Módulo 5

5
MÓDULO
5
Módulo

Plan de Trabajo
Objetivo General:
Conocer y aplicar metodologías de problematización en el marco del plan de
trabajo.

Objetivos Específicos:
1. Comprender y utilizar un marco metodológico para la planificación en salud.
2. Reconocer y valorar la importancia de componentes metodológicos para la
planificación en salud.

Contenidos:
1.- Marco conceptual de la planificación en salud
2.- Metodología de problematización en la elaboración del plan de trabajo.
3.- Formato de documento síntesis del “Plan de Trabajo Matriz de Planificación”

Módulo 5 1
Módulo 5
Plan de Trabajo 4
1. Marco Conceptual de Planificación en Salud 4
1.1. Planificación general (o amplia) 5
1.2. Funciones de los distintos niveles en el proceso de planificación 5
1.3. La Planificación Local 6

2. Metodología de Elaboración de un Plan de Trabajo 7

2.1. Metodología de Árbol de Problemas 8
Introducción 8
2.1.1. Identificación de Problemas 9
2.1.2. Nivel de las causas 10
2.1.3. Nivel de los efectos 10
2.1.4. El Árbol de Objetivos 12
2.1.5. Guía de Trabajo 13
a. Identificación de Problemas (Técnica de Grupo Nominal) 13
b. Priorización de Problemas (Matriz Decisional) 15
c. Análisis del Problema y de las Alternativas de Acción 16
2.1.6. Aplicación del Árbol de Problemas al desarrollo de un 19
Plan de Trabajo 19
a. Identificación de Problemas (Técnica de Grupo Nominal) 19
b. Priorización de Problemas (Matriz Decisional) 19
c. Análisis del Problema y de las Alternativas de Acción 19
2.2. Método Seis Sigma 22
2.2.1. Historia 22
2.2.2. ¿En qué consiste el Método Seis Sigma? 22
2.2.3. ¿Cuáles son las etapas de desarrollo del método? 22
ÍNDICE

2.2.4. Implementación 24
a. Jornada de trabajo 24
b. Selección del área de mejora 24
c. Elección de soluciones 24
d. Planes de acción o de mejora 25
e. Roles durante el proceso 27
Índice

f. Resumen del proceso 28

g. Factores críticos de éxito 29
2.3. Metodología de Marco Lógico 29
2.3.1. ¿Qué es el Marco Lógico? 29
2.3.2. ¿Por qué surge el Marco Lógico? 29

2 Referencia y Contrarreferencia
Módulo 5
2.3.3. ¿Qué ventajas presenta el Marco Lógico? 29
2.3.4. ¿Cómo se trabaja con el Marco Lógico? 30
2.3.5. La Lógica Vertical 30
a. ¿Cuál es la Lógica Vertical? 30
b. ¿Qué son y cómo se definen los Objetivos en el Marco Lógico? 31
c. ¿Qué se entiende por el Fin de un proyecto? 31
d. ¿Qué se entiende por el Propósito de un proyecto? 32
e. ¿Qué se entiende por los Componentes de un proyecto? 32
f. ¿Qué se entiende por las actividades de un proyecto? 32
2.3.6. La Lógica Horizontal 34
a. ¿Cuál es la Lógica Horizontal? 34
b. ¿Qué son y cómo se definen los Indicadores en el Marco Lógico? 34
c. ¿Cómo se operacionaliza un indicador? 35
d. ¿Qué son y cómo se definen los Medios de Verificación? 35
e. ¿Qué son y cómo se definen los Supuestos o factores externos? 36

3. Matriz de Panificación 40
a. Formato de Documento Síntesis del Plan de Desarrollo del Proceso de Referencia-
Contrarreferencia de la Red 40
1. Componentes básicos 40
2. Componentes sugeridos 40
b. Formato Básico del Plan de Trabajo Matriz de Planificación 41

Módulo 5 3
Módulo 5
Plan de Trabajo1
El proceso de planificación es una actividad
frecuente en cualquiera de las actividades de
la vida. La contemplación del futuro, partiendo
de la situación actual, es una actitud presente
en muchas de las acciones cotidianas. Cuando
no es así, ocurre que se siente ir a la deriva; uno
se aventura al propio futuro a través de la
incertidumbre de no conocer hacia dónde va
y lo que se va a encontrar. Muchos en algún
momento hemos sentido esta sensación; si
no, sólo hace falta acordarse de las sensaciones
que generan las firmas de hipotecas: saber que
durante el próximo futuro se va a estar en deuda
con una entidad financiera que asegura cobrar
a pesar de todo lo que pueda ocurrir durante
los próximos años. Es esta sensación de no
saber qué sucederá, pero en la que es necesario
avanzar, lo que justifica siempre los procesos de
planificación.
Pero, ¿en qué consiste la planificación? La
planificación es un proceso sistemático en
el que primero se establece una necesidad y,
acto seguido, se desarrolla la mejor manera
de enfrentarse a ella, dentro de un marco
estratégico que permite identificar las
prioridades y determina los principios
funcionales. Planificar significa pensar en el
futuro, de tal manera que se pueda actuar de
inmediato. Esto no quiere decir que todo vaya
a surgir según el plan establecido. Pero si se
ha planificado correctamente, la posibilidad
de realizar ajustes, sin comprometer las metas
globales, resultará mucho más apropiada.
¿Qué ocurre si se actúa directamente sin
realizar en primer lugar una planificación2?
Existen organizaciones que encuentran más
sencillo ponerse manos a la obra de inmediato
que llevar a cabo una estrategia. “¿Planificar un
taller o lanzar una campaña? ¡Vamos a trabajar
de una vez!” No obstante, sin el trabajo de
planificación preliminar, no hay manera de
evaluar si el taller, la campaña o el enfoque son
adecuados.
Como ejemplo, se puede tomar a una
organización estadounidense con gran éxito
(1) La redacción final de este módulo es de responsabilidad de la División de Gestión de la Red Asistencial, Departamento
4
Modelo de Atención.
Referencia Fuentes, R. y Vargas, I.
y Contrarreferencia
(2) Extractado de: Descripción General de la Planificación, de Janette Shapiro. Para un entendimiento más detallado del tema se
sugiere ir al documento Herramientas de Planificación Estratégica, de Janette Shapiro, traducido por Leticia Rubí. Publicaciones
de CIVICUS Alianza Internacional para reforzar la acción ciudadana y la sociedad civil en el mundo.
http://www.civicus.org/new/media/Planificacion%20strategica.pdf.
en la prevención del VIH/SIDA en su país.
Esta organización llegó a un país en desarrollo
africano para realizar el mismo tipo de trabajo.
A cargo estuvo un director de programas
experimentado que obtuvo grandes logros en
EE.UU. Básicamente, centró su programa en
las personas homosexuales y empleó una especie
de estrategia de choque para conseguir que
estas personas del país africano en desarrollo
entendieran cómo prevenir la expansión de la
enfermedad. Sin embargo, los hechos demuestran
que en los países africanos la expansión de la
enfermedad tiene lugar principalmente a través
de las relaciones heterosexuales; además, estas
personas eran menos receptivas, en cuanto a
homosexualidad se refiere, en comparación con
aquellas de San Francisco o Nueva York. Se
necesitaba otro tipo de estrategia, ya que al
actuar de manera directa, sin un previo proceso
de plan estratégico, fracasó a la hora de tener un
impacto en la epidemia del VIH/SIDA en este
país en desarrollo.
Por lo tanto, la planificación de salud basada en
el diagnóstico local representa, sin duda, uno
de los procesos de mayor relevancia dentro de
la gestión del sector salud. Ella permite orientar
la utilización de los recursos disponibles hacia
metas y resultados explícitos, buscando siempre
las mejores alternativas de acción frente a los
desafíos que significa optimizar la situación de
salud de las personas y contribuir a mejorar las
condiciones de vida de la población.
Para que la planificación alcance su máxima
efectividad como herramienta de apoyo a la
gestión es necesario tener en cuenta, a lo
menos, los siguientes elementos de contexto
que más fuertemente se relacionan con ella.
1. Marco Conceptual de
Planificación en Salud
Aspectos Teóricos
El concepto y disciplina de Planificación
de Salud, sin ser difícil, es bastante amplio.
Comprende todo el proceso por el cual una
sociedad define lo que se propone lograr en el
futuro en el campo de la salud y determina sus
Módulo 5
opciones de distribución de recursos para ese
fin3; en tal sentido, podemos distinguir un nivel 2. Factibilidad y/o viabilidad.
de planificación central llamado Planificación
General o Amplia y un nivel local llamado - financiera (costos)
Planificación Local. - tecnológica
- aceptación cultural
1.1. Planificación General (o
Amplia)4 3. Posibilidad de obtener efectos sinérgicos
de varias intervenciones actuando sobre un
Es el método típico de la planificación de salud problema.
nacional y regional y que, conceptualmente, es
el más central de toda la familia de modelos de
planificación. El modelo de planificación local 4. Acción de una intervención sobre varios
debería usarse siempre en conjunto con éste. problemas.

La formulación de un plan general comienza La planificación general (o amplia) se utiliza

por determinar los problemas de salud que
afectan a la población. Se deben considerar
aquí tanto las necesidades objetivas (definidas
técnicamente) como las demandas y los deseos
de la población. A continuación es necesario
priorizar estos problemas, y para ello se utilizan
los siguientes criterios de priorización:
• Magnitud (frecuencia y gravedad).
• Trascendencia social.
• Opiniones del equipo de salud local.
• Opiniones de expertos.
Luego se tratará de identificar los factores que
determinan los problemas prioritarios. El análisis
de factores determinantes se realiza utilizando
las nociones de la epidemiología general. Los
factores incluyen las causas mediatas, inmediatas
y contribuyentes, así como los riesgos. Estos
factores, a su vez, deben ser priorizados de
acuerdo al peso o influencia que tienen en
la determinación de uno o varios problemas de
salud.
Continuando con este modelo, corresponderá
identificar las intervenciones posibles para lograr
la reducción y/o eliminación de los problemas y
el control de los factores detectados.
La elección de las intervenciones a ser aplicadas
se hace usando los siguientes criterios:
1. Eficacia conocida y/o potencial de la
intervención.
específicamente en la planificación regional
y nacional y también debe servir de guía en la
planificación local.
1.2. Funciones de los Distintos
Niveles en el Pproceso de
Planificación5
Nivel Central
• Elaboración de políticas y normas.
• Coordinación de recursos del sector.
• Asignación de recursos financieros.
• Vigilancia epidemiológica.
• Convocatoria y coordinación con otros
sectores.
Análisis de costo-beneficio para programas
alternativos.
Nivel Intermedio
• Coordinación de instancia técnico-
administrativa.
• Articulador del sistema de salud.
• Coordinación intersectorial efectiva.
• Participación en formulación de políticas
nacionales y apoyo de políticas locales.
• Análisis de situación regional.
• E l a b o ra c i ó n d e d i r e c t r i c e s p a ra l a
programación local.

