UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTION DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTENCION SULFUROS DE LA COMPAA MINERA DOA INES DE COLLAHUASI

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

RICARDO JAVIER MUOZ PONCE

PROFESOR GUIA: GASTON LHUILLIER TRONCOSO MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO FERNANDO VILCHES SANTIBAEZ

SANTIAGO DE CHILE ABRIL, 2008

RESUMEN Hoy no es desconocido para nadie los niveles extraordinariamente altos del precio del cobre, lo que presenta un escenario con muchos desafos para la industria minera, los que contemplan incremento en las exigencias de confiabilidad de los procesos, mayores niveles de inversin e incremento de las capacidades productivas y el desarrollo de procesos de mantencin que interrumpan cada vez menos el proceso, para aumentar la disponibilidad de los equipos. En este contexto, la Superintendencia de Mantencin Slfuro de Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi no se encuentra ajena y debe prepararse para ellos con una estrategia coherente y alineada a la estrategia corporativa. Este trabajo afronta esta situacin, desarrollando una herramienta de gestin que clarifica la misin, la visin, objetivos, indicadores y planes de accin. La Superintendencia ha heredado una estrategia competitiva propia de los inicios de una puesta en marcha y no ha evolucionado, lo cual la coloca en una situacin en la que no est satisfaciendo en forma eficiente los requerimientos actuales que necesitan los procesos a los que atiende. La primera etapa consiste en afrontar esta realidad con un anlisis crtico de la situacin y presentar una declaracin de misin y visin, las que describan la nueva estrategia con la que la superintendencia quiere aportar a la compaa. Luego de las declaraciones se elabora el mapa estratgico, con los indicadores y planes de accin respectivos. De esta forma se intenta entregar a la gestin una herramienta concreta que alinee los esfuerzos particulares de todas las personas y fortalezca la principal ventaja competitiva de la superintendencia que es el conocimiento del proceso y de los equipos que los componen, tanto tcnicamente como histricamente, junto con las particularidades del proceso de Collahuasi. El principal aporte de este trabajo fue mostrar que la estrategia actual no es la ms adecuada y que todos los trabajadores reconocen la necesidad de un cambio sustancial, al cual estn dispuestos a aportar. El cuadro de mando muestra una herramienta concreta que ayuda a realizar este cambio y que reconoce las relaciones causa efecto de los objetivos, creando sinergias, eliminado las acciones que no aportan valor en el desarrollo de la estrategia y generando alineamiento entre todos los trabajadores. Con la herramienta presentada se logr eliminar los proyectos que no aportaban valor, por otro lado la conciencia de seguridad aument, los cul se grafic en la creciente disminucin de la tasa de accidentes. Finalmente, la disponibilidad del proceso alcanz valores cercanos al 95%, lo cual se encuentra dentro de los indicadores ms altos de la industria.

A mi esposa Carolina e hijas Magdalena y Loreto, por haberme entregado todo su apoyo, tiempo y cario para terminar este desafo.

INDICE DE CONTENIDO

1. 2. 3. 4. 5.

INTRODUCCION .................................................................................................................................................. 5 OBJETIVOS............................................................................................................................................................ 6 ANTECEDENTES ................................................................................................................................................. 7 ALCANCES ............................................................................................................................................................ 9 METODOLOGIA ................................................................................................................................................. 10 5.1. CUADRO DE MANDO ..............................................................................................................................13

6.

ANALISIS DEL NEGOCIO.............................................................................................................................. 16 6.1. 6.2. 6.3. ANALISIS INTERNO .................................................................................................................................16 ANALISIS EXTERNO................................................................................................................................17 ANALISIS DE PORTER ...........................................................................................................................20

7.

FODA ...................................................................................................................................................................... 22 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. FORTALEZAS..............................................................................................................................................22 DEBILIDADES .............................................................................................................................................22 OPORTUNIDADES....................................................................................................................................22 AMENAZAS ..................................................................................................................................................23

8.

MISION Y VISION............................................................................................................................................... 24 8.1. 8.2. 8.3. MISION ...........................................................................................................................................................24 VISION ............................................................................................................................................................24 TEMAS ESTRATGICOS .......................................................................................................................24

9. 10. 11. 12. 13.

MAPA ESTRATEGICO..................................................................................................................................... 26 DEFINICIN DE INDICADORES .................................................................................................................. 27 INICIATIVAS ......................................................................................................................................................... 31 CONCLUSIONES ............................................................................................................................................... 36 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................... 38

ANEXO A DESCRIPCIN DE LA COMPAA MINERA DOA INS DE COLLAHUASI SUPERINTENDENCIA MANTENCION CONCENTRADORA ....................................................................... 39 ANEXO B VISION 2015 DE COLLAHUASI.......................................................................................................... 43 ANEXO C DECLARACIN DE VALORES Y PRINCIPIOS ........................................................................... 45

1. INTRODUCCION

La Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi es una empresa productora de cobre, la cual tiene es asociada tres productos principales, ctodos de cobre, molibdeno y concentrado de cobre. Para este ltimo producto la compaa tiene un proceso continuo que parte con la entrega del material desde la mina en el chancador primario, por parte de los camiones, hasta el embarque en puerto Patache. En esta actividad est la Superintendencia de Mantencin Sulfuros, la cual depende de la Gerencia Concentradora. Sus principales actividades son la operacin y mantencin del sistema de chancado y correas, mantencin planta concentradora y proceso de transporte de concentrado a puerto patache. En esta superintendencia se enmarca el trabajo de la presente tesis de ttulo. El cuadro de mando integral que se presentar pretende ayudar a la gestin de los objetivos planteados y entregar una carta de navegacin para lograr la visin y misin que se plantean. La superintendencia, en general, entrega un servicio de mantencin, por lo cual no hay un producto tangible, sino un servicio el cual debe ser gestionado. Tampoco existe un cliente que remunere directamente por este servicio, en su defecto existe un usuario, el cual para efectos prcticos cumplir la funcin de cliente. Este usuario es la operacin. La compaa tiene en su definicin una visin que apunta al ao 2015, en la cual visualiza cmo quiere ser en ese momento. Tambin existen declaraciones en las cuales se indican los valores y principios, buenas prcticas que se esperan, conductas aceptadas y las que no, etc. Dentro de este contexto la superintendencia tiene la tarea de aportar al logro de la visin.

2. OBJETIVOS

Los objetivos que este trabajo persigue son lo s siguientes:

Realizar un anlisis del negocio de mantencin, buscando oportunidad y descubriendo las fortalezas que sustentan las ventajas competitivas de la superintendencia de mantencin.

Proponer una estrategia coherente, la cual defina una visin de futuro para el rea, enmarcada en los objetivos de largo plazo de la compaa. Proponer una herramienta de gestin que permita a la organizacin alinear todas sus acciones en sintona con la visin planteada. Proponer un plan maestro que permita guiar las acciones y decisiones, de los ejecutivos de la superintendencia ante la variabilidad de escenarios futuros.

Con este trabajo se pretende generar conciencia de la necesidad de generar un cambio cultural en la organizacin, el cual este en sintona con la actual etapa de vida del proceso al cual se atiende, adems de iniciar el proceso de revisin continua de la estrategia.

3. ANTECEDENTES

La situacin actual que motiva la realizacin de este trabajo, deja claro que la superintendencia necesita un cambio cultural importante para poder afrontar el futuro en buen pie.

