no solo jerrquica sino tambin social. 5. su utilizacin, por cualquier razn o circunstancia, tendr como reaccin el empleo del estilo A por parte de la otra persona Los usuarios mas comunes de este estilo son personas sometidas a una continua presin cultural o estructural y a quienes se les ha inculcado, por formacin o modelaje, la inutilidad o inconveniencia de expresar opiniones y proponer soluciones, mucho menos, introducir cambios en los procedimientos o en el entorno fsico o conceptual. Examinemos ahora, el Estilo C. Aqu encontramos a un gerente que ni expone ni se retroalimenta en grado significativo. Limita al mnimo imprescindible, al menos en un entorno especfico, sus relaciones interpersonales. Lgicamente, en este caso, la transferencia de conocimientos resulta escasa y probablemente, de poca importancia. Este estilo no necesariamente refleja un problema de personalidad sino que probablemente sea efecto de circunstancias especiales o experiencias personales dentro del entorno en el cual la persona aplica el estilo. Sus caractersticas predominantes son: 1. ambos procesos comunicacionales son sacrificados entre otras cosas por desconfianza hacia los dems y as es percibido por ellos 2. este sacrificio refleja un claro temor a involucrarse con las personas que supervisa, temor a crear un entorno de confianza pues existe el peligro de frustraciones y desencantos 3. en sus relaciones con las otras personas reina lo desconocido, rea que mas bien tiende a incrementarse con el tiempo. 4. genera en los interlocutores confusin y sentimientos de frustracin e indiferencia Es el ms improductivo, cualitativa y cuantitativamente, de todos los estilos y por lo general el ambiente es tenso, la gente se aferra a normas y procedimientos seguros aunque los resultados sean mediocres. Indudablemente, en este entorno se rehuye el planteamiento de objetivos de ruptura, aquellos destinados a introducir mejoras y modificaciones y es imposible inducir el espritu del trabajo en equipo.

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Finalmente, estudiemos el estilo D. Como puede verse en la ilustracin, la principal caracterstica es la presencia del dilogo pues se hace extensa y profunda utilizacin de ambos procesos de la comunicacin. El gerente proporciona profusas informaciones sobre aspectos tales como los resultados esperados, calidad, volumen y oportunidad as como obtiene por medio de una amplia retroalimentacin, extenso e importante conocimiento con respecto a dificultades, requerimientos, criterios y proposiciones de sus subalternos en la bsqueda de los objetivos. Es lgico que el Gerente concede gran valor a los resultados establecidos o requeridos pero acepta de buen talante que los interlocutores tienen un alto grado de conocimiento sobre la materia y que al actuar dialogadamente es posible alcanzar un mejor nivel de entendimiento y, por ende, de la eficiencia y la eficacia del trabajo en equipo. Estudios estadsticos realizados en numerosos pases por diversos cientficos del comportamiento humano de EDUCATIONAL RESEARCH SISTEMS (TELEOMETRICS INTERNATIONAL) tienden a ratificar, abrumadoramente, el rendimiento operacional, social y familiar reinante en los entornos en los cuales actan los gerentes que utilizan ese estilo, tanto con subordinados como con colegas y superiores. Por lo general, los estudios tambin muestran que es el estilo predominante en la comunicacin entre colegas. En lo social, se indica como el estilo mas utilizado en las relaciones de pareja antes de su formalizacin, cualesquiera que esta sea..

MOTIVACIN Y DESEMPEO
Desde hace mucho tiempo, las ciencias conductuales han reconocido, como veremos mas adelante, la existencia de tres tipos bsicos de comportamiento: conducta: instintiva o gentica, aprendida o semiautomtica y motivada. El comportamiento motivado implica que toda accin de un ser humano que no responda a causales de supervivencia o de reaccin rutinaria (repetitiva), es generada por una razn especfica importante para la persona que ejecuta la accin. Por ello es importante estudiar los procesos motivacionales del hombre UNA TEORA DE LA MOTIVACIN HUMANA El clebre psiclogo Abraham H. Maslow plante la ms importante teora relativa al origen y causas del comportamiento normal humano. En este captulo haremos referencia solo a las consideraciones prcticas de esa teora pues son aspectos tiles para la gerencia si puesto que el Factor Humano es decisivo en la actividad de la organizacin. Expresada en pocas palabras, la Teora de la Motivacin Humana de Abraham Maslow diferencia el comportamiento motivado de las acciones inconscientes o subconscientes del hombre. El ser humano nace con un conjunto de repuestas a posibles situaciones amenazantes a las cuales puede verse enfrentado durante su vida. A ese conjunto de respuestas se la ha identificado como el Instinto de Conservacin. La presencia fsica o conceptual de estmulos amenazantes provoca la activacin de la repuesta. Podramos decir entonces que se trata de un comportamiento gentico. La utilidad en el campo organizacional de esta clase de conducta es muy limitada salvo que conocindola podemos evitar que el entorno fsico o conceptual de la empresa contenga o active tales estmulos amenazantes.

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El otro nivel de comportamiento es gobernado por el subconsciente y es producto de respuestas aprendidas por cada ser humano, producto de procesos educativos, formativos o por experiencia. Esas respuestas se activan en forma semiautomtica cada vez que se presenta el estmulo para el cual se ha aprendido una respuesta. Los hbitos son el ejemplo ms palpable de respuestas de ese tipo. Por lo general aceptamos que las personas no pueden ejecutar dos acciones al mismo tiempo. Sin embargo ese axioma solo es aplicable a dos acciones conscientes o motivadas pero cuando una es subconsciente y la otra consciente, entonces esa dualidad si es posible. Conversamos mientras conducimos un automvil. La conversacin es consciente pero la conduccin es subconsciente. Sin embargo, nuestra mente es sumamente gil y es capaz de intercambiar entre uno y otro tipo de accionar. Si mientras conversamos el subconsciente percibe una situacin vial compleja para la cual no tiene una respuesta preconcebida, entonces el consciente asume la conduccin del vehculo y la otra actividad, la conversacin, queda de inmediato interrumpida. En el trabajo ocurren situaciones parecidas continuamente, el operador de una mquina recibe instrucciones e intercambia opiniones sin detener su trabajo. Vemos secretarias que contestan el telfono mientras continan escribiendo en la mquina o la computadora. Se cuenta que el Libertador Simn Bolvar dictaba a seis secretarios prcticamente al mismo tiempo, mientras se paseaba arriba y abajo por la habitacin. Esta cualidad del hombre de disponer de respuestas aprendidas a situaciones repetitivas es de enorme utilidad en la empresa. Todo proceso contiene algn grado de repetibilidad. Hay actividades que el empleado debe efectuar todos los das en determinado momento y en una secuencia especfica o cada cierto tiempo o cada vez que ocurra algo. Al disearse el proceso se incluyen en el mismo los activadores de las respuestas. Es por eso que la Induccin al Trabajo y el Adiestramiento en el Trabajo son de enorme importancia para alcanzar en corto tiempo un acoplamiento reactivo apropiado entre el hombre, su entorno y su tarea. El clebre Mtodo de Cuatro Pasos para el Aprendizaje sigue siendo la mejor manera de lograr ese acoplamiento pues permite al hombre crear su conjunto de respuestas al correspondiente grupo de estmulos. El comportamiento motivado es aquel que no responde a estmulos programados o genticos sino que se produce en la persecucin de una finalidad especfica para satisfacer una necesidad o un deseo. El punto central de toda discusin del comportamiento humano, es que toda conducta tiene una razn ya sea inconsciente, subconsciente o consciente. Sin embargo, las respuestas instintivas o reactivas se limitan a evitar efectos negativos pero no necesariamente para obtener o producir consecuencias positivas o satisfactorias. En cambio, el comportamiento motivado se plantea en el ser humano como el medio apropiado para alcanzar estados emocionales de satisfaccin. En algunos casos esa satisfaccin proviene de haber evitado perjuicios indeseados mientras que en otros casos se alcanza mediante la obtencin de un bien o la creacin de una situacin o estado favorable para nosotros ESCALA DE NECESIDADES DEL HOMBRE SEGN ABRAHAM MASLOW

AUTOREALIZACIN Crecer intelectual y emocionalmente, Poder lograr Mejor yo interno, Paz y Tranquilidad EGO STATUS Reconocimiento Prestigio Poder Hacer Poder Imponer Mejor yo externo

PERTENECER Aceptacin Afiliacin Social Asociacin con Otros

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BASICAS Hambre y Sed Techo Abrigo Ocupacin y Reposo Afecto Fisiolgicas Subsistencia

SEGURIDAD Orden Claridad Estabilidad Continuidad Supervivencia

Integracin a Grupos especficos

Partiendo de estas premisas Maslow lleg a ciertas conclusiones relativas al comportamiento motivado: el comportamiento surge de una necesidad insatisfecha una necesidad satisfecha deja de ser motivadora las necesidades humanas son universalmente idnticas la satisfaccin de una necesidad se manifiesta mediante el logro de smbolos tangibles o intangibles configurados por nosotros mismos en la determinacin de esos smbolos de los satisfactores juegan papel los aspectos culturales y ambientales de cada ser humano el impulso por alcanzar la satisfaccin de una necesidad de mayor nivel no toma en cuenta el peligro para necesidades de menor nivel consideradas como satisfechas la totalidad de las necesidades del hombre se agrupan en cinco reas o familias, denominadas por Maslow como niveles de prepotencia de la necesidad, pues si bien el hombre siente en forma permanente todas sus necesidades, en un momento dado solo una asume prepotencia sobre las otras el hombre va buscando secuencial y serialmente la adecuada satisfaccin de esos prepotentes niveles, comenzando por el nivel I hasta alcanzar el Nivel V No se pasa de un nivel al siguiente sin la satisfaccin adecuada de las necesidades del nivel anterior y en el recorrido de la secuencia ascendente no se salta ni se obvia un nivel intermedio Para comprender las implicaciones de esta teora en la vida de las organizaciones se hace necesario estudiar el proceso motivacional. Como ya se dijo, segn Maslow, los seres humanos efectuamos un recorrido serial a travs de las cinco agrupaciones de prepotencia de las necesidades. A ese recorrido serial se le denomina escala jerrquica de prepotencia sobre la base de considerar que la satisfaccin de las necesidades del grupo precedente concede prepotencia al siguiente y as sucesivamente. Otro aspecto recalcado por Maslow es que la jerarqua es idntica en todas las culturas y para todas las razas, puesto que las necesidades son universales. La influencia cultural, geopoltica y tnica se manifiesta en los satisfactores que cada persona determina como vlidos respecto a cada necesidad primaria o prepotente. Existen varios modelos conceptuales de la Teora pero pienso que el modelo ilustrado AQU en forma de escalera es el mas prctico. LAS NECESIDADES BSICAS Se le considera el punto de partida de la jerarqua de los cinco niveles o estadios de necesidades. Tambin se les conoce como los impulsos fisiolgicos y se ha estipulado que tienen su origen en dos conceptos: la homeostasis y los apetitos. La homeostasis tiene que ver con los esfuerzos automticos del cuerpo humano por alcanzar y mantener un estado normal de la corriente sangunea, lo cual es referencia al contenido de agua, sal, azcar, protenas, grasas, calcio, oxgeno, iones de hidrgeno y temperatura constante de la sangre.

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Es obvio que la lista no es excluyente de otros minerales, etc. Los estudios sobre apetitos hacen hincapi en una relacin estrecha entre la falta de un componente sanguneo y el impulso de ingerir el alimento que lo contiene. De ah la inutilidad de enumerar todos los posibles satisfactores del hambre. Sin embargo no ha quedado claramente demostrado que las necesidades animales de sexo y mera actividad o el instintivo comportamiento maternal tengan origen homeosttico. La lista tampoco puede incluir los placeres sensoriales y los cuales logran, en todo caso, servir de metas del comportamiento motivado. Otro aspecto importante de las necesidades bsicas es que sus satisfactores se van modificando en la medida que se efecta el recorrido por la jerarqua. Cuando un individuo se encuentra en el nivel bsico de necesidades, acepta cualquier satisfactor elemental a su alcance pues lo importante es cubrir esa insatisfaccin. Pero una vez que se encuentre en un nivel de mayor prepotencia jerrquica, entonces su impulso est dirigido a la obtencin de satisfactores acordes con ese nivel. Dado que los satisfactores de las necesidades bsicas requieren cumplir con los criterios de accesibilidad, disponibilidad y adquisibilidad, la geo-economa ha identificado la base cultural y geogrfica de los satisfactores bsicos del hambre. As, en gran parte de Asia el arroz es el principal alimento mientras que en otras regiones puede ser la papa, el maz o el pescado en funcin de esos tres factores de accesibilidad, disponibilidad y adquisibilidad. Tambin se incluye entre las necesidades bsicas a la actividad. El hombre necesita tener actividad, especialmente una productiva. A esa necesidad se le denomina Ocupacin o Trabajo pues el ser humano es consciente de ser la ocupacin el medio para alcanzar otros satisfactores. Pero, el hombre no puede estar en continua actividad pues la homeostasis necesita que el cuerpo se encuentre en reposo para acelerar y profundizar la conversin de los alimentos (comida, agua, aire) en los elementos requeridos por la sangre, esto implica entonces la necesidad bsica del Descanso. La homeostasis y el apetito se combinan para generar otra necesidad bsica: la proteccin contra los elementos de la naturaleza: Techo y Vestimenta. Al repasar todos los considerandos plasmados por Maslow y otros investigadores cientficos, podemos llegar a la conclusin de sealar a las necesidades bsicas como el Nivel de Subsistencia. LAS NECESIDADES DE SEGURIDAD Tan pronto el hombre llega a considerar que las necesidades de subsistencia estn adecuadamente satisfechas, emerge un nuevo nivel de prepotencia en la jerarqua. Nos referimos a una agrupacin de necesidades relacionadas con la continuidad y permanencia del ser. Si bien todo lo sealado para las necesidades fisiolgicas es aplicable a este nivel, lo son en un menor grado de influencia sobre los impulsos. Se piensa que al estar en este nivel, el ser humano busca asegurar la permanente satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y busca garantizarse los medios para mantener y acrecentar la accesibilidad, disponibilidad y adquisibilidad de los satisfactores. En el campo organizacional identificamos la necesidad de estabilidad y continuidad laboral como un impulsador de un comportamiento ordenado, confiable y sistemtico acorde con el entorno, como instrumento para alcanzar la estabilidad identificada como satisfactor del nivel de seguridad. Es indudable que el hombre persigue en este nivel jerrquico dicha estabilidad en todos sus entornos: social, laboral y familiar. De ah que denominemos a este estadio del recorrido como la Necesidad de Supervivencia. LA NECESIDAD AFECTIVA Si las necesidades fisiolgicas y de seguridad alcanzan un grado de satisfaccin adecuado, entonces emerge la prepotencia de las necesidades de afecto, amor y pertenencia y se repite todo el ciclo ya descrito pero centrado en este nuevo contexto. Ahora, la persona percibir acentuadamente la necesidad de recibir afecto y aceptacin de quienes componen sus entornos: compaeros, amigos y familiares as como afiliarse a los grupos integrados por esas personas. Se siente impulsado a buscar relaciones afectivas con otras personas, a buscar y encontrar su lugar dentro de un grupo, su grupo, y desarrolla un ferviente impulso en la bsqueda de esa meta. Quizs muchas de las desviaciones en la conducta de adolescentes y jvenes adultos tengan su origen en la inconsecuencia de la sociedad actual al no brindarles a esos individuos la posibilidad de satisfacer tan importante nivel de necesidades. Casi todos los tratadistas de la sicopatologa recalcan la presencia de insatisfaccin afectiva como el principal elemento en los desajustes. Es importante sealar, sin embargo, que amor no es sinnimo de sexo. La actividad sexual es esencialmente de origen fisiolgico pero en general es un comportamiento multideterminado pues influyen otras necesidades entre las cuales se encuentran, no hay

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duda, el amor y el afecto. Por ltimo, no debemos olvidar que las necesidades afectivas involucran no solo recibir sino tambin dar, retribuir, amor y afecto. Dentro de las organizaciones, la identificacin del hombre con la profesin, la empresa, el departamento y su inmediato grupo de trabajo puede convertirse en el smbolo satisfactor de esa necesidad de afecto. Deca uno de los primeros gerentes de relaciones industriales con los cuales compart responsabilidades, que la amistosa acogida recibida por el recin ingresado era esencial para lograr lo mas pronto posible que esa persona empezara a hablar de nosotros para referirse a la organizacin de la cual ahora formaba parte. Si el individuo no encuentra de parte de sus jefes y compaeros ese afecto que lo haga sentirse afiliado y aceptado dentro de un equipo, no siente que pertenece y entonces, es factible que el entorno se le convierta en amenazante y desemboque en desajustes conductuales indeseables, tales como ausentismo, tardanza y bajo rendimiento. Vamos a resumir el conjunto de todas estas necesidades afectivas como la NECESIDAD DE PERTENECER. Una de las caractersticas resaltantes de los impulsos de este nivel es que el individuo tiende a normar su conducta y su escala de valores a lo aceptable entre los integrantes de los grupos sociales, familiares y laborales a los cuales aspira a integrarse. LAS NECESIDADES DE ESTIMA A este nivel tambin se le conoce como jerarqua del egotismo, un anglicismo que trata de representar la importancia de la imagen proyectada hacia los dems. A los efectos prcticos se continuar utilizando el trmino para identificar a esta prepotencia de necesidades. En la continuacin de su recorrido por la jerarqua de prepotencia de las necesidades, el ser humano, superados secuencialmente los niveles de necesidades bsicas, seguridad y pertenencia, su problemtica motivacional lo conduce a buscar satisfactores que muestren a quienes lo rodean una imagen positiva de su ego. Se podra decir que si bien en el nivel anterior, el hombre se conformaba con ser considerado como un igual, como un miembro mas del grupo, ahora siente el deseo de tener, disponer o usufructuar ciertos smbolos que son considerados importantes o valiosos ya no solo para los integrantes de su grupo, sino para el entorno global. Las iglesias denominan con el mote de vanidades a este conglomerado de satisfactores. Al considerar una racin de arroz como satisfactor del hambre en el nivel de las necesidades bsicas, ahora el egotismo impulsa al hombre a desear que ese arroz le sea servido en un plato de porcelana fina, en ambiente ms refinado y acompaado de otras apetitosas viandas. Lo mismo ocurre con todas las necesidades homeostticas y de apetito. Al individuo ya no le basta ser aceptado, quiere que se le reconozca su vala personal. Incluso llega a utilizar a los miembros de su familia, de su grupo social o del laboral, como smbolos de logro en esta jerarqua. Necesita estar orgulloso del papel que juega en todos esos entornos y que los xitos grupales de alguna manera reflejen su propio y personal xito. Es una manera de proclamar que soy mejor por que hago o tengo cosas mejores. LA NECESIDAD DE AUTORREALIZACIN Hablamos ahora de la importancia de sentirnos bien con nosotros mismos y de la tendencia de actualizarnos en nuestro potencial interior. Si el egotismo es la expresin del yo que los dems ven, la autorrealizacin es el yo interior que veo y percibo. Es natural que la diversidad de satisfactores de este pinculo de la jerarqua de prepotencias sea inmensa pues cada persona tiene una visin muy particular y exclusiva de su contentamiento, a pesar que la paz y la tranquilidad interiores sean a final de cuentas las necesidades mas buscadas en este ltimo peldao. Puesto que en la sociedad actual el concepto de aldea global ha ampliado el panorama de posibles satisfactores, Maslow y muchos otros investigadores reconocen que es el rea mas desconocida y difcil de desentraar, tanto clnica como experimentalmente. Estn de acuerdo, no obstante, en que las personas satisfechas muestran una grande y saludable inventiva (y creatividad). En esta etapa van a culminar los procesos de desarrollo y crecimiento del hombre, procesos que ya hemos descrito como la potencialidad de hacer cosas mejores de una mejor manera cada da. REQUISITOS PREVIOS PARA LA SATISFACCIN BASICA Para iniciar la satisfaccin de las necesidades bsicas y ejecutar el recorrido secuencial de las otras etapas de la escala jerrquica de necesidades, el hombre anhela y exige la existencia y disponibilidad de ciertas libertades esenciales: libertad para expresarse, libertad de accin sin afectar otros, libertad para investigar e

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informarse, libertad para defenderse, en un entorno de justicia, equidad y honestidad dentro del grupo. Estas condiciones no son fines en si mismas pero casi llegan a serlo debido a su estrecha relacin con esas necesidades bsicas. Cualquier amenaza contra tales requisitos tendr siempre, tarde o temprano, una fuerte respuesta defensiva u ofensiva Se defendern con mpetu y hasta violencia estos requisitos pues sin ellos la satisfaccin adecuada, apropiada y oportuna de las necesidades bsicas ser un imposible. Es conveniente reconocer que existe la posible desviacin en la rigidez del recorrido. Por diversas causas, algunas personas pueden relacionar ntimamente las necesidades de estima con el afecto pues se convencen que quienes tienen el poder de hacer, lograr o imponer logran recibir el afecto tan buscado en el nivel de pertenencia. A otras personas, circunstancias de su vivir los hace permanecer tanto tiempo en los niveles de necesidades bsicas y de seguridad que terminan por aceptar como vlida cualquier forma de satisfacer tales necesidades en un interminable crculo vicioso. GRADO DE SATISFACCIN Abraham Maslow, en su disertacin ya citada de 1943, deja sentado que no hay ninguna escala porcentual de satisfaccin de cualquier necesidad para que se produzca la emergencia de la siguiente. En lo personal, considera improbable alcanzar el 1OO% de satisfaccin de cualquier nivel, quizs porque esa cifra representa un valor absoluto y como lo vislumbra la Teora de la Relatividad, en lo humano lo absoluto no tiene cabida. Recordemos que la perfeccin humana implicara, como logro absoluto, alcanzar el todo con cero esfuerzos, cero tiempo y cero costo. Arbitrariamente y as lo reconoce, Maslow piensa que es probable, ilustrativamente hablando que el hombre comn se conforme con lograr el 85% de sus necesidades bsicas, 70% en el nivel de seguridad, 50% de las afectivas, 40% del egotismo y 10 a 20% de la autorrealizacin. Estas cifras son mera especulacin y no son representativas. ASPECTOS COLATERALES DE LA MOTIVACION Si bien el recorrido secuencial de la escala jerrquica de prepotencia de las necesidades y que la factibilidad de efectuar tal recorrido es una potencialidad humana, debemos reconocer que no todas las personas lo harn. Los obstculos no son econmicos o financieros. Las dificultades provienen de la falta o ausencia de una o varias de las libertades prerrequeridas. Otra estipulacin a tomar muy en cuenta es la unisecuencialidad del recorrido. Esto quiere decir que el recorrido se har siempre en la misma secuencia, independientemente del tiempo que cada uno de nosotros tarde en alcanzar cada nivel. Existen numerosos factores externos e internos que dificultan ese recorrido. En consecuencia, no pasamos del nivel de subsistencia al de pertenencia si el nivel de supervivencia no ha quedado superado en esencia. Las investigaciones y experimentaciones realizadas a lo largo de mi carrera gerencial y asesorial me llevaron a concluir que las organizaciones, pblicas y privadas, con o sin fines de lucro, tambin ejecutan el recorrido, desde la fundacin hasta la madurez. Una empresa que da sus primeros pasos en el mercado est inmersa en un esfuerzo centralizado en satisfacer unas necesidades bsicas de subsistencia organizacional. Luego regula su estrategia operativa a encontrar y asentarse dentro de un nicho del mercado donde alcance un cierto punto de estabilidad y seguridad, es decir la supervivencia mercantil. A partir de ah la necesidad de afiliacin, asociacin y aceptacin ser el motor de su actividad pues a travs de ellos lograr satisfacer su necesidad de afecto comercial y gremial. El paso siguiente implica mejorar, ampliar y reforzar su participacin en el mercado gracias a ms y mejores productos o servicios enfatizando el rol de sus marcas como reflejo de su propia imagen. En la madurez organizacional, asumir un rol matriarcal de serena actividad con cierto reducido pero sostenido desarrollo y crecimiento. Pero el recorrido no deja de tener sus altibajos y sus tropiezos. Los principales tienen relacin con multitud de barreras situacionales, interpersonales o intrapersonales presentes en el camino. En ocasiones no contamos o creemos no contar con los instrumentos, las libertades y prerrequisitos esenciales o las fortalezas necesarias para superar esas barreras y nos vemos, voluntariamente o no, forzados a reemprender el recorrido por otra va. Estos desvos implican inmancablemente un retroceso al anterior nivel y an mas atrs. La razn de ello la encontramos en que la modificacin del rumbo siempre involucra un cambio grupal. Si nos casamos, nos divorciamos, nos mudamos de ciudad o de pas, pasamos a otra empresa y hasta a otro departamento, hemos cambiado el rumbo y por lo general vuelven a estar acuciosamente presentes las necesidades de seguridad. Si

