PERFIL DE LIDERANA: UM ESTUDO REALIZADO NAS EMPRESAS PARTICIPANTES DO SISTEMA DE AUTO-AVALIAO 2007 DO PGQP DA REGIO DE SANTA MARIA, RS.

Greice Noro UNIFRA greice@unifra.br Eduardo Abbade UNIFRA eduardo@unifra.br Elio Denardin UNIFRA eliosd@terra.com.br Mrcia Bento UNIFRA marciahs@hotmail.com Deisi Becker UNIFRA deisi@unifra.br

RESUMO Este trabalho tem como premissa, contribuir para o conhecimento dos tipos de liderana utilizados nas empresas que participam do Sistema de auto-avaliao do PGQP na Regio de Santa Maria, RS estimulando o treinamento personalizado de lderes e candidatos a lderes para as empresas da Regio, como tambm a deteco de deficincias na formao de lderes. O estudo compreende uma pesquisa de carter qualitativo e quantitativo, que, com base na pesquisa exploratria, deu origem a um questionrio com a finalidade de analisar os perfis de liderana dos pesquisados. Os lderes pesquisados so os integrantes das empresas da Regio de Santa Maria, RS que participaram do Sistema de Auto-avaliao 2007 do PGQP, perfazendo um universo de 25 (vinte e cinco) empresas. Os questionrios foram enviados por e-mail onde se obteve uma resposta de 80% dos pesquisados (20 empresas). Ao final do trabalho foi possvel identificar o perfil de liderana dos pesquisado, alm de observar oportunidades de melhoria e pontos fortes. Ainda foi possvel verificar o que os pesquisados encaram como desafios para a liderana nos dias atuais. Palavras-chaves: Liderana; perfil; PGQP. 1 INTRODUO Os estilos de liderana vm apresentando significativas mudanas, desde as ltimas dcadas, evidenciada na instabilidade dos gestores, ao mesmo tempo em que descredencia a experincia que alguns profissionais possuem nesta funo, visto que situaes vivenciadas no asseguram a resoluo de situaes inesperadas. evidente que essas mudanas vm carregadas de forte componente tecnolgico, e os arautos da nova viso, vm batendo na tecla do modelo das novas lideranas, falando em lderes de lderes, equilbrio entre os enfoques para resultados e nos enfoques do desenvolvimento do homem (BITTENCOURT, 2007). O mundo de hoje comporta lderes com um perfil carismtico associado a um comportamento onde os pecados acontecem normalmente e necessrio que desenvolvam um trabalho eficaz frente de suas responsabilidades, para que se sustentem e se consolidem em seu papel de efetivos lderes. Os lderes emergentes tm entre suas responsabilidades a necessidade de gerar confiana em seus seguidores e estes devem perceber no lder algum em quem confiar, em quem depositar suas angstias e dvidas, algum com quem discutir alternativas de soluo para superao de suas metas e problemas, mas nunca algum que resolva esses problemas para eles. Neste sentido, o lder complementa e no substitui. O lder emergente deve se autodirigir, no sentido de rever constantemente seus sinais de manifestao da ao de liderana sua assertividade, sua clareza, sua integridade. Lderes no so iguais aos outros, pelo contrrio, so diferentes, e por isso, so lderes.

Tendo em vista o tema relacionado a liderana o presente estudo tem como problemtica responder a seguinte questo: Quais os tipos de liderana encontrados nas empresas que obtiveram mais de 100 pontos no ciclo de avaliao 2007 do PGQP na Regio de Santa Maria, RS? Para responder a essa questo, definiram-se objetivos para serem cumpridos e elucidar a problemtica. O objetivo geral deste trabalho Analisar os perfis de Liderana encontrados nas empresas que obtiveram mais de 100 pontos no ciclo de avaliao 2007 do PGQP na Regio de Santa Maria, RS. Para alcanar o objetivo geral do trabalho, o mesmo foi desmembrado em objetivos especficos expostos a seguir: Levantar as organizaes da Regio de Santa Maria, RS que participaram do Sistema de Auto-Avaliao do PGQP 2007 e obtiveram mais de 100 pontos; Identificar os estilos de liderana existentes nas empresas pertencentes s empresas pesquisadas; Verificar as principais caractersticas possudas pelos lderes pesquisados; Elencar os principais desafios enfrentados pelos lderes no exerccio de sua liderana; Esta pesquisa contribuir para o conhecimento dos tipos de liderana utilizados nas empresas que participam do Sistema de auto-avaliao do PGQP na Regio de Santa Maria, RS estimulando o treinamento personalizado de lderes e candidatos a lderes para as empresas da Regio, como tambm a deteco de deficincias na formao de lderes. A importncia do estudo acerca do tema liderana fundamenta-se no reconhecimento de que os tipos de lderes da atualidade conhecem bem e exploram adequadamente o mundo empresarial, ajudando o executivo a transitar com competncia e eficcia por estes domnios, todos ou qualquer um isoladamente. Esta atividade tem se expandido rapidamente nos ltimos anos e tem como foco ajudar os executivos a se tornarem melhores: agregar conhecimentos, habilidades e tcnicas, melhorar o desempenho, readaptar comportamento e at mudar a forma de pensar de um executivo (HILLESHEIM, 2007). Neste sentido, pesquisas que se efetivem nesta rea tendem a agregar informaes e a difundir, no setor empresarial, uma modalidade que, por si s, deve propiciar uma melhoria na qualidade daqueles que se envolvem em recursos humanos e em outros nveis gerenciais, afinal as empresas so constitudas por indivduos que experimentam, dia a dia, as transformaes distintas que se fazem em nossa sociedade. 2 LIDERANA A liderana tema recorrente em rodas empresariais, esportivas, no meio acadmico e em outras tantas reas. A arte de liderar almejada por diversos profissionais e como obt-la e/ou lapid-la tem se tornado ttulo de diversos livros. Na concepo de Robbins (2006) liderana um processo de influncia; nesse sentido, os lderes so indivduos que, por suas aes, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. O lder o indivduo; liderana a funo que o indivduo executa. Para Hunter (2004) a liderana vem a ser a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Ao considerar a liderana como habilidade, pode-se levar a crer que esta poder ser desenvolvida, treinada, a fim de exercer influncia sobre as pessoas, mas a liderana envolve outras caractersticas que podem estar implcitas quando Hunter fala no entusiasmo que o lder contagia seus liderados. Kim e Renee (1992 apud DUBRIN 2006, p. 264) definem liderana como a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas de cuja competncia e compromisso depende o desempenho. De acordo com esta definio, presume-se que o lder possui caractersticas como confiabilidade e disponibilidade em apoiar seus liderados. O conceito de liderana pode ser levado para alm das fronteiras da administrao de empresas tornando-se um estilo de

