Balanced Scorecard como ferramenta de seleo de projetos de TI Desmistificando a Sacred Cow Ivan Luizio R. G.

Magalhes Rua Pedro Osrio Filho, 121 So Paulo SP 02614-010 e-mail: iluizio@telesp.com.br

"Quando uma pessoa pode medir aquilo sobre o que est falando e express-lo em nmeros, sabe alguma coisa sobre a questo; mas quando no pode med-lo, quando no pode express-lo com nmeros, o que sabe escasso e insatisfatrio." Willian Thompson

Abstract The motivation for this work is due to the limitations inherent in the use, in general, of financial criteria only, for the selection of Information Technology projects which have to be implemented. Many times it can cause the cancellation of the project or it may be taken as a minor project, when indeed, in the medium or long term it could be fundamental for the development of the organization or even for its survival in the market. In general the projects are implemented because of their sponsors (Sacred Cow), instead of the benefits they could bring to the organization. This article tries to present the Balance Scorecard as a tool to help the evaluation of Information Technology projects, aiming at classifying and ranking them, so that we can prioritize their implementation. Therefore, we have a holistic analisys of the various projects and their compatibility with the organization and the Information Technology strategies.
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Resumo A motivao deste trabalho deve-se as limitaes inerentes utilizao, de modo geral, apenas de critrios financeiros para seleo dos projetos de Tecnologia da Informao que devem ser implementados, o que em muitos casos ocasiona o cancelamento ou a no priorizao de projetos que a mdio ou longo prazo se tornariam fundamentais para o desenvolvimento da organizao e mesmo para a sua sobrevivncia no mercado, e ao fato rotineiro de se ter a implementao de projetos devido no aos seus benefcios, mas sim a fora de seu patrocinador na organizao (sacred cow). Neste artigo, procura-se apresentar o Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta para auxlio na avaliao dos projetos de Tecnologia da Informao, visando classificar os diversos projetos com a finalidade de criao de um ranking que permita a seleo e a priorizao para a implementao. Promove-se, desta forma, uma anlise holstica dos vrios projetos e a verificao do alinhamento deles em relao as estratgias traadas pela rea de Tecnologia da Informao e pela organizao.

Palavras-chaves Tecnologia da Informao, Balanced Scorecard, Portflio de Projetos, Priorizao, Planejamento Estratgico, Mtricas e Objetivos Estratgicos.

Introduo Se sua organizao como a maioria das organizaes, no deve haver falta de projetos de Tecnologia de Informao esperando para serem implementados, todos considerados urgentes e detentores de grande potencial
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para alavancarem a lucratividade da organizao e/ou a qualidade dos servios e produtos por ela oferecidos ao mercado. A maioria destes projetos conta com o apoio de um executivo diferente e objetivam trazer melhorias para uma determinada rea da organizao, caso contrrio no contariam com nenhum apoio, mas resta uma dvida, seriam projetos estratgicos? Um exame mais crtico destes projetos pode resultar, por exemplo, na observao de que ao mesmo tempo em que h um excesso de projetos, h tambm a falta de projetos alinhados verdadeiramente com a estratgia da organizao. Um grande nmero de projetos que contam com muito apoio, talvez no tenham nenhuma relao com a estratgia da organizao e nem com as iniciativas destinadas ao alcance das metas traadas, so simplesmente sacred cows (vacas sagradas). Normalmente, a deciso principal, sobre a seleo e/ou priorizao para efetiva execuo de um projeto de Tecnologia da Informao, ocorre muito cedo no seu ciclo de vida, o que muitas vezes no permite que se tenha uma clara definio do seu real benefcio em termos financeiros para a organizao. Sendo assim, os projetos de Tecnologia da Informao acabam no sendo devidamente selecionados e priorizados e, conseqentemente no so empreendidos organizao. O grande problema , ento, que se corre o risco, com o passar do tempo, de investir-se recursos na implementao e gerenciamento detalhado e completo de projetos de Tecnologia da Informao que no so estrategicamente importantes, apenas porque eles se apresentaram atraentes do ponto de vista financeiro a curto ou mdio prazo, deixando-se de se implementar ou mesmo de se dar o acompanhamento devido aos projetos que trariam um maior benefcio para a organizao a longo prazo, devido ao maior alinhamento deles com a estratgia da organizao. A seleo e a priorizao de projetos de Tecnologia da Informao, principalmente pelos altos oramentos envolvidos e a complexidade inerente as tecnologias empregadas, devem ser totalmente relacionadas com a estratgia
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gerenciados

