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Land Rover Vehicles: 1 El CB40, un proyecto de agilidad y flexibilidad

Este caso ha sido preparado por el profesor Robert Plant, de la Universidad de Miami, David Feeny, de Templeton College, de la Universidad de Oxford, y Hamid Mughal, profesor visitante de Open University. Su finalidad es la de ser utilizado como base para la discusin en clase y no para ilustrar el tratamiento eficaz o ineficaz en el de una situacin administrativa. La elaboracin de este caso ha sido posible gracias a la cooperacin de Land Rover Vehicles. Los autores del caso estn muy agradecidos a la direccin de Land Rover, en especial a Ian Robertson, Dick Elsy y Robin Wilson, por su ayuda en la preparacin del caso.
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2 Land Rover Vehicles: El proyecto CB40


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Si alguien afirma que sabe qu va a ocurrir en el mercado dentro de diez aos, se est equivocando, nadie lo sabe. El sector del automvil es el ms competitivo del mundo, todos los participantes son una amenaza potencial y no hay secretos. Las claves son una marca de primera clase, un estrecho contacto con los clientes a lo largo de muchos aos y la capacidad de construir coches de acuerdo con las necesidades concretas de una persona. Si ofrecemos esta personalizacin sin la perjudicial complejidad oculta, estaremos ante una situacin en la que todos salen ganando. Ian Robertson Director gerente Land Rover Vehicles Solihull, Reino Unido, noviembre de 1997 En un momento en el que se consideraba que el sector europeo de la automocin ya estaba maduro para atravesar una reestructuracin, la compra del grupo Rover por parte de BMW a comienzos de 1994 sorprendi a muchos analistas del sector. Ms que una racionalizacin previsible de marcas similares para conseguir economas de escala, la adquisicin, valorada en 800 millones de libras esterlinas (1.200 millones de dlares), fue percibida como una desconcertante estrategia alternativa: la expansin de BMW en nuevos nichos de mercado de elevado margen mediante la adquisicin de primeras marcas. En la dcada anterior, BMW haba observado la evolucin de Rover mientras restauraba buena parte de su imagen de marca, en gran medida gracias a su alianza con Honda. Sin embargo, bajo su anterior empresa matriz (British Aerospace), Rover haba tenido problemas para conseguir la inversin necesaria para crear y explotar nuevos productos. Con el paso de la propiedad a BMW, Rover tena ahora la oportunidad de competir de manera ms agresiva en la gama alta del mercado de pequeos automviles. Y, por encima de todo, el elemento Land Rover de la adquisicin proporcionaba a BMW la plataforma ideal para entrar en el floreciente mercado de los vehculos 4x4 en Europa y en Estados Unidos. Land Rover tena por fin la oportunidad de explotar un nombre de marca de primera clase. Sin embargo, como director gerente recientemente nombrado, Ian Robertson saba que la empresa debe ofrecer la calidad, el valor y la posibilidad de eleccin que esperan los clientes y, a la vez, seguir funcionando con una escala menor que la de los gigantes del sector.

Historia de Land Rover Company: 1948-1994 Los aos inmediatamente posteriores a la segunda guerra mundial no fueron fciles para Rover Car Company of England. Antes de la guerra, sus sedanes fueron conocidos como "el coche del mdico": fuertes, slidos y robustos, una pieza en la que se poda confiar en caso de emergencia. Sin embargo, el escaso desarrollo durante los aos de la guerra haba
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Este caso ha sido preparado por David Feeny, miembro de Templeton College, de la Universidad de Oxford; Robert Plant, profesor e investigador asociado de Templeton College, Oxford, y Hamid Mughal, profesor visitante de Open University, en Reino Unido. Su finalidad es la de ser utilizado como base para la discusin en clase y no para ilustrar el tratamiento eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. Los autores del caso estn muy agradecidos a la direccin de Land Rover, en especial a Ian Robertson, Dick Elsy y Robin Wilson, por su ayuda en la preparacin del caso.

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hecho que los vehculos parecieran pasados de moda y no se estaban vendiendo bien en los mercados extranjeros a los que el gobierno del momento diriga a las empresas que deseaban acceder a los escasos recursos. Mientras Rover estaba desesperada por encontrar un nuevo producto que actualizara su anticuada base, al ingeniero jefe, Maurice Wilkes, se le ocurri que una versin "autctona" del Jeep del ejrcito de Estados Unidos que l condujo en la guerra podra ser la solucin. Wilkes, como muchos de sus coetneos, vio que la traccin en las cuatro ruedas del Jeep era ideal para el trabajo en todo tipo de terrenos; pero haba problemas de suministro de recambios y el servicio tcnico era deficiente. De ah, la fabricacin, en 1948, del primer "Land Rover", que fue presentado en el Saln del Automvil de msterdam. Estos primeros vehculos seguan una frmula muy bsica: el chasis de la cabina era muy fuerte y los paneles de la carrocera eran de aluminio. La utilizacin del aluminio fue una decisin prctica. Despus de la guerra la capacidad de produccin de acero era escasa, pero haba una abundancia relativa de aluminio debido al desarrollo de la industria aeronutica. El chasis y la carrocera se combinaban con un acreditado motor Rover de 1,6 litros. En esa etapa, el Land Rover ofreca un diseo estndar y se vendieron 250.000 unidades en la primera dcada. En los aos sesenta, con el objetivo de aumentar el volumen de ventas, la empresa adopt la estrategia de escuchar la "voz del cliente" y respondi con entusiasmo a las solicitudes para efectuar variaciones sobre el producto bsico. Las peticiones de los clientes eran diversas y abarcaban adaptaciones como gran y pequea distancia entre las ruedas, transportes militares, vehculos de reconocimiento del ejrcito, ambulancias y vehculos para la extincin de incendios y la silvicultura. Aun as, a finales de los aos setenta, Land Rover descubri que ya no estaba sola en el mercado de los cuatro por cuatro. Los competidores japoneses empezaron enseguida a realizar incursiones, especialmente en los mercados asitico, indio y africano. Como respuesta, aument an ms la flexibilidad de la serie Defender (como se le conoca en ese momento). Algunos modelos con ms posibilidades de configuracin, como la versin County, permitan elegir mejores materiales en la cabina, tapicera, motores ms grandes, muelles ms fuertes y distintivos especiales. La entrada de los japoneses y otros competidores puso de manifiesto que el mercado de los 4x4 se estaba expandiendo y segmentando. El paso que Land Rover dio a continuacin supuso un cambio radical respecto a los elementos bsicos del Defender. En 1970 present el Range Rover, un vehculo de lujo para el cliente que quera disfrutar de las prestaciones de un turismo y un todo terreno con comodidad y elegancia. El Range Rover estaba considerado como un vehculo muy deseable, pero su xito se vio limitado por la reducida inversin en desarrollo de mercados y de productos. No fue presentado en el mercado estadounidense hasta 1987, un ao antes de que la propiedad de Land Rover pasara de una empresa matriz sin dinero (la empresa pblica British Leyland) a otra (British Aerospace). Sin embargo, la revista Four Wheeler le concedi el prestigioso premio "Four Wheeler of the Year" en 1989. A medida que la competencia iba en aumento, se haca evidente que el mercado de los aos ochenta se estaba segmentando an ms. Los no puristas consideraban que el Defender era demasiado bsico y el Range Rover demasiado caro para el nuevo mercado de "ocio" de los 4x4. El siguiente movimiento de Land Rover consisti en fabricar un vehculo con las verdaderas capacidades todoterreno del Defender, pero con la sofisticacin que caba esperar de un monovolumen y la capacidad de carga de un pequeo camin. En 1989, el modelo Discovery fue presentado en el Saln del Automvil de Frankfurt. Impulsada por la aparicin del Discovery en el Camel Trophy, una extica

