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IVONI FRANCISCA FERREIRA DOS PASSOS

PLANEJAMENTO ORAMENTRIO DO CENTRO SOCIAL BEM VIVER

Trabalho de Concluso de Curso de Especializao apresentado como requisito parcial para a obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Entidades Religiosas, pelo Curso de Especializao em Gesto de Entidades Religiosas da Universidade do Vale do Rio dos SinosUNISINOS. Professora: Ms. Charline Barbosa Pires

SO LEOPOLDO 2011

AGRADECIMENTOS

Agradeo... A Deus, pela graa da vida, por guia-me em seus caminhos e conduzir-me na busca e realizao dos meus objetivos. s Irms de minha comunidade, pela pacincia, apoio, compreenso e estmulo. Aos mestres, colegas do curso, pelos conhecimentos que juntos adquirimos e construmos, em especial Prof. Charline, pela orientao no processo de pesquisa. Ao Centro Social que me oportunizou que foi referncia no meu objeto de pesquisa. A todos os profissionais que responderam aos questionrios e contriburam com as entrevistas, dando realce a caracterstica do trabalho.

RESUMO

O objetivo desta pesquisa estabelecer uma reflexo a respeito das prticas e processos do planejamento oramentrio, sendo que seu tema central envolve a aplicao do plano oramentrio na gesto de uma organizao religiosa, o Centro Social Bem Viver. A pesquisa apresenta uma fundamentao terica sobre modelo de gesto e processo de gesto, planejamento oramentrio e organizaes do terceiro setor e religiosas. Trata-se de um estudo exploratrio, descritivo e qualitativo, realizado por meio de um estudo de caso. No que diz respeito metodologia de coleta de dados, estes so oriundos de fontes primrias: visitas, entrevistas e questionrios e fontes secundrias, com pesquisa em documentos da instituio, tanto da mantenedora como da unidade mantida em anlise. Os resultados demonstram que as entidades buscam a qualificao dos processos de gesto. Reconhecem que a utilizao do oramento como ferramenta de controle e avaliao identifica as oportunidades e os riscos da gesto, alm de contribuir no processo decisrio. Tornar o planejamento oramentrio uma realidade no Centro Social Bem Viver, atravs de uma ferramenta de fcil operacionalizao a meta. Palavras-chave: Processos de Gesto. Instituies Religiosas. Planejamento. Oramento. Controles.

ABSTRACT

The purpose of this research is to offer a reflection about the practices and processes of budget planning, in which its main theme focuses the execution of the budget planning in the management of a religious organization, the Centro Social Bem Viver. The research presents a theoretical foundation about management model and management process, budget planning and organizations of the third sector and religious ones. Its an exploratory, descriptive, and qualitative study, carried out through a case study. As for the methodology of data collection, they come from primary sources: visits, interviews and questionnaires, and secondary sources, including research in the documents of the institution, both of the supporting entity and of the supported unity that was analyzed. The results demonstrate that the entities pursuit the qualification of the management processes. They recognize that using a budget as a tool for control and evaluation helps to identify the opportunities and the risks of the management, besides contributing in the decision-making process. Making the budget planning a reality at the "Centro Social Bem Viver, through the use of an easily operated tool, is the goal. Key words: Management Processes. Religious Institutions. Planning. Budget. Control.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Processo de gesto...................................................................................................15 Figura 2 Organograma de gesto mantenedora .....................................................................31 Figura 3 Organograma de gesto da unidade de negcio......................................................32 Figura 4 Etapas do planejamento ..........................................................................................33 Figura 5 Caracterstica processo de deciso ..........................................................................34 Figura 6 Elementos constitutivos da mantenedora ................................................................35 Figura 7 Sistema gerencial administrativo mantenedora.......................................................36 Figura 8 Programas Centro Social.........................................................................................38 Figura 9 Organograma Centro Social....................................................................................48

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Composio e distribuio do quadro funcional .................................................... 52 Tabela 2 Oficinas e quantidade de horas por oficina ............................................................ 53 Tabela 3 Fluxo de receitas e despesas 2010.......................................................................... 53 Tabela 4 Projeo do fluxo de despesas para 2011............................................................... 54 Tabela 5: Valor da despesa mensal .......................................................................................... 55

SUMRIO

1 INTRODUO.......................................................................................................................9 1.1 DEFINIO DO PROBLEMA .........................................................................................11 1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................12 1.2.1 Objetivo Geral ...............................................................................................................12 1.2.2 Objetivos Especficos.....................................................................................................12 1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................13 2 FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................................15 2.1 MODELO DE GESTO E PROCESSO DE GESTO ....................................................15 2.2 O PLANEJAMENTO NA GESTO ORGANIZACIONAL ............................................16 2.3 PLANEJAMENTO ORAMENTRIO ...........................................................................18 2.3.1 Conceitos e objetivos do oramento .............................................................................18 2.3.2 Implantao e utilizao do oramento .......................................................................19 2.3.3 Elementos do oramento ...............................................................................................19 2.3.3.1 Oramento de vendas....................................................................................................20 2.3.3.2 Oramento de produo................................................................................................20 2.3.3.3 Oramento de materiais e estoques ..............................................................................20 2.3.3.4 Oramento de despesas departamentais .......................................................................21 2.3.3.5 Oramento de investimentos e financiamentos ............................................................21 2.3.4 Importncia do sistema oramentrio.........................................................................21 2.4 ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR ....................................................................23 2.5 CARACTERSTICA REFERENCIAL DE INSTITUIES RELIGIOSAS ...................24 2.6 GESTO ORAMENTRIA EM INSTITUIO RELIGIOSA....................................25 3 MTODO DE PESQUISA....................................................................................................27 3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ..................................................................................27 3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS E SUJEITOS DA PESQUISA .............27 3.3 PROCEDIMENTOS DE ANLISE DE DADOS .............................................................29 4 O ESTUDO DE CASO .........................................................................................................31 4.1 APRESENTAO DA MANTENEDORA ......................................................................31 4.1.1 O propsito de gesto da mantenedora .......................................................................31 4.1.2 O delineamento do processo de planejamento mantenedora .................................32 4.1.3 O processo decisrio na mantenedora .........................................................................34

8 4.1.4 Sistema gerencial administrativo da mantenedora.................................................... 35 4.2 CONTEXTUALIZAO DO CENTRO SOCIAL .......................................................... 37 4.3 PROJETOS ATENDIDOS NO CENTRO SOCIAL ......................................................... 38 4.3.1 Projetos Criar e Recriar e o Movimento Saudvel.......................................................... 39 4.3.2 Projeto Dando Passagem Vida ..................................................................................... 43 4.4 PLANEJAMENTO E GESTO DO CENTRO SOCIAL................................................. 46 4.5 OS PROCESSOS E CONTROLES INTERNOS DO CENTRO SOCIAL ....................... 47 4.6 O PROCESSO DE GESTO E O PLANO ORAMENTRIO DO CENTRO SOCIAL .................................................................................................................................................. 49 4.6 O CENTRO SOCIAL E SUAS ROTINAS ....................................................................... 51 5 CONSIDERAES FINAIS................................................................................................ 57 5.1 SUGESTES DE MELHORIA......................................................................................... 59 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................... 61 APNDICE A Questionrio colaboradores .......................................................................... 66 APNDICE B Entrevista gestores mantendora .................................................................... 67 APNDICE C Entrevista gestores Centro Social ................................................................. 68 APNDICE D Manual de oramento ................................................................................... 69

9 1 INTRODUO Partindo do pressuposto do que significa um processo, pode-se dizer que a gesto o conjunto de atividades realizadas numa sequncia de passos, para a obteno de um determinado resultado. Assim, a gesto, segundo Murad (2007, p. 71) a habilidade e arte de liderar pessoas e coordenar processos, a fim de realizar a misso de qualquer organizao. A tarefa fundamental da gesto tornar as pessoas capazes de um desempenho conjunto de valores, atravs da partilha de objetivos comuns, sobretudo, quando o contexto leva a planejar para a incerteza. E, neste momento, sero muitas as perguntas que devem ser respondidas: o que os fatos consumados iro criar no futuro? Que oportunidades eles criam? O que ameaam? Que mudanas eles tornam possveis e so provavelmente vantajosas? Nos tempos de mudanas, a gesto tornou-se a nova funo social (DRUCKER, 1997). A necessidade do planejamento sistemtico sentida principalmente quando os efeitos ou interferncias de fatores externos modificam a rotina normal. Torna-se fundamental, neste momento, dar nfase a duas funes bsicas da administrao: planejamento e controle. O planejamento que envolve a escolha do curso da ao, por meio de medidas de longo, mdio e curto prazo. O controle passa a ser o conjunto de medidas de referncia que possam avaliar as aes e contribuir para o sucesso das mesmas, pelo acompanhamento e confronto dos resultados com os propostos (LUNKES, 2010). O planejamento oramentrio o elemento principal do controle gerencial, na maior parte das organizaes, possuam elas fins lucrativos ou no. Em um cenrio de restrio generalizada de recursos, a definio prvia de despesas e investimentos evita dispndios desordenados e sem critrios, assegurando, assim, o emprego mais eficiente desses recursos. Essa definio prvia de gastos consubstanciada no oramento que, um plano de ao detalhado, desenvolvido e distribudo como um guia para as operaes e como base parcial para a subsequente avaliao de desempenho (LUNKES, 2000 apud TESOURO NACIONAL, 2005, p. 4). O planejamento oramentrio um instrumento de controle, a partir do qual possvel elaborar o relatrio de desempenho, que a indicao das variaes entre o valor orado e o valor real, cuja anlise de fundamental importncia para a tomada de decises, para obter sucesso na gesto e alcanar os resultados esperados (WELSCH, 1983 apud TARIFA, 2008). necessrio que a programao oramentria esteja inserida num contexto maior que a norteie, ou seja, no planejamento estratgico da entidade. Este um processo, um conjunto de tarefas que so desempenhadas para alcanar as metas comuns e determinar os objetivos,

10 estruturando a melhor maneira de atingi-los. Dessa maneira, h uma concentrao de esforos e utilizao de recursos mais eficiente. O planejamento estratgico significa pensar a organizao como um todo em sua relao com o ambiente, numa perspectiva de futuro. Criar uma viso de antecipar estratgias para neutralizar efeitos de eventos de grande variabilidade (HARTMANN, 2003). Outro ponto fundamental do oramento que este deve estar integrado com a cultura da organizao. A caracterstica do modelo e processo de planejamento decorrente da cultura. O conjunto de valores, princpios, regras e procedimentos que formam a cultura especfica deve ser parmetro para os seus gestores, a fim de no ter o desempenho comprometido (PADOVEZE, 2005). No que diz respeito s organizaes do terceiro setor, estas so constitudas com preocupaes e prticas sociais, sem fins lucrativos e no governamentais que geram bens e servios de carter pblico. So organizaes comprometidas com a sociedade civil, os movimentos sociais e a transformao social. Elas possuem uma identidade comum, que as iguala, no pelo tamanho, mas pela funo e pela soma de seus valores comuns, assim sintetizados: Incluso: luta contra a excluso; bem comum; respeito s diferenas; iseno poltico-partidria; organizao da sociedade civil; empenho total no cumprimento dos deveres como contrapartida essencial da exigncia de direitos (REBRATES, 2010). No cotidiano da gesto de uma organizao religiosa, os princpios, crenas e valores orientam e impactam as diversas variveis do processo de tomada de deciso, sedo que um dos instrumentos que pode auxiliar, notadamente, o planejamento oramentrio, que compreende a programao e o oramento. Entende-se que o planejamento oramentrio representa uma necessidade cada vez mais presente nas organizaes, ajudando a otimizar o uso de seus recursos e investimentos, minimizar seus custos e a maximizar seus resultados, alm de promover e qualificar o crescimento de sua parcela de atuao no mercado. Para planejar preciso estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas na perspectiva de concretizar o objeto da misso da entidade, para isso, precisa ter clareza dos objetivos e das metas que norteiam a trajetria da instituio. Neste contexto, o foco deste estudo a reflexo sobre a importncia do planejamento oramentrio na gesto das organizaes, em especial, nas entidades religiosas, bem como, a discusso da relevncia do mesmo no cotidiano destas instituies, atravs da anlise dos conceitos bsicos e da identificao dos benefcios e pontos crticos.

11 Enfim, busca-se compartilhar e transmitir conhecimento sobre planejamento oramentrio, com o intuito de contribuir no aprimoramento das rotinas e na qualificao dos processos nas organizaes do terceiro setor. 1.1 DEFINIO DO PROBLEMA As organizaes denominadas terceiro setor, j que so no lucrativas, no estatais, oriundas da sociedade civil e responsveis por aes e iniciativas voltadas para as necessidades das camadas menos favorecidas da sociedade, vem desempenhando um papel relevante na sociedade contempornea. Contudo, a complexidade do mundo atual requer aes dos gestores, para atender satisfatoriamente as demandas da sociedade moderna. Deste modo, imprescindvel que as organizaes se mantenham informadas acerca dos fatores externos que agem sobre elas. Faz-se necessrio o contnuo monitoramento de tais fatores, que lhes permite uma constante avaliao interna e as leve a formular e a implementar estratgias que possam garantir a sobrevivncia e manuteno de seus fins. Por muito tempo, a informalidade da ao caracterizava as instituies do terceiro setor, pela forma como elas eram estruturadas. A organizao dos processos administrativos e o planejamento das atividades no eram prioritrios e as aes eram desenvolvidas de maneira informal e, por vezes, improvisadas. Esta afirmativa fica evidenciada quando Murad (2008, p.57) diz:
O problema est em que a grande parte das organizaes do terceiro setor no considera combinao de critrios de desempenho. Ao contrrio, a falta de profissionalismo leva as pessoas e a instituio a agirem mais por boa vontade do que norteadas por indicadores. O controle de resultado, quando existe, est baseado no comportamento e no no desempenho.

