Hacia u n a C o m b i n a c i n ms Pe r f e c t a

Crear Lderes Exitosos Mediante la Alineacin Efectiva de Personas y Roles

Nuestra investigacin confirma que los roles de liderazgo vienen en una variedad de formas y tamaos que requieren diferentes habilidades y conductas. Las organizaciones fracasan frecuentemente en el proceso de entender totalmente el contenido de un puesto y las implicaciones que esto tiene en seleccin y desarrollo. Armadas con nuevos criterios para comprender los roles de liderazgo y las capacidades individuales, las organizaciones pueden evaluar, seleccionar y desarrollar gerentes con mucha mayor precisin y mejorar las posibilidades de xito para las personas y puestos claves.

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Hacia u n a C o m b i n a c i n ms Pe r f e c t a
Crear Lderes Exitosos Mediante la Alineacin Efectiva de Personas y Roles
Introduccin: Nuevo mapeo de la topografa de roles de liderazgo Roles actuales de liderazgo: Diferencias en alcance y forma Roles operativos Roles educativos Roles colaborativos Personas y puestos: Combinacin de las dos mejores metodologas Complejidad del trabajo: Otra variable clave Juntando todo: Diferentes competencias para distintos roles Lideres operativos: Produccin de resultados Lideres educativos: Orientacin e influencia Lderes colaborativos: Responsabilidad sin propiedad Evitar la trampa del ttulo Tctico a estratgico: Otro cambio en las competencias Un paso por vez: Explorar la nueva topografa del liderazgo Principio 1: Comprensin del rol su contenido y su contexto Principio 2: Conozca a sus lderes Principio 3: Evale y administre los riesgos de los movimientos en el liderazgo Aplicaciones: Evaluacin, gestin del talento y ms Evaluacin Revisiones de talento Alineacin estrategia/ liderazgo Plan de sucesin, mapeo de carrera y desarrollo Conclusiones: Alineacin de roles y personas para mejorar resultados Sobre Hay Group
Copyright 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved in all formats.

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I n t r o d u c c i n: Nuevo mapeo de la topografa d e r o l e s d e liderazgo

s un escenario que se repite con frecuencia y sin embargo asombra: un ejecutivo talentoso y exitoso es promovido despus de una evaluacin detallada de sus capacidades. Al cabo de algunos meses, es evidente que algo anda mal: el ejecutivo est luchando, el equipo est frustrado, el desempeo se retrasa.

Entonces cmo se explica que en una poca en que las organizaciones invierten millones en evaluaciones, gestin del talento, planes de sucesin y desarrollo de liderazgo haya tantos buenos ejecutivos que fracasan. Hace casi dos aos un equipo internacional de especialistas en evaluacin ejecutiva, desarrollo, gestin del talento y medicin del trabajo de Hay Group emprendi la bsqueda de la respuesta. Estudiaron los roles y las competencias de 600 altos ejecutivos de desempeo superior, de algunas de las organizaciones ms exitosas del mundo, entre las que se encuentran IBM, PepsiCo y Unilever. Sus hallazgos, comunicados en este trabajo, aportan una nueva luz a los roles de liderazgo y los individuos que los ejecutan, y exponen algunas confusiones comunes, como la creencia de que la mayora de los altos roles ejecutivos son similares en trminos de habilidades, conductas y experiencia en el liderazgo que requieren. Entre los principales hallazgos del estudio se encuentran: El crecimiento rpido, el aplastamiento y adelgazamiento de las categoras de gerencia, el cambio de las estrategias de negocios y la mayor popularidad de las organizaciones ms dinmicas, con estructuras matriciales, han rediseado dramticamente la topografa de la gerencia y los roles ejecutivos actuales. A pesar de las similitudes, existe una variedad de diferencias significativas que dependen de la forma del rol, su proximidad a los resultados de negocios y el nivel de enfoque operativo o estratgico. Existen al menos tres tipos distintivos de familias de roles ejecutivos que requieren su propio conjunto nico de habilidades y conductas de liderazgo. Mover a un lder sin el desarrollo apropiado de un tipo de rol a otro o de un enfoque operacional a uno estratgico, sin el desarrollo apropiado es riesgoso tanto para el ejecutivo como para la organizacin.

Nuestros hallazgos aportan una nueva luz sobre los roles de liderazgo y los individuos que los ejecutan, y exponen algunos mitos comunes

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Los mtodos de evaluacin que enfatizan las cualidades de la persona sin vincularlas al rol despiertan serias cuestiones

Un rol, el de lder colaborativo, est surgiendo rpidamente como un pilar principal en las organizaciones actuales, ms planas y matriciales. Esos roles, que carecen de autoridad directa para posiciones operativas pero son responsables por resultados de negocios importantes, pueden ser extremadamente desafiantes para aquellos que se han levantado a travs de categoras ejecutivas ms tradicionales.

Estos hallazgos levantan cuestiones serias sobre los mtodos de evaluacin tradicionales, especialmente aquellos que enfatizan exageradamente las cualidades de la persona y prestan demasiada poca atencin a los requerimientos crticos del puesto. Ellos tambin constituyen un caso llamativo para repensar la forma en que las organizaciones seleccionan, desarrollan y promueven a sus lderes.

Los roles de lide r a z g o d e h o y : D i f e r e n c i a s e n a l c a n c e y f o r m a

El que los roles de liderazgo hayan cambiado no es algo que sorprenda a nadie ntimamente ligado a los cambios organizacionales masivos de la ltima dcada. Sin embargo, en muchas organizaciones, siguen asumindose supuestos obsoletos sobre lo que se requiere de los lderes eficientes. Permanece una fuerte creencia de que dentro de los estratos ms altos de una organizacin la mayora de los roles tienden a ser similares en trminos de las habilidades y conductas necesarias. Con seguridad, los roles especficos requieren conocimiento especializado: el Director Financiero (CFO) debe entender las finanzas corporativas, el Director de Recursos Humanos debe saber sobre polticas y problemas de las personas. Pero ms all de estos conocimientos tcnicos y profesionales, muchas organizaciones asumen que los mismos atributos generales se aplican a todos los lderes senior. Por lo tanto, no debera haber problemas al mover a un empleado con un desempeo superior, talentoso y exitoso de un rol a otro. Pero nuestros investigadores encontraron que, ms all de algunas claras similitudes de rol, existen muchas diferencias que, si no se tratan, pueden desviar an a los mejores gerentes. Con la ayuda de la popular metodologa de Hay para medicin del trabajo (ver recuadro de la pgina 4: Personas y trabajos), descubrieron que los roles ejecutivos tienden a caer en uno de tres tipos, dependiendo de su proximidad a los resultados de negocios y al grado en que controlan personas y recursos (ver Figura 1). Ellos son: Roles operativos. Cuando la mayora de nosotros piensa en lderes, estos son los tipos de roles que nos vienen a la mente los ms tradicionales, gerentes de lnea, puestos de gerencia general. Estos son lderes que tienen responsabilidad directa por los resultados de negocio mediante el control de recursos significativos.
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Figura 1: Matriz de Roles de Liderazgo