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pero dura prueba para hombres y mquinas que enfrenta a sus participantes con algunos de los terrenos ms accidentados y peligrosos del mundo, Land Rover haba demostrado una vez ms que era capaz de crear vehculos lderes del mercado.

50 aniversario de Land Rover Tras haber sido adquirida por BMW, Land Rover finalmente tena la oportunidad de realizar todo su potencial a medida que se acercaba a su 50 aniversario. El director gerente, Robertson, haba heredado tres productos fundamentales: el Defender, el Discovery y el Range Rover, con fuertes posiciones de mercado; sin embargo, cada uno de ellos deba ser revisado para determinar futuras estrategias y necesidades. Adems, el joven equipo de direccin de Land Rover (el nico mayor de 40 aos era el director financiero) tena que decidir qu respuesta daba a un cuarto segmento emergente en el mercado de los 4x4: la demanda de un vehculo ms pequeo para cubrir el sector del vehculo utilitario deportivo. Una de las primeras decisiones del nuevo consejo de administracin fue seguir adelante con la produccin del Defender. El vehculo que consolid la marca a lo largo de los cincuenta aos anteriores y la anticuada lnea de produccin en medio de las atestadas instalaciones urbanas en las que se fabricaba el Defender seguiran funcionando. La demanda de vehculos especiales para uso civil y militar en los mercados interiores y de exportacin sigui y los clientes pagaban satisfechos el precio de esos vehculos de calidad fabricados por encargo. Asimismo, se decidi crear una versin deportiva para el mercado estadounidense, un robusto Defender 90. Cuando fue presentado, caus tal impacto que gan el premio "Four Wheeler of the Year" 1994 de la revista American Four Wheeler. "No est mal para un diseo con 47 aos de antigedad", brome Robertson. Para Discovery y Range Rover la tarea consista en aclarar su posicionamiento en el mercado. Con el lanzamiento del ya planeado modelo de segunda generacin en 1994, Range Rover concluy su movimiento ascendente en el mercado. Ahora, no slo se le consideraba competidor de otros 4x4 de gama alta, sino tambin de los caros sedanes de lujo: la Serie 7 de BMW, la Clase S de Mercedes y Jaguar. Por ltimo, Discovery actuara como primer vehculo de clientes con movimiento ascendientes que estaban en camino de alcanzar el estatus del Range Rover. Se someti a una renovacin en la que se le introdujeron detalles de su pariente ms caro. Una vez decidida la estrategia en cuanto a la gama vigente de Land Rover, el desafo consista en conseguir una nueva posicin en el segmento de los vehculos utilitarios deportivos que evolucionaba rpidamente. Se plante la posibilidad de combinar la experiencia acumulada en 4x4 con soluciones innovadoras para un vehculo utilitario deportivo compacto, sin comprometerse respecto a sus prestaciones en carretera. Se defini a los clientes potenciales como jvenes con xito, conscientes de su imagen, con espritu deportivo y activos. Se consideraba que necesitaban un vehculo todo terreno que fuera divertido, resistente y elegante; pero no demasiado tcnico en cuanto a conduccin, sin las muchas cajas de cambio y palancas de los 4x4 tradicionales. BMW dio luz verde a la creacin de un nuevo vehculo para definir el segmento de mercado del pequeo vehculo utilitario deportivo del mismo modo en que Range Rover haba definido el de los 4x4 de lujo. El vehculo tendra que estar en produccin a finales de 1997 y su lanzamiento tendra lugar en el Saln del Automvil de Frankfurt. El proyecto CB40 estaba en camino.

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Instrucciones de diseo El proyecto de ingeniera consista en desarrollar una gama totalmente nueva de vehculos 4x4 compactos, a la vez deportivos y utilitarios, aprovechando el famoso pedigr de Land Rover en prestaciones todoterreno, pero sin comprometerse respecto a la conduccin en carretera. La configuracin elegida fue una construccin monovolumen con motor transversal, suspensiones independientes, posibilidad de eleccin entre motor de gasolina o diesel, modelo familiar de 5 puertas o 3 puertas, descapotable o con techo rgido. El vehculo tambin incorporara algunas prestaciones muy innovadoras, como un sistema electrnico Hill Descent Control, que eliminaba la necesidad de caja de transmisin y marchas cortas. Con un plan tan apasionante y desafiante, la integridad del proceso de diseo era muy importante para el xito del proyecto. Simplemente, no se estaba utilizando otro vehculo existente como referencia, no se estaba adaptando ningn mdulo de distribucin, haba que hacerlo todo de nuevo. "Es necesario que pensemos con inteligencia sobre el desarrollo del producto y de los mdulos", insisti Robertson. "Las vacas sagradas no tienen lugar en el proyecto CB40". Sin embargo, no haba margen para errores de diseo, elementos que no encajaran adecuadamente o demoras en la construccin de prototipos debido a desajustes en el diseo. Cada prototipo deba salir bien a la primera. Pero, cmo? En la tpica estructura organizativa de un equipo de diseo de automviles los grupos de ingenieros estaban centrados en torno a una disciplina funcional concreta, como carrocera, chasis, instalacin elctrica, etc. A continuacin, stos se asignaban a uno o ms proyectos de vehculos, para dar a cada persona una matriz de responsabilidades de acuerdo con los requisitos de su funcin y del vehculo. Lo que no se haca era dar a los diseados ningn tipo de ayuda para asegurarse de que las cosas encajaran correctamente y funcionaran bien en un rea o zona concreta del vehculo, como el compartimento del motor, la cabina o los bajos. Adems, incluso con los mejores sistemas de CAD disponibles, cmo podra el diseador de (digamos) la caja de la batera saber qu forma tendra el panel del faldn? O por dnde pasar el cableado? Y a qu distancia estara el tubo resonador de aire? Tradicionalmente, buena parte de este trabajo se haba realizado utilizando prototipos muy caros que implicaban valiosos recursos y tiempo. La cuestin clave, segn explicaba Robin Wilson (director del proceso de diseo) era: "Cmo podemos asegurarnos de que cada diseador conoce lo que estn haciendo los dems? Cmo podemos conseguir que estn todos juntos, al mismo tiempo, trabajando como uno solo?".

