Indice

Parte I.- La estrategia del Sistema de Produccin

1. El Sistema de produccin y la competitividad de la empresa 2. Administracin de la calidad 3. Anexo I.- Sistema ISO 9000 Anexo II.- Premio Colombiano a la Calidad. 4. Decisiones gerenciales en el Sistema de Produccin

Parte II.- El diseo del Sistema de Produccin

5. Diseo del producto 6. Diseo de los sistemas de trabajo 7. Estndares de Produccin y la capacidad de la planta. 8. Diseo del control de la calidad en el proceso 9. Distribucin de la planta 10.Mantenimiento Total Productivo

Parte III.- La operacin del Sistema de Produccin

11.Administracin de la Cadena de Suministros 12.Programacin de la produccin. 13.Administracin de los inventarios. 14.Sistema Justo a Tiempo.

Apndices

I. II. III.

LA TECNOLOGA COMO ESTRATEGIA DE MANUFACTURA EL MEDIO AMBIENTE Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE LA SALUD OCUPACIONAL Y LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA

Parte I.- La estrategia del Sistema de Produccin

Captulo Primero

1. El Sistema de produccin y la competitividad de la empresa

Para muchas personas el trmino produccin representa las plantas, mquinas y las lneas de montaje. Una buena parte de las empresas pueden describirse como sistemas de produccin ya que reciben unos insumos - materiales, mquinas, mano de obra, capital y administracin - los cuales son transformados por el proceso de produccin en productos que reciben los consumidores. Estos productos pueden ser bienes tangibles o servicios intangibles.
INSUMOS MATERIALES MAQUINAS MANO DE OBRA PROCESO DE TRANSFORMACION SALIDA BIENES SERVICIOS

SISTEMA DE PRODUCCION Los bienes de consumo son artculos tangibles que pueden ser tocados por el consumidor y se producen a travs de sistemas de manufactura. Ejemplo de ellos son los automviles, telfonos, vestidos, alimentos, etc. Los servicios son productos intangibles que satisfacen alguna necesidad de los consumidores, incluyendo el servicio de posventa de un bien de consumo. El sistema de produccin que da soporte al servicio a travs de una estructura tangible es denominado un sistema de servicio. Ejemplo de estos son las estructuras fsicas de una clnica, un restaurante o una oficina bancaria. En este ltimo caso hay una combinacin de los dos aspectos tangible e intangible, en el producto que recibe el consumidor. El Sistema de Produccin de una empresa es parte de toda la estructura de la organizacin y se puede decir que es la anatoma misma del proceso operativo de ella. Son los huesos, los nervios y los msculos de ese cuerpo que representa la empresa. Si el sistema productivo opera en forma correcta le da a la empresa la capacidad para resistir los ataques de la competencia y la fortaleza para hacer mejoras permanentes en su operacin que le permitan mantenerse y crecer en un entorno competitivo. Si por el contrario, el sistema productivo est mal se puede afirmar que el futuro de la empresa se encuentra en serio peligro ya que no cuenta con los elementos necesarios para realizar su plan estratgico. La estrategia slo adquiere significado cuando se lleva a la prctica, de lo contrario permanece como un conjunto abstracto de operaciones sin un resultado positivo. La estrategia competitiva no puede traducirse en acciones exitosas a largo plazo

si no se soportan en el sistema productivo para llevarlas a cabo. La empresa necesita tanto del genio que establece la estrategia como del administrador del sistema productivo que convierte sus objetivos estratgicos a realidades del mercado. Para cualquier empresa no hay mejor garanta de su permanencia en un entorno competitivo ni mejor defensa contra los ataques de sus competidores que hacer sus productos mejores que nadie ms, con el mejor costo del mercado y hacerlos llegar a sus consumidores en el menor tiempo posible. Esto slo se logra con un sistema productivo de la mejor categora. El sistema de produccin de la empresa es demasiado importante par dejarlo como una rueda suelta dentro de su entorno interno. Se requiere de un plan estratgico de produccin que est acorde con el plan estratgico general y contribuya a su total cumplimiento. El xito de la organizacin como un todo es consecuencia directa del rendimiento superior del sistema de produccin frente a sistemas similares de otras empresas y ello se consigue si los productos que proporciona a los consumidores tienen una especificacin ms prxima a sus necesidades que los artculos que suministra cualquier competidor, estn hechos " libres de errores " y llegan a los clientes en esa condicin, poseen tiempos de entrega que ningn competidor puede igualar y siempre son entregados en el momento en que fueron prometidos En la administracin de la produccin, los encargados de este sistema, tratan de asegurar que el proceso de produccin es ejecutado en forma eficiente y que el bien que recibe el cliente le llegue con un valor superior a la suma de los insumos. Entonces, el papel del administrador de los procesos productivos es crear valor. Cualquier actividad que no agregue valor durante el proceso de produccin es superflua y debe ser eliminada. Las actividades principales del sistema de produccin incluyen el diseo del producto, la definicin del proceso, la seleccin de la tecnologa, los equipos requeridos y su distribucin en la planta, la determinacin de los mtodos de trabajo y los estndares de produccin, el mantenimiento, el control de calidad, entre otros muchos. De acuerdo a estas realidades podemos decir que un producto es competitivo cuando ofrece un valor agregado que lo hace ms atractivo a sus clientes que los ofrecidos por la competencia.

2. Consideraciones bsicas al definir el Plan Estratgico del Sistema de Produccin

Durante aos las plantas eran como conventos aislados del mundo. Sus paredes las protegan del entorno externo y los procesos productivos para el resto de la empresa eran algo esotricos, donde los nicos que conoca lo que suceda entre sus cuatro paredes eran los directivos del rea de produccin. Esta situacin fue conveniente porque facilitaba la eficiencia y garantizaba la confidencialidad de los procesos.

Por esta razn la produccin fue administrada como una unidad separada, con actividades internas aisladas entre s, con altos inventarios que amortiguaban los impactos del mercado y ocultaban las ineficiencias de los procesos, sin contacto directo con los proveedores y los clientes. La coordinacin interna con mercadeo y finanzas era pobre, no se consideraba vital y, por lo general, las plantas producan en forma aislada de las necesidades del mercado, en funcin exclusiva de su capacidad instalada. Hoy el sistema de Produccin ha asumido un rol ms estratgico y se tiene una nueva visin de su lugar en la empresa. Acorde con ella, el Sistema de Produccin es el soporte de la estrategia de la empresa y debe asistir en forma coordinada las necesidades del mercado, integrndose con mercadeo y finanzas, no aislada o desde lejos. El hecho es que la gerencia est considerando bsico para el desarrollo de la empresa la participacin activa de la tecnologa y la capacidad del proceso productivo en las decisiones estratgicas, como un elemento vital para enfrentar a sus competidores. Por todo lo anterior el administrador de un Sistema de Produccin de fin del siglo XX enfrenta una serie de retos que no se consideraban hace veinte aos atrs. Estos retos corresponden a las situaciones que actualmente viven las empresas, algunas de ellas son: Cambio de costumbres de los consumidores Reduccin en el ciclo de vida de los productos Aceleracin en el ritmo de entrada al mercado de nuevos productos Nuevos competidores de otros entornos Cambios tecnolgicos Para superar estos retos las empresas competitivas, tanto en el mbito local como en el mundial, se requiere definir un plan estratgico para el Sistema de Produccin. Para su diseo se deben seguir la siguiente secuencia: 1. Situacin competitiva del entorno - Qu estn haciendo los otros? Se debe hacer un anlisis de la situacin competitiva de la empresa con referencia al Sistema de Produccin, haciendo nfasis en: Nmero de empresas competidoras Tipo de productos Productos que estn desarrollando Recursos fsicos que tienen en produccin Tendencias tecnolgicas de la competencia Estrategias y tcticas que estn desarrollando

2. Inventario de la empresa - Qu tenemos para competir con ellos? Habilidad del personal Recursos fsicos Productos Equipos Desarrollo tecnolgico de los procesos Desarrollo de nuevos producto e innovacin tecnolgica 3. Formulacin de la estrategia de la empresa - Cmo podemos competir? Es indispensable que la empresa establezca una estrategia que responda las siguientes preguntas, entre otras posibles para definir estrategias: Cmo puede competir la empresa en forma exitosa frente a los productos de los competidores? Cmo puedo combinar las fortalezas del Sistema de Produccin con las oportunidades del mercado? Cmo puedo aprovechar mejor las fortalezas del sistema de Produccin para centrarme en un nicho especfico del mercado? 4? Definir las tareas para el Sistema de Produccin - Qu debemos realizar en el Sistema de Produccin a fin de ser competitivos? Al definir estas tareas es importante que los directivos tomen en cuenta las implicaciones que tendrn cada una de ellas hacia el futuro. Consideren el efecto "que sucedera si" en sus decisiones. Por ejemplo, Si enfrentamos la competencia con este producto a este precio, que sucedera si: a? La respuesta del mercado es satisfactoria - Tenemos la capacidad de responder a ella? b? Nuestros competidores responden con un producto similar y con ventajas para el consumidor - Podemos mejorar el nuestro para hacer frente a su respuesta? Y as podramos seguir indefinidamente. Normalmente las tareas se centran en los siguientes campos: Productividad Servicio

Calidad Desarrollo de nuevos productos Retorno de la inversin 5. Limitaciones econmicas para el desarrollo de las tareas - Qu nos impide realizar la estrategia? Se debe estudiar con la participacin del personal de finanzas y produccin, la realidad de la empresa frente a:

Estructura de costos Margen de utilidad Flexibilidad de la estructura de costos para: a) Cambios de volumen b) Cambios de producto Capacidad para invertir en: Equipos, instalaciones, nuevas tecnologas, etc. Retorno de la inversin Ubicacin de la planta y su posible cambio Productos maduros y poco rentables que disminuyen la capacidad de la planta Posibilidad de desarrollar una economa de escala Posibilidad de hacer "outsourcing" para parte de la produccin o pasos intermedios del proceso productivo Exigencias econmicas del gobierno Estructura de precios de los competidores 6. Limitaciones tecnolgicas para el desarrollo de las tareas - Qu nos impide realizar la estrategia? Con el personal tcnico de produccin establecer cul es la realidad de la planta con relacin a:

Atraso tecnolgico Personal con poca capacitacin Capacidad para introducir nuevas lneas de productos Equipos inadecuados Grado de mecanizacin Falta tener una cultura de calidad Suministros defectuosos y a destiempo Instalaciones viejas y/o inadecuadas Capacidad actual de la planta Flexibilidad de la planta para hacer cambios en el volumen de produccin Capacidad de mantenimiento

7. Evaluacin de las tareas frente a las limitaciones del Sistema de Produccin - Cul es la realidad para llevar a cabo la estrategia? En este punto las diferentes funciones de la empresa deben integrar y sintetizar todo lo establecido en los puntos anteriores para tomar las decisiones que consideren convenientes para el futuro de ella. 8. Definicin de las polticas especficas -Cmo debemos actuar para resolver las limitaciones y ser competitivos? Con la participacin de las partes involucradas en su implementacin definir las polticas especficas que pueden ser: Decisiones de posicionamiento, las cuales afectan la direccin futura de la empresa: Definicin de las prioridades competitivas Polticas para la administracin de la calidad Inversin en Investigacin y Desarrollo de productos Seleccin de productos a fabricar Seleccin de procesos y de tecnologa Localizacin de la planta Decisiones de diseo, que impactan la operacin del sistema y las cuales implican compromisos a largo plazo: Diseo del producto Diseo del proceso Diseo de los mtodos de trabajo Definicin de los estndares de produccin Control de la calidad en el proceso Entrenamiento del personal Planeacin de la capacidad Distribucin de la planta

9. Requerimiento de los recursos que necesita el Sistema de Produccin para llevar a cabo las estrategias definidas por la empresa - Qu requiero y cundo lo tengo para cumplir con los compromisos? En este paso la gerencia debe proporcionar al Sistema de Produccin los recursos necesarios para cumplir con sus compromisos. 10. Evaluacin de los resultados obtenidos y ajustes que se requieren a las estrategias - Cmo lo estamos haciendo?

Toda estrategia debe ser ajustada en forma permanente a las situaciones cambiantes del mercado y la competencia.

3. Ventajas competitivas que proporciona el plan estratgico del Sistema de Produccin

El Plan Estratgico del Sistema de Produccin tiene como punto central crear un conjunto de objetivos y metas para la manufactura en donde se traducen las expectativas de los clientes en bienes y servicios que sean competitivos para ellos. Para ser una empresa competitiva las Estrategias de produccin han venido centrndose en cuatro aspectos: costos, entregas, flexibilidad y calidad. Cada uno de ellos tratados en forma adecuada genera para la empresa una Ventaja Competitiva. Para convertir en realidad la participacin de manufactura en la posicin competitiva de la empresa se desarrollan las siguientes ventajas: 3.1 Ventaja del costo Es hacer los productos a un costo inferior a nuestros competidores. En la actualidad se argumenta que la calidad, la innovacin y el servicio al cliente son los factores predominante en la posicin competitiva de la empresa desde el Sistema de Produccin, dejando de lado la eficiencia del proceso, la correcta utilizacin de los recursos y el control del costo de los productos. Esto es un punto de vista equivocado ya que lo primero si no tiene un precio accesible para el consumidor no alcanza su objetivo y para que el precio de un producto sea razonable para el consumidor se debe cuidar lo segundo. Las ventajas competitivas como mejorar la calidad de los productos, sus tiempos de entrega, entregarlos en el tiempo convenido y tener una operacin flexible, tendrn un impacto positivo en el largo plazo en las utilidades de la empresa. Pero el costo tiene una influencia inmediata en la relacin del producto con el consumidor y en los estados financieros de la empresa. Por lo tanto, si bien los objetivos estratgicos del Sistema de Produccin estn orientados hacia el cliente y que la empresa pretende ser competitiva brindando alternativas ms atrayentes que la competencia, no es posible olvidar que optimizar el costo de los productos da la solidez financiera necesaria para proporcionar dichas alternativas. Para lograrlo el administrador del Sistema de Produccin debe obtener los recursos necesarios para el proceso productivo a un

costo ms favorable y/o administrarlos en forma ms eficiente, incrementando la productividad del proceso. 3.2 Ventaja de la entrega en el tiempo comprometido Consiste en hacer las cosas a tiempo. Est muy unida a la imagen de confianza que genera la empresa y es un concepto muy directo: Confiabilidad = Fecha prometida - Fecha real de entrega Si la empresa quiere tener una imagen de confiabilidad el valor debe ser cero, es decir que entreg a tiempo. Una cifra positiva indica que se entreg antes de tiempo y una negativa, por el contrario, que se retras. En otras palabras, cumplir a tiempo la promesa, real o implcita, de la entrega del producto es entregarlo en la fecha comprometida con el cliente, el mayor nmero de pedidos posible. Este valor relacionado con un punto de referencia, todas las veces o en un porcentaje previamente definido, suele medirse como el nivel de servicio de la empresa. El Sistema de Produccin debe establecer un proceso de produccin que permita que la diferencia entre el tiempo de entrega planificado y el real tenga la menor variacin posible. Es importante destacar que para lograrlo hay que considerar los siguientes aspectos: 1? Tener procesos confiables a travs de la adquisicin de los insumos, el proceso productivo y la entrega del producto al cliente. La longitud y complejidad de ellos generan en algunas ocasiones problemas inesperados con influencias negativas en los compromisos adquiridos. El hacer una revisin para simplificarlos y reducir su tiempo de proceso ayuda tremendamente a evitar problemas de entrega. 2? Falta de coordinacin entre la venta realizada por la funcin comercial de la empresa y la capacidad de produccin de la planta, lo cual redunda en que la planta no puede satisfacer los pedidos enviados por el personal de ventas. 3? Estndares de produccin equivocados, con tiempos inferiores al tiempo que realmente se emplea en la fabricacin del producto. Esto implica estimar el tiempo real de la operacin y tener con precisin la fecha de entrega, para comunicarla claramente al cliente.

Es importante establecer que la empresa debe preocuparse por dar una imagen de confiabilidad en la entrega del producto antes de desarrollar otras ventajas como la entrega en el tiempo ms corto o la flexibilidad. Una vez garantizado este punto se pude proceder a mejorarlo en esos aspectos. 3.3 Ventaja de la entrega en el tiempo ms corto Significa hacer las cosas ms rpido. En el entorno competitivo de las empresas el tiempo vale ms que el dinero ya que le proporciona la oportunidad de anticiparse a sus competidores para llegar a sus clientes, entregarles el producto en un tiempo ms reducido y con mayor frecuencia permitindoles reducir sus inventarios y a su vez entregar sus propios productos a sus propios clientes. Al establecer como una estrategia el moverse en forma ms rpida para adquirir los insumos, producir en forma ms eficiente y entregarlo lo antes posible permite que el Sistema de Produccin ser ms plano y productivo, colocando ms unidades del producto en el mercado en menos tiempo. El punto central de esta ventaja consiste en lograr el periodo de tiempo ms corto entre el arranque del proceso de manufactura y la recepcin del producto por el cliente; para ello, el Sistema de Produccin debe desarrollar la menor cantidad procesos posibles y los que se ejecuten deben ser ms dinmicos para que reduzcan el tiempo de entrega al mnimo posible. Es importante destacar que la velocidad de operacin dentro del Sistema de Produccin se concentra en los tres puntos bsicos: 1) Adquisicin de recursos, 2) Proceso de Produccin y 3) Entrega del producto al consumidor. Para lograr esta ventaja debe tratarse en forma integral los tres puntos y efectuar importantes mejoras en cada uno de ellos sin descuidar a los otros. Para implantar esta estrategia se pueden desarrollar las siguientes acciones: Acelerar los tiempos reales slo donde parezca haber mayor ahorro. Simplificar y modernizar la toma de decisiones. Acercar los pasos de los procesos. Proteger la operacin lo ms posible de las variaciones inesperadas de la demanda. Balancear las operaciones para disminuir los tiempos muertos. Reforzar la confiabilidad interna. Cometer menos equivocaciones durante la ejecucin de las actividades.

Disminuir los errores de calidad ya que los reprocesos representan el doble de tiempo en una actividad. Reducir el tamao de los lotes de produccin para hacer ms gil el proceso total. Crear en la empresa la conciencia de pensar en funcin de velocidad. 3.4 Ventaja de la flexibilidad Es la capacidad de respuesta para adaptar la produccin a los cambios que enfrenta la empresa. Se refiere a la capacidad que tiene para responder a travs de sus recursos a los cambios del mercado o a los cambios tecnolgicos, a la adaptabilidad o a la capacidad para enfrentar en forma eficiente los nuevos requerimientos de sus clientes. Las situaciones que generan cambios en los presupuestos de la empresa y que requieren de su capacidad para adaptarse a ellas, pueden ser:

Modificaciones bruscas de la demanda, debido al entorno econmico actual la empresa observa que el derrotero de la demanda es irregular y a veces estacionario, cada vez ms difcil de pronosticar, lo cual afecta la mezcla de los productos y sus volmenes de produccin. Dificultad en la adquisicin de suministros, causado por la inestabilidad de los proveedores lo cual genera: 1) Modificaciones de los materiales que proporcionan y que modifican los procesos de produccin, 2) Incapacidad para entregar oportunamente y en la cantidad necesaria los materiales requeridos por la produccin, obligando a tener varios proveedores de dicho material y 3) Discontinuar materias primas por otras nuevas debido a los cambios tecnolgicos que ellos introducen en sus productos. Nuevas expectativas del consumidor, la competencia permanente hace que los productos de la empresa se vean afectados por las nuevas tendencias que impactan a los consumidores mostrndoles otras posibilidades y creando en ellos exigencias diferentes sobre el producto que reciben. El Sistema de Produccin se ve por lo tanto sometido a retos que no estaban programados y que debe asumir con la mayor rapidez. Nuevas tecnologas, el proceso de produccin de la empresa se ve cada da ante nuevas posibilidades tecnolgicas de ser ms eficientes o generar nuevos productos que implican el aplicar nuevas tecnologas. En los casos el sistema de produccin debe tener la capacidad de adaptarse a ellas para no quedar

rezagado frente a sus competidores. Un Sistema de Produccin flexible es el que crea, mantiene y mejora el rendimiento de la operacin a pesar de los impactos y se mueve con fluidez en un entorno incierto. Esta estrategia no es fin en s mismo sino que es un medio para que otras estrategias se puedan implementar. La empresa que tiene flexibilidad genera un alto grado de confiabilidad en sus procesos, desarrolla velocidad en la entrega del producto y por lo general tiene una buena administracin del costo de su producto. La flexibilidad del sistema se puede comprender mejor a la luz de los siguientes casos que enfrenta la estrategia de produccin: 1? Flexibilidad para crear nuevos productos. Es la capacidad de desarrollar nuevos productos o innovar los que estn en produccin a travs de procesos de investigacin y desarrollo. La respuesta es el tiempo necesario para desarrollar o modificar el producto y los procesos al punto en el cual el Sistema de Produccin puede comenzar a producir en forma regular. 2? Flexibilidad para la mezcla de productos. Tener un proceso de produccin con la capacidad de cambiar la variedad de los artculos que produce en el menor tiempo posible. La respuesta es el tiempo necesario para ajustar los equipos y los procesos a la nueva mezcla de productos que requiere la empresa. 3? Flexibilidad del volumen. Es la capacidad que tiene el Sistema de Produccin para crecer la cantidad de productos producidos frente a un incremento de la demanda. La respuesta es el tiempo necesario para disponer de los recursos requeridos por el nuevo nivel de demanda y mantener su ritmo de suministros. 4? Flexibilidad de entrega. Es la capacidad de cambiar las fechas comprometidas de entrega del producto. La respuesta es el tiempo que toma reorganizar el Sistema de Produccin de modo que se reprograme la nueva fecha de entrega. Para poder desarrollar la flexibilidad del sistema es necesario tener flexibilidad de los recursos requeridos para su implementacin, ellos son:

1? La tecnologa que se requiere en cada uno de los procesos. 2? Los recursos humanos necesarios para ejecutarlos. 3? Las redes de suministro de los insumos y de distribucin de los productos. Debemos de nuevo recordar que la flexibilidad es un medio para el desarrollo de las ventajas competitivas que el Sistema de Produccin le proporciona a la empresa y, por lo tanto, est en funcin de ellas para el diseo de sus estrategias de implantacin. No podemos establecer unos procesos flexibles sin tomar en cuenta los objetivos finales tanto del Sistema de Produccin como del plan estratgico general. 3.5 Ventaja de la calidad Significa hacer las cosas bien. Es la ventaja competitiva que actualmente mayor impacto genera sobre el cliente. No es posible que una empresa sobreviva a su competencia si los productos no cumplen las expectativas de sus clientes o en otras palabras, si no funcionan como ellos esperan. El hacer las cosas bien significa: No cometer errores al recibir la informacin del cliente. Traducir esta informacin en especificaciones internas que correspondan a sus expectativas. Hacer el producto con la mxima conformidad a las especificaciones durante el proceso de produccin. Entregarlo al cliente libre de errores. El tener un Sistema de Produccin con un mnimo de errores permitir que su flujo de proceso sea rpido, al tener las siguientes caractersticas: 1. No se detiene por problemas de calidad de los componentes. 2. Hay confiabilidad tanto de los componentes como del producto final. 3. Hay seguridad en el suministro interno oportuno de los componentes. El punto central de la ventaja de la calidad es que un alto nivel de calidad interna de los componentes usados en el proceso no slo asegura que los productos lleguen al consumidor libre de errores, sino que adems permite que se fabriquen en el menor tiempo posible, permiten su entrega en el tiempo prometido y con un costo competitivo. El tema de la competitividad que proporciona la calidad se ver en forma amplia en el capitulo 2.

4. La productividad como una medida de la competitividad

4.1 Definicin de la productividad La productividad se define como a? La habilidad de producir eficientemente los bienes de consumo que manufactura la empresa al hacer un mejor y mayor uso de los insumos que se reciben, generando ese mayor valor que los hace ms competitivos. b? El resultado final del proceso de produccin y es por excelencia el objetivo de la gestin del sistema productivo de una empresa. c? Un ndice de gestin que mide la eficiencia de la empresa en el uso de sus insumos al relacionar las unidades de salida producidas con las unidades de ingreso en el Sistema de Produccin. Normalmente se expresa como: Bienes de consumo producidos Productividad = -----------------------------------------Recursos invertidos en producirlos La productividad se puede calcular por una operacin sencilla, por un grupo de operaciones, un departamento, una organizacin, una persona o an por un pas entero. Algunos ejemplos de los diversos tipos de medida de la productividad son: Productividad Parcial Producto M. de O. Producto Horas Mquina Producto Capital Producto Kw. Energa

Productividad Total Total de bienes o servicios producidos Todos los ingresos usados en su produccin Al ser mayor la cantidad de bienes de consumo producidos por una cantidad fija de insumos, ser mayor la productividad con relacin a un punto de referencia. Similarmente, ser menor si est por debajo de ese punto. La productividad es un indicador que resulta de la administracin que hace la empresa de factores como mtodos, monto de la inversin de capital, metas de calidad de los productos, nivel y actualizacin de la tecnologa, capacidad de planta instalada, etc. Por tal razn, el mencionarlo en forma independiente de estos factores confunde a

las personas que deben mejorarla y slo cuando se trata en forma integral con ellos, adquiere su verdadero valor como un indicador que ayuda al administrador del Sistema de Produccin a tomar decisiones acertadas. 4.2 Problemas que se presentan para definir la productividad En teora la definicin de la productividad es bastante clara; sin embargo, para efectos prcticos se presentan una serie de problemas que no se pueden resolver fcilmente y que generan confusin cuando se va a establecer este ndice de gestin para comparar regiones o empresas. Entre los problemas para tener una clara definicin de la productividad, podemos mencionar los siguientes: 1. Cuando se tienen una amplia variedad de bienes de consumo, tanto en sus caractersticas fsicas como en las cantidades que se producen a travs de un periodo de tiempo, y una diversidad de insumos con costos variables segn los proveedores que se consideren, cules serian los valores a considerar en la relacin anterior? 2. Cmo se pueden compara la productividad de sistemas que hacen productos similares con diferente calidad? 3. La productividad en los servicios est afectada por una amplia cantidad de factores fuera del control de la persona, cmo se determina en estos casos la productividad? Debido a las anteriores consideraciones la productividad es medida con mayor frecuencia en las unidades producidas por hora hombre y se representa: Unidades de producto fabricado Productividad = --------------------------------------------------------Horas-Hombre de trabajo usadas en fabricarlas A un nivel macro este indicador ha sido usado para comparar los diferentes sistemas de produccin cuando la materia prima que ingresa es esencialmente la misma para todos los productores. Por ejemplo, se utiliza entre la industria del acero de diversos pases - horas hombre por tonelada de acero producida, igualmente es usado en la industria del petrleo y sus derivados. En el mbito de las naciones es usado para medir y comparar la productividad nacional. Este indicador es ms til en la administracin de la produccin para evaluar el desempeo de los departamentos que la relacin hora-mquina y tambin permite

evaluar el desempeo individual de los operarios, jefes, etc. Puede ser usado para: a? Determinar si un cambio en un mtodo de trabajo ha mejorado la eficiencia de una operacin b? Comparar la productividad de diferentes turnos c? Comparar el desempeo de diferentes jefes que supervisan el mismo departamento 4.3 Efecto de la calidad en la productividad de la empresa La productividad tanto como concepto o como indicador est unida a la eficiencia en el uso de los recursos para obtener una determinada cantidad de producto final. En el Sistema de Produccin uno de los factores que ms impacto tiene en el uso de los recursos es la Administracin de la Calidad para optimizar la salida de los productos con el mayor nmero de unidades aprobadas para su uso, el menor desperdicio en el proceso y la menor cantidad de producto rechazado. Por lo tanto, la mejora de la calidad por reduccin de los defectos incrementa la salida de los productos en la lnea de produccin y reduce el consumo de los insumos. En realidad, virtualmente todos los aspectos de la mejora de la calidad tienen un impacto favorable en la productividad al incrementar las unidades entregadas, reducir su costo al tener menor consumo de recursos y poderla entregar en el tiempo comprometido. 4.3.1 Rendimiento de la lnea de produccin vs. Productividad El rendimiento de la lnea de produccin es un indicador que afecta la productividad de esa lnea al considerar la cantidad de unidades aprobadas para la venta que salen en un determinado periodo de tiempo. Roberta S. Russell y Bernard W Taylor III, en su libro Operations Management proponen la siguiente frmula para el clculo del rendimiento: Rendimiento = (Total de insumos) ( % unidades aprobadas ) + (Total de Insumos ) (1 - % unidades aprobadas ) ( % unidades reprocesadas ) R = ( I ) ( % U ) + ( I ) ( 1- % U ) ( % r ) Donde : I = Insumos que entran al sistema de Produccin para una determinada cantidad de productos finales. Representa la cantidad terica que resultaran de esos insumos