Las responsabilidades de la superintendencia van ms all de la mantencin, tambin debe operar algunas reas de chancado, esto ha motivado que se generen mucha dispersin en las especialidades no pudiendo focalizar los recursos y acciones en un sentido especfico. Por este motivo, el alcance de este trabajo est directamente en la actividad de mantencin y no considera la operacin, lo que se espera que en un futuro cercano este plasmado en la organizacin y la operacin ya no sea parte de las responsabilidades de la organizacin de mantencin. A nivel corporativo se estn realizando cambios importantes, los cuales van a afectar la organizacin y funcin de la mantencin, existen planes importantes de tercerizacin. Por otro lado, es evidente el descontento de las reas usuarias con los resultados de mantencin, aunque los indicadores estn entre los mejores de la industria, esto debido a la poca confiabilidad de la mantencin.

Algunos problemas evidentes en la organizacin es la falta de alineamiento en la organizacin, no est claro o ms bien consensuado cuales son las prioridades de la mantencin, tambin aparece la estructura funcional tpica de una puesta en marcha, las fallas se atienden una vez que suceden y no existe la conciencia de que la tarea de mantencin en evitar que las cosas sucedan y generar las condiciones necesarias para que la operacin pueda cumplir su rol de usar los equipos. La compaa declar hace algn tiempo su visin para el ao 2015, en la cual est muy claramente indicado como quiere ser para ese ao. En este sentido este

trabajo recoge ese desafo y pretenden aportar al logro de esa visin. Con esto es una seal clara de alineamiento con la compaa y no estar realizando esfuerzos que no aportan a lograr los objetivos globales. Hoy existe una fuerte tendencia a generar un cambio generacional en la superintendencia, hay muchas personas prontas a terminar su vida laboral, las cuales han liderado la organizacin por muchos aos y han puesto su experiencia en la creacin de la actividad de mantencin. Sin embargo, las nuevas generaciones deben afrontar el problema ms fuerte que es crear y liderar la siguiente etapa, la cual debe ser concebida como distinta y apropiada a los tiempos que vive el proceso.

Por otro lado una creciente tendencia en el negocio minero es el constante desarrollo de proyectos de expansin, los cuales en el caso de la mantencin son la principal fuente de generacin de trabajo, as cada nuevo proyecto genera un rea nueva a la cual realizar mantencin, con nuevos requerimientos y problemticas. Otra situacin y la cual es la ms contingente son los actuales niveles de precios de los principales productos de la compaa, cobre y molibdeno. Los cuales se espera sigan a estos niveles (segn los expertos), por al menos dos aos ms. Estas condiciones exigen que todos los procesos en condiciones de operar sean puestos en marcha, ya que toda la produccin genera ganancias. Esto es un desafo distinto para mantencin en un escenario de bajo precio del cobre, la organizacin debe mantener todos los procesos en marcha.

4. ALCANCES

Los alcances para este trabajo son los siguientes:

Se desarrollaran los objetivos para la superintendencia de mantencin concentradora de la Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi. El objetivo es plantear un cuadro de mando integral, con iniciativas planteadas para su puesta en marcha. Aplica a la actividad de mantencin de todos los procesos asociados a la produccin y transporte de concentrado de cobre.

Algunas consideraciones es que este trabajo no considera la implementacin de este cuadro de mando integral, por lo cual no es parte de este trabajo la asignacin de recursos y responsables para las distintas iniciativas.

Tampoco es parte de este trabajo el desarrollo de la herramienta computacional que de soporte al Cuadro de Mando Integral. En conclusin, es dejar las bases y delineamientos para iniciar la implementacin de esta herramienta.

5. METODOLOGIA

La metodolog a a utilizar en la realizacin de este trabajo se presenta en el siguiente diagrama.

RECOPILACION DE INFORMACION

DECLARACION DE MISION, VISION Y TEMAS ESTRATEGICOS

ANALIS INTERNO Y EXTERNO

DESARROLLO DE MAPA ESTRATEGICO

ANALISIS COMPETITIVO DE PORTER

ESTABLECER INDICADORES Y METAS.

FODA

PROPOSCIN DE INCIATIVAS POR PERSPECTIVA

La recopilacin de informacin corresponde a la etapa donde se requieren todos los datos necesarios para la realizacin de trabajo, es de especial importancia las entrevistas con personas que estn involucrados en el proceso, tanto usuario como trabajadores y jefes. Adems de motivar para lograr que las personas crean en este trabajo y entreguen de la forma ms honesta todos los datos, impresiones, juicios, etc. que sean posibles. El anlisis interno y externo consiste en realizar una revisin crtica de los elementos ms importantes que ayuden a fundamentar y validar las

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Las cuales se plasmaran ms adelante en el anlisis FODA que se realice. El anlisis externo explorar las condiciones ambientales, culturales, sociales, polticas, econmicas, etc. que rodean a la actividad y en particular a Collahuasi. El anlisis interno busca detectar

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cuales son las ventajas competitivas del negocio que se tiene y cuales no, as se desprender que elementos son fuertes en la organizacin y pueden ser considerados ventajas que otro competidor no las posea. Por el otro lado, tambin cuales son las desventajas que se tienen y las cuales hay que trabajar.

El anlisis de Porter consiste en identificar y evaluar las 5 fuerzas competitivas, la fuerza de lo clientes, la fuerza de los proveedores, la fuerza de la competencia, la fuerza de los sustitutos y la posibilidad de nuevos ingresos. Desde estas cinco perspectivas se puede analizar como es el negocio en particular y si presenta elementos que no hagan atractivo competir en l. Este anlisis en particular busca identificar y caracterizar el estado actual del negocio y que potencialidades tiene, ayuda para la identificacin del camino que se debe seguir y a como competir.

Con los anlisis anteriormente descritos se pretende realizar un FODA, en el cual se clarifiquen cuales son las debilidades y fortalezas por un lado, las cuales representan los puntos dbiles y fuertes de la organizacin, donde se observan claramente las ventajas competitivas. Y por otro lado, las oportunidades y amenazas del negocio, de aqu podremos determinar cual va a ser el norte y la forma de competir en el negocio, ya que podremos identificar o crear nuevos posicionamientos y trabajar para lograrlos, o anticipar posibles competencias las cuales puedan ser vistas como amenazas.

Con los anlisis anteriores es posible definir en una Visin y Misin cual va a ser la posicin competitiva que adoptar la superintendencia en el negocio. Es clave dejar claro cual ser la disciplina competitiva que se adoptar, adems de cuales fortalezas apoyan esta disciplina y cuales debilidades no la apoyan y en la que hay que trabajar, destinando los recursos necesarios.

Los temas estratgicos definirn cuales son las lneas generales ms importantes de trabajo, y en los cuales, los objetivos deben alinearse. No deben ser muchos, ya que podran diluir los esfuerzos y no lograr focalizarse en lo importante.

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Estas definiciones ayudarn para ser la gua en las acciones y decisiones que se tomen en el futuro, es de suma importancia la difusin a todo nivel de estas declaraciones. Nadie en la superintendencia puede te ner dudas de cual es el objetivo y como queremos estar en el futuro, todos deben conocer y apoyar la disciplina competitiva que deseamos utilizar.

El mapa estratgico ser desarrollado en base a la metodologa de Kaplan y Norton, en resumen es una relacin de objetivos desde 4 perspectivas, de los dueos, de los clientes (en este caso los usuarios), de los procesos y del aprendizaje. Los objetivos logrados en cada una de las perspectivas apoyan los objetivos de las otras perspectivas, esto genera un alineamiento en la organizacin que permite que todas las acciones por simple que sean, estn alineadas como el objetivo global de la organizacin. Este mapa representa los interesen de los dueos y como la organizacin se hace cargo de ellos. Los intereses de los usuarios deben ser base para alcanzar los intereses de los dueos, sino no tiene sentido seguir con el negocio la actividad de mantencin debe resolver cmo el atender las necesidades de los usuarios ayuda a conseguir los objetivos esperados por los dueos, en esto es clave definir la disciplina competitiva y entender que no se podr ser igual de bueno en las otras posibles disciplinas, slo competitivo.

