Como construir e manter um

Editorial Negócio Rentável

Editorial

Missão
A revista “Como construir e manter um Negócio
Rentável” é uma publicação bimestral distribuída
gratuitamente pela internet. Publicada em pdf, ela
possibilita que qualquer interessado possa baixá-la e ler
diretamente em seu computador ou até imprimí-la.
A revista foi separada em três temas fundamentais
para a gestão de uma empresa: Gestão de Recursos
Humanos, Gestão em Marketing e Negócios e Gestão
contábil/ jurídica.
Reunindo artigos de diversos profissionais, a
revista ”Como construir e manter um Negócio Rentável”
auxilia empresários e gestores a saberem como sobreviver
e ajuda a alcançar rentabilidade com seus negócios no
atual ambiente competitivo.

expediente Direção Geral:

Anderson Hernandes
anderson@hernandes.com.br
Produção, direção de arte e
Editoração:
Renato Rodrigues
renato@hernandes.com.br
Jornalista Responsável
Augusto Serrano - MTb 21.970
Hernande´s Serviços Empresariais
R. Príncipe Humberto, 112 - Conj. 44
São Bernardo do Campo - SP
+55 11 4332-5043
4332-4896
Site: www.hernandes.com.br
e-mail: revista@hernandes.com.br
Revisão:
Ausepress Comunicação Empresarial
Publicidade:
revista@hernandes.com.br
Coordenações editoriais
Gestão de Marketing e Negócios
Anderson Hernandes
Gestão de RH
Mayra Fernanda
Gestão Contábil e Jurídica
Josafá Nunes
Organização e distribuição
Hernandes’s Serviços Empresariais
Treinamento & Capacitação
4. Treinamento com foco em resultados
Dermeval Franco
6. Você sabe implantar mudanças?
Ernesto Berg
9. Compreendendo o processo de mudança
Maria Rita Gramigna
11. Participe! E faça a diferença
Paulo Barreto
12. Estratégia de Sucesso
Carlos Alberto Júlio
14. Buscando o Sucesso Empresarial
Augusto Reining
16. s = o Valor dos seus
O Valor da sua Empresa
g Clientes
Alessandra Assad
18. g
A organização das organizações
Wagner Herrera
20. Os caminhos dos grandes negociadores
Carlos Alberto Júlio
23. Investimentos em treinamento - vale a pena?
Débora Martins
24. A importância do treinamento
Eugênio Sales Queiroz
25. Contabilidade de Gestão ou Gestão Contábil?
Aldo Ferrari
26. A mais fácil de
LOCALIZADA - A maneira
s QUEBRAR financeiramente
Anderson Hernandes
27. Inteligência Emocional
Daniel Godri
Prévia
Treinamento com foco em