% U = Porcentaje de unidades aprobadas % r = Porcentaje de unidades reprocesadas. En esta frmula el rendimiento de la lnea de produccin es la suma de las unidades de producto que fueron aprobadas inicialmente ms las unidades que resulten de las correcciones de los defectos encontrados, que las habilitan para su uso final. Cualquier incremento en el porcentaje de unidades aprobadas, a travs de las tcnicas de mejoramiento de la calidad, dar como resultado el mejoramiento del rendimiento y por ende de la productividad. Se puede observar en el siguiente ejemplo: La empresa Marroquinera La Esperanza produce un maletn ejecutivo en cuero. El costo de cada maletn es de $ 75.000,oo. Se fabrican 100 maletines por turno. El porcentaje de maletines aprobados, por turno, es del 80 % y el porcentaje de maletines reprocesados y posteriormente aprobados es del 50 %. La empresa requiere conocer la productividad de su departamento de maletines por turno y el efecto sobre la productividad del departamento de los programas de mejoramiento continuo que elevaron los maletines aprobados al 90 %. Indicar el impacto en el costo de la materia prima, por cada maletn, si ella representa el 45 % del costo total. Solucin: Rendimiento 1 = 100 ( 0.80 ) + 100 ( 1-0.80 ) ( 0.50 ) = 90 Rendimiento 2 = 100 ( 0.90 ) + 100 ( 1-0.90 ) ( 0.50 ) = 95 Costo de la materia prima por turno: 75.000 x 0.45 = 33.750 x 100 = 3375.000 Costo de la materia prima por maletn en el Rendimiento 1 3375.000 = 37.500 90 Costo de la materia prima por maletn en el Rendimiento 2 3375.000 = 35.526 95 Se puede concluir en este ejemplo que un incremento de las unidades aprobadas

debido al proceso de mejoramiento de la calidad represent: a? Un incremento del 5.6 % de las unidades producidas y aprobadas b? Una disminucin del 5.26 % del costo de la materia prima. 4.3.2 Costo del producto vs. Productividad Por otra parte la productividad tambin se considera desde el punto de vista del costo del producto, que incluye tanto los costos directos iniciales como los costos que se generan por los reprocesos de los productos necesarios para su aprobacin para la venta. Igualmente, Russell y Taylor proponen el siguiente manejo de este concepto en cuanto productividad: Costo del Producto = (Costo por unidad)(insumos)+(Costo reproceso)(Uds. reprocesadas) -------------------------------------------------------------------------------Rendimiento ( K d ) ( I ) + ( Kr ) ( r ) Costo del producto = --------------------------R Donde, Kd = Costo directo de manufactura por unidad I = Insumos que entran al sistema de Produccin para una determinada cantidad de productos finales. Representa la cantidad terica que resultaran de esos insumos Kr = Costo de reproceso por unidad r = Unidades reprocesas R = Rendimiento de la lnea de produccin. El efecto de los costos en la productividad se ver con el siguiente ejemplo: Calzado La Unin, tiene un costo directo de manufactura para su modelo Capri

de $ 50.000, y cuando el zapato deba ser reparado para su venta tena un costo de $ 12.000 de reparacin ,por cada par. Se fabrican 150 zapatos por turno. El porcentaje de maletines aprobados, por turno, es del 70 % y el porcentaje de maletines reprocesados y posteriormente aprobados es del 50 %. La empresa requiere conocer el rendimiento de su lnea de zapato Capri por turno y el efecto sobre la productividad de ella, de los programas de mejoramiento continuo que elevaron los zapatos aprobados inicialmente al 90 % y que generaron una disminucin del costo de reparacin, por cada par, a $ 7.000, permitiendo que el 80 % de los zapatos defectuosos sean reparados. Solucin: Rendimiento 1 = 150 ( 0.70 ) + 150 ( 1-0.70 ) ( 0.50 ) = 128 Rendimiento 2 = 150 ( 0.90 ) + 150 ( 1-0.90 ) ( 0.80 ) = 147 ( 50.000 ) ( 150 ) + ( 12.000 ) ( 23 ) Costo del producto - Caso 1 = ------------------------------------------- = 60.750 128 ( 50.000 ) ( 150 ) + ( 7.000 ) ( 12 ) Costo del producto - Caso 2 = ------------------------------------------- = 51.592 147 La mejora en el proceso de produccin, como resultado de un proceso de mejoramiento continuo de la calidad, hace que el costo directo de manufactura, por unidad, disminuya en $ 9.158, o sea, el 15.1 %. Como veremos en el captulo 2 y otros de este libro el mejoramiento continuo generalmente no representa un incremento mayor del costo de la mano de obra directa o de la compra de costosos equipos. Como se puede observar el efecto de la mejora de la calidad de los productos terminados es una de las mejores formas de aumentar la productividad y explica en forma bastante amplia la razn por la cual numerosas empresas de los estados Unidos y Europa han desaparecido del mercado siendo remplazadas por las empresas japonesas. 4.4 Otros factores que incrementan la productividad en la empresa La productividad se incrementa cuando la empresa: 1? Llega a ser ms eficiente - los bienes de consumo producidos se incrementan con relacin a un ligero aumento, o sin aumento, en el costo de los recursos empleados

2? Reduce los recursos empleados manteniendo el nivel de produccin de los bienes de consumo 3? Incrementa tanto los recursos como los bienes de consumo pero aumenta ms rpidamente la produccin efectiva de los artculos 4? Incrementa la produccin de bienes mientras reduce los recursos empleados 4.5 Plan de trabajo para mejorar la productividad en la empresa. Para mejorar la productividad de una empresa o seccin de ella se puede establecer el siguiente plan de trabajo: 1? Desarrollar indicadores de productividad para todas las operaciones. Lo que no se mide no se conoce y lo que no se conoce no puede ser mejorado. 2? Determinar en el proceso de produccin los puntos crticos que generalmente corresponden a operaciones que tienen un fuerte impacto, positivo o negativo, en ese proceso. 3? Desarrollar mtodos para incrementar la productividad de los puntos crticos del proceso. La capacidad de los cuellos de botella es menor que las capacidades combinadas de las otras operaciones. Al elevarla su capacidad se genera una mejor productividad del resto de las operaciones. 4? Establecer metas razonables de mejoramiento. 5? Dar los recursos necesarios para mejorar la productividad. Considerar incentivos para mejorar la participacin de los operarios. 6? Medir las mejoras obtenidas y publicarlas.

5. Postulados de la produccin.
Los estudios de competitividad de las empresas ha determinado una serie de elementos comunes que favorecen su capacidad para poder enfrentar a sus competidores y sobrevivir en un entorno cada vez ms agresivos. Estos elementos han sido agrupados en tres postulados centrales y ellos son: Una empresa centrada en la calidad. Disear los productos para ser mejores que la competencia Crear la cultura de responsabilidad por la calidad en cada empleado Hacer el producto bien desde el primer momento, evitando rechazos y/o

reprocesos Utilizar la informacin obtenida en el proceso para desarrollar una mejora continua Mejora el producto y el proceso en forma continua. No esperar hacer el gran cambio en un momento predeterminado. Se debe generar la cultura del cambio permanente hacia una meta previamente definida Desarrollar pequeas pero continuas mejoras en el producto y en el proceso Desarrollar una cultura empresarial de aprendizaje que capitalice las experiencias obtenidas durante el desarrollo del producto y su proceso de fabricacin Eliminar todas las formas de desperdicio. Cualquier actividad o material que tenga un costo pero que no aporte valor al producto debe ser eliminado Es fundamental no centrar la atencin slo en el material sino tambin considerar el tiempo empleado en la ejecucin de las labores. Debe existir un compromiso de la direccin de la empresa para liderar este postulado.

Captulo Segundo

Administracin de la calidad
1. El impacto de la calidad en la empresa
1.1 Introduccin Durante los aos 50s y 60s la demanda reprimida por la Segunda Guerra Mundial gener una era marcada por un consumo masivo que requiri la fabricacin de grandes cantidades de productos que fueron adquiridos por los consumidores sin grandes exigencias de calidad. Sin embargo, a inicios de los aos 70s ellos comenzaron, en los Estados Unidos y en Europa, a demandar que los productos que compraban llenaran unas normas mnimas de seguridad, consistencia y satisfaccin personal, para alcanzar su lealtad como sus clientes permanentes. Las compaas que presentaron al mercado productos de alta calidad ganaron el mercado, mientras que muchas compaas con pobre calidad perdieron participacin del mercado o desaparecieron. Basta recordar las empresas norteamericanas de equipos de sonido, televisores, radios, llantas y autos, entre otras, que a mediados de los 60s eran las dueas de los mercados y para fines de los 80s haban desaparecido. Mientras esto suceda, marcas como Honda, Toyota, Panasonic, Sony, Hitachi, Seiko, y otras ms se apoderaban del mercado norteamericano y europeo presentando productos que ofrecan un valor agregado, al preocuparse por satisfacer sus necesidades, que los hacan ms atractivos a sus clientes frente a los ofrecidos por la competencia tanta norteamericana como europea. En 1980 la NBC lanz al aire un programa relacionado con la calidad titulado, Si Japn puede hacerlo, por qu nosotros no podemos hacerlo ? que impact tremendamente la conciencia de los empresarios y determin su inters por conocer el secreto de la competitividad de los productos japoneses. Al estudiar como los japoneses desarrollaban sus procesos productivos, se encontraron con la sorpresa que en el Japn se haban limitado a poner en prctica las propuestas que Deming, Juran y Feigenbaum presentaron a consideracin de las empresas norteamericanas desde mediados de 1930. En resumen las propuestas de estos tres pioneros se concentraban en los siguientes puntos bsicos: Una estrecha relacin entre los clientes y los proveedores.

 El uso del control Estadstico de los procesos para limitar la variacin de las especificaciones durante el proceso y eliminar los errores. Eliminar la inspeccin final de los productos como elemento fundamental para su aprobacin para el uso y remplazarla por el aseguramiento de la calidad a travs del proceso. Continuo esfuerzo para la educacin y entrenamiento de los trabajadores. Considerar la implantacin de los planes de calidad como un esfuerzo a largo plazo. Compromiso de la direccin de la empresa en el desarrollo de todos los planes para su implementacin. General Motors y Ford fueron las empresas que con mayor impulso se centraron en la aplicacin de las prcticas de calidad en sus procesos productivos. Uno de los casos ms interesantes fue el de la Ford que acuo el lema La calidad es nuestro primer trabajo y estableci dentro de su misin de empresa los siguientes principios: La calidad viene primero. Para lograr la satisfaccin del cliente, la calidad de nuestros productos y de nuestros servicios debe ser la prioridad nmero uno. Los clientes son el centro de atencin de todas nuestras actividades. Nuestro trabajo debe hacerse teniendo en mente a nuestros clientes, proporcionando mejores productos y prestando mejores servicios que nuestra competencia. El mejoramiento continuo es esencial para nuestro xito. Debemos hacer lo posible para alcanzar la excelencia en todo lo que hacemos: en nuestros productos, en su seguridad y su valor, en nuestros servicios, en nuestras relaciones humanas, en nuestra competitividad y en nuestra rentabilidad. La participacin activa de nuestros empleados es nuestro estilo de vida. Somos un equipo. Debemos tratarnos con confianza y respeto mutuos. Los concesionarios y los proveedores son nuestros socios. La compaa debe mantener relaciones mutuamente beneficiosas con los concesionarios, con los proveedores y con los dems asociados comerciales de la empresa. Este compromiso de la Ford le ha llevado a ser una de las empresas ms exitosas de su campo, a tal punto que paso de tener utilidades por 3.300

millones de dlares en 1986 a 5.100 millones en 1988. La Ford sigue en un proceso permanente de crecimiento empresarial a nivel de todo el mundo y su filosofa no se limita slo a la casa matriz sino que es ejecutada por todas y cada una de sus afiliadas. 1.2 Realidad de la implementacin de una poltica de calidad en las empresas. Nadie duda de la trascendencia de la calidad para el posicionamiento de una empresa en un mercado competitivo. En la mayor parte de ellas comparte el mismo nivel con las estrategias financieras y de mercado. Sin embargo, sorpresivamente muchos de los programas que se han implementado para su desarrollo no han dado los resultados esperados y desafortunadamente en ms de un caso estos han sido desastrosos. Parte del problema es que la terminologa es confusa y ello conlleva a decisiones equivocadas. La calidad es un concepto inusualmente gaseoso, fcil de visualizar pero exageradamente difcil de definir. Las definiciones conflictivas y contradictorias son comunes; por lo general, ms cercanas a los conceptos tericos y acadmicos, pero poco prcticas para que puedan ser de real ayuda en el diseo, fabricacin y mercadeo de los productos. Las medidas de la calidad son igualmente problemticas. Tradicionalmente el departamento de Control de Calidad se ha concretado a llevar una informacin detallada sobre el nmero de defectos, los kilogramos de los desperdicios del proceso productivo y las medidas recolectadas durante los controles del proceso. Todos estos indicadores son tiles como una gua de la calidad durante el proceso, pero muy poco o nada aportan como informacin confiable de la calidad que llega a las manos del consumidor. Uno de los aspectos ms negativos de la informacin de la calidad que se recolecta en la planta es que no se ve con ojos del negocio y se convierten en datos tcnicos, que permiten estadsticas utilizables por la planta; pero que no aportan un valor real a la gerencia para la toma de decisiones, en especial por no tener el componente financiero que permita ser entendido por todos los niveles de la empresa La Administracin de la Calidad en una empresa no debe ser diferente a cualquier otro aspecto administrativo. Comprende la formulacin de estrategias, establece metas y objetivos, desarrolla planes de accin y utiliza los sistemas de control para hacer el seguimiento de su cumplimiento y tomar las acciones correctivas que sean necesarias. Si la calidad es vista slo como un sistema de control, ella no podr ser mejorada. Se debe entender que la calidad no es justamente un sistema de control, la calidad es la administracin misma de la empresa y por ende del Sistema de Produccin.

Para comprender el impacto del divorcio entre la calidad como un sistema de control y no como una parte fundamental de la administracin de la empresa es bueno analizar el dramtico ejemplo del impacto de la falta de integracin entre las actividades de la calidad en la planta y los objetivos del negocio que ocurri al interior de una de las ms grandes empresas exportadoras de chips para computadores de Estados Unidos hacia el Japn. Esta empresa haba alcanzado un liderazgo de calidad de clase mundial para sus productos y estaba convencida que si desarrollaba un chip con 15 aos de garanta, podra dominar el mercado a travs de los '90s. Con un enfoque interno hacia el mejoramiento del proceso de produccin, nuevas tecnologas de manufactura, entrenamiento en el control estadstico para todos los empleados y un plan de incentivos basado en los resultados, la empresa hizo un cambio interno total durante cerca de dos aos, gast $ 150'000.000 de dlares en el proceso de cambio y cre el chip para computador, con lo ltimo en tecnologa, garantizado libre de defectos por 15 aos. Desdichadamente, los clientes de la compaa no queran un chip con 15 aos de vida. Ellos deseaban un chip con un ciclo de vida de 2 a 3 aos que pudiera ser removido de la tarjeta madre y reemplazado con la nueva generacin de chips sin tener que remplazar la mayor parte del hardware. El chip del fabricante y las necesidades de los clientes estaban completamente desfasados. El anterior comentario pone de presente uno de los principales problemas que enfrentan las empresas en la administracin de la calidad dentro del Sistema de Produccin. Las preguntas que con ms frecuencia se hacen son: Paga invertir en el desarrollo de la calidad? Cunto debo invertir? En qu debo invertir? Qu retorno de inversin debo esperar por mi inversin? No podemos olvidar que si bien la calidad ha sido aceptada como una ventaja competitiva fundamental para la supervivencia de la empresa es tambin cierto que la empresa debe recibir unos ingresos que compensen la inversin que se est efectuando. Numerosos empresarios expresan que ninguna inversin que hagan en sus empresas, incluyendo el nfasis en calidad, es posible hacerla si la empresa no es rentable y no provee un razonable retorno de la inversin a sus accionistas. Cuando todo est dicho y realizado, las utilidades son la garanta final para mantener abierta la empresa. Es un consenso general que las utilidades son guiadas por la productividad de

la empresa. Por lo tanto, todo lo que ayude a incrementar los ingresos de la empresa manteniendo en su nivel los costos de produccin, o como mximo un ligero aumento de estos costos, es bien aceptado ya que la relacin de productividad es positiva al aumentar las utilidades de la empresa. Por el contrario, si se invierte una fuerte cantidad de dinero y los ingresos no aumentan o lo hacen en una relacin inferior a la inversin, las utilidades se reducen y la empresa est en problemas. En muchos de los empresarios se establece la duda razonable hasta donde la inversin que efectan es la adecuada al tamao de sus negocios y que beneficio real recibe su cliente por los fondos empleados en mejoras de calidad que frecuentemente no son percibidas por los consumidores. Entonces es posible preguntar, las empresas tienen hoy un problema de calidad? Seguramente que la respuesta es "si", pero no por las razones comnmente aportadas por los expertos en calidad. El problema real es que ellos no han podido dar a los empresarios una respuesta de cmo distribuir las inversiones en calidad en la empresa para que estn acordes con los objetivos de ella, las expectativas de los clientes y en qu reas realmente se debe invertir. Casi todas las recomendaciones de los expertos en calidad a los empresarios son tericas y desconocen los objetivos estratgicos de las empresas, las necesidades reales de los clientes y la capacidad de la empresa para enfrentarlas. En otras palabras desconocen que las iniciativas de calidad son rentables cuando la calidad en el proceso est integrada a los objetivos de la empresa. Muchos de estos expertos consideran que los problemas de calidad de una empresa se solucionan por la mejora de los procesos y que al hacerla tendrn la ms alta calidad; por tal razn, disean mediciones, establecen objetivos e implementan programas para alcanzar estos objetivos acordes a las teoras ms reconocidas sobre el tema. Considero que lo anterior es bueno si se integran con las estrategias, objetivos y metas que persigue la empresa, proporcionando las utilidades que justifiquen al largo plazo su permanencia en el mercado. Para hacer una realidad lo anterior creo que es conveniente desarrollar una administracin de la calidad en la empresa basada en los siguientes conceptos resultantes del consenso de diversos expertos en el tema: Visin La empresa debe aceptar que su ltimo objetivo es crear un compromiso de sus clientes con la empresa y de la empresa hacia sus clientes. La empresa debe estar orientada hacia el cliente. Por lo tanto, es necesario integrar las

expectativas de los clientes con los objetivos de la empresa, tomando decisiones razonables y acordes con esos objetivos que permitan hacerlas realizables, obteniendo los beneficios adecuados a su inversin. Formulacin de la estrategia La visin anterior debe ser llevada a la realidad definiendo objetivos propios para la calidad de los productos y de los servicios, dentro del Sistema de Produccin, estableciendo sus planes de accin, que deben estar integrados con los planes estratgicos de la empresa. Estos objetivos deben medir y monitorear las relaciones entre los clientes y la empresa, proporcionado una retroalimentacin para futuras decisiones. Comunicacin Para lograr que se ponga en prctica la visin y los planes de accin diseados en la estrategia, estos deben ser comunicados a todos los miembros de la empresa. Operacin Poner en marcha los planes de accin a travs de la organizacin de la empresa, creando una cultura de compromiso hacia el cliente y el empleo razonable de los recursos de la empresa para satisfacer sus expectativas. Evaluacin Las actividades de calidad son evaluadas contra su contribucin al logro de los objetivos que persigue la empresa. De una revisin de la bibliografa disponible sobre este tema se puede afirmar que las empresas ms exitosas en la implementan de altos niveles de calidad de los productos y los servicios, invariablemente desarrollan sus estrategias de calidad acordes con la misin que han establecido, la cual ha sido enfocada externamente hacia sus clientes e internamente hacia la mejora constante de sus propios procesos.

2. Conceptos bsicos de la calidad en los procesos de produccin.

Como analizamos en el punto 1 de este captulo el mejoramiento de la calidad es el objetivo interno que toda empresa debe tener para desarrollar exitosamente sus estrategias de calidad. Para comprender los puntos fundamentales de un proceso de mejoramiento es indispensable tener un

conocimiento de los conceptos bsicos de la calidad. Ellos son: 2.1 El concepto de la calidad. La calidad del producto o servicio como el resultado de la actividad de la empresa se ha expresado frecuentemente como: " Aptitud para el uso" " Conformidad a normas y especificaciones " " La capacidad para satisfacer las expectativas de los clientes " " El grado de excelencia de un producto con un precio razonable " "Es la totalidad de las caractersticas de un producto o servicio que le otorgan su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas de los clientes " Norma tcnica colombiana NTC-ISO 8402 Una definicin que comnmente se acepta es la siguiente: " Satisfaccin de las necesidades y expectativas razonables de los clientes a un precio igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicio en funcin del valor que han recibido y percibido " La definicin anterior, en concordancia con todo lo expuesto en el punto 1, nos plantea que el cliente paga por satisfacer determinadas necesidades, no por el bien en s mismo. Si el empresario entiende en forma correcta esta apreciacin se derivar un enfoque al producto - hacia el interior de la empresa - y otro hacia el cliente - hacia el mercado - que determinar la actuacin diaria de todo el personal de la empresa y en especial de las personas que toman las decisiones. No podemos olvidar como un resumen del concepto de calidad que El cliente tiene unas necesidades y expectativas. Busca satisfacerlas y les asigna un determinado valor de acuerdo a la importancia que ellas tienen para l. Le establece un precio al producto o servicio que est dispuesto a pagar. La empresa que se lo proporciona no pude sobrepasarlo si quiere ser competitiva.

2.2 Dimensiones de la calidad que afectan la percepcin en los clientes Segn D. A. Garvin, en "What Does Quality Really Mean?", los productos tienen las siguientes ocho dimensiones y son las que toman en cuenta los clientes cuando adquieren un bien o servicio: Desempeo Se refiere a las caractersticas operativas o primarias de un producto que le dan su "toque" particular y lo diferencia de cualquier otro. Si se modifican el producto deja de ser lo que es y se convierte en otro producto diferente. Cualidades Es el "llamativo" de los productos, o sean, las caractersticas secundarias requeridas para complementar el desempeo bsico del producto. Pueden ser modificadas sin que el producto se altere en forma sustancial. Confiabilidad Es la certeza que tiene el cliente que el producto operara durante un cierto periodo de tiempo, cumpliendo con su desempeo y sus cualidades secundarias. Conformidad Es el nivel de cumplimiento del producto final con el diseo y sus especificaciones. Durabilidad Es la medida de la vida que se espera de un producto Servicio Es el soporte que espera el cliente de la empresa, por el producto que adquiere. Esttica Es una dimensin subjetiva y se refiere a las cualidades de un producto en cuanto como se aprecia, se siente, suena, sabe o huele. Percepcin de calidad

Es una dimensin subjetiva y responde a la evaluacin del producto que hace el cliente cuando lo compara con productos similares. 2.3 Factores determinantes de la calidad que percibe el cliente Los cambios que se suceden en la concepcin de la calidad por parte de los clientes surgen tanto de determinantes mensurables como de criterios subjetivos. Ellos han sido clasificados como: Determinantes intrnsecos de la calidad Diseo Confiabilidad Duracin. Determinantes extrnsecos de la calidad Medio ambiente Sicologa del consumidor Informacin sobre bienes y servicios Publicidad Variedad de los productos Garantas de servicio Determinantes combinados Precio Seguridad Mantenimiento y servicio Aspectos estticos 2.4 Aspectos bsicos de la calidad de un producto Cuando se analiza la calidad de un producto se puede mirar desde tres aspectos diferentes: Calidad de diseo Este es el grado de cumplimiento del producto frente a las necesidades y expectativas del cliente. El proceso para desarrollar este diseo es el siguiente:

 Se inicia con una investigacin de mercado y el anlisis de datos comerciales. Se desarrollo de un concepto de producto y/o servicio que debe satisfacer al cliente. Hacer una prueba de campo para establecer que tan acorde est el diseo inicial con lo expresado por el cliente. Hacer los ajustes necesarios para entregar el producto deseado por el cliente Calidad de conformidad Expresa el cumplimiento de las especificaciones de diseo en el producto final. Si se han cumplido exactamente es un producto conforme. Si est desviado de la especificacin es un producto no conforme y su grado de noconformidad puede variar desde ligero hasta crtico. Calidad de desempeo Es la prueba final de que el producto corresponde a las expectativas del cliente. El producto puede estar muy bien diseado, de acuerdo a los objetivos internos de la empresa, y cumplir perfectamente con las especificaciones del diseo, cumpliendo las polticas internas de la empresa, pero si no se desempea como lo que espera el cliente el producto no sirve desde la ptica de este cliente. 2.5 Caractersticas de calidad Al definir la calidad se establece que el producto o servicio tiene uno o ms elementos que le dan su identidad y le otorgan el nivel de calidad que se espera de ellos. Estos elementos son conocidos como las caractersticas de calidad Se pueden agrupar en: Caractersticas estructurales Longitud de una parte Peso de un producto Fortaleza de una estructura Friccin entre partes Resistencia a la penetracin Viscosidad de un fluido Caractersticas sensoriales Sabor de un alimento Olor de una esencia o fragancia Belleza de un cuadro

Caractersticas orientadas al tiempo Tiempo de garanta Confianza en que opere correctamente Duracin de las partes en operacin Caractersticas ticas (relacionadas con el servicio) Honestidad Cortesa Amabilidad Ser amigables Las caractersticas de calidad se pueden clasificar en dos amplias clases, definidas como: Variables Son las caractersticas que son mensurables y pueden ser expresadas en una escala numrica. Corresponden a las caractersticas estructurales o a las orientadas al tiempo. Atributos Son las caractersticas que se perciben por los sentidos o la inteligencia y no son mensurables ni pueden ser expresadas en una escala numrica. Corresponden a las caractersticas sensoriales o ticas. 2.6 Estndares y especificaciones. Las caractersticas de calidad de un producto o servicio deben cumplir con los requerimientos de los consumidores. Para que estos requerimientos tengan un impacto prctico en la produccin deben estar documentados. Un estndar, o una especificacin, se refiere a un momento preciso del requerimiento del consumidor y puede referirse al producto, a un proceso o a un servicio, el cul est escrito en un documento. Por ejemplo, si el comprador quiere un determinado color para la produccin de una cartera se debe establecer el estndar que servir de referencia para todas las carteras que se hagan para cumplir con ese pedido, se escribe en un documento y se pone en conocimiento de los interesados. El U.S. National Bureau of Standards los defini de la siguiente manera: Especificacin Es un grupo de condiciones y requerimientos, de aplicacin especfica y

limitada, que provee una descripcin detallada de procedimientos, procesos, materiales, productos o servicios, para su uso primario en las compras y manufactura. Los estndares pueden ser referencia o ser incluidos en una especificacin. Estndar Es un grupo de condiciones y requerimientos, de aplicacin amplia y general, establecida por una autoridad o por acuerdo entre las partes, que deben ser cumplidas por un material, producto, proceso, procedimiento, convencin, mtodo de anlisis o prueba; y/o la conformidad con las caractersticas fsicas, funcionales o de operacin de ellos. Las fronteras de una caracterstica individual de calidad - p.e. la variacin del ancho de una correa de 3 cm. entre 2.8 cm. y 3.2 cm. - es usualmente conocida como los lmites de una especificacin, el cual se debe documentar, con todas sus indicaciones y aclaraciones, dentro del documento, ya sea la especificacin o el estndar. La ANSI/ASQC Standard A1 define los lmites de una especificacin o lmites de tolerancia como: Lmites que definen los bordes de conformidad para una unidad individual de medida u operacin de servicio. 2.7 Defecto Un defecto est asociado con una caracterstica de calidad que no cumple con las especificaciones o los estndares. La ANSI/ASQC Standard A3 lo define: Un defecto es una separacin de una caracterstica de calidad, que segn la amplitud o el grado de severidad que ocurra en un producto o servicio, no satisface normal o razonablemente los requerimientos para su uso Cuando una caracterstica de calidad no cumple con la especificacin estipulada en el requerimiento del cliente se llama noconforme. Una unidad de un producto noconforme es aquella que tiene uno o ms caractersticas de calidad noconformes, las cuales de acuerdo al grado de severidad pueden hacer que no sea adecuada para el uso que fue diseada. La clasificacin de defectos es la enumeracin de ellos en una unidad de producto o en un servicio acorde a su grado de gravedad. La MIL-STD-105D clasifica los defectos de la siguiente forma:

Defectos crticos Un defecto crtico es un defecto que de acuerdo al juicio y la experiencia de las personas que lo evalan, genera condiciones peligrosas o inseguras para el uso individual o su mantenimiento, dependiendo del producto. Defectos mayores Un defecto mayor es un defecto resultante de una falla que reduce materialmente el uso propuesto para la unidad de producto. Defectos menores En defecto menor es aquel que no reduce materialmente la capacidad de un producto para cumplir su uso de acuerdo a la intencin de su diseo. La clasificacin para productos defectuosos de acuerdo al anterior estndar es la siguiente: Productos defectuosos crticos Un producto se considera defectuoso crtico cuando contiene uno o ms defectos crticos y puede contener defectos mayores o menores. Productos defectuosos mayores Un producto se considera defectuoso mayor cuando contiene uno o ms defectos mayores y puede contener tambin defectos menores pero no defectos crticos. Productos defectuosos menores Un producto se considera defectuoso menor cuando contiene uno o ms defectos menores pero no tiene defectos crticos o mayores. La falta de conformidad de un producto se expresa en trminos de porcentaje de defectuoso o en trmino de defectos por 100 unidades. 2.8 Qu es Control de la Calidad? El Control de la Calidad - CC - se ha definido como " Tcnicas y actividades operativas destinadas tanto a supervisar como a eliminar las causas de un desempeo insatisfactorio en las etapas ms

relevantes de un proceso de produccin y su ciclo de calidad, para lograr una efectividad econmica " ISO 8402 1986 " Tcnicas y actividades operativas que sostienen la calidad de un producto o servicio que satisfaga las necesidades conocidas " ANSI/ASQC A3 1977 Por consiguiente, el CC es el uso de tcnicas - principalmente estadsticas para alcanzar, mantener y mejorar el cumplimiento de las especificaciones del diseo de los productos y/o servicios que genera una empresa. Su accionar en la empresa consiste en coordinar las siguientes actividades: Desarrollo de las especificaciones del diseo de los productos y/o servicios. Desarrollo de las especificaciones durante el proceso de produccin de los productos y/o servicios. Diseo de los procesos de control de las especificaciones durante el proceso de produccin. Ejecucin del proceso de control. Evaluacin de la informacin obtenida durante el proceso de produccin. Implementar con produccin las medidas necesarias para corregir las desviaciones que se presentan durante los procesos de produccin. 2.8.1 Principios del Control de Calidad en una empresa El proceso de control de calidad en una empresa se fundamenta en los siguientes principios: No debe existir produccin sin especificaciones Al no tener esta informacin bsica es imposible que se pueda hacer una produccin normalizada y que se efecte el control del proceso haciendo relacin de las medidas obtenidas con los valores de referencia acordados previamente. No debe existir manufactura sin mediciones Lo que no se mide no se conoce. Es imposible ya sea al nivel de produccin o cualquier otra actividad de la empresa administrar el proceso que se est ejecutando sin conocer lo que est sucediendo. Es como tratar de manejar un avin sin tener las mediciones que suministran sus controles. No deben hacerse mediciones sin registros

Lo que no se registra no se conoce. La fragilidad de la memoria de las personas es totalmente conocida y pretender recordar lo que sucedi ya hace un tiempo es muy difcil, de por s muy poco confiable por lo impreciso y por ltimo objeto de confrontacin de las diversas personas que participan del proceso. No deben hacerse registros sin anlisis. Uno de los problemas ms frecuentes que tienen las empresas es la falta de uso de la informacin que recolectan. Es imposible mejorar un proceso de produccin y su totalidad si la informacin que se tiene no es utilizada para comprobar como se est desempeando, que errores se estn cometiendo y cuales acciones se deben tomar para su correccin. Desarrollar las acciones correctivas que sean necesarias. Dentro de los problemas que se han detectado en las empresas con relacin al control de la calidad est la falta de ejecutar las acciones correctivas que se establecen como necesarias despus del anlisis de la informacin recolectada durante el proceso. La nica forma de alcanzar un mejoramiento continuo de la calidad en los productos es pasar del diagnostico a la accin. Evaluar las acciones correctivas que se han desarrollado El establecer una accin correctiva y ejecutarla no es garanta que sea correcta; por lo tanto, es indispensable recolectar la informacin necesaria sobre el desempeo alcanzado, analizarla y hacer las modificaciones que sean necesarias. 2.8.2 Tipos de control que se desarrolla en Control de Calidad El control que se desarrolla durante los procesos incluye todas las actividades que se ejecutan en el proceso desde la planta de los proveedores hasta que el producto llega a manos del cliente. Es, por lo tanto, un proceso continuo basado en la intencin permanente de mejorar el proceso. Para ello existen tres tipos de control: Control espordico Son los controles eventuales que se hacen para atender una situacin puntual que se presenta con la calidad del producto o con el proceso. Control rutinario Son los controles regulares por medio de inspecciones a travs de las etapas del proceso de produccin.

