PROCESSOS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Gesto de Recursos Humanos

JOANA VILAS
Aluna N21171084

RESUMO:OpresentetrabalhotemporobjectivodaraconhecerosprocessosdeGestode
Recursos Humanos. Apresentamse algumas definies tais como, a de Equipa de Trabalho, Comunicao,Implicao,Motivaoealgumasdassuasteorias.AbordaseaindaaMudana eosfactoresgeradoresdemudana.PorfimsoabordadososconceitosdeQualidade,

QualidadeTotalealgumasteoriasparaestaltima.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEQB DEZEMBRO DE 2007 1

NDICE
1. ProcessosdeGestodeRecursosHumanos......................................................................... 3 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 AEquipaeoGrupodeTrabalho ................................................................................... 3 ImplicaoeMotivao ................................................................................................ 3 GestodaMudana ...................................................................................................... 5 AComunicaoInterna ................................................................................................. 6 GestodeRecursosHumanoseQualidade .................................................................. 6 CentraraqualidadenoCliente ............................................................................. 7 CentraraqualidadenoEmpregado:Qualidadedevida ....................................... 9

1.5.1 1.5.2

2.Bibliografia .............................................................................................................................. 10

NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de Excelncia da EFQM................................................................................... 8

1. PROCESSOS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS

1.1 A Equipa e o Grupo de Trabalho

As pessoas trabalham cada vez mais em grupos numa Organizao, grupos esses que possuem elevada liberdade para definirem como devem cumprir a misso que lhes for confiada pelos gestores. Equipa de trabalho, pode ser definida como o conjunto de empregados de diferentes nveis hierrquicos ou de diferentes reas da organizao que desejam melhorar a coordenao e aumentar a produtividade. Para que as equipas de trabalho funcionem bem, so necessrias duas condies: Misso Competncias A Misso assegura a animao das equipas e permite que se exera a liderana. A misso de uma organizao consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. [4] Esta, deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos diversos nveis. [2] As Competncias de cada pessoa so a base para a criao dos grupos de trabalho. A Coeso entre os membros tambm muito importante, pode ajudar a melhorar a eficcia, pois torna a vida na organizao mais agradvel, com menor tenso e a cooperao entre todos mais eficaz. A Coeso apenas reduz as diferenas, isto , a variao de produtividade entre os membros de um grupo, mas no aumenta necessariamente a produtividade global do grupo. A coeso do grupo conduz baixa produtividade em duas situaes: a primeira diz respeito ao trabalho em si mesmo, que no fomenta a coeso do grupo e a segunda relaciona-se com grupos altamente coesos, em funo do prestgio, em que poder no haver ningum disposto a remar, todos querem mandar. [4]

1.2 Implicao e Motivao

A Implicao est relacionada com a motivao no trabalho, uma das suas consequncias e significa uma elevada identificao com a organizao. Em gesto de recursos humanos, entende-se a Motivao como o desejo pessoal para fazer o melhor possvel o seu trabalho. [4]
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As foras psicolgicas internas de um indivduo que determinam a direco do seu comportamento, o seu nvel de esforo e a sua persistncia face aos obstculos.
George e Jones

alguma forma direccionada dentro dos indivduos, pela qual eles tentam alcanar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa.
Laurie Mullins

Gerir, tendo como preocupao central a motivao das pessoas, que constituem as equipas, significa ter abandonado a velha expresso de gesto de pessoal para passar a viver a nova expresso gesto de pessoas. [1] As muitas teorias sobre motivao procuram compreender e explicar porque razo certa actividade motiva mais do que outra ou satisfaz mais um trabalhador do que outro. Entre as diversas teorias, destaca-se a teoria da motivao de Herzberg. [4] Este, realizou uma pesquisa sobre os factores de motivao no trabalho. O mtodo de investigao foi o chamado incidente crtico, caracterizado pelo facto de os entrevistados serem solicitados a descrever um acontecimento ou facto que lhes parecesse importante. Herzberg identificou duas classes distintas de factores considerados importantes para o comportamento das pessoas no trabalho, a que chamou factores higinicos e factores motivacionais. Os higinicos englobam o salrio, o status, a segurana, as condies de trabalho, etc. Os motivacionais incluem a realizao pessoal, o reconhecimento, o prprio trabalho, etc. [2] Para esta teoria, o salrio no est integrado nos factores motivadores, pois em si mesmo no motiva, mas a ausncia de salrio justo provoca grande desmotivao. Herzberg defende a motivao atravs do prprio trabalho, a ser conquistada com o enriquecimento de funes. Finalmente, tem-se verificado que a satisfao no trabalho, no anda positivamente relacionada com o pagamento com base no trabalho prestado, esta ltima parece relacionar-se positivamente com a produtividade, isto , quanto mais se pagar, maior produtividade se verifica, mas este tipo de remunerao tende a diminuir a satisfao no trabalho e a aumentar o stress. [4]