Módulo
(3) Extractado de: Modelos Elementales de la Planificación en Salud, Serie Orientaciones Metodológicas para la Planifi 5
cación y5Gestión
Local en Salud, División Programas de Salud y División de Planificación y Presupuesto, Ministerio de Salud, Nº 1. Julio, 1992.
(4) Extractado de: Modelos Elementales de la Planificación en Salud, Serie Orientaciones Metodológicas para la Planificación y Gestión
Local en Salud, División Programas de Salud y División de Planificación y Presupuesto, Ministerio de Salud, Nº 2. Julio, 1992.
(5) Dra. Carmen Aravena. Jefa Unidad APS, Ministerio de Salud. Julio, 2002.
Módulo 5
• Identificación de necesidades de recursos
humanos cualitativa y cuantitativamente.
• Monitoreo de sistemas de información y
vigilancia epidemiológica de la salud.
• Coordinación e intercambio de información
entre sistemas locales.
Nivel Local
• Organización, supervisión y evaluación de
acciones de salud.
• Fomento de la participación de organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales.
• Magnitud (frecuencia y gravedad).
• Trascendencia social.
• Opiniones del equipo de salud local.
• Opiniones de expertos.
• Movilización de recursos.
• Adecuación de las normas técnicas y
estrategias.
• Conocimiento de la población.
• Aplicación de un enfoque epidemiológico,
ecológico, familiar y comunitario.
• Definición de la interrelación entre la
organización y su público.
1.3. La Planificación Local
Este modelo se sustenta en tres elementos
fundamentales.
La población, considerada en su medio, la que
presenta problemas, necesidades y/o deseos
(demanda). Es necesario hacer una descripción
que comprenda: tamaño, estructura, historia,
características económicas, características del
medio físico, servicios disponibles, organización
social y administrativa, problemas principales de
la comunidad como tal, planes y perspectivas
locales.
Las actividades, que es la manera de responder
a los requerimientos de esa población. Las
actividades son la combinación o conjunto
de tareas que van directamente a solucionar
algún problema de salud de personas, familias
o comunidades. Tienen diversos atributos,
siendo los más importantes: tipo de actividad,
6 Referencia y Contrarreferencia
cantidad, cobertura, concentración, contenido,
calidad y costo unitario.
Los contenidos de las actividades no son otra cosa
que las intervenciones que se seleccionaron para
resolver el problema de salud. Por ejemplo, la
actividad consulta médica de pediatría puede
contener anamnesis, examen físico, prescripción,
consejo, intervención de cirugía menor, entre
otros.
Los instrumentos son los recursos que se
combinan para realizar las actividades (oferta).
Corresponde a la combinación de recursos reales.
Existe una clase de instrumentos para cada tipo
de actividad. Los atributos de los instrumentos
son: tipo, cantidad, composición, rendimiento
(productividad), calidad y costo (costo unitario).
Por ejemplo: la actividad hospitalización, cuya
unidad de medida es el egreso hospitalario,
tiene como instrumento el día-cama. Este
instrumento está compuesto a su vez por el
equipamiento correspondiente a una cama de
hospital, tiempo funcionario que se dedica al
paciente hospitalizado, medicamentos que se
le administran, etc.
En general, los recursos reales son: recursos
humanos, recursos físicos o de infraestructura,
insumos y conocimiento o habilidades científicas
y tecnológicas. Estos recursos pueden combinarse
para un mismo instrumento en proporciones
diferentes que se describen mediante índices
de composición; por ejemplo, cambiarán los
insumos y medicamentos si se trata de un hospital
tipo 4 o tipo 1, de una cama de tratamiento
intensivo o de tratamiento intermedio. Cada
recurso real tiene un costo y la suma de
los costos de los recursos reales incluidos en
un programa representa el presupuesto de dicho
programa.
POBLACIÓN (en su medio)
ACTIVIDADES
INSTRUMENTOS
Módulo 5
Como indican las flechas, este mismo modelo
puede ser usado partiendo, no de las necesidades
sino a la inversa, desde los instrumentos que
permiten generar actividades para enfrentar
los problemas de la población.
En la dimensión temporal de la planificación se
distinguen dos aspectos:
• Prospectivo: es decir, con sentido de
formulación a futuro.
• Retrospectivo: evaluando y/o diagnosticando
el programa ya ejecutado y la situación
existente.
En la práctica diagnóstico y evaluación pasan a
ser sinónimos.
A continuación se muestra la gráfica del Ciclo de
la Programación Local:
DIAGNÓSTICO FORMULACIÓN
EVALUACIÓN EJECUCIÓN
Al usarse a futuro, es decir, en forma prospectiva,
responda las siguientes preguntas:
• ¿Qué población se desea atender?
• ¿Cuáles y cuántas de sus necesidades? (¿Qué
proporción de ellas?).
• ¿Qué actividades se realizarán para satisfacer
esas necesidades?
• ¿Con qué instrumentos se contará para reali-
zar esas actividades programadas?
Al usarse en forma retrospectiva para evaluación
y diagnóstico, las preguntas a responder serían:
• ¿Qué población se atendió?
• ¿Qué necesidades se atendieron?
• ¿Qué actividades se realizaron?
• ¿Qué instrumentos se utilizaron para realizar
estas actividades?
También puede usarse con un sentido nor-
mativo. En este tercer caso, responda las
siguientes preguntas:
En una situación óptima:
• ¿Qué población debería ser atendida?
• ¿Cuáles de sus necesidades deberían
atenderse?
• ¿Qué actividades deberían efectuarse?
• ¿De qué instrumentos debería disponerse?
2. Metodología de
Elaboración de un Plan de
Trabajo
En este módulo se presentan tres metodologías
de elaboración de plan de trabajo:
• Metodología de Árbol de Problemas
• Método Seis Sigma
• Metodología de Marco Lógico
El análisis necesario para la elaboración desde
un Plan de Trabajo se realiza en conjunto,
potenciando las habilidades y características
de cada participante del grupo de trabajo: las
personas que puedan hacer un aporte importante
en términos del conocimiento técnico, aquellas
que puedan contribuir a la calidad del proceso
humano que se desarrollará y, entre otras, las
que tengan influencia en el proceso de toma
de decisiones, aspecto que podrá facilitar
enormemente la fase de implementación del
Plan de Trabajo.
Ahora utilizaremos lo aprendido para configurar
un Plan de Trabajo que contribuya efectivamente
a mejorar la calidad de la atención de nuestros
usuarios; dicho plan pretende ser uno de los
resultados claves de este curso y deberá ser
presentado al Comité de Integración de la Red
Asistencial (CIRA).
Módulo 5 7
Módulo 5
2.1. Metodología de Árbol de Problemas

Se van a buscar
a otros servicios
elementos que existen
Sensación de en intermedio Agotamiento
insatisfacción innecesario

Pérdida de
Dos personas tiempo vital
haciendo lo
mismo CAOS en una
Falta de fundamentos
EMERGENCIA teóricos de los
CARDIORRESPIRATORIA procedimientos
Escaso
entrenamiento del
personal Carro de paro
inadecuado

Desconocimiento Funciones
ubicación de los poco claras
insumos

La Metodología de Árbol de Problemas se realiza de salud–, el o los problemas serán percibidos de

con otras personas, idealmente con aquellas que
poseen información y experiencia clave para
su solución, con las afectadas directamente y
también con quienes poseen capacidad de
decisión, que puede servir al momento de intentar
modificar el o los problemas.
La decisión de quiénes participarán de
esta actividad es muy importante dado que
ellos definirán la totalidad de los elementos
componentes de esta metodología, con lo que
determinarán la acción que se derive de este
análisis.
Es importante señalar que un problema es
siempre un problema para alguien que lo
identifica, que lo vive, que lo declara, que lo
“trae a la mano”. A este alguien lo llamaremos
el Actor, una persona, un grupo o una institución
que visualiza o percibe el problema y lo declara
como tal. De esta definición se deduce que, si
cambiamos el Actor dentro de una organización
–por ejemplo, dentro de nuestro sistema público
modos muy distintos, dado que cada uno de
ellos tiene intereses, puntos de vista, historia,
conocimientos, experiencias, motivaciones, un
lugar específico dentro de la realidad, etc. que lo
llevan a percibirlos de un modo diferente.
La metodología que se explica a continuación
adquiere su mayor potencia cuando se trabaja
en grupo. Su realización ofrece múltiples
oportunidades para integrar el cúmulo de
recursos (conocimientos, experiencias, actitudes,
habilidades) que poseen los integrantes del
grupo, en beneficio de una visión común
acerca de los problemas, imagen que, una
vez conseguida, posibilita la acción común sobre
esos problemas e incrementa enormemente las
probabilidades de su solución.
La Metodología de Árbol de Problemas permite
el ordenamiento de una situación problemática,
descomponiéndola en problemas simples,
estableciendo un sentido secuencial, precisando
las relaciones causales y los problemas laterales

