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ENAP

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

ENFOQUE EMPRESARIAL

ORGANIZADO POR CLAUDIO PORTO E ANDRÉA BELFORT

JULHO, 2001

CURSO DE FORMAÇÃO PARA A CARREIRA DE ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO

A NDRÉA B ELFORT J ULHO , 2001 C URSO DE F ORMAÇÃO PARA A C
SUMÁRIO SUMÁRIO 1 APRESENTAÇÃO 4 1. PRIMÓRDIOS E EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES 5
SUMÁRIO
SUMÁRIO

SUMÁRIO

1

APRESENTAÇÃO

4

1. PRIMÓRDIOS E EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

5

1.1. Introdução

5

1.2. Os Primórdios do Planejamento Estratégico

5

1.3. O Planejamento de Longo Prazo (PLP)

6

1.4. Mudanças Externas e Internas

7

1.5. O Planejamento Estratégico Clá ssico

8

1.6. A Evolução do Planejamento Estratégico

2. MODELO E CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

10

13

2.1. Premissas e Esquemas Básicos do Modelo de Pla nejamento Estratégico

13

2.2.

Conceito de Plano Estratégico

14

3. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

20

3.1.

Níveis de Planejamento

20

3.2.

As Etapas do Processo

21

4. CONSTRUÇÃO DAS PR EMISSAS

4.1. Obtenção dos Grandes Balizamentos

24

24

1

4.2. Formulação da Missão, dos Objetivos Permanentes e dos Princípios de Gestão 25 4.3. Análise

4.2. Formulação da Missão, dos Objetivos Permanentes e dos Princípios de Gestão

25

4.3.

Análise do Ambiente Externo

29

4.4.

Análise do Ambiente Interno

33

4.5

Avaliação Estratégica

35

5.

AS GRANDES ESCOL HAS

38

5.1

Construção da Visão de Futuro

38

5.2.

Formulação das Opções Estratégicas Institucionais

41

5.3

Definição dos Objetivos Estratégico s Institucionais

47

 

5.3.1. O Conceito de Objetivo Estratégico

47

5.3.2. Critérios de Qualidade de Objetivos Estratégicos

50

 

5.4.

Definição de Estratégias Instituciona is

52

 

5.4.1. Conceituação e Classificação de Estratégias Específicas

52

5.4.2. Requisitos para Formulação das Estratégias Específicas

54

6.

DETALHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS

55

6.1.

Planejamento Estratégico de Negócio

55

 

6.1.1. Áreas Estratégicas de Negócios

55

6.1.2. Plano Estratégico de Negócio

57

 

6.2.

Planejamento Estratégico Funcional

59

 

6.2.1. Áreas Estratégicas Funcionais

6.2.2. Processo de Planejamento Estratégico Funcional

59

60

 

6.3.

Consolidação e Consistência dos Planos Estratégicos

61

6.4

Macroquantificações

62

6.5.

Projetos Estratégicos

64

6.6.

(Re) Configuração Organizacional

66

7.

IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO E STRATÉGICO

68

7.1. Logística da Implantação do Plano Estratégico

68

7.2. Divulgação do Plano Estratégico

72

7.3. Detalhamento e Aprovação dos Pro jetos Estratégicos

73

2

7.4. Elaboração dos Planos Táticos ou Gerenciais

8. O CONTROLE ESTRA TÉGICO

Planos Táticos ou Gerenciais 8. O CONTROLE ESTRA TÉGICO 74 75 8.1. Conceito e Natureza do

74

75

8.1. Conceito e Natureza do Controle Estratégico

75

8.2. Objetivos e Focos do Controle Estratégico

75

GLOSSÁRIO GERAL DE TERMOS EM CENÁRIOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

82

BIBLIOGRAFIA BÁSICA SOBRE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E CENÁRIOS

89

3

APRESENTAÇÃO Este texto reúne os conceitos fundamentais do Planejamento Estratégico aplicados atualmente, com sucesso,
APRESENTAÇÃO
APRESENTAÇÃO

Este texto reúne os conceitos fundamentais do Planejamento Estratégico aplicados atualmente, com sucesso, na gestão de empresas e também de organizações não lucrativas. É também o modelo que a Macroplan tem utilizado no planejamento estratégico dos seus clientes. *

A aplicação desta metodologia, naturalmente, deve levar em conta as especificidades de cada instituição inserida em um particular espaço sócio-econômico e cultural. Neste sentido, ajustamentos, reconceituações ou mesmo “descartes” são sempre necessários durante a sua aplicação em uma organização. Isto é particularmente verdadeiro no caso do planejamento governamental: embora uma quantidade cada vez maior dos conceitos e idéias do planejamento estratégico empresarial venha sendo trazida e aplicada a governos, estados, cidades ou regiões, não se pode ignorar as naturezas e racionalidades distintas existentes.

No entanto, a lógica da construção de estratégias sob cenários é essencialmente a mesma, seja nos governos, seja nas empresas. E um bom exemplo disto é um trabalho recente de construção de cenários e estratégias de longo prazo do Mato Grosso do Sul** que a Macroplan apoiou e recomenda sua leitura como complemento ao texto conceitual que apresenta a seguir.

Brasília, Julho de 2001.

Macroplan Prospectiva & Estratégia

* INMETRO, Petrobras, PETROS, Sistema SENAC e SENAI, Universidades(PUCRS, PUC -PR,

Universidade Católica de Brasília, UNISINOS, Universidade São Francisco - USF), entre outras instituições. **

Grande, 2000.

Campo

Governo

do

Estado

do

MS,

Cenários

e

Estratégias

de

Longo

Prazo

MS-2020,

4

1. PRIMÓRDIOS E EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES 1.1. I NTRODUÇÃO A história das organizações
1. PRIMÓRDIOS E EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
1. PRIMÓRDIOS E EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO
NAS ORGANIZAÇÕES

1.1. INTRODUÇÃO

A história das organizações caracteriza-se por uma contínua sucessão de desafios, problemas e oportunidades e, em conseqüência, por uma

busca constante de novos instrumentos gerenciais

para enfrentá-los pronta e adequadamente. Trata-se de um processo cíclico de tentativas e erros, a partir do qual as soluções surgem, são postas em operação, sofrem ajustamentos, desaparecem quando não mais se mostram adequadas aos novos desafios, dando lugar então a um novo ciclo do processo.

O planejamento

tem sofrido muitas e profundas transformações nos últimos anos.

O planejamento organizacional não fugiu desse quadro geral. Pelo contrário, dentre as ferramentas gerenciais básicas, seguramente o planejamento foi uma das mais exigidas pelos desafios externos e internos, tendo sofrido transformações fundamentais nos últimos anos.

1.2. OS PRIMÓRDIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Antes da 2ª Guerra Mundial, o planejamento que ocorria na g rande maioria das organizações estava voltado basicamente para as operações físicas de fabricação: projeto e construção de instalações, introdução de tecnologias, processos, ferramentas e equipamentos e similares. Tratava-se essencialmente de um processo bastante fragmentado e desarticulado, desenvolvido em segmentos isolados da instituição.

O planejamento

institucional começou com a introdução de previsões econômicas

e a preparação de orçamentos empresariais.

O planejamento verdadeiramente institucional começou, de fato, com a introdução de previsões gerais das condições econômicas e a preparação do orçamento de capital e despesa. Seu principal propósito, contudo, não era ampliar a

capacidade gerencial para promover o sucesso futuro da organização mas sim o controle das despesas. Geralmente, era preparado a partir

5

das necessidades de cada departamento isoladamente, ao invés das demandas de cada um dos seu

das necessidades de cada departamento isoladamente, ao invés das demandas de cada um dos seu negócios 2 . O horizonte do planejamento raramente era maior que um ano.

Depois da 2ª Guerra Mundial, três tendências básicas começaram a transformar as organizações e a maneira de gerenciá-las:

1. o marketing começava a surgir como um elemento cada vez mais importante na conquista dos mercados;

2. o impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade acelerada, especialmente nos domínios da eletrônica, informação, comunicação e materiais;

3. tudo

isso

ocorria

em

um

mundo

submetido

a

um

processo

de

elevada

expansão

e

diversificação

dos

negócios,

mercados

e

produtos.

Neste contexto, o planejamento orçamentário começou a dar demonstração de insuficiência como instrumento para enfrentar os novos desafios e tendências.

1.3. O PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO (PLP)

As 1 ªs grandes transformações no processo de planejamento foram a ampliação do horizonte temporal

a introdução do plano

de negócio.

e

A primeira grande transformação do processo de planejamento orçamentário, consistiu na ampliação do horizonte temporal até então adotado, que passou a abranger geralmente um período 4 a 5 anos - daí a denominação de planejamento de longo prazo. Além disso, os especialistas ligados aos departamentos passaram a exercer um papel predominante no processo, uma vez que foram considerados os mais capazes para antecipar os futuros desenvolvimentos de suas áreas.

O processo prossegue na sua evolução, dando lugar ao surgimento do planejamento de longo prazo de negócios, e não mais apenas do planejamento orçamentário. Nesta fase, foram introduzidos modelos de previsão e feitos progressos consideráveis nas técnicas de análise de

2 Em estratégia,

e/ou serviços que ela oferece a segmentos da sociedade.

"atividade lucrativa" e às vezes diverso desta. Dessa forma, negócio, em planejamento estratégico, não se

confunde necessariamente com lucro, retorno econômico

a

expressão

"negócio”

refere-se

às

funções-fim da organização e ao conjunto de p rodutos

Tem, portanto, um significado mais amplo do que

ou mesmo ativ idade mercantil.

6

investimentos. Além disso, tendo em vista seus problemas de logística, as empresas aplicaram as técnicas

investimentos. Além disso, tendo em vista seus problemas de logística, as empresas aplicaram as técnicas de pesquisa operacional,

desenvolvidas durante a segunda guerra.

Segundo o PLP, o sucesso da organização depende basicamente dos fatores internos.

o

que

Quanto ao processo, o planejamento de longo prazo

estava assentado em duas bases. Primeiro, assumia-se

a hipótese de que o sucesso da atuação de uma

organização decorria basicamente de seus aspectos internos, em termos da superação de suas fraquezas e

capitalização de suas potencialidades. Ter sucesso,

neste caso, era uma questão de “fazer sabemos fazer”.

primorosamente

Segundo, o planejamento de longo prazo partia da hipótese de que o futuro pode ser adequadamente previsto a partir da extrapolação do comportamento observado no passado. Neste caso, adota-se uma única

previsão de futuro, resultante da extrapolação das tendências do passado, com base na qual são fixadas

metas, orçamentos e programas para todas as unidades

da organização.

O PLP parte da hipótese de que o futuro é uma extrapolação do passado.

Enquanto as oportunidades externas do mercado continuaram a crescer e o ambiente permanecia estável ou razoavelmente previsível esta abordagem funcionou de forma bastante adequada.

1.4. MUDANÇAS EXTERNAS E INTERNAS

No decorrer do tempo, principalmente a partir da década de 70, tornou-

se cada vez mais evidente que o mundo externo da organização estava

se tornando crescentemente complexo e incerto e que as mudanças, em todas as frentes, estavam ocorrendo com velocidades sem precedente. O mundo estava mudando radicalmente, a competição e as oportunidades tornavam-se globais e não mais apenas locais ou mesmo nacionais.

A partir dos anos 70, o ambiente tornou-se cada vez mais complexo e incerto e as mudanças mais aceleradas.

Simultaneamente com as mudanças externas, ocorreram transformações profundas dentro das próprias organizações – muitas delas em resposta à s mudanças externas. As organizações tornaram-se muito maiores, mais complexas e bastante diversificadas. A competição mundial levou à dispersão geográfica, ao abastecimento

7

global de insumos e à s novas configurações estruturais (organizações virtuais, do conhecimento, em rede,

global de insumos e à s novas configurações estruturais (organizações virtuais, do conhecimento, em rede, alianças estratégicas, entre outras).