Porm, a escassez de recursos e as presses das partes envolvidas tm levado estas instituies a repensarem seus modelos de gesto, sendo que estas organizaes passam a realizar ajustes organizacionais pela busca de novas formas de gerenciamento e ferramentas de controle. Esta busca de aes mais profissionalizadas gera mudanas administrativas de mbito estrutural e prtico. Apropriar-se de ferramentas que auxiliam no acompanhamento e controle dos processos torna-se importante. fundamental conhecer a capacidade e o tamanho das aes e com que recursos elas sero realizadas. Deixar o empirismo e fazer uso de informaes qualificadas o desafio.

12 Impe-se a necessidade de articular e integrar aes e recursos, tanto para a melhoria dos processos internos como das relaes com os demais organismos de parcerias. Os processos devem conferir unidade aos esforos sociais, rompendo com a prtica das ajudas parciais e fragmentadas e assegurando os padres de qualidade passveis de mensurao e avaliao. Esta realidade se apresenta como uma meta, uma necessidade para todas as organizaes e no diferente em uma organizao religiosa e no Centro Social Bem Viver. Diante desta nova realidade enfrentada pelas organizaes do terceiro setor, como o caso do Centro Social Bem Viver, e da necessidade de informaes que contribuam para o planejamento e controle das suas atividades, entende-se que o planejamento oramentrio torna-se til. Sendo assim, o presente trabalho a ser desenvolvido visa estabelecer uma reflexo a respeito do seguinte questionamento: como realizado o planejamento oramentrio no Centro Social Bem Viver? 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral Considerando-se o problema de pesquisa, este trabalho tem como objetivo geral levantar informaes sobre as prticas e os processos de planejamento, com ateno especial no plano oramentrio, observando sua execuo e controle, no Centro Social Bem Viver. 1.2.2 Objetivos Especficos Para consecuo do objetivo geral, so definidos os seguintes objetivos especficos: apresentar conceitos relacionados modelo e processo de gesto, discutindo, apresentar as caractersticas especficas das instituies do terceiro setor, em analisar o processo de gesto da mantenedora; descrever as principais caractersticas do Centro Social Bem Viver, foco de analisar o processo de gesto do Centro Social; especialmente, o planejamento oramentrio; especial das instituies religiosas;

anlise desta pesquisa;

13 apresentar sugestes de melhoria para o processo de elaborao do plano

oramentrio no Centro Social. 1.3 JUSTIFICATIVA No mbito da assistncia social, a Lei 12.101/09 trouxe um novo cenrio ao contexto brasileiro. As entidades assistenciais com atividades mistas precisam reenquadrar cada uma das reas nos seus campos de atuao e, de acordo com a tipificao estabelecida pelo Conselho Nacional de Assistncia Social, dar direo s aes. Este marco regulatrio altera a lgica de repasses de recursos, entre as mantidas de uma organizao religiosa, que aconteciam de forma muito natural. A partir desta alterao, cada rea de atividade passou a ter regras prprias para cumprir, o que tirou a flexibilidade do autofinanciamento das atividades assistenciais com transferncias de recursos e destinaes, sem cumprir as exigncias da rea que fizesse a transferncia. Desta forma, gerir com maior eficincia as reas assistenciais passou a ser norma, o que significa que aprimorar os processos de informao e de controle faz-se urgente. necessrio olhar para a organizao, numa viso sistmica, permitindo que todos os subsistemas envolvidos no processo organizacional no se descaracterizem frente aos novos rumos legais. Os processos de gesto no campo da assistncia social requerem reformulao do modo de pensar e planejar a continuidade. Conhecer tcnicas prticas e com possibilidade de aplicao imediata por todos os envolvidos pode se traduzir em perspectiva de xito na gesto. O Centro Social Bem Viver, fazendo uso do planejamento oramentrio participativo, pode identificar os pontos crticos, sobre os quais dever demandar maior ateno, realizando aes diretas que possam minimizar os problemas. Igualmente, esta ferramenta pode contribuir informando quanto o Centro Social deve captar recursos, com o fim de suprir as necessidades organizacionais, mantendo-o vivel no servio assistencial. importante que o oramento esteja adequadamente mensurado, pois define as estratgias que a organizao ir adotar, possibilita uma viso mais abrangente de todas as reas organizacionais e permite a tomada de decises com maior segurana. Assim, entende-se que conhecer e apropriar-se da ferramenta do oramento passa a ser fundamental no processo da gesto de uma entidade sem finalidade lucrativa, que justifica a realizao deste estudo de caso.

15 2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 MODELO DE GESTO E PROCESSO DE GESTO O modelo de gesto adotado pela organizao fruto das crenas e valores que formam a cultura organizacional que, por sua vez, interagem e conduzem criao do modelo conceitual a ser adotado. Segundo Padoveze (2005, p. 21) o modelo de gesto ideal considera os seguintes aspectos:
- processo de gesto do sistema empresa planejamento, execuo, controle; - a avaliao de desempenho das reas e dos gestores responsabilidade pelos resultados das reas de suas responsabilidades; - o processo decisrio centralizao ou descentralizao; - o comportamento dos gestores motivao empreendedores.

O modelo de gesto a matriz que orienta os gestores na escolha das melhores alternativas em conduzir a organizao a cumprir sua misso, e traduzido pelo processo de gesto. O processo de gesto o fluxo do processo de tomada de deciso em todos os planos e nveis hierrquicos da organizao. Representa o conjunto de processos decisrios e compreende as fases do planejamento, execuo e controle da organizao, de suas reas e atividades, conforme representado na Figura 1 (PADOVEZE, 2005). Figura 1 Processo de gesto Planejamento
Planejamento estratgico Planejamento operacional Programao

Execuo

Controle Fonte: Padoveze (2005, p. 22)

Entre as funes relacionadas ao sistema de gesto destacar-se o planejamento, a execuo e o controle como um dos pressupostos da gesto. Desta forma: (a) o planejamento

16 desenvolve as medidas de referncia, planos, polticas e objetivos, que envolve a escolha de um curso de ao, sejam, medidas de longo, mdio ou curto prazo; (b) a execuo a etapa do processo que direciona os resultados e comportamentos das aes de acordo com o planejado e programado; (c) o controle realiza a anlise comparativa e a apreciao da execuo a partir do sistema de informao que d capacidade de mensurar a sua evoluo (LUNKES,2010). Todo o processo de gesto ser decorrncia do planejamento, que depende da dinmica que a empresa estabelece com os seus pares de trabalho, dentro da estrutura funcional. Na tomada de decises, necessrio estar amparado com informaes oportunas e pertinentes. 2.2 O PLANEJAMENTO NA GESTO ORGANIZACIONAL Planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar so as atividades bsicas que envolvem a gesto das organizaes. Estas aes tm por objetivo conduzir, de forma sustentvel, harmnica e continuada, o desenvolvimento dos processos da empresa, tendo como baliza seus objetivos e metas operacionais e financeiras, bem como o comportamento da sua concorrncia (ANDRADE; ROSSETTI, 2007).
O processo de gerncia em uma organizao compreende as decises direcionadas para as seguintes reas: a) planejamento: refere-se ao conjunto de objetivos desejados e a forma de como sero alcanados, ou seja, o que desejado e como e quando ser obtido; b) direo: refere-se capacidade de obter os resultados por meio de outras pessoas; c) controle: refere-se implementao dos planos e s avaliaes do desempenho em relao ao planejado (feedback), no intuito de atingir os objetivos definidos (BIO, 1988 apud LEITE et al, 2008, p. 58).

O desempenho dessas rotinas de gesto organizacional est se tornando cada vez mais complexo, em decorrncia das revolues tecnolgicas e sociais que vm acontecendo nas ltimas dcadas, principalmente como reflexo da globalizao. Esse um fenmeno que, direta ou indiretamente, atinge todas as organizaes empresariais (FEMENICK, 2006). No contexto de planejamento, convm ressaltar o que diz Padoveze (2005, p. 25), quando evidencia que o planejamento estratgico tem repercusses de longo prazo:
O planejamento estratgico emerge de um processo de traduo das informaes existentes em planos para atender as metas e os objetivos organizacionais. O alicerce de todo planejamento estratgico est em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar as informaes, e consolidar idias e conceitos com base nestas informaes para os processos decisrios subseqentes.

17 Muitos so os fatores que influenciam as decises estratgicas tomadas pelos gestores das empresas, entre os quais, certamente, o mercado um dos mais importantes. O fator globalizao, neste contexto, reflete com um conjunto de transformaes, afetando as relaes entre as naes, tanto na ordem poltica, econmica e tecnolgica, que converge para o ponto central, a integrao das economias locais. Ainda, pode-se dizer que, o mercado tem sido acompanhado de uma intensa revoluo nas tecnologias de informao, que se uniformizam devido ao alcance mundial e crescente facilidade com que os povos tm acesso aos sistemas de telefonia, aos canais de televiso por assinatura e Internet, que representa fator de influncia para as tomadas de deciso (FEMENICK, 2006). O planejamento, no conceito de Vasconcelos (2009), deve ter trs dimenses bsicas que precisam ser consideradas: a realidade, a finalidade e o plano de ao. O plano de ao pode ser fruto da tenso entre a realidade e a finalidade, ou o desejo da equipe. Por esta razo, o planejamento representa uma ferramenta que contribui na visualizao das aes para atingir os objetivos. De acordo com Frezatti (2008, p. 23), decidir implica optar por uma alternativa de ao em detrimento de outras disponveis, em funo de preferncias, disponibilidades, grau de aceitao do risco, etc. Nessa viso, decidir antecipadamente constitui-se em controlar o seu prprio futuro. Isto confirma que o gestor deve ter uma viso pr-ativa no que se refere ao planejamento dentro de uma organizao. Deve levar em considerao os objetivos, estratgias e polticas dos planos de mdio e longo prazo da organizao. parte integrante do ciclo do planejamento, o detalhamento das tarefas e das atividades que permitem a identificao dos recursos que sero demandados. So elementos de anlise: o gasto, o tempo e as especificaes que viabilizam a projeo econmicofinanceira a partir das premissas operacionais e financeiras da instituio. O planejamento deve visar o encontro de uma aderncia estratgica. Deve-se planejar para atender s estratgias do plano da entidade, que est ligado sua viso e misso e, consequentemente, consistente com a viso do negcio (FREZATTI, 2008). No desenvolvimento do planejamento, convm ter presente a importncia das etapas do processo de oramento do investimento e o fluxo de caixa que viabiliza a operacionalizao das etapas. Por esta razo, deve haver perfeita harmonia entre o administrador e os responsveis financeiros para prever e justificar necessidades, negociar oramentos operacionais e lidar com avaliaes. Estes princpios se aplicam de igual forma para empresas que visam lucro, organizaes pblicas, organizaes do terceiro setor e sem fins lucrativos (GITMAN, 2001).

18 O propsito do planejamento, execuo e controle garantir que a operao ocorra eficazmente e produza os servios que da deve resultar. Desta forma, contribui na realizao do oramento operacional a elaborao de planos alternativos de ao, capazes de implementar as polticas, diretrizes e objetivos do plano estratgico (PADOVEZE, 2005, p.23). Dentro do processo de planejamento, uma das etapas passa a ser programao. Consiste na elaborao do plano da mensurao econmico-financeira, que tem como elemento central o plano oramentrio, que favorece o controle do processo de gesto. 2.3 PLANEJAMENTO ORAMENTRIO 2.3.1 Conceitos e objetivos do oramento Orar significa processar todos os dados constantes do sistema de informao de uma determinada organizao e de um perodo realizado, introduzindo os dados previstos para o prximo exerccio, com as alteraes j definidas para o mesmo e que devero acontecer no futuro. Representa um sistema que projeta as medidas de referncia, permite elaborar o relatrio de desempenho, indicado a partir do orado e do real (LUNKES, 2010). Segundo Padoveze (2005, p. 39), o plano oramentrio, como qualquer ferramenta de controladoria, um exerccio de aprendizado permanente e s pode ser desenvolvido e atingir um grau de utilizao eficaz, se praticado. Ele a mensurao econmico-financeira dos planos operacionais da organizao, fundamental no processo de planejamento, execuo e controle. O oramento o plano numrico de alocao de recursos para atividades especficas. o dispositivo que os gestores usam em um processo continuado, utilizado como ferramenta de controle interno. Permite monitorar a eficcia da organizao e proporciona padres quantitativos, quanto destinao dos recursos e utilizao do patrimnio. Os planos oramentrios tm como finalidades bsicas: o oramento como sistema de autorizao; um meio para projees e planejamento; canal de comunicao e coordenao; instrumento de motivao; instrumento de avaliao e controle; fonte de informao para tomada de deciso (PADOVEZE, 2005).