8 Referencia y Contrarreferencia
Módulo 5
que constituyen condicionantes que deben
resolverse simultáneamente.
Es una técnica empleada para identificar una
situación percibida como negativa por el
Actor, que llamaremos problema central, la
cual se intenta solucionar mediante una
intervención, apoyándose en una relación de tipo
causa-efecto. Esta herramienta permite delimitar
la realidad social en la cual se va a intervenir,
puesto que ofrece una estructura que permite
identificar el problema central (o focal) que
se quiere enfrentar, identificando a la vez
los factores relacionados con la existencia de
dicha situación.
En el Árbol de Problemas se expresan, en una
lógica de causa-efecto, las condiciones negativas
percibidas por los involucrados en relación
con el problema. Una vez confirmado
el encadenamiento causa-efecto se ordenan
los principales problemas, permitiendo al
equipo identificar el conjunto sobre el cual
se concentrarán los objetivos del trabajo a
desarrollar.
Es importante tener claro que esta situación
problemática está constituida por problemas de
distinto orden y que están relacionados entre
sí. El Árbol de Problemas pretende describir las
relaciones de causa-efecto que tiene el conjunto.
Cuando se pide que se desarrolle, por ejemplo,
una lluvia de problemas, los participantes los
plantean sin definir si son causa o efecto
de algún problema central predeterminado,
y del análisis posterior se desprende y se
dibuja el árbol constituido por el problema
central, los problemas causales y los que
constituyen efectos. Siempre los problemas se
relacionan entre sí.
El objetivo de esta guía metodológica es orientar
en el análisis de problemas que puedan surgir
durante el proceso de trabajo en equipo que se
desarrollará en este curso. Y con esta información
configurar un proyecto de intervención que
contribuya efectivamente a la solución integral de
los problemas que encontremos en el desarrollo
de la red asistencial.
En síntesis, utilizar la Metodología de Árbol de
Problemas nos permitirá:
(6) Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación. El Enfoque del Marco Lógico, IUDC-UCM. Madrid. 1997, p. 41.
• Analizar la situación en relación a problemas
detectados.
• Definir el problema central en la situación.
• Visualizar las relaciones de causa y efecto
en el Árbol de Problemas.
La Metodología de Árbol de Problemas es una
técnica del enfoque de marco lógico, que tiene
por objeto identificar las causas sustanciales y
directas del problema central.
El conjunto de problemas representados unidos
por sus uniones causales recibe el nombre de
Árbol de Problema dado que, figurativamente,
se asemeja a éste. Se identifican en él al follaje,
que expresa los problemas identificados como
Efectos; al tronco que representa el Problema
Central y las raíces que serían los problemas a
nivel de Causas. Además es posible identificar
ramas, que agrupan problemas de similar
naturaleza.
Esta metodología considera tres etapas de
trabajo:
2.1.1. Identificación de Problemas
Lo primero que debemos establecer es el problema
que se pretende solucionar. Es recomendable que
el problema no se exprese como la falta de una
solución. Se debe formular de modo que sea lo
suficientemente concreto para facilitar la
búsqueda de soluciones, pero también lo
suficientemente amplio que permita contar con
una gama de alternativas de solución en lugar de
una solución única.
Uno de los errores más comunes en la
especificación del problema consiste en expresarlo
como la negación o falta de algo. En vez de ello,
el problema debe plantearse de tal forma que
permita encontrar diferentes posibilidades de
solución.
En general, en nuestra práctica diaria, nos hemos
habituado a que ante un problema existente lo
expresemos erradamente como una solución.
Lo primero a tener en cuenta es identificar los
problemas existentes y no posibles, imaginados
o futuros6. Es decir, un problema no es la
Módulo 5 9
Módulo 5
ausencia de una solución sino un estado negativo
existente.
Es decir, tenemos que agudizar nuestra percepción
y razonamiento para captar a primera vista el
fenómeno o manifestación más observable. Por
ejemplo, debemos decir: en esta sala hace calor
(que es el fenómeno perceptible por algunos de
nuestros sentidos), en vez de decir que hace falta
un ventilador, que es la solución, o la sede social
es oscura, más que faltan tubos florescentes.
Tenemos que habituarnos a esta lógica, porque
la solución va a depender de un análisis de
alternativas y no podemos señalarlas a priori.
Problema mal formulado:
Falta de cursos de prevención en salud
Problema correctamente formulado:
Poco conocimiento de formas de
prevención de los usuarios del sistema
de salud.
El primer ejemplo conduce de antemano hacia
una única solución: Desarrollar un curso de
prevención. En cambio, el segundo ejemplo
permite una amplia gama de posibilidades de
solución, como la utilización de diferentes medios
o diversas estrategias para difundir y extender el
conocimiento de prácticas de prevención.
Asimismo, es importante usar verbos adecuados
en la definición de problema y tener mucho
cuidado en términos como carencia, falta, etc.
Para la identificación de los problemas es
necesario que:
Se haga referencia a problemas existentes y no
posibles, imaginados o futuros.
Se definan como un estado negativo existente y
no como la falta de solución; por ejemplo: No
hay insecticidas disponibles (Falso); la cosecha
está infectada por insectos (Verdadero).
En el caso de problemas sociales, definir los
10 Referencia y Contrarreferencia
problemas desde la perspectiva de quienes lo
viven (un problema lo es siempre por algo y para
alguien; lo que pueda el diseñador de un proyecto
conceptualizar como problema para sí y para
su grupo social puede no serlo necesariamente
para otro).
2.1.2. Nivel de las Causas
A partir de la definición del problema central se
van reconociendo las razones más inmediatas,
causas, que explican el comportamiento
observado y descrito como síntomas de la
situación problema.
A este nivel se le llama nivel de las causas,
identificándolas a través de realizar las preguntas
sistemáticas de: ¿por qué ocurre esta situación?
¿Por qué estas personas viven este problema?
Muchas veces es díficil identificar cuál es la
causa y cuál es el efecto. Muchas veces los
problemas interactúan. Una idea que ayuda a
identificar la causa es incorporar la variable
tiempo. La causa siempre es anterior al efecto.
A medida que van surgiendo los sucesivos por
qué pueden ir apareciendo causas más profundas
del mismo tipo (pobreza medio físico, carencia
de capitales...) que se repiten y entrecruzan
hasta llegar a una especie de círculo vicioso
en el cual es difícil diferenciar las causas
de los efectos. Por esto es importante decir que
el ordenamiento de la información surgido a
través de los sucesivos por qué debe llegar
sólo hasta un segundo nivel de causas para
conservar su utilidad.
2.1.3. Nivel de los Efectos
En la parte superior del esquema se identifican
las principales consecuencias (más inmediatas)
que tendrían para las personas que viven el
problema, el no intervenir para solucionarlo.
Para identificarlas se recurre a la pregunta, ¿qué
sucedería en la situación de las personas que
viven este problema si no se realiza alguna
intervención para solucionarlo? De esta manera
vamos aclarando los efectos, que corresponden a
las ramas del árbol.
Módulo 5
En el siguiente cuadro vemos una síntesis de apoyo sobre el Árbol de Problemas:

Es el ordenamiento de una situación problemática, descomponiéndola

¿Qué es un Árbol en problemas simples, estableciendo un sentido secuencial,
de Problemas? precisando las relaciones causales, los problemas laterales que
constituyen condicionantes que deben resolverse simultáneamente.
¿Qué actividades
deben realizarse • Precisar los problemas enunciados.
para facilitar la • Descomponer los problemas complejos en problemas simples.
construcción • Describir estos problemas simples con enunciados precisos.
de un Árbol de • Establecer relaciones secuenciales y de jerarquía.
Problemas?
¿Cómo se Se obtiene un listado de problemas, enunciados en forma simple y
construye precisa.
el Árbol de Los problemas simples se ordenan en un encadenamiento de tipo
Problemas? causa-efecto.
Se identifican los problemas que constituyen condicionantes.
• Un ordenamiento de los problemas en base a relaciones del tipo
¿Qué resultados
causa-efecto.
se obtienen
• Un agrupamiento de los problemas en relación con naturaleza
del Árbol de
temática.
Problemas?
• Una clasificación de los problemas en función de las posibilidades
de intervención sobre los mismos.

El ejemplo clásico de la empresa de transporte de pasajeros7 que grafica un Árbol de Problema en

forma completa es el siguiente:

Pérdidas económicas Pérdida de confianza

para pasajeros en empresa

EFECTOS
Frecuentes pasajeros
heridos o muertos Escasa puntualidad

Frecuentes
PROBLEMAS accidentes de
autobuses

Insuficiente cuidado Precarias Malas condiciones

CAUSAS de los conductores condiciones de de las carreteras
los vehículos

Insuficiente Insuficiente
actualización mantenimiento

Módulo 5 11
(7) Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación, op. cit. p. 100.
Módulo 5
2.1.4. El Árbol de Objetivos En el Árbol de Objetivos las distintas partes
cambian de nombres. La parte que identifica
las raíces se denomina Medios; el tronco pasa
La técnica del Árbol de Objetivos consiste
a llamarse Objetivo Central del Proyecto (es
en la reformulación del Árbol de Problemas,
el objetivo que se pretende lograr con la
transformando cada situación negativa en un
intervención) y las ramas toman el nombre de
estado positivo. Muchas veces las afirmaciones
Resultados Esperados o Productos.
resultantes en forma literal pueden carecer de
sentido, por lo cual se deben escribir nuevamente
Por ejemplo, el Árbol de Problemas de la
los objetivos que muestren claramente la relación
empresa de transporte, al transformarse en
causa-efecto.
estados positivos, quedan así:

Árbol de Objetivos

Se reducen pérdidas Incremento de

económicas confianza en empresa

FINES
Decrecen pasajeros Incrementa la
heridos o muertos puntualidad

Escasos
OBJETIVO accidentes de
autobuses

Suficiente cuidado de Mejoran Adecuadas

MEDIOS los conductores condiciones condiciones de
de los vehículos las carreteras

Se capacitan Suficiente Suficiente

mejor actualización mantenimiento

12 Referencia y Contrarreferencia
Módulo 5
2.1.5. Guía de Trabajo
El objetivo de esta guía metodológica es
orientarlos en el análisis de problemas que
puedan surgir en un equipo de trabajo, unidad
o departamento, de modo que con esta
información se pueda configurar un proyecto
de intervención que contribuya efectivamente
a su solución integral. Este análisis se realiza
en grupo, con las personas que puedan hacer
el mejor aporte en términos del conocimiento
técnico, la calidad del proceso humano que
se desarrollará y la posible influencia en el
proceso de toma de decisión, aspecto que podrá
facilitar enormemente la fase de implementación
del proyecto.
La metodología considera la realización de tres
etapas de trabajo:
- Fundir en uno solo aquellos que signifiquen
lo mismo, pero que estén redactados de
distinta forma.
- Readecuar la redacción de algunos
problemas.
- No sintetizar varios problemas en uno.
- Revisar la redacción de los problemas
que quedan. Ver realmente si son
problemas o soluciones.
Recuerde que uno de los errores más
comunes en la especificación del problema
consiste en expresarlo como la negación
o falta de algo. En vez de ello, el
problema debe plantearse de tal forma que
permita encontrar diferentes posibilidades
de solución.

a. Identificación de Problemas (Técnica de

Grupo Nominal)
Objetivo
Identificar por consenso los principales problemas
que dificultan el trabajo del equipo, la unidad o
departamento.
Metodología
1. Se constituye el grupo definiendo dos roles
básicos (líder y secretario).
2. Cada miembro del grupo, en forma personal,
anota en la hoja respectiva (ver página siguente)
los cinco problemas que considera más
relevantes, de acuerdo a sus conocimientos y
experiencia, para la gestión del equipo, unidad
o departamento.
Es decir, en vez de plantear: Faltan carros
de metro, se debe plantear: El tiempo
de desplazamiento de la casa al trabajo es
elevado.
5. A continuación, cada participante distribuye
entre todos los problemas cinco puntos de la
manera que desee. El secretario pregunta a cada
miembro del grupo la puntuación que le colocó
a cada problema, anotándolo en el papelógrafo
frente a cada uno de éstos.
6. Finalmente, se suman todos los puntos y se
seleccionan los cinco problemas con mayor

3. El secretario pregunta a cada miembro del

grupo sus Problemas, los cuales anota en la
pizarra o papelógrafo.