ROLES OPERATIVOS Liderazgo empresarial global Liderazgo empresarial

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ROLES COLABORATIVOS
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ROLES EDUCADORES
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E S T R AT E G I C O

Generalmente el rol de liderazgo ejecutivo de ms alto nivel en una empresa diversa que tiene mltiples unidades y lneas de negocios y mercados. Suele ser internacional Lidera todos los aspectos del negocio para generar resultados Gerencia general compleja o Rol de Ventas con foco en el logro de resultados de la lnea de base, en los que se deben alcanzar objetivos globales o de negocios importantes

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Formacin estratgica

NIVELES DE TRABAJO

Desarrollar y producir programas de importancia estratgica cruciales para la misin de la organizacin mediante la coordinacin/ orientacin de diversos recursos sobre los que no se ejerce control directo

Generalmente un rol de liderazgo con pensamiento complejo enfocado en la alineacin e integracin de estrategias para una funcin que constituye un conductor crtico del xito del negocio Socios en la determinacin de la estrategia de negocios y ofrecen asesoramiento estratgico que apoya la realizacin de los objetivos de negocios crticos Generalmente, un rol funcional enfocado en la alineacin e integracin de polticas en reas diversas y estratgicamente importantes Ofrece orientacin con autoridad y es un gua que apoya el logro de los principales objetivos de negocios. Es visto como lder de opinin interno. Generalmente un gerente o asesor senior enfocado en la interpretacin y aplicacin de una poltica en reas diversas aunque generalmente relacionadas

Alineacin estratgica

Gerencia General de Ventas con foco en el logro de resultados de la lnea de base en los que los desarrollos de producto y de mercado demandan cambios significativos de las capacidades vigentes del negocio

Define y produce programas y resultados mediante una red compleja de recursos y socios sobre los que no ejerce control directo

Los roles ejecutivos tienden a caer en uno de tres tipos (operativos, educadores y colaborativos) , dependiendo de su proximidad a los resultados de negocios y al grado en que controlan personas y recursos

OPERACIONAL

Implementacin estratgica

Integra y equilibra los recursos operativos o de ventas para extender las capacidades actuales de negocios, asegurando que se cumplan las demandas del mercado a corto y mediano plazo .. O Administra una gran unidad de operaciones complejas para requisitos preestablecidos

Produce resultados especficos y medibles a travs de un rea amplia y compleja mediante una red de diversos recursos internos y externos y socios sobre los que no se ejerce control directo

Implementacin tctica

Administra recursos definidos para asegurar el alcance de objetivos claramente especificados volumen, costo, calidad, servicio para cumplir un cronograma y requerimientos del cliente

Produce resultados especficos y factibles de ser medidos en un rea discreta y definida mediante una red de recursos internos y externos sobre los que no se ejerce control directo

Generalmente un gerente o asesor enfocado en la interpretacin y aplicacin de una poltica en un rea funcional especifica

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Roles educadores. Por lo general son funciones de roles profesionales que ofrecen orientacin, gua y apoyo a un rea especfica. Los gerentes educadores estn un poco retirados de la responsabilidad directa por los resultados. Sin embargo, sus desafos intelectuales suelen ser enormes, ya que con frecuencia son responsables por el desarrollo de amplias polticas y capacidades organizacionales.

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Personas y puestos: Combinando lo mejor de dos metodologas

Mucho antes de que las empresas fundadas por Edgard N. Hay, pionero en la medicin del trabajo, y David McClelland, padre de las evaluaciones basadas en competencias, se juntaran para formar Hay/McBer (actualmente Hay Group), ambos buscaban el Santo Grial del xito organizacional. Aunque uno no saba de las investigaciones del otro y a pesar de abordar el tema desde orientaciones opuestas, ambos trataban de determinar como obtener de las personas el mejor desempeo posible. McClelland, un psiclogo de Harvard, inici el enfoque conductual identificando aquellos atributos competencias que podan predecir un desempeo sobresaliente en un rol especfico. Por otro lado, Hay miraba el tamao y alcance del puesto y luego determinaba cunto know-how, solucin de problemas y responsabilidad se necesitaban para ejecutarlo con xito. Hay desarroll la metodologa de Evaluacin de Puestos Hay a principios de los aos 50 en un intento por ayudar a las organizaciones a crear programas de pago slidos. Este proceso, que se hizo conocido como Mtodo Hay de Perfiles y Escalas, sigue siendo utilizado por miles de organizaciones en el mundo. Permite evaluar puestos comparando tres factores comunes y luego definir un puntaje que se usa para determinar su tamao y forma. Estos factores son: Know-how habilidades y capacidades necesarias para ser competente en el puesto, incluyendo habilidades tcnicas, gerenciales e interpersonales. Solucin de problemas uso del knowhow para identificar y resolver problemas y brindar soluciones con valor agregado en el contexto del puesto y del negocio. Responsabilidad valor que el puesto aporta medido segn la libertad para actuar y su impacto en la organizacin y en los resultados de negocios. A diferencia de otros sistemas similares basados en puntos, el de Hay no solo calibra el tamao de los puestos, sino tambin la forma las proporciones relativas de los tres factores y las brechas significativas o pasos entre los puestos.

Nuestros investigadores tambin identificaron una segunda variable de liderazgo: el nivel o complejidad del trabajo en trminos de enfoque (tctico o estratgico) y su experiencia de campo

Roles colaborativos. Entre los roles operativos y educadores existe una tercer tipo de rol de liderazgo, un hbrido que combina partes de los otros dos. Emergiendo como un pilar principal de las organizaciones actuales, ms planas y matriciales, el lder colaborativo tiene responsabilidad significativa por una parte principal del negocio, pero con poco control operativo directo. Estos lderes deben trabajar a travs de otros, con frecuencia detrs de la escena para alcanzar resultados. Para ser efectivos, deben ser capaces de trabajar en red, crear y estimular relaciones e influenciar otros todo esto sin la autoridad o el control que han sido tradicionalmente las herramientas de poder de los ejecutivos efectivos.