19 2.3.2 Implantao e utilizao do oramento O sculo XX trouxe, para os espaos empresariais, o planejamento oramentrio como ferramenta de gesto de custos. Grandes empresas como Siemens, GM e Dupont passaram a adotar esta ferramenta para prospectar o futuro e perseguir suas metas. Esta concepo inicial foi aprimorada no percurso do tempo pelo aprimoramento cientfico, tornando-se uma ferramenta de controle, no mbito operacional e estratgico, permitindo que o oramento naturalmente fosse o referencial para comparao e instrumento de avaliao. Isto acabou levando o oramento a ser utilizado como a base fundamental do sistema de controle no processo operacional de uma organizao, uma vez que envolve todos os setores (TESOURO NACIONAL, 2005). O oramento, instrumento bsico do processo decisrio da gesto, busca visualizar a antecipao dos resultados a serem atingidos. Nele transparece um elenco de medidas e expectativas do programa de ao e a responsabilidade de cada pessoa ou departamento (BENATO, 1993). essencial que o oramento rena os diversos objetivos da organizao, visando ser a expresso do plano de controle dos resultados. Deve ser o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as reas da instituio, de forma que todos trabalhem sinergicamente, na obteno dos resultados esperados (PADOVEZE, 2005). O funcionamento e a estrutura da gesto financeira, dentro de uma empresa, esto amparados nos fundamentos da administrao, que tm por funo o controle, a distribuio e a aplicao dos recursos financeiros. A administrao financeira tem papel fundamental na elaborao do oramento da empresa, pois ela que deve verificar se as propostas para o desempenho da empresa podem ser alcanadas com os meios que ela dispe. (SENAC, 1999). 2.3.3 Elementos do oramento So diversas as formas de abordar os elementos que constituem o oramento ou o plano oramentrio. Padoveze (2005) faz a abordagem do plano oramentrio com os seguintes elementos: a) o oramento operacional que contm os oramentos de vendas, produo, compra de matrias e estoques e despesas departamentais, estas, que por sua vez representam o consumo de materiais, as despesas de mo de obra direta e indireta e outros; b) oramento de investimentos e financiamentos que contm os oramentos de aquisies, imobilizaes, diferidos, financiamentos, amortizaes e despesas financeiras.

20 2.3.3.1 Oramento de vendas Para Padoveze (2005, p 67) o ponto de partida do oramento operacional o oramento de vendas, pois representa uma decorrncia da demanda para os produtos a serem orados. Fundamentalmente, o autor evidencia as seguintes partes: previso de vendas em quantidades para cada produto; previso dos preos para os produtos e seus mercados; identificao dos impostos sobre as vendas. Tung (1994) tambm destaca que oramento de vendas constitui o ponto de partida do esquema oramentrio empresarial. Implica na deciso da previso de vendas, nas circunstncias de mercado em que se encontra, fixando a quantidade e valor dos seus produtos de venda. Prever venda no diz respeito apenas ao volume das vendas futuras, mas significa tambm estabelecer objetivos definidos que orientam as foras de venda. 2.3.3.2 Oramento de produo O oramento de Produo decorrente do Oramento de Vendas. A previso da quantidade a ser vendida passa a formar o referencial do Oramento de Produo, que inclui consumo e compra de materiais diretos e indiretos. Dois so os dados a serem considerados ao orar a produo: a) oramento de vendas em quantidades por produto a estimativa do valor que representam as quantidades definidas para a produo; b) poltica de produtos acabados demanda da estratgia da empresa em ter produtos acabados ou no, o que requer a devida previso (PADOVEZE, 2005). 2.3.3.3 Oramento de materiais e estoques O oramento de Materiais e Estoques compreende os gastos em materiais necessrios para o programa de produo e de vendas implicados nas estruturas dos produtos e as despesas em que os departamentos vo incorrer para produzir e vender as quantidades planejadas, bem como gastos decorrentes na manuteno dos estoques de materiais e produtos acabados (PADOVEZE, 2005).

21 2.3.3.4 Oramento de despesas departamentais Esta fase representa a parte mais trabalhosa do oramento. Recomenda-se que seja elaborado com base na estrutura do plano de contas da contabilidade, incluindo as contas analticas. Padoveze (2005) destaca os seguintes aspectos como principais a serem observados na elaborao desta etapa do oramento: (a) Oramento, seguindo a hierarquia estabelecida; (b) Departamentalizao; (c) Oramento para cada rea de responsabilidade; (d) Custos controlveis; (e) Quadro de premissas; (f) Levantamento das informaes-base; (g) Observao do comportamento dos gastos; (h) Orar cada despesa segundo a sua natureza e comportamento. Observados os aspectos mencionados, o oramento segue a hierarquia da empresa e pode ser visualizado dentro do organograma, o que facilita o processo de anlise. 2.3.3.5 Oramento de investimentos e financiamentos Este segmento do plano oramentrio tem por finalidade elaborar o oramento dos gastos previstos com investimentos no ativo permanente, bem como financiamentos necessrios para gerar fundos para a sua aquisio. caracterstica desse oramento que a sua elaborao e anlise fiquem restritas s reas de finanas, controladoria e a alta direo (PADOVEZE, 2005). Padoveze (2005) ainda destaca que o oramento em entidades no-industriais de menor complexidade, sejam elas com ou sem fins lucrativos. Por esta razo, nestas entidades o gestor deve ter ateno especial voltada ao oramento de receitas, que compreende a previso de quantidades e preos unitrios das mercadorias, produtos ou servios, sendo que os demais parmetros e premissas seguem o que j foi mencionado anteriormente. 2.3.4 Importncia do sistema oramentrio A necessidade do planejamento sistemtico sentida principalmente quando os efeitos ou interferncias de fatores externos modificam a rotina normal. Torna-se fundamental, neste momento, dar nfase a duas funes bsicas da administrao: a) Planejamento, que estabelece os critrios e discute a validade de planos a curto e longo prazo; b) ao Controle,

22 que consiste em verificar e analisar o realizado e o planejado, ou seja, o acompanhamento e confronto dos resultados com os propostos (BENATO, 1993). Padoveze (2005, p. 39) assim resume as principais vantagens do oramento:
- a oramentao compele os administradores a pensar frente pela formalizao de suas responsabilidades para o planejamento; - a oramentao fornece expectativas definidas que representam a melhor estrutura para o julgamento de desempenho subsequente; - a oramentao ajuda os administradores na coordenao de seus esforos, de tal forma que os objetivos da organizao como um todo sejam confrontados com os objetivos de suas partes.

O plano oramentrio utilizado como ferramenta de trabalho impele os administradores a projetar para frente, fornecendo expectativas definidas na perspectiva de um bom desempenho subseqente. Alm disso, contribui na coordenao de esforos para que os objetivos da organizao sejam confrontados com os objetivos das partes envolvidas e visa desenvolver as atividades planejadas de forma eficiente e eficaz, avaliando e mensurando os recursos financeiros e no financeiros demandados pelas atividades (BARBOSA; LIMA, 2006). O oramento contribui na efetivao do processo de gesto, se a alta administrao preparar um esquema dos objetivos e metas da organizao e desenvolver um plano de negcio com as gerncias intermedirias que colaboram na especificao e estimativa das previses relevantes (MOORE, 2002). Os oramentos so usados para monitorar e controlar as operaes e atividades e, por sua vez, o processo de previso oramentria deve gerar um projeto capaz de distinguir eventos controlveis daqueles incontrolveis. Por esta razo, devem ser baseados em dados contbeis e expressos em termos financeiros. As organizaes precisam de um bom modo para ligar os planos de negcios misso, estratgias, objetivos e tticas a suas atividades, que a funo de elaborar os oramentos. Isto lhe proporciona a capacidade de controlar custos e medir as atividades (MOORE, 2002). Face a estas consideraes, vale reiterar o que diz Moore (2002, p. 9): O ideal, portanto, que o oramento flua naturalmente a partir de um processo de elaborao bem coordenado. Sua empresa deve desenvolver planos estratgicos e tticos integrados ao processo de previso oramentria. O oramento estabelece metas e objetivos, produzidos de forma compartilhada, levando em considerao a anlise do histrico da instituio. O gestor, amparado pelo diagnstico do ambiente interno e externo do seu negcio, avalia os pontos fortes e fracos e

23 busca a melhor alternativa. Desta forma, estabelece um processo e passa a implantar a cultura do oramento. Sob esta viso, planejamento oramentrio passa a ser um instrumento de trabalho que traduz qualidade e intencionalidade. Os participantes do processo precisam estar apropriados do conhecimento do mesmo e traduzi-lo para a realidade de sua organizao que, no caso especfico deste estudo, uma organizao do terceiro setor e entidade religiosa. 2.4 ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR Segundo a Lei n 9.790/99, coexistem na sociedade as empresas chamadas de primeiro, segundo e terceiro setor. O primeiro setor o Estado, o segundo setor o mercado, com finalidades lucrativas e o terceiro setor so as organizaes sem fins lucrativos, atendendo a aes de finalidades pblicas. Definir o terceiro setor reconhec-lo como um espao de participao e experimentao de novos modos de pensar e agir sobre uma realidade social. Representa uma fora capaz de influenciar as polticas pblicas, oferece servios que funcionam como laboratrios de inovao social, como canais de participao social e formadores de novas lideranas. o surgimento de uma esfera pblica no estatal e de iniciativas privadas de sentido pblico que tm como objetivo gerar servios de carter pblico (CARDOSO, 1997 apud TSAI; YAMAMOTO, 2005). A Constituio Federal, no art. 5, quando regula os direitos fundamentais, reconhece a funo da proteo social e o princpio da associatividade, amparando a livre iniciativa em estabelecer atividades que desenvolvem servios de natureza pblica. O Cdigo Civil, no art. 44, reafirma este princpio e tipifica as organizaes como: associaes, sociedades, fundaes, organizaes religiosas, entre outras. O pargrafo primeiro, deste mesmo artigo menciona: So livres a criao, a organizao, a estruturao interna e o funcionamento das organizaes religiosas, sendo vedado ao poder pblico negarlhes reconhecimento ou registro dos atos constitutivos e necessrios ao seu funcionamento. O terceiro setor no trabalha unicamente com recursos financeiros. parte integrante da natureza destas organizaes a prtica de valores, que motivam os indivduos a buscar melhoria na prpria vida e na do prximo. O cuidado na melhoria das qualidades ou virtudes sociais, o aprimoramento das aptides e habilidades profissionais, o amadurecimento da cidadania so valores inalienveis. Voluntariado, iniciativas beneficentes, cooperativismo,

24 independncia, oblatividade, humanismo, subsidiariedade ou partilha so diversas denominaes para estas prticas (REBRATES, 2010). A caracterstica que diferencia o terceiro setor, face aos recursos financeiros, que ele usa dinheiro privado para fins pblicos, enquanto que o primeiro setor usa dinheiro pblico para fins pblicos e o segundo setor usa dinheiro privado para fins privados. Mas nada impede que o poder pblico destine verbas para o terceiro setor, pois seu dever promover a solidariedade social (CHUERI, 2009). Estas organizaes tm nos valores sociais, que visam ao bem da coletividade, as suas premissas. Passam a ser expresso do cumprimento do dever de cidadania. A presena e atuao nos campos sociais, educacionais, sade, meio ambiente e outros o contnuo desafio, o que requer a eficcia da gesto e qualificado processo de deciso. Neste sentido, Oliveira (2007 p. 41) afirma que:
No processo de tomada de deciso das organizaes de terceiro setor, a organizao tende a preocupar-se com o equilbrio de suas decises. Este equilbrio levar em considerao os objetivos, os recursos e as atividades desempenhadas pela organizao. As decises so tomadas com base em valores que a organizao considera basilares: suas crenas, valores e misso.

Na organizao de terceiro setor, fundamental conhecer a origem dos recursos e a sua destinao. Ou seja, preciso conhecer os financiadores, os projetos a que sero destinados e o seu real custo, para viabilizar de forma produtiva e eficaz as suas atividades. 2.5 CARACTERSTICA REFERENCIAL DE INSTITUIES RELIGIOSAS Historicamente, as organizaes religiosas contriburam no desenvolvimento e na formao cultural do pas. Na releitura de escritos, como: crnicas, atas e outros registros veiculados em artigos publicados, evidencia-se que existe nestas instituies, um valor que pode ser identificado como patrimnio cultural e bem do povo. Isto, resultado da misso das congregaes, que hoje ocupam um espao potencial no mercado e buscam responder aos desafios prprios, valorizando a credibilidade construda ao longo do tempo. As instituies religiosas nasceram de um carisma fundacional, ou seja, daquele fundador ou fundadora que, no seu tempo, assumiu o papel de lder empreendedor, correspondeu aos apelos de uma necessidade da poca. A partir da histria institucional e na perspectiva mais ampla de misso, os fundadores podem ser lembrados como visionrios, com capacidade de antever o futuro, movidos por uma intensa experincia religiosa.

