La estrategia ganadora

Dos expertas en el tema educativo, Juana Ins Daz Tafur, hasta diciembre pasado subsecretaria acadmica de la Secretara de Educacin de Bogot, y Amparo Saldarriaga, ex directora de Fomento de la Calidad Educativa de la Secretara de Educacin de Antioquia, intercambian ideas sobre lo que deben ser y hacia dnde deben apuntar los Planes de Mejoramiento institucional. Definen los Planes como una cuestin de existencia y como una herramienta que permite a las instituciones reconocer su situacin, el punto en que se encuentran, caracterizar su fortalezas y reas de opotunidad y proyectarse hacia metas de mejoramiento para cualificar la calidad de sus resultados. * AS: Un Plan de Mejoramiento es una estrategia que implica varias actividades y en la cual se apoya una institucin educativa para mejorar la calidad. Se parte de un diagnstico especfico: saber cmo es el desempeo de los docentes, cmo le fue a la institucin en las pruebas Saber o cmo es la relacin con los padres de familia... Trata de ser amplio y es el punto de partida para comenzar a trabajar sobre fortalezas y debilidades para mejorar. JD: El Plan tiene que ver con la gestin institucional; es una herramienta gerencial que orienta a la institucin y al equipo de gestin directiva hacia propsitos, metas y objetivos acordados colegiadamente. Es una intencin que se convierte en herramienta para llegar a una informacin de partida que genera un diagnstico, lo que permite caracterizar la institucin en las diferentes dimensiones que tienen que ver con la gestin institucional. AT: Cules son, entonces, las dimensiones que deben tenerse en cuenta para desarrollarlo? JD: La razn de ser de una institucin educativa es que los alumnos aprendan lo que deben aprender; sta es la dimensin acadmica, fundamental, que debe estar contenida como el gran referente en todo el tema del currculo. Hay una dimensin administrativa, que tiene que ver con secretara acadmica, con manejo de recursos, de informacin. Hay una dimensin de comunidad, con temas de participacin, de inclusin, de sentido de pertenencia que se tienen que generar en la comunidad educativa de la institucin. Por ltimo, la gestin directiva que es la que lidera la visin de la institucin, hacia dnde quiere ir. En las cuatro hay unos referentes fundamentales que les dan su alcance y su marco. AS: Nosotros estamos aplicando una quinta, Proyectos de vida, que podra estar en la dimensin pedaggica. Pero la estamos separando un poco dada la condicin de convivencia y la situacin tan conflictiva que hay en el momento; tiene que ver con un plan de mejoramiento personal, profesional e institucional del ciclo de vida de estudiantes y maestros. El Plan de Mejoramiento tambin es un proyecto de vida, porque a la gestin le estamos dando el carcter de fortalecimiento institucional, con la idea de que es un proyecto completo con misin, visin, estrategias, valores, planes, proyectos, programas y evolucin constante. JD: La gestin estara en esas 4 dimensiones. El proyecto de vida, de valores y de creencias que tipifican a la institucin, lo vinculamos en el tema de la gestin directiva. No lo tenemos como una quinta dimensin, sino como uno de los elementos ms importantes. No s si ustedes tambin tienen que ver con el tema de la cultura y el clima institucional... AS: Ese est dentro del fortalecimiento institucional... JD: El clima institucional es la capacidad que tienen el equipo y la comunidad para generar un ambiente de mejoramiento continuo con buenas relaciones y con la promocin del tema de convivencia. Las 4 dimensiones estn identificadas como referentes que le dan el alcance a cada una de ellas en el rea de oportunidad. Es muy difcil que un Plan de Mejoramiento abarque toda la gestin institucional, pues cada institucin es un mundo. Lo que tiene de interesante un Plan es su flexibilidad de acuerdo con la caracterizacin que se hace de la institucin; cada una tiene prioridades y reas de oportunidad para mejorar que son claves y que van a permitir potenciar su trabajo pedaggico hacia objetivos y metas acordadas: mejoramiento de la dimensin acadmica, desarrollo de la comunidad, de la convivencia, de la solucin de conflictos, de la participacin en el mbito de comunidad, y en ese sentido es importante ver el Plan como una herramienta gerencial, que establece reas de oportunidad sobre las cuales se va a concentrar la comunidad educativa y que debe dar las pautas para sostenerlo en el tiempo, con trabajo a mediano y largo plazo. AS: El Plan trasciende muchas dimensiones y trata de mostrar que la educacin es un proceso continuo que implica intensidades e involucra muchos actores.

