Administración Efectiva Del Tiempo

D!v!S!ON DE CAPAC!TAC!
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ADMINISTRACIN EFECTIVA DEL TIEMPO

Elaborado por: Fabiola Ma. Betancur Gmez
1

Cuan distintas son nuestras vidas cuando sabemos que es lo verdaderamente importante para
nosotros, y, manteniendo ese cuadro en mente, actuamos cada da para ser y hacer lo que en
realidad nos interesa. Si la escalera no est apoyada en la pared correcta, cada paso que demos no
har ms que acercarnos al lugar errneo. Podemos estar muy atareados, podemos ser muy
eficientes, pero slo seremos tambin verdaderamente efectivos cuando empecemos con un fin en
mente
Stephen Covey

INTRODUCCIN

Cuando las empresas comienzan a darle importancia a la administracin del tiempo de sus
colaboradores y de los equipos de trabajo, se gana una ventaja competitiva sostenida, la
cual se traduce en toma de decisiones rpidas, desarrollo temprano de nuevos productos,
despacho de los pedidos de los clientes justo a tiempo. La rapidez con que fluye la
informacin y la toma de decisiones dentro de una organizacin compleja, es un buen
indicador de la capacidad de adaptacin a los cambios propios de la demanda de los
mercados y las condiciones competitivas.

Sin embargo, el desarrollo de la competencia para administrar efectivamente el tiempo, no
solamente es responsabilidad de las personas sino adems de las organizaciones. Esto
significa que si la empresa no tiene claros sus objetivos estratgicos, o tenindolos, stos
no se han divulgado en cascada para que las reas o unidades de negocio liguen a ellos
sus metas y planes de accin, es muy probable que se desperdicien energas porque los
esfuerzos se dirigen por el camino equivocado.

Por el contrario cuando los objetivos estratgicos son orientadores de la direccin de los
esfuerzos de toda la compaa, todas las reas y cada persona podrn tener un plan
maestro de tiempo con estrategias claras a largo plazo (uno o dos aos) que le estarn
recordando los compromisos adquiridos a mediano plazo (un mes o un trimestre) y las
actividades a realizar a corto plazo (una semana).

Pero el cumplimiento de los objetivos estratgicos de cada rea de la empresa requiere,
en buena parte, del trabajo en equipo entre personas de diferentes reas, y muchas veces
la efectividad de estos equipos se deteriora por la dificultad que tienen sus miembros de
manejar su propio tiempo y responder oportunamente a los requerimientos de sus
compaeros o jefes. Proyectos que se comienzan a trabajar conjuntamente, resultan
siendo trabajos individuales. Tambin la comunicacin entre reas se puede deteriorar por
el manejo inadecuado de las agendas o porque los compaeros son vistos de manera
injusta como personas que nos roban tiempo y no como personas que representan la
posibilidad de ampliar nuestro propio tiempo.

1
Sociloga, Nagister en Educacin, especialista en Promocin y Comunicacin de la Salud.

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El tiempo compartido es un tiempo multiplicado
Daniel Innerarity

La competencia para aprovechar el tiempo no solo se manifiesta en los resultados de la
compaa. Esta tambin tiene que ver con el xito en las relaciones sociales, el
mantenimiento de la capacidad de accin de los equipos de trabajo y la efectividad
personal en la vida cotidiana y laboral.

La experiencia que se tiene sobre el hecho de que el tiempo es escaso se intensifica a
medida que aumentan el mbito de ocupaciones significativas entre las cuales tenemos
que decidirnos, pero tambin cuando el tiempo que hemos asignado a nuestros proyectos
se ve invadido, con frecuencia, por las urgencias del jefe y de la organizacin.

Seleccionar y priorizar estas actividades no es slo cuestin de discernir entre lo urgente y
lo importante, sino adems cuestin de hacer coordinar nuestro propio tiempo con el de
otros para alcanzar los resultados con un sentido de cooperacin.

Daniel Innerarity en sus reflexiones sobre el manejo del tiempo, dice que para muchos el
reloj y el calendario se han convertido en una metfora de coaccin y afirma que la gente
es esclava del reloj. Estas personas, desde su punto de vista, no tienen en cuenta que
la medicin del tiempo, convierte a este en algo disponible con lo que se expanden
nuestras posibilidades tcnicas y sociales de accin y alcance de las metas
2
.

La administracin del tiempo comienza por la administracin de nosotros mismos. La vida
personal requiere de un liderazgo efectivo, sobre el cual es necesario reflexionar
hacindonos las siguientes preguntas: Tengo un centro claro que armonice todos los
aspectos de mi vida? He definido mis valores esenciales? Mi tiempo es rentable? Llego
a hacer lo que me propongo?.

Muchas personas consideran la autodisciplina como la mejor estrategia para establecer
prioridades y manejar el tiempo. Sin embargo, mientras no exista un centro de principios y
un enunciado de la misin personal, se carece de los cimientos necesarios para sostener
sus esfuerzos.

El presente documento tiene como propsito orientar la capacitacin y el desarrollo de las
competencias en la administracin del tiempo, teniendo en cuenta sus tres componentes
bsicos como se describe en el siguiente cuadro:

COMPETENCIA OBJETIVOS A LOGRAR Y DESARROLLAR
Motivacin (querer) Descubrir el centro de la vida, mediante la clarificacin de valores.
Definir la misin y la visin personal.
Conocimiento (saber) Explicar cmo centrar la vida en principios y valores.
Analizar los paradigmas de la administracin del tiempo.

2
!NNERAR!TY, Daniel. Tiempos extranos. La pluralidad humana como diversidad temporal. El
Colombiano. Literario dominical. Domingo, 11 de octubre de 1998. P. 11

COMPETENCIA OBJETIVOS A LOGRAR Y DESARROLLAR
Interpretar las diferentes herramientas para la administracin del tiempo.
Habilidades (poder) Administrar el tiempo respuesta y el tiempo discrecional.
Priorizar lo importante.
Manejar la agenda diaria y semanal.
Delegar aplicando las reglas de Oncken.

SESIN 1: ACLARAR LA MISIN Y LOS VALORES Y DEFINIR PRIORIDADES

Objetivos de aprendizaje

Clarificar la misin, la visin y los valores personales por medio de la reflexin sobre
los centros que determinan nuestras vidas.
Centrar la vida y el manejo del tiempo en principios acordes con nuestros valores
esenciales.
Describir los paradigmas que sobre la administracin del tiempo han existido
histricamente.
Reconocer a travs de la matriz de la administracin del tiempo, la efectividad personal
en el manejo del tiempo.