Surgiram novas funções especializadas, justamente para tratar com mudanças na tecnologia e no ambiente político, econômico e social. Transformações no comportamento do consumidor, acoplada com mudanças na tecnologia, levaram tanto à proliferação de produtos e serviços, como à redução dos seus ciclos de vida. A necessidade de

projetar, desenvolver e colocar no mercado cada vez mais produtos e serviços diferenciados gerou pressões sem precedentes sobre as organizações.

Fortes

mudanças

ocorreram

também nas

próprias

organizações.

O planejamento estratégico surge então para dar respostas aos desafios das fortes mudanças externas e internas.

O impacto cumulativo de todas essas mudanças

externas e internas foi enorme, principalmente sobre

o corpo gerencial. Nenhum gerente tinha sido

preparado ou educado para tratar os níveis de volatilidade, incerteza, ruptura e complexidade, característicos dos negócios e das circunstâncias organizacionais dos anos 70. O planejamento estratégico aparece, então, para oferecer respostas a tais necessidades e desafios.

1.5. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO

Tornava-se evidente, portanto, a necessidade fundamental de informações mais precisas e detalhadas sobre o ambiente externo da organização, como base para o estabelecimento de uma direção para os negócios, de prioridades de ações e investimentos.

Assim,

estratégico

tomava como ponto de partida, antes de mais

longo

de

diferentemente

prazo,

o

do

planejamento

planejamento

nada,

a

análise

e

compreensão

de

seu

ambiente

externo

relevante.

As

capacidades

internas,

então,

eram

avaliadas

 

e

desenvolvidas

tendo

em

vista

a

estrutura

e

a

Diferentemente do PLP, o planejamento estratégico toma o ambiente externo como ponto de partida.

Para o PE,

o

futuro não é necessariamente uma extrapolação do passado.

dinâmica da indústria, do mercado e da competição.

Quanto à s questões de prospecção, o planejamento estratégico representa igualmente uma mudança

substancial de enfoque, em relação ao planejamento

de longo prazo. Assim, o planejamento estratégico

8

não aceita que o futuro represente necessariamente uma evolução suave do passado, podendo, ao contrário,

não aceita que o futuro represente necessariamente uma evolução suave do passado, podendo, ao contrário, apresentar descontinuidade

significativas e implicar oportunidades e ameaças sem

precedentes.

e

rupturas

Por essa razão, o planejamento estratégico desenvolve inicialmente uma análise prospectiva do ambiente, com base em cenários alternativos ou outras técnicas de prospecção, procurando antecipar mudanças relevantes e novas ameaças e oportunidades. Segue-se uma análise e reflexão estratégica, a partir do que estabelecem-se as estratégias, metas estratégicas e indicadores de desempenho operacional. Programas e orçamentos operacionais são elaborados

para orientar as unidades nas suas atividades cotidianas, enquanto os programas e orçamentos estratégicos cuidam do desenvolvimento do potencial futuro. Cada linha (operacional e estratégica) possui seu

com especificidades e natureza bastante

diferenciadas.

próprio

controle,

Uma comparação esquemática das duas abordagens pode ser observada na figura seguinte.

Planejamento a Longo Prazo

Metas Orçamentos Planos de Lucro Programas Controle Operacional
Metas
Orçamentos
Planos de Lucro
Programas
Controle
Operacional

Planejamento Estratégico

Cenários Cenários Objetivos Objetivos EstratégiaEstratégia Metas de desempenho operacional Objetivos e metas
Cenários Cenários
Objetivos Objetivos
EstratégiaEstratégia
Metas de
desempenho operacional
Objetivos e
metas estratégicas
Programas/orçamento
Programas/orçamento
de operações
estratégicos
ControleControle
ControleControle
OperacionalOperacional
EstratégicoEstratégico
Implantação pelas
unidades da instituição
Implantação por
Projetos

Comparação entre Planejamento de Longo Prazo e Planejamento Estratégico Fonte: Ansoff, I. & Mc Donnell E. - Implantando a Administração Estratégica, Ed. Atlas, SP, 1993.

9

1.6. A E VOLUÇÃO DO P LANEJAMENTO E STRATÉGICO O PE clássico tornou-se insuficiente, à

1.6. A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O PE clássico tornou-se insuficiente, à medida que aumentava a complexidade e imprevisibilidade do Ambiente.

A abordagem do Planejamento estratégico, tal

como resumida no item anterior, experimentou grande sucesso nos anos 70, em todo o mundo.

Todavia,

intensidade da complexidade, imprevisibilidade e mudanças da organização e de seu ambiente, a abordagem clássica do Planejamento Estratégico produzia benefícios abaixo das expectativas. Surgiram então vários tipos de crítica, que podem

ser agrupadas em duas categorias: a crise do formalismo e a crise da implementação.

à

medida

que

aumentavam

o

grau

e

a

No primeiro caso, afirmava-se que tornar

a

estratégia

explícita

e

formal, como

requerido

pelo

Planejamento

Estratégico,

significava

rigidez

organizacionais. Como poderia uma organização enfrentar um ambiente submetido a freqüentes e

profundas mudanças quando sua trajetória já estava prévia e formalmente estabelecida? Para muitos de seus críticos, o perigo maior não estaria

mas

na

justamente no oposto – no fechamento prematuro.

promover

a

inflexibilidade

e

falta

de

uma

estratégia

explícita,

Para alguns, estratégia formal e explícita significa rigidez e inflexibilidade.

Quanto à crise de implementação, o Planejamento Estratégico clássico

é acusado de voltar-se essencialmente para o raciocínio analítico e de concentrar-se apenas nas variáveis econômicas e tecnológicas. Dessa forma, desprezam-se as fortes influências exercidas pelas lideranças, estrutura de poder e dinâmica organizacional na formulação e implantação de estratégias, não sendo reservados

Para outros, o PE centra-se na análise racional, deixando de fora relevantes aspectos ligados à geração e implantação de estratégias.

espaços

para

tratamento

das

questões

de

resistências

à s

mudanças,

naturais

em

qualquer

processo

geração de estratégias é reduzida a uma questão de

de

de

transformação.

Além

disso,

a

fase

análise racional

considerar os sofisticados e sutis processos sociais e

insight,

de

ou

técnica,

e

que

deixando-se

requerem

cognitivos envolvidos

criatividade,

sínteses

e

informações

subjetivas

-

exatamente

o

que

era

desencorajado

pelo

planejamento estratégico tradicional.

A partir das críticas, surgiram novos modelos que complementaram a abordagem clássica.

A partir destas e de outras críticas surgiram novos modelos e escolas de planejamento estratégico, que procuravam responder e superar as deficiências e limitações apontadas. Embora nenhum dos novos

modelos esteja isento de críticas, foram aportadas novas e importantes contribuições, que complementam e corrigem a abordagem clássica do planejamento estratégico.

10

Escolas e Modelos de Planejamento Estratégico Escolas de Estratégias   Modelos de Desenvolvimento Estratégico

Escolas e Modelos de Planejamento Estratégico

Escolas de Estratégias

 

Modelos de Desenvolvimento Estratégico

 

(segundo Mintzberg)

   
 

(segundo Idenburg)

 

1. Escola de Design

 

1. Modelo Racional (ou Racionalista)

2. Escola de Planejamento

 

2. Modelo de Aprendizagem Estratégica

 

3. Escola de Posicionamento

   
 

3. Modelo do Incrementalismo Lógico

4. Escola Empreendedora

 
 

4. Modelo das Estratégias Emergentes

5. Escola Cognitiva

 

6. Escola de Aprendizado

 

7. Escola de Poder

 

8. Escola Cultural

9. Escola Ambiental

 

10. Escola de Configuração

 

Fontes:

MINTZBERG

e

outros

-

Safári

de

Estratégias

e

IDENBURG

-

Four

Styles

of

Strategic Development

O modelo e processo de Planejamento Estratégico preconizado pela Macroplan cuja descrição é apresentada nos

próximos capítulos, toma por base os conceitos e processos das escolas “racionais” (as três primeiras de Mintzberg e a primeira de Idenburg), que tendem a ser os mais eficazes em organizações de forte cultura “técnica” e com processos incipientes de formulação estratégica. Não obstante, muitas das contribuições mais relevantes das novas escolas de planejamento estão

A abordagem de planejamento estratégico preconizada pela Macroplan baseia-se nas escolas racionais, incorporando porém importantes contribuições dos modelos mais recentes.

11

incorporadas ao modelo aqui apresentado, quer nos seus esquemas básicos, quer nos conceitos, processos e

incorporadas ao modelo aqui apresentado, quer nos seus esquemas básicos, quer nos conceitos, processos e instrumentos. À medida em que a Organização avance na administração e implantação do Planejamento Estratégico deverá ir incorporando progressivamente novo conceitos e práticas mais condizentes com a natureza e o estágio de sua gestão e funcionamento.

Questões para Reflexão e Debate

Selecione e anote abaixo as 5 (cinco) mensagens mais importantes ou dúvidas que você tenha em relação a este capítulo:

1.

2.

3.

4.

5.

12

2. MODELO E CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2.1. P REMISSAS E E SQUEMAS B
2. MODELO E CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2. MODELO E CONCEITOS BÁSICOS DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1. PREMISSAS E ESQUEMAS BÁSICOS DO MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Na sua essência, o Modelo de Planejamento Estratégico utilizado pela MACROPLAN para organizações não lucrativas adota as premissas básicas da abordagem racional, complementando-as com alguns elementos relevantes dos modelos mais recentes, visando ao seu aprimoramento e à correção de determinadas insuficiências.

Em termos de seu esquema básico, portanto, o Planejamento Estratégico toma por base as seguintes orientações e características:

a)

processo racional para formulação periódica de orientações estratégicas explícitas, formais e de longo prazo, tendo em vista garantir clareza e estabilidade na sua direção e trajetória;

b)

existência de processo permanente de controle e avaliação, tanto das formulações e ações estratégicas, quanto das premissas que lhe dão suporte, visando a assegurar a implantação efetiva das decisões planejadas ou sua correção e adaptação, em tempo hábil,

à

medida que as circunstâncias assim o exigirem;

c)

mecanismos capazes de detectar e processar, com a devida

presteza, as rupturas e descontinuidades ambientais não previstas, como forma de conferir-lhe as condições necessárias para enfrentar

elevado grau de incerteza e o acelerado ritmo mudanças do seu contexto externo e interno;

o

d)

garantia efetiva de participação de todos os segmentos relevantes da Instituição, tanto na fase de formulação, quanto de monitoramento, objetivando conferir maior legitimidade à s decisões, assegurar a representação das diferentes perspectivas e introduzir processo mais aberto e objetivo de administração de conflitos de valores e interesses;

e)

gestão e o controle das decisões estratégicas deverão considerar não apenas dimensões “técnicas” das decisões e resultados, mas

a

13

igualmente as variáveis políticas do processo e as diferentes formas de resistência, facilitação e administração

igualmente as variáveis políticas do processo e as diferentes formas de resistência, facilitação e administração das mudanças requeridas pelo planejamento;

f)

nas

suas

diferentes

fases

e

etapas

decisórias

e

executivas,

o

processo

de

planejamento

deverá

estimular

a

criatividade,

a

inovação,

a

experimentação,

o

aprendizado

institucional

e

a

capacidade empreendedora.

2.2. CONCEITO DE PLANO ESTRATÉGICO

O Plano Estratégico é, evidentemente, um conceito central no Modelo proposto, devendo ser entendido em toda sua extensão.

Conceitualmente, o significado de Plano Estratégico é muito simples. Ele representa o caminho que a instituição escolhe para evoluir desde

uma

horizonte").

até uma situação desejada no futuro ("ano

situação

presente,

Plano Estratégico
Plano
Estratégico

Plano Estratégico é um conceito multidimensi onal que confere unid ade, direção e propósito a uma org anização.