4. Una vez terminado el listado se procede a

discutirlo en grupo, con la finalidad de:
- Eliminar los problemas que se repiten.

Módulo 5 13
Módulo 5
puntuación para trabajar la matriz decisional.
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
Problemas en la gestión del equipo, unidad o departamento:

1.

2.

3.

4.

5.

14 Referencia y Contrarreferencia
Módulo 5
b. Priorización de Problemas (Matriz Decisional)
Objetivo
Priorizar los problemas presentes en la gestión
del equipo, unidad o departamento.
Metodología
1. Cada miembro del equipo anota los cinco
problemas antes definidos en la matriz
decisional (Ver recuadro). A continuación, cada
persona califica en forma individual cada uno de
los problemas, en una escala de 1 a 5 (1 menos,
5 más) considerando los criterios que se muestran
a modo de ejemplo:
• Prioridad: Magnitud y urgencia en su
solución.
• Viabilidad: Factibilidad real de solucionar
el problema, con los recursos humanos,
financieros, políticos y organizativos
existentes.
• Impacto: Resultados logrados al revertir el
problema.
Es recomendable calificar primero todos los
problemas con respecto al criterio prioridad,
luego con respecto al criterio viabilidad y
terminar con el criterio de impacto.
2. Para cada problema se suman los puntajes
obtenidos en los tres criterios, registrándose el
resultado en la columna Total. A continuación, el
secretario pregunta a cada miembro del equipo
los puntajes asignados a cada problema, los
cuales finalmente suma, obteniendo un total
final para cada uno de ellos. Con esta última
operación se identifica entonces el problema que
ha obtenido la mayor puntuación. Este será el
problema que será analizado.

Matriz Decisional
TOTAL
PRIORIDAD VIABILIDAD IMPACTO (sume los puntajes
PROBLEMA
de P, V e I, en cada
problema)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Módulo 5 15
Módulo 5
c. Análisis del Problema y de las Alternativas de
Acción
Objetivo
Definir a partir del problema priorizado
alternativas concretas de solución que
fortalezcan la gestión del equipo, la unidad o
departamento.
Metodología
1. Construcción de un Árbol de Problemas:
• Anotar el problema central priorizado
en el punto anterior (constituirá el tronco
del árbol).
• Identificar las causas del problema
central (corresponden a las raíces).
• Identificar los efectos que provoca el
problema central (ramas del árbol).
• Dibujar las líneas de conexión entre unos
y otros.
• Revisar el esquema completo y verificar
su validez e integralidad.
2. Construcción del Árbol de Objetivos:
• Se transforma el Árbol de Problemas en
Árbol de Objetivos.
Matriz de Planificación del Proyecto
Objetivo del proyecto:
16 Referencia y Contrarreferencia
• Para lo anterior, los problemas, las
causas y sus efectos antes formulados
en condición negativa reformularlos como
condición positiva.
• La condición positiva es formulada como
un resultado logrado.
3. Diseño de la matriz de planificación del
proyecto (Ver recuadro)
• El problema principal se define como el
objetivo del proyecto.
• Los efectos o consecuencias determinadas
para el problema, se definen como los
Resultados Esperados o Productos.
• Escoger sólo Resultados Esperados cuyo
desarrollo sea factible de realizar con los
recursos disponibles.
• Las causas definidas para el problema se
definen como los Objetivos Específicos del
Proyecto.
• Para cada uno de estos Resultados
Esperados determinar las actividades a
realizar con su respectivo programa. El
proyecto va a PRODUCIR los resultados y
con ellos se logrará cumplir con el objetivo
del proyecto.
Módulo 5

Resultados esperados:

Resultados esperados: Actividad:

Módulo 5 17
Módulo 5

Actividades Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ag Sep Oct Nov Dic

18 Referencia y Contrarreferencia
Módulo 5
2.1.6. Aplicación del Árbol de Proble-
mas al Desarrollo de un Plan de
Trabajo
Ya se ha dado a conocer en forma detallada
la metodología de análisis de problemas y
se han presentado diversas actividades para
su aplicación; el objetivo es orientar en el
análisis de los problemas que habitualmente
enfrentan los equipos de trabajo, las unidades,
los departamentos y, en el caso más específico de
este curso, los problemas que enfrentan como
grupo al intentar mejorar los mecanismos de
referencia y contrarreferencia del paciente en
la red de salud.
Veremos ahora cómo esta metodología nos puede
ayudar en la identificación de los componentes
básicos de un Plan de Trabajo.
Haciendo una breve síntesis, tenemos que las
etapas de la metodología del Árbol de Problemas
son tres (3):
c) Análisis del Problema y de las Alternativas
de Acción
El objetivo que persigue esta etapa es definir,
a partir del problema priorizado, alternativas
concretas de solución o planes de mejora que
fortalezcan la gestión del equipo, la unidad,
el departamento o la red.
Para esto se construye un Árbol de Problemas,
identificando el problema central (tronco del
árbol), causas (raíces del árbol) y los efectos o
consecuencias (ramas del árbol).
Después de terminado el Árbol de Problemas
se debe construir el Árbol de Objetivos, donde
el problema central se define como objetivo del
proyecto, las causas como objetivos específicos
y las consecuencias como resultados.
Con la materialización de cada una de estas
etapas se pueden identificar los componentes
básicos de un Plan de Trabajo.

a) Identificación de Problemas (Técnica de

Grupo Nominal)

El objetivo que se persigue es identificar por

consenso los principales problemas que dificultan
el proceso de Referencia-Contrarreferencia.
Con este objetivo se sugirió una metodología
que consideraba varios pasos y que además
pretendía asegurar el proceso de colaboración
y co-construcción del grupo. Una vez terminado
este paso se hace necesario priorizar los
problemas elegidos, necesidad que lleva a la
segunda etapa.

b ) P r i o r i z a c i ó n d e P ro b l e m a s ( M a t r i z
Decisional)

El objetivo de esta etapa es priorizar los problemas

identificados a través de una herramienta
denominada Matriz Decisional que considera
varios criterios de decisión: prioridad, viabilidad,
impacto. Una vez elegido el problema
central, se hace necesario analizarlo con
mayor profundidad, necesidad que lleva a la
tercera etapa.

Módulo 5 19
Módulo 5
Ejemplo de Aplicación de la
Metodología de Árbol de Problemas

Disminución del
bienestar anímico
Mayor incidencia Pérdida de espacio
de enfermedades en la sociedad
Altos niveles de
malnutrición Aumento de
Disminución de la soledad
la capacidad de Alteración del
autovalencia metabolismo Pérdida de
familiares y amigos
Inadecuada dieta
Incidencias de
alimentaria
enfermedades
degenerativas
ANCIANOS CON CALIDAD
DE VIDA DETERIORADA

Bajos niveles Inadecuados hábitos

de ingreso alimenticios

En este ejemplo de Árbol de Problemas se pueden identificar las causas (raíces) del problema, el
problema (tronco) y los efectos o consecuencias (ramas y/o follaje).

20 Referencia y Contrarreferencia
Módulo 5
Transformación en Árbol de Objetivos

Mejora en el
bienestar anímico
Manor incidencia Recuperación del
de enfermedades espacio en la sociedad
Mejora en los niveles
de nutrición Disminución
Recuperación de de la soledad
la capacidad de Regulación del
autovalencia metabolismo Conservación de
familiares y amigos
Adecuada dieta
Baja incidencia
alimentaria
de enfermedades
degenerativas
ANCIANOS CON CALIDAD
DE VIDA MEJORADA

Altos niveles Adecuados hábitos

de ingreso alimenticios

Con la materialización de cada una de estas etapas se pueden identificar los componentes básicos
de un Plan de Trabajo.

Llamamos componentes básicos a los siguientes elementos: Problema, Objetivo General,

Objetivos Específicos, Actividades, Plazos, Responsables y Cronograma.

Módulo 5 21
Módulo 5
2.2. Método Seis Sigma
2.2.1. Historia8
Para hablar de Seis Sigma nos remontamos a
los años 80, donde Philip Crosby popularizó
el concepto de cero defectos como orientación
para el control de calidad. Crosby sostiene que las
personas se exigían al máximo si trataban de
cobrar un cheque o llegar a la casa a la hora
adecuada después del trabajo, etc. Sin embargo,
en lo laboral se les fijaban niveles aceptables
de calidad. Afortunadamente la idea de un
porcentaje de error aceptable ha ido cambiando.
Miremos un par de números, imaginemos que
se considere aceptable un 99% de éxito en
las operaciones realizadas en Chile. Esto nos
diría, por ejemplo, que por cada 10.000
cirugías, 100 pacientes podrían morir o quedar
con secuelas producto de este margen de error
“aceptable”. Al parecer, no es muy “aceptable”.
Pero fue en la segunda mitad de los 90 que un
pequeño, pero importante número de empresas
(Motorolla, Allied, Signal, IT) dieron un gran
impulso a la implementación de la Metodología
Seis Sigma. Sin embargo, fue Jack Welch, CEO
de General Electric, quien la adoptó en 1995,
impulsando un cambio importante en toda la
historia de la compañía, lo que hizo que el
mundo realmente se fijara en Seis Sigma como
metodología.
2.2.2. ¿En qué Consiste el Método
Seis Sigma?
A manera de resumen, podemos decir que en
primer lugar se define el problema, valorándose
o midiéndose posteriormente el punto en el
cual se encuentra la empresa. En segundo
lugar, se estudia la causa o raíz del problema,
procediéndose a diseñar y poner en práctica las
respectivas mejoras. Procediéndose, en última
instancia, a controlar los resultados obtenidos
para verificar la efectividad y eficiencia de los
cambios realizados.
mejoramiento continuo del desempeño. Es
normal que las empresas tengan cierto grado
de desarrollo en prácticas de gestión de
calidad; sin embargo, el sistema no puede
permanecer estático. La siguiente fase de la
gestión de calidad se orienta al diseño y
puesta en marcha de la mejora continua, pero
con un énfasis en el desempeño de los procesos.
Este proceso de cambio implica la búsqueda de
la excelencia en todos los procesos, no sólo en
el aspecto técnico sino también en los aspectos
de relaciones interpersonales y aceptación del
proceso de cambio.
En nuestras organizaciones, particularmente en
los países latinoamericanos, las brechas entre
las prácticas habituales y aquellas requeridas
para el proceso de cambio, como motor de
la mejora continua, son bastante grandes; por
lo que constituye un aspecto crítico a atender
y es necesario planear cuidadosamente la
progresión o gradualidad de este proceso, ya que
conceptualmente se debe pasar de un concepto
de Gestión de Calidad a uno de Calidad de la
Gestión.
2.2.3. ¿Cuáles son las Etapas de
Eesarrollo del Método9 ?
La descripción siguiente constituye una versión
del Método Seis Sigma, cuyo objetivo es
identificar fallas en los procesos e implementar
planes de acción para reducir dichas fallas al
mínimo a partir de un análisis estadístico. Se
identifican 4 etapas principales, las cuales se
organizan operacionalmente en sesiones de
trabajo con los actores involucrados y el objetivo
a desarrollar en el plan de trabajo.