Actividad inicial (Tiempo aproximado: 25 minutos)
1. Identifique cmo maneja su tiempo, realizando el cuestionario del anexo 1.
2. Una vez finalice el cuestionario siga las instrucciones del anexo 2

Actividad para la reflexin: Cul es el centro de su vida?
(Tiempo aproximado: 20 minutos)
Para clarificar los valores cada persona de manera individual debe identificar su propio centro
realizando la actividad del anexo 3, respondiendo a la siguiente pregunta: Cul es el centro de su
vida?

1. DESCUBRIENDO EL CENTRO DE LA VIDA

Una efectiva administracin del tiempo est influenciada por el grado de desarrollo que
tienen las personas en relacin con la autonoma y la autogestin de sus propias vidas. El
anlisis de los diferentes roles que cada persona juega en los diversos campos de la
existencia y la prioridad que le da a cada uno de ellos, es una forma de darse cuenta hasta
donde las decisiones de los otros y no las propias decisiones son las que influyen en lo que
hacemos y en las prioridades que le damos a lo que consideramos importante.

Cuando las personas no tiene una visin y unos principios que orienten su vida,
posiblemente el cnyuge, el trabajo, el dinero, los amigos, el placer, entre otros, se
convierten en el centro de todas sus decisiones. Lo ms frecuente es que una persona
presente una combinacin de estos u otros centros posibles.

La mayor parte de los individuos son generalmente el resultado de una gran variedad de
influencias que inciden en sus vidas, ya que segn sean las condiciones externas o

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internas un centro en particular se puede activar. Sin embargo, cuando una persona
flucta de un centro a otro es seal de que se carece de una direccin consistente, de un

sentido del valor y de identidad personal. No se pretende eliminar o descuidar alguno de
los roles, pero s definir un centro claro que haga posible la congruencia y armona entre
todos los aspectos de la vida.

Las personas centradas en valores o principios, evalan las opciones y tratan de tomar
distancia respecto de la emocin de la situacin, y de otras personas o circunstancias.
Estn seguras de sus decisiones porque se basan en valores profundos con resultados
predecibles a largo plazo.

Centrar la vida en valores correctos, permite ver con claridad a dnde se quiere ir y cmo
llegar all. Las personas que logran lo anterior, son autoconscientes, inteligentes,
proactivas, no limitadas por las actitudes y conductas de los dems ni por muchas de las
circunstancias e influencias ambientales que limitan a otras personas.

Estas personas evalan serenamente las diferentes opciones, atendiendo a todos los
factores de una manera equilibrada: necesidades laborales, familiares, sociales, entre
otras, y las posibles implicaciones o consecuencias de las diversas decisiones. As
mismo, tratan de llegar a la mejor solucin teniendo en cuenta todos los factores.

Tomar decisiones basadas en principios y valores esenciales implica:

Que otras personas o las circunstancias no acten sobre usted.
Elegir proactivamente la mejor alternativa.
Fortalecer los valores esenciales.
Ser asertivos.
Sentirse cmodo con la decisin y disfrutarla.

Reflexin individual: En qu emplea su tiempo? (Duracin aproximada: 10 minutos)
Con el compaero del lado realice la actividad del anexo 4

Para identificar los valores esenciales cada una de las personas debe pensar en los
diferentes roles de su vida: trabajador o trabajadora, hombre o mujer de negocios, esposo
o esposa, maestro o maestra, padre o madre. Todos estos roles son importantes cuando
se trata de asignarles un tiempo en la agenda personal, y como tal deben estar en
equilibrio para no perder la visin de conjunto que necesitamos para vivir con efectividad.

Pero, con frecuencia, sucede que la gente acosada por el tiempo, pocas veces dedica un
espacio para realizar una exploracin interna. En estas condiciones se puede descuidar la
salud por el trabajo o supeditar las relaciones ms importantes de la vida en nombre del
xito profesional. Ross Webber
3
afirma, respecto a estas personas, lo siguiente:
dominados durante largos perodos por el comportamiento - respuesta, pueden perder la
nocin de quines son y cules son sus creencias. Al perder contacto con sus valores y

3
WEBBER, Ross A. Una guia para la administracin del tiempo. Santa fe de Bogota: Norma, 1997,
p.18

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aspiraciones, les es imposible iniciar cambios fundamentales. Nunca se enfrentan al
futuro.

Redactar la misin en los trminos de los roles importantes de la vida, proporciona
equilibrio y permite revisarlos con frecuencia para tener la seguridad de que uno de ellos
no est absorbiendo a los dems.

Ejercicio de reflexin individual: describiendo la visin y la misin personal
(tiempo aproximado: 15 minutos)
Para esta actividad utilice el cuadro del anexo 6

2. PARADIGAMAS DE LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Organizar y realizar las actividades segn prioridades, es una frase en la cual se puede
sintetizar la evolucin de tres teoras de la administracin del tiempo, como lo plantea
Stephen Covey.

Primera generacin: Se caracteriza por las notas o listas de tareas que se pueden ir
tachando, experimentando una cierta sensacin temporal de xito, pero donde se
desconoce el concepto de prioridad. La disciplina y la distribucin del tiempo es impuesta
externamente dejando a las personas la impresin de que ellas no son responsables por
los resultados. Muchas personas administran con el paradigma de la primera generacin.
En l no hay angustia ni tensin y la efectividad en el trabajo es poca.

Segunda generacin: Esta se caracteriza por el uso de las agendas y por el intento de
mirar hacia el futuro planificando con anticipacin. Los administradores de esta generacin
asumen un poco ms de control sobre su trabajo, distribuyen mejor el tiempo y se les
considera ms responsables porque alcanzan a cumplir las actividades en las fechas
previstas.

Tercera generacin: refleja el campo actual de la administracin del tiempo. Suma a las
generaciones precedentes, la idea esencial de priorizar, de clarificar valores, de comparar
la importancia relativa de las actividades, sobre la base de su relacin con esos valores.

Se centra en el establecimiento de metas, objetivos a largo, mediano y corto plazo.
Tambin incluye el concepto de planificacin diaria para alcanzar las metas de mayor
prioridad. Si bien es cierto, esta planificacin ayuda a dar prioridad a las actividades, en lo
esencial slo ayudan a organizar las crisis y el trabajo urgente. Con este enfoque de
administracin las personas se vuelven rgidas e inflexibles y se sienten culpables cuando
no pueden cumplir con lo programado o cuando tienen que efectuar cambios.

El paradigma de eficiencia de la tercera generacin de la administracin del tiempo no est
en armona con el principio de que las personas son ms importantes que las cosas.
Centrarse en la eficiencia crea expectativas que no concuerdan con las oportunidades de
desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentos
espontneos da tras da.

