GISELLE PAVANELLI

TEORIAS DA ADMINISTRAO
CURSOS TECNOLGICOS

SO PAULO 2008

SUMRIO

1. Introduo .............................................................................. 3 2. As Teorias da Administrao................................................ 9 3. Os Princpios da Administrao ......................................... 18 4. O papel do Administrador .................................................. 24 5. Da Revoluo Urbana a Revoluo Industrial .................. 26 6. A Administrao no Brasil .................................................. 27 7. A Mecanizao nas Organizaes....................................... 30
7.1 7.2 7.3 7.4 Teoria Clssica da Administrao ................................................... 31 Estudo da Burocracia ....................................................................... 34 Administrao Cientfica ................................................................. 37 Modelo Japons e Administrao da Qualidade ............................. 47

8. Os organismos nas Organizaes........................................ 69

8.1 As Teorias das Relaes Humanas e Comportamental ................... 70 8.2 Hierarquia das Necessidades e Motivao ...................................... 81 8.3 Qualidade de Vida no Trabalho e tica........................................... 85 8.4 Cultura Organizacional .................................................................... 87 9. Os crebros nas Organizaes.......................................................... 91 9.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas............................................... 91 9.2 Ciberntica ..................................................................................... 101 9.3 Administrao Estratgica ............................................................. 103 9.4 Administrao por Objetivos......................................................... 106 10. Temas Emergentes ........................................................................ 108 10.1 Administrao Participativa........................................................... 108 10.2 Aprendizagem Organizacional ...................................................... 100 10.3 Empreendedorismo e Liderana .................................................... 108 10.4 Benchmarking................................................................................ 100 10.5 Empowerment................................................................................ 132 11. Bibliografia .................................................................................. 1226

1. INTRODUO

As mudanas so cada vez mais rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacional. Tais mudanas impem novas e crescentes necessidades. Neste contexto o crescimento das organizaes as tornam complexas e sem fronteiras. As diversas Teorias da Administrao sero estudadas no decorrer do nosso curso/disciplina. Veremos suas contribuies e diferentes enfoques para a melhoria da gesto nas organizaes. Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua poca. As teorias atenderam e apresentaram solues aos problemas encontrados e de certo modo todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. Segundo Mota (2001), no inicio do sculo XX despontaram as primeiras teorias das organizaes. As teorias so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia e prtica nas organizaes. Organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos ou finalidades. A organizao burocrtica, sistema social dominante nas sociedades modernas, uma estratgia de administrao e de dominao, fruto e bero da burocracia. Weber (1992), argumenta que o entendimento das organizaes modernas baseia-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto , definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente. As pessoas que integram as organizaes modernas tambm aceitam que algumas pessoas representem a autoridade da lei. A autoridade a contrapartida da responsabilidade que tm essas pessoas de zelar pelo cumprimento da lei. De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas conseqncias sociais da proliferao da burocracia e assim preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade. O cientista alemo viu que o enfoque burocrtico tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada aspecto da vida humana, corroendo o esprito humano e a capacidade de ao espontnea, o que poderia ter graves conseqncias polticas ao minar o potencial de formas mais democrticas de organizao. Em contraste com Weber, tericos profissionais em administrao da Amrica do Norte e da Europa estabeleceram as bases daquilo que agora conhecido como a Teoria da
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Administrao Clssica e Administrao Cientfica. As Teorias da Administrao ganharam outros enfoques ao longo do tempo e procuraram oferecer solues universais para todos os problemas e situaes vividos nas organizaes. Os enfoques da produo em massa e eficincia, a Escola do Humanismo e o foco comportamental das relaes sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Administrativo, o enfoque Sistmico e Contigencial so algumas abordagens desenvolvidas e difundidas pela Administrao moderna. Segundo Bergamini (1996), a compreenso das organizaes enquanto corporaes de trabalho uma arte. De acordo com a mesma professora, a obra de Morgan caracteriza as organizaes por metforas, que podem ser utilizadas para entender os processos organizacionais, enfatizando que necessrio lanar mo de vrias delas e no de uma nica para melhorar a nossa habilidade compreensiva de ler e interpretar os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por mais paradoxal que esta possa parecer. Morgan (1996), interpreta as organizaes a partir de metforas, comparando-as a imagens que permitem v-las enquanto mquinas, organismos vivos, crebros, culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos e transformaes e, finalmente, enquanto instrumentos de dominao. O autor busca a integrao das metforas para compreenso da realidade complexa, ambgua e repleta de paradoxos da organizao. Segundo o autor, usando diferentes metforas para entender o carter complexo e paradoxal da vida organizacional, somos capazes de administrar e planejar organizaes de formas no pensadas como possveis anteriormente. Para o autor, qualquer abordagem realista da anlise organizacional deve ser iniciada a partir da premissa de que organizaes podem ser muitas ao mesmo tempo. Segundo Wheatley (1999), alguns acreditam que h riscos em brincar com a cincia e em abstrair suas metforas porque, depois de um certo grau de distenso, as metforas perdem sua relao com as rigorosas teorias cientficas que as originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo na cincia metfora, uma descrio hipottica de como refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecer plenamente. As metforas de Morgan nos ajudam a ir alm das teorias das organizaes, facilitando a anlise crtica e a interpretao das faces organizacionais, que no esto restritas a explicaes acabadas ou um conjunto de referenciais definidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar.
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Segundo a obra do autor, a metfora da mquina, ilustra como esse estilo de pensamento alicerou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os administradores pensam nas organizaes como mquinas, tendem a administr-las e planejlas como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais bsicos da administrao moderna que a forma mecnica de pensar est to arraigada nas nossas concepes dirias de organizao que freqentemente muito difcil organiz-la de outra forma. Wheatley (1999), afirma que medida que deixamos para trs o modelo mecanicista das organizaes, e a idia de trabalhadores como engrenagens substituveis do maquinrio de produo, comeamos a ver a ns mesmos em dimenses muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe, planejar organizaes que honrem e faam uso dessa grande ddiva que aquilo que, na qualidade de seres humanos, todos ns somos. A metfora dos organismos de Morgan corrobora o pensamento de Wheatley, pois o foco da comparao sua ateno em compreender e administrar necessidades organizacionais e as relaes com o ambiente. Esta metfora pressupe que diferentes tipos de organizaes pertencem a diferentes espcies, das quais a burocrtica apenas uma. O autor afirma que diferentes espcies so mais talhadas para lidar com as demandas de diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as relaes entre as organizaes e os seus ambientes. A metfora analisa a organizaes como organismos que nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, alm da capacidade de se adaptarem a ambientes em mutao. Esta imagem est muito ligada s relaes entre as espcies e os padres de evoluo encontrados na ecologia interorganizacional e sua perspectiva contribuiu muito para o desenvolvimento da teoria da administrao moderna. A metfora do crebro foca a importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia nas organizaes, permitindo ao leitor uma forma de compreenso e avaliao das organizaes modernas sob esta perspectiva. Duas linhas de interpretao das organizaes vistas como crebro, so enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informaes, e outra do tipo holograma. Segundo o autor, estas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princpios importantes de auto-organizao para concepo de organizaes nas quais um alto grau de flexibilidade e inovao necessrio.
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As organizaes enquanto culturas so vistas como um lugar onde residem idias, valores, normas, rituais e crenas que as sustentam como realidades socialmente construdas. Este enfoque tem recebido crescente ateno nos ltimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que defendem administrar e planejar organizaes atravs de valores, crenas e outros padres de significados compartilhados que orientam a vida nas organizaes. Um conhecido especialista em cultura corporativa, Schein (1985), afirma que no se pode construir um conceito comum se no houver concordncia em como defini-lo, como medi-lo, como estud-lo e como aplic-lo no mundo real das organizaes. Para ele, cultura apresenta aspectos como: estabilidade, compartilhamento, padronizao, dinmica e vida em grupo resultando em um padro de suposies bsicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que foram suficientemente bem trabalhadas para serem consideradas vlidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Segundo Schein (1985), a cultura de um dado grupo refletir o que aquele grupo aprendeu ao resolver os problemas ao longo de sua histria. A adaptao externa realizada com a definio da misso da empresa e suas funes, o estabelecimento das metas, os critrios para a mensurao dos resultados e os ajustes nas estratgias caso as metas no estejam sendo alcanadas e a integrao interna realizada pela definio de uma linguagem comum, a delimitao das fronteiras do grupo e os critrios de incluso, os critrios para a atribuio de status, poder e autoridade, os critrios para a atribuio de recompensas e punies e conceitos para gerenciar o no gerencivel (ideologia e religio). A cultura nas organizaes, segundo Motta (2001), um sistema de smbolos e significados compartilhados, que serve como mecanismo de controle. A ao simblica necessita ser interpretada, lida ou decifrada para que seja entendida. essa ao simblica que ocorre em torno da oposio mais relevante num dado grupo, instituio ou sociedade. A metfora da poltica, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. As organizaes so vistas como sistemas de governo baseados em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como fatores especficos que delineiam a poltica da vida organizacional.

