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Mayor de
San Marcos”
“ Facultad de Ingeniería
Industrial”
Balance scorecard
CURSO:
Planeamiento Estratégico
PROFESOR:
Ing. José Villanueva
ALUMNA:
Gómez Armijo Evelyn Zarella
CODIGO:
1
00114737
BALANCE SCORECARD
Figura 1:
Crear un Balanced Scorecard Ud. ha identificado una visión. ¿Hacia donde va la
organización? Definiendo estrategias aprenderá a alcanzar esta visión. Defina
Factores Críticos de Éxito y perspectivas, de esta forma se preguntará qué hacer en
cada una de las perspectivas. Después debe cuestionarse cómo medir que todo vaya
en la dirección correcta, así entrará a definir cómo evaluar el Cuadro de Mandos.
Basado en este trabajo, podrá definir planes de acción e informes del Cuadro de
Mandos.
¿Cómo gestionamos el Cuadro de Mandos? ¿Qué personas podrán acceder a los
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informes y qué tipo de informes debemos definir?
Figura2:
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BENEFICIOS
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MODELO DE TABLERO DE GESTIÓN aplicado a una empresa
El Balanced Scorecard es una planificación estratégica y gestión del sistema que se utiliza
ampliamente en el comercio y la industria, gobierno y organizaciones sin fines de lucro en todo el
mundo se suman a las actividades empresariales a la visión y la estrategia de la organización,
mejorar las comunicaciones internas y externas, y supervisar la ejecución contra la organización
estratégica objetivos. Se originó por los Dres. Robert Kaplan (Harvard Business School) y David
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Norton como un marco de la medición del desempeño estratégico añadido que no financieras
medidas de la ejecución financiera a la métrica tradicional para dar los directores ejecutivos y una
más "equilibrado" de desempeño de la organización. Si bien la frase Balanced Scorecard fue acuñado
en principios del decenio de 1990, las raíces de este tipo de enfoque son profundas, e incluyen el
trabajo pionero de General Electric sobre la medición del desempeño de presentación de informes en
la década de 1950 y la labor de la proceso de ingenieros francés (que creó el Tableau de Bord -
literalmente, un "tablero" de las medidas de la ejecución) en la primera parte del siglo 20.
El Balanced Scorecard ha evolucionado desde sus primeras uso como una simple medición del
desempeño de un marco completo de planificación estratégica y gestión del sistema. El "nuevo"
sistema de puntuación equilibrada se transforma una organización del plan estratégico de un
atractivo pero pasivo en el documento "órdenes de marcha" para la organización sobre una base
diaria. Proporciona un marco que no sólo proporciona mediciones de rendimiento, pero ayuda a los
planificadores determinar lo que debe hacerse y medido. Permite a los ejecutivos realmente ejecutar
sus estrategias.
Este nuevo enfoque a la gestión estratégica fue detallado en una serie de artículos y libros por los
Dres. Kaplan y Norton. Reconociendo algunas de las deficiencias e imprecisiones de los anteriores
enfoques de gestión, el Balanced Scorecard proporciona un enfoque claro en cuanto a la prescripción
lo que las empresas deben medir con el fin de «equilibrio» de las perspectivas financieras. El
Balanced Scorecard es un sistema de gestión (no sólo un sistema de medición) que permite a las
organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas en acción. Se proporciona información en
torno a los procesos de negocio internos y externos los resultados con el fin de mejorar
continuamente el desempeño estratégico y los resultados. Cuando esté totalmente desplegado, el
Balanced Scorecard transforma la planificación estratégica de un ejercicio académico en el centro
neurálgico de una empresa.
"El Balanced Scorecard conserva las medidas financieras tradicionales. Sin embargo, las medidas
financieras cuentan la historia de los últimos acontecimientos, una historia adecuada para la era
industrial para las empresas que las inversiones a largo plazo y la capacidad de las relaciones con los
clientes no eran críticos para el éxito. Estas medidas financieras son insuficientes, sin embargo , Para
orientar y evaluar el viaje era de la información que las empresas deben hacer para crear valor
futuro a través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e
innovación ".
