Nombre del Tema: Anlisis de Herramientas para la Revisiones Financieras

Alumnos: Diana Mara Villar Michel Guadalupe Limbannia Nez Jaramillo Mara Yaneth Vega Flores Sergio Antonio Gmez Flores.

Nombre del Profesor: Lic. Jos Cuevas Valdez

Universidad TecMilenio

Morelia Michoacn, a 05 de Noviembre del 2010

ndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 24 25 26 27 16 18 20 8 10 12 14 3 4 4 5 7 7 8

Abstract Resumen . Introduccin . Marco Textual Antecedentes. . . .

Planteamiento Del Problema Objetivos . . . . . . .

Justificacin . Marco Terico

Compensaciones para el Desempeo. EVA . . . . . GBV. . . . . . CVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Desarrollo

Calculo EVA . . . Calculo CVA. . . Faces de Implantaciones GBV . . . . . . . .

Resultados. .

Empresa que Uso EVA Empresa que uso GBV Empresa que uso CVA . . . .

Conclusiones. Bibliografa .

Abstract resumen Nombre del Tema: Anlisis de Herramientas para la Revisiones Financieras Introduccin y Objetivos: En la actualidad todas la empresas usan las compensacin para aumentar la productividad de sus trabajadores en base a esto se crearon diversas herramientas para la medicin de las ganancias de las empresas, las cuales permitan cuantificar y tener informacin confiable para los ejecutivos. Mtodo: se plantean tres herramientas que se analizaran y que todas son un complemento para respaldar los resultados obtenidos. A su vez se menciona la utilizacin de las compensaciones la forma de cmo interactan y complementan estas herramientas.

Resultados Se mostraran de estar herramientas alguna de las empresas que las han utilizado y que cambios experimentaron. Conclusiones. Tenemos la eficacia de la compensacin y que ayudan a mejorar las utilidades de las empresas. Y esto permite completar de mejor forma las herramientas para cuantificar las ganancias. Y tener una mejor respuesta para los ejecutivos para la toma de decisiones.

Introduccin Todas la empresas con o sin fin de lucro, es necesario que generen riquezas para distribuir las utilidades o aumentar el valor de las acciones, ya que esto complementario la misin de la empresa.

En el mundo econmico encontramos diversas herramientas orientadas a la medicin de las ganancias, una de ellas es el Valor Agregado Econmico (Economic Value Added o EVA) otra herramienta til es el Valor del Flujo de Efectivo Agregado (CVA) y otra herramienta que analizaremos es el de Gerencia Basada en Valor (Value Based Management o VBM) esta herramientas nos permiten cuantificar la funcin de la gestin de los ejecutivos de la empresa.

En este presente trabajo se vern las compensaciones del desempeo y se analizan algunas herramientas, que ayudan a administrar valor y se mostrara sus desventajas y ventajas. Marco textual En el mundo actual se tiene procesos de variaciones en los mercados esto origina que se analice de forma ms profunda, pero revisando los siguientes puntos (3)

o Globalizacin e internacionalizacin de los mercados. o Creciente incertidumbre del entorno o Sensible modificacin de las normas reguladoras de actuacin. o Aumento notable de la competencia. o Mercado dominado por una demanda cada vez ms selectiva. o o Utilizacin de la calidad como estrategia competitiva

diferenciadora. Incremento en la diversidad de productos ofrecidos al mercado.

Todos estos factores influyen

en los cambios motivados por los

diferentes acontecimientos histricos, lo cuales a su vez influyen en las mediciones y el control de los costos.

Antecedentes La Contabilidad de Costos aparece como ciencia a comienzos del siglo XIX, por la necesidad de responder a los efectos de la Revolucin Industrial, especialmente por aquellos derivados de internalizacin de las operaciones en las fbricas y por la configuracin de una nueva mano de obra que ahora pasa a tener categora fija. Algunos de los aspectos ms relevantes que demuestran la necesidad del clculo y control de los costos desde el siglo XVIII hasta la actualidad.