De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinao especial em carem nas armadilhas criadas por eles mesmos. Atravs de uma metfora mais abstrata, o autor, enxerga as organizaes enquanto prises psquicas, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus prprios pensamentos, idias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente. A imagem da viso psquica convida a examinar a vida organizacional para ver se e de que forma camos na armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa prpria criao. Assim a metfora da priso psquica examina a psicodinmica e ideologia nas organizaes. Em complemento a metfora das prises psquicas, a metfora das organizaes como instrumentos de dominao interpretada por Morgan, sob a perspectiva dos aspectos potencialmente exploradores das organizaes. O autor mostra como as organizaes freqentemente usam os seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econmico para atingirem seus fins e como a essncia da organizao repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem os seus objetivos sobre as outras. Segundo Freitas (2002), existe uma crise no processo de identificao dos indivduos das sociedades modernas e essa crise fator-chave na legitimao das organizaes atuais e em especial nas grandes empresas como ator social central. A crise de mbito social resultante de mudanas decorrentes das fragilidades apresentadas pela desagregao da famlia; o fracasso do Estado como provedor de bens e servios; a descrena na religio como meio para solucionar os problemas; a ausncia de clareza sobre o papel da educao; a tecnologia que deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um modo de ser; a presena feminina no mercado de trabalho e a consolidao definitiva do capitalismo como o modo de produo global. Diante deste contexto, que provoca desorientao, dvida e confuso, e gerando um futuro incerto e crise de identidade, a organizao apresenta-se como a tbua de salvao. Freitas (2002), afirma que a seduo e o carisma, so formas de poder, que convidam as pessoas a terem lugar em uma fantasia de rara beleza que no se presta a provas da realidade cotidiana nem precisa se justificar. E estes elementos esto presentes nas organizaes modernas, que tem uma enorme capacidade de criar ou despertar um mundo de iluses, de lidar com uma srie de signos vazios e fortuitos mas que leva o indivduo a defend-la com grande fanatismo. A metfora do fluxo de transformao, segundo Morgan (1996), requer uma mudana de concepo. Para o autor o segredo de compreender a organizao a partir dessa
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perspectiva reside na compreenso lgica de mudana que d forma vida social. Trs vertentes desta metfora so discutidas pelo autor, uma enfatiza como as organizaes so sistemas auto-produtores que se criam nas suas prprias imagens. Outra enfatiza como so produzidos enquanto resultado de fluxos circulantes de feedback positivo e negativo e a terceira sugere que sejam o produto de uma lgica dialtica por meio da qual todos os fenmenos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas da decorrentes podem ajudar a compreender e administrar a mudana organizacional, bem como compreender as foras que moldam a natureza da organizao em nvel social. De acordo com Wheatley (1999), o nosso conceito de organizao est se afastando das criaes mecanicistas que floresceram da era da burocracia. Comeamos a falar srio de estruturas mais fluidas e orgnicas e at de organizaes como sistemas inteiros, concebendoas como organizaes capazes de aprender, creditando-lhes algum tipo de capacidade de autorenovao e percebendo que as pessoas tm a capacidade de se organizar sozinhas. As metforas ou imagens das organizaes, apresentadas por Morgan corroboram outros autores mencionados nos pargrafos anteriores e permitem enxergar as organizaes de muitas formas ao mesmo tempo. Uma organizao do tipo mquina, concebida a partir de objetivos especficos, pode ser simultaneamente uma espcie de organismo capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas no em outros; um sistema de processamento de informaes que se revela especializado para certos tipos de aprendizagem, mas no para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenas e prticas sociais distintos ou uma priso psquica onde vrias lutas subconscientes ou ideolgicas brigam pela dominao das pessoas; um sistema poltico no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus prprios fins; ou ainda a organizao pode se apresentar como um sistema aberto e complexo onde as mudanas so constantes e sofrem interferncia do ambiente em que esto inseridas, assim como interferem na ecologia social a que pertencem. As discusses sobre os modelos e metforas organizacionais esto intimamente ligadas ao gerenciamento ou gesto das organizaes. Os trabalhos que estudam o processo gerencial so inmeros e os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a idia de que se trata de um processo essencialmente objetivo, por outro lado h uma segunda vertente que defende a idia da gerncia como essencialmente dinmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento no pode ser inflexvel a ponto de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.
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Conforme Motta (2001), a gerncia contempornea uma atividade permeada por controvrsias, e portanto, no h uma definio muito precisa do que , de fato, ser um gerente, principalmente porque as variveis do processo decisrio gerencial esto em constante mutao. Isso faz da gerncia uma atividade que requer um aprendizado constante. Motta (2001), faz uma analogia entre uma organizao e um grande monstro desconhecido, que precisa ser dominado, evidenciando que para que este monstro seja de fato sobrepujado, necessrio que os grandes dirigentes sintam suas necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos. Consideramos um dos caminhos para dominar o monstro da gesto nas organizaes, a aplicao dos princpios de liderana, tema que ser aprofundado nas prximas sees. Os autores parecem concordar que a organizao um organismo complexo, que precisa ser estudada com profundidade e competncia e que simplificaes exageradas da realidade prejudicam o entendimento e a aplicao de ferramentas para conduo das situaes que envolvem as organizaes. A ferramenta da metfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional face os diferentes ambientes e sistemas de organizao, possibilitando transcender os modelos estereotipados das escolas da administrao.