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bien en el recorrido ascendente no saltamos niveles, en el descendente si lo hacemos. Es lgico pues la composicin de nuestro grupo ha cambiado, de una manera u otra y como primera medida necesitamos estabilizarnos en ese novel entorno. Es tan importante efectuar el recorrido que introducimos cambios, no siempre perceptibles a primera vista, en el tipo, clase y forma de alimentarnos, vestirnos, en nuestros modales y conductas sociales para irnos adaptando a las nuevas realidades que vive el grupo donde nos desenvolvemos. El nio, el infante y el adolescente viven involucrados en estos cambios a medida que vive la jerarqua de necesidades en la primaria, la secundaria y la universidad, desde el retorno a las necesidades bsicas al ingresar en cada etapa hasta la autorrealizacin en la culminacin exitosa de la misma. Despus de sentirse muy realizado por haber superado la educacin primaria, se ve obligado a reiniciar el recorrido en su primer ao de segundaria. Lo mismo le va a ocurrir en la universidad. Lamentablemente, cuando piensa que ya ha llegado, le toca reiniciar el recorrido en su nueva condicin de adulto. EL GERENTE Y EL COMPORTAMIENTO MOTIVADO La comprensin del proceso motivacional permite al gerente actuar sobre las condiciones y circunstancias del entorno organizacional y, hasta cierto punto, en el social, para de alguna manera facilitar que cada individuo pueda ir alcanzando los satisfactores de su propio nivel de necesidades. No podemos configurar una escala de recompensas y castigos que no tome en cuenta el diferente nivel de prepotencia en el cual cada individuo puede encontrarse en un momento dado de su vivir organizacional. Promover el acatamiento de las instrucciones y de las normas y procedimientos con base a la amenaza del castigo (el despido, por ejemplo) puede no tener xito alguno salvo en aquellos que se encuentren en la etapa de seguridad. Otro error gerencial es presumir que la ausencia de castigo implica, per se, la presencia de una recompensa. Como veremos mas adelante, la Teora del Kita de Federico Herzberg hace aicos tal presuncin. MITOS SOBRE MOTIVACIN Durante siglos la humanidad ha tratado de explicar la conducta humana en el trabajo con base a ciertos mitos o creencias hipotticas. Muchos gerentes piensan que aspectos como los que se listan a continuacin impulsarn el rendimiento pero lo cierto es que no han funcionado como promotores de la excelencia laboral. Reduccin del horario (mas tiempo libre) Espirales de aumentos de sueldos y salarios Prestaciones sociales extrasalariales no monetarias Adiestramiento en Relaciones Humanas y Sensibilidad Comunicaciones abiertas y bilaterales Participacin laboral en beneficios Apoyo psicolgico y sociolgico Es cierto que todos estos elementos son conductivos a un ambiente de trabajo positivo pero su influencia se limita a incentivar la estabilidad, la antigedad y la continuidad. Cientos de experiencias estudiadas han llevado a la conclusin que la tarea misma y las condiciones en las cuales se ejecuta pueden llegar a ser, por lo general, la fuente para que cada persona encuentre los satisfactores que personalmente ha identificado necesarios. La participacin activa y decisiva en un desempeo exitoso y productivo puede convertirse en el satisfactor individual de las necesidades de seguridad, pertenencia, egotismo y autorrealizacin. Es precisamente en la Funcin Gerencial de Direccin donde el gerente encuentra los medios y los instrumentos para crear el ambiente fsico y ambiental apropiado para la emergencia natural de capacidades individuales y los consecuentes impulsos hacia la satisfaccin de las necesidades. FREDRICK HERZBERG Y SUS TEORIAS MOTIVACIONALES Este clebre psiclogo de la Universidad de Harvard ha efectuado numerosas investigaciones y llevado a cabo variadas experiencias en gran nmero de empresas. Sus teoras motivacionales muestran interesantes facetas que de alguna manera complementan lo expresado por Maslow pero de una manera ms expedita y de fcil comprensin. La Teora del KITA Herzberg traza una panormica histrica de la forma en que los jefes han actuado para tratar de obtener resultados a travs de la gente, explicndola mediante la teora del KITA. Esta palabra es un anagrama de la

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expresin inglesa KICK IN THE ASS. Traducida literalmente la frase dice PATADA POR EL CULO. La razn para escoger tal nombre estriba en que la historia nos muestra una tradicional manipulacin motivacional que desde tiempos inmemoriales ha venido ejerciendo quienes detentan posiciones de poder y autoridad basada en el castigo fsico real o implcito. Herzberg engloba el KITA en tres etapas histricas en las cuales la forma de aplicar el KITA ha venido variando. Kita Fsico Negativo Se trataba de la aplicacin directa del castigo corporal fsico mediante la flagelacin, el aherrojamiento, el encierro, la privacin y hasta la muerte. La mano de obra era esclavizada o sometida a la voluntad del amo y debido a su abundancia relativa se le consideraba desechable. Se le abandon al percatarse los amos que Era poco elegante Se contrapone a la Imagen Benevolente del amo Estimula el Sistema Nervioso Autnomo El hombre nos puede devolver el KITA Kita Sicolgico Negativo Al irse convirtiendo en inaceptable desde el punto de vista social el kita fsico negativo, los jefes, conservando la filosofa del castigo como elemento motivacional bsico, definieron nuevas conductas para obtener los resultados apelando al temor a la incertidumbre y al hambre. Ahora se le amenaza con el ostracismo, el despido y otros castigos similares. Este KITA rein durante siglos, casi hasta nuestros das. Ventajas La crueldad no es visible pues no deja marcas corporales Constituye una fuerza inhibidora Existe poca probabilidad de reaccin fsica Desventaja La gente se cansa y nos aplica un castigo: se ausenta o se va Kita Sicolgico Positivo A mediados del siglo veinte se comenz a notar un fenmeno en las empresas que fue alcanzado grandes proporciones en casi todos los pases con cierto grado de desarrollo industrial. Este fenmeno social se manifest en parte en un fuerte desplazamiento de la gente desde las zonas rurales hacia los centros urbanos. Por otra parte el ausentismo laboral adquiri visos catastrficos al llegar a niveles de hasta 20 y 30% de la fuerza laboral y finalmente, la otra cara del fenmeno social era una altsima rotacin de personal. En una empresa industrial de la regin central de Venezuela que contaba con una plantilla de 451 trabajadores, se lleg a contratar 456 en un ao, una rotacin superior al 100%. Los costos de mano de obra subieron como espuma y afectaron de tal manera los precios que la competitividad de las empresas casi se esfuma, obligando al Estado a introducir el control de precios y los subsidios. Ante esta realidad, la gerencia descubre que el kita psicolgico negativo ya no funciona; ms bien se ha convertido en algo muy inconveniente y peligroso. Entonces irrumpe con fuerza una inversin de la vieja Escala de Castigos y Recompensas para convertirse en una Escala de Recompensas y Castigos. Se reinventa la imagen del burrito y la zanahoria. Como el burrito no se mueve a pesar de los fuetazos, entonces colocamos una zanahoria guindando de una vara frente a sus ojos. El ofrecimiento de recompensas salariales y jerrquicas se erige como el gran impulsador de la motivacin. En resumen podemos decir que los Kita Negativos se asemejan a una violacin mientras que el Kita Positivo se parece a una seduccin. Pero tanto la violacin como la seduccin no son conductivas a una relacin duradera y mutuamente productiva. De ah la importancia de basar la estrategia motivacional en un contexto realista que no convierta a los gerentes y a los subordinados en manipuladores y manipulados. La combinacin de la Escala Jerrquica de las Necesidades, de Maslow con la Teora de la Dupla de Factores Higinicos y Motivacionales de Herzberg ha demostrado ser una herramienta muy productiva en la generacin y fortalecimiento de ambientes fsicos y conceptuales en los cuales emerjan y rindan sus frutos la iniciativa y la creatividad del hombre.

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TEORIA DE LA DUPLA DE FACTORES De acuerdo con el planteamiento de Fredrick Herzberg, la motivacin est compuesta por dos grupos de factores: Higiene y Motivacin. La presencia, ausencia, adecuadibilidad o inadecuabilidad de esos factores inciden determinantemente en el comportamiento y en el clima organizacional y, por ende, en la eficiencia, la eficacia, la productividad y la rentabilidad globales de la empresa. Los Factores Higinicos Estos factores conciernen especficamente al ambiente de trabajo e incluyen aspectos tales como, la compaa sus polticas y su administracin el tipo de supervisin ejercida sobre los subordinados en el trabajo las condiciones de trabajo las relaciones interpersonales el sueldo o salario las prestaciones sociales el status y la seguridad Estos factores no favorecen la motivacin hacia el logro pero sin ellos se produce la insatisfaccin. Los Factores de Motivacin El segundo grupo de factores proviene de impulsos interiores de la gente e involucra a los siguientes aspectos de la tarea, logro reconocimiento desarrollo crecimiento identificacin con la tarea misma La idea de Herzberg estipula que el lugar de trabajo debe convertirse en el satisfactor de ambos factores simultneamente, pues como lo muestra el modelo conceptual anexo, podemos encontrar en una organizacin 1. trabajadores insatisfechos 2. trabajadores satisfechos 3. trabajadores desmotivados y 4. trabajadores motivados Sin embargo, aunque es difcil que encontremos trabajadores insatisfechos-motivados si podemos descubrir muchos satisfechos-desmotivados. La combinacin deseable es a todas luces la presencia de trabajadores satisfechos y motivados. El gerente est obligado a tratar a la gente de la mejor manera posible para evitar la insatisfaccin y emplear a la gente en forma tal que cada uno pueda alcanzar el reconocimiento, el inters y la responsabilidad como expresin de su crecimiento y desarrollo en el trabajo. Seala Herzberg que en muchos pases, hace 50 aos, las necesidades bsicas que un trabajo contribua a satisfacer se referan a comida y proteccin ambiental. Hoy la mayora de las familias incluyen en ese rubro cosas como automvil (necesidad bsica de trasporte), televisin (necesidad bsica de recreacin), entre otras. El aspecto de seguridad asume una preponderancia relativa. El perforador petrolero se inclina por grandes ingresos en un ambiente peligroso. Efectos sobre Grupos de Trabajo en el Ambiente Laboral Otro tratadista del clima organizacional, Rensis Likert, ha descrito detalladamente como los diversos estilos gerenciales influyen en el desenvolvimiento de los grupos dentro de la organizacin. Aunque el ambiente laboral afecta a los individuos, su impacto en los grupos de trabajo es mucho mayor puesto que si bien el individuo tiene ciertas necesidades, sabe que no las podr satisfacer si el ambiente laboral no logra cubrir las necesidades grupales. El grupo de trabajo es la herramienta social a travs de la cual el individuo adquiere en gran medida sus opiniones, actitudes, metas e ideales. Es as mismo una de las fuentes esenciales de disciplina y control social. Por lo tanto, el ambiente laboral o clima organizacional influye en los grupos de trabajo puesto que

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1. 2. 3. 4. 5. 6.

afecta la moral del grupo determina la factibilidad del logro de los objetivos grupales establecidos por la organizacin incide en el grado de cooperacin impulsa al grupo a dar lo mejor de s mismos influye en la calidad de las relaciones humanas dentro de la organizacin condiciona las relaciones entre sindicatos y patronos

CONCLUSIN A usted amigo gerente, le corresponde formular la conducta gerencial que va a asumir para cohesionar el grupo de subordinados de cuyos resultados depende, en forma que pueda usted generar un clima organizacional propicio para la aplicacin de esfuerzos eficientes, eficaces, productivos y rentables. Ese es el reto ms importante que usted enfrenta. Es importante tambin recordar que el gerente tiene que conocer bien a su gente para determinar sus satisfacciones e insatisfacciones y para ello es necesario mantener una comunicacin abierta de dilogo, Ventana D de Johari. La comunicacin de doble va es el nico medio a nuestra disposicin para ampliar el conocimiento mutuo, Si los gerentes conocemos las inquietudes y los anhelos de nuestros subordinados y estos a su vez, tienen claro los objetivos planteados y los aspectos importantes tanto para la empresa como para nosotros los gerentes, entonces disfrutaremos de un entorno propicio. La combinacin de la mutua satisfaccin y motivacin redunda en la creacin de un ambiente apropiado para alcanzar altos niveles de desempeo laboral y gerencial, donde la productividad ser la caracterstica descollante.

LIDERAZGO
La mayora de quienes estudian el comportamiento del hombre dentro de las organizaciones concuerda en considerar a la capacidad para ejercer el liderazgo, la cualidad gerencial por excelencia. El gerente capaz de ser un lder dentro de su grupo tiene la mitad de la batalla ganada. Sin embargo, el rol de lder se ha visto desvirtuado por un abuso y una interpretacin errada de esa cualidad. Se ha identificado a muchas personas como lderes solo porque disponen fortuitamente de algn grado de autoridad. Esas personas son lderes impuestos y no necesariamente alcanzan una marcada influencia conceptual en el grupo donde se desempean. De nuevo hacemos referencia a la Real Academia Espaola para establecer un punto de partida en la discusin de tan interesante tema. El trmino lder es un anglicismo proveniente de la palabra leader la cual tienen varias acepciones, entre ellas: conductor, gua, dirigente, adalid y adelantado. Los cinco vocablos identifican, en el mbito humano, a quien conducen, dirigen o llevan a varias personas hacia un destino

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acordado y preestablecido. Moiss fue el gua del pueblo hebreo en el xodo. El General Patton fue el adalid del Tercer Ejercito norteamericano en la II Guerra Mundial. En este libro vamos a quedarnos con LDER pues goza de utilizacin universal y eso le concede plena validez. AUTORIDAD Y LIDERAZGO Es indudable que la cualidad de lder implcitamente conlleva a tener autoridad sobre un grupo formal o informal de personas. No obstante, un individuo puede tener autoridad sobre el mismo grupo sin ser lder. En las organizaciones, los gerentes gozan de autoridad sobre un grupo formal de subordinados pero en esa autoridad existen matices muy significativos, pues su autoridad puede derivarse del... 1. cargo que ocupa 2. conocimiento y experticia que posee, o 3. respeto que los dems tienen respecto a sus opiniones En el primer caso, la autoridad no le pertenece al gerente, se la ceden desde arriba en prstamo o comodato mientras ocupa el cargo y as como se la dan, se la quitan. El mbito de ese tipo de autoridad se circunscribe a polticas, normas, etc., relacionadas con la tarea. En el segundo caso, los subordinados le reconocen esa autoridad en razn de las soluciones tcnicas que el gerente aporta a los problemas operacionales. Esta autoridad del conocimiento ejerce ms influencia que la del cargo, pero est limitada a los temas tcnicos. Una apropiada combinacin de ambos tipos de autoridad facilitar la eficiencia gerencial. No obstante, el tercer tipo tiene connotaciones totalmente diferentes. Es una autoridad que los subordinados conceden al gerente en funcin del valor que le conceden a las opiniones y decisiones del gerente pues consideran que adems de tener un alto nivel de inters por los objetivos de la organizacin tambin se preocupa por los problemas y las realidades de su gente. Es este tercer tipo el que convierte al gerente en un lder, en un conductor eficiente y eficaz. Los numerosos estudios efectuados sobre liderazgo nos indican que no existe una tipologa de caractersticas o cualidades personales especficas que configuren la capacidad de liderazgo. Tambin recalcan que en algn momento de su vida toda persona ha actuado como lder dentro de un grupo, independientemente de tamao, clase, etc. La conclusin a la que se ha llegado es que el lder no nace, ni se hace pues es el grupo quien lo hace. Nadie puede acercarse a un grupo y decir soy su lder. Probablemente reciba una gran rechifla. Millones de candidatos polticos fracasados son ejemplo de ello. Otra realidad del liderazgo es que su durabilidad es relativamente corta, si bien puede repetirse. Efectivamente, la historia nos muestra esta realidad una y otra vez. Los grupos, estructurados o no, tienen cierto grado de informalidad tanto en su composicin como en su acontecer. Una nacin es un grupo al cual pertenecemos por haber nacido en su territorio, por herencia o por adopcin. Esa pertenencia se refuerza durante el perodo formativo por el cual pasa todo ser humano en la niez, la infancia y la adolescencia. Toda nacin reconoce la necesidad de tener un lder y por lo tanto, cada cierto tiempo, elige uno. Para evitar que un lder se convierta en un dictador, se limita su estada en el cargo. Cesar en el cargo por cumplirse su perodo no necesariamente le quita su carcter de lder, aunque por lo general se ven obligados a hacerse a un lado, conservado su carcter de gua informal. Por qu un grupo escoge a una persona en particular como su lder en un momento dado? La conclusin a la cual se ha llegado es que la caracterstica esencial de todo grupo es la presencia de objetivos comunes, lo cual, por cierto, es la razn u origen del grupo. El grupo intuye que es imperativo tener orden y disciplina para poder alcanzar ese objetivo y que necesita alguien que cohesione y apoye decididamente las actividades del grupo. En ese momento, por una especie de smosis intelectual inconsciente, buscan repuesta a la siguiente interrogante quin tiene los conocimientos, habilidades, destrezas e inters en el objetivo como para conducirnos hasta all? Observen que el grupo no est interesado en definir condiciones morales o ticas del individuo. Lo nico que les interesa saber es si va ser capaz de llevarlos adonde ellos quieren ir. Analicemos dos casos histricos de la misma poca: la II Guerra Mundial: Adolfo Hitler y Winston Churchill. Hitler se uni a un pequeo grupo de excombatientes de la primera guerra despechados frente a la derrota. Este grupo resenta el Tratado de Versalles y achacaba a los judos el desastre militar. Adolfo comparta a plenitud ambas ideas. Poco a poco los integrantes de ese grupsculo se fueron convenciendo de la conveniencia de cambiar de lder y despus del putsch de Munich, Hitler se convirti en su lder. Liderazgo

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confirmado luego de editado el libro Mi Lucha escrito por Adolfo Hitler en la prisin. En ese libro Hitler plasma, aunque con psimo estilo literario, los objetivos que tanto preocupan al grupo nazi. Si bien, el partido nazi llega a recibir buena votacin en elecciones, alcanza el poder gracias a combinaciones polticas con el viejo mariscal Hindenbrug, presidente de Alemania. Al ser nombrado Canciller, su declarada oposicin al Tratado de Versalles le aporta el apoyo de los militares. Lo que convence a la mayora del pueble alemn es la importancia que Hitler concede a recuperar la gloria y el podero de Alemania y a la solucin del problema de lebensraum, el espacio vital. La Alemania de entonces estaba sobrepoblada en comparacin con los pases del este y tena graves problemas de suministro de alimentos pues la tierra arable no tena capacidad para producirlos. El argumento sealaba que en el este, en las estepas entre Polonia y Ucrania, existan grandes extensiones inhabitadas e improductivas. Los nazis alegaban que la solucin al espacio vital se encontraba en esas tierras. Sin embargo, el liderazgo de Hitler empieza a decaer al ir percatndose el pueblo alemn que no ha sido capaz de cumplir con la solucin al espacio vital a pesar del enorme precio pagado en vidas y sacrificios. Esa prdida de liderazgo empieza a manifestarse en 1942 y culmina con el abandono de sus compaeros en Abril de 1945. El rol de lder se lo quitan los mismos que se lo dieron. El segundo caso, Winston Churchill, tienen una historia diferente. Durante la primera guerra, Churchill se desempe como Primer Lord del Almirantazgo, es decir jefe de la Marina Inglesa, orgullo y bastin de ese pas. El liderazgo de Winnie, como lo llamaban los marinos, es indiscutible. Pero acabada la guerra, Churchill pas a ser un oscuro parlamentario que pareca no tener otro tema que la guerra. No vamos entrar en detalles sobre esos aos aunque recomiendo la lectura de sus obras y biografa. El pueblo ingls tena una obsesin por la paz pues no queran volver a pasar por las dificultades vividas entre 1914 y 1918 y sus consecuencias. En los aos treinta gobernaba como primer ministro sir Neville Chamberlain, un muy hbil poltico distinguido precisamente por su afn de mantener la paz tan ansiada por los sbditos britnicos. Ante las amenazas y agresivas actuaciones de Hitler, Chamberlain se esfuerza por negociar una frmula que permita a Alemania integrar en una sola nacin a todas las poblaciones de origen germnico y que a cambio exista paz entre Alemania y el occidente de Europa. Tras la reunin con Hitler en Munich, en la cual junto con Daladier (primer ministro francs) sacrifica a Austria y a Checoslovaquia, Chamberlain regresa a Londres y en la escalerilla del avin pronuncia una clebre frase Peace in our time, thats what I have achieved for you (Paz en nuestro tiempo, eso es lo que he conseguido para ustedes). A todas estas, nadie quiere or hablar del pelen de Churchill quien reclama la construccin de aviones y buques de guerra as como el entrenamiento de soldados y marinos para hacer frente a la guerra que pronostica. A pesar de todos los esfuerzos de Chamberlain, Hitler est empeado en alcanzar sus objetivos y el 1 de Septiembre de 1939 invade a Polonia tras la firma un tratado de no-agresin con Rusia. Dado que Inglaterra y Francia son garantes de la soberana polaca, no les queda otro remedio que declarar el estado de guerra con Alemania. De pronto, el objetivo de mantener la paz desaparece, ahora lo que interesa es ganar la guerra. Ahora se dicen dnde est el carajito ese que siempre se preocupaba de esta guerra? Y el pueblo ingls, le quita a Neville Chamberlain su liderazgo y se lo confiere a Winston Churchill quien solo promete dolor y lgrimas hasta la victoria final. Hay que entender que la legislacin britnica permite cambiar al primer ministro sin necesidad de elecciones cuando en el parlamento se pierde una mocin de confianza. El liderazgo de Churchill durante la guerra es impresionante pues se expande y se riega por todos las naciones beligerantes y neutrales, excepto, como es lgico, en Alemania, Italia y Japn. El seis de mayo de 1945 los aliados vencen a los nazis y termina la guerra en Europa. La popularidad de Churchill en Inglaterra es extraordinaria, nunca nadie ha alcanzado ese nivel de querencia. Como tpico poltico ingls, Churchill considera que ya no se justifica el Gabinete de Guerra de laboristas y conservadores y convoca elecciones generales. Un mes ms tarde, Junio de 1945, Churchill sufre una aparatosa derrota en las elecciones. Todo el mundo se asombra y se pregunta que ha pasado. Nada. Simplemente han cambiado los objetivos de los britnicos. Ganar la guerra ya se logr y dej de ser importante. Ahora necesitan reconstruir su devastado pas y para ello escogen un nuevo lder que los lleve a su nuevo destino. Estos dos emblemticos casos nos muestran que el liderazgo se concede solo en razn de los objetivos del grupo y que las condiciones morales o ticas no son necesariamente importantes en la seleccin del lder. La otra conclusin nos lleva a pensar que una vez alcanzado un objetivo, el grupo se plantea nuevos rumbos y en funcin de ellos escoge a un nuevo lder, aunque sigan teniendo afecto y respeto por el anterior. Los pueblos, aunque sean muy agradecidos, no renuevan liderazgos en funcin del pasado sino del futuro.

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LA CUADRICULA GERENCIAL Entre los diversos modelos explicativos del liderazgo la Teora de Blake & Mouton es indudablemente la mas conocida y permite al gerente estudiar su propio estilo en la conduccin del grupo de trabajo. La teora parte de establecer cinco estilos bsicos de gerencia mediante la medicin, dentro de una escala del 1 al 9, de dos grados de preocupacin inherentes al cargo de gerente. La primera es la preocupacin por la produccin. Recordemos que en gerencia produccin involucra cualquier sistema y/o proceso establecido para la obtencin de un resultado valioso en la consecucin de los objetivos organizacionales. En consecuencia, entendemos la emisin de un documento (factura, recibo, etc.) o de un bien, tangible o intangible, como un resultado y a las acciones ejecutadas para obtener ese resultado se le identifica genricamente como produccin ya que el resultado es el producto de ese conjunto ordenado y sistemtico de acciones. Por lo tanto el grado de inters o empeo mostrado por un gerente en asegurar el resultado tangible o intangible es su grado de preocupacin por la produccin. La segunda rea de preocupacin que se mide en un gerente es la preocupacin por la gente. Esta rea se refiere al inters mostrado por el gerente respecto a generar el ambiente fsico y conceptual apropiado para satisfacer las necesidades y el bienestar de su gente, as como su integracin al esfuerzo productivo. Los aspectos a medir incluyen tanto las cuestiones salariales, contractuales, seguridad, proteccin, capacidades, etc., como los aspectos intelectuales y emocionales de cada uno de los integrantes de su grupo de subordinados, directos e indirectos. Todos sabemos que a los gerentes medios y de primera lnea no les compete establecer niveles o compromisos salariales o contractuales pero si se les pide involucrarse activamente en gestionar y asegurar el cumplimiento de las obligaciones contractuales de la empresa para con el personal a nuestro cargo. Ya alguien seal una vez que a final de cuentas la gerencia media y supervisora es un intermediario que ejerce una doble representacin. Por una parte representa los intereses y objetivos de la empresa frente al grupo de trabajo mientras que por la otra representa los intereses y objetivos de la mano de obra frente a la empresa. El drama gerencial es aplicar el mximo esfuerzo en ejercer correcta, adecuada y apropiadamente ambas representaciones. En el fondo, Blake & Mouton intentan medir con su Cuadrcula Gerencial ese doble empeo. La Preocupacin por la Produccin Al medir el grado de preocupacin por la produccin, el continuado nos muestra en un extremo el grado mnimo (1) de preocupacin. Se trata de un gerente que est convencido que la produccin, debido a su carcter esencialmente repetitivo, termina por cuidarse por s sola. Quizs los resultados apenas alcancen un nivel meramente aceptable (lmite inferior de tolerancia) pero as son las cosas y tratar de mejorarlas incluye un cierto riesgo que teme asumir. Es preferible no mover la mata. En el otro extremo del continuado, encontramos al gerente (9)) que a toda costa desea alcanzar el mximo resultado posible, incluyendo alcanzar o superar el lmite superior de tolerancia, a veces ms en lo cuantitativo que en lo cualitativo. En el medio se ubica un gerente (5) que manifiesta su preocupacin por la produccin en forma moderada y quien trata de alcanzar los objetivos presupuestados, manobriando de manera que ese justo medio sea la norma y no la excepcin. La Preocupacin por la Gente Como en toda comparacin cuantitativa de dos parmetros, es imprescindible que ambos sean equivalentes pues de lo contrario estaramos comparando manzanas contra peras y eso no es analticamente vlido. En consecuencia, al medir el grado de inters gerencial por la gente, los grados estn equiparados con la preocupacin por la produccin. Por lo tanto, el grado 1 es indicativo del mnimo inters por el bienestar del personal pues se parte del punto de vista que la empresa, globalmente, se ocupa de esas cuestiones en funcin de las obligaciones asumidas y el gerente medio considera que tales aspectos no forman parte de su trabajo. Cualquier situacin anormal o atpica en cuestiones que ataen al personal es de inmediato delegada al departamento correspondiente para que tomen las decisiones que juzguen pertinentes o acta apegado al Manual de Procedimientos. Este mnimo grado refleja una tpica aversin a involucrarse en cuestiones que pueden ser conflictivas y que conllevan un riesgo a cuyas consecuencias se le teme. A todas luces ese grado mnimo identifica un fuerte sentimiento de inseguridad y en algunos casos parece ser un refugio emocional. En el grado 9 de preocupacin por la gente ubicamos a gerentes que se identifican con los problemas de la

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gente y quienes de alguna manera han llegado a la conclusin de constituir el factor humano el elemento en el cual hay que centrar los esfuerzos y la atencin para alcanzar mximos niveles de eficiencia, eficacia y productividad. Claro que muchos gerentes presentan un altsimo inters (9) por el bienestar econmico, intelectual, emocional y social de la gente que trabaja con ellos, pero lamentablemente, debido a una subyacente afiliacin a la Teora X de McGregor, es probable que el inters mostrado se refiera solo al bienestar econmico o, en el caso de una afinidad con la Teora Y, se limite a lo emocional y social. En este caso el inters es intermedio (5).