El peligro de la administracin del tiempo de la tercera generacin es que las personas con
el nimo de recuperar o preservar la calidad de vida, vuelven a las tcnicas de la

primera o segunda generacin, sin preocuparse por recoger la informacin necesaria, para
planear y meditar con miras al futuro.

Cuarta generacin: El desafo de esta generacin no consiste en administrar el tiempo
sino en administrarnos a nosotros mismos. Las herramientas de esta generacin se basan
en la eficiencia del manejo del tiempo de la tercera generacin, pero con la flexibilidad
necesaria para salirse de los esquemas rgidos de la planificacin diaria y entrarse en la
organizacin del tiempo semanal. La ruta del tiempo para alcanzar los objetivos no se basa
en un mapa sino en una brjula.

Bajo este supuesto se pueden hacer los cambios que se requieran en la planificacin
semanal, cuando por ejemplo uno de nuestros valores superiores entra en conflicto
respecto a lo que se tiene programado. El manejo del tiempo de la cuarta generacin
subordina los horarios a los valores superiores, equilibra la vida estableciendo metas y
actividades de cada rol clave y permite hacer adaptaciones diarias, segn las necesidades,
dentro de un contexto ms amplio de organizacin semanal.

En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generacin se
centran en preservar y realizar las relaciones pero alcanzando los resultados.

Cmo decidir por prioridades?

Nuestras prioridades deben analizarse a partir del enfoque de la cuarta generacin y estar
en relacin con los objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo. Para lograrlo es
til hacerse las siguientes preguntas, en relacin con sus actividades de la semana y del
da:

Es urgente e importante?
Slo importante ms no urgente?
Simplemente urgente?
Ni urgente ni importante?

Cuando los criterios importantes - urgentes no son suficientes para jerarquizar varias de
las actividades, entonces tenga en cuenta dos preguntas ms:

Si no se realiza esta actividad cules seran sus consecuencias?
En que aporta esta actividad al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la
organizacin y de mi rea?

Ahora bien, Cmo diferenciar lo urgente de lo importante?

Lo urgente significa que se necesita una atencin inmediata ahora. Generalmente son
cosas que en otro momento fueron importantes, pero que, por algn motivo, no se
planearon proactivamente. Las cosas urgentes actan sobre nosotros y a menudo
complacen a otros.


Lo importante: Tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una
aportacin a nuestra misin, a nuestros valores y a nuestras metas de alta prioridad.

Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren ms iniciativa, ms
proactividad. Si no se tiene una idea clara de lo que es importante, de los objetivos
estratgicos de la empresa, de los resultados que desea y los que deseamos obtener en
nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados a responder ante lo urgente.

MATRIZ DE LA ADMINSTRACIN DEL TIEMPO

URGENTE NO URGENTE
Importante I (crisis o problemas)
Actividades:
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas se vencen
II
Actividades:
Prevencin
Construir relaciones
Reconocer nuevas oportunidades
Planificacin
Recreacin, familia
No
importante
III
Actividades:
Interrupciones
Algunas llamadas
Correo
Algunos informes
Algunas reuniones
Cuestiones inmediatas
Actividades populares
IV
Actividades:
Trivialidades
Ajetreo intil
Algunas cartas
Algunas llamadas
Conversaciones intiles

Ejercicio de reflexin: Cmo estoy administrando mi tiempo en el trabajo
Para esta actividad utilice el anexo 7

Las personas del cuadrante uno (urgente e importante), son administradoras de crisis y
estn orientadas a trabajar al borde de los plazos, apagando incendios. Estas actividades
producen estrs y agotamiento.

Las personas del cuadrante tres (urgente pero no importante), continuamente
reaccionan ante las cosas urgentes suponiendo que tambin son importantes, dado que a
menudo la urgencia se basa en las prioridades y expectativas de los otros. Administran las
crisis, se concentran en plazos cortos, las metas no son importantes, en muchos casos se
sienten impotentes y las relaciones son frgiles.

Las personas del cuadrante cuatro (no importante no urgente)
Cuando se trabaja con un predominio de este cuadrante es un reflejo de la
irresponsabilidad con su oficio y la dependencia o presin de otros para ejecutar sus
tareas. El resultado de este estilo de vida es la prdida del empleo.


Las personas del cuadrante dos (importantes no urgentes)

Ahora bien las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV, trabajan
poco en el cuadrante uno y el mayor tiempo lo pasan en el cuadrante dos.

El cuadrante dos (importante no urgente) es el corazn de la administracin personal
efectiva. Stephen Covey

Son personas con una visin clara, equilibradas, disciplinadas, mantienen el control sobre
sus vidas y manejan pocas crisis. Estas personas estn orientadas a las oportunidades,
ms no a los problemas. Piensan y actan de manera proactiva y a pesar de que tambin
tienen emergencias del cuadrante uno, su nmero es comparativamente pequeo.

Cuando se tiene un centro de principios y un enunciado de la misin personal, las
actividades del cuadrante dos aparecen de manera natural y el tiempo invertido en ello
resulta altamente estimulante.

SESIN 2: CMO ARMONIZAR LAS DIFERENTES CLASES DE TIEMPO DANDO
PRIORIDAD A LO IMPORTANTE

Objetivos de aprendizaje

Reconocer las tres clases de tiempo que existen en una empresa y responder a ellas
en armona con nuestras actividades importantes.
Organizar semanalmente las actividades, segn prioridades, dentro de un criterio de
flexibilidad.
Describir las reglas bsicas para delegar con efectividad.
Identificar las herramientas esenciales para manejar la agenda con efectividad.

2.1 CLASES DE TIEMPOS DENTRO DE UNA ORGANIZACIN

Uno de los esquemas ms antiguos que pueden encontrarse en la literatura dedicada al
manejo del tiempo, fue elaborada hace cincuenta aos por un consultor gerencial llamado
Ivy Lee
4
. Este recomendaba lo siguiente:

Todas las nochesEscriba las seis tareas ms importantes para maana en su orden
prioritario.
Todas las maanasComience a trabajar sobre la tarea nmero uno y continu hasta
que la acabe; acto seguido, comience con la nmero dos, y as sucesivamente.
Al final del daRompa la lista. y comience otra vez!

+
Referenciado en: WEBBER, Ross A. Una guia para la administracin del tiempo. Santa le de
Bogota: Norma, 1997, p.32

De acuerdo con esta recomendacin parecera que lo nico que un gerente tiene que
hacer es eliminar paso a paso los tems de la lista, sin la interferencia de los

colaboradores, las llamadas de clientes, las presiones de los competidores entre muchas
otras demandas e imprevistos.

