PROYECTO DE AUDITORIA

CTEDRA: ADMINISTRACIN

TEMA:

AUDITORA OPERATIVA DEL INSTITUTO TECNOLGICO DR, ENRIQUE NOVOA ARZAGA

CICLO: SEXTO

CATEDRTICA:

AUTORES: IVANA MONTES MARIELA MERCHN

AO LECTIVO: 2011-2012

INTRODUCCIN
Uno de los aspectos bsicos de la administracin es la planificacin. Toda actividad debe planificarse antes de ejecutarse. Tradicionalmente, el plan estratgico se conceba como una manera de ver hacia el horizonte, hacia adelante, hacia lo que se tiene que hacer. El Instituto Tecnolgico Dr. Enrique Noboa Arzaga de la Troncal, propone un Plan Estratgico para el logro de sus objetivos y metas planteadas; ste se enfoca en el largo plazo, de acuerdo con la amplitud y magnitud de las funciones del colegio. La esencia del plan consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y riesgos que surgen en el futuro. Los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que el colegio tome mejores decisiones en el presente y con esto explotar las oportunidades y controlar los riesgos. Adems, refleja un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin anual deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse y qu se har con los resultados.

CAPITULO I 1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Antecedentes

1.1.1. Objetivos de la Empresa Objetivo General: Establece un registro institucional de ideas e innovaciones para la mejora permanente de la institucin educativa con la finalidad de mejorar permanentemente a la Institucin Educativa. Objetivo Especfico: Identificar las lneas de innovacin y desarrollo actuales a travs del anlisis de patentes registradas y de la tecnologa operativa .

1.2.

La Empresa

1.2.1. Resea Histrica El Dr. Enrique Noboa Arzaga Naci en la poblacin de Caar, Provincia de ese nombre, el 22 de Enero de 1.921 y fue bautizado con los nombres de Jos Enrique. Hijo legtimo del Teniente Gabriel Enrique Noboa Castillo y su madre fue la seora Josefina Mara Arzaga, nacido en la hacienda Cicalpa Grande, abanderado de los reservistas en 1910, revolucionario de Carlos Concha en 1914 en Esmeraldas, desterrado a Lima por el General Lenidas Plaza en 1916. All ingres a la masonera y regres al Ecuador en 1918. Un ao despus entr al ejrcito y fue abanderado del batalln Guayas acantonado en Caar, entonces enferm grave y fue atendido por la joven Josefa Arzaga Bermdez a quien acababa de conocer y se casaron al ao siguiente. Con Luis Roberto Chacn Rumbea sac la revista eventual "La avispa". Su suegro Manuel Belisario Arzaga le hizo salir del ejrcito. Ya era espiritista. El 28 ejerci la Jefatura Poltica en Caar. Enrique fue el mayor, estudi parte de la primaria donde los Hermanos Cristianos de Caar y parte en la escuelita fiscal Simn Bolvar. Por el fanatismo de la poca les gritaban Masones a la salida. Altsimo para su edad, pareca mayor por flaco y revoltoso, de suerte que su padre le envi al internado del Padre Miguel Castro en Cuenca, quien daba casa y comida, controlaba los deberes y lecciones aunque cada uno de sus pupilos tena libertad para estudiar en diferentes sitios. Fue matriculado en el Benigno Malo y al morir su padre sufri mucho y perdi el cuarto ao. En 1939 inicia su produccin literaria destacndose en concursos nacionales e internacionales de poesa. En 1952 obtuvo Medalla de Oro en el Concurso Iberoamericano de Poesa en Montevideo, luch por la candidatura presidencial del Dr. Velasco Ibarra y sali Diputado suplente Tambin ocup la Direccin Provincial de Educacin del Caar con S/. 1.800 mensuales de sueldo, donde permaneci dos aos hasta que cansado de un medio tan estrecho renunci en Octubre del 54 para reanudar sus estudios de Jurisprudencia en Cuenca. En septiembre del 60 pas a Baha, se hosped en el Hotel Italia de Agente Fiscal; sin embargo, los hermanos Julio y Ral Marn Barreiro, Caciques de esa poblacin, disgustados por el enjuiciamiento penal de varios sindicados de abusos, atropellos y hasta crmenes, asaltaron con gente armada el despacho y le pegaron al Juez Mauricio lava. De all en adelante Noboa Arzaga tuvo que armarse para poder transitar por las calles y una noche, residiendo en casa de la familia Maya, soport el cerco de gente asalariada que le quera asesinar a bala. As eran esos tiempos de difciles.

Jubilado por edad y tiempo de servicio y viviendo en una villa situada en los Jardines del Pichincha evolucion del lirismo al existencialismo como lo demostr en 1985 en sus dos ltimos poemarios cedidos a la Asociacin Amigos de la Genealoga que los public ese ao bajo los ttulos de "Las Posadas del Otoo" en la editorial de la Casa de la Cultura y "Del hombre Maravillado" en el Ministerio de Educacin. Mentalmente activo y revisando una novela que pensaba titular "La Mancha" o historia del CFP. Falleci en Quito el 19 de Agosto del 2002. Extraordinario conversador, un bohemio a carta cabal y espritu amplio para alentar a los jvenes valores de la poesa."