ESTILOS DE LIDERAZGO CUADRCULA GERENCIAL BLAKE & MOUTON

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1/9

GRADO DE IMPORTANCIA DE LA GENTE

9/9 AMBOS SON IMPORTANTES 5/5

LA GENTE ES LO IMPORTANTE

INVOLUCARSE ES PELIGROSO 1/1

LA PRODUCCIN ES LO IMPORTANTE 9/1

GRADO DE IMPORTANCIA DE LA PRODUCCIN

LOS ESTILOS EN ACCION La clasificacin de los gerentes con base a la cuadrcula gerencial de Blake & Mouton es la expresin numrica de la combinacin de inters o preocupacin por cada uno de los segmentos. El primer guarismo es el relacionado con su inters por la produccin mientras que el segundo refleja su preocupacin por la gente.

9/1
El gerente calificado como 9/1 piensa que dentro de una organizacin la produccin es de prioritaria importancia y que por consiguiente el gerente tiene que centrarse en la solucin de los problemas que ataen a ese aspecto. Estima que los problemas de la gente deben ser solucionados por ellos mismos y la obligacin de la empresa se limita a compensar adecuadamente el desempeo de ellos en el trabajo. A la empresa se viene a trabajar y para eso se le paga y se le paga bien. Por lo general el 9/1 considera que las relaciones entre los

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empleados y la empresa deben ser manejadas exclusivamente por los especialistas, por lo tanto cualquier conflicto es referido de inmediato al departamento respectivo o mediante la imposicin de castigos. La clasificacin no necesariamente implica un trato despiadado o inmisericorde pues muchos 9/1 son firmes pero justos aunque siempre exigentes, ya que este tipo de gerente estima que el hombre debe ser capaz de rendir lo esperado. Por lo general, observamos una correlacin entre el 9/1, la ventana comunicacional (Johari) tipo A y la filosofa X.

1/1
Este comportamiento gerencial no es producto del carcter o de la personalidad del individuo. La experiencia nos indica que el estilo es una especie de refugio para personas que han vivido situaciones conflictivas al afiliarse a estilos extremistas. Probablemente sus inicios gerenciales lo ubicaron en el 9/1 al modelar su estilo a formas aprendidas por modelaje de quienes de alguna manera ejercieron autoridad sobre l. La utilizacin de ese estilo puede haberle originado muchos aprietos con la gente, lo cual se tradujo en crticas de niveles gerenciales superiores. Al no haber analizado la causal de sus problemas, concluye que le conviene modificar su estilo y parcializarse hacia la gente, convirtindose en un gerente 1/9. Ahora, si bien ya no enfrenta conflictos con la gente, si tiene dificultades con la produccin y vuelve a recibir crticas. Esta aparente incongruencia le confirma que existe un conflicto natural entre la gente y la produccin: que los intereses de ambos estn contrapuestos y que el conflicto no es manejable. Se convence que lo mejor es no comprometerse mucho ni con la produccin ni con la gente. La correlacin del 1/1 es clara con una ventana C y su afiliacin filosfica tiende ms bien hacia la XX. Hay algo curioso, en las organizaciones estudiadas por Teleometrics, los gerentes 1/1 casi siempre tenan como segundo en el mando a un 5/5. Esta realidad puede ser derivacin expresa de no desear involucrarse con la problemtica de gente y produccin y como vern mas adelante, el 5/5 es un lugarteniente de primera para evitarle los conflictos.

1/9
Es la otra cara de la moneda del gerente 9/1. Aunque no lo parezca, cree lo mismo que el 9/1 y el 1/1: acepta como inevitable la presencia del conflicto natural entre los intereses de la gente y los objetivos de la produccin. Pero al contrario del 9/1, piensa que si soluciona los problemas de los subordinados, stos se encargarn de solucionar los problemas de la produccin. Est convencido que si el hombre recibe de la empresa no solo las contraprestaciones que le corresponden sino as mismo afecto y consideracin, habr un entorno propicio, para el desempeo aceptable. Muchos de mis alumnos calificaron este tipo de gerente como gallina clueca pues pareciera que su nica preocupacin es cuidar de sus polluelos. Se ocupa casi exclusivamente de proporcionarle a su prole los factores higinicos de los que nos habla Frederik Herzberg. En este caso, la correlacin del 1/9 es con una ventana tipo B y con la filosofa YY. La productividad no es lo ms resaltante del grupo dirigido por el gerente 1/9 aunque rara vez se presentan complicaciones laborales. La aceptacin que el grupo dispensa al gerente 1/9 no siempre es acompaada por un marcado respeto a sus opiniones.

5/5
Una caracterstica sobresaliente en los gerentes que asumen este estilo, es su tendencia a la negociacin. Igual que todos los anteriores, este gerente acepta la existencia del conflicto natural entre los intereses de la gente y las necesidades de la produccin, pero recalca que ese conflicto es manejable actuando con moderacin .Su filosofa le indica que en ciertas oportunidades la produccin tiene que ceder ante la gente pero que a su vez, en muchas otras, la gente debe acoplarse y adaptarse a las exigencias de la produccin. Los estudios efectuados nos muestran una clara tendencia hacia ese estilo en gerentes graduados en escuelas de administracin e ingeniera industrial que se identifican con los postulados que respecto a la concepcin de gerencia se difunden en las Universidades de Harvard, Northwestern. M.I.T. y Stanford, pues las tcnicas gerenciales enseadas en esos centros reconocen tcita pero no explcitamente la factibilidad del conflicto y enfatizan la importancia de la capacidad de negociacin como una habilidad o destreza desarrollable. La comunicacin entre el gerente 5/5 y su grupo es abierta pero con cierta superficialidad, sin amplitud ni profundidad. Muchos de estos gerentes se afilian a una creencia XY aunque tambin encontramos unos cuantos YX. Por lo general, los gerentes 5/5 tienden a dar mas nfasis a los factores higinicos que a los motivadores, precisamente por prestarse fcilmente a ser objeto de negociacin e intercambio.

9/9 76

Claro que en la actualidad los gerentes estn aceptando cada vez mas la concepcin de ser el factor humano el aspecto clave en la productividad y en la rentabilidad. El costo de la mano de obra puede llegar a convertirse en un componente con fuerte incidencia en la cometividad, lo cual es fundamentalmente cierto en el sector de los servicios. Aquel gerente que centra su actuacin en crear el ambiente fsico y conceptual ms propicio para el desarrollo y aplicacin de la creatividad y la inventiva humana en el mejoramiento contnuo de los procesos productivos, ver plenamente recompensado su nfasis en satisfacer tanto las necesidades de la produccin como de la gente. El criterio sustentado por este tipo de gerente est basado en una cohesionada interrelacin entre ambos cruciales elementos del entorno empresarial pues considera que los objetivos individuales y las metas empresariales no estn necesaria e irremediablemente en conflicto sino que se complementan. En la cuadrcula identificamos a este gerente como un 9/9 y su comunicacin se distingue por escuchar mucho y hablar tambin mucho, ventana D. Su filosofa se encuadra en la Y. Procura que los logros organizacionales promuevan la satisfaccin tanto de los factores higinicos como los motivadores de alto nivel. La mayora de los investigadores y tratadistas del tema concuerdan en que alcanzar pero sobretodo, mantener ese nivel de estilo es algo realmente difcil y los estudios de Teleometrics sealan una casi total ausencia de este tan especial gerente. Sin embargo, todos pensamos que cualquier gerente capaz de adaptar su estilo a la gente que supervisa y que no fundamenta su forma de dirigir en prejuicios o ideas preconcebidos, se aproxima a ese nivel. La Teora de la Distribucin Normal explica con gran claridad que toda poblacin, al ser medida contra cualquier parmetro, muestra que entre 75 y 85% de los integrantes se encuentra dentro del rango de lo normal. Entre un 5 y un 10% se ubica en cada extremo, es decir que se sita anormalmente por encima o por debajo del rango normal. Cuando a usted le efectan pruebas o exmenes clnicos, el analista de laboratorio aplica la Distribucin Normal al reportar los resultados al mdico. En consecuencia, dentro de un grupo de trabajo, la mayora de las personas acta de acuerdo a los planteamientos Y de McGregor y se desempea mejor y alcanza mayor rendimiento cuando se encuentra satisfecho y motivado (Herzberg) o cuando el entorno le convence de que puede y que va a beneficiarse (Vroom). Sin embargo, debemos reconocer que existen personas que responden mejor cuando estn sometidos a la presin y la disciplina impuesta, mientras que a otros pocos ni con el ptalo de una rosa. Estas realidades han conducido a la conclusin que el gerente ms eficiente y eficaz es aquella persona capacitada para comportarse como un 9/1 o como un 1/9 cuando las circunstancias lo exigen mantenindose, no obstante, en el cuadrado superior izquierdo de la cuadrcula. Jerry Hall, a quin ya hemos citado varias veces, expres una vez que su gerente predilecto sera un hombre que actuara entre un 7/5 y un 9/7. Mi experiencia personal en numerosas empresas me inclina a pensar que el gerente productivo es alguien capaz de entender a su gente y conformar un equipo resuelto y entusiasta dedicado a la solucin de los problemas en un empeo comn para alcanzar los objetivos que la organizacin se ha planteado; que no se ocupa solo de empujar y presionar a sus subordinados sino que es consciente de la importancia de brindar apoyo y cohesin al espritu de equipo, siendo al mismo tiempo un gran comunicador, un lder y un solucionador de problemas. Apuntes sobre el Conflicto El examen detallado de la Cuadrcula Gerencial nos presenta una panormica en la cual varios de los actores principales asientan su actuacin en la existencia de un conflicto de intereses entre la gente y la produccin. Es lgico que como asesor en el campo del clima y el comportamiento organizacional estoy obligado a reconocer que he constatado en varias empresas la existencia de ese conflicto. Sin embargo, tambin debo reconocer que desde tiempo inmemorial los hombres y la inmensa mayora de los animales descubrieron la necesidad y la importancia de la convivencia y de contar con lderes que contribuyeran a esa convivencia. Maslow, McGregor, Herzberg, Vroom y muchos otros se han limitado a retratar en Teoras Cientficas y Acadmicas algo que la historia nos ha venido diciendo una y otra vez: el xito siempre ha dependido del trabajo en equipo. Las grandes civilizaciones antiguas nacieron, se desarrollaron y permanecieron mientras se mantuvo esa cohesin conceptual y objetivista entre dirigentes y dirigidos. Tan pronto apareci en cada una de ellas el divorcio producto de la transicin del liderazgo al autoritarismo, del nosotros al yo, cada una de esas

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civilizaciones se desmembr y desapareci de la sociedad de naciones. Cuando los grupos son incapaces de establecer nuevas y ms retantes metas comunes tan pronto alcanza las anteriores, entonces ya el grupo no tiene razn de ser. El liderazgo del gerente moderno debe estar representado por una continua renovacin de objetivos significativos cuyo logro represente la factibilidad individual de encontrase a s mismo gracias a la comunidad de esfuerzos y oportunidades. Volviendo al conflicto, muchos especialistas en el comportamiento organizacional consideramos que ese conflicto no es natural y que su presencia es mas una reaccin que una condicin sine que non. La gente, por naturaleza, es amistosa y tiene mucha fe y confianza en sus congneres. Sin embargo, los herederos intelectuales de Carlos Marx, dentro de su concepcin utpica de una civilizacin sin diferencias sociales o econmicas, ante la enorme dificultad de homologar a los seres humanos por arriba, escogieron el camino ms fcil de emparejarlos por abajo. Al eliminar las clases sociales y econmicas crearon dos clases polticas: dirigentes y dirigidos. Como quiera que se le mire, en el mundo del comunismo marxista siguen existiendo los de arriba y los de abajo. La igualdad preconizada por la Revolucin Francesa continua siendo tan utpica como la proclamada por la Revolucin de Octubre. Tanto los seguidores como los detractores de Marx y Lenin, medran en el conflicto. En aras de esa igualdad, desde las alturas del poder poltico y sindical se ha creado y reforzado el conflicto partiendo de dos conceptos tremendistas, a saber: i. DIVIDIR PARA REINAR, y ii. EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS Los estamentos polticos, al propagar la idea de las diferencias de clase aplicaron la primera de esas filosofas, recalcando la existencia de dos conglomerados artificialmente antagnicos: la oligarqua y el pueblo. La otra filosofa acta por medio del control directo o indirecto de los instrumentos de comunicacin masiva para ahondar las presuntas o reales diferencias polticas en la lucha por el poder. En esa batalla poltica la empresa y los trabajadores fueron convertidos en herramientas propagandistas. Los argumentos utilizados son tan contradictorios que es difcil determinar las inclinaciones partidistas. Por un lado se autodenominan defensores a ultranza de los indefensos mientras que por el otro proclaman el decisivo papel que las empresas juegan en el tan necesario y anhelado desarrollo econmico. Todos los actores del escenario poltico pretenden beneficiarse de mantener y avivar la existencia del conflicto. Corresponde, por lo tanto, a la gerencia promover un entorno fsico y conceptual donde queden excluidas, para ambos, las perniciosas consecuencias del conflicto.

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LA TOMA DE DECISIONES
El rea de accin del gerente que mayor impacto va tener en un desempeo exitoso es sin duda alguna la toma de decisiones. Llama la atencin una cierta similitud entre el arte de la comunicacin humana y las decisiones. En ambas la experiencia humana es avasalladora al demostrar una vez ms y fehacientemente que la experiencia por si sola no genera conocimiento, habilidad ni destreza. De ser verdadero el aporte de la experiencia a la capacidad humana, todos nos distinguiramos por una formidable y productiva interrelacin, ausencia de malos entendidos y apacible entendimiento entre todos los seres humanos e indudablemente, nuestras decisiones seran tan buenas que no incurriramos en los errores tan comunes que complican la vida en todos nuestros ambientes. Afortunadamente, igual que en la comunicacin, la habilidad y la destreza en la toma de decisiones son cualidades desarrollables. Hace muchos aos, el mundo cientfico reconoci que en el mbito humano la verdad absoluta es algo relativo y que la inteligencia es una capacidad desarrollable. La definicin universalmente aceptada hoy nos dice que inteligencia es la capacidad de emplear la informacin para resolver problemas y no simplemente absorber conocimiento. Son innumerables los estudios y experimentos efectuados en prestigiosas universidades de Estados Unidos, China, Inglaterra, Israel, Uruguay luego de las actividades desarrolladas en el Programa Familia de Venezuela y similares de Mjico y California. Estos estudios han rendido prueba suficiente de la factibilidad de desarrollar la inteligencia en nios y adolescentes. Desde los tiempos del Prncipe Sidaharta, Buda El Iluminado, ya se reconoca una realidad humana: el error. La filosofa religiosa cristiana tambin lo reconoce en la celebre expresin latina: errare humano est. Existe un refrn muy expedito: el hombre es el nico animal que se tropieza dos veces con la misma piedra. La interpretacin obvia es que por alguna razn el hombre no aprendi nada la primera vez que se tropez.. Creo sinceramente que la experiencia es una extraordinaria fuente potencial de conocimiento, de mucho conocimiento, pero no es aprendizaje por s misma. Tambin es cierto que la prctica ordenada y sistemtica genera habilidad y destreza. La experiencia puede ser una excelente maestra pero los hombres no siempre hacemos caso o prestamos atencin a los maestros. Los muchos aos estudiando la conducta y el comportamiento gerencial y organizacional me han llevado a pensar que el ser humano no deslinda con claridad los distintos ambientes en los cuales se desenvuelve. Lo que vive en su ambiente familiar o en el social afecta indefectiblemente su actuacin en el laboral. Por lgica, lo inverso tambin es una realidad pues todos esos ambientes son sistemas organizacionales. En todos existen jerarquas, niveles, polticas, normas y procedimientos. En cada uno de ellos, hombres mujeres y nios asumen la responsabilidad de producir determinados resultados aceptables para otros. He encontrado casos curiosos de gerentes cuyas decisiones en el trabajo no concordaban con las decisiones tomadas en el hogar o en su entorno social respecto a situaciones similares. Esto sugiere una visin filosfica o conceptual diferente del problema segn el ambiente en el cual hay que tomar la decisin. El hombre no tropezar de nuevo con la misma piedra si analiza la experiencia vivida. Si se limita a vivir la experiencia, a lamentarla y buscar algn culpable, no aprender; pero si descubre mediante el anlisis la causa de haberse tropezado y si llega a determinar lo que debe hacer en el futuro, entonces evitar volver a tropezarse. Por lo tanto, debemos llegar a la conclusin que el verdadero aprendizaje est en el anlisis de las experiencias. Necesariamente debemos aceptar que las experiencias desagradables no siempre tienen efectos negativos ni que las agradables sean siempre positivas. Las cosas agradables de la vida son ilegales, inmorales o engordan reza un conocido refrn y no deja de tener cierto grado de realismo. Pero si no analizamos el asunto no podemos calificarlo. Aclaremos lo que entendemos por anlisis. Por esencia, anlisis es la comparacin entre un hecho y otro u otros para determinar las variaciones o diferencias entre esos hechos, as como las causas y efectos de tales variaciones. Tambin implica el estudio de lo real versus lo deseable o el cotejo de los orgenes y consecuencias de una experiencia con los de otra. Es probable que el valor asignado a cada componente humano del problema sea distinto en un ambiente determinado? Tendr ese valor alguna relacin con los objetivos establecidos debido al origen, imposicin en un caso, tradicional en otro y consensual en el tercero? El asunto es demasiado complejo para tratar de dilucidarlo aqu y ahora. Sin embargo y eso es lo importante, el propsito del anlisis en el proceso de toma de decisiones es idntico en todo caso: encontrar vas para solucionar problemas. Organizacionalmente,

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definimos el trmino PROBLEMA como la existencia de una situacin anormal o atpica, la existencia de un conflicto o la imposibilidad de alcanzar algo deseado. Los humanos comenzamos a enfrentar la toma de decisiones apenas despertamos cada da: me levanto o sigo durmiendo? Reconozco que es un problema o conflicto intrapersonal, relativamente inconsecuente pero lo cierto es que iniciamos nuestro da con una decisin. Los siquiatras y siclogos nos hablan de tres niveles de la psiquis: Inconsciente, Subconsciente y Consciente. En el primer nivel, la Inconsciencia, nuestras decisiones son producto de nuestra naturaleza y se relacionan fundamentalmente con la supervivencia. En el siguiente nivel, las decisiones tomadas representan respuestas aprendidas a la presencia de estmulos reconocidos y repetitivos en nuestro diario quehacer. Todas las otras decisiones caen entonces en el nivel de la conciencia. Es el nivel donde el camino a seguir no es claro pues no se trata de intempestivas o inesperadas amenazas a nuestro bienestar fsico bsico ni de circunstancias normales y previsibles de nuestra realidad humana. Las decisiones son respuestas especficas expresamente diseadas para modificar radical y satisfactoriamente la situacin. Dentro de las organizaciones, las repuestas del Inconsciente no son gerenciables aunque si evitables. En cambio, las respuestas del Subconsciente, las repuestas aprendidas, juegan un importantsimo papel, especialmente en el rea operativa. Ya discutimos los principios protagonistas de la Segunda Revolucin Industrial y su mxima de igual mtodo, igual condicin, iguales resultados. La entronizacin de mtodos y procedimientos estndar exige adiestrar al ser humano para que conozca, entienda y acepte la presencia de un grupo de estmulos visuales, audibles o tctiles y como consecuencia ejecute de una manera ordenada y precisa una serie de movimientos y actos en respuesta a tales estmulos. A mayor grado de repetibilidad de las tareas, mayor la necesidad de obtener respuestas subconscientes. En el hogar, recibimos ese mismo adiestramiento, no siempre bien administrado, respecto a los denominados hbitos como la higiene bucal y corporal, los alimenticios y los modales. En la escuela ocurri algo muy similar pues al fin y al cabo tambin es una organizacin en todo el sentido de la palabra aunque en este caso, los alumnos son el material objeto de transformacin y, simultneamente, parte integrante del proceso transformador. En este contexto, el papel de la gerencia es disear, ensear, inducir y motivar esa conducta para el logro repetitivo, cualitativo y cuantitativo, que est planteado. Los gerentes tienen a su disposicin textos, manuales y expertos en este campo del adiestramiento en el trabajo. En esta obra, nuestro inters se centra exclusivamente en estudiar las repuestas conscientes, a las cuales denominamos repuestas informadas. Tal denominacin proviene que las soluciones a los problemas deben estar basadas en informacin y no en mecanismos de defensa del ego, o la presuncin de causas. CAUSA Y EFECTO Una de las leyes fsicas de amplia aplicacin en la industria estipula que a toda accin corresponde una reaccin. Con base a esta ley, se formul la Teora de Causa y Efecto, cuyo enunciado seala que a) todo efecto tiene, al menos, una causa b) toda causa genera efectos c) los efectos incontrolados se convierten en causa de otros efectos Las causas pueden ser de varias clases 1. nica y directa 2. conjuntas y directas 3. concadenadas e indirectas Causa nica y Directa Esta relacin causa-efecto se presenta en situaciones muy simples en las cuales el vnculo es claramente obvio. Un golpe, dolor. Pero esa relacin simple nica y directa ocurre muy pocas veces, sobre todo en el ambiente operacional e industrial. As como no puede haber fuego sin la presencia simultnea de calor, combustible y oxgeno, tampoco puede producirse un accidente sin la presencia simultnea de una condicin insegura y de un acto inseguro. Veamos el caso de un resbaln en un piso mojado. Pareciera un ejemplo de causa nica y directa. Sin embargo, aunque no pudiramos eliminar la condicin insegura, piso mojado, si podemos controlar el acto inseguro de caminar sin precauciones. Las condiciones por si solas no producen accidentes y tampoco, por s solos, los actos inseguros. Causa Conjunta y Directa

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El ejemplo anterior de piso mojado y resbaln, es un tpico ejemplo de este tipo de relacin causa-efecto. La relacin se presenta cuando concurren simultneamente dos o ms causas, con o sin interrelacin. Hay un aspecto que debemos resaltar, las causas pueden presentarse por accin o por omisin. Pueden ser condicin, circunstancia o acto. En el caso del resbaln tenemos una condicin y un acto pero tambin puede haber concurrido, una circunstancia, la Lluvia. Y qu les parece el hecho de no haberse procedido a secar el piso oportunamente? Una omisin. Concluyamos entonces que en una situacin anormal o atpica, conocida como problema, existe la posibilidad de la presencia o la ausencia de una o varias condiciones, una o varias circunstancias y uno o varios actos. Conviene aclarar nuevamente ahora la diferencia entre una condicin y una circunstancia. Las condiciones son factores fsicos, qumicos, mecnicos o conceptuales sujetos al control del ser humano involucrado mientras que las circunstancias son producto del ambiente externo y por ende fuera del control del individuo, como por ejemplo, el clima, el ordenamiento legal, la presin del mercado, factores culturales y religiosos, etc. Causas Concadenadas Realmente desconozco la existencia de estadsticas que demuestren cual tipo de causa es ms comn en el entorno laboral. La experiencia personal me lleva a pensar que las conjuntas y las concadenadas estn muy a la par. Lamentablemente, el estudio de esa misma experiencia me lleva a pensar que a este ltimo tipo de causa es a la que menos se le investiga o presta atencin. Una causa concadenada es la expresin del tercer enunciado de la Teora: todo efecto incontrolado puede convertirse en causa. La concatenacin es producto de una serie de Causas y Efectos en la cual cada efecto se convierte en causa y origina otro efecto y as sucesivamente. La concatenacin se produce al no enfrentarse la situacin al momento inicial de la cadena. Precisamente, muchos problemas graves son el resultado de esa concatenacin y en Gerencia se le describe como Cadena de Errores. El caso del buque-tanque Esso Valdez en Alaska es una triste y lamentable concatenacin, tanto en el accidente mismo como en las operaciones de recuperacin y limpieza. La mayora de los errores fueron originados por omisin y aunque el juego de condiciones y circunstancias es abrumador, la imprevisin, las acciones inadecuadas, inapropiadas e inoportunas agravaron la situacin. Supongo que finalizada la etapa de cacera de brujas, (la bsqueda de culpables), se profundiz el anlisis de la relacin causa-efecto y que aparentemente se han introducido mejoras modificando las condiciones y elevando sensiblemente la eficiencia de los procedimientos para evitar, dentro de lo posible, la repeticin del desastre, incluyendo previsiones en caso de volver a ocurrir. ANLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA Kurt Lewin, destacado investigador del rea de las situaciones problemticas que se presentan en las organizaciones, ya sea del tipo conductual de personas y grupos o sean referentes a condiciones y circunstancias ha planteado la Teora de los Campos de Fuerza en los Niveles de Actividad. Se nutre del concepto de ser los problemas humanos representados por una actividad, individual o colectiva. La teora reconoce como primer componente a estudiar, ante la presencia de problemas, a un conjunto de factores y elementos que contribuyen a favorecer o a desfavorecer un determinado comportamiento como origen de la situacin. Lewin seala que un Nivel de Actividad en particular resulta de un nmero de presiones e influencias que actan sobre el individuo, el grupo o la organizacin involucrados. Estas fuerzas pueden ser de carcter interno o de origen externo a la persona o a la situacin. Al efecto, el investigador identifica dos clases de FUERZAS: Fuerzas Vigorizantes, las cuales permiten, facilitan, promueven o generan vigor para que ocurra la actividad Fuerzas Restringentes, son aquellas que inhiben o se oponen a que ocurra la actividad. El Nivel de Actividad ser la resultante de la influencia o presencia simultnea de ambos tipos de fuerzas. Los dos campos de fuerza tiran en direcciones opuestas y, aunque el campo mas fuerte de los dos tiende ser el caracterizador de la situacin problemtica, por lo general se alcanza un punto de equilibrio que ofrece el aspecto de un comportamiento habitual o una condicin estable. Sin embargo, una modificacin en la presin (o fuerza) de cualquiera de los dos campos origina un cambio en el Nivel de Actividad estudiado. En consecuencia, tales comportamientos habituales aparentes o las actitudes congeladas pueden sufrir cambio (y solucionarse los problemas relacionados) introduciendo cambios en las Fuerzas Vigorizantes y en las Fuerzas Restringentes. Para estudiar un Nivel de Actividad especfico se hace necesario efectuar un Anlisis de los Campos de Fuerza para poder apreciar con exactitud cuales son las fuerzas que intervienen en la situacin y cuales son receptivas a la influencia. El primer paso en el proceso para alcanzar una comprensin del

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problema consiste en identificar las Fuerzas Vigorizantes y Restringentes hasta donde sea posible, construyendo una lista de tales fuerzas y su respectivo peso utilizando para ello el modelo que se muestra a continuacin, y en el cual empleamos el hbito de fumar como nivel de actividad.