vida, por exemplo. Bernardinho (2006) diz que a misso do lder e sua contribuio de buscar o mximo de cada um, muitas vezes, contrariam interesses, mas ele deve seguir suas convices sem buscar a popularidade e sim o melhor para a equipe. Birch (2002, p. 22) afirma que a liderana significa dar importncia vida laborativa dos outros. Quem conseguir agir dessa forma ter obtido xito como lder, e se, alm disso, sustentou as necessidades do negcio, ento obteve xito em dobro. A definio do termo liderana torna-se, de certa forma, muito subjetiva, pois a conceituao induz descrio das caractersticas do lder. Robbins (2000) faz a distino entre lder e liderana dizendo que o lder o indivduo e liderana a funo ou atividade que o indivduo executa. Segundo Daft (2005) o conceito de liderana tem evoludo de acordo com as necessidades da empresa, onde salienta trs aspectos: pessoas, influncias e metas; capturando a idia de que os lderes esto envolvidos com outras pessoas na realizao de metas. Nos estudos sobre liderana, cabe fazer a diferenciao entre lderes e gerentes, embora estes papis no sejam exclusivos, pois, por vezes, um papel ir se sobrepor ao outro conforme a situao. Neste sentido, tanto os lderes quanto os gerentes so igualmente necessrios ao ambiente organizacional atual. Os gerentes lidam com a complexidade, que requer a preservao da ordem e da consistncia, j o lder, lida com as mudanas, formulando uma viso do futuro e estabelecendo uma direo para essa viso (KOTTER, 1990, apud DUBRIN, 2006, p. 264). Observa-se que, os gerentes devem ser lideres, assim como os lderes devem ser bom gerentes, pois assim como os liderados necessitam de assistncia, os gerenciados precisam ser estimulados, inspirados (DUBRIN, 2006). Buckingham (2005) diferencia o grande administrador do grande lder enfatizando que o primeiro transforma a habilidade de uma pessoa em desempenho e o ltimo direciona a pessoa para um futuro melhor. Dessa forma, o ponto de partida do administrador cada funcionrio, enquanto que o lder comea com a imagem do futuro. Ao observar o conceito de Poder, dado por Mintzberg (1983 apud DAFT, 2005, p. 373), como sendo a habilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros, Daft (2005) infere que a liderana dinmica e envolve o uso de poder. Robbins (2005) destaca a existncia de sete tipos de poder: Os formais (coercitivo, de recompensa, legtimo e de informao) e o Poder Pessoal ( de talento, de referncia e o carismtico. A concesso de poderes empowerment - pelos alto-executivos aos funcionrios de nveis mais baixos ocasiona o comprometimento destes, tornando-os mais participativos e confiantes na comunicao (DAFT, 2005). 2.1 CARACTERSTICAS E ESTILOS DE LIDERANA Silva (2005) defende que a cada ciclo de evoluo o lder adquire um perfil adequado sociedade a qual pertence, sendo a transformao de um perfil para outro, uma forma de assegurar a sobrevivncia das organizaes e a empregabilidade de seus funcionrios. A evoluo do perfil de liderana est demonstrada na quadro 1:
Sociedade Agrcola Lder Guerreiro Fonte de negcios/emprego: fazenda Modelo gerencial: Senhor da terra Capataz/feitor Escravo Sociedade Industrial Lder Inteligente Fonte de negcios/emprego: Fbrica Modelo gerencial: Diviso do trabalho Especialista Viso cartesiana Sociedade da Informao Lder Sbio Fonte de negcios/emprego: Casa, T/I, viso, conhecimento, informao, imagem, tempo, mente Modelo gerencial: Gerncia participativa Deciso participativa Planejamento participativo

4 Cultura/valores Gerente controlador Burocracia Diviso p/ departamentos Nova cultura/valores Trabalho: rotina fsica, administrativa/intelectual Profissional: mo-de-obra Instrumento de poder: salrio, promoo, status Clima organizacional: competio, presso, estresse Busca do consenso Grupo autogerenciado Clulas de produo Unidade estratgica de negcios Trabalho: anlise, planejamento e criatividade Profissional: mente-de-obra, empreendedor, generalista Instrumento de poder: desenvolvimento de nova cultura e valores Clima organizacional: sinergismo, cooperao, entusiasmo e idealismo

Trabalho: rotina fsica agricultura Profissional: escravo Instrumento de poder: repreenso fsica Clima organizacional: moral baixa, medo, insegurana