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Adaptado de El Balanced Scorecard de Kaplan y Norton
Perspectivas
El Balanced Scorecard sugiere que podemos ver la organización desde cuatro perspectivas, y
desarrollar indicadores, recoger datos y analizar lo relativo a cada una de estas perspectivas:
Kaplan y Norton hincapié en que "aprendizaje" es más de «formación», sino que también incluye
cosas como mentores y tutores dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación
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entre los trabajadores que les permita fácilmente obtener ayuda sobre un problema cuando se
necesita . También incluye herramientas tecnológicas, lo que los criterios Baldrige llamada "de alto
rendimiento sistemas de trabajo".
En el desarrollo de métricas de satisfacción, los clientes deben ser analizados en términos de tipos
de clientes y los tipos de procesos para los que estamos proporcionando un producto o servicio a los
grupos de clientes.
Estrategia de Cartografía
Estrategia mapas son herramientas de comunicación utilizadas para contar una historia de cómo se
crea valor para la organización. Muestran una lógica, paso a paso la conexión entre los objetivos
estratégicos (que se muestra como óvalos en el mapa) en la forma de una causa - efecto en cadena.
En términos generales, mejorar los resultados en los objetivos en el aprendizaje y la perspectiva de
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crecimiento (de la fila inferior) permite a la organización para mejorar su proceso interno perspectiva de
los objetivos (la siguiente fila arriba), que a su vez permite a la organización para crear resultados
deseables en el cliente y perspectivas financieras (las dos primeras filas).
El Balanced Scorecard no es una pieza de software. Lamentablemente, muchas personas creen que la
aplicación de software asciende a la aplicación de un Balanced Scorecard. Una vez que un sistema de
puntuación se ha desarrollado y aplicado, sin embargo, la gestión del rendimiento de software se puede
utilizar para obtener el derecho a la información sobre el rendimiento de la personas adecuadas en el
momento adecuado. Automatización añade estructura y la disciplina a la aplicación del sistema de
Balanced Scorecard, ayuda a transformar los datos corporativos dispares en la información y el
conocimiento, y ayuda a comunicar la información sobre el rendimiento
Si buscamos el significado de la palabra Indicador tenemos que: “Que indica o sirve para indicar.” (Según
Diccionario RAE). A partir de aquí, llegamos a la palabra Indicar, que implica (según RAE) “Mostrar o
significar algo con indicios y señales.” Pues bien, aquí radica el meollo del problema de los Indicadores.
Ellos, utilizando Indicios y Señales, nos brinda algún dato, dato que es responsabilidad de los gerentes
(lideres), convertir en información (a partir de su organización) para la posterior Toma de Decisiones. Pero
¿nos dicen los Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo? Por supuesto que no. La acción de los
indicadores, queda en el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata
de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qué indicadores utilizar, cómo
utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos. Pues bien, primeramente veremos algunas características de
los Indicadores.
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Características de los Indicadores.
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Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir
de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea
INDICADOR. del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de
decisiones para corregir las desviaciones.
Los Valores de
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Referencia:
Clarifica el modo de actuar frente a la información que
La Responsabilidad: suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las
referencias escogidas.
Independientemente a estos elementos, los Indicadores debe ser claros, importantes (evalúan aspectos
neurálgicos), deben ser fiables y sobre todo, seleccionar solo los necesarios. Recuerden que las mediciones
y seguimiento de los Indicadores cuestan. Pues bien, a partir de estos elementos se deben conformar los
Indicadores de Evaluación de la Gestión, los de Evaluación del Desempeño y los Indicadores Técnicos-
Económicos, según la clasificación que más le guste. Ahora, esta clasificación depende mucho de lo que
se necesita, y para esto analizaremos la Metodología BSC o Balanced Scorecard. Esta metodología, es
utilizada por el 51% de las empresas, según una encuesta de Bain & Company Inc3, realizada en el año
2001. Pues bien, en este caso, se decidió utilizar esta Metodología para llegar a los Indicadores de Gestión
de los Servicios Técnicos, en algunas instalaciones Hoteleras.
La Metodología BSC y el Mantenimiento.