AT: Cmo definen las instituciones la prioridad de su Plan de Mejoramiento? JD: El Plan es una herramienta gerencial donde el equipo de gestin lidera el trabajo de manera colegiada. En la caracterizacin de la institucin participan sus distintos estamentos (personal administrativo, secretarias, docentes, padres de familia), y se tiene en cuenta la informacin externa (evaluacin de competencias, exmenes de Estado, Pruebas Saber). Todo esto debe ser considerado por el equipo de gestin, conformado por el rector, los coordinadores y orientadores, que son quienes lideran la caracterizacin y formulan y visualizan las reas de oportunidad. AS: Lo primero que hay que hacer es consolidar esos equipos e identificar lo que es ms conveniente para el grupo. El Plan no puede ir por decreto o una orden del secretario de Educacin, sino por la identificacin de necesidades que hace el diagnstico. Es importante recomendar que los grupos que lideran el fortalecimiento vayan acompaados de una ayuda externa, como las ONG, universidades o instituciones especializadas, para que desde su mirada contribuyan a la definicin del nfasis a partir del diagnstico. Esa mirada externa ayuda a percibir reas de oportunidad que la institucin no puede percibir en el da a da. JD: Hemos tenido discusiones interesantes en Bogot frente a quin y cmo se hace el Plan. Se debe mirar el contexto especial en el que surgen los planes, por ejemplo, desde el ao 2002 se vive un proceso de integracin de instituciones de educacin preescolar, bsica y media, que ofrece la posibilidad de los tres niveles en una misma. Esto ha significado que coordinadores o directores de primaria se convierten en coordinadores de toda la institucin, lo que ha generado problemas de clima organizacional y de convivencia. Es por esto que arrancamos conformando equipos de gestin que lideran el Plan y que deben estar dentro de la misma institucin educativa. La gente ms importante para su conformacin son los coordinadores, el rector, que indefectiblemente tiene que trabajar en esto y, ojal, los orientadores; es decir, un grupo semilla, que tiene la funcin de liderar ese proceso en primer lugar y, segundo, de comunicarlo y hacerlo extensivo interna y externamente. Esa es la forma de vincular a la comunidad educativa: dndole a conocer el proceso para que las decisiones sean colegiadas. Los padres de familia no elaboran el Plan, pero participan; son consultados y en un momento dado deben tener conocimiento de las principales reas de oportunidad de la institucin y de las decisiones que se toman. Ellos tienen espacios de trabajo con la institucin: las asociaciones de padres de familia o su representacin en el Consejo Directivo. El Plan es trabajado, fundamentalmente, por los equipos de gestin directiva. AS: Hay dos aspectos muy importantes en un Plan: la toma de decisiones, despus de tener el diagnstico claro y la comunicacin. En la comunicacin deben estar presentes todos los actores de la comunidad educativa, lo que ayuda a generar una cultura de cambio organizacional, a entender que estamos en un proceso de transformacin y cambio continuo para mejorar la calidad y condicin de vida de nios y jvenes. Los planes no se hacen slo porque se est muy mal, sino porque se generan condiciones para entrar al movimiento del cambio y del mejoramiento continuo. JD: En este contexto, el papel de las Secretaras de Educacin es enorme. Con la integracin institucional hemos promovido la importancia de conformar equipos de gestin. En la institucin, y liderado por el rector, debe haber un equipo que trabaje y tenga la responsabilidad de manejar la gestin en su conjunto de instituciones cada vez ms complejas, con varias sedes, niveles y un nmero importante de profesores. Lo primero que hizo la Secretara de Educacin de Bogot fue hablar de esos equipos de gestin; luego instal el tema del mejoramiento de las instituciones educativas y, por ltimo, estableci una interlocucin con una tercera entidad (como lo sealaba Amparo, las ONG, universidades, grupos de investigacin), que colabora con aquellos centros educativos que se venan nivelando por resultados de muy bajo logro; se escucha y se propone un trabajo conjunto para aprender a solucionar el problema. La Secretara de Educacin de cada departamento y entidad territorial es la directamente encargada de revisar si se estn produciendo resultados de mejoramiento de la calidad, que se reflejan en los resultados de aprendizaje de los nios (mirada externa de evaluacin), apuntando siempre al logro de los estndares dados por el Ministerio y los acuerdos que se hacen dentro de la comunidad educativa para orientar el trabajo. AS: Las Secretaras de Educacin pueden apoyar, facilitar y permitir que se instauren Planes de Mejoramiento dndole acompaamiento especial a los rectores, sobre todo ahora que se realiza la integracin escolar; a ellos hay que darles ms herramientas, apoyo... Tambin deben ayudar no oponindose a los Planes de Mejoramiento; cuando las Secretaras ponen muchos trabajos y llevan muchos programas, dispersan a las instituciones y no las dejan centrarse en su Plan. Las Secretaras son definitivas y pueden hacer muchsimo permitindolo, acompandolo y, sobre todo, entendiendo que tambin deben entrar en esa dinmica haciendo sus propios Planes de Mejoramiento, que harn crecer sus instituciones adscritas.