Onde Estamos - A - Presente
Onde
Estamos
- A -
Presente

A melhor maneira de evoluir de “A” para “B”

Aonde pretendemose chegar - B - Futuro
Aonde
pretendemose
chegar
- B -
Futuro

Todavia, numa perspectiva mais abrangente, o Plano Estratégico é um

de

senso de unidade, direção e propósito,

conceito

uma instituição, dotando-a de

multidimensional

que

abrange

todas

as

atividades

críticas

14

assim

ambiente.

como

facilitando

as

mudanças

necessárias

induzidas

como facilitando as mudanças necessárias induzidas por seu Nesta perspectiva, o Plano Estratégico deve ser

por

seu

Nesta perspectiva, o Plano Estratégico deve ser visto segundo seis dimensões, anunciadas e descritas a seguir.

1. Modelo de decisões coerente, unificado e integrador

O Plano é um

modelo

que

orienta as decisões e ações básicas da organização.

o

sucesso

Sob esta perspectiva, o Plano é uma espécie de modelo (escrito ou não) que orienta e preside as principais decisões e ações da instituição. É um conjunto coerente de grandes prioridades e de decisões que balizam o desenvolvimento e a construção do futuro de uma organização num horizonte de longo prazo. É uma ferramenta

gerencial essencial para impor uma racionalidade central à s decisões, estimular a convergência de esforços e focalizar a

atenção

fatores

da

organização.

dos

decisores

nos

chave

para

2. Meio para formulação dos objetivos, programas de ação e prioridades de alocação de recursos

O Plano é um meio para formular e descrever os propósitos da organização.

Trata-se de uma conceituação pragmática. Primeiro, é preciso definir a razão de ser (missão) e os objetivos de longo prazo da organização, os quais devem ter um sentido de permanência. Exceto em casos extremos, a missão e os objetivos não devem ser modificados. Nada pode ser mais destrutivo e perturbador que reorientações freqüentes de

objetivos, sem fortes razões que não sejam as hesitações da gerência. Redirecionamentos estratégicos contínuos

confundem

proprietários,

controladores,

gerentes, empregados e

clientes.

A estabilidade desejada dos objetivos de longo prazo não deve, contudo, impedir readaptações nos programas da instituição. E isto é feito através do reexame periódico ou eventual dos programas de ação estratégica (ou planos táticos), orientados para o curto e médio prazos.

15

Finalmente, esta dimensão indica a relevância da alocação de recursos como uma das etapas mais

Finalmente, esta dimensão indica a relevância da alocação de recursos como uma das etapas mais críticas da implementação do Plano Estratégico. O alinhamento entre programas e objetivos estratégicos, de um lado, e a alocação de recursos humanos, financeiros, tecnológicos e físicos da organização, de outro, é essencial para assegurar a consistência e implantação da estratégia.

3. Instrumento para definição dos domínios competitivos ou de atuação da organização

Consiste na

da organização. As questões básicas são (1) "em que

negócios

pretendemos estar?".

"em que negócios

identificação e escolha de áreas estratégicas de negócios

e

(2)

Identificar e escolher os negócios da organização é um dos papéis do Plano.

estamos?"

A resposta a tais questões é a chave para a análise de negócios, para o posicionamento estratégico, para a alocação de recursos e para a gerência de portfólio de produtos-clientes. Identifica explicitamente o domínio de atuação da instituição, esclarecendo aonde ela deve agir e aonde ela não deve atuar.

4. Resposta consistente a oportunidades e ameaças externas e forças e fraquezas internas, com a finalidade de alcançar e manter um desempenho competitivo

O Plano visa proporcionar um desempenho sustentável e uma posição competitiva favorável.

Obter um desempenho auto-sustentável e uma posição competitiva favorável, em relação aos competidores-chave da instituição é uma dimensão fundamental do Plano Estratégico. Reconhece-se que a vantagem competitiva resulta do conhecimento dos

fatores internos e externos que impactam a organização. Externamente, tem-se que identificar as tendências, a atratividade e os desafios do ambiente, bem como as características dos principais competidores (atuais ou potenciais), a

partir do que se extraem as oportunidades e ameaças a serem consideradas. Internamente é preciso avaliar as capacidades da instituição, que produzem forças a serem desenvolvidas e preservadas, bem como deficiências ou fraquezas que devem ser eliminadas e corrigidas.

16

Nesta perspectiva, o Plano Estratégico é necessário para a organização alcançar um equilíbrio viável entre

Nesta perspectiva, o Plano Estratégico é necessário para a organização alcançar um equilíbrio viável entre seu ambiente externo e suas aptidões internas. O Plano não é passivo, respondendo apenas à s oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, mas sim uma ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a instituição para fazer face à s demandas de um contexto em profundas e constantes mudanças.

5. Critério para diferenciar as tarefas gerenciais dos níveis institucional, de negócios e funcionais

Nos

vários

níveis

hierárquicos

da

uma

organização,

responsabilidades gerenciais

totalmente

diferentes,

em

relação

ao

planejamento.

Reconhecer

tais

diferenças

e

integrá-las

harmoniosamente

é

outra

dimensão-chave

do

Plano

Estratégico.

 

No

nível

institucional,

encontram-se

tarefas

que

exigem

visão

global

para

serem

realizadas

de

maneira

apropriada. Elas lidam com questões como a

definição

da

missão,

a

seleção

dos

negócios,

a

validação

de

projetos

emergentes

dos

níveis

Cabe ao Plano integrar as responsabilidades de planejamento entre os vários níveis gerenciais.

funcionais e de negócios, a identificação das ligações entre unidades de negócio distintas e a alocação de recursos segundo um senso de prioridade estratégica global.

No nível de negócios, encontram-se todas as atividades relacionadas ao exercício das atividades-fim. E, finalmente, no nível funcional, estão as atribuições de desenvolvimento das competências funcionais em finanças, infra-estrutura administrativa, recursos humanos, tecnologia,

logística, marketing, vendas e serviços, necessárias à vantagens competitivas.

manutenção das

17

6. Meio para definição das contribuições econômicas e não econômicas que a organização pretende oferecer

6. Meio para definição das contribuições econômicas e não econômicas que a organização pretende oferecer a seus parceiros-chave

A noção de parceiros-chave ("stakeholders") vem ganhando importância como um elemento de interesse estratégico, designando todos os que,

direta ou indiretamente, recebem os benefícios ou arcam com os custos derivados da ação da

acionistas, empregados, gerentes,

clientes, fornecedores, credores, comunidades, governo e assim por diante. Preocupar-se com os parceiros-chave pode ser extremamente útil para

colocar a questão dos interesses estratégicos centrais da instituição em uma perspectiva apropriada. É justamente esta a última dimensão do Plano Estratégico aqui considerada.

O Plano considera os interesses estratégicos dos diferentes parceiros-chave.

organização:

Combinando as diferentes dimensões descritas, o conceito de Plano Estratégico pode ser formulado nos seguintes termos:

1. é um modelo de decisões coerente, unificado e

integrador;

2. que determina e revela o propósito da organização, em termos de missão, objetivos de longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação de recursos;

3. seleciona os negócios em que a organização deve estar;

4. busca uma vantagem competitiva de longo prazo em cada negócio, respondendo de maneira apropriada à s oportunidades e ameaças do ambiente da instituição e à s suas forças e fraquezas internas;

5. engaja e articula todos os níveis hierárquicos da organização (institucional, de negócios e funcional); e

6. define a natureza das contribuições econômicas e não-

a seus parceiros-

econômicas que ela pretende proporcionar chave.

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Questões para Reflexão e Debate Refletir sobre a aplicabilidade e indicar o significado (e um

Questões para Reflexão e Debate

Refletir sobre a aplicabilidade e indicar o significado (e um pequeno exemplo) de cada uma das dimensões do conceito de Plano Estratégico exposto neste Capítulo ao caso de um Plano Estratégico de Governo.

1.

2.

3.

4.

5.

19

3. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 3.1. N ÍVEIS DE P LANEJAMENTO No processo
3. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
3. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL

3.1. NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

No processo de planejamento, como já foi destacado, diferentes papéis

são desempenhados pelos gerentes e equipes técnicas na formulação das estratégias. Basicamente, trata-se de distinguir três níveis

hierárquicos no planejamento estratégico periódico: (1) o institucional; (2) o dos negócios e (3) o funcional.

O Planejamento Estratégico periódico contempla três grandes níveis: o Institucional, o dos Negócios e o Funcional.

No nível institucional estão as decisões que não podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves riscos de sub-otimizações. Aqueles que atuam em áreas intermediárias da organização não possuem informações e

pontos de vista apropriados para, isoladamente, efetuar as composições necessárias à maximização dos benefícios

do

todo, que geralmente impõe algumas perdas ou restrições a unidades-

fim

(unidades de negócios) ou funcionais.

No nível das estratégias de negócios formula-se a concepção e realiza-se

a escolha de alternativas voltadas para assegurar um desempenho

competitivo e auto-sustentado nas atividades-fim da instituição. O desafio que aqui se coloca é conceber missões, opções, objetivos e ações para

a

suas unidades,

disponibilidade de recursos indicada para o conjunto das funções.

congruentes

com

a

estratégia

institucional

e

Finalmente, no nível funcional trata-se não apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela instituição e por cada negócio, em particular, como também de conceber estratégias específicas voltadas para os diferentes suportes funcionais da organização.

20

A articulação entre esses três níveis e o papel integrador dos “ gerentes de ligação

A articulação entre esses três níveis e o papel integrador dos “ gerentes de ligação” neste processo estão indicados na Figura seguinte.

IINNSSTTIITTUUIIÇÇÃÃOO INSTITUIÇÃO 3 1 FUNÇÃO NEGÓCIO CENTRALIZADA 3 2 FUNÇÃO FUNÇÃO
IINNSSTTIITTUUIIÇÇÃÃOO
INSTITUIÇÃO
3
1
FUNÇÃO
NEGÓCIO
CENTRALIZADA
3
2
FUNÇÃO
FUNÇÃO
DESCENTRALIZADA
DESCENTRALIZADA
O gerente ¨ é o “pino de ligação” entre a Instituição e os níveis de
O gerente
¨
é
o
“pino
de
ligação” entre a Instituição e os
níveis de negócios.
O
gerente
é
o
“pino
de
ligação”
entre
o
nível
de
negócios
e
uma
função
totalmente descentralizada.
O
gerente
Æ,
como
um
gerente
funcional
centralizado,
possui
dois
diferentes
papéis
relacionados
aos
“pinos
de
ligação”.
Um
desses
papéis
força
a
coordenação
com
o
nível
institucional
e
o
outro,
com
todos
os
negócios
que
necessitam
de
um
apoio
funcional.

Figura: O Papel dos “Gerentes de Ligação” nos vários níveis hierárquicos de planej amento.

FONTE: HAX, Arnoldo C. & MAJLUF, Nicolas S. 'The Strategic Concept and Process `- A Pragmatic Approach - Prentice-Hall International Editions, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991.

Na esfera governamental, o nível institucional poderia corresponder à construção das estratégias globais do Governo; o nível de negócios corresponderia aos Planos Estratégicos de Ministérios ou Secretarias relacionados à s áreas-fim, como Educação, Saúde, Minas e Energia, Agricultura, Segurança etc.; e o nível funcional conteria os Planos Estratégicos das áreas-meio tais como Gestão, Recursos da Informação, 'e-government' etc.

3.2. AS ETAPAS DO PROCESSO

O processo de planejamento estratégico proposto compreende quatro grandes etapas que são desenvolvidas na seqüência indicada no Diagrama I e cujas atividades principais estão indicados no Diagrama II.