De ah que una de las principales inquietudes que surgen cuando se trata de elaborar
listas y darle prioridad a lo importante, es: Cmo poder atender estas actividades
sabiendo que hay otras tantas que estn por fuera de nuestro control y que, la gran
mayora de las veces, cuando no somos conscientes de ello, absorben todo nuestro
tiempo?.

Antes de dar respuesta a lo anterior es importante detenerse en las tres clases de tiempo
que toda persona, especialmente los ejecutivos, deben atender.

El tiempo impuesto por el jefe: Es el tiempo que es necesario destinar para
satisfacer las prioridades del jefe o superiores.
El tiempo impuesto por el sistema: Es el que se dedica a las demandas
administrativas procedentes de otras reas o personas que no son nuestros jefes o
colaboradores (reuniones, llamadas telefnicas, apoyo a otras reas)
El tiempo autoimpuesto o discrecional: Es el que dedicamos a realizar las cosas
que nosotros decidimos hacer. Este es el ms importante de los tres porque es el nico
que da un margen discrecional para dedicarnos a aquellas actividades por las que
juzgamos que el trabajo vale la pena (crear, planear, pensar nuevas maneras de hacer
las cosas)

En consecuencia el tiempo discrecional es el ms importante no slo para el individuo sino
tambin para la organizacin, pero tambin es el que primero desaparece cuando se
presenta alguna urgencia, llevando a la gente a reaccionar ante los problemas de los
dems.

Cmo evitar entonces caer en esta trampa?

A continuacin se presenta una propuesta hecha por Edwin Bliss
5
, denominada la Regla
80 20. La cual ofrece una variante a la lista de Lee:

Cada noche elabore su lista de 10 cosas ms deseables por hacer (las que
probablemente no lograr debido a las presiones de las exigencias de maana, a
menos que luche por tener el tiempo).
Dedqueles parte de su tiempo de trabajo de maana a las dos actividades ms
prioritarias en su lista.
Realice las dos tareas en el tiempo sealado. Si logra terminarlas y le sobra tiempo,
siga con las actividades siguientes en la lista.

5
Referenciado en: WEBBER, Ross A. !dem, p.3+

Este enfoque se basa en la regla estadstica de Pareto, llamada 80 20, que significa que
de todas las posibles causas de un resultado esperado, de hecho, slo unas pocas de ellas
(el 20%) tienen que ver con el logro o resultado conveniente (ejemplo: el 20% de los
productos de una empresa genera el 80% de las utilidades totales o el 20% de los

riesgos en una empresa genera el 80% de los accidentes). En este orden de ideas, el 80%
de la importancia total de una lista de cosas por hacer est contenido en tan slo un
20% de dicho listado. Es de esperarse entonces, segn esta teora, que al realizar dos de
las diez actividades de la lista se est logrando el 80% de lo que realmente es importante.

Ejercicio individual: Cmo identificar el tiempo ptimo para programar las actividades o
proyectos discrecionales? (tiempo aproximado: 10 minutos)

El cuestionario del anexo 8 le ayudar a identificar su ciclo de mayor productividad.

2.2 LA ORGANIZACIN SEMANAL BAJO LA PTICA DEL CUADRANTE DOS

La organizacin del cuadrante dos implica cuatro actividades claves:

Identificacin de roles: como: individuo; esposo(a) /padre o madre; lder de un proyecto,
miembro de la junta de accin comunal; miembro de un grupo de danzas; de un coro,
entre otros.

Seleccin de metas: Una vez establecidos los roles, piense como mnimo en dos
resultados importantes que usted cree puede lograr en cada rol durante los siete das
siguientes. Por lo menos algunas de esas metas deben reflejar actividades del cuadrante II
y ser coherentes con el enunciado de su misin personal.

Programacin temporal: slo hasta este momento usted podr centrarse en la semana
que est programando. Algunas metas, como por ejemplo mejorar el estado fsico
requieren para su cumplimiento, reservar una hora durante tres o ms das a la semana.
Usted puede cumplir sus metas si las sabe distribuir durante la semana y en algunos
casos estableciendo una asignacin horaria concreta.

Generalmente cuando las personas reservan el tiempo para las metas importantes dentro
y fuera del trabajo, se asombran de la cantidad de tiempo libre que queda. Permitir poner
primero lo primero en la agenda semanal, otorga libertad y flexibilidad para controlar
acontecimientos imprevistos, cambiar la programacin temporal si es necesario,
interactuar con otros...

La organizacin semanal proporciona un mayor equilibrio que la planeacin diaria, ya que
le permite ser flexible con los diversos roles para no descuidar reas importantes como la
salud, la familia o el desarrollo profesional y el crecimiento personal.

Adaptacin diaria: Si usted ha organizado la semana bajo la ptica del cuadrante II, la
planificacin diaria de actividades se convierte en una funcin de adaptacin permanente
para responder a lo imprevisto de una manera tal que no afecte sus prioridades.

Las personas del cuadrante dos ms que administrar el tiempo se administran a ellos
mismos, son dueos de sus actividades, de tal forma que pueden controlar los eventos de
manera proactiva y no reactiva. Cuando dan una mirada a la agenda en las maanas

pueden ver que los roles y metas permiten una priorizacin natural que surge de su
sentido innato de equilibrio.

Cuando son los valores los que guan las acciones, la agenda se puede adaptar y ser
flexible, evitando que nos sintamos culpables cuando no se cumple con la programacin
horaria o hay que cambiarla.

Se recomienda que la herramienta para organizar el tiempo sea porttil para poderla tener
siempre al alcance en todo momento.

La clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades.
Stephen Covey

2.3 ASERTIVIDAD PARA UN MANEJO EFECTIVO DEL TIEMPO

Para decirles SI a las actividades importantes del cuadrante II, hay que aprender a
decirles NO a las otras actividades, algunas de ellas en apariencia urgente. Para ello se
requiere tener claro cules son las prioridades ms altas y poder decir con asertividad NO
o entrar a un proceso de negociacin. La esencia de la administracin efectiva del tiempo
en el trabajo y la vida en general consiste en organizar y ejecutar prioridades equilibradas.