La implantación del Método Seis Sigma

se enmarca dentro de un contexto de

(8) Ing. Gustavo Canepa Vivanco. MBA: Logística y Calidad y Docente en Logística DUOC-UC. Artículo preparado
22
por Referencia y Contrarreferencia
los alumnos: Sergio Castro Delgado, Jefe Depto. Adquisiciones-Chilexpress y Jaime Arias Rolin, Process Manager
Logística-Ripley.
(9) Adaptación y presentación realizada en taller Elaboración Planes de Mejora Para Hospitales Tipo 1 y 2, en el marco del
convenio MINSAL-CNPC, Dr. Ramírez 2003.
Módulo 5
Método seis Sigma
(versión simplificada)
ETAPA ACTIVIDADES
1. Sesión de consulta. Detección del proceso a analizar; por ejemplo,
Referencia-Contrarreferencia. La idea es detectar principales nudos críticos
en el proceso.

2. Selección de la materia. Trabajar con actores críticos relevantes del

proceso, un listado preliminar de problemas a resolver en el proceso de
Referencia-Contrarreferencia, el que puede ser presentado en el Taller
y enriquecido por la técnica de lluvia de ideas.
1. Sesión previa
de selección de 3. Selección de participantes. En este mismo trabajo, con actores críticos
la materia. relevantes, se debe hacer un trabajo preliminar de problemas a resolver
en el proceso de Referencia-Contrarreferencia. La idea es que participe
un número relevante de actores que intervienen en este proceso (R-C),
considerando representatividad de todos los ámbitos que intervienen
en él; por ejemplo, estadísticos, médicos, otros integrantes del equipo
de salud, directivos, administradores de salud municipal, Servicio de
Salud, etc.

Inicio de la sesión: el líder de la organización da el inicio.

Sesión de trabajo: constitución del equipo de trabajo; mapa del proceso;
lluvia de ideas acerca de los problemas y obstáculos asociados al tema;
categorizar y priorizar los problemas; clasificar y priorizar las soluciones;
2. Sesión con convertir soluciones en planes de acción.
los protagonistas.
Toma de decisión: presentar las recomendaciones al equipo directivo. Los
directivos de la organización aceptan, rechazan o solicitan información
adicional.
3. Ejecución de
Equipos de protagonistas asumen responsabilidad de implementar
acciones por los
recomendaciones o de obtener información adicional.
protagonistas.

Los protagonistas hacen un seguimiento de las sesiones para monitorear

4. Seguimiento.
el progreso.

Módulo 5 23
Módulo 5
2.2.4. Implementación
a) Jornada de trabajo. Este método, en su formato tradicional, incluye una reunión de trabajo de dos
días. Se puede adaptar a las necesidades de la organización, haciendo 4 sesiones distribuidas
en la semana; resolviendo por temas (según formato adjunto).

FORMATO TRADICIONAL DE DOS DÍAS

DÍA 1 DÍA 2
AM AM
• Inicio. • Desarrollar los planes de acción.
• Constitución del equipo. El equipo analiza las posibles
• Mapa del proceso. soluciones y planes de acción.
• Identificar posibles problemas/obstáculos.
PM PM
• Agrupar y priorizar los problemas/obstáculos. • Practicar las presentaciones.
• Lluvia de ideas de posibles soluciones. • Presentar las soluciones.
• Evaluar las posibles soluciones.

b) Selección del área de mejora. Para elegir el área, tema o problema es necesario tener en mente
las siguientes consideraciones:

Impacto en los objetivos de la organización. En este caso, impacto en el mejoramiento del

sistema de Referencia-Contrarreferencia.

Las acciones pueden ser emprendidas por los participantes y sus pares. Entenderemos como
participantes y pares a todas las personas que tienen que ver directa o indirectamente con
el proceso de Referencia-Contrarreferencia.

El tema apasiona a los participantes y sus pares. Impacto en el proceso de cambio cultural.

c) Elección de soluciones. Para elegir las mejores soluciones es necesario discutir como grupo
qué tan fácil podría implementarse la solución y cuánto impacto tendría sobre el problema. Ubicar
la solución en uno de los cuatro casilleros de la matriz adjunta:

FORMATO TRADICIONAL DE DOS DÍAS

TRABAJO
ALTO LA MEJOR EXTRA

IMPACTO
Sobre el problema PÉRDIDA
BUENA
BAJO de TIEMPO

FÁCIL Facilidad de DIFÍCIL

implementación

24 Referencia y Contrarreferencia
Módulo 5
Son elegibles aquellas soluciones que se ubican en los cuadrantes:

La mejor, Trabajo extra y Buena.

d) Planes de acción o de mejora. Una vez elegida(s) la(s) solución(es), es necesario operacionalizarlas
a través de un Plan de Acción o Plan de Mejora, en el formato que se detalla a continuación:

Planilla de Plan de Acción

Equipo:
Tema:
Problema/obstáculo:

Cronograma Indicadores
Recursos Otros
Acción Responsable (Fecha inicio/ Enunciado Fórmula de necesarios requerimientos
Fecha final) cálculo

Módulo 5 25
 Ejemplo de Plan de Acción

Equipo: Hospital San Juan de Dios-Consultorio Santa Juanita

Módulo 5

Tema: Sistema de Referencia-Contrarreferencia

Problema/obstáculo: Problemas de coordinación entre establecimientos

Cronograma Indicadores
Recursos Otros

26 Referencia y Contrarreferencia
Acción Responsable (Fecha inicio/ Enunciado Fórmula de necesarios requerimientos
Fecha final) cálculo
Constituír comité de Dr. Juan Pérez Fecha tope 25 Constitución de Nº establecimientos Hrs. laborales Dr. Formalizar constitución
gestión de referencia noviembre comités en el 100% con comités Pérez por parte de la Dirección
y contrarreferencia en de establecimientos constituidos/Nº total del Servicio y CIRA.
cada establecimiento. de la Red. de establecimientos.

Revisar criterios Sr. Pedro Cortés Fecha tope 15 Criterios de Nº establecimientos Hrs. laborales Sr. Formalizar uso de criterios
de priorización de febrero priorización con criterios de Cortés de priorización de
demora. revisados y priorización/Nº total demanda por parte de la
operativos en de establecimientos. Dirección del Servicio y
el 100% de los CIRA.
estableciminetos. % pertinencia año
2005 / pertinencia
Mejoramiento año 2004.
en un 10% de la
pertinencia de
derivación.
Definir protocolos Dra. María Fecha tope 15 de 100% de Nº establecimientos Horas laborales Dra. Formalizar aprobación de
de referencia y González febrero establecimientos con protocolo de González protocolos de referencia
contrarreferencia. con protocolos ref-cont/Nº total de y contrarreferencia por
revisados, establecimientos. Datos estadísticos parte de la Dirección del
consensuados y Servicio y CIRA.
operativos. Encuesta especialistas
Módulo 5
e) Roles durante el proceso:

Directivos:

• Definir la temática, el asunto y la misión de la sesión.

• Seleccionar a los miembros del equipo.
• Aprobar las recomendaciones.
• Quitar los obstáculos para implementación de recomendaciones.
• Quitar los obstáculos para implementación de recomendaciones aprobadas.

Facilitadores:

• Detectar los problemas de la organización.

• Trabajar con directivos para desarrollar la declaración de la misión.
• Facilitar el trabajo en equipo y las soluciones del problema.
• Apoyar el seguimiento para asegurar la implementación.

Protagonistas/participantes:

• Articular los problemas.

• Desarrollar recomendaciones.
• Implementar las recomendaciones, obteniendo la ayuda necesaria.