Historia del Colegio El Colegio Dr. Enrique Noboa Arzaga fue el primer colegio que abri las puertas a la comunidad de la troncal con un programa provincial, mientras deba seguir los trmites para su aprobacin definitiva. El colegio nacional fue fundado en Mayo de 1977 mediante el acuerdo 1775-8 En el mismo del primer ao fue nombrado el primer rector de la institucin el Sr. Segundo Gallego Benalczar con el conjunto de docente EGDO.De bellas artes el Sr. Bolvar Acentales en calidad de inspector-profesor, la licenciada Fanny Gonzales secretaria-profesora, el Economista: Ruperto Pinos y la licenciada Nube Velecela como profesores El compromiso de los docentes era la de conseguir legal y definitivamente la creacin del nacional mixto de la troncal, logrando el objetivo el 19 de septiembre de 1977 mediante resolucin N 1775con una asignacin de 550.000 sucres. El 18 de septiembre se procede al develiza miento del escudo del colegio. Que fue realizado y pulido por unos de los precursores de Nuestra casa grande, por las manos y pensamientos del profesor Simn Bolvar Arcentales. El nombre del poeta soador que con sus letras ha recorrido la geografa nacional y los principales foros internacionales. El caarense ganador de muchos concursos de poesa, el de periodista y consejero legal; El nombre del poltico de trayectoria el de educador experimentado y permanente forjador de juventudes, el Dr. Enrique Noboa Arzaga en Agosto 29 de 1979. El ministro de educacin y cultura mediante la resolucin N 1799.

1.2.2. Organigramas: Estructural y Funcional. INSTITUTO TECNOLGICO DR.ENRIQUE NIBOA ARZAGA ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL

JUNTA GENERAL DE SUPERIORES Y PROFESORES

CONSEJO DIRECTIVO

RECTORADO

SECRETARIA

INSPECCION GENERAL

VICERECTORADO

COORD. TECNOLGICO

JUNTA DE DIRECTORES DE AREA

DPTO. COLECTURA

C.TECNICO PEDAGGICA

DTPO. BIBLIOTECA

C.DE DISCIPLINA

DTPO. DEL DOBE

C.DE EXTENSIN CULTURAL

OFICINA ASOC. PROFESORES

C.ASOC. ESTUDIANTIL

PERSONAL DE SERVICIOS

C. DE DEPORTES

C. ASTUNTOS SOCIALES

C.COMERCIO Y MERCADEO

C. PRODUC. Y RELAC. INDUST

LABORATORIO Y TALLERES

UNIDAD EDU DE PRODUC.

INSTITUTO TECNOLGICO DR.ENRIQUE NOBOA ARZAGA

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

JUNTA GENERAL DE DIRECTIVOS Y SUPERIORES

SECRETARIA GENERAL

CONSEJO DIRECTIVO

VICE RECTORADO

COLECTURA

RECTORADO

EQUIPO DE GESTION

DIRECTORES DE AREA Y MODULOS

DPTO. DE TALENTO HUMANO

BIBLIOTECA

INSPECTORES DE AREA

DOBE

SALA DE AUDIOVISUALES

PERSONAL DOCENTE

PSICOLOGA

LABORATORIOS

PERSONAL DE SERVICIO

ODONTOLOGA

COMPUTACIN

ESTUDIANTES

CONSULTORIO MEDICO

CIENCIAS NATURALES

PADRES DE FAMILIA

CONSEJO ESTUDIANTIL

LENGUAJE

INGLES

CAPITULO II 2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

2.1. Misin Nuestra misin es la formacin de bachilleres competentes, con valores y conocimientos slidos a travs de una enseanza tcnica, cientfica y humana fundamentada sobre el desarrollo del pensamiento creativo y crtico, conscientes de su devenir interactivo con la sociedad y el medio ambiente; capaces de contribuir decisivamente con soluciones a los problemas actuales tanto personales como comunitarios de su entorno y del pas entero. 2.2. Visin Nos proyectamos como una Institucin Educativa dedicada a brindar a la comunidad una educacin integral de calidad y calidez, que se basa en el constante aprender, desaprender y re aprender de sus miembros; que busca convertirse en una referente de innovacin, mstica y desarrollo para la comunidad educativa. 2.3. Objetivos Familiarizar al centro educativo con el esfuerzo de innovacin. Generar estructuras y propsitos de innovacin. Generar estructuras para la aplicacin de soluciones. Implantar nuevas prcticas a la actividad cotidiana. 2.4. Polticas Fortalecer la formacin integral de los estudiantes educndolos mediante el empleo adecuado de metodologa que despierte el espritu de investigacin y la creatividad. Fomentar el inters por el rendimiento acadmico en todas las materias en un ambiente de responsabilidad y disciplina. Fomentar la investigacin bibliogrfica y el mejor aprovechamiento de la Biblioteca del Colegio.

Involucrar a las familias en el proceso educativo de sus hijos. Promover en toda la Comunidad Educativa un ambiente familiar mediante la participacin en diversas actividades. La orientacin individual para evitar que los alumnos se divaguen en conductas inapropiadas que no les permitan cumplir con sus responsabilidades educativas. Formar ciudadanos(as) comprometidos(as) a servir a la patria, a la familia, en el mbito en el que se desempeen. Lograr que nuestros estudiantes se incorporen a la sociedad para compartir solidariamente conocimientos, habilidades y fortalezas que le permitan resolver los retos y necesidades de la vida diaria.

2.5.

Principios y Valores Calidad. xito. Honestidad. Liderazgo. Identidad. Creatividad. Capacidad. Responsabilidad.