Saber ser asertivo es poder hacer respetar nuestros derechos sin invadir los derechos de
los dems. Es equilibrar sus propias necesidades con las ajenas. Es saber ser sincero
con los dems, pero de manera respetuosa. Algunas recomendaciones al respecto se dan
a continuacin:

Antes de decir SI, Pregntese: Cules son mis prioridades?, Es necesario ahora?
Soy yo quien debe hacerlo?. Las siguientes frases le ayudarn a decir NO, con
firmeza y respeto: Lo siento mucho no poder complacerlo, pero tengo un compromiso
importante que cumplir, Me veo obligado a decir que no porque no puedo delegar
otras actividades que son importantes y urgentes. Lo siento, pero no me gustara
quedarle mal ya que tengo otras prioridades, si le sirve otra fecha con mucho gusto.
Sepa cortar entrevistas, llamadas que toman ms tiempo de lo previsto o
conversaciones que no son importantes. Diga por ejemplo: me gustara poder seguir
tratando este tema con usted pero tengo una persona esperando.
Diga NO a las interrupciones que no son importantes y urgentes.
Busque momentos para la reflexin diaria.

Slo cuando nuestra conciencia nos permita examinar nuestro programa y tenemos imaginacin y
conciencia moral para crear un programa nuevo y singular centrado en principios a los que se le
pueden decir SI, slo entonces tendremos una fuerza de voluntad independiente que nos permite
decir NO con una sonrisa autntica, a lo que carece de importancia
Stephen Covey

2.3 REGLAS DE ONCKEN PARA DELEGAR

La delegacin no afecta una sola decisin, ni debe confundirse con asignar una tarea, sta
es un proceso netamente humano enfocado al desarrollo de las potencialidades de las
personas. Las reglas de Oncken, garantizan que las cosas idneas se hagan de la
manera idnea, en el momento idneo y por las personas idneas
6
. A continuacin se
explican cada una de ellas:

Definir la prxima jugada: Esto significa que el jefe y los colaboradores cuando estn
tratando un problema, no deben separarse, hasta tanto no tengan claro lo que harn de ah
en adelante. Es decir se debe definir la prxima jugada, como por ejemplo: conseguir ms
datos, preparar una propuesta, consultar otra alternativa, hablar con otra rea. Lo anterior
garantiza que, en el tiempo siguiente los colaboradores sean la principal fuente de las
soluciones y no la principal fuente de los problemas.

Asignar el problema a una persona concreta: No basta con saber cul es la prxima
jugada, es necesario, antes de concluir el dilogo, que el jefe asigne a una persona la
responsabilidad sobre el problema, pero sin olvidar que ella necesita de recursos e
informacin.

Delegar con una pliza de seguro: Es bien sabido que conceder libertad o
autonoma a los colaboradores es beneficioso para ellos y para el jefe. Sin embargo, todo
beneficio trae su costo, y el costo de la libertad es un mayor riesgo. Es preciso entonces
delegar teniendo la garanta que slo se cometan errores menores. Lo anterior, segn el
autor, se logra con dos plizas de seguro:

Primera: Proponer primero, actuar despus. Esta pliza es vlida, para aquellas
situaciones donde el riesgo de incurrir en un error grave, es alto. Ello significa que un
colaborador o el equipo debe presentar una propuesta antes de continuar el proyecto.

Segunda: Actuar primero informar despus, para aquellos problemas que pueden
delegarse con razonable seguridad. Los colaboradores quedarn en libertad de resolver el
problema e informar al jefe en el momento que lo consideren necesario y oportuno.

Delegar cuando sea posible, controlar cuando sea imprescindible
Blanchard, Oncken, Burrows

6
Estas reglas fueron resumidas de la siguiente referencia: BLANClARD, lennet, lNClEN, William,
BURRlWS, lal. El elecutivo al minuto y la organilacin del tiempo. Barcelona: Grilalbo, SA, 1990,
p.71-109


Establecer fechas topes de alimentacin y revisin: El dilogo entre jefe y
colaborador no se dar por terminado sin antes establecer fechas para las revisiones. Lo
anterior permite identificar eventos especiales que ofrecen una oportunidad de
reconocimiento, o diagnosticar a tiempo cualquier dificultad antes de que sta haga crisis.
As mismo permite desarrollar la competencia requerida a travs de un entrenamiento
sistemtico.

El estado de delegacin es comparable al de un avin que, una vez alcanzada la altitud
de crucero, vuela con el piloto automtico conectado, mientras que el comandante se limita
a controlar que todo vaya bien y apenas toca los mandos
7
.

A lo largo del proceso de delegacin le permitir al colaborador volverse competente, y
liberar al superior de muchos problemas propios de la gestin del da a da, dejndole
tiempo suficiente para que pueda dedicarse a asuntos de mayor alcance.

Recuerde
Delegue y tenga en cuenta que la responsabilidad finalmente es suya.
Asegrese que las instrucciones que orientan las actividades delegadas, sean claras.
Est razonablemente seguro que su gente sabe lo que debe hacer.
Asegrese que sus colaboradores poseen los medios suficientes para cumplir con el objetivo
(informacin, tiempo, personal, autoridad).
Registre las tareas delegadas para tener un control sobre ellas.

Un momento para la reflexin

A continuacin encuentra una serie de preguntas que le ayudarn a identificar sus
fortalezas y sus oportunidades para mejorar en la gestin de su tiempo, de acuerdo con
cuatro etapas bsicas:

Planificar: Permiten que las energas se dirijan a lo importante
He definido objetivos a largo plazo y peridicamente los reviso?
Planifico mi trabajo diario revisando prioridades el da anterior o el fin de semana?
Mantengo actualizada la lista de las cosas importantes que tengo que hacer durante
las prximas semanas?
Reviso peridicamente mis objetivos para evaluar si son realizables y coherentes con
mis valores y mi misin?

Organizar: Ayuda a lograr un equilibrio entre el tiempo respuesta y el tiempo discrecional y
entre el trabajo y las actividades personales.
Generalmente lo que tengo que hacer lo termino en horas de oficina?
Le asigno tiempo a mis actividades, establezco plazos y dejo tiempo para lo
importante?
Soy normalmente puntual al entrar y salir del trabajo?

7
BLANClARD, lennet, lNClEN, William, BURRlWS, lal. !dem, p.11l

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Las reuniones que convoco comienzan y terminan a la hora sealada?

Hacer lo importante y delegar: Es la mejor manera de ser eficaz y permitir el crecimiento
de los colaboradores.
Delego todo aquello que me desva de mis objetivos estratgicos?
Peridicamente reviso los acuerdos de desempeo y el plan de desarrollo de mis
colaboradores?

Evaluar: Le permite identificar a tiempo qu tanto se ha desviado de sus metas previstas
Diariamente me pregunto si lo que realic es lo importante?
Semanalmente dedico un tiempo para confrontar entre lo planificado y lo realizado?
Evalo el cumplimiento de los objetivos a largo plazo?