JD: El acompaamiento a los equipos de gestin que seala Amparo es muy importante. Como hablamos de equipos, tratamos de ser consistentes con eso, tenemos que motivar y trabajar con ellos. La Secretara debe orientar los recursos y focalizar las necesidades. Deben conocer al mximo las instituciones de sus departamentos, localidades y municipios y saber dnde promover el mejoramiento y poner los recursos de acompaamiento y fortalecimiento. AT: No se puede desconocer la importancia de quienes hacen parte de las instituciones... AS: Ha sido maravillosa la respuesta de la gente. Hemos encontrado que los docentes y los equipos lderes frente a la gestin del cambio han entendido que la educacin es un factor de desarrollo en donde ellos son actores importantes. De la fusin de las instituciones se desprende la necesidad de revisar el PEI y de all salen las necesidades del Plan de Mejoramiento. JD: Hemos tenido colaboracin con el trabajo, sorteando algunas dificultades. Se ha convencido a los rectores de trabajar, hombro a hombro, para hacer la tarea conjuntamente, lo que demanda tiempo y dedicacin. En este momento hay 271 instituciones en el Distrito que formularon un Plan de Mejoramiento y estn identificadas en el rea de oportunidad para trabajar. AS: En las instituciones con un Plan de Mejoramiento se siente una dinmica distinta y, bien llevado, el clima organizacional cambia. Aqu hay algo para agregar a la labor que pueden hacer las secretaras: generar confianza en cuanto a que sta es la manera de lograr mejoramiento. Tenemos una experiencia buena en Antioquia, las 23 normales superiores fueron acreditadas en calidad y desarrollo mediante Planes de Mejoramiento. Todo se gest ms fcil cuando generamos credibilidad entre todos: de la Secretara a los equipos y de los equipos hacia cada uno de los grupos de la institucin. JD: Los indicadores fundamentales para saber si el Plan se est desarrollando bien y obtendr los resultados esperados, estn relacionados con la calidad: si tenemos nios en el colegio y no hay desercin; si hay estrategias de mejoramiento y de compensacin para los muchachos con problemas; si hay resultados de calidad que se estn midiendo (ciclos de evaluacin, pruebas censales, exmenes de Estado); si se miran los niveles de satisfaccin en los padres y en la comunidad; si se da la posibilidad de insercin de los muchachos cuando salen a la universidad o al mercado del trabajo. Hay varios indicadores que una institucin tiene que medir para lograr lo que espera: debe tener monitoreo constante para saber cmo van sus equipos, cmo est el clima organizacional y cmo se sienten los maestros. AS: Desde que se arma el Plan y se conforman los equipos lderes se debe montar el sistema de monitoreo y evaluacin; el propio Plan debe tener un sistema de seguimiento con algunos indicadores clsicos: por ejemplo, medir las tres estrategias de la Revolucin Educativa en cobertura, calidad y eficiencia y desagregarlos. Pero ya los grupos lderes que se forman tienen su propio sistema de monitoreo que analiza cmo se reacciona, porque un Plan de Mejoramiento tiene que ser flexible, no es una ruta crtica, tiene un horizonte de llegada, pero para consolidarlo hay que ir moviendo cosas. JD: Si estamos hablando de equipos de gestin debemos tener indicadores para saber si se est haciendo lo que tericamente se tiene que hacer. La necesidad es empezar a profundizar, tanto en los incentivos como en los indicadores de logro de los equipos de gestin. Eso es algo que el Distrito ha empezado a plantearse y por lo que posiblemente la nueva administracin tiene que preocuparse. AS: La sostenibilidad de los Planes est en la capacidad de transformacin y cambio. Esto es dinmico y complejo. Es mejor tener lneas generales, indicadores, ideas, porque si se normativiza y se estructura mucho, volvemos a la antigua institucin educativa, que matriculaba un nio, le daba el cartn de bachiller y ya; eso no es lo que queremos. AT Y la relacin del Plan con el PEI? JD: El Plan concreta la realidad de un proyecto educativo que debe ser sostenible en el tiempo. Sirve para tener instituciones que aprendan, con capacidad de mirar desde qu punto parten y adnde quieren llegar. Son una herramienta muy potente para generar calidad educativa, e importantes para evitar el caos, tener identidad y un proyecto de vida. La razn de ser de una institucin es tener unas metas que conseguir y un sentido de la escuela. Creo que si no se comparten los objetivos y los propsitos, se tienen grupos de gente, de maestros, de nios sin direccin, sin un sentido compartido sobre logros y metas. AS: Estamos formulando el Plan de Mejoramiento como una cuestin de existencia, una estrategia ganadora que ofrece la posibilidad de que se d educacin con calidad en toda Colombia.