C om pl e j i da d de l trab aj o: Ot ra vari ab l e c l ave

Si estas diferencias no fueran suficientes, nuestros investigadores tambin identificaron una segunda variable de liderazgo: el nivel o complejidad del trabajo en trminos de enfoque (tctico o estratgico) y las expectativas para el futuro que tiene la organizacin con l. En niveles de liderazgo ms bajos, los gerentes estn operacionalmente enfocados y son responsables por la implementacin de una estrategia creada en niveles superiores. Estos lderes deben mantener un enfoque de corto alcance y trabajan dentro del marco de trabajo del siguiente trimestre o tal vez, el ao siguiente. En los niveles ms altos se espera que los lderes se enfoquen ms

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estratgicamente, sean responsables por posicionar estratgicamente un negocio o una funcin o crear estrategias organizacionales amplias. Su experiencia de campo suele ser de dos a cinco aos. Ms all de esos niveles se encuentra lo que podramos describir como roles de liderazgo extremos. Estos lderes, mucho menos numerosos, se concentran empresas diversas, a veces globales, que acompaan un amplio rango de unidades, lneas y mercados de negocio. Como se ve en la Figura 1, el liderazgo dentro de cada uno de los tipos de roles puede variar en gran medida en trminos del nivel de trabajo. Por ejemplo, los puestos de asesoramiento que se enfocan en la implementacin de una poltica en un rea especifica (Ej.: Gerente de Recursos Humanos de una unidad de negocios), son generalmente roles tcticos, operacionales. Los roles similares en el nivel organizacional Jefe Corporativo de Recursos Humanos, por ejemplo-son altamente estratgicos, centrados en el liderazgo de pensamiento y responsables por el desarrollo y la integracin de polticas y procesos claves.

El tamao del puesto est determinado por el total del puntaje para los tres factores. Las proporciones relativas de cada factor determinan la forma del puesto. Los pasos estn determinados por las diferencias perceptibles en la forma y el tamao de los puestos. A principios de los 60, mientras Hay perfeccionaba su metodologa, McClelland comenz a investigar para determinar qu, adems de los estndares tradicionales de seleccin inteligencia, habilidades tcnicas y experiencia poda predecir desempeo sobresaliente. Al utilizar las entrevistas especializadas de eventos conductuales (BEI) en las cuales los individuos con desempeos excelentes y promedio detallaban eventos especficos de sus trabajos, McClelland pudo identificar aquellas competencias que separaban a los mejores desempeos del resto del Grupo. El Centro McClelland para Innovacin e Investigacin de Hay continu el trabajo de David McClelland y hoy guarda informacin de ms de 4.000 individuos de organizaciones lderes en todo el mundo, incluyendo algunos de los desempeos ms exitosos de las principales empresas, tales como IBM, Unilever y Pepsico. Con estos datos crearon numerosos modelos de competencias y liderazgo. Los modelos Hay incluyen no solo las definiciones de competencias, sino tambin un grupo de indicadores conductuales escalados basados en dificultad, complejidad e impacto. Estos modelos han probado ser una enorme adquisicin para los clientes, ayudndolos a implementar cambios estratgicos, fortalecer su liderazgo e identificar los candidatos que mejor se ajustan a su estrategia y cultura. Para este estudio los investigadores utilizaron la metodologa de competencias de McClelland y la experiencia en medicin del trabajo de Hay. Empezaron creando un perfil de los roles de 600 ejecutivos para determinar el alcance y complejidad de los niveles de trabajo. Despus de identificar los varios tipos y niveles de roles de liderazgo, revisaron las Entrevistas de Eventos Conductuales de los ejecutivos para identificar las competencias especificas requeridas para tener xito en cada tipo y nivel de rol.

Los requerimientos de liderazgo dentro de cada tipo de rol pueden variar en gran medida

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J u n t a n d o l a s cosas: Diferentes competencias para d i f e r e n t e s r o les

Mientras todos los roles de liderazgo senior requieren un conjunto bsico de competencias, los investigadores identificaron una importante cantidad de diferencias en las habilidades y conductas necesarias para los diferentes roles de liderazgo
na vez identificadas las claras diferencias que hay en los roles de liderazgo, los investigadores de Hay se propusieron determinar si existan tambin diferencias correlacionadas en las competencias que los lderes de los tres tipos de roles necesitaban para ser efectivos. Las competencias son aquellas caractersticas que pueden asociarse a un desempeo efectivo o superior. Incluyen tanto las habilidades cognitivas como las conductas.1 No es sorprendente que los investigadores hayan encontrado, que los roles de liderazgo senior requieren un conjunto bsico de competencias. Ms de 75% de todos los ejecutivos exitosos tambin demostraron un grupo adicional de competencias esenciales: se hicieron cargo actuando rpidamente y en forma decisiva; fueron efectivos lderes de equipos y desarrollaron y asesoraron a otras personas. Tambin compartieron informacin libremente, fueron altamente flexibles y actuaron con un elevado grado de integridad.

Como observ un ejecutivo, estas competencias de base son el precio de entrada para las clasificaciones de liderazgo de una organizacin. Sin embargo, ms all de estos atributos comunes, los investigadores identificaron una importante cantidad de diferencias en las habilidades y conductas necesarias para los diferentes roles de liderazgo (ver Figura 2).

L d e r e s O p e r a t i v o s : Pr o d u c i e n d o Re s u l t a d o s
Para el lder operativo tpico el mandato es claro: producir resultados. Bien sea un gerente responsable por un nico producto o el gerente general de una divisin global, estos lderes estn concentrados en los resultados de negocios. Ellos tienen los recursos a su disposicin para alcanzar esos resultados y son directamente responsables por lograrlo.