CAPITULO III

3. METODOLOGA PARA LA APLICACIN DEL CONTROL INTERNO

ADMINISTRATIVO POR EL MTODO COSO 3.1 Metodologa COSO La metodologa COSO como base conceptual para la evaluacin del Sistema de Control Interno corporativo basada en riesgo, provee herramientas prcticas que guan a las organizaciones en la implementacin de programas efectivos que permitan identificar, medir, priorizar y responder a los riesgos actuales y potenciales. Coso reconoce que mientras muchas organizaciones se involucran en ciertos aspectos del manejo del riesgo corporativo, este estudio ayudara a identificar todos los aspectos que deben estar presente en la administracin de riesgo como parte integral de las actividades organizacionales. 3.1.1 ENFOQUE Y FILOSOFIA DE COSO Siempre con el afn de promover la adopcin de estrategias que permitan el logro de los objetivos institucionales y de todos los niveles de la organizacin en un ambiente de transparencia y honestidad, la COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS (COSO), con el apoyo de las agrupaciones profesionales citados en el punto uno de capitulo, en el ao 2004 emitieron un segundo Informe COSO, con el nombre de Gestin de Riesgos Empresariales Marco Integrado que para fines de este estudio se denominara COSO II. Los aspectos ms relevantes de esta nueva propuesta tcnica frente al informe COSO y al MICIL, radica en los siguientes aspectos: a. Incorpora objetivos ESTRATEGICOS como una nueva categora de objetivos institucionales, pero mantiene las tres restantes categoras de objetivos que contiene el informe COSO; esto es: OPERATIVOS; DE INFORMACION; y, DE CUMPLIMIENTO. b. Incrementa a ocho el nmero de componentes mediante la incorporacin de las tres siguientes: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS; IDENTIFICACION DE EVENTOS; y, RESPUESTA A LOS RIESGO. c. Pone especial nfasis en el establecimiento de estrategias y en la administracin de los riesgos con la participacin permanente de todos los miembros de la organizacin, mediante el uso de herramientas que permitan evitarlos, disminuirlos, compartirlos o aceptarlos. En todo caso, la gestin de los riesgos debe permitir al menos: alinear el riesgo aceptado y las estrategias; mejorar las decisiones en respuesta a los riesgos; aprovechar las oportunidades: disminuir sorpresas y prdidas operativas; facilitar la adopcin de respuestas integrales a mltiples riesgos cuyos impactos se interrelacionan.

3.1.2 CONCEPTOS MODERNOS DEL CONTROL INTERNO Segn la comisin de Normas de Control de la Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos procedimientos y otras medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como productos y servicios de la clida esperada. Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores, fraudes o irregularidades. Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y objetivos de la misma. Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentando a travs de informes oportunos. Por consiguientes, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica. Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementa y conforma una versin amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos. Un proceso, efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto de personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos Al control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administracin con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categoras: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la informacin financiera y complimiento de polticas, leyes y normas. A continuacin algunas reflexiones para facilitar la comprensin de la definicin: El Control Interno Como Un Proceso: El control interno es un proceso aplicado en la ejecucin de las operaciones de toda la organizacin, es una herramienta y un medio utilizado para apoyar la consecucin de los objetivos institucionales. El Control Interno Ejecutado Por Personas: El control interno es ejecutado por personas. La principal responsabilidad del diseo y aplicacin del control interno asumen las mximas autoridades.

Su ejemplo impulsar el ambiente de control en todos los empleados que laboran en las organizaciones. Los auditores internos, como parte de la organizacin, son responsables de evaluar la calidad y cabal aplicacin de los controles internos establecidos que incluye la gestin de los riesgos corporativos. Aportar Un Grado De Seguridad Razonable: El control interno aporta seguridad razonable a la direccin superior de la organizacin, respecto del cumplimiento de los objetivos y la existencia de errores o irregularidades en las operaciones. Promover la honestidad y la responsabilidad: El control interno diseado y aplicado adecuadamente es el mejor antdoto contra las irregularidades, el fraude y la corrupcin en sus diferentes manifestaciones, porque establece la obligacin de asumir conducta tica en todos los niveles de organizacin, como base para su funcionamiento. Adems, la responsabilidad se entiende como la obligacin de los funcionarios pblicos o privados de: responder, explicar o justificar ante una autoridad superior, por recursos recibidos y administrados y/o por los deberes y funciones asignados y aceptados. Facilitar La Consecucin De Los Objetivos De La Organizacin: El control interno facilita la consecucin de los objetivos de la organizacin, con eficiencia economa, tica, transparencia, proteccin de los recursos, fiabilidad de la informacin y, cumplimientos de las leyes y otras normativas. Para alcanzar sus objetivos estratgicos, la entidad establece estrategias y objetivos conexos que desea alcanzar, que fluye en cascada hacia gerencias, departamentos, unidades operativas y procesos. Aplicacin En Toda La Organizacin: El control interno, debe ser adoptado de manera integral por toda la entidad. Esto requiere que quienes dirijan la organizacin en todos los niveles, tengan la autoridad necesaria para asumir sus responsabilidades de alcanzar los objetivos. 3.1.3 COMPONESTES Y INTERNON COSO FACTORES BASICOS DEL CONTROL

El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados al proceso de gestin: Ambiente de control Evaluacin de riesgos Actividades de control Informacin y comunicacin Supervisin