A partir de 1950, la necesidad de articular una Contabilidad de Gestin apta para la toma de decisiones se convirti en uno de los principales centros de atencin de muchos investigadores y profesionales relacionados con la Contabilidad de Costos. Es evidente que despus de las propuestas de modelizacin del ciclo contable para la determinacin del resultado interno que realiz (Schneider 1957), los tratadistas seguan postergando los trabajos conducentes a la sistematizacin de los modelos de Contabilidad de Costos, por lo que su propuesta constituye una arriesgada apuesta sobre la futura orientacin de la Contabilidad de Costos

En 1980 se tuvo un estancamiento para la contabilidad de costos con relacin a otras ramas de la contabilidad. Las empresas industriales consideraban que sus procedimientos de acumulacin de costos constituan secretos industriales pues el sistema de informacin

financiera no inclua las bases de datos y archivos de la contabilidad de costos. (1)

En el siglo XXI la tercera Revolucin Informtica y la Era del conocimiento. Los estados contables tradicionales no responden a determinadas informaciones para el proceso de toma de decisiones, tales como informacin sobre riesgos financieros, el impacto medio ambiental, la gestin del capital intelectual, la capacidad de innovacin el grado de satisfaccin de los clientes entre otros. . El concepto de Valor Econmico Agregado es una variacin de lo que tradicionalmente se ha llamado "Ingreso o Beneficio residual", que se defina como el resultado que se obtena al restar a la utilidad operacional los costos de capital. La idea del beneficio residual apareci en la literatura de teora contable de las primeras dcadas de este siglo. Inicialmente, lo introdujo Church en 1917 y posteriormente sera Scovell en 1924. Tambin apareci en la literatura de contabilidad gerencial en los aos 60s. A comienzos de la dcada de los 70s, algunos acadmicos finlandeses discutieron dicho concepto. En 1975 es Virtanen quien lo define como un complemento del Retorno Sobre la Inversin, para la toma de decisiones. (Dodd & Chen,)(2)

Para algunos expertos el EVA no es ms que una medida contable modificada, que mantiene las limitaciones de la contabilidad tradicional, y que concentra su anlisis solo en la generacin de utilidades o

beneficios. Siguiendo los principios de que la generacin de valor no solo se relaciona con la obtencin de utilidades sino tambin con la disponibilidad de efectivo, los consultores europeos identificados como FWC AB una metodologa diferente al EVA, que se concentra en la determinacin de los niveles de efectivo que generan o demandan las
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actividades de un negocio, y en base a esos resultados pueden afirmar si existe o no creacin de valor; el indicador central de esta metodologa es denominado Valor del Flujo de Efectivo Agregado (CVA).

Planteamiento del problema En el siglo XXI las compensaciones hacia los trabajadores se vuelto un tema muy importante en el comportamiento de ser humanos y a su vez como afecta las ganancias de la empresa, los cambios actuales que hemos tenido, nos requieren de nuevas formas cuantificables en la medicin de la utilidades de las empresas, de esta forma podemos tomas decisiones de una forma ms certera, y en menor tiempo posible. Revisando esta situacin desde el punto de vista contable se cuenta con herramientas para analizar la parte financiera en este trabaja tres

herramientas EVA, CVA, VBM. Objetivos

Objetivos Generales o Hacer una recopilacin y anlisis de las herramientas que ayudan a analizar la parte financiera de una empresa, para obtener un documento sustentable de su explicacin y utilizacin. Objetivos Especficos o Revisar las herramientas de anlisis de la parte financiera. o Analizar cada herramienta y ver su utilizacin. o Redactar un documento sinterizado en la utilizacin herramientas. de las

Justificacin

Los dueos de la empresa perciben que el producto de la eficiencia en la gestin son los dividendos y las ganancias de capital; adicionalmente en nuestra legislacin, la empresa debe reconocer la participacin de los trabajadores en las utilidades antes del impuesto a la renta, lo que implica riqueza para los empleados. Pensando como dueos, los trabajadores buscarn gestionar la empresa de tal modo que maximicen esta participacin, por lo que su mentalidad ser la de mejorar los niveles de eficiencia para obtener una mayor ganancia, generando por ende valor agregado a la empresa.