21

DIAGRAMA I ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL CONSTRUÇÃO DAS PREMISSAS GRANDES ESCOLHAS

DIAGRAMA I ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

CONSTRUÇÃO DAS PREMISSAS GRANDES ESCOLHAS
CONSTRUÇÃO DAS
PREMISSAS
GRANDES
ESCOLHAS
DETALHAMENTO IMPLEMENTAÇÃO
DETALHAMENTO
IMPLEMENTAÇÃO

22

DIAGRAMA II ETAPAS E ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PREMISSAS PREPARAÇÃO GRANDES BALIZAMENTOS

DIAGRAMA II

ETAPAS E ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

PREMISSAS

PREPARAÇÃO
PREPARAÇÃO
ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PREMISSAS PREPARAÇÃO GRANDES BALIZAMENTOS AMBIENTE EXTERNO MISSÃO AMBIENTE
ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PREMISSAS PREPARAÇÃO GRANDES BALIZAMENTOS AMBIENTE EXTERNO MISSÃO AMBIENTE
GRANDES BALIZAMENTOS
GRANDES BALIZAMENTOS
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE EXTERNO
MISSÃO
MISSÃO
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE INTERNO
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

VISÃO DE FUTURO

GRANDES

ESCOLHAS

OPÇÕES ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGIAS INSTITUCIONAIS DETALHAMENTO PLANOS ESTRATÉGICOS DE NEGÓCIOS PLANOS
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
INSTITUCIONAIS
DETALHAMENTO
PLANOS ESTRATÉGICOS
DE NEGÓCIOS
PLANOS ESTRATÉGICOS
FUNCIONAIS
CONSOLIDAÇÃO E CONSISTÊNCIA
INSTITUCIONAIS
NEGOCIAÇÃO
NÃO
OK?
SIM
SIM

SIM

SIM
MACROQUANTIFICAÇÕES RECONFIGURAÇÃO PROJETOS ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICOS IMPLEMENTAÇÃO LOGÍSTICA DA
MACROQUANTIFICAÇÕES
RECONFIGURAÇÃO
PROJETOS
ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGICOS
IMPLEMENTAÇÃO
LOGÍSTICA DA
IMPLANTAÇÃO
PLANEJAMENTO
DIVULGAÇÃO
TÁTICO/GERENCIAL
ESPECIFICAÇÃO PROJETOS
ESTRATÉGICOS

23

4. CONSTRUÇÃO DAS PREMISSAS O objetivo desta primeira etapa é a construção de um determinado
4. CONSTRUÇÃO DAS PREMISSAS
4. CONSTRUÇÃO DAS PREMISSAS

O objetivo desta primeira etapa é a construção de um determinado

conjunto de premissas explícitas, ou seja, um conjunto coerente de hipóteses, avaliações e decisões básicas que orientarão a formulação ou atualização do Plano Estratégico.

As hipóteses referem-se à s evoluções prováveis do ambiente externo. As avaliações dizem respeito sobretudo a aspectos internos da empresa, principalmente as percepções quanto à s suas forças e fraquezas. E as

decisões estabelecem os "parâmetros" políticos (balizamentos superiores)

ou atemporais - missão e objetivos permanentes dentro dos quais o Plano

deve ser elaborado ou atualizado.

As principais atividades integrantes

desta etapa estão descritas a seguir.

4.1. OBTENÇÃO DOS GRANDES BALIZAMENTOS

Consiste na consulta aos principais decisores e dirigentes da organização (integrantes do Conselho de Administração, Diretores, autoridades superiores etc.) a respeito de suas percepções quanto a situação atual e tendências da organização e do seu ambiente de negócios e, sobretudo, de suas visões de futuro. Buscam-se também indicações, mesmo que

preliminares, a respeito dos grandes rumos ou opções da organização no horizonte do Plano.

Os Grandes Balizamentos evidenciam as percepções dos principais atores da instituição acerca da evolução no seu ambiente de negócios e da posição relativa da organização face ao mesmo. Normalmente são obtidos através de entrevistas individuais.

Esta consulta geralmente é feita através de entrevistas individuais conduzidas por integrantes do “staff” de planejamento e/ou por consultores externos. Uma boa prática neste terreno é a de organizar, por assunto, os conteúdos obtidos nas entrevistas, destacando as principais convergências e divergências e preservando-se, porém, o sigilo quanto a autoria das opiniões.

O documento daí resultante servirá de marco referencial provisório para as demais atividades e etapas do planejamento. A qualificação de “provisório” não é acidental, pois admite-se que o planejamento estratégico é um processo de aproximações sucessivas em todas as suas etapas. Assim, conclusões obtidas num determinado estágio podem realimentar e, se for o caso, corrigir resultados produzidos anteriormente.

24

A prática também tem mostrado que o esforço de obtenção desses balizamentos proporciona dois grandes

A prática também tem mostrado que o esforço de obtenção desses

balizamentos proporciona dois grandes benefícios: (1) uma percepção, pelos responsáveis pelo processo, dos “modelos mentais” dos decisores envolvidos; e (2) consequentemente, uma menor probabilidade de surgimento de surpresas decorrentes de eventuais desalinhamentos em relação à s orientações superiores. Ou seja, procura-se uma sintonia básica desde o início do processo de planejamento.

Do ponto de vista conceitual, estes grandes balizamentos correspondem à “Orientação Estratégica do Presidente da República” a que se refere o Manual de Elaboração e Gestão do PPA 2000-2003.

4.2. FORMULAÇÃO DA MISSÃO, DOS OBJETIVOS PERMANENTES E DOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO

A Missão

individualiza e distingue o negócio e a razão de ser

relação a outras

tempo, o escopo de sua atuação, em termos de linhas de produtos (ou serviços) e clientes.

é

uma

do

declaração

mesmo

de

propósitos

Identifica,

ampla e duradoura que

da instituição em

tipo.

ao

mesmo

A Missão é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue o negócio e a razão de ser da instituição em relação a outras do mesmo tipo.

A Missão deve ser sintética, conter poucas diretivas, ter grandes referências e ser de fácil compreensão. É, essencialmente, uma definição de atitudes e valores; uma orientação global que pretende ser permanente. Não é porém eterna, podendo variar ao longo do tempo em função de novas necessidades externas ou de mudanças profundas na orientação maior da organização. Mas não tem data certa para ser revista e nem convém modificá-la desnecessariamente a cada ciclo do planejamento estratégico.

A definição da missão é útil na medida em que pode proporcionar aos gerentes, grupos e pessoas que integram a organização uma unidade de direção que transcende aos interesses particulares ou à s necessidades conjunturais. Ela consolida valores ao longo do tempo e define referências essenciais para a construção ou manutenção da identidade da organização. Neste sentido, deve possuir três características: (1) concisão; (2) consistência; e (3) credibilidade.

No seu formato mais completo, uma Missão contém quatro definições: (1) a

razão de ser da organização; (2) seu mercado alvo; (3) seu "negócio" ou

linhas

consideradas essenciais.

e (4) algumas condições de desempenho

de

produtos-serviços;

25

(1) sua razão de ser ou propósito e (2) seu mercado alvo – responde à

(1)

sua razão de ser ou propósito e (2) seu mercado alvo – responde à s perguntas “por que a instituição existe?” e “para quem?”. Nem sempre a resposta a estas questões é óbvia e imediata. Quando

existem dúvidas quanto à

sua razão de ser,

uma forma útil

de

ir

se

aproximando da resposta é através da identificação de problemas específicos (ou focais) aos quais a organização tenta resolver. Um problema focal é uma necessidade ou uma oportunidade para a existência da organização, e o seu propósito consiste na descrição de como o mundo poderia mudar caso este problema fosse resolvido ou esta necessidade fosse suprida. A redação da razão de ser normalmente utiliza dois elementos: um verbo no infinitivo que indica uma mudança no status da situação atual (aumentar, diminuir, eliminar, etc.) e explicitação do problema que se pretende “modificar” ou superar ou o benefício que se queira criar (acesso à educação, acesso à saúde, padrão cultural, etc.). Por exemplo, uma declaração da razão de ser de uma instituição de saúde que lida com crianças pode ser: “diminuir a taxa de mortalidade infantil no Estado”, para outra voltada à formação de recursos humanos: “capacitar todos os empregados da indústria no país”.

(3)

seu "negócio" ou linhas de produtos-serviços – enquanto à s perguntas anteriores ressaltam a “finalidade”, aqui o foco são os meios, ou ainda os tipos de produtos e serviços oferecidos pela organização que contribuirão para que ocorra as mudanças desejadas no meio ambiente – explicitadas do seu propósito. Normalmente utiliza-se o verbo “fornecer” ou ainda as palavras “por meio de”, “através”, “pelo”, “pela”, etc. na sua redação. Tomando o exemplo anterior da instituição de saúde pode-se ter a seguinte configuração:

Propósito: diminuir a taxa de mortalidade infantil no Estado; Negócio ou linhas de produtos: através da assistência pré-natal à s mães e de campanhas educativas.

(4) algumas condições de desempenho consideradas essenciais. Neste ponto, podem ser explicitados os valores fundamentais da organização bem como suas crenças. Valores e crenças representam os princípios básicos que são compartilhados pelos membros da organização e que eles praticam (ou devem vir a) no seu trabalho, como por exemplo: qualidade, integridade, economia, etc.

26

Exemplos de Missão INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Exemplos de Missão

INMETRO

Instituto

Nacional

de

Metrologia,

Normalização

e

Qualidade

Industrial

“Contribuir decisivamente para o desenvolvimento sócio-econômica e melhoria da qualidade de vida da sociedade brasileira, utilizando instrumentos da Metrologia e da Qualidade, de forma a promover a inserção competitiva e o avanço tecnológico do País assim como assegurar a proteção do cidadão especialmente nos aspectos ligados à saúde, à segurança e ao meio ambiente.”

University of Oxford

“A Universidade de Oxford objetiva atingir e manter excelência em todas as áreas em que leciona e realiza pesquisas, mantendo e desenvolvendo a sua posição histórica como universidade de nível mundial e enriquecendo as comunidades internacionais, nacionais e regionais por meio dos frutos de sua pesquisa e das habilidades dos seus pós graduados.”

Petrobras – Petróleo Brasileiro S.A

“Assegurar o abastecimento do mercado nacional de óleo, gás natural e derivados, através das atividades definidas na constituição e na Lei 2.004, de forma rentável e aos menores custos para a sociedade, contribuindo para o desenvolvimento do país.”

EMBRAPA

“Gerar, promover e transferir conhecimento e tecnologia para o desenvolvimento sustentável dos segmentos agropecuário, agroindustrial e florestal em benefício da sociedade.”

Os Objetivos Permanentes e os Princípios de Gestão complementam e operacionalizam a Missão. Os Objetivos Permanentes focalizam alvos específicos ligados aos negócios ou ao desempenho, e que devem ser perseguidos permanentemente. Exprimem características específicas de uma situação desejada, independentemente de restrições temporais ou de recursos materiais, financeiros e humanos.

27

Os Princípios de Gestão constituem parâmetros básicos de organização, administração, produção, prestação de

Os Princípios de Gestão constituem parâmetros básicos de organização, administração, produção, prestação de serviço, funcionamento e

relacionamento,

interno e externo, que deverão balizar as práticas da

instituição.

Entretanto, a Missão e os Objetivos permanentes não são aplicáveis a um Plano Estratégico de um determinado Governo, pela sua temporalidade. Caso contrário, eles seriam reescritos a cada 4 anos, perdendo o atributo de continuidade.

Já os princípios de gestão, que pautariam o modo de administração de um governo, deveriam ser explícitos e divulgados para sociedade; servindo inclusive como parâmetro para que esta sociedade avalie a conduta do administrador.

Exemplo de Objetivos Permanentes da UNISINOS (Universidade do Vale dos Sinos – RS)

Objetivos Permanentes

1. Excelência Acadêmica: Distinguir-se pelo desenvolvimento de um ambiente de excelência acadêmica, sintonizado com a Missão da Universidade e com as necessidades do contexto em que está inserida.