Enfoque de desarrollo del CB40 Hasta ahora Land Rover Company haba experimentado ms una evolucin que una revolucin, con el lanzamiento de slo tres productos en sus 50 aos de historia. Su estructura organizativa de ingeniera reflejaba el enfoque tradicional antes descrito. Ahora, 3 cuando quedaban slo 30 meses para disear, desarrollar y poner en produccin (con los niveles de calidad de BMW) un nuevo producto, estaba claro que se necesitara un nuevo enfoque. Se eligi una estructura de equipo multidisciplinar de proyecto (Figura 1) y se implant desde el comienzo del programa. El otro elemento facilitador era una sofisticada infraestructura de tecnologas de la informacin, con instalaciones CAD/CAM en red, y el uso de realidad virtual para la elaboracin de los modelos. De acuerdo con Robertson:
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Hasta hace poco, la norma del sector del automvil, incluida Land Rover, era que se necesitaban ms de 60 meses para que un modelo totalmente nuevo entrara en produccin.

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"Para alcanzar el objetivo de produccin en 30 meses era necesario combinar tecnologas avanzadas, procesos de negocio racionales y una estructura integrada de equipos. Dependemos tanto unos de otros que debemos ser capaces de pensar claramente tanto en lo que respecta a nuestras contribuciones al proyecto como a nuestras respectivas interdependencias e interacciones. El enfoque de equipo permite un mayor nivel de aprendizaje, la comprensin es ms aguda, con una clara orientacin a aspectos generales de calidad, desde el diseo hasta la produccin. Todo ello se apoya en una fidelidad de marca que abarca a toda la empresa". La visin era, ni ms ni menos, la gestin holstica de todos los aspectos de desarrollo del CB40: diseo del vehculo, diseo de la fbrica, gestin de la cadena de suministros, gestin de inventarios, proceso de construccin del vehculo, distribucin, mrketing y ventas, con las mejores herramientas tecnolgicas disponibles. A parte de cumplir el objetivo fundamental de crear, en 30 meses, un nuevo vehculo que cumpliera los requisitos identificados por el rea de mrketing de Land Rover, el equipo tambin dedic esfuerzos al desarrollo de procesos de negocio que proporcionaran la mxima flexibilidad operativa al mnimo coste total.

Director gerente

Figura 1

Fabricacin

Ingeniera de fabricacin

Logstica

Finanzas

Personal

Ingeniera de fabricacin

Logstica

Fabricacin

Fabricacin

Finanzas

Ingeniera de producto Compras

Personal

As, en el caso del CB40, cada diseador de CAD deba "compartir" su trabajo con todos los dems miembros relevantes del equipo, creando as un equipo de trabajo verdaderamente integrado y coordinado, sin necesidad de la figura de un integrador del proyecto. Mediante la adopcin de las ms recientes herramientas tecnolgicas, afirmaba Wilson, Land Rover poda eliminar la necesidad de integradores de proyecto, pues situaba el diseo del Freelander en el centro de una base de datos compartida. Efectivamente, el proyecto Freelander iba a ser su propio integrador de proyecto. La arquitectura tcnica deba proporcionar el acceso rpido de los diseadores, que se encontraban en cinco sedes diferentes del grupo Rover, a una base de datos central y, ms importante, al ltimo trabajo de los dems. De este modo, todo el equipo comparta de manera inmediata la situacin del diseo del vehculo en alta definicin digital. La solucin de software elegida para esta aplicacin fue CAMU (Concurrent Assembly Mock-Up) de Computervision con CADDS5

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para la definicin en 3D de todos los componentes del vehculo y se ejecutara en estaciones de trabajo SunSparc20. Se crearon rboles de estructura de producto para cada familia de componentes y stos se alinearon con el sistema de gestin de zona, de acuerdo con el cual el automvil se divida en 10 zonas (Figura 2). Cada zona abarcaba varios componentes procedentes de distintas reas, todos ellos integrados, que funcionaban en estrecha proximidad unos con otros. Por ejemplo, el frontal, que contena faros, rejilla, parachoques, radiador, etc., reuna a ingenieros de las reas de electricidad, carrocera e interiores, acondicionamiento de aire, etc. El sistema proporcionaba un marco para que todos los diseadores trabajaran juntos en reas de dimensiones manejables y desarrollaran el mdulo simultneamente. Esta revisin radical de la estrategia de diseo implic, obviamente, un programa de formacin intensivo: unos 150 ingenieros de diseo accederan a la base de datos en un momento determinado. Tambin implicaba formular un nuevo conjunto de "normas de dedicacin" para llevar un control del proceso de ingeniera simultnea. Sin embargo, result ser un bajo precio a pagar, pues el Freelander qued terminado dentro del ambicioso plazo de tiempo. La mayora de los as llamados proveedores de "Nivel 1" del proyecto eran responsables de su propio trabajo de diseo detallado y estaba claro que las ventajas del enfoque de diseo simultneo disminuiran si los proveedores quedaban fuera del circuito, dependiendo de informacin no actualizada y utilizando cintas de CAD para la transferencia de datos hacia y desde el grupo Rover. Por tanto, se hizo imperativo utilizar el intercambio electrnico de datos (EDI) desde el comienzo del programa de desarrollo. Se implement urgentemente un programa para conectar con los proveedores mediante REDX (acrnimo ingls del sistema de intercambio de datos de ingeniera de Rover). Esto permita que los modelos y ensamblajes en CAD fueran transmitidos rpida y econmicamente a travs de redes RDSI, entre Rover y sus proveedores. Se establecieron conexiones electrnicas con empresas de todo el Reino Unido y Europa, llegando incluso a Japn y Estados Unidos.
Zona 6 Tejadillo Zona 8 Interior trasero Zona 10 Puerta trasera

Zona 2 Compartimento del motor

Zona 3 Salpicadero

Zona 4 Interior delantero

Zona 1 Frontal

Zona 5 Bajos

Zona 7 Puertas

Zona 9 Laterales de la carrocera

Se consigui una velocidad de transmisin de datos superior a 1 milln de bits por segundo, que permita enviar una maqueta en CAD a puntos de todo el mundo en menos de 10 minutos. El esquema de la red de CAD se muestra en la Figura 3. La red interna de Rover permita que todas las estaciones de trabajo accedieran al sistema central de gestin de

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datos de ingeniera, que tambin permita el intercambio electrnico de datos con proveedores de todo el mundo, a travs de mdems conectados a lneas RDSI.