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1- Para una descripcin ms detallada de Competencias ver Working Paper Las Competencias como herramientas para identificar individuos de alto desempeo en www.hayaustral.com/artculos y publicaciones

Figura 2: Competencias de Liderazgo

ROLES OPERATIVOS Liderazgo empresarial global Liderazgo empresarial
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ROLES COLABORATIVOS
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ROLES EDUCADORES
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Si es un alto CEO: Alto nivel de trabajo en equipo Amplio rango de competencias nicas o de alto nivel segn las necesidades de la organizacin

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Los lderes operativos exitosos estn intensamente concentrados en los resultados. Estn siempre presionando, subiendo la barra otro punto.

E S T R AT E G I C O

En caso contrario: Iguales al nivel ms bajo ms Integridad, coaching y foco en el cliente. Elevada integridad (defiende lo correcto) Pensamiento estratgico basado en comprensin de clientes, organizaciones y mercado Sofisticado: influencia estrategias basadas en la comprensin de polticas/ personas Redes de trabajo para construir relaciones Liderazgo de equipos Generalmente un rol de liderazgo con pensamiento complejo enfocado en la alineacin e integracin de estrategias para una funcin que constituye un conductor crtico del xito del negocio Socios en la determinacin de la estrategia de negocios y ofrecen asesoramiento estratgico que apoya la realizacin de los objetivos de negocios crticos Perspectivas de negocios amplias y estratgicas (entiende a la organizacin y al mercado) Habilidades de influencia complejas basadas en profundo entendimiento de las personas, la organizacin y el negocio Elevada integridad Asesor de confianza para el CEO o los ejecutivos en lnea

NIVELES DE TRABAJO

Formacin estratgica

Enfoque en resultados de negocios Competencias de liderazgo de equipos (ver nivel ms abajo) Enfoque estratgico Visin amplia a largo plazo de la organizacin y el mercado

Alineacin estratgica

Enfoque en resultados de negocios Ve y planifica con anticipacin Enfoque fuerte en liderazgo de equipos Desarrolla a los dems Estrategias de influencia complejas

Lo mismo que en el nivel anterior, ms: Integridad (honestidad y apertura) nfasis en hacer responsables a las personas Abordaje flexible para lograr metas Buscar informacin para apoyar decisiones, influenciar a los dems y para negociar Conciencia y compromiso organizacional Ms iniciativa que abajo Enfoque en metas y decisiones costo beneficio Pensamiento conceptual directo a los problemas principales Cierto nivel de coaching Poca flexibilidad

OPERACIONAL

Implementacin estratgica

Enfoque en resultados de negocios Ms iniciativa y nivel de planificacin ms bajo que el nivel inferior Mas variedad y profundidad en influencia y habilidades de liderazgo que nivel inferior Menos enfoque en clientes y mercado Enfoque en resultados de negocios Liderazgo de equipo (coaching, hacer responsables a las personas, buscar aportes de los miembros) Enfoque en negocio y mercado Orientado al servicio al cliente

Influencia adaptada a la audiencia Habilidad para identificar y clarificar temas claves Fuerte integridad, aun bajo presin Orientado al cliente Coaching Liderazgo de equipos

Implementacin tctica

Bsqueda de informacin por encima del promedio Descansa ms en persuasin lgica Mas reactivo que proactivo Cierto nivel de pensamiento conceptual

Enfoque en servicio a clientes internos o a la organizacin ms amplia Enfoque en precision y totalidad, mejorando desempeo Ms analtico que conceptual aunque con flexibilidad Gerencia a sus subordinados de a uno

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Como observ un vicepresidente senior de una nueva lnea de producto en una empresa de tecnologa global: Yo soy totalmente responsable por los costos y los revenue. Es como ejecutar un start up. Todo reporta a mi: marketing, ventas, desarrollo de negocios.

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Armados con esa visin, los lideres operativos exitosos, inspiran confianza, generan pasin y crean compromiso on la causa.

No sorprende que los investigadores hayan descubierto que los lderes operativos exitosos estn intensamente concentrados en los resultados. Estn siempre presionando, subiendo la barra otro punto. Establecen objetivos desafiantes, anlisis minuciosos de los beneficios y no temen asumir riesgos calculados.

Para ser exitosos, los lderes operativos deben tener un amplio conocimiento de sus organizaciones y mercados. No dejan nada al azar, siempre estn despus de las curvas. Conocen los desafos, las amenazas, las oportunidades. Modelan el conocimiento en una visin sobre dnde tiene que ir la organizacin y cmo hacer para llegar all. Armados con esa visin, inspiran confianza, generan pasin y crean compromiso con la causa. Tambin tienden a ser ms seguros y flexibles que sus pares en otros tipos de roles de liderazgo, tal vez por el constante equilibrio que deben tener estos lderes. Como observ un ejecutivo de una empresa de tecnologa: Quiero ser flexible, pero no quiero hacer compromisos que pondran el negocio en riesgo. Es importante observar que estos hallazgos no pueden aplicarse a otros roles operacionales. De acuerdo con estudios preliminares, los CEO no solo necesitan competencias especficas para la empresa, como otros ejecutivos de alto nivel, sino tambin competencias especficas a su rol nico. Externamente, los CEO deben asumir el rol de embajador organizacional, trabajando en forma efectiva con una variedad de clientes nicos el directorio, los accionistas, Wall Street y los medios. Internamente, deben ser el principal lder visionario, capaces de - frecuentemente desde lejos- generar entendimiento y convencer sobre la estrategia, la orientacin y el rol de la organizacin en el mundo ms amplio.

Lderes Educadores: Orientacin e Influencia

Aunque tienen un perfil ms bajo y operan detrs de escena, los ejecutivos en estos roles son igualmente importantes para el xito de una organizacin. Lo que les falta en personal numeroso, control operativo y responsabilidad directa por los resultados lo complementan con su conocimiento y experiencia en lo que se necesita para alcanzarlos. Esos lderes ofrecen asesoramiento y consejo. En muchas organizaciones ellos encabezan las funciones legales, financieras y de recursos humanos. Aunque ellos apoyan a los lderes operativos y colaborativos, y su contribucin pueda ser difcil de medir, cuando son efectivos, son considerados como socios claves de negocios y no meros especialistas funcionales. En un nivel tctico, estos lderes son las autoridades tcnicas. Interpretan e implementan polticas y proporcionan asesoramiento profesional y especializado en sus reas especficas. En el nivel estratgico, suelen considerarse lderes de pensamiento que moldean polticas y estrategias.