Ejemplo:

Hbito de Fumar Nivel de Actividad FUERZAS VIGORIZANTES FUERZAS RESTRINGENTES Publicidad comercial Contrapublicidad Precio bajo Impuestos Accesibilidad Conformidad social Ansiedad Poder adquisitivo Restriccin de uso Repulsa social Salud e Higiene Apariencia

En el modelo podemos apreciar que, en casi todos los casos, a cada Fuerza Vigorizante corresponde un Fuerza Restringente. Es indudable que a mayor complejidad del Nivel de Actividad, mayor la complejidad de las fuerzas y su relativa influencia en la situacin. Del estudio que se haga del Campo de Fuerzas surgir la estrategia a seguir para elevar o disminuir el Nivel de Actividad. Ello implica decidir en que grado y con cuales medios y oportunidad se introducirn cambios en las condiciones o en las circunstancias para alcanzar el Nivel deseado o conveniente. Disminuir el Nivel de Actividad Una vez identificadas las fuerzas, si lo deseable es reducir el Nivel de Actividad entonces la estrategia consistir en definir las acciones a emprender para debilitar las fuerzas vigorizantes y reforzar las restringentes Elevar el Nivel de Actividad Cuando se considera que lo positivo es acrecentar el Nivel de Actividad entonces la estrategia deber centrarse en reforzar las fuerzas vigorizantes y en debilitar las fuerzas restringentes El Efecto Boomerang Advierte Kurt Lewing el peligro de un efecto contrario al buscado si no se definen a cabalidad todas o casi todas las fuerzas influyentes en el Nivel de Actividad o cuando la estrategia no acta simultneamente sobre ambos campos. Precisamente, en la lucha contra el hbito de fumar se ha venido fracasando por actuar solo en apenas dos o tres de las fuerzas restringentes sin contar con estrategias que debiliten la mayor parte de las vigorizantes. Hacer nfasis en el aspecto salud y en el costo del tabaco ha resultado en un incremento en el consumo de cigarrillos y cigarros, adems de incorporar nuevos consumidores. LA PRESIN DEL TIEMPO El principal enemigo de una eficiente y eficaz toma de decisiones es la supuesta inmediatez de solucionar los problemas rpidamente. Es la trampa en la cual cae la mayora de los gerentes. Se plantean continuamente una disyuntiva entre lo urgente y lo importante. La trampa est en que por ocuparse de lo urgente dejan a un lado lo importante. Cuando lo importante no se ejecuta a su debido tiempo, se convierte en urgente. Es muy fcil para el gerente caer en un ciclo vicioso aparentemente sin solucin. En primer lugar, ha quedado demostrado hasta la saciedad que muchas veces, una tarea importante no efectuada oportunamente pierde validez y ejecutarla prioritariamente es una simple prdida de tiempo. Definamos primero tarea importante: es una actividad cuya adecuada, apropiada y oportuna ejecucin conduce o contribuye directamente al logro cabal del objetivo, tanto en sus dimensiones cualitativas como en las cuantitativas. Tambin es importante si tiene como propsito modificar favorablemente las condiciones

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y/o las acciones para alcanzar ese objetivo. En cambio, una tarea urgente es simplemente una accin o una decisin para enfrentar condiciones, circunstancias o comportamientos que inesperada o intempestivamente obstaculizan o dificultan en alto grado el logro del objetivo. La cuestin es si por el hecho de no haberse realizado la tarea en el momento oportuno todava tiene algo de valor que aportar al logro del objetivo. Sacrificar lo importante por lo urgente e innecesario se traduce en un enorme desperdicio de talento y esfuerzo gerencial y laboral. La Presin del Tiempo es algo normal en toda actividad productiva pues esa presin es una circunstancia proveniente del ambiente exterior: el mercado, ya sea interno o externo. Una cualidad necesaria en todo gerente es la capacidad para trabajar bajo esa presin sin dejarse abrumar por ella. No por andar ms rpido amanece mas temprano y solo queda el cansancio. Esos son viejos pero sabios consejos pues es una trampa que nos se nos tiende a los gerentes. El plazo para la produccin de un resultado ser siempre establecido por el destinatario o usuario de tal resultado. Quiere algo que cumpla con determinadas cualidades y caractersticas no ms tarde de equis plazo. Para cumplir con esos requerimientos, necesitaremos el tipo y la cantidad de recursos materiales y humanos que nos permitan satisfacerlo. La cuestin, por lo tanto, radica en la presencia de una limitante en la capacidad de hombres y mquinas. Aceptar plazos que no se pueden cumplir por carecer de los recursos necesarios es absurdo. Forzar la tasa de rendimiento normal de hombres, materiales y mquinas genera costos mayores, enorme desgaste fsico y alteracin nerviosa. Por ejemplo, en muchas empresas la ltima quincena de Marzo es hertica en el rea administrativa debido a las Declaraciones del Impuesto sobre la Renta. La cantidad de horas de sobretiempo, el desperdicio de material, la fatiga, etc. son el resultado de volver a tropezarse con la misma piedra. No se toman las previsiones para disponer de la informacin con tiempo suficiente. Se acepta como normal una situacin anormal. En Ingeniera Industrial existe una regla bsica que se llama el tiempo normal. Es decir, el tiempo requerido para ejecutar una tarea trabajando a un ritmo normal. Muchas mquinas pueden trabajar eficientemente a diferentes ritmos o velocidades y para ello cuentan con aparatos reguladores pero hay otras que no. En el hombre, el ritmo normal es aquel que le permite trabajar durante ocho horas, con los adecuados descansos intermedios, sin exceso de cansancio o fatiga. Ambos, la fatiga y el cansancio son reductores exponenciales de la eficiencia, la eficacia, la seguridad y la salud del ser humano. Desde hace aos el ritmo normal qued definido como equivalente al de un hombre caminando sin carga y sobre terreno nivelado a razn de 0.333 metro por segundo. La presencia de carga y/o de desnivel, disminuye el ritmo normal. En los estudios de PERT/CPM, la extraordinaria herramienta para la planificacin y control de proyectos, existe un rotundo planteamiento. Si desea finalizar un proyecto antes del plazo normal, el nico camino es aumentar la cantidad de recursos. Es decir, si un albail, a ritmo normal y disponiendo del cemento y los ladrillos necesarios, construye una cantidad especfica de metros cuadrados de pared en una jornada, para que en esa misma jornada se construyan un nmero mayor de metros cuadrados de pared, se requieren ms albailes, materiales y herramientas. No se logra haciendo que el albail trabaje a mayor velocidad. Pero, por favor, recuerde amigo gerente, a mayor uso o consumo de recursos, mayor el costo. La batalla contra la Presin del Tiempo se libra en un adecuado y apropiado desempeo de las funciones de Planificacin y Organizacin, en la visin anticipada de posibles dificultades y no tratemos de librarla durante la ejecucin pues ser un camino difcil, tortuoso y desgastante. Como ya lo dijimos, recuerde que lo urgente no siempre es importante y la mayora de las veces, ya no es vlido. Las nicas situaciones en las cuales no disponemos de tiempo para estudiarlas son las originadas por actos de la naturaleza o por actos de terceros fuera de nuestro control, para las cuales, conociendo la probabilidad de su acontecer, nos corresponde disear y mantener actualizados planes de contingencia que se activen automticamente cuando ocurren esas catstrofes. PROCESO BASICO DE TOMA DE DECISIONES La inmensa mayora de los tratadistas de la administracin y la gerencia concuerdan irrestrictamente en una especie de axioma; UNA MALA DECISIN FUE UNA BUENA DECISIN PARA UN PROBLEMA MAL PLANTEADO Es por ello que el proceso fundamental y universal para la toma de decisin involucra primero que todo un conocimiento cabal del problema. Sin embargo, debemos reconocer que despus de todo, lo que en un entorno

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es un problema, en otro puede ser totalmente normal y corriente. Cualquier situacin de conflicto es un problema, Las desviaciones de resultados fuera de la tolerancia no constituyen una situacin normal o tpica. La falta o carencia de un recurso es un problema. PASOS PARA LA TOMA DE DECISIN 1. Recabar informacin 2. Analizar el problema 3. Determinar la relacin causa-efecto 4. Evaluar opciones de solucin 5. Escoger la va mas apropiada 6. Poner en prctica la solucin 7. Verificar el cumplimiento 8. Estudiar los efectos Recabar Informacin El solo enunciado del problema rara vez nos proporciona informacin precisa de lo que est ocurriendo o ha ocurrido. Para ello nada mejor que recurrir a nuestras viejas conocidas preguntas: Que, Como, Donde, Cuando, Quien. Necesitamos conocer bien cuales las condiciones y las circunstancias en las cuales ocurren los hechos, as como las opiniones y versiones de las personas involucradas. Este conjunto de informaciones es el que proporcionar al gerente la base fundamental para estudiar el problema. Analizar el problema Analizar es siempre la comparacin entre dos o ms datos o informaciones, es decir, por ejemplo, determinar si las condiciones eran o son las esperadas o requeridas, si los comportamientos de materiales y hombres se encontraban dentro de los parmetros normales y si hicieron presente circunstancias exgenas y el grado de influencia de cada uno de estos elementos. En este caso necesitamos saber o colegir, adems de las variantes anormales, las consecuencias que el problema tiene o puede tener si no se soluciona. Determinar relacin causa-efecto Por favor, no comience por emitir opiniones ni juicios con base a presunciones o suposiciones, a la hora de buscar respuesta a la pregunta Por Qu? Es muy fcil lanzar suposiciones, hiptesis o teoras. Una suposicin es una verdad que carece de basamento alguno, salvo las percepciones distales. Una hiptesis es una verdad que no ha sido demostrada ni comprobada. Una teora es una verdad que se ha comprobado o demostrado en una alta proporcin de los casos investigados. A este respecto quizs convenga al lector, estudiar lo que discutiremos en el captulo denominado Razonamiento Operativo Veamos varios ejemplos de presunciones. Como este hipottico gerente ha desarrollado la creencia de no ser confiables los hombres con pelo largo y desgreado, ante la presencia de un sujeto de esas caractersticas en la situacin estudiada, supone que es el culpable. Dado que confa plenamente en la tecnologa aplicada, cualquier falla en el rendimiento la achaco a la gente pues supone que las mquinas son infalibles. Sin embargo, el estudio de la relacin causa-efecto requiere el planteamiento inicial de varias hiptesis que sirvan de punto de partida para el anlisis que nos permitir establecer cual de ellas, si alguna, es cierta y descartar a las dems. En principio, toda situacin anormal o atpica puede tener causales en la gente, en las mquinas, en los materiales o en el ambiente fsico o conceptual. Ah ya tiene usted campo para lanzar al menos cinco hiptesis, sin contar con la probabilidad de la posible combinacin de dos o varios de esos elementos. Evaluar vas de solucin Este paso involucra determinar cuales opciones de accin pueden ser tiles en la solucin del problema. Luego tenemos que estudiar cada una de esas opciones en funcin de sus posibles efectos directos o colaterales. Por ejemplo, una de las opciones solucionara rpidamente el problema pero implica la violacin de estatutos legales o contractuales. En otro caso, soluciono mi problema pero afectando a otros departamentos. Tambin puedo encontrar que el remedio es peor que la enfermedad

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si la solucin estudiada incide en la calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo de los resultados. Para no redundar, conviene que usted lea cuidadosamente el captulo sobre Razonamiento Operativo. Su contenido le ser muy til en este crucial paso de la toma de decisiones. Escoger la va mas apropiada Lo esencial en este paso del proceso es seleccionar aquella respuesta a la situacin que produzca el mayor grado de beneficio con el menor grado de perjuicio. Desengese! Toda decisin tiene efectos positivos pero tambin tiene consecuencias negativas. Es inevitable. Si usted define tales aspectos negativos, podr paliarlos u obviarlos. Esa es su responsabilidad. Dicen los franceses que no se puede preparar una tortilla sin romper huevos. Ponga en prctica la solucin La mencin de este paso del proceso decisorio hace aparecer en muchos rostros el amago de una sonrisa burlona pues parece una perogrullada tomar una decisin y no aplicarla. Pues mi querido amigo lector, djeme decirle lo que cientos de investigadores han descubierto. Centenares de decisiones son tomadas a diario que nunca son llevadas a la prctica. Las razones? Demasiadas. Lo cierto es que muchos gerentes toman la decisin, la comunican o difunden pero no se ocupan de ponerla en vigencia o no asignan la correspondiente responsabilidad a nadie en particular. Verifique el cumplimiento y Estudie los efectos A travs de su sistema de control o por otros medios, el gerente debe verificar si efectivamente la decisin tomada ha sido llevada a la prctica y se est cumpliendo con ella. Los cambios en condiciones, procedimientos y comportamiento as como en los resultados son los principales indicadores de la aplicacin de la medida tomada y de sus efectos. Estudiar los efectos es esencial pues necesitamos saber si se han producido o no los efectos deseados o descubrir algn efecto indeseable o perjudicial. El estudio de los efectos permite introducir modificaciones en la solucin aplicada, cambios que se traduzcan en un aumento de su eficacia. En esta pgina podr usted ver un Modelo Conceptual destinado a facilitarle el anlisis primario del problema en relacin con las posibilidades de alcanzar el apoyo y el aporte de las personas que van a verse afectadas por la decisin y que en definitiva, sern quines pondrn en prctica la decisin tomada. Este modelo toma en consideracin, como todo Modelo Conceptual, dos elementos. Por un lado, debemos determinar el grado de inters que la gente tendr por la solucin escogida. Por el otro, se necesita pensar si el tipo de situacin implica aspectos y caractersticas tcnicas o cientficas que requieren conocimiento especializado. En el primer caso, el modelo nos recomienda que la solucin y sus efectos sean consultados o discutidos con la gente que se va a ver involucrada en los resultados. En el segundo caso, es obvio que necesitamos la ayuda y el apoyo de personas con muy buen nivel de conocimientos sobre la tecnologa que se va a aplicar o a modificar. Tambin resulta obvio que si la solucin no afecta sensiblemente ni a la gente ni a la tecnologa, usted no necesita perder tiempo consultando a nadie. MODELO CONCEPTUAL DE ESTRATEGIA DECISORIA Grado de Inters Para la Gente _9 _8 _7 _6 _4 _3 CONSULTAR CON LA GENTE CONSULTAR CON LOS TCNICOS Y CON LA GENTE

CARA O

CONSULTAR CON LOS

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CRUZ _2 _1 1 2 3 4 6

TCNICOS

Grado de Importancia Tcnica

Ejemplos a) Problema: Modificar los Horarios de Trabajo Anlisis: Muestra un bajo grado de importancia tcnica y es un tema de alto inters para la gente. Estrategia: Informar y Consultar con la gente b) Problema: Perforar pozo artesano de agua Anlisis: Muestra poco inters para la gente y alta importancia tcnica Estrategia: Consultar con los tcnicos Problema: Redistribuir el espacio de oficina Anlisis: Muestra alto grado de inters para la gente y mucha importancia tcnica Estrategia: Consultar con la Gente y con los Tcnicos .

c)

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MATEMTICAS GERENCIALES
Independiente de la experiencia acadmica del gerente, en el desempeo normal de cualquier cargo gerencial las matemticas forman parte intrnsica e inescapable de su trabajo. Aparte de utilizar las operaciones aritmticas y en algunos cargos, sus derivaciones, tales como lgebra, trigonometra y colaterales como geometra, etc., el gerente necesita acopiar, resumir y evaluar estadsticas. Todas y cada una de las Funciones Gerenciales utiliza, en mayor o menor grado, frmulas y modelos matemticos para poder desempear exitosamente sus funciones. Despus de todo, los objetivos fsicos, apreciativos y conceptuales que el gerente planifica, organiza, dirige y controla tienen que expresarse, utilizarse y evaluarse en forma cuantificada. Hay otro factor a tener en cuenta y es que a final de cuentas la matemtica es, en esencia, la disciplina cientfica que mide las relaciones entre el individuo y los elementos de su entorno mientras que la gerencia es el proceso para administrar el entorno econmico y financiero del individuo. MODELOS MATEMTICOS Se entiende, en gerencia, como modelo matemtico, una descripcin en estilo algebraico, de las actividades que componen un sistema o proceso productivo o un comportamiento organizacional. Los sistemas y los procesos operacionales se descomponen en una serie progresiva de resultados parciales que agregan valor positivo o restan valores negativos, con la finalidad de alcanzar un bien o valor final preestablecido. El modelo matemtico de la gerencia mostrado en el Captulo relativo a los Procesos Gerenciales es un claro ejemplo. Existen numerosos y excelentes modelos matemticos para explicar y mostrar tales procesos pero no son excluyentes. Todos podemos disear modelos de este tipo para relacionar los diferentes elementos operativos que estn involucrados en el desarrollo de un proceso. La definicin o peso, tanto del sistema o proceso total como de sus componentes se expresa con una letra minscula o una cifra, medio punto debajo de la mayscula. Lo primero es definir el resultado final deseado y representarlo con su letra inicial en mayscula. En los modelos presupuestarios que se explican mas abajo podr usted observar ejemplos de esto. La expresin algebraica se inicia con el smbolo, normalmente una letra mayscula, que identifica al proceso o sistema, seguido del smbolo aritmtico de igual a (=).. Ahora pasamos a identificar los subsistemas o procesos en su orden lgico, comenzando en aquel que representa el punto de partida y luego indicando su interaccin con el siguiente mediante el smbolo aritmtico apropiado. En algunos casos necesitamos agrupar conjuntos (i.e. entrada, transformacin y salida) y en ese caso utilizamos los parntesis para indicar que el siguiente paso encompasa la sumatoria de tales conjuntos. La frmula matemtica nos explica, tambin mediante una expresin algebraica, los clculos a realizar para manejar datos estadsticos que puedan identificar, con cifras, alguno de los pasos del modelo matemtico o utilizar el ndice proporcional producido por la frmula. Existe numerosa y amplia literatura acerca de las frmulas matemticas que un gerente pueda aplicar en su trabajo analtico. Mas adelante discutiremos los ms comunes o tiles en el trabajo gerencial. Hay algo importante, no obstante, que se debe recordar. La estadstica nos permite comparar la cuantificacin de hechos y deducir la relacin que existe entre tales hechos. La estadstica no saca conclusiones, no determina importancia o influencia: esa valoracin le corresponde al gerente. Punto de Equilibrio Una de las principales informaciones financieras y econmicas requeridas de un gerente es el conocimiento preciso de aquel volumen en el cual la totalidad de los ingresos cubre a cabalidad el total de los costos y

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gastos de gestionar el negocio. Definir tal equiparidad de ingresos y costos resulta esencial para determinar la conveniencia, factibilidad y rentabilidad potencial de las operaciones de la empresa tanto a corto como a mediano y largo plazo. El punto de equilibrio es el patrn o modelo contra el cual podemos los gerentes evaluar los objetivos estratgicos, tcticos y operativos. La determinacin del punto de equilibrio requiere la aplicacin de una simple regla de tres, operacin aritmtica que nos permite conocer una incgnita mediante el establecimiento de la relacin relativa de dos datos conocidos. Para ello se requiere los siguientes datos: El precio de venta de una unidad El costo variable de producir/vender una unidad Los gastos fijos de operar la organizacin El costo variable est constituido por el valor o costo de aquellas actividades cuyo nivel es directamente proporcional a la existencia de una unidad de actividad o resultado. Se incurren en estos costos solo si se ejecuta la actividad o se produce el resultado y por lo tanto, 0 actividad es igual a 0 costo. Un ejemplo claro lo podemos ver en el consumo de energa de una mquina. Si la mquina no es activada no consume energa y al ser operada o activada el consumo permanecer directamente proporcional al tiempo o la velocidad de operacin o activacin. En cambio, el costo o gasto fijo tiene lugar independientemente de la existencia de operaciones o actividades ni tiene proporcionalidad directa ni indirecta con el volumen de tales actividades u operaciones. Si la empresa paga una cantidad fija por el arrendamiento a tiempo determinado de un equipo o de un inmueble, incurrir en ese costo o gasto se realicen o no actividades. Una de las mejores estrategias gerenciales a formularse consiste en tratar de manejar los gastos de manera que tengan, dentro de lo posible, carcter de variable, dndole a los recursos una relacin directamente proporcional a la actividad o a los resultados. Debemos aclarar, sin embargo, que convertir en variable a la totalidad de los costos y gastos es un ideal prcticamente imposible al nivel tecnolgico disponible en la actualidad.. Algunos costos pueden tener una parte fija y otra variable. La remuneracin de los vendedores o el trabajo a destajo son ejemplos de estos costos mixtos. En este caso, la porcin fija de la remuneracin asegura al empleado un ingreso mnimo de subsistencia y una segunda porcin con un alto grado de proporcionalidad respecto a los resultados o acciones, se emplea como incentivo econmico del desempeo.. La porcin fija es un costo o gasto fijo, mientras que el resto se inserta entre los gastos variables. Hay un principio econmico que debe tenerse en mente en todo momento: TODO GASTO ES UN COSTO PERO NO TODOS LOS COSTOS INVOLUCRAN GASTO. Recuerde que el gasto involucra un desembolso de fondos y sin importar la naturaleza o la oportunidad del desembolso siempre tendr incidencia en el costo de la actividad o del resultado. En cambio existen diversos factores que sin implicar un desembolso si repercuten en el costo. El ejemplo mas claro lo encontramos en la amortizacin o depreciacin de capitales invertidos en activos destinados a la ejecucin de la actividad o a la produccin de los resultados. La frmula para el clculo del punto de equilibrio tiene dos posibles vertientes: el volumen de unidades cuya venta producir los ingresos necesarios para cubrir la totalidad de los costos o el volumen monetario requerido para alcanzar igual equiparamiento. En las actividades de ventas con un alto nmero de artculos o renglones, es ms fcil y conveniente determinar el punto de equilibrio monetario pero en las actividades fabriles manufactureras, es a todas luces preferible calcularlo en funcin de unidades. El punto de equilibrio en unidades es producto de dividir el total de gastos fijo peridico por la diferencia entre el precio de una unidad y el costo variable de esa misma unidad. GF p.e. =----------------Pv1 - Gv1 Donde: GF = gastos fijos Pv1 = precio de venta de una unidad Gv1 = gasto variable de una unidad Veamos un ejemplo. Una fbrica de pupitres tiene los siguientes gastos fijos

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Alquileres Nmina Administracin

Total

150.000 280.000 185.000

615.000

Los gastos variables unitarios son: Madera Perfiles Pintura, etc. Gasto de Venta Total