25 A instituio religiosa, ao contrrio da experincia religiosa, procura no apenas manter os ritos, mas tambm influenciar o curso dos acontecimentos sociais, garantindo a sua expanso e perpetuao. da natureza da instituio religiosa o comprometimento com a instituio Igreja, pois nela est inserida e subordinada a certas prescries. Experincias religiosas do fundador ou fundadora, no ambiente da Igreja instituio, inturam a origem de novas organizaes e novas obras. Dessa forma, a vida, acolhida como dom de Deus, encontrou a a forma de perenidade. O Cdigo de Direito Cannico (CDC) normatiza a vida de todo cristo catlico e da instituio Igreja, da forma como organizada, incluindo a as instituies religiosas. As instituies religiosas esto subordinadas a aprovao da autoridade eclesistica, podendo ser o Bispo diocesano, conforme prescreve o Cn. 579 (CDC, 1983, p. 273) Os Bispos diocesanos podem, com decreto formal, erigir institutos de vida consagrada no seu respectivo territrio, contanto que tenha sido consultada a S Apostlica. Por sua vez, a S Apostlica a instncia mxima, que tem a atribuio de regular, normatizar e acompanhar a existncia e a fundao de novas instituies. As instituies necessitam da aprovao de sua Constituio Religiosa, para que tenham atuao lcita. A mesma gera efeitos religiosos e civis para quem optar por fazer parte deste tipo de organizao. As instituies religiosas apresentam estas caractersticas peculiares, porm para todos os efeitos de gesto, os processos de conduo das organizaes devem ser geridos com base nas orientaes comuns de qualquer empresa, isto, se respeitado o campo prprio de atuao. A misso da entidade fornecer certos servios com recursos valiosos, que podem ser de ordem financeira, econmica, humana ou cultural. O objetivo distribuir os recursos existentes para fornecer o mximo de servios, onde o oramento representa uma ferramenta de planejamento essencial. Isto no s melhora a capacidade da entidade controlar os seus custos, como tambm fora os gestores a pensar nas relaes entre os vrios setores que constituem os servios e os centros de custo que a compe (MOORE, 2002). 2.6 GESTO ORAMENTRIA EM INSTITUIO RELIGIOSA inerente vida das empresas e aplicvel, tambm, s organizaes religiosas, o planejamento e o controle das atividades que deem condies para que a organizao progrida na otimizao da ao administrativa e nos resultados visando sustentabilidade.

26 O Cdigo de Direito Cannico tem um captulo que trata da administrao dos bens. Neste, pode-se encontrar orientaes sobre a gesto e o cuidado com o patrimnio. O pargrafo 3 do art. 1.284, (1983, p. 555) menciona que uma das obrigaes do administrador a elaborao do oramento, sendo que assim expresso: Recomenda-se insistentemente aos administradores que preparem, cada ano, a previso oramentria das entradas e sadas; o direito particular pode prescrev-la e determinar mais exatamente o modo como deve ser apresentada. Destacam-se algumas vantagens que justificam a elaborao do oramento e a programao oramentria como instrumento de controle e avaliao. Estes so aplicados a qualquer empresa, dentre estas, tambm as organizaes religiosas, como referenciais dos processos de gesto para os gestores e para a diretoria, so elas: (a) Informao das necessidades e prioridades para as decises; (b) viso a curto, mdio e longo prazo para a definio das metas; (c) parmetros para o controle em relao ao efetivamente realizado; (d) indicador de onde esto ocorrendo desvios em relao ao planejado; (e) dados para que os gestores definam ou redefinam seus objetivos em vista da sustentabilidade da organizao; (f) viso de futuro, para fazer projees, redirecionar os investimentos, para atender melhor os objetivos da organizao; (g) agilidade, pois uma vez o oramento aprovado pela Diretoria, efetiva a autorizao para a aplicao dos recursos aprovadas (PADOVEZE, 2005). Formalizar e sistematizar tarefas passa a ser vantajoso para a organizao religiosa, aos associados e todos os seus colaboradores. Conforme Ost (2009, p. 119), oramento tomada de decises sobre o como, onde, por que, quando, quanto gastar e quais as consequncias de tudo isso em nossa vida. Na instituio religiosa, o oramento um processo comunitrio, com a participao dos membros associados. Serve de instrumento de crescimento e reflexo sobre o que possui, o que ganha, o que gasta, o que partilha e o que v ao seu redor. expresso de uma responsabilidade coletiva (OST, 2009).

27 3 MTODO DE PESQUISA 3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA Utilizando a classificao proposta por Marconi e Lakatos (2008, p. 109), o objetivo das teorias compreender e explicar os fenmenos de uma forma mais ampla, por meio da reconstruo conceitual das estruturas objetivas. Conforme afirmao de Gil (2009, p. 17), a pesquisa desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos. O delineamento da pesquisa foi realizado com nfase no significado do processo oramentrio e na sua importncia para gesto institucional, a partir do contato com as fontes histricas, percepo das rotinas e com as informaes contidas nos controles internos. Quanto aos seus objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como exploratria e, quanto forma de abordagem do problema, como qualitativa. De acordo com Gil (2009, p. 41), as pesquisas exploratrias tm como objetivos proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito e, de acordo com Neves (1996, p. 1), a pesquisa qualitativa aquela que busca a obteno de dados descritivos mediante contato direto e interativo do pesquisador com a situao do objeto de estudo. O pesquisador busca entender os fenmenos, segundo a perspectiva dos participantes da situao estudada e a partir, da situe sua interpretao dos dados estudados. No que diz respeito aos procedimentos tcnicos, este estudo pode ser classificado como um estudo de caso, sendo que o estudo de caso no Centro Social Bem Viver enfatiza o propsito citado por Gil (2009, p. 54): descrever a situao do contexto em que est sendo feita determinada investigao. 3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS E SUJEITOS DA PESQUISA O presente estudo de caso busca levar ao leitor uma viso geral sobre o processo de gesto e planejmento oramentrio em uma unidade de organizao religiosa, o Centro Social Bem Viver. Este centro encontra-se situado na regio da grande Porto Alegre, atende a crianas e adolecentes, bem como mulheres em condies de vulnerabilidade social, e mantido por uma instituio religiosa filantrpica de atividade mista, sendo uma rea de assistncia social.

28 Cabe destacar que com a finalidade de preservar a identidade das instituies foco da pesquisa, o nome utilizado (Centro Social Bem Viver) fictcio. Alm disso, a mantenedora no identificada. De acordo com Gil (2009, p. 141), nos estudos de caso os dados podem ser obtidos mediante anlise de documentos, entrevistas, depoimentos pessoais, observao espontnea, observao participante e anlise de artefatos fsicos. Neste trabalho, os dados foram coletados de fontes primrias e secundrias. Os dados primrios foram obtidos atravs questionrios, entrevistas e observaes em loco e os dados secundrios foram obtidos por meio de documentos da instituio religiosa foco do estudo. No perodo de maio a julho foram realizadas as entrevistas e a aplicao do questionrio. O questionrio, apresentado no Apndice A, foi aplicado a cinco pessoas relacionadas com o servio de operao da unidade em anlise: secretria, monitores e cozinheira. A entrevista, semiestruturada e em profundidade, foi realizada com a finalidade de analisar e aprofundar o tema em estudo, sendo que as principais questes norteadoras encontram-se no Apndice B e foram respondidas pela superintendente, assistente social e contadora da mantenedora, enquanto a direo e assistente social do Centro Social responderam s questes apresentados no Apndice C. Cabe destacar que o questionrio foi aplicado de forma direta com alguns membros participantes da pesquisa e, a outros, foi encaminhado por correio eletrnico. Alm disso, durante o perodo de maro a julho, foram realizadas visitas unidade para a observao dos processos da realidade do Centro Social Bem Viver. De acordo com Marconi e Lakatos (2008, p. 280), vale lembrar que investigar fatos e acontecimentos registrados na memria das pessoas contribui na compreenso de determinada realidade. Segundo os autores, o objetivo do entrevistador , portanto, complementar dados coletados, a fim de obter maior conhecimento da vida do indivduo, neste momento, sobre o caso em anlise. Foram tomadas as demonstraes contbeis do exerccio anterior (2010) como referncia para a proposta de projeo de um oramento para este exerccio (2011). Complementarmente, alm dos procedimentos mencionados, utilizaram-se, na pesquisa, documentos da entidade mantenedora, como: atas, regimento interno, plano estratgico, relatrios de prestao de contas, pesquisas da entidade, entre outros e da unidade em anlise: publicaes, escritos da histria, controles internos, planejamentos e outros.

29 Finalmente, cabe destacar que os dados foram coletados com o foco local, ou seja, a unidade em anlise, porm, tambm com a preocupao de oportunizar a compreenso do processo dentro do contexto da mantenedora. 3.3 PROCEDIMENTOS DE ANLISE DE DADOS Nesta pesquisa, o foco de ateno estava relacionado compreenso de como se processa a gesto e o planejamento dentro da unidade, com nfase no oramento e a importncia que dada a esta ferramenta de informao e de controle. Inicialmente, realizaram-se visitas in loco e a anlise de informaes levantadas em registros contbeis e relatrios de controle elaborados pela mantenedora e pela unidade em anlise. Assim como as visitas e a anlise documental, os questionrios e as entrevistas permitiram levantar informaes sobre a forma como se processam as rotinas do planejamento oramentrio no estabelecimento. A partir dos dados coletados, a anlise foi realizada mediante a sistematizao destas informaes, obtidas de fontes diversas e a comparao em relao ao que os referenciais tericos apresentam, com o objetivo de traar paralelos entre teoria e prtica. Adicionalmente, como sugesto de melhoria, apresentou-se uma proposta de elaborao do oramento para o ano de 2011.

31 4 O ESTUDO DE CASO 4.1 APRESENTAO DA MANTENEDORA O processo do planejamento oramentrio, cuidadosamente elaborado, contribuir de forma real e concreta para alcanar os objetivos da misso da instituio religiosa (MURAD, 2007). Neste contexto, importante entender as caractersticas da mantenedora, o que proporciona ao leitor a compreenso do nvel e a abrangncia das decises, bem como dos processos relacionados com cada uma das unidades mantidas. 4.1.1 O propsito de gesto da mantenedora A mantenedora, na ltima dcada, optou em adotar os princpios da Governana Corporativa e implementar este princpio em todas as suas unidades de negcios. A partir do plano estratgico global, a entidade unifica as reas da sade, educao e assistncia social que, por sua vez, traduzem as atenes especficas. O organograma apresentado na Figura 2, apresentado e discutido na prestao de contas da mantenedora em 2009, pode contribuir na ilustrao do processo, levando compreenso da dinmica de como se estabelece a relao, deciso e execuo da mantenedora e entre as unidades mantidas. Figura 2 Organograma de gesto mantenedora
Diretoria mantenedora Colegiado Superintendncia

Superintendncia Negcios Corporativos

Equipe da Assistncia Social

Equipe da Educao

Equipe Sade

Fonte: Relatrio prestao contas 2009 mantenedora

Na mantenedora, h a diretoria eleita que a representante legal de toda a organizao. A diretoria indica um colegiado da superintendncia como apoio para os processos de gesto, que junto com a superintendncia de negcios, reflete e discute as situaes administrativas e

32 emite pareceres sobre as situaes das reas de atuao e encaminham diretoria para deliberar sobre os assuntos. No mbito das unidades, cada qual traduz a estrutura para as suas propores, seguindo a lgica da Figura 3, tambm apresentado na prestao de contas da mantenedora em 2009. Figura 3 Organograma de gesto da unidade de negcio

Diretora

Colegiado

Administrador

Gerncias dos departamentos

Contabilidade

Financeiro

Fonte: Relatrio prestao contas 2009 mantenedora

A direo de cada unidade indicada pela diretoria da mantenedora que tem os seus poderes qualificados por meio de procurao. A direo da unidade define um colegiado com equipe de apoio, avalizado pela superintendente de negcios da mantenedora. A direo da mantenedora, as direes da unidades e colegiados estabelecem uma relao de trocas entre os diversos setores estabelecidos em cada unidade, mantendo um processo participativo nas aes. O processo oramentrio se encontra definido dentre os processos de administrao das unidades mantidas, respeitados os planos estratgicos e tticos da mantenedora, limitados s competncias. Nos processos de avaliao e autorizao da entidade mantenedora a ateno se volta aos pontos onde se encontram as maiores variaes operacionais/financeiras. 4.1.2 O delineamento do processo de planejamento mantenedora No ano de 2007, iniciou-se na mantenedora o processo do planejamento estratgico, que comeou-se com criao da Identidade Organizacional (Negcio / Misso / Valores / Competncia Essencial e a Viso). Aps esse processo, definiram-se os focos e os objetivos estratgicos e, em seguida, ocorreram as definies de metas, indicadores e os planos de aes

33 com os seus respectivos responsveis. importante ressaltar que a participao e validao da alta direo, nesse processo, foram de suma importncia para o sucesso do planejamento estratgico dentro da organizao. Os principais elementos norteadores do planejamento na mantenedora so apresentados na Figura 4. Figura 4 Etapas do planejamento
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Analisar
Variveis dos ambientes internos e externos

Decidir
Tomada de deciso ou Formulao estratgica

Plano
Documento

Executar
Implementao Do plano

Controlar/Avaliar
Gerar novas informaes

Fonte: Relatrio de prestao contas 2009 mantenedora

A Figura 4 estabelece o ciclo do planejamento que em cada unidade acompanhado pela superintendente a partir do plano. O plano o documento de registro e em torno do qual se realiza a anlise, a deciso, a execuo e o controle e avaliao, representando o ponto de chegada e uma nova partida. Por ocasio de um encontro de estudos entre a superintendncia de outra mantenedora da congregao com um grupo de gestores, a partir de um questionamento informal ao superintendente sobre a importncia do planejamento oramentrio, assim ele se expressou:
Em uma organizao religiosa onde a linha de comando mais pulverizada em razo de no possuir dono, especificamente, o planejamento oramentrio tem uma importncia ainda mais relevante que em um grupo empresarial. Principalmente, quando estamos diante de um modelo de Governana Corporativa onde as ou os religiosos se afastam do dia a dia necessitando, por isto, de um controle maior. O oramento um instrumento que permite acompanhar o desempenho da empresa e assegurar os desvios do plano e que sejam analisados e controlados.