Cena 1
Resultados Por Dermeval Franco

S
ão 8 horas da manhã e os
vendedores estão chegando para o
treinamento. Nada convencional,
eles são recebidos por soldados com
metralhadoras em punho e, no ambiente externo
ao treinamento, um cenário de "guerra" decora
aquilo que será uma batalha para os treinandos
naquele dia. Arame farpado, sinalizações de minas
espalhadas pelo chão, uma réplica de um tanque
de guerra, uma sirene toca a cada 5 minutos. A sala
é decorada com motivos de uma verdadeira guerra
e um telão apresenta cenas de batalhas e de
comerciais de produtos da empresa e dos
concorrentes. Na sala de aula (ou sala de guerra),
surpresa! Produtos da concorrência entre os
produtos que a empresa comercializa no mercado.
Vai começar o treinamento.
Cena 2
De Segunda a quinta, às 14 horas reúnem-
se na "sala de guerra" mecânicos, operadores,
administradores e executivos de grande empresa
do segmento de produtos hospitalares e ortopédi-
cos para discutir as metas, o fluxo de caixa, a
inadimplência de clientes e informações estratégi-
cas da companhia. Daí, saem as decisões importan-
tes. Resultado: 8 prêmios Top Hospitalar, numa
pesquisa de preferência por produtos hospitalares
que envolveu 7.500 estabelecimentos no país.
Projeta para este ano uma receita 25% maior que
1998 e espera aumentar em 50% sua geração de
caixa. É líder de mercado com 60% de market share
e vem abrindo fronteiras no Exterior. "Criativida-
de, motivação e treinamento foram os elos podero-
sos da nova realidade da Empresa", afirmou um
membro do comitê executivo numa matéria para a
revista Empreendedor (Editora Empreendedor).
O que tem em comum as duas cenas
anteriores? Quase tudo, se uma delas não fosse
fictícia. A cena 1 é fruto de nossa inesgotável
capacidade criativa. E a cena 2 é real.
Mas em todo caso, consideremos que a
cena 1 está ocorrendo em algum lugar e é provável
que esteja mesmo. Com essa história de globaliza-
ção, enquanto nós dormimos os japoneses estão
fazendo exatamente isto... Se preparando para a
guerra comercial. Portanto, o que era ficção virou
realidade. Existem empresas preparando seus
funcionários para o combate empresarial, utilizan-
do táticas de guerrilha e muita munição informaci-
onal disponível no mercado.
Você pergunta: - Como? Simples! Compre
um produto ou serviço concorrente, prove, com-
prove, compare com o seu, descubra os pontos
fortes e fracos, compare-os, consulte a internet,
converse com o boy (ainda existe este cargo nas
empresas?), vá até o ponto de venda e descubra
porque o consumidor escolheu o seu produto ou
do concorrente, fique ligado nas pesquisas de
consumo, de opinião, de mídias, nas revistas, nos
jornais, em catálogos, nos congressos e seminários,
nas palestras, nas feiras e exposições (um bom lu-
4
Ética (ACSC)
gar para obter informação de concorrentes). Enfim,
pense um pouco! Não é necessário espionagem,
grampo ou coisa do gênero. As informações estão
disponíveis, em muitos casos gratuitas, e não
pense que é antiético fazer isso. Quando o técnico
da seleção brasileira vai assistir a uma partida do
próximo adversário, é uma atitude antiética? Não.
É estratégica. Portanto, as informações estão aí.
Procure-as e acharás.
Você deve estar pensando que este texto
foi escrito para um profissional de marketing e que
está na revista errada. Engano! Foi escrito para
profissionais de recursos humanos e treinamento
que, vez por outra, frustram-se com a pouca contri-
buição da área para "os negócios da companhia":
Com as informações colhidas e conhecen-
do os seus "soldados" é hora de elaborar a estraté-
gia de treinamento. Depois
dela, aí sim, vamos montar o
programa de treinamento e
qualificar o pessoal para
enfrentar os concorrentes
"armados até os dentes" (se
você não estiver, alguém que atua no seu mercado
estará).
Desenvolver uma estratégia de treinamen-
to passa pelo reconhecimento das metas e de como
vamos incendiar as pessoas para atingi-las. Se você
me perguntasse hoje qual é a palavra-chave que
anda rolando na "boca das empresas", eu diria: -
VENDER. Sempre foi assim mas hoje, nestes
tempos bicudos, mais ainda. Para obter êxito,
vincule o programa de treinamento a um progra-
ma de incentivo viável e atingível. É importante
frisar isto, porque muitos programas de incentivo
fracassam até mesmo antes de começar. É que o
pessoal (que de bobo não tem nada!) percebe que é
inatingível. A motivação vai pro saco!
O treinamento deve estar vinculado a uma
meta, a meta deve justificar a ação de treinamento e
o treinamento deve incentivar a conquista do
resultado esperado. Todo treinamento deve incen-
tivar a adoção de uma nova atitude, uma nova
habilidade ou um novo conhecimento a ser aplica-
do no trabalho e o treinamento deve agregar algum
valor ao negócio. Caso contrário, não faça treina-
mento. Vai desperdiçar tempo, dinheiro e aumen-
tar sua frustração.
Uma aproximação estratégica com a área
comercial é um bom começo para aqueles que
desejam medir resultados em treinamento.
Quando você ouvir aquela frase da diretoria: -
Precisamos aumentar nossas vendas. - Opa! - E aí
que eu entro! Coloque um capacete de soldado,
uma metralhadora (de brinquedo!) e entre em
cena. Parece brincadeira mas não é! Estou envolvi-
do com um trabalho onde comparamos produtos
concorrentes e esgotamos todos os argumentos e
objeções em vendas. O treinamento é um verdadei-
ro simulador de guerra. As pessoas saem fortaleci-
das e encorajadas quando dispõe das informações,
do conhecimento e das habilidades na medida
certa. A atitude vencedora é conseqüência do
estímulo positivo oferecido.
Agora, que tal
montar uma sala de guerra
em sua empresa e começar a
criar uma cultura de treina-
mento focada em resultados?
Como exercício, comece pela área comercial e aos
poucos vá incrementado para outros departamen-
tos da empresa, até que você consiga medir resulta-
dos em programas de difícil tangibilidade como
trabalho em equipe, motivação, lealdade, compro-
metimento etc. Em breve a sua "War Room" trans-
formar-se-á no QG estratégico da empresa.
Decisões importantes serão tomadas lá! E melhor,
você poderá estar participando ativamente!
Nota de interesse estratégico: Os alunos de
pós-graduação da Escola Superior de Propaganda
e Marketing – ESPM - exercitam a sala de guerra
numa das cadeiras da Escola. Pergunto: Será que
um destes alunos não está trabalhando no seu
concorrente?
Mais uma pergunta: Você ainda acha que
este artigo é dirigido para profissionais de marke-
ting?
Dermeval Franco. Administrador e
Consultor da Danton Velloso & Consultores
Associados – SP.
E-mail: dfranco@hitnet.com.br 5
Gestão de Pessoas
Você sabe implantar
Mudanças?
O consultor Ernesto Berg, coloca à sua disposição um questionário de auto-avaliação, para que
você conheça se sabe como fazer mudanças organizacionais.
“A única coisa permanente é a mudança.”
Heráclito (500 a.C.)
“ preciso mudar o mundo. Depois
É será preciso mudar o mundo
mudado”. - Bertold Brecht
Essas técnicas – em grande parte – não
são aplicáveis aos processos adotados pela reen-
genharia. Esta parte do princípio de que é preciso
estruturar primeiramente métodos, técnicas e
processos de trabalho, e só então envolver direta-
mente as pessoas remanescentes que nelas irão
trabalhar. A qualidade total – na qual as técnicas
sugeridas neste artigo melhor se inserem – parte
do princípio inverso: começa por sensibilizar e
envolver as pessoas, para depois modificar
processos e estruturas organizacionais.
1. Primeiramente estabeleça o real
objetivo da mudança.
Infelizmente não é pequeno o número de
empresas que primeiramente efetuam uma série
de mudanças, sem terem claramente definido o
que realmente pretendem com isso, e só depois se
dão conta do desperdício de tempo, trabalho e
dinheiro, pois o retorno do esforço despendido
acabou sendo mínimo. Primeiramente defina os
objetivos: enxugar custos, agilizar serviços,
melhorar a qualidade, implantar nova tecnologia,
descentralizar decisões, ampliar participação no
mercado, são apenas algumas das possibilidades
entre tantas outras. Poderão também ser vários
objetivos simultâneos, o que exigirá também
maior esforço de planejamento e implantação e
provavelmente mais verba.
2. Planeje a mudança.
Agora defina especificamente o que será
mudado, quando acontecerá (data de início e fim),
onde ocorrerá (em que serviço, setor, departa-
mento, diretoria), quem executará e quem será
afetado, quanto custará.
3. Faça contato com as pessoas-chave.
Pessoas-chave são aquelas que, de uma forma ou
de outra, podem ajudar ou influenciar positiva ou
negativamente o processo de mudança. Podem
ser consultores que o orientarão e auxiliarão no
planejamento e implantação das mudanças.
Neste caso, você terá de trabalhar em total sinto-
nia com eles em todas as fases, além de se envol-
ver plenamente e concordar com as ações a serem
adotadas. Se não for assim surpresas desagradá-
veis poderão ocorrer durante e após a implanta-
ção. Outras pessoas-chave são: diretores (eles têm
papel decisivo), gerentes, supervisores, encarre-
gados, líderes formais e informais de grupos,
especialistas e técnicos de grandes conhecimentos
em suas áreas. Estes poderão ajudá-lo ou dinami-
tar sua idéia de mudança. Faça previamente
reuniões individuais com cada um deles e venda-
lhes sua idéia em particular. Peça-lhes sugestões,
envolva-os, torne-os comprometidos com o seu
projeto. Dessa forma terá poderosos aliados, pois
foram consultados previamente por você inserin-
do em seu plano as sugestões e recomendações
dadas por eles.
6
Hernandes
C O N S U L T O R E S
&Reining
A S S O C I A D O S (11) 4332-5043 / 4332-4896
4. Ouça e envolva as pessoas.
Sempre que possível e desejável, ouça as
pessoas que estarão diretamente envolvidas com
as mudanças. São em geral os técnicos, especialis-
tas, pessoal operacional: melhor do que ninguém,
eles podem sugerir modificações em rotinas,
processos, métodos, além de alertar para dificul-
dades e problemas, pois vivem essas situações
diariamente. Nas empresas às quais presto con-
sultoria, tenho observado que muitas das modifi-
cações proveitosas – que acabaram redundando
em economia substancial, melhoria de qualidade,
agilização e racionalização de processos – foram
resultado de sugestões do pessoal operacional,
que antes nunca tinha sido ouvido. Além disso,
saber que a suas sugestões foram acatadas e
implantadas criam um maior senso de comprome-
timento e envolvimento por parte deles, por
sentirem que contribuíram com a mudança.
5. Promova reuniões.
Definido o plano e ouvidas as pessoas,
chegou a hora de promover reuniões com todo o
corpo funcional envolvido.Poderá ser uma única
reunião com todo o pessoal,ou várias reuniões
com um número menor de pessoas: como achar
melhor ou as circunstâncias permitirem.
Nessa ocasião deverá ser apresentado o
plano definitivo de mudança. O plano de mudan-
ça elaborado na sugestão 2 será aqui explicado em
detalhes à platéia: objetivo da mudança, o que será
alterado, quando, onde, custos, quem coordenará
e quem será afetado pela mudança. Inclua na
Reining
reining@hernandes.com.br
apresentação alguns outros itens se julgar neces-
sário, desde que sejam relevantes para a situação.
Para melhor exposição didática você poderá
utilizar retroprojetor, flip-chart, videocassete,
slides de powerpoint, multimídia ou algum outro
apoio audiovisual. Geralmente causam um
impacto muito favorável, desde que você saiba
como e quando utilizá-los. Após a apresentação,
deixe espaço para esclarecimento de dúvidas e
mesmo eventuais sugestões, se elas se mostrarem
pertinentes. Faça saber a todos que o plano rece-
beu valiosa contribuição de muitos colegas pre-
sentes, que enriqueceram o seu conteúdo.
6. Implante.
Por ocasião da implantação, siga os
passos previstos no plano em todos os seus deta-
lhes. A implantação poderá começar em uma área
específica (uma determinada diretoria, gerência
ou supervisão) ou em um serviço específico
(processo, rotina, equipamento) e gradualmente
se estender a toda organização, ou então iniciar
simultaneamente em todas as áreas e serviços,
algo que certamente já foi previsto antes. Quanto
mais abrangente a mudança, mais complexa e
difícil ela se torna. Por isso, se por algum motivo
não puder realizá-la de uma só vez, implante-a aos
poucos, por área ou serviço. A vantagem é que
você poderá corrigir falhas antes de efetivar a
implantação em outras áreas.A desvantagem é
que você prolongará por mais tempo o processo
de mudança e poderá gerar maior ansiedade e
tensão entre os colaboradores. Cabe a você definir
7
Gestão de Pessoas
a melhor opção.
7. Treine.
Se promover reuniões é importante para
sensibilizar e conscientizar o pessoal da
Necessidade da mudança, o treinamento, por
outro lado, é um dos fatores-chave de sucesso de
toda a operação. Ele é o elo que leva à abertura
para um novo comportamento e auxilia decisiva-
mente no alcance dos novos padrões estipulados.
Por treinamento não estou apenas me
referindo ao realizado em sala de aula, mas tam-
bém a outros tipos igualmente importantes, como
treinamento on-the-job (no próprio local de
trabalho), estágios, palestras sobre o assunto,
leitura de material, reuniões de discussão, enfim,
tudo aquilo que possa contribuir de maneira
prática e efetiva para a implantação da mudança.
Fique atento ao momento do treinamento: alguns
talvez tenham de ser feitos antes mesmo da
mudança efetivamente iniciar, como o domínio de
um novo equipamento ou processo, outros até
mesmo depois dela, como o reforço de conheci-
mento (know-how) ou reajustes de objetivos. O
treinamento continuado – isto é, antes, durante e
após a mudança - é a melhor forma de garantir
uma transição eficaz do antigo para o novo.
8. Acompanhe e oriente.
Acompanhamentos constantes e regula-
res, principalmente no início, permitem identifi-
car sem demora dificuldades e pontos de estran-
gulamento que venham a ocorrer durante o
processo. Na maioria das vezes, são facilmente
corrigíveis, se houver pronta atuação sobre o
problema. Importante também é que os gestores
da mudança (coordenadores) bem como os técni-
cos responsáveis por ela estejam acessíveis a
qualquer momento para orientar e prestar as
informações necessárias.