Una hora empleada en planear ahorrar tres o cuatro ms a la hora de la ejecucin, a parte de que
los resultados sern mejores Mauro Rodrguez

Elementos claves para la administracin estratgica del tiempo

1. Negocie los acuerdos de desempeo, con sus colaboradores, ligados a los objetivos
estratgicos del rea.

2. Tenga una agenda con los siguientes elementos: objetivos o metas estratgicas del
rea, un planeador mensual y un planeador diario con lo importante / urgente, lo
importante / no urgente, lo urgente / no importante, las reuniones y los contactos.

3. Planee semanalmente para llevar una agenda flexible que le permita estar en
condiciones de manejar las crisis y lo inesperado.

4. Planee diariamente su tiempo discrecional (2 o 3 horas), es decir lo importante / no
urgente y si es del caso desviar las llamadas a la secretaria durante ese espacio.
Revise tambin la lista de pendientes y asigne un orden de prioridad.

5. Registre las tareas delegadas para tener un control sobre ellas.

6. Maneje con ms eficiencia las llamadas que usted tiene que hacer, siguiendo las
siguientes recomendaciones:

Agrupe las que pueda y haga las llamadas a una misma hora.
Llame en orden de prioridad.
Piense en el objetivo de la llamada y tenga a mano el material relacionado con la
misma o los puntos clave, que desea tratar, anotados en una hoja.

7 Negocie las interrupciones que lo alejan del objetivo y las trivialidades que no estn en
armona con sus valores y principios.

8. Evalu lo realizado con base en lo previsto, diaria y semanalmente (corto plazo),
mensual y trimestralmente (mediano plazo), anualmente (largo plazo)

vERS!ON 01 PAG. 1lde 28
Ejercicio grupal e individual: Herramientas para el manejo de la agenda
Realice las actividades solicitadas en el anexo 9

Ejercicio de reflexin final: las piedras grandes (Tiempo aproximado: 10 minutos)
El facilitador hace el cierre del taller siguiendo las actividades recomendadas en el anexo 7

ANEXO 1: CMO MANEJO MI TIEMPO?
(Cuestionario tomado de: Mauro Rodrguez E. Administracin del tiempo)

A continuacin hay diez afirmaciones sobre el manejo del tiempo. Encierre en un crculo la
que corresponda en cada punto:

1. Cada da dedico un tiempo a planear mi trabajo
1. Casi nunca 2. A veces 3. Frecuentemente 4. Casi siempre

2. Cada ao me fijo metas especficas y las pongo por escrito

3. Diariamente hago una lista de pendientes, los jerarquizo segn su importancia y trato
de manejarlos en ese orden

4. Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar, y no lo dedico a cosas utpicas,
improductivas, o ambas

5. Llevo mi agenda flexible para estar en condiciones de manejar la crisis y lo inesperado

6. Delego satisfactoriamente buena parte de mis actividades

7. Trato de manejar una sola vez la papelera que me llega, analizndola de inmediato y
decidiendo sobre ella

8. Tengo una estrategia diseada para evitar las interrupciones

9. Soy capaz de decir no cuando se me requiere en cosas que interfieren con mi tiempo
destinado a asuntos importantes

10. En forma habitual practico la relajacin para reducir las tensiones

Califique como sigue: Sume cada una de sus respuestas teniendo en cuenta el nmero asignado a la
respuesta que eligi, y el total obtenido ubquelo en una de las siguientes categoras:

10 - 25 Mal debes preocuparte 30 - 35 Muy bien
25 - 30 Bien, pero puedes mejorar 35 - 40 Excelente


ANEXO 2: QU ENTENDEMOS POR ADMINISTRACIN DEL TIEMPO


Defina con sus propias palabras qu entiende por administracin del tiempo?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Escriba una o varias metforas que usted recuerde sobre el tiempo.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Cada persona comparte con su grupo de trabajo su definicin y a partir del aporte de
todos, el equipo elabora su propia definicin. Tambin se presentan las metforas y
escogen una que consideren se acerca ms, a la definicin concertada con el equipo.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

En plenaria, cada uno de los grupos socializa la experiencia.


ANEXO 3: CUL ES EL CENTRO DE SU VIDA

Examine atentamente los factores que orientan las actividades de su vida. Para ello lea los centros
que se enuncian en el cuadro siguiente y analice cules de ellos le estn limitando su efectividad
personal
8
. Trate de identificarse con una o ms de las descripciones y antelas.
1____________________________________________________________________________
2____________________________________________________________________________
3____________________________________________________________________________
4____________________________________________________________________________

En plenaria se hace la puesta en comn, de manera voluntaria, de las conclusiones individuales
producto de la reflexin.

CENTRO CMO SE MANIFIESTA
Centrado en
el cnyuge
Es muy vulnerable a los estados de nimo y a los sentimientos de su
cnyuge.
Su criterio para tomar decisiones proviene de lo que usted piensa que es
mejor para su matrimonio o su pareja.
Su poder para actuar est limitado por sus defectos y los de su cnyuge.

Centrado en
la familia
Su seguridad se funda en la reputacin de su familia y en satisfacer las
expectativas familiares.
Su criterio para la toma de decisiones es lo que es bueno para la familia.
Sus acciones se limitan a los modelos y tradiciones familiares.

Centrado en
el dinero
Es muy vulnerable a todo lo que amenaza su seguridad econmica.
El beneficio econmico es su criterio para la toma de decisiones.
No puede ir ms all de lo que puede realizar con su dinero y su visin
limitada.

Centrado en
el trabajo
Slo se siente cmodo cuando est trabajando. El trabajo es su vida.
Basa sus decisiones en las necesidades y expectativas de su trabajo.
Sus acciones estn limitadas por modelos de roles laborales, las
percepciones de su jefe y las imposiciones organizacionales.

Centrado en
las
posesiones
Su seguridad se basa en su reputacin, en su estatus social, en las cosas
tangibles que posee.
Basa sus decisiones en lo que proteger o aumentar sus posesiones.
Funciona dentro de los lmites de lo que puede comprar o de la posicin
social que puede lograr.

Centrado en
el placer
Se siente seguro slo cuando est en la cima del placer.
Basa sus decisiones en lo que le proporcionar mayor placer.
Su poder es casi inexistente.

Centrado en
los amigos
Su seguridad depende mucho de las opiniones de los otros.

8
Los centros alternativos han sido resumidos de Stephen Covey. Los siete habitos de la gente
altamente efectiva. Barcelona: Paidos, 1997.

los amigos Su criterio para tomar decisiones es: qu pensarn ellos?
Sus acciones son tan volubles como sus opiniones.

Centrado en
los enemigos
Su seguridad es voltil se basa en los movimientos de sus enemigos. Se
pregunta que es lo que est tramando el otro.
Sus decisiones se basan en lo que pueda hacer dao a sus enemigos.