Una vez definido el mapa de relacin de los objetivos, a cada uno de ellos se les definir un indicador con el objeto de medir el grado de avance del objetivo o por si alguna razn el objetivo dej de considerarse logrado. Con estos indicadores es fcil saber a donde direccional los esfuerzos y realizar la correcciones necesarias durante la implementacin de la estrategia. Por otro lado, las metas ayudarn a priorizar los objetivos y saber donde estn los ms importantes o donde estn los que se deben conseguir primero. En sntesis la definicin de indicadores y metas son la herramienta de control contra la cual se puede comparar y evaluar directamente los resultados de la implementacin de la estrategia, es una

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informacin objetiva que ayuda a definir si se est en el camino y tomar acciones correctivas en el momento adecuado. La ltima etapa es la proposicin de iniciativas concretas para la ejecucin de la estrategia. En general todas estas iniciativas son evidentes y se desprenden fcilmente de los objetivos planteados en el mapa estratgico. As es clave lograr tener un mapa bien desarrollado y coherente con la estrategia planteada. El mapa ser es la parte ms importante de la metodologa, el resto es consecuencia de lo bien o mal que se haga. Las iniciativas tienen un sentido de proposicin, es parte de la implementacin el determinar los responsables y recursos adecuados para su realizacin. Sin embargo, siguiendo este proceso se puede asegurar que las iniciativas estn alineadas con el objetivo global plasmado en la misin y visin. En resumen, las iniciativas son la componente esencial de la etapa prctica de toda esta metodologa, las que estarn alineadas con el objetivo inicial planteado.

5.1. CUADRO DE MANDO El cuadro de mando integral, como instrumento de informacin y control de la gestin, comenz sus primeras formulaciones a mediados de los aos noventa, exponiendo a finales de esa dcada el modelo completo con varias aplicaciones a organizaciones privadas y pblicas de diversos sectores de la economa.

El concepto de cuadro de mando existe desde hace decenios y su uso est extendido a bastantes organizaciones. Sin embargo, los cuadros de mandos tradicionales carecen de integracin, ya que los diversos indicadores no suelen estar relacionados entre s.

El cuadro de mando integral mejora el clsico cuadro de mando, pues es ms que un conjunto de indicadores desordenados que informan la marcha de los aspectos ms relevantes de la empresa. Para ello, se definen indicadores de control de los 13

factores claves de xito de la compaa, y se fijan objetivos para cada indicador, con base en la estrategia formulada por la organizacin. Las caractersticas ms significativas del cuadro de mando integral son:

Los indicadores se construyen con la participacin de los directivos, a partir de la estrategia de la empresa. Se intenta equilibrar los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo. Los indicadores se estructuran en torno a las cuatro perspectivas clave de una empresa: perspectiva de los dueos (resultados econmicos- financieros), perspectiva del cliente (usuario en este trabajo), perspectiva de los procesos internos y perspectiva del aprendizaje. El cuadro de mando se basa en la hiptesis de que se acta sobre la perspectiva del aprendizaje, estos sern el motor del mejoramiento de los procesos. Este mejoramiento ocasionar clientes ms satisfechos lo que a su vez, provocar mejores resultados para la empresa.

Para cada perspectiva no solo se han identificado factores claves y sus correspondientes indicadores, sino tambin las relaciones causa efecto que explican como obtener mejores resultados. Por lo tanto, no se trata de fijar indicadores d e cualquier manera, sino de que los indicadores estn relacionados entre s. De esta forma, no solo se obtiene informacin sobre lo que est pasando, sino que se investiga el por qu de lo que est ocurriendo.

Entre los principales aportes del cuadro de mando integral se destaca:

Pretende traducir la misin y la estrategia de una organizacin en u conjunto de indicadores que informan la consecucin de los objetivos de las causas que provocan los resultados obtenidos.

Es muy til para comunicar la estrategia a toda la organizacin, ayudando a traducir la visin.

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Sirve para alinear los objetivos del empleado con los de la propia empresa. Esto se produce debido al establecimiento de una poltica de incentivos que sea coherente con los objetivos y la cultura de la organizacin.

Al seleccionar los factores claves de xito y los procesos crticos de la organizacin, el cuadro de mando integral puede ser de gran ayuda para favorecer la reingeniera y el mejoramiento continuo. En este sentido, el control de las relaciones entre los factores claves de xito permite identificar oportunidades de mejoramiento en los procesos crticos.

Contribuye a la revisin permanente de la estrategia.

En definitiva, tal como se desprende de lo aportes anteriores, el cuadro de mando integral, adems de informar, contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear los objetivos de la organizacin y de los empleados, motivar e informar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y redisear la estrategia.

La construccin de un cuadro de mando integral no debe ser la bsqueda de buenos indicadores, sino el proceso de la creacin de una organizacin basada en la estrategia, traduciendo su estrategia y visin en un grupo de objetivos e indicadores de las cuatro perspectivas. Estas perspectivas se presentan en un mapa estratgico que muestra grficamente los vnculos causa efecto de los objetivos y los indicadores, permitiendo una mejor comprensin y comunicacin al resto de la organizacin. Por lo tanto, para crear un cuadro de mando integra, hay que determinar los temas estratgicos dentro de cada perspectiva, para posteriormente definir, para cada uno de ellos, los objetivos estratgicos y sus respetivos indicadores con sus rangos de medicin y metas.

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6. ANALISIS DEL NEGOCIO

6.1. ANALISIS INTERNO La posicin inmejorable de pertenecer a la misma organizacin a la cual pertenece el usuario, permite conocer sus necesidades e inquietudes, ms rpidamente que cualquier otro competidor. Una empresa contratista no tiene fcil acceso a los planes de produccin, tampoco lo puede hacer la gerencia de servicios, ya que no es el foco de su negocio Entonces, la superintendencia tiene un fcil acceso a la informacin que tiene que ver con la planificacin. En el mismo sentido la cercana del usuario permite poder generarle un servicio adecuado a sus necesidades, operacionales del momento.

Gran cantidad de profesionales que participaron en los procesos de definicin y diseo trabajan en la mantencin, por lo cual representa un conocimiento que no se puede obtener fcilmente.

El recurso humano, al pertenecer a la misma compaa tiene altos niveles de compromiso. Por otro lado el nivel del personal es bastante alto, los trabajadores son capaces de entender el proceso y realizar mejoras en sus procedimientos, en beneficio del logro de los objetivos del usuario.

Una competencia central necesaria es tener un proceso de planificacin desarrollado y eficiente. Ventajas:

Cercana al usuario Profesionales con amplio conocimiento del proceso y de los equipos desde sus etapas de desarrollo.

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Personal de alta preparacin y comprometido con los resultados del usuario. Acceso a los planes de produccin. Amplio respaldo financiero para la compra de equipos y repuestos. Integracin con los procesos de administracin de la compaa. Conocimientos escasos, caros, de difcil acceso o inexistentes en el mercado.

6.2. ANALISIS EXTERNO Este anlisis se efectuar con el objeto de descubrir las amenazas y fortalezas que son los elementos del FODA.