Ernesto Artur Berg é Consultor Organizacional, palestrante, escritor.

Interesses/Biografia: Áreas de atuação: negociação, gestão do tempo, administração de
conflitos, criatividade, empreendedorismo, liderança, motivação, desenvolvimento de
equipes. Website: www.quebrandobarreiras.com.br Email Para Contato:
ernestoberg@yahoo.com.br

Ainda Sobre... Mudanças

Na primeira edição da nossa revista, nosso editor e consultor de negócios Renato Rodrigues contribuiu
com conteúdo que vale ser relembrado:
Antecipe-se às reações
Empatia é essencial nessa fase de análise de resistência. Tente ver a mudança pelo ponto de vista de
cada um, especialmente daqueles que têm um potencial maior para resistir. Você pode pensar o seguinte:
‘Eles têm medo de que o trabalho aumente? De perderem o controle sobre as tarefas? De serem demitidos
por não se adaptarem?’ A reação é, de modo geral, negativa. Dê tempo para que essas reações ocorram,
e depois planeje a apresentação das idéias e possíveis concessões.

Saiba discutir as idéias

Se as pessoas não entenderem o propósito e o rumo da mudança, de modo algum se envolverão com ela.
Compare os processos que pretende mudar com os da concorrência e mostre vantagens para todos.
Incorpore sugestões válidas e não permita que os colaboradores que expõem suas idéias sejam
ignorados.
Cultive a confiança
A resistência à mudança pode vir de qualquer direção. Por exemplo, oposição criada por entendimento
equivocado, temor de conseqüências pessoais ou desconfiança emocional. Esteja preparado para lidar
com cada uma dessas possibilidades. A resistência aos seus novos empreendimentos são inversamente
proporcionais à sua credibilidade; ou seja, quanto mais crédito você tiver com seus colaboradores, menos
resistência enfrentará. Portanto, lembre-se de consultar a todos, fortalecendo a confiança deles em você e
preparando-os para as mudanças.
renato@hernandes.com.br 8
Gestão de Pessoas

Compreendendo o
processo de
Mudança
Maria Rita Gramigna

F acilitar processos de mudança é o

grande desafio no século que se
inicia.
Mais do que nunca, o momento exige
uma prestação de serviços com qualidade e
efetividade. A urgência de resultados torna-se
uma questão de sobrevivência no mercado.
As lideranças têm um papel de destaque
no cenário atual. Delas é exigido o comprometi-
mento com resultados e o uso de competências
para resolver problemas antigos dentro de abor-
dagens diversificadas e eficazes.
Desenvolver pessoas e promover mudan-
ças é um processo que ocorre em fases, a saber:
1ª - PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE:
Devido aos vários canais de informação
disponíveis que variam desde obras científicas
publicadas à internet, esta fase é facilmente
superável e demanda um curto espaço de tempo.
Constitui o primeiro passo no processo.
É aquele momento onde a pessoa toma
conhecimento de fatos, dados, conceitos e infor-
mações técnicas que ajudam a identificar necessi-
dades de mudanças e melhorias.
2ª - O QUERER:
A segunda etapa passa pelo nível emocio-
nal e é uma questão atitudinal. As dificuldades e
o tempo para seu processamento são mais
prolongados. Dependerá da forma como cada
pessoa se posiciona frente ao quadro diagnostica-
do anteriormente e de seu nível de sensibilidade
para a questão.
Características pessoais tais como auto-
confiança, flexibilidade, iniciativa, motivação

English classes Translations

Advanced Portuguese / English
Conversation English / Portuguese
Maintenance
Toefl Preparation Technical
Education: Journals, articles, literature, research studies, references, teach English to Operational Manuals
students to help prepare them to enter the ever so competitive work place.
School and University Papers
Work place: Training seminars, marketing, operational manuals, importing and exporting,
teach English to executives in order to effectively communicate their ideas, giving them Literature
the confidence and knowledge that is so much needed in the
globalized world we live today.

Huly: 55 11 4352-3541
mi@mi-idiomas.com.br Edison: 55 11 4330-6366
Gestão de Pessoas
empreendedora e visão de futuro atuam como
elementos facilitadores da atitude do QUERER. Ao
contrário, a insegurança, o medo, a acomodação e a
visão limitada podem predispor a uma atitude de
manutenção do "status-quo". Afinal, permanecer na
rotina é menos ameaçador do que arriscar a sair do
círculo de influências pessoal. SOLUÇÕES EM
3ª - PLANEJAMENTO DO FAZER
TREINAMENTO
O novo degrau só é transposto quando está CORPORATIVO
presente a busca de caminhos para o fazer.
Nesta fase as dificuldades aumentam. A
pessoa precisa se envolver e atuar com força de Vendas
vontade na busca de sua capacitação técnica e
pessoal. É um momento de decisão, planejamento e Gestão Empresarial
preparação para a ação.
Perfil Profissional
4ª - EMPREENDIMENTO DE AÇÕES
Esta etapa pode ser concluída ou não,
dependendo do contexto organizacional em que a
Informe-se!
pessoa atua. Diretrizes superiores, cultura da anderson@hernandes.com.br
empresa, sistema de valores vigente, crenças,
mitos, clima de trabalho, forma de atuação das (11) 4332-5043
equipes e recursos disponíveis são algumas variá-
veis que atuam como FORÇAS PROPULSORAS ou
4332-4896
INIBIDORAS à ação.
O FAZER pode tornar-se realidade ou
permanecer na e no DISCURSO.

5ª - FAZER-FAZER
É o grau mais refinado de mudança e o
último passo do processo. Novas atitudes, compor-
Olhe Você e mais 10 mil
tamentos e padrões são incorporados naturalmente
empreendedores em todo o
e passam a fazer parte do cotidiano do envolvido.
Nesta etapa a pessoa consegue atuar como
Brasil.
AGENTES MULTIPLICADORES e estimulam em
seu ambiente o CICLO DE DESENVOLVIMENTO. Quer negociar com eles?
E todo processo recomeça, agora, com um
número maior de adeptos.
Anuncie!
Maria Rita gramigna
Coordena o projeto BIT -
Banco de Identificação de
Talentos.
Negócio Rentável
[ritamrg@terra.com.br]
revista@hernandes.com.br
(11) 4332-3584
Gestão de Pessoas
participe!
participe!
e faça
a diferença Por Paulo Barreto
N
uma pequena cidade do interi-
or acontecia algo diferente e
curioso. Os poucos empresári-
os empreendedores se reuniam a cada quinze dias
para ler alguns artigos, assistir a um filme ou
discutir casos de sucesso de empresas, ou seja,
faziam um brainstorm. O objetivo era dividir os
conhecimentos e multiplicar as idéias.
O que eles conseguiam com isso? Muito entrosa-
mento, amizade, confiança, sinergia e... futuros
negócios. Só coisas boas, muitos se tornavam
clientes uns dos outros.
Como sobra, abriam espaço para novas
lideranças. Enquanto isso, numa cidade vizinha, a
situação era totalmente inversa. Não havia líderes,
nem boas idéias.
Os empresários desta outra cidade eram
arrogantes, só pensavam em dinheiro e viam-se
como rivais. Quando alguém investia em novo
negócio, ninguém era simpático e torcia contra o
jacaré*. "Esse negócio não vai dar certo, em dois
meses vai quebrar".
No mundo corporativo, só existem
ganhos reais quando reina o ideal da mutualidade
e da cooperação. Nós, brasileiros, temos dificulda-
des em pensar e agir assim. Exatamente por isso,
quando resolvemos nos unir e colaborar, encon-
tramos o paraíso. Ficamos fortes e torna-se menos
difícil alcançar o sucesso.
Se estas idéias lhe fazem bem, então tome
uma atitude empreendedora. Convide outros
empresários para alguma atividade útil a todos.
Saia definitivamente da zona de conforto e da
TOJA (Torcida Organizada do Jacaré), aquela em
que as pessoas desejam que o galho quebre e o
jacaré faça a festa. Sabe por quê? É que, um dia,
pode ser que, em cima da árvore, esteja você.
O empreendedor do futuro é aquele que tem
coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo
empreendimento, de buscar novos conhecimen-
tos, por si só, os melhores caminhos e ter auto-
determinação.
Ele tem a vontade de proporcionar a
todos a realização de seus sonhos e, desta forma,
alcançar sinergia para conquistar um objetivo
comum dentro do mercado global.
*Jacaré
São aquelas pessoas que vivem ao nosso
lado dizendo que as coisas estão ruins, só vão
piorar e que não vão dar certo. São aquelas para
quem todo mundo é desonesto e mal intenciona-
do. São aqueles que só falam mal dos outros e
destilam maldades sobre os colegas de trabalho,
amigos e parentes. Os Jacarés são aqueles que não
participam de nada na empresa e ainda chamam
os que participam de "puxa-sacos". São os chefes
que só sabem criticar e nunca elogiar sua equipe.
Pense nisso, motive a sua equipe e tome
uma atitude vencedora.
Paulo Roberto Barreto é
Bacharel em Administração de
Empresas, MBA em Gestão
Estratégica de Negocios,
professor, palestrante e
consultor motivacional.
11
Estratégia protelamos indefinidamente este momento de
balanço, de prestação de contas, porque há em nós
Estratégia de aquele receio de descobrirmos que o caminho
trilhado não é o correto ou o desejado. Esse olhar