2.150 1.175 1.065 1.000

5.390

El precio neto de venta de cada pupitre es de Bs. 10.780 y en consecuencia tenemos el siguiente clculo: 615.000 ------------------------------- = 114.1 pupitres 10.780 - 5390 El punto de equilibrio en trminos monetarios ser, en este caso, producto de multiplicar 114.1 pupitres por su precio de venta (10.780) o sea 1.229.999.99. FRMULAS MATEMTICAS DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO Los distintos presupuestos que constituyen el sistema se expresan como frmulas matemticos. Esas expresiones modeladas facilitan la explicacin y la comprensin de cada fase de la formulacin de los distintos presupuestos. Presupuesto de Ventas Donde Pv = (Vo +/- a +/- c +/- cr) +/- C +/- Ie +/- Ia Pv Vo a c cr C Ie Ia = presupuesto de ventas = ventas reales del ltimo ejercicio = ajuste por ocurrencias aleatorias irrepetibles = cambios esperados en composicin del mercado = crecimiento (o decrecimiento) inercial del mercado = cambios en producto o en cobertura del mercado = influencia potencial porcentual de ndice econmico = influencia porcentual de cambio administrativo

Como se ve, el modelo matemtico explica mucho mejor el proceso que la mera expresin verbal. Despus de todo una imagen equivale a mil palabras. Expresado verbalmente, el presupuesto de ventas es igual a sumar o restar, segn sea el caso, a las ventas reales del ltimo ejercicio aquellas ventas que se hicieron o se dejaron de hacer por condiciones o circunstancias aleatorias que no se espera estn presentes en el ejercicio a presupuestar. A ello se le suma o resta el efecto de los cambios previsibles en la composicin del mercado (poblacin, competencia, moda, etc.) adems del ndice de crecimiento inercial del mercado (mayor o menor poder adquisitivo). Este crecimiento se calcula empleando la frmula de mnimos cuadrados. (Ver mas abajo). Posteriormente, a la sumatoria hasta ahora alcanzada, le vamos a sumar o restar, los previsibles efectos de cambios que vamos a introducir en el producto o en la forma en que intentaremos llegar a los consumidores o usuarios, sumndole o restndole, adems, los efectos potenciales y proporcionales que los ndices econmicos proyectados por las autoridades financieras del pas o de las modificaciones que se hagan en las prcticas administrativas internas de la empresa (ver Correlacin). Presupuesto de Produccin Pp = Pv (Ii + If) Donde Pp = presupuesto de produccin

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Pv Ii If

= presupuesto de ventas = inventario inicial (existencia, inicio del ejercicio) = inventario final (existencia, cierre del ejercicio)

Es claro que la existencia de cada producto al cierre del objetivo es una cuantificacin proyectada con base a la poltica de inventarios de productos terminados de la empresa. Esta poltica se expresa normalmente en la cantidad requerida para cubrir determinado nmero de das de ventas. (ver frmula de cobertura) Presupuesto de Materiales Pm = Pp (Ii + If) Donde Pm = presupuesto de materiales Pp = presupuesto de produccin Ii = inventario inicial (existencia el inicio del ejercicio) If = inventario final (existencia al cierre del ejercicio Esta frmula debe ser aplicada a cada una de las materias primas o materiales directos de la produccin de los resultados. Nos toca aplicar aqu respecto a la existencia final y para cada material la misma explicacin dada mas arriba para el presupuesto de produccin, Presupuesto de Mano de Obra Directa Pmo = Pp x Ipr Donde Pmo = presupuesto de mano de obra directa Pp = presupuesto de produccin Ipr = ndice de productividad (*) (*) el ndice de productividad es el resultado de dividir la cantidad de unidades producidas en el ltimo ejercicio entre el nmero total de horas trabajadas directamente en la produccin del producto por los integrantes de la nmina de base durante ese mismo ejercicio para producir aquellos resultados. El ndice es por lo tanto expresin de la productividad (tiempo requerido para producir una unidad) de la mano de obra directa. Si se cuenta con estrategias definidas para mejora tal ndice, entonces se utilizar este ltimo ndice Presupuestos de Gastos de las Unidades de Servicio Tcnico o Administrativo Pg = Im x Pp Donde Pg = presupuesto de gastos Im = ndice de actividad de la unidad (ejercicio anterior) Pp = presupuesto de produccin (*) (*) En el caso de empresas de servicios o distribucin, se aplica el presupuesto de ventas, igual que en lo referente a los presupuestos de gastos de venta y publicidad. La frmula simplemente sustituye Pp por Pv. El ndice de actividad es la medicin cuantitativa de las actividades de la unidad organizacional en apoyo de la produccin o de las ventas. Esa medicin se basa en la cantidad de resultados especficos representativos de tal apoyo. Ejemplo: la unidad de compras se mide por la cantidad de rdenes de compra colocadas con proveedores durante un ejercicio. A esta cantidad se le atribuye, con cierto grado de arbitrariedad, una relacin proporcional directa con el volumen de unidades producidas o vendidas, segn sea el caso. La unidad de mantenimiento utiliza el volumen de horas/hombre dedicadas al mantenimiento de mquinas e instalaciones. En todos los casos esa medicin es una expresin del ndice o coeficiente de productividad de la respectiva actividad. Si considera que puede existir una relacin ms idnea el gerente dispone de la Tcnica de Correlacin para determinar los elementos a medir y para valorar esa correlacin. Presupuestos Econmicos y Proyectados Los presupuestos econmicos y financieros proyectados son el resultado de sumatorias de los dems presupuestos unitarios valorizados y de gastos. Su formulacin depende de las polticas internas de la empresa en ese campo o la legislacin tributaria.

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Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado EGP = PVv (PMv+PMOv+PG) Donde: EGP = estado de ganancias y prdidas PVv = presupuesto de ventas valorizado PMv = presupuesto de materiales valorizado PMOv = presupuesto de mano de obra valorizado PG = presupuestos de gastos Balance General Proyectado BGP = BGo + (Ip) - (Ep) Donde BGP = balance general proyectado BGo = balance general real ejercicio anterior Ip = Ingresos presupuestados Ep = Egresos presupuestados INSTRUMENTOS ANALTICOS Son innumerables las herramientas que facilitan al gerente recabar, estudiar y analizar informacin relativa a las situaciones y a las relaciones entre los elementos. Vamos a repasar algunas de esas herramientas para promover la excelencia en la ejecucin del trabajo gerencial. Anlisis Costo-Beneficio En principio y tomando en cuenta que funcionamos dentro de un ambiente natural tridimensional (largo, ancho y alto), el proceso analtico que determina el valor, peso o significacin de una informacin se basa en determinar la relacin entre tres parmetros preestablecidos respecto a un cuarto que est ocurriendo o ha ocurrido. Uno de los tres parmetros no siempre est disponible cuando se trata de una variable cualitativa cuya definicin es mas o menos abstracta. El ANLISIS COSTO-BENEFICIO es una herramienta destinada a determinar la justificacin econmica o financiera de la ejecucin de un proyecto o la produccin de un resultado. En los proyectos, este anlisis forma parte implcita del proceso determinador de la Rentabilidad, Factibilidad Econmica y de la Tasa de Retorno de Inversin. Conviene que el gerente no olvide un aspecto importante de todo proyecto de inversin: su finalidad es mejorar la capacidad de respuesta de la organizacin a los cambios en el mercado. El propsito del anlisis es, por tanto, determinar si vale la pena emprender una actividad o enfrascarse en la produccin de un resultado especfico. Para ello necesitamos disponer de algunos datos bsicos: Valor de los Recursos a Utilizar (VRU) Valor de Mercado de los Resultados (VMR) Beneficio o Diferencial entre esos Valores (DEV) Esta triloga de datos conforma la base para efectuar los clculos necesarios para determinar la relacin costobeneficio de la actividad. Valor de los Recursos a Utilizar (VAR) Se trata del monto global de los costos de mano de obra, materiales y maquinaria a emplear en la ejecucin de la actividad o la produccin del resultado. Por lo general, los costos de mano de obra se expresan en bolvares (pesos, dlares)/hora/hombre, ya sea por una sumatoria por cada tipo de destreza a emplear o por un clculo ponderado global; en el caso de los materiales el parmetro a calcular es bolvares/consumo/hora, de nuevo por sumatoria o ponderacin y finalmente, en lo referente a la maquinaria se usa un ndice ponderado de bolvares (pesos, dlares)/hora/mquina. Una vez conocida la cantidad de horas/hombre, horas/consumo y horas/mquina as como los respectivos valores monetarios, una simple multiplicacin del ndice o coeficiente por valor nos proporciona el VRU. Valor de Mercado de Resultados (VMR)

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Toda actividad organizacional tiene como finalidad intrnsica y esencial la satisfaccin de una necesidad tanto del mercado interno como del externo. En todo caso, siempre existe una persona o grupo que exige y ansa un resultado que tenga la calidad esperada, en la cantidad adecuada, lo reciba en el momento oportuno y sea al costo apropiado. Este ltimo elemento, el costo apropiado, es el Valor de Mercado del Resultado (VMR). Ese valor puede expresarse como un ingreso a obtener a cambio del resultado, la evitacin de un perjuicio o de una prdida, etc. Lgicamente, ese VMR debe ser expresado en forma valorizada. Beneficio (DEV) Se entiende como BENEFICIO la diferencia entre VRU y VMR. Determinada la cifra global de beneficio, dicho diferencial se divide por el VRU y el resultado de esta operacin aritmtica nos proporciona un ndice porcentual, el cual se denomina Tasa de Retorno sobre la Inversin (TRI) y el cual puede ahora ser comparado con alguno de los siguientes ndices o estndares para establecer la conveniencia econmica de la inversin: La Tasa Activa mas Alta de Inters Bancario La Tasa de Retorno de Inversin ptima para el ramo La Tasa de Rentabilidad Presupuestada de la Organizacin El Nivel Real o Estndar de Costo de Produccin Es indudable que la TRI del proyecto o del proceso debe mostrar un ndice superior al estndar comparativo seleccionado para que se justifique econmica y financieramente la actividad propuesta. Muchas empresas consideran una TRI apropiada cuando sobrepasa el estndar de comparacin en un 200% de manera que se cubran adecuadamente los costos indirectos ocultos as como otras posibles incidencias econmicas y se obtenga una rentabilidad acorde con las necesidades y realidades de la organizacin.. El nivel gerencial a quien corresponde tomar la decisin puede utilizar algn otro ndice o estndar de comparacin que juzgue vlido. Simulacin Este modelo experimental es de mucha utilidad para comparar el comportamiento de uno o varios elementos (personas, materiales, mquinas, sistemas o procesos) dentro de un conjunto de condiciones y/o circunstancias contra el comportamiento de los mismos elementos en otro o en una situacin real actual o histrica. El modelo exige contar con datos estadsticos confiables que reflejen el comportamiento (eficiencia/eficacia) de los elementos y/o de los componentes en la situacin o el perodo seleccionado. El principio estadstico de la homologacin (utilizacin del orden comn inmediato superior) es imprescindible a la hora de emplear una poblacin representativa, muestra de control, en aquellas oportunidades cuando la poblacin total no puede ser estudiada. La muestra de control y los sujetos de la simulacin debern tener las mismas caractersticas. Adecuacin de la Muestra En la seleccin de los elementos o componentes de las muestras a ser utilizadas en anlisis estadsticos, los gerentes deben tener siempre en cuenta dos consideraciones fundamentales: 1. La muestra tiene que estar constituida en forma que represente con la mayor fidelidad posible a la poblacin total; es decir, que los integrantes de la muestra dispongan de los mismos atributos y caractersticas del universo a considerar 2. Es imperativo que el tamao (cantidad de elementos) de la muestra sea apropiado. Esto significa que no debe incluir un nmero tan elevado de elementos que se dificulte la recoleccin de datos y su organizacin. Tampoco puede ser tan pequea como para que la informacin pierda representatividad. A continuacin se muestra una tabla de las caractersticas ms comunes, influyentes o sobresalientes de las poblaciones o universos a estudiar a tomar en cuenta al disear. PERSONAS Sexo Edad Nivel Educativo Ocupacin MAQUINAS Tamao Velocidad Rendimiento Gasto de Energa Tipo Clase Medicin Modelo MATERIALES

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Antigedad Destrezas Ubicacin Ingresos

Ubicacin Alimentacin Tipo de Operacin Costo Operacional

Resistencia Desgaste Merma Perecidad

Tamao de la Muestra Si el tamao de la muestra es demasiado grande se producir una prdida de tiempo y desperdicio de esfuerzos, con el consiguiente incremento en el costo del estudio, adems de no necesariamente depender de este aspecto los resultados de la simulacin. Por consiguiente es de gran utilidad aplicar la siguiente frmula: n = Zo2/E Donde n = tamao apropiado de la muestra Z = nivel de confianza del intervalo o = desviacin estndar de la poblacin E = error muestral mximo admisible Quizs sea ms fcil comprender el proceso si aplicamos el ejemplo que aparece en el libro Estadstica Aplicada de F. Gmez Rondn (ver bibliografa). Un supermercado desea determinar el volumen promedio que sus clientes compran en cada visita al establecimiento, con base a las siguientes premisas: Las ventas del perodo inmediato anterior indican una desviacin (o) de Bs. 1000,oo se aspira a un nivel de confiabilidad del 99.73% (Z=3) El margen de error admisibles es de Bs. 200 Tenemos entonces: N = 3(1000/200)2 = 3(5) = (15)2 = 225 En el ejemplo, el supermercado debera constituir la muestra con 225 de los compradores ms representativos, como se muestra en la tabla arriba. Mtodos de Muestreo Por lo general se escoge un mtodo que combine dos factores Cantidad y Forma: CANTIDAD Simple (una muestra Doble (dos muestras) FORMA Juicio (criterio del investigador) Aleatorio Simple (al azar) Modificado: Sistemtico Estratificado Conglomerado o rea Especial y/o Modo En el muestreo por juicio se toma la muestra de acuerdo con el criterio de la persona que efecta la investigacin con base a su experiencia y sus conocimientos. Sin embargo, esta manera tiene el inconveniente de lo subjetivo y por lo tanto est sujeto a errores, an cuando es el muestreo de menor costo y mayor facilidad. El Muestreo Aleatorio Simple permite escoger a cada elemento mediante sorteos o cualquier otro mtodo al azar. Es muy prctico el uso de una tabla de nmeros aleatorios, muy abundantes en el mercado. En cambio, el Muestreo Aleatorio Sistemtico permite seleccionar a los integrantes de la muestra aplicando un determinado orden y posteriormente se divide la poblacin total entre el tamao de la muestra obteniendo el Factor de Elevacin, el cual determina la frecuencia de seleccin (1 de cada 10, 20, 30 etc.) En el caso del Estratificado, la poblacin se subdivide en subconjuntos homogneos o estratos y luego se aplica cualquier formula aleatoria para especificar los

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integrantes de cada estrato. Por lo general se hace en forma porcentual. El Mtodo Aleatorio por Conglomerado o rea toma en cuenta la ubicacin geogrfica, social u organizacional. Duracin de la Simulacin El lapso durante el cual se va a realizar la simulacin debe ser suficientemente amplio como para facilitar la recoleccin de la informacin necesaria para los anlisis estadsticos considerados ms apropiados para alcanzar conclusiones vlidas. Los lapsos, en el campo organizacional, pueden estar entre una semana y cuatro meses pero salvo limitaciones especficas mientras menor el tiempo, mejor a los efectos de la toma de decisin. PRONOSTICACIN Las actividades empresariales, industriales y/o comerciales, requieren un alto grado de planificacin anticipada dentro de un entorno de incertidumbre. Para reducir la incertidumbre, la gerencia se ve obligada a pronosticar probables realidades futuras. Casi todos estamos familiarizados con pronsticos en cosas como el clima, la economa, etc. De hecho, la mayor parte de nuestras actividades giran con base a pronsticos. En general, pronosticamos extrapolando; es decir, proyectando el futuro en funcin de lo ocurrido en el pasado. Los pronsticos climticos se fundan en las experiencias vividas en determinadas condiciones atmosfricas. La gerencia aplica el mismo enfoque al momento de pronosticar demanda de productos y servicios. ANLISIS SERIAL DE PERODOS Uno de las dificultades a la hora de pronosticar es la necesidad de determinar algn tipo de patrn o estndar en los datos. El anlisis serial de perodos consiste en identificar patrones de comportamiento. Para ello hay que recabar los datos histricos y desglosarlos en esos patrones de comportamiento: Tendencial Refleja el movimiento global ascendente o descendente en la variacin de los datos en el transcurso del tiempo Estacional Variacin ondulada de los datos en el tiempo de acuerdo con las estaciones Cclica En este caso la variacin ondulada de los datos ocurre a lo largo de varios perodos en funcin de ciclos econmicos, comerciales o circunstanciales Aleatoria Variacin atpica de los datos con ocurrencia irregular tales como catstrofes naturales, huelgas, conmocin civil. etc. El principio del anlisis serial de perodos es desglosar la data histrica en uno o varios de estos componentes y luego analizar cada uno por separado. Al centrarse en un solo componente se facilita la identificacin de factores clave y as poder utilizarlos como base del pronstico Teora de la Lnea Recta Dentro del concepto del anlisis estadstico existe una teora que regula todo el proceso. Al no poder estudiar estadsticamente las ocurrencias aleatorias y, en consecuencia no tomar en cuenta los datos relacionados con esas ocurrencias (ajuste), apelamos a la Teora de la Lnea Recta, la cual no debe ser confundida con el concepto geogrfico de lnea recta. En forma resumida, la Teora expresa que SI TODAS LAS VARIABLES PERMANECEN IGUALES, ENTONCES TODOS LOS RESULTADOS CONTINUARN SIENDO IGUALES. POR LO TANTO, SI SE MODIFICA UNA VARIABLE, CONSECUENCIALMENTE CAMBIARAN LOS RESULTADOS EN IGUALES SENTIDO Y PROPORCIN La deduccin lgica de tal teora nos lleva a pensar que cualquier variacin en los resultados ser siempre originado por un cambio operado en alguno(s) de los factores componentes. No olvidemos que, como ya se ha discutido, tambin es necesario y conveniente considerar la acompaante Teora de la Integralidad: EL TODO ES SIEMPRE LA SUMA DE SUS PARTES

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Promedios Mviles; Simples y Ponderados Como en todos los aspectos conceptuales de la gerencia, las decisiones gerenciales basadas en pronsticos requieren comprender la teora que respalda el mtodo. Para empezar, tenemos que reconocer que de los cuatro componentes de cualquier serie de perodos, el nico imposible de pronosticar es el Aleatorio pues las variaciones que origina no hubieran ocurrido de no haberse presentado el fenmeno. Ya el trmino promedios mviles nos indica que se trata de promediar aritmticamente datos que no incluyen componentes aleatorios. A la eliminacin de la influencia de los componentes aleatorios se le denomina ajuste de datos reales. Si el componente aleatorio ocurre, por ejemplo, en el mes de Junio, se le suman o se le restan a las cifras reales de ese mes los efectos, positivos o negativos, del componente aleatorio. La experiencia en miles de pronsticos nos muestra que algunas veces esa prediccin resulta ser mas alta o mas baja que la realidad pero eso no es motivo de preocupacin pues esa circunstancia se explica mediante las dos reglas bsicas a tomar en cuenta a la hora de pronosticar: 1. Un pronstico nunca es 100 por ciento exacto 2. Si resulta exacto, algo estuvo mal al configurar el pronstico La valides de estas reglas tienen que ver, naturalmente, con los componentes aleatorios y se considera aceptable cualquier variacin en el orden de un 10%. Promedios Simples La lgica aritmtica de la regla de tres establece que la sumatoria de varios datos dividida por el nmero de datos nos proporciona la cifra promedio de dichos datos. Si tuviramos que las ventas de una empresa en los ltimos tres meses fueron de 1000, 1500 y 1400 unidades aplicaramos la siguiente frmula: 1000+1500+1400 / 3 = 1300 unidades Algo importante a tomar en cuenta es que el empleo de los promedios es aplicable esencialmente al estudio del pronstico a corto plazo y por ende el perodo basal histrico tambin es corto. Lo mas usual es aplicarlo a lapsos de tres meses. Para el anlisis y la formulacin de pronsticos a mas largo plazo es preferible extrapolar informacin con perodos igualmente largos (aos) como se explica mas adelante con las tcnicas de Mnimos Cuadrados y Correlacin. Promedio Mvil Simple El ejemplo anterior es un tpico promedio simple y constituye una manera de pronosticar al agregar la caracterstica de mvil, lo cual se logra, en el transcurso del tiempo, agregando un nuevo perodo al final de la frmula y quitando el mas antiguo al principio a fin de MOVER el promedio en el tiempo. Promedios Mviles Ponderados La frmula para calcular este tipo de promedio es idntica salvo que a cada perodo se le asigna un peso. Esto es lgico pues los perodos mas recientes parecen reflejar mejor lo que puede ocurrir en el futuro inmediato. La regla a seguir es aplicar los pesos de manera que la sumatoria de ellos sea siempre igual a 1. Por lo general, conviene aplicar la frmula a datos de tres a cinco perodos, con la siguiente frmula: Pr+1 = (P-3p + P-2p + P-1p) Donde Pr+1 = pronstico del mes prximo P-3 = datos reales ajustados del transpenltimo mes P-2 = datos reales ajustados del penltimo mes P-1 = datos reales ajustados del mes inmediato anterior Nota: el subndice p indica el peso especfico asignado La experiencia mostrar al gerente cual lapso total es mas adecuado a su entorno. Un esquema de pesos de mayor empleo es asignar, en el caso de tres perodos, 20% al mas antiguo, 30% al intermedio y 50% al mas reciente. Si aplicramos la tcnica al ejemplo de arriba tendramos: 1000(0.20)+1500(0.30)+1400(0.50) = 200 + 450 + 700 = 1350 unidades El resultado es un pronstico de 1.350 unidades para el siguiente perodo, una cifra mas ajustada que el resultado del promedio simple.

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Nivelacin Exponencial Si bien el Promedio Mvil Ponderado es muy til, cuando se trata de aplicarlo a un nmero elevado de rubros, el asunto se complica por el gran volumen de datos a manejar. La tcnica de nivelacin exponencial nos permite superar esta dificultad. Para ello hacemos uso de una constante niveladora llamada ALFA (a), la cual tiene un valor mayor de CERO(0) pero inferior a UNO(1). El valor de Alfa es igual a 2 dividido por el nmero de perodos en un promedio mvil ponderado menos 1. As: 2 / n-1 = a Para pronosticar la demanda para el siguiente perodo se suma el pronstico original para el perodo en curso al valor alfa multiplicado por la diferencia entre la demanda real en este perodo y el pronostico original. La ecuacin es como sigue: Pt + 1 = Ft + a(Dt Ft) Donde: t+1 = perodo siguiente t = perodo en curso Pt+1 = demanda pronosticada para perodo siguiente Ft = demanda pronosticada para perodo en curso Dt = demanda real para perodo en curso a = constante niveladora Veamos un ejemplo. Digamos que estamos en el mes de Junio y deseamos pronosticar Julio. El pronstico calculado para Junio fue de 1500 unidades (Pt = 1500); la demanda real alcanz a 1350 (Dt = 1350 y se escoge una constante niveladora de 0.2. 1500 + 0.2(1350-1500) =1500 + 0.2(-150) = 1500 +(-30) = 1470, demanda pronosticada para Julio Es indudable que para emplear la nivelacin exponencial solo se requieren dos datos: pronostico anterior y demanda real. Sin embargo, es conveniente resaltar que la determinacin del valor alfa es crtico. A mayor peso deseado para el dato reciente, mas alto el valor alfa a utilizar. La mayora de los gerentes escogen un valor alfa entre 0.1 y 0.3. Anlisis de Regresin o Mnimos Cuadrados Esta tcnica matemtica es una herramienta extraordinaria para proyectar hacia el futuro datos reales del pasado. El punto de partida es la recoleccin de no menos de cinco y no mas de nueve resultados histricos ajustados, es decir que no estn contaminados por acontecimientos anormales o atpicos (componente aleatorio). La tcnica aplica los conceptos ya discutidos de Lnea Recta y de Integralidad puesto que de existir una variacin en los resultados, es lgico que dicha diferencia sea producto de una modificacin de alguno o varios de los elementos. Los hechos o datos a emplear en la estructuracin o el establecimiento del modelo matemtico son: n : cantidad de datos o hechos X : valor secuencial negativo o positivo de cada perodo Y : cantidad o volumen del hecho medido X.Y : producto de multiplicar el valor X por el valor Y X2 : valor X elevado al cuadrado : sumatoria de cada columna de valores La expresin algebraica del modelo es la ecuacin de la Lnea Recta, como sigue: Y = a + bx siendo a= Y / n b = XY / X2 Para determinar los valores se conforma una tabla en la cual la primera columna identifica los perodos cuyos datos se incluyen. La segunda es el valor secuencial de los perodos partiendo del ao central como cero, teniendo signo negativo los valores de los anteriores al perodo central y positivo los perodos posteriores. La columna Y contiene los datos reales de cada perodo mientras que en la columna X.Y se registra el resultado de la multiplicacin del valor X del perodo por el dato Y de ese mismo perodo. Finalmente, la

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columna X2 muestra el cuadrado del valor de cada perodo, como puede verse en la tabla ilustrada a continuacin. Perodo 1996 1997 1998 1999 2000 X -2 -1 0 +1 +2 N=5 Entonces: Y 15 16 18 21 24 Y 94 X.Y -30 -16 0 21 48 XY 23 X2 4 1 0 1 4 X2 10

a = 94 / 5 = 18.8 b = 23 / 10 = (2.3+6) = 8.3 por lo tanto Y = 18.8 + 8.3 = 27.1 Crecimiento estimado = 27.1 24 = 3.1 Pronstico para el ao siguiente 27.1