Demogrfico:

Demogrficamente, hay una caracterstica relevante del personal, el cual est compuesto por un alto porcentaje de personas de regiones distintas a la primera regin, las que fueron tradas por la empresa para poner en marcha el proceso y tienen un promedio de permanencia en la empresa cercano a lo 8 aos (el cual es el promedio de la faena). La composicin del personal que realiza la mantencin es 100% hombres, los cuales tienen una preparacin tcnica importante, su nivel de escolaridad es alto, en general todos tienen estudios superiores y algunos universitario. A nivel de supervisores todos son ingenieros en gran porcentaje civiles y los que no de larga experiencia en la industria. Poltico y legales: La minera tiene leyes especiales que rigen la actividad, estamos expuestos a un nivel de riesgo bastante alto, por lo cual se controlan exhaustivamente las leyes laborales que tienen que ver con el cuidado de las personas. Est en vigencia la

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ley de subcontratacin la cual pone normas ms estrictas en la relacin entre la empresa y sus contratistas. Por otro lado la actividad minera es estratgica para el pas, por lo cual est siempre expuesta a la creacin de nuevas leyes que restrinjan sus utilidades.

El nivel de conocimiento de los aspectos legales y de sus derechos por parte de los operadores es alto, adems se encuentran sindicalizados, lo que no ocurre a nivel de los supervisores Econmico:

Los trabajadores de la gran minera del cobre, contratados por las empresas matrices tienen las remuneraciones promedio ms altas dentro de la industria, debido a esto difcilmente migren a otra actividad. En contra posicin, los trabajadores de las empresas prestadoras de servicios (contratistas) operan con niveles de sueldos mucho menores para trabajos equivalentes. Las utilidades de la compaa han sido en los ltimos aos extraordinariamente altas y se espera que sigan as por algn tiempo, esto debido a un factor externo que es el precio del cobre. Este hecho si su lado opuesto, al ver los precios de los insumos que en general han subido sus precios, con el consiguiente aumento de presin al alza de los costos.

Tecnolgicos:

La industria en general no desarrolla tecnologa, esta es investigada por empresas externas las que finalmente venden estas innovaciones a la gran minera del cobre. La tecnologa utilizada es de punta, probada. Normalmente antes de

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aceptar alguna tecnologa, esta debe ser respaldada con los estudios tcnicos, tanto tericos, simulados y empricos, que aseguren los beneficios esperados. En particular, Collahuasi no tiene una misin innovadora en tecnologa, al contrario solo realiza cambios en los procesos sobre la base de lo que funciona en otras mineras. No existe un departamento de Investigacin y desarrollo. Esto mismo ocurre en el proceso de mantencin, en el cual no se realizan grandes innovaciones, los cambios ocurren va el mejoramiento continuo de los procesos. La tecnologa normalmente es adquirida por benchmarking, desde donde se toman las buenas prcticas y se utilizan en la faena. Esto es as tanto para los procesos productivos, como para los procesos de apoyo.

Los

equipos

utilizados

requieren,

en

muchos

casos,

altos

niveles

de

especializacin y conocimientos. Los servicios de asesora, reparacin o mantencin de ellos son caros y escasos en el mercado. Adems, hay muchos equipos o partes de ellos que son exclusivos de la faena y no existen en otros lugares. Global:

La gran minera del cobre est en una creciente poltica de externalizacin de los servicios de mantencin, en la cual est entregndose a contratistas la mantencin de los equipos productivos. A la mantencin de Collahuasi se incorporan contratistas que realizarn la mantencin integral de algunos equipos considerados no estratgicos dentro la gerencia concentradora. Ya no ser un equipo de apoyo, que realizar tareas a pedido, sino que gestionar su planificacin, logstica y ejecucin en forma independiente. En consecuencia, habr en el futuro un punto de referencia con el personal propio.

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6.3. ANALISIS DE PORTER Rivalidad entre firmas competidoras: En esta situacin existen varios

competidores, uno son las empresas externas (ABB, FULLER, KRUPP), la gerencia de servicios operacionales, la gerencia de lixiviacin. Sin embargo el nivel de competencia hoy es bajo y esto debido a que la superintendencia controla todos los aspectos de mantencin de la gerencia de sulfuros. Este control se puede ver amenazado, ya que estn existiendo altos niveles de comparacin con entidades competidoras, en este sentido las barreras de entrada siguen siendo bastante altas, pero ya hay varios competidores que las han superado.

Amenaza de nuevos participantes: Los mismos competidores representan la amenaza de nuevos participantes, as hoy existen contratistas que estn trabajando en paralelo con nuestra actividad, por lo cual existe una creciente amenaza de que ellos puedan realizarlo mejor. Hoy existen grandes barreras de entrada las cuales son principalmente el conocimiento del proceso y la cercana en la relacin con el usuario. Tambin son barreras a la entrada los altos costos que significa entrar en un negocio de mantencin, en equipos, personal, herramientas, etc. adems los estndares que exigen las empresas mineras, no pueden ser logrados fcilmente. Tambin existen barreras a la salida, hay boletas de garanta que se deben tener, adems por el volumen del negocio las perdidas pueden ser significativamente altas en caso de trmino adelantado de los contratos. Amenaza de produc tos sustitutos: No existe una amenaza concreta de que exista un servicio sustituto a la mantencin, quizs pueda ser la automatizacin de los procesos de mantencin, pero estn inmersos dentro de la misma actividad y constituyen una parte del mejoramiento continuo que se realiza dentro de la superintendencia.

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Poder de Negociacin de Proveedores: Los proveedores, en general, son muchos y de diversos tipos y no existe un real poder comprador para fijar los precios, estos se fijan de acuerdo a mercado. Entonces la empresa puede escoger sus proveedores a los servicios de mantencin entre varias empresas, pero no puede fijar mayormente los precios. En este aspecto no existe un poder concentrado en ningn lugar.

Poder de Negociacin de Compradores: Como no existe un comprador formal, hablaremos del usuario el cual es nico, la misma empresa. Al ser un rea de la empresa el negocio es uno a uno, entre un proveedor y un comprador. Por un lado el rea de mantencin no tiene mayores posibilidades de entregarlos servi cios a ms lugares, sin embargo la operacin si podra recibir la mantencin desde varias reas de la empresa incluso de empresas contratistas. De la nica forma en que podra crecer el servicio es por el crecimiento de la compaa. En conclusin aunque el comprador tiene limitadas sus posibilidades, tiene algunas opciones en las cuales podra prescindir del servicio de mantencin en forma interna.

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7. FODA 7.1. FORTALEZAS

Amplio conocimiento de los procesos y sus equipos, en particular de los equipos estratgicos Respaldo de las reas de apoyo de la compaa, como administracin, abastecimiento, recursos humanos, etc. Expedito contacto a los usuarios de los servicios de mantencin, lo que genera una posicin negociadora ventajosa, ya el rea es mirada por la operacin como un par y no como un proveedor.

Acceso sin restricciones a la historia del proceso y su informacin, en particular a datos operacionales, registros, planos, manuales, etc. los cuales tienen un carcter de confidencial para las entidades externas.

7.2. DEBILIDADES

Dbil proceso de planificacin. Poltica de reparacin de fallas y poca prevencin de ellas, no existe un proceso de seguimientos de fallas. Poca implementacin de ISO9000, ISO14000, OSHA18000, las cuales en el papel existe, pero no han sido incorporadas a los procesos y tareas.

7.3. OPORTUNIDADES

Disponibilidad de recursos por altos precios del cobre. Proyectos de ampliacin de la produccin Escasez o difcil acceso a profesionales especialistas de equipos estratgicos. Incorporacin de nuevos contratistas que realizarn mantencin integral.

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7.4. AMENAZAS

Aumento de los cuestionamientos al rea principalmente en los aspectos de planificacin de los trabajos. Creciente aumento de las responsabilidades de la Gerencia de Servicios Operacionales. Prxima negociacin colectiva de personal OAS Aumento de las necesidades del mercado por profesionales con experiencia.