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Según muchos autores, la Metodología BSC, alcanza resultados increíbles, gracias a su vinculación directa
con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la organización. Lo primero que se soluciona, es la
obtención de una Herramienta que permite amortiguar los cambios bruscos del mundo de las empresas y
no se varíe en la búsqueda de la Visión definida. Ahora bien, estos elementos deben estar alineados con lo
que establece los diferentes niveles de control (Estratégico, Táctico y Operativo). A partir de aquí, es que
resulta un poco borroso el camino a seguir. El asunto está en cómo, desde la posición en que nos
encontramos, podemos ayudar al cumplimientos de los Indicadores desarrollados por el Balanced
Scorecard. Todos sabemos que la Función Mantenimiento, es una de las tantas cosas que se tienen que
tener en cuanta en una Instalación. En función del tipo de organización, estará mayormente presente o no.
Según la Figura 2, estos elementos deben tener un comportamiento lineal, desde que la Instalación define
e implanta el Balanced Scorecard, hasta que estos Indicadores llegan a dar verdaderos resultados.
Aprendizaje y Crecimiento.
Requerimientos Cliente.
los
Indicadores de Desempeño referidos
al Mejoramiento de la Actividad de
determinan la mejora continua de la
Referentes a los Gastos de recursos,
su Ahorro y elementos Financieros.
Tiene en cuenta el gasto en Portado-
Procesos Internos.
elemento no solo en las Personas.
en cuenta, el Sector, Región y País
Se refiere a los elementos que desea
el cliente, del punto de vista del
Mantenimiento, es necesario tener
Comparar
elementos y ver el Avance.
de los Clientes Potenciales.
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Indicadores de Evaluación del Desempeño.
Como la utilización del la Metodología BSC es algo engorrosa, proponemos ver su modelación a partir de
un ejemplo, realizado en el Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística. Es bueno
aclarar que no se pretenden realizar los pasos de la Implantación, si no, cómo adaptar esta metodología a
las necesidad de lo Servicios Técnicos de las Instalaciones Turísticas.
2. Ejemplo Práctico:
Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégico. Pues bien,
en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos puede definirse cómo:
VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de
preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al
cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible,
garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.
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Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se pueden observar tendencias o
aspectos fundamentales. Estos se concentran en:
Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se componen los Objetivos
Estratégicos.
Ahora, ¿qué relación tienen estos factores con las cuatro (4) vertientes que propone el Balanced
Scorecard? En la Figura 4, se puede apreciar esta relación. Tenga en cuenta que a partir de las vertientes
del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la
vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de los servicios.
Fig. 4: Relación del BSC y la Misión de los Servicios Técnicos.
REQUERIMIENTOS Sostenibilidad.
DEL CLIENTE.
APRENDIZAJE Y
.Servicio de alta CRECIMIENTO.
Calidad.
MISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.
Como se puede apreciar, la relación es completamente coherente. Un punto importante a tener en cuenta,
es la relación que debe existir entre estos indicadores y los indicadores que debe llevar la gerencia de la
Instalación, para de esta forma garantizar el alineamiento visto en la Figura 2. Si esto se garantiza, se
puede comenzar a hablar de cuadro de mando integral que permite la toma de decisiones.
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"COMO IMPLEMENTAR EL BSC"
Muchos estadios de escenarios deportivos tienen estratégicamente ubicadas al menos dos grandes
pantallas de televisión, ese es el Balanced Score Card en su más simple definición: es un Tablero de
Indicadores.
El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, diseñar
estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos,
formación.Cada una de ellas define sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir,
se crea una sinergia, que podemos denominar Vector de estrategias.
1 - El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas
organizaciones.
2 - Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del BSC,
no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir.
4 - Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa",
comprometiendo así todas las áreas.
5 - Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las
perspectivas y áreas
6 - En opinión del autor, las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad; las
perspectivas de procesos y formación definen la productividad. La conjugación de las dos, define la
efectividad.
7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratégico, quien a su vez conduce
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al proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este último conduce a una
gerencia estratégica, generando al final un gerente estratégico.
8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones
gerenciales.
9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben
derivar las otras tres para efecto de implementación del tablero; el autor de este artículo considera
que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "qué necesitamos
aprender para ser mejores en .........?"
10 - Un posible acróstico del BSC: Beneficios de caracter financiero y no financiero, Sistema para
lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir.
El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo estratégico
al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestión gerencial.
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