Centrado en
la iglesia
Su seguridad se basa en la actividad de la iglesia y en la estima de personas
que tienen autoridad e influencia en la iglesia.
Se basa por el modo en que los dems evalan sus acciones en el contexto
de las enseanzas y expectativas de la iglesia.
El poder percibido proviene de su posicin o rol en la iglesia.

Centrado en
s mismo
Su seguridad cambia constantemente.
Toma decisiones guiado por criterios tales como: lo agradable, lo que yo
quiero es, lo que necesito es
Acta teniendo en cuenta sus propios recursos, sin buscar la colaboracin de
los otros.

Centrado en
principios
Su seguridad se basa en principios correctos que no cambian, sean cuales
fueren las circunstancias externas.
Los principios correctos le ayudan a comprender su propio desarrollo,
dotndolo de la confianza necesaria para aprender ms.
Adopta un estilo de vida proactivo, que busca servir y ayudar a otros.
Sus decisiones y acciones se basan en datos precisos y reflejan implicaciones
a corto y largo plazo. Determina consciente y proactivamente la mejor
alternativa.
Su capacidad para actuar va ms all de sus propios recursos y alienta
niveles altamente desarrollados de interdependencia personal.

ANEXO 4: EN QU EMPLEA SU TIEMPO?
(Duracin aproximada: 10 minutos)

Comente con los compaero del lado cmo distribuye su tiempo durante una semana. Tenga en
cuenta el tiempo utilizado en los desplazamientos, en el Trabajo, con la familia, en las actividades
domsticas, en las actividades deportivas o recreativas, en el sueo, la lectura y otras actividades
personales. Escriba sus datos en el cuadro siguiente.

Actividades semanales Tiempo gastado Porcentaje
Trabajo
Desplazamientos trabajo-casa y a la inversa
Compartir con la familia
Realizar deportes o actividades recreativas
Trabajos domsticos
Leer
Dormir
Otras actividades

Lean la reflexin del anexo 5
En plenaria y de manera voluntaria socialice su experiencia


ANEXO 5: UN MOMENTO PARA LA REFLEXIN

Dedique tiempo para trabajar: es el precio del triunfo.

Dedique tiempo para pensar: es la fuente del poder.

Dedique tiempo para hacer un deporte: es la mejor manera de mantenerse joven.

Dedique tiempo para leer: es el alimento del conocimiento y la creatividad.

Dedique tiempo a sus amigos y ayudar a los otros: es el camino a la felicidad.

Dedique tiempo para amar y ser amado: es lo mejor de toda la vida.

Dedique tiempo para soar: eleva el alma a las estrellas.

Dedique tiempo para rer: disminuye en gran medida su estrs.

Dedique tiempo para meditar: alimenta su espritu y le acerca a Dios.

Dedique tiempo para planear: es el secreto de cmo encontrar tiempo para hacer
todo.

El buen uso del tiempo es fuente de salud fsica y mental

ANEXO 6: DESCRIBIENDO LA VISIN Y MISIN PERSONAL
Si usted no tiene an un enunciado de la visin y la misin personal ste es un buen momento para
empezar. Si ya la tiene, tambin es un buen momento para revisarla.
Identifique primero los diversos roles de su vida (Quin soy?, Qu quiero hacer?, Cmo?, Cul
es el sentido de mi trabajo?, Para quin existo?). Luego piense en sus objetivos a corto, mediano y
largo plazo (qu deseo obtener, a dnde quiero llegar, cules son los valores que guan mis
acciones)

Resultados o Metas Roles
personales A corto plazo (un ao) A mediano y largo plazo (3
y 5 aos)
Valores que lo
guan

VISIN:

MISIN:

El enunciado de la misin personal es mucho ms equilibrado y mucho ms fcil de trabajar con l,
cuando se divide en las reas de rol especficas de la vida y en las metas que se quieren alcanzar en
cada rea
9
. Nos obliga a revisarlos con frecuencia para tener la seguridad de que uno de ellos no
est absorbiendo a los dems.

Este anlisis que usted comienza ha realizar en el da de hoy es slo un primer borrador. Tal vez
pase varias semanas hacindole los ajustes hasta que usted se sienta cmodo con el enunciado de
su misin.

9
ClvEY, Stephen. Los siete habitos de la gente altamente efectiva. Espana, 1997, p.1ll

ANEXO 7: CMO ESTOY ADMINISTRANDO MI TIEMPO

Piense en el ltimo da laboral que transcurri dentro de lo normal, y utilizando la matriz de
administracin del tiempo, registre las actividades que realiz en cada cuadrante. Al final identifique
sus fortalezas y debilidades en el manejo que hace de su tiempo laboral.

Matriz de la Administracin del Tiempo

URGENTE NO URGENTE
Importante I (crisis o problemas)
Actividades :

II
Actividades :

No importante III
Actividades :

IV
Actividades


ANEXO 8: RECONOCIENDO EL CICLO PTIMO DE PRODUCTIVIDAD

Cada persona tiene su propio ciclo ptimo de productividad, algunas son matutinas y pueden pensar
ms claramente de seis a nueve de la maana. Otras son aves nocturnas y sus cerebros no
comienzan a pensar hasta la salida de la luna. No existe ninguna ventaja entre ser una cosa o la otra.
Lo importante es que cada cual trate de dedicar el tiempo de mayor productividad para los proyectos
importantes.

El siguiente cuestionario le ayudar a reconocer su ciclo ptimo de productividad. Marque con una
equis (X) el nmero correspondiente a su respuesta:

1. A qu horas se levantara si estuviera en plena libertad de programar su da?
5:00 - 6:30 AM 5
6:30 - 7:45 AM 4
7:45 - 9:45 AM 3
9:45 - 11:00 AM 2
11:00 AM - 12:00 MD 1

2. A qu horas se acostara si estuviera en plena libertad de programar su da?
8:00 - 9:00 PM 5
9:00 - 10:15 PM 4
10:15 PM 12:30 AM 3
12:30 AM - 1:45 AM 2
1: 45 3:00 AM 1

3. Qu tan fcil le es levantarse por las maanas?
Nada fcil 1
Ligeramente fcil 2
Bastante fcil 3
Muy fcil 4

4. Qu tan alerta se siente durante la primera media hora despus de despertar por la maana?
Nada alerta 1
Ligeramente alerta 2
Bastante alerta 3
Muy alerta 4

5. Qu tan cansado se siente durante media hora despus de despertar por la maana?
Muy cansado 1
Bastante cansado 2
Bastante fresco 3
Muy fresco 4

vERS!ON 01 PAG. 2+ de 28

6. Suponga que usted ha decidido hacer algn ejercicio fsico. Un amigo le sugiere que lo realicen
una hora dos veces por semana, y comenta que la mejor hora para l es de 7 a 8 AM. Cmo cree
que sera su desempeo en estos ejercicios?
Estara en buena forma 4
Estara en una forma razonable 3
Me sera difcil 2
Lo encontrara muy difcil 1