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8. MISION Y VISION 8.1. MISION Entregar a Collahuasi un servicio de mantencin para sus procesos de sulfuros, adecuada a los equipos y entregand o las mejores condiciones para el desempeo de la operacin, cuidando la integridad de los trabajadores, el medio ambiente y respetando las normas, polticas y declaraciones corporativas. Para finalmente aportar al logro de las metas de la compaa. 8.2. VISION La superintendencia entregar a Collahuasi la ms alta disponibilidad de la industria para plantas de sulfuros y sus procesos asociados, en forma consistente y confiable en el largo plazo. Dispondr de un proceso de planificacin eficiente, eficaz y de uso intensivo de la tecnologa, el cual optimizar el logro de las disponibilidades, alcanzando estndares de clase mundial en planificacin. Las actividades realizadas por la superintendencia sern caracterizadas por efectuarse sin accidente a las persona s y con un extremo cuidado del medio ambiente. La superintendencia de mantencin ser modelo para todo Collahuasi, adems de ser el referente para la industria. Ser un lugar de trabajo con el mejor ambiente, en el cual cada uno de los trabajadores se sienta orgulloso de pertenecer a la organizacin. 8.3. TEMAS ESTRATGICOS

Seguridad y medio ambiente. Se refiere a lograr los mejores estndares de seguridad en nuestra actividad. Por la naturaleza de los trabajos presentan un alto nivel de exposicin al riesgo, por lo

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cual debemos evitar que se produzcan accidentes, los cuales generan un alto impacto en la actividad como en el clima laboral. El objetivo principal es lograr tener indicadores de clase mundial, esto es no tener accidentes con tiempo perdido.

Excelencia operacional.

Busca este tema ser eficiente en la planificacin y ejecucin de los trabajos, conociendo de ante mano la tarea, estableciendo estndares y procedimientos adecuados. Disponibilidad.

Este es el producto que se entrega al usuario, se espera lograr los mejores estndares de la minera. Se deber caracterizar por lograr las disponibilidades comprometidas con la mnima variabilidad. Aspectos importantes a considerar son los tiempos medios entre fallas, los tiempos de reposicin, la duracin de las mantenciones.

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9. MAPA ESTRATEGICO

El mapa estratgico muestra las relaciones de los objetivos en los distintos niveles. A nivel de los dueos se refleja claramente el alineamiento con los objetivos de la compaa, aqu en la parte ms alta est la rentabilidad la cual es parte de la VISION 2015 de la compaa. Luego, para aportar a este objetivo est los 3 temas estratgicos antes planteados. Principalmente se agrupan en dos tipos, el primero que corresponde a objetivos que ayudan a que otras reas de la compaa logren sus objetivos particulares y el segundo de eficiencia operacional representada en la mantencin de costos competitivos. En general, hay que recordar que mantencin es un rea que no es generadora de ingreso, sino un centro de costo . Por lo cual, hay que poner el foco en la eficiencia en el uso de los recursos para que las dems reas logren sus objetivos.

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Dueos:

Condiciones para otras reas Rentabilidad

Alcanzar las disponibilidades comprometidas

No tener accidentes a las personas ni ambientales

Mantencin de costos competitivos

Usuarios:

Plan de mantencin confiable, con baja variabilidad y adecuado al proceso. Desarrollados en plenitud, buscando reducir los tiempo de intervencin.

Bajo tiempo de detencin y nmero de paradas no programadas

Procesos: Mejorar conocimiento del proceso y de las necesidades de mantencin y operacin. Organizacin orientada a la mantencin planificada Proceso de planificacin dinmico, de acuerdo al ciclo de vida de los activos Desarrollo de tareas de mantencin, en el momento y calidad adecuada. Revisin de riesgos operacionales y ambientales en forma peridica Proyectos de mejoramiento continuo por el personal, orientados a disminuir los riesgos, tiempos y variabilidad Normalizacin de tareas de acuerdo a estndares y eliminacin de perdidas.

Basar la gestin de la mantencin en el ERP Ellipse

Adecuada gestin y coordinacin de los contratos de mantencin integral

Incorporar sistema de gestin integrado SIGEI ISO9000, ISO14000, OSHA18000

Aprendizaje:

Desarrollar cultura orientada a la prevencin de fallas y el mejoramiento continuo

Capacidades para el uso y conocimientos de los procesos de planificacin

Ambiente de trabajo grato, donde se desarrollen las capacidades e intereses personales los trabajadores

Cultura del autocuidado y de los pares. Compartida a todo nivel.

Conocimientos tcnicos y de los procesos a los que se hace mantencin.

10. DEFINICIN DE INDICADORES

Los indicadores que se presentan a continuacin incorporan los niveles mnimos que deben cumplir los objetivos para ir logrando consolidar la estrategia. Tambin los indicadores presentan ciertos objetivos para el primer, segundo y tercer ao de utilizacin de este plan. Si bien, esto indicadores fueron colocados siguiendo un criterio ajustado a la realidad del proceso, considerando el actual estado de cada uno de los objetivos, su valor final corresponde a una etapa de implementacin, ya que se debe considerar los recursos disponibles y otras condiciones propias del momento en que se inicie la implementacin, lo cual se escapa del alcance de este trabajo.

PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADOR

META AO 1 META AO 2

META AO 3

Rentabilidad Generar las condiciones para que otras reas cumplan sus compromisos con la Compaa. FINANCIERA Alcanzar las disponibilidades comprometidas No tener accidentes a las personas ni ambientales

ROI de la compaa Encuesta de satisfaccin a las otras reas Variabilidad respecto de lo programado ACTP ASTP Reduccin sobre el presupuesto

15% 90%

15% 90%

15% 90%

5%

3%

2%

0 < 10 > 3%

0 <5 > 3%

0 <5 > 3%

Reducir Costos de Mantencin

ACTP : Accidentes con tiempo perdido ASTP: Accidentes sin tiempo perdido

27

PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADOR

META AO 1

META AO 2

META AO 3

Plan de mantencin confiable, % de satisfaccin del con baja variabilidad y plan de trabajo por el adecuado al proceso. Desarrollados en plenitud, buscando reducir los tiempo USUARIO de intervencin. usuario. Medido por encuesta.

70%

80%

90%

Bajo tiempo de detencin y nmero de paradas no programadas

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO

Detenciones no programadas relevantes indicadas por el usuario

INDICADOR

15

10

META AO 1

META AO 2

META AO 3

Mejorar conocimiento del proceso y de las necesidades de mantencin y operacin. Organizacin orientada a la mantencin planificada Proceso de planificacin PROCESO dinmico, de acuerdo al ciclo de vida de los activos Desarrollo de tareas de mantencin, en el momento y calidad adecuada. Revisin de riesgos operacionales y ambientales en forma peridica

Test de conocimiento realizado a muestra del personal Porcentaje promedio del tiempo destinado a la planificacin. Porcentaje de planes de mantencin revisados por mes Trabajo en curso. HH de trabajo pendiente por realizar por mes Nmero de Analisis de Riesgos del Trabajo realizados * 100 / nmero de trabajos realizados

80%

80%

80%

10%

9%

9%

20%

20%

20%

10%

5%

5%

80%

100%

100%

28

PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADOR

META AO 1

META AO 2

META AO 3

Proyectos de mejoramiento continuo por el personal, orientados a disminuir los riesgos, tiempos y variabilidad Normalizacin de tareas de acuerdo a estndares y eliminacin de perdidas. Basar la gestin de la mantencin en el ERP Ellipse PROCESO Adecuada gestin y coordinacin de los contratos de mantencin integral Incorporar sistema de gestin integrado SIGEI ISO9000, ISO14000, OSHA18000

Numero de proyectos realizados por mes

Porcentaje de procedimientos revisados por mes. Porcentaje de actividades no gestionadas por el sistema Porcentaje de OT realizadas Encuesta de conocimiento y utilizacin del sistema de gestin en las actividades laborales

10%

10%

10%

10%

5%

5%

90%

95%

100%

50%

60%

70%

PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADOR

META AO 1

META AO 2

META AO 3

Desarrollar cultura orientada a la prevencin de fallas y el mejoramiento continuo Conocimientos de los procesos de gestin y planificacin del rea. El personal debe tener capacidades para el uso de sistemas de gestin y tener habilidades para ordenar su APRENDIZAJE trabajo y planificarlo Ambiente de trabajo grato, donde se desarrollen las capacidades e intereses personales los trabajadores Cultura del autocuidado y de los pares. Compartida a todo nivel. Conocimientos tcnicos y de los procesos a los que se hace mantencin

Encuesta de medicin de la cultura Test de conocimiento a una muestra de trabajadores Cantidad de errores detectados en la utilizacin del sistema por los usuarios expertos

50%

70%

90%

70%

80%

90%

10

Encuesta de ambiente 60% laboral

80%

80%

Encuesta de a una muestra de trabajadores. Indice de capacitacin en temas tcnicos.