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Los lderes de planificacin y polticas provocan impacto en la organizacin a travs de su conocimiento y experiencia, pero tambin mediante su habilidad para influenciar a otros, generalmente en forma indirecta. Los lideres exitosos en estos roles conocen la organizacin por dentro y por fuera. Saben cmo, cundo y a quin dirigirse para que las cosas ocurran, para que sus cosas se hagan. Al mismo tiempo, son altamente conceptuales, y extraen de su conocimiento y experiencia nuevas soluciones de negocios. Tambin tienen grandes habilidades con las personas y son adeptos de combinarlas con su entendimiento de la organizacin para influenciar a los dems. En forma simple, ellos saben que botones apretar y cmo y cundo apretarlos. Esa conducta no debe interpretarse como pura manipulacin. Estos lderes realmente se preocupan por las personas. Como resultado, tienden a ser excelentes coaches y mentores. El grado de dependencia de estos lderes de su comprensin de las personas y la organizacin fue recientemente observado por la Directora global de ventas y marketing de una gran firma de manufactura. Ella dijo que debera pasar al menos la mitad de su tiempo en reuniones con empleados y clientes para crear una cultura de confianza. El contexto en el que uno trae un asunto a colacin no es lo que uno escribe en un e-mail, es la forma en que uno saluda a alguien en un pasillo, dijo. Aunque debera encontrarse integridad en todos los roles ejecutivos, nuestros investigadores descubrieron que los gerentes educadores mostraban niveles excepcionalmente altos. Ellos no temen ofrecer conciencia organizacional al pararse firmes o desafiar a otros. Esto es crtico, dado sus roles de asesores confiables. Un ejecutivo de Recursos Humanos dijo: Alcanc el punto en mi carrera en el que tengo ms confianza para hacer lo que siento que es correcto, an si esto es un poco diferente de lo que hacen otras personas.

Los lderes de planificacin y polticas provocan impacto en la organizacin no slo a travs de su conocimiento y experiencia, sino tambin mediante su habilidad para influenciar a otros, generalmente en forma indirecta.

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L d e r e s C o l a b o r a t i v o s : Re s p o n s a b i l i d a d S i n Pr o p i e d a d
Uno de los hallazgos ms curiosos de los investigadores fue el surgimiento de un rol de liderazgo hbrido, el de los lderes colaborativos. Aunque estos roles han existido por mucho tiempo en el marco de la organizacin, su popularidad ha crecido tremendamente con el surgimiento de la organizacin matricial.

Los lderes colaborativos producen resultados en el nivel operativo mediante una red de recursos internos y externos sobre los que tienen poco control

Los roles colaborativos, especialmente en las organizaciones grandes, suelen encontrarse en reas como los gerentes de producto o marca, marketing, cargos en cadena de abastecimiento y gerentes de programas o proyectos. Estos gerentes producen resultados en el nivel operativo mediante una red de recursos internos y externos sobre los que tienen poco control. En niveles ms estratgicos, desarrollan, definen y producen programas a ms largo plazo, con importancia estratgica, nuevamente a travs de redes de trabajo. Como estos lideres funcionan en ese espacio vaco ambiguo entre los sectores y lneas organizacionales un limbo organizacional de tipos estos roles pueden presentar enormes desafos, especialmente a aquellos que vienen de roles ms tradicionales de operaciones y asesoramiento. No solo suelen operar en territorios desconocidos, navegando a travs de mltiples unidades y niveles organizacionales con cada uno de los cuales tiene un grupo de desafos separado, sino que tambin son responsables por resultados sobre los que carecen de autoridad directa o propiedad. Para agregar ambigedad a la incertidumbre, porque muchos de estos roles son absolutamente nuevos, existe una seleccin insuficiente de modelos de rol establecidos a los que mirar para guiarse. Un ejecutivo senior que era responsable por una gran regin geogrfica en una empresa global de tecnologa observ: Es un poco delicado. Soy responsable por US$ 40 mil millones en revenue y por 110.000 personas, pero no tengo ninguna de las palancas para utilizar. Todos los que trabajan para m tienen otro jefe. No controlo sus sueldos ni sus calificaciones ni cuantas acciones reciben. Sin embargo, soy responsable por su desempeo en el rea geogrfica. Las habilidades y conductas de los gerentes colaborativos exitosos son un poco ms ambiguas que las de sus pares operativos o educadores. Los investigadores de Hay identificaron un pequeo grupo de competencias especficas para los lderes colaborativos que estudiaron: ellos eran altamente proactivos, extremadamente flexibles, tenaces en la bsqueda de informacin y adaptaban su influencia y comunicacin a las personas, las situaciones y la cultura.

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Sin embargo, ms all de esas similitudes nuestros investigadores an tienen que identificar un conjunto de competencias ms especfico para este grupo. Aunque se estn realizando otros estudios, se supone que todos los roles coordinadores son nicos. La complejidad, ambigedad y naturaleza cambiante de su rol cada da puede traer una situacin diferente para resolver o una red de trabajo diferente para influenciar hace que los lderes colaborativos necesiten un repertorio ms amplio de habilidades y conductas que sus pares en otros roles.

Existen diferencias
Evitando la Trampa del Ttulo

Por qu usted debe buscar bajo la superficie cuando define los roles de liderazgo
Aunque los ttulos siguen siendo un estndar importante en la mayora de las culturas organizacionales, los estudios de Hay muestran que es necesario mirar mucho ms all de estas etiquetas frecuentemente estereotipadas al definir los roles de liderazgo. Considere el ttulo de Chief Information Officer. Es un rol de liderazgo operativo? Es un puesto educador? Colaborativo? Todo depende de la forma y nivel de la posicin. El CIO de un laboratorio de investigacin, por ejemplo, puede ser primariamente responsable por el desarrollo de software y aplicaciones para el cliente. Brinda asesoramiento y orientacin y ciertamente contribuye con los objetivos globales. Pero no controla una cantidad significativa de recursos ni es responsable directamente de los resultados de negocios. En ese caso, este rol es probablemente orientador, responsable por alinear estrategias. Ahora considere el CIO de una gran empresa de manufactura. El grupo de Informacin y Tecnologa (IT) que lidera apoya primariamente la entrega de productos. Es responsable por desarrollar y mantener una cantidad de aplicaciones estandarizadas as como de crear programas personalizados. Como CIO de esta empresa ella debe enfocarse hacia resultados pero trabajar bsicamente a travs de otros dentro y fuera de la organizacin. Su rol es probablemente de coordinacin, responsable por alinear estrategias. Finalmente, veamos el CIO de un gran banco. En esta poca de servicios financieros electrnicos IT se convirti en un producto y un servicio bancario integral. El CIO es el responsable mximo por grandes sistemas y por el procesamiento de millones de transacciones por da. Su enfoque no es el diseo o el mantenimiento de sistemas y aplicaciones, sino el logro y aumento de los resultados de negocios. Ella controla vastos recursos operacionales que, en muchas maneras, constituyen el sistema nervioso central del banco. Sin l, el banco no podra existir. El rol es claramente operacional, responsable por crear estrategias. Como lo muestra nuestro estudio, a pesar del ttulo comn, cada uno de esos roles es muy distinto a los dems y requiere un grupo propio de habilidades, conductas y otros atributos de liderazgo.