3.1.4 AMBIENTE INTERNO DE CONTROL El ambiente interno de control (o entorno de control como lo denomina el informe COSO), se explica de la siguiente forma: El entorno de control marca las pautas de comportamiento de una organizacin y tiene una influencia directa en el nivel de compromiso del personal respecto al control. Constituye la base de datos los dems elementos del control interno, aportando disciplina y estructura. Entre los factores que constituye el entorno de control se encuentra la honradez, los valores ticos y la capacidad del personal; la filosofa de la direccin y su forma de actuar; la manera en que la direccin distribuye la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, as como la atencin y orientacin que proporciona el consejo de administracin. La base de COSO est en los valores, la conducta tica, la integridad y la competencia del personal. Este es un elemento que debe ser cuidado en forma permanente, dentro y fuera de la organizacin, principalmente con el ejemplo de las ms altas autoridades. Los siguientes factores integran el componente Ambiente Interno de Control, cuyo estudio detallado se realiza en este captulo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Integridad y Valores ticos Filosofa y Estilo de la Alta Direccin Consejo de Administracin y Comits Estructura Organizativa Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida Gestin del Capital Humano Responsabilidad y Transparencia.

1. Integridad y Valores ticos a. Fundamentos Los directivos de organizaciones exitosas aceptan cada vez ms la idea de que la tica es rentable y que una conducta ntegra es un buen negocio. La integridad de la direccin es un requisito para la conducta tica en todas las actividades de una organizacin, cualquiera sea su finalidad. Los mensajes trasmitidos por las acciones de la direccin se incorporan rpidamente a la cultura corporativa. Los valores de la direccin deben equilibrar los intereses de la organizacin, sus empleados, proveedores, clientes y competidores y del pblico en general. La integridad y valores ticos son elementos esenciales del ambiente interno de control de una organizacin y afectan al diseo, administracin y seguimiento de los otros componentes.

Los valores ticos no solo deben ser comunicados, sino tambin acompaados por una orientacin explcita de lo que est bien y mal. Los cdigos formales de conducta corporativa son importantes y sirven de base para un programa eficaz de tica, conflicto de inters, pagos ilegales o inadecuados y acuerdos contra la libre competencia. Las personas pueden implicarse en actos deshonestos, ilegales o no ticos, simplemente porque la entidad y el entorno les proporcionan importantes incentivos o tentaciones para hacerlo. Un nfasis indebido sobre los resultados, particulares a corto plazo y las ambiciones personales, pueden fomentar un ambiente interno de control inadecuado. Puntos a Evaluar La existencia e implantacin de cdigos de conducta u otras polticas relacionadas con las prcticas profesionales aceptables, incompatibilidades o pautas esperadas de comportamiento tico y moral. El grado de compromiso de alta direccin para cumplir los cdigos de conducta, mediante el ejemplo y el liderazgo para su aplicacin La difusin dada a los cdigos de conducta tanto interno como externo y, el uso en los procesos de induccin del personal. La incorporacin de los cdigos de conducta en los procesos y en las evaluaciones de desempeo. Las facilidades bridadas para que los funcionarios y empleados presenten denuncias sin temor a represalias. La forma en que se llevan a cabo las negociaciones con empleados, proveedores, clientes, inversores, acreedores, aseguradores, competidores, usuarios de los servicios y auditores (por ejemplo, si la direccin lleva a cabo sus actividades con un alto nivel tico e insiste que los dems hagan lo mismo, o presta poca atencin a los temas ticos). La presin para alcanzar objetivos de rendimientos pocos realistas, sobre todo en cuanto a los resultados a corto plazo y en qu medida la remuneracin est basada en la consecucin de dichos objetivos. Filosofa y Estilo de la Alta Direccin La filosofa y estilo de alta direccin refleja los valores de la entidad, influye en su cultura y estilo operativo y afecta la aplicacin de todos los componentes del COSO, incluyendo la identificacin de riesgos, los tipos de riesgos aceptados y cmo son gestionados. Los directivos de algunas unidades pueden estar preparados para asumir un mayor riesgo, mientras que otros pueden ser ms conservadores, de acuerdo con su filosofa y estilo de direccin.

La filosofa y estilo de la alta direccin se reflejan; entre otros, en los siguientes aspectos: la forma en que establece las polticas, objetivos, estrategias, su difusin y la responsabilidad de informar sobre su cumplimiento; el compromiso hacia el cumplimiento de leyes, normas y otras regulaciones aplicables; los niveles de riesgos que acepta; presentacin amplia de la informacin financiera y de gestin; la seleccin de alternativas en cuanto a la aplicacin de los Principios de Contabilidad General Aceptados o las Normas Internacionales de Informacin Financieras (NIIF). Puntos a evaluar La naturaleza de los riesgos empresariales aceptados, por ejemplo, si participa la direccin a menudo en operaciones de alto riesgo o es extremadamente prudente a la hora de aceptar riesgos. La forma en que la alta direccin incentiva a su personal para el cumplimiento de las leyes y otras normativas. El cuidado que tiene la gerencia para cuidar la imagen institucional mediante el respecto a los contratos o acuerdos alcanzados. Consejo de Administracin y Comits El consejo de administracin (junta directiva, directorio u otras denominaciones) de una entidad es una parte crtica del mbito interno e influye de modo significativo en sus componentes. Su independencia frente a la direccin, la experiencia y reputacin de sus miembros, su grado de implicacin y supervisin de las actividades y la adecuacin de sus acciones, juegan un papel muy importante para diseo y funcionamiento del COSO de una organizacin. El alcance con que se plantean y persiguen, junto con la direccin, cuestiones difciles relativas a estrategias, planes y rendimientos y su interaccin o la del comit de auditora con los auditores internos y externos, es clave para un adecuado funcionamiento del COSO. Dado que el consejo tiene que estar preparando para cuestionar y evaluar las actividades de la direccin, presentar enfoques alternativos y actuar frente a prctica ilcitas, contar con consejeros externos, es una prctica corporativa a considerarla en nuestro pas. La funcin de auditora interna ha tomado u papel relevante, con el apoyo del consejo directivo, del Comit de Auditora y la colaboracin de la direccin ejecutiva de la organizacin. Puntos a evaluar La independencia de los miembros de los que integran el Consejo de Administracin y de los comits.