70%

90%

90%

2%

2%

2%

29

Los indicadores de la perspectiva de los dueos hacen alusin a datos de tipo financiero principalmente. En el caso de los indicadores de la perspectiva de los usuario estos estn relacionados directamente con las percepciones que estos tienen respecto de los objetivos, por lo cual no se miden respecto de datos duros u objetivos, sino que en base a encuestas de las percepciones que tiene de estos objetivos el usuario final, de esta forma al considerar el que el usuario tambin es un conocedor de la tcnica que hay detrs de la actividad puede entregar una percepcin que rena lo intangible con lo tangible o medible de la actividad. Por el lado de los proceso, lo indicadores son datos que muestran valores duros y auditables, es decir estn hechos en base a mediciones concretas con procedimientos probados. Estos indicadores pretenden medir el desempeo o grado de avance de un proceso o de una iniciativa, por lo cual entregan valores concretos y no percepciones. Por ltimo los indicadores del rea del aprendizaje son datos que principalmente estn orientados a medir el grado de conocimientos de una cierta materia, lo cual se realiza en base a test. En el caso de los indicadores relativos a la cultura estos son hechos en base a encuestas al personal, para efectos de medir las distintas dimensiones culturales que interesan.

30

11. INICIATIVAS

Las iniciativas en la perspectiva de los dueos apuntan a los tres objetivos que representan los temas estratgicos desarrollados. La tercerizacin es una iniciativa que busca deshacerse de todas las actividades que no son el negocio mismo y que estn fuera de las ventajas competitivas de la superintendencia, tambin hay actividades que estn directamente relacionadas con el control de costos, y que estn orientadas directamente a mejorar la informacin sobre ellos, para as saber si el rea tiene realmente costos competitivos dentro de la industria. De otra forma, sera muy fcil contentarse con percepciones propias y sesgadas de los costos, lo cual puede llevar a profundos errores. Por ltimo la iniciativa que crea puestos de trabajo directamente encargados de los temas de accidentabilidad e incidentes, busca por un lado mostrar una seal clara que ste es un tema central en la estrategia y segundo destinar personas que estn dedicadas al tema y no que realicen estas tareas en conjunto con otras responsabilidades de distinta ndole. La siguiente tabla muestra las iniciativas en la perspectiva de los dueos.

OBJETIVO ESTRATEGICO Rentabilidad Alcanzar las disponibilidades comprometidas No tener accidentes a las personas ni ambientales Mantencin de costos competitivos

INICIATIVAS

Tercerizacin de actividades no estratgicas de la mantencin.

Creacin de puestos de trabajo directamente encargados de la gestin de la accidentabilidad e incidentes operacionales. Desarrollo de costeo ABC. Desarrollo de Benchmarking anual para tener referencia de los costos relativos a mantencin.

En la perspectiva de los usuarios se pone especial nfasis en las percepciones que se tienen de la mantencin. As hay iniciativas que tienen relacin con comunicar los logros de la mantencin y como han evolucionado los indicadores, intentando

31

sensibilizar al usuario y que sus percepciones se basen en informacin objetiva y sustentable, no solo en impresiones que le quedan probablemente por hechos aislados. Por otro lado, el resto de las iniciativas busca identificar y conocer cuales son los puntos ms importantes para el usuario, as el rea de mantencin podr colocar los mejores esfuerzos en trabajar en los aspectos ms relevantes para el usuario, los cuales probablemente no sean los mismos que le interesa a mantencin, en este sentido se busca que mantenedores trabajen como operadores por algn tiempo, conocer las dimensiones preceptales ms importantes para el usuario y realizar rondas de trabajo donde se puedan transmitir cuales son los puntos ms relevantes que atender.

OBJETIVO ESTRATEGICO Plan de mantencin con baja

INICIATIVAS Identificacin de dimensiones perceptuales ms importantes para el usuario respecto de los planes de mantencin. Realizacin de pasantias del personal en el rea de operaciones para internalizar las necesidades. Programa de reuniones de trabajo para priorizar trabajo e informar avances de tema relevantes. Programa comunicacional de las actividades realizadas por mantencin e indicadores ms importantes.

confiable,

variabilidad y adecuado al proceso. Desarrollados en plenitud, buscando reducir los tiempo de intervencin.

Bajo tiempo de detencin y nmero de paradas no programadas

Programa comunicacional de las actividades realizadas por mantencin e indicadores ms importantes. Crear mapa de prioridad para trabajos urgentes

En la perspectiva del proceso las iniciativas son diversas, ya que es aqu donde estn la mayor cantidad de objetivos. Sin embargo, hay algunos tipos de iniciativas que se destacan, as por ejemplo hay iniciativas que intentan definir y estandarizar procesos, como es el de gestin operacional de la mantencin, que busca definir como es la generacin y tratamiento de las ordenes de trabajo. Hoy en la prctica se realiza, pero no existe un estndar por lo cual se pierden los registros, no existe claridad quin debe realizar cada etapa y tampoco como se deben entregar los trabajos. Lo mismo ocurre con la gestin de los proyectos de inversin, no existe claridad como se generan, como se desarrollan y como se entregan, menos an de

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las etapas que deben cumplir antes de finalizarse. Cada jefe de proyecto los lleva de acuerdo a su experiencia, la cual es muy distinta caso a caso. Otro grupo de actividades est orientado a la difusin y generacin de condiciones para el logro de los objetivos en esta perspectiva. De esta forma hay una iniciativa de difusin de la estrategia, adems de la creacin de un grupo vertical en la organizacin para la supervisin del avance de la estrategia. As se busca que ms trabajadores se vean involucrados en el conocimiento y accin de la estrategia. El objetivo que tiene relacin con la definicin organizacional de la superintendencia, tiene una iniciativa que atiende directamente este aspecto, definiendo una organizacin que responda a una mejor planificacin y que posicin esta actividad como eje vertebral de la mantencin y que las reas tcnicas tomen una posicin de apoyo. Es importante hacer notar que las reas tcnicas ya no sern las que dirijan el funcionamiento de la mantencin, pero no dejan de ser vitales en el funcionamiento de esta.

Dos objetivos que se logran en el desarrollan de resto de las iniciativas son la utilizacin del ERP y la incorporacin de las normas certificadas. As es condicin que las iniciativas de definicin de procesos incorporen en el funcionamiento la herramienta tecnolgica y verifiquen el alineamiento con los estndares certificados, es decir una iniciativa debe verificar que lo realizado utilice la herramienta de gestin en todo lo posible y que est sintonizado con las normas certificadas. As entonces, los objetivos planteados en este prrafo se lograran tanto con las iniciativas propias, como con alineamiento de las iniciativas del resto de los objetivos. En general, las iniciativas no tienen solamente un objetivo al cual aportan, sino que indirectamente apoyan la concrecin de otros objetivos estratgicos. La siguiente tabla indica las iniciativas propuestas para esta perspectiva.