Actualmente, el gerente requiere contar con medidas que le permitan disear objetivos ms sencillos y verificar su cumplimiento de una manera no tan compleja y ms evidente. Ante esta creciente necesidad, en los ltimos aos ha surgido (y resurgimiento algunas veces) de indicadores de gestin que tratan de concentrarse en lo que podemos llamar las reas ms crticas del negocio, de tal forma que le permitan al gerente enfocarse en pocas mediciones para saber si sus acciones tienen o no el efecto esperado. Este artculo persigue la finalidad de explicar y comentar aspectos relacionados con tres de estos indicadores de planificacin y gestin: EVA, CVA, VBM

Marco terico Compensaciones para el Desempeo

Las personas que se encuentran motivadas, se apasionen por sus trabajos y se enfoquen en lograr los objetivos organizacionales, son retos que enfrentan las empresas. La relacin pago-rendimiento parece ser una fuente para conseguir trabajadores altamente motivados Las "recompensas" en dinero parecen ser un factor que realmente genera incrementos de productividad, un estudio de The Economist Intelligence
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Unit (EIU),"Motivating and Rewarding Managers", acerca de las formas en que las empresas motivan y compensan a sus directivos muestra resultados en esta direccin. Las organizaciones lderes que buscan crecer a travs de la innovacin y de prcticas gerenciales de punta ponen mucha atencin a la motivacin de su talento humano y de la forma en que se le puede compensar por el trabajo desarrollado, convirtindose esta rea en un factor clave para generar altos desempeos. Objetivos de la administracin de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas.

Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa

Otro elemento de discusin se centra en qu tan mesurable puede ser la compensacin variable, qu tanto poder de mejora en el rendimiento se le puede atribuir a este sistema cuando, por lo general, su implementacin es acompaada por una serie de cambios en las polticas y estrategias de la empresa. Por ejemplo, una de las premisas de la Gerencia Basada en Valor (GVB) consiste en atar la compensacin al desempeo, pero junto a esta medida se encuentran una serie de planteamientos nuevos que al ser introducidos podran sesgar cualquier medicin que se quisiera realizar en cuanto a la relacin desempeo - sistema de compensacin.
Un elemento a favor de este tipo de compensacin es la reduccin significativa en los costos laborales en que incurren las empresas, muy probablemente todos las firmas y los esquemas laborales de las naciones giren hacia esta forma de pago, de otra manera el pago de pensiones futuras ser traumtico, adems, este ahorro puede invertirse en actividades que generen mayores rendimientos, tanto para la firma como para el empleado.

EVA Definicin El Valor Econmico Agregado es el remanente de operacin que una empresa genera despus de deducir a la utilidad de operacin los impuestos y el cargo del costo de los recursos que son utilizados en la operacin.

Beneficios Financieros
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1. Aumenta el Valor de la Empresa: Los inversores gustan de este indicador, porque relaciona las utilidades a la cantidad de recursos necesarios para lograrlo, e incluye la maximizacin de los recursos. 2. Obtener los niveles deseados de liquidez: Tener una calidad de los activos corrientes en buen estado, que significa esto, que deben estar conciliados y conocer cada una de las partidas que estn contempladas en los correspondientes estados financieros y hacer uso de ellos en el momento que se necesiten, para el equilibrio entre el recaudo y las exigibilidades. 3. Tener el mnimo de riesgo: Es el ms importante para el inversionista, porque debe determinar que incertidumbre le depara su inversin en la organizacin econmica, determinando o controlando el nivel de

endeudamiento, el equilibrio entre las obligaciones financieras a corto y largo plazo, y la cobertura de los diferentes riesgos, como entre toros: los de intereses, cartera, portafolio, tipo de cambio, valores burstiles, para determinar el riesgo de negocio y est este acorde con lo que espera. VENTAJAS

Es fcil de comprender para sus usuarios a diferencia del valor actual neto, en la evaluacin de inversiones.

Se puede calcular en cualquier empresa a diferencia del valor mercado de las acciones que solo puede conocerse en las empresas que cotizan en bolsa.