Sucesso Por Carlos Alberto Júlio

no espelho, no entanto, é uma necessidade
periódica, como aquela de consultar um dentista a
cada seis meses. É preciso tomar cuidado apenas
para que olhar para o espelho não se transforme
numa prática arrogante e desvairada de detecção

Q uando você descobriu que tinha

uma estratégia de sucesso? A
p e r g u n t a ve i o c o m m u i t a
naturalidade dia desses por um
de supostas qualidades, como fazia a rainha má, da
história de Branca de Neve.
Identificar-se, seguramente é o primeiro
passo para que possamos modificar parâmetros,
repórter, e no entanto quase me derrubou. Na
metas e atitudes, para sabermos se entramos em
verdade, me fez parar para analisar a minha vida,
dieta ou sucumbimos aos nossos desejos, e enfim...
pensar um pouco sobre filosofia e novamente
para respondermos com segurança a uma
sobre estratégia. Para a surpresa dele, respondi que
pergunta tão corriqueira: quando foi que você
ainda não descobri.
descobriu que tinha uma estratégia de sucesso?
É engraçado como o sucesso é efêmero.
Você já parou para pensar sobre isso? O sucesso é Carlos Alberto Júlio é presidente da HSM do Brasil,
como o desejo. Investimos tempo querendo ou professor, palestrante e autor dos best-sellers:
Reinventando Você!, A Magia dos Grandes
sonhando com determinada meta, resultado, bem Negociadores e seu mais recente sucesso, A Arte da
material, conquista amorosa ou profissional. Estratégia. Graduado em Administração de Empresas
Passamos grande parte da nossa vida entre a dieta com especialização na Harvard Business School e no
IMD de Lausanne-Suíça, Júlio é professor na USP,
e o desejo, entre algo que podemos, devemos ou ESPM e FGV.
não fazer, e o que sabemos que nos levará a
alcançar o nosso sonho. E quando alcançamos,
parece que a satisfação passa mais rápido que o
despertar de um novo desejo.
Em um mundo de permanente mudanças,
recorro ao filósofo Heráclito que afirmou, cinco
séculos antes de Cristo, que as contradições são
responsáveis pelos equilíbrios que se sucedem no
cosmo, em permanente transformação e
movimento. Todo esse processo se dá segundo
uma medida e um ritmo que expressam a
harmonia da natureza. No campo das idéias,
parece que pisamos sobre geléia. O que fazer num
mundo em que regras e critérios se modificam
todas as semanas, todos os dias? O que podemos
dizer de nossas emoções e da velocidade que
passamos da dieta para o desejo, das frustrações
para o sucesso e vice-versa?
Há momentos na vida em que somos
obrigados a parar na frente do espelho e perguntar:
“Quem é você? O que realmente quer da vida?
Afinal, o que é que você sabe?”. Muitos de nós
12
Motivação

inteligência
emocional
na prática Por Daniel Godri

I m a g i n e vo c ê c a r r e g a n d o d o i s
computadores nos ombros, um no
ombro esquerdo e outro no ombro
direito. Imagine os dois computadores conectados
entre si através de um cabo. Assim é o nosso cérebro.
O computador do lado direito é o cérebro
emocional e o computador do lado esquerdo é o
cérebro racional.
Até bem pouco tempo, o cérebro racional
era o mais utilizado e muito mais valorizado, tanto é
que as avaliações eram baseadas em cálculos,
lógicas, coeficiente de QI etc.etc.
Atualmente tem se valorizado muito o lado
emocional do cérebro, onde se acredita estarem as
soluções mais criativas e diferenciadas para diversos
tipos de problemas.
Assim sendo, Daniel Golemann, defende a
tese de que a Inteligência emocional envolve-se com
as demais inteligências como a melhor forma de se
relacionar em casa, na vida, no trabalho e com as
pessoas em geral.
Administrar as emoções nos faz melhores,
mais saudáveis e mais produtivos.
Por outro lado, um outro grande estudioso
do assunto chamado Gardner, também defende a
idéia que não existe somente um tipo de inteligência
e sim vários tipos de inteligência, tais como:
- Inteligência lingüística
- Inteligência lógica/matemática
- Inteligência espacial
- Inteligência interpessoal
- Inteligência pictórica
- Inteligência musical
- Inteligência espiritual e
- Inteligência emocional.
O bom de tudo isso é que se você não é
muito bom em matemática, pode melhorar e mais
ainda, pode desenvolver outras inteligências, que,
aliás, é o segredo do sucesso, pois quando mais
inteligências você desenvolver melhor será, mais
chances você terá de se relacionar bem e superar as
suas deficiências.
Por fim, pense também no cérebro como um
pássaro voando com as duas asas, caso falta uma,
por mais habilidoso que seja o pássaro, jamais vai
conseguir ir muito longe.
Assim, o segredo é desenvolver ao máximo
seu lado lógico (do lado esquerdo), e aprender a
sorrir mais, sonhar mais e se emocionar mais, usan-
do o lado direito do cérebro, utilizando razão e
emoção, para voar mais alto e consequentemente ir
muito além dos seus limites.
Daniel Godri é palestrante motivacional
Autor dos livros Conquista e Manter Clientes e Sou
Alguém Muito Especial
Apresentador do programa Desenvolvendo Talentos
da Rede Canção Nova de Televisão.
www.godri.com.br
daniel@godri.com.br
14
Estratégia
Buscando o
Sucesso Empresarial Por Augusto Reining