Control estadstico Es el control por medio de la medicin y el anlisis de los procesos utilizando los mtodos estadsticos 2.9 Organizacin de la calidad en la empresa La calidad es una resultante del nivel de desempeo del Sistema de Produccin de la empresa y una caracterstica inherente el producto. Para tener calidad en el producto hay que alcanzarlo a travs de TODO el proceso productivo y el responsable directo es el personal que labora en las lneas de produccin. El control que se efecta en cada punto crtico del proceso no agrega calidad al producto, solamente genera informacin valiosa sobre lo que ocurre en ese sitio en el momento de la medicin. Lo anterior nos lleva a considerar que la organizacin necesaria para alcanzar un nivel optimo de calidad no es tener un buen nmero de inspectores o desarrollar sofisticados procesos de control. El punto central es convencer al personal que trabaja en forma directa en el proceso productivo de la importancia de su labor para tener productos de calidad, preparndolos para desarrollar los controles necesarios en su sitio de trabajo. Las empresas que han alcanzado los mejores niveles de calidad en sus productos con costos inferiores a sus competidores han adoptado el esquema proactivo para la prevencin de los defectos en el sistema productivo, desarrollando crculos de calidad y trabajo en equipo, donde utilizando la informacin recolectada en los controles de los procesos, todas las personas que intervienen en ellos, la analizan, determinan la causa de los defectos observados y presentan ideas para evitar que se vuelvan a presentar en las futuras producciones lo mismos errores, al corregir las causas que ocasionaron las fallas de calidad. Este esquema proactivo ha permitido reducir el personal de los departamentos de control de calidad y se les ha cambiado su funcin de inspectores a asesores de la calidad dentro una nueva concepcin de aseguramiento de la calidad a travs de comprobaciones espordicas del desarrollo de los procesos productivos. 2.10 Costos asociados con la calidad En la administracin de la calidad en la empresa es muy importante, para tomar decisiones, conocer cuales son los costos asociados a la calidad en todo el proceso. Ellos se pueden agrupar en dos categoras: a? El costo de lograr buena calidad, conocido tambin como el costo del aseguramiento de la calidad

b? El costo asociado con la pobre calidad de los productos, conocido tambin como el costo de la no-conformidad a las especificaciones. 2.10.1 Costo de lograr buena calidad El lograr buena calidad en un producto o un servicio no se alcanza por el azar si no a travs de un proceso previamente programado y ejecutado con planes de accin definidos. Estas actividades tienen un costo que se pueden dividir en: 2.10.1.1 Costos de prevencin de la calidad Son los costos de prevenir que lleguen productos de pobre calidad al consumidor. La prevencin refleja la filosofa de calidad "hgalo bien desde el primer momento". Algunas de las acciones son: Costo de planear la calidad. Incluyen los costos de desarrollar e implementar los programas de calidad. Costo de disear el producto Son los empleados en el proceso de diseo y las pruebas requeridas para definir las especificaciones. Costos de entrenamiento Son aquellos en que incurre la empresa para preparar el personal que trabaja directamente en las lneas de produccin y los asesores del aseguramiento de la calidad. 2.10.1.2 Costos de evaluacin Son los costos de efectuar las mediciones, pruebas de los productos, materiales de anlisis, muestras que se retiran de la lnea de produccin para analizarlas, interrupcin del proceso para ajustes, etc. Algunos de ellos son: Inspeccin y pruebas Costos que generan los materiales para las pruebas, anlisis e inspecciones. Incluyen el costo de los productos en proceso que son evaluados en pruebas destructivas. Equipos de pruebas y anlisis Todos los costos en que incurre la empresa para montar la estructura fsica instalaciones y equipos - necesaria para la evaluacin de los productos. Operarios Es el costo del tiempo empleado por los operarios de las lneas de produccin y de los asesores en las evaluaciones.

2.10.2 Costos asociados con la pobre calidad de los productos Son la diferencia entre el costo original del producto y el costo real derivado de los procesos que origina la pobre calidad del producto. En muchas empresas representa una gran parte del presupuesto de costos de calidad. En este sector estn las mejores oportunidades de mejora de la calidad. Ellos son: 2.10.2.1 Costos por fallas internas Se incurren cuando la pobre calidad de los productos se descubre antes de entregar el producto al consumidor. Algunos ejemplos son: Desperdicios Incluyen los productos que no pueden ser recuperados por su total falta de calidad y los materiales sobrantes por mal uso del proceso. Estos costos deben considerar la mano de obra, los materiales y los gastos indirectos. Reprocesos Son los que incurre la empresa para recuperar productos con pobre calidad pero pueden ser salvados para su venta posterior. Fallas en el proceso Representa el tiempo que se emplea para determinar las causas de los defectos en el proceso productivo sin parar los equipos ni la lnea. Proceso parado Se incurre cuando hay que parar el proceso productivo para establecer en los equipos las causas que originan los defectos y corregirlos. Disminucin del precio Se generan cuando la empresa decide dar descuentos especiales para compensar a sus clientes por la pobre calidad del producto, p.e. cuando se venden segundas o saldos con defectos en los puntos de fabrica. 2.10.2.2 Costos por fallas despus de la entrega Estos ocurren despus de que el consumidor ha recibido un producto de pobre calidad y se manejan inicialmente en los departamentos de quejas y reclamos o de atencin del cliente. Ejemplos de esta causal son: Reclamos de los consumidores Se genera por la investigacin de las fallas y la respuesta satisfactoria a la queja

del consumidor. Devolucin del producto Se incurre por el manejo y el remplazo de los productos devueltos por el consumidor. Garanta de los productos. Se generan por los costos consumidores. de cumplir con las garantas ofrecidas a los

Menores ventas Se produce cuando el cliente insatisfecho con la pobre calidad del producto genera una mala imagen entre los consumidores. Los costos de pobre calidad de los productos son los ms costosos para la empresa por que en la medida que el producto avanza en el proceso es mayor la cantidad de mano de obra, materiales y gastos indirectos que se pierden, eso sin mencionar la perdida de imagen por la pobre calidad de los productos que ha originado el cierre de numerosas empresas. 2.11 Impacto econmico de los costos en la empresa. A lo largo de un proceso de produccin, partiendo desde el proveedor de los insumos hasta el cliente que recibe el producto final, hay centenares de puntos en que algo puede hacerse mal. Lo ms favorable para reducir el impacto del costo de estos errores en la empresa es evitar que algo se haga mal, a travs de dos mecanismos: 1? Crear la cultura de hacer las cosas bien desde el principio. 2? Establecer mecanismos de control para detectar en el punto ms cercano al principio del proceso cualquier error que se produzca. El primer mecanismo, que es el ms barato, se consigue por medio de la educacin de todo el personal de la planta, que interviene en todas las fases del proceso productivo, para crear en ellos la conciencia que son responsables, en forma conjunta y solidaria, con todo el personal de la planta de la calidad de los productos que se entregan a los clientes. Es la mejor manera de evitar los errores o detectarlos pronto. La segunda se desarrolla con base en la definicin de los puntos de control crtico del proceso desde la adquisicin de los insumos hasta el producto listo para su entrega y creando un sistema de control que verifique las especificaciones en estos puntos.

El efecto econmico del momento en que se detecta un error y se toma la decisin de corregirlo se puede observar en el siguiente cuadro resultante de un estudio realizado por la ANSI/ASQC en los Estados Unidos: Fase del proceso de produccin donde se detecta el defecto Fase de diseo Fase de aprobacin para producirlo Fase de fabricacin Fase de servicio de posventa Fase de reclamacin por el cliente Costo de resolver ese defecto en esa fase del proceso - en orden de magnitud x 10 x 100 x 1000 x 10000 x

Muchas empresas no tienen conciencia del costo que la mala calidad le est causando a sus resultados econmicos. Philip Crosby afirma en sus obras que cuando una empresa no ha entendido que la calidad es una herramienta de la administracin y no desarrolla un proceso de creacin y mantenimiento de la calidad a travs de toda la organizacin, tiene una disminucin de sus ingresos equivalentes al 20 % de sus ventas, imputables a sus problemas de calidad. Por su parte, empresas europeas que han desarrollado programas intensivos de mejoras de su proceso de produccin calculan los costes por mala calidad de sus productos entre un 20 al 30 % sobre los ingresos por ventas, tomando en cuenta el impacto negativo de los problemas de calidad en la imagen de sus productos y a la disminucin de las ventas imputables a este hecho. Estas empresas desconocen el impacto de estos problemas en sus ingresos por ser costos ocultos que no son fcilmente identificables como los causados por errores cometidos en el proceso de compra de las materias primas o la inspeccin y correccin de problemas en la lnea de produccin, porque estos costos suelen ser clasificados como costos de compras, mano de obra, transportes, embalajes, gastos financieros, entre otros y nunca se identifican por su causa real en una sola cifra.

3. LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

3.1 Introduccin Desde mediados de los aos 70's los productos japoneses empezaron a crecer dentro de los mercados de Estados Unidos y Europa, en especial los relacionados con los automviles, electrodomsticos, relojes, etc. hasta el punto que iniciando

la dcada de los 80's no pocas de las empresas de esos pases en esos sectores no pudieron resistir la competencia y desaparecieron. Pocos cuestionan el xito japons en los mercados globales o sus productos de superior calidad. El origen de esa superioridad, sin embargo, sigue siendo motivo de serias discusiones. Algunas de las posibles explicaciones son: Es debido a su cultura y su carcter nacional? Tienen una filosofa de manufactura diferente al resto del mundo? Aplican prcticas especiales para el diseo, compra de los materiales, proceso de produccin, desconocidas por los otros pases industriales? su xito se debe a la aplicacin en forma masiva de las tcnicas estadsticas desarrolladas en los Estados Unidos antes de la Segunda Guerra Mundial? Hay partidarios de cada una de estas explicaciones y realmente cada una de ellas tienen elementos que corresponden a la realidad. Pero tambin los mismos gerentes japoneses ponen de presente su compromiso con el mejoramiento continuo y la filosofa de la calidad primero, mucho mayor que los gerentes de otros pases. Ellos consideran que si ese compromiso se adquiere por gerentes en otras partes, sin importar la cultura ni la forma de ser de cada pas, se obtienen resultados similares al del Japn. Para comprobarlo estn las empresas norteamericanas adquiridas por japoneses que han logrado desarrollos similares o incluso empresas como la Ford y la Florida Power and Light, que en 1989 gan el codiciado premio Deming del Japn, que han alcanzado importantes reconocimientos por la calidad de sus productos. La Administracin de la Calidad Total puede entonces considerarse como la aplicacin de los conceptos desarrollados por las empresas japonesas basados en los principios de Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum y otros autores que orientaron los procesos productivos hacia el monitoreo continuo de la calidad y el mejoramiento permanente de todos los aspectos de las operaciones. En esta parte del captulo dedicado a la Administracin de la Calidad en la empresa recogeremos los puntos ms notables de la filosofa japonesa acerca de la calidad y su implantacin a cualquier otra empresa. 3.2 Principales aportes a la filosofa de la calidad Los conceptos que actualmente se tienen sobre la Administracin de la Calidad en las empresas es un proceso que se inici en el Japn despus de su derrota en la Segunda Guerra Mundial. En ese momento fueron apoyados por W. Edward Deming y Joseph Juran para recuperar su economa y sus industrias. El aporte de ellos fue el siguiente: W. Edward Deming

I. Concepto sistmico de la empresa Considera las empresas como sistemas diseados para servir a los consumidores. Los procesos y actividades estn conectados y se afectan mutuamente, Para sobresalir en la satisfaccin de las necesidades del consumidor, una organizacin debe mejorar constantemente estos sistemas. II. Los catorce puntos del Dr. Deming Su filosofa qued plasmada en 14 puntos que se consideran la esencia de todas sus enseanzas. Ellos son: 1. Crear la conciencia de propsito hacia el mejoramiento de los productos y servicios, con el fin de volverse competitivos y mantenerse en los negocios, generando empleo. 2. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica, la gerencia occidental debe enfrentar el reto, debe aprender sus responsabilidades y adoptar el liderazgo del cambio. 3. Terminar la dependencia en la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin en masa al incorporar la calidad en el producto en primer lugar. 4. Acabar con la prctica de otorgar negocios a base de precios; en lugar de esto, minimizar el costo total. 5. Mejorar el sistema de produccin y servicios de forma constante y perpetua, para as mejorar la calidad y la productividad, para lograr de esta manera reducir constantemente los costos. 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. 7. Instituir el liderazgo. El propsito del liderazgo debe ser de ayudar a la gente, a las mquinas y aparatos para realizar un trabajo mejor. El liderazgo de la gerencia tiene necesidad de un reajuste completo, as como el liderazgo de los trabajadores de produccin. 8. Acabar con el miedo, para que cada cual pueda trabajar efectivamente para la empresa. 9. Demoler barreras entre departamentos. El personal de investigacin, diseo, ventas y produccin debe trabajar en equipo para anticipar problemas de produccin y de uso que se puedan encontrar en el producto o servicio.

10.Eliminar las consignas, exhortaciones y metas en las que se le pide a la fuerza laboral un nivel de cero defectos. Dichas exhortaciones slo crean relaciones antagnicas, ya que la mayor parte de las causas de mala calidad y productividad pertenecen al sistema y estn por lo tanto fuera del alcance de la fuerza laboral. 11.a)Eliminar los estndares de trabajo (cuotas) en las fbricas. Sustituir por liderazgo. b) Eliminar la gerencia por objetivos. Eliminar la gerencia por nmeros, metas numricas, sustituirlos por liderazgo.
12. a)Eliminar

las barreras que le privan al trabajador del derecho de sentirse orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe ser cambiada; en lugar de puros nmeros, buscar la calidad. b) Eliminar las barreras que privan a la gente de gerencia e ingeniera del derecho de sentirse orgullosos de su trabajo. Esto significa, inter alia, la abolicin de la evaluacin anual o de mrito y de la gerencia por objetivo.

13.Instituir un programa vigoroso de educacin y de automejoramiento propio. 14.Hacer que todo el mundo en la empresa trabaje para lograr la transformacin. La transformacin es tarea de todos. III. Las siete enfermedades mortales. El Dr. Deming reconoce tambin "enfermedades" que se sitan en el camino de la transformacin hacia la calidad. Estas son: 1. Falta de constancia de propsito para planificar productos y servicios, que tendrn mercado, mantendrn la empresa en los negocios y generarn empleos. 2. Enfasis en las ganancias a corto plazo: pensar a corto plazo (lo contrario a la constancia de propsito para permanecer en los negocios), alimentado por temores y acciones poco amistosas y por la presin que por los dividendos realizan los accionistas y los bancos. 3. El sistema de revisin personal para la gente de la gerencia, tambin conocido como evaluacin de la actuacin, evaluacin a base de mritos, revisin anual o evaluacin anual o bajo cualquier otro nombre, que tiene un efecto devastador. La gerencia por objetivos, basada en la aceptacin o el rechazo, sin un mtodo para lograr dicho objetivo, es lo mismo pero con otro nombre. An la gerencia basada en el miedo sera mejor.

4. La movilidad de la gerencia: saltar de un trabajo a otro. 5. Uso de cifras evidentes slo para la gerencia, con muy poca o ninguna consideracin de cifras que son desconocidas o que no se pueden conocer. 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costos excesivos de responsabilidad legal incentivados por abogados que operan a base de honorarios contingentes. IV. Efecto de la variacin en los productos W. Deming enfatiz la necesidad de reducir la variacin en los productos, considerndola como desviacin de una especificacin, la cual debe ser diferenciada entre variaciones con causas especiales, que son identificables y corregibles, y las variaciones con causas comunes, que son difcilmente identificables. Joseph Juran I. Responsabilidad de la administracin en el desarrollo de la calidad Una creencia de amplia aceptacin, es que las organizaciones tendran pocos problemas, o ninguno, si los trabajadores hicieran su trabajo correctamente. Como lo seala el Dr. Juran, desde hace muchos aos, esta creencia es incorrecta. De hecho el potencial para eliminar las equivocaciones y los errores se encuentra en el mejoramiento de los sistemas a travs de los cuales se realiza el trabajo, no en cambiar los trabajadores. Esta observacin ha evolucionado en la regla emprica de que al menos el 85 % de los problemas pueden ser corregidos solamente si se cambian los sistemas (que dependen en gran parte de la gerencia) y menos del 15 % estn bajo el control de los trabajadores - con el porcentaje inclinndose ms hacia el sistema. An cuando parezca que un individuo est haciendo mal las cosas, frecuentemente el problema est en la manera como el trabajador fue entrenado, que es un problema del sistema. II. Triloga de la calidad La Administracin de la Calidad en la empresa se alcanza a travs de tres procesos independientes pero estrechamente interelacionados. Ellos son: Planificacin, Control y Mejora. Con este enfoque se puede crear en ella un sistema que permita centrar la atencin en un proceso especfico en forma

independiente pero dentro de un concepto total que parte desde la concepcin de la idea hasta tener el producto listo para el cliente y su posterior mejoramiento. A. Planificacin de la calidad La calidad no es una cualidad del producto que se da por azar y para lograrla la empresa debe desarrollar una serie de actividades orientadas a desarrollar los productos y los procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Estas actividades son las siguientes: 1. Determinar quienes son los clientes - internos y externos. 2. Determinar las necesidades de estos clientes. 3. Desarrollar las caractersticas del producto que respondan a las necesidades de los clientes. 4. Desarrollar procesos capaces de producir esas caractersticas. 5. Entrenar al personal del Sistema de Produccin en los procesos desarrollados. 6. Ejecutar los procesos. J. Juran fue uno de los primeros autores que enfatiz la existencia de varias clases de clientes en la empresa, destacndose el concepto de cliente interno y cliente externo. Con relacin al cliente interno llam la atencin que toda persona en el sistema de la empresa es a la vez cliente de un proceso previo y proveedor de un proceso posterior, con lo cual se debe trabajar en forma perfectamente coordinada entre las diversas partes de la empresa. B. Control de la calidad Durante la ejecucin de los procesos productivos es indispensable conocer como se estn realizando para asegurar su calidad y hacer los ajustes que sean necesarios. La esencia del proceso de control de calidad est en la retroalimentacin de la informacin y de las acciones que se toman con base en ella. El proceso en esencia es el siguiente: 1. Definir las especificaciones acordes a las caractersticas del diseo del producto. 2. Recolectar la informacin del producto durante el proceso. 3. Evaluar los resultados operativos reales. 4. Comparar los resultados reales con las especificaciones. 5. Actuar en funcin de la diferencia. El proceso de control de la calidad tiene herramientas propias que se han desarrollado a travs de las experiencias adquiridas, siendo generalmente las herramientas estadsticas las de mayor uso.

C. Mejora de la calidad El tercer elemento de la triloga de la calidad se soporta en el hecho que todo producto y todo proceso pueden ser mejorados por la exigencia del consumidor o por los efectos de la competencia. Este reto de mejora de la calidad no es por una sola vez; por el contrario, la empresa debe asumirlo como permanente y continuo, porque tanto las exigencias de los clientes como la presin de la competencia nunca disminuye y por el contrario se acrecienta. III. Aptitud de uso J. Juran quiso crear una definicin comprensible de la calidad en una sola frase y para ello la defini como la "Aptitud para el uso", la cual incluye las caractersticas del producto que conducen a la satisfaccin en el cliente, al cumplir con sus expectativas. Juran defini unos parmetros para que se cumpla esta definicin. Estos parmetros los dividi entre: A. Para los productos que se consumen rpidamente - alimentos, combustibles, servicios - la aptitud de usa est determinada por: 1. La adecuacin del diseo del producto 2. La extensin en que el producto, originalmente, se conforma con este diseo. B. Para los productos de larga vida entran en juego, adicionales a los anteriores, unos nuevos factores relativos al tiempo: 1. Disponibilidad 2. Fiabilidad 3. Mantenibilidad. Estas "habilidades" estn estrechamente interrelacionadas y son vitales para la aptitud de uso. Philip Crosby Es el padre del concepto de cero defectos en los productos. l cree que cualquier nivel de defectos es alto, y que la administracin de la empresa debe desarrollar programas que ayuden a la organizacin a alcanzar este objetivo. Entre algunos de los puntos claves para lograrlo estn: 1. La administracin de la empresa debe demostrar un gran compromiso hacia la calidad y disposicin para dar el soporte necesario para alcanzarla.

2. La administracin debe ser persistente en lograr este objetivo. 3. La administracin debe tener claridad sobre cuales son sus objetivos en trminos de calidad y que deben hacer los trabajadores para realizarlos. 4. Hacer las cosas bien desde la primera vez La idea detrs de su concepto que la calidad es libre es que los costos de la pobre calidad de un producto son mucho ms grandes que los definidos tradicionalmente: ellos son tan grandes que, ms que tener un costo en dinero, la mejora de la calidad genera un ahorro de tal magnitud, que el mejoramiento se paga por s mismo. En otras palabras, si no se fabrican partes defectuosas, no sern necesarios la inspeccin, el rechazo y el retrabajo de ellas, con todos los costos que estas operaciones llevan asociados. Kaoru Ishikawa Es uno de los grandes expertos japoneses en calidad. Su contribucin administracin de la calidad se centr en dos puntos: a la

1. El desarrollo del diagrama causa - efecto para identificar los factores que generan la mala calidad y que facilita el mejoramiento de la calidad. 2. El amplio uso de los crculos de calidad que involucran los trabajadores de diversos niveles de la empresa en la mejora de la calidad. 3.3 Conceptos bsicos El trmino Total Quality Management (TQM) o Control Total de la Calidad, o tambin Administracin de la Calidad Total, se refiere a un amplio esfuerzo de la organizacin para alcanzar la calidad. Es una filosofa acerca de la calidad, la cual involucra a toda persona en la organizacin en la bsqueda de la calidad. Es igualmente un grupo de herramientas al servicio de los trabajadores de la empresa y se concibe como un proceso donde se genera como producto final la satisfaccin del cliente y el mejoramiento continuo de la empresa. Por tal razn, la Administracin de la Calidad Total es un sistema estructurado para la satisfaccin de los clientes internos y externos, con la participacin de todo el personal de la empresa y la vinculacin de los proveedores, a travs de la integracin del entorno del negocio, el mejoramiento continuo y la innovacin para generar un cambio cultural de la organizacin hacia el cliente y sus

expectativas. Para alcanzar su meta la Calidad Total, Combina tcticas de cambio cultural con modificacin de la estructura tcnica de la empresa. Requiere que los ejecutivos de la empresa estn envueltos y comprometidos en el proceso y no solamente interesados. Genere procesos libres de errores que permiten entregar productos y servicios listos para el uso, a tiempo, con precios competitivos y que agreguen valor al cliente y a la empresa. Asegura el cumplimiento de las especificaciones de los clientes, reteniendo el compromiso de ellos con la empresa, al establecer una empresa obsesionada por la satisfaccin de sus clientes. Mejora los procesos internos para incrementar las utilidades. Genera nuevos negocios a travs de nuevos productos, servicios y mercados al desarrollar una empresa orientada al consumidor. Cuando se establece la Administracin de la Calidad Total se integran todos los aspectos de la empresa, cubriendo las relaciones de produccin con finanzas y mercadeo, a travs del diseo y manufactura de los productos y servicios. La formula para obtener el xito en su implantacin es mezclar, una parte de "entrenamiento efectivo", con dos partes de "proceso de implementacin" y tres partes de "compromiso directivo". El "entrenamiento efectivo" se toma como la preparacin que desarrolla un equipo atltico de primer nivel que va a participar en una olimpiada. La meta final de la Administracin de la Calidad Total es alcanzar una empresa enfocada hacia la satisfaccin del cliente y que optimice su sistema productivo a travs del mejoramiento continuo de sus procesos. Para ello, la empresa debe cambiar su cultura de un enfoque reactivo a uno proactivo, planeando la calidad y previniendo las fallas de calidad en el proceso y no limitndose a detectarlas y corregirlas. Un elemento vital para lograr esta meta es tener los requerimientos de los clientes claramente definidos todo el tiempo y disear un proceso de produccin orientado a cumplirlos razonablemente. El concepto calidad en el origen, fundamental en la calidad total, se refiere a la filosofa de hacer a cada trabajador responsable por la calidad que se origina de su trabajo. Esto incorpora la nocin de "hacerlo correctamente" y "si no lo hizo

correctamente, debe corregirlo". Se espera de los trabajadores que produzcan productos o servicios dentro de las especificaciones diseadas, encontrando y corrigiendo los defectos tan pronto se produzcan. En efecto, cada trabajador llega a ser un inspector de calidad de su trabajo. Cuando el fruto de su trabajo pasa a la siguiente operacin del proceso productivo, el trabajador le est certificando a su cliente interno que el producto que le enva es de calidad y no tendr problema, lo cual ocurre paso a paso del proceso hasta llegar al producto final. Este concepto permite conseguir un numero importante de objetivos con el trabajador, entre ellos: 1. Colocar la responsabilidad directa de la calidad sobre las personas que la generan en los productos de la empresa. 2. Remueve la relacin de adversarios, que a menudo existe entre inspectores de calidad y trabajadores de lnea. 3. Motiva a los trabajadores a hacer un trabajo de alta calidad y sentirse orgulloso de ello. 3.4 Elementos de la Administracin de la Calidad Total Se ha establecido que las empresas que han adoptado la Administracin de la Calidad Total tienen los siguientes elementos comunes: Obsesin en satisfacer las expectativas de los clientes. Enfoque hacia la calidad y la prevencin de los problemas. Convertir a sus proveedores y clientes en socios de este proceso. Mejoramiento continuo y eliminacin de los pasos que no aportan valor al producto. Estimular un clima interno apropiado para habilitar a los empleados a tomar decisiones en el proceso. Utilizan el ciclo solucin de problemas - Prevencin de problemas. Son organizaciones que aprenden de sus experiencias. 3.5 Proceso de implantacin

La implantacin de la cultura de la Calidad Total en la empresa es un proceso que toma aos en desarrollarse y definitivamente se debe considerar como un proceso ms que un fin, ya que nunca se logra el punto final y siempre se est perfeccionando. La experiencia en Japn se indica que antes de 6 a 7 aos no es posible considerar que una empresa normal alcanza un nivel aceptable de calidad total, en especial en lo referente al mejoramiento continuo de los procesos dentro de la empresa. La experiencia de diversas empresas que han implantado la Administracin de la Calidad Total ha mostrado los siguientes puntos como fundamentales para llevar a cabo el proceso con xito. Ellos son: Establecer una organizacin orientada al cliente La empresa depende de sus clientes; por lo tanto, debe entender sus actuales y futuras necesidades, definir sus requerimientos y buscar la forma de exceder las expectativas de sus clientes. Desarrollar un fuerte liderazgo El cambio cultural de la empresa requiere un fuerte liderazgo para: Establecer una unidad de propsito Tener una clara direccin de los objetivos Desarrollar el entorno interno para favorecer su implantacin

Compromiso de la gente La gente a todos los niveles son la esencia de una organizacin y su compromiso total capacita el desarrollo de sus habilidades en beneficio del cambio cultural. Mejoramiento continuo Es el objetivo permanente de la empresa para lograr un nivel aceptable de Calidad Total. Convertir las actividades de la empresa en partes de un proceso Los resultados de la empresa se obtienen en forma ms eficiente cuando las actividades que se ejecutan, as los recursos que se necesitan, son administradas como parte de un proceso. Administrar la Calidad Total como un sistema Para alcanzar la eficiencia y la efectividad de la empresa en la bsqueda de la Calidad Total es necesario administrarla como un sistema de procesos

interelacionados.

4. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

4.1 Conceptos bsicos Es la filosofa que busca mejorar todos los factores relacionados con el proceso productivo. Este concepto involucra equipos, mtodos de trabajo, materiales y personal. Para su aplicacin exitosa deben existir en la empresa algunos requisitos previos siendo uno de los ms importantes el cambio organizacional de su cultura para desarrollar el concepto de un esfuerzo a largo plazo. Para lograrlo son necesarios los siguientes comportamientos gerenciales: 1. Desarrollar claramente una visin, estrategias y tcticas en el Sistema de Produccin con la ayuda de todos los trabajadores involucrados. 2. Desarrollar un estilo administrativo confianza y la cooperacin. que estimule la apertura de ideas, la

3. Mantener constancia del propsito que anima a la gerencia en el mejoramiento de la calidad, especialmente en los momentos difciles. 4. Las decisiones que se tomen deben estar acordes con la filosofa establecida. 5. Promover un sistema de reconocimiento que promueva la cooperacin. 6. Adoptar una visin balanceada entre el corto y el largo plazo de las decisiones. 7. Instituir programas de entrenamiento vigorosos que comprometan a toda la organizacin. 8. Reconocer en forma pblica tanto los esfuerzos individuales como de los grupos de trabajo. 4.2 Proceso del mejoramiento continuo El proceso del mejoramiento continuo de la calidad se fundamenta en el trabajo en equipo y tpicamente ellos desarrollan los siguientes pasos para desarrollarlo: 1. Seleccione un proceso para mejorarlo. 2. Establezca un grupo de metas para el mejoramiento del proceso. 3. Estudie y documente el proceso actual.