Permite evaluar cada uno de los centro de responsabilidad de la empresa, a diferencia de indicadores ms globales como el beneficio por accin o el valor de mercados de las acciones.

Evita prcticas corto placidas en las decisiones de inversin, a diferencia del ROI.

Desincentiva la manipulacin del resultado contable, a diferencia del beneficio por accin.

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Mide en una forma ms precisa la riqueza que se obtiene, desde la perspectiva de los accionistas, inversionistas, beneficiarios, empleados y familiares como la comunidad en s.

Tiene en cuenta que los fondos de los accionistas tambin tienen un costo, a diferencia del beneficio por accin o el ROI.

El riesgo considera los recursos usados, a diferencia de los indicadores tradicionales financieros y los de gestin que no lo consideran.

Para el inversor, estos esperan que el valor de su capital o inversin se incremente, gracias a las decisiones tomadas por la alta Gerencia.

No slo se consideran las utilidades, sino tambin el uso de los recursos y el beneficio social.

Posibilita la medicin efectiva a los efectos de su aplicacin como sistema de incentivos monetarios y sociales para los directivos y trabajadores de la organizacin

DESVENTAJAS

Por s solo, puede inducir a tomar decisiones centradas en el corto plazo. Cuando los tipos de inters bajan, el EVA mejora, sin que ello tenga que estar relacionado con la gestin realizada por el directivo responsable.

Causa confusin cuando est muy generalizado el uso del valor actual neto Requiere de ajustes contables. La alta Gerencia no siempre buscan la forma de ser ms eficientes en la toma de decisiones de inversin, sino que estn ms hacia el mercadeo.

Tiene un enfoque cuantitativo. Tiene un carcter esttico.

GBV
La Gerencia Basada en Valor (GBV), se puede definir como un proceso integral diseado para mejorar las decisiones estratgicas y operacionales

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hechas a lo largo de la organizacin, a travs del nfasis en los inductores de valor corporativos. En una forma de sntesis el GBV busca que las decisiones que se tomen en la compaa se determinen teniendo en cuenta su impacto en el valor de la misma. En el GBV se cuentan con 6 caractersticas que mide es estado en que se encuentran las organizaciones. El desempeo: para mirar esta caracterstica se debe medir, a travs del benchmarking, si el desempeo global de la empresa est mejorando o no. La mentalidad: se debe observar, objetivamente, cmo se toman las decisiones, basados en qu parmetros (operativos, financieros, de corto o largo plazo, etc.) Entendimiento y compromiso: se evala qu tanto compromiso existe, en todos los niveles de la empresa, con el bienestar de la organizacin. Adems, qu tanto entiende la gerencia la parte operacional, para saber si podr identificar ms adelante los inductores de valor. Comunicacin: se debe evaluar si los planes y las estrategias, realizados en determinado nivel, son conocidos por toda la organizacin, adems, si a otro nivel se tiene la posibilidad de generar ideas que puedan llegar a favorecer los resultados. Motivacin: se debe analizar si los planes de compensacin y los objetivos y metas trazados, motivan al personal para alcanzar una mayor productividad y mejores resultados, tanto a nivel operativo como administrativo. Costo: se tiene que evaluar si la implantacin del sistema puede ocasionar elevados costos, lo cual va en contrava de la GBV, ya que este debe ser un proceso de bajo costo, que beneficie a la organizacin.

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La importancia de esta herramienta se debe a los siguientes puntos: Mercado Burstil en desarrollo Accionistas consientes Permite evaluar el corto mediano y largo plazo. Busca maximizar el resultado de los recursos.