dentro de cada uno de los tres tipos de roles dependiendo de la complejidad del trabajo

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Tctico a Estratgico: Otro cambio en las Competencias

A medida que aumenta la complejidad del trabajo, las competencias demostradas por los lderes efectivos tambin pueden variar.
Los investigadores tambin encontraron diferencias dentro de cada uno de los tres tipos de rol dependiendo de la complejidad del trabajo. A medida que aumentaba, se requeran niveles ms nuevos y sofisticados y de competencias. En general, a medida que la complejidad y la sofisticacin del rol aumentaban, los ejecutivos exitosos necesitaban una visin ms larga, ms amplia y ms enfocada del negocio. En los niveles ms altos, demostraron un repertorio ms amplio de habilidades de liderazgo y de influencia, ms integridad y ms competencias especficas para la empresa en lo concerniente a estrategia y posicin en el mercado. A medida que los gerentes se mueven de roles que enfatizan la implementacin y alineacin a otros que se enfocan en el desarrollo de polticas organizacionales, se encuentran en un ambiente rarificado en el que son responsables por contribuciones principales que tienen un considerable impacto en el desempeo de la organizacin. Los lderes exitosos en estos altos niveles deben tener una comprensin excepcional de la organizacin, el mercado y los clientes. Deben ser capaces de articular y vender una visin y una estrategia que sean complejas y tambin cambiantes. Al mismo tiempo, deben ser altamente flexibles diestros en las estrategias y orientaciones cambiantes, asumiendo riesgos calculados y considerables en anticipacin de los cambios del mercado. A pesar del poder formal y el estatus que suelen acompaar a estos roles, estos ejecutivos suelen creer que ellos tambin deben trabajar como parte de un equipo ms grande y colocar las necesidades estratgicas de la empresa delante de las de su propia divisin o unidad de negocios. A medida que aumenta la complejidad del trabajo, las competencias demostradas por los lderes efectivos tambin pueden variar. Considere por ejemplo los lderes de operaciones responsables por la implementacin de la estrategia. Los que tienen roles en gerencia general amplia como los jefes de grandes unidades de negocios deben ser lideres de equipo visionarios con una slida comprensin del mercado y pueden concentrarse en objetivos e inversiones claves. Sin embargo, sus pares en posiciones altamente funcionales de gerencia profunda un gerente de refinera, por ejemplo deben tener un rol de liderazgo de mayor apoyo que proporcione coaching y compromiso organizacional y se enfoque ms en mejorar el desempeo. Del mismo modo, las competencias necesarias para los lderes educadores tambin cambian en funcin de su nivel de trabajo. En niveles tcticos, el nfasis est en brindar servicios e informacin precisa a los clientes internos. En niveles ms estratgicos, los lderes educadores continan concentrados en asesoramiento y servicios, pero son considerados menos como receptores de rdenes y ms como traductores estratgicos.

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En los niveles ms altos, los lderes educadores se convierten en asesores de confianza para el alto liderazgo de las organizaciones y deben establecer credibilidad y confianza como miembros totales del equipo de gerencia. Como mencionamos anteriormente, los lderes educadores tienden a tener competencias ms nicas dependiendo de sus roles especficos. En puestos de mayor jerarqua de estrategia financiera, por ejemplo, ellos tienden a ser altamente analticos y un poco inflexibles, mientras que sus pares exitosos en roles de marketing suelen ser justamente lo contrario altamente conceptuales y extremadamente flexibles.

Un p a s o p o r v e z : N a v e g u e l a n ueva topografa del lider a z g o

ntonces, cmo hace una organizacin para maniobrar efectivamente a sus lderes a travs de esta compleja matriz de roles de liderazgo? Aunque no existen respuestas fciles, vale la pena considerar algunos principios.

Princ ipio 1: Com p r e n d e r e l Ro l s u c o n t e n i d o y s u c o n t e x t o

La mayora de nosotros entiende que los roles se hacen ms complejos a medida que los lderes se mueven hacia arriba en la organizacin. Lo que fracasamos en admitir son las diferencias entre roles que tienen el mismo nivel de complejidad. El motivo: no comprendemos completamente el contenido del puesto o la interaccin del rol dentro de la organizacin mayor. Considere el caso del CFO de una creciente firma de manufactura que fue promovido a COO. Aunque la complejidad de los desafos de liderazgo era similar, los roles eran muy diferentes. La posicin de CFO era un rol claramente asesor. Necesitaba de alguien que pudiera trabajar detrs de escena como asesor de confianza con experiencia en un rea especfica. El puesto de COO requera un enfoque concentrado en los negocios y orientado a resultados alguien que pudiera balancearse con los golpes lanzados por los cambios del mercado y la industria. Principalmente, el COO tena que ser una persona con habilidades interpersonales alguien que pudiera trabajar con una amplia variedad de individuos y departamentos.

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Antes de mover un lder a un nuevo rol, es importante tener una comprensin amplia del contenido del puesto y del contexto

Meses despus de su promocin, estaba claro que la nueva COO careca de estas competencias. Ella era rgida y conflictiva y le faltaban las principales habilidades con las personas. La frustracin creci. El desempeo cay. El equipo ejecutivo luchaba con la prdida de una colega respetada. La COO se fue con una sensacin de fracaso. Se hizo ms lento el crecimiento organizacional. Todo eso ocurri por una falta de entendimiento de las diferentes demandas que los diferentes roles colocan en los lderes. Antes de mover un lder a un nuevo rol, es importante tener una comprensin amplia del contenido del puesto no solamente el tipo de rol de liderazgo o las habilidades tcnicas que requiere, sino tambin su tamao y forma. Cunta responsabilidad demanda? Su enfoque es estratgico o tctico? Qu efecto tiene sobre los resultados de negocios? Al mismo tiempo, determine el contexto del rol dentro de la organizacin completa. Cmo interacta con otros elementos de la organizacin? Qu relaciones formales e informales se necesitan? Cmo se logran resultados a travs de control directo o de la habilidad para influenciar otras personas aparte de las relaciones formales?

