Comunicación Interna en Chile

Cómo CUCBC transformó a sus gerentes en eficientes

comunicadores

Practicando cuatro principios de comunicación, usando guías de discusión y

siempre apoyados por el area de comunicaciones internas, los gerentes de

Credit Union Central of British Columbia han construido un modelo para

transformarse a sí mismos en grandes comunicadores.

Por Ken Milloy, presidente y consultor senior de Strategic Connections Inc.

Sesenta gerentes comunicando el mismo mensaje en forma consistente y significativa. Ese

fue el objetivo que estableció Credit Union Central of British Columbia (CUCBC) cuando la

compañía desarrolló las competencias comunicacionales que debía tener la organización.

CUCBC, ubicada en Vancouver, Canada, es una asociación de comercio y banco central para

cerca de 50 uniones de crédito independientes de la provincia.

Después que una medición de compromiso de los empleados identificó que las

comunicaciones era un área que requería atención en CUCBC, la consultora Srtrategic

Connections comenzó a trabajar una solución para la empresa. Además, la urgencia de

mejorar las comunicaciones se justificaba por la posibilidad real de una fusión en los meses

siguientes.

Comenzamos examinando las prácticas corrientes que había en CUCBC, observando las

necesidades de mejora por estamento. Un de las áreas estratégicas que identificamos fue la

de los gerentes y sus habilidades para comunicar.

Todos entendían, en teoría, que los gerentes debían ser comunicadores, pero a la vez nadie

sabía en forma precisa qué es lo que ello implicaba. Muchos de los gerentes que

entrevistamos nos dijeron que nunca nadie les había dicho que la comunicación era parte de

su trabajo.

Todos entendían que los gerentes debían ser Buenos

comunicadores, pero, a la vez, nadie sabía que es lo que ello
implicaba en la práctica.

Comenzando por arriba

Comenzamos la transición hacia el “gerente comunicador” propiciando una distendida

discusión entre los miembros del equipo directivo (Los jefes). El desafío era que ellos
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compartieran con nosotros sus expectativas y aprensiones respecto de la comunicación de

los gerentes, para sí entender mejor lo que necesitaban sus subalternos.

Esencialmente, ellos querían tener mejores gerentes y mejores líderes para la empresa, que

éstos fueran capaces de conducir y alinear a sus equipos hacia el logro de las metas y

objetivos; y con las habilidades necesarias para guiar los cambios y nuevos proyectos.

Se determinó, al mismo tiempo, que este proceso debía tomarse a largo plazo, en la medida

que el rol de liderazgo en los gerentes se incrementaba y mejoraba en el tiempo.

Aclarando las expectativas

El siguiente paso fue una reunion con los 60 gerentes, en la cual se les informó de las

expectativas de sus jefes. La idea fue juntarlos a todos y analizar con ellos en forma racional

las preocupaciones y reflexiones que había hecho el equipo directivo, para luego

comprometerlos en un ejercicio que contrastaba sus comportamientos recientes con los que

se había identificado ahora.

Nuestra percepción nos decía que si nosotros lográbamos que los gerentes identificaran y

aceptaran aquellas conductas que ellos debían asumir como comunicadores, ellos las

aceptarían como parte de su rol. También estábamos concientes del hecho de que

independiente del proceso, necesitábamos modelar las conductas que nosotros esperábamos

de los gerentes.

Definiendo las conductas deseadas

Trabajando en grupos los gerentes fueron consultados par ir identificando las conductas que

ellos percibían como necesarias para ser buenos comunicadores. Luego, todos los grupos

compartieron las ideas y cada gerente aprendió algo de sus pares.

Todas las ideas fueron recolectadas, priorizadas y definidas como requerimientos. Al final, las

siguientes 11 conductas fueron aceptadas como el estándar a lograr:

1. Entiendo la comunicación como un proceso que nunca termina.

2. Entiendo nuestra misión y objetivos y uso el conocimiento para construir el

compromiso de los empleados.

3. Difundo activamente nuestra visión, misión y objetivos; a través de mensajes claros y

consistentes.

4. Cumplo lo que digo. Mis acciones corroboran mis dichos y alineo mis conductas con los

valores corporativos: integridad, responsabilidad y respeto.

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5. Escucho atenta y activamente, esforzándome siempre para facilitar la comunicación en

ambos sentidos (vertical y ascendente).

6. Trabajo en desarrollar las relaciones con mi equipo y para ser más accesible con mis

empleados.

7. Entiendo que cada empleado es único y adapto mis comunicaciones según ello. Soy

flexible en la manera como me comunico.

8. Soy proactivo para recibir feedback y estoy abierto a todas las ideas.

9. Evito los circuitos cerrados de comunicación. Siempre estoy atento a lo que sienten y

piensan los empleados.