Si el nmero de perodos es par, desaparece en X la fila 0 y si son siete perodos los valores de X pasan a ir de 3 a +3 y as sucesivamente. Correlacin Este modelo permite establecer si existe una relacin mas o menos directa entre dos series de datos. La relacin es significativa si el coeficiente resultante es mayor de 0.65 y menor que 1, ya sea positivo o negativo. Si el coeficiente resultante es positivo la relacin es directamente proporcional pero si el ndice es negativo entonces la relacin ser inversamente proporcional. El modelo utiliza una tabla parecida a la de los mnimos cuadrados pero los perodos carecen de valor y la columna X muestra los valores reales del rubro escogido como parmetro basal y la columna Y los resultados alcanzados en el mismo perodo. X Y X.Y X2
Y2

X Donde: X Y X.Y X2

X.Y

X2

Y2

Por lo general, la primera serie de datos corresponde a la cantidad de hechos ocurridos durante el perodo en una poblacin dada. La segunda serie corresponde a resultados o valores producidos en esos mismos perodos. La idea de utilizar este modelo es determinar si existe una relacin directa significativa entre esos hechos y los resultados. Por ejemplo, el nmero de permisos de construccin otorgados y la venta de cemento durante los perodos estudiados; matrimonios celebrados y venta de cocinas, etc. Mientras ms se acerca el ndice resultante a +/- 1 ms directa y significativa es la correlacin. Se presume entonces que si se estima un aumento en la cantidad de hechos para el siguiente perodo entonces se puede presumir que la venta del producto tambin subir proporcionalmente. El gerente debe tener en cuenta, sin embargo, que estos clculos son solo herramientas para facilitar el anlisis y la decisin. En mercados inestables estos clculos no son muy confiables a menos que los datos sean ajustados en funcin de la variabilidad reconocida. Las variables que deben ser tomadas en cuenta para ajustar los datos a fin de homogenizarlos y poder estimar un confiable

Y2

= primera serie de datos histricos = segunda serie de datos histricos = multiplicacin del primer dato por el segundo = cuadrado del primer dato
= cuadrado del segundo dato

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ndice de correlacin entre los hechos y el volumen de venta son inflacin, recesin, cambios medibles en la composicin del mercado y otros de ndole similar. Frmula del Coeficiente de Correlacin N(XY) (X)(Y) r = ------------------------------------------------- [nX2 - (X)2 ][nY2 - (Y)2] Tal como se seal arriba, los coeficientes pueden resultar positivos o negativos. Conviene recordar esta circunstancia al determinar el tipo de correlacin pues Cuando el coeficiente tiene signo positivo, si el ndice sube, el pronstico sube pero si el ndice baja, el pronstico baja De ser el coeficiente negativo, si el ndice sube, el pronstico baja mientras que si el ndice baja, el pronstico sube ANLISIS DE PARETO El grfico de Pareto tiene gran utilidad para determinar los elementos que afectan una situacin o resultado y su incidencia volumtrica y porcentual. La sumatoria de la cantidad de veces que ocurren o estn presentes los elementos debe ser igual al total de ocurrencias. La misma regla se aplica a la incidencia porcentual cuya sumatoria siempre debe ser 100%.El proceso implica cuatro fases. En la primera se establecen los perodos durante los cuales se va a observar la ocurrencia o presencia de los elementos y se construye una tabla de registro con las columnas representando cada perodo y las filas identificado los hechos. En la segunda fase se mide la ocurrencia de los hechos por observacin directa, se registran los datos y se establece la frecuencia porcentual de la ocurrencia de los elementos. Tabla de Frecuencia Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Totales

Semana 1

6 7 11 24

Semana 2

4 7 14 25

Semana 3

5 9 16 30

Total 15 23 41 79

% 18 29 53 100

En la tercera fase, es necesario determinar la incidencia que los elementos en cuestin tienen en los costos, volumen de ventas, devoluciones, etc. Tabla de Incidencia COSTO Semana 1 Semana 2 Semana 3 Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Totales Total %

100

Por ltimo, se construyen grficos de barra ilustrativos tanto de la Frecuencia como de la Incidencia. En los grficos se ordenan las barras de menor a mayor desde la ordenada izquierda. De ser posible, se puede mezclar el grfico de lnea con el de barras para mostrar la secuencial sumatoria de los datos. FRMULAS ARITMTICAS Siempre sorprende a los gerentes, al profundizar en el tema, que la operacin aritmtica de mayor incidencia en su trabajo es la clebre Regla de Tres. La mayora de las veces, sumar, restar, multiplicar y dividir son solo ejercicios requeridos para encontrar los componentes de la Regla de Tres puesto que en gerencia las cifras absolutas tienen una importancia muy relativa. La produccin de un milln de unidades no es indicativa de eficiencia o eficacia. Pero la expresin porcentual de ese milln de unidades en relacin con otro factor si es significativa pues es producto de la comparacin de uno de los datos con otro. En el captulo referente a la Funcin de Control ya hemos discutido el tema. Otra realidad es que en la aplicacin de la Regla de Tres o en su versin sofisticada, la Expresin Algebraica Simple, casi siempre buscamos conocer lo desconocido con

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base a uno o varios aspectos conocidos. Muchas de las frmulas incluidas en esta obra son aplicaciones de la tan importante Regla de Tres. Formulas tiles Existen muchas frmulas aritmticas que nos permiten establecer estndares o ndices comparativos y a continuacin se mostrarn algunas de ellas. Inventario promedio Es la cantidad que mantenemos casi siempre en existencia y se calcula mediante la sumatoria del inventario inicial mas el inventario final dividido entre dos Ip = (Ii + If) / 2 Inventario mnimo Cantidad mnima a mantener en existencia un material. Por lo general se acepta un equivalente a tiempo y medio el Tiempo Normal de Reposicin Im = 1.5TR x Unidades consumidas, vendidas, producidas, etc. Nota: El tiempo de reposicin es el tiempo que normalmente transcurre entre la colocacin firme de la Orden de Compra y la llegada del material al almacn.

Inventario mximo La mayor cantidad aconsejable de existencia de un material es igual al Tiempo de Reposicin multiplicado por 3 Imx = 3TR x Unidades consumidas, vendidas, producidas, etc. Sin embargo, es preferible que el factor sea determinado por aspectos tales como el costo de posesin y la rotacin apropiada del inventario. Cobertura Media Es la cantidad de das durante los cuales la existencia de un producto o un material cubre la venta o la salida. Se calcula dividiendo el Inventario Promedio entre la Venta/Salida Promedio (Diario, Semanal o Mensual) Cm = Ip / Vp Venta promedio Es la cantidad de unidades de un producto o un material que se vende o se consume por da o por mes. El promedio mensual se obtiene dividiendo la venta/consumo anual entre 12. El promedio diario se calcula dividiendo la venta/consumo mensual promedio entre el nmero de das hbiles de venta o consumo por mes. Vpm = Venta-consumo anual/12 Vpd = Vpm/Das hbiles Costo Unitario de Almacenaje Es el costo de almacenar cada unidad de material durante un ao. Para determinarlo proceda de la siguiente forma: 1. determine el espacio til de almacenaje en metros cbicos 2. determine el costo por metro cbico dividiendo el gasto anual total de almacn (incluyendo amortizacin/alquiler, mano de obra, supervisin, gastos generales y proteccin) entre el total de metros cbicos del espacio til de almacenaje (*) 3. determine el volumen (metraje cbico) de cada unidad y multiplique por el costo por metro cbico (2) (*) Espacio til es el metraje cbico total menos el metraje cbico de reas libres, pasillos, oficina, servicio y seguridad

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Costo Unitario de Posesin Es el costo de mantener una unidad de material en almacenaje y para su clculo efecte los siguientes pasos: 1. determine el costo c.i.f. de cada unidad 2. multiplique el costo c.i.f. unitario por la Tasa Activa mas Alta de Inters Bancario 3. sume el costo c.i.f. (1) al inters causado (2) para determinar el costo anual de adquisicin de una unidad de cada material 4. Sume el costo de almacenaje al costo de adquisicin para obtener el costo de posesin. Esta informacin unida a los datos obtenidos de las formulas anteriores resulta de gran utilidad para establecer una Poltica de Inventarios que permita mantener suficientes existencias para cubrir la demanda al menor costo posible (eficiencia de suministro)

RAZONAMIENTO OPERATIVO
Ya hemos sealado que en la gerencia, al ser su papel fundamental, lograr que las cosas se hagan, es indudable que el manejo de la informacin asume preponderancia absoluta. Esto va a ser cada vez mas cierto en el futuro. Cuando se habla de manejo de la informacin se hace referencia directa al tratamiento analtico de la informacin a los fines de solucionar los problemas estratgicos y tcticos, humanos y tecnolgicos, de la organizacin, en sus esfuerzos por alcanzar sus objetivos. Esta realidad hace necesario el estudio de los elementos que interactan en toda situacin y como son esas interacciones. LAS RELACIONES Y LOS FACTORES Todo sistema, proceso o actividad es un conjunto de relaciones entre elementos o factores propios y exgenos. Tales elementos y factores influyen directa o indirectamente en el desenvolvimiento o ejecucin. Existen aspectos conceptuales y filosficos involucrados en las relaciones entre los elementos as como entre los factores y los elementos. Para comprender esa interaccin cruzada entre elementos y factores se necesita estudiarlos, conocerlos e identificarlos. ELEMENTOS AMBIENTALES Al estudiar el funcionamiento de los sistemas, sus procesos y actividades, se identifican dos entornos o ambientes: el interno y el externo. El primero tiene que ver con las condiciones reales o supuestas que gobiernan lo que ocurre dentro de la organizacin o respecto al individuo que acta en ella.. El segundo mbito se relaciona con las circunstancias conceptuales y fsicas que rodean una organizacin o grupo. De hecho, por ejemplo, en el caso del individuo, su entorno externo incluye el ambiente interno de la organizacin o grupo dentro del cual se desenvuelve, A los efectos de facilitar la explicacin denominaremos, indistintamente, organizacin, grupo o individuo como el PROTAGONISTA. El entorno interno, expresado sucintamente, es una compleja comunidad de conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes del factor humano sumados a los materiales, mquinas e instalaciones que en su conjunto se involucran activamente en el sistema en el cual est inmerso el protagonista para producir predeterminados resultados. En principio, estas cualidades y aptitudes determinan s el protagonista sabe hacer, puede hacer, y quiere hacer aquello que es necesario para alcanzar los objetivos planteados o deseados. En otras palabras, existen consideraciones lgicas y cientficas pero sin dejar de contar con otros aspectos

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ilgicos. Estos ltimos provienen de las emociones generadas en el individuo o en los integrantes de la organizacin o el grupo y que denominamos CLIMA ORGANIZACIONAL. Es indudable, como lo han sealado tantos tratadistas de la ciencia del comportamiento humano como Maslow, Porter, Skinner, McGregor, etc. que en la conducta y el esfuerzo del protagonista inciden sentimientos y emociones en respuesta o reaccin al entorno externo de las personas, como se discute en el Captulo sobre Motivacin. El entorno externo del protagonista est compuesto de factibilidades e imposibilidades; oportunidades y obstculos. Esto lo podemos traducir a una amplia panormica de inquietudes respecto a las probabilidades del entorno interno para influir, aprovechar, superar o evitar ese ambiente exterior a la hora de buscar el logro de objetivos y metas. Todo entorno est constituido por una combinacin de condiciones y circunstancias. Las circunstancias son elementos y factores creados por la naturaleza o por otros organismos con poder y autoridad superiores y ajenos al protagonista. Las condiciones son el resultado de diversos aspectos coyunturales generados, creados o establecidos por el entorno interno o el protagonista a fin de facilitarse el logro de sus propios objetivos. Estos objetivos del entorno organizacional parecieran estar, muchas veces, opuestos o en contraposicin a los del protagonista individual. Entre las circunstancias encontramos las siguientes: CLIMA CONCEPTUAL Y FSICO DE LA SOCIEDAD CDIGOS Y LEYES GEOGRAFA ECOLOGA NECESIDADES Y TENDENCIAS DEL MERCADO

Por lo general, podemos enumerar, entre muchas otras, las siguientes condiciones: HABILIDADES, DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS RECURSOS FINANCIEROS PODER ADQUISITIVO EDUCACIN COMUNICACIN GREMIALISMO Y SINDICALISMO TECNOLOGA COMPETENCIA CAPACIDADES Tambin podemos sealar que la mayora de las circunstancias tienden a permanecer en vigencia largo tiempo. Las condiciones, en cambio, tienden a tener una temporalidad bastante corta y a sufrir frecuentes variaciones por estar sometidas a la accin gerencial y al comportamiento de los integrantes del entorno. Tanto para el protagonista individual como el organizacional, las circunstancias (oportunidades y obstculos) y condiciones (fortalezas y debilidades) son elementos a tomar en cuenta para recabar y evaluar informacin que facilite el diseo de una conducta o estrategia (refuerzo de las fortalezas y disminucin de las debilidades) destinada al aprovechamiento de las oportunidades y la superacin de los obstculos y en consecuencia, al logro de sus objetivos de supervivencia y crecimiento. FACTORES Para muchos de quienes estudiamos el tema es bastante obvio que en el campo de la interaccin de los entornos y las organizaciones, el hombre resulta ser un FACTOR pues es quien incide, determina, maneja, administra y transforma a los dems elementos involucrados y coincidentes en tales entornos. En su carcter de factor dentro de los sistemas, el hombre se convierte en el componente ms complejo y difcil. Tal complejidad es producto del alto grado de variabilidad en la conducta humana. Cada individuo presenta en su comportamiento, dentro de su actividad en un ambiente dado, numerosos y continuos cambios en PERSISTENCIA, ENERGA Y DIRECCIN. Esos cambios pocas veces son predecibles. Dado que por naturaleza, toda organizacin es un conglomerado de individuos, es lgico que en consecuencia la

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variabilidad conductual de la organizacin se eleva exponencialmente. Al no buscar siempre los mismos objetivos, (Direccin), no aplicar el mismo grado de esfuerzo (Energa), ni otorgar la misma prioridad (Persistencia), el individuo puede estar respondiendo a influencias distintas a su capacidad (saber y poder hacer). Es muy probable que sea su actitud (querer hacer) la afectada por los entornos internos o externos, actitud que a su vez va afectar las relaciones e interaccin ambiental (tanto del individuo como de la organizacin). Vctor Vroom, otro conocido especialista del rea del comportamiento organizacional, seala que el grado de esfuerzo que una persona aplica a la bsqueda de una meta depende, fundamentalmente, de la conjuncin de dos creencias interiores de la persona respecto a los objetivos planteados: 1. OUE PUEDE y 2. OUE SE VA A BENEFICIAR. Vroom, con esta teora, se manifiesta partidario de la importancia de los entornos en la configuracin del nivel de actividad del PROTAGONISTA. En los Llanos Venezolanos existe un refrn que trata expresar el sentir de lo antes expuesto: EL HOMBRE ES DEL TAMAO DE SU COMPROMISO En otras palabras, el protagonista, al adquirir voluntariamente un compromiso consigo mismo o con otras personas o grupos respecto al logro de un objetivo especfico, asume a plenitud su rol de FACTOR. LA INTERACCIN Las relaciones existentes entre los elementos y la actividad del Factor hacen imperativo estudiar y analizar profusamente la interaccin entre los elementos y las personas pues de esa interaccin depende el resultado de los sistemas operativos a) entre elementos La interaccin entre los elementos es el cambio que se opera en las condiciones y situaciones como consecuencia de la presencia y actividad de tales elementos dentro de un entorno. Para determinar el cambio y su grado de intensidad, frecuencia o persistencia, es imperativo conocer cuales son esas interacciones y su naturaleza. Se les clasifica como. DIRECTAS La Interaccin entre los elementos es directa cuando el valor, presencia, accin y ubicacin de uno de esos elementos influyen en o se ven influidos por otro sin mediar la existencia o la actividad de otros elementos o personas INDIRECTAS Una interaccin es indirecta cuando existe una intermediacin de personas o elementos en la influencia ejercida por uno de los elementos sobre los dems CONCECUENCIALES Son aquellas que surgen entre dos o ms elementos como el patente resultado de una interaccin anterior o superior COINCIDENTES Este tipo de interaccin es de carcter aleatorio pues no forma parte diseada del sistema y surge en razn de la incidencia simultnea pero no programada o prevista de componentes del entorno externo ORIGINANTES Se trata de interacciones entre dos o ms elementos que se traducen en la generacin de otras interacciones conocidas y provocadas intencionalmente o no, ya sea entre elementos, entre personas o entre personas y elementos b) entre personas Las interacciones entre factores reciben mas bien el nombre de interrelacin pues la repercusin de lo que ocurre entre las personas tiene mayor incidencia en el desempeo y los resultados que la ejercida por la de otros componentes. Este mayor grado de influencia no necesariamente tiene carcter cientfico o lgico y es afectado, sobre todo, por sentimientos generados, perceptualmente en una persona, por el aspecto, la conducta, la comunicacin y el rol de las otras personas involucradas en la situacin social que comparten. Dentro del contexto operacional, la situacin social, compartida est conformada por las circunstancias y las actividades emprendidas en la bsqueda de objetivos comunes.

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Es mediante ese logro mancomunado que cada individuo espera obtener satisfaccin a sus muy propias y personales necesidades fsicas y emocionales. Como corolario, la interaccin entre las personas persigue el aporte de las capacidades (saber hacer, poder hacer y querer hacer) de cada uno de sus integrantes de manera que se complementen ordenada y sistemticamente en funcin de las metas establecidas o acordadas, El mejor ejemplo de interaccin es la estructura organizacional bsica de la sociedad, la pareja. La unin de un hombre y una mujer tiene como finalidad facilitar el funcionamiento acoplado de las facultades personales de cada uno de manera que se alcance la compensacin de las fallas o incapacidades de la otra persona, en el logro del propsito y justificacin fundamentales de la pareja: la constitucin del HOGAR y su primordial consecuencia natural, la continuidad de la especie. A pesar de poder clasificar las interacciones humanas de muchsimas formas, a los efectos del enfoque de esta obra, es igualmente vlido aplicar la clasificacin arriba explicada respecto a las interacciones entre elementos. La diferencia concierne solo al origen de esas interacciones pues en ellas tendrn papel predominante las emociones, los conflictos y las frustraciones, as como los mecanismos de defensa del ego, c) entre personas y elementos Al interrelacionarse las personas con los elementos tanto del entorno organizacional y como del ambiente externo a la organizacin, entra en juego un conjunto de apreciaciones producto de la escala de valores del individuo. En efecto, el individuo, por ser factor, tiene el potencial de transformar, aprovechar o neutralizar los elementos mediante cambios en su relacin y contacto con esos mismos elementos y en las relaciones entre tales componentes. Observe que especficamente se seala potencial y no factibilidad prctica. S la perfeccin implica poder producir todos los resultados con cero costo, cero esfuerzo y cero tiempo, entonces la diferencia operacional entre ese ideal y la realidad actual representa un gigantesco potencial para esa interaccin. El potencial se ir haciendo factible en la medida que el protagonista compare su percepcin de los entornos y sus componentes con su muy personal escala de valores y genere actitudes y comportamientos conducentes a mejorar las interacciones e interrelaciones en aras del logro. En funcin de cada comparacin, el hombre clasificara cada elemento presente en el entorno como una barrera o como una oportunidad. De acuerdo a la respectiva visin perceptual cada hombre establece el marco para las interacciones e interrelaciones, las cuales, como consecuencia, pueden convertirse en productivas o improductivas con respecto a los objetivos que afectan. PROCESAMIENTO ANALTICO Tal como se presentan las cosas en el mundo empresarial, el trabajo analtico tendr una mayor participacin en el complejo conjunto de tareas gerenciales. Efectivamente, la tarea manual repetitiva ser asumida progresivamente por computadoras y robots. Es la tarea analtica la que demanda y exige habilidad en el campo del razonamiento al aplicar la inteligencia humana. En sntesis, la ingeniera conceptual. Si bien acepto que este trmino, ingeniera conceptual, es una redundancia pues ingeniera viene de INGENIO, es decir, la capacidad del hombre para enfrentar obstculos y problemas meditante su ingenuidad, creatividad e iniciativa, y por ende, el uso de conceptos, es una manera de separarla de otras disciplinas en el campo de la ingeniera. Sin embargo, la ingeniera conceptual solo puede ser efectiva cuando se le utiliza como parte funcional y activa de un entorno organizacional. Dentro de ese entorno, la mayor utilidad de la ingeniera conceptual resulta de su aplicacin grupal. Uno los aspectos bsicos de la empresa moderna y del concepto de Calidad Total es el trabajo en equipo en contraposicin a la tradicional tarea individual aislada. El trabajo en equipo exige la determinacin y la comunicacin (difusin) de objetivos comunes esenciales dentro del cumplimiento de una misin organizacional. Esto implica la conformacin de grupos de tarea para el estudio de situaciones que afectan los sistemas y procesos de manera que el mismo grupo formule la mas apropiada y adecuada respuesta con el respaldo unnime de los integrantes del equipo. En la historia de de la guerra de independencia del rea norandina de sudmrica, encontramos la confirmacin de la necesidad e importancia del trabajo grupal puesto que en 1819, despus de 8 aos de guerra, las fuerzas patriotas no hablan alcanzado ningn objetivo permanente y las prdidas eran cuantiosas. En mi condicin de analista organizacional dira que el Congreso de Angostura es el hecho crucial de toda la

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guerra de independencia pues en esa oportunidad cada uno de los lderes patriotas acuerda supeditar el logro de sus propias y personales metas al logro del objetivo general, la Independencia. El liderazgo patriota cumple as con dos principios bsicos de organizacin: La Unidad de Objetivos y la Unidad de Comando. A partir de ese momento, con los naturales altibajos de todo conflicto armado, el ejercito republicano es indetenible. Lamentablemente, una vez alcanzada la independencia, esos mismos lderes olvidan la leccin y son incapaces de crear nuevos objetivos comunes. El resultado lo tenemos a la vista. Por lo tanto, el trabajo analtico va a requerir la participacin activa del Factor Humano para la mejor definicin de aquellas interacciones e interrelaciones entre PERSONAS y ELEMENTOS necesarias para lograr el objetivo. Un proceso que busque la prediccin del futuro mediante el estudio de las relaciones del pasado y del presente, as como de sus resultados. Ese proceso debe formar parte intrnsica de cualquier sistema. Quizs, antes de estudiar los sistemas relacinales, convenga estudiar sus componentes. Como punto de partida, el trabajo analtico necesita cuantificar aspectos volumtricos y apreciativos, es decir, cantidad y calidad. LA INFORMACIN Y SU MANEJO Los sistemas relacinales son, en esencia, sistemas de informacin. Sin embargo, la informacin puede considerarse til nica y realmente cuando cumple con cuatro parmetros esenciales. Debe ser 1. Cabal 2. Veraz 3. Oportuna, y 4. Comparable Es cabal cuando incluye todos los datos referentes a una situacin o un resultado. Es veraz si (a) no incluye opiniones o juicios sin fundamento conocido y comprobado, o (b) no contiene falsedades. La condicin de oportuna proviene de permitir la toma de decisiones o formulacin de respuestas eficaces que eviten o limiten daos o modifiquen a tiempo una situacin anormal o atpica justo en el momento en el cual el entorno ms lo necesita. Finalmente, se le puede considerar comparable, cuando incluye parmetros referenciales que faciliten la evaluacin del rendimiento. Los Datos El Diccionario de la Real Academia Espaola define al trmino DATO como; Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de una cosa o para deducir las consecuencias legitimas de un hecho. Documento, testimonio, fundamento Si tomamos la primera acepcin del trmino (del latn, datum) y la analizamos en el contexto de la explicacin anterior, vemos como su aplicacin dentro de un sistema operativo no solo es legitima sino imprescindible. En el entorno organizacional, DATO es una expresin valorizada de un hecho ocurrido o por ocurrir. Visto desde una visin mas amplia, un DATO es un hecho (pasado, presente o futuro) expresado numricamente y sujeto a operaciones o reglas aritmticas y matemticas. Resaltan dos aspectos muy interesantes al considerar esos valores numricos como basamento para conocer, explicar o modificar las relaciones entre los elementos y las personas pues podemos medir las relaciones entre....; elementos, si conocemos o asignamos un valor numrico homogneo a cada uno. las personas y los elementos, si valorizamos las consecuencias de tales interacciones. Los Conjuntos De acuerdo con los principios maternticos y las teoras sociales, toda agrupacin lgica y homognea de elementos o de personas constituye un conjunto. La homogeneidad proporciona al conjunto la factibilidad de ser sujeto de operaciones matemticas. Recordemos el axioma aritmtico de no poder sumar peras con manzanas. Eso es cierto pero gracias a un proceso de homogenizacin podemos utilizar el orden comn inmediatamente superior. En el caso de manzanas y peras, ese orden es el de las frutas y ahora si se podr aplicar la aritmtica a ambos elementos. El proceso es utilizable en cualquier caso. Para aplicar la Ingeniera Conceptual a datos y conjuntos es necesario tener claro el concepto de la Lnea Recta; SI TODOS LOS ELEMENTOS PERMANECEN IGUALES, TODOS LOS RESULTADOS DE LA INTERACCIN DE ESOS MISMOS ELEMENTOS SERN IGUALES.