SONHE, IMAGINE, ANALISE E PONHA EM PRÁTICA

A profissão “empreendedor” não

é fruto do nascimento ou heran-
ça genética, mas sim resultado
de trabalho, talento e de reserva econômica. É
globalização, terceirização, avanço tecnológico,
competitividade, redução de custos, alterações
nas relações de trabalho, empregabilidade, opor-
tunidades de negócio, qualidade no atendimento,
própria de uma sociedade capitalista liberal e de criatividade e inovação, tem sido exigida uma
sua ideologia de sucesso individual. Mas, afinal, constante aprendizagem visando a atualização e a
qual é o tipo de pessoa que decide se tornar identificação de algumas características necessári-
empreendedor? Quais são suas características? as para ser empreendedor ou para se manter no
Personalidade? O que a motiva? Fatores como mercado.
dificuldades do setor público, terceirização, o fim
dos empregos. Surge então uma carreira de risco, Tanto se fala de mudanças...
mas também de muito sucesso, recompensas Embora faça parte da natureza humana, a
materiais elevadas, comparada a profissões mudança não acontece como num passe de mági-
burocráticas, quando bem planejada e orientada. ca, em que basta nossa vontade para que tudo se
No entanto, apenas ambição, boa vontade, cora- transforme naquilo que queremos. É preciso
gem e satisfação imediata não garantem o sucesso determinação, investimento de energia e a desco-
na carreira. São necessárias algumas característi- berta daquilo que podemos colher, sempre consi-
cas particulares. Mas, afinal, quais são os atributos
pessoais e profissionais necessários para ser
empreendedor?
O empreendedor é, em sua grande maio-
ria, motivado pela auto-realização, desejo de
assumir responsabilidades e independência, mas
nem todos buscam somente a satisfação econômi-
ca. Consideram irresistíveis os novos empreendi-
mentos e estão sempre propondo novas idéias das
quais a criatividade e a imaginação fazem parte,
sendo seguidas pela ação. Estão sempre se auto-
avaliando, se auto-criticando e controlando seus
comportamentos em busca do auto-
desenvolvimento. Para se tornar um empreende-
dor de sucesso, a pessoa precisa reunir imagina-
ção, determinação, habilidade de organizar,
liderar pessoas e de conhecer tecnicamente etapas
e processos.
Diante de mudanças organizacionais,
Estratégia
derando os caminhos já percorridos. Assim sendo, Cabe aqui distinguir:
é importante estar alerta e aproveitar o momento. Estão empresários - por determinação
Além dos benefícios que propiciam, as externa, herança, nomeações etc.
mudanças também levam muitos empresários a São empresários - possuem capacidade
perder o sono. Outros negociam patrimônios em técnica e pessoal para tal situação.
troca da rotina, estabilidade ou garantias pessoais, Ser o próprio patrão implica mudanças,
investimentos no exterior, etc. responsabilidades, assim como sofrer pressão da
sociedade, dos órgãos
Mas será que é governamentais e dos
isso de que o País necessi-
“O melhor recurso que
funcionários. A dedicação
ta? dispomos para solucionar ao trabalho aumenta
Temos que desta- graves problemas sócio- significativamente, muitas
car a importância do
empreendedor na forma-
econômicos pelos quais o vezes trabalhar mais de 8
horas, sem contar com o
ção do País, onde a riqueza Brasil passa é a liberação da
salário garantido no final
de uma nação é medida criatividade dos do mês e férias integrais.
por sua capacidade de empreendedores.” Ser um grande
produzir, tanto quantitati-
executivo de uma empresa
va como qualitativamente.
não significa ser um grande empresário. São
Dessa forma, a abertura e a manutenção de negó-
necessárias algumas características profissionais e
cios tornam-se fundamentais para o desenvolvi-
pessoais fundamentais para ser um empreende-
mento nacional.
dor de sucesso.
Por esse motivo, acreditamos que o
melhor recurso de que dispomos para solucionar Mas, afinal, quem é o empreendedor?
os graves problemas sócio-econômicos pelos É aquele capaz de deixar todos os inte-
quais o Brasil passa é a quebra dos paradigmas grantes da empresa surpreendidos, sempre
(padrões de comportamento) e a liberação da pronto para trazer e gerir novas idéias, produtos,
criatividade dos empreendedores, por meio da ou mudar tudo o que já existe. É um otimista que
livre iniciativa na produção de bens e serviços. A vive no futuro, transformando crises e oportuni-
criação e a inovação devem, portanto, ser estimu- dades e exercendo influência sobre as pessoas
ladas em todos os funcionários, independente- para levá-las em direção às suas idéias. É aquele
mente do nível hierárquico. que cria algo novo ou inova o que já existe e está
Surge, então, um grande desafio para os sempre pesquisando. Busca novos negócios e
empresários brasileiros. Criar algo num país de oportunidades com a preocupação e a melhora
enlatados, importados e de economia recessiva dos produtos ou serviços. Suas ações estão ampa-
será possível? Muitos profissionais saíram de radas com base nas necessidades do mercado.
grandes organizações com recursos econômicos Empreender - Dar início a um sonho,
significativos e, por fim, resolveram montar o seu executar sua idéia e consolidar um projeto.
próprio negócio, bem como outros deixaram o
emprego para serem empresários, um sonho de
muitos brasileiros em razão do descontentamento Augusto Reining é Consultor de Gestão
diante da situação atual do mercado de trabalho. Empresarial e ministra cursos de enfoque
Outros herdaram o cargo, muitos estão sendo estratégico. É graduado em Administração de
Empresas, Pós Graduado em Sistemas de
empresários, enquanto outros são empresários. Informação e Especializado em Administração
de Vendas e Marketing.
reining@hernandes.com.br
16
Corporativo
O valor da
sua
EMPRESA
Por Alessandra Assad
A =
tecnologia acirra a competição,
aumenta a velocidade das
coisas e leva ao relacionamento
com aprendizado. A grande questão estratégica é
saber o que você pode fazer agora para tornar seus
clientes mais fiéis e valiosos, ainda que os concor-
rentes venham a fazer a mesma coisa, do mesmo
modo. Levará vantagem aquele que atender as
necessidades do cliente antes do concorrente – e a
melhor maneira de fazer isso é ouvindo esse
cliente.
Martha Rogers, reconhecida internacio-
nalmente como uma das principais experts em
estratégias de negócios, enfatiza a importância de
saber ouvir o cliente, e destaca o
quanto é importante que “Se o cliente é o meu
façamos com que os clientes
conversem conosco em vez de
ativo mais singular e
só nós falarmos com eles, de não copiável, quem é
forma que se tenha um diálogo que vai gerenciar esse
de mão dupla. Construir
relacionamento com o cliente é ativo tão valioso?”
hoje fundamental, porque ele é um recurso cada
vez mais escasso das empresas. Martha afirma que
para começar um relacionamento com o cliente, é
preciso quatro tarefas de implementação:
1. Identificar clientes individualmen-
te e de modo que possam ser contatados.
2. Diferenciar os clientes conforme
seu valor para a empresa, assim como suas neces-
sidades.
3. Interagir com eles de maneira mais
eficiente e eficaz em termos de custos.
4. Customizar algum aspecto do
comportamento da empresa.
Ativo mais valioso - Mas agora é preciso
O valor dos
seus
CLIENTES
se perguntar qual é o aspecto mais singular que a
sua empresa oferece: é o produto, o valor da marca
ou é o pessoal de vendas? É a mercadoria? Os call
centers? Ou os programas de marketing? Bom,
tudo isso pode ser muito valioso, mas também
pode ser copiado. O ativo mais singular e não
copiável é o seu recurso mais escasso, o cliente.
Agora vem a pergunta que define seu futuro e
sucesso: “Se o cliente é o meu ativo mais singular e
não copiável, quem é que vai gerenciar esse ativo
tão valioso?”.
Martha afirma que há muitas empresas
com gerentes de produtos, gerentes de linha de
montagem, gerentes de websites, todos eles
extremamente importantes,
mas cadê o gerente de cliente?
Quem é responsável pelo
relacionamento com cada
cliente, garantindo que as
necessidades dele sejam
atendidas? Quem é responsá-
vel por fazer crescer o retorno
junto a esse cliente? Como você está medindo isso
e de que forma vai fazer crescer dentro da nossa
própria base de funcionários? Como é que dia a
dia você vai fazer crescer o valor da base de clien-
tes?
Primeiro, é preciso pensar em construir
um relacionamento para em seguida saber quais
são as melhores maneiras de definir o retorno
sobre o cliente. Para que um relacionamento possa
nascer é preciso observar algumas características
essenciais:
Interação – Os relacionamentos são
interativos, tornam-se cada vez mais inteligentes
de forma que temos o desenvolvimento de um
17
Corporativo
contexto. Nós conversarmos para conhecer um
pouco melhor um ao outro. Isso nos dá um motivo
para continuar esse relacionamento, mesmo que
um ou outro cometa um erro.
Confiança – Os relacionamentos de
sucesso têm de gerar confiança. Você pode fazer
um negócio, mas se não houver confiança não vai
ser um negócio que fará por muito tempo.
Quando nós confiamos na empresa com a qual
comercializamos, sabemos que vamos querer
compartilhar informações e elas serão bem cuida-
das. Isso é muito importante e valioso para um
cliente, essa idéia de que “eu estou cuidando de
você e você também está cuidando de mim”.
Assumir o ponto de vista do cliente –
Trate o cliente como você gostaria de ser tratado se
fosse um cliente. Conquistar e manter a confiança
de um cliente nos permite sempre manter o ponto
de vista dele. Caso seja necessário, faça com que os
seus funcionários virem clientes da sua empresa
por um dia.
Entender as necessidades – O verdadeiro
sucesso vem de enxergar a empresa do modo
como o cliente a vê e atender as necessidades dele
muito melhor que outras pessoas. A única manei-
ra de aumentar o valor do cliente, é tornar-se mais
valioso para ele, e a única maneira de tornar-se
mais valioso para um cliente é sabendo quais são
as suas necessidades e atendendo-as de uma
forma muito melhor do que qualquer outra
pessoa.
É preciso entender que, a médio e longo
prazo, o relacionamento com o cliente poupa
dinheiro. O cliente quer ser leal, mão quer se
preocupar em trocar de fornecedor toda hora.
Cabe a você saber o que ele precisa. É o caso do
cliente que só queria um chocolatinho, uma
balinha no seu travesseiro todo dia quando che-
gasse ao hotel. Para dar ao cliente o que ele queria,
foi preciso perguntar isso para ele. Lembre-se:
existe empresa de sucesso sem produto, mas não
existe empresa de sucesso sem clientes.
Alessandra Assad é diretora
de redação da revista
VendaMais. Formada em
Jornalismo, pós-graduada em
Comunicação Audiovisual e
MBA em Direção Estratégica,
é professora universitária e
colunista de marketing e
propaganda. E-mail:
aleassad@vendamais.com.br