La reputacin, mritos profesionales de los miembros del Consejo de Administracin y los comits. La atencin que brindan las autoridades a novedades importantes y a los informes de posibles violaciones a los cdigos de conducta. Estructura Organizativa La adecuacin de la estructura organizativa de una institucin en gran medida depende de la naturaleza de sus actividades, el tamao de sus operaciones y su independencia. La estructura organizativa de una entidad proporciona el marco para planificar, ejecutar, controlar y supervisar sus actividades. Una estructura organizativa incluye la definicin reas claves de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de lneas adecuadas de informacin y comunicacin para facilitar la coordinacin. Sobre la base de la estructura orgnica se deben establecer los manuales de funciones y de procesos para darle operatividad. Cada gerencia, divisin o unidad debe tener finalidades, objetivos, funciones, niveles a los que reporta y de quien recibe informacin. Una entidad desarrolla una estructura organizativa ajustada a sus necesidades. Algunas son centralizadas y otras descentralizadas. Unas presentan relaciones directas de dependencia, mientras que otras tienen una organizacin de tipo matricial. Ciertas entidades estn organizadas por sector de actividad o lnea de producto, por ubicacin geogrfica, por un modo concreto de distribucin o por determinada red comercial. Otras entidades, incluyendo muchos organismos gubernamentales, estatales o locales, y entidades sin fines de lucro, estn organizadas por funciones. Puntos a evaluar La existencia e idnea de la estructura orgnica y funcional La existencia de manuales de procesos para actividades sustantivas y adjetivas. El grado de actualizacin de los documentos citados y las facilidades de acceso. La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad para proporcionar el flujo de informacin necesario para gestionar sus actividades. La claridad con la que se identifica los niveles de autoridad y responsabilidad La facilidad que brindad para la coordinacin institucional y la supervisin que se debe ejercer.

Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida La responsabilidad que asume un funcionario o empleado de la organizacin siempre estar relacionada con la autoridad asignada. A mayor grado de autoridad mayor ser el grado de responsabilidad de los funcionarios y empleados. La alineacin de la autoridad y la responsabilidad a menudo se efecta para animar las iniciativas individuales dentro de lmites. La delegacin de autoridad significa traspasar el control de algunas decisiones hacia niveles inferiores, es decir, a los individuos que estn ms cerca de las transacciones empresariales cotidianas. Un reto crtico ser delegar la autoridad slo en la cuanta requerida para alcanzar objetivos, lo que implica asegurar que la toma de decisiones se basa en prcticas slidas de control que respondan de manera eficaz a los riesgos aceptados. Puntos a evaluar La asignacin de responsabilidad y delegacin de autoridad para hacer frente a los objetivos, funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad en cuanto a los sistemas de informacin y la autorizacin de cambios. La suficiencia de las normas y procedimientos relacionados con el control, incluyendo las descripciones de puestos de trabajo. El adecuado nmero de personas, sobre todo en relacin con las funciones de procesamiento de datos y contabilidad as como la naturaleza y complejidad de sus actividades y sistemas. Gestin del Capital Humano El recurso ms importante en cualquier organizacin pblica o privada, es el personal que la conforma. El ambiente de control estar totalmente fortalecido si la organizacin administra de manera eficiente y eficaz este recurso. El proceso tcnico definido para la administracin del recurso humano parte dela integridad, el comportamiento tico y la competencia profesional, aspectos a ser demostrados con relacin a las funciones que deben ejecutar y los productos a generar. La definicin de normas de operacin y su aplicacin en la administracin del recurso humano estn relacionadas de manera primaria con las acciones de clasificacin, valoracin, reclutamiento, seleccin, contratacin, formacin, evaluacin, remuneracin y estmulos del personal.

En la definicin del perfil profesional para desempear las posiciones funcionales de una organizacin, se debe considerar la naturaleza y el grado de juicio profesional aplicables a un trabajo especfico. Adems, se debe buscar el equilibrio entre la capacidad exigida al profesional y el nivel de supervisin a ser aplicado. En esencial que los empleados estn preparados para enfrentarse a nuevos retos a medida que los temas y riesgos cambian en la entidad y se hacen ms complejos. No es suficiente a contratacin de personas competentes a las que se les proporciona solo formacin en el momento inicial. El proceso formativo debe ser continuo, las polticas de formacin pueden potenciar los niveles esperados de rendimiento y conducta mediante la comunicacin de los papeles y responsabilidades de futuras. La competencia profesional y la evaluacin del desempeo individual de los funcionarios y empleados de la organizacin contribuyen ampliamente para que el ambiente ce control se constituya en una garanta de mayor grado la obtencin de los objetivos de la organizacin. Puntos a evaluar La existencia de un sistema de gestin del recurso humano. La existencia de descripciones de puesto de trabajos formales u otras formas de definir las tareas que componen trabajos especficos. El anlisis de los conocimientos, la experiencia y las habilidades necesarias para llevar a cabo el trabajo adecuadamente. La medida en que estn actualizadas y son aplicadas las polticas y procedimientos adecuados para la contratacin, formacin, promocin y remuneracin de los empleados. La suficiencia de las acciones disciplinarias tomadas respuestas a las desviaciones de las polticas y procedimientos aprobados. La idoneidad de la revisin de los expedientes de las cantidades a puestos de trabajo, sobre todo en relacin con acciones o actividades no admitidas en el seno de la entidad. El grado de difusin y comunicacin de las polticas, sistemas, procedimientos para la gestin del capital humano. Responsabilidad y Transparencia Responsabilidad significativa la obligacin de los funcionarios pblicos o privados de: responder, reportar, explicar o justificar ante una autoridad superior, por recursos recibidos y administrados y/o por los deberes y funciones asignados y aceptadas. Para fines de este estudio se utiliz responsabilidad para mantener el alcance original de su significado, que supera la tradicional rendicin de cuantas entendida como la responsabilidad de informar lo que se ha realizado.