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A este concepto debemos agregar otro de igual importancia, el de la integralidad y el cual expresa que EL TODO ES SIEMPRE LA SUMA DE SUS PARTES. Aunque filosficamente, por los efectos del valor agregado, se ha planteado que la suma puede ser mayor que el todo o que el todo sea mayor que la suma de las partes, esa premisa debe descartarse a los efectos prcticos aceptando que toda verdad es relativa a otra verdad y a sus circunstancias. Consecuencialmente, lo valido para las partes tambin lo es para el todo. Ambos conceptos nos conducen a considerar el conjunto como un TODO producto de la suma de sus PARTES y cualquier variacin del conjunto como una consecuencia de la variacin de una o varias de las partes (elementos). Por ende, el trabajo analtico debe no solo descubrir oportunamente las variaciones en los conjuntos sino, al mismo tiempo, identificar los datos (hechos) modificados. El razonamiento nos permitir averiguar las causas y consecuencias de tales variaciones. Finalmente, dado que los sistemas son cadenas de hechos interrelacionados y sucesivos que producen un resultado, su calidad integral depender de la calidad de cada dato, conjunto e interaccin. RAZONABILIDAD DE LOS SISTEMAS El trmino organizacin representa la mera presencia de un numero de individuos. Formalmente, es un conjunto de personas que actan o trabajan juntos con divisin de tareas para alcanzar propsitos comunes. Tambin se le ha descrito como un sistema abierto que recibe recursos desde el entorno externo para que los transforme en productos o servicios que regresen a ese ambiente exterior para que mediante su consumo o usufructo satisfaga las necesidades de ese entorno externo. Un sistema abierto es aquel que interacta con su entorno; un sistema cerrado no lo hace. La existencia de un sistema se justifica solo en la medida en que satisface las necesidades de alguien. LUDWIG VON BERTALANFFY y LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS Quizs el mas conocido de los tericos de sistemas es Ludwig von Bertalanffy quien en las dcadas de los aos 40 y 50 propuso una teora que explicase el comportamiento sistmico a todos los niveles de la ciencia; desde aquel concerniente a una clula sencilla hasta el estudio de la sociedad. Gran parte de su trabajo se centr en las interconexiones entre los componentes del sistema, la factibilidad de ser el todo mayor que la suma de sus partes, as como la relacin entre los sistemas abiertos y el entorno. Las ideas expuestas por von Bertalanffy son algo aparatosas y parecen poco prcticas a la hora de emplearlas como modelo en la investigacin, pero han contribuido a enfatizar el enfoque sistemtico de las organizaciones. El concepto primordial de la Teora de los Sistemas se centra en que su composicin requiere siempre Entrada, Transformacin y Salida, ya se trate de sistemas fsicos, qumicos, mecnicos o intelectuales. El Sistema Digestivo del Reino Animal es un claro exponente pues es fcil ver y determinar los tres componentes. Por lo tanto, para establecer y crear un sistema es imprescindible comenzar por determinar la salida deseada tanto en trminos volumtricos como en trminos cualitativos. En segundo lugar, es necesario definir ahora las requeridas caractersticas, condiciones y cantidades de los materiales, tangibles o intangibles, que constituirn la entrada. Por ltimo pero no menos importante, y con base a la evaluacin de la Entrada y la Salida escogeremos, disearemos o crearemos la Tecnologa de la Transformacin. El proceso de transformacin debe concebirse en funcin de asegurar que se tendr la capacidad para convertir la Entrada en la Salida. Dentro del vocabulario de la teora de sistemas, aplicable a lo organizacional, encontramos los siguientes trminos. Subsistema: Componente menor de un sistema mas amplio. Frontera del Sistema: Puntos de separacin entre el sistema y su entorno externo. Retroalimentacin: Informacin relativa al funcionamiento del sistema, proveniente del extorno externo, que se puede utilizar a los efectos de control, adaptacin y cambio constructivo. Equifinalidad: Capacidad del sistema para alcanzar el mismo estadio final desde una variedad de vas. Entropa: Tendencia universal de todo sistema viviente hacia la discontinuidad y la muerte.

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Entropa Negativa: Tendencia hacia la continuidad del sistema y su supervivencia; una inversin del proceso entrpico. Homeostasis: Estado dinmico de equilibrio o balance entre las relaciones de un sistema con su entorno . En la ilustracin se muestra una panormica organizacional de un Sistema Abierto.. ENTORNO EXTERNO INFORMACIN RECURSOS NECESIDADES LEGISLACION ENTRADA ENTORNO INTERNO TRANSFORMACIN SALIDA CONSUMO UTILIZACION SATISFACCION

RETROALIMENTACIN LOS SISTEMAS ABIERTOS Y EL ENTORNO El entorno es un elemento critico en la perspectiva de los sistemas abiertos. Debido a ser la principal y casi exclusiva fuente de informacin, recursos y retroalimentacin, tiene impacto significativo en las organizaciones. A medida que el entorno cambia en el tiempo, es imperativo para la gerencia mantenerse informada respecto a tales cambios para que as la organizacin pueda responder de una manera productiva. La crisis econmica y financiera de nuestros pases es un ejemplo de lo que puede ocurrir cuando los lderes, aferrados a modelos conceptuales desactualizados, pierden el contacto con los ambientes dinmicos y en lugar de ayudar, perjudican a la organizacin (poltica, social o econmica) al convertirla en esttica o limitar su capacidad de respuesta a los cambios del entorno. Dentro del sistema total, representado por cualquier organizacin, operan muchos subsistemas con una interdependencia adecuada para crear las salidas deseadas. El responsable de cada subsistema debe asegurar su apropiada integracin con todos los dems a los fines de facilitar una alta productividad al sistema total. La retroalimentacin tambin constituye un aspecto primordial de un sistema abierto. Refleja la evaluacin del entorno externo respecto a la actuacin de una organizacin o la de un subsistema. A travs de la retroalimentacin se puede conocer el grado de aceptacin otorgado no solamente a los productos o servicios de la organizacin o del subsistema, sino de la imagen que el entorno tiene respecto a la organizacin como integrante de ese entorno. Es un reflejo de la voluntad y el inters del entorno en continuar proporcionando recursos importantes a cambio de esos productos o servicios. Gracias a la retroalimentacin, se pueden formular acciones constructivas (estrategias) para mantener o mejorar la productividad de la organizacin. El uso apropiado de la retroalimentacin facilita el diseo de estrategias destinadas a asegurar la supervivencia y prosperidad de la empresa a largo plazo. Los sistemas abiertos recalcan el papel del entorno externo como influencia critica sobre las organizaciones. Las teoras de contingencia han jugado un papel esencial al definir las implicaciones de las relaciones entre la organizacin y su entorno. Teoras de Contingencia Los enfoques contingenciales a la teora administrativa enfatizan las diferencias ambientales y la necesidad de responder en forma apropiada a tales diferencias. Es un claro abandono de la nica y mejor forma tan aplicada en la empresa tradicional de antao. La esencia de la perspectiva de contingencia es propiciar el anlisis y la comprensin de diferencias situacionales y escoger respuestas que tiendan a promover la productividad en cada condicin o circunstancia. Adelantos recientes en la teora gerencial descansan en esta panormica de la contingencia. Su sustancia y su valor prctico son claros y de acuerdo a ello, la estructura de la organizacin debe: 1. Acoplarse a las demandas del entorno externo 2. Adaptarse a las exigencias de la tecnologa 3. Involucrarse con su propio entorno y tecnologa 4. Disponer de un Liderazgo capaz de adecuarse a las demandas situacionales COMPOSICIN DE LOS SISTEMAS Como ya se dijo y puede verse en la Ilustracin, un sistema est compuesto fundamentalmente por tres procesos: ENTRADA TRANSFORMACIN SALIDA

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Los Sistemas y Subsistemas se subdividen en una especie de pirmide de conjuntos y su estructura es la siguiente: SISTEMA PROCESO ACTIVIDADES TAREAS Existe una casi directa equivalencia entre esta pirmide y los niveles gerenciales y operativos de una organizacin estndar. Este paralelismo nos indica que la Alta Gerencia asume la responsabilidad por los Sistemas, la Gerencia Media tiene que ocuparse de los procesos mientras que las actividades son responsabilidades especficas de la Gerencia de Primera Lnea o Supervisin. Las tareas corresponden al nivel operativo. Al aplicar la teora de la lnea recta, podemos concluir que el enfoque productivo descansa en considerar que la Calidad de la Salida depende, en primer lugar, de la Calidad de la Entrada y en segundo lugar, de la Tecnologa aplicada a esa Entrada para transformarla en Salida. El trabajo analtico esta destinado a determinar la relacin entre elementos, entre personas y entre personas y elementos en cada una de las etapas del sistema, bajo tres puntos de vista: 1) la relacin ideal requerida para que la salida responda a las necesidades del entorno externo. 2) la relacin existente y las diferencias entre la salida actual y la deseada. 3) aquella relacin factible y los esfuerzos necesarios para cumplir con los usuarios o consumidores de la salida. INTERACCIDN PROCESAL El planteamiento bsico aqu es una forma de aplicar la teora del todo y sus partes. Efectivamente, nuestro esfuerzo operacional se justifica solo en la medida en que es capaz de producir un resultado deseado y aceptado por el entorno externo. Ese resultado es nuestro TODO y para que se convierta en realidad es imprescindible que, a su vez, cada parte sea una realidad oportuna, cuantitativa y cualitativamente exacta. Por lo tanto, el anlisis de la informacin relativa a los elementos, a las personas y a los entornos permite conocer de antemano cuales son las partes que integraran el todo y en que forma se van a concadenar y secuenciar para asegurar el resultado exigido por el entorno. Quizs conviene recordar el conocido principio fsico: a toda accin corresponde una reaccin. Este principio dio origen a la Ley de Causa-Efecto y la cual, como ya vimos, nos dice que a) Todo efecto tiene, al menos, una causa b) Toda causa genera efectos c) Los efectos incontrolados se convierten en causa de otros efectos De lo anterior se desprende una interaccin procesal entre todos los elementos, personas y entornos que debe ser generada, controlada y apoyada para lograr los objetivos (la salida). INTEGRALIDAD Al discutir los aspectos generales de los sistemas, se plante que una organizacin es, per se, un sistema. Ahora bien, ese sistema es de tipo macro y para funcionar productiva, econmica y financieramente con xito deber descomponerse en una serie de subsistemas. Sin embargo, cada subsistema tendr una ntima y especial interrelacin o interaccin con todos los dems subsistemas y procesos que lo componen pues en todos los casos cada uno de ellos...... MANEJA UNA ENTRADA EFECTA UNA TRANSFORMACIN, y PRODUCE UNA SALIDA A su vez, cada Salida de un Subsistema o Proceso se convierte en la Entrada de uno o varios otros subsiguientes sistemas y/o procesos. Esa condicin de convertirse toda Salida en una Entrada concede su integralidad a los sistemas, producto de la obligacin de las organizaciones de cumplir fielmente con su Misin y Objetivos. El ejemplo mas claro de esa integralidad la vemos en el Sistema Presupuestario de una Empresa Industrial. El PRESUPUESTO DE VENTAS genera los

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Presupuestos de Publicidad y Gastos de Venta, as como el PRESUPUESTO DE PRODUCCIN, el cual conduce a los Presupuestos de Materiales Mano de Obra y Gastos de Manufactura, A su vez, estos se agregan a los PRESUPUESTOS DE GASTOS DE ADMINISTRACIN, y en su conjunto, van ser la base para el PRESUPUESTO DE CAJA el cual, unido al PRESUPUESTO DE INVERSIONES producir el PRESUPUESTO DE FONDOS o TESORERA y finalmente, los ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS Cada presupuesto es un subsistema y la calidad de cada uno ellos influir en la calidad del siguiente y as sucesivamente, hasta disponer de un pronstico operativo, cuantitativa y cualitativamente apropiado para los fines econmicos y financieros de la organizacin. LA ASOCIABILIDAD Dado que el trmino no es de uso muy comn, conviene iniciar este modulo con una definicin. Asociabi1idad es el valor relativo de un hecho, una persona, o un elemento adquirido en virtud de su relacin con otro hecho, persona o elemento. Probablemente un ejemplo sea mas til para explicarla. Dentro de una organizacin familiar conocemos la existencia de un padre y un hijo. Sabemos que el padre se llama Juan y el hijo Pedro. Posteriormente nos presentan a Francisco y nos dicen que es hijo de Juan. Entonces la asociabilidad nos conduce a deducir que Francisco es hermano de Pedro. En cualquier entorno organizacional encontramos un sinnmero de asociabilidades aunque solo hay dos clases: Formal e Informal. La primera de ellas es reflejada por los roles, organigramas y descripciones de cargo y est fundamentada en relaciones de subordinacin, delegacin y colateralidad. Por lo tanto la formal puede ser directa o indirecta. En el caso de la Informal no existen patrones definidos permanentes y la asociabilidad depende de las condiciones y circunstancias de una situacin en particular. Por lo comn, la asociabilidad informal se genera por el establecimiento de objetivos o metas que produce nexos circunstanciales y/o coyunturales, no necesariamente estructurados, entre personas o elementos. Sobre la base de todo lo anterior, podemos afirmar que la asociabilidad no es sino un proceso mental que nos permite obtener conclusiones. Expresado en otra forma: los seres humanos, partiendo de varios hechos conocidos, somos capaces dedefinir o identificar un hecho desconocido. ESTO ES RAZONAMIENTO o APLICACIN DE LA INTELIGENCIA. La gran capacidad para generar y aplicar conocimiento a nuestras situaciones y realidades que los seres humanos tenemos es INTELIGENCIA. Tambin la poseen los otros seres vivos pero en menor y variado grado. Lamentablemente, tener la capacidad no implica su utilizacin. Uno de los resultados de la asociabilidad es la formacin en cada individuo de actitudes hacia el entorno o sus componentes pues puede descubrir (por deduccin o conclusin) aspectos agradables, amenazantes o neutros con respecto a su auto concepto de si mismo. La actitud as generada ser positiva cuando el entorno se aprecia agradable o productivo, negativa si se percibe como amenazante o indiferente al ver el entorno como neutro. La actitud dar curso a un comportamiento que los dems juzgaran adecuado o inadecuado, conveniente o inconveniente, aceptable o inaceptable, sobre la base de sus propias deducciones. INTERPRETACIN DE PERSONAS, ELEMENTOS Y DATOS La interpretacin de cada hecho o situacin est condicionada por aspectos que a nuestra muy personal visin caen en una de dos clasificaciones: LO NORMAL Entendemos lo normal, dentro del contexto de asociabilidad, como una deduccin que responde a estructuras sociales preestablecidas y aceptadas. El caso de Juan y Francisco cae en LO NORMAL.

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En lo que respecta a las organizaciones, la situacin es mucho mas compleja pues lo normal no necesariamente es permanente ya que las Normas y Polticas pueden variar y de hecho lo hacen, al cambiar la relacin de la organizacin con su entorno externo y verse obligada a adecuarse a nuevas condiciones. De manera que lo normal es aquella relacin entre elementos, personas o elementos y personas regulada por la decisin de quien tiene poder y autoridad sobre esos elementos y personas. Esto no es independiente de consideraciones ticas o morales pues no debe olvidarse que tica y moral son interpretaciones humanas de las acciones de un Ser Supremo. Las aceptamos como vlidas por su caracterstica universalidad religiosa. Los ritos cambian pero los valores ticos y morales son casi idnticos. Inclusive los ateos aceptan y acatan esos valores. Sin embargo, tambin aceptamos como vlidas decisiones arbitrarias que regulan las interrelaciones. Por ejemplo, el calendario nos establece una asociabilidad normal pues si estamos en Febrero, el mes anterior fue Enero y el siguiente es Marzo. Estas estipulaciones arbitrarias nos proporcionan meros parmetros para aplicar la asociabilidad. Sin esos parmetros, llamados patrones, tendramos enormes dificultades para compartir la asociabilidad normal con otras personas y en consecuencia, cada uno de nosotros terminaramos por sacar conclusiones diferentes de los mismos hechos. En nuestra vida diaria, comunicamos hechos, interrelaciones y conclusiones que provocaran en los dems sus propias deducciones. Surgen complicaciones cuando el proceso comparativo individual se escapa a los patrones y entra a funcionar la denominada Escala de Valores Personales, la cual carece de universalidad y es producto de las experiencias y vivencias del individuo. Cuando los hechos son medidos contra esa Escala, las conclusiones sern diferentes y hasta conflictivas por oposicin. Conviene tener siempre presente la definicin filosfica de informacin: INTERPRETACIN INTERNA DE UNA OCURRENCIA EXTERNA. Esa interpretacin interna de cada hecho, elemento o persona ser producto de su comparacin con los patrones universales o con la escala individual de valores. LO ANORMAL Al aplicar la asociabilidad simple podemos definir lo anormal como aquello que no es normal. Pero esa definicin es simplista y no nos conduce a ninguna parte. Por lo tanto, debemos buscar una explicacin mas completa y que facilite su comprensin y uso: LO ANORMAL ESTA CONSTITUIDO POR HECHOS, CIRCUNSTANCIAS, ELEMENTOS O PERSONAS QUE NO CONFORMAN UN CONJUNTO APROPIADO PARA PRODUCIR UN RESULTADO DESEADO O CARECEN DE UNA INTERPRETACIN LGICA En realidad, los hombres consideramos como anormal cualquier cosa que no concuerda con nuestros patrones o escala de valores. Si mi escala de valores concede importancia vital a la seguridad, considero anormal cualquier gasto que no contribuya a esa seguridad. Sin embargo, dentro del mundo del razonamiento, lo anormal es la presencia de hechos, elementos o personas que dentro de una lgica lineal impida o dificulte el desenvolvimiento ordenado de los acontecimientos hacia el objetivo o meta. Entendemos como lgica lineal la relacin matemtica entre los elementos. Esto se debe a que la humanidad considera que las matemticas son la mxima expresin de los patrones de actuacin del universo. Es por esa relatividad matemtica que la jerarqua religiosa rechaz durante siglos, calificando de anormal, todo aquello que en los aspectos de la, naturaleza no coincidiera con la VERDAD ARISTOTLICA. Lo nico cierto y valedero era lo expresado por Aristteles. En lo tico y moral, todas las religiones tienen su LIBRO SAGRADO y aquella idea o concepto que contradiga, filosfica y metafsicamente lo expresado en ese Libro es ANORMAL. Dentro de las organizaciones comerciales, industriales o de servicio, pblicas o privadas, tambin existe un Libro Sagrado: el MANUAL DE POLTICAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS. En principio, aceptamos la necesidad de su existencia. Pero pretender asignarles, igual que a los LIBOS SAGRADOS RELIGIOSOS, un valor permanente y universal por los siglos de los siglos, es un autoengao acomodaticio por pereza intelectual. Todo lo que ocurre dentro de una organizacin es

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comparado no solo con la lgica de las relaciones de subordinacin, delegacin y colateralidad pautadas por la estructura (organigrama) sino con las Polticas, Normas y Procedimientos. Sin embargo, cumplir con estos preceptos se puede convertir en mas importante y valedero que producir los resultados deseados, esperados y necesitados. De ah que encontremos en la vida diaria algunos conjuntos de condiciones y circunstancias en el entorno externo que por contradecir las Normas del entorno interno son catalogadas errnea y automticamente como ANORMALES. Nos olvidamos que lo anormal es todo hecho, elemento o persona que impida o dificulte la eficiencia y la eficacia de los procesos productivos. Cuando la norma, regla o procedimiento se erige como un obstculo entonces cae en lo anormal y debe ser modificada. EVALUACIN DE VALORES INTERACTIVOS Cada uno de los hechos, elementos y personas que estn presentes y constituyen un sistema, asume un valor especial y particular dentro de ese sistema. Ese valor no se conserva cuando ese mismo hecho, elemento o persona participa dentro de otro sistema. Ello se debe a que el valor de cada uno tiene estrecha vinculacin con el aporte o la capacidad potencial de aportar agregados influyentes en la Calidad Integral del Resultado requerida por el usuario. La Calidad Integral del Resultado se expresa como una conjuncin indispensable de; Cualidad apreciada o valorada Cantidad adecuada Momento oportuno, y Costo apropiado. Si dentro de la organizacin estos valores resultantes estn claramente expresados, comprendidos y aceptados, entonces todos los componentes del sistema productivo de ese resultado pueden ser sometidos a una evaluacin y por ende, a una valoracin. A cada uno de esos componentes lo calificamos dentro de una de los siguientes rubros IMPORTANTE NECESARIO ABSURDO IRRELEVANTE LO IMPORTANTE La importancia de cualquier componente de un sistema, sea operacional o conceptual, depende de su contribucin directa al logro de la Calidad Integral del Resultado. La lgica lineal es inescapable en este caso. An cuando la cualidad apreciada pueda ser y de hecho lo es en alto grado, una valoracin subjetiva (abstracta), eso no impide que las vas conducentes a lograrla sean altamente objetivas (concretas). El inters mutuo por el bienestar de la otra persona es importante para una relacin armoniosa en la pareja. Ese valor radica en el hecho de ser esencial. Si no existe el inters no hay armona. LO NECESARIO En este caso, ya no se trata de capacidad de aporte. Se trata de elementos que facilitan o permiten la interrelacin ordenada entre elementos y personas. Es decir, que contribuyen a la creacin de un clima o ambiente conceptual o fsico propicio para ejecutar lo importante. La satisfaccin de las necesidades bsicas de los integrantes de la pareja es necesaria para lograr la armona LO ABSURDO El anlisis de lo importante y de lo necesario para producir la Calidad Integral del Resultado nos permite llegar a la conclusin (gracias al proceso de razonamiento) de catalogar como absurdo cualquier componente de un sistema que constituya un obstculo, desviacin o dificultad irracional para el logro deseado. Todo elemento o persona cuya presencia induce a errores, repeticin o redundancia, demoras o desviacin de recursos, aun cuando superficialmente pareciera conveniente, puede ser catalogado de absurdo. LO IRRELEVANTE

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Este rubro es fcil de confundir con lo absurdo. Sin embargo, sus caractersticas son distintas pues si bien puede constituirse en un obstculo, ello es meramente circunstancial. Un componente es irrelevante cuando su presencia no juega papel alguno dentro del sistema. Es un agregado irracional o inercial. Muchas veces, ese componente fue importante o necesario pero ya no lo es y sin embargo, sigue presente. Otras veces es incluido por simple copia de otros sistemas en los cuales si puede jugar un papel valioso. Lo irrelevante siempre es un desperdicio. El problema de la presencia de lo irrelevante es que puede desviar la atencin y el esfuerzo productivo. Un ejemplo clsico de elemento irrelevante en los sistemas empresariales venezolanos lo encontramos en relojes marcadores, tarjetas y personal destinados a controlar las horas de entrada y salida del personal. Estos elementos son tpica copia de otros sistemas. En los Estados Unidos, cuna de tales aparatos, su utilizacin est plenamente justificada para calcular la nmina cuando se trata de personal retribuido mediante un parmetro de tiempo laborado, normalmente horas trabajados. El esquema responde al criterio contractual del trabajo que expresa: UN SALARIO JUSTO POR UN TRABAJO JUSTO. La inmensa mayora de los trabajadores incluidos en la nomina de pago semanal reciben un salario basado en la cantidad de horas trabajadas y no por jornada, como es el caso en Venezuela y muchos otros pases. Cuando los empleados de esas empresas norteamericanas reciben una contraprestacin anual entonces no se ven obligados a marcar tarjeta Ante una informacin obtenida (presencia de relojes y tarjetas) en aquel entorno, muchos gerentes dedujeron (de acuerdo con su escala de valores) que la finalidad era vigilar una conducta y asegurar un cumplimiento estricto del horario. Como consecuencia decidieron utilizarlos en sus empresas, convirtindose en un costo adicional no reproductivo, es decir en un desperdicio. Al estudiar los valores interactivos podemos analizar que el rol, en diversas circunstancias, de un Abanico de Mano es: IMPORTANTE en pocas calurosas, NECESARIO en el trpico, ABSURDO en el espacio sideral, e IRRELEVANTE en la produccin de alimentos EL CRITERIO Y LA LGICA OPERACIONAL Haciendo uso nuevamente del Diccionario de la Real Academia Espaola, encontramos la siguiente definicin; CRITERIO: Norma para conocer la verdad. Discernimiento Una definicin tan simple y tan escueta encierra toda una filosofa de impresionante aplicabilidad en el entorno organizacional moderno. La empresa que desea ser competitiva y rentable requiere funcionar mediante la aplicacin, a todo nivel, de respuestas oportunas y apropiadas a los cambios en el entorno externo a fin de adecuar el entorno interno y estar en capacidad de seguir satisfaciendo las necesidades de consumidores y usuarios al mas alto grado posible. Sin embargo, primero tenemos que aceptar de una ves por todas, lo que hace mas de tres mil aos dijera el Prncipe Sidaharta, Buda El Iluminado: Las verdades se suceden las unas a las otras como semillas en el campo, cosecha tras cosecha. Este concepto ha permanecido durante siglos apartado de la civilizacin occidental por no coincidir con la verdad aristotlica y debido al apego del hombre a aquellas formulas que alguna vez fueron buenas respuestas a situaciones anormales o atpicas. En los albores de este siglo surge un hombre extraordinario, ALBERT EINSTEIN. Sobresaliente matemtico, filosofo y pensador, expres una teora que confirma lo dicho siglos antes por Sidaharta; LA TEORA DE LA RELATIVIDAD. Esta manifestacin se traduce, a lo largo del siglo veinte, en la mas grande explosin tecnolgica jams vista por el mundo, pues una vez aceptada, la teora neg validez a las verdades solo porque alguna vez fueron o aparentaron ser ciertas. Hoy, la empresa debe convenir en que todas las verdades son relativas a entornos, realidades y personas involucradas en situaciones y logros circunstanciales. La exactitud aritmtica reiteradamente proclamada tiene en el campo prctico de la estadstica un margen de error, una tolerancia; la desviacin estndar. Curiosamente, el hombre siempre ha aceptado la presencia de mrgenes de tolerancia. La razn es muy simple. Nosotros funcionamos pendientes del futuro. El pasado no puede ser cambiado o reorientado, el presente es algo sumamente corto (segundos apenas). Nuestro pensamiento, nuestra actividad, nuestras ansias, se manifiestan como hechos futuros buscados, deseados o posibles. El hombre

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no puede predecir el futuro pero si puede anticipar o presuponer lo que puede ocurrir o lo que desea que ocurra. Si su pronostico no se cumple con exactitud, no importa siempre que la desviacin, el error, este dentro de su muy personal estimacin de la tolerancia. Trabajar para el futuro requiere capacidad para funcionar en condiciones de incertidumbre. Ese grado de tolerancia a la incertidumbre depende de la importancia o valoracin, objetiva o subjetiva, asignada por el individuo o la organizacin a cada meta o logro estipulado. A MAYOR IMPORTANCIA DE LA META, MENOR LA TOLERANCIA. Por lo tanto, la tolerancia es un valor inversamente proporcional a la importancia del logro. La dificultad dentro de las organizaciones radica en que el grado de importancia de un logro no es necesariamente compartido a todos los niveles de la institucin. Esta diversidad de valorizacin de las metas radica en varias causas: 1. El desconocimiento o falta de comprensin acerca de la Misin y los Objetivos fundamentales de la organizacin 2. La falta de integracin de los distintos niveles en las tareas de anlisis y definicin de respuestas frente a los cambios ambientales. 3. La poca o ninguna ingerencia de los niveles inferiores en la definicin o estructuracin de las tareas requeridas para lograr los resultados deseados. 4. La tradicional y falsa lucha de clases fomentada por entornos polticos y sindicales que siguen viviendo en el pasado. 5. La idolatra con la cual se aplican Normas y Mtodos inflexibles e incapaces de adaptarse a las realidades operacionales. 6. La desconfianza hacia la capacidad y aptitud de los inferiores jerrquicos y el nfasis en evitar el comportamiento indeseado en lugar de promover el comportamiento deseado. Antes de discutir la lgica operacional debemos aclarar algunos trminos muchas veces asociados con el criterio: OBJETIVIDAD Esta condicin, dentro de la Ingeniera Conceptual, implica que el analista no debe dejarse influir por sus sentimientos y emociones al evaluar los datos y la relacin de esos datos con otros hechos y parmetros. La expresin de adverbios de modo tales como sorprendentemente, preocupante, inimaginable son meras frases emocionales y no tienen cabida dentro de la informacin que cubre un proceso analtico. PRESUNCIONES Si bien forman parte inicial de cualquier proceso analtico, deben ser declaradas explcitamente pues se trata de hiptesis; es decir, una verdad no comprobada ni demostrada. OPINIONES Son conclusiones o inferencias acerca de algo pero sin llegar a ser conocimiento, positivo, cierto y definitivo. Los mdicos, muchas veces, deben limitarse a emitir opiniones por carecer de suficiente informacin confiable. JUICIOS Punto de vista personal acerca de lo bueno o de lo malo de un hecho. No se debe olvidar que se trata de parmetros altamente subjetivos y no necesariamente compartidos a menos que todos los interesados estipulen esa relacin con respecto a un parmetro aceptado y en ese caso deja de ser un juicio para ser una deduccin. Recuerde que los estndares, aunque arbitrarios, al ser de uso comn, son vlidos. INFERENCIAS Parientes cercanos de los juicios, son declaraciones acerca de lo desconocido basadas en lo conocido. Dado que no podemos predecir el futuro, cualquier declaracin al respecto cae dentro de las inferencias. CONCLUSIONES Son verdades resultantes de la comparacin de datos (hechos) reales y conocidos con parmetros preestablecidos y probados como validos mediante comprobacin de predicciones y realidades. Sin embargo, quienes no conocen o comparten los parmetros no necesariamente aceptan las conclusiones.