Módulo 5 27
 f) Resumen del proceso:
Módulo 5

Inicio Establecer reglas, Definir el problema Lluvia de ideas, problemas

presentaciones, roles, etc. y obstáculos

Misión

28 Referencia y Contrarreferencia
Categorizar Definir los “encabezados” Priorizar las categorías Lluvia de ideas de
problemas/obstáculos por categaría posibles soluciones

2 10 9 1 6

Evaluar las posibles Desarrollar Compartir Lluvia de ideas de

soluciones Planes de Acción Planes de Acción posibles soluciones

Nombre:
Edad:
Nombre: Cargo:

Edad:
Cargo:

Nombre: Nombre:
Edad: Edad:

Pay-off
Cargo: Cargo:

Ease Implementation
Módulo 5
Inicio: Deben estar definidas ya la temática, el
asunto y la misión de la sesión.
Categorizar por problemas/obstáculos: Clasificar
por áreas, agrupar los problemas que sean afines.
Definir los encabezados por categoría: Por
ejemplo, administrativa, recursos, médica, etc.
Priorizar las categorías: Por votación u otro
medio, numerar las áreas donde 1 es el
área más votada y definida como prioridad 1
para intervenir. Para el objetivo de este curso
se deben proponer Planes de Mejora para, al
menos, las 3 primeras prioridades detectadas en
el proceso Referencia-Contrarreferencia.
g) Factores críticos de éxito:
• Preparación antes del evento,
• Definición apropiada de la materia. Voluntad
de la dirección para tomar decisiones, no
paralizarse.
• Compromiso con el proceso:
- Participantes permanecen el tiempo
completo.
- Equipo directivo se muestra tal cual.
• Equipo adecuado de participantes y de toma
de decisiones. Excelentes facilitadores.
• Seguimiento sobre ítems pendientes.
2.3. Metodología de Marco
Lógico10
2.3.1. ¿Qué es el Marco Lógico ?
El Marco Lógico es una herramienta de análisis
estructurado que facilita el proceso de identificación,
diseño, ejecución y evaluación de políticas,
programas, proyectos y diseños organizacionales,
pudiendo aplicarse en cualquier fase de los
respectivos procesos de planificación.
Se puede modificar y mejorar repetidas veces,
tanto durante la preparación como durante
la ejecución del proyecto o programa, incluso
durante el funcionamiento del mismo.
(10) Adaptación de documento Marco Lógico, publicado por el Depto. de Estudios Ministerio Educación Chile. Año 2001.
(11) En general se usa indistintamente el término proyecto o programa.
2.3.2. ¿Por qué surge el Marco
Lógico?
El método fue elaborado originalmente como
respuesta a problemas comunes en proyectos
o programas11:
La planificación de proyectos se estaba efectuando
con poca precisión, con objetivos múltiples y
sin mucha relación entre estos objetivos y las
actividades realizadas.
Muchos proyectos no estaban siendo exitosos y
las responsabilidades ejecutivas eran difusas.
Había poca claridad en el resultado final del
proyecto, pero mucho énfasis en el cumplimiento
de las actividades, en especial las de carácter
administrativo-financiero. Existía poca base
comparativa entre lo planeado y la realidad.
Había dificultad para comparar proyectos de
diferentes temas o áreas.
2.3.3. ¿Qué Ventajas Presenta el
Marco Lógico?
El método del Marco Lógico encara los problemas
antes mencionados y provee además una serie
de ventajas como:
Aporta una terminología uniforme que facilita la
comunicación y evita ambigüedades.
Aporta un formato único y estructurado,
lo que permite llegar a acuerdos entre los
diversos agentes involucrados.
Permite aplicarlo a diferentes rubros o tipos de
proyectos.
A través de una matriz se presenta la información
más relevante y en forma sintética.
Suministra información para organizar y preparar
en forma lógica la programación operativa del
proyecto.
Suministra información necesaria para la
ejecución, monitoreo y evaluación del
proyecto.
Módulo 5 29
Módulo 5
Se puede aplicar a diferentes metodologías de
evaluación (cualitativa y cuantitativa).
2.3.4 ¿Cómo se Trabaja con el Marco
Lógico?
El trabajo con el Marco Lógico se plantea en tres
grandes áreas:
La primera se refiere a los fundamentos
y diagnósticos que sustentan el proyecto
o programa, donde se utilizan herramientas
tales como el Árbol de Problemas y el Árbol de
Objetivos.
La segunda se refiere a la conceptualización
del proyecto y se basa en una matriz con
la información básica del programa denominada
Matriz de Marco Lógico.
La tercera se refiere al proceso de planificación
de las actividades, basándose en herramientas
como la Carta Gantt.
El contenido y la forma de presentar la información
facilitan la comprensión del diseño, proceso
y finalidad del programa y su posterior
evaluación y comparación con otros programas.
Para efectos de este documento se desarrollará
sólo la segunda área.
La matriz
¿En qué consiste la matriz?
Es una plantilla que contiene el resumen del
proyecto o programa. Se compone, en general, de
cuatro filas (horizontales) y cuatro columnas
(verticales). Cada cuadro puede contener
varias celdas, por lo que también pueden existir
varias hojas.
La matriz está basada en dos principios
básicos:
Primero: las relaciones lógicas verticales de
causa-efecto entre las diferentes partes de
un problema, que corresponden a los cuatro
niveles o filas de la matriz que relacionan a:
las actividades (o insumos), los componentes (o
productos), el propósito y el fin, como el conjunto
de objetivos jerarquizados del proyecto.
30 Referencia y Contrarreferencia
Segundo: el principio de la correspondencia
(lógica horizontal), que vincula cada nivel de
objetivos a la medición del logro (indicadores
y medios de verificación) y a las condiciones
que pueden afectar su ejecución y posterior
desempeño (o supuestos principales).
2.3.5. La Lógica Vertical
a. ¿Cuál es la Lógica Vertical?
La Lógica Vertical postula que si
contribuimos con ciertas actividades (o
insumos), produciremos ciertos componentes
(o resultados); por lo tanto, existe una relación
necesaria y suficiente entre las actividades y
sus componentes correspondientes, siempre
y cuando los supuestos identificados sean
confirmados en la realidad de la ejecución y
posterior uso de los productos. En el nivel siguiente
de la lógica vertical de la matriz volvemos a
hacer una inferencia causal. Si el proyecto
produce estos componentes (o resultados), y los
supuestos de este nivel se ratifican, se logrará el
propósito (la hipótesis); (los componentes son
condiciones necesarias y suficientes siempre y
cuando los supuestos también se confirmen en la
realidad de la ejecución). Siguiendo hasta el nivel
de objetivo superior (fin), si se logra el propósito, y
se confirman los supuestos de este nivel, se habrá
contribuido de manera significativa a alcanzar el
fin (es decir, el propósito es necesario, pero no
suficiente).
Módulo 5
A continuación se muestra un diagrama de la Lógica Vertical:
FIN
PROPÓSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
b. ¿Qué son y cómo se definen los Objetivos en
el Marco Lógico?
Los objetivos son logros o éxitos esperados que
están orientados a resolver los problemas que
se han detectado. Los objetivos se plantean
en diferentes niveles, desde lo más general
o macro (fin) hasta lo más detallado o micro
(actividades).
Los niveles (filas) pueden ser variables, pero se
recomiendan entre 4 ó 5. De esta forma, la matriz
puede transformarse en una de 5x4 ó 6x4, lo
que dependerá de la complejidad o tamaño
del proyecto.
El lenguaje que utiliza el Marco Lógico para
definir los niveles de objetivos es: fines, propósitos,
componentes y actividades. Otro nivel pudiera
ser sub-componentes, por ejemplo. Los
objetivos se definen en frases precisas y breves
usando el participio pasado. Las denominaciones
objetivos generales, de desarrollo, específicos,
misiones, no son parte del lenguaje del Marco
Lógico.
c. ¿Qué se entiende por el Fin de un proyecto?
Cada proyecto debe ser la respuesta a un
problema que se ha detectado. El Fin de un
SUPUESTOS DE
SUSTENTABILIDAD
SUPUESTOS DE
LARGO PLAZO
SUPUESTOS PARA
PROPÓSITOS
SUPUESTOS PARA
PRODUCCIÓN DE
COMPONENTES
proyecto o programa es una descripción de la
solución al problema que se ha diagnosticado.
La solución definitiva y total de un problema
requiere probablemente de varios proyectos,
además de ser generalmente multitemáticos.
Al Fin se contribuye en el largo plazo. Un
proyecto puede contribuir a solucionar uno o
más problemas, por lo tanto, se puede contribuir
a uno o más fines.
En consecuencia, el Fin de un proyecto es la
descripción de cómo el programa contribuye,
en el largo plazo, a la solución del problema
o satisfacción de una necesidad que se ha
diagnosticado.
No implica que el programa en sí mismo será
suficiente para lograr el Fin, pudiendo existir otros
programas que también contribuyen a su logro.
Ejemplo:
FIN: Contribuir al mejoramiento del acceso en
salud y continuidad de la atención de nuestros
usuarios.
Módulo 5 31
Módulo 5
d. ¿Qué se entiende por el Propósito de un
proyecto?
El Propósito es el efecto directo a ser logrado
como resultado de la utilización de los
Componentes producidos por el proyecto en el
corto/mediano plazo. Es una hipótesis sobre el
efecto o beneficio que se desea lograr. El Propósito
contribuye sustantivamente a la consecución del
Fin, por lo que generalmente da el nombre al
proyecto. Un proyecto tiene sólo un Propósito;
dos Propósitos son dos proyectos.
Pueden existir efectos parciales durante la
ejecución del proyecto, coincidentes con
términos parciales de los Componentes.
El Propósito debe ser permanentemente
monitoreado por el gerente responsable del
proyecto.
Ejemplo:
FIN: Contribuir al mejoramiento del acceso en
salud y continuidad de la atención de nuestros
usuarios.
PROPÓSITO: Mejorar el funcionamiento del
Sistema de Referencia-Contrarreferencia.
e. ¿Qué se entiende por los Componentes de
un proyecto?
Los Componentes son las obras, estudios,
servicios y capacitación específica que se
requiere que produzca la gerencia del proyecto,
dentro del presupuesto que se le asigna.
Los Componentes representan áreas temáticas
diferentes entre sí (técnicas, logísticas,
administrativas, de supervisión, etc.) que se
requieren para conseguir el Propósito. Se
conforman por un grupo de Actividades de
orientaciones similares y cada uno debe tener
un responsable con capacidad de coordinarse
con los otros.
En el Marco Lógico, los Componentes
se definen como resultados, vale decir,
como obras terminadas, estudios terminados,
capacitación terminada, etc. Para mayor
claridad se puede establecer un componente
de gestión para abarcar allí las acciones de la
unidad ejecutora.
32 Referencia y Contrarreferencia
Cada Componente tiene un ciclo de ejecución
propio. Por ello, es necesario determinar un ciclo
mínimo común entre los Componentes al
término del cual debe comprobarse el logro
del Propósito.
Por ejemplo, para un Proyecto de Mejora
en la Referencia-Contrarreferencia podríamos
identificar los siguientes componentes:
constitución de comités de Referencia-
Contrarreferencia en hospitales y consultorios
vinculados, construcción de protocolos,
adecuación de procesos, capacitación del
personal, por lo que los componentes serían,
según nuestro ejemplo:
FIN: Contribuir al mejoramiento del acceso en
salud y continuidad de la atención de nuestros
usuarios.
PROPÓSITO: Mejorar el funcionamiento del
Sistema de Referencia-Contrarreferencia.
COMPONENTES:
- Comités de Referencia-Contrarreferencia
integrados por consultorios y hospitales de
referencia, constituidos.
- Protocolos de Referencia-Contrarreferencia
elaborados según metodología.
- Procesos readecuados según protocolos.
- Capacitaciones al personal realizadas.
f. ¿Qué se entiende por las Actividades de un
proyecto?
Las actividades son las acciones o tareas que
el ejecutor tiene que llevar a cabo durante
la ejecución de un proyecto para producir cada
Componente. Una Actividad es programada en el
tiempo y en el espacio y tiene responsables por
su ejecución y para su coordinación con otras.
Las Actividades tienen asignadas en forma directa
los recursos humanos, materiales, financieros y
de infraestructura. Éstas deben monitorearse
y evaluarse permanentemente y es función
del gerente definir el respectivo nivel tecnológico
para cada actividad.
Ejemplo:
FIN: Contribuir al mejoramiento del acceso en
salud y continuidad de la atención de nuestros
usuarios.
Módulo 5
PROPÓSITO: Mejorar el funcionamiento del Sistema de Referencia-Contrarreferencia.

