INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN MAESTRA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

Resumen del Libro La Quinta Disciplina

Materia: Administracin de la Produccin Profesor: Humberto Crdenas Robles Alumno: Vctor Hugo Vzquez Sols

Captulo 1 Dadme una palanca y mover el mundo. Desde temprana edad nos ensearon a fragmentar el mundo, pensando que esto facilitara la resolucin de las tareas ms complejas. Pero cuando queremos ver la imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difcil como armar un espejo roto. (Segn lo expresara el fsico David Bohm) Hay que romper con el paradigma de la fragmentacin. Abandonando esta idea podemos empezar a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva (Arie de Geus - Jefe de Planificacin Royal Dutch/Schell) Se dice que una idea se ha inventado cuando se prueba en el laboratorio. Se dice que la idea es innovadora cuando puede reproducirse en escala y a costos accesibles. Si es de tamaa importancia como para crear una nueva industria o cambiar la existente (x ej: el telfono, el avin) se habla de innovacin bsica. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales por ser personales, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: 1. Dominio Personal Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar energa, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energa, entusiasmo y ganas de introducir cambios. A los 30 aos algunos se concentran en su propia promocin y otros en que van a hacer el fin de semana (pierden el compromiso y estmulo) A los adultos cuando se les pregunta que quieren de la vida responden qu querran quitarse de encima. 2. Modelos Mentales Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Algunas compaas triunfaron (caso Shell) cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. Arie de Geus habla del aprendizaje institucional como el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa, el mercado y la competencia.

3. Visin compartida Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organizacin. IBM se caracteriz por servicio, Polaroid por fotografa instantnea, Ford por transporte pblico. Con frecuencia la visin compartida de una empresa gira en torno del carisma del lder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visin personal. Es deseable que la visin compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento. 4. Aprendizaje en equipo Paradoja del aprendizaje en equipo: porqu un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo que no es lo mismo que discusin (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos dilogo era el libre flujo del significado a travs del grupo. 5. Pensamiento Sistmico El Pensamiento Sistmico (PS) nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes. El PS es la quinta disciplina. El PS requiere de cada una de las otras disciplinas. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de s mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo est creando mis problemas) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica. La palabra ms precisa para describir lo que sucede en una organizacin inteligente es Metanoia, que es el trnsito de una perspectiva a otra, esto es de alguna forma el sentido de aprendizaje. Para los griegos significaba ms all de la mente. Esto es el significado bsico de organizacin inteligente: una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Una organizacin inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el generativo.

Capitulo 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? La mayora de las empresas que desaparecen, lo hacen porque no se dan cuenta de los cambios que suceden a su alrededor, debido a que no saben aprender, estos problemas de aprendizaje se pueden describir en las barreras de aprendizaje, que son: 1. Yo soy mi puesto En muchas organizaciones las personas son lo que hacen, son incapaces de pensar con un enfoque sistmico y visualizar el impacto que su trabajo tiene en todo el sistema. Por lo anterior cuando ocurre un problema en todo el sistema, como cuando hay un producto defectuoso, nadie es capaz de aceptar su culpa o parte de su responsabilidad porque simplemente piensan que alguien ms la tiene. 2. El enemigo externo Las empresas no pueden aprender, desarrollarse y corregir sus fallas internas porque simplemente no las reconocen, siempre estn buscando culpables en el exterior: las dems reas, los clientes, el mercado, la competencia; etc. 3. La ilusin de hacerse cargo La moda de la proactividad, en muchos de los casos no es ms que reactividad disfrazada ya que al tratar de atacar los problemas en cuanto se presentan, de manera proactiva, las personas crean ms problemas o en el mejor de los casos, solo resuelven los sntomas sin acabar con la causa que los origina. 4. La fijacin en los hechos Actualmente, todos estamos acostumbrados a ver los hechos del momento en que estamos analizando una situacin, sea una noticia, un problema personal o un problema dentro de nuestra organizacin. Esto no nos permite ver lo que est detrs de ese hecho, ya que la mayora de estos son consecuencia de procesos lentos y graduales que de analizarse con la adecuada atencin se podran atacar y por lo tanto evitar los problemas que se han presentado. 5. La parbola de la rana hervida Muchos cambios en el entorno de las empresas, son lentos y graduales, de tal forma que estas no tienen la capacidad de verlos debido al ritmo frentico en el que estn inmersos y al final terminan como la rana hervida, que al no poder salir de la olla de agua caliente por no tener la capacidad de sentir los cambios graduales de temperatura, no pudo escapar de este fatal destino. 6. La ilusin de que se aprende con la experiencia Las empresas quieren aprender con la experiencia, como lo hacen las personas en actividades ms sencillas, como caminar, gatear, correr y andar en bicicleta; lo cual es un gran error ya que muchas de las decisiones que se toman en la empresas tienen consecuencias mucho ms all de lo que las personas pueden percibir, en

trminos de tiempo, alcance; etc. Por lo que la experiencia que se puede obtener de cada uno de los proyectos ejecutados o las acciones realizadas es una ilusin, el seguimiento se vuelve una tarea muy compleja. 7. El mito del equipo administrativo La asignacin de un Equipo administrativo multidisciplinario que busque resolver los problemas ms importantes de la empresa, se convierte en una barrera para el aprendizaje cuando este equipo se convierte solo en un grupo de personas que buscan cuidar su imagen como personas que saben defender su punto de vista o que saben llegar a acuerdos sobre lo que debe hacerse para resolver los problemas actuales, para atender bomberazos, pero que nunca hacen nada por expresar sus ideas ms innovadoras pero incmodas, que pudieran traer consigo grandes cambios y mayores beneficios para la empresa.

Captulo 3 Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento? En esta parte del libro se presenta El juego de la cerveza, en el que debido a la falta de planeacin de canales de distribucin de la fabrica y a su mala comunicacin con los minoristas y mayoristas se desperdicia una gran oportunidad de xito con un nuevo producto y al final los 3 jugadores se quedan con grandes inventarios que muy probablemente nunca se terminarn ya que los consumidores finales estn inconformes con la falta de existencias que encontraron con los minoristas las primeras semanas de alta demanda y no parecen estar ansiosos de comprar la cerveza en estos momentos. Las lecciones del juego de la cerveza fueron: Muchas veces los problemas son de la estructura o del sistema, ms que de las personas; sin embargo siempre ser ms fcil culpar a las segundas. Sin embargo, cada una de las personas que participan dentro del sistema seran capaces de cambiar los resultados y de evitar las consecuencias de decisiones mal tomadas, si tan solo aprendieran a usar una forma distinta de razonamiento, y pensaran ms en cmo afectan sus decisiones a las dems partes del sistema.