2. AS TEORIAS DA ADMINISTRAO

A atividade administrativa caracterizada por seu trao multicientfico e multidisciplinar. Quase tudo administrao. Qualquer trabalho que seja realizado por duas ou mais pessoas, que tenham graus de poder diferentes, contm elementos de administrao. De nada adianta ter conhecimento, deter ou dominar uma tcnica se ao mesmo tempo no estiver disponvel uma habilidade de gerenciar essa tcnica e esse conhecimento, ou seja, administr-lo. O que dificulta o enquadramento terico da Administrao o fato de ela transitar livremente entre o senso comum e as teses de mestrado e doutorado. A Administrao praticada no s entre aqueles que possuem formao acadmica especfica, como tambm possvel encontrar em diversas organizaes administradores que no so formados e contam somente com o prtica.
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Encarar a Administrao, como um corpo de conhecimentos dotados de um objeto (prprio) de estudos, requisito que a qualifica como cincia. O principal meio de acesso a cincia administrativa atravs das Teorias da Administrao, que resultaram de uma imensa produo de livros sobre a cincia da Administrao. Para o entendimento das Teorias da Administrao, faremos algumas definies de termos que sero utilizados no contedo desta apostila e sero posteriormente aprofundados no estudo da disciplina:

Definies:

a) Teoria uma representao abstrata do que se percebe da realidade. b) Teorias so explicaes, interpretaes ou proposies sobre a realidade. c) Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. d) Recursos: Pessoas, Informao, Espao, Tempo, Dinheiro, Instalaes. e) Decises: Planejamento, Organizao, Execuo e Direo, Controle (tambm conhecidos como Princpios da Administrao). f) Objetivos: Resultados esperados. g) Funes Administrativas: planejamento, organizao, execuo e controle. h) Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia prtica das organizaes. i) Escolas: uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque para analisar e tratar a administrao. j) Modelos de Gesto: conjunto de doutrinas e tcnicas, exemplo modelo japons de administrao. k) Modelos de Organizao: produto da adoo de determinado modelo de gesto, exemplo mecanicista, comportamental, etc. l) Tcnicas para soluo de problemas: metodologia de planejamento, organizao, execuo, controle.

O estudo da administrao sofreu forte incremento a partir do incio do sculo XX, muito embora a administrao tenha sido sempre objeto de interesse por parte do homem no

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decurso de sua histria. Por este motivo, a evoluo das Teorias da Administrao sero consideradas tambm a partir desta poca. As abordagens das Teorias de Administrao, de forma geral, podem ser classificadas quanto a sua nfase:

I) II) III) IV) V)

nas tarefas; na estrutura organizacional; nas pessoas; no ambiente; e na tecnologia.

I A nfase nas Tarefas

Em termos de teoria moderna, a escola de Administrao Cientfica -1903, foi o marco a partir do qual as organizaes e a administrao ganharam um cunho cientfico.

A escola de Administrao Cientfica tinha enfoque principal na organizao racional do trabalho e seu principal representante foi o engenheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor concentrou seus estudos na racionalizao do trabalho do operrio, procurando descobrir qual o melhor mtodo para torn-lo mais eficiente. A Administrao Cientfica estava fundamentada em dois itens: motivao e organizao. A motivao estava relacionada ao dinheiro. O homem trabalhava para a organizao porque precisava do dinheiro. Assim, estabeleceram-se os planos de incentivos salariais e prmios por produo. Podemos chamar de Homo Economicus: concepo da natureza humana segundo a qual o homem, ao tomar uma deciso, conhece todos os cursos de ao possveis, bem como suas conseqncias, optando sempre por aquela que lhe trouxer melhores e maiores ganhos. Na organizao, a preocupao estava na diviso do trabalho operrio, de forma tal que se tinha assegurado o controle total dos passos da produo e sua coordenao. Na Administrao Cientfica, o estudo dos tempos e dos movimentos era muito empregado no desenvolvimento do mtodo racional.

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Em sntese: os estudos de Taylor eram incompletos, uma vez que no abarcavam a TOTALIDADE DA ORGANIZAO, preocupando-se fundamentalmente, com a

racionalizao do trabalho do operrio.

II A nfase na Estrutura Organizacional

A abordagem centrada na estrutura organizacional representa um avano no estudo das organizaes, pois propicia uma elevada ampliao, do objeto de estudo. Quatro teorias so aqui relacionadas:

a) Teoria Anatomista e Fisiologista; b) Teoria Burocrtica; c) Teoria Estruturalista; e d) Teoria Neoclssica

a) Teoria Anatomista e Fisiologista

A Teoria Anatomista e Fisiologista 1906, tinha como enfoque principal a maior eficincia, conseguida atravs da forma e disposio dos rgos que compunham a estrutura organizacional, assim como as relaes e funes no contexto global. O principal representante desta teoria foi o engenheiro francs Henri Fayol. Coube a Fayol a elaborao dos famosos princpios gerais da administrao: diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao do interesse individual ao geral, remunerao do pessoal, centralizao, cadeia escalar (hierarquia), ordem, eqidade (igualdade de tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e esprito de equipe. Em sntese, uma abordagem essencialmente normativa: o administrador se conduz atravs do processo administrativo utilizando-se dos princpios gerais para obter a eficincia administrativa.

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b) Teoria Burocrtica

A Teoria Burocrtica 1909, teve como pai o socilogo alemo Max Weber. O termo burocracia, num sentido tcnico, significa a existncia de certas caractersticas da organizao formal voltadas exclusivamente para a racionalidade e para eficincia. A burocracia, portanto, no tem o sentido pejorativo de uso popular, mas significa racionalidade e eficincia. Weber definiu um tipo ideal de burocracia, com as seguintes caractersticas:

formalizao: todas as atividades da organizao so definidas por escrito e a organizao opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que so aplicveis a todos os casos individuais, sem exceo;

diviso do trabalho: cada participante tem um cargo ou posio definida com esfera especfica de competncia, com deveres oficiais, atribuies estritamente especificadas e delimitadas;

princpio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionrio submetido a ordens impessoais que guiam suas aes de modo a assegurar a sua obedincia. Cada funo mais baixa est sob o controle e superviso da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionrio tem apenas um nico chefe. Da o formato de estrutura piramidal da burocracia;

impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. a burocracia enfatiza os cargos: a burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organizao, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuao;

competncia tcnica: a seleo e escolha dos participantes tm como base competncia tcnica e qualificao profissional dos candidatos e no em preferncias de ordem pessoal. Da a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoes. A burocracia se baseia eminentemente no mrito. O sistema tambm prev carreiras e as promoes que so feitas de acordo com a antigidade ou o mrito funcional, dependendo sempre do julgamento superior;

separao entre propriedade e administrao: os recursos utilizados pela organizao burocrtica para a execuo das tarefas no so de propriedade dos burocratas. A administrao est separada da propriedade dos meios de produo, pois o dirigente ou o
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burocrata no necessariamente o dono da organizao ou dos seus meios de produo, mas um profissional especializado na sua administrao. Da o gradativo afastamento do capitalista da direo do seu negcio e a democratizao do capital atravs das sociedades annimas; profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da burocracia so profissionais, pois so especialistas face diviso do trabalho, so assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica, seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organizao, so nomeados pelo superior imediato, seus mandatos so por tempo indeterminado, seguem carreira dentro da organizao e no possuem a propriedade dos meios de produo da organizao.

c) Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista 1947, foi desenvolvida a partir das limitaes e rigidez do modelo burocrtico. Tem proposta de compatibilizar as contribuies clssicas e humanistas na teoria da administrao. Representa um avano em termos da teoria, pois, pela primeira vez, as organizaes so analisadas de forma mais ampla, contemplando-se aspectos formais e no formais. Nesta teoria, o ambiente externo recebeu um enfoque especial, sendo considerado uma varivel a mais no estudo das organizaes. Os objetivos organizacionais adquiriram significativo relevo e o conflito passou a ser considerado como sinal de vitalidade. o perodo da Administrao Por Objetivos (APO), da teoria da crise e da administrao do conflito. A teoria estruturalista representa um perodo de transio e mudana no estudo das organizaes.

d) Teoria Neoclssica da Administrao

A Teoria Neoclssica 1954, ficou conhecida como escola do processo administrativo. Representa uma retomada da teoria anatomista e fisiologista da administrao Fayol. O enfoque principal reside na prtica da administrao, retomando os princpios daquela teoria, porm com nfase nos objetivos e resultados.

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Destacam-se itens como: descrio de cargos, equivalncia entre autoridade e responsabilidade e princpios de linha e staff. Sendo que linha de comando referem-se aos

rgos de linha que seguem rigidamente o principio escalar da autoridade de comando, enquanto os de staff fornecem linha servios, conselhos, recomendaes que estes ltimos no tm condies de prover a si mesmo.

III A nfase nas Pessoas

a abordagem que enfatiza as pessoas dentro das organizaes, relegando a estrutura e as tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas teorias: das relaes humanas e do comportamento organizacional.

a) Teoria Humanstica ou das Relaes Humanas

A Teoria Humanstica 1932, se desenvolveu em oposio s teorias centradas nas tarefas e na estrutura das organizaes. (Taylor e Fayol). Assim, os conceitos relativos organizao formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, eficincia, princpios gerais da administrao, foram substitudos por outros, oriundos do desenvolvimento da psicologia do trabalho e sociologia industrial. Na teoria humanstica prevalecem os conceitos de organizao informal, motivao, necessidades humanas bsicas, dinmicas de grupo, comunicao, liderana... Autores: ( Maslow, Herzberg e Lewin, Blake e Mouton). A teoria humanstica, contudo, mostrou uma viso inadequada das relaes humanas, uma concepo ingnua do operrio e uma anlise simplista das relaes entre empresrio e trabalhador. Apesar de todos os problemas, a teoria representou uma saudvel renovao e a abertura de novas frentes de estudo na Teoria da Administrao.

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b) Teoria Comportamental da Administrao

A Teoria Comportamental 1957, a retomada da teoria das relaes humanas em novas bases. O trabalho e mais fundamentado em pesquisa e h uma tentativa de sntese da teoria anterior. A Teoria Comportamental surge tambm em oposio s teorias com nfase na estrutura e nas tarefas, trazendo muitos tpicos da teoria burocrtica. A Teoria Comportamental uma teoria que foca o processo decisrio. A tomada de deciso o ponto fundamental, sendo considerada mais importante do que a execuo. H um esforo nesta teoria para compatibilizar os objetivos individuais e os da organizao. O equilbrio da organizao est intimamente relacionado com a proporo da satisfao do indivduo na organizao.

IV A nfase no Ambiente

O estudo da varivel ambiente tornou-se possvel graas influncia da Teoria de Sistemas 1970, na teoria da administrao. A organizao entendida como um sistema aberto, isto , que se caracteriza:

a) por fazer parte de um sistema maior; b) pela interdependncia dos subsistemas; c) pela existncia de fronteiras definidas com capacidade de modificao de si mesma; d) por ser constituda de subsistemas menores; e) por ser mais dirigida ao provvel e no ao determinado;

A grande vantagem do estudo das organizaes como sistemas abertos a possibilidade de uma viso holstica, ou seja, mais ampla da estrutura e dos comportamentos organizacionais. extremamente importante estudar as variveis exgenas, ou seja, aquelas situadas fora dos limites da organizao e que afetam com maior ou menor intensidade, ao invs de estudar-se apenas as variveis endgenas, ou seja, intra-organizacionais.

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O papel da tecnologia na determinao da estrutura e do comportamento organizacional tem sido objeto de estudo na teoria organizacional. Estes estudos so recentes e tm como ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward na Inglaterra. O desenvolvimento destes estudos leva criao da Teoria da Contingncia - 1972. De acordo com esta teoria, trs variveis so importantes: tamanho da organizao, tecnologia e natureza do ambiente. Na Teoria Contingencial no h tratamento nico para a organizao. Existe um ntimo relacionamento entre o trabalho, organizao e o ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao estudo do clima organizacional e com os diferentes estilos de liderana. O Estgio Atual da Teoria da Administrao

Procurou-se fornecer uma viso global a respeito do desenvolvimento da teoria administrativa. Este desenvolvimento recente, do incio do sculo XX. Assim, em aproximadamente 100 anos, pode-se observar um crescimento das teorias. Convm que se enfatize que todas as teorias apresentadas so vlidas e utilizadas at hoje. Evidentemente, cada uma delas oferece suporte para a resoluo de problemas especficos. A grande mudana reside no fato da teoria atual ser bastante complexa, possibilitando uma grande variedade de abordagens com um nmero elevado de variveis a serem consideradas. Atualmente, as Teorias da Administrao estudam a interlocuo entre as principais variveis j vistas, ou seja, tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. certo que cada uma delas influencia e influenciada pelas demais. Qualquer alterao numa delas, pode provocar alteraes nas outras. A integrao entre as variveis o grande desafio para as Teorias da Administrao e para os administradores, em qualquer nvel hierrquico. Deles se exigem uma maior capacitao, a fim de corresponderem aos crescentes desafios impostos pela complexidade das organizaes modernas.