1.3 Gesto da Mudana

A gesto de recursos humanos tem o papel de mudar as pessoas para que a organizao seja eficiente, eficaz e econmica e assim atingir o horizonte desejado. A gesto da mudana organizacional implica: diagnstico; interveno; avaliao. A mudana, porm, sempre difcil, em virtude de as pessoas basearem a sua actuao pela coerncia com o seu passado, difcil convencer as pessoas de que o que foi causa de sucesso no passado, no continuar a s-lo no futuro. Os factores que tm influenciado as mudanas organizacionais so de quatro tipos: tecnolgico; econmico; scio-cultural e poltico. Em suma, pode dizer-se que as causas de mudana so internas ou externas. Os factores geradores da mudana so os seguintes: a envolvente; o desempenho; o estilo de liderana; a estrutura e a estratgia organizacional. A mudana ocorre a diversos nveis: Individual; Grupal; Organizacional. Para que a organizao acompanhe a mudana, os lderes devem possuir oito capacidades essenciais: Olhar para alm das suas fronteiras. Para descobrir o que de diferente pode ser feito. Desafiar o estabelecido. Os lderes da mudana procuram descobrir novos caminhos. Viso. A viso ajuda a ultrapassar as dificuldades e d um retrato geral de onde a organizao quer estar no futuro. Formar parcerias. A importncia de formar uma equipa bvia e confirmada pelas pesquisas. Criar uma equipa. O papel do lder criar e apoiar uma equipa de entusiastas. Persistir e insistir. A mudana uma tarefa rdua e, no incio tudo parece um fracasso. Partilhar os mritos. O lder da mudana deve repartir o mrito, mesmo que a ideia inicial fosse sua. Mudar a cultura organizacional. Para que a empresa possa competir melhor atravs da inovao permanente.
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1.4 A Comunicao Interna

Grande parte dos problemas que surgem entre a gesto e os trabalhadores, tm a ver com deficientes formas de comunicao. [4] Comunicao o processo de transferncia de informao, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. [2] O excesso e a escassez de comunicao causam perturbaes graves nas relaes de trabalho e, consequentemente, na produtividade do trabalho. A comunicao faz circular no canal, dois tipos de informao: relativa a factos e a sentimentos. Os factos so bocados de informao que podem objectivamente ser medidos ou descritos. Os sentimentos tm a ver com as emoes dos trabalhadores, so as suas reaces s decises de gesto. Os gestores, antes de tomarem certas decises, devem antecipar o seu efeito nos trabalhadores e minimizar os prejuzos ou potenciar os resultados positivos. H diversos suportes de comunicao interna disposio das organizaes, como o suporte em papel (jornais ou revistas internas) e o electrnico. Para alm desta comunicao formal necessria, existe a comunicao informal desejvel. [4] A comunicao formal, transmite acima de tudo comunicaes descendentes, ou seja, de superior para subordinados, provavelmente as de maior frequncia. A comunicao informal, transmite informao em todas as direces, nomeadamente horizontais (entre membros da organizao situados no mesmo nvel hierrquico) [2] Quanto mais deficiente for a comunicao formal, mais intensa ser a informal. [4] A gesto da informao no um fim em si mesma, mas um suporte indispensvel para um objectivo mais alargado: a gesto de uma organizao
GOUVEIA, Feliz, Guia para a gesto da Informao, 2000

1.5 Gesto de Recursos Humanos e Qualidade

A qualidade significa essencialmente a satisfao do cliente e obtida atravs da cooperao das pessoas que trabalham na organizao. A gesto da qualidade total pode ser vista segundo duas perspectivas: a da gesto industrial e a da gesto de recursos humanos, isto , a da fbrica/tcnica ou a das pessoas. A primeira tem a ver com o conjunto de tcnicas e instrumentos de gesto de qualidade, que procuram recolher dados, detectar e analisar problemas, descobrir as
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suas causas e propor solues. A segunda perspectiva a de que no h mudana sem as pessoas, esta relaciona-se com os conhecimentos, capacidades e atitudes das pessoas. Segundo Hackman e Wageman, a gesto da qualidade total tem que alterar a forma como as pessoas se comportam e que se resume da seguinte forma: Motivao o estabelecimento de objectivos e anlise dos sistemas de remunerao e compensao no trabalho. Aprendizagem sobre os processos e com as outras pessoas da organizao. Mudana de atitudes e comportamentos. Deming atribui importncia formao dos empregados para os habilitar na descoberta dos defeitos e melhoria da qualidade. Refere tambm a necessidade de lhes serem atribudos trabalhos desafiantes, para alm da existncia de recompensas. Juran destaca a formao e a liderana. Atribui ainda importncia autonomia (equipas autogeridas). Crosby releva a importncia do conhecimento e envolvimento dos trabalhadores na gesto da qualidade total. Feigenbaun afirma que necessria a colaborao de todos os trabalhadores e o conhecimento dos objectivos da gesto da qualidade total. Fica claro que as pessoas constituem o centro da gesto pela qualidade total. [4]