Quadro 1: Evoluo dos ciclos de negcios e da liderana Fonte: Baseado em Silva, 2005

No atual contexto, o lder precisa desenvolver novos conhecimentos de sabedoria, filosofia e psicologia para melhor utilizar o potencial de sua equipe (SILVA, 2005). Para organizar o estudo sobre o lder, foram considerados, segundo Dubrin, (2006), as qualidades-chaves da liderana, apoiadas em pesquisas ou observaes cuidadosas, sendo agrupadas em duas categorias: habilidades cognitivas e traos e padres de personalidade. O autor ressalta que um lder eficaz deve possuir habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento, por exemplo, a habilidade eficaz para a soluo de problemas. Outro requisito cognitivo a competncia tcnica e profissional, ou seja, o conhecimento da empresa. Como traos definem-se as caractersticas pessoais distintas como inteligncia, valores e aparncia (DAFT, 2005). Segundo Robbins (2005), embora os dados oriundos das pesquisas no indiquem certeza na separao de causa e efeito, seis caractersticas parecem ser constantes na diferenciao dos lderes das outras pessoas: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento relevante ao cargo. Embora Daft (2005) tenha considerado a habilidade cognitiva/conhecimento como caracterstica pessoal do lder e dentro da categoria Inteligncia e Habilidade, Dubrin (2006), veio a consider-la destacada aos traos. Dessa forma, Daft (2005) classifica as caractersticas em Fsicas; inerentes Inteligncia e Habilidade; da Personalidade; relacionadas com o Trabalho; Sociais; e, de Experincia Social. Robbins (2000) expe que h uma grande discusso em torno dos estilos de liderana serem fixos ou no, porm a grande probabilidade que as pessoas tenham uma parte fixa, determinada pela personalidade, e, outra seja flexvel, devido habilidade de adequao situaes novas, cada vez mais recorrente nos dias atuais. Os diversos estilos de liderana conhecidos na atualidade podem ser enquadrados em liderana transacional e liderana transformacional, que em uma escala seriam os extremos, havendo entre esses dois pontos diversos outros estilos. Na concepo de Robbins (2006) os lderes transacionais orientam os seus seguidores em direo a metas estabelecidas, esclarecendo requisitos dos papis e das tarefas. Por isso, suas aes acompanham de perto o papel mais estruturado dos gerentes. Os lderes transformacionais inspiram os seguidores a transcenderem seus interesses pessoais em favor da organizao e exercem um efeito profundo e extraordinrio sobre eles. So atentos s preocupaes de cada um de seus seguidores; ajudam a considerar velhos problemas a partir de novas perspectivas e os motivam a dedicar esforo extra no alcance das metas do grupo. Embora a definio de liderana transacional e liderana transformacional sejam antagnicas, como demonstra a figura logo abaixo, estes estilos no so mutuamente excludentes. Na verdade, a liderana transformacional construda sobre o alicerce da liderana tran-

sacional. De acordo com pesquisas, porm, a liderana transformacional superior sua congnere transacional e promove maior produtividade, menor rotatividade e maior satisfao do funcionrio. No entender de Maximiliano (2007) o estilo de liderana transformacional adota um estilo de liderana carismtica e transformadora, ou seja, caracterza-se por ser um lder inspirador, transformador, revolucionrio, agente de mudanas e renovador. J o estilo transacional, possui caractersticas de lder negociador e sua liderana manipulativa e baseada na promessa de recompensas. Robbins (2006) define Liderana Visionria (que na escala, provavelmente estaria muito prxima liderana transformacional) como a habilidade para criar e articular uma viso do futuro, realista, digna de crdito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeioa. Essa viso quase d um arranque no futuro ao instigar as habilidades, os talentos e os recursos para fazer com que ele acontea. Esses lderes possuem trs qualidades. Primeiro, podem explicar a viso aos demais. Segundo, conseguem expressar a viso no apenas verbalmente, mas tambm por seu comportamento. Terceiro, conseguem estender a viso para diferentes contextos de liderana. J Arajo (2006), acredita que os estilos de liderana consistam nas atitudes do lder frente aos seus seguidores, dando, portanto, a seguinte classificao: Autocrticos (ou autoritrios): o lder que se assume desta maneira, tem o comportamento regido pela tradio, no costumando ouvir seus seguidores, estando preocupado essencialmente com a tarefa (BANDEIRA, MARQUES e SANTOS, 2005 apud ARAJO, 2006); Democrticos (ou participativos): o enfoque as relaes humanas e no a produo, os seguidores participam do processo de tomada de decises, por conta disso, objetivos e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por seguidores, de maneira democrtica; e Laissez-faire: chamados de lderes da rdea solta so frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998 apud ARAJO 2006), esta liberdade pode passar a impresso de que a liderana no existe, pois no h um foco como nos dois estilos anteriormente vistos. Em complemento tais idias, Robbins (2000) afirma que o comportamento do seguidor pode favorecer o lder, fazendo-o parecer mais eficaz, na medida em que responde positivamente liderana. Outro estilo que cabe ser citado o Coach (o lder que serve sua equipe, preparando-a e dando-lhe as condies necessrias para o bom desempenho, segundo a Revista HSM Management). A HSM Management cita duas lideranas do tipo coaching que so indiscutveis em suas modalidades esportivas: Bernardo Rocha de Rezende, o Bernardinho, tcnico da seleo brasileira de vlei masculino que acumula os principais ttulos do mundo nos ltimos seis anos, e Marcello Lippi, treinador da seleo italiana de futebol que venceu a Copa do Mundo de 2006 negando sua tradio: em vez de ficar na retranca, partiu para o ataque. De acordo com Kouzes e Porter (2003, p. 131) o sucesso no contexto da liderana de um para outro vai depender da capacidade do lder de construir um relacionamento duradouro, no qual a pessoa de talento veja o coach como um parceiro e um modelo de papel. Bernardinho (2006), complementa dizendo que se o lder realmente duro e exigente, seu prprio sacrifcio serve como fonte de motivao, pois demonstrar que a equipe no est sozinha. Como conceito de coaching, pode-se citar Bernardinho (2006) que define como uma relao que revela e liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar seu desempenho. Para Nowack e Wimen (1999) o processo chamado Coach (pelas iniciais das palavras-chave em ingls e sinnimo de treinador) proporciona um enfoque estruturado em quatro passos para o desenvolvimento gerencial: Contract (chegar a um acordo); Observe and Assess (ob-