de

modo

se

obter

efetivamente

posicionamento estratgico e as vantagens competitivas desejadas pela

da organizao, por se tratarem de projetos, em sua grande maioria, cruciais sobrevivncia da organizao a mdio e longo prazos. A deciso sobre a seleo de um projeto de Tecnologia da Informao e, posteriormente, a priorizao dos projetos selecionados, so tarefas extremamente difcieis, pois cada projeto traz seus prprios benefcios, custos e riscos, e estas caractersticas so na maioria dos casos raramente conhecidas antecipadamente, ou seja, so incertezas, dificilmente comparveis entre os diferentes projetos, e que necessitam ser analisadas. A fim de tornar o processo decisrio mais fcil, o executivo encarregado deste processo pode lanar mo de metodologias de seleo e priorizao de projetos, as quais necessitam ser avaliadas sob o enfoque do seu alinhamento com a estratgia traada para a organizao, de forma que no evidenciem apenas os aspectos financeiros como os fatores predominantes para a tomada de deciso, em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementao bem sucedida da estratgia da organizao.

O problema da Administrao do Portflio de Projetos de Tecnologia da Informao O gerenciamento do portflio de projetos de Tecnologia da Informao um processo de deciso dinmico atravs do qual uma lista de projetos para implementao constantemente atualizada e revisada. Neste processo, ocorrem decises que levam as seguintes aes: novos projetos so avaliados, selecionados e priorizados; os projetos existentes podem ser acelerados, eliminados ou "despriorizados"; e os recursos so alocados e realocados aos projetos ativos.

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O processo de deciso sobre o portflio caracterizado por informaes incertas e mutveis; oportunidades dinmicas, mltiplos objetivos e consideraes estratgicas, interdependncia entre projetos e mltiplas decises e localidades. Modelos de portflio (ou carteira de projetos) so justificveis apenas em casos onde h concorrncia pelos mesmos recursos. A administrao decidir como alocar os recursos aos projetos do portflio conforme as caractersticas peculiares da organizao que os patrocina. Normalmente, a demanda por recursos maior do que a sua disponibilidade. O mtodo de priorizao de projetos deve contemplar algumas necessidades das organizaes, resumidas pelos requerimentos abaixo: a estratgia competitiva da organizao precisa ser considerada e refletida na lista de prioridades dos projetos; a importncia de cada projeto deve ser explicitada de forma clara, pois o nvel de esforo para o gerenciamento de tal projeto deve ser proporcional sua prioridade estratgica; a flexibilidade necessria para refletir o dinamismo das mudanas nos planos da organizao; e a simplicidade e a rapidez necessrias para viabilizar sua utilizao com grandes quantidades de projetos. As sinergias positivas e negativas entre os projetos devem ser consideradas.

Critrios para a escolha da Metodologia importante, neste momento, descrever quais so os critrios a serem atendidos por uma metodologia que deseje-se empregar para a seleo e priorizao de projetos de Tecnologia da Informao:

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Comparvel A metodologia deve prover um sistema comum de indicadores para a comparao dos diferentes projetos, de modo a que se permita a anlise dos benefcios individuais de cada projeto sob as mesmas perspectivas;

Custo O custo do emprego da metodologia deve ser razovel, ou seja, muito menor que o valor dos benefcios potenciais dos projetos analisados;

Facilidade de Utilizao A metodologia deve ser fcil de ser empregada e de ser compreendida. As variveis a serem analisadas devem relacionar-se diretamente com parmentros do mundo real considerados como significativos para a anlise de determindo projeto;

Flexibilidade A metodologia deve permitir a gerao de resultados vlidos sob diferentes cenrios em que a organizao possa vir a estar submetida. De modo ideal, o modelo deve se auto-ajustar em resposta s mudanas no cenrio em que a organizao se encontra inserida;

Realismo A metodologia deve permitir a relao com a realidade da situao em que se d a anlise, incluindo os diversos objetivos estratgicos traados para a organizao;

Simulao Deve ser possvel atravs da metodologia a simulao dos resultados previstos pelo projeto analisado, em concordncia com a estratgia traada pela organizao, levando-se em conta mltiplos perodos de tempo.