10. Gestiono el feedback en forma constructiva.

11. Reconozco los esfuerzos de los empleados en forma personal y en conversaciones de
grupo..

Ayudando a los gerentes a entender su función

Si ellos lograban el efecto deseado simplemente internalizando las conductas hubiese sido

suficiente. Sin embargo, los gerentes debían probarse con un completo set de materiales y

herramientas. Para evaluarlos tanto a nivel personal como con sus equipos se los capacitó

partiendo de un punto de partida, entendiendo como ellos se veían a si mismos versus como

sus equipos los veían a ellos.

Nosotros simplemente tomamos una lista de conductas y

modelamos una forma a través de la cual cada gerente pudo
contrastarse personalmente.

Nosotros simplemente tomamos una lista de conductas y modelamos una forma, a través de

la cual cada gerente pudo contrastarse personalmente, y luego pedimos a los equipos que

hicieran los mismo – contrastar como ellos sentían que sus jefes cumplían su función, de

acuerdo a cada conducta. En todos los casos usamos una escala de cinco puntos.

Mientras los ejercicios no eran una obligación para los gerentes, hubo varios de ellos no se

comprometieron mucho con la investigación, pero la mayoría descubrió que los resultados

eran sorprendentes y útiles para conocer en que se debían esforzar más para mejorar en sus

trabajos.

Entregando herramientas para obtener los resultados esperados

Para todas sus necesidades comunicacionales se entregó a los gerentes un brief, una guía de

discusión y un modelo de feedback. Ahora, Si el tema u aspecto que se debía comunicar

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necesitaba apoyo adicional se debía identificar y proveer, de acuerdo a la siguiente

información:

• Nombre del tema;

• Una breve descripción de dos frases máximo;

• Contexto presentado en puntos;

• Connexion con metas y objetivos corporativos;

• Mensajes claves a comunicar;

• Items de acción para gerentes, incluyendo que se debe hacer y cuando;

• Y nombre de contacto, incluyendo número telefónico.

Guías de Discusión
Las guías de discusión aseguran a los gerentes una efectiva conversación con sus equipos,

cuando estos la requieran. Cada guía se basa en una serie de pasos, con actividades para

cada uno de ellos. La cantidad de pasos varía según el tema a tratar.

Por ejemplo, el primer paso es previo a la conversación, trata de como el gerente debe

focalizar en qué discutirán los empleados y en cómo su discurso puede cobrar relevancia

para ellos. Cada una de las etapas siguientes puede ser ajustada por los gerentes, de

acuerdo a su criterio y discreción.

En la figura 1 se muestra el segundo de los ocho pasos de la guía de discusión, en la cual se

ofrece asistencia en como guiar la conversación.

Figure 1. Step 2 of the 8-step discussion guide

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El objetivo de esta guía es propiciar conversaciones efectivas. No todos los gerentes

necesitarán una guía detallada, pero para CUCBC, preparar este nivel de detalle sirvió, en el

largo plazo, para posicionar a los gerentes como auténticos líderes. El informe de feedback

solicitaba responder preguntas simples como:

• Información de que cómo resultó el encuentro;

• La identificación de necesidades adicionales en los equipos;

• La utilidad de los materiales de apoyo entregados; y

• Material de soporte adicional que fue valorado.

Nuestro propósito era entender qué funcionó y que no, la idea era mejorar el proceso y

asegurar un continuo ciclo de comunicación.

The four Ps of communication

Además, capacitamos a los gerentes acerca de las cuatro PES de la comunicación (the big
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Picture; Purpose, Plan and Part) y los conminamos a usar esta herramienta para preparar las

interacciones diarias. Este set de comunicación interna fue preparado también para entregar

información adicional y apoyo. Incluye diferentes herramientas de comunicación, modelos y

habilidades para desarrollar, las que pueden ser revisadas y añadidas según los

requerimientos de los gerentes.

Entrenar cuando sea necesario

También es importante considerar el entrenamiento en habilidades de comunicación

interpersonal. En CUCBC, esto fue cubierto afortunadamente por el programa de desarrollo

y liderazgo que ya existía en la empresa. Nostros solo chequeamos para asegurarnos que el

programa incluía aspectos claves como: comoetencias para el negocio, habilidades de

escucha y coaching.

Progreso monitoreado
En la actualidad, tenemos todavía poca evidencia sobre el mejoramiento de las

comunicaciones, pero mientras el sistema muestre un positivo retorno, pronto tendremos un

mayor y completo detalle de los progresos que hemos implementado.

CUCBC realizará su siguiente medición de compromiso a fines de 2008. Hay que considerar

que la empresa integró la función de comunicaciones para los gerentes en los programas de

inventivo (bonos). Pero más importante que eso es que continuamos desarrollando

habilidades y herramientas de comunicación para los gerentes, para que ellos se

comprometan aún más con la comunicación interna y la integren a su gestión cotidiana de

líderes de la organización.