servar e avaliar); Constructively challenge (desafiar construtivamente); Handle resistance (lidar com a resistncia); De acordo com Arajo (2006) Etapas de um processo de coaching: 1. Etapa => Estabelecendo uma relao slida entre o coach e o seu orientado: Sensibilizao; Mapear as caractersticas da (s) pessoa (s) a ser (em) treinada (s) (pontos fortes e fracos); Incentivar o treinando a avaliar as suas prprias caractersticas; Esclarecer que ele, coach, um parceiro; e Incentivar a troca (processo de feedback). 2. Etapa => Montando o futuro do treinando: Como um orientador, o coach, treinador, vai ajudar a pessoa a montar o seu futuro com desafios possveis de serem alcanados; 3. Etapa => Revisando a bagagem de mo: Os valores, atitudes, padres de comportamento, experincia sero revistos a fim de se alcanar o futuro planejado. 3 METODOLOGIA A natureza da presente pesquisa qualitativa e quantitativa. De acordo com os objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como exploratria e descritiva. No que tange os procedimentos tcnicos a pesquisa classifica-se como um estudo de campo. Este trabalho foi composto por duas etapas distintas: a primeira de carter exploratrio se utilizando de pesquisa bibliogrfica e consistiu na tentativa de explicar a temtica utilizando o conhecimento disponvel consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os pontos tratados. A segunda etapa de carter descritivo compreende uma pesquisa de carter qualitativo e quantitativo, que, com base na pesquisa exploratria, deu origem a um questionrio com a finalidade de analisar os perfis de liderana dos pesquisados. Os lderes pesquisados so os integrantes das empresas da Regio de Santa Maria, RS que participaram do Sistema de Auto-avaliao 2007 do PGQP, que perfazem um universo de 25 (vinte e cinco) empresas. Os questionrios foram enviados por e-mail onde se obteve uma resposta de 80% dos pesquisados (20 empresas). A anlise do estudo possui carter quantitativo com o auxilio do software SPSS 10.0 for Windows para tabulao dos dados. Com a finalizao do trabalho, efetuou-se a reunio dos dados para a obteno dos resultados globais, estabelecendo quadros referenciais dos dados coletados em funo de suas respectivas categorias atravs de anlise qualitativa dos resultados.

4 RESULTADOS E DISCUSSES
A anlise inicial contempla a composio do perfil dos pesquisados, a fim de conhecer os lderes das empresas que aderiram ao Sistema de Avaliao do PGQP em 2007 na regio de Santa Maria, RS. No que tange ao sexo dos pesquisados revelando que a grande parte do sexo masculino, ou seja, 70%, demonstrando um grande avano da liderana das mulheres na regio. Uma pesquisa da Catho1 de 2007 revela que 13% das mulheres esto no comando no Brasil. No exterior, uma pesquisa da Harvard Business Review, tambm de 2007, mostra que entre os executivos com maior remunerao em empresas do ranking Fortune 500 somente 2% dos presidentes so do sexo feminino e 15% dos integrantes dos conselhos de administrao so mulheres. Esses dados revelam que a regio de Santa Maria, RS est acompanhando a tendncia mundial de elevar o nmero de mulheres exercendo funes de liderana.

Pesquisa citada por RECCHIA, Jos Geraldo. Antiamlias contra-atacam. HSM Management Update. N 50, novembro, 2007.

A maior parte, equivalente a 65% das empresas que participam do Sistema de Avaliao do PGQP na regio de Santa Maria, RS, so do setor de servios, contrariando as estatsticas estaduais que apontam que o Comrcio vem em primeiro lugar com 43,24% e o Setor de servios logo atrs com 37,02% de acordo com dados do Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 20082. A Stanton Chase International realizou uma pesquisa3 com mais de 4.500 profissionais de oito pases da Amrica Latina a fim de descobrir a percepo do subordinado em relao ao seu superior, que acabou comprovando um conflito de geraes existente dentro das empresas. As geraes foram classificadas da seguinte forma, conforme divulgado no site da Revista Voc S/A em 24/09/08:
Lder snior (com mais de 50 anos): ditatorial, segundo 64% dos entrevistados. No se preocupa com a comunicao, de acordo com 53% dos que responderam pesquisa. Lder baby boomer (de 40 a 49 anos): s vezes, visto como tirano, por querer expor sua bagagem, alm de ser muito preocupado com reconhecimento e status Lder da Gerao X ou Ctico (de 30 a 39 anos): De acordo com 46% dos entrevistados, o ctico toma para si o mrito e a idia dos outros. Tambm valoriza em excesso a qualidade de vida. Gerao Y ou internet (de 25 a 29 anos): Para 51% dos entrevistados, um lder dessa idade s est preocupado com a prpria carreira, alm de se julgar dono da verdade e no respeitar a hierarquia.