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Metodologias Atuais As metodologias normalmente empregadas para a seleo e priorizao de projetos de Tecnologia da Informao, dividem-se nas seguintes categorias: qualitativas (informao menos acurada e foco de anlise mais amplo); semi-quantitativas; e quantitativas (informao mais acurada e foco de anlise mais estreito). A utilizao de cada uma delas depender, em grande parte, do estgio de maturidade em que se encontram os projetos a serem analisados, da quantidade e qualidade de informaes disponveis sobre eles e do tipo de enfoque dado pela organizao, dos quais os mais geralmente adotados so: compatibilidade com a estratgia global da empresa; identificao com uma clara necessidade de mercado; potencialidade de retorno, em termos de receita de vendas; e possibilidade de proporcionar empresa vantagens competitivas no seu mercado. A predominncia pela utilizao de metodologias da categoria quantitativa, sendo que as tcnicas de quantificao vo desde as puramente intuitivas at s extremamente analticas: Ordenamento comparao dos projetos aos pares, de forma intuitiva;

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Pontuao ("scoring") utiliza-se um conjunto de critrios explcitos com ou sem ponderao. Os projetos so classificados segundo o total de pontos obtidos somando-se as notas em todos os critrios;

Anlise de risco uso de ndices de probabilidade para apurao do risco (tcnico, comercial e econmico) em relao ao quociente benefcio/custo;

Pontuao por ndices econmicos - utilizam-se ndices como TIR (Taxa Interna de Retorno), VPL (Valor Presente Lquido), VPLU (Valor Presente Unitrio), "Payback" (Tempo de retorno do investimento), Relao Benefcio-Custo, etc., calculados a partir do fluxo de caixa de cada projeto;

Mtodos

formais

de

otimizao

utilizam-se

rotinas

de

programao linear ou similares para selecionar a alternativa que maximiza a funo lucro, a partir do modelo de cada projeto.

Dificuldades O fato que a maioria das metodologias, por exemplo, trar dificuldades operacionais de aplicao nos casos em que houver uma grande quantidade de projetos em carteira. Outras no consideraro adequadamente a questo estratgica na priorizao dos projetos. Outras ainda, mesmo sendo quantitativamente muito objetivas, trazem diversas desvantagens dependendo da tcnica de quantificao empregada. Apesar de haver quase um consenso sobre a superioridade da metodologia quantitativa baseada na pontuao, ela traz dificuldade para a sua plena utilizao, dentre as quais podemos destacar: definio de critrios e objetivos que estejam alinhados com os objetivos da organizao; independncia de cada critrio;

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predominncia do uso de critrios financeiros.

Alm das dificuldades, diversos impactos sero sentidos devido ao gerenciamento em nvel inadequado dos projetos de Tecnologia da Informao, que em sua maioria so de alta complexidade e importncia, dos quais pode-se destacar: atrasos por dificuldades na tomada de decises; determinaes erradas ou desalinhadas em relao estratgia da organizao; retrabalhos devido falta de viso corporativa; aumento da probabilidade dos riscos do plano; e aumento do custo total de gerenciamento, j que haver mais projetos sendo gerenciados pela alta direo, onde o custo unitrio de gerenciamento mais alto.

Priorizao estratgica de projetos Um bom mtodo de priorizao deve considerar as definies fundamentais do planejamento estratgico empresarial (Misso, Viso, Estratgia, Objetivos Estratgicos, Iniciativas, etc.). No caso de Tecnologia da Informao, os projetos realizados tambm so decorrentes de um desdobramento da estratgia da organizao. A misso ser cumprida em conformidade com a viso, atravs da execuo efetiva da estratgia, a qual ser executada atravs do alcance dos objetivos estratgicos e da implementao das iniciativas propostas. A estratgia e os objetivos estratgicos dependem, para que se alcance o sucesso, da identificao e superao de determinados fatores crticos. Estes, por sua vez, sero traduzidos em necessidades de informao a serem supridas atravs de