A mantenedora constituda por um grupo empresarial constitudo por 16 unidades mantidas. Cada unidade responsvel pelos planejamentos, controles e prestao de contas. A prestao de contas geral anual e ocorre em data varivel no primeiro semestre. Destaca-se que uma das 16 unidades o Centro Social.

34 4.1.3 O processo decisrio na mantenedora Na instituio em estudo, a caracterstica religiosa ultrapassa as circunscries geogrficas e jurdicas. A coordenao geral a instncia ltima de deciso, para autorizar ou no, determinado programa de ao ou empreendimento. Com base em objetivos e em metas bem determinadas, as motivaes devem convergir para a consecuo dos princpios que norteiam a vertente fundacional, baseados em referenciais evanglicos e da prpria instituio, correspondendo sua misso. A Figura 5 pode contribuir para evidenciar a compreenso das abrangncias e processo de autorizao e aprovao. Figura 5 Caracterstica processo de deciso

Fonte: Elaborado pela autora com base nos documentos internos

Diz a Constituio1, da instituio, artigo 213, alnea a: requer-se a licena da autoridade competente da Congregao para despesas que ultrapassem ao direito do cargo. E continua na alnea b:
Compete Coordenadora Geral, em concordncia com o parecer do Conselho Administrativo, encaminhar Santa S os pedidos de emprstimos, casos de alienao, ou de outra forma de empenhar ou hipotecar bens, ou de contrair despesas extraordinrias que ultrapassem a soma determinada pelo direito de seu cargo. Para obter validamente a licena, preciso declarar no pedido, outras dvidas ou obrigaes que pesam sobre a Congregao, a Provncia ou a Casa.

Instrumento normativo da Vida Religiosa das associadas.

35 A razo pela qual uma congregao deve informar investimentos de expressivo valor a instncia da Igreja que esta concede congregao religiosa a autorizao para existir, mediante autorizao expressa e legal, compromisso de responsabilidade com os fins da congregao. 4.1.4 Sistema gerencial administrativo da mantenedora A governana corporativa um sistema de administrao estruturado de poder, em que o Conselho e as Diretorias tm seus papis e funes definidas e se regem pelos princpios da transparncia, senso de justia, prestao responsvel de contas e conformidade legal (ANDRADE; ROSSETTI, 2007). A estrutura da Governana Corporativa especifica a distribuio de direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes da corporao. Os principais componentes so: Diretoria da mantenedora, as Irms Associadas, Superintendncia, Diretoras, Administradores e Gestores de reas. A governana corporativa um movimento de dentro para fora isto , um desejo de mudana (modernizao da gesto) do Conselho das Irms baseado nos valores da Congregao, foi expresso de um superintendente, dialogando sobre Governana Corporativa para uma congregao religiosa. A Figura 6 traduz como constituda a mantenedora. Figura 6 Elementos constitutivos da mantenedora

Irms

Patrimnio

Negcio

Fonte: Relatrio prestao de contas 2009

36 No sistema de gesto tem-se envolvido o grupo de Irms associadas, o patrimnio que pertence ao grupo e os negcios que so afins com a misso da instituio, que na interrelao constituem a mantenedora. A instituio possui 16 unidades empresariais estabelecidas em vrias regies do Brasil e nas mais diversas realidades. Cada qual, com a sua inscrio jurdica (filiais), subordinadas s normas prprias de cada contexto e s diretrizes estabelecidas pela estrutura organizacional da mantenedora. O Conselho de Irms representa a instncia mxima no processo de gerenciamento e administrao. O Colegiado da superintendncia o rgo de apoio do Conselho de Irms, que tem a atribuio de acompanhar a gesto das unidades de negcios, estabelecendo a comunicao entre as unidades e o Conselho. O Colegiado tambm tem a atribuio de emitir pareceres sobre os assuntos de relevncia e para subsidiar as tomadas de deciso do Conselho. Com base no exposto at o momento e nas informaes obtidas junto aos gestores, percebe-se como acontece o processo de relao da mantenedora com as suas mantidas e viceversa. O planejamento estratgico e o oramento caminham juntos. O oramento, que parte do plano operacional, uma decorrncia do plano estratgico. Assim, importante que este seja realizado com todos os setores envolvidos de forma compartilhada, retornando ao colegiado da unidade para a apreciao, finalizao e aprovao. Os gestores das unidades de negcios definem suas despesas ordinrias e extraordinrias, elaboradas com base nas suas aes estratgicas e objetivos propositados. Dadas as devidas justificativas para as propostas apresentadas e os indicadores almejados, aps analisadas, estas sero aprovadas ou no. Figura 7 Sistema gerencial administrativo mantenedora

Unidades
Referncias Comuns

C B

C B A

C B

Aes discutidas e definidas

de Negcios

Fonte: Elaborado pela autora com base nas anlises dos processos internos

Colegiado

Conselho

37 Na Figura 7, as unidades de negcio esto representadas em cada um dos crculos, sendo constitudas por diversos setores ou departamentos, nomeados de A B e C. As unidades possuem os seus processos internos prprios, sempre articulados a partir das referncias comuns. Congregadas, estas unidades constituem a mantenedora, que tem o Conselho das Irms, representante legal. Este, apoiado pelo colegiado da superintendncia nos processos de administrao geral. O colegiado faz o elo de articulao entre as unidades com a direo geral, mantendo a circularidade. Enfim, o exposto at o momento aplica-se ao Centro Social, nas propores em que participa do todo da entidade mantenedora, sendo ele, uma das unidades de negcio. 4.2 CONTEXTUALIZAO DO CENTRO SOCIAL Desde 1899, a organizao religiosa, mantenedora do Centro Social, encontra-se atuando na educao, sade e assistncia social, movido pela ao missionria das religiosas que integraram ao grupo de associadas (LUFT; ENDLICH, 1996). Foi em 1942 que esta entidade mantenedora fez sua primeira inscrio como entidade civil. A partir de ento, vrias filiais foram criadas. Uma delas, hoje o Centro Social Bem Viver. Esta unidade funcionou como escola, de 1958 at o ano de 2007 e, neste ano, concomitantemente, iniciou-se um projeto, com atendimento s crianas em situao de vulnerabilidade social, de sete a dez anos de idade (LUFT; ENDLICH, 1996). De acordo com a ata da diretoria, definiu-se que a partir de 2008, a escola seria um centro social, mudando as finalidades do ento estabelecimento de ensino, ficando a atividade principal definida como servio de assistncia social sem alojamento. O municpio onde o Centro Social se encontra inserido tem uma populao de 239.051 habitantes, uma densidade demogrfica de 1.069,07 pessoas (Censo 2010) e est distante 40 km da capital, Porto Alegre, com uma rea geogrfica de 223,606 km. O municpio essencialmente urbano, representando a populao urbana 98,30% do total (Censo 2010). O ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) do municpio est na escala de 0,809, de acordo com o censo 2000 (FAMURS, 2011). Esta unidade, que se encontra inserida em um bairro que tem 0,61 de IDF (ndice de Desenvolvimento da Famlia), confirmado atravs de uma pesquisa institucional, transformou-se em um centro social movido pela percepo da necessidade de adequao s mudanas conjunturais, vistas como consequncias do processo de acompanhamento da evoluo histrica e conjuntural da sociedade. Igualmente, por decorrncia de mudanas

38 legais que norteiam a vida destas entidades, bem como resposta a uma situao social do contexto em que esta unidade se encontra inserida. O Centro Social, no desenvolvimento de suas atividades, executa trs projetos: Criar e Recriar e Movimento Saudvel, atendendo 356 crianas e adolecentes e o Dando Passagem Vida, atendendo 135 mulheres. As atividades so desenvolvidas por um grupo de oito associadas, oito funcionrios contratados, seis funcionrios cedidos, sete voluntrios e cinco entidades parceiras. 4.3 PROJETOS ATENDIDOS NO CENTRO SOCIAL A assistncia da entidade mantenedora est organizada a partir de um Planejamento Estratgico e por planos de ao das unidades mantidas, onde se congregam programas e projetos sociais. Os programas e projetos representam a interveno, baseadas na capacidade de atendimento, na experincia adquirida e em propostas criativas para, permanentemente, melhorar os atendimentos. O Centro Social est focado, essencialmente, para o atendimento e medidas de proteo ao pblico de crianas, adolescentes e mulheres em situao de vulnerabilidade e risco social. Os beneficirios so oriundos, principalmente, dos trs bairros que o rodeiam. A Figura 7 ilustra os focos de atendimento do Centro Social, atendendo tipificao da Instruo Normativa n 16 do Conselho Nacional de Desenvolvimento Social. Figura 8 Programas Centro Social Programas

Ateno integral famlia

Proteo Criana e ao Adolescente

Dando Passagem Vida Mulheres

Criar e Recriar

Movimento Saudvel

Fonte: Assistncia Social Mantenedora

O projeto Criar e Recriar ocorre em tempo integral, de segunda sexta-feira, enquanto o Movimento Saudvel ocorre em horrios pr-estabelecidos, sendo que ambos so realizados no contra turno escolar, atendem crianas e adolescentes. O projeto Dando Passagem Vida

39 proporcionado para mulheres, com diversas oficinas, que lhes propicia um processo de qualificao e preparao para o mercado de trabalho, bem como alternativas de subsistncia. 4.3.1 Projetos Criar e Recriar e o Movimento Saudvel Os projetos Criar e Recriar e o Movimento Saudvel possuem como meta criar, organizar e socializar aes continuadas, para oportunizar espaos de ao e interao, garantindo acesso ao ldico, conforme Estatuto da Criana e do Adolescente (ECA/90). Igualmente, os projetos tm como finalidade proporcionar a proteo social das crianas e adolescentes. O objetivo geral destes projetos contribuir no desenvolvimento da criana e do adolescente como sujeito a construir de forma cidad a sua vida, auxiliando na proteo social frente s dificuldades vinculadas vulnerabilidade afetiva, econmica e social. Segundo o Plano Anual (2011) do Centro Social, esto traados os seguintes objetivos para o projeto, de acordo com a matriz do marco lgico:

40 Quadro 1: Matriz marco lgico projeto Criar e Recriar

METAS DE IMPACTO Resultados esperados MATRIZ DO MARCO LGICO OBJETIVOS INDICADORES MEIOS Quantitativos Qualitativos

(continua)

PROPSITO

Indicador sinttico de Planilhas de Avaliao final das Aproveitamento de 90% *Crianas e adolescentes com Diminuir a desigualdade scio-cultural das crianas e aproveitamento das oficinas e atividades e oficinas. relacionamento das atividades propostas. melhor adolescentes, pblico-alvo do Projeto. atividades em condio global. interpessoal e familiar, juntamente com o despertar da criatividade-habilidade. *Crescimento pessoal tanto dos beneficirios diretos legtimos como indiretos legtimos de maneira que o crescimento adquirido seja efetivo. *Maior participao e envolvimento dos pais, na vida diria de seus filhos. Contribuir no desenvolvimento da criana e do Nvel de aproveitamento das Planilha de avaliao e Aproveitamento de 80% Cidadania; adolescente como sujeito a construir de forma cidad a Proteo social; oficinas oferecidas. monitoramento das oficinas. das atividades propostas. sua vida, auxiliando na proteo social frente s Diminuio da dificuldades vinculadas na vulnerabilidade afetiva, vulnerabilidade social; econmica e social.

FINALIDADE

41
(continuao)
Valorizar a realidade scio-econmico-cultural da criana e do adolescente; para que possam dar continuidade ao processo de aprendizagem no seu cotidiano. Elevar a auto-estima da criana e do adolescente atravs de mltiplas atividades relacionadas ao processo ensino-aprendizagem; Fortalecer valores que contribuam para o crescimento do respeito e da responsabilidade das crianas e adolescentes junto comunidade. Beneficirios diretos legtimos ____________________ Indicadores: - ndice de freqncia; -ndice de envolvimento nas atividades propostas; ndice de satisfao beneficiaria; -Nvel de desenvolvimento da criatividade/habilidade; - Nvel de expectativa em relao s oficinas propostas; - ndice de peso; ____________________ Beneficirios Indiretos legtimos ____________________ Indicadores: - ndice de freqncia; - ndice de envolvimento nas atividades propostas; ndice de satisfao beneficiaria; - Nvel de expectativa em relao s atividades propostas nos encontros; - Nvel de expectativa em relao ao Projeto como um todo; Atingir os objetivos com beneficirios diretos legtimos, num percentual mnimo de 70%. Meios de verificao: Atingir os objetivos com - Lista de freqncia; beneficirios indiretos -Planilhas de monitoramento; -Tabela de avaliao individual legtimos, num percentual mnimo de 70%. com beneficirios, em relao s oficinas; - Tabela de atendimentos; - Material produzido; - Relatrios de atividades; - Relatrio de pesagem; ______________________ Beneficirios Indiretos legtimos _______________________ Meios de verificao: - Lista de presena nas reunies; -Planilha de monitoramento; -Tabela de avaliao individual com beneficirios diretos no legtimos; - Tabela de atendimentos; Beneficirios diretos legtimos Aprendizagem; Conquista do respeito pela comunidade da sociedade; Organizao e cuidados pessoais; Entendimento dos pais em relao importncia do dilogo com seus filhos; Respeito pelo meio ambiente e ao bem comum; Crianas e adolescente nutridas;

COMPONENTES

Integrar os pais na educao de seus filhos, atravs de trabalhos cooperativos, envolvendo familiares e educadores do projeto; afim de que haja crescimento entre ambos. Incentivar a importncia e o dever de cada cidado, ser responsvel com o meio ambiente, fortalecendo a cidadania e visando o bem comum. Estimular o ingresso e a permanncia da criana e adolescente junto ao projeto e escola; para um melhor desenvolvimento humano-social. Promover aes de cidadania, atravs de oficinas, que contribuam de forma significativa no melhoramento da qualidade de vida da populao beneficiada pelo Projeto. Proporcionar uma alimentao saudvel, a fim de atender as necessidades nutricionais, e que as atividades propostas tenham um maior aproveitamento.