Dessa forma, percebe-se um percentual significante de 20% de lderes que ainda no entraram na gerao Y nas empresas pesquisadas da regio de Santa Maria, RS, e na faixa de 26 a 35 anos, em que se enquadra na gerao Y, com alguns da gerao X, 30% dos pesquisados. A soma dessas duas faixas (antes da gerao Y, gerao Y, um pouco da gerao X) totaliza 50% dos pesquisados, denunciando a tendncia de haver lderes cada vez mais jovens. Em relao ao nvel hierrquico dos pesquisados, a maioria, ou seja, 75%, encontra-se nos nveis Estratgico e Gerencial das empresas pesquisadas, os quais so os responsveis pela rea de qualidade, o que revela a importncia deste setor dentro das organizaes, representando os mais altos nveis hierrquicos. A segunda parte do questionrio foi composta por vinte e cinco questes em escala Likert de 1 a 5 pontos de grau de concordncia . Quanto menor o valor na escala (mais prximo de 1) mais caractersticas da liderana transacional os pesquisados possuem, assim como, quanto maior o valor (mais prximo de 5), mais caractersticas da liderana transformacional os pesquisados possuem. Na tabela 01 esto elencados os quesitos da pesquisa que obtiveram a menor e a maior mdia de concordncia entre os pesquisados. Pode-se perceber que, os itens que ficaram entre 4 e 5 do grau de concordncia, so os que mais se adquam ao estilo transacional, qual focase no desenvolvimento de pessoas. J os itens que ficaram abaixo de grau 4, relacionam-se mais com o estilo transacional, e sendo assim, mais focados no desenvolvimento formal de tarefas, merecendo desta forma, maior ateno.
Tabela 01 Notas Mnimas e Notas Mximas

Pesquisa elaborada pelo Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos DIEESE com base na Relao Anual de Informaes Sociais RAIS do Ministrio do Trabalho e Emprego MTE Regio Sul 2006.

Pesquisa publicada no site da Revista Voc S/A em 24/09/2008. Imagem negativa do lder muda de acordo com a idade. Disponvel em: http://www.abril.com.br/noticia/comportamento/no_307447.shtml. Acesso em: 02/03/2009.

8 Notas Mnimas e Notas Mximas Pontos fortes Visibilidade Liberdade Padres de excelncia Valores e estratgia Responsabilidade Proteo contra estresse Estimulo Informao Expectativa de desempenho Confiana Treinamento Solicita e ouve idias Parceiros Exemplo No permite que desistam No revela confidncias Explica razes Aviso de mudanas Feedback Crdito Incentivo a misses novas Define prioridades Incentivo a assumir riscos Interesses, habilidades e valores Total

N 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 19 20 19 20 20 20 19 19 19 19 19 19 19

Mnimo 3,00 3,00 2,00 3,00 2,00 3,00 2,00 3,00 4,00 3,00 2,00 2,00 3,00 4,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,00 4,00 4,00 2,00 1,00 3,00

Mximo 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

Mdia 4,1579 4,2105 4,1579 4,3158 4,2105 4,4737 3,5263 3,8947 4,4737 4,2632 4,0000 3,8947 4,5000 4,7895 4,1500 4,1053 4,4000 4,3000 4,0000 3,8421 4,4737 4,2632 4,0000 3,7895 4,2105

Desvio 0,60214 0,63060 0,83421 0,58239 0,78733 0,61178 0,77233 0,73747 0,51299 0,56195 0,81650 0,87526 0,60698 0,41885 0,48936 0,80930 0,94032 0,57124 0,85840 0,89834 0,51299 0,45241 0,81650 1,03166 0,63060

A primeira questo da segunda parte afirmava que o pesquisado investia nos pontos fortes de seus subordinados, na qual se pode observar que a maioria, com mdia de concordncia de 4,1579 concorda com a afirmao. Essa caracterstica aparece no estilo de liderana coaching, onde a projeo do treinamento inicia na identificao e reforo dos pontos fortes e nas reas que precisam ser desenvolvidas, gerando um plano de ao desafiador (NOWACK e WIMER, 1999). O prximo questionamento relacionava-se ao pesquisado dar visibilidade (viso de futuro) aos seus subordinados, a qual obteve uma mdia de 4,2105 de grau de concordncia. Essa questo representa o estilo de liderana visionria, que Robbins (2000) conceitua como sendo a habilidade do lder em criar uma viso de futura atraente e realista que cresce a partir do presente e se aperfeioa. Salacuse (2007) refora esta caracterstica quando diz que as organizaes, grandes ou pequenas, olham para seus lderes para estabelecer uma viso. Cabendo ao lder o desafio em conduzir o grupo a criar uma viso nica que reflita a multiplicidade de vises dos membros do grupo. A liberdade, representada na tabela 1, indica a autonomia que os lderes das empresas pesquisadas oferecem aos seus funcionrios, e com grau de concordncia de 4,1579, os pesquisados concordam em dar liberdade aos seus subordinados para a execuo de suas funes.