* Este dilogo se llev a cabo en diciembre de 2003. -------------------------------------------------------------------------------Juana Daz: JD Es licenciada en Educacin de la Pontificia Universidad Javeriana, con especializacin en Ciencias Sociales. Curs maestra en Educacin Superior Universitaria en la Universidad Simn Bolvar de Venezuela. Se ha desempeado como investigadora del Centro de Investigacin Educativa de la Universidad Simn Bolvar; docente de la Universidad San Buenaventura; directora del Programa de Estudios Cientficos en la Educacin de Colciencias; gerente de educacin de la Fundacin Compartir; subsecretaria acadmica de la Secretara de Educacin de Bogot y directora de Corpoeducacin. Amparo Saldarriaga: AS Amparo Saldarriaga es licenciada en Sociologa de la Universidad Pontificia Bolivariana con especializacin en Planeacin. Curs Maestra en Planeacin Urbana Regional en la Universidad Nacional de Colombia, sede Medelln, Maestra en Desarrollo Rural de la Southern Illinois University. Realiza actualmente estudios de Doctorado en Ciencias Sociales, Niez y Juventud. Ha sido decana de la Facultad de Ciencias Humanas y Econmicas de la Universidad Nacional, sede Medelln, gerente de la Fundacin Corona para Antioquia, secretaria general de la Cruz Roja de Antioquia, coordinadora general del Programa de Convivencia Ciudadana de Medelln, directora de Fomento de la Calidad de la Educacin en la Secretara de Educacin para la Cultura de Antioquia.

Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados. El concepto de clima organizacional ha variado a travs del tiempo, a medida que ha sido objeto de estudio. La primera definicin de clima, segn hallazgos, surge en 1930 en una investigacin de la que se concluy que el clima es funcin de la relacin entre la persona y su entorno. Las mltiples acepciones del trmino hacen referencia a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, al ambiente fsico en que ste se da, a las relaciones interpersonales que se generan en l ya las diversas regulaciones formales que lo rigen

FACTORES QUE DETERMINAN EL CLIMA

- Caractersticas estructurales- Condiciones laboralesEl estilo de gestin del director- La formacin del profesoradoLa cultura organizacional- Relaciones interpersonalesLas expectativas- Conocimiento de los objetivos que se persiguenIntegracin del equipo docente- Normas establecidas

CLIMA ORGANIZACIONAL. Teoras clsicas: El hombre econmico y lgico o Concepto de organizacin: Dentro de un enfoque humanista, las organizaciones son vista como unidades de interaccin social, de relaciones de poder, de sistemas de decisiones, donde se enfatiza la compresin del hombre como ser social. QU SE ENTIENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL: Se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan al trabajo. El conjunto de apreciaciones que los miembros de la organizacin tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional(Rodrguez, D., 2005). Este enfoque implica que el comportamiento de un trabajado no es, simplemente, una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de cmo l percibe dicho factores. (Caligiore C., I. yDaz S., J. A. (2003).