Pr i n c i p i o 2 : C o n o z c a a s u s L d e r e s
Con demasiada frecuencia, como en el caso de la CFO mal colocada, las organizaciones no tienen un buen entendimiento ms all de las experiencias y xitos pasados de lo que hace que un individuo sea un buen lder. Considere el caso de un gerente de RH de nivel medio de una gran empresa mayorista que haba sido promovido a un rol ms estratgico. Como la CFO que se convirti en COO, l haba sido exitoso en su rol anterior y tena alguna experiencia en operaciones, aunque en una posicin ms tctica. Tambin l se encontr rpidamente luchando en su nuevo rol. Su paso de ser un lder educador a operativo, y de tender a lo tctico a ser altamente estratgico fue demasiado. Careca de la flexibilidad, el pensamiento conceptual, la accin decisiva y la toma de riesgos necesarios en su nuevo rol. l tambin fracas. Estos obstculos son comunes a menos que desarrolle un conocimiento profundo de sus lderes. Qu tipos de roles de liderazgo han tenido? Qu competencias los ayudaron a ser exitosos? Cules les faltan? Cules son sus necesidades de desarrollo? Cules son sus metas personales y profesionales? Cmo se ven a s mismos? Cmo los ven los dems?

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Princ ipio 3: Eval u a r y A d m i n i s t r a r l o s R i e s g o s d e l M o v i m i e n t o de Li derazgo

Una vez que se entienden completamente el puesto y la persona, se puede evaluar con precisin el riesgo de mover un lder a otra posicin. Aunque no hay reglas establecidas, existe la regla del pulgar: no mueva ms de un nivel hacia arriba en un nivel y un paso hacia otro tipo de rol. Un ejecutivo observ: Es como estirar una banda elstica. En algn punto uno nunca sabe bien cual simplemente se rompe. Para evitar estos problemas un enfoque por escaln un paso es ms lento pero frecuentemente ms efectivo. Y hasta eso debe ser pensado con detenimiento. Considere una Jefe de Tecnologa de una empresa global de IT que acaba de ser promovida a Jefe de una gran Unidad de Negocios. Una lder de tipo orientador altamente exitosa cuando ella le sugiri al CEO que adoptara una nueva tecnologa, el CEO la escuch. Ella tena poca experiencia dirigiendo una unidad de negocios multifactica, no saba cmo hacer coaching con las personas, era una lder de equipo ineficiente, reconoca no entender las complejidades de su organizacin y tenda a concentrarse en su primer amor: El desarrollo de tecnologa. Aunque ella solo se haba movido lateralmente una posicin (de lder orientador a lder operacional) y un nivel hacia arriba (de ofrecer aportes estratgicos a crear estrategias), tuvo muchas dificultades. Sin embargo ella reconoca sus limitaciones y, con algn asesoramiento, desarroll algunas nuevas conductas esenciales. Este desarrollo es importante para limitar los riesgos de promover lderes. El desarrollo requerido depende del individuo y del rol. Podra venir en la forma de una gerencia de proyecto a corto plazo. Podra incluir un poco de asesoramiento externo y/o mentor interno. Podra requerir capacitacin en algunas habilidades relativamente sencillas. El movimiento de una posicin operacional a un rol colaborativo puede ser an ms difcil. Aunque parezca ser una promocin, al menos en papel, el individuo suele percibirlo como un paso atrs. Inicialmente, estos lideres experimentan con frecuencia la prdida de control formal que tenan en sus roles anteriores. Sbitamente, se encuentran a si mismos liderando desde el fondo. Ya no cuentan con las herramientas de poder del liderazgo tradicional grandes equipos, mucha visibilidad y control directo. En su lugar, deben usar su habilidad para leer a las personas, las polticas y los procesos y utilizar su influencia generalmente detrs de escena para lograr sus objetivos. Estos movimientos requieren un buen entendimiento no solo del rol, sino tambin de la organizacin y su cultura. Los lderes que realizan esta transicin con xito tienden a ser emocionalmente maduros. Entienden por qu las personas actan y reaccionan como lo hacen y comprenden tambin su propia conducta.

Existe la regla del pulgar: no mueva ms de un nivel hacia arriba en un nivel y un paso hacia otro tipo de rol.

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El movimiento de una posicin operativa a un rol colaborativo puede ser an ms difcil , ya no se cuentan con las herramientas de poder del liderazgo tradicional

Para un ejecutivo que realiz la transicin exitosamente (sigui a cinco predecesores que fracasaron), fue un largo viaje que abarc ms de dos dcadas y una variedad de roles dentro de una organizacin larga y compleja. Al mirar atrs, l ve cada movimiento como parte de un proceso continuo de crecimiento personal y desarrollo profesional. Este es un lugar grande, dice, pero es extraordinario lo que puede hacerse si uno conoce muchas personas y tiene buenas relaciones con ellas.

A p l i c a c i o n e s : Evaluacin, Gestin de Talento y M s

rmadas con estos nuevos criterios para mirar las relaciones complejas entre los roles de liderazgo y las capacidades de los individuos que ocupan esos puestos, las organizaciones pueden evaluar, seleccionar y desarrollar gerentes con mucha ms precisin. Esta mirada ofrece a los profesionales de RRHH y a los gerentes de lnea senior una herramienta comn de calibracin un GPS organizacional de tipos para adecuar las personas y los roles.

Muchas organizaciones ya comenzaron a aplicar estos conceptos en una variedad de reas, desde evaluacin de ejecutivos y gestin de talentos superiores hasta reestructuracin de su liderazgo para conducir mejor sus estrategias de negocios.