1.5.1 Centrar a qualidade no Cliente Hoje, o cliente quer que o servio que compra seja mais rpido, melhor, mais barato e feito sua maneira. Os autores da obra Wining the Service Game apresentam um conjunto de princpios crticos, sem os quais no possvel prestar ao cliente um servio de qualidade que exceda as suas expectativas. Estes princpios so: O cliente faz parte da empresa. Deve-se seleccionar, formar e recompensar os empregados pela qualidade de servio. Prestar tanta ateno ao pessoal que trabalha nas operaes como ao que contacta directamente com os clientes.
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Todas as direces da empresa devem possuir a mesma orientao para o cliente. importante coordenar as quatro recomendaes anteriores para se poder promover uma cultura de servio. Neste contexto, o cliente quem faz viver a empresa, permite a evoluo dos servios, o nico juiz da qualidade. A qualidade parece valer a pena, desde que esteja orientada para metas de excelncia. A excelncia ter prazer em dar ao cliente mais do que ele espera, exceder as suas expectativas. Sem empregados satisfeitos e fiis, no teremos clientes fiis, e, para termos clientes (internos e externos) fiis, precisamos de prestar a todos um servio de excelncia. [4] No caso portugus, o modelo de excelncia adoptado o proposto pela EFQM (European Foundation for Quality Management), que se apresenta na seguinte figura: [3]

MEIOS

RESULTADOS

LIDERANA

PESSOAIS

RESULTADOS PESSOAIS

RESULTADOS CHAVEDO DESEMPENHO

POLTICAE ESTRATGIA

PROCESSOS

RESULTADOS CLIENTES

RECURSOSE PARCERIAS

RESULTADOS SOCIEDADE

INOVAOEAPRENDIZAGEM

Figura 1: Modelo de Excelncia da EFQM Fonte: EFQM, 2002

Hoje em dia, o primado do ponto de vista do valor, j no reside no processo, no fazer as coisas bem e da maneira certa (eficincia), mas antes, reside no cliente e da a importncia em fazer as coisas certas (eficcia). [4]

1.5.2 Centrar a qualidade no Empregado: Qualidade de vida A qualidade de servio numa organizao comea no processo de admisso (recrutamento, seleco e acolhimento). Isto significa que a organizao deve ter muito bem definido o perfil dos seus profissionais e, em face deste perfil, seleccionar a pessoa certa para o lugar certo. Por outro lado, se esta no for devidamente recebida e socializada, natural que milite contra, ou pelo menos no milite to a favor, em prol da qualidade de servio. Uma equipa motivada atinge nveis mais elevados de desempenho e de satisfao no trabalho. Hoje, em gesto, diz-se que no h clientes satisfeitos, se no houver empregados satisfeitos. A qualidade de vida no trabalho reflecte e reflecte-se na qualidade oferecida ao cliente/cidado. Uma das abordagens usadas para fomentar a qualidade de vida no trabalho foi o sistema sociotcnico (R.E.Walton), em que o que se salienta , por um lado, que toda a organizao composta por dois componentes: scio (pessoas) e tcnico, e por outro, as organizaes so sistemas abertos, isto , sistemas que interagem e so interdependentes com a envolvente externa. Outra anlise a de Hackman e Oldham, conhecida por abordagem da psicologia social. Esta no se centra na organizao mas nos grupos de trabalho e na sua autogesto, os grupos tm autoridade para gerir as suas prprias funes e processos interpessoais, medida que desenvolvem o seu trabalho. [4]

2. BIBLIOGRAFIA
[1]BILHIM,JooQuestesActuaisdeGestodeRecursosHumanos.ISCSP,Jan.2001 [2]TEIXEIRA,SebastioGestodasorganizaes.2Edio,McGrawHill,2005 [3]LISBOA,J.;COELHO,A;COELHO,F.;ALMEIDA,F.IntroduoGestodeOrganizaes. GrupoEditorialVidaEconmica,Abril2004 [4]BILHIM,JooGestoEstratgicadeRecursosHumanos.3edio,ISCSP,Lisboa2007

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