Objetivos Suministrar una herramienta que proporcione informacin estratgica que permita evaluar y gestionar los cambios en el valor de la empresa y obtener tarifas piso de los productos existentes. Los alcances de esta herramienta son: Mediano plazo unificar la metodologa de medicin de valor u obtencin de precios mnimos por productos. Largo plazo Obtendrn tarifas piso mediante una visin general de la

compaa; encontrar generadores y destructores de valor que apoyen la toma de decisiones estratgicas; empaquetamiento de productos. apoyar la toma de decisiones de

CVA
El CVA es una herramienta que explica de donde proviene el valor generado en la empresa. El CVA es un modelo que cuantifica en forma peridica el Valor Presente Neto (Net Present Value, NPV) de una inversin; no se limita a medir el NPV al inicio de la inversin, sino que lleva esta medicin perodo tras perodo, para determinar la generacin de valor a lo largo de la vida til de cada inversin, basndose por supuesto en el comportamiento de los flujos
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de efectivo asociados a esa inversin. "La gerencia necesita un modelo que enlace o que cubra las brechas entre las medidas histricas del desempeo financiero (basadas en la contabilidad) y la evaluacin de inversiones, de tal forma que pueda seleccionar las mejores alternativas estratgicas. Ese modelo debe considerar la Gerencia Basada en Valor y debe medir los flujos de efectivo descontados, ya que los flujos de efectivo y el valor del dinero en el tiempo son elementos determinantes en la creacin del valor, El modelo del CVA identifica 2 categoras de inversiones: las Inversiones Estratgicas (IE) y las Inversiones No Estratgicas (INE). Define a las primeras como aquellas que tienen como objetivo crear mayor valor o nuevo valor a los accionistas, mientras las segundas se realizan con la finalidad de mantener el valor que estn creando las IE; segn esto, cada IE es seguida por un conjunto de INE que mantienen su potencial de generacin de valor en el tiempo. Al identificar y diferenciar las IE de las INE, la gerencia debe concentrarse en la evaluacin y seguimiento de las IE, y no gastar tiempo en el conjunto de INE asociadas, ya que stas constituyen un flujo de efectivo incluido dentro del desempeo financiero de una IE; las INE son el resultado de las IE pasadas, por lo que no deben ser evaluadas por separado. El CVA permite al gerente concentrarse en un nmero limitado de inversiones y utilizar su tiempo de manera ms eficiente; le provee informacin relevante sobre los resultados obtenidos con las decisiones de inversin pasadas, ayudndole a evitar que se repitan decisiones de inversiones deficientes y a identificar las que realmente son rentables y creadoras de valor. De esta forma, el modelo ayuda a aprender de los errores del pasado, a hacer la conexin entre el desempeo histrico y el desempeo futuro

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El modelo del CVA no se limita a proponer un indicador que mide la creacin de valor, sino que relaciona esta creacin de valor con las variables financieras que puede planificar el gerente para mejorar su desempeo y alcanzar valores ms favorables en el CVA Desarrollo investigacin EVA Cmo calcular el eva?

Para entender la frmula del EVA es necesario conocer los siguientes trminos: Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y despus de impuestos (UAIDI): Se obtienen sumando a la utilidad neta los intereses y eliminando las utilidades extraordinarias. UTILIDAD NETA (+) Gastos Financieros (-) Utilidades Extraordinarias (+) Prdidas Extraordinarias (=) Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y despus de impuestos (UAIDI)

Valor contable del activo: es el valor promedio del activo de la empresa, de acuerdo con su balance de situacin.

(+) Activos (valor de adquisicin) (+) Amortizacin del activo fijo

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(+) Plusvalas producidas en los activos (-) Minusvalas producidas en los activos (-) Financiacin automtica de proveedores, hacienda, seguro social

(=) Activo Neto (valor de mercado)

El costo promedio de capital: es el costo promedio de toda la financiacin que ha obtenido la empresa.

K= EnJ

KJ

Donde: K= Costo de capital n= peso que representa la fuerte de financiacin J en relacin con el total del pasivo K= Costo de la fuente de financiacin J

Formula:

Utilidad de actividades VEA = ordinarias antes de intereses y despus de impuestos (UAIDI) Valor contable del activo * Costo promedio de capital

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El VEA tambin puede calcularse a partir de la rentabilidad antes intereses y despus de impuestos de los activos:

VEA=

Valor contable del activo

(Rentabilidad activo)

Costo promedio de capital)

Para obtener un EVA positivo es necesario que la rentabilidad de los activos sea mayor al costo promedio de capital.