4. Busque las alternativas y caminos para mejorar el proceso actual. 5. Disee el procedimiento mejorado. 6. Implemente el proceso mejorado. 7. Evale los resultados obtenidos con el nuevo proceso. 8. Documente la solucin mejorada, comunquela a todas las personas involucradas y establezca un apropiado sistema de entrenamiento. Los pasos desde el 3 al 7, deben repetirse cuantas veces sean necesarias hasta obtener los resultados satisfactorios que busca la empresa.

4.3 Elementos claves en el desarrollo del proceso de mejoramiento continuo Entre los elementos del ciclo del mejoramiento continuo hay unos claves que la experiencia ha demostrado son vitales para alcanzar el resultado que se busca con este proceso. Los tres son importantes por igual y no hay una secuencia entre ellos. Son los siguientes: A. Normalizacin o estandarizacin de los procesos B. El Ciclo de Planear - Hacer - Verificar - Actuar. C. Herramientas para recolectar y analizar la informacin. La descripcin de cada elemento clave es la siguiente: A. Normalizacin o estandarizacin de los procesos Consiste en desarrollar el proceso de mejoramiento continuo hasta obtener resultados finales similares o iguales en forma consistente. Cuando se han logrado estabilizarlos deben documentarse para que se tome como el proceso oficial y no ocurran errores en su aplicacin. Para la normalizacin se deben desarrollar dos pasos secuenciales. Ellos son: Primer paso Se realiza antes de la mejora del proceso. Esto exige determinar cual es el mejor mtodo actual por medio del cual se est ejecutando la operacin bajo consideracin, y documentarlo. Esto proporciona la percepcin detallada del proceso y lo compara con cualquier otro proceso alternativo que se est realizando

o se pueda realizar. Segundo paso Se efecta despus de la mejora del proceso. El documento del nuevo mtodo llega a ser el nuevo estndar de la operacin. Ser, entonces, el documento de referencia para el entrenamiento de los trabajadores y como punto de partida para futuras mejoras de la operacin. La normalizacin ilustra la aproximacin disciplinada hacia los procesos que se desarrolla dentro del marco del mejoramiento continuo. Es importante documentar todas las acciones que se hagan en el mejoramiento continuo, ya que la falta de soporte escrito dificulta el desarrollo de las actividades que se hacen en ese sentido, por la falta de informacin sobre la secuencia de las mejoras y no poder programar en forma correcta los pasos necesarios para alcanzar ese objetivo. B. El Ciclo de Planear - Hacer - Verificar - Actuar. Este ciclo tambin conocido como el ciclo Shewhart o la Rueda de Deming, es la base conceptual de las actividades del mejoramiento continuo. Los pasos fundamentales en el ciclo son:

Planear

Actuar

Hacer

Verificar Planear Toda actividad de mejoramiento no es fruto del azar; por el contrario, se requiere una gran disciplina para establecer un plan que permita, como una hoja de ruta, ser eficiente en el camino que se va a seguir en la mejora del proceso. Comienza por estudiar el proceso actual de la operacin seleccionada y luego normalizarlo. Se debe definir claramente la metodologa de recoleccin de los datos, de tal forma que permita identificar los problemas, y como se van a analizar esos datos de tal manera que permitan establecer los hechos,

reconociendo los puntos de la operacin que necesitan ser mejorados. Con este conocimiento precisar el plan de mejoramiento con sus parmetros para ser evaluado. Hacer Implementar el plan, a pequea escala de ser posible. Documentar cualquier cambio realizado durante esta fase. Recolectar la informacin en forma sistemtica para su evaluacin y recordar que: La informacin que se obtiene en los actividades no es para clasificar defectos o seleccionar productos. Ella debe proveer los hechos que permitan tomar decisiones para el mejoramiento de la calidad. La recoleccin de los datos no resuelve problemas, slo suministra informacin para las decisiones administrativas o tcnicas. Las decisiones de mejoramiento de la operacin deben tomarse sobre hechos comprobados y no sobre apreciaciones subjetivas. Al tomar los datos numricos deben hacerse en forma ordenada que permitan establecer el momento y el lugar del proceso donde se recolectaron. Verificar Analizar los datos recolectados durante la fase de hacer. Evaluar que tan cerca estn los resultados obtenidos en la implementacin de las metas originales definidas en la fase de planeacin. Actuar Si los resultados obtenidos en la fase de hacer son exitosos, normalice el nuevo mtodo y comunquelo a las personas asociadas con la operacin que fue seleccionada. Implemente el entrenamiento de los trabajadores. Si los resultados no fueron los esperados, revise el plan y repita el proceso. Es posible, que la operacin no permita su mejoramiento por diversas causas y en ese caso suspenda el proyecto. El ciclo de Planear - Hacer - Verificar - Actuar tiene como objetivo permitir la creacin de un sistema dentro de la empresa que facilite un desarrollo disciplinado del proceso de mejoramiento. Su fuerza se centra en la armona de esfuerzos del equipo que lo lleva adelante, generando las ideas de mejoramiento a travs del consenso de sus miembros y el compromiso total de ellos de ponerlo en prctica.

C. Herramientas para recolectar y analizar la informacin. Los procesos de mejoramiento continuo utilizan una serie de herramientas para la recoleccin de los datos tanto del proceso actual como del proceso mejorado y el anlisis en cada caso. Ellas se pueden agrupar en: Tcnicas para la identificacin del problema Diagrama de flujo Hoja de inspeccin Lluvia de ideas Tcnicas para el anlisis del problema Histograma Diagrama de dispersin Grfico de control Capacidad de proceso Tcnicas para identificacin y anlisis del problema Grfico de Pareto Diagrama de Causa y Efecto Grfico de Desarrollo Estratificacin

Estas tcnicas sern motivo de estudio en captulos posteriores.

ANEXO I NORMAS ISO 9000

1. Importancia de la calidad en el comercio internacional.
Desde inicios de los aos 80s la economa mundial viene desarrollando un proceso de apertura y globalizacin que ha favorecido la rpida expansin del comercio internacional, el cual es a su vez el resultado del proceso tecnolgico en las comunicaciones, en el transporte y la informtica.

Con la reduccin de las barreras arancelarias que facilitan el comercio entre las naciones, la eliminacin de las economas centralizadas de muchos pases, la facilidad de la transferencia electrnica de los medios de pago y la creacin de un mercado mundial cada vez ms dinmico y exigente, esta tendencia seguir incrementndose. El desarrollo de un Sistema de Produccin de dimensiones globales, en el cual los productos terminados, las materias primas y los subensambles requeridos para manufacturar productos finales sean aceptados en forma universal por todas las naciones, surge como una necesidad fundamental para permitir el crecimiento de este comercio internacional. Otra realidad que se vive en la economa mundial son las empresas transnacionales que poseen plantas en diversos pases en donde fabrican las partes de sus productos o las compran a diversos proveedores, para ensamblar el producto final en un pas diferente a donde realizan las compras. El grado de aceptacin de las empresas fabricantes como proveedores confiables de clase mundial, de todos estos materiales, depender de que logren satisfacer los niveles de calidad que se estn aceptando a nivel internacional. Igualmente, se requiere el cumplimiento de los plazos de entrega, de la garanta posventa y todos los dems acuerdos que se establecen en el contrato entre los proveedores y los consumidores. Hoy , ms y ms empresas lderes en los negocios y en la industria prosperan a travs de los negocios que realizan fuera de sus pases de origen , y si desean sobrevivir en la nueva economa globalizada , deben llegar a ser verdaderas empresas de clase mundial. Y esto significa calidad Calidad en sus productos y servicios. Calidad en sus practicas y procedimientos. Calidad que la empresa pueda desarrollar y que pueda probar - por que esta documentada. Es decir, usar la Calidad como un arma competitiva en una economa cada vez ms agresiva en el mbito mundial y en la que slo los mejor preparados podrn subsistir. Y esta es la razn para que las empresas que quieren participar en los mercados mundiales se decidan a buscar la certificacin de su cumplimiento con las normas ISO 9000

2. Origen de las normas ISO

Antes de la liberalizacin del mercado mundial, los consumidores de casi todos los pases tenan como una prctica comn evaluar los materiales y los productos que reciban de sus proveedores con su propio estndar o estndares acordados por determinadas asociaciones internacionales. Esto por supuesto creaba una multiplicidad de criterios para la aceptacin o rechazo de los productos y dificultaba los procesos comerciales entre empresas y entre las naciones, por los desacuerdos en cuanto lo apropiado de los sistemas de calidad que se usaban en

las evaluaciones. Con el nimo de unificar los criterios de calidad en las normas industriales usadas para la compra de productos, se cre en 1946 la Organizacin Internacional de Normalizacin, ms conocida por sus iniciales en ingles como la International Organization for Satandardization - ISO. Sin embargo, el proceso de normalizacin al nivel de esta organizacin no se desarrollaba con la suficiente agilidad para facilitar que los productos que se compraban tuviesen un estndar de calidad universalmente aceptado lo que llevo a diversos sectores a adelantar sus propios acuerdos internacionales. Pionero de este hecho fue el sector de las industrias militares de Estados Unidos y los otros pases de la OTAN, que al ser grandes consumidores de productos podan imponer sus criterios. Por la necesidad de manejar grandes volmenes de productos similares para mltiples productos, en 1968 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos public los estndares MIL-Q-9858A y MIL-I45208A. Por su aplicabilidad a numerosas empresas fueron adoptados como una referencia vlida por muchas industrias norteamericanas y europeas. Desde mediados de la dcada de los 70 el crecimiento de la economa y el comercio internacional llev al cambio de los estndares particulares, sectoriales nacionales a estndares de un mbito mayor entre diversos pases. Por esta razn, los representantes de varias naciones, con el nimo de eliminar los problemas que surgan con esta situacin se reunieron, en el ao 1979, dentro del entorno del Comit Tcnico 176 (TC 176) - Aseguramiento de la Calidad - de la Organizacin Internacional de Normalizacin ( ISO ), con el objetivo de intentar poner orden en la confusin de los estndares de calidad que existan en ese momento. La meta de este comit fue definir un amplio rango de estndares de calidad para todo tipo de empresa de manufactura. Estos estndares deban ser equilibrados, de tal manera que no fueran tan estrictos que slo pocas empresas pudieran cumplirlas pero tampoco tan dbiles que cualquier empresa pasara las pruebas. En la segunda mitad de 1987 fueron oficialmente promulgadas y ampliamente aceptadas por los Estados Unidos y los pases europeos. En casi todos los 90 pases donde las normas de ISO 9000 han sido aceptadas ellas se ha adaptado al formato local adquiriendo nomenclaturas diferentes as por ejemplo en los Estados Unidos se llaman ANSI/ASQC Q-90, en Inglaterra BS 5750, en Francia X 50-121, etc. La Unin Europea las ha adoptado como la Norma Europea serie EN-2900. En Colombia las normas ISO 9000 son administradas por el ICONTEC y se conocen como las NTC-ISO 9000. Las normas ISO 9000 son aceptadas casi todo el mundo y cada vez son ms las

empresas que buscan su certificacin en ellas. En 1996 se estimaba que ms de 34.000 empresas europeas estaban certificadas segn las normas de la ISO 9000 y aproximadamente 20000 norteamericanas haban cumplido con este requisito para sus negocios tanto internos como de exportacin. La industria automotriz norteamericana consider que requera un estndar diseado para sus necesidades y se cre por la ANSI/ASQC la norma QS-9000. Esta norma se fundamenta en los elementos del sistema de calidad que desarrolla la ISO 9000, aadiendo conceptos especficos de esta industria, y se basa en los estndares internacionales de calidad, siendo un requisito para todos los proveedores de materiales y partes de repuesto. La QS-9000 ha permitida que los fabricantes de autopartes de todo el mundo fabriquen componentes de los carros que puedan ser utilizados por diversas marcas, reduciendo el costo de ellos y ampliando sus mercados.

3. Caractersticas de las normas ISO 9000.

Las normas ISO 9000 se fundamentan en la Administracin de la Calidad como un sistema donde todos los elementos que influyen en la calidad del producto, soportados en las reas y actividades funcionales, se integren de tal forma que haya una coordinacin total de todos los esfuerzos para obtener un producto que llene las expectativas de los consumidores. 3.1 Sistema de Calidad Un Sistema de Calidad en la empresa es la estructura de la organizacin, con responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos destinada a implantar la Administracin de la Calidad, a travs de una serie de elementos claramente definidos por la ISO 9000. Es responsabilidad de la gerencia el desarrollar e implantar un Sistema de Calidad en la empresa como el medio que le permita cumplir las polticas y los objetivos relacionados con la calidad de los productos y servicios que le ofrece a los consumidores. Este sistema debe adaptarse a las caractersticas propias de cada empresa y, si se quiere la certificacin de cumplimiento con las normas ISO 9000, disearse de acuerdo a ellas. El Sistema de Calidad de una empresa debe funcionar de tal manera de tal manera que de a sus consumidores la confianza que: 1. El sistema es efectivo para garantizar la calidad. 2. Los productos y servicios de la empresa realmente satisfacen las expectativas de los clientes.

3. Se ha puesto nfasis en la prevencin de problemas en lugar de actuar en forma reactiva despus de detectarlos. Por ello, las normas ISO 9000, como gua para establecer un Sistema de Calidad en la empresa, son un juego de estndares diseados en forma comprensiva para facilitarles la implantacin de los elementos necesarios para el aseguramiento de la calidad en la manufactura y en los servicios. Ellas orientan a la empresa para desarrollar, documentar y proteger su sistema de aseguramiento de la calidad, esto es, su calidad en las prcticas gerenciales y el rango de responsabilidad de la gerencia por la calidad en la empresa y sus prcticas de auditora, desde las polticas de compras hasta el entrenamiento dentro de la compaa. 3.2 Estndares ISO 9000 Los estndares de la ISO 9000 no determinan pruebas especficas para un producto en particular que garanticen su calidad, sino que dan normas generales sobre como desarrollar un sistema de calidad que garantice la idoneidad del fabricante del producto para cumplir las necesidades del comprador. En el ao 1987, la ISO publico una serie de estndares internacionales desarrollados por el Comit Tcnico 176. Ellos son: ISO 9000 Comprende la Introduccin y una visin general de las normas. Su ttulo es Estndares para la Administracin y el Aseguramiento de la Calidad - Guas para seleccin y uso . Dan orientaciones para la seleccin del modelo a seguir, de acuerdo al tipo de empresa, explica los conceptos fundamentales de calidad, define los trminos claves y provee a la empresa de la gua para la seleccin, uso y aplicacin de las otras normas especficas en cada caso. ISO 9001 Es el estndar de aseguramiento de la calidad para empresas involucradas en todos los aspectos de la manufactura desde el diseo y desarrollo, a travs de la produccin, instalacin y servicio posventa del producto. Es la mas completa de las normas de esta serie. ISO 9002 Es el estndar para el aseguramiento de la calidad en empresas involucradas en la produccin e distribucin de productos, en los cuales no hace el proceso de

investigacin y desarrollo. ISO 9003 Es el estndar para el aseguramiento de la calidad para empresas que solamente realizan la inspeccin o pruebas al producto final. Empresas con procesos de produccin relativamente simples y lineales o aquellas que slo desean confirmar a sus clientes que estn aplicando el aseguramiento de la calidad a lo largo de todos sus procesos. ISO 9004 Es un estndar diferente a los tres anteriores en que no intenta ser la lista de verificacin del cumplimiento de una serie de requerimientos. En lugar de ello, es el estndar que claramente establece guas para entender la Filosofa y las Polticas de la Administracin de la Calidad, que deben seguirse para obtener la certificacin del cumplimiento con las normas ISO. Se enfoca a los conceptos esenciales de la calidad tales como la prevencin de los errores, la importancia del consumidor en la calidad, las consideraciones de costo, el control del proceso, documentacin, polticas de compras, uso de evidencia estadstica (cartas de control), entrenamiento y motivacin del personal. ISO 9004-2 En Marzo de 1990 la Organizacin Internacional de Normalizacin public este estndar titulado Administracin de la Calidad y Elementos del Sistema de Calidad, Parte 2: Gua para los Servicios el cual fue adoptado internacionalmente en primeros meses de 1992. Su objetivo es servir como gua para interpretar los estndares ISO 9901, 9002 y 9003 a la luz de las necesidades de las empresas de servicio. ISO 8402 Aunque oficialmente no es parte de la serie ISO 9000, la ISO 8402 es fundamental para entender estos estndares, al desarrollar y proporcionar en forma ms especfica las definiciones de las palabras y los trminos usados en la serie ISO 9000.

4. Elementos de un Sistema de Calidad en las normas ISO 9000

1. Responsabilidad de la gerencia. La administracin de la empresa debe tener un procedimiento aprobado para definir, documentar e implementar la poltica de calidad de la empresa

2. Principios del Sistema de Calidad. Establecer un sistema que garantice la calidad y que incluya el manual de calidad de la empresa, un sistema de procedimientos y la planeacin de la calidad 3. Auditora del Sistema de Calidad. Las normas ISO exigen a los fabricantes llevar a cabo una auditoria sistemtica de todas las actividades relacionadas con la calidad, para determinar que los procesos y directrices de la calidad estn en conformidad con estas normas. 4. Revisin del contrato. Establecer la revisin del contrato concertado entre las partes, proveedor y comprador, definiendo los requisitos del producto que se va a entregar 5. Control del diseo. Establecer los procedimientos que controlan y verifican que la calidad de las especificaciones y el diseo del producto este en total conformidad con los requerimientos entregados por el comprador 6. Compras. Establecer procedimientos que aseguren la calidad en el abastecimiento a travs de la correcta adquisicin de productos acordes a las especificaciones 7. Control de los procesos. El fabricante deber identificar y planear los pasos del proceso de produccin que afectan directamente a la calidad y asegurarse que se efectan bajo condiciones controladas 8. Control de la produccin. La empresa debe establecer procedimientos que permitan identificacin del estado de inspeccin y ensayos en que se encuentra el producto. 9. Identificacin y trazabilidad del producto. Tener procedimientos para la identificacin del producto, desde la recepcin de las materias primas y durante todos los pasos del proceso de produccin, entrega e instalacin 10. Inspeccin y ensayo. Tener los procedimientos para establecer las actividades de inspeccin y pruebas, con el objeto de verificar que el producto cumpla con las especificaciones del cliente 11. Control de los equipos de inspeccin, medicin y pruebas. La empresa debe tener los procedimientos para controlar, calibrar y mantener los equipos de inspeccin, medicin y ensayos usados por el fabricante. 12. Control de productos noconformes. Se debe tener procedimientos que eviten la entrega al cliente de productos no conformes a las especificaciones establecidas

13. Acciones correctivas. El fabricante debe tener procedimientos para implementar las acciones correctivas generadas por quejas del cliente y productos no conformes. 14. Manejo, empaque, almacenamiento, preservacin y entrega del producto. La empresa debe tener procedimientos que prevengan el dao o deterioro del producto en estos pasos del proceso de manufactura. 15. Servicio posventa. Cuando este servicio este especificado dentro del contrato con el comprador el fabricante debe tener los procedimientos que le permitan realizarlo. 16. Control de la Documentacin. Establecer procedimientos para controlar todos los documentos y registros de la empresa. 17. Calidad de los registros. El fabricante tiene la obligacin de garantizar la calidad registros asociados con informacin pertinente a la calidad del producto. 18. Capacitacin. El fabricante debe tener procedimientos para capacitar a las personas cuyas actividades estn vinculadas a la calidad del producto. 19. Tcnicas Estadsticas. El fabricante debe identificar las tcnicas estadsticas requeridas para establecer, controlar y verificar la capacidad del proceso de produccin para cumplir con las caractersticas del producto y sus especificaciones, manteniendo sus registros para posterior uso, en especial en el proceso de mejoramiento continuo 20. Control de los productos suministrados por el cliente. Establecer procedimientos para la verificacin, almacenamiento y mantenimiento de los productos suministrados por el cliente para su proceso en la empresa

5. Comparativo de los elementos de un Sistema de Calidad entre los estndares ISO

Ttulo Responsabilidad de la gerencia Principios del Sistema de Calidad Auditora del Sistema de Calidad Revisin del contrato Control del diseo Compras Control de los procesos 9001 9002 9003 * x o * * x * x * * * * * * * -

Control de la produccin Identificacin y trazabilidad del producto Inspeccin y ensayo Control de los equipos de inspeccin , medicin y pruebas Control de productos noconformes Acciones correctivas y preventivas Manejo , empaque , almacenamiento , preservacin y entrega del producto Servicio posventa Control de la Documentacin Calidad de los registros Capacitacin Tcnicas Estadsticas Control de los productos suministrados por el cliente Smbolos * x Requerimiento total Menos exigente que ISO 9001 o -

* * * * * * * * * * * * *

* * * * * * * * * x * *

x x x x x x x o x -

Menos exigente que ISO 9002 Elemento no presente

6. Certificacin de cumplimiento de la norma ISO 9000

6.1 Orgenes del proceso de certificacin o registro de cumplimiento de las normas ISO 9000 Inicialmente las normas de la ISO 9000 no fueron diseadas para servir como estndares para auditar las empresas, sino que su fin era de servir como una gua de referencia que facilitara la relacin entre los proveedores y los compradores, en todo lo relacionado con la calidad de los productos y servicios que se estaban contratando. Sin embargo, los compradores estaban deseosos de tener la seguridad que sus proveedores cumplan con estas normas y les exigieron a ellos una garanta de cumplimiento que slo se poda proporcionar por un auditor externo. En la medida que las empresas transnacionales tienen importantes cantidades de compradores para sus productos en todos los pases, fue muy importante mostrar en forma oficial a ellos que estaban cumpliendo con estas normas y sus productos eran de alta calidad. Esto facilitaba los procesos de compra evitando molestias por los desacuerdos en la calidad de los productos. El sistema de certificacin de la calidad es un servicio pblico an relativamente nuevo, el cual es proporcionado por entidades nacionales pero que tiene alcances internacionales. Inglaterra fue uno de los pases lderes en la adopcin de las normas ISO 9000 y la certificacin de su cumplimiento se realiz a travs de su organismo regulador la National Accreditation Council of Certified Bodies

-NACCB. Las experiencias desarrolladas por este proceso de certificacin y otros similares, son actualmente aplicadas en casi todos los pases del mundo. La ISO ha publicado un Directorio de las Organizaciones Certificadoras de Sistemas de Calidad, con la informacin proporcionada por las organizaciones nacionales miembros de la ISO. La ISO por s misma no certifica un sistema de calidad de una empresa, por lo cual no es correcto que esta anuncie que tiene la certificacin de la ISO. Algunas de las organizaciones reconocidas internacionalmente para acreditar en el cumplimiento de las normas ISO son Bureau Veritas Quality International, Quality System Registrars, Underwriters Laboratories, ABS Quality Evaluations. En Colombia las empresas que cumplen las normas de la ISO 9000 eran acreditadas en forma regular por el ICONTEC, pero en la actualidad ellas tambin pueden ser acreditadas por las otras entidades aprobadas internacionalmente. 6.2 Tipos de auditora para certificar los Sistemas de Calidad Cuando se busca la certificacin de cumplimiento de las normas ISO 9000, es importante que la empresa tenga presente que hay tres tipos de auditoras. Ellas son: 6.2.1 Auditoria Interna Son las auditoras efectuadas por el personal de la empresa. Su propsito es, por lo general, garantizar a la gerencia de la empresa que el sistema de Calidad est funcionando correctamente. Usualmente no son aceptadas por los compradores como garanta de la eficiencia del sistema. Como punto de partida son una gran ayuda para optar por la acreditacin. Su beneficio radica en permitir conocer los puntos dbiles y dar la oportunidad de corregirlos antes que afecten la imagen de la empresa. 6.2.2 Auditoras externas Estas auditoras son desarrolladas directamente por el comprador para comprobar que su proveedor est cumpliendo con sus especificaciones y estndares. La ISO 9000 establece que una empresa debe cumplir con las especificaciones del comprador y mantenerlas durante todo el periodo de duracin del contrato celebrado entre ellos. Es una prctica comn en las empresas norteamericanas y europeas que sus principales compradores efecten estas auditoras. 6.2.3 Auditoras para certificacin oficial Es efectuada por las entidades aprobadas para hacerlo en el mbito mundial y estn destinadas a asegurar a los compradores que la empresa cumple a cabalidad

con la totalidad de los elementos de la norma a la cual se ha acogido. El proceso que se sigue para esta certificacin es, por lo general, el siguiente: 1. Establecer el mbito del negocio que la empresa quiere certificar. El mbito describe los productos y los servicios seleccionados para acreditar su sistema de calidad. 2. Se verifica que la empresa tiene un sistema de operacin en funcionamiento y que todas sus partes cumplen las normas del sistema ISO 9000, en todo lo relacionado con el mbito seleccionado. 3. Se efectan ensayos sobre una muestra prototipo del producto propuesto, de acuerdo a un mtodo determinado, con el fin de establecer la conformidad de este prototipo con la especificacin. 4. Se complementa con ensayos similares sobre muestras del producto tomadas tanto en el comercio como en la empresa. 5. Al valorar los resultados, los auditores buscan que el sistema sea capaz de asegurar que los productos y servicios especificados en el mbito de la certificacin cumplan, en forma consistente a travs del tiempo, los requerimientos establecidos por los compradores. La certificacin que recibe una empresa del cumplimiento de las normas ISO 9000, se refiere especficamente a una de esas normas, sea la 9001, 9002 9003, y el comprador deber solicitar la claridad de que tipo de productos y servicios est amparada por ella. Por ejemplo, una empresa que fabrica pastas puede recibir la certificacin para ese tipo de productos pero si le agrega productos crnicos u otros diferentes a los iniciales estos estarn fuera de dicha certificacin. En nuestro pas, 26 empresas poseen Certificado ICONTEC de Aseguramiento de la Calidad para 54 actividades, de las cuales el 35 % son del sector de productos qumicos y fibras, el 13 % de productos de caucho y plsticos, el 11 % de productos minerales no metlicos, el 9 % de productos refinados del petrleo, el 7 % de alimentos, el 6 % de equipo electrico y ptico y el 2 % de equipo de transporte. 1 1. La Normalizacin en la Empresa Nancy Moreno Bernal. ICONTEC, Mayo 1997. Pag. 61 6.3 Beneficios de la certificacin en la empresa Para las empresas el implantar las normas de la ISO 9000 en su empresa y el proceso de acreditacin representa una importante inversin tanto en dinero como en tiempo que se justifica por los beneficios de la competitividad que se deriva de ello. Entre esos beneficios se encuentran:

 Reconocimiento nacional e internacional del sistema de calidad de la empresa y la rpida aceptacin de los productos en los procesos de compra. Incremento de las ventas nacionales como resultado del reconocimiento a la calidad de los productos. Ser aceptadas para vender sus productos en Europa y los Estados Unidos, y en un futuro prximo en los otros bloques econmicos. Incremento de la productividad y reduccin de los costos de produccin como efecto de la mejor calidad en el diseo y en los procesos productivos. Ingreso a los catlogos de proveedores aprobados de las empresas multinacionales, en especial en las de fabricantes de autos con el cumplimiento de la QS-9000.