2. Qualidade do Ensino: Assegurar ensino de qualidade com sólidas bases científicas, interdisciplinaridade e visão atualizada de mundo, domínio e aplicação de tecnologias educacionais, formas participativas e práticas inovadoras de ensino e aprendizagem.

3. Pesquisa: Promover a produção de conhecimento comprometida com a melhoria do ensino e voltada para o atendimento das necessidades sociais.

4. Extensão e Integração Comunitária: Promover a prática criativa da integração, através de educação continuada, difusão cultural e desenvolvimento social e comunitário, definidos a partir da prospecção e da avaliação crítica das demandas sociais, internas e externas.

5. Recursos Humanos: Preparar e formar pessoas solidárias, qualificadas, comprometidas com a Missão, dispostas ao aprendizado contínuo e dedicadas à comunidade acadêmica permanente.

6. Autonomia: Garantir a autonomia institucional e auto-sustentação dos seus empreendimentos.

Exemplo Princípios de Gestão e Valores do SENAC-RS

1. Agir eticamente

2. Respeitar, reconhecer e valorizar o ser humano e as suas organizações

3. Melhorar a qualidade de vida do ser humano e promover o desenvolvimento das organizações

28

4.3. A NÁLISE DO A MBIENTE E XTERNO O objetivo desta atividade é construir uma

4.3. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

O objetivo desta atividade é construir uma visão integrada das evoluções

prováveis do ambiente externo da instituição, bem como antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho no cumprimento da Missão e/ou face aos seus competidores.

O

prognóstico

das

evoluções do ambiente

externo

geralmente

é

feito

através

de

cenários.

Cenários são descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que os conectam com sua situação de origem. Os cenários obrigam a trabalhar com futuros múltiplos, organizando, de um modo que nenhum outro modelo pode fazer, uma

variedade de informações econômicas, tecnológicas, competitivas, políticas e sociais aparentemente sem relação e transformando-

as

decisores.

de referência para os

em

quadros

No planejamento estratégico os cenários são particularmente úteis para:

A análise do ambiente externo amplia a “sensibilidade” do conjunto de pessoas envolvidas no planejamento da instituição em relação ao seu mundo exterior, tornando-os mais aptos a

implementar estratégias antecipatórias, visando a “sintonizar” a instituição, em tempo hábil, com as principais tendências e demandas. E, assim, aumentar sua capacidade de capturar oportunidades que vão surgir e também prevenir-se, com

antecedência, de emergentes.

ameaças

a) unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;

b) configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e

c) antecipar oportunidades e ameaças para a instituição.

Os cenários usualmente empregados no planejamento estratégico enfatizam fatores macroeconômicos e macropolíticos sendo por isso denominados de macrocenários. Embora essenciais, muitas vezes eles são demasiadamente gerais para orientar a formulação de estratégias de uma organização específica. Por isso, é aconselhável complementá-los

com cenários do setor ou da área de atuação da instituição, configurando

e especificando suas incertezas, dinâmica competitiva e perspectivas de mercado.

29

A análise de cada cenário auxilia a identificação e caracterização de oportunidades e ameaças para

A análise de cada cenário auxilia a identificação e caracterização de oportunidades e ameaças para a organização.

Oportunidades são situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem contribuir, em grau relevante e por longo tempo, para a realização da sua missão ou objetivos permanentes e/ou para o alcance de um bom desempenho competitivo. A oportunidade é algo que pode ou não ser aproveitado, dependendo das condições internas da instituição. Tratam-se, portanto, de possibilidades e não de conquistas líquidas e certas.

Inversamente, Ameaças são situações, tendências ou fenômenos externos

à instituição, atuais ou potenciais, que podem prejudicar, substancialmente

e por longo tempo, o cumprimento da sua missão ou dos seus objetivos permanentes e/ou o alcance de um bom desempenho. A Ameaça é algo que pode concretizar-se ou não e seus impactos podem ou não afetar a organização, dependendo de suas condições internas de defesa ou neutralização. Tratam-se, portanto, de riscos e não de perdas líquidas e certas.

Conceitualmente,

aproximadamente, ao “Cenário Macroeconômico” a que se refere o Manual de Elaboração e Gestão do PPA 2000-2003. E as ameaças e oportunidades estariam referidas ao desempenho do Governo Federal.

referidos correspondem,

os

cenários

aqui

Exemplos Quatro Cenários para o Brasil – Horizonte 2020

(Sumários)

Cenário A: Desenvolvimento Integrado

Em um contexto internacional de ampla integração econômica e de estabilidade do sistema financeiro, regulado por novas regras e instituições mundiais, consolida- se no Brasil um projeto político de orientação social-liberal que promove reestruturação do Estado, enfatizando uma orientação reguladora no campo econômico e indutora nas áreas regional, social e ambiental, nas quais a ação dos mercados é insuficiente ou inadequada. O Brasil alcança níveis altos de desenvolvimento econômico e presença destacada na constelação das nações, com liderança intermediária e regional. Tem uma economia moderna e integrada de forma competitiva ao sistema econômico internacional, combinado com média qualidade de vida expressa em índices moderados de pobr eza e altos indicadores sociais. Registra também uma leve desconcentração regional e crescentes cuidados com o meio ambiente.

30

Cenário B: Crescimento Endógeno Em um contexto internacional marcado por ampla liberalização e integração em

Cenário B: Crescimento Endógeno

Em um contexto internacional marcado por ampla liberalização e integração em blocos econômicos, embora coexistindo com um equilíbrio instável do sistema financeiro e limitados instrumentos de regulação, emerge no Brasil uma aliança política de caráter social-reformista, que reestrutura o Estado para servir a um projeto de desenvolvimento nacional endógeno, o qual prioriza a promoção da melhoria da qualidade de vida e a redução das d esigualdades sociais. Em 2020, o Brasil é uma sociedade integrada, com moderadas desigualdades sociais e baixos índices de pobreza. Sua dimensão econômica é de médio porte e tem uma acentuada orientação endógena. Apresenta, ainda, uma articulação moderada e controlada à economia internacional globalizada. Ao mesmo tempo, exibe expressiva desconcentração regional e moderados problemas ambientais.

Cenário C: Modernização com Exclusão Social

Em meio a um contexto internacional marcado por ampla liberalização e integração em blocos econômicos, permeado por um equilíbrio instável do sistema financeiro e limitados instrumentos de regulação, consolida -se no Brasil um projeto de orientação liberal e intensifica-se a reestruturação do Estado na direção de torná-lo restrito à s atividades indelegáveis, à abertura econômica ao exterior e à modernização da economia brasileira. Em 2020, o Brasil tem uma economia moderna e de porte internacional, fortemente integrada ao sistema econômico mundial. Mas é uma sociedade dominada por um dualismo caracterizado pela coexistência de altos níveis de riqueza e de pobreza e fortes desigualdades sociais. Exibe também segmentos dinâmicos da economia regionalmente concentrados e registra elevados impactos ambientais.

Cenário D: Estagnação e Pobreza

Sob um contexto internacional de instabilidade, baixo crescimento e protecionismo, o Brasil atravessa um longo período de desorganização econômica e de suas instituições. O País é dominado por crises, instabilidade política e reduzida governabilidade. Exibe alto nível de pobreza e conflitos sociais, apresentando ainda a volta da inflação. Aumentam a concentração de renda e a desigualdade social e regional. Os impactos ambientais são moderados. A crise do Estado e as restrições externas acentuam as dificuldades econômicas e financeiras do País, fazendo cessar o processo de reestruturação produtiva, aumentando os estrangulamentos estruturais e deteriorando os sistemas nacionais de inovação e educação. O Brasil exibe baixas taxas de crescimento econômico, decorrentes de uma prolongada e crítica retração dos investimentos internos e externos.

Fonte: MACROPLAN, Outubro, 2000.

31

Questões para Reflexão e Debate identifique, preliminarmente, pelo menos duas Oportunidades e duas Ameaças para

Questões para Reflexão e Debate

identifique,

preliminarmente, pelo menos duas Oportunidades e duas Ameaças para o desempenho e a atuação do Governo Federal para cada um dos Cenários descritos.

Com

base

nos

conceitos

anteriormente

expostos,

Cenário A: Desenvolvimento Integrado

Cenário A: Desenvolvimento Integrado

Oportunidades

Ameaças

Cenário B: Crescimento Endógeno

Cenário B: Crescimento Endógeno

Oportunidades

Ameaças

Cenário C: Modernização com Exclusão Social

Cenário C: Modernização com Exclusão Social

Oportunidades

Ameaças

Cenário D: Estagnação e Pobreza

Cenário D: Estagnação e Pobreza

Oportunidades

Ameaças

32

4.4. A NÁLISE DO A MBIENTE I NTERNO Em complementação à abordagem do ambiente externo,

4.4. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Em complementação à abordagem do ambiente externo, é preciso efetuar uma análise das características internas da organização sob um ponto de vista estratégico, com as seguintes finalidades:

1. Caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da instituição em

e/ou ao seu desempenho

relação

competitivo;

ao

cumprimento

da

missão

2. Identificar e hierarquizar as forças e fraquezas que determinam este potencial;

3. Identificar as principais causas das forças e fraquezas.

A análise do ambiente interno pode ser feita segundo uma avaliação de caráter organizacional, que se baseia nos seguintes conceitos centrais:

a) desempenho: é a "performance" da organização avaliada segundo critérios preestabelecidos tais como: grau de realização de sua missão e objetivos permanentes; efetividade (efeitos produzidos no ambiente externo); eficácia (capacidade de realização dos resultados conforme planejado); eficiência (capacidade de utilizar bem os recursos e meios disponíveis); e humanização (capacidade da instituição atender à s necessidades e aspirações dos seus integrantes).

b) fenômeno

força:

ou

condição

interna

à

instituição,

atual

ou

potencial,

capaz

de

auxiliar

substancialmente

e

por

longo

tempo

o

seu

desempenho

ou

o

cumprimento

da

sua

missão

e

dos

objetivos

permanentes;

 

c) fraqueza: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou potencial, capaz de dificultar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da sua missão e dos objetivos permanentes;

d) determinante: variável, fenômeno ou fator interno ou externo à organização e que produz a força;

e) causa: variável, fenômeno ou fator interno ou externo à organização e que produz a fraqueza.

Neste tipo de análise, a primeira tarefa desta análise é efetuar uma avaliação do desempenho da instituição segundo critérios estratégicos preestabelecidos, identificando em que fatores (ou critérios) ela está bem e em quais não está. Os parâmetros de comparação podem ser indicadores

33

quantitativos (levando a um "benchmarking", por exemplo) ou qualitativos, incluindo-se aí julgamentos subjetivos

quantitativos (levando a um "benchmarking", por exemplo) ou qualitativos, incluindo-se aí julgamentos subjetivos dos participantes.

Em seguida, deve-se fazer uma verificação interna geral da organização com base, por exemplo, em "check-lists" especialmente preparados neste sentido, visando a auxiliar a identificação de forças e fraquezas que expliquem o desempenho de cada item avaliado. Neste estágio, é importante selecionar, dentre as forças e fraquezas inicialmente levantadas, as mais relevantes para a organização. É também necessário tornar mais preciso o significado de cada força ou fraqueza através de sua conceituação.

É preciso ter muito cuidado com uma distorção que tende a ocorrer neste momento. Trata-se da forte inclinação para considerar como força ou

fraqueza, respectivamente, tudo o que agrada ou incomoda pessoalmente

o avaliador, independente de qualquer reflexo sobre o desempenho da organização.

O próximo passo consiste na busca de causas das fraquezas e dos fatores

determinantes das forças. Finalmente, faz-se um prognóstico da tendência

evolutiva de cada força ou fraqueza, sob cada cenário.