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LA LGICA OPERACIONAL En realidad, esta pomposa designacin, es mera expresin de dos conceptos ya formulados; Lnea Recta y el Todo y sus Partes. La lgica organizacional es una funcin de linealidad entre resultados parciales para conducir a un resultado final deseado y aceptado por el usuario final. Expresado en otra forma, la lgica operacional estipula que todas las actividades que se ejecutan dentro de una organizacin deben tener siempre como finalidad la produccin de un resultado que permita a la siguiente unidad (hombre, seccin o departamento) desempear sus propias tareas para producir otro resultado o agregarle valor al anterior. Para modificar los resultados finales deseados, es necesario modificar los resultados parciales, las actividades conducentes a esos resultados, as como las condiciones, recursos, conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes que facilitan la ejecucin ordenada y sistemtica de las tareas. Es en esa flexibilidad y adaptabilidad de los sistemas abiertos de una organizacin donde el criterio es esencial. Pero siempre es imperativo que ESE CRITERIO PROVENGA DE....... 1. PROCESOS ANALTICOS, 2. LA UTILIZACIN PLENA DE LA INTELIGENCIA DEL HOMBRE, 3. NO ACEPTAR VERDADES ABSOLUTAS Y PERMANENTES, (con excepcin de las creencias o de fe religiosa) 4. RECHAZAR LIMITACIONES PREJUICIADAS Y 5. ABANDONAR RESPUESTAS PRECONCEBIDAS.

QUO VADIS GERENTE

Cuales sern las tendencias organizacionales de la empresa en las primeras dcadas del Siglo Veintiuno? Esta pregunta no es fcil de contestar. Sin embargo, hay algunos indicios de lo que podra suceder en el ambiente dentro del cual desarrollan sus actividades las organizaciones con fines de lucro. LA SUPRANACIONALIDAD El primer indicio es bastante obvio. Las comunidades de naciones y los tratados multinacionales de Libre Comercio parecen ser el camino que los pases van a buscar para incrementar el intercambio comercial. Las grandes empresas transnacionales hacen nfasis en la globalizacin de los mercados. El importante desarrollo poltico, comercial, econmico y financiero alcanzado por la Comunidad Europea, as como la introduccin de una divisa comn: el Euro. son ejemplos muy apetecibles de seguir. Por el otro lado, los Estados Unidos de Amrica y el Canad desean ampliar, en forma pausada pero segura, el Tratado de Libre Comercio entre ellos

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y Mjico, intentando anexar a ese tratado a todos los pases del continente. En el Asia, esta conglomeracin no parece estar avanzando todava y los planteamientos son mas bien tmidos. En el subcontinente suramericano, hay dos grandes agrupaciones regionales de libre comercio trabajando por su consolidacin. El PACTO ANDINO de los pases denominados Bolivarianos y el MERCOSUR, mas avanzado en el trayecto y el cual involucra a los pases con mayor desarrollo industrial del cono sur.. Al mismo tiempo surgen negociaciones e iniciativas bilaterales muy interesantes, como las de Venezuela y Brasil, sobretodo en el campo energtico, el Grupo de los Tres (Venezuela, Mjico y Colombia), el Pacto de San Jos y la dolarizacin financiera del Ecuador al adoptar como su moneda la divisa norteamericana. Pero esas iniciativas colaterales pueden quedar apartadas al surgir la iniciativa norteamericana del ALCA (rea Americana de Libre Comercio). Adems nos encontramos con el fenmeno poltico de los neomarxistas o fidelistas trasnochados que consideran que lo econmico est supeditado a la dictadura del proletariado, lo cual los aleja de la posicin del gobierno comunista chino de tener un rgimen autocrtico marxista pero un modelo econmico del tipo estadounidense con acento en el libre mercado. En ese entorno de la conglomeracin suramericana y del ALCA, las empresas hispanoamericanas tendrn que introducir grandes cambios no solo en sus estructuras sino en el enfoque de la comercializacin de productos, bienes y servicios. Se puede prever una ms rpida integracin en la rama bancaria pues la presencia de fuertes inversiones de bancos espaoles en instituciones de casi todos los pases necesariamente repercutir en el establecimiento de una cultura bancaria hispanoamericana aunque conservando ciertos aspectos localistas debido a diferencias de tipo legal. Esta unificacin de los servicios bancarios tiene dos aspectos a tomar en consideracin. En primer lugar el nexo con Europa a travs de Espaa y otro la facilidad de financiacin de grandes conglomerados o redes industriales operando en toda la regin. Una de las soluciones a las mega empresas, sobre las cuales el estamento poltico tiene muchas reservas, ser indudablemente el desarrollo de asociaciones estratgicas. Quizs este sea el camino mas apropiado para alcanzar una amplia cobertura y una ms eficiente segmentacin del mercado evitando el peligro y la inconveniencia de gigantes conglomerados econmicos. Existe el riesgo de la penetracin de poderosas organizaciones forneas con gran disponibilidad de recursos para adquirir pequeas y medianas empresas mediante ofertas pblicas burstiles. Por lo tanto, los gobiernos, los inversionistas y empresarios suramericanos debern abocarse a un inmediato y esencial proyecto: el desarrollo de fondos de inversin que capitalicen, sin fronteras, la enorme masa de los ahorros de 259 millones de personas y que promuevan el retorno de los billones de dlares que la inestabilidad poltica ha desviado hacia otras tierras. La interrogante ms atemorizante para el futuro inmediato es la tradicional actitud de los gobiernos y polticos latinoamericanos de querer imponer en el entorno econmico el modelo poltico de su predileccin. Se niegan a aceptar que solo a travs de organizaciones industriales y comerciales fuertes y con un buen potencial de mercado tanto interno como externo se podr alcanzar el desarrollo de una clase trabajadora econmicamente educada, estable y productiva y una clase media en continuo fortalecimiento que sea capaz de ser la fuerza dirigente de la produccin y el intercambio comercial. La mayora de nuestras personalidades polticas no comprenden que cada pas puede tener su propia identidad poltica pero que la actividad econmica tiene que responder a un modelo econmico eficiente y efectivo que promueva un crecimiento del PIB superior al crecimiento inercial de la poblacin. Pases como los europeos y China nos estn dando claros ejemplos. El modelo econmico europeo es independiente de la estructura social y poltica de cada uno de esos pases. Inglaterra es una monarqua parlamentaria, Francia tiene un gobierno donde el poder es compartido por el Presidente y por el Primer Ministro (hasta ahora de partidos diferentes), Alemania es una repblica federal con un Canciller poderoso pero controlado por un Parlamento nacional y varios regionales donde actan variedad de filosofas y se mueven intereses localistas. China es gobernada frreamente por una lite comunista pero en lo econmico se dirige rpidamente hacia un capitalismo ordenado, regulado y sistemtico, adecuado a su cultura y que sea capaz de alcanzar metas de desarrollo gracias a la iniciativa individual y a las inversiones extranjeras. Sin embargo, existen recelos histricos exacerbados tradicionalmente por polticos, historiadores y periodistas que dificultan el proceso integracionista latinoamericano. Otro factor negativo, es la caduca visin marxista sobre el capitalismo que muchos pensadores socialistas insisten en mantener sobre el tapete. Pero as como el marxismo ha dejado de tener validez econmica, el viejo capitalismo tambin es cosa del pasado. Tratar de

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enfrentar el futuro con argumentos y tcticas del pasado es absurdo. En la dcada de los 70 el argumento era la demonaca sociedad de consumo. Ese tema desapareci cuando surgi una segunda interrogante: Producir sin consumir? Para muchos neomarxistas, la presencia de un neoliberalismo es anatema. Pero todava no he podido saber con exactitud que es lo que entienden por neoliberalismo. Presumo que se refieren a una teora que limita al mnimo esencial la intervencin del Estado en la actividad econmica. Ahora bien, al estudiar a los pases de mayor desarrollo, uno de sus aspectos sobresalientes es la presencia de una clase trabajadora que goza de un alto nivel de vida alcanzado por su propio esfuerzo y no por las ddivas gubernamentales y, de mucha mayor importancia, una poderosa clase media que domina el entorno poltico y que es la espina dorsal de toda la estructura organizacional del gobierno y de la economa. Si usted analiza las actuaciones de la Comunidad Europea podr darse cuenta que est centrada en crear las condiciones en las cuales la empresa privada pueda, dentro de parmetros ticos y sociales, crecer y fortalecerse con la consecuente generacin de empleo. Considere un aspecto importante: Europa fue hasta los aos ochenta una zona de emigracin; hoy en da es de inmigracin. No solo hay cientos de miles de inmigrantes provenientes de pases en vas de desarrollo o pobres (con gobiernos que siguen controlando todo) sino que muchos de aquellos emigrantes estn regresando a su pas de origen, lo cual, para Latinoamrica, es desastroso. Lo curioso de todo el proceso es que los polticos iniciadores y propulsores de la Comunidad Europea fueron socialistas que descartaron el marxismo como fuente de inspiracin. Mitterand en Francia y Felipe Gonzlez en Espaa son solo ejemplos de esta nueva manera socialista de pensar. El Papel del Gerente en la Nueva Empresa El gerente latinoamericano de alto nivel, dentro del nuevo concepto empresarial que ir surgiendo con los cambios que se avecinan, deber tener o acercarse mucho a un nuevo perfil: Excelente preparacin acadmica, Fluidez en al menos otros dos idiomas (ingls y portugus, por ejemplo) Buen razonamiento matemtico y operativo Disposicin a la lectura, Patriotismo sin nacionalismo, Disponibilidad y adaptabilidad para reubicarse en otros pases, Demostrada capacidad para la delegacin de autoridad, Facilidad para el trabajo en equipo, Destreza en el diseo y manejo de controles de gestin, Amplia visin de mercados y su comportamiento, Aptitud demostrada en el reclutamiento y refuerzo de su inmediato grupo de trabajo, Habilidad en la interpretacin de ndices Econmicos y Financieros. Historial de decisiones efectivas (claras, concretas y oportunas) Gran capacidad para trabajar bajo presin Dedicado a su trabajo pero sin olvidar sus responsabilidades familiares y sociales La capacidad para ver, entender y valorar tanto al bosque como a los rboles ser una de las habilidades mas esperadas del nuevo gerente. El gerente de produccin debe aceptar que disear, crear y producir es de gran importancia pero en funcin de las necesidades del mercado y el gerente de mercadeo y ventas, est obligado a valorar y comprender los problemas que enfrenta Produccin. No estamos hablando de la Alta Gerencia, nos referimos a la gerencia media. Es en este nivel donde ser necesario ampliar la interrelacin y la colaboracin. Muchos gerentes medios de una y de otra rea desconocen el trabajo, los problemas y las realidades de sus colegas de la otra. La gente de operaciones resiente el trato discriminante en salarios, privilegios y consideraciones que recibe el personal de ventas. Pero todos debemos comprender que si el producto no se vende la empresa fracasa, pero si el producto no cumple con las expectativas del mercado tampoco hay futuro. Ambas fuerzas necesitan el apoyo y la cooperacin de las otras reas de la organizacin. Es probable que la intercambiabilidad gerencial sea un patrn a seguir en la empresa del futuro. Una amplia visin contextual de toda la organizacin solo se alcanzar gracias a un alto grado de adaptabilidad que permita al gerente medio desenvolverse eficiente y eficazmente en las distintas reas. Que un gerente de mantenimiento de una planta pueda actuar exitosamente como gerente distrital de ventas o especialista de

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producto en un departamento de mercadeo o gerente de compras, etc. sera el punto de partida para una Alta Gerencia mucho ms efectiva. El desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas gerenciales que faciliten la intercambiabilidad si permitir la verdadera carrera gerencial y representar el mximo reto para los gerentes y para las empresas. Los conocimientos y destrezas tcnicas son esenciales en la primera lnea pues es ah donde es necesario solucionar los problemas tcnicos. El Gerente, en los niveles medio y alto, debe enfrentarse a los problemas de la gente. Su gran responsabilidad es asegurarse que esa gente, de quienes depende para alcanzar los resultados ansiados, SEPA HACER, PUEDA HACER y QUIERA HACER. Los Equipos Interdisciplinarios Quizs uno de los aspectos resaltantes en la empresa del Siglo 21 sea la creacin de equipos interdisciplinarios de trabajo. Hasta ahora, el equipo de trabajo se ha venido conformando con personas que interactan directamente en una actividad determinada an cuando tengan antecedentes profesionales distintos. Sin embargo, ahora estamos hablando de estructurar equipos de personas cuyo trabajo se relaciona con un objetivo global de mayor dimensin. Por ejemplo, equipos que tengan como finalidad solucionar problemas o determinar estrategias relacionadas con un producto, desde su diseo hasta su comercializacin. Equipos que centren su actividad en la formulacin de Polticas y Normas que promueven la excelencia. La composicin de tales equipos deber centrarse en los aportes potenciales de sus integrantes sin tomar en cuenta factores como diferencias en ubicacin organigrmica, geogrfica o profesional. Regionalizacin de Actividades Un aspecto interesante del desarrollo de la globalizacin es la ubicacin de las actividades en funcin de las capacidades. A lo mejor determinada labor productiva se realiza o puede realizarse con mayor eficacia en un determinado pas o ciudad. Es factible que los centros de distribucin se reubiquen tomando en cuenta las ventajas geogrficas y comunicacionales. Cierto fabricante de una reconocida marca de zapatos prefiere promover y supervisar la cra de ganado vacuno en el Nordeste de los Estados Unidos pero que la curtiembre de los cueros sea ejecutada en Sao Paulo, Brasil. Encuentra provechoso que el corte y procesamiento de esos cueros sea ejecutado en Puerto Rico mientras que la confeccin final tenga lugar en Mjico. Siendo la calidad del producto final el aspecto de mayor importancia para conservar su imagen, la empresa en cuestin regionaliza sus actividades sin tomar en cuenta el posible mayor costo pues el valor agregado supera ampliamente esa consideracin. Al estudiar otros productos, la decisin sobre la regionalizacin puede tomar otros rumbos haciendo mayor nfasis en el aspecto econmico de costos y precios o disponibilidad de mano de obra.

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La Tecnologa y la Informacin Es indudable que uno de los ms importantes retos del gerente del futuro inmediato y de los aos por venir est constituido por la adaptacin del gerente a un desempeo menos operacional y ms analtico. El volumen de informacin disponible sobre el entorno externo as como la capacidad y velocidad de los medios para acceder a esa informacin, adems de la rapidez y amplitud de la transmisin de datos, alcanzarn dimensiones gigantescas. En lo que se refiere al entorno interno, la microelectrnica, la fibra ptica, la telemetra y las redes de computacin tambin le proporcionaran al gerente un continuo e instantneo flujo de informacin relacionado con las reas bajo su responsabilidad y respecto a actividades conexas que de alguna manera le afectarn o a las cuales afectar. En consecuencia, el gerente tendr que estar preparado para generar o manejar cambios tecnolgicos y ambientales que se producirn a ritmos cada vez mayores. Por ende, la empresa y su estructura debe disponer de formulas que le concedan una alta velocidad de respuesta a tales cambios. En la dcada de los aos setenta se plante que debamos contemplar la fase acadmica de la instruccin como un proceso destinado a preparar al hombre para iniciar el verdadero e inacabable aprendizaje dentro de su ambiente de trabajo. Esta idea asume en este nuevo siglo, una fuerte preponderancia en el campo gerencial puesto que se har necesario adquirir continuamente nuevos conocimientos y desarrollar mejores y ms eficientes destrezas y habilidades de manera que se pueda mantener y acrecentar la eficacia del gerente. Esta responsabilidad de permanente crecimiento exige la involucracin no solo de las organizaciones sino, sobretodo, de cada uno de los integrantes de esas organizaciones convirtindose en un esfuerzo mancomunado. El Trabajo en Casa Muchas empresas ya tienen en funcionamiento o estn ensayando esta novedosa aplicacin de un viejo concepto. El razonamiento para hacer uso de ello tiene tres vertientes. Una es econmica, otra es tecnolgica y la tercera tiene connotaciones sociales. La ejecucin de una tarea especfica como la costura de piezas de ropa ha venido siendo ejecutando por miles de costureras en sus casa de habitacin. Se le conoca como trabajo a destajo pues el pago se basaba en el nmero de piezas producidas. La nueva concepcin no descarta la frmula tradicional pero introduce nuevas maneras de aplicar el trabajo en casa pues el ejecutor sigue figurando en la nmina de la empresa. Razones Econmicas Las ventajas del trabajo en casa, desde el punto de vista de la economa organizacional, son: 1. Liberacin de espacio 2. Reduccin de los gastos de iluminacin, acondicionamiento ambiental, proteccin, etc. 3. Eliminacin de puestos de estacionamiento, disminucin del volumen de trnsito y tardanzas 4. Disminucin del gasto de alimentacin y vestimenta Razones Tecnolgicas La creciente capacidad del procesamiento digitalizado de sistemas, Internet y las videoconferencias a distancia, la ascendente importancia del trabajo analtico y el enorme potencial de las redes de procesamiento, almacenamiento y transmisin de informacin son causales determinantes en la funcionalidad del trabajo en casa ya que no solo permiten el trabajo individualizado sino que potencializan el trabajo en equipo a distancia.. Estas tecnologas se irn perfeccionado y aparecern nuevos instrumentos y herramientas ms rpidas, seguras y fciles de utilizar. Razones Sociales La problemtica social de nuestro tiempo se hace mas patente y manifiesta primordialmente en el ncleo bsico de la sociedad: la familia. Hoy en da, lo comn es que tanto el padre como la madre trabajen y no es rara la contribucin de los hijos al ingreso familiar. Es indudable que la explosin educacional ocurrida a partir de la Segunda Guerra Mundial ha generado una poblacin con un mayor nivel de conocimientos, habilidades y destrezas y por ende con una amplia gama de capacidades. Sin embargo, el trabajo en fbricas y oficinas de ambos padres est afectando la estabilidad emocional de la familia y la fortaleza de los nexos familiares por la falta de comunicacin

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y la carencia de actividades comunales diarias. La ausencia de los padres impide o limita su imprescindible accin formativa y educativa. El Trabajo en Casa revierte el proceso de desmembramiento de la clula familiar gracias a la presencia de al menos uno de los padres en el hogar. Esta modalidad elimina la dictadura de los horarios aun cuando siga existiendo la presin de los plazos. Otro aspecto interesante del Trabajo en Casa es el aporte de hijos y otros parientes en la labor del empleado pues cada vez mas y a ms temprana edad se est obteniendo conocimientos y habilidades en las herramientas tecnolgicas y en el desarrollo de la capacidad analtica. Esta realidad puede promover la comunicacin y la convivencia grupal gracias a facilitarse una mayor integracin de los jvenes en la actividad hogarea al permitirles alcanzar la sensacin de pertenencia y alcanzar reconocimiento por sus aportes. La publicidad institucional de una organizacin dedicada al servicio comunicacional seala que para el ao 2010 habr mas de mil millones de empleos relacionados con el uso de Internet. Como ya se dijo, cada vez mas, el papel del ser humano en las organizaciones ser de ndole analtica, dejando la ejecucin de tareas rutinarias y repetitivas a proceso automatizados con repuestas preconcebidas a ocurrencias previstas o programadas. La denominada inteligencia artificial est destinada a reemplazar las respuestas subconscientes del hombre. Vemos muy difcil que la electrnica pueda alcanzar la ingenuidad, versatilidad, inventiva y creatividad del ser humano en el manejo intelectual y emocional de su propio ambiente. Es algo bastante claro que no existe ni se vislumbre que exista una frmula universal para enfocar el Trabajo en Casa. El diseo e implantacin de un programa de tal naturaleza necesita tomar en cuenta una gran variedad de condiciones y circunstancias en funcin de la naturaleza, amplitud, complejidad y profundidad del contenido de cada tarea o grupo de tareas CONCLUSIONES Quizs la ms importante conclusin a entresacar de todos estos planteamientos sea que el gerente del futuro no puede encasillarse en frmulas operativas que han podido ser relativamente exitosas en el pasado pero cuya utilidad es progresivamente menor. En consecuencia, el gerente debe asumir una actitud de cuestionamiento continuo de conceptos, sistemas, procesos y procedimientos de manera que pueda asegurar y ampliar su contribucin al logro de los objetivos y su personal adaptacin a los cambios en los entornos donde se desenvuelven tanto l como la organizacin.

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BIBLIOGRAFA
A lo largo de esta obra se han planteado y discutido explicaciones y conceptos expresados o referidos por sus autores en los siguientes textos: GELLERMAN, Sal W. MANAGEMENT BY MOTIVATION American Management Association 1968 GEORGE Jr., Claude S. MANAGEMENT FOR BUSINESS AND INDUSTRY Prentice-Hal1, Inc. 1970 GOMEZ RONDON, Francisco CALIDAD TOTAL Ediciones Fragor 1993 KELLY, Joe ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR Richard D. Irwin, Inc. 1974 KERZNER, Harod PROJECT MANAGEMENT Van Nostran Reinhold Inc. 1984 SCHERMERHORN, Jr., John R. MANGEMENT FOR PRODUCTIVITY John Wiley & Sons, 1984, 1986 TOFFLER, Alvin LA EMPRESA FLEXIBLE Plaza & Janes Editores S.A. 1985 MANUALES DE APOYO INSTRUCCIONAL GRUPO DELNU y M.V.D. ASESORES C.A. 1970 - 2000

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INDICE
Pgina
1. 2. Concepto de Gerencia Los Procesos Gerenciales en la Prctica 19 29 36 43 4 9

Planificacin Organizacin Direccin Control 3. El Lenguaje y la Gerencia 4. 5. 6. 7. 8. Motivacin y Desempeo Liderazgo La Toma de Decisiones Matemticas Gerenciales Razonamiento Operativo

49 58 67 74 81 94 107 112

9. Quo Vadis, Gerentes 10. Bibliografa

Derechos Reservados

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Esta obra fue editada por M.V.D. ASESORES, C.A. Ave. 31 de Julio, C.C. Camoruco, Local D La Asuncin, Nueva Esparta Julio 2004 Impresa por ASCENE Of. 1, Anexo del C.C. Camoruco, Ave. 31 de Julio, Crucero de Guacuco La Asuncin, Nueva Esparta Efectuado los Depsitos de Ley

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