ANEXO II PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD

Nota Preliminar Toda la informacin incluida en este anexo se tom de la GUIA PARA LOS PARTICIPANTES - PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD 1997 1. INTRODUCCIN Creado como Premio Nacional de la Calidad por el decreto 1536 de 1975 por el Gobierno Nacional como reconocimiento a las empresas tanto del sector pblico como privado que se distinguen por tener un enfoque prctico en la calidad de los procesos, que les permite lograr una alta competitividad y confiabilidad en sus productos y servicios. A partir de 1993 fue denominado Premio Colombiano a la Calidad. El cambio de nombre busca reorientarlo dndole un nuevo enfoque hacia una gestin integral de la calidad a travs del cumplimiento de los siguientes objetivos: Promover la adopcin del enfoque y las prcticas de gestin integral hacia la calidad como fundamentos de la productividad y la competitividad en las organizaciones colombianas. Conocer, comprender y aplicar los criterios tcnicos y los elementos a tener en cuenta en desarrollo de procesos de calidad. Ser una base para transferencia de informacin a travs de la difusin de

experiencias de estrategias exitosas de calidad y de los beneficios derivados de su puesta en prctica por parte de las empresas ganadoras del Premio. " El Premio no es una evaluacin de productos o servicios, no es un certificado de calidad de un producto o servicio, es un reconocimiento a la gestin de una organizacin " El Premio est bajo la responsabilidad del Ministerio de Desarrollo Econmico y la administracin est asignada a la Divisin de Normalizacin y Calidad del mismo. Desde 1992 la Corporacin Calidad, a travs de un convenio especial de cooperacin presta el apoyo en lo relacionado con la coordinacin de los aspectos tcnicos El Premio tiene seis categoras de acuerdo al tipo de empresas y a su tamao. Ellas son: Empresas Manufactureras Gran Industria Mediana Industria Pequea Industria Grandes Medianas Pequeas

Empresas de Servicio y Comercio

La inscripcin y postulacin al Premio Colombiano a la Calidad se debe realizar ante la jefatura de la Divisin de Normalizacin y Calidad del Ministerio de Desarrollo Econmico La postulacin en la fecha indicada contempla la descripcin del enfoque, implementacin y resultados, de los diferentes aspectos de la calidad en la empresa, de acuerdo con las guas suministradas por la Corporacin Calidad 2. EVALUACIN DE LAS EMPRESAS. Las empresas postulantes al Premio colombiano a la Calidad presentan un Informe de Postulacin, sobre los puntos solicitados por la Corporacin Calidad en la gua del premio. Este informe se evala considerando tres dimensiones: Enfoque. Se refiere a los mtodos y directrices que la empresa usa para lograr el propsito establecido en cada tema o factor que se va a evaluar

Implementacin. Se refiere a la aplicacin del enfoque, as como su alcance y extensin dentro de la organizacin. Resultados. Se refiere a los logros y efectos de la aplicacin de los enfoques El proceso de evaluacin est compuesto por tres etapas as: I. II. III. Evaluacin de informes de postulacin y seleccin de empresas para visitas de campo. Visita de campo Decisin del jurado

El Jurado recomienda al Ministerio de Desarrollo Econmico y al Presidente de la Repblica los candidatos que a su juicio se hayan hecho merecedores del Premio en cada una de las categoras. Todos los postulantes recibirn una visita de retroalimentacin, adems de un informe escrito en el que se describen las fortalezas encontradas durante la evaluacin de sus sistemas, junto con las recomendaciones sobre aquellos aspectos que presentan oportunidades para ser mejoradas. El Premio ha desarrollado un conjunto de criterios que sirven como base para evaluar a los postulantes. Estos mismos criterios deben tomarse como gua para la elaboracin del Informe de Postulacin que las empresas aspirantes al Premio deben presentar para su participacin. Ellos estn sujetos a revisin anual por parte del Comit Tcnico del Premio Colombiano a la Calidad. 3. AREAS Y CRITERIOS PARA LA EVALUACIN. Los postulados al Premio Colombiano a la Calidad se evalan de acuerdo a las siguientes reas y criterios reas 1.- Direccionamiento Estratgico y Despliegue 2.- Satisfaccin de los clientes 3.- Liderazgo Puntaje Mximo por rea 120 200 100

4.- Desarrollo de las personas 5.- Gerenciamiento del trabajo diario y de la informacin 6.- Aseguramiento de la Calidad 7.- Relaciones con proveedores 8.- Desarrollo sostenible 9.- Logros en mejoramiento

150 100 120 50 80 80

4. DESCRIPCIN DE LOS CRITERIOS USADOS PARA LA EVALUACIN DE LAS EMPRESAS POSTULANTES 4.1 Direccionamiento Estratgico y Despliegue Esta rea examina el direccionamiento estratgico enmarcado en un esquema de gestin integral hacia la calidad, para alcanzar, mantener o incrementar el liderazgo de la empresa, as como la forma en que dicho proceso se despliega al resto de la organizacin. Revisa los siguientes puntos: Direccionamiento estratgico Despliegue del direccionamiento estratgico Seguimiento al direccionamiento estratgico Gerencia interfuncional

4.2 Satisfaccin de los clientes Esta categora examina la prioridad e importancia que le da la organizacin a sus clientes o usuarios finales, y la efectividad de los sistemas de la organizacin para conocer, interpretar, determinar y satisfacer las necesidades de los clientes o usuarios finales. Tambin se analizan los indicadores utilizados para observar las tendencias en los niveles de satisfaccin de los clientes y los resultados obtenidos. Comprende los siguientes puntos Conocimiento del cliente. Despliegue de la calidad - Sistema de interpretacin de las necesidades del cliente. Gestin de las relaciones con los clientes. Sistemas de respuesta. Resultados

4.3 Liderazgo

Esta rea examina el papel y la participacin directa de la Alta Direccin como lder o responsable principal en la creacin y mantenimiento de la visin, misin, polticas, principios y valores, claros y visibles, as como el enfoque hacia los clientes y la promocin de un proceso de mejoramiento permanente en toda la organizacin. Tambin se examina el enfoque que maneja la Alta direccin para promover el desarrollo de capacidades de liderazgo a todo nivel. Se analizan Liderazgo mediante el ejemplo Principios y valores Promocin de la cultura de la calidad en la comunidad

4.4 Desarrollo de las personas. Esta rea examina el alcance y la profundidad con que se desarrolla, involucra y apoya a las personas para que participen en el mejoramiento de la organizacin. Se examina la forma como se establecen cadenas clientes-proveedores internos para lograr acuerdos que permitan un mejor desempeo y una mayor satisfaccin de cada uno. Se determina si se fomenta el desarrollo de las personas para hacerlas autnomas y creativas, con capacidad de colaborar y comprometerse activamente con el mejoramiento de la empresa, sus procesos, productos y servicios. Tambin se examinan los esfuerzos de la organizacin para construir y mantener un ambiente que propicie una participacin real, el trabajo en equipo y el respeto por las personas. Se evalan los siguientes puntos: Seleccin, induccin, capacitacin y entrenamiento. Participacin y compromiso. Calidad de vida en el trabajo. Seguridad Industrial - Salud Ocupacional. Desarrollo y reconocimiento

4.5 Gerenciamiento del trabajo diario y de la informacin Esta rea examina la forma como la organizacin maneja el tema del gerenciamiento de los trabajos rutinarios, operativos y administrativos, con miras a la satisfaccin de los clientes y a la contribucin al logro de los objetivos corporativos.

As mismo se examina la efectividad, oportunidad, alcance, validez, anlisis y el uso de hechos y datos, como el elemento bsico para mejorar el desempeo estratgico y operacional de la organizacin. Tambin se examina como el sistema de informacin es un soporte fundamental para el mejoramiento de los procesos, productos y servicios. Se revisan los puntos: Gerencia del trabajo diario. Datos y fuentes. Administracin visual de la informacin. Anlisis de la informacin.

4.6 Aseguramiento de la calidad En esta rea se examinan las acciones planificadas y sistemticas necesarias para que los productos y servicios cumplan con los requisitos establecidos dentro del sistema de calidad, para garantizar la satisfaccin de las necesidades del cliente. Se consideran los siguientes puntos: Control de los procesos operativos. Control de servicios administrativos y de soporte. Control de equipos de medicin y ensayo. Acondicionamiento, limpieza y mantenimiento de las instalaciones. Documentacin y registros de calidad. Auditoras o evaluaciones al sistema de aseguramiento de calidad.

4.7 Relacin con proveedores En esta rea se examinan las directrices y procedimientos de la empresa tendientes a asegurar la calidad de los productos y servicios adquiridos a terceros, a desarrollar un sistema de proveedores y subcontratistas confiable y a promover entre ellos un esquema de gestin integral hacia la calidad. Se toman en cuenta Calidad en compras Proveedores y subcontratistas

4.8 Desarrollo sostenible

En esta rea se examina la medida en que la organizacin proyecta de manera efectiva sus valores, conocimientos y procesos hacia la comunidad y el medio ambiente, promoviendo una cultura de renovabilidad de los recursos y sostenibilidad de la organizacin, as mismo, cmo la comunidad es impactada por la organizacin. Se revisan Responsabilidad Social Preservacin de los ecosistemas

4.9 Logros en mejoramiento En esta rea se examinan los niveles y tendencias de los indicadores numricos del mejoramiento de la calidad de los procesos operacionales, productos y servicios, evaluados en funcin de la misin y logrados gracias a la prctica de la gestin integral. Se consideran los siguientes puntos: Mejoramiento de procesos, productos y servicios. Comparacin de resultados

5. BENEFICIOS DE PARTICIPAR EN EL PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD. Considero que las empresas colombianas no participan en forma significativa en el Premio Colombiano a la Calidad por el temor de no estar preparadas en los diversos criterios que evala el jurado. Sin embargo, muchas de ellas desconocen los beneficios que les puede traer el establecer un plan a mediano plazo para prepararse a participar. Hacer procesos peridicos de autoevaluacin usando los criterios de la Gua para los Participantes, con una calificacin lo ms objetiva posible, redunda en los siguientes beneficios para la empresa: Conocer el estado de la calidad de la organizacin y, como consecuencia, orientar los planes de accin. Iniciar o consolidar un proceso de gestin hacia la Calidad Integral. Establecer un punto de partida que facilite la cuantificacin de las acciones de mejoramiento. Capacitar al personal en los conceptos y valores de la Calidad Integral.

Compararse con otras empresas (nacionales o internacionales) bajo criterios comunes Unificar la terminologa de Calidad y facilitar las comunicaciones sobre el tema tanto internamente como con los clientes, proveedores y la comunidad general. Detectar reas y oportunidades de mejoramiento.

Las empresas se pueden postular cuando consideren que estn con un buen nivel de calidad de la organizacin y es posible que no ganen el Premio, pero tener la oportunidad de recibir una evaluacin por un grupo selecto de profesionales que trabajan en empresas pblicas privadas de todas las posibles caractersticas, tanto de manufactura como de servicio, desempendose en niveles directivos o tcnicos, es un beneficio importante por la calidad y objetividad de los conceptos que se expresan en el Informe de Evaluacin. Este Informe se comunica a la empresa postulante con una explicacin directa de cmo se obtuvo el puntaje final. Las empresas al postularse al Premio Colombiano a la Calidad y no ganarlo, no quedan excluidas para una posterior postulacin, y pueden participar las veces que quieran, cuando consideren que han alcanzado el nivel de calidad suficiente para intentarlo de nuevo.

LA TECNOLOGA EN LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN. El Administrador de Empresas se enfrenta con frecuencia a la toma de decisiones para su empresa que estn relacionadas con avances tecnolgicos que lo bombardean por todas partes y para los cuales no se encuentra preparado. Con el nimo de ayudar a entender la terminologa usada en estos procesos tecnolgicos y proporcionar al Administrador algunos elementos de juicio, se presenta el siguiente trabajo cuya nica intencin es aportar los elementos bsicos de un tema de por s complejo.

INTRODUCCIN Para fabricar cualquier producto an el ms sencillo es necesario conocer como se hace . Por ejemplo, si se va a ensamblar un aparato elctrico se tendrn las piezas, las herramientas y un operario. Pero no es cualquier operario. Se requiere un operario que sepa armar el aparato . Por lo tanto , el conocimiento de cmo hacer las cosas es tan importante como el material que se usa o las herramientas que se empleen . Si el operario desconoce la forma correcta de ensamblar el aparato elctrico muy probablemente no lo podr armar sin correr el riesgo de daar los componentes o terminar haciendo un producto diferente al deseado Por el contrario, si el operario conoce la forma correcta de trabajar, se pude decir que posee tecnologa y que es un tcnico. Para producir cualquier artculo se requieren tres elementos: los insumos , la herramienta adecuada y el conocimiento tcnico . Por lo tanto , el concepto de la tecnologa no es nada nuevo . Simplemente es darle un nuevo nombre para un conocimiento que siempre ha existido y que desde el comienzo de la humanidad se ha usado para la produccin de artculos para el uso humano Definicin Los estudiosos sobre el tema de la tecnologa no se han puesto de acuerdo en la definicin de este concepto por lo cual se indican varias de las ms conocidas . 1.- Conjunto de los conocimientos propios de un oficio mecnico o arte industrial Diccionario de la Real Academia Espaola 2.- Un sistema por medio del cual la sociedad proporciona a sus miembros las cosas que necesitan o desean Webster New World Dictionary 3.- Totalidad de los medios empleados para producir objetos necesarios para el sustento y el bienestar humanos Webster New Collegiate Dictionary 4.- La suma de los medios con los cuales los grupos sociales se autoabastecen de los objetos materiales de su civilizacin Random House Dictionary

Aunque los entendidos en la materia no se han puesto de acuerdo en la definicin exacta de este trmino o concepto hay algunos puntos importantes en los que coinciden : Es la resultante de la aplicacin de unos conocimientos a los recursos usados en un proceso Estas acciones generan un producto destinado a un usuario Informacin , tcnicas , recursos humanos y organizacionales , fsicos y econmicos todos ellos aplicados en forma integral - son ingredientes indispensables en la tecnologa Por lo tanto , podramos afirmar en una forma sinttica que tecnologa es el conjunto de modos y maneras de hacer las cosas

El conocimiento tecnolgico Es el conocimiento adquirido por las personas que les permite aplicar una tcnica al proceso que se realiza para producir un artculo Se puede adquirir de dos maneras : 1.- Por medio del estudio 2.- Por medio de la experiencia directa al hacer las cosas , lo que genera una tecnologa emprica En este punto es importante hacer una diferencia entre invento e innovacin . La invencin supone el descubrimiento de una idea nueva , fruto de la investigacin pura o aplicada , aunque tambin puede ser el resultado de una intuicin . Sin embargo , por lo general el invento es el resultado de un largo esfuerzo por parte de su descubridor . Por otra parte , hay muchas cosas ya inventadas que sufren modificaciones y adaptaciones para hacerlas mejor , en este caso estaremos hablando de innovacin

Las innovaciones tecnolgicas pueden ser de dos tipos :

Innovaciones radicales Corresponden a la creacin de productos o servicios completamente novedosos o el desarrollo y aplicacin de un proceso revolucionario , por ejemplo la introduccin de insecticidas biolgicos en remplazo de los qumicos Innovaciones incremntales Corresponden a pequeas mejoras realizadas en los productos , servicios o procesos , con el fin de ofrecer productos superiores en su calidad y satisfaccin al cliente adems de procesos ms eficientes . Tecnologas incorporadas a personas o mquinas La tecnologa llega a la empresa en forma frecuente por los siguientes caminos : 1.- Con la personas que traen sus conocimientos , o sea , es una tecnologa incorporada en las personas o manpower 2.- En las mquinas y herramientas que la empresa adquiere . Es una tecnologa incorporada en mquinas o hardware 3.- A travs de libros , revistas , planos , dibujos , manuales , etc. Sin embargo , existe una tecnologa que es propiedad del que la desarrolla y slo se puede obtener a travs de contratos de transferencia . El que investiga y desarrolla un nuevo medio de hacer las cosas tiene el derecho de mantener en secreto este conocimiento por medio de una patente y exigir a otros el pago de unas regalas por su uso . Clasificacin de la Tecnologa segn los canales de transmisin Por este concepto la tecnologa se clasifica segn cinco categoras : 1.- Tecnologa en el proceso Es la tecnologa medular que se concentra en el proceso de produccin y al conocerlo se domina lo esencial de la tecnologa . Por ejemplo los sectores qumico , petrolero y petroqumico . 2.- Tecnologa en el producto Est centrada en el diseo del producto y sus caractersticas . Al conocerlo en detalle se domina la tecnologa ya que los procesos productivos , por lo general son genricos y comunes a la fabricacin de muchos equipos . De hecho al desarmar el producto y estudiar sus partes ,

conociendo sus especificaciones , se adquiere la tecnologa incorporada . Est presente en la industria del automvil , aviones , etc. 3.- Tecnologa en el equipo En este caso la tecnologa medular est en la mquina y los dems conocimientos tecnolgicos son secundarios con relacin a la tecnologa incorporada en ella . Es muy fuerte en sectores como los plsticos , textiles , etc. 4.- Tecnologa en las materias primas La tecnologa medular est en una o varias materias primas y las dems variables como proceso , equipo y recurso humano se convierten en tecnologas medulares . El ejemplo clsico es la industria farmacutica donde el punto central est en la molcula del medicamento y aunque los otros factores inciden su impacto en el efecto teraputico es menor . Por esta razn , el control tecnolgico se fundamenta en el suministro de las materias primas . 5.- Tecnologa en los recursos humanos En algunos sectores la tecnologa est fundamentada en la habilidad del ser humano para el desarrollo de los procesos . En el sector de la salud y en particular en el de la biotecnologa el impacto de los conocimientos y habilidades de los profesionales e investigadores es la tecnologa medular que domina el sector Es importante destacar que los desarrollos tecnolgicos se dan por la unin de todos estos canales , pero evidentemente segn el sector industrial hay una que domina a las otras dndole ciertas caractersticas a dicho sector . Este punto es muy importante de tomar en cuenta al definir un proceso de transferencia de tecnologa . Clasificacin de la Tecnologa segn el grado de generalidad Las tecnologas pueden clasificarse de acuerdo a la influencia que ejercen en el sistema del conjunto de tecnologas en : 1.- Las tecnologas fundamentales son las que dan el soporte bsico a un conjunto especfico de tecnologas proporcionandoles los conceptos y principios , que le suministran la estructura y el rigor cientficos . Por ejemplo la electrnica es el tecnologa fundamental para todas aquellas que se ocupan de las aplicaciones del flujo de electrones en el vacio o la materia slida o gaseosa . 2 .- Las tecnologas genricas son subconjuntos de estas tecnologas fundamentales que con base en sus principios y conceptos se centran en un sector de ellas . Por ejemplo de la electrnica se derivan el radio , la televisin , la telefona , el tratamiento electnico de la informacin entre otras que tienen en comn la electrnica pero tambin

3 .- Las tecnologas con aplicaciones especiales a un campo especfico . Son aquellas que soportadas en las tecnologas genricas se encargan de resolver problemas de uso limitado . Por ejemplo , Dentro de la tecnologa del tratamiento electrnico de la informacin lo que se refieren a las comupatoras o informtica , robtica , etc. hasta llegar al detalle de sistemas sofisticados de controles electrnicos de equipos , informacin mdica , etc. Transferencia de tecnologa Es la introduccin de nuevos procesos o productos, el cambio o mejora de los procesos existentes en una empresa, debido a la colaboracin de otra entidad o persona. Cuando la transferencia se hace entre dos empresas del mismo pas, se habla de transferencia interna de tecnologa; cuando es entre una empresa nacional y otra extranjera se habla de transferencia internacional de tecnologa o en forma abreviada de transferencia de tecnologa Es necesario dentro del proceso de transferencia de tecnologa tener claro lo que son tecnologas libres y tecnologas secretas . Tecnologas Libres En el mundo actual existe una importante cantidad de tecnologas que se pueden usar fcilmente usadas . Son libres por que se pueden utilizar sin pedir permiso a nadie , por dos razones : a .- Desconocimiento de su inventor y se puede decir que fue producida por el desarrollo de la humanidad y es un patrimonio de todos b.- Por la terminacin del derecho otorgado con la patente . Se pueden obtener informacin sobre estas patentes en las oficinas de registro sobre la propiedad industrial Tecnologas Secretas Son las que se originan por el proceso de investigacin pura o aplicada , de una persona o de una empresa , y que generan el derecho ante el registro de propiedad industrial a solicitar una patente que ampare este conocimiento . Puede tratarse tanto de inventos como de innovaciones . Patente Es el derecho exclusivo concedido por la ley para explotar un invento o innovacin . Este derecho excluye a otras personas o empresas para la produccin , venta y uso del proceso o producto que es objeto de la patente .

Tiene un lmite de tiempo y cuando se haya cumplido el lapso estipulado para la explotacin exclusiva de la patente , la tcnica , proceso o producto pasa ser de dominio pblico y cualquier persona puede utilizarla sin pedir permiso Para poder hacer uso en forma legal de los inventos e innovaciones que estn patentadas es necesario obtener una licencia por parte de su dueo para aplicarla en la empresa . Estas licencias pueden ser sobre : 1.- Derecho a usar un proceso industrial que est protegido por una patente . Ejemplo : El proceso de fabricacin de un producto qumico 2.- Uso de una marca registrada . Por ejemplo la licencia para la utilizacin de una marca famosa de jeans . 3.- Aplicacin y uso de modelos industriales . Por ejemplo , la licencia de fabricar una catreR.A. de cuero de acuerdo a un modelo registrado 4.- Derecho a usar secretos industriales o comerciales no patentados , conocidos como Kong Hoy . Por ejemplo la licencia para usar la frmula secreta de Coca-Cola Ciclo de vida de una tecnologa En el proceso de transferencia de tecnologa es muy importante tener un conocimiento claro del punto en el ciclo de vida en que se haya dicha tecnologa . ya que comprar la tecnologa para fabricar un producto que sea de un ciclo de vida muy corto o una tecnologa de por s madura u obsoleta , implica el riesgo de quedar fuera del mercado en un corto periodo de tiempo . Al analizar la historia de la tecnologa o de las tcnicas se ha establecido que evolucionan de acuerdo a un movimiento que puede dividirse en cuatro fases : 1 .- Fase emergente Es el periodo de aparicin , de puesta en forma operatoria . Surge de la invencin reciente , sea cual sea la fuente , y recorre un proceso de insercin en la vida econmica 2.- Fase de crecimiento

Es el periodo de mejora intensa de la nueva tcnica , en este la tcnica es ya confiable por la verificacin de su uso continuado y acepta el desarrollo de aplicaciones industriales que permiten sacarle las potencialidades y enseanzas 3.- Fase de madurez En l la tcnica se estabiliza . La experiencia adquirida por su uso frecuente , los campos en que se ha implantado y desarrollado , ha posibilitado resolver los principales problemas que planteaba y de estabilizar sus procedimientos . 4.- Fase de saturacin Es el periodo en que la tcnica llega a su lmite . Ms all de cierta potencia, no es posible ningn crecimiento: medidas, rendimientos, costes, necesariamente relacionados entre s imponen un lmite que no es posible franquear B. Guille Algunos criterios a tener en cuenta para la transferencia de tecnologa Al negociar la transferencia de conocimientos tecnolgicos , adems de considerar el punto del ciclo de vida en que se encuentra , es indispensable tomar conciencia de una serie de conceptos fundamentales para evitar cometer el error de adquirir la que no se necesita y dejar de lado la que si es necesaria . Algunos de ellos son : Tecnologa apropiada Es aquella que mejor se adapta a los criterios de desarrollo del pas que la usa y especficamente a la empresa que la adquiere . En especial se deben considerar los factores y condiciones ambientales del medio en que se va a usar. Las tecnologas propias que son desarrolladas por la empresa y se disean especficamente para sus propias condiciones, se considera que son apropiadas por su mismo origen y uso . Si la tecnologa importada se trasplanta a la empresa sin ningn grado de adaptacin se llama inapropiada Tecnologa empaquetada Se le da este nombre al conjunto de tecnologas , generalmente proveniente de diversas fuentes , necesarias para la puesta en marcha de un proyecto , pero que se entregan bajo un solo responsable bajo la modalidad llave en mano Tecnologa medular Es el conjunto de conocimientos que son inherentes o especficos de un proyecto , producto o proceso . Estn normalmente representadas por diseos bsicos de procesos , especificaciones de equipo o

productos , datos de operacin y rendimiento , diseos de ingeniera sobre un producto o proceso , entre otras cosas . Tecnologa perifrica Son los conocimientos que no son especficos de un producto o proceso , pero que son necesarios para la utilizacin de las tecnologas medulares . Se relacionan con los servicios de ingeniera de tipo general que pueden ser comunes a varios proyectos como sistemas de transporte , energa elctrica , agua , clculos estructurales , equipos complementarios , etc. Desagregacin de tecnologa Es el desglose de la tecnologa para la produccin de un bien o la prestacin de un servicio , desde la gestin hasta la implementacin . Permite distinguir las tecnologas medulares de las perifricas , mejorando la capacidad negociadora de la empresa al adquirir un proyecto llave en mano . Los pases subdesarrollados ms avanzados estn en condicin de producir la tecnologa perifrica que se requiere en estos proyectos y adquirirlos sin hacer la desagregacin es pagar a un costo muy alto una tecnologa que se puede adquirir localmente a un costo mucho ms bajo Tecnologa Suntuaria Es aquella que hace un considerable desperdicio de recursos productivos al ser aplicada ya sea por estar sobredimensionada o es inadecuada para las materias primas o el recurso humano de que dispone la empresa . Escala de modernidad de la tecnologa De acuerdo a lo actualizado de una tecnologa se clasifican de la siguiente manera : 1.- Tecnologa primitiva , es aquella que se ha utilizada desde tiempos remotos . Estas tecnologas requieren poco capital y mucha mano de obra . Su productividad es muy baja . No desarrollan la especializacin de los operarios y no producen un rpido crecimiento del capital 2 .- Tecnologa obsoleta . Es la que ha sido completamente superada por otra ms reciente , en el sentido de que sta necesita menos capital o menos mano de obra o menos de ambos que la tecnologa anterior para producir la misma cantidad de producto . Puede darse el caso de obsolescencia fsica cuando los equipos ya se han desgastado hasta el punto de ser antieconmico su operacin . Tambin existe la obsolescencia econmica que se considera cuando la tecnologa en s no permite

obtener resultados econmicos adecuados aunque la planta y los equipos todava pueden operar en forma normal 3 .- Tecnologa atrasada . Es aquella que es antigua comparada con otra . Es un concepto que slo hace referencia a una tecnologa usada en la empresa frente a la aparicin de tecnologas ms recientes , las que se suponen ms productivas por cada operario utilizado . Las tecnologas atrasadas no son necesariamente obsoletas en el sentido econmico con respecto a las ms modernas . Cuando se analiza la posibilidad de remplazarlas se encuentra el hecho de requerir menos trabajo por unidad producida pero se necesita ms capital para poderla adquirir y probablemente es ms rentable usar la atrasada hasta que se justifique tener la ms moderna . En pases subdesarrollados esta es una buena alternativa . 4 .- Tecnologa moderna . Se dice de la tecnologa producida durante las ltimas dcadas . El trmino es muy vago debido a que en algunos sectores industriales como en la industria del acero , ellas son de hace aproximadamente 30 o 40 aos , y debido a un lento desarrollo son todava modernas , mientras que en la electrnica y en la biotecnologa , por su rpido desarrollo las de hace 10 o 15 aos ya estn atrasadas . 5 .- Tecnologa de punta . Es la ms moderna , la que se acaba de producir y an est en etapa experimental . Requiere grandes inversiones de capital y generalmente se desarrolla en pases de gran desarrollo tecnolgico con importantes recursos humanos y tcnicos . Para los pases en vas de desarrollo se contempla tambin la tecnologa intermedia que se define como aquella que est situada entre las tecnologas primitivas o atrasadas y las modernas . Proporciona grandes ventajas al permitir combinar elementos de tecnologas de avanzada con los que tiene el pas facilitando una superacin de los procesos a un costo ms accesible para la empresa al tener una relacin capital/trabajo ms baja y permitiendo un nivel de productividad aceptable y superior a la tecnologa original Asimilacin de la Tecnologa Asimilar Apropiarse los rganos las sustancias necesarias para su conservacin o desarrollo Diccionario Manual de la Real Academia Espaola En pocas palabras , asimilar es lograr que un alimento se vuelva realmente parte de uno . De igual manera , al adquirir tecnologa debemos asimilarla para que se

vuelva parte de nosotros mismos , es decir hay que saberla adaptar y manejarla con toda propiedad de acuerdo a las necesidades de la empresa Es el total dominio sobre la tecnologa que se recibe al ser capaces de introducirle modificaciones o mejoras a la misma para que se convierta en parte actuante de la tecnologa actual de la empresa El Pacto Andino define Asimilacin como el proceso por el cual se alcanza una comprensin cabal de una tecnologa que permita adems de su utilizacin en las actividades productivas , la realizacin de acciones tales como : a? b? c? d? Su reproduccin , adaptacin y mejoramiento La extensin de su aplicacin a nuevas reas y problemas Su explicacin y transmisin cabal a terceros El llevar a cabo desarrollo propio a partir de la capacidad adquirida

Desafortunadamente , la asimilacin de la tecnologa en las empresas , especialmente de aquella que se adquiere por proyectos llave en mano , no se realiza como se debiera hacer . Un hecho frecuente es comprar estos equipos sin la debida planeacin . Para ponerlos a funcionar se contratan tcnicos, que slo vienen a iniciar los procesos , tales como el montaje y puesta en marcha , sin aportar a los operarios locales sus conocimientos , creando as una dependencia que incrementa significativamente el costo del proyecto Lo anterior , genera un desfase en el proceso de aprendizaje por que slo los tcnicos y operarios ms dedicados e inteligentes captan este conocimiento , aunque en forma parcial , debiendo complementarlo por el proceso de autoaprendizaje con la formula de ensayo , error y nuevos ensayos hasta obtener el manejo adecuado de los equipos y su tecnologa Todo esto dificulta el proceso de asimilacin de la tecnologa a pesar que la empresa al adquirirla en forma legal tiene el derecho de poder asimilarla como una parte integrante de sus conocimientos productivos y poder operar en forma eficiente sus equipos . En este caso se puede hablar de una seudotransferencia de tecnologa

Evolucin de la gestin tecnolgica Los expertos identifican cuatro generaciones en la evolucin del conocimiento y la tecnologa Ellas son :

Primera .- La generacin de los inventores individuales , que desarrollaban tecnologa en forma espontnea como resultado de su genialidad y de su curiosidad cientfica Segunda .- La generacin de la organizacin de la Investigacin y Desarrollo ( R & D ) , surgida con la profesionalizacin de las actividades de investigacin , la adopcin del concepto de proyecto y del establecimiento de los grupos de investigacin Tercera .- La generacin de la planeacin estratgica de la tecnologa que surgi en la ltima dcada , dentro de un marco de integracin sistmica de la empresa en la bsqueda de un objetivo comn , estableciendo dentro de la estrategia empresarial que el desarrollo tecnolgico proporciona una importante ventaja competitiva Cuarta .- Acortamiento del ciclo de innovacin para permitir la entrega a los clientes de productos con el mximo valor agregado en el menor tiempo posible , desde que se establece la necesidad del producto . Se hable entonces de una competitividad sostenible , que se desarrolla desde la base de una tecnologa propia de la empresa , clientes que estn comprometidos con la tecnologa que se les entrega y un entorno externo donde los competidores no pueden desarrollar sus estrategias de mercado para atraer sus clientes por el mismo compromiso de ellos con la empresa . El ejemplo ms claro es el desarrollo de software para computadoras donde Windows de Microsoft , an siendo inferior a la tecnologa de Apple , no puede ser remplazada por ella en los computadoras por el costo que representa la modificacin de los sistemas operativos . Nuevos conceptos de la tecnologa Pruebe a nombrar una compaa que no reclame en su declaracin de misin o en su informe anual que su principal activo es su gente The Economist , mayojunio 1995 El hecho de aumentar la productividad de los trabajadores manuales en manufactura , en agricultura , en minera , en transportes ya no puede crear de por s riqueza . La Revolucin de la Productividad ha sido vctima de su propio triunfo . De ahora en adelante lo que cuenta es la productividad de los trabajadores no manuales . Y eso requiere aplicar conocimiento al conocimiento Peter Drucker