COMPONENTES:
- Comités de Referencia-Contrarreferencia integrados por consultorios y hospitales de
referencia, constituidos.
- Protocolos de Referencia-Contrarreferencia elaborados según metodología
- Procesos readecuados según protocolos.
- Capacitaciones al personal realizadas.

ACTIVIDADES:
Componente 1: Comités de Referencia-Contrarreferencia integrados por consultorios y hospitales
de referencia, constituidos.

Actividad Encargado Fecha inicio Fecha término Recursos necesarios

X horas hombre
Dr. Pérez.

Datos estadísticos,
Preparación de
Dr. Juan Pérez. 2/12/2004 7/12/2004 X horas hombre
reunión inicial.
funcionarios
estadísticos.

Fotocopias.
Citación X horas
Srta. Rosa Tapia. 7/12/2004 14/12/2004
reunión. Srta. Tapia.
Material impreso.
Realización Dra. Galletas, café.
16/12/2004 16/12/2004
reunión inicial. Irma González. Pasajes/traslado
participantes.
Monitoreo de Informes
Dr. Juan Pérez. X horas Dr. Pérez.
acuerdos. semanales.

Módulo 5 33
Módulo 5
2.3.6. La Lógica Horizontal Sociales, etc.).
Ejemplo: Aumento de atenciones de morbilidad
en APS.
a. ¿Cuál es la Lógica Horizontal?
ENUNCIADO: Incremento en el porcentaje
En términos prácticos, la dimensión horizontal
de personas atendidas en los establecimientos
es una descripción de cómo los gerentes
de APS.
de proyectos, el responsable del monitoreo y
los evaluadores pueden medir el nivel de logro
FÓRMULA DE CÁLCULO: Nº de personas
de los resultados esperados para cada nivel de
atendidas año 2003/Nº de personas atendidas
objetivos. Con este fin se definen los indicadores,
año 2002 *100.
los medios de verificación de los indicadores y
los supuestos o factores externos que pudieran
INDICADORES A NIVEL DE PROPÓSITO: A
afectar el desarrollo del proyecto.
nivel de propósito debe incluirse indicadores
para cada una de las tres categorías (cantidad,
b. ¿Qué son y cómo se definen los Indicadores
calidad y tiempo).
en el Marco Lógico12?
Ejemplo:
Un indicador es la especificación cuantitativa
que permite verificar el nivel de logro alcanzado
PROPÓSITO: Mejorar el sistema de Referencia-
por el programa en el cumplimiento de sus
Contrarreferencia en el Servicio de Salud X.
objetivos. Es una expresión que establece una
relación entre dos o más variables y permite la
INDICADOR DE CANTIDAD: Aumento en un
comparación entre distintos períodos, productos
25% en el número de atenciones de pacientes
(bienes o servicios) similares o una meta o
referidos desde el Primer Nivel de Atención.
compromiso.
(Nº de personas atendidas referidas desde APS
Las dimensiones que son factibles y relevantes de
año 2004 - Nº de personas atendidas referidas
medir a través de un indicador son su eficacia,
desde APS año 2003)/Nº de personas atendidas
calidad, eficiencia, economía, tiempo, cantidad,
referidas desde APS año 2004)*100.
grupo social, impacto, etc.; para efectos del
Marco Lógico se consideran tres dimensiones:
Otra manera sería: Incremento en un 25% de
cantidad, calidad y tiempo.
atenciones de especialidad, cuyo origen es la
APS. (Nº de consultas referidas desde la APS año
En el aspecto formal, es decir, la expresión escrita
2004/Nº consultas totales año 2004)*100.
de éste, podemos identificar dos componentes
en un indicador:
INDICADOR DE CALIDAD: Disminución
en los tiempo de espera en atención de
1. Enunciado: Es la expresión conceptual
especialidades.
(escrita) de lo que se desea medir a través de
un indicador.
(Nº de días promedio de espera oftalmología
año 2004-Nº de días promedio de espera
2. Fórmula de cálculo: Es la expresión
oftalmología año 2003).
matemática que permite cuantificar el
nivel o magnitud que alcanza el indicador
Nº de personas con espera superior a 60
en un cierto período de tiempo, considerando
días, en neurología año 2004-Nº de personas
variables que se relacionan adecuadamente
con espera superior a 60 días en neurología año
para este efecto.
2003.
Se debe especificar al lado de cada indicador
INDICADOR TIEMPO: Implementación
la categoría del mismo (Eficacia, Calidad,
de Planes de Mejora para el Sistema de
Eficiencia, Economía, Tiempo, Cantidad, Grupos
Referencia-Contrarreferencia durante el año

34 Referencia y Contrarreferencia
(12) Marco Lógico. División de Presupuesto. Ministerio de Hacienda Chile. Año 2002.
Módulo 5
2005.
Nº de planes de mejora implementados durante
2005/Nº de planes de mejora comprometidos
para el año 2005.
INDICADORES A NIVEL DE COMPONENTES:
En la medida que sea posible, a nivel de
componentes debe incluirse indicadores para
cada una de las tres categorías.
Ejemplo:
COMPONENTE 1: Constitución de Comités de
Referencia-Contrarreferencia.
INDICADOR DE CANTIDAD: Constitución
de Comités de Referencia-Contrarreferencia,
integrados consultorio-hospital de referencia en
el 100% de los establecimientos.
(Nº establecimientos con comités constituidos/Nº
establecimientos Red de Salud)*100.
INDICADOR DE CALIDAD: Comités de
Referencia-Contrarreferencia cuentan con la
participación de los máximos directivos de los
establecimientos vinculados.
(Nº comités con participación de directores
de consultorio y hospital/Nº total de comités
constituidos)*100.
INDICADOR DE TIEMPO: Comités constituidos
antes de marzo 2005.
(Nº comités constituidos durante primer trimestre
2005/Nº total comités constituidos)*100.
Ejemplo:
COMPONENTE 2: Elaboración de protocolos de
Referencia-Contrarreferencia.
INDICADOR DE CANTIDAD: 100% de
establecimientos de la red con protocolos de
Referencia-Contrarreferencia operativos.
(Nº de establecimientos con protocolos operativos/
Nº total de establecimientos de la red)*100.
INDICADOR DE CALIDAD: 100% protocolos
reelaborados, consensuados y aprobados por
resolución del servicio de salud.
(Nº de protocolos reelaborados, consensuados
y aprobados por resolución del servicio de
salud/Nº total de protocolos)*100.
INDICADOR DE TIEMPO: 100% de
establecimientos con protocolos operativos
durante primer semestre 2005.
(Nº establecimientos con protocolos operativos
durante primer semestre 2005/Nº total de
establecimientos)*100.
c. ¿Cómo se operacionaliza un indicador?
Para operacionalizar un indicador se deben
construir metas, las que corresponden a
la cuantificación de los indicadores. Una meta
debe señalar:
Cantidad: ¿cuánto? Calidad: ¿de qué tipo?
Tiempo: ¿cuándo?
La comparación de metas en distintos tiempos
permite medir cumplimientos y verificar la
evolución del proyecto. Lo normal es que exista
una meta por indicador, pero se puede definir
más de una meta por indicador.
Ejemplo: aumento de un 25% en la respuesta
del Nivel Secundario al Nivel Primario en
las atenciones de especialidad en el Servicio de
Salud durante el año 2005.
d. ¿Qué son y cómo se definen los Medios de
Verificación?
Los Medios de Verificación son las fuentes de
información que permiten medir los indicadores,
es decir, permiten generar un valor numérico
para un momento determinado. El Marco Lógico
indica dónde el ejecutor o el evaluador puede
obtener información para la construcción de los
indicadores. Esto obliga a los planificadores
del proyecto a identificar fuentes existentes
de información o a hacer previsiones para
recoger la información. Esta información de
respaldo debe ser la necesaria y razonable y debe
provenir de fuentes válidas, por ejemplo:
• Estadísticas.
• Estudios.
• Encuestas.
• Observación directa.
• Documentación contable.
• Supervisiones regulares.
Módulo 5 35
Módulo 5
En salud tenemos los REM (Resumen Estadístico
Mensual); la información que entreguen los
sistemas de información (SIS u otro); auditoría
de datos, encuestas, etc.
• Si se logra el Propósito y se cumplen sus
Supuestos, entonces se contribuirá al Fin.
Ejemplo:

Ejemplo: PROPÓSITO: Mejorar el sistema de Referencia-

Contrarreferencia en el Servicio de Salud X.
PROPÓSITO: Mejorar el sistema de Referencia-
Contrarreferencia en el Servicio de Salud X.
INDICADOR DE CANTIDAD: Aumento en un
25% en el número de atenciones de pacientes
INDICADOR DE CANTIDAD: Aumento en un
referidos desde el Primer Nivel de Atención.
25% en el número de atenciones de pacientes
referidos desde el Primer Nivel de Atención.
(Nº de personas atendidas referidas desde APS
año 2004 - Nº de personas atendidas referidas
(Nº de personas atendidas referidas desde APS
desde APS año 2003)/Nº de personas atendidas
año 2004-Nº de personas atendidas referidas
referidas desde APS año 2004)*100.
desde APS año 2003)/Nº de personas atendidas
referidas desde APS año 2004)*100.
MEDIOS DE VERIFICACIÓN:
MEDIOS DE VERIFICACIÓN: • REM.
• AuditorÍa de datos.
• REM.
• Auditoría de datos. SUPUESTOS:
• Mejorar el sistema de Referencia-
e. ¿Qué son y cómo se definen los Supuestos o Contrarreferencia es una prioridad para el
factores externos? Servicio de Salud.
• El Servicio de Salud y el CIRA implementan
Los Supuestos son situaciones identificadas de un monitoreo continuo sobre los resultados.
carácter externo al proyecto que lo pudieran
• Los Comités de Referencia hacen análisis de
afectar, es decir, están más allá de la gerencia
los resultados y proponen soluciones ante los
del proyecto. Pueden ser de tipo ambientales,
nodos críticos.
normativos, financieros, institucionales,
sociales, políticos o naturales, entre otros. • Alto compromiso de profesionales médicos
Como el proyecto no puede modificar dicha y no médicos.
situación, pero de ocurrir debe enfrentarlo, se • Personal de apoyo administrativo altamente
les debe reconocer y hacer seguimiento. Si la motivado.
ocurrencia de los Supuestos es muy probable,
• Protocolos operativos, conocidos y aceptados
debe administrarse e incluirse como componente
por los funcionarios.
o actividad. Si no se cumplen los Supuestos, éstos
se transforman en riesgos; de ahí la importancia
de identificar los Supuestos.