Chopra (2002) defende que um lder precisa entender a hierarquia das necessidades dos seus seguidores para dar as respostas certas que possam satisfaz-los. Ora, se entre as necessidades dos seguidores, encontra-se a necessidade de liberdade, logo, os subordinados que tm essa necessidade atendida, respondem com criatividade, viso e senso de unidade. Nicholson (2005) acredita que h muitos exemplos de gestores que descobriram que ao envolver seus subordinados no momento de tomar uma deciso e lhes delegar autoridade, obtiveram melhores resultados do que quando lhes impuseram seus pontos de vista. Isso demonstra como a liberdade de decidir promove responsabilidade e comprometimento nos liderados, caracterizando a liderana do tipo Laissez-faire, j comentada anteriormente. Segundo a Fundao Nacional da Qualidade FNQ (2007), o exerccio da liderana pressupe que o lder sirva de exemplo para todos, a partir de seu comportamento tico e transparente, de suas habilidades de planejamento, comunicao e anlise. Quando o lder serve de modelo, ele estimula as pessoas a buscarem a excelncia. Dessa forma, com o engajamento de todos os lderes, possvel sensibilizar todos os demais colaboradores da organizao. O estabelecimento de padres assegura o seu cumprimento atravs de mecanismos de controles estruturados orientando no desenvolvimento de estratgias (FNQ, 2007). Observa-se na tabela 1, que no h resposta contrria ao estabelecimento de padres de excelncia, visto que este um fundamento internalizado pelas empresas que participam do sistema de avaliao do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade da regio de Santa Maria, RS, objeto desta pesquisa. A aceitao da afirmativa obteve a mdia de 4,3158, demonstrando a plena concordncia aos fundamentos da qualidade. As cinco atividades bsicas do lder, segundo Heifetz (2005), so: Distinguir entre problemas tcnicos e problemas de adaptao, necessitando responder quais competncias, normas e valores culturais da organizao vale a pena preservar, quais tero de ser descartados e que inovaes so necessrias para que a empresa possa utilizar o melhor de sua histria e avanar rumo ao futuro; Expor os desafios, os que se devem resolver; Mobilizar as pessoas para que assumam suas responsabilidades, dispondo-se a enfrentar as mudanas que forem necessrias e orientem sua ateno para os temas difceis em vez de evit-los. Controlar o nvel de conflito e de desordem, a fim de torn-lo produtivo e gerador de inovaes. Assegurar que as pessoas lembrem qual a viso de longo prazo e lhes explicar por que seu trabalho importante. Dentre essas atividades citadas, pode-se observar a orientao constante, demonstrando que a questo obteve 4,2105 de concordncia dos pesquisado, o que leva a entender que os mesmos esto exercendo a liderana com caractersticas transformacionais. No que tange em dar responsabilidade aos seus subordinados, corroborando caractersticas da liderana transformacional, segundo a Voc RH4, ao estimular a tomada de deciso na ponta (delegao) pode-se garantir que os funcionrios integrem-se, resultando em aumento da capacidade de produo, aumento de market share em todos os produtos, alm de avanar no cenrio global, esta forma de trabalhar estimula o profissional Segundo Bennis (1999) o lder precisa proteger seu grupo da impresso errada que executivos dos nveis hierrquicos superiores podem ter em relao ao trabalho executado, ou seja, uma grande idia pode no parecer importante para o alto escalo, em geral pelo fato de ainda no estarem totalmente elaboradas. Observa-se a baixa preocupao em proteger os subordinados de estresses como o comentado no pargrafo anterior, sendo que tal questo obteve uma mdia de 3,5263 de concor4

Raio-X da BRASKEM, divulgado no site da Voc RH, Melhores prticas - Intra-Empreendedorismo.

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dncia. Em relao motivao, ratifica a concordncia em estimular os subordinados quando esto desestimulados, sendo que a mdia de 3,8947 do ndice de aceitao das empresas da regio de Santa Maria, RS participantes do sistema de avaliao do PGQP, ciclo 2007. Daft (2005) afirma que a motivao refere-se s foras internas e externas para uma pessoa que estimulem o seu entusiasmo e a sua persistncia para perseguir certo rumo de ao. E ainda complementa dizendo que a motivao afeta o nvel de produtividade do funcionrio. Neste sentido, a questo relacionada as expectativas de desempenho, caracteriza a liderana transacional, j que segundo Daft (2005), os lderes transacionais esclarecem o papel e as necessidades da tarefa para os subordinados, iniciam a estrutura, proporcionam recompensas apropriadas, e tentam satisfazer suas necessidades sociais. Outro ponto relaciona-se aos pesquisados demonstrarem que as lideranas das empresas pesquisadas deixam claro o que esperam de seus subordinados. Covey (2002) sugere um acordo de desempenho em complemento descrio das atribuies, tornando as expectativas parte de um contrato proveitoso, firmado atravs de um processo de comunicao sinrgica. Segundo Robbins (2005) confiana uma expectativa positiva de que a outra pessoa no agir de forma oportunista. Nesse sentido, a confiana parece ser um atributo essencial associado liderana, interferindo no desempenho do grupo. A grande maioria dos pesquisados se preocupam em criar e reforar a confiana, demonstrando um ponto que pode ser trabalhado nas empresas participantes do sistema de avaliao do PGQP ciclo 2007, na regio de Santa Maria, RS. Para Pollard (1998), a liderana deve assumir a responsabilidade pelo que acontece com as pessoas durante o processo: se ela est progredindo em seu trabalho, se as ferramentas so corretas, se o treinamento fornecido contribui para a realizao do trabalho. Assim, o treinamento deve incluir preocupaes com essa pessoa, como se sente em relao ao trabalho e a si prpria e como se relaciona com os outros. Na pesquisa com as empresas participantes do sistema de avaliao do PGQP, ciclo 2007, da regio de Santa Maria, RS, observa-se boa parte dos pesquisados concordaram com a afirmativa relacionada ao treinamento, no entanto, observa-se que este quesito, tendo em vista a mdia obtida de 3,8947, revela certa dificuldade no treinamento adequando. Grande parte dos pesquisados concordam em solicitar e ouvir idias, em consonncia com Pollard (1998) que diz que os lderes que servem devem estar sempre disposio, trabalhar com a porta aberta e conversar e ouvir as pessoas de todos os nveis da empresa, pois as portas abertas representam que a mente est aberta. Salacuse (2007) acredita que, as pessoas seguem um lder quando julgam que isso vai ao encontro dos interesses delas, como os negociadores mais sbios que colocam seu foco nos interesses da outra parte, os lderes eficazes devem buscar entender e satisfazer os interesses de seus seguidores. Sendo assim, o lder transformacional deve tratar seus subordinados como parceiros voltados para o sucesso da rea/empresa. A tabela 01 revela que a grande maioria dos pesquisados concordam com afirmativa de que o lder d exemplo e/ou serve como modelo. Mulcahy5 (2004), partidria da liderana pelo exemplo, acredita que no h nada mais convincente que um lder que vive os princpios e valores sobre os quais articulou a viso da empresa.