 La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible Arie de Geus , Jefe de Planificacin de Royal Dutch/Shell La empresa en su proceso de satisfacer las necesidades de sus clientes recurre antes que nada al conocimiento de sus expectativas , luego a determinar la posibilidad de satisfacerlas con sus recursos y por ltimo ejecuta los planes previstos a travs de materiales , equipos y procesos disponibles . Las tcnicas y herramientas usadas por la empresa para conocer las necesidades de sus clientes , administrar sus recursos para obtener oportunamente sus materiales , recursos humanos , la distribucin de los productos y el servicio posventa da origen al concepto de tecnologa blanda El desarrollo de las tecnologas propias para los procesos productivos , los equipos , los procesos de soporte para garantizar la produccin y la ejecucin directa de estos procesos da origen al concepto de tecnologa dura La tecnologa blanda se considera como la inteligencia pensante cuya misin es coordinar los esfuerzos de las personas y los sistemas materiales de la produccin . Esto lleva a la conclusin de que sin la tecnologa blanda la produccin puede ser una aventura improductiva para la empresa La tecnologa dura deriva su progreso y consolidacin de la aplicacin sistemtica de los hallazgos de las ciencias fsicas y naturales para impulsar el desarrollo de procesos y productos cada vez mejores . La tecnologa blanda deriva su progreso de las ciencias humanas aplicando prcticamente todas las tcnicas administrativas disponibles para facilitar la produccin de bienes que requiere la humanidad . De lo anterior se deduce que las dos tecnologas son complementarias y necesitan trabajar en forma integral para alcanzar sus metas El desarrollo de los conceptos de tecnologa blanda se gestaron del desarrollo productivo de la empresa japonesa , donde se ha demostrado que una tecnologa dura , sin una tecnologa administrativa que la ilumine y gue , no puede ser competitiva en el mundo actual . La realidad indica que de muy poco sirve tener procesos de transferencia tecnolgica e incluso hacer grandes inversiones en tecnologa dura si no se tiene simultneamente e incluso con anticipacin un equipo de administradores que le den el valor agregado necesario a los productos que generan mquinas y personas . Por lo tanto , cuando se habla actualmente de tecnologa no se hace referencia solamente a los medios usados en la produccin de bienes , sino tambin a las tcnicas administrativas requeridas para generar y facilitar esta produccin y

garantizar que los artculos lleguen oportunamente a los consumidores Otras acepciones sobre estos conceptos Si embargo , es importante destacar que los conceptos antes mencionados aunque ganan mayor aceptacin cada da no son aceptados en forma general y se encuentran otras definiciones para estos conceptos . Algunos autores hablan de tecnologa suave , dndole tambin los nombres de tecnologa blanda , dulce o limpia para aquella tecnologa que cumple las siguientes condiciones : a ) No es contaminante o lo es muy poco b ) Es intensiva en el uso de los recursos abundantes en el pas que la emplea c ) Es eficiente con escala de produccin reducida Tecnologa dura o contaminante o sucia es la tecnologa que desde el punto de vista de la proteccin del medio ambiente genera un alto ndice de contaminacin ambiental . Esta definicin de estos trminos ya ha perdido vigencia con relacin a lo expuesto en la primera parte de los nuevos conceptos y slo se comentan en este punto para referencia de los estudiantes Las Nuevas Tecnologas Dominantes Las empresas para ser competitivas requieren estar al da en los avances que la ciencia y la tecnologa presentan a su consideracin . Se consideran nuevas tecnologas aquellas que son de ltima generacin y que bien se pueden considerar de punta . Para referencia de los estudiantes se mencionan algunas de las que tienen mayor desarrollo . Microelectrnica Es una tecnologa transversal , porque est presente en todas las actividades industriales y en la investigacin de casi todas las ciencias . Se fundamenta en dispositivos electrnicos miniaturizados , que permiten la ejecucin de procesos simulando en cierta forma actividades humanas con una mayor precisin y eficiencia , sin cansancio, y por largos periodos de tiempo Desde que en 1971 se desarroll el microprocesador , en una placa de silicio de un centmetro de lado que contiene la potencia de varias decenas de millares de transmisores , con una capacidad de operacin muy superior a cualquiera de los

primeros ordenadores . Consiste en un circuito de alta escala de integracin , compuesto de muchos otros circuitos ms simples , que operan como un todo . Informtica Es la gestin y tratamiento automtico de la informacin , apoyada en las tecnologas computacionales . Se fundamenta en la estructura fsica o hardware y los programas de ejecucin o software . Debido a la potencia que le suministra el microprocesador el desarrollo de la capacidad de operacin ha sido tal que ha permitido el procesamiento de enormes archivos de informacin en tiempos mnimos que no se podan imaginar anteriormente . Se ha facilitado la resolucin de clculos sobre modelos muy complejos , como la meteorologa , el pronostico econmico , la operacin de naves espaciales , etc. Nuevos Materiales Se entienden por ellos los materiales con propiedades superiores a los convencionales, por ejemplo, con mayor resistencia a la fractura, menor desgaste, resistencia a altas temperaturas , gran dureza, alto uso funcional (ptico, elctrico, electrnico, magntico), alta resistencia a la corrosin , bajo peso , costo mnimo y posibilidades de combinacin con otros materiales. Se clasifican as : * Cermicas avanzadas . Compuestos inorgnicos no metlicos producidos a altas temperaturas , usadas en componentes que soportan esfuerzos , altas temperaturas y ambientes agre sivos . * Polmeros .Son materiales orgnicos de grandes molculas . Poseen caractersticas mecnicas especiales y excelente resistencia a la corrosin y al ataque qumico * Materiales compuestos . Combinan rigidez y fragilidad para obtener materiales con mejo res propiedades. Estn conformados con fibras y lminas compuestas. Resistentes a la corrosin. Se usa en especial en las industrias automotriz, construccin y textiles.

* Super conductores . Conducen la electricidad sin mayor resistencia y sin prdidas de ener gia . La temperatura de la superconductividad se acerca al cero absoluto . Se usan en con ductores elctricos , detectores infrarrojos y lseres , entre otros. Tecnologa de la luz Los desarrollos en las tecnologas pticas han hecho posible la transmisin de la informacin mediante pulso de luz . Una transmisin ptica tiene tres componentes : el medio de transmisin , la fuente de luz y el detector . Los conductores de fibras pticas tienen enormes ventajas como son las menores prdidas de potencia , el aislamiento de interferencias por ruido , las dimensiones reducidas , el bajo precio , el gran ancho de banda , entre otros . Actualmente tiene especial uso en telecomunicaciones y en medicina . Automatizacin Industrial Es el manejo e integracin de la informacin para la ejecucin autnoma y autocontrolada de tareas en la operacin de un proceso . La microelectrnica y la informtica permiten las tecnologas de hardware y software para la automatizacin . Su uso es especialmente importante en la robtica . Telecomunicaciones Los procedimientos para la transmisin de la informacin son cada da ms innovadores tanto en el procedimiento como en los instrumentos o aparatos usados , que cada vez son perfeccionados para hacerlos ms livianos , con mayor calidad en la transmisin del sonido y las imgenes , fidelidad en la transmisin y recepcin de las seales , etc. Entre los que estn en este momento ms desarrollados se encuentran la radio , la televisin , la telefona celular , la comunicacin satelital que nos esta llevando a la tecnologa celular global , etc. Telemtica Es la integracin entre informtica y las telecomunicaciones , a fin de que el usuario tenga acceso a cualquier tipo de informacin , desde terminales remotas , a travs de las lneas de transmisin , mediante el uso del modem . El ejemplo

ms preciso es el internet y la transmisin del contenido de los peridicos desde una sede central a una ciudad lejana para generar ediciones locales . Biotecnologa Es el conjunto de innovaciones tecnolgicas que se basan en el uso de microorganismos y procesos biolgicos , para producir o modificar productos , mejorar especies o desarrollar microorganismos para fines especficos , as como la aplicacin de principios cientficos al tratamiento de materiales por agentes biolgicos .

El Medio Ambiente y el Desarrollo Sostenible

INTRODUCCIN A medida que avanza la tecnologa en las sociedades industrializadas, crecen las posibilidades del hombre de explotar los recursos naturales que le ofrece la naturaleza, afectando seriamente los ecosistemas que la componen, generando un sin nmero de problemas de diversa magnitud en el medio ambiente, como son la alteracin de la cadena de produccin de alimentos, la contaminacin del aire, la tierra, el agua, etc. Si el hombre trata de resolver estos problemas sin entender la complejidad del medio ambiente, el impacto que sus actividades ejercen sobre l y sin contar con los conocimientos suficientes acerca de los ecosistemas en su conjunto, de sus partes constitutivas y de las relaciones entre estas, no slo corre el riesgo de no obtener el beneficio que persigue, sino que puede causar consecuencias ecolgicas que pueden ser catastrficas, con gravsimos resultados econmicos e incluso poner en peligro la supervivencia del hombre en ese sector de la biosfera. Sin este conocimiento, la lectura de los documentos que nos hablan del aire, el agua, los animales, las plantas, la energa solar y el hombre, del equilibrio que debe existir entre ellos como partes de un sistema sera como leer un libro en un idioma que no hablamos y que no podemos entender Las presentes notas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo Sostenible se proponen dar al estudiante de Administracin de Empresas los conocimientos bsicos sobre este tema de tanta actualidad y de tal trascendencia, que si no adquiere conciencia de su importancia, tal vez su actividad profesional en el futuro estar destinada a preservar lo que queda del planeta Tierra antes que hacer crecer sus negocios. Su propsito inmediato no es ilustrarlo sobre como obtener una produccin limpia o de cero emisiones, ya que ello entra en el terreno tcnico especfico de cada industria que sera imposible de atender dentro del marco del presente documento.

Esperamos que l permita a los Administradores de Empresas entender en principio esta problemtica y buscar, en el futuro, con cierta propiedad los temas donde debe profundizar, para poner en prctica las acciones que sean necesarias para alcanzar un desarrollo que sea realmente sostenible. El ecosistema La raz griega oikos casa es componente tanto de las palabras ecologa y economa por lo cual algunos autores definen la ecologa como la economa de la vida. Sin embargo, se conoce a la ecologa como la ciencia que estudia las condiciones en que viven los organismos vivos y sus interrelaciones de todo tipo entre s y con el medio que los rodea. Estas interrelaciones son de gran complejidad y no es posible a simple vista deducir cual es el impacto que se causa cuando se altera un factor. Por ejemplo, un pez que viva en el agua depender de los peces ms pequeos que atrape, del espacio fsico que dispone para poner sus huevos y moverse, o sea, de su hbitat; de la temperatura y del nivel idneo de oxgeno del agua, entre otros factores y si pensamos en detalle podemos establecer que el papel de dicho pez en el equilibrio del ecosistema donde vive, consiste en comerse los peces pequeos de una o varias especies. Si desapareciera este pez el crecimiento incontrolado de los peces que le sirven de alimento alterara el ecosistema sin poderse prever sus efectos. Toda esta trama de interrelaciones ocurre en la biosfera, que es el sistema compuesto por la superficie terrestre, la hidrosfera y la atmsfera que los rodea, donde se desarrollan las nicas manifestaciones conocidas de vida. Se consideran sus lmites 5000 metros sobre el nivel del mar y 3300 metros por debajo de l. Este es un sistema cerrado en cuanto a la circulacin interna de la materia y abierto con respecto al intercambio de energa con ambientes exteriores a la Tierra. Ella representa la totalidad de la vida organizada en poblaciones, comunidades y ecosistemas. El ecosistema se puede entender como una unidad ecolgica, parte de la biosfera, que incluye todos los organismos vivos que habitan en un rea determinada y el ambiente que lo condiciona afectado por diversos factores como el clima, la temperatura, la iluminacin as como el flujo de energa que se establece entre los diversos integrantes del sistema. En el ecosistema hay algunos conceptos fundamentales con relacin a los seres vivos que lo componen. Entre ellos queremos destacar los siguientes: Hbitat., es la parte integrante de un ecosistema, lugar o habitacin donde residen los seres vivos

Nicho ecolgico, papel o funcin que desempea un organismo en el ecosistema Poblacin, conjunto de individuos que puede intercambiar material gentico, por medio de la reproduccin, procreando descendencia frtil Comunidad biolgica o biocenosis, conjunto de poblaciones que viven en un determinado ecosistema Biodiversidad. diversidad de la vida dentro de un ecosistema Bioma, es la comunidad que ocupa una parte de la biosfera y es influida notablemente por el factor climtico y, por consiguiente, localizada en una latitud determinada. Factores que afectan los ecosistemas Cualquier factor que no sea parte integrante de un organismo vivo forma parte del ambiente de dicho organismo y ste tiene dos factores principales: el fsico y el bitico. Factores fsicos o abiticos Comprende todas las cosas no vivas o inertes que afectan los organismos vivos de un ecosistema. Comprende: El medio donde viven los seres vivos gaseoso, lquido y terrestre. El clima que incluye factores como la temperatura, la radiacin solar, los vientos, las lluvias y la humedad Las sustancias inorgnicas como el agua, nitratos, fosfatos, oxgeno, CO2, etc. Las sustancias orgnicas como azcares, grasas y protenas Influencia de los factores abiticos en los ecosistemas del medio terrestre Luz solar. Es la fuente principal de energa y la nica que permite iniciar el proceso de generacin de alimentos en el ecosistema ya que sus radiaciones de luz visible absorbidas por las plantas verdes facilita efectuar la fotosntesis. Temperatura. Las radiaciones de luz solar son las responsables del calentamiento del medio ambiente conocido como temperatura. Ella varia de acuerdo a la latitud, la altitud y el relieve del suelo. El nivel de la temperatura sobre la superficie terrestre tiene una influencia vital sobre el desarrollo de las plantas y en la cadena de alimentacin.

Atmsfera. Es el manto gaseoso que envuelve la biosfera y resulta de la mezcla de diferentes gases. Se ve afectada por la temperatura generada por la luz solar, los movimientos de la rotacin de la tierra y la posicin de sta con relacin al sol, todo lo cual generan los movimientos cclicos de la atmsfera o corrientes de aire, conocidos como los vientos, los cuales tienen importancia primordial en la distribucin mundial de las lluvias y, por ello, influyen de manera decisiva en el ciclo hidrolgico que determina las zonas ridas y las zonas frtiles de la superficie terrestre. Sustrato. Constituye la superficie sobre la cual se establecen los organismos vivos, la cual puede ser modificada en distintos grados por ellos mismos. Es vital para el desarrollo, nutricin, proteccin, reserva de agua, etc. de los organismos que viven en ese ecosistema Factores biticos Comprenden todos los seres vivos que habitan en un rea determinada. Los organismos de la comunidad dependen unos de otros para su alimentacin y se pueden considerar varios niveles. Ellos son: 1. Organismos productores. Pertenecen a este grupo las plantas que poseen clorofila. Son capaces de elaborar alimentos a partir de sustancias sencillas como el agua, sales minerales y el CO2, usando luz solar como energa, mediante el proceso de fotosntesis. De ellas dependen directamente los dems niveles de un ecosistema. Por esta capacidad tambin se llaman auttrofos. 2. Organismos consumidores. Este grupo est conformados por todos los animales que dependen para su alimentacin directa o indirectamente de los productores. Se les llama tambin seres hetertrofos, es decir, que se alimentan de otros. En ellos se pueden considerar las siguientes categoras a. Consumidores primarios o herbvoros. Se alimentan de las plantas b. Consumidores secundarios o carnvoros. Se alimentan de animales herbvoros c. Consumidores terciarios. Se alimentan de otros animales carnvoros 3. Organismos reductores o desintegradores. Pertenecen a este grupo las bacterias y los hongos. Estos organismos descomponen los cadveres, provocan la desintegracin de las partculas orgnicas y la reincorporacin de las materias primas al ecosistema. Se conocen tambin como saprofticos porque se alimentan de sustancias en descomposicin. Flujo de la materia y la energa en el ecosistema

El ecosistema es el medio natural por donde fluye la energa y circula la materia en la naturaleza. Inicialmente las plantas toman las sales, el anhdrido carbnico, el agua y por medio de la fotosntesis, con la presencia de la energa solar, sintetizan alimentos que pasan a formar parte de ellas, las cuales son consumidas por los herbvoros que asimilan estos alimentos. Los herbvoros, a su vez son comidos y asimilados por los carnvoros, quienes al morir son desintegrados y reducidos por los degradadores, que liberan los elementos abiticos que de nuevo sern usados por las plantas verdes para formar alimentos, reiniciandose el ciclo. El flujo energtico no entra al sistema vivo sino por el canal de la fotosntesis. Esto hace que todas las especies de un ecosistema sean interdependientes, porque todas requieren la energa que les suministran las dems. Por lo analizado, el proceso se circunscribe a dos flujos bsicos superpuestos: el de la materia y la energa. La materia sigue un curso cclico en la biosfera, donde un elemento circula en el ambiente ya sea como formas orgnicas o inorgnicas, dependiendo si se halla en los ciclos alimenticios de los organismos, es decir en periodo de intercambio y en este punto est en forma orgnica, para una vez procesado ser devuelto al ambiente en donde quedar en periodo de depsito, en forma inorgnica a la espera de iniciar de nuevo el ciclo en el ecosistema. Hay una parte de los desechos finales que no se desintegran de inmediato para liberar los elementos qumicos y sales minerales. Esta parte se conoce como humus que es una materia coloidal de naturaleza orgnica producto de restos de plantas, restos de animales, componentes intermedios de la degradacin de los organismos vivos que viven sobre y dentro del suelo, etc. El ciclo de mineralizacin es mucho ms lento, pudiendo alcanzar aos, por la degradacin paulatina de los componentes del humus. Gran parte de la energa y la materia ingerida por los organismos vivos se pierden en desechos y en su metabolismo de conservacin. Parte de la energa qumica de los alimentos ingeridos se transforma en otros tipos de energa: calor, movimiento, metabolismo digestivo, etc. Una fraccin del material ingerido se convierte en nuevo material del organismo que lo ingiri. Esta fraccin del material ingerido por los seres vivos, que se transforma en un nuevo material, ya sea del propio organismo o de sus descendientes, se conoce como biomasa. Se puede expresar en gramos, kilogramos, etc. segn el caso. Se puede decir que este concepto define la cantidad o peso de materia orgnica producida por un organismo, una especie o una comunidad. La energa solar y su influencia en el ecosistema Uno de los resultados ms sorprendentes de la ciencia moderna es el que aclara la manera como la vida depende de la energa solar. Nuestro sistema de vida

depende, en forma exclusiva, de una fuente externa de energa. La vida no es una manifestacin autnoma, sino el resultado del incesante flujo de la energa solar. De ese gigantesco flujo, la vida slo absorbe, por medio de la fotosntesis, el 2 % de la energa que recibe. La mayor parte de ella, que no se asimila y transforma en materia viva hace trabajos, diferentes pero indispensables, para la conservacin de la vida como la generacin de los vientos, asociado a la rotacin de la tierra; el ciclo del agua y las lluvias, el calentamiento de la tierra, entre otros que si no ocurrieran no sera posible el desarrollo de la vida en la biosfera. Plantas y animales somos el producto perfeccionado de la energa solar. Puede decirse que la vida es energa solar domesticada. Sin embargo, no toda la energa que nos llega del sol se recibe en la superficie terrestre. La atmsfera tiene dos funciones vitales con relacin a la energa solar: a) de filtro para separar las ondas benficas de las dainas y b) de techo para evitar que se disipe en forma exagerada el calor necesario para la vida. En el primer caso, la mayor parte de la energa solar se irradia en forma de ondas electromagnticas, cuyas longitudes de onda varan. Abarca desde la zona de los rayos ultravioleta hasta la infrarroja. La atmsfera sirve de filtro de la energa a travs de diversos mecanismos, ella es el techo de la biosfera que le permite al sistema vivir en condiciones favorables para la vida. De toda la energa que llega a las capas exteriores de la atmsfera se refleja el 33% penetrando a la superficie terrestre el 67% restante. De esta cantidad, los rayos ultravioletas al llegar a la atmsfera se encuentran con el escudo protector del ozono (O3) estratofrico, formado por la conversin de las molculas de oxgeno (O2) bajo la radiacin solar. Este oxgeno estratofrico es el resultado de la fotosntesis desde hace aproximadamente 2 mil 400 millones de aos. Este escudo protector absorbe la radiacin de los rayos ultravioleta y previene que lleguen a la superficie terrestre. La influencia negativa de compuestos artificiales, como los aerosoles, sobre la capa de ozono, la est destruyendo progresivamente, permitiendo el paso libre de estos rayos y pone en serio peligro a todas las formas de vida, ya que la radiacin ultravioleta las puede exterminar a todas al alterar los cdigos genticos e inclusive matando las clulas. Aproximadamente, la mitad de la radiacin recibida y que pasa el filtro atmosfrico corresponde al espectro intermedio o visible. Esta regin visible la constituye la mayora de los colores usuales del espectro luminoso y son estas frecuencias las que sirven como combustible bsico del sistema vivo. La energa de las frecuencias correspondientes a los colores azul, rojo y ms tenuemente el verde, es asimilada por las plantas y las algas y transformada en energa orgnica por medio de la fotosntesis.

En el segundo caso acta como el techo de un invernadero. Otro tipo de ondas que absorbe la tierra de la energa solar son las radiaciones infrarrojas. El techo verde de la vegetacin sirve a su vez de filtro de ella evitando que su energa calorfica afecte en forma negativa la superficie terrestre calentndola en forma excesiva, con efectos nocivos para la vida La energa que logra penetrar hasta la superficie de la tierra, es reflejada por sta y parcialmente conservada bajo una cubierta, por los gases que conforman la atmsfera. Entre ellos, el CO2 obra a la manera de un vidrio que permite pasar los rayos del sol, pero tambin retiene el calor reflejado por la superficie de la tierra. El agua y la vegetacin, al nivel de la superficie terrestre, tienen una gran capacidad para absorber y retener la energa trmica y, por sta razn sirven de mecanismos estabilizadores de la temperatura, regulando en parte el clima, haciendo ms fciles las condiciones para todo el sistema vivo en la biosfera. Cuando hay una emisin exagerada de CO2, como por la quema de combustibles fsiles, la capa incrementada de CO2 aumenta su efecto de espejo al absorber las emisiones de calor emitidas por la Tierra retardando la perdida de energa hacia el espacio, con lo cual aumenta la temperatura de la superficie terrestre, creando un fenmeno conocido como efecto invernadero, que puede llegar a ser catastrfico para la conservacin de los seres vivos, al modificar substancialmente el equilibrio del agua por la formacin de vapor y generando reas desrticas con eliminacin de la vegetacin, ello sin mencionar la elevacin de la temperatura de los mares, el deshielo de los polos, entre otros resultados negativos. El equilibrio dentro del Ecosistema En el estudio de un ecosistema el trmino equilibrio se refiere a que los diferentes elementos del sistema estn balanceados y mutuamente se mantienen dentro de determinados lmites e impiden que el sistema global se destruya. Es decir, indica complementariedad y balance. Esto se puede comprender ms fcilmente con el siguiente ejemplo. En una regin de Colombia se decidi eliminar las zorras del lugar por comerse las gallinas. Efectuaron este proceso en forma desproporcionada acabando prcticamente con todas las zorras; por lo cual, los ratones, conejos y otros animales que les servan de alimento al no tener su enemigo natural que les hacia contrapeso se reprodujeron en demasa convirtindose en una plaga que se coma las cosechas de los granjeros. Esto los obligo a tomar medidas artificiales para controlarlos, generando otros daos al equilibrio del ecosistema en forma progresiva. Si la primera accin se hubiera desarrollado en forma acertada todo el problema se hubiese controlado en forma adecuada para los intereses de los granjeros.

Cuando la poblacin de una especie se multiplica en exceso el equilibrio del ecosistema se desploma. Ella se mantiene dentro de sus lmites, pues depende de la energa acumulada en el nivel inmediatamente anterior, que se transmite a travs de la cadena de alimentacin y si sta se interrumpe el efecto negativo se siente en el resto de la poblacin del ecosistema. Por lo general, ninguna poblacin alcanza el nivel mximo de crecimiento poblacional que poda ser posible dentro de su medio, sino que se mantiene por debajo de su margen de reproduccin, disminuyendo en esta forma los riesgos de colapso del sistema. Este nivel mximo de crecimiento se conoce como potencial bitico. El equilibrio o balance poblacional est controlado por la cadena de alimentacin y por la depredacin dentro del ecosistema, as como la capacidad de los organismos vivos para adaptarse dentro de los mrgenes que ste tiene, en los que es posible vivir y reproducirse. Las alteraciones que de estas condiciones haga el hombre lo coloca en grave riesgo de destruccin y dependiendo de su extensin puede llegar a afectar la permanencia de la biosfera. La humanidad depende de los sistemas que soportan la vida y es responsabilidad del hombre al cuidar del equilibrio del ecosistema que se conserven, ya que requiere que estos procesos naturales el mantenimiento de la diversidad gentica, la estabilizacin de los ecosistemas, el mantenimiento de la composicin de la atmsfera y la regulacin del clima se mantengan trabajando en la preservacin de la Biosfera. Consumo energtico humano El ser humano, al igual que todos los organismos vivientes, debe obtener la energa que proviene originalmente del sol, para mantener sus procesos vitales. La energa que consume el hombre puede dividirse en dos tipos: energa interna que emplea para conservar su cuerpo, y energa externa que usa para otras actividades como transportarse, construir, modificar el entorno, etc. Como los humanos no somos productores dependemos, directamente o indirectamente, de los vegetales que son los nicos capaces de capturar la energa solar mediante el proceso fotosinttico. Inicialmente el hombre us los vegetales para generar la energa interna que necesitaba, pero rpidamente pas a utilizar las pieles de los animales y el fuego que generaba la madera para protegerse del fro, adems de complementar sus requerimientos energticos. Del simple consumo de lea, el hombre aprendi a generar energa quemando otro tipo de materiales. Estos materiales denominados combustibles fsiles incluyen el carbn, el gas y el petrleo. Sin embargo, exceptuando la energa

atmica, todas las fuentes de energa que usa el hombre provienen directamente o indirectamente del sol. En este punto, es importante resaltar que estos combustibles son recursos energticos no renovables ya que ellos estn en cantidades fijas en la naturaleza y al terminarse no son reproducibles, pero cuya mxima duracin de vida se puede lograr a travs de un uso ms eficiente por nuevas tecnologas al permitir liberar la mayor cantidad de energa posible por unidad de material utilizado, la bsqueda de otros combustibles alternativos e incluso buscando la forma de reciclarlos. Igualmente, podemos hablar de recursos energticos renovables, o sean aquellos que se reabastecen naturalmente, pero cuyo suministro al hombre depende, en muchos casos, de su administracin, como por ejemplo el agua de los ros, los bosques, entre otros. Durante casi toda su historia, hasta hace casi 200 aos, el hombre fue cazador y recolector, por lo que obtuvo sus artculos y combustible a partir de fuentes naturales vegetales y animales, con los cuales comparta su ambiente. En esas condiciones se calcula que el hombre requera alrededor de 4000 caloras diarias para sus necesidades de energa tanto interna como externa. Si el hombre hubiese seguido siendo cazador y recolector se estima que la Tierra estara en capacidad de alimentar solamente una dcima parte de su poblacin, ya que se requerira una gran cantidad de tierra para proveerse de suficiente alimento. Esto se ha superado por los avances tecnolgicos, que empezaron agricultura, el pastoreo, la pesca, el ganado alimentado con forraje, mtodos mejorados de agricultura, explotacin minera, la generacin del partir de combustibles fsiles, la electricidad, la energa nuclear, etc. avances incluyen tanto la generacin de energa interna y externa. con la nuevos vapor a Dichos

El hombre de hoy es un ser que utiliza la tecnologa para generar la gran cantidad de energa que requiere para hacer trabajar sus mquinas, lo cual lo lleva a la bsqueda permanente de nuevas fuentes de energa que se la proporcionen, en la cantidad necesaria para garantizar su subsistencia y desarrollo. Estas nuevas fuentes de energa y muchos de los productos que se derivan del desarrollo humano, por desgracia tienen el grave defecto de proporcionar adems de la energa y de la comodidad para el hombre, desechos totalmente extraos a las caractersticas del ecosistema y por lo tanto no absorbibles por l, con lo cual se genera una contaminacin ambiental por la dificultad de disponer de ellos. La presin que ejerce el crecimiento de la poblacin mundial ha llevado a la agricultura intensiva, con el desarrollo de nuevos mtodos de control de las

plagas, por lo general extraos a los controles naturales que tiene el ecosistema, y la deforestacin para obtener mayor espacio para los cultivos, alterando con ello el equilibrio que se requiere para la preservacin de las especies animales y vegetales, generando cada da mayor cantidad de problemas que se multiplican en forma geomtrica ya que la eliminacin de la capa vegetal, las quemas, el calentamiento progresivo de la atmsfera y de la superficie terrestre, estn reduciendo en forma alarmante el rea productiva para la agricultura y desarrollando cada vez ms regiones estriles e incluso desrticas. El hombre y el Ecosistema Para entender, en parte, lo que sucede entre el hombre y el ecosistema, analicemos el siguiente experimento realizado por un bilogo. Se toma un recipiente de vidrio, lleno hasta la mitad con un material alimenticio apropiado, y se coloca sobre su superficie unas cuantas bacterias, se sella y se coloca a incubar a la temperatura adecuada. Para las bacterias este recipiente ser su universo, el cual ser satisfactorio para su crecimiento y reproduccin. En setenta y dos horas se tendr una colonia bacteriana sana, del tamao de una moneda de Diez Pesos. En seis das, alcanzar la dimensin de una moneda de Cien Pesos. El crecimiento continuar por otros das ms, hasta que sucede un desastre sbito que lleva a la muerte a la colonia. El rpido final se debe a dos razones: Primera. Las bacterias al multiplicarse consumen cada vez ms alimentos y generan una serie de desperdicios orgnicos que son txicos. Al producirse una acumulacin de estos desperdicios, ms all de un cierto nivel permitido por la naturaleza de las bacterias, ellas empezaban a morir por autoenvenenamiento. Segunda. Los alimentos requeridos por las bacterias que estaban en los nutrientes iniciales que no fueron remplazados ni incrementados, al consumirse se acabaron y despus de un tiempo las bacterias que no murieron por intoxicacin lo hicieron por inanicin. El ser humano est adquiriendo hasta ahora, en forma parcial, conciencia de la realidad que se presenta con su exagerado crecimiento y la depredacin de su entorno para satisfacer sus necesidades. No toma en cuenta que el desarrollo de su actividad productiva genera sustancias contaminantes y desperdicios, muchos de ellos txicos y altamente peligrosos para su vida, que no slo pueden causarle la muerte por accin directa sino que adicionalmente pueden destruir su entorno ambiental.