Proveedor del Grupo Rover Gestin de datos y red interna del Grupo Rover

Mdem

RDSI

Mdem

Variedad frente a complejidad Robertson tena otro mensaje claro para el equipo: "Disear el CB40 con la mxima flexibilidad para que pudiera adaptarse a las demandas cambiantes del cliente y, al mismo tiempo, proteger los mrgenes mediante importantes reducciones de costes en toda la cadena de suministros". La cuestin que planteaba era el posible conflicto entre la eleccin del cliente y el coste del producto: el peligro de que ofrecer variedad al cliente fuera a conllevar un nivel de complejidad que perjudicara la viabilidad general del producto. Hamid Mughal (director de planificacin de fabricacin y preproduccin) comentaba sobre este desafo: "La variedad es la posibilidad de eleccin de ciertas caractersticas que ofrecemos a los clientes, mientras que la complejidad se manifiesta en muchas de las piezas requeridas para conseguir la variedad ofrecida. La variedad es puramente una medida de la posibilidad de eleccin del cliente. La complejidad est oculta y la impulsa la naturaleza del componente o del sistema empleado para materializar esa eleccin". La capacidad de minimizar costes y gestionar la complejidad era la principal prioridad de Dick Elsy, director de proyecto, y su equipo mientras se planteaban la tarea de crear una cadena de suministros flexible y gil. Su conocimiento del Defender y el Discovery les deca que la gestin eficaz de la complejidad exige un control sensato del nmero terico de las posibles configuraciones de los automviles. Mughal subrayaba este punto y citaba cifras de ms de mil millones de posibles configuraciones para el Defender y unos pocos millones para el Discovery, que tendran repercusiones negativas en la flexibilidad y la agilidad de respuesta de la cadena de suministros. CB40 deba ser diferente, y Mughal y Elsy se haban propuesto conseguir de 5 a 10.000 variaciones sin perder atractivo ante el cliente. El equipo del CB40 estaba convencido de que la otra clave de la gestin de la complejidad resida en la explotacin de tres ingredientes clave: personas, procesos y tecnologa. La fragmentacin sistemtica del vehculo en zonas facilitaba el anlisis. En cada una de las diez secciones, se animaba a los miembros de los equipos multidisciplinares a que adoptaran una perspectiva empresarial general de todas las cuestiones de diseo mediante un proceso estructurado de seleccin y formacin. Se desarrollaron sencillas listas de verificacin de consideraciones y normas de diseo, y se utilizaron como ayudas para la definicin de componentes. Por tanto, el diseador se orientaba a maximizar el grado de

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variedad de producto percibido por el cliente (posibilidad de eleccin del cliente) y, al mismo tiempo, a minimizar la cantidad de complejidad oculta (una carga de costes para la empresa). Dentro del terreno de su propia seccin, cada equipo deba utilizar al mximo los "conceptos planificados", bsicamente la base de datos electrnica de diseos de componentes que ya estaban funcionando dentro del grupo Rover. Si un componente era "interno" en el sentido de que era invisible para el usuario final, se utilizara un mismo proyecto para todo el grupo Rover. Si el componente era visible, el proyecto de Land Rover reforzaba la idea de que el CB40 formaba parte de la familia Land Rover. En cualquier caso, el uso de conceptos recogidos en otros proyectos cumpla tres objetivos: Ahorraba un precioso tiempo de desarrollo y evitaba tener que "reinventar la rueda". Aprovechaba las economas de escala disponibles (de todo el grupo Rover y de toda Land Rover), un aspecto importante, an cuando el tamao del grupo BMW en conjunto sigue siendo de una cuarta parte de las mayores empresas de automocin. Minimizaba la creacin de nuevas piezas y referencias de piezas; la emisin de un nuevo nmero de referencia de pieza tiene repercusiones en toda la cadena de suministros pues afecta a las relaciones de materiales, los proveedores, la calidad, el embalaje, las paletas, los sistemas contables, los concesionarios y los canales de distribucin de recambios para los servicios posventa.

En palabras de Robertson, "el 70% del coste del negocio deriva de decisiones sobre el tiempo de diseo de los componentes. Es necesario comprender todo el proceso de planificacin del ciclo de vida de una pieza. En cuanto has decidido dar un nmero de referencia a una pieza, te comprometes, durante el ciclo de vida de esa pieza, a toda una secuencia de actividades que puede generar complejidad y costes asociados".

Un CB40 en cualquier color A comienzos del siglo pasado, Henry Ford se hizo famoso por ofrecer el modelo T "en cualquier color, siempre que sea negro". Cuarenta aos despus, los primeros vehculos Land Rover aparecieron tambin en un solo color, debido al exceso de existencias de pintura verde disponible tras la segunda guerra mundial. Sin embargo, en los aos noventa, los clientes haban desarrollado elevadas expectativas de posibilidad de eleccin de determinadas caractersticas del vehculo que se disponan a comprar. El desafo de la posibilidad de eleccin de un cliente poda abordarse de distintas maneras. En un extremo estaba el ejemplo de la serie Land Rover Defender, en la que cada vehculo se personalizaba y se construa sobre pedido gracias a una fuerza laboral muy flexible. Lo ms habitual era que los fabricantes de automviles empezaran a modificar sus cadenas de montaje de produccin en serie, para pasar a ciclos por lotes y fabricar las configuraciones ms solicitadas con regularidad. El equipo del CB40 sigui la tendencia de los principales fabricantes de automviles japoneses, conocida cada vez ms como personalizacin en serie. Se plantearon el desafo definitivo: ser capaces de fabricar el CB40, de manera rentable, en lotes de uno, construido de acuerdo con las indicaciones exactas del cliente. Uno de los peligros obvios de la personalizacin en serie es que puede convertirse en una pesadilla logstica, al tener que coordinar las piezas y los proveedores requeridos en cada configuracin posible para que lleguen juntas en el momento adecuado. Un escenario como ste entrara en conflicto directo con la orientacin a reducir la complejidad. Para abordar