33

OBJETIVO ESTRATEGICO Mejorar conocimiento del proceso y de las necesidades de mantencin y operacin.

INICIATIVAS Definicin de responsables de equipos que coordinen las actividades de mantencin de las distintas disciplinas tcnicas y el rea de operaciones y evolucionen en el tiempo. Creacin de grupo interdisciplinario con todos los actores de la mantencin que revise el avance de la estrategia. Creacin de grupos tcnicos interdisciplinarios y con diferentes niveles de trabajadores para resolver problemas tcnicos.

Organizacin orientada a la mantencin planificada

Estudio organizacional, definicin de puestos y descriptores de cargo para tener una organizacin orientada a la mantencin. Eliminar responsabilidades de operacin.

Proceso de planificacin dinmico, de acuerdo al ciclo de vida de los activos

Definicin de responsables de equipos que coordinen las actividades de mantencin de las distintas disciplinas tcnicas y el rea de operaciones y evolucionen en el tiempo. Estudio y revisin de los procesos de administrativos internos.

Desarrollo de tareas de mantencin, en el momento y calidad adecuada. Revisin de riesgos operacionales y ambientales en forma peridica Proyectos de mejoramiento continuo por el personal, orientados a disminuir los riesgos, tiempos y variabilidad Normalizacin de tareas de acuerdo a estndares y eliminacin de prdidas.

Definicin y revisin de estndares de calidad, utilizando normas y procedimientos certificados. Desarrollo de proceso de aseguramiento de la calidad de las actividades. Definicin de responsables de equipos que coordinen las actividades de mantencin de las distintas disciplinas tcnicas y el rea de operaciones y evolucionen en el tiempo. Asignacin de presupuesto para realizacin y premiacin de proyectos de mejoramiento continuo realizados por el personal. Programa de reconocimiento a proyectos de mejoramiento continuo

Definicin y revisin de estndares de calidad, utilizando normas y procedimientos certificados Revisin, correccin y difusin peridica de procedimientos administrativos y tcnicos, relevantes para la organizacin. Desarrollo de estndares y proceso de gestin de proyectos.

Basar la gestin de la mantencin en el ERP Ellipse

Definicin y puesta en funcionamiento de proceso operacional de la mantencin, basado en la informtica eliminando los procesos manuales Desarrollo de plataformas de informacin y gestin de los equipos. Exigir que todos los procesos funcionen basados en el ERP.

Adecuada gestin y coordinacin de los contratos de mantencin integral Incorporar sistema de gestin integrado SIGEI ISO9000, ISO14000, OSHA18000

Definicin de proceso de gestin de contratistas. Definicin de estndares de calidad para contratistas. Incorporacin de contratistas al sistema informtico de gestin. Eliminar proces os redundantes, privilegiando los que estn alineados con las normas. Capacitacin en las normas.

34

En la perspectiva del aprendizaje se busca principalmente desarrollar los objetivos propuestos, mediante la capacitacin de las materias ms dbiles relativas al conocimiento y habilidades. Tambin desarrollar las herramientas tecnolgicas que permitan generar una mejor base de datos e informacin para los mantenedores, en este sentido el ERP tiene una serie de mdulos que ayudan a mejorar la informacin y gestin para los mantenedores, estas iniciativas estn incorporadas. Sin embargo, no hay un objetivo especfico de desarrollo de tecnologa, pero los otros objetivos consideran la utilizacin de la informacin e informtica como base para su logro.

OBJETIVO ESTRATEGICO Desarrollar cultura orientada a la prevencin de fallas y el mejoramiento continuo

INICIATIVAS Iniciar programa de desarrollo de habilidades blandas. Capacitacin en aspectos del proceso. Desarrollo de jornadas para tratar temas tcnicos d onde se incorporen a distintos niveles de trabajadores.

Conocimientos procesos de

de gestin

los y

Capacitacin en aspectos del proceso. Desarrollo de jornadas para tratar temas tcnicos donde se incorporen a distintos niveles de trabajadores. Programa de capacitacin en el uso de los sistemas de gestin. Iniciar programa de desarrollo de habilidades blandas.

planificacin del rea. . El personal debe tener

capacidades para el uso de sistemas de gestin y tener ordenar habilidades su para y

trabajo

planificarlo Ambiente de trabajo grato, donde se desarrollen las capacidades e intereses personales trabajadores Cultura del autocuidado y de los pares. Compartida a todo nivel. Conocimientos tcnicos y de los procesos a los que se hace mantencin Programa de difusin de riesgos asociados a la actividad. Programa de sensibilizacin del autocuidado, utilizando cursos safestart y safetrack. Programa de capacitacin en equipos y conocimientos estratgicos. Plan de traspaso de conocimiento e instruccin a personal nuevo. los Desarrollo de actividades extralaborales. Plan de desarrollo por competencias.

35

12. CONCLUSIONES

Durante el desarrollo de la herramienta se observaron distintas impresiones de las personas que participaron, ayud con su solo proceso de diseo a plantear pregunta que nunca habas sido de mucho inters. Se gener la inquietud por tener una visin de futro que estuviera compartida por toda la organizacin. Se descubrieron elementos culturales que eran muy dbiles y necesarios para el desarrollo de la estrategia, as como proceso que no estaban funcionando como se esperaba. Pero un punto clave que despert la preocupacin de los involucrados es el alto grado de desalineamiento de las reas, al no haber un norte comn cada rea realiza lo que estima conveniente para su propio desarrollo y no del rea completa. En discusiones posteriores se concluy que era uno de los principales factores de fracaso de muchas de las iniciativas impulsadas en el pasado.

El mapa estratgico pretende generar un alineamiento de todas las iniciativas que se generen en el futro y caminar hacia una visin de futuro. Al indagar entre los trabajadores fue evidente que una de las cosas que ellos ms desean es tener las cosas claras y los caminos definidos, la incertidumbre de no saber hacia donde vamos apoya a que el clima laboral no sea bueno. Otra conclusin de este trabajo es que la herramienta propuesta para la gestin ayuda mucho en alinear todas las reas productivas de la organizacin, sin embargo es necesario tener presente que se debe realizar una constante evaluacin de ella, para redefinirla. Es posible que la visin generada no sea la ms adecuada o que las condiciones del entorno cambien lo cual obliga a revisar los objetivos estratgicos de la organizacin y por consecuencia todo el diseo del cuadro de mando integral.

36

La participacin del personal a todo nivel se evidenci como un factor clave, es decir es de suma importancia involucrar a todo desde el jefe hasta el ltimo trabajador en las actividades, ya que esto permite que todos este informado y apoyen la estrategia. En este mismo sentido es necesaria la comunicacin constante de la estrategia, incluso reiterativamente, para lograr que todo el personal conozca cual es el objetivo a lograr. Antes de implementar una herramienta de este tipo es conveniente asesorase por consultores externos que tengan experiencia en la implementacin, ya que hay mucho factores que van ms all de la teora y que pueden hacer fracasar estos proyectos. Adems aporta experiencia y una visin externa en la bsqueda de soluciones a problemas que sin la ayuda tienen solo una mirada.

Finalmente, esta herramienta genera un real aporte al logro de los objetivos planteados, ayuda a alinear la organizacin, mejorar las comunicaciones, clarificar los objetivos, realizar los anlisis de problemas y dar un buen uso a los recursos que se ponen a disposicin de la organizacin, teniendo una referencia para decidir en qu gastar y en qu no

37

13. BIBLIOGRAFA

1 2

Control de Gestin, Apuntes de clase, 2007, magster en Gestin y Direccin de Empresas, Universidad de Chile, Chile. Kaplan, Robert; Norton, David, 2001, Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestin 2000 S.A., Barcelona, Espaa.