5 Anne Mulcahy, atual presidente da Xerox, durante o World Business Forum, Nova York, maio de 2004 com anlise de Jim Collins divulgada na HSM Management n. 46.

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De acordo com os pesquisados, os mesmos no permitem que seus subordinados desistam com facilidade e permitem essa desistncia. Outro ponto relaciona-se aos pesquisados no revelarem confidncias que lhe so confiadas. Em comparao a questo relacionada as empresas participantes do sistema de avaliao do PGQP, ciclo 2007, da regio de Santa Maria, RS se preocupam em arranjar tempo para criar e/ou reforar a confiana dos seus subordinados, ficando evidenciando uma paridade entre os resultados relacionados a confiar e confidenciar. Frank, Porter e Gertz (1999) acreditam que para saber por que um lder eficiente necessrio conhecer o que os seguidores precisam ter/saber para que o lder e a organizao sejam bem-sucedidos, dividindo a resposta em seis itens: 1. Eles precisam saber o que fazer. 2. Eles precisam saber como faz-lo. 3. Eles precisam entender por que o esto fazendo. 4. Eles precisam querer faz-lo. 5. Eles precisam ter os recursos para fazer seu trabalho. 6. Eles precisam acreditar que possuem lderes capazes de faz-lo. A responsabilidade da liderana , portanto, certificar-se de que essas seis condies sejam satisfeitas. A pesquisa demonstra que a grande maioria dos pesquisados concordam que o subordinado necessita da explicao das decises e procedimentos, evidenciando um forte trao da liderana transformacional. A respeito das mudanas, a Fundao Nacional da Qualidade (2007) esclarece que os lderes devem entender o processo de mudana e atuar como facilitadores e catalisadores, ou seja, como agentes dessa mudana. Alm disso, devem ser os primeiros a aceitar e implementar as mudanas, para que possam ajudar seus colaboradores. Nessa questo, percebe-se uma dificuldade por parte dos pesquisados em acompanhar e/ou avisar as mudanas com antecedncia devido queda no percentual. Phoel (2006) recomenda o uso do feedback com freqncia. Feedbacks funcionam melhor se for um processo contnuo, no uma conversa que se tem uma ou duas vezes por ano. O ideal praticar o feedback regularmente, parabenizando o bom desempenho em tempo real conversando sobre o mau desempenho, no mximo, at 24 horas depois de perceb-lo. Observa-se que boa parte das empresas pesquisadas concordam em dar feedback regular aos seus subordinados sobre o seu desempenho. Cabe ressaltar, que uma parte dos pesquisados discordaram a respeito da afirmativa, revelando caractersticas da liderana transacional. Hunter6 (2009) afirma que o lder no precisa gostar do subordinado, mas, como lder, deve am-lo. Am-lo no sentido de ouvir, respeitar, reconhecer, inspirar a agir. Portanto, conceituando amor, como o que se faz, no o como se sente. Neste sentido, boa parte dos pesquisados afirmam dar crdito aos seus subordinados quando eles o merecem. Evidencia-se que a grande maioria dos pesquisados incentivam seus subordinados quando esto prestes a se engajar em misses novas ou difceis o que vai de encontro com a afirmao de Gusmo (2009) de que, quando as pessoas crescem, a empresa cresce junto com elas, ou seja, o incentivo ao desenvolvimento do subordinado levar ao desenvolvimento de todos ao seu redor, inclusive o lder a empresa. Ao incorporar essas atitudes as pessoas comeam a ter sucesso em tarefas desafiantes. Raffoni (2005) comenta que o gestor aponta o que e o que no relevante em relao ao problema e recoloca a equipe nos trilhos, enquanto, ao mesmo tempo, faz com que todos saibam que esto sendo ouvidos e que entende suas preocupaes. A tabela 27 est relacionada a este tema, demonstrando que boa parte das empresas pesquisadas concordam em definir prioridades com os subordinados e para eles. Boa parte dos pesquisados concordam em incentivar seus subordinados a correrem riscos, sendo que um destes colocou a observao de que, ao contrrio, no permitia que seus
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James C. Hunter em entrevista a Daniela de Lacerda divulgada no Especial Liderana da Voc S/A On-line.