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esta cuestin, el equipo de desarrollo del CB40 adopt los conceptos de redundancia de diseo y de proceso de produccin en embudo. La redundancia de diseo implica la estandarizacin deliberada de un componente que puede adaptarse a cualquier configuracin del vehculo, en lugar de disear una gama de componentes, cada uno de los cuales es especfico para una situacin concreta. Por ejemplo, un cableado elctrico contiene el circuito para hacer funcionar todas las prestaciones ofrecidas en el vehculo; en el momento de la produccin, los circuitos que alimentan el aire acondicionado pueden conectarse o anularse, dependiendo de las instrucciones relativas al vehculo que se est construyendo. Aunque el coste unitario del componente aumenta inicialmente por la inclusin de la prestacin posiblemente redundante, el aumento de escala y la menor complejidad en toda la cadena de suministros ejerce una presin a la baja sobre los costes. Mughal afirmaba que haba trece reas de ahorro distintas, que iban desde reducir los costes de diseo hasta minimizar las entregas urgentes.
Productos terminados Tiempo D cliente Tiempo P compras / produccin

Componentes estndar y proceso Ciclo de vida de produccin

La redundancia de diseo era tambin una herramienta de apoyo del diseo de "embudo" del equipo de desarrollo para la produccin del CB40 (Figura 4). El diseo de embudo reconoca que el plazo de tiempo que es previsible que un cliente espere la entrega del vehculo con la configuracin elegida (Tiempo D) inevitablemente sera inferior al tiempo total, incluyendo el tiempo de compra, del ciclo completo de producto (Tiempo P). Por tanto, la parte inicial del ciclo de produccin, representada por el tubo de un embudo, fue diseada para su total estandarizacin. Cualquier componente que interviniera en esta etapa del ciclo se estandarizara en todos los derivados ya fuera a travs de la eleccin del diseo bsico o de la incorporacin del nivel necesario de redundancia de diseo. Toda variabilidad, personalizacin del vehculo de acuerdo con una especificacin concreta, fue diseada para que tuviera lugar durante el tiempo D representado por el cuello del embudo. En las estimaciones de Land Rover, el cuello no debera superar los ltimos siete das del ciclo de produccin, dado que el envo del vehculo al concesionario era un componente adicional del tiempo D hasta el cliente. Con esta combinacin de estandarizacin y flexibilidad, el equipo crea que efectivamente podra conseguirse "un lote de uno"; ofreciendo al cliente el grado necesario de posibilidades de eleccin sin perjudicar la rentabilidad del vehculo.

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Proveedores del CB40 El cumplimiento de los objetivos operativos del CB40 dependa de que la cadena de suministros funcionara eficazmente como un todo. Esto requera inevitablemente los recursos y la implicacin de toda la organizacin. Con anterioridad, la participacin de los proveedores en las etapas de ingeniera de concepto de los programas de desarrollo de producto haba sido escasa, especialmente en el desarrollo de los procesos logsticos. Era muy necesario que los proveedores tuvieran una mayor influencia en el desarrollo de los procesos logsticos clave del CB40, tanto en cuanto a la logstica fsica como a los procesos de comunicacin. El equipo puso en marcha una serie de foros de discusin y talleres que facilitaron la implicacin del personal de logstica operativa de la fbrica y los proveedores de primer nivel. A continuacin se puso en marcha un proceso estructurado de revisiones tecnolgicas conjuntas, evaluacin de los procesos propuestos, cuestiones actuales y previstas para el futuro y resolucin de problemas. La poltica consista en trabajar estrechamente con un menor nmero de proveedores, en lugar de conservar el poder de negociacin implcito en el mantenimiento de un gran nmero de proveedores cualificados. Mughal cit al gur de la mejora de la calidad, Edward Demming, como apoyo en esta direccin: siempre que sea posible, se pasar a tener un nico proveedor para cada componente con el fin de reducir la variacin y minimizar el coste total. Habl del criterio utilizado para identificar a los proveedores preferidos: "Es necesario tener en cuenta toda la trayectoria del proveedor. Se lleva a cabo una evaluacin basada en sus competencias de ingeniera, fabricacin, logstica y administracin. Las decisiones, si se basan en un solo factor aislado, darn lugar a un producto inferior, o a un producto que puede ser tcnicamente slido, pero que no puede fabricarse sin los parmetros de calidad, coste o servicio al cliente". En la dcada anterior al CB40, Land Rover redujo progresivamente su base de proveedores de 2.000 a menos de 1.000. El CB40 representaba un cambio que iba un paso ms all, dejando la cifra en 146. Mughal insista en las ventajas: "Disear y comunicar con slo 146 proveedores mejora nuestra capacidad de responder, construye relaciones en la cadena de suministros, afecta al tiempo necesario en llegar al mercado (desde el concepto hasta la compra del cliente) y a la cadena de costes. Utilizamos nuestro sistema EDI REDX como soporte para la gestin just-in-time de inventarios de aquellos proveedores que necesitan proporcionar ese nivel de servicio. Nuestro objetivo es maximizar el rendimiento de la cadena de suministros del CB40 y utilizar lo aprendido para planificar modelos futuros".

Planificacin de fabricacin Disponer del modelo en alta definicin digital del nuevo vehculo Freelander unos dos aos antes de empezar la produccin permiti que el proceso de diseo simultneo fuera ampliado ms all del propio producto y pudiera aplicarse a las reas adecuadas y crticas del proceso de fabricacin. Para ello fue necesaria la ampliacin de la capacidad de las herramientas CAD para la manipulacin dinmica y la simulacin en tiempo real de grandes entornos complejos. Se efectu una importante inversin en la adquisicin de equipos de realidad virtual inmersiva y simulacin humana, basados en el software de simulacin "Jack", la solucin ms avanzada para la generacin de modelos humanos. El diseo de las instalaciones de ensamblaje del Freelander ilustran el potencial de este enfoque. Se gener el modelo tridimensional del edificio de ensamblaje proyectado en CAD, con representaciones muy detalladas de las columnas internas y del sistema de la cinta continua principal. A continuacin, a este modelo de la fbrica se le aadieron las