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Sistemas de Informao, desenvolvidos a partir de projetos de Tecnologia da Informao. Conforme a definio de projeto do dicionrio Houssais, "Projetos so empreendimentos finitos, que tm objetivos claramente definidos em funo de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organizao". Quando se procura definir quais so os mais prioritrios, fundamental que os seus objetivos, interesses e oportunidades atendidas por cada um sejam explicitados e confrontados com os objetivos, interesses e oportunidades do negcio da organizao como um todo, a fim de definir, atravs desta anlise, sua importncia estratgica. Por esse motivo, recomendvel apoiar o mtodo de seleo e priorizao de projetos em sua importncia estratgica para a organizao, no deixando de levar-se em conta os fatores tcnicos inerentes a Tecnologia da Informao e que podem ser representados pelo grau de complexidade de cada projeto. Dado estes fatos, podemos classificar de modo macro os projetos de Tecnologia da Informao em um dos quatro quadrantes definidos na Figura 1:

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Figura 1 Desta classificao, resultam quatro categorias de projetos de Tecnologia da Informao: A so aqueles com alto alinhamento estratgico e grande complexidade. Esto situados neste quadrante os maiores desafios em termos de transformao organizacional; B tambm possuem alto alinhamento estratgico, entretanto, apresentam menor complexidade de execuo. So os que podem agregar valor organizao com um nvel menor de esforo; C so altamente complexos e sem muita importncia estratgica para a organizao. Normalmente situam-se aqui os com viabilidade econmica baixa ou inexistente, como aqueles iniciados por exigncia legal, por exemplo; D so, na verdade, iniciativas ou idias de menor importncia transformadas em projetos e estacionadas na carteira de projetos espera da disponibilidade de recursos ou de oportunidades tcnicas para sua realizao. Conforme a classificao recebida pelo projeto selecionado e/ou priorizado nesta anlise, dever ser adequado o processo de seu gerenciamento visando a sua implementao, uma vez que os projetos com alto alinhamento estratgico e grande complexidade devero ser os que tero maior investimento em sua gesto. Balanced Scorecard

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O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta que permite mapear a estratgia de uma organizao em objetivos estratgicos e estes, em indicadores de desempenho distribudos em quatro perspectivas a saber: FINANCEIRA, PROCESSO INTERNO, CLIENTE e APRENDIZADO E CRESCIMENTO. Estas perspectivas provm relevante feedback sobre como o plano estratgico est sendo executado, bem como a definio de quais ajustes so necessrios para a correo desta execuo. A Figura 2, apresenta a estrutura de um Balanced Scorecard (BSC) contendo as quatro perspectivas citadas.

Perspectiva FINANCEIRA Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva PROCESSO INTERNO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

PLANO ESTRATGICO
Perspectiva CLIENTE Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Figura 2 O Balanced Scorecard (BSC) foi descrito pela primeira vez em um artigo publicado em 1992 na Revista Harvard Business Review por Robert S. Kaplan e David P. Norton, intitulado "The Balanced Scorecard measures that drive performance". Em adio a medio do desempenho apenas em termos financeiros, o Balanced Scorecard (BSC) incorporou os esforos de uma organizao visando a melhoria de seus processos internos, a valorizao do seu cliente e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento. O

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termo "scorecard" significa quantificar o desempenho atravs de indicadores e o "balanced" significa que o sistema proposto leva em conta o balanceamento entre: objetivos de curto prazo e de longo prazo; indicadores financeiros e no-financeiros; indicadores de ocorrncia ou medidas de resultado e indicadores de tendncia ou vetores de desempenho; desempenho interno e externo.

Indicadores Financeiros so Insuficientes Enquanto a contabilidade um conjunto de regras que acompanham o patrimnio fsico como as mquinas de manufatura e os estoques de matriaprima, ela menos capaz de prover relatrios em um ambiente com uma grande base de patrimnios intangveis, tais como, marca, reputao, imagem social, capacidade de adaptao s mudanas tecnolgicas, capacitao do pessoal, etc. Como os patrimnios intangveis representam uma poro em ascenso no valor de mercado de uma organizao, h uma demanda por indicadores que melhor possam reportar o comportamento e a evoluo deste tipo de patrimnio. Considere o caso de uma organizao que no esteja tendo lucros mas que possua uma grande base de clientes. Esta organizao pode ser atrativa para um processo de aquisio, simplesmente porque a organizao que desejar adquir-la esteja interessada em atingir sua base de clientes. No mais novidade uma organizao adquirir uma concorrente apenas para descontinuar sua linha de produtos e converter sua base de clientes para a sua prpria linha de produtos e servios. Nestes processos, outra necessidade aparece no sentido de se ter indicadores que reflitam a possibilidade dos clientes da organizao adquirida no migrarem automaticamente para a