Esta polucin es uno de los mayores males que nos ha trado el mundo moderno y es importante prevenir a travs de procesos de produccin ms tcnicos y limpios, con materiales biodegradables que sean absorbibles por la naturaleza, la creacin de sustancias o productos contaminantes. Tambin es indispensable evitar o minimizar la polucin de la atmsfera, el aire y la superficie terrestre, desarrollando tecnologa que nos permita la generacin de energa por medios no contaminantes. Generalmente, el hombre se preocupa slo del presente inmediato y raramente ve ms all de aquello que lo afecta en forma directa y prxima. La situacin actual es tal, que hemos pasado de los impactos ambientales localizados, posiblemente corregibles sin un gran esfuerzo, a efectos ms universales y diseminados que afectan con su efecto desbastador el equilibrio del ecosistema y su impacto en la agricultura, que fcilmente podran convertirse en hechos irreversibles y en la prctica slo se hacen tmidos esfuerzos para corregirlos. Es posible que tome en cuenta su vecindad y tal vez modifique sus decisiones considerando que se puede afectar por el impacto de una accin que se ejecute en sus cercanas, pero raramente se piensa en la manera como algo que se realiza en nuestra vecindad, puede afectar a las personas, especies animales o vegetales de otros pases o regiones. Desafortunadamente, con el incremento de la tecnologa y la globalizacin, el mundo aumenta su complejidad y la perspectiva de un impacto global o en regiones alejadas que antes era casi imposible, se torna cada vez ms real y peligrosa. La globalizacin de la humanidad no slo se siente en el comercio y en la economa, tambin lo estamos viendo cuando la destruccin de los bosques tropicales en Brasil afecta el clima en Europa y Norte Amrica, la destruccin de bosques y la desertizacin de las tierras al sur del Sahara est afectando en forma seria el sur de Espaa, Francia e incluso Italia y en este momento el fenmeno del Nio en el Pacfico Sur est alterando el clima en prcticamente todo el mundo. La nica posibilidad que se tiene para enfrentar esta realidad es la sensibilizarnos ante ella, adquiriendo un conocimiento de como opera el ecosistema y como se afecta con las acciones de los hombres entre ellas un aumento desproporcionado de la poblacin, depredacin de los bosques, generacin de residuos contaminantes que no son fcilmente absorbidos, alteracin de las caractersticas de la atmsfera, produccin de residuos txicos tanto para el hombre como para los animales y plantas, entre otras, y hacer lo necesario para desarrollar las actividades requeridas que impidan que se siga este proceso de degradacin de nuestro medio ambiente.

En el futuro inmediato, la supervivencia de la raza humana depende de la capacidad de los cientficos para anticipar las soluciones a los problemas que el desarrollo humano y su tecnologa presentan, al compromiso de los lderes polticos en llevarlas a cabo y a la disciplina del resto de la humanidad para ponerlas en prctica y no slo a la habilidad de la humanidad para actuar en forma retardada y reactiva ante un hecho ya consumado que se ha convertido en crisis. Se debe entender que el futuro nos llega cada vez ms rpido y los cambios tecnolgicos o sociales que antes tomaban dcadas e incluso ms tiempo, ya se presentan en pocos aos e incluso se puede decir que de un ao a otro hay cambios que no se haban soado pero que se hacen presentes con todo su impacto. Para conservar el ecosistema y aprovecharlo en forma racional, el hombre tiene que aprender a controlar los cambios que se avecinan y manejar la informacin nueva que le llega para anticipar sus efectos, minimizarlos en lo posible y, si es necesario, adaptarse a la nueva situacin que se origina con ellos. En pocas palabras se puede afirmar, sin ser para ello originales, que el futuro est en las manos de los hombres de hoy y del manejo que hagan del desarrollo tecnolgico y social de la humanidad para lograr el bienestar de ella sin destruir la naturaleza. Causas principales de los problemas ambientales Las actividades del hombre, desde los primeros tiempos, siempre han producido cambios en el medio ambiente. Sin embargo, desde mediados del siglo pasado y con mayor fuerza desde mediados de la dcada de los 50, el impacto de estas acciones se aceler y se hizo ms profundo. Hay algunos hechos que se pueden comprender a la luz de todo lo mencionado anteriormente y que nos hacen entender este impacto. Ellos son: 1. El hombre y su actividad econmica ya consumen el 40 % del material vegetal creado cada ao por la fotosntesis. 2. La rata de crecimiento humano es cerca del 2 % por ao, generando que la poblacin se doble, en este momento, en 35 aos. 3. El hecho de que el hombre sea una de las cinco millones de especies de la Tierra que depende de los productos generados a travs de la fotosntesis, el resultado de doblar la poblacin de la humanidad traera resultados ecolgicamente desastrosos. 4. El incremento global de la temperatura de la Tierra est cientficamente demostrado.

5. La degradacin de la Tierra se est efectuando en una proporcin cada vez ms alarmante. El 35 % de la superficie terrestre ya est degradada y la prdida de la tierra cultivable se est incrementando en una forma fuera de control. 6. Cada ao se estn extinguiendo 5000 especies animales o vegetales, a una proporcin 10000 veces mayor que en los das previos a la llegada del hombre a la Tierra. 7. Este desastre ambiental es la consecuencia directa de haberse quintuplicado la economa global desde 1950. Las causas ms notables de estos hechos son: 1. El rpido crecimiento de la poblacin. Segn los expertos, la poblacin de la Tierra antes del ao 1500 era aproximadamente de 250 millones, alcanz los 500 millones hacia 1700 y para 1850 era de 1000 millones. En 1930 la poblacin ascendi a 2000 millones, en 1965 ramos aproximadamente 3000 millones y de seguir este proceso de crecimiento hacia el ao 2000 la poblacin de la Tierra ser de aproximadamente 4500 millones de personas. Es importante tener en cuenta que este crecimiento no es parejo en toda la Tierra ya que algunas regiones tienen un crecimiento muy bajo y en otros lugares es ms rpido. Los expertos en demografa consideran que la poblacin de la Tierra crece actualmente en 200.000 personas por da. Los efectos del rpido crecimiento de la poblacin se pueden resumir en : a. Dficit de alimentos Se considera que una alimentacin por debajo de 2.200 caloras por da es insuficiente para el hombre. En Asia, frica y buena parte de Amrica Latina la poblacin no alcanza este nivel de alimentacin. Buena parte del problema surge por tcnicas inapropiadas de explotacin agrcola que no slo no dan los alimentos suficientes sino que estn agotando la tierra y generando desiertos. El problema se debe en gran medida en la presin que ejerce la poblacin para obtener alimentos que no permite el adecuado desarrollo de la agricultura que no estaba preparada para enfrentar este crecimiento. b. Disminucin de la superficie El crecimiento de la poblacin exige ms espacio para el desarrollo de las actividades humanas. Con el constante aumento de personas la poblacin se est expandiendo sobre una superficie de tierra que permanece constante y el espacio se est quedando corto en algunas regiones, generando un hacinamiento que trae consecuencias negativas para el desarrollo, la salud y la calidad de vida. c. Escasez de agua

El agua en todas sus formas sobre la tierra alcanza un volumen de 400 billones de galones ( Miller, 1975 ). Cerca del 97.2 % se encuentra bajo la forma de agua salada en los mares. Del 2.8 % restante que es utilizable solamente el 0.003 % est en condiciones de ser usada y si se conserva en forma adecuada alcanzara para satisfacer las necesidades bsicas de la poblacin hasta el ao 2.020. Por tal razn, es indispensable usarla en forma correcta y desarrollar nuevas tecnologas que permita usar el agua de los ocanos. d. Crisis energtica El problema de la energa se produce en dos reas fundamentales: alimento y combustible fsil. En ambas reas el consumo sobrepasa la produccin . El inventario de combustibles fsiles no es muy exacto pero los expertos consideran que antes de un siglo es muy probable que con el crecimiento de la poblacin se estn agotando las fuentes actuales. Esta situacin exige el desarrollo de fuentes alternativas, que permitan el manejo de los residuos sin efectos contaminantes, para evitar el trasladar el problema de la falta de suministro al de una contaminacin desastrosa. 2. Nuevos problemas a travs de la Ciencia y la Tecnologa El desarrollo de la ciencia desde mediados del Siglo Diecinueve ha cambiado drsticamente el panorama de la lucha del hombre por su subsistencia ya que se han generado nuevas tecnologas que han facilitado los procesos productivos, incrementado enormemente la eficiencia del trabajo humano. Sin embargo, desde comienzos de los aos 50 el desarrollo tecnolgico se ha incrementado en una forma impresionante y a tal velocidad que no ha permitido al hombre evaluar las consecuencias de estas nuevas tecnologas . Algunas que podemos considerar son : a. Tecnologa mdica La ciencia y la tecnologa mdica actual son responsables de los avances en el campo de la salud y de la mayor esperanza de vida de la poblacin humana. Este hecho ha generado cosas positivas como un mayor bienestar fsico y una mejor utilizacin del conocimiento de las personas al aprovechar su experiencia en la edad madura. Sin embargo, ha facilitado el crecimiento de la poblacin al reducir la tasas de mortalidad y ha generado nuevas situaciones sobre calidad de vida para las personas mayores que antes no se tomaban en cuenta. b. Tecnologa agrcola Ha posibilitado el aumento en el suministro mundial de alimentos al aumentar la eficiencia de la produccin por unidad de tierra cultivada a travs de nuevas

variedades de plantas que son ms resistentes a las enfermedades, crecen ms rpidamente y se adaptan mejor a las diferentes condiciones climticas. Sin embargo, lo anterior conlleva el uso de ms fertilizantes y pesticidas, as como de grandes cantidades de agua que requieren sistemas especiales de riego con la construccin de estanques y uso de agua subterrnea que tienen impacto ambiental no siempre predecible. Por otra parte, el agua de escurrimiento superficial se carga con los fertilizantes y pesticidas que contaminan los ros y lagos provocando la extincin de numerosas especies de peces o alteraciones genticas de los mismos, la generacin de nuevas especies de plantas acuticas que alteran el equilibrio del oxgeno, etc. Igualmente, los residuos de los pesticidas afectan perjudicialmente la salud humana y la vida animal cuando se acumulan cantidades mayores a las permitidas en el cuerpo. Por ejemplo, el DDT se acumula en la leche de las vacas y puede afectar seriamente los consumidores. No se puede dejar de mencionar el hecho del desplazamiento de los obreros agrcolas por las nuevas tecnologas agrcolas que genera el desempleo para una parte de la poblacin de baja preparacin y que requiere ser absorbida por la parte productiva de la sociedad. 3. La industrializacin La produccin masiva produjo bienes ms baratos, en mayor cantidad y variedad, hacindolos accesibles a mayor cantidad de gente. Lamentablemente esto no se logr sin algunas consecuencias como: a. Costo de la industrializacin Para establecer las fbricas se diezmaron bosque, se eliminaron algunas de las mejores tierras cultivables, se destruyeron numerosas especies vegetales y animales, etc. Se produjeron cambios irreversibles en las costumbres de las personas que generaron un deterioro sensible en su calidad de vida. b. Aumento de la produccin de residuos y contaminacin La industrializacin gener el uso de materias extraas a la naturaleza y cada vez se tienen materiales contaminates a un ritmo ms rpido. El papel y los plsticos se utilizan cada vez ms como envases desechables, siendo que su absorcin es difcil por el ecosistema. el uso de los combustibles fsiles libera en la atmsfera millones de toneladas de xido ntrico, monxido de carbono, hidrocarburos, azufres y otras partculas que contaminan el aire. Las aguas vertidas a los ros estn llenas de qumicos que destruyen las especies vegetales y animales.

El costo de la contaminacin se puede considerar bajo tres aspectos: 1) Gastos para reducir el impacto de la contaminacin, 2) Gastos que se originan en la salud humana y en el bienestar, y 3) Prdida o disminucin de la cantidad o calidad de los recursos naturales. 4. Concentracin de la Poblacin Humana El hombre tiene actualmente la tendencia a abandonar el campo e incluso las deja las poblaciones pequeas por los suburbios de las grandes ciudades creando conglomerados que generan problemas de ecologa humana no conocidos hace un siglo. A comienzo del siglo XIX el 2 % de la poblacin mundial vivan en ciudades, en la actualidad casi el 15 % reside en las ciudades o en sus suburbios. Se calcula que para el 2010, de seguir esta tendencia alrededor del 50 % de la humanidad vivir en centros urbanos. Esta situacin genera los siguientes hechos: a. Desempleo y pobreza La migracin masiva y no planificada de la poblacin rural hacia las ciudades genera inmigrantes que no tienen las habilidades necesarias para los trabajos industriales, cada vez ms especializados y exigentes en su conocimiento, por lo cual la ciudad no puede recibirlos, creando un importante nmero de personas sin empleo o con subempleo, con niveles de pobreza que llevan a graves problemas sociales. b. Concentracin de residuos En el ecosistema original los desperdicios que se originan de la cadena alimenticia son descompuestos por las bacterias y reutilizados por las plantas. En un asentamiento humano numeroso se producen enormes cantidades de desperdicios que exceden la capacidad de la naturaleza para reducirlos a sus elementos bsicos, lo cual genera una aglomeracin de basuras que no se tiene la forma adecuada de manejarlas y contaminan el medio ambiente. c. Alto ndice de enfermedades El hacinamiento de la poblacin, las crecientes cantidades de desperdicios, la dificultad de tener servicios bsicos como el agua y alcantarillado para toda la poblacin, favorece la presencia de diversas enfermedades muchas de ellas derivadas del crecimiento de plagas como ratas, cucarachas, etc. Por otra parte, la contaminacin atmosfrica que se presenta en estos conglomerados urbanos e industriales, generan serios problemas respiratorios y alergias. Qu es Desarrollo Sostenible?

El Administrador de Empresas de hoy tiene el reto de entregar a sus clientes productos con una excelente calidad, en el tiempo ms corto posible, cumpliendo la fecha comprometida, a un costo competitivo y, tal vez lo ms importante, que no alteren el equilibrio del medio ambiente y, mucho menos, lo destruyan. Es indispensable que sea consciente de las diversas maneras en que sus decisiones afectan la calidad del entorno ambiental. Es interesante observar que en los pases europeos, donde la responsabilidad ambiental a alcanzado su mejor desarrollo, despus de obtener buenos niveles de bienestar material, se plantean la pregunta, De qu sirven las comodidades materiales que tenemos, si ello es la resultante del desequilibrio y la destruccin del ecosistema que nos lo proporciona? El crecimiento econmico, la expansin de las actividades industriales y agroindustriales, adems de una innovacin tecnolgica que est orientada a crear nuevos productos para satisfacer necesidades personales y proporcionar rendimientos econmicos sin tomar en cuenta sus efectos ambientales, dan origen a un deterioro medioambiental progresivo, que se est acelerando desde mediados de siglo. Ningn empresario se puede considerar ajeno a esta situacin ya que pocos realmente han considerado el impacto sobre el medio ambiente que tienen sus acciones de empresa. Esto ha llevado a tener en cuenta con mayor frecuencia la relacin que existe entre la calidad ambiental y el comportamiento econmico de los individuos y de los grupos. Se est estudiando la forma en que el sistema econmico genera los incentivos y necesidades econmicas de tal manera que conducen a la degradacin o al mejoramiento ambiental. Esto no es fcil, debido a la dificultad para determinar la medida de los costos de los cambios favorables o negativos, registrados en el medio ambiente, sobre todo cuando consideramos que muchos de ellos son intangibles. El objetivo que actualmente se busca es la sostenibilidad del modelo econmico y para ello se trata, tanto a nivel micro como a nivel macroeconmico, de eliminar el deterioro ambiental o, al menos, reducirlo al mnimo, lo que necesariamente lleva a conocer en forma ms profunda e integral las interacciones entre economa y medio ambiente. Hay que tener en cuenta que el pensamiento econmico clsico se basaba en una concepcin del Universo centrada en el hombre, al cual consideraba el rey del mundo y a la naturaleza como una sierva a su servicio, que poda aprovechar sin medida y sin reparo por los efectos que se derivaban de su actividad. Por tal razn, la economa clsica no concedi valor econmico, es decir, valor de cambio, a los bienes naturales, considerndolos bienes totalmente libres como el

agua, el aire, entre otros y de los cuales el hombre se poda aprovechar sin mayor costo y adicionalmente no le atribua ningn valor a aspectos tales como el paisaje, la variedad de las especies, etc. De lo anterior se puede deducir como ha existido una profunda separacin entre la actividad econmica y la naturaleza, debido a que la funcin que desempea el medio ambiente no tena un valor o precio definido que le permitiera entrar a ser parte del sistema econmico. Debido a ello, el uso que se hace de los mismos o los costos en que se incurren por su utilizacin en un proceso productivo no quedan reflejados en los costos finales. Consistentemente la aproximacin que ha hecho el hombre al uso de los recursos que le proporciona la naturaleza parte de un concepto errado de la administracin de la economa ya que se ha equivocado en reconocer que el sistema econmico es un sistema abierto aplicando sus principios en un sistema cerrado y finito como el ecosistema. Hasta hace poco tiempo la escala de aplicacin del sistema econmico fue suficientemente pequea comparndola con la dimensin del ecosistema, considerado en su totalidad, que no permita entender y mirar en toda su dimensin la consecuencias de la falta de sostenibilidad de las acciones desarrolladas por el hombre. En este momento, las dimensiones de estas acciones no permiten que se pueda desconocer este impacto. En pocas palabras no es posible dejar de considerar vital para el hombre la naturaleza y el entorno que interacta con l, por no aportar aparentemente valor econmico al producto que resulta de su actividad. Se nos olvida que la destruccin de esta Naturaleza nos quita por sustraccin de materia la posibilidad de seguir con la vida en la Tierra. Por ello la World Commission on Environment and Development ( la Comisin Brundtland ), el 27 de Febrero 1987 en la reunin de Tokio en su documento Our Common Future, define el Desarrollo Sostenible como el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades En esta reunin las naciones presentes llamaron a la humanidad para lograr un desarrollo sostenible integrado adoptando los siguientes principios como la gua de sus acciones: 1. Reactivar el crecimiento de la humanidad 2. Cambiar la calidad de este crecimiento 3. Conservar e incrementar los recursos bsicos

4. Asegurar un nivel de sustento para la poblacin 5. Reorientar la tecnologa y desarrollar herramientas que permitan anticipar los riesgos 6. Integrar el Medio Ambiente y la Economa en la toma de decisiones 7. Reformar las relaciones econmicas internacionales 8. Fortalecer la cooperacin internacional El concepto de Desarrollo Sostenible provee el marco de referencia para las polticas de desarrollo y las estrategias que las harn realidad para alcanzar el crecimiento econmico necesario para satisfacer las necesidades humanas, mejorando los estndares de vida y proporcionar los recursos financieros para hacer posible la proteccin del medio ambiente. Estas estrategias reconocen que el desarrollo econmico, orientado con sentido ambiental, es esencial para satisfacer las necesidades humanas y mejorar la calidad de vida de la humanidad. Por lo tanto, el desarrollo debe basarse en el uso eficiente y responsable de lo que nos ofrece la naturaleza y aprovechar al mximo, pero sin destruirlos, los recursos escasos e insuficientes de que disponemos as sean naturales, humanos o econmicos. Para ser sostenible el desarrollo debe mejorar la eficiencia econmica, proteger y restaurar los sistemas ecolgicos, y aumentar el bienestar o calidad de vida de todas las personas. Estrategias del Desarrollo Sostenible Los tres conceptos fundamentales del Desarrollo Sostenible, de acuerdo a la Declaration and Programme of Action - World Summit for Social Development March 1995, son: El Desarrollo Sostenible reconoce que no es correcta la medida tradicional de la salud econmica, que actualmente se usa. La calidad de vida y el bienestar de la humanidad estn determinados por muchos factores - ingresos, el estado de salud de la poblacin, su nivel de educacin, la diversidad cultural, comunidades participativas, calidad del entorno y belleza de la naturaleza - todas los cuales son parte fundamental de la ecuacin de desarrollo sostenible. El crecimiento econmico juega un papel muy importante en nuestra calidad de vida porque l provee los bienes necesarios para mejorar nuestro bienestar, mantener e incrementar nuestra salud y educacin, adems de permitirnos proteger nuestro entorno. Por lo tanto, no slo se deben considerar los factores econmicos puros ni los fros resultados estadsticos como la nica medida de la salud econmica de un

pas o una regin, sin tomar en cuenta todos estos factores cualitativos que no aparecen en los reportes econmicos. Para la toma de decisiones se debe tener una aproximacin integrada de las diversas partes afectadas que necesariamente deben considerar todos estos factores cualitativos. En el pasado, la poltica ambiental fue generalmente reactiva, respondiendo a los problemas despus que ellos se haban desarrollado. La proteccin ambiental fue tambin vista por algunos como una barrera al desarrollo econmico. En forma creciente, muchos pases en Europa y Norteamrica han llegado a entender que su salud y futuro econmicos estn siendo influenciados por el estado del entorno ambiental. De igual manera se ha comprendido que la salud econmica provee trabajo e ingresos as como los bienes necesarios para el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, adems de proporcionar los medios para las inversiones que son necesarias para garantizar la salud del medio ambiente. Un acercamiento integrado de todas las partes interesadas para planear y tomar las decisiones, asegurar el progreso de cada una y de todas las dimensiones - social, cultural, econmica y ambiental - del Desarrollo sostenible. El acercamiento integrado de las partes interesadas debe realizarse bajo un compromiso de igualdad El desarrollo sostenible conlleva con l la necesidad de no slo crear bienes y conservar el entorno ambiental, sino tambin de garantizar su distribucin equitativa. La distribucin justa y equitativa de los costos y beneficios del desarrollo debe ser alcanzada a travs de las naciones, entre las generaciones y entre los pobres y los ricos. Si se opera con desigualdad no se lograr el fin de tener un desarrollo que beneficie a todos. Un reporte emitido por el World Conservation Strategy define que el Desarrollo Sostenible requiere un grupo de estrategias y herramientas las cuales responden a cinco puntos centrales y ellos son: 1. La integracin de las partes interesadas para alcanzar la conservacin y el desarrollo de la humanidad 2. La satisfaccin de las necesidades humanas bsicas 3. El alcanzar la equidad y la justicia social 4. Facilitar la autodeterminacin social y el respeto para la diversidad cultural 5. El mantenimiento de la integridad ecolgica Cada una de estos puntos es una meta en s misma y una condicin para alcanzar las otras; entonces, la interdependencia de las diferentes dimensiones social,

econmica, cultural y ambiental del desarrollo sostenible y la necesidad de la integracin de todas las partes interesadas, exige una aproximacin interdisciplinaria para alcanzar este desarrollo. La Declaracin de Ro sobre el Entorno Ambiental y Desarrollo Reconociendo la naturaleza integral e interdependiente de la Tierra, que es nuestra casa, una importante cantidad de naciones se reuni para celebrar la Cumbre de la Tierra, en el ao de 1992, en Ro de Janeiro. En esta Cumbre se adoptaron una serie de principios que buscan guiar el desarrollo futuro de estas naciones. Estos principios definen el derecho de los pueblos al desarrollo, y su responsabilidad de salvaguardar el entorno ambiental comn. Sus ideas fueron construidas sobre la Declaracin de Estocolmo resultado de la reunin celebrada en 1972 durante la United Nations Conference on the Human Environment. La Declaracin de Ro establece que el nico camino para lograr un progreso econmico en el largo plazo es unirlo con la proteccin del medio ambiente. Esto slo se alcanzar si las Naciones establecen un nuevo y equitativo modelo global que involucre gobiernos, su poblacin y los sectores claves de la sociedad. Para lograrlo, se deben construir acuerdos internacionales que protejan la integridad del entorno ambiental global y la creacin de sistemas de desarrollo de los pueblos dentro de un marco de bienestar comn. Como la Declaracin de Ro se considera vital para el futuro del Desarrollo Sostenible de la humanidad se adjunta una copia de dicho documento para su conocimiento.

El Programa de Salud Ocupacional en la empresa

Comentario Inicial
El presente documento tiene como objetivo presentar a los estudiantes de Administracin de Empresas, que cursan la asignatura Produccin II, un panorama gerencial de la administracin de la salud ocupacional en la empresa, con la cual se enfrentarn muy probablemente dentro de su gestin profesional. La administracin de la salud ocupacional en la empresa es un tema que el gerente no toca directamente en su actividad diaria por que hay otras personas dentro de ella encargadas de los procesos de rutina. Sin embargo, este tema tiene aspectos tanto tcnicos como legales que deben ser conocidos y comprendidos por el gerente para poder tratarlos con soltura tanto con los encargados del programa de salud ocupacional como con los trabajadores, ya que cada da adquiere una mayor relevancia por la conciencia que tienen las empresas y los trabajadores sobre el impacto que la salud ocupacional tiene en las relaciones laborales y en la competitividad de la empresa. Por la anterior razn, este documento tiene un fuerte componente sobre la Ley 100 de 1993 y los decretos que la reglamentan, que rigen la relacin entre la empresa, los trabajadores y las empresas Administradoras de Riesgos Profesionales - ARP . Si no se tiene clara esta relacin el gerente puede lamentablemente tomar decisiones que lo perjudiquen y colocar a su empresa en una situacin delicada.

INTRODUCCIN
Salud, segn la Organizacin Mundial de la Salud, es la interdependencia y equilibrio que existen entre lo fsico, lo squico y social, que produce en el hombre un estado de bienestar. El objeto de la Salud Ocupacional es conseguir que los trabajadores se vean libres a lo largo de su vida productiva de daos a su salud, ocasionados por los procesos en que participan ya sea por las materias primas, los equipos y herramientas que usan o por los productos finales que elaboran. En la empresa el objetivo de la Salud Ocupacional se logra a travs de la serie de actividades de Medicina Preventiva y del Trabajo, de Higiene Industrial y de Seguridad Industrial encaminadas a obtener la proteccin integral del trabajador.

1. - Marco legal de la Salud Ocupacional en Colombia

Dada la trascendencia que est adquiriendo el tema de la salud ocupacional en Colombia, en especial con la presin que existe para la vinculacin de las empresas a determinadas A.R.P., considero indispensable que el estudiante de Administracin de Empresas conozca el marco legal que rige este tema. La integridad de la vida y salud de los trabajadores de acuerdo a la Ley en Colombia constituye una preocupacin de inters pblico y as lo reconoce el artculo 81 de la Ley 9a de 1979, La salud de los trabajadores es una condicin indispensable para el desarrollo socioeconmico del pas, su preservacin y conservacin son actividades de inters social y sanitario en la que participan el gobierno y los particulares. En lo referente a la responsabilidad de los particulares, los patrones y trabajadores, como parte bsica de las relaciones de trabajo tienen las siguientes responsabilidades: Patrones o empresas Su principal responsabilidad consiste en prevenir la ocurrencia de riesgos, cumpliendo con las disposiciones legales y tcnicas sobre la prevencin de los peligros que se puedan generar para la salud de los trabajadores, derivadas de las acciones que se ejecutan durante el proceso productivo. Trabajadores Les corresponde el cumplimiento cuidadoso de las normas sobre prevencin de riesgos que tenga la empresa y el ISS. Para el Administrador de Empresas, como patrono o como administrador de los bienes de otra persona, la Salud Ocupacional forma parte de las llamadas

condiciones generales de trabajo, incluidas dentro del contrato de trabajo. Es decir, que tiene la misma validez que aquellos aspectos que integran el objeto de la relacin de trabajo, al igual que la jornada, el salario, las prestaciones, entre otros acuerdos laborales de las partes. El Decreto 614 de 1984 establece la obligacin de adelantar programas de Salud Ocupacional por parte de los empleadores. La Resolucin 1016 de 1989 reglamenta la organizacin y funcin de los programas que deben efectuar los patronos que tengan trabajadores a su servicio y establece pautas para el desarrollo de subprogramas de Medicina Preventiva y del Trabajo, Higiene y Seguridad Industrial y el Comit Paritario de Salud Ocupacional. Dentro de lo establecido en la Ley 100 de 1993, el decreto 1295 de 1994, ratifica la obligatoriedad de los programas y la responsabilidad los empleadores de los riesgos originados en su ambiente de trabajo. Las empresas que obligatoriamente deben implementar el programa de Salud Ocupacional se deben guiar de acuerdo con lo contemplado en las normas y resoluciones antes mencionadas, adems de la Resolucin 2013 de 1986 que reglamenta los comits paritarios de salud ocupacional, para lo cual debern tener: Comit Paritario de Salud Ocupacional Reglamento interno de medicina, higiene y seguridad. Reglamento interno de trabajo. Poltica de salud ocupacional. Panorama general de riesgos. Comits Paritarios de Salud Ocupacional Es uno de los elementos bsicos de los programas de salud ocupacional en las empresas, segn lo establece la Resolucin 2013 del 6 de Junio de 1986 y tienen como responsabilidad ser un organismo de promocin y vigilancia de la salud ocupacional dentro de la empresa. Este comit debe integrarse tan pronto comience a funcionar la empresa y si ella ya est funcionando es necesario hacerlo inmediatamente para evitar sanciones. Estos comits deben estar integrados por los empresarios y los trabajadores. Lo importante es que sea paritario al estar constituido por igual nmero de representas de las partes. La cantidad de representantes en este comit depende del nmero de trabajadores de la empresa, as:

 De 10 a 50 trabajadores un representante por cada una de las partes. De 50 a 499 trabajadores dos representantes por cada una de las partes De 500 a 999 trabajadores tres representantes por cada una de las partes. Las empresas con menos de 10 trabajadores deben tener un viga ocupacional, quien cumplir las mismas funciones del Comit Paritario. La eleccin de los integrantes se hace por un periodo de dos aos. Para ser elegido representante debe ser trabajador de la empresa y poseer instruccin y experiencias necesarias. Los representantes de los trabajadores debern ser elegidos directamente por todos los trabajadores a travs de votacin directa y secreta. Las funciones del Comit Paritario de Salud Ocupacional, entre otras contempladas en la resolucin 2013 de 1986, son: 1? Investigar las causas que afectan la salud de los trabajadores. 2? Proponer la adopcin de medidas y el desarrollo de actividades que procuren y mantengan la salud en los lugares y ambientes de trabajo. 3? Proponer y participar en actividades de capacitacin en salud ocupacional. 4? Colaborar en el anlisis de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales e indicar las medidas correctivas a que haya lugar para evitar su ocurrencia. 5? Vigilar el desarrollo de las actividades que en materia de medicina, higiene y seguridad industrial, debe realizar la empresa, de acuerdo con las normas vigentes. Reglamento de Higiene y Seguridad El Cdigo Sustantivo del Trabajo de acuerdo a su artculo 349 ordena a los patronos que tengan a su servicio diez o ms trabajadores permanentes elaborar un Reglamento de Higiene y Seguridad, que debe ser sometido a aprobacin oficial. Este reglamento debe contener, de acuerdo al artculo 350, por lo menos, disposiciones normativas sobre los siguientes puntos: Proteccin e higiene personal de los trabajadores Prevencin de accidentes y enfermedades Servicios mdicos y sanidad del establecimiento Normas especiales segn la industria

El reglamento aprobado, segn el artculo 351, debe ser publicado en lugares visibles del sitio de trabajo. Sistema General de Riesgos Profesionales Es un componente de la Ley 100 de 1993 - Sistema de Seguridad Social Integral que en el Libro Tercero establece el Sistema General de Riesgos Profesionales, y que es el conjunto de entidades pblicas y privadas, normas y procedimientos destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores en Colombia, de los efectos de las enfermedades y accidentes que puedan ocurrirles con ocasin o como consecuencia del trabajo o labor que desempean. ( Art. 1 Decreto 1295/94 ) El sistema General de Riesgos Profesionales tiene los siguientes objetivos: Establecer las actividades de promocin y prevencin tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de la poblacin trabajadora, protegindola contra los riesgos derivados de la organizacin del trabajo que puedan afectar la salud individual o colectiva. Fijar las prestaciones de atencin de salud de los trabajadores y las prestaciones econmicas por incapacidad temporal a que haya lugar frente al accidente de trabajo o enfermedad profesional. Reconocer y pagar a los afiliados las prestaciones econmicas por incapacidad permanente parcial o invalidez que se deriven de las contingencias de accidente de trabajo o enfermedad profesional o por muerte por las mismas causas. Fortalecer las actividades tendientes a establecer el origen de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y el control de los agentes de riesgos profesionales. Conformacin del Sistema General de Riesgos Profesionales El Decreto Ley 1295 de 1994 determin la organizacin y funcionamiento del Sistema General de Riesgos Profesionales, el cual est integrado as: Consejo Nacional de Riesgos Profesionales. Organismo de direccin del Sistema constituido por los Ministerios del Trabajo y de Salud, las Entidades Administradoras de Riesgos Profesionales, los trabajadores y asociaciones cientficas en salud ocupacional. Comit Nacional de Salud Ocupacional. rgano consultivo del sistema constituido por las reas de salud de los Ministerios del Trabajo y de Salud,

el Instituto Nacional de Salud y representante de los trabajadores y las entidades Administradoras de Riesgos Profesionales. Fondo de Riesgos Profesionales. Cuenta especial de la Nacin adscrita al Ministerio del Trabajo y que tiene por objeto el desarrollo de estudios, campaas de promocin y divulgacin del Sistema. Juntas de Calificacin de Invalidez. Organismos de carcter privado creados para que a travs de dictamen laboral resuelvan las controversias suscitadas frente a la determinacin del origen y/o grado de la invalidez, incapacidad permanente parcial y el origen de la enfermedad o accidente que cause la muerte de un afiliado al sistema. Superintendencia Bancaria. Controla la operacin de las Entidades Administradoras de Riesgos Profesionales especialmente en lo relacionado a la autorizacin para la explotacin del ramo de los seguros de riesgos profesionales y el control y vigilancia sobre el manejo financiero. Entidades Administradoras de Riesgos Profesionales. Son empresas Aseguradoras de Vida o Empresas Mutuales a las que se les ha autorizado por parte de la Superintendencia Bancaria, para la explotacin del ramo de los seguros con especial nfasis en los Riesgos Profesionales. Deben cumplir las siguientes funciones: Afiliar a los trabajadores Administrar las cotizaciones hecha al Sistema General de Riesgos Profesionales. Garantizar el reconocimiento de prestaciones asistenciales y econmicas por concepto de Accidentes de Trabajo y Enfermedad Profesional. Realizar actividades de prevencin y promocin de los Riesgos Profesionales a sus empresas afiliadas. Aplicacin del Sistema General de Riesgos Profesionales El Sistema General de Riesgos Profesionales se aplica a todas las empresas e instituciones que funcionen en el territorio nacional, y a los trabajadores, contratistas, subcontratistas de los sectores pblico, oficial, semioficial, en todos sus ordenes y del sector privado en general, con las excepciones dispuestas en el artculo 279 de la Ley 100 de 1993.