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subordinados corressem riscos visto que precisava seguir as normas de segurana do trabalho. Pollard (1998) conta a histria de um funcionrio que seria promovido e como parte de sua promoo, ele tinha a oportunidade de adquirir aes da sua empresa. Mas, para isso, precisava tomar emprestado uma quantia significativa de dinheiro. Ele estava entusiasmado com a promoo, mas preocupado com o risco de endividamento. Pollard props, ento, que fizessem um balano de seus ativos e passivos. O nico endividamento listado por ele era a hipoteca de sua casa. Portanto, o sentido de risco, est na anlise de benefcios e perdas e no ficar na zona de conforto. Robbins (2005) coloca que uma das caractersticas do lder transformacional a considerao individualizada, ou seja, dar ateno personalizada, tratar cada funcionrio individualmente, aconselhar, orientar. Dessa forma, observa-se grande relao com a questo seguinte, a maioria dos pesquisados, consideram os interesses, as habilidades e os valores dos empregados ao delegar tarefas, e assim, o lder est considerando cada funcionrio individualmente, sem generalizar, agindo, portanto, de acordo com a liderana transformacional. 5 CONCLUSO A liderana configura-se em um tema de grande importncia no universo empresarial. Prova disso, que este tema forma um critrio inteiro no Sistema de Avaliao do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP). Dessa forma, o objetivo deste trabalho foi analisar os perfis de liderana encontrados nas empresas que participaram do Ciclo de Avaliao 2007 do PGQP na regio de Santa Maria, RS. Durante a reviso bibliogrfica constatou-se que existem diversos tipos, perfis, caractersticas de liderana, que de acordo com a classificao com cada autor elencado neste trabalho. Porm, notou-se que todos estes estilos compunham uma escala que inicia na liderana transacional (foco em tarefas) e termina na liderana transformacional (foco em pessoas), sendo todos os outros estilos, pontos entre estes dois extremos. Isso possibilitou a confeco de um questionrio de questes afirmativas onde, utilizando a escala Likert de 5 pontos de grau de concordncia. Alm dessas afirmativas, foi dado um espao ao pesquisado manifestar sua opinio acerca dos desafios da liderana. A seleo das empresas a serem pesquisadas foi realizada junto Cmara de Comrcio e Indstria de Santa Maria CACISM, onde funciona o Comit Regional do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade. O Comit Regional forneceu os dados das empresas que atingiram mais de 100 pontos no Ciclo de Avaliao 2007, na regio de Santa Maria e, que inclusive foram felicitadas pelo Comit devido ao comprometimento com a busca constante pela melhoria de seus processos de gesto. Os lderes pesquisados so parceiros, abertos, responsveis, comunicativos, confiveis, motivadores, demonstram suas idias com clareza, possuem visibilidade, prezam pela liberdade de seus subordinados, do o exemplo, definem valores e estratgias, percebem os interesses, habilidades e valores dos subordinados, incentiva a novas misses, estabelecem padres de excelncia e declaram o que esperam de seus subordinados. Porm algumas caractersticas precisam ser melhoradas a fim de subir na escala da liderana transformacional, so elas: proteger o subordinado contra o estresse desnecessrio, incentiv-lo a correr riscos calculados, dar feedback, melhorar o estmulo, o treinamento e a relao de confiana, estar mais atento s mudanas e comunic-las aos subordinados, definir as prioridades para os seus subordinados e no permitir que eles desistam com facilidade. Com essa pesquisa, identificou diversos estilos de liderana, porm a maioria enquadra-se na liderana transformacional, percebendo-se que as empresas buscam a melhoria contnua em sua forma de liderar. Assim, verifica-se um mercado para o desenvolvimento da li-

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derana nas empresas participantes do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, com base nas caractersticas mais transacionais, assim como um treinamento focado em transpor os desafios citados. Tambm se sugerem pesquisas mais aprofundadas sobre liderana, podendo ser aplicada tanto nos lderes quanto nos subordinados, realizando o cruzamento das questes levantadas. No futuro podem ser realizadas pesquisas que abranjam outros critrios estabelecidos pelo Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, como as estratgias e planos, os clientes, a sociedade, informaes e conhecimento e processos, contribuindo que as empresas possuam treinamentos nas suas reas deficitrias. Em suma, o estudo da liderana pode configurar-se em um instrumento no auxlio ao aprimoramento da gesto das empresas pesquisadas e, para tanto, cabe a partir da anlise das informaes apresentadas, que os gestores delineiem os passos os passos necessrios para este aprimoramento. 6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAJO, L. C. G. Gesto de Pessoas: estratgia e integrao organizacional. So Paulo, Atlas, 2006. BENNIS, Warren. O fabricante de sonhos. HSM Management. Barueri, n.12, janeirofevereiro, 1999. BERNARDINHO. Transformando suor em ouro. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. UIRCH, Paul. Liderana: alcance seu potencial absoluto j. 1. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. BITTENCOURT, F. Lideranas emergentes: como sero, como agiro? Disponvel em: http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artfb08_Liderancas_emergentes.htm. Acesso em 10/05/2008. BUCKINGHAM, Marcus. A nica coisa que voc precisa saber: sobre gesto, liderana e uma trajetria de sucesso. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHOPRA, Deepak. A alma da liderana. HSM Management. Barueri, n. 33, julho-agosto, 2002. COLLINS, Jim. Lderes que reinventam negcios. HSM Management. Barueri, n. 46, setembro-outubro, 2004. COVEY, Stephen R. Liderana baseada em princpios. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CRUZ, Carlos. Os desafios da liderana empresarial. Disponvel em: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=107 &id=1035. Acesso em 09/12/2008. DAFT, Richard L. Administrao. 1.ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. 1. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. FRES, Lilian; LEANTE, Augusta. A Liderana do tipo coaching. HSM Management. Barueri, n. 62, maio-junho, 2007. FRANK, Ronald; PORTER, John; GERTZ, Dwight. Crescimento = foco na liderana. HSM Management. Barueri, n. 12, janeiro-fevereiro, 1999.

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