Análise do Ambiente Interno

Abordagem Organizacional

Exemplo de uma abordagem organizacional do ambiente interno, apoiada em um “check-list” contendo 13 dimensões, a saber:

1. Características institucionais e macro-organizacionais

2. Elementos e estrutura de poder

3. Estrutura e procedimentos organizacionais

4. Sistemas de planejamento

5. Sistemas de gestão

6. Sistemas de informação e comunicação

7. Sistemas e processos produtivos

8. Tecnologia

9. Qualidade dos produtos e serviços

10. Sistema de aquisição de equipamentos

11. Sistema de suprimento de materiais

12. Sistema de recursos humanos

13. Cultura organizacional

34

Questões para Reflexão e Debate Identifique quatro Pontos Fortes e quatro Pontos Fracos do atual

Questões para Reflexão e Debate

Identifique quatro Pontos Fortes e quatro Pontos Fracos do atual Governo Federal

Forças Organizacionais

Fraquezas Organizacionais

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

4.5 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

Esta última atividade da fase de Construção das Premissas visa mapear e interpretar as interações entre Oportunidades e Ameaças versus Forças e Fraquezas da organização para cada cenário.

Trata-se de uma análise sistêmica que visualiza os efeitos do conjunto de interações entre os fatores internos (forças, fraquezas) e externos (oportunidades, ameaças) à organização. É efetuada com o auxílio da matriz de análise estratégica 3 (v. modelo seguinte), através de ponderação das interações das forças e fraquezas com as oportunidades e ameaças. Com base na matriz de análise estratégica, é possível caracterizar:

3 Usualmente denominada de “Matriz SWOT” na literatura de planejamento estratégico.

35

a) as potencialidades de atuação ofensiva da organização, ou seja, a capacidade de suas forças

a) as potencialidades de atuação ofensiva da organização, ou seja, a capacidade de suas forças "capturarem" oportunidades associadas ao ambiente externo;

b) sua capacidade defensiva, isto é, o poder do conjunto de forças da organização neutralizar ou minimizar ameaças do ambiente externo;

c) as debilidades de atuação ofensiva,

as

fraquezas atuais dificultam ou impedem a organização de aproveitar oportunidades; e

d) as vulnerabilidades, isto é, o quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos das ameaças impactarem a organização.

vale

dizer,

o

quanto

Matriz de Análise Estratégica

Ambiente Externo Ambiente Interno Oportunidades Ameaças O1 O2 ON A1 A2 AN Força 1 Força
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Oportunidades
Ameaças
O1
O2
ON
A1
A2
AN
Força 1
Força 2
Potencialidades de
Capacidade Defensiva
Atuação Ofensiva
Força “N”
Fraqueza 1
Fraqueza 2
Debilidade de
Vulnerabilidades
Ação Ofensiva
Fraqueza 3
Fraqueza “N”
Fraqu ezas
Fo rças

36

Considerando ainda o conjunto de interações mapeadas pela matriz, é possível identificar, para cada cenário

Considerando ainda o conjunto de interações mapeadas pela matriz, é possível identificar, para cada cenário analisado, as oportunidades mais acessíveis, as ameaças com maior potencial de impacto, as forças mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais.

A análise da Matriz fornecerá subsídios relevantes para formulação de estratégias com maior potencial de eficácia, na medida em que priorizem os quadrantes e fatores mais importantes.

Exemplo: Avaliação Estratégica de uma Instituição de Ensino Profissional

Critério de Avaliação

Resultados Obtidos

 

1. Capilaridade da rede de serviços

 

Forças Mais Atuantes

2. Relacionamento com Imprensa/ Formadores de opinião

3. Qualificação do pessoal docente

 
 

1. Baixa agilidade organizacional

 

2. Falta de gerenciamento de resultados e desempenho

Fraquezas Mais Prejudiciais

3. Deficiências no Marketing

 

4. Centralização das decisões

 
 

1. Educação prioridade nacional

 

Oportunidades Mais Acessíveis

2. Melhoria na quantidade e qualidade de RH p/ educação

3. Manutenção do compulsório

 
 

1. Concorrência

das

universidades

e

instituições públicas

 

Ameaças Mais Impactantes

2. Mercado demandando alta velocidade de resposta associado a alta velocidade (e custo) das mudanças tecnológicas

3. Concorrência de entidades do 3o. Setor (mais flexíveis e “simpáticas”)

37

5. AS GRANDES ESCOLHAS O objetivo desta etapa é, com base nas premissas anteriormente estabelecidas,
5. AS GRANDES ESCOLHAS
5. AS GRANDES ESCOLHAS

O objetivo desta etapa é, com base nas premissas anteriormente

estabelecidas, conceber e escolher as estratégias que a organização deve seguir num dado horizonte de tempo (nos próximos 2, 5 ou 10 anos, por exemplo) para cumprir sua missão e alcançar desempenho auto-sustentável neste horizonte.

Esta formulação compreende:

a)

visão

desejado para a organização em um dado horizonte de tempo;

A

construção

de

uma

compartilhada

quanto

ao

futuro

b) O exercício de opções estratégicas em relação ao futuro;

c)

O

desdobramento

destas

opções

em

objetivos

e

estratégias

específicas de longo e médio prazos, nesta ordem.

As principais características de cada uma das atividades estão descritas a seguir.

5.1 CONSTRUÇÃO DA VISÃO DE FUTURO

A Visão de Futuro é a descrição (ou imagem) da situação desejada para a organização em um determinado ano horizonte. Exprime uma conquista estratégica de grande valor.

deve

ser

desafiante

mobilizadora,

A Formulação da Visão de Futuro exprime uma conquista estratégica de grande valor para a Instituição.

A visão

canalizando os “corações e mentes” de todos os que dirigem a

organização para esta conquista. Deve ser descrita, preferencialmente,

em uma única frase.

e

A visão é um “sonho” bom, difícil, porém alcançável no futuro. Também pode ser entendida como uma imagem instigante do futuro desejado

para a organização num dado horizonte de tempo, geralmente de longo prazo. Ou ainda, como um conjunto compartilhado de intenções estratégicas, desafiantes, porém plausíveis, relativas a este futuro. Portanto, o desafio na construção da visão é torná-la grande e desafiadora o suficiente para mobilizar as pessoas e, ao mesmo tempo, estar embasada na realidade, de modo tal que todos possam acreditar

que tal coisa poderá acontecer, e, assim, disponham-se a

engajar-se

na construção deste “sonho”.

38

A visão normalmente apresenta a descrição de como o mundo (ou o ambiente de atuação

A visão normalmente apresenta a descrição de como o mundo (ou o

ambiente de atuação da instituição) será mudado ou terá uma

configuração diferente caso a instituição atinja seus propósitos. Assim,

o foco principal da visão deve estar no cliente a ser atendido e não no modo como a organização estará estruturada no futuro. 4

Segundo Hamel & Prahalad 5 , a visão ou intenção estratégica é ponto crucial da arquitetura estratégica e deve possuir três

atributos. Primeiro, transmitir uma noção de direção: ela é diferenciadora, implicando um ponto de vista competitivo único sobre o futuro. Segundo, anunciar uma noção de descoberta, transmitindo a todos os envolvidos a promessa de explorar novos territórios competitivos. Terceiro, ela tem uma

fronteira emocional, ou seja, constitui um alvo que os integrantes da instituição percebem como intrinsecamente válido, implicando, portanto, uma noção de destino. Direção, descoberta e destino, portanto, são os atributos essenciais de uma visão estratégica.

A Visão deve possuir três atributos:

diferenciação,

descoberta e

destino.

Existem várias formas de se construir uma visão de futuro. Desde a espera de um “anúncio iluminado” do Executivo principal da organização, até sessões de criatividade com refinamentos sucessivos, envolvendo estratos diversos da organização, notadamente a alta gerência.

termos

consiste

futuro desejado.

Em

de

sua

composição,

uma bem concebida visão de futuro

ideologia fundamental e o

de

dois

componentes

principais:

a

ideologia fundamental define as características permanentes de uma -

a identidade consistente que transcende produtos ou

ciclos de vida de mercado, descobertas tecnológicas, modas gerenciais

organização

A

e líderes individuais. Assim, a ideologia fundamental é a cola que une

medida que esta cresce, descentraliza, diversifica

uma

e expande globalmente.

organização,

à

4 Caso as pessoas sintam esta necessidade, pode -se construir duas visões: uma externa, apoiada no mundo de fora e no clien te, e uma visão interna, que descreve como a organização será quando estiver operado com efetividade e eficiência para atender às demandas e exigências colocadas pelos desafios da visão externa. Neste sentido, a visão interna pode conter a descrição de como serão os produtos e serviços oferecidos no futuro, como estarão as relações de parcerias, os financiamentos das atividades, as tecnologias, etc. Uma visão interna também define o que distingue a organização dos seus compet idores. Eis alguns exemplos de visão interna: “Nós teremos uma galeria com mais de 100.000 pés na qual estarão expostos os trabalhos dos melhores artistas de arte neon do século XX (Museu de Arte Neon)”; “Todas as vítimas de assaltos criminosos em Okalhoma irão receber informações e aconselhamento do Fundo de Assistência a Vítimas através de membros do seu staff ou voluntários dentro de 24 horas após os assaltos. (Fundo de Assistência a Vítimas de Oklahoma). Allison, Michel & Kaye, Jude. Strategic Planning for Nonprofit Organizations . 1997, pag. 69

5 HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. - Competindo pelo Futuro,

- Ed. Campus, Rio, 1995.

39

O segundo componente da visão é o futuro desejado . É constituído por duas partes

O segundo componente da visão é o futuro desejado. É constituído por duas partes: um objetivo audacioso de 10 a 30 anos, juntamente com uma descrição vívida do que significa atingir este objetivo. Por um lado, isto considera o concreto - algo visível, vivo e real. Por outro lado, envolve o tempo como algo ainda não realizado - com seus sonhos, esperanças e aspirações.

A idéia de Visão de Futuro, embora oriunda do planejamento empresarial, vem sendo cada vez mais utilizada no planejamento governamental ou em planos de desenvolvimento.

No Estudo dos Eixos de Integração e Desenvolvimento Nacional, que subsidiou o PPA 2000-2003, há uma Visão de Futuro do Brasil para o horizonte 2007 (?). O Estado de Mato Grosso do Sul tem uma visão com um horizonte mais amplo: 2020 (ver exemplo abaixo).

Visão de Futuro – MATO GROSSO DO SUL 2020

“Em 2020, Mato Grosso do Sul será uma sociedade integrada, com justiça social, alicerçada em economia competitiva, em bases tecnológicas modernas e ambientalmente sustentáveis, num quadro político de elevada governabilidade e competência gerencial”

Visão de Futuro do INMETRO – Horizonte 2010

“Satisfazer plenamente as expectativas da Sociedade no âmbito da Metrologia e Qualidade, em fortalecimento da competitividade brasileira e melhoria da qualidade de vida, dispondo de autonomia de gestão e produzindo resultados comparáveis aos seus congêneres que conquistaram reconhecimento internacional.”

Visão de Futuro da Universidade de São Francisco

“Ser reconhecida pela excelência acadêmica, dinamismo, inovação e compromisso com a sociedade, o meio ambiente e a paz.”

40

Visão de Futuro do Sistema SENAI “Em 2010, o SENAI ocupará posição nacional de liderança

Visão de Futuro do Sistema SENAI

“Em 2010, o SENAI ocupará posição nacional de liderança como instituição de educação para o trabalho, reconhecida internacionalmente, tecnologicamente inovada e gerida por resultados.”

Para Reflexão e Debate

Descreva sua Visão de Futuro para o Brasil no Horizonte 2010

5.2. FORMULAÇÃO DAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONAIS

5.2.1. Significado e Utilidade das Opções Estratégicas

As Opções Estratégicas Institucionais representam as ênfases e os rumos escolhidos para o desenvolvimento da organização e para a construção do seu futuro no horizonte do Plano Estratégico. São globais e altamente seletivas.

Complementando e operacionalizando a Visão de Futuro, as Opções Estratégicas definem "para onde"

Complementando a Visão de Futuro, as Opções Estratégicas indicam “para onde” a instituição deve caminhar.