CVA Una vez elegido el tema., para elaborar esta investigacin acerca del Valor del flujo de efectivo agregado (CVA), realic las siguientes actividades: 1) Recolecte la bibliografa que considere ms rica y aprovechable sobre el CVA. 2) Efectu una lectura minuciosa del material recopilado ubicando ideas principales. 3) Conoc y comprend las ideas ms relevantes con bases slidas, expuestas por los expertos del tema. 4) Hice un inventario de la informacin recolectada para facilitar su anlisis. 5) Interprete y reflexione los resultados con las ideas ms significativas. 6) Proced a la redaccin de resultados, anlisis y conclusiones. Determinantes del valor en un negocio de acuerdo al CVA: Vida econmica de la inversin Monto de la inversin Costo del capital invertido

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Flujos de efectivo provenientes de operaciones

Afirma que la rentabilidad y la creacin de valor de un negocio estn en funcin de 4 elementos: fondos invertidos, flujos de efectivo operativos, vida econmica de las inversiones, y sus costos de capital. Un modelo que intente evaluar el potencial de generacin de valor en una empresa debe considerar estos 4 elementos, de lo contrario no se estara analizando la situacin de la empresa de manera correcta y completa.

El clculo del CVA para un perodo se resume en la siguiente expresin:

Las cosas buenas solo suceden cuando son planeadas, dirigidas y controladas., las cosas malas ocurren solas. Crosby (2001). Los autores consultados en esta investigacin consideran que el CVA es un indicador que no solo mide la creacin del valor, sino la capacidad que tiene el negocio de financiar sus operaciones futuras al mismo tiempo que cumple con el rendimiento requerido por sus inversionistas. El modelo del CVA no se limita a proponer un indicador que mide la creacin de valor, sino que relaciona esta creacin de valor con las variables financieras que puede planificar el gerente para mejorar su desempeo y alcanzar valores ms favorables en el CVA. La gerencia necesita el CVA para que enlace o que cubra las brechas entre las medidas histricas del desempeo financiero (basadas en la contabilidad) y la evaluacin de inversiones, de tal forma que pueda seleccionar las mejores alternativas estratgicas. Ese modelo debe considerar la Gerencia Basada en Valor y debe medir los flujos de efectivo descontados, ya que los flujos de efectivo
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y el valor del dinero en el tiempo son elementos determinantes en la creacin del valor. El CVA nos sirve para explicar de dnde proviene el valor generado en la empresa y medir si la empresa genera o no valor, con este modelo los inversionistas pueden ver si el negocio genera suficiente efectivo para cumplir sus expectativas de rendimiento., este indicador no debe ser medido e interpretado en un solo perodo, sino que debe analizarse su evolucin en varios periodos (histricos y proyectados) para concluir si el negocio o inversin estratgica crea o destruye valor. GBV

Fases para la Implementacin de una Gerencia Basada en Valor (GBV) Diferentes autores han propuesto sus modelos de GBV para ayudar a su implementacin en las empresas. Para estudiar diferentes referencias

relacionadas con sta, se han seleccionado los modelos de Rappaport y el modelo de Slater y Olson. . Cada modelo constituye una especie de gua para la implantacin definitiva de estrategias que conduzcan a mejorar de manera significativa los niveles de creacin de valor de un negocio, pero no se relacionan directamente con el diseo de estas estrategias, sino que stas corren por cuenta del cuerpo gerencial de cada organizacin, partiendo de un diagnstico de sus procesos actuales y modificndolos de acuerdo al postulado fundamental de la GBV: generar, en el corto y largo plazo, un rendimiento superior al esperado por el inversionista, considerando que esto depende en gran medida de los niveles de satisfaccin de clientes, empleados y todo ente relacionado con el negocio.

a) El Modelo de Rappaport. Rappaport (1998) identifica 3 grandes fases en el proceso de implementacin de la GBV:
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1. Concertar el compromiso con la creacin de valor. 2. Introducir la creacin de valor como estndar de todos los procesos y actividades. 3. Reforzar la utilizacin del criterio creacin de valor.

b) El modelo de Slater y Olson. Slater y Olson (1996) definen a la GBV como un sistema y proponen un modelo de implementacin compuesto por 5 etapas: 1. Anlisis de la creacin de valor. 2. Compromiso de la gerencia y fijacin de metas ambiciosas. 3. Adiestramiento en GBV y amplia disponibilidad de informacin. 4. Delegacin y entrenamiento centrado en las tareas. 5. Reparticin de los beneficios alcanzados.