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Corporativo
A Organização
das
Organizações
Por Wagner Herrera
O
estudo das organizações
realiza-se em diversas
dimensões e múltiplas
perspectivas. As dimensões se caracterizam pelos
dois planos dominantes – o interno e o entorno –
no plano interno estuda-se a empresa como um
sistema dotado de mecanismos auto-reguláveis
que propiciam sua existência como um
organismo: o sistema técnico, a cultura, o poder, a
estrutura, as funcionalidades e suas interações, as
competências que lhe dão sustentabilidade, os
recursos, etc... No plano externo, analisa-se a
empresa como um sistema pertencente a um
sistema maior e suas interações com esse
universo: o mercado, a sociedade, a clientela, os
stakeholders, o meio-ambiente, o governo...
Iniciamos uma pequena série de artigos
dando um enfoque além dos elementos estrutura-
is (citados acima) - os mecanismos de coordenação
– o fluxo de autoridade na organização.
Emprestamos aqui, a visão de Henry Mintzberg
em seu trabalho “Criando Organizações Eficazes”
de 1995 publicado pela Editora Atlas de São Paulo
cujo livro é resultado de longa pesquisa do autor
que redundou no título “A Synthesis of the
Reseach” de 1979.
“Toda atividade humana organizada...
dá origem a duas exigências fundamentais e
opostas: a divisão do trabalho em tarefas e a
coordenação das mesmas visando resultados”,
que é a visão Tayloriana da Administração
Científica.
Mintzberg define o contexto metodológi-
co da coordenação em três mecanismos:
1. Pelo Ajuste mútuo: auto-condução e comunica-
ção entre colaboradores, quer seja pelo conheci-
mento do processo como um todo ou função do
alto grau de responsabilidade e comprometimen-
to dos mesmos.
2. Pela Supervisão direta: surge a figura
do coordenador (capataz) ou “... marcador do
ritmo das remadas na canoa de guerra”, responsá-
vel pelo desempenho da equipe, instruindo e
monitorando as ações dos subordinados.
3. Pela Padronização: os processos, os
executores ou resultados estão sujeitos a uma
regulamentação imposta:
3.1. Padronização do processo: processos
sistematizados e estáveis que permitem a especifi-
cação e programação das atividades. Como
exemplo, Mintzberg cita as instruções que acom-
panham produtos que serão montados posterior-
mente em casa; uma linha de montagem de auto-
móveis ...
3.2. Padronização das saídas: especifica-
ção do resultado (conformidade). Como exemplo,
cite-se uma empresa de frota de táxis que não
determina ao motorista o como e onde vão ser as
corridas e sim receber pelo serviço e agradar o
cliente; as metas de vendas de um departamento
comercial. 19
Corporativo
3.3. Padronização das habilidades: as
competências requeridas dos colaboradores
sugere um comportamento profissional consoan-
te ao que é esperado da formação dos especialistas
com alto grau de proficiência. São exemplos, os
médicos num hospital, os professores em salas de
aula, engenheiros da área de P&D...
O tamanho, a idade, a atividade principal
(negócio), o nível de automação do sistema produ-
tivo também são fatores que influenciam na
determinação dos mecanismos de coordenação.
Esses mecanismos são genéricos e aplicados nas
várias áreas da organização dependendo das
especificidades. Assim, pode haver um mecanis-
mo de coordenação para a área de P&D, outro
para TI, um diferente para a área produtiva, etc.,
pois o contexto é determinante do mecanismo de
coordenação apropriado.
Voltamos a enfatizar que este trabalho de
Mintzberg é voltado à pesquisa do que estava
disponibilizado na literatura da época e não
pretende tratar de desempenho nem de resulta-
dos dos citados mecanismos. No próximo artigo,
daremos seguimento ao assunto discorrendo
sobre as macro-funcionalidades, fluxo de trabalho
e informações e os inter-relacionamentos na
estrutura organizacional.
Wagner Herrera – consultor graduado em Ciência da
Computação e Engenharia de Produção pela
Universidade Mackenzie e graduando em
Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade
Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR XMMVI
- e-mail: wagherrera@yahoo.com.br
Corporativo