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organizao adquirente. Tal necessidade baseia-se no conhecimento de fatores intangveis. A cadeia de Causa e Efeito Antes do Balanced Scorecard (BSC), algumas organizaes j utilizavam uma coleo de indicadores financeiros e no financeiros para medir seu desempenho. Entretanto, um Balanced Scorecard (BSC) bem projetado diferente, pois suas quatro perspectivas formam uma cadeia de relaes de causa e efeito. Por exemplo, a melhoria em relao a APRENDIZADO e CRESCIMENTO leva a uma melhoria da qualidade em PROCESSOS INTERNOS, que por sua vez incrementa a satisfao dos CLIENTES, resultando em melhoria da taxa de retorno sobre o capital empregado (ROCE) na parte FINANCEIRA. Efetivamente, as relaes de causa e efeito ilustram as hipteses por detrs da estratgia da organizao. Os indicadores refletem a cadeia formada pelos direcionadores de desempenho, a qual determina a efetividade da implementao da estratgia. Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas Para cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard (FINANCEIRA, PROCESSO INTERNO, CLIENTE e APRENDIZADO E CRESCIMENTO) devem ser determinados os seguintes itens: Objetivos Estratgicos o que a estratgia define para ser alcanado em cada perspectiva; Indicadores como ser medido o progresso em um determinado objetivo estratgico; Metas que valor dever ser alcanado em cada indicador;

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Iniciativas o que dever ser feito para facilitar o alcance da meta estipulada para um determinado indicador.

A seguir, sero apresentados exemplos de alguns objetivos estratgicos e seus respectivos indicadores, divididos em cada uma das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC). Perspectiva Financeira A Perspectiva Financeira destina-se a responder as questes sobre como os acionistas vem a organizao e quais so os objetivos financeiros que devero ser alcanados do ponto de vista deles. Os objetivos especficos dependem do estgio em que se encontra a organizao no ciclo de vida dos negcios, por exemplo: Estgio de Crescimento o objetivo o crescimento, o qual deve ser Estgio de Sustentao o objetivo a lucratividade, a qual Estgio da Colheita o objetivo o controle do fluxo de caixa e a

alcanado pelo incremento do faturamento; medida pelos indicadores ROE, ROCE e EVA; reduo da necessidade de capital. A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratgicos da Perspectiva Financeira e indicadores de desempenho a eles associados.

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Objetivo Estratgico

Indicador de Desempenho

Crescimento

% de crescimento da receita

Lucratividade

% de retorno sobre o investimento

Custo

Custo unitrio

Perspectiva Cliente A Perspectiva Cliente destina-se a responder a questo sobre como a organizao vista pelos seus clientes e o quo bem ela atende as necessidades destes clientes dentro de seus objetivos financeiros. Geralmente, os clientes vem a organizao em termos de tempo, qualidade, desempenho e custo. Muitos dos objetivos estratgicos em relao aos clientes se classificam dentro destas quatro categorias. A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratgicos da Perspectiva Cliente e indicadores de desempenho a eles associados.

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Objetivo Estratgico

Indicador de Desempenho

Novos Produtos

% das vendas relativo aos novos produtos

Agilidade na Entrega

% de entregas no prazo

Ser o Fornecedor Preferido

% de participao das contas-chaves

Parceria com os Clientes

Quantidade de esforos cooperados

Perspectiva Processo Interno Os indicadores da Perspectiva Processo Interno destinam-se a responder a questo de quais so os processos crticos para satisfazer os clientes e acionistas da organizao, sendo neles que a organizao dever concentrar seu esforo para atingir a excelncia. A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratgicos da Perspectiva Processo Interno e indicadores de desempenho a eles associados.

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Objetivo Estratgico

Indicador de Desempenho

Excelncia na Manufatura

Tempo do ciclo produtivo

Incremento na Produtividade

% de retrabalho

Reduo dos Atrasos nos Lanamentos

Prazo atual de lanamento versus prazo planejado

Perspectiva Aprendizado e Crescimento Os indicadores da Perspectiva Aprendizado e Crescimento destinam-se a responder a questo de como a organizao deve aprender, aperfeioar e inovar para que possa atingir seus objetivos estratgicos. Muito desta perspectiva relacionada com a prpria fora de trabalho da organizao, ou seja, com os seus empregados. A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratgicos da Perspectiva Aprendizado e Crescimento e indicadores de desempenho a eles associados.