42
(continuao)
Nvel de aproveitamento das Planilha de avaliao e Aproveitamento de 100% Atender as necessidades das 1- Trabalhos artsticos com materiais reciclveis; atividades, com vistas aos 2- Servio de Orientao e Educacional; Temas; atividades realizadas. monitoramento das atividades; dos recursos investidos. recursos financeiros disponveis. Histrias; e Teatro; Registros contbeis do projeto 3- Servio de Orientao e Apoio Educacional; (relao custo/benefcio); Histrias; 4- Encontros com os (pais) beneficirios indiretos legtimos: (espiritualizao, dinmicas de reflexo, dinmicas de ajuda e motivao e espao para que os beneficirios possam expressar suas opinies relacionadas a diversos assuntos). 5- Arte; Msica; e Histrias; 6- Conjunto de esforos/dedicao da Equipe Tcnica. 7- Esporte; Dana; Msica; 8- Caf da manh; e Lanche;

ATIVIDADES

Fonte: Planejamento Anual 2011

43 As metas, os objetivos e as aes extrados do Plano Anual 2011 identificam que a viso do planejamento visa formao integral da criana e do adolescente no seu processo de formao para a cidadania e tem a preocupao com a sua insero no seu meio social e que se torne um agente neste meio. 4.3.2 Projeto Dando Passagem Vida O projeto Dando Passagem Vida tem como meta fomentar, organizar e socializar aes continuadas para amenizar os dados reais das mulheres pobres que enfrentam dificuldades para atingir maior qualidade de vida. O projeto visa o Servio de Proteo e Atendimento Integral Famlia (PAIF), promovendo o desenvolvimento scio-econmicocultural das mulheres beneficirias. Segundo o Plano Anual (2011) do Centro Social, os seguintes objetivos foram definidos para o projeto, de acordo com a matriz do marco lgico:

44 Quadro 2 Matriz marco lgico projeto Dando Passagem Vida

MATRIZ DO MARCO LGICO OBJETIVOS METAS DE IMPACTO Resultados esperados Qualitativos Envolvimento da cidadania e diminuio da vulnerabilidade social; (continua)

FINALIDADE

Quantitativos INDICADORES MEIOS -Indicador sinttico de Planilhas de Avaliao Atingir o ndice final 9,0 Diminuir a desigualdade scio-econmico- aproveitamento das final das atividades e cultural das mulheres beneficirias do Projeto. oficinas e atividades em oficinas. condio global.

PROPSITO

Promover o desenvolvimento scio-econmicocultural, buscando a incluso social e de forma significativa, melhorando as condies de vida da populao beneficiada pelo Projeto.

-Nvel de aproveitamento Planilha das oficinas oferecidas. avaliao monitoramento oficinas.

independentes, de Aproveitamento de 80% das #Mulheres confiantes de suas capacidades; e oficinas; #Crescimento pessoal e cultural; das # Aumento da autoestima; # Senso de responsabilidade;

45
- Oportunizar condies para que a mulher se Beneficirios diretos Beneficirios diretos torne agente de promoo pessoal, familiar e legtimos legtimos social; Indicadores: - Oportunizar acesso s informaes sobre a rede -ndice de freqncia; Meios de de servios existentes no municpio e promover a -ndice de envolvimento verificao: organizao e a participao comunitria na nas atividades propostas; -Lista de presena; busca dos direitos e deveres; de -ndice de satisfao -Planilhas - Contribuir com as famlias, atravs do trabalho, beneficiaria; monitoramento; -Nvel de -Tabela de avaliao fomentando a cultura da paz; com desenvolvimento da individual - Melhorar de forma significativa a sade das criatividade/habilidade; beneficirios, em relao -Nvel de expectativa em s oficinas; mulheres; de relao s oficinas -Tabela - Assegurar acesso ao alimento, para enfrentar a propostas; atendimentos; Insegurana Alimentar e Nutricional da famlia -Material produzido; beneficiada; -Relatrios de - Contribuir no aumento da qualidade da atividades; alimentao das mulheres; - Proporcionar e incentivar profissionalizao interligando o trabalho psicossocial; Atingir os objetivos com beneficirios diretos legtimos, num percentual mnimo de 70%. (continuao) Conquista do respeito e reconhecimento da famlia e sociedade; Politizao; Bom relacionamento interpessoal; Sade preventiva; Segurana Alimentar e Nutricional; Conscientizao em relao importncia do aproveitamento dos alimentos e do valor nutricional que eles possuem; Ocupao e Gerao de renda;

COMPONENTES

9- Conjunto de esforos das aes ligadas ao -Nvel de aproveitamento Planilha de avaliao e Aproveitamento de 100% profissionalismo; mobilizao e das atividades realizadas. monitoramento das dos recursos investidos. organizao; atividades; 10Oficina de Conhecimentos gerais; Registros contbeis do 11Dinmicas e Reflexes; projeto (relao 12Informao; custo/benefcio); 13Trabalhar com as questes de sade em geral, principalmente de sade mental; 14Fornecer cestas bsicas de alimentao no perecvel; 15Oficinas de corte/costura, artesanatos como; tric, croch e bordados; 16- Oficina de alimentao alternativa e aproveitamento de alimentos; Fonte: Planejamento Anual 2011

Atender as necessidades das atividades, com vistas aos recursos financeiros disponveis.

ATIVIDADES

46 O desenvolvimento destes projetos representa uma resposta ao que est na raiz fundacional desta organizao religiosa. A fundadora optou por oportunizar mulher a sua autonomia, formao e qualificao, numa poca, em que mulher sequer poderia andar sozinha na rua e muito menos inovar com iniciativas ousadas e que fossem representar rupturas com paradigmas seculares, de mulher submissa (ENDLICH; BOHN, 1999). Est no objetivo deste projeto promover e garantir a cidadania, com enfoque no aprendizado da produo prpria, para favorecer a criao de alternativas de sobrevivncia, frente problemtica da pobreza, desde a infraestrutura at a superao das condies precrias encontradas na comunidade. Ele pode responder s necessidades existenciais das assistidas, a subsistncia com um pouco mais de qualidade de vida. Os projetos descritos representam uma alternativa de resposta em cumprir a misso institucional, que se encontra baseada nos valores e crenas evanglicas, comprometido com o amor ao prximo. ser resposta ao mandato de Jesus Cristo: Eu vim para que todos tenham vida e a tenham em plenitude2. Faz-lo de forma atualizada, alinhada com o todo da organizao e desenvolvendo uma poltica comum representa o grande desafio. 4.4 PLANEJAMENTO E GESTO DO CENTRO SOCIAL O Centro Social possui os seus planejamentos definidos e registrados, tanto no nvel pedaggico quanto das programaes e eventos. Os coordenadores de cada projeto orientam os seus coordenados e so responsveis pelo controle das informaes e acompanhamento dos processos de execuo. Cada um dos coordenadores possui relativa noo do que cada um dos projetos representa em valores financeiros no contexto do todo do Centro Social, contudo, estas informaes no so consolidadas, o que limita a sua anlise. De acordo com o Plano Anual 2011, a meta do Centro Social beneficiar 180 crianas e adolescentes de 06 a 15 anos em situao de vulnerabilidade e risco social, mas no se tem projetado o quanto isto custa e qual a origem dos recursos necessrios. Tal fato deixa o Centro Social em desvantagem, no lhe conferindo a capacidade competitiva necessria no momento de pleitear um recurso para sua manuteno ou expanso. Esta lacuna fica evidente na manifestao da superintendente durante a entrevista. Diz ela:
A existncia de uma ferramenta para a realizao do planejamento oramentrio, bem como o seu acompanhamento sistemtico, passa a representar uma questo
2

Evangelho de Joo 10,10.

47
fundamental para determinar o nvel de organizao de uma entidade. Tem reflexo direto nos seus controles e resultados. Esta uma atividade chave da administrao financeira. As entidades religiosas lidam sistematicamente com a escassez de recursos, o que faz com que uma boa gesto financeira seja primordial.

Isto expresso confirma-se que o planejamento tem o desfecho no controle e na avaliao. Este fruto da qualidade do planejamento global e do seu acompanhamento sistemtico, atravs de processos que conferem segurana e geram informaes teis. Ter a mensurao econmica de cada um dos projetos passa a ser fundamental, aproxima a realidade expressa nos objetivos ao contexto de ao e favorece a tomada de deciso. 4.5 OS PROCESSOS E CONTROLES INTERNOS DO CENTRO SOCIAL Os controles adequados contribuem na melhoria do processo de tomada de deciso, provendo informaes seguras, ajudando a assegurar que esto sendo atendidas as polticas e planos estabelecidos. No Centro Social, foi possvel observar que os processos so segmentados e centralizados nas pessoas que coordenam os projetos ou as aes que so desenvolvidas, o que pode ser prejudicial. Tem-se a viso de uma imediata necessidade em estabelecer mecanismos que integram os setores ao todo, sendo que tal ao pode ser imprescindvel para a efetivao dos controles de forma mais segura e para proporcionar o alinhamento com os interesses do Centro Social, bem como da mantenedora. O organograma do Centro Social, representado pela Figura 9, demonstra a amplitude deste processo de consolidao das informaes.

48 Figura 9 Organograma Centro Social

Mantenedora Centro Social Bem Viver DIREO GERAL Coordenao de Projetos Sociais Programas Servios de Apoio

reas de apoio

PAIF Programa de Ateno Integral Famlia

PPCA Programa de Proteo Criana e ao Adolescente

Recepo
Higienizao/ Lavanderia

Projeto Dando Passagem vida

Projeto Movimento Saudvel OFICINAS

Projeto Criar e Recriar OFICINAS Recreao

Nutrio

CURSOS

OFICINAS

Administrativo Financeiro Conservao e Manuteno Segurana

Corte /Costura Confeitaria

Artesanato

Modalidades esportivas Convivncia/ Relacionament o Interpessoal Informtica

Esporte Formao e cidadania Convivncia

Convivncia

Informtica

Gerao de renda e Edu. ambiental

Atividades Socioeducativas

Artesanato Dana-terapia

Fonte: Setor Assistncia Social Mantenedora

A amplitude do organograma demonstrada que h uma complexidade que requer controles com direo clara e objetiva dos processos. A consolidao das informaes, que

49 devem ser geradas a partir de bases confiveis, pode permitir que os resultados se tornem passveis de mensurao, qualificando os indicadores do Centro Social. Crepaldi (1998) e Moscove, Simkin e Bagranoff (2002) citados por Lunkes (2010, p. 100) identificam o controle interno como:
[...] o sistema da organizao que compreende o plano de organizao, os deveres e responsabilidade e todos os mtodos e medidas adotadas com a finalidade de: salvaguardar os ativos; - verificar a exatido e fidelidade dos dados e relatrios financeiros e de outros dados operacionais; - trazer maior eficincia s operaes; comunicar e estimular o cumprimento das polticas, normas e procedimentos administrativos.

Dito isso, denota-se que so estas finalidades essenciais que sero preservadas quando se tem certeza da informao precisa e segura, proporcionando a utilizao eficaz, eficiente e econmica dos recursos disponveis. 4.6 O PROCESSO DE GESTO E O PLANO ORAMENTRIO DO CENTRO SOCIAL A direo e as coordenaes do Centro Social tm o desejo de ver coordenado todos os nveis dos seus planos de forma integrada, sejam eles estratgicos, pedaggicos, administrativos, operacionais, oramentrios, entre outros. Constata-se a necessidade de que as atividades sejam passveis de mensurao, para que sejam controladas e avaliadas. Instrumentalizar-se com ferramentas de gerenciamento visto como imprescindvel, sendo que tal aprendizado precisa ser incorporado cultura e prtica desta unidade da organizao. Alm de uma viso do todo, ter capacidade de verificar o andamento de cada projeto relevante. Desta forma, importa te construir relatrios como meio de consolidar o conjunto de dados relativos aos diferentes projetos e planos que formam a rotina diria do Centro Social, o que d condies de comparar os resultados obtidos em cada um dos projetos com as metas propostas e com o desempenho em relao ao passado. A contadora da entidade mantenedora refora esta necessidade quando diz que o oramento tem a finalidade traar os limites financeiros que a unidade mantida tem para trabalhar, para cumprir com suas metas, de acordo com o que foi planejado. A correta execuo do oramento previsto que definir o quanto a administrao foi capaz de ser eficiente.

50 A funo vital do oramento est na possibilidade de comparar o previsto com o realizado, conduzindo a aes corretivas e consequente alterao do plano estratgico e qualificao do processo de gesto. Diz a assistente social do Centro Social, quando fala das vantagens do planejamento oramentrio:
uma poderosa ferramenta que contribui para o alcance dos objetivos e metas; ajuda a identificar as oportunidades e riscos internos e externos que podem afetar o desempenho futuro; serve de balizamento para as iniciativas e estimula o controle sistemtico na identificao de desvios, possibilitando sua correo ou ajuste.