3 4 5 6

Kaplan, Robert; Norton, David, 2004, Mapas Estratgicos, Ediciones Gestin 2000 S.A., Barcelona, Espaa. Memoria Anual, Collahuasi, 2006 Poltica de Negocio, Apuntes de clase, 2007, magster en Gestin y Direccin de Empresas, Universidad de Chile, Chile Yaez, Ricardo, Implementacin de un cuadro de mando integral para el contrato marc entre las empresas Collahuasi y Komatsu Chile S.A., Universidad de Chile, Departamento de Ingeniera Industrial, 2006. Tesis (Magster) Universidad de Chile.

38

ANEXO A DESCRIPCIN DE LA COMPAA MINERA DOA INS DE COLLAHUASI SUPERINTENDENCIA MANTENCION CONCENTRADORA

39

La Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi (CMDIC) es una empresa productora de cobre y molibdeno. Su faena se desarrolla en el altiplano chileno a unos 200 Km de la ciudad de Iquique en la comuna de Pica y a una altura de 4400 metros sobre el nivel del mar.

Collahuasi pertenece a compaas subsidiarias de ANGLO AMERICAN PLC (44%), a compaas subsidiarias de XSTRATA PLC (44%) y a un consorcio de empresas japonesas lideradas por Mitsui & CO, Ltd. (12%). CMDIC tiene dos procesos productivos, el primero entrega como producto ctodos de cobre y tiene una produccin anual 60000 toneladas de cobre. El segundo proceso entrega dos productos, concentrado de cobre y concentrado de molibdeno. La produccin cobre en concentrado es de aproximadamente 400000 toneladas al ao y de molibdeno 3400 toneladas contenidas en concentrado. Operan el proceso al rededor de 1000 trabajadores propios y 2000 trabajadores contratistas en las distintas reas productivas. La Vicepresidencia de operaciones est compuesta por las siguientes gerencias:

Gerencia Mina Gerencia Concentradora Gerencia lixiviacin Gerencia Geologa Gerencia de Servicios Operacionales

La Gerencia Concentradora tiene a su vez las siguientes superintendencias:

Superintendencia de Operaciones. Superintendencia de Mantencin Concentradora. Superintendencia de Puerto.

40

El trabajo se desarrollo en la Superintendencia de mantencin concentradora, la cual tiene el siguiente organigrama.

SUPERINTENDENTE

JEFE MANTENCION ELECTRICA

JEFE MANTENCION MECANICA

JEFE PLANIFICACION

JEFE CHANCADO

El rea de mantencin elctrica est a cargo de gestionar la mantencin de los equipos elctricos, instrumentacin y control de procesos de la concentradora, transporte de concentrado y chancado. Los principales equipos son los accionamientos de los molinos, los cuales son cicloconversores y variadores de frecuencia de correas y bombas, adems de toda la instrumentacin de procesos, destacndose los pesmetros, densmetros, flujmetros y toda la instrumentacin de seguridad. Por otro lado gestiona el sistema de control distribuido (DCS) de toda la compaa. El Jefe de Mantencin Mecnica est a cargo de la mantencin de mecnica de los equipos de la concentradora y transporte de concentrado, en esto destacan los molino SAG y de BOLAS de la molienda, el mineroducto y todas las correas y

bombas. Su principal actividad es liderar el cambio de los componentes de desgaste de los equipos antes mencionados y realizar las reparaciones mecnicas.

Planificacin realiza la tarea de programacin de las mantenciones y actividades diarias de las reas tcnicas. Adems realiza la gestin administrativa, compras, repuestos, control de presupuesto y estadstica de la superintendencia. Su alcance son todas las actividades realizadas por las reas ejecutoras.

41

Chancado est encargado de realizar la operacin y mantencin de todo el sistema de chancadores y correas que alimenta la concentradora, siendo el enlace entre la mina y la planta concentradora. Esta rea realiza la operacin, cambio de elementos de desgaste y reparaciones mecnicas del rea.

La superintendencia est compuesta por 30 supervisores y 170 trabajadores, ms una dotacin variables de contratistas que alcanza en promedio 300 personas al mes.

42

ANEXO B VISION 2015 DE COLLAHUASI

43

Estaremos a cargo de Collahuasi, una de las mayores empresas productoras de Cobre y Molibdeno, y la operaremos con criterios de Clase Mundial para que:

Nuestros accionistas obtengan una rentabilidad que se site consistentemente entre las ms altas de esta industria. Sea percibida por nuestros clientes como proveedor preferido, que cuenta con procesos y productos de calidad acreditada y que contribuye activamente a la promocin de usos del cobre.

Se destaque por emplear tecnologa de punta y utilizar las mejores prcticas en gestin ambiental, de seguridad y eficiencia operacional. Se constituya en una fuente de orgullo para nuestros trabajadores y sus familias, lo mismo que para las comunidades en que operamos, entregando oportunidades de desarrollo profesional mientras contribuye a la prosperidad de la Primera Regin.

Ello se materialice a travs de la accin de un equipo cohesionado de trabajadores propios, contratistas y colaboradores, alineado con nuestros objetivos, que procura mejorar su desempeo de manera continua.

44

ANEXO C DECLARACIN DE VALORES Y PRINCIPIOS

45

Collahuasi ha asumido el compromiso de desarrollar una operacin rentable, de largo plazo, segura y en armona con el medio ambiente, en beneficio de nuestros accionistas, de nuestros trabajadores y de la comunidad donde nos insertamos.

Los valores y principios contenidos en esta declaracin se entienden parte integral de la misin de Collahuasi y esenciales para la consecucin de nuestros objetivos: Por ello, asumimos el compromiso de promover su conocimiento y aplicacin entre nuestros propios trabajadores, as como -.segn corresponda- entre nuestros proveedores y los empleados de aquellas empresas que nos prestan servicios. RESPETO A LAS NORMAS JURIDIC AS, ACUERDOS Y CONVENIOS.

Estricto cumplimiento del orden jurdico relativo a las operaciones de la Compaa y de los estndares, normas y principios asumidos en virtud de los acuerdos o convenios que Collahuasi haya suscrito.

CREACION DE VALOR Aumentar el valor de la Compaa para nuestros accionistas y maximizar la rentabilidad sobre el capital invertido.

Desarrollar nuestros recursos de manera eficiente y responsable, previniendo la contaminacin y los efectos adversos al medio ambiente donde operamos, as como respetando a las comunidades vecinas. Optimizar los procesos productivos y administrativos de Collahuasi a travs del mejoramientos continuo. Lograr altos niveles de satisfaccin por parte de nuestros clientes.

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Nuestra Compaa ha de ser percibida por los distintos grupos de inters como un socio atractivo, confiable y responsable. DESARROLLO DEL PERSONAL

Promover un ambiente de trabajo que resulte motivador para nuestros empleados y que les permita un desarrollo laboral consistente con sus capacidades. Garantizar condiciones de trabajo seguras y adecuadas para la proteccin de la salud integral tanto de nuestro propio personal como la de nuestros contratistas. CONDUCTA Y CREACION DE UN CLIMA DE CONFIANZA

Promover la confianza y la honestidad como valores base de las relaciones entabladas con nuestros trabajadores, proveedores, contratistas y entidades gubernamentales.

Divulgar y adoptar el Cdigo de Conducta y el Cdigo de tica en nuestra gestin. Compartir informacin con nuestros pares en la industria y nuestros accionistas.

47