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Objetivo Estratgico

Indicador de Desempenho

Aprendizagem em Manufatura

Tempo para a maturidade de novos processos

Foco no Produto

% de produtos que representam 80 % das vendas

Tempo para o lanamento de novos Agilidade no Lanamento produtos em relao ao dos competidores

O Balanced Scorecard como ferramenta para seleo e priorizao de projetos J que temos no Balanced Scorecard (BSC) a interrelao entre a estratgia de um organizao e seus indicadores, podemos utiliz-lo como uma ferramenta de apoio para a dficil tomada de deciso sobre a seleo e/ou priorizao de projetos de Tecnologia da Informao, uma vez que ele permitir a quantificao do alinhamento estratgico de cada projeto a ser avaliado. Para tanto, ser necessrio traar a cadeia de causa e efeito de cada projeto, em concordncia com a cadeia de causa e efeito definida no Balanced Scorecard (BSC) da organizao, assinalando quais os objetivos estratgicos atendidos pelo projeto e quantificando o benefcio do projeto em relao aos indicadores propostos pelo Balanced Scorecard (BSC) para estes objetivos estratgicos. Atravs deste procedimento, cada projeto receber uma nota relativa ao seu alinhamento com os objetivos estratgicos e a quantificao relacionada de seus benefcios.

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Caso prtico Uma organizao define como sua viso passar a ser reconhecida como uma empresa dinmica, atualizada com as novas tecnologia, disponvel para os seus clientes 24 horas por dia, sete dias por semana, e presente em qualquer ponto em que se encontre seus clientes, atravs da INTERNET. A partir da viso descrita, definida a cadeia de causa e efeito apresentada na Figura 3.

Figura 3 Definida a cadeia de causa e efeito e considerando a existncia de dois projetos a serem avaliados, estabelece-se o alinhamento de cada um dos projetos com a estratgia traada pela organizao. O alinhamento estratgico do Projeto 1 ilustrado na Figura 4 e o do Projeto 2 na Figura 5.

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Figura 4

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Figura 5 Aps a avaliao, o Projeto 1 obteve a nota geral de 35 e o Projeto 2 a nota geral de 60, considerando para efeito do exemplo, que ambos os projetos obtiveram pontuao mxima nos indicadores de cada objetivo estratgico atendido. Desta avaliao, conclui-se que o projeto 2 possui um maior alinhamento estratgico que o obtido pelo Projeto 1, devendo no caso de uma

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seleo entre os dois projetos ser o escolhido, ou em caso de uma priorizao, ser o priorizado em relao ao Projeto 1. No caso da existncia de um empate na avaliao, em termos de nota geral, o prximo critrio a ser utilizado para o desempate seria a quantidade de objetivos estratgicos atingidos pelo projeto proposto. Caso novo empate fosse obtido, seria analisada a distncia entre o ltimo objetivo estratgico alcanado pelo projeto e o ltimo objetivo estratgico da organizao, que no caso do exemplo o aumento do faturamento. Mantendo-se o empate, recorreria-se a anlise da complexidade do projeto, escolhendo-se o que tivesse menor complexidade para ser implementado, conforme se demonstrar a seguir.

Definio da complexidade dos projetos de Tecnologia da Informao A complexidade dos projetos de Tecnologia da Informao definida atravs da anlise da tecnologia a ser adotada para a implementao e de entrevistas com os responsveis por cada projeto junto s reas usurias e de Tecnologia da Informao. A mtrica de definio de complexidade de cada projeto quantificada atravs de um nmero entre 1% e 100%, sendo o 100 % a complexidade mxima. No exemplo, o Projeto 1 envolve uma tecnologia muito mais complexa do que a do Projeto 2, recebendo uma avaliao de 80%, enquanto que o Projeto 2 recebe uma avaliao de 35 %. Mesmo assim, no caso da implementao do Projeto 1, dever ser dispendido um esforo muito menor de gesto para a sua efetiva execuo, que no caso da implementao do Projeto 2, haja visto seu baixo impacto na estratgia da organizao, conforme demonstrado na Figura 6.