41

a instituição deve caminhar, visando a cumprir sua missão e alcançar um nível de desempenho

a instituição deve caminhar, visando a cumprir sua missão e alcançar

um nível de desempenho auto-sustentável no horizonte do Plano Estratégico. Representando escolhas, as opções significam também renúncias, pois não é possível ser todas as coisas o tempo todo. Muitas vezes abre-se mão de algumas “boas” escolhas em prol de outras que, no longo prazo são “melhores” – é o chamado “trade-off”.

Ao indicarem em que a organização deve concentrar esforços, numa perspectiva de médio e longo prazos, as Opções Estratégicas são uma

ferramenta gerencial particularmente útil para inibir a dispersão de

esforços,

a pulverização de recursos e o gerenciamento exclusivo do

"varejo".

Todavia, conceber opções estratégicas adequadas para uma organização (ou uma unidade que a integre), num dado momento de sua história, e tendo em vista os próximos anos é, ao mesmo tempo,

uma

sendo raro obter Opções consistentes na primeira

tentativa.

tarefa

difícil,

5.2.2. Tipologia de Opções Estratégicas

Embora não exista um procedimento estruturado e totalmente analítico de formulação de opções estratégicas, encontra-se disponível uma tipologia de referência que pode auxiliar à sua concepção.

De um modo geral, as opções estratégicas podem ser formuladas de quatro maneiras distintas, ou de uma particular combinação delas, com

formem um conjunto harmônico, sintonizado com o

ambiente externo e internamente coerente:

a condição

de

que

® Grandes rumos ou coordenadas estratégicas

macro-

orientações ou diretrizes estratégicas que refletem as macroprioridades ou grandes escolhas estratégicas da instituição.

-

são

® Postura

estratégica

-

ambiente externo.

posicionamento

da

instituição

face

ao

seu

® Posicionamento estratégico de negócios – definição do portfolio de negócios em que a organização deverá atuar 6 . Três alternativas se colocam: a concentração em um único negócio (“core-business”, “centro de gravidade” ou “negócio central”), a verticalização (expansão “para frente”, “para trás”, e/ou “para frente e para trás”

6

A

definição das estratégias de posicionamento e desenvolvimento estratégico.

matriz

de

produtos -mercados,

concebida

por

Igor

Ansoff

é

um

instrumento

clássico

de

42

do

negócio)

e

a

retração

(retração

para

frente”,

“para frente e para trás” do negócio.

“para

”, “para frente e para trás” do negócio. “para trás” , e ® Estratégias competitivas -

trás”,

e

® Estratégias competitivas - escolhas para a disputa da liderança (ou posições-alvo) em mercados específicos. A questão central é a posição relativa da organização dentro do seu setor de atuação. Quatro opções se colocam: liderança de custo, diferenciação, enfoque no custo e enfoque na diferenciação.

Grandes Rumos ou Coordenadas Estratégicas

Neste caso, enfatiza-se o delineamento de rumos para a instituição, no horizonte do Plano Estratégico, havendo basicamente duas

alternativas:

® Assumir uma Intenção Estratégica Única; ou

® Definir um “Sistema de Coordenadas Estratégicas”.

A intenção estratégica, segundo Hamel & Prahalad, é um único e forte

direcionamento para a organização, com um nível de ambição acima de todas as suas possibilidades atuais, objetivando tornar esta organização líder em seu ambiente de negócios a longo prazo.

da

intenção

estratégica num momento do passado aonde esta última reinava absoluta em todo o mundo.

O exemplo

Komatsu

clássico

de

aplicação

“Cercar

a

deste

tipo

de

formulação

como

sua

é

o

que

elegeu

Caterpillar”

A intenção estratégica é um tipo de Opção Estratégica que concentra

toda a atenção, recursos e talentos da instituição em um único alvo e desenvolve todo o potencial da organização neste sentido.

Alternativamente, pode-se adotar uma visão mais plural dos direcionamentos, principalmente nas situações em que não está clara

a intenção estratégica da organização ou não se deseja uma única via.

A alternativa então é lançar mão de métodos criativos e/ou intuitivos

para identificar um pequeno conjunto de macrodireções ou

macroprioridades que, como Opções Estratégicas, orientarão o esforço

de construção do futuro da organização.

A idéia

PPA

Grosso do Sul.

de

Opções

E

2000-2003.

ou

Macroprioridades

estratégicas

também

na

estratégia

de

longo

foi

prazo

adotada

do

no

Mato

43

Diretrizes Estratégicas do PPA 2000-2003 - Consolidar a estabilidade econômica com crescimento sustentado. -

Diretrizes Estratégicas do PPA 2000-2003

- Consolidar a estabilidade econômica com crescimento sustentado.

- Promover o desenvolvimento sustentável voltado para a geração de empregos e oportunidades de renda.

- Combater a pobreza e promover a cidadania e a inclusão social.

- Consolidar a democracia e a defesa dos direitos humanos.

- Reduzir as desigualdades inter-regionais.

- Promover os direitos de minorias vítimas de preconceito e discriminação.

Opções Estratégicas do MS – Horizonte 2020

- Inclusão Social – Construção de uma sociedade integrada com elevados padrões de desenvolvimento social e qualidade de vida

- Prosperidade Econômica – Construção de uma economia dinâmica e diversificada, mundialmente competitiva em agronegócios e ecoturismo, com alta capacidade de agregação e internalização de valor.

- Sustentação ambiental – Conservação e recuperação do meio ambiente, tornando a sua exploração sustentável.

- Acesso a informação e ao conhecimento

Ampliação

das

oportunidades de acesso à informação, ao conhecimento contemporâneo e à s modernas tecnologias para toda a sociedade sul-mato-grossense.

- Governabilidade e competência gerencial – Consolidação da governabilidade e desenvolvimento de competências gerenciais de alto padrão nas instituições públicas e privadas do Mato Grosso do Sul.

44

Questões para Reflexão e Debate Considerando os conceitos acima, as características e tendências dos Ambientes
Questões para Reflexão e Debate Considerando os conceitos acima, as características e tendências dos Ambientes
Questões para Reflexão e Debate
Considerando os conceitos acima, as características e tendências dos
Ambientes Externo e Interno e a Visão de Futuro do Brasil, proponha
no
máximo
4
grandes
opções
estratégicas para o próximo Governo
Federal:
1.
2.
3.
4.

5.2.3. O Processo de Formulação de Opções Estratégicas

A formulação das Opções Estratégicas combina técnica e arte, rigor analítico e intuição criadora.

Conceber opções estratégicas adequadas para uma organização é, ao mesmo tempo uma tarefa difícil, estimulante e desafiadora. É um trabalho que exige ao mesmo tempo, técnica e arte. Rigor analítico e dedutivo, bem como intuição criadora.

Do

lado

da

técnica,

é

essencial

considerar

conjuntamente os cenários com suas ameaças e oportunidades; o ambiente interno da organização e suas forças e fraquezas; as indicações da análise estratégica; as tipologias de opções disponíveis;

e as orientações superiores (diretrizes governamentais ou imposições legais, por exemplo). Ou seja: as Opções Estratégicas têm que ser coerentes com este conjunto de condicionantes.

45

Todavia, o uso do rigor metodológico e dos instrumentos técnicos disponíveis, embora necessário, não é

Todavia, o uso do rigor metodológico e dos instrumentos técnicos disponíveis, embora necessário, não é suficiente. Haverá sempre um espaço a ser preenchido com a criação, o sentimento e a ousadia do estrategista. Às vezes, isso significa "descobrir o óbvio". É n esse campo que muitas vezes a “visão do futuro” tem uma utilidade peculiar.

Escolha de Opções Estratégicas sob Cenários

Há uma relação direta entre as opções estratégicas e os cenários, havendo cinco alternativas de decisão:

1. Apostar no cenário de referência (ou seja, o cenário cuja ocorrência é suposta como a de maior probabilidade) e escolher opções estratégicas que otimizem o desempenho da organização nesse cenário;

2. Apostar no "melhor" cenário para a organização, independente de sua probabilidade de ocorrência. Trata-se de uma escolha de

alto

risco,

mas quando "dá certo" proporciona resultados

excepcionais;

"Garantir":

3. escolher

opções

estratégicas

robustas,

isto

é,

estratégias

que

assegurem

à

organização

um

desempenho

aceitável, qualquer que seja o cenário do ambiente externo;

4. Preservar flexibilidade: definir apenas opções de curto prazo e esperar até que fique mais evidente qual a probabilidade de

para só então assumir opções de médio/longo

cada

cenário,

prazos; ou

5. Influenciar o ambiente externo para que ocorra o cenário mais favorável para a organização.

A escolha de Opções Estratégicas baseada no cenário de referência é

a mais freqüente. O risco que se corre aqui é menor do que nas

alternativas (2) e (5). De fato, dentre as alternativas mais arriscadas, a principal é a de apostar no "melhor cenário", pois caso ele não ocorra

as opções estratégicas podem se tornar inadequadas e, com isso, haver perda de posição competitiva da organização.

A

alternativa

(5)

não

envolve

riscos

muito

altos

no

caso

de

instituições

muito

poderosas,

que

têm

capacidade

real

de influenciar

46

seu ambiente externo (através de marketing, "lobbies", etc.). Nos demais casos, uma aposta muito alta

seu ambiente externo (através de marketing, "lobbies", etc.). Nos demais casos, uma aposta muito alta na influenciação do ambiente externo - quando muito turbulento e insuficientemente influenciável (por excessiva competição de interesses, por exemplo) - pode significar alto risco.

A alternativa

(3)

possui

risco menor que as anteriores. Mas significa

que

as

opções

estratégicas

escolhidas

não

serão

ótimas

em nenhum

dos

cenários.

Aqui

é

feita

uma

troca

de

perdas

de

posições

estratégicas,

em

favor

de

uma

redução

no

risco.

Além

disso,

a

alternativa

de

garantir

(ou

seja,

procurar

opções

estratégicas

"robustas")

quase

sempre

leva

a

custos

mais

altos

ou

receitas

mais

baixas do que uma estratégia de aposta, pois a organização tem

que

ser preparada para enfrentar cenários diversos, ao invés de apenas um.

A alternativa

alternativa (1), (2) e (5). Mas geralmente a organização paga um preço em posições estratégicas por não ser a primeira a se mover. Preservar flexibilidade sacrifica as vantagens da iniciativa, em troca de uma redução no risco.

nas

(4)

também

é

de

menor

risco

que

as

indicadas

É possível, e até aconselhável, decidir por opções combinadas ou

seqüenciais. Por exemplo: uma aposta no cenário mais provável ou “melhor” pode ser combinada com a tentativa de influenciar o ambiente externo. De modo semelhante, a preservação de flexibilidade é uma parte lógica de uma estratégia que, em seqüência, aposta no cenário mais provável. A instituição pode também optar por "garantir" (alternativa 3) inicialmente e depois apostar em um determinado futuro quando o cenário "real" tornar-se mais claro, embora isso seja geralmente mais dispendioso do que preservar flexibilidade e depois apostar.

5.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONAIS

5.3.1. O Conceito de Objetivo Estratégico

As

opções

estratégicas

estruturam,

mas

são

insuficientes

para

orientar,

o

esforço

de

desenvolvimento

da

organização.

 

Um

complemento

imediato

 

são

os

Objetivos

Objetivos Estratégicos são resultados prioritários - formulados em termos qualitativos - que devem ser alcançados ou mantidos no horizonte do Plano Estratégico.

47

Estratégicos: resultados prioritários - formulados em termos qualitativos - que devem ser alcançados ou mantidos

Estratégicos: resultados prioritários - formulados em termos qualitativos - que devem ser alcançados ou mantidos no horizonte do Plano Estratégico da instituição.

Estabelecer Objetivos Estratégicos exeqüíveis e consistentes com as Opções escolhidas, e concentrar-se neles, é regra fundamental de uma gestão estratégica eficaz.