Resultados

Empresa que usa la Herramienta EVA a) Coca Cola Como uno de los ms entusiastas defensores de EVA,-Cola Coca experiencia es anecdtica. La adopcin de EVA alent a la empresa a concentrar el capital en su negocio de refrescos y altamente rentable para aumentar la vuelta ms rpido que el costo del capital al incrementar el uso del apalancamiento. Como resultado de ello, Coca-Cola increment su EVA en un promedio de 27% anual y sus acciones volvieron cerca de 200% desde el inicio de EVA en 1987 a mediados de 1993.. Jack Stahl, director financiero de Coca-Cola, comenta que

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"EVA te obliga a encontrar maneras ingeniosas de hacer ms con menos capital" Cmo podemos utilizar el capital" (Tully, 1993: 39). Al igual que Coca-Cola, la adopcin de EVA en 1988 CSX llev a una reduccin significativa de su inversin en locomotoras, contenedores y vagones de ferrocarril con un aumento del 25% en el volumen de mercancas. Historias similares de los xitos de EVA se han repetido por otros conocidos y empresas como AT & T, Briggs & Stratton, Chrysler, Compaq Computer, GE, Quaker Oats, y Scott Paper (Tully, 1993; Walbert, 1994), El EVA motiva a las empresas a encontrar formas de aumentar la eficiencia de utilizacin del capital y, en consecuencia produce un rendimiento de las acciones superior. No hay duda de que cuando Roberto Goizueta, director general de Coca-Cola, alaba la gestin de una idea nueva, enva un poderoso mensaje a sus compaeros en la Amrica Corporativa. Las empresas, grandes y pequeas, parecen dispuestos a llegar en este nuevo carro de EVA. Recientemente, se hizo una bsqueda en la divulgacin de la SEC y EdgarPlus CD-ROM y se encontr que el momento va en aumento. Como se indica en sus informes anuales y / o apoderado declaraciones, decenas de empresas estn empezando a implementar e integrar EVA en sus sistemas de medicin de desempeo. Las empresas parecen haber enamorado con EVA sin preguntar, provocando crticas preguntas como: Es el aumento de EVA lo nico que importa en el mercado? EVA es una verdadera innovacin que proporciona la Amrica Corporativa con la llave de oro para la creacin de riqueza? Son las medidas tradicionales de contabilidad de los ingresos sigue siendo til? Hay dificultades que la gestin tiene que ser consciente de antes de abrazar EVA?
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b) Briggs & Stratton

Nuestro enfoque de la gestin del valor ha seguido evolucionando en los ltimos aos. Hemos venido a ver el problema se extiende ms all del mtodo de medir la creacin de valor es lo mejor, para abarcar la eficacia con el concepto de administracin de bienes de capital se integra en la organizacin. Nuestra experiencia sugiere que los factores clave en el cumplimiento de este reto son: Un profundo y comprometido director general. Un director financiero y / o controlador con un enfoque en la experiencia y en la medicin de valor econmico. EVA basado en los planes de incentivos de compensacin. Programas de Entrenamiento para la EVA. Los sistemas de medicin adecuados para apoyar el desempeo de EVA. Interior EVA "consultores" - los empleados clave de la compaa conocimientos sobre principios de gestin de valor y cmo se aplican a la empresa.