FACTORES QUE DETERMINAN EL CLIMA: - Caractersticas estructurales- Condiciones laboralesEl estilo de gestin del director- La formacin del profesoradoLa cultura organizacional- Relaciones interpersonales- Las expectativasConocimiento de los objetivos que se persiguen- Integracin del equipo docenteNormas establecidas LAS ESCUELAS EFICACES. CLIMA ORGANIZACIONAL. Qu se entiende por escuelas eficaces (Beare, H. ; Caldwell, B. J. yMillikan, R.H., 1992) - Alto rendimiento en lo alumnos - docentes satisfechos Caractersticas que definen el clima organizacional de las escuelas eficaces: - Alto liderazgo en la enseanza - grandes expectativas sobre el rendimiento del estudiante - un entorno seguro y ordenado para el aprendizaje

- nfasis en las habilidades bsicas, - seguimiento y evaluacin del progreso del alumno, continuado. - Objetivos de la escuela claros y bien asimilados Factores que hacen a una escuela eficaz, entre otros: - Creencia en las posibilidades de los alumnos para aprender - alto nivel de colegialidad profesional en el profesorado - alto nivel de identificacin de los alumnos con la escuela - atmsfera de orden, si ser rgidos; de sosiego sin opresin La escuela como comunidad. Relacin de: unidad,- afiliacin cooperacin- interdependencia entre colegas El papel del director en la calidad del clima INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN PROFESORES Y ALUMNOS: Factores organizacionales como la burocratizacin de los procesos, escaso trabajo en equipo, dificultades de comunicacin con el equipo directivo y escasas redes de apoyo informal (Domich y Faivovich, 1994; Mndez y Bernales, 1996; MINEDUC, 1999 citados por Mio, A., ) generan un deterioro en la calidad de vida del docente y consecuentemente disminuye su disposicin para realizar su trabajo, lo cual a su vez influye negativamente sobre los alumnos. Adems, el aumento de las demandas del entorno es considerado un estmulo estresante, cuya intensidad es mayor a medida que el sujeto percibe que las demandas rebasan sus recursos para afrontarlas (Ramrez P., M. y Zurita S., R.,2010).Asimismo, el clima organizacional que existe al interior de una institucin educativa nose puede separar del clima que existe fuera de l (Mendoza, R., 2004) RELACIN CLIMA ORGANIZACIONAL Y ESTRS LABORAL El sndrome de desgaste profesional (SOP) o sndrome de burnout: Caractersticas: agotamiento fsico y psquico, con sentimientos de impotencia y desesperanza, extenuacin emocional y desarrollo de autoconcepto negativo, as como actitudes

negativas hacia el trabajo, la vida y los dems que se reflejan en un trato fro y despersonalizado hacia los otros.

Investigaciones realizadas sobre el tema muestran que las variables que componen las dimensiones esenciales del puesto y el clima organizacional, pueden ser predictoras de los niveles deburnout y de sntomas psicosomticos en el trabajo. Clasificacin de los sntomas del burnout: Sntomas psicosomticos: dolores de cabeza, desrdenes gastrointestinales, prdida del apetito, cambios en el peso, insomnio ohipersomnia, fatiga crnica, presencia de resfros comunes, dolores musculares asociados a la regin cervical y/o lumbar, hipertensin. En las mujeres se aprecia una alteracin de los ciclos menstruales. Sntomas emocionales: sentimientos de depresin, distanciamiento afectivo hacia la persona que se atiende, irritabilidad, disminucin de la autoestima, baja satisfaccin laboral y deseos de dejar el trabajo. Sntomas conductuales: ausentismo laboral, evitacin del trabajo, baja productividad, incremento del consumo de alcohol y/o otras sustancias psicoactivas, actitud de omnipotencia y cambio de actitud hacia los seres significativos.
POSIBILIDAD DE EVALUAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL NIVEL DE ESTRS CMO MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL SEGN APORTES DE LOS PARTICIPANTES