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instalaciones previstas para una serie de estaciones de ensamblaje crticas, en las que por motivos de distribucin, tiempo de ciclo o ergonoma del operario, la tarea de ingeniera de produccin era compleja por naturaleza y difcil de visualizar. Las reas examinadas con detenimiento incluan el ensamblaje del motor y del chasis a la carrocera, el depsito de gasolina y el parachoques. Los ingenieros de planificacin de fabricacin podan ver la simulacin del proceso en tiempo real y, despus, avanzaban por las dependencias en un entorno interactivo de realidad virtual. Los asociados de lnea, los especialistas en procesos, los proveedores que alimentaban directamente la va de ensamblaje, los profesionales de seguridad e higiene y el personal de planificacin operativa, todos ellos entraban en el proceso de diseo a travs del modelo en realidad virtual. En cuanto el diseo electrnico de produccin estuvo terminado, se construy la instalacin para la cadena de montaje y se puso en marcha al cabo de 28 semanas. Las nuevas instalaciones de la cadena de montaje del DB40 se ubicaron en la ya atestada fbrica de Solihull (una zona residencial de Birmingham, Reino Unido) en la que 11.000 empleados fabricaban los modelos Defender, Discovery y Range Rover. En ese momento, una inversin clave relacionada era el nuevo taller de pintura, diseado para apoyar el objetivo de fabricar vehculos con criterios de alta calidad en "lotes de uno" y superar un cuello de botella histrico en la fabricacin de automviles. "No pintamos por lotes como algunos de nuestros competidores", sealaba Robertson. "Pintamos smarties. Las pistolas robticas de pintura se limpian ellas mismas en tres segundos. A continuacin, pintan el prximo coche". La inversin no slo era relevante para el CB40, de acuerdo con un miembro del equipo: "La nueva tecnologa se orienta ms bien a la reprogramacin de la reingeniera. Aspiramos a conseguir flexibilidad no slo para el vehculo actual, sino para futuros vehculos que todava no han sido concebidos".

Asociados del proyecto CB40 El personal de la cadena produccin del CB40 proceda en gran medida de la fuerza laboral de Solihull y sus miembros eran conocidos como "asociados" de Land Rover. Robertson deca de ellos que "eran una fuerza laboral muy flexible. Tambin estn muy orientados a la marca. No fabrican coches, fabrican Land Rovers. Quin tenga alguna duda de ello slo tiene que pasearse por el lugar y hablar con ellos: la marca est muy, muy presente. Aprender es una forma de vida para todos los asociados y la empresa ofrece programas tanto internos como externos a la empresa, y no slo a los asociados del centro de trabajo. Sin duda, es un gran punto fuerte pero, en s mismo, no es til. Si lo sumamos al conocimiento acumulado del producto, al aprendizaje a partir de los clientes y al estrecho contacto con ellos a lo largo de muchos aos, obtendremos una posicin sobre la que construir un futuro seguro y competitivo".

Concesionarios del CB40 Aunque los concesionarios de Land Rover de todo el mundo estn conectados a los sistemas de informacin y produccin de la empresa, con acceso a una amplia gama de servicios, Robertson consideraba que la aplicacin de tecnologas avanzadas complementaba y no sustitua al concesionario en su papel de llevar el CB40 hasta los clientes. "Si ests en el negocio de transporte bsico puedes recibir los pedidos de los clientes a travs de Internet", comentaba. "Sin embargo, nuestros estudios concluyen que las empresas con marcas de primera clase todava necesitan concesionarios. Por tanto, en los ltimos aos se ha realizado una importante inversin en concesionarios de todo el mundo, la ltima de ms de 120 millones de libras esterlinas en el Reino Unido, por parte

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de emprendedores individuales o empresas. El mensaje es muy simple: ofrece la emocin de poseer un Land Rover y construye la relacin sobre una confianza total, una idea contraria a la postura tradicional". Siempre que era posible, las instalaciones se diseaban para que el cliente pudiera conducir el vehculo en un terreno de pruebas en el centro de muchas reas urbanas. El nombre de marca se extendi a lneas de prendas de vestir, clases de conduccin de 4x4 e incluso experiencias de vacaciones. Se estaban tomando medidas para ofrecer reparacin de los vehculos de un da para otro, con recogida por la noche y entrega por la maana en los domicilios privados o profesionales de los clientes. El papel de las tecnologas de la informacin en el punto de venta consista, en primer lugar, en convertir la emocin creada por el concesionario en una venta confirmada a un cliente satisfecho. As, la configuracin del vehculo del cliente se poda introducir directamente en el sistema; a continuacin, la pantalla presentaba fotografas en color de alta calidad de la eleccin del cliente. El concesionario tena acceso total a todo el proceso de produccin y, por tanto, poda detectar el vehculo (todava no asignado) al que le faltaba menos para quedar terminado, pero que todava poda personalizarse de acuerdo con la configuracin elegida; a continuacin, se confirmaba la fecha de entrega al cliente en tiempo real. Si el cliente necesitaba financiar la compra, el concesionario pasaba directamente a la pantalla correspondiente, en apariencia de Land Rover, pero en la prctica un enlace directo con la filial del negocio de crdito del grupo BMW. Finalmente, el principio del acceso comn a los datos segua a lo largo del ciclo de vida el vehculo: en cualquier momento despus de la compra, la empresa o los concesionarios de Land Rover podan identificar el cundo, el dnde o los quines del ciclo de vida del vehculo, desde la compra pasando por los recambios hasta las reparaciones.

El Saln del Automvil de Frankfurt En septiembre de 1997, Robertson y el equipo cargaron algunos vehculos CB40 en un camin con contenedores para coches y se dirigieron hacia el Saln del Automvil de Frankfurt, donde se estaba reuniendo la prensa mundial para evaluar el nuevo vehculo. El Freelander fue presentado al mundo de la automocin y su xito fue inmediato. La revista What Car declar enseguida que no slo era el "todoterreno del ao", sino tambin, sobre todo, "el coche del ao". El equipo poda estar orgulloso de los resultados que haba conseguido. Siete meses despus, el 14 de mayo de 1998, Ian Robertson se diriga una "jornada residencial" con otros directivos de todo el grupo Rover. La reunin servira para reflexionar sobre el aprendizaje conseguido en las unidades operativas del grupo. No obstante, tambin queran mirar hacia delante. "Con el proyecto del CB40", comentaba Robertson, "llevamos el negocio a una nueva dimensin. Las tecnologas de la informacin tuvieron un papel muy importante en ello. A medida que la tecnologa sigue desarrollndose, qu otras oportunidades nos ofrecer para introducir innovaciones radicales en el negocio?".