Destaca, tambm, a assistente social da mantenedora, que o plano oramentrio passa a ser referncia vantajosa na: resoluo de problemas e fazer frente a fatores externos; possibilidade de planejar as aes e ter dimensionado o recurso financeiro prprio. Diante do exposto, possvel perceber a necessidade de aproximar as informaes qualitativas das quantitativas. Evidencia-se a possibilidade de tornar mensurveis as aes, quando traados os objetivos e metas e avali-los, quando executados, com base nas projees. Assim, o planejamento pode permitir a todos mantenedora, Centro Social, coordenadores, parceiros e usurios - acompanhar o desempenho quanto ao projetado e executado, bem como avaliao do desempenho dos seus gestores. De acordo com a viso da superintendente, a utilizao da metodologia integrada, apoiada na ferramenta do controle do plano oramentrio refletir em avano
no processo de organizao; na melhoria dos controles e processos internos; na melhoria na tomada de decises em relao a investimentos financeiros e posicionamento estratgico; na transparncia; na fundamentao financeira para embasar a captao de recursos para projetos sociais e maior consistncia no processo de prestao de contas.

Tem-se a evidncia de que a realizao do planejamento oramentrio pode contribuir para a melhoria na gesto e no desenvolvimento do Centro Social, sendo que a direo o concebe como de fundamental importncia, traz segurana e permite economia de tempo e recursos, pois se tem a informao no percurso do processo.

51 Adicionalmente, na concepo da superintendente:

preciso fazer do planejamento oramentrio uma ferramenta simples e consistente de informaes, de modo a permitir ao gestor local entende-la e manuse-la, permitindo-lhes a construo do conhecimento a respeito do tema. Estar apropriado dos controles financeiros aperfeioa a gesto e a tomada de decises ser fundamental na construo de estratgias de sustentabilidade na abrangncia das atividades oferecidas.

Apesar do entendimento de que o planejamento oramentrio importante para o Centro Social, conforme revelado nas entrevistas, por meio do questionrio aplicado aos funcionrios que realizam as rotinas operacionais bsicas do processo do Centro Social, foi possvel verificar que estes tm pouco conhecimento do tema, embora a maioria declare saber o que um oramento ou que sabe um pouco o que significa um oramento. Neste ponto, cabe lembrar que estes funcionrios tm participao pontual em oramento quando realizam aquisio de algum item para o uso no seu setor de servio. Quanto ao planejamento anual, um respondente afirma que participa, sendo que os colaboradores informam desconhecer a origem dos recursos utilizados e que no tem participao no processo de avaliao da destinao destes recursos. Ainda convm destacar que ficou evidenciada a necessidade do planejamento ser flexvel, embora no a merc de qualquer fundamento ou por arbitrariedade da vontade de algum. A contadora lembra que a alterao de um oramento quer nas receitas quer nas despesas, precisa ser justificada por seus executores e isto demonstrar se o oramento estava ou no de acordo com a realidade ou se houve algum fator que provocou sua reviso. Flexibilidade sim, mas sempre amparado por razes consistentes definidos em concordncia entre as partes envolvidas. 4.6 O CENTRO SOCIAL E SUAS ROTINAS No Centro Social, uma intensa programao acontece todos os dias, de segunda sexta-feira. So 197 crianas, adolescentes e mulheres, assistidas de forma direta, nos trs projetos e 111, atravs dos parceiros que utilizam o espao do Centro Social. Os beneficirios so assistidos por uma equipe multidisciplinar formada por psicopedagoga, educadoras sociais, psicloga, assistente social, tcnicos de informtica, bolsistas, monitores esportivos e de atividades ldicas, por profissionais que ministram cursos de qualificao e por profissionais que realizam a manuteno dos ambientes e acolhimento. Cada um desempenha um papel fundamental para que o trabalho social seja bem sucedido.

52 A partir das entrevistas, foram apontadas algumas afirmativas que remetem para a gesto, controle e recursos. Porm, o planejamento oramentrio visto como uma necessidade. Verificou-se que h aspectos do planejamento que so adequados, mas o momento de consolidar estes e qualificar as rotinas mais frgeis, principalmente aquelas que dizem respeito mensurao dos recursos consumidos em cada atividade e consolidao das informaes relativas a cada um dos projetos executados pelo centro. Confirmando esta percepo, Mosimann e Fisch (1999 apud LUNKES, 2010) afirmam que o controle do cumprimento das metas estabelecidas para as reas da organizao como um todo est ligado execuo pela verificao dos desvios em relao aos padres existentes no momento da execuo das tarefas. Est na rotina do Centro Social a realizao de reunies peridicas com os diferentes departamentos: pedaggicos, assistencial, esportivo, parceiros, pais, entre outros. Estabelecem-se rotinas de ao e atuao para os que participam dos projetos, sejam eles funcionrios, parceiros, voluntrios ou beneficirios diretos ou indiretos atuem de forma a atingir as metas propostas e que todos se sintam responsveis pelo processo. Dada a fluncia de intensa programao do Centro Social com atividades e oficinas, constata-se a falta alguns processos e controles de ordem econmico-finaceira que pudem contribuir na produo de indicadores para a avaliao dos processos. Diante disto, foram coletadas informaes relacionadas s atividades do Centro Social com a finalidade de se construir uma proposta inicial de planejamento oramentrio, conforme se apresenta a seguir. A Tabela 1 demonstra a quantidade de profissionais que se dedicam a cada uma dos projetos. Tabela 1 Composio e distribuio do quadro funcional
Criar e Recriar e Movimento Saudvel Dando Passagem Vida Parceiros Servios comuns e gesto

Contratados Cedidos Voluntrios Contra partida Associadas Totais

03 03 01 07

01 03 05 01 03 12 01

03 03

04 07

Fonte: Elaborado pela autora com base em controles internos

53 O Centro Social oferece comunidade, j descrita anteriormente, 21 oficinas. A Tabela 2 demonstra a quantidade de horas semanais que os profissionais dedicam a cada uma das oficinas e em qual das oficinas. Tabela 2 Oficinas e quantidade de horas por oficina
Criar e Recriar e Movimento Oficinas Informtica Arteterapia Atendimento psicopedaggico Futsal Dana Atividades ldicas e reforo escolar Violo Aprendizagem bsica confeitaria Capoeira Culinria Corte e costura Croch Tric Tapearia Acolchoados Patch Colagem Costura bsica Alfabetizao Pintura Confeco de bonecas Confeco de bolsas Fonte: Elaborado pela autora com base em controles internos Saudvel 4h 4h 4h 20h 5h 160h 8h 3h 2h 1,5h 4h 4h 3,5h 3,5h 3,5h 3,5h 2h 3,5h 8h 2h 3,5h 3,5 Dando Passagem Vida 1,5h

Como o Centro Social no possui plano oramentrio anual, realizou-se o levantamento dos dados do fluxo de receitas e despesas do ano de 2010, obtidos atravs das demonstraes contbeis que so processadas na mantenedora. Os valores apresentados na Tabela 3 representam estas informaes. Tabela 3 Fluxo de receitas e despesas 2010
Fluxo de Receitas e despesas do ano de 2010 Receitas Aluguis Doaes pessoas jurdicas R$ 6.000,00 38.006,63 (continua)

54
Nota solidria Mantenedora Total de receitas Despesas Desp. c/ pessoal Criar e Recriar e M. Saudvel Desp. c/ pessoal Dando Passagem Vida Desp. c/ pessoal Administrativo Desp. Dvrs Criar e Recriar e M Saudvel Desp. c/ mats. Dando Passagem Vida Desp. Manuteno instalaes e equipamentos Servios de Terceiros portaria gua Luz Telefone Outras despesas administrativas Despesas financeiras/bancrias Despesas manuteno comunidade associadas Total de despesas Fonte: Elaborado pela autora com base dados contbeis do Centro Social 2010 88.643,48 8.598,05 5.633,47 49.655,35 4.135,51 6.637,53 32.064,16 2.795,48 14.635,35 3.714,58 6.344,37 245,40 12.682,88 235.785,61 (continuao) 7.400,00 176.165,03 227.571,66

Baseado na mdia das despesas fixas mensais de 2011 como: folha de pagamento, contrato de portaria, reforma orada e na mdia anual de 2010 das despesas variveis, adicionado 10% de ajuste de correo, foi projetado um fluxo de despesas para o ano de 2011. A Tabela 4 mostra a projeo do fluxo de despesas para 2011. Tabela 4 Projeo do fluxo de despesas para 2011
Projeo de fluxo mensal de despesas 2011 Criar e DP a Vida M Saudvel recriar 3.278,25 2.755,29 6.033,55 131,93 690,68 175,30 167,31 137,73 1.531,39 5,05 1.718,50 74,91 95,05 1.468,83 603,12 2.071,95 28,88 151,19 38,37 36,62 30,15 335,21 1,11 1.785,24 16,40 20,81 715,25 584,07 1.299,33 27,97 146,41 37,16 35,47 29,20 324,63 1,07 15,88 20,15 (continua) Parceiros 1.409,39 1.409,39 67,48 353,30 89,67 85,58 70,45 783,34 2,58 38,32 48,62 Total Mensal 5.462,34 5.351,87 10.814,21 256,25 1.341,57 340,50 324,98 267,53 2.974,56 9,81 3.503,75 145,51 184,62

Identificao Pessoal Direto Pessoal Indireto Total gua Luz Telefone Material Didtico Material de limpeza Servios terceiros Publ/jorn/revist/ECT Gneros alimentcios Material Expediente Vale Transporte/locomoo

55
Software Comunidade associadas Reformas Manuteno Instalaes Combustveis/ Lubrificantes Manuteno equipamentos Plano de Sade Seguros Cont. entidade de classe Cursos diversos Despesas bancrias Despesas Financeiras Recepes homenagens Despesas Diversas Uniformes Somas 109,43 598,54 1.287,07 384,66 46,63 70,39 91,31 1,42 23,90 2,36 10,38 1,20 5,19 50,57 197,44 7.608,32 23,95 131,02 281,73 84,20 10,21 15,41 19,99 0,31 5,23 0,52 2,27 0,26 1,14 11,07 205,10 3.236,37 23,20 126,88 272,84 81,54 9,88 14,92 19,36 0,30 5,07 0,50 2,20 0,26 1,10 10,72 1.206,68 (continuao) 55,98 212,56 306,16 658,36 196,76 23,85 36,01 46,71 0,72 12,23 1,21 5,31 0,62 2,65 25,87 2.911,77 1.162,60 2.500,00 747,16 90,57 136,73 177,35 2,75 46,42 4,58 20,16 2,34 10,08 98,22 402,54 14.963,14 25.777,35

Total 13.641,87 5.308,32 2.506,01 4.321,16 Fonte: Elaborado pela autora com base nos controles internos e departamento pessoal

Na Tabela 4, o rateio das despesas fixas e variveis e a alocao das despesas indiretas foram realizados a partir das horas de permanncia dos beneficirios e horas de profissionais disposio dos mesmos. Tabela 5: Valor da despesa mensal
Nome do Projeto Criar e recriar Dando Passagem a Vida Movimento Saudvel Parceiros Total N beneficiados 103 48 46 111 308 Valor mensal 13.641,87 5.308,32 2.506,01 4.321,16 25.777,35

Fonte: Elaborado pela autora com base nos controles internos

A Tabela 5 representa sumariamente os valores aplicados mensalmente no Centro Social e o nmero total de beneficirios que esto sendo atendidos no ano de 2011. Ento, o Centro Social necessita de R$ 25.777,35 mensais para atender os 308 usurios. Desta forma, o oramento anual representa um total de R$ 309.328,20. No contexto de abordagem da gesto e do planejamento voltado para o oramento, as entrevistas e questionrios permitiram compreender a percepo dos entrevistados a respeito do assunto. H espao e vontade de aprimorar as informaes e controles das oficinas

56 ofertadas em cada projeto, onde se percebe que h lacunas, mas, tambm, disposio para implementar as rotinas que envolvem os processos de planejamento, gesto e controle.