O Futuro das Teorias da Administrao, os Temas Emergentes

Com base no exposto at agora, cabe indagar a respeito do futuro da teoria da administrao. Ser possvel imagin-lo? A tarefa extremamente complexa. Parece razovel esperar que a teoria da administrao sofra mudanas e transformaes de difcil previso.
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Acredita-se que as incertezas acentuar-se-o, exigindo constantes revises e, acima de tudo, muita flexibilidade por parte dos administradores. As organizaes sofrero inmeros impactos, enfrentando perodos prolongados de turbulncia, que exigiro a mxima capacidade criativa e todo empenho dos administradores. Kast e Rosenzwieg (1996) assinalam que as empresas dinmicas e flexveis prevalecero no futuro. Algumas das principais causas apontadas por eles: a) as empresas vivero num ambiente turbulento, que delas exigir alteraes e ajustamentos contnuos;

b) as empresas continuaro a diferenciar suas atividades, criando maiores problemas de integrao e coordenao; c) maior destaque ser dado sugesto e persuaso, e no coero baseada no exerccio da autoridade, como meio de coordenao do trabalho de seus membros, e de coordenao das funes e competncias no interior da empresa; d) as metas das empresas se ampliaro. Dar-se- maior nfase satisfao de uma srie conjunta de objetivos do que maximizao de qualquer um deles isoladamente.

Parece evidente que a principal forma para se vencer estes desafios residir no fato de se contar com administradores, em qualquer nvel, capazes e bem preparados.

3. OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO

Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administrao, preciso ir alm da interpretao da palavra. preciso compreender o papel que a administrao desempenha para as organizaes e para a sociedade. Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administrao a partir de objetivos, decises e recursos, estas so palavras-chave. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises, tambm chamados de processos ou funes:
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planejamento, organizao, execuo e controle. As decises resumem os Princpios de Administrao. Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administrao, haja condies para a anlise dos Princpios de Administrao. Convm destacar, inicialmente, que os princpios fundamentais de administrao vieram se consolidando atravs de todas as teorias j vistas, com o decorrer do tempo. Frederick Taylor, j na escola de Administrao Cientfica, utilizava quatro princpios bsicos: planejamento, preparo (hoje, organizao), controle e execuo. Como foi visto, estes princpios eram considerados em relao tarefa. Henry Fayol empregava, embora em relao s tarefas administrativas, os princpios previso, organizao, comando, coordenao e controle. A evoluo das teorias trouxe, naturalmente, uma evoluo na conceituao dos princpios de administrao. Assim sendo, hoje, quatro princpios so considerados de fundamental importncia nas Teorias da Administrao:

I) Planejamento II) Organizao II) Direo IV) Controle

Deve-se destacar, tambm, que estes princpios, com elevada probabilidade, tero importncia cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para evidenciar a importncia de seu conhecimento para a gesto das organizaes sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administrao.

I Planejamento

Segundo Chiavenato (1995) o planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados, e visa dar condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divises a partir de certas hipteses a respeito da realidade atual e futura. A elaborao do planejamento evita a adoo de aes improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nvel de incerteza e possibilitando maior segurana quanto ao
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desempenho da empresa. O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes caractersticas: a) um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma sistemtica dentro da empresa e no se esgota na simples montagem de um plano de ao; b) sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a previso, embora no se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento uma relao entre coisas a fazer e o tempo disponvel para faz-las; c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decises, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de deciso; d) visa relacionar, entre vrias alternativas disponveis, um determinado curso de ao, em funo de suas conseqncias futuras e das possibilidades de sua execuo e realizao. O curso de ao escolhido pode ter uma durao varivel desde curto a longo prazo - e pode ter uma amplitude igualmente varivel abrangendo a empresa como um todo at uma determinada unidade de trabalho; e) sistmico, pois deve considerar a empresa ou o rgo ou a unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compem, bem como as relaes e compromissos internos e externos; e) interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correes. Pressupe avanos e recuos, alteraes e modificaes em funo de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa; f) uma tcnica de alocao de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Dever refletir a otimizao na alocao e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o rgo dela poder contar no futuro para suas operaes; g) uma tcnica cclica. A medida que executado, passa a ser realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, permite condies de avaliao e mensurao para novos planejamentos, com informaes e perspectivas mais seguras e corretas;

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h) funo administrativa que interage dinamicamente com as demais. Est intimamente relacionado com as demais funes administrativas, como a organizao, o controle e a avaliao, influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os nveis da empresa; i) uma tcnica de coordenao. Permite a coordenao de varias atividades no sentido da realizao dos objetivos desejados e de maneira eficaz; j) uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudana e inovao dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e devidamente programada.

O Planejamento pode ser considerado em funo do nvel da empresa, conforme ilustra a figura a seguir:

Nvel Institucional Nvel Intermedirio Nvel Operacional

Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Planejamento Operacional

O planejamento estratgico, em linhas gerais, aquele efetuado no nvel institucional da empresa, envolvendo a alta administrao. genrico e sinttico, direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade. O planejamento ttico efetuado no nvel intermedirio da empresa, envolvendo a gerncia. menos genrico, e mais detalhado, direcionado para mdio prazo e considera cada unidade da empresa. O planejamento operacional o efetuado no nvel operacional da empresa, envolvendo a superviso. detalhado e analtico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operao. O planejamento operacional est voltado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento deve ser

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intrinsecamente relacionado ao planejamento ttico, o mesmo ocorrendo com este em relao ao planejamento estratgico.

II - Organizao

Chiavenato (1995) define a organizao como uma funo administrativa atravs da qual a empresa rene e integra os seus recursos, define a estrutura de rgos que devero administr-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da diferenciao, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A organizao

representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pr em prtica o planejamento, o controle e a avaliao para atingir os seus objetivos. Como j foi enfatizado, a funo administrativa organizacional depende do

planejamento, do controle e da direo. H uma estreita inter relao entre todas estas funes. A funo administrativa organizacional normalmente implementada de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com a funo planejamento, a funo organizao tambm pode ser analisada em funo dos diferentes nveis - institucional, intermedirio e operacional - da empresa.

III Direo

Do ponto de vista didtico, a funo administrativa direo vem aps o planejamento e a organizao. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e como fazer e para quem, a organizao estabelece a estrutura, os meios para a execuo, a direo se preocupa com a execuo das operaes propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos. A Direo , inegavelmente, uma das complexas funes da administrao. Isto se deve sua abrangncia e ao fato de estar intimamente relacionado s pessoas.

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A execuo de qualquer ao envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementao do planejamento e da organizao efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, so os recursos mais complexos existentes nas empresas. A Direo a funo que envolve a maior interao humana. Como assegura Chiavenato (1995), a funo que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientao das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos. A Direo extremamente dinmica, ocorre em todos os nveis da empresa e est relacionada ao planejamento, organizao e ao controle. Como a funo Direo diz respeito ao processo de interao entre pessoas, trs assuntos inerentes a ela so de capital importncia: comunicao, liderana e motivao. Assim sendo, para dirigir pessoas so necessrios profundos conhecimentos a respeito do processo de comunicao, das teorias de liderana e da motivao. Como nas funes planejamento e organizao, a direo pode ser considerada em funo dos nveis da empresa: institucional, intermedirio e operacional.