Memoria Anual de B MW 1997 Apndice A


4 pginas extradas de la memoria anual
Grupo BMW Ventas Produccin de automviles Grupo BMW Grupo Rover Entregas de vehculos a clientes Grupo BMW Grupo Rover Produccin de motocicletas Entregas de motocicletas a clientes Empleados al cierre del ejercicio Inversin Amortizacin Flujo de casa Beneficio neto BMW AG Dividendos por accin ordinaria, con valor nominal de 50 DM por accin preferente, con valor nominal de 50 DM
4

BMW Comparativa ao a ao

(en caso de diferencias de opinin, prevalecer el texto alemn)

1997 Millones de DM 60.137

1996 52,265

Cambio en % +15,1

70 60 50 40 30 20 10

Ventas En miles de millones de DM

unidades unidades unidades

1.194.704 672.238 522.466

1.143.558 639.433 504.125

+4,5 +5,1 +3,6

1400 1200 1000 800

Produccin de automviles En miles

unidades unidades unidades unidades unidades

1.196.096 675.076 521.020 54.933 54.014 117.624

1.151.361 644.107 507.254 48.950 50.465 116.112 3.830 3.002 4.092 820

+3,9 +4,8 +2,7 +12,2 +7,0 +1,3 +18,0 +18,0 +20,4 +52,0

600 400 200 0

140 120 100 80 60 40 20

Empleados En miles

Millones de DM Millones de DM Millones de DM Millones de DM

4.520 3.543 4.925 1.246


5

6 5 4 3 2

Inversin En miles de millones de DM

Millones de DM DM DM

397 2 20,00 2 21,00

297 15,00 16,00

+33,7

1 0

4 5

Incl. ensamblaje de la F650 en Aprilia SpA Propuesta de la direccin

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Grupo BMW en cifras
Ventas Cambio Produccin de automviles Grupo BWM Grupo Rover Entregas de vehculos a clientes Grupo BMW Grupo Rover 9 Produccin de motocicletas Entregas de motocicletas a clientes Empleados al cierre de ejercicio Inversin como % de las ventas Amortizacin Flujo de caja como % de la inversin Inmovilizado Activos procedentes de la financiacin de ventas Otros activos circulantes y ajustes por periodificacin Capital suscrito Reservas Reservas de capital Reservas de ingresos Recursos propios como % del inmovilizado Coeficiente deuda/recursos propios Negocio industrial Servicios financieros Prstamos a largo plazo Capital a largo plazo como % del inmovilizado Pasivo procedente de la financiacin de ventas Total balance de situacin Total valor de produccin por empleado Costes de materiales Costes de personal por empleado Resultado de actividades empresariales ordinarias como % del valor total de produccin Impuestos Beneficio neto Beneficio neto de BMW AG disponible para distribucin millones de DM % unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades millones de DM % millones de DM millones de DM % millones de DM millones de DM millones de DM millones de DM millones de DM millones de DM millones de DM millones de DM % % % millones de DM millones de DM % millones de DM millones de DM millones de DM DM millones de DM millones de DM DM millones de DM % millones de DM millones de DM millones de DM 1988 24.467 +25,7 484.121 484.121 494.208 494.208 23.817 28.091 65.812 1.911 7,8 1.489 2.062 107,9 6.080 4.464 9.601 750 3.908 590 3.318 4.926 81,0 30,3 3,9 3.888 8.814 145,0 4.288 20.145 24.945 400.298 14.524 4.499 72.197 1.203 4.8 748 455 188 1989 26.515 +8,4 511.476 511.476 526.462 526.462 25.761 28.134 66.267 1.820 6,9 1.549 2.263 124,3 6.369 5.294 9.026 791 4.343 749 3.594 5.371 84,3 30,0 14,1 4.413 9.784 153,6 4.550 20.689 26.640 426.615 15.280 4.700 75.266 1.561 5,9 1.003 558 193 1990 27.178 +2,5 519.660 519.660 514.705 514.705 31.589 31.310 70.948 2.066 7.6 1.778 2.780 134.6 6.707 6.306 9.488 794 4.812 775 4.037 5.860 87.4 31,2 12,7 4.524 10.384 154,8 5.502 22.501 27.640 420.112 15.749 5.313 80.754 1.664 6,0 968 696 199 1991 29.839 +9,8 553.230 553.230 552.103 552.103 33.980 32.092 74.385 2.123 7,1 1.805 2.831 133,3 6.748 8.077 10.580 896 5.174 796 4.378 6.392 94,7 30,9 12,8 5.563 11.955 177,2 7.042 25.405 30.577 447.556 17.427 5.823 85.231 1.752 5,7 969 783 225 1992 31.241 +4,7 598.145 598.145 588.657 588.657 35.910 34.800 73.562 1.975 6,3 1.827 2.880 145,8 6.834 9.764 10.906 899 5.502 817 4.685 6.718 98,3 30,7 13,0 6.672 13.390 195,9 8.497 27.504 32.671 472.766 18.542 6.387 92.423 1.477 4,5 751 726 226 1993 29.016 -7,1 532.960 532.960 534.397 534.397 36.990 35.150 71.034 2.214 7,6 1.836 2.567 115,9 7.151 11.766 11.378 902 5.787 834 4.953 7.025 98,2 30,3 12,0 7.956 14.981 209,5 10.353 30.295 30.932 467.244 17.368 6.245 94.334 832 2,7 316 516 226 1994 42.125 +45,2
6

1995 46.144 +9,5 1.098.582 595.056 503.526 1.073.161 590.072 483.089 52.653 50.246 115.763 3.477 7,5 2.877 3.755 108,0 11.905 15.008 13.934 987 6.820 1.593 5.227 8.200 68,9 25,1 11,4 10.780 18.980 159,4 13.299 40.847 47.333 442.596 27.397 8.846 82.716 1.367 2,9 675 692 267

1996 52.265 +13,3 1.143.558 639.433 504.125 1.151.361 644.107 507.254 48.950 50.465 116.112 3.830 7,3 3.002 4.092 106,8 13.429 16.798 15.115 989 7.657 1.614 6.043 9.067 67,5 25,0 11,5 11.764 20.831 155,1 14.871 45.342 52.961 485.311 31.057 9.844 90.206 1.660 3,1 840 840 297

1997 60.137 +15,1 1.194.704 672.238 522.466 1.196.096 675.076 521.020 54.933 54.014 117.624 4.520 7,5 3.543 4.925 109,0 15.234 21.245 16.801 990 8.732 1.635 7.097 10.248 67,3 25,3 10,0 15.201 25.449 167,1 19.116 53.280 62.042 565.999 35.595 10.825 98.755 2.528 4,1 1.282 1.246 397

948.683 573.083 7 375.600 931.883 573.953 8 357.930 44.435 46.667 109.362 3.543 8,4 2.567 3.569 100,7 11.748 13.300 13.645 985 6.538 1.574 4.964 7.922 67.4 24,8 12,2 9.012 16.934 144,1 11.672 38.693 43.287 428.924 24.696 8.425 83.482 1.357 3,1 660 697 277

6 7 8

Incl. grupo Rover desde el 18 de marzo de 1994 En todo 1994: 487.298 En todo 1994: 466.661 9 Incl. el ensamblaje de la F650 an Aprilia SpA desde 1993