Afiliacin al Sistema General de riesgos Profesionales En forma obligatoria. Las empresas con todos sus trabajadores dependientes nacionales o extranjeros, mediante contrato de trabajo o como servidores pblicos. Se incluyen lo jubilados o pensionados y los trabajadores permanentes y en misin de las empresas de servicios temporales. En forma voluntaria. Los trabajadores independientes de conformidad con la reglamentacin que para el efecto expida el gobierno Nacional

2. - La gestin gerencial en Salud Ocupacional

Aparte de todas estas normas con que el Estado quiere proteger al trabajador en su integridad fsica y sicolgica es importante para el Administrador de Empresas, en su papel de empresario, patrono o administrador de los bienes de otros, entender el lado humano de la relacin entre una persona que entrega su capacidad de trabajo dentro de un acuerdo contractual, pero que en ningn momento le entrega a la empresa su salud fsica o mental, y la empresa que debe proveer lo necesario para garantizar que se obtenga el beneficio correcto de esa capacidad laboral puesta al beneficio de ella, sin detrimento del ser humano que la suministra. Por otra parte se debe considerar que la empresa no puede laborar sin la participacin de sus trabajadores, que deben gozar de buena salud tanto fsica como mental, para lograr sus objetivos. Por ello, para el Administrador es indispensable dentro de su tarea gerencial preocuparse en proporcionar, sin que sea indispensable la presin del Estado, los elementos requeridos por los procesos productivos de su empresa para asegurar la salud de sus trabajadores. Una buena gestin gerencial en Salud Ocupacional, si se aplica en forma metdica y permanente, dar como resultados : Mayor productividad Aumento en el volumen de produccin Disminucin de los costos productivos Aumento de la calidad del producto Menor nmero de paradas por daos en maquinaria y equipo Cumplimiento en los plazos de entrega Disminucin del desperdicio en los procesos Disminucin del ausentismo Eliminacin de conflictos laborales por demandas Mejor ambiente de trabajo en la empresa Para lograr el nivel deseado de salud ocupacional es necesario que el gerente demuestre su liderazgo tomando las iniciativas requeridas para lograrlo y

enviar mensajes positivos a toda la empresa sobre su compromiso con la seguridad y la salud. Pasos para desarrollar un fuerte liderazgo en Salud Ocupacional El primer paso es colocar la salud y la seguridad de los empleados en la misin de la empresa, de tal manera que todos en ella entiendan que es un asunto prioritario y que tiene un alto compromiso de la direccin para el cumplimiento de sus objetivos. El segundo es no tener una estrategia reactiva a los problemas de salud ocupacional, ya que implica el asumir que las enfermedades y los accidentes deben pasar y que no hay mucho que se pueda hacer para evitarlos. Consecuentemente, la empresa pone todo su esfuerzo en solucionar las consecuencias de los accidentes y esta respuesta reactiva se centra en minimizar los costos asociados con el accidente o la enfermedad. Ejemplo claro de ello son las empresas que conocen que tiene operaciones inseguras o peligrosas en sus procesos y sin embargo no enfrentan los costos de corregirlas y cuando suceden los hechos pretenden eludir o minimizar los costos que se originan. El tercero es tener una estrategia proactiva hacia la Salud Ocupacional haciendo que se tomen todos las precauciones necesarias para que nunca pase un accidente o se tenga una enfermedad profesional en el lugar de trabajo. No hay excusas para un accidente. En la estrategia proactiva la empresa enfatiza la prevencin de los accidentes a travs de la educacin de todas las personas, la identificacin de los riesgos y su eliminacin. Indicadores del compromiso de la gerencia con la Salud Ocupacional. Se tiene el Comit Paritario de Salud Ocupacional y se le brinda todo el apoyo para el desarrollo de sus actividades. Se establecen para los funcionarios de la empresa y para sus secciones operativas metas de salud ocupacional y objetivos precisos. Los gerentes participan en la preparacin de lo programas y proveen los recursos necesarios para su desarrollo. Se monitorea y evala peridicamente el programa de salud ocupacional.

3.- Cmo se estructura un programa de Salud Ocupacional ?

Conforme con lo establecido con la Resolucin 1016 / 89 el programa de Salud Ocupacional est constituido por los siguientes subprogramas bsicos:

 Medicina del Trabajo Medicina Preventiva Higiene Industrial Seguridad Industrial Comit Paritario de Salud Ocupacional Gestin y Conservacin del Medio Ambiente Ergonoma Para cada riesgo profesional el Programa de Salud Ocupacional tiene una tcnica para enfrentarlo Riesgo Profesional Accidente de trabajo Enfermedad Profesional Enfermedad Comn Fatiga Ambiente de trabajo - estrs Incendios Tcnica para corregirlo Seguridad Industrial Higiene Industrial Medicina Preventiva Ergonoma Sicologa Industrial Brigadas Contraincendio

Subprograma de Medicina del Trabajo Objetivo Lograr que todos los trabajadores tengan historias mdicas ocupacionales mediante la realizacin de exmenes mdicos y prever otras situaciones que alteren o puedan traducirse en riesgos para la salud de los trabajadores. Actividades Historia Mdica Ocupacional la cual debe contener de manera integral toda la informacin correspondiente a la salud del trabajador. Exmenes peridicos para controlar el estado de salud del trabajador de acuerdo a las funciones que desempea en la empresa y a los riesgos que se presenten en ellas.

Registros estadsticos de: Morbilidad Ausentismo por causa de salud o accidentes Subprograma de Medicina Preventiva Objetivo Promocionar y prevenir los factores de riesgos ocupacionales del trabajador de manera que se garantice el mejor estado de salud, por medio de la capacitacin a nivel preventivo para evitar el impacto de los posibles riesgos mdicos que se presenten en su trabajo por factores externos al trabajo. Actividades Campaas preventivas. Su finalidad es hacer conocer al trabajador las medidas de medicina preventivas que ayuden a mejorar la salud bsica de los trabajadores. Por ejemplo, factores de riesgo del cncer femenino y masculino, enfermedades de transmisin sexual y SIDA, diabetes e hipertensin arterial , etc. Campaas informativas sobre su calidad de vida personal tales como el alcoholismo y sus efectos en la vida laboral, manejo del estrs, consumo de estupefacientes, etc. Programas deportivos y recreativos. Subprograma de Higiene Industrial Objetivo Deteccin y evaluacin de los riesgos que puedan generar enfermedades profesionales presentes en las diferentes reas de trabajo. Enfermedad Profesional Es todo estado patolgico permanente o temporal que sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que desempea el trabajador, o del medio en que se ha visto obligado a trabajar, y que haya sido determinada como Enfermedad Profesional por el Gobierno Nacional. ( Art. 11 Decreto 1295/94 ) Actividades Elaboracin del Panorama de Riesgos, para identificar:

 Los Factores de Riesgo de generar una enfermedad profesional o una accidente que se presenta en la empresa Su ubicacin dentro del proceso productivo Determinar su fuente Valorar su grado de peligrosidad con relacin a la exposicin, nmero de personas expuestas al riesgo, consecuencias en la salud y probabilidad que ocurra Definicin de las medidas correctivas y preventivas que se deben adoptar de acuerdo al plan de riesgos. Es la forma sistemtica de identificar, localizar y valorar los riesgos de forma que se puedan actualizar peridicamente y que facilite el desarrollo de acciones para suprimirlos o minimizar sus efectos. Se define como riesgo la posibilidad de que ocurra un determinado evento de caractersticas negativas en un determinado periodo de tiempo, originado por una accin u omisin en el proceso de produccin o el rea de trabajo de una empresa Es importante considerar que el riesgo que se genera por una accin u omisin durante el proceso de produccin o en el rea de trabajo de una empresa no siempre es una condicin que se pueda medir con instrumentos o tcnicas precisas al ser algo tangible como un equipo o una herramienta manual. Se define el riesgo de ese factor, que se est analizando en el formato del panorama, a travs de una apreciacin subjetiva del mismo. Se debe tomar en cuenta al efectuar el panorama de factores de riesgos que no todos, en la mayor parte de los que efectivamente se traducen en hechos, tienen como consecuencia lesiones fsicas o daos a la propiedad y frecuentemente son avisos de futuros accidentes si no se corrigen estos factores oportunamente. El efecto posible de esta accin u omisin son las consecuencias del mismo, que generan resultados negativos, incluyendo daos personales y/o materiales. El personal expuesto es el nmero de personas relacionadas con el factor de riesgo y la exposicin al mismo es la frecuencia con que se presenta ste riesgo. Al evaluar un riesgo debe considerarse la probabilidad, o sea, la posibilidad de que los acontecimientos se den en el tiempo y el grado de peligrosidad que nos indica la gravedad del factor de riesgo que se est estudiando.

El Panorama de Factores de Riesgo, a pesar de estar en algunos casos basados en apreciaciones subjetivas, permite disear el sistema de control, o sean las medidas para eliminar o minimizar la ocurrencia de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. La identificacin de los factores de riesgo, para realizar el panorama, se realiza mediante el recorrido por las instalaciones de la empresa, recogiendo la informacin pertinente en un formato diseado para el efecto. El formato que ha continuacin se presenta para uso en las microempresas, debe ser desarrollado por personas que tengan conocimiento de los procesos que estn evaluando adems de Higiene y Seguridad Industrial. Panorama de Factores de Riesgo Empresa: Efectuado por : Riesgo Ubicacin Fuente Cons Prob. TE PE Valoracin Acciones Fecha de la evaluacin:

La informacin para cada casilla es la siguiente: Factor de Riesgo Situacin que puede causar un accidente o generar una enfermedad. Analizar los factores de riesgos para el panorama tomando en cuenta: Fsicos : Riesgos elctricos El ruido Las vibraciones Las radiaciones Las temperaturas extremas bajas o altas La iluminacin Biolgicos : Virus, bacterias, hongos parsitos Qumicos : Partculas: piedra triturada / Pintura al duco / Carpintera / Polvillo

de carbn / asbestos, etc. Gases y solventes: alcohol / cidos fumantes / Tinturas / solventes orgnicos Humos de soldadura Lquidos ( cidos y custicos ) Ergonmicos : Posturas inadecuadas / Sobre esfuerzo fsico / Diseo del puesto de Trabajo, incluyendo el manejo de los espacios. Psicosociales : Trabajo montono / Trabajo bajo presin / Jornada laboral extensa Mecnicos : Mecanismos en movimiento / Proyeccin de partculas / Herramientas manuales / Calderas o cilindros con gases Locativos : Superficies de trabajo / Sistemas de almacenamiento / Organizacin del rea y las condiciones de las estructuras / Instalaciones del edificio Ubicacin Sitio de la empresa en que se encuentra el factor de riesgo. Fuente Origen del factor de riesgo

Consecuencia Resultado final que se puede esperar del factor de riesgo y se califica de acuerdo a la gravedad de las posibles incapacidades, que segn el criterio de la persona, podra generar: Ms de 15 das Entre 3 a 15 das Inferiores a 3 das Probabilidad 3 2 1

Es la posibilidad que produzca una consecuencia negativa y se califica de acuerdo a que si no se modifica el factor de riesgo: 3 2 1

Lo ms posible es que ocurra el accidente Puede que ocurra el accidente en un 50 % Es muy poco probable que ocurra un accidente

Exposicin Tiempo en que realmente se encuentran las personas expuestas al factor de riesgo y se califica de acuerdo al periodo de exposicin, que puede ser: Prolongado y repetitivo 3

Inferior a 2 horas distribuidas en la jornada Espordica - muy de vez en cuando Personal

2 1

Nmero de personas expuestas al riesgo analizado y se califica por la cantidad de personal que se afectara por la exposicin al factor analizado, de la siguiente forma: Directa de todo el personal Directa o indirecta de menos del 50 % del personal Slo las personas que actan en el proceso 3 2 1

Al sumar los cuatro factores que tienen valores numricos se puede definir el factor de riesgo en: Valores De 4 a 6 De 7 a 9 De 9 a 12 Concepto Acciones Bajo Puede esperar Medio Se requiere accin rpida Alto Accin inmediata

Subprograma de Seguridad Industrial Objetivo Aplicar las normas tcnicas de prevencin y control de accidentes para ofrecer mayor seguridad en el trabajo, conservar la vida, la salud y la integridad fsica de los trabajadores, adems de conservar los equipos, instalaciones y materiales Accidente de Trabajo Se considera, de acuerdo a la ley, como accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecucin de ordenes del empleador, o durante la ejecucin de una labor bajo su responsabilidad, an fuera del lugar y horas de trabajo. ( Art. 9 Decreto 1295/94 ) Actividades Creacin de conciencia de seguridad en los trabajadores a travs de charlas, talleres educativos, material visual, etc. Desarrollo de programas de prevencin de accidentes en el trabajo

Desarrollo de programas de Primeros Auxilios. Programas de Prevencin y Control de incendios. Simulacros de evacuacin de edificaciones e instalaciones Conformacin de Brigadas Contra incendios y de Atencin de Emergencias Ubicacin de extintores, gabinetes y sistemas contra incendio. Programas de sealizacin y demarcacin de reas Los Accidentes de trabajo El Accidente de Trabajo se define como todo suceso anormal, no querido ni deseado, que interrumpe sbita e inesperadamente la continuidad del trabajo, el cual implica un riesgo potencial de daos para las personas y/o las cosas y , en ocasiones, puede no producir alguna de las dos consecuencias La posibilidad de que ocurra un accidente existe en todos los campos de la actividad humana y los accidentes de trabajo son la consecuencia final de manera de obrar y de condiciones de seguridad que no respetan las exigencias de seguridad. Sin embargo, los accidentes se pueden prevenir, ya que un accidente de trabajo no es un suceso casual o del azar. Es el resultado de la unin de dos factores fundamentales y ellos son: Condiciones Inseguras Es un hecho tangible que est presente en los materiales, equipos y edificios que puede ser corregido. Por ejemplo, instalaciones elctricas en mal estado, falta de proteccin en las partes mviles de los equipos, iluminacin o ventilacin inadecuadas, desorden en el sitio de trabajo, etc. Actos inseguros Es una accin que se hizo o se dej de hacer violando una regla de seguridad conocida y comnmente aceptada, que puede ser evitada. Por ejemplo, negligencia en el desarrollo del trabajo, exceso de confianza, falta de concentracin, ordenes mal impartidas o mal ejecutadas, etc. En ltima instancia, todos los accidentes de trabajo pueden imputarse, directa o indirectamente, a errores humanos. El hombre no es una mquina y lo que har no puede predecirse con exactitud y de vez en cuando comete errores. Todo el mundo tiene la posibilidad de cometer errores. Puede decirse que si se descubren las causas de los accidentes pueden tomarse medidas adecuadas para prevenirlos. Si las medidas preventivas no se toman el mismo

tipo de accidente se repite una y otra vez. Para una mejor compresin del proceso que sigue un accidente ver el grfico No. 1 Rara vez un accidente obedece a una sola causa. Deben investigarse todos los accidentes que se presenten en el trabajo con el objeto de conocer la causa para tomar los correctivos que se consideren necesarios. Para ello se puede usar el siguiente formato: ANLISIS DE LAS CAUSAS DEL ACCIDENTE Actos Inseguros Cul ? Por qu ? Condiciones Inseguras Cul ? Por que ?

Recomendaciones: Las causas de los accidentes se pueden dividir en dos grupos genricos: Causas bsicas. Dentro de este grupo se colocan todas las condiciones propias del proceso o puesto de trabajo que pueden generar un riesgo profesional. Causas inmediatas. En este grupo se colocan las condiciones prximas que generan el accidente de trabajo. Se pueden dividir en: a.- Causas desencadenantes Son las condiciones por las que se juntan los factores de un accidente, b.- Causas de las consecuencias Son las condiciones por las que el incidente deriva en lesiones corporales o dao a la propiedad. Un accidente de trabajo puede originar alguno de las siguientes situaciones: Lesin que es el dao fsico que se ocasiona sobre la persona, derivado de un accidente. Genera una serie grave de consecuencias como: Incapacidad Temporal Incapacidad Permanente Parcial Incapacidad Permanente Total

 Muerte del trabajador o de otras personas afectadas por el mismo evento Dao a la propiedad o dao material se define como el perjuicio sobre materiales, equipos o edificios, causados por una accidente. Incidente es todo accidente que no produce consecuencias, es decir, lesiones o daos. En el momento que las produzca se convierte en accidente de trabajo. La Seguridad Industrial Es el conjunto de tcnicas que tiene como finalidad evitar que se produzcan accidentes de trabajo o si suceden se minimicen sus consecuencias. Entre estas tcnicas se puede mencionar: Tcnicas de prevencin para evitar el accidente. Tcnicas de Proteccin para eliminar o minimizar las consecuencias de los accidentes. Tcnicas de prevencin Las tcnicas de prevencin se fundamentan en el conocimiento anticipado de las condiciones inseguras para corregirlas y , si no es posible, proveer la informacin necesaria para las tcnicas de proteccin y la sealizacin de las reas, equipos o cualquier circunstancia que puedan generar riesgos de accidente. Ellas son: Las inspecciones de seguridad que permiten determinar y corregir las causas bsicas de los accidentes en edificios, equipos, materiales y uso de espacios. La investigacin de accidentes, necesaria para determinar las causas prximas de los accidentes y establecer las medidas correctivas a que de lugar. Su metodologa incluye cuatro fases que son: 1. Constatacin de las lesiones y/o los daos materiales estableciendo las personas afectadas, con el tipo y gravedad de las lesiones as como los equipos, partes del edificio, materiales, etc. que se daaron. 2. Descripcin del accidente con una relacin de los antecedentes, circunstancias, condiciones que estaban presentes cuando se produjo el accidente 3. Anlisis de las causas estableciendo por qu sucedieron los hechos 4. Medidas preventivas o sean las propuestas concretas a nivel tcnico o

administrativo para evitar la repeticin del accidente. Al investigar un accidente se debe tener en cuenta los siguientes puntos: Cmo ocurri el accidente ? Quin result lesionado ? Cuando sucedi ? Donde sucedi ? Por qu sucedi ? Cuales fueron los materiales, mquinas, equipo o condiciones implicadas ?

Debe obtener la siguiente informacin: Ocupacin Edad Fecha Lugar Tipo Equipo Qu trabajo desempeaba el accidentado ? Exacta o lo ms aproximada posible Anotar el da y la hora del accidente y si es pertinente el turno de trabajo Indicar el lugar especfico Qu tipo de accidente: cada, golpe, quemadura, atrapado en algn sitio? Indicar con todo detalle los equipos, herramientas, etc.

Es fundamental para efectuar una buena investigacin de los accidentes de trabajo tomar declaracin de los hechos a los testigos y evaluar los posibles actos y/o condiciones inseguras que intervinieron en el accidente. El anlisis de las causas debe dar por resultado final una serie de recomendaciones y acciones especficas para evitar que el accidente se repita por falta de corregir las posibles causas que intervinieron en el hecho Educacin en seguridad que permite a travs de cursos, seminarios, talleres y afiches crear en las personas una conciencia de la importancia de la seguridad en la vida laboral y eliminar o minimizar los actos inseguros. La sealizacin de seguridad que permite llamar la atencin del trabajador, en forma rpida e inteligible, sobre los objetos, sustancias y situaciones de riesgo

Estas tcnicas preventivas dan como resultado acciones especficas que se pueden realizar en tres niveles: 1. Sobre los operarios , inseguros a travs de la educacin para minimizar los actos

2. Sobre los equipo , corrigiendo las condiciones inseguras y sealizando aquellas que no se puedan subsanar. 3. Sobre el sitio de trabajo corrigiendo las condiciones inseguras sealizando aquellas que no se puedan subsanar Tcnicas de Proteccin Se basa en los en la proteccin directa de los trabajadores minimizando los posibles efectos de la exposicin a los riesgos de accidente. Los elementos de proteccin personal se deben usar cuando se comprueba la insuficiencia de los sistemas de prevencin y tras agotar las alternativas de utilizar sistemas de proteccin colectiva. Su diseo debe ser adecuado al riesgo que protegen, no generar nuevos riesgos, no dificultar el trabajo, ser cmodas, adaptadas a las personas y que se puedan quitar y poner fcilmente. Tipos de proteccin Proteccin de las extremidades: a) Guantes Proteccin de la cabeza Proteccin de la cara Proteccin auditiva Proteccin contra cadas ndices de medida de los accidentes Para la medida de los accidentes en las empresas se emplean dos ndices. Ellos son: ndice de frecuencia Se define como el nmero de lesiones con incapacidad por milln de horas hombre trabajada. Su frmula es: b) Zapatos y

I.F.= No. de lesiones con incapacidad x 1000.000 No. de horas-hombre trabajadas ndice de gravedad Se define como el tiempo verdaderamente perdido por milln de horas hombre trabajadas. Su frmula es: I.G. = Total de das perdidos x 1000.000 No. de horas-hombre trabajadas Cundo se considera que un accidente es de trabajo ? Se acepta que un accidente es de trabajo cuando: 1. Ocurre durante la ejecucin de su trabajo habitual 2. Ocurre durante la ejecucin de una orden dada por el empleador sin ser su trabajo habitual 3. Ocurre durante la ejecucin de una labor ordenada por el empleador fuera del lugar y horas del trabajo. 4. Ocurre durante el trayecto comprendido entre la casa y el lugar de trabajo o al contrario, siempre y cuando el transporte sea por cuenta del empleador. 5. Ocurre durante la realizacin de alguna actividad recreativa, deportiva o cultural programada por la empresa para dar cumplimiento al artculo 21 de la Ley 50 de 1990. Cundo se niega que un accidente sea de trabajo? Se considera que un accidente no es de trabajo cuando: Se produce durante la ejecucin de actividades distintas para las cuales el trabajador fue contratado, como Realizar tareas distintas a las del oficio habitual y sin orden previa de los jefes. El que ocurre durante las actividades recreativas o deportivas efectuadas durante los descansos El sufrido por el trabajador durante un permiso, remunerado o no.

El que le suceda a un dirigente sindical durante actividades propias del sindicato. Derechos asistenciales por accidentes de trabajo Todo trabajador que sufra un accidente de trabajo tendr derecho a recibir servicios como

Atencin mdica, hospitalizacin, cirugas, terapias y medicamentos. Atencin odontolgica Pruebas para diagnstico y tratamiento Prtesis y equipos para rehabilitacin Rehabilitacin fsica y profesional

El trabajador accidentado debe ser atendido por la Entidad Promotora de Salud ( EPS ) a la cual se encuentre afiliado, a travs de sus respectivas Instituciones Prestadoras de Salud (IPS). Obligaciones de los trabajadores con respecto a la prevencin de los accidentes de trabajo Con base en el artculo 22 del Decreto 1295/94, los trabajadores son responsables de: 1. Cuidar de su propia salud para evitar daos fsicos o sicolgicos 2. Informar de inmediato cualquier accidente que sufra, as sea insignificante, y solicitar la elaboracin del informe de dicho accidente 3. Cumplir con todas las normas de medicina, higiene y seguridad que existen en el programa de salud ocupacional de la empresa 4. Participar en todas las actividades de prevencin de los accidentes que realice la empresa o la ARP 5. Estar atentos al cumplimiento de las obligaciones del empleador en materia de prevencin de accidentes Obligaciones de los empleadores con respecto a la prevencin de los accidentes de trabajo

Con base en el artculo 21 y otros del Decreto 1295 de 1994 los empleadores estn obligados a: 1. Brindar a los trabajadores unas condiciones laborales favorables para garantizarles la conservacin de la salud 2. Ejecutar todas las actividades preventivas y correctivas que figuren en el programa de salud ocupacional de la empresa 3. Informar a la respectiva ARP todos los casos de accidente reportados por los trabajadores, dentro de los dos das hbiles siguientes a la ocurrencia del hecho 4. Llevar registros estadsticos de todos los casos de accidente 5. Informar a los trabajadores sobre los factores de riesgo a los cuales estn expuestos durante las tareas propias del oficio Sanciones a los empleadores que incumplan con sus obligaciones en materia de prevencin de accidentes Con base en el artculo 91 del Decreto 1295, las sanciones de los empleadores se pueden resumir as: Multas hasta por 500 salarios mnimos legales mensuales vigentes cuando: No afilian a los trabajadores a una ARP No pagan las cotizaciones por riesgos profesionales durante dos ms periodos mensuales No cumplen las instrucciones, las normas, los reglamentos y dems actividades de prevencin comprometidas con la ARP Correr con todos los gastos de los trabajadores que se accidenten y que no tengan afiliados a una ARP Suspensin hasta por seis meses de las actividades de la empresa, si no corrige los factores de riesgo segn lo ordenado por el Ministerio de Trabajo Multas hasta por 200 salarios mnimos legales mensuales cuando: No presenten el respectivo informe del accidente de trabajo

Lo presenten pero despus de los das hbiles y no justifiquen la extemporaneidad Sanciones a los trabajadores que incumplan con sus obligaciones en materia de prevencin de accidentes Los trabajadores que incumplan gravemente las instrucciones, reglamentos y determinaciones de prevencin de riesgos, adoptados en forma general o especfica, y que se encuentren dentro de los programas de salud ocupacional de la empresa, que le hayan comunicado por escrito, facultan al empleador para la terminacin del vnculo o relacin laboral por justa causa, previa autorizacin del Ministerio de Trabajo, respetando el derecho de defensa. Papel de las ARP con relacin a los accidentes de trabajo Segn el Decreto 1295 de 1994, las ARP deben: Vigilar y controlar la aplicacin que los empleadores hagan del programa de salud ocupacional de la empresa Realizar actividades diversas orientadas a la prevencin de los accidentes y dirigidas por personas idneas Garantizar la prestacin de los servicios de salud Garantizar el reconocimiento y pago oportuno de las prestaciones econmicas Evaluar los factores de riesgo que existan en los lugares de trabajo Informar a los trabajadores de los resultados que sobre estudios de Salud Ocupacional realice la empresa