IV Controle

O termo controle tem muitos significados e, no raro, se associa a atitudes coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma funo administrativa, como o planejamento, a organizao e a direo. Os autores Koontz e ODonnel (1998) especificam que controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para

assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcan-los sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se tencionava fazer. O controle tambm est intimamente relacionado com o planejamento, a direo e a organizao. Os controles podem ser classificados de acordo com o nvel da empresa onde ocorrem. Assim, h o controle estratgico, o controle ttico e o operacional.

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Em termos de controle operacional, Litterer (1990) prope um modelo bsico que compreende trs fases:

a) coleta de dados sobre o desempenho; b) comparao dos dados com um padro; c) ao corretiva.

Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida atravs de diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa.

4. O PAPEL DO ADMINISTRADOR
A utilidade do estudo das Teorias da Administrao para o administrador pode ser estabelecida por diversas razes:

a) As Teorias da Administrao fornecem o pano de fundo para a compreenso do papel do administrador. Tornar-se- mais fcil, acredita-se, entender a sua importncia e complexidade e como o profissional de administrao est inserido neste processo, quais os desafios e as responsabilidades com que se defronta e as perspectivas para a sua atuao futura; b) esclarecer que a tarefa do administrador dever envolver cinco reas: tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia. Evidentemente, cada uma destas reas ter peso diferente, fazendo com que o administrador concentre-se mais em umas do que outras; c) enfatizar que o administrador deve possuir conhecimentos nessas reas especficas, a fim de desempenhar adequadamente sua misso; d) mostrar que o trabalho do administrador complexo, dele exigindo constante aperfeioamento; e) que no se pode e nem se deve esperar respostas definitivas, frmulas para a soluo de problemas e respostas para todas as dvidas; f) que o trabalho do administrador extremamente importante, rico, desafiador que oferece condies para pleno desenvolvimento de todo o seu potencial humano.
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g) que no se pode viver sem administrar..., e que no se pode colher frutos inesperados na luz da cincia administrativa. Os autores que estruturaram as primeiras Teorias da Administrao e estudiosos especialistas no assuntos definiram os papis do Administrador sob diferentes enfoques, elaboramos uma lista com estes autores e seu entendimento sobre o papel do Administrador nas Organizaes:

Henry Fayol - 1916 - Processo Administrativo

Diviso do trabalho / Autoridade e responsabilidade / Disciplina / Unidade de Comando / Unidade de direo / Prevalncia dos interesses gerais / Remunerao / Centralizao / Hierarquia em linha / Ordem / Equidade / Estabilidade dos funcionrios / Iniciativa / Esprito de equipe.

Chester Barnard - 1938 - Funes do Executivo

Senso de propsito moral / organizao informal / comunicao / processo decisrio / aceitao da autoridade

Herbert Simon - 1960 - Processo Decisrio

Situao problema / alternativas para resoluo / deciso / homem econmico / maximizao dos ganhos

Henry Mintzberg - 1973 - Papis do Gerente

Deciso - empreendedor, controlador, administrador de recursos e negociador / Interpessoal - lder / Comunicao - disseminador, porta-voz, monitor

Rosemary Stewart - 1982 - Processo decisrio

esfera da deciso / esfera do desempenho / esfera das restries

Fred Luthans - 1988 - Desempenho dos gerentes

funes gerenciais / comunicao / relaes humanas / relacionamento

Andrew Grove - 1983 - alto perfomance

produo / trabalho em equipe / competncia individual

Edwards Deming 1990 / Satisfao do cliente Peter Druker 1991 / Capacidade de decidir
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 Mary Parker Follett 1997 / Clima Organizacional / relaes humanas Igor Ansoff - planejar e executar estratgias Alfred Sloan - tomada de deciso compartilhada Robert L. Katz - habilidade tcnica, humana e conceitual

5. DA REVOLUO URBANA A REVOLUO INDUSTRIAL

As Teorias da Administrao correspondem a um compndio das vrias vises da gesto empresarial que surgiram a partir da Revoluo Industrial. Foi nessa poca que a empresa foi institucionalizada, como uma organizao. No final do sculo XIX, o advento da Revoluo Industrial e a inveno de maquinrio especfico (em diversos estgios) trouxeram s organizaes econmicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado. Surge, assim, a necessidade de coordenar e, portanto, de administrar no mais atividades numericamente pouco significativas, mas sim a atividade exercida pela grande maioria da populao: o trabalho humano. H que se entender, portanto, a razo pela qual a teoria administrativa nasce somente no sculo XX, embora organizaes (e at macro-organizaes) tenham existido desde sempre. A Revoluo Industrial, lenta mas definitivamente, ser o evento que propiciar o incio e o desenvolvimento da Administrao como cincia, baseada apenas em cada vez maior especializao do trabalho humano. A partir da prpria especializao, todas as grandes invenes, num perodo aproximado de duzentos anos, influenciaro, de forma definitiva, o modo de vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenes, juntamente com o aumento populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo da populao, de outro, vo fazer com que cada vez mais se busquem formas alternativas de produo para o atendimento de um enorme mercado em ascenso.
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Esses fatores definem o modo pelo qual o arteso se converte em operrio, sua oficina em fbrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao proprietrio. Surgem as novas indstrias exercendo um poder atrativo muito grande sobre a populao rural, que, abandonando as terras, migram para a cidade provocando, cada vez mais, o aumento da populao urbana. Naturalmente, nem todos os artesos possuam condies financeiras de adquirirem essas novas mquinas e equipamentos para a instalao de suas prprias fbricas. Este contingente, menos privilegiado, v como nica sada trabalhar para outros proprietrios, vendendo, assim, seu conhecimento e sua experincia. Outros, ainda, uniram-se, promovendo associaes de pequenas oficinas que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas que acabaram se transformando em fbricas. Por outro lado, o novo componente da produo - mquinas - provoca outro efeito: decresce o custo da produo. Esse decrscimo proporciona a vantagem de se reduzirem os preos e, conseqentemente, o aumento do mercado consumidor. Automaticamente, esse mesmo aumento de consumo fora as fbricas a utilizarem cada vez mais pessoas em suas frentes de trabalho. A revoluo na tecnologia empregada na produo trouxe, tambm, significativas mudanas sociais. Os antigos artesos passam a fazer parte de uma nova classe social - o proletariado. No entanto, as condies totalmente adversas, existentes no novo ambiente de trabalho, estimulam a atuao dos sindicatos, herdeiros diretos das antigas corporaes de ofcio. a fora do sindicalismo que, gerando leis de proteo ao trabalhador e, associada ao pensamento socialista desenvolvido no sculo XlX, por Karl Marx e Friedrich Engels, acaba por obrigar o capitalista a redistribuir a alocao dos recursos (materiais versus humanos) e, portanto, a procurar, na otimizao do uso dos recursos, novos mtodos e processos de racionalizao do trabalho, processos estes que metodicamente expostos coincidem com o inicio do sculo XX.