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Figura 6

Vantagens e benefcios do mtodo Avaliando a metodologia proposta para a seleo e priorizao de projetos de Tecnologia da Informao utilizando-se a ferramenta Balanced Scorecard em relao aos critrios elencados para a escolha de uma metodologia apropriada para esta tarefa, tem-se a seguinte avaliao: Comparvel O Balanced Scorecard (BSC) fornece um sistema de indicadores comuns para a avaliao dos diferentes projetos de Tecnologia da Informao, permitindo a avaliao de todos sob as mesmas perspectivas; Custo O custo de implementao de um Balanced Scorecard (BSC) relativamente baixo comparado com os ganhos advindos de sua
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utilizao pelas organizaes. Como muitas organizaes j atuam com o Balanced Scorecard em seu nvel estratgico, o custo praticamente inexistente nestas organizaes para que ele passe a ser utilizado na seleo e priorizao de projetos de Tecnologia da Informao; Facilidade de Utilizao O Balanced Scorecard (BSC) constitue atualmente numa poderosa ferramenta para comunicao da estratgia da organizao para todos os seus nveis, portanto, atende perfeitamente a este critrio; Flexibilidade O Balanced Scorecard (BSC) permite a gerao de resultados vlidos sob diferentes cenrios em que a organizao possa vir a estar submetida, ajustando-se as mudanas da estratgia da organizao; Realismo O Balanced Scorecard (BSC) permite a relao direta entre os resultados obtidos e a estratgia da organizao, facilitando a anlise do que est sendo feito de correto e de errado. uma ferramenta de deciso estratgica e portanto, de baixo tempo de resposta; Simulao O Balanced Scorecard (BSC) pode ser utilizado para a simulao de resultados dos projetos analisados em diferentes cenrios, os quais podem ser desenhados atravs de diferentes cadeias de causa e efeito e/ou com a alterao dos fatores de participao de cada um dos objetivos estratgicos no resultado final da organizao. Concluses Selecionar e priorizar projetos de Tecnologia da Informao uma tarefa extremamente dficil, mas muito importante. Um dos grandes benefcios que surgem destes processos a identificao dos projetos que verdadeiramente

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conseguem resultados estratgicos e dos que simplesmente disperdiam recursos. Sendo assim, uma metodologia para a seleo e priorizao de projetos de Tecnologia da Informao pode ser considerada boa, se gerar conjuntos de projetos com boa performance do ponto de vista de negcios. Ao alinhar a estratgia da organizao avaliao dos projetos, atravs da aplicao do Balanced Scorecard, a metodologia proposta, procura atender a este objetivo, contribuindo para que se identifique o conjunto de projetos que traz a maior contribuio possvel ao negcio. Paralelamente, a utilizao da metodologia proposta permite s organizaes utilizarem seus recursos, geralmente escassos, de forma mais efetiva, permitindo focar o que realmente importante para a obteno dos melhores benefcios para o seu negcio, garantindo a maximizao do retorno destes recursos. Bibliografia KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measures that drive performance"; Harvard Business Review; Jan-Feb 1992 pg 71-79. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1993). "Putting the Balanced Scorecard to work"; Harvard Business Review; Sept-Oct 1993 pg 134-147. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1996) "The Balanced Scorecard is more than just a new measurement system", Harvard Business Review; Boston; May/Jun 1996; Volume: 74, Issue: 3, pg 3, ISSN 00178012. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "A estratgia em ao: Balanced Scorecard". Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios". Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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KRUGLIANSKAS, Isak. Seleo, planejamento e controle de projetos de P&D: um estudo exploratrio em empresas brasileiras, 1987 (Tese de Livre Docncia Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo) MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administrao de Projetos: transformando idias em resultados. So Paulo: Atlas, 1997. MORAES FILHO, Cassiano A. e Weinberg, Georg Michael L. Seleo de Projetos de P&D: uma abordagem prtica. In: SIMPSIO DE GESTO DA INOVAO TECNOLGICA, 21o, Anais do XXI Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica. So Paulo: Ncleo PGT-USP, 2000. RODRIGUEZ, Martius V. e FERRANTE, Agustn J. A Tecnologia de Informao e a Mudana. Rio de Janeiro: Infobook, 1995.

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