Empresa que usa la Herramienta GBV Harnischfeger Industries Esta es una empresa dedicada a la fabricacin de papel, equipamiento para minera y tratamientos de materiales. Sede Central: Milwaukee, Wisconsin

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Harnischfeger Industries fue fundada en 1884

se trata de una compaa

empresarial segmentada en diversas areas, con operaciones locales en Australia, Canad, Europa, Sudfrica, Sudamrica y Estados Unidos. Papermaking Equipment produce maquinaria para la fabricacin de papel y sistemas para tener, reciclar fibra, procesos de madera, y fabricacin de pulpa. Mining Equipment es lder mundial en la produccin de excavadoras para trabajos de minera, dragadoras y taladros. Material Handling es una de los principales proveedores de gras y elevadores, as como de servicios de modernizacin e ingeniera. Piedras angulares de la GBV Las tres actividades Fundamentales de Harnischfeger tiene las caractersticas fundamentales: Alcance internacional Liderazgo de Mercado Fuerte posicin en el mercado secundarios Liderazgo tecnolgico en su campo Potencial de valor econmico aadido positivo.

El objetivo de la empresa y su crecimiento giran entornos a estos criterios. El enfoque de la GBV por parte de Harnischfeger ha tenido mucho xito. Los elementos de su programa incluyen: Un agresivo programa de formacin Un enfoque simple Compensacin de incentivos vinculada al EVA Un programa que afecta al comportamiento

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Empresas que usan CVA Encontramos dos empresas como caso de xito en la utilizacin de la herramienta Valor del flujo de efectivo

Valor del flujo de efectivo agregado representa la medicin de desempeo ms importante en la Administracin Basada en Valor de DaimlerChrysler. El Valor del flujo es una medida absoluta que muestra la cantidad generada sobre el costo de capital de la empresa y sus divisiones. Reporte Anual Daimlerchrysler 2005 En Herman Miller, hemos valorado la participacin de nuestros empleados desde que la fundacin de la empresa. La implementacin del sistema CVA capitaliza esta fortaleza, permitiendo a nuestros empleados entender el impacto de sus acciones, lo que resulta en mejores decisiones para nuestro negocio y nuestros clientes. Michael Volkema, CEO, Herman Miller Inc

Conclusiones En relacin al reporte podemos determinar que las compensaciones son importantes para la utilizacin de los estmulos a los trabajadores, con esto podemos tener, una satisfaccin del trabajar, y aumentar su productividad y eficiencia. En relacin a las herramientas el EVA pretende cubrir huecos que dejan otros indicadores como son: Calcularse para cualquier empresa. Aplicarse a la totalidad de una empresa, incluyendo sus unidades de negocio. Considerar todos los costos que se generan en una empresa. Considerar el riesgo que conlleva una empresa. Evitar prcticas que perjudiquen a la empresa. Es fcil su comprensin y rpido de calcular.

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Podemos concluir en que el EVA proporciona informacin muy til para las compaas, su objetivo fundamental es mejorar la eficacia, el crecimiento de la empresa por medio de la empresa y racionalizacin del capital.

Valor del flujo de efectivo agregado CVA. Presenta una opcin de contar con un indicador confiable del capital de la empresa y su crecimiento, y se relaciona mucho con el EVA.

El GBV requiere un cambio de mentalidad para quienes toman decisiones en todos los niveles, es un largo y complejo proceso que usualmente toma dos aos para ser implementado. Son pocas las empresas que lo implementan por su complejidad.

Bibliografas (1) Mary A. Vera Colina (2005) EVA Y CVA como medidas de la creacin de valor en un negocio una introduccin. Revista Tendencias. www.econfinanzas.com/mary/eva.pdf (2) Daniel Mavila Hinojoza Octubre de 2006, El EVA en la evaluacin de Alternativas de inversin, revistas.concytec.gob.pe/pdf/id/v9n2/a03v9n2.pdf (3) Warren, Reeve, Fess, (2008) Contabilidad Financiera, 7 Edicin, Editorial Santillana. (4) EVA: Creacin del valor aadido, consultado el [26 de Octubre del 2007], en http://www.docstoc.com/docs/3271541/EVA-CREACION-DEVALOR CONSISTE Stern Stewart & Co, consultado el [26 de Octubre del 2007], http://seminars.sternstewart.com/whatiseva.html Modulo 14 Contabilidad y Administracin Financiera. (5) Gutirrez, L. (1992) Finanzas prcticas para pases en desarrollo. Colombia: Editorial Norma.

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