6. A ADMINISTRAO NO BRASIL

Segundo Barros Neto (1998), os primeiros cursos na rea de Administrao surgiram nos EUA, com a criao da Wharton School, em 1881, mas no Brasil, somente na dcada de
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50, iniciou-se de fato o ensino de administrao. Nessa poca os EUA j formavam em torno de 50 mil bacharis, 4 mil mestres e 100 doutores, por ano, em Administrao. Ainda hoje, segundo Kanitz, a diferena muito grande: enquanto l existem 2.400.00 MBAs (Master Business Administration), aqui teramos no mximo 5.000 Mestres em Administrao. Essa diferena ocorreu no Brasil porque apenas a partir da dcada de quarenta que comeou a se fazer sentir a demanda por mo-de-obra qualificada na rea de Administrao, principalmente devido acelerao do processo de industrializao nacional. O governo brasileiro j vinha demonstrando significativo interesse pelas questes econmicas e a sociedade cobrava-lhe iniciativas para motivar a pesquisa em assuntos econmicos e administrativos, que at ento era realizada de forma muito dispersa nas disciplinas de economia nos cursos de Direito. Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro da Educao e Sade, props ao Presidente Vargas a criao dos cursos universitrios de Cincias Contbeis e de Cincias Econmicas, justificando sua proposio na crescente complexidade dos negcios tanto pblicos quanto privados. O mercado de educao superior, at ento constitudo basicamente por cursos de Direito, Medicina e Engenharia, comeava a seguimentar-se. Em 1946, a Universidade de So Paulo, que tinha sido fundada 12 anos antes, criou a Faculdade de Economia e Administrao (FEA-USP), em consonncia com o momento histrico do acelerado processo de desenvolvimento econmico do pas. No obstante, a Faculdade permaneceu oferecendo apenas o Curso de Cincias Contbeis e Cincias Econmicas at 1963, quando ento finalmente iniciaram-se os Cursos de Graduao em Administrao Pblica e de Empresas. O Instituto de Administrao, criado em 1946, juntamente com a FEA, foi, at 1966, muito importante na orientao de projetos e pesquisas para a administrao pblica. Em 1972, o Instituto de Administrao foi reestruturado, com o objetivo de prestar servios a entidades pblicas e privadas, realizar pesquisas e treinar pessoal, o que gerou um fundo para financiamento de pesquisa na rea. Em 1952, foi criada pela Fundao Getlio Vargas, com apoio da ONU, a Escola Brasileira de Administrao Pblica (EBAP), com a finalidade de formar especialistas nas modernas tcnicas administrativas de ento. Em 1954, com o apoio da iniciativa privada e dos Governos Federal e Estadual, foi fundada a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo pela Fundao Getlio Vargas (EAESP-FGV) e institudo o Curso Intensivo de Administradores, com o objetivo de
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transmitir tcnicas avanadas de gesto a dirigentes empresariais. O Governo norte-americano tambm apoiou a iniciativa, ao manter na nova Escola de Administrao uma misso da Michigan State University, alm de receber os docentes da EAESP para cursos de psgraduao nos EUA. Em 1955, foi finalmente criado o primeiro curso superior em Administrao de Empresas no Brasil. Em 1961, a Fundao Getlio Vargas comeou a oferecer cursos de ps-graduao em Administrao de Empresas. Dois anos depois, a EAESP foi reconhecida pelo Decreto

n 52.830 e, em 1966, mediante convnio com o Governo Estadual, instituiu o curso de graduao em Administrao Pblica. Em 1974, houve o desmembramento do curso de ps-graduao nos cursos de especializao (lato sensu) e de Mestrado (stricto sensu) em Administrao de Empresas. Este ltimo visando a formao de professores para outras instituies de ensino. O crescimento da demanda por professores especializados em Administrao levou a FGV, em 1976, criar os cursos de Mestrado em Administrao Pblica e Governo e o Doutorado em Administrao de Empresas e , algum tempo depois, em 1989, teve incio os cursos de Mestrado e Doutorado em Economia de Empresas. Finalmente em 1993, houve a criao do MBA, curso de mestrado profissional stricto sensu. A FEA-USP e a EAESP-FGV foram marcos referenciais para o desenvolvimento dos demais cursos de Administrao de Empresas no Brasil e ocupam hoje posio dominante no campo das Instituies de Ensino Superior de Administrao. Essas instituies realmente ofereceram grande contribuio a gesto nacional, ao criar um novo tipo de profissional, dotado de formao tcnica, capaz de agir com conhecimento especializados, permitindo ao pas prosseguir com as transformaes to necessrias modernizao do sistema econmico. Ainda segundo Barros Neto (1998), aps a revoluo de 64, os cursos de Administrao comearam se expandir atravs de Faculdades particulares, em decorrncia da acelerao do desenvolvimento econmico e do conseqente aumento da demanda por profissionais capazes de gerir as grandes empresas e as novas unidades produtivas do pas: principalmente empresas estrangeiras e estatais. Essa nova complexidade exigia profissionais com treinamento, ferramentas e habilidades especficas para executar diferentes funes. Nessa conjuntura, abriu-se amplo espao para atuao daqueles que j tinham formao especfica na rea de Administrao de Empresas.

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Esse

cenrio

econmico-social

exigia

regulamentao

da

profisso

de

Administrador, o que realmente veio a ocorrer em 09 de setembro de 1965, com a Lei n 4.769. J no ano seguinte, o Conselho Federal de Educao fixou o primeiro currrculo mnimo no curso de Administrao, atravs do Parecer n 307/66, aprovado em 08 de julho de 1966. Desde ento ficaram institucionalizadas no Brasil, a profisso e a formao de Tcnico em Administrao. Fazia-se necessrio ento, regulamentar a profisso, o que ocorreu atravs da Lei n 4.769/65, j mencionada, que criou oficialmente a profisso de Tcnico em Administrao, denominao que permaneceu at 13 de junho de 1985, quando a Lei Federal n 7.321, alterou o nome da profisso para Administrador. Com essa regulamentao, criaram-se os Conselhos Regionais e Federal de Administrao para fiscalizar o desempenho da profisso e expedir carteiras profissionais. A partir de ento, s poderiam exercer a profisso aqueles registrados no Conselho Regional de Administrao CRA, tornando o exerccio da profisso privativo queles que possuem o ttulo de bacharel em Administrao. Atualmente, o Administrador, alm de permanentemente atualizado com as mais modernas tcnicas de gesto e sintonizado com as mudanas do mundo, deve estar preparado tambm para atuar em todas as formas organizacionais, desde associaes de bairros, cooperativas, pequenas empresas, organizaes sem fins lucrativos, no governamentais, culturais, etc., alm das tradicionais grandes empresas comerciais e industriais.