grandes
grandes
os caminhos dos

negociadores
negociadores Por Carlos Alberto Júlio

A veloz expansão da informação

não apenas joga no lixo alguns
dos conhecimentos acumulados
nos bancos escolares. Ela também exige que se
século nos reserva. Cada dia que passa acredito
que a única receita para vencer com eficácia o
gigantesco desafio do conhecimento é mudando a
forma de aprendizagem, que concentra esforços
tenha uma diversificada gama de conhecimentos, demasiados na transmissão de conteúdos e pouca
tão variados quanto são as nuances da sociedade atenção à criação do hábito de seguir aprendendo
moderna e os setores econômicos. Mais que isso: vida afora. O próprio professor Peter Drucker, há
demanda que os indivíduos saibam aprender sem tempos dava sinais de alerta: enquanto as
ter um professor à frente e que consigam pensar empresas valorizam líderes, as escolas de
sobre tudo sozinhos. De tal modo que possam administração nos ensinam a ser gerentes.
aprender 24 horas por dia e que formem um olhar Vamos sacudir a poeira na prática? Em
crítico sobre a realidade a sua volta. casa, no trabalho, nas viagens de lazer, são
Lembremos sempre que o grau a inúmeros os momentos que, se bem aproveitados,
buscar é o do conhecimento, não o da informação. podem resultar em genuíno conhecimento
Às vezes, até despejam um monte de informações interdisciplinar para a vida. Basta ligar suas
dentro de sua cabeça, mas isso é suficiente? Claro antenas e realmente prestar atenção no que está à
que não! O conhecimento é fruto da seleção,
enquanto informação se acumula; o conhecimento
é o que você escolhe a partir de uma informação,
com o objetivo de melhorar sua vida e seus
negócios. O conhecimento deve ser
compartilhado e gerar valor. E é aí que eu chamo a
sua atenção: neste mundo de informações sem
fronteiras, todo negociador deve saber o que o
levará a criar valor e o que deverá compartilhar
com os outros, inclusive clientes. Eis aqui uma
habilidade profissional essencial. Mas, o que fazer
se as informações parecem uma avalanche sobre
nós? Como evitar a obsolescência que surge da
noite para o dia?
Ninguém discorda quanto aos
obstáculos existentes. Estamos pouco preparados
para explorar as infinitas possibilidades que este
Corporativo
frente. É o que eu chamo de “aprendizagem de
oportunidade”. Vamos utilizar esta linguagem,
afinal a prática da negociação está para o mundo
corporativo como a linguagem para a vida em
sociedade. Sem a prática da negociação, talvez o
comércio nem existisse.
Se partirmos do princípio que vender é
uma atividade e negociar é uma técnica,
entenderemos que para tornar-se um grande
vendedor, você precisa ser um excepcional
negociador. Mas como ser assim se hoje todos os
potenciais clientes têm pressa, o atendem em
cinco minutos e não se deixam conquistar? Ainda
que eu, você, todos nós tenhamos no sangue
alguma capacidade de negociação, ela sempre
poderá ser aprimorada. É um aprendizado
contínuo, progressivo, e deve ser aperfeiçoado
sempre. É envolto de
magia. Magia esta que
reúne anos de
experiência, estudo,
observação e interações
que me permitiram criar
10 regras simples, mas
que valem ouro para todo
profissional que almeja dominar a ferramenta da
negociação em sua vida.
1 - Afie os machados enquanto descansa
– obter maior produtividade, alcançar níveis mais
altos de competitividade é um dos principais
objetivos de qualquer profissional. Embora o
aperfeiçoamento contínuo pareça algo trabalhoso
e c a n s a t i vo , a n e c e s s i d a d e d e g a n h a r
produtividade seja premente e amplamente
reconhecida, a tendência é que as pessoas
mergulhem no trabalho e se esqueçam de tomar as
medidas necessárias para garantir o mesmo
desempenho por um prazo mais longo. Cuidado
para a vantagem de hoje não se transformar no
atraso de amanhã. A chave é não considerar este
intervalo um luxo e sim uma arma para enfrentar a
concorrência desenfreada.
2 - Esteja sempre aberto a mudanças para
não ficar pelo caminho – é importante ressaltar
que se abrir a mudanças não significa aderir ao
primeiro modismo que passar pela frente. Nada se
constrói sem fundamentos nem valores. O funda-
mental portanto, é ter flexibilidade mental e
comportamental para transformar-se sem perder
de vista os seus valores. Tenha coragem para
abandonar o que é tradicional e não funciona,
mesmo que isso lhe dê a sensação de
segurança.Mudanças realmente significativas se
traduzem em novos comportamentos e trazem
benefícios diretos ou indiretos para você como
profissional, para sua empresa e para seus
clientes.
3 - Dê atenção ao seu cliente, ou ele irá
buscar em outro lugar – o
objetivo de todo profissional
deveria ser estabelecer um
relacionamento de longo
prazo com o seu cliente. Mais
do que conquistar novos
consumidores, é fundamen-
tal saber como manter os
atuais fiéis a sua marca, seus produtos ou serviços.
Podemos afirmar que dar atenção ao cliente é
satisfazer suas necessidades, atribuindo a isso o
sentido mais amplo possível. Confira aos
momentos de contato com o cliente a importância
que ele merece, dando atenção aos pequenos
detalhes.
4 - Aprenda a aprender para aprender
sempre - para aprender a aprender e, assim,
aprender sempre, você deve descobrir seus
próprios mecanismos de aprendizado. Você
incorpora melhor o que lê ou o que escuta? Tem de
passar o conhecimento para outra pessoa para
absorvê-lo de fato? Precisa organizar as idéias por
escrito para tirar suas conclusões? Prefere
vivenciá-las? Qualquer que seja o seu ponto forte,
explore-o.
22
Corporativo
5 - Respeite as diferenças de
comportamento e as pessoas diferentes – no dia-
a-dia lidamos com as mais diversas pessoas, das
mais diferentes regiões do mundo, com diferentes
hábitos, orientações sexuais, etc. Aceitar pessoas
diferentes de você como clientes internos e
externos é m,uito importante para a estratégia do
negócio, pois o bom relacionamento leva a maior
produtividade competitividade. “Vive la
différence”!
6 - Identifique o perfil de
comportamento do seu cliente – seu cliente é
pragmático? Analítico? Expressivo ou afável?
Procure entender o perfil do seu cliente no
trabalho e em especial, nos momentos de tomada
de decisão, quais as características mais
importantes de cada um e como lidar com elas.
Para chegar ao perfil, proponho que você utilize
um modelo muito simples de matriz de
comportamento. Particularmente, gosto muito da
que adaptei dos conhecimentos do mestre da
psicologia Carl Jung.
7 - Estabeleça o rapport – um dos
principais objetivos de qualquer negociador que
almeje o sucesso é criar um clima propício à
negociação. Portanto, coloque-se na mesma
“freqüência mental” de seu interlocutor, criando
um clima agradável e de confiança para a
negociação. Lembre-se que para manter essa
credibilidade no longo prazo, é fundamental não
decepcionar nem surpreender negativamente a
outra parte.
8 - Torne-se um consultor para o seu
cliente – ao fornecer benefícios úteis para seu
cliente, um consultor agrega valor ao produto ou
serviço. Isso é relativamente fácil de fazer e
representa muito para o cliente. Fique atento às
necessidades dele e cruze com as informações
recebidas de outros clientes e do
acompanhamento regular dos mercados. Lembre-
se que você e o seu cliente dependem um do outro
para ter sucesso nos negócios.
9 - Tenha PIQUE – Paixão, Iniciativa,
Questionamento, Urgência e Entusiasmo. Como
passamos pelo menos um terço de nossas vidas
trabalhando, abandone imediatamente tudo
aquilo que não lhe dá prazer, sejam tarefas
menores ou até mesmo um emprego. Se você já
tem paixão pelo que faz, deixe-se envolver
totalmente por isso.
Deixe-se levar pela magia. Lembre-se que
quando se trata de negociar e vender com sucesso,
truques podem até funcionar em um curtíssimo
espaço de tempo. Podemos chamar esse truque de
mágica, ilusão de ótica ou ilusionismo
propriamente dito. Por isso não é recomendável a
sua utilização no mundo dos negócios. Já a magia
é o encantamento, a diferenciação, o chegar mais
rápido, o fazer melhor, o provocar novas idéias,
experiências diferenciadas aos clientes. É o poder
de transformar, reinventar e de estar à frente.
Mas para ter magia, é preciso
compartilhar conhecimento, que é basicamente o
que nos faz crescer, gerar valor, encantar e
desencadear o processo do competir e do viver
melhor. Tudo isso, quando levado ao nosso
trabalho diário, permite-nos experimentar uma
agradável sensação em nossos negócios, sejam
eles quais forem. É a magia comprovando seu
poder e trazendo seus efeitos, construindo
relações duradouras, sensações de auto-
realização e grandes negociações.
Faltou uma regra? É claro que sim! Por
favor, não se esqueça de ser feliz. Na vida, Deus
nos dá e nos tira o que temos de mais precioso, sem
aviso prévio e sem negociação. Portanto, saiba que
você pode ser feliz hoje, agora. Basta curtir, amar
de verdade, aproveitar o que você já tem.
Carlos Alberto Júlio é presidente da HSM do Brasil,
professor, palestrante e autor dos best-sellers:
Reinventando Você!, A Magia dos Grandes
Negociadores e seu mais recente sucesso, A Arte da
Estratégia. Graduado em Administração de Empresas
com especialização na Harvard Business School e no
IMD de Lausanne-Suíça, Júlio é professor na USP,
ESPM e FGV. 23
Treinamento
investimentos
em
treinamento
VA L E A P E N A ?
Por Débora Martins
E xageros à parte, quem já não
perdeu um cliente por causa de
mau atendimento? Muitas e
muitas vezes a necessidade de treinamento é
detectada. No entanto, por inúmeros motivos o
assunto é adiado ou até esquecido.
Será que podemos esquecer que nosso
cliente está sendo mal atendido? Por que alguns
clientes não renovam serviços ou adquirem outros
produtos? Por que estou perdendo mercado para
o meu concorrente?
Mas, o que fazer? Embora muitas empre-
sas ainda sonhem com profissionais prontos e
motivados 24 horas por dia, nossa realidade é
bastante diferente.
Hoje esperamos mais das pessoas, pois
nos últimos anos o capital financeiro foi substituí-
do pelo capital intelectual. O mercado está cheio
de profissionais bem qualificados, porém subutili-
zados.
Tomemos como exemplo os teleoperado-
res. Você já pensou na responsabilidade deste
cargo, uma vez que tal profissional é a voz da
“ Consultoria, especialista no gerenciamento das
empresa que representa?
A fim de aumentar a capacidade produti-
va da equipe de atendimento, algumas empresas
optam pela aquisição de modernos equipamen-
tos.
Mas quem vai operar tais máquinas?
Muitas vezes é um profissional desmotivado e
despreparado, que pode até danificar o tão suado
investimento.
Nesse contexto, o treinamento passa a ser
elemento-chave para o enriquecimento de uma
empresa que, para alcançar tal propósito, depende
de investimento na capacitação de seus profissio-
nais.
Oferecer bom atendimento tornou-se
mais que um diferencial. É fundamental para a
trajetória das empresas que buscam um lugar de
destaque neste mundo competitivo.
Logo, vale a pena investir na capacitação
de seus profissionais para não correr o risco de
ficar entre os piores. Pode acreditar: seu investi-
mento terá retorno.
Débora Martins é palestrante da Atender Bem
relações entre empresas e clientes. É jornalista,
autora de diversos artigos sobre motivação,
liderança, e sobre o setor de Call Center.
24
Treinamento

A importância do
Treinamento
Fatores que você não pode desconhecer
Por Eugênio Sales Queiroz

atrapalham e muito o crescimento do profissional

Permanecendo o que somos,
de qualquer área. Nessas capacitações, empresári-
não podemos nos tornar aquilo que os, gerentes, supervisores e o próprio vendedor
têm a oportunidade de se reciclar, de buscar
precisamos ser.
respostas mais contundentes para as objeções que
(Max dePree) sempre são apresentadas pelo consumidor.
Nas palestras motivacionais, por exem-

S
atisfazer e encantar o cliente consti-
tui uma preocupação constante
para a maioria das organizações. E
como sabemos que não adianta mais decorar as
respostas simplesmente porque as perguntas
estão sendo mudadas o tempo todo, o jeito mesmo
é participar de eventos como palestras e seminári-
os para que novas maneiras de conquistar novos
mercados e, principalmente, continuar satisfazen-
do as necessidades do cliente que já se tem, sejam
adquiridas.
Nos cursos de aperfeiçoamento o profissi-
onal de vendas tem a oportunidade de desenvol-
ver melhores técnicas de apresentação de produ-
to/serviço, identificar novos nichos de mercado e,
principalmente, quebrar velhas barreiras que
plo, o participante aprende a ser mais persuasivo
nas suas apresentações, consegue também se
manter informado sobre as novas tendências do
mercado e também adquire uma maior confiança
e estabilidade emocional, afinal de contas, nunca
se doeu tanto para fechar uma venda. Também
vale a pena lembrar neste artigo que a leitura de
revistas especializadas ajudam e muito o profissi-
onal de vendas a ter uma visão melhor das adver-
sidades encontradas no dia-a-dia.
Eugênio Sales Queiroz é Consultor e
Palestrante Motivacional, especialista em
Comportamento Humano. Autor do Livro "Você
Tem o Poder de Realizar"
E-mail: eugeniosq@aol.com