Uno de los medios para cumplir con la responsabilidad es presentar informes peridicos dirigidos a la autoridad que tenga la facultad de recibir esa informacin y de tomar decisiones. Esos informes deben comparar la relacin que existe entre lo planificado y lo ejecutado; la explicacin de variaciones significativas con el sealamiento de las causas de responsabilidades por errores o irregularidades. La responsabilidad aplica a todos los sectores y todo tipo de organizacin sin importar su complejidad y volumen de recursos que administra. Lo que puede variar es la tecnologa utilizada y los niveles en los que se aplica. En el sector privado la responsabilidad se aplica por parte del consejo de administracin para con los accionistas; la direccin o gerencia para con el consejo de administracin y, desde todos los niveles inferiores, hacia la direccin. Puntos a evaluar La cultura institucional dirigida a la responsabilidad. Establecimiento de objetivos con indicadores de rendimientos y medios de verificacin objetiva. Establecimiento de polticas de responsabilidad en todos los niveles de la organizacin y verificacin permanente de su cumplimiento. Incluir en todos los procesos mecanismos de responsabilidad. La produccin de informes comparativos entre lo planificado y lo ejecutado. Facilidades de acceso a la informacin y estilo de comunicacin. La calidad y periodicidad de las revisiones internas y externas a los informes financieros y de gestin. 3.1.5 EVALUCIN DE RIESGOS El segundo componente del control, involucra la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados. Asimismo se refiere al mecanismo necesario para identificar y manejar riesgos especficos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organizacin como en el interior de la misma. Para lo anterior, es indispensable primeramente el establecimiento de objetivos tanto a nivel global de la Organizacin como al de las actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los factores de riesgos que amenazan su oportuno cumplimiento. La evaluacin, o mejor dicho la autoevaluacin de riesgo debe ser una responsabilidad ineludible para todos los niveles que estn involucrados en el logro de objetivos.

Objetivos para todos es clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier organizacin, ya que representa la orientacin bsica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona una base slida para un control interno efectivo. La fijacin de objetivos es el camino adecuado para identificar factores crticos de xito, particular mente a nivel de actividad relevante. Una vez que tales factores han sido identificados, la Gerencia tiene la responsabilidad de establecer criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a travs de mecanismos de control e informacin, a fin de estar enfocado permanentemente tales factores crticos de xito. El estudio del COSO propone una categorizacin que pretende unificar los puntos de vista al respecto. Tales categoras son las siguientes: Objetivos de operacin: Son aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia de las operaciones de la Organizacin. Objetivos de informacin financiera: Se informacin financiera contable. refiere a la obtencin de

Objetivos de cumplimiento: Estn dirigidos a la adherencia a leyes y reglamentos federales o estatales, as como tambin a las polticas emitidas por la Gerencia. En ocasiones la distincin entre estos tipos de objetivos se demasiado sutil, debido a que unos traslapan o apoyan a otros. El logro de los objetivos antes mencionados est sujeto los siguientes eventos: a. Controles internos efectivos proporcionan una garanta razonable de que los objetivos de informacin financiera y de cumplimiento sern razonable de que los objetivos de informacin financiera y de cumplimiento sern logrados, debido a que estn dentro del alcance de la Gerencia. b. En relacin con los objetivos de operacin, la situacin difiere debido a que existen eventos fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el propsito de los controles en esta categora est dirigido a evaluar la consistencia e interrelacin entre los objetivos y metas en los distintos niveles, la identificacin de factores crticos de xito y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se implementa las acciones indispensables para corregir desviaciones. Todos los organismos enfrentan riesgos y stos deben ser evaluados. La evaluacin de los riesgos permite a una entidad considerar la forma en que los eventos potenciales impactan en la consecucin de objetivos.