7. A qu hora por la noche se siente usted cansado y por lo tanto, necesita dormir?
8:00 9:00 PM 5
9:00 10.15 PM 4
10:15 PM 12:30 AM 3
12:30 AM 1:45 AM 2
1.45 3:00 AM 1

8. Usted quiere estar en su mejor forma de desempeo para una prueba que ser mentalmente
agotadora y que tendr una duracin de dos horas. Si usted pudiera elegir la hora de la prueba,
cul elegira?
8:00 10:00 AM 4
11:00 AM 1:00 PM 3
3:00 5:00 PM 2
7:00 9:00 PM 1

8. Existen personas matinales y personas vespertinas, Cmo se considera usted?
Definitivamente un tipo matinal 4
Ms matinal que vespertino 3
Ms vespertino que matinal 2
Definitivamente un tipo vespertino 1

10. Si su jornada de trabajo es de 8 horas, A qu horas le gustara levantarse si pudiera elegir?
Antes de las 6:30 AM 4
6:30 7:30 AM 3
7:30 8:30 AM 2
8:30 AM o ms tarde 1

11. Si usted tuviera que levantarse a las 6:00 AM todos los das, Qu dira?
Muy difcil y desagradable 1
Bastante difcil y desagradable 2
Un poco desagradable pero no sera problema 3
Fcil y nada desagradable 4

12. Qu tanto tiempo le toma recobrar los sentidos por la maana despus de dormir toda la
noche?
0 10 minutos 4
11- 20 minutos 3
21 40 minutos 2
Ms de 40 minutos 1

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13. Por favor indique en qu grado es usted una persona activa matinal o vespertina.
Marcadamente alerta por la maana y cansado por la noche 4
Hasta cierto grado activo por la maana 3
Hasta cierto grado activo por la noche 2
Marcadamente alerta por la noche y cansado por la maana 1

ANLISIS DE LOS RESULTADOS: Sume los puntos marcados en cada una de las preguntas y el
total ubquelo en alguna de las tres categoras del siguiente cuadro

El total de la calificacin va de 13 a 55.

22 puntos o menos:
Personas con tipologas
nocturnas.
De 23 a 43:
Personas con tipologa
intermedia.

44 puntos o ms:
Personas con tipologas
matinales.

Segn esto, cada uno debera ajustar sus actividades para que las labores ms importantes y
desafiantes se emprendan cuando su ciclo es ms alto; as se obtendrn mejores rendimientos.


ANEXO 9: Cmo organizar las actividades en mi agenda?

En los grupos conformados compartan los estilos de agenda que manejan y cules han sido las
ventajas y desventajas de los mismos, as como experiencias exitosas con su uso. Luego de manera
individual y utilizando como gua los siguientes modelos, definan el estilo que ms se acomode a sus
necesidades.

Modelo 1 Modelo 2
Da____ Mes____
Clasificacin
Terminada
Delegada / Importante
+ Importante
Importante / Urgente
Urgente / No importante
En proceso
Eliminada
Aplazada
Da____ Mes____
Clasificacin
Terminada
Aplazada
Eliminada
Delegada
En proceso

Limitacin: demasiados tems para clasificar Limitacin: Aunque pocos tems no diferencia lo
urgente de lo importante

Modelo 3 (integra las ventajas del modelo uno y dos)
Da---- Mes-----
Clasificacin
Terminada
Aplazada
Eliminada
Delegada
En proceso
A. Importante / Urgente (Laborales y Personales)

B. Importante / No urgente

C. Urgente / No importante


Anexo 10: Ejercicio final: Las piedras grandes
El facilitador tiene listos y escondidos los siguientes implementos de modo que el
auditorio no los vea:
Jarro de vidrio, de boca ancha.
Una docena de rocas del tamao de un puo.
Un balde con piedras pequeas de construccin.
Un balde lleno de arena.
Una jarra llena de agua.

El ejercicio se inicia de la siguiente manera:
El facilitador saca el jarro de vidrio, de boca ancha, de bajo de la mesa, y lo coloca sobre la
mesa frente a l. Luego saca la docena de rocas del tamao de un puo y empieza a
colocarlas una por una en el jarro. Cuando el jarro est lleno hasta el tope y no se puede
colocar ms piedras pregunta al auditorio: Est lleno este jarro?
Seguramente, todos los asistentes dirn S. Entonces pregunta nuevamente: Estn
seguros? Y saca de debajo de la mesa el balde con las piedras pequeas de
construccin. Echa un poco de las piedras en el jarro y lo mueve haciendo que las piedras
pequeas se acomoden en el espacio vaco entre las grandes.
Cuando realiza esto pregunta una vez ms: Est lleno este jarro?.
Esta vez el auditorio ya seguramente supone lo que vendr y alguno de los asistentes
puede decir en voz alta.
-Probablemente no.
-Muy bien. contesta el expositor.
Saca de debajo de la mesa el balde lleno de arena y empieza a echarlo en el jarro. La
arena se acomoda en el espacio entre las piedras grandes y las pequeas. Una vez ms le
pregunta al grupo: Est lleno este jarro?.
Esta vez varias personas respondern seguramente a coro: No
Una vez ms el expositor dice: Muy bien; luego saca la jarra llena de agua y echa agua al
jarro hasta que est lleno hasta el borde mismo.


Cuando termina mira al auditorio y pregunta:
- Cul creen que es la enseanza de esta pequea demostracin?
Alguna posible respuesta puede ser:
La enseanza es que no importa lo lleno que est tu horario, si de verdad lo intentas,
siempre podrs incluir ms cosas!
- No! replica el expositor, Esta no es la enseanza. La verdad es que esta
demostracin nos ensea lo siguiente: Si no pones las piedras grandes primero, no
podrs ponerlas en ningn otro momento. Cules son las piedras grandes de tu vida?
- Un proyecto que deseas hacer realidad?
- Tiempo con tu familia?
- Tu fe, tu educacin o tus finanzas?
- Alguna causa que desees apoyar?
- Ensear lo que sabes a otros?
- Encontrar el amor de tu vida?

Recuerda poner estas piedras grandes primero o luego no encontrars un lugar para ellas.
As que hoy en la noche o maana al despertar, cuando te acuerdas de esta pequea
ancdota, pregntate a ti mismo cules son las piedras grandes en tu vida y corre a poner
las primeras en tu jarro.

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