57 5 CONSIDERAES FINAIS Decises so compromissos com aes e estas sempre se do no presente. Porm, as aes no presente so a nica maneira de se fazer o futuro. Um bom gestor no pode perder de vista esta dimenso na sua atribuio de bem administrar. Neste momento, ressalta-se que importante planejar estrategicamente. Se ganha tempo para uma ao de melhor qualidade, visto que as variveis que podem ser controladas foram antecipadamente gerenciadas, de forma a preocupar-se, durante a execuo, somente com aquilo que imprevisvel. O Centro Social, no contexto presente, integra as metas estratgicas da mantenedora, conforme confirmado na entrevista com a contadora, que diz: o Centro Social uma das estratgias da mantenedora de praticar a assistncia social dentro dos preceitos legais que vigoram no Brasil. Isto justifica que o Centro Social precisa tornar os seus planejamentos mensurveis, tendo como ponto de partida o plano oramentrio. Ainda, segundo a contadora percebo que a principal vantagem em se ter um planejamento oramentrio no Centro Social est no fato que este ser fruto das aes que foram planejadas para que no mesmo sejam desenvolvidas, o que pressupe definir que aes ou projetos sero executados. Em ateno aos dados obtidos por meio das pessoas entrevistadas e que responderam ao questionrio, evidencia-se e demonstra-se o grau de comprometimento e a resolutividade sobre o assunto em questo - gesto e plano oramentrio. Alguns aspectos de destaque: O oramento representa um elemento de gesto; Requer uma ferramenta para operacionalizao; Apresenta processo, segurana e economia de tempo e dinheiro; Permite controle e avaliao; Qualifica a gesto, identifica oportunidades e riscos; Deixa departamentos comprometidos com o todo; Mantm alinhamento de processos e memria de custos; Contribui no processo decisrio; Visibiliza as metas do planejamento e conduz ao cumprimento de responsabilidades. de fundamental importncia ter noo de que, antes de comprometer recursos na expanso ou ampliao de qualquer projeto, a organizao precisa analisar cuidadosamente os benefcios esperados desses dispndios. Esse processo de avaliao e seleo se concretiza no planejamento oramentrio e no seu efetivo gerenciamento. Isto passa a ser compromisso de

58 cada um dos envolvidos no processo de execuo, razo pela qual todos os setores precisam estar informados e ter o seu nvel de participao no percurso do processo. Nos tempos atuais faz-se necessrio ter informaes tcnicas e, por consequncia, processos mais qualificados, o que preconiza a necessidade de uma ferramenta de fcil compreenso e operao na implementao do plano oramentrio. Entende-se que para o Centro Social o plano oramentrio pode ser uma ferramenta de relevante auxlio na gesto, capaz de fornecer informaes que permitam anlise e acompanhamento dos seus processos e favoream a apurao dos seus indicadores de interveno no meio social. Ainda, representa uma possibilidade de obter-se a formao de uma base documental de referncia na mantenedora para as suas mantidas. Pela anlise realizada no Centro Social, verifica-se que para que o mesmo possa garantir a continuidade e conseguir atingir os objetivos a que se prope, necessrio que haja equilbrio e interao em todos os projetos. No processo de reordenamento, as aes devem ser analisadas, de forma que todos os projetos sejam parte de um sistema nico e sejam realizadas de forma coordenada e integrada, com o fim de alcanar, da melhor maneira possvel, as metas estabelecidas e vo de encontro s metas da prpria mantenedora. Para que a instituio possa ter perenizada a sua atuao, torna-se essencial a realizao de um bom planejamento e controle. O planejamento passa a ser expresso e reflexo do Carisma da Congregao, a origem fundacional. Precisa, portanto, fortalecer os colaboradores, atravs da formao continuada, para que estes se apropriem da cultura prpria e contribuam no desenvolvimento, mantendo equilbrio entre a autonomia tcnica e as ferramentas de controle da mensurao dos resultados. O campo das finanas amplo e dinmico, afeta diretamente a vida das pessoas e da organizao, por isso o papel do gestor financeiro essencial para a integrao de forma sintonizada todas as reas afins: administrao, contabilidade, sistema de informao, assistncia, servios de apoio e outros. As pessoas consagradas tm o planejamento como um instrumento para compreenderem a misso especfica que Deus lhes confiou. Para uma entidade religiosa, da qual o Centro Social parte, obter recursos e apliclos em conformidade com a filosofia e opes de evangelizao da instituio deve representar eficcia e continuidade da obra. Compreende-se que a misso especfica que Deus lhes confiou, so a raiz dos princpios que norteiam a vida e a misso do legado fundacional. O oramento nada mais do que a declarao de resultados esperados, expresso em nmeros. Imbuir-se da cultura da gesto participativa na elaborao das previses

59 oramentrias, concebidas como meios de controle administrativo processo a ser fortalecido e qualificado. O planejamento ajuda a pessoa consagrada a ser aquilo que deve ser, com uma misso especfica. Porm, as circunstncias da vida mudam, especialmente nos dias de hoje. Isto leva a compreender que o planejamento deve ser flexvel e adaptar-se s mudanas, sem se distanciar dos objetivos que so prprios da instituio, atentos aos desafios do contexto. O planejamento e a boa gesto ultrapassam os limites das preferncias pessoais e conduzem o grupo a agir a partir da misso especfica da instituio, como resposta aos apelos e necessidades do tempo presente. A mobilizao de recursos em vista da obteno dos melhores resultados, no Centro Social, tem o nome de mais vida para quem dela est desprovida. Intensificar o processo de gesto compartilhada e comprometida deve ser um alvo. Ter foco nos processos fundamental. Conhecer o tamanho do comprometimento e da responsabilidade manter-se no caminho. Projetar assistncia social desenvolvimento de cidadania. Ter o controle deste proceder manter a vida com o olhar no futuro. 5.1 SUGESTES DE MELHORIA Sempre, quando defrontados por uma pedra no caminho, a proposta subir nela para ver mais longe o horizonte. Entende-se que nada ser mais motivador do que as oportunidades e mudanas acolhidas num dinamismo de crescimento coletivo. Assim, apresenta-se ao Centro Social Bem Viver um modelo de manual como orientao para implementar o planejamento oramentrio conforme o Apndice D.

61 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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65

APNDICES

66 APNDICE A QUESTIONRIO COLABORADORES

Questionrio com os colaboradores (monitores e auxiliares de servios de apoio) 5 pessoas - Voc sabe o que um oramento? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada - Voc faz algum oramento no seu de trabalho? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada - Voc participa do planejamento anual do oramento do Centro Social Bem Viver? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada - Voc sabe quais so as origens do oramento do Centro Social? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada - Voc participa da avaliao do que orado e o realizado? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada

67 APNDICE B ENTREVISTA GESTORES MANTENDORA

Gestores (superintendente, contadora e assistente social da mantenedora) - Qual a importncia que voc d ao planejamento oramentrio na gesto de uma organizao religiosa? - Quais so os destaques no planejamento oramentrio de longo, mdio e curto prazo? - Quais as vantagens que voc percebe em ter o planejamento oramentrio, no Centro Social? - Como voc concebe um plano oramentrio para Centro Social, no contexto da mantenedora? - Voc reconhece o planejamento oramentrio como uma ferramenta que qualifica os processos de gesto e proporciona um referencial para o controle?

68 APNDICE C ENTREVISTA GESTORES CENTRO SOCIAL

Entrevista com gestores (Diretora e assistente social do Centro Social) - Qual a importncia que voc d ao planejamento oramentrio, na gesto de uma organizao religiosa? - Quais so os destaques no planejamento oramentrio de longo, mdio e curto prazo? - Como se realiza o processo do planejamento, aprovao e avaliao do oramento no Centro Social? - Quais as vantagens que voc percebe em ter o planejamento oramentrio no Centro Social? - Como voc concebe o plano oramentrio do Centro Social no contexto da mantenedora? - Voc percebe o planejamento oramentrio como uma ferramenta que qualifica os processos de gesto e proporciona um referencial para o controle e desempenho? - Como feita a avaliao do plano orado e realizado?

69 APNDICE D MANUAL DE ORAMENTO

Manual de Oramento O presente instrumento visa auxiliar no processo de elaborao do oramento e ordenamento das aes das unidades de negcios, voltados a Assistncia Social. A cada novo exerccio a unidade deve retomar o seu planejamento estratgico e preparar o seu plano oramentrio anual. Na elaborao do seu plano oramentrio use e tenha presente as orientaes que seguem para o seu processo de planejamento. Poltica da mantenedora - Os planos de longo prazo sero apresentados de pelo menos trs anos em trs anos e o de curto prazo sero anuais; - Ser nomeado um responsvel da mantenedora que ter a atribuio de coordenar as atividades relacionadas elaborao da proposta oramentria e dirimir as dvidas e dificuldades que venham a surgir; - O colegiado com a superintendncia far a anlise e avaliao do plano oramentrio e emitir um parecer; - A aprovao final ser da diretoria, baseado no parecer do colegiado da mantenedora. Os diretores e gerentes sero responsveis pelo fornecimento dos dados de cada unidade de negcio. Devem ter presente: - Nvel global pas - Inflao em percentual; - Aumento do salrio mnimo em percentual; - Questes legais que possam impactar; - Na unidade de negcio - Aumento salarial ndice de reajuste e percentual; - Aumentos dos preos considerar as diferentes variveis que envolvem a unidade; - Principais riscos a que est exposta. Unidade de Negcio Considerados os objetivos fins de cada unidade de servio social, as condies da instituio, com as suas diferentes unidades, e as condies internas e externas de onde est inserida a unidade, traar a poltica de cada unidade de negcio. A unidade elabora os seus objetivos de forma genrica que expressem em termos claros e definidos os propsitos estabelecidos pela mesma, de maneira que o oramento possa ter perfeita consonncia com os mesmos. a) Definio da responsabilidade A definio do oramento compete aos que detm o poder decisrio sobre as despesas a serem realizadas e os que respondem pela obteno das receitas. A partir dos objetivos gerais definidos se estabelece a responsabilidade de cada um deles nas diferentes reas. Os titulares de cada rea preparam os oramentos de acordo com os objetivos pertinentes a cada setor ou rea, levando em considerao o planejamento, controle, desempenho e avaliao.

70 b) Metodologia de elaborao A elaborao do oramento deve representar uma oportunidade onde todos os setores participam da definio dos objetivos da organizao. Com base nos objetivos e metas estabelecem estimativas de receitas e despesas. Cada setor de acordo com o seu foco de atuao, mas tendo a noo e o comprometimento com cada ao. O resultado final das discusses e a apresentao se daro na instncia das gerencias e direo, que por sua vez consolidam as informaes. Concludo ser encaminhado ao colegiado da mantenedora que atribuir um parecer com o qual ser submetido a diretoria para a aprovao ou para as devidas ressalvas. c) O plano oramentrio A divulgao das informaes aprovadas ser para cada um dos setores da parte que lhe couber na respectiva responsabilidade. Mas convm alertar que atribuio da direo da unidade de mensurar a utilizao indevida ou no por determinado setor. Regras para alteraes no oramento No percurso da execuo do oramento podem ocorrer situaes que levam a unidade de negcio a entender da necessidade de mudana do oramento. Nesta ocasio a diretora da unidade traa a razes que levam a mudana e apresenta as devidas justificativas que por sua vez sero avalizadas pelo colegiado e informadas a diretoria. Convm ter em mente que o oramento um guia para o controle a curto prazo, quaisquer alteraes substanciais nas estimativas de receitas devem ser imediatamente comunicadas s reas de controle, para que possa ser efetivado o suprimento dos componentes de absoro destes recursos. Cronograma de apresentao Na continuidade do processo de nossas aes no campo social e que estas possam ser realizadas com eficincia e eficcia, nada melhor do que organizar o programa oramentrio. Propomos que seja encaminhado, respeitando o seguinte cronograma: - At o final da primeira quinzena do ms de novembro entregue ao responsvel da mantenedora; - At o dia 15 de dezembro o colegiado e a superintendente avaliam e emitem parecer ao governo provincial; - At o final do ano o governo provincial aprova ou no o oramento. Formato da apresentao Na busca de facilitar a anlise e avaliao segue em anexo um roteiro do formato da apresentao do oramento anual.

71 Ficha Sntese
Receitas/Origens Aluguel Nota minha Transferncia mantenedora Cedncias filiais Doaes recebidas Parcerias Despesas Identificao Pessoal Direto Custo Indireto Total gua Luz Telefone Mat. Didtico Material de limpeza Servios terceiros Publ/jorn/revist/ECT Generos alimetcios Matl Expediente Vale Transp/locomoo Software Manut. Instalaes Manuteno equipamentos Plano de Sade Seguros Cont. ent/ classe Cursos diversoas Desp bancrios Despesas Financeiras Recep/homenagens Uniformes Desp Tributria Comunidade religiosa Bens permanentes Reformas Imobilizado Somas Total N turmas Capacidade instalada N de alunos % de ocupao Custo po aluno Criar e recriar DP a Vida M Saudvel Parceiros T.l Mensal T. Anual Mensal Eventual Total

72 Valores para rateio

Base para os rateios: Balano exerccio 2010 acrescido proj inflacionria de X % 1. Despesas Gerais gua Luz Telefone Mat. Didtico Material de limpeza Servios terceiros Publ/jorn/revist/ECT Generos alimetcios Matl Expediente Vale Transp/locomoo Software Manut. Instalaes Manuteno equipamentos Plano de Sade Seguros Cont. ent/ classe Cursos diversoas Desp bancrios Despesas Financeiras Recep/homenagens Uniformes Desp Tributria Comunidade rel. Bens permanentes Reformas Imobilizado Total Somas das reas Criar e recriar Movimento Saudvel Dando Passagem Parceiros Total Sumrio Criar e recriar Movimento Saudvel Dando Passagem Parceiros Total N alunos Hrs Profiss Rec Lanches % custo/ano anterior % inflao custo/atual custo/mes -

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Projetos Centro Social Bem Viver Informaes das oficinas Nome Projeto Criar e recriar Hrs semanais Capacidade p/ turma Matrculas p/turma Turno das Turmas Recebem lanche Sim/no Nome do Monitor

Totais Dando Passagem a vida

Totais Movimento Saudvel

Totais Outros Parceiros

Totais Total Geral

74 Centro Social Bem Viver Valores da folha de pagamento por ms

Nome Carga Horria Contratados Sub-total Cedidos Filiais Sub-total TOTAL Somas das reas Criar e recriar Movimento Saudvel Dando Passagem Apoio Total Vlr Hora Insalub Quadrinio Salrio Bruto 13 Sal. ms Frias ms FGTS Mensal FGTS Frias FGTS 13 Multa Resc. Assit. Mdica S. Fam VT Total Custo Hora

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