La direccin evala estos acontecimientos desde una doble perspectiva, probabilidad e impactos y normalmente usa una combinacin de mtodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y negativos de los eventos potenciales deben examinarse, individualmente o por categoras, en toda la entidad. Los riesgos se evalan con un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual. El riesgo Inherente es aqul al que se enfrenta una entidad en ausencia de acciones de la direccin para modificar su probabilidad o impacto; es decir, siempre existirn haya o no controles, debido a la naturaleza de las operaciones. El riego residual es el que permanece despus de que la direccin desarrolle sus respuestas a los riesgos. Este componente incluye los siguientes factores: 1. Estimacin de Probabilidad e Impacto 2. Evaluacin de Riesgos 3. Riesgos Originados por los Cambios Puntos a evaluar Idoneidad de la metodologa y recursos utilizados para establecer las probabilidades y los impactos. Apoyo de la direccin para planeacin y ejecucin de los estudios de probabilidades e impactos de los riesgos. Calidad de la evidencia recopilada de los estudios efectuados. 3.1.6 EVALUACIN DE RIESGOS La metodologa de evaluacin de riesgos de una entidad consiste en una combinacin de tcnicas cualitativas y cuantitativas. La direccin aplica a menudo tcnicas cualitativas cuando los riesgos no se prestan a la cuantificacin o cuando estn disponibles datos suficientes y crebles para una evaluacin cuantitativa o la obtencin y anlisis de ellos no resulte eficaz por su costo. Las tcnicas cuantitativas tpicamente aportan ms precisin y se usan en actividades ms complejas y sofisticadas, para complementar las tcnicas cualitativas. De acuerdo con el estudio COSO II, los siguientes son ejemplos de tcnicas cuantitativas de evaluacin de riesgos que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos: Benchmarking

Modelos probabilsticos Modelos no probabilsticos

Puntos a evaluar Uso de la informacin provista por el establecimiento de objetivos e identificacin de eventos para evaluar los riegos. Idoneidad de la metodologa y recursos utilizados para establecer y para evaluar los riesgos. Involucramiento de la direccin en la evaluacin de los riesgos. Calidad de la documentacin recopilada de los estudios efectuados. Transparencia de la informacin sobre los resultados de la evaluacin del riesgo.

Riesgos Originados por los Cambios Los cambios generados en el entorno de la Organizacin y en las actividades desarrolladas por las organizaciones hacen que el COSO establecido no se constituya en la respuesta adecuada para estimular el logro de los objetivos con un razonable riesgo de que existan errores e irregularidades. En esas circunstancia es indispensables que la organizacin cuente con mecanismos apropiados de investigacin e informacin sobre los cambios que se operan en el mundo y, particularmente, los relacionados con sus operaciones para preparar los niveles de respuesta que disminuyan el riesgo de perder vigencia en un mundo de alta competencia. El cambio de tecnologa en los procesos de produccin, normativas y reglamentaciones e instituciones que presten los mismos servicios son puntos de referencia.

Puntos a evaluar Apoyo de la direccin para conocer o investigar posibles acontecimientos internos y externos. Existencia de mecanismos para identificar y reaccionar ante los cambios que pueden afectar a la entidad de una forma ms dramtica y duradera, y que pueden requerir la intervencin de alta direccin. Forma en que se utiliza informacin interna y externa para conocer los hechos que pueden generar cambios. Calidad de los sistemas de informacin y comunicacin.

3.1.7 ACTIVIDADES DE CONTROL Las actividades de control son alas polticas y procedimientos establecidos por la direccin y otros miembros de la organizacin con la autoridad para emitirlos, como respuesta a los riesgos que podran afectar el logro de los objetivos. Los procedimientos son las acciones de las personas para implantar las polticas,

CAPITULO IV

4. ANLISIS SITUACIONAL
INFRAESTRUCTURA: EL Instituto Tecnolgico Dr. Enrique Noboa Arzaga cuenta con una infraestructura de 42 Hectreas que se encuentra dividido en 2 hectreas de la planta central y 40 hectreas de la granja agropecuaria. PERSONAL DEL COLEGIO: La Institucin cuenta con 18 profesores en la nocturna con un rector, vicerrector, secretaria, colector y tambin cuenta con: biblioteca, consultorio mdico, odontologa, laboratorios de (Computacin, Ingles, Ciencias Naturales y Lenguaje). PROCESOS PARA INGRESADOS Tramites Para Matricularse: Para matricularse se deber presentar los siguientes documentos: Primero Ao Certificado de haber terminado la primaria Partida de nacimiento Certificado medico tanto del mdico como el del Doctor de la institucin Pago de ficha de matricula 5 fotos del estudiantes, y 2 fotos del representante

De Segundo A Quinto Ao Certificado mdico tanto del mdico como el del Doctor de la institucin

Pago de ficha de matricula 5 fotos del estudiantes, y 2 fotos del representante Sexto Ao Certificado mdico tanto del mdico como el del Doctor de la institucin Pago de ficha de matricula 5 fotos del estudiantes, y 2 fotos del representante Copia de la cedula Copia del papel de votacin Para mayores de edad Rcor policial Libreta militar para varones Para estudiantes nuevos Todo lo mencionado anteriormente segn el ao, y Certificado de haber aprobado el ao en dicha institucin

CAPITULO V

5. AUDITORIA

5.1.

PLANIFICACIN PRELIMINAR

NEGOCIO: INSTITUTO TECNOLGICO DR. HORAS P. AT ENRIQUE NOBOA ARZAGA DE LA HOMBRE R. TRONCAL 3 CONOCIMIENTO PRELIMINAR 1/2 a) Visitar las instalaciones dela institucin IM MM b) Entrevista con la vicerrectora de la 1/2 IM institucin 2 c) Evaluacin del riesgo inherente IM 8 EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO POR EL MTODO COSO DEL REA OPERATIVA a) Preparar cuestionarios de control interno 3 IM del rea operativa MM b) Aplicacin de cuestionarios de control 2 MM interno 3 c) Evaluacin del riesgo de control IM 3 PROCSESOS Y PROCEDIMIENTOS A EVALUAR Revisin del rea Operativa de la institucin a) Verificacin del proceso de matrculas para el 3 IM ingreso de los estudiantes MM PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA: Revisar el proceso operativo y validar la efectividad del mismo PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS A 3 EVALUAR a) Revisar los documentos para matricularse 1 IM MM b) Calcular el tiempo de duracin para 2 IM matricularse MM

5.2.