SOLUÇÕES EM TREINAMENTO
CORPORATIVO
Vendas
Gestão Empresarial
Perfil Profissional
(11) 4332-5043
AndersonHernandes 4332-4896
Contabilidade
Contabilidade de Gestão
ou
Gestão Contábil
P oucos empresários sabem da real
necessidade de terem a contabilida-
de como ferramenta gerencial para
a tomada de decisão, principalmente em uma
economia de mercado cada vez mais competitiva e
globalizada.
São empresários que olham para a contabi-
lidade de maneira diferenciada e nela encontram as
melhores respostas para as suas tomadas de decisão
ou de um planejamento (caminho) a ser seguido.
Não olham simplesmente para os relatórios
contábeis como se fossem uma enorme quantidade
vazia e sem sentido de valores ou dados, mas enxer-
gam nesses relatórios, norteadores para suas empre-
sas e negócios. É com base nesses relatórios, que esse
novo empresariado toma as suas principais decisões
e estratégias de ação, para o presente e futuro.
Eles apostam em um novo conceito de
contabilidade, a “Contabilidade de Gestão”, que se
difere, em muito, da simples e medieval técnica
contábil dos dias atuais e nos moldes tradicionais.
As empresas carecem de um novo modelo de conta-
bilidade, mais criativa e envolvida com a gestão dos
negócios.
Na “Contabilidade de Gestão”, ou em sua
prática, não basta somente preencher guias de
impostos, declarações acessórias ou mesmo lançar
mecanicamente a movimentação financeira de
determinada empresa. É necessário olhar a contabi-
lidade de forma macro, como um todo, da mesma
forma que o empresário olha o seu negócio.
É preciso entender a empresa em todos os
seus aspectos – como ela compra, como ela produz e
ao final, como ela comercializa seus produtos e
serviços – ter presença e ciência de todas as etapas de
produção/comercialização do negócio.
Deve-se mudar de uma postura passiva
para uma postura proativa. Olhar para o negócio
passo-a-passo, item a item nos seus mínimos deta-
Por Aldo Ferrari
lhes e peculiarida-
des. Ter começo,
meio e fim. Desde o planeja-
mento, passando pelas operações cotidianas da
empresa até chegar ao resultado final.
Se a contabilidade é essencial para a vida e a
expansão das empresas, a “Contabilidade de
Gestão” é a sua evolução, e peça fundamental para
aumentar a eficiência das empresas em seus negóci-
os.
Entre as empresas que nascem anualmente,
cerca de 29% morrem logo no primeiro ano de vida.
A maioria delas morrem por falta de planejamento
prévio ou por gestão deficiente do negócio. Apenas
44% sobrevivem até o quinto ano de vida. (Fonte:
Sebrae/SP, 2005)
Tendo em vista as informações acima,
torna-se necessário à inversão dos valores da tradici-
onal contabilidade para uma “Contabilidade de
Gestão”, com dados e informações gerenciais que
servirão de instrumentos para ação e/ou tomada
decisão.
As Empresas de Contabilidade assumem
um papel de grande importância neste novo contex-
to. O empresário contábil deixou de ser um mero
contador coletor de dados para ser um gestor de
empresas, ou seja, um orientador. Ele passa a ser
responsável pelos dados gerados pela empresa,
identificando-os, armazenando-os, acumulando-os
e interpretando-os afim de transformá-los em
informações úteis, confiáveis e compreensíveis ao
empresariado, seus executivos, e à economia como
um todo.
Aldo Ferrari é bacharel em Administração de
Empresas e em Ciências Contábeis, pela FECAP.
Atua como Executivo Trainee na Orcose
Contabilidade & Assessoria Ltda. Membro do CRA
Jovem e do CRC Jovem, ambos do estado de São
Paulo. (aldo.ferrari@orcose.com.br).
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Anderson Hernandes
A maneira mais fácil de
O Brasil está entre os países onde mais
se abrem novos negócios, sendo
considerado um país de empreendedores. Mas
outro dado estatístico é minimizado quando se leva
em conta o empreendedorismo brasileiro: Quantos
negócios abertos são, de fato, bem sucedidos?
Se as estimativas indicam que 75% das
empresas quebram até o 5º ano, eu arrisco dizer
que, dos 25% restantes somente 10% são bem
sucedidas. O restante sobrevive para manter o
mínimo de renda familiar, mas está longe ter
sucesso financeiro.
É incrível como as pessoas sonham com o
que a vida de empresário pode oferecer. Imaginam
horários flexíveis, jornada de trabalho reduzida, alta
remuneração e sucesso e mais sucesso. Mas,
quando acordam, estão reféns do negócio,
trabalhando dia a dia para sobreviver e, na maior
parte do tempo, fazendo papel de bombeiro
apagando incêndios do dia a dia.
São empresários que não dormem direito,
perdem economias que guardaram durante anos e
não raro não sequer têm condições financeiras de
fazer terapia para superar o revés.
É engraçado como qualquer um pode ser
“empresário” no Brasil. Basta abrir uma empresa e
pronto. Aliás, ser empresário tornou-se a melhor
maneira de recolocar-se no mercado de trabalho.
Como não há mais emprego, basta abrir um
negócio. Porém, todo o conhecimento que não foi
exigido do empresário para abrir sua empresa será
exigido pelo mercado, o que o deixa na iminência do
fracasso.
Exige-se diploma para exercer uma
infinidade de profissões regulamentadas. Exige-se
habilitação para dirigir. Por que, então, não exigem
formação para tornar-se empresário? Isso evitaria
tantas empresas despreparadas para o mercado
que abrem e fecham as portas na velocidade da luz.
Você já abriu sua empresa?
Então pode se preparar, porque tudo que
você ganhar está em risco com a cobrança de
tributos. Com toda a complexidade tributária, basta
alguns erros ou deslizes tributários e terá uma dívida
impagável, comprometendo todo resultado ganho.
Isso sem citar as dificuldades que você terá em lidar
com a concorrência desleal daqueles que burlam o
fisco.
Contratou funcionários?
Saiba que eles têm mais direitos que você e
LOCALIZADA
financeiramente
mesmo quando você tem direito,
terá de pagar caro para defendê-lo.
Se ele errar, você é responsável perante seus
clientes e se você errar, terá de pagar em dobro para
ele pelo erro cometido.
Já presenciei de tudo, até um funcionário
que colocou o próprio irmão na justiça.
Em outra ocasião um empregado de um
cliente meu ficou plantado no meio da minha sala
por três horas e só saiu com auxílio policial.
Quebrou e precisa fechar sua empresa?
Aí você descobre que gasta cinco vezes
mais recursos financeiros e tempo para fechar uma
empresa do que para abrir. Alem disso, não se
surpreenda se depois de cinco anos você descobrir
que a empresa ainda está aberta e tem uma dívida
enorme com o fisco.
Está respondendo processos fiscais e
trabalhistas?
Prepare-se, porque todo seu dinheiro em
contas bancárias pode ser bloqueado com um único
clique. Mesmo que não tenha culpa de nada do que
está sendo cobrado, se não tiver bens disponíveis, é
pouco provável que consiga se defender.
Seu sócio é um amigo ou parente?
Então pode ir se conformando, pois
provavelmente se tornarão grandes inimigos.
Conheci muitos sócios que se tornaram inimigos
mortais. O caso mais absurdo que presenciei era de
dois irmãos que, em virtude de uma sociedade, não
se falavam mais. Com os dois sentados lado a lado
na minha sala eu apenas ouvia o seguinte: “Fala
para ele que eu quero tanto.” E o outro respondia
“Diga a ele que só aceito tanto”, e assim foi. E lá
estava eu olhando de um lado para o outro como
alguém que assiste a uma partida de tênis e
pensando como pode alguém agir daquele jeito.
Não preciso citar os casos de brigas de
casais que presenciei.
É por essas e outras que
digo que o caminho mais fácil
para quebrar financeiramente é
tornando-se empresário.
Anderson Hernandes
anderson@hernandes.com.br