Os Objetivos Estratégicos são formulados geralmente para aproveitar oportunidades relevantes, eliminar ou reduzir ameaças ou dar maior precisão a uma opção estratégica. As matrizes de análise estratégica são ferramenta muito úteis para isso.

Do mesmo modo que as Opções, os Objetivos Estratégicos devem ser poucos, seletivos e pertinentes a aspectos de alta relevância para a organização, especialmente o aproveitamento de oportunidades e a neutralização de ameaças.

48

Exemplos

Exemplos Objetivos Estratégicos do PPA – 2000-2003 1. Criar um ambiente macroeconômico favorável ao crescimento
Objetivos Estratégicos do PPA – 2000-2003

Objetivos Estratégicos do PPA – 2000-2003

Objetivos Estratégicos do PPA – 2000-2003

1. Criar um ambiente macroeconômico favorável ao crescimento sustentável.

2. Sanear as finanças públicas.

3. Elevar o nível educacional da população e ampliar a capacitação profissional.

4. Atingir US$ 100 bilhões de exportação até 2002.

5. Aumentar a competitividade do agronegócio.

6. Desenvolver a indústria do turismo.

7. Desenvolver a indústria cultural.

8. Promover a modernização da infra-estrutura e a melhoria dos serviços de telecomunicações, energia e transportes.

9. Promover a reestruturação produtiva com vistas a estimular a competição no mercado interno.

10.Ampliar o acesso aos postos de trabalho e melhorar a qualidade do emprego.

11.Melhorar a gestão ambiental.

12.Ampliar a capacidade de inovação.

13.Fortalecer a participação do país nas relações econômicas internacionais.

14.Ofertar Escola de qualidade para todos.

15.Assegurar o acesso e a humanização do atendimento na saúde.

16.Combater a fome.

17.Reduzir a mortalidade infantil.

18.Erradicar o trabalho infantil degradante e proteger o trabalhador adolescente.

19.Assegurar os serviços de proteção à população mais vulnerável à exclusão social.

20.Promover o desenvolvimento integrado do campo.

21.Melhorar a qualidade de vida nas aglomerações urbanas e regiões metropolitanas.

22.Ampliar a oferta de habitações e estimular a melhoria das moradias existentes.

23.Ampliar os serviços de saneamento básico e de saneamento ambiental das cidades.

24.Melhorar a qualidade do transporte e do trânsito urbanos.

25.Promover a cultura para fortalecer a cidadania.

26.Promover a garantia dos direitos humanos.

27.Garantir a Defesa Nacional como fator de consolidação da democracia e do desenvolvimento.

28.Mobilizar Governo e Sociedade para a redução da violência.

Fonte: PPA 2000-2003

49

Objetivos Estratégicos da EMBRAPA – 2000-2003 1. Incrementar a produção e eficiência. 2. Contribuir para
Objetivos Estratégicos da EMBRAPA – 2000-2003

Objetivos Estratégicos da EMBRAPA – 2000-2003

Objetivos Estratégicos da EMBRAPA – 2000-2003

1. Incrementar a produção e eficiência.

2. Contribuir para resolver os problemas sociais e ambientais.

3. Adequar a qualidade e características de produtos à s demandas dos consumidores intermediários e finais.

4. Gerar tecnologia para produtos e processos agroindustriais.

5. Adaptar tecnologias desenvolvidas em outros países.

6. Promover e agilizar transferência e marketing de informações científicas e tecnológicas.

7. Gerar tecnologias para produtos básicos de alimentação.

8. Promover um salto qualitativo da pesquisa.

Fonte: Plano Diretor da EMBRAPA 1993-1997.

5.3.2. Critérios de Qualidade de Objetivos Estratégicos

Os Objetivos Estratégicos devem atender aos seguintes critérios:

1. Aceitáveis: consistentes com os valores e preferências dos gerentes e grupos externos relevantes.

2. Flexíveis: adaptáveis para fazer face ou ajustar-se a mudanças imprevistas nos seus ambientes externo ou interno, porém sem perda de credibilidade como referências de orientação da instituição.

3. Mensuráveis: susceptíveis a uma avaliação clara - se foram ou serão alcançados e quando, devendo portanto ser mensuráveis, mesmo que a partir de escalas qualitativas (pesquisas de opinião ou imagem, por exemplo).

4. Motivadores: suficientemente ambiciosos para representar um desafio considerável, mas não tão elevados que pareçam impossíveis (por isso frustrantes), nem tão baixos que sejam facilmente atingíveis.

50

5. Sintonizados : alinhados com a Missão e as Opções Estratégicas da organização, devendo

5.

Sintonizados:

alinhados

com

a

Missão

e

as

Opções

Estratégicas da organização, devendo ser percebido como etapa de sua realização.

6.

Inteligíveis:

formulados

de

forma

clara,

concisa

e auto-

explicativa, devendo ser entendidos por gerentes e técnicos, de todos os níveis.

7.

Alcançáveis:

possíveis

de

realizar

dentro

do

horizonte

temporal

estabelecido.

Questões para Reflexão e Debate

Considerando as Opções Estratégicas propostas, formule alguns Objetivos Estratégicos para o PPA do Governo Federal para 2004-2007:

Objetivos Estratégicos para 2005

1.

2.

3.

4.

5.

51

5.4. D EFINIÇÃO DE E STRATÉGIAS I NSTITUCIONAIS 5.4.1. Conceituação e Classificação de Estratégias Específicas

5.4. DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS INSTITUCIONAIS

5.4.1. Conceituação e Classificação de Estratégias Específicas

Estratégias Específicas constituem linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que indicam como a organização procurará alcançar cada Objetivo Estratégico.

As estratégias específicas geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e fraquezas da organização. Em resumo: são meios para perseguir os objetivos e se referem ao acionamento de fatores internos da instituição ou uma atuação baseada nesses aspectos internos (forças e fraquezas).

Uma das abordagens recentes de maior potencialidade é a busca e o desenvolvimento das competências essenciais (“core competences”) 7 para o aproveitamento de oportunidades emergentes e muito relevantes para a instituição. Trata-se, basicamente, de investigar as forças e fraquezas atuais da Organização e responder à s seguintes questões:

(1) quais as nossas forças fundamentais e que nos distinguem dos concorrentes e devem ser preservadas ou acentuadas? (2) que forças tornaram-se de pouca valia? (3) que novas forças precisamos criar e que fraquezas atuais precisamos eliminar para aproveitar oportunidades emergentes? A partir daí, formular estratégias específicas também tendo em vista os objetivos e metas estratégicos.

Assim como os objetivos, as Estratégias Específicas não são exaustivas: elas são altamente seletivas e indicam apenas o que não podemos (ou devemos) deixar de fazer sob pena de fracassarmos na realização do Objetivo almejado.

7 HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. - Competindo pelo Futuro, Ed. Campus, Rio, 1995.

52

Exemplo de Estratégias do PPA 2000-2003 (Estratégias em andamento extraídas e adaptadas do

Exemplo de Estratégias do PPA 2000-2003

(Estratégias

em

andamento

extraídas

e

adaptadas

do

resumo

do

Objetivo 3)

Objetivo Estratégico 3

Elevar

profissional.

o

nível

educacional

Estratégias Específicas

da

população

e

ampliar

a

capacitação

1. Dar continuidade à reforma completa no sistema educacional, com ênfase na melhoria da qualidade do ensino em todos os níveis.

2. Priorizar o ensino médio e a educação profissional, considerando os bons resultados das mudanças implementadas no ensino fundamental.

3. Implantar a divisão do antigo 2º grau em ensino médio e ensino técnico-profissionalizante nas escolas técnicas e agrotécnicas federais.

4. Criar dois programas: ‘Desenvolvimento do Ensino Médio’ e ‘Desenvolvimento da Educação Profissional’.

As Estratégias Específicas podem ser classificadas da seguinte forma:

1. Inovadoras:

destinadas

a

criar

novas

forças

(ou

competências

essenciais)

ainda

inexistentes

na

organização.

(Ex:

“desenvolver

uma

parcerias”).

elevada

capacidade

endógena

de

construção

de

alianças

e

2. Renovadoras ou reforçadoras: destinadas a intensificar forças (ou competências essenciais) existentes na organização mas que se encontram em estado latente ou em aparente declínio (ex:

“recuperar a agilidade na identificação e contratação de talentos na área gerencial”).

3. Transformadoras: destinadas a transformar fraquezas existentes na organização em novas forças (ex: “transformar a inexistência de procedimentos pedagógicos rígidos em fator de flexibilização dos cursos e programas educacionais”).

4. Corretivas: destinadas a eliminar fraquezas existentes na organização (ex: “implantar, urgentemente, sistema de apuração e apropriação de custos”, para eliminar a fraqueza “desconhecimento e descontrole em relação aos nossos custos reais”).

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5.4.2. Requisitos para Formulação das Estratégias Específicas Não há qualquer roteiro técnico ou científico que

5.4.2. Requisitos para Formulação das Estratégias Específicas

Não há qualquer roteiro técnico ou científico que oriente a formulação de estratégias específicas eficazes. Mas alguns requisitos práticos podem ajudar neste sentido, como os seguintes:

1. Foco: deve haver uma vinculação inequívoca ao objetivo almejado.

Uma Estratégia Específica é um meio para realizar um objetivo estratégico, devendo portanto estar clara e diretamente sintonizada ao Objetivo. Se esta vinculação não for evidente e direta, é

aconselhável

abandonar a estratégia em questão e buscar

alternativas.

2. Controlabilidade: a estratégia deve ser formulada em relação a uma variável ou fator controlável pela organização. Enquanto o Objetivo Estratégico geralmente se refere à conquista de uma situação que não depende apenas da organização (ex: a posição de liderança num dado “mercado”), a Estratégia Específica deve obrigatoriamente estar formulada em cima de algo que seja manejável por ela.

3. Relevância. estratégia específica adequada é aquela definida em relação aos fatores que realmente “fazem a diferença” na construção do futuro da organização e realização dos objetivos. Uma boa pista para tanto é a aderência das estratégias à s forças e/ou fraquezas mais relevantes da organização.

4. Individualidade: uma Estratégia Específica deve definir uma e somente uma linha de ação para perseguir um dado Objetivo Estratégico, facilitando assim o posterior desdobramento e controle da sua execução. Ou seja, deve-se evitar estratégias que combinem diversas iniciativas, sobretudo se estas forem de natureza distinta.

5. Particularidade: cada estratégia deve indicar um esforço específico, individualizável, operativo. Formulações genéricas (do tipo “encantar o cliente”; “reduzir custos”, etc.) podem parecer relevantes, mas têm escasso valor como guia para decisão e ação gerencial.

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6. DETALHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS O objetivo desta etapa é instrumentalizar as Grandes Escolhas Estratégicas formuladas
6. DETALHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS
6. DETALHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS

O objetivo desta etapa é instrumentalizar as Grandes Escolhas

Estratégicas formuladas na etapa anterior tendo em vista sua posterior

implementação,

implantação e controle. Compreende decisões e

análises sobre:

1. elaboração de Planos Estratégicos de Negócios;

2. elaboração de Planos Estratégicos Funcionais;

3. consolidação e consistência dos Planos Institucional, de Negócios e Funcionais, incluindo alocação de recursos;

4. formulação de grandes metas (macroquantificações);

5. definição de projetos estratégicos;

e

6. configuração organizacional;

Tanto ou mais do que na etapa anterior, esta exige uma forte iteração e

aproximações

sucessivas

entre

suas

várias

atividades

e

os

produtos

nela gerados.

As principais características das atividades integrantes desta etapa estão descritas a seguir.

6.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO

6.1.1. Áreas Estratégicas de Negócios

Em

estratégia,

a

expressão "negócio”

refere-se

à s

funções-fim

da

organização

e

ao

conjunto

de

produtos

e/ou