PLANIFICACIN ESPECFICA

5.2.1 MOTIVO DEL EXAMEN El motivo del examen de la auditoria operativa que se har en el Instituto Tecnolgico Dr. Enrique Noboa Arzaga es para determinar la eficacia con que se deben lograr los objetivos pre establecidos por la secretaria de la Institucin y la eficiencia con el objeto de sugerir las recomendaciones que mejoren la gestin de la misma en el futuro.

5.2.2. OBJETIVO DEL EXAMEN 5.2.2.1

OBJETIVO GENERAL

El objetivo general de llevar a cabo una auditoria operativa en el Instituto Tecnolgico Dr. Enrique Noboa Arzaga es evaluar en forma independiente, objetiva, sistemtica y posterior de las operaciones que se realiza en el rea de secretaria para asesorar y advertir en el campo de su competencia, con la finalidad de contribuir a fortalecer el control interno de dicha institucin. Adems de medir el nivel de desempeo de los procedimientos aplicables y analizar detenidamente el manejo operativo de las matriculas ejecutndose conforme al marco legal de la Institucin. 5.2.2.2 OBJETIVO ESPECIFICO El objetivo especfico de la auditoria operativa es evaluar la eficiencia y eficacia de las operaciones que realiza la Institucin adems de determinar los procedimientos para los procesos de matriculacin.

5.2.3. ALCANCE DEL EXAMEN Se indicar claramente la cobertura y profundidad del trabajo realizado para el logro de los objetivos precisando el periodo y el rea de secretaria examinada, mbito geogrfico donde se realiz el examen y dejando constancia que este se llev acabo de acuerdo con las normas de auditoria generalmente aceptadas y las normas ecuatorianas de auditoria y adems disposiciones aplicables al efecto.

5.2.4. BASE LEGAL Se har referencia, de manera breve y concisa, a los aspectos de mayor relevancia que guarden vinculacin directa con la accin de control realizada, sobre la misin, naturaleza legal y funciones relacionadas de la entidad y/o rea(s) examinada(s), as como las principales normas legales que le(s) sean de aplicacin, con el objeto de situar y mostrar apropiadamente el mbito de la auditoria operativa.

5.2.5. TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA Para el cumplimiento de los objetivos y la aplicacin de los procedimientos del presente examen se utilizaran las siguientes tcnicas: Tcnicas de verificacin ocular Comparacin: Diferenciar el proceso operativo que consta en el reglamento interno de la institucin. Observacin: Es la tcnica general de auditoria y es de gran utilidad para el proceso de auditora. El aplicar esta tcnica permite a los auditores cerciorarse de hechos y circunstancia relacionadas con la ejecucin de las actividades operativas que se desarrollan en el Instituto tecnolgico Dr. Enrique Noboa Arzaga.

Tcnicas de verificacin verbal Indagacin: Esta tcnica consiste en la de obtener informacin en forma verbal y se lo realiza por medio de preguntas o conversaciones.

Tcnicas de verificacin documental Comprobacin: Esta consiste en la de verificar las evidencias mostrando as autoridad y legalidad.

Tcnicas de verificacin fsica Inspeccin: Esta se trata en la de observar las actividades que se realizan en la institucin para demostrar la existencia y autenticad de los documentos.

5.2.6. DISTRIBUCIN DE TRABAJO Y TIEMPO ESTIMADO Para el desarrollo del examen de auditoria operativa del Instituto Tecnolgico Dr. Enrique Noboa Arzaga se ha previsto el equipo que se detalla a continuacin: Equipo de Trabajo: NOMBRES Y APELLIDOS Ivana Isabel Montes Padrn Mariela Fernanda Merchn Correa CATEGIRIAS Auditor Jefe de Equipo Auditor operativo

El tiempo estimado que demandara la realizacin de esta auditoria es de _______das tiles distribuidos de la siguiente manera: ACTIVIDAD Planeacin y programacin Revisin del proceso operativo del a institucin Evaluacin del control interno Observacin del rea por auditar Redaccin de hallazgo de auditoria Redaccin del informe Supervisin del informe TOTAL DAS UTILES 5 4 5 2 10 12 5 43 N DE PERSONAS 2 2 TOTAL H/H 6 8 10 4 20 36 5 89

2 2 2 2

Los procedimientos para el examen de auditoria operativa se realizara por dos personas por la cual est conformado el equipo de trabajo. La auditora operativa iniciara el _______ de_______ del 2011 y terminara el____de_____del mismo ao. CRONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES DE TRABAJO Tiempo (semanas) 1 Actividad Planeacin y Programacin Revisin de los procedimientos operativos Evaluacin del control interno Observacin del rea por auditar Hallazgo de auditoria Redaccin del informe final Supervisin del informe operativo Total Das tiles 2 3 4 Total Das 5 4 5 2 10 12 5 43

5.2.7. EQUIPOS Y MATERIALES Para la elaboracin del presente trabajo se utilizaran los siguientes materiales: Documentos de la Institucin Una computadora porttil Materiales de papelera Internet

5.2.8. RECURSOS FINANCIEROS Los recursos financieros que se gastarn en el presente trabajo sern puestos por los auditores ya que es un trabajo para obtener una calificacin en la ctedra de auditoria.

5.2.9. PROGRAMACIN