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Automviles del grupo Rover En 1997, el grupo Rover entreg 521.000 vehculos a clientes de todo el mundo. La importancia de las ventas en mercados fuera del Reino Unido sigui incrementando. La cuota de produccin y ventas unitarias de vehculos ms caros aument de acuerdo con los objetivos a largo plazo de la empresa. En 1997, el Rover 200 y el MGF contribuyeron al crecimiento. Land Rover vendi una cifra rcord de vehculos por quinto ao consecutivo. El Land Rover Freelander y una primera aparicin del nuevo Mini despertaron el inters del pblico. La demanda de vehculos del grupo Rover sigue aumentando en todo el mundo. En 1997, se entregaron 521.000 vehculos Rover, MG, Mini y Land Rover a clientes de todo el mundo ascendieron. Era la cifra ms elevada desde 1987 y supona un aumento del 3% respecto al ao anterior. Rover desarroll su posicin en el mercado como fabricante de coches britnicos tradicionales. As, las entregas de automviles Rover a los clientes aumentaron un 3,5%, alcanzando las 363.899 unidades. Este crecimiento se debi en parte a la fuerte demanda del Rover 200 en la Europa continental. En 1997, las entregas de vehculos deportivos MG a clientes aumentaron en torno al 15%, llegando a las 14.741 unidades. Desde la introduccin del MGF en 1995, la clsica marca de automviles deportivos britnicos MG haba recuperado su reputacin mundial. El Mini sigui capturando la imaginacin de los medios de comunicacin y del pblico en varias ocasiones en 1997. Por ejemplo, el Mini ACV (Anniversary Concept Vehicle) fue presentado en Montecarlo para celebrar el 30 aniversario de la tercera victoria de Mini en el Rally de Montecarlo. En septiembre, el Mini del nuevo milenio efectu una breve, pero espectacular aparicin en la prensa internacional. Como consecuencia de todo ello, se entregaron unos 15.000 Minis a clientes. El Mini segua siendo especialmente popular en Japn, con una demanda de alrededor de 8.000 unidades, lo cual supona un nuevo rcord. En 1997, el inusual rendimiento y el carcter individual de los vehculos Land Rover seguan generando una demanda creciente. En todo el mundo, 127.420 clientes recibieron un nuevo Range Rover, Discovery o Defender; un 2% ms que en el ao anterior. As, las ventas de los vehculos Land Rover alcanzaron cifras rcord por quinto ao consecutivo. El Defender representaba la mayor cuota de este crecimiento, con un aumento de entregas a los clientes del 19%, llegando a 34.429 unidades. En 1997, un 11% de todos los Defender fue construido a partir de kits CKD y piezas en centros de ensamblaje del extranjero. En 1997, los vehculos Range Rover y Discovery fueron mejorados con cambios de configuracin y equipamiento.

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Lo ms destacado del ao en Land Rover fue la presentacin del nuevo Freelander en el Saln Internacional del Automvil de Frankfurt, en septiembre de 1997. El Freelander combina los valores tradicionales de la marca Land Rover, creada hace unos 50 aos, con tecnologa punta para el automvil. Esto incluye la especialmente robusta construccin de la carrocera, el avanzado chasis y la tecnologa de suspensiones, con sistemas de traccin y frenado controlados electrnicamente, como el nuevo Hill Descent Control (HDC). Adems, se han utilizado innovadores materiales compuestos. Automviles del grupo Rover Ventas en miles de millones de DM Produccin en miles Empleados en miles Inversin en millones de DM 1997 18,6 522 39,2 1.601 1996 15,2 504 39,4 1.238

800 700 600 500 400 300 200 100 0 93 94 95 96 97 Land Rover Total Rover, MG y Mini

Entregas de vehculos del grupo Rover a clientes, de acuerdo con Marquee en miles

Gama de automviles del grupo Rover

Rover
211i 1120 cc, 44kw 60bhp) 214i 1396cc, 55kW (75 bhp) 214Si, 214iS 1396cc, 76kW (103bhp) 21Si, 216SLi, 216GSi 1589cc, 82kW (111bhp) 218iS 1796cc, 88kW (120bhp) 200vi 1796cc, 110kW (145bhp) 220D, 220SD 1994cc, 64kW (86bhp) 220Di, 220SDi 1994cc, 77kW (105bhp) 1.6 Coup 1589cc, 82kW (111bhp) 1.8VVC Coup 1796cc, 110kW (145bhp) 1.6 Convertible 1589cc, 82kW (111bhp) 1.6 Tourer 1589cc, 82kW (111bhp) 414i, 414Si 1396cc, 76 kW (103bhp) 416Si, 416SLi 1589cc, 82kW (111bhp) 420D, 420SD 1994cc, 64kW (86bhp) 420Di, 420SDi, 420SLDi, 420GSDi 1994cc, 77kW (105bhp) 420i, 420Si, 420SLi, 420GSi 1994cc, 100kW (136bhp) 618i, 618Si 1850cc, 85kW (115bhp) 620Si, 620SLi, 620GSi 1997cc, 96kW (131bhp) 620ti 1994cc, 147kW (200bhp) 620Di, 620SDi, 620SLDi 1994cc, 77kW (105bhp) 623GSi 2259cc, 116kW (158bhp) 820i, 820Si, Sterling 1994cc, 100kW (136bhp) Vitesse 1994cc, 147kW (200bhp) 825Di, 825SDi 2498cc, 87kW (121bhp) 825Si, 825SLi, Sterling 2497cc, 129kW (175bhp)

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MG
MGF 1.8i 1796cc, 88kW (120bhp) MGF 1.8IVVC 1796cc, 107kW (145bhp)

Mini
Mini 1.3i 1275cc, 46kW (63bhp) Mini Cooper 1.3i 1275cc, 46kW (63bhp)

Land Rover
Freelander i/Xei 1796cc, 88kW (120bhp) Freelander di/XEdi 1994cc, 72kW (97bhp) Defender 90Tdi 2495cc, 83kW (113bhp) Defender 90VSi 3947cc, 135kW (184bhp) Defender 110Tdi 2495cc, 83kW (113bhp) Defender 110VSi 3947cc, 135kW (184bhp) Defender 130Tdi 2495cc, 83kW (113bhp) Defender 130VSi 3947cc, 135 kW (184bhp) Discovery Tdi (3-door) 2496cc, 83kW (113bhp) Discovery Tdi/ES (5-door) 2496cc, 83kW (113 bhp) Discovery VSi (3-door) 3947cc, 135kW (184bhp) Discovery VSi/XS (5-door) 3947cc, 135kW (184bhp) Range Rover 2.5DT/DSE 2497cc, 100kW (136bhp) Range Rover 4.0/4.0SE 3947cc, 140kW (190bhp) Range Rover 4.6HSE 4554cc, 166kW (225bhp)

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Apndice B 2 pginas de recortes de prensa tras la presentacin

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