Evaluacin
Tal vez la aplicacin ms obvia se encuentre en las Evaluaciones Ejecutivas. Al perfilar cuidadosamente cada rol y evaluar a las personas comparndolas con competencias requeridas para esa posicin, las organizaciones se estn haciendo ms exitosas para seleccionar ejecutivos con alto desempeo para roles claves. Recientemente, por ejemplo, una gran empresa de manufactura asitica utiliz este enfoque para seleccionar un ejecutivo senior para dirigir una planta que estaba construyendo en los Estados Unidos. Ms que utilizar simplemente su descripcin de puesto estndar para gerente de planta comenzaron por examinar primero los parmetros del nuevo rol. Se dieron cuenta de que el rol, que sera responsable por el inicio de la planta en una comunidad surea rural, era muy diferente del rol del gerente de planta tpico en una operacin urbana establecida en su pas de origen.

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Revisiones de Ta l e n t o
Otras organizaciones estn aplicando esta perspectiva recin descubierta para Auditoras de Talento. Aunque no substituye un proceso de evaluacin completo, permite a las organizaciones medir rpidamente cmo las personas estn ejecutando sus trabajos. Una compaa minorista norteamericana grande y de crecimiento rpido utiliz este enfoque recientemente para identificar fortalezas y debilidades entre sus vicepresidentes regionales. Aunque como grupo eran talentosos y con experiencia, no hacan que la empresa avanzara. De un modo rpido, la empresa logr evaluar los roles de los ejecutivos, determinar lo que deban hacer en esos roles y luego miraron lo que realmente estaban haciendo estos individuos.. No es sorprendente que hayan encontrado enormes diferencias. La mayora estaba asumiendo un abordaje tradicional, que funcionaba bien cuando la organizacin era ms pequea. Estaban operacionalmente concentrados en el desempeo a corto plazo. Dado el crecimiento y expansin rpidos de la organizacin, necesitaron un enfoque ms estratgico.

Armadas con estos nuevos criterios para mirar las relaciones complejas entre los roles de liderazgo y las capacidades de los individuos que ocupan esos puestos, las organizaciones pueden evaluar, seleccionar y desarrollar gerentes con mucha ms precisin.

Estra tegia/ Aline a c i n d e l L i d e r a z g o

Del mismo modo, las organizaciones encuentran que este enfoque las ayuda a realinear su estructura de liderazgo para conducir una estrategia nueva o cambiante. Una empresa de servicios financieros europea que luchaba por expandir su negocio recientemente adopt este enfoque. Al examinar sus roles superiores, descubrieron que las clasificaciones senior estaban sorprendentemente metidas en silos y eran responsables por una pequea parte del negocio. Al mismo tiempo, haba una escasez de roles asesores concentrados en conducir la nueva estrategia. Con estos nuevos insights la firma est tratando de repensar su mix de liderazgo.

Planes de Sucesi n , M a p e o d e C a r r e r a y D e s a r r o l l o
Claramente, un mejor entendimiento y alineacin de los roles y las competencias ayuda a que las organizaciones identifiquen, seleccionen, desarrollen y promuevan lderes en todos los niveles con mayor efectividad. Al comprender como vara el liderazgo segn el nivel de trabajo el enfoque y el tipo de rol, las organizaciones pueden seleccionar ms eficientemente las personas con las competencias correctas para un rol especfico.

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Este conocimiento puede ayudar a que las organizaciones realicen el mapeo de carreras para que los gerentes puedan avanzar en pasos manejables. Tambin les permite adaptar el desarrollo de su liderazgo, incluyendo sus programas de coaching y mentoring, para cubrir las necesidades de los ejecutivos individuales a medida que pasan de un tipo de rol a otro, o a medida que realizan su transicin de enfoques tcticos a estratgicos.

Los roles de liderazgo vienen en una variada gama de formas y tamaos requieriendo diferentes habilidades y conductas.

C o n c l u s i o n e s : Alineando Roles y Personas para me j o r a r l o s r e s u l t a d os

N liderazgo. Nuestra investigacin solamente ayuda a confirmar lo que los

especialistas en organizaciones y los lderes de negocios ya saben de manera intuitiva: los roles de liderazgo vienen en una variedad de formas y tamaos y requieren diferentes habilidades y conductas. Lo que nuestro estudio ofrece es un mapeo ms preciso de este panorama. Aunque nuestra cartografa todava se encuentra en evolucin deben realizarse ms estudios brinda a las organizaciones e individuos el conocimiento y las herramientas para navegar ms efectivamente lo que puede llegar a ser un panorama formidable con muchos caminos rocosos, pasajes sin salida y desvos peligrosos. El Principio Peter de Laurence Johnston Peter es la teora de que los empleados dentro de una organizacin avanzarn hasta su mximo nivel de competencia y despus sern promovidos a y permanecern en el nivel en el que son incompetentes. Dada esta nueva investigacin sobre trabajo y personas no hay motivos para culpar nuevamente al tristemente clebre Principio Peter por un gerente o un ejecutivo fracasado. Al evaluar, analizar y entender cuidadosamente tanto a la persona como al rol, las organizaciones pueden seleccionar, desarrollar, administrar y promover con mayor eficiencia talento de liderazgo exitoso. Y pueden reducir los riesgos y optimizar el desempeo organizacional.

o queremos dar a entender que descubrimos un nuevo panorama de

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Acerc a d e H a y G r o u p

H Humanos que ayuda a sus clientes Accionistas, CEOs, Ejecutivos y

Profesionales de Recursos Humanos- en todos los temas que vinculan las personas y los objetivos de negocio de la organizacin. Fundada en 1943 en Filadelfia, con 2200 empleados, trabaja en 73 oficinas ubicadas en 38 pases. Nuestras reas de experiencia incluyen: Diseo y Anlisis de organizaciones y puestos Gestin del Talento a travs de Evaluacin , Seleccin y Desarrollo de Ejecutivos, Gerentes y Equipos de Trabajo Compensaciones, Beneficios y Gestin del Desempeo Remuneracin Ejecutiva y Gobierno Corporativo Investigacin de actitudes de empleados y clientes

ayGroup es una empresa internacional de consultora en Recursos

HayGroup trabaja con casi dos tercios de las primeras 50 compaas del rnking Fortune de Las Empresas ms Admiradas, asmismo asesora empresas medianas, organizaciones sin fines de lucro, insituciones pblicas y gobierno.

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Hay Group Headquarters 100 Penn Square East The Wanamaker Building Philadelphia, PA 19107-3388 USA Tel +215 861 2000 Fax +215 861 2111

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