El Supuesto tiene que ser cumplido para avanzar

al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos, lo
que se traduce en el siguiente razonamiento:

• Si se ejecutan las Actividades y se cumplen

sus Supuestos, entonces se producirá el
Componente respectivo.

• Si se producen los Componentes y se

cumplen sus Supuestos, entonces se logrará el
Propósito.

36 Referencia y Contrarreferencia
Módulo 5
Resumen Narrativo de
Objetivos
Fin: es una definición
de cómo el proyecto o
programa contribuirá a la
solución del problema (o
problemas) del sector
Propósito: es el impacto
directo a ser logrado
como resultado de la
utilización de los
componentes producidos
por el proyecto. Es una
hipótesis sobre el impacto
o beneficio que se desea
lograr.
Componentes: son
las obras servicios
y capacitación que se
requiere que complete
e l e j e c u t o r. E s t o s
deben expresarse en
un trabajo terminado
(sistema instalado, gente
capacitada, etc.)
Actividades: son las
tareas que el ejecutor
debe cumplir para
completar cada uno de
los Componentes del
proyecto y que implican
costos. Se hace una
lista de actividades
en orden cronológico
para cada componente
(carta Gatn).
ANEXO: Matriz de Marco Lógico18
Indicadores verificables
Objetivamente
Los indicadores a nivel
de Fin miden el impacto
general que tendrá el
proyecto. Son específicos
en términos de calidad,
cantidad y tiempo (grupo
social y lugar, si son
relevantes)19
Los indicadores a nivel
de propósito describen el
efecto logrado al final del
proyecto. Deben incluir
indicadores que reflejen
la situación al finalizar el
proyecto.
Los indicadores de
los componentes son
descripciones breves pero
claras de cada uno de los
componentes que tiene
que terminarse durante la
ejecución. Cada uno debe
especificar eficiencia,
calidad, eficacia y
economía, si es posible.
Este casillero contiene
el presupuesto para
cada componente a
ser producido por el
proyecto (se desplegad
separadamente).
Medios de Verificacion Supuestos
Los medios de verificación Los supuestos indican
son las fuentes de los acontecimientos,
información que se las condiciones o las
pueden utilización para decisiones importantes
verificar que los objetivos o necesarias para
se lograron. Puede incluir la “sustentabilidad”
material publicado, (continuidad en el tiempo)
inspección visual, de los beneficios generales
encuestas de satisfacción por el proyecto.
de usuarios, etc.
Los medios de verificación Los supuestos indican
son las fuentes que el los acontecimientos,
ejecutor y el evaluador las condiciones o las
pueden consultar para decisiones que tienen
ver si los objetivos se que ocurrir para que
están logrando. Pueden el proyecto contribuya
indicar que existe un significativamente al logro
problema y sugieren la del Fin.
necesidad de cambios
en los componentes del
proyecto. Pueden incluir
material publicado,
inspecciones, encuestas
por muestreo, etc.
condiciones o decisiones
Este casillero indica donde
(fuera del control del
un evaluador puede
gerente de proyecto)
obtener información para
que tiene que suceder
verificar si el presupuesto
para completar los
se gasto como estaba
componentes del
planeado. Normalmente
proyecto.
constituye el registro
contable de la unidad
ejecutora.
Este casillero
indica donde un
evaluador puede
obtener información
para verificar si el
presupuesto se gasto
como estaba planeado.
Normalmente
constituye el registro
contable de la unidad
ejecutora.
Módulo 5 37
Módulo 5
ANEXO: Ejemplo Matriz de Marco Lógico
Resumen Narrativo de
objetivos
Fin: Contribuir a la igualdad
de oportunidades elevando
el nivel educacional de
la población escolar en
situaciones vulnerable
hasta lograr su egreso de
la educación media.
Propósito: Jóvenes
provenientes de sectores
aislados en donde no hay
oferta educativa completa
egresados de enseñanza
media.
Componentes: 1. Alumnos
recibieron alojamiento,
alimentación y apoyo
a f e c t ivo e n c a s a d e
familias tutoras.
38 Referencia y Contrarreferencia
Indicadores verificables
Medios de Verificacion Supuestos
Objetivamente
1. Tasa de aprobación de
los alumnos beneficiaros
1. Informes consolidados
de PRFE (94% durante Continuidad de restantes
de gestión del programa.
1999) programas de JUNAEB y
2. Estudio de corte y
2. Tasa de alumnos PRFE ejecución simultanea de
seguimiento de los
egresados de enseñanza los mismos con el PRFE.
alumnos.
media (594 alumnos
durante 1999)
1.1. Número absoluto de
alumnos atendidos en
relación al numero de
Se mantiene las
alumnos postulantes al
condiciones de la familia
programa (2.967 alumnos
tutora para recibir el
atendidos/3680 alumnos
alumno.
postulantes al programa
durante 1999, es decir un
La familia de origen apoya
80,6% de cobertura sobre
la continuidad de estudios.
tal población). 1.1. y 1.2. Informe
Alumnos beneficiarios no
1 . 2 . Po r c e n t a j e d e consolidado de gestión
presentan problemas de
alumnos del programa del programa.
salud que les impidan
que cambian de familia
seguir en el programa.
tutora (2.5% de alumnos
del PRFE cambiaron
Los antecedentes
familias tutoras durante
entregados por las familias
el año 1999).
de los postulantes son
1 . 3 . Po r c e n t a g e d e
verdaderos.
alumnos beneficiarios
que tiene un IVE igual o
superior a 60%
Módulo 5

1.4. Tasa asistencia

y deserción
de alumnos
beneficiarios
(94% de alumnos
beneficiarios con
asistencia a clases
igual o superior a
85%).
1.5. Nivel de
rendimiento
académico de
los alumnos
beneficiaros
(77.5% alumnos
beneficiarios
con rendimiento
académico igual
o superior a nota
5-MB y B en
1999.
2. Alumnos 2.1. Porcentaje de 2.1. y 2.2. Informe
recibieron apoyo alumnos de PRFE de getión del
psicopedagógico y asistentes a talleres programa.
acompañamiento de reforzamiento
escolar sistemático educacional
por parte de (26% de alumnos
las entidades del programa
ejecutadotas asistencial a talleres
de reforzamiento
educacional del
total de alumnos
que necesitan tales
talleres durante
1999).
3. Familias tutoras 3.1. Porcentaje de 3.1. Informe de
habilitadas para familias tutoras gestión del PRFE
desarrollar capacitadas (61%
en mejores de familias tutoras
condiciones su capacitadas del
rol en el contexto total de familias
familiar y social. tutoras durante
1999).
Actividades Se omiten en este Se omiten en este Se omiten en este
ejemplo ejemplo ejemplo

Módulo 5 39
Módulo 5
3. Matriz de Planificación
Considerando la información expuesta, estamos
en condiciones de poder definir una matriz de
planificación con componentes de tipo:
Costo financiero del Plan de Trabajo: Estimación
de los costos en que se incurrirá al realizar las
actividades del Plan de Trabajo y las fuentes de
financiamiento.

• Básicos Un aspecto clave que determinará la

• Sugeridos calidad, la proyección y la eficiencia de
este Plan de Trabajo es la visión común que
a. Formato de Documento Síntesis del Plan se ha logrado generar como grupo en el
de Desarrollo del Proceso de Referencia- desarrollo de este curso. Esta visión común,
Contrarreferencia de la Red en la medida que sea nítida y convoque de
modo real el compromiso de cada uno
Hemos identificado los componentes básicos de los participantes, será la base de
de un Plan de Trabajo, que en resumen son la acción común que representa como
los siguientes: posibilidad este Plan de Acción.
1. Componentes Básicos
Es claro que más vale un pequeño texto
• Problema que represente un acuerdo firme de trabajo,
• Objetivo General con sentido y con proyección para todo
• Objetivos Específicos el grupo, que cien hojas de un estudio
• Actividades detallado, que no es compartido o que no
• Plazos tiene sentido para quienes articulan día a
• Responsables día la red asistencial.
• Cronograma

A este esquema o formato básico se pueden

agregar los componentes y la información que
el equipo considere pertinente como los que a
continuación se sugieren:

2. Componentes Sugeridos

Introducción: Presentación y contexto general

del Plan de Trabajo.

Antecedentes generales y justificación del Plan

de Trabajo: Concordancia con las políticas,
estrategias y líneas de acción del nivel central,
regional y local, concordancia y coherencia
con la misión y objetivos institucionales,
contribución a la solución de las causas del
problema, recursos financieros necesarios,
probabilidad de ejecución, participación y
compromiso necesarios, garantía de permanencia
futura de los beneficios.

Contexto organizacional: Situación del Servicio

de Salud, situación de la Red Asistencial, gestión
de la Referencia y Contrarreferencia, principales
amenazas y oportunidades, principales debilidades
y fortalezas internas a la Red Asistencial, actores
involucrados, escenarios.

40 Referencia y Contrarreferencia
Módulo 5
b. Formato Básico del Plan de Trabajo Matriz de Planificación

Problema:

Objetivo del Proyecto:

Objetivo General 1:

Objetivo General 2:

Objetivo Específicos:

Objetivo 1:

Objetivo 2:

Objetivo 3:

Módulo 5 41
Módulo 5
RESULTADOS
OBJETIVOS ACTIVIDADES PLAZO RESPONSABLE
ESPERADOS
Objetivo 1
Actividad 1.1.
Actividad 1.2.
Actividad 1.3.

Objetivo 2
Actividad 1.1.
Actividad 1.2.
Actividad 1.3.

Objetivo 3
Actividad 1.1.
Actividad 1.2.
Actividad 1.3.

CRONOGRAMA

ACTIVIDADES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

42 Referencia y Contrarreferencia
Módulo 5

Módulo 5 43