7. A MECANIZAO NAS ORGANIZAES

Segundo Morgan (1996), a metfora da mquina, ilustra como esse estilo de pensamento alicerou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os administradores pensam nas organizaes como mquinas, tendem a administr-las e planej-las como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais bsicos da administrao moderna que a forma mecnica de pensar est to arraigada nas nossas

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concepes dirias de organizao que freqentemente muito difcil organiz-la de outra forma

7.1 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

O representante de maior vulto da Teoria Clssica da Administrao 1911, e o que chamamos de Escola do Processo Administrativo foi Henri Fayol, engenheiro de minas e administrador francs, Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de gesto e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A Teoria Clssica da Administrao, enfatiza a estrutura das organizaes. Fez a ligao entre a estratgia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de aprofundar a gesto e de cultivar qualidades de liderana. Ele defendia que os mesmos princpios podiam ser aplicados em empresas de dimenses diferentes e de todo o tipo industriais, comerciais, governamentais, polticas ou mesmo religiosas. O engenheiro definiu a empresa como uma organizao que comea por um plano estratgico ou uma definio de objetivos, evolui para uma estrutura para colocar o plano em prtica, atua de forma controlada entre o lder e a fora de trabalho, harmoniza o trabalho dos departamentos atravs da coordenao sujeita a avaliaes sobre a sua eficcia. Segundo Fayol o melhor desempenho da fora de trabalho depender das qualidades do lder, do seu conhecimento do negcio e dos empregados e da sua capacidade de inspirar um sentido de misso. A nfase est: nas funes administrativas (estrutura), na eficincia administrativa e nos elementos ou princpios de administrao. Proposies de Fayol (1841-1925): "Toda empresa tem 6 funes, a saber:" a) administrativas: que coordenam e sintonizam as demais funes; administrar o processo de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar; b) tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou servios da empresa; c) comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao de bens e servios; d) financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais; e) de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas; f) contbeis: relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.

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Conforme Fayol, medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa. Para Fayol, o termo organizao pode ter dois significados: a funo de organizar e a de ser uma entidade social, formal ou informal Henri Fayol defendia princpios de Administrao baseado em sua experincia na alta administrao. Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados da seguinte forma:

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produco aumentando a produtividade.

Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.

Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.

Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.

Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.

Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa.

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Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumprilo.

Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunico dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

Funes da Gerncia Administrativa

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes.

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos.

Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

Controlar - Controlar estabelcer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas.

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Crticas da Teoria Clssica

Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando.

A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente.

Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.

Outros autores que contriburam com a Teoria Clssica foram L. Gullick e Lyndall Urwick Inglaterra.

7.2 ESTUDO DA BUROCRACIA

Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a traduo de alguns de seus livros para a lngua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administrao. Sua obra realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propsito deste estudo, A tica Protestante e o Esprito de Capitalismo, So Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967. A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos anos 40, em funo principalmente dos seguintes aspectos:

a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao.

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b) Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas.

c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indstria em grande escala depende da sua organizao, da Administrao e do grande nmero de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produo e em diferentes nveis hierrquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirmide e os operrios na base. Devem executar tarefas especficas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para responder nova situao, que se tomava mais complexa.

d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatido, muito minuciosamente e em hiptese alguma permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.

e) Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte, tanto no domnio religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou no econmico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrtico de organizao, concentrando os meios de administrao no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando mxima eficincia.

Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

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I)

O desenvolvimento de uma economia monetria: a moeda no apenas facilita, mas racionaliza as transaes econmicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica.

II)

O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.

III)

A superioridade tcnica - em termos de eficincia - do tipo burocrtico de administrao: que serviu como uma fora autnoma interna para impor sua prevalncia. "A razo decisiva da superioridade da organizao burocrtica sempre foi unicamente sua superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao.

O desenvolvimento tecnolgico fez com que as tarefas da administrao tendessem ao aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. A seguir temos dois quadros que resumem os trabalhos de Weber no estudo da burocracia e tambm as disfunes a partir do estudo:

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER 1. CARTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS 2. CARTER FORMAL DAS COMUNICAES 3. CARTER RACIONAL E DIVISO DO TRABALHO 4. IMPESSOALIDADE NAS RELAES 5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE 6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS 7. COMPETNCIA TCNICA E MERITOCRACIA 8. ESPECIALIZAO DA ADMINISTRAO
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9. PROFISSIONALIZAO DOS PARTICIPANTES

Caractersticas da Burocracia 1. Carter legal das normas 2. Carter formal das comunicaes 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos padronizados 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao da administrao 9. Profissionalizao Previsibilidade do funcionamento

Disfunes da Burocracia 1. Internalizao das normas 2. Excesso de formalismo e papelrio 3. Resistncia a mudanas 4. Despersonalizao do relacionamento 5. Categorizao do relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibio de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes

Imprevisibilidade do funcionamento

As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que surgem as conseqncias imprevistas da burocracia.

7.3 ADMINISTRAO CIENTFICA

Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administrao Cientfica. Nasceu em 1.856, na Pensilvnia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Segundo seus bigrafos, Taylor tomou essa deciso pois os estudos prejudicaram sua viso. Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas onde comeou a observar o que achava m administrao. Em 1.878, retomou os estudos, desta vez em engenharia; obteve o ttulo de mestre em 1.883. Comeou a desenvolver, tambm, os primeiros de uma srie de muitos aprimoramentos tcnicos.

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Foi na Midvale que observou os problemas das operaes fabris que podemos encontrar em algumas empresas at hoje. Por exemplo:

A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades para com o trabalhador. No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades. As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite. No havia integrao entre os departamentos da empresa. Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido. Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significava recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra. Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.

Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo atravs de suas observaes e experincias, seu sistema de administrao de tarefas ou tambm como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, Administrao Cientfica. A Administrao Cientfica um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo. A primeira fase da Escola da Administrao Cientfica, se caracterizou por problemas de salrios, estudo do tempo, definio de tempo-padro, administrao das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforo, beneficiava somente o seu patro, com isso eles no se empenhavam no trabalho, a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver isso surgiu a possibilidade, dos empregados comearem a ter participao nos lucros, ganhar bnus da empresa e aumento de salrio. Taylor achava que se cronometrasse o tempo mximo de trabalho e medisse espao que o homem precisa para executar uma tarefa com eficincia, pouparia mais tempo e assim subiria a produo e o lucro da empresa. Esse sistema foi a base para o comeo da administrao de tarefas, foi com ele que comearam a selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleo de trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis ; com isso permitia que a administrao controlasse a produo, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a eficincia.
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A segunda fase da Administrao Cientfica concentrou a aplicao de escoro da tarefa para a administrao e a definio de princpios de administrao do trabalho. Este fase ficou conhecida como shop management (administrao de operadores fabris). O homem precisa de motivaes para fazer um bom trabalho, tanto o homem de primeira classe, como o homem de classe mdia, torna-se ineficiente, se lhe faltar incentivo. O shop management defendia os seguintes princpios:

Uma boa administrao deve pagar salrios altos, e ter baixos custos de produo. A administrao deveria aplicar mtodos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de executar tarefas. Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatveis.

Segundo seu precursor deveria haver uma relao mais informal entre trabalhador e patro para garantir um ambiente mais cordial e favorvel aplicao desses princpios, produzindo ciclos de qualidades. Taylor tambm tratou de outro aspecto, como padronizao de ferramentas e equipamentos, seqncia e programao de operaes e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o aumento da produo e dos lucros na empresa. Na terceira e ltima fase da Administrao Cientfica, Taylor enfocou os seguintes pontos:

Consolidao dos princpios. Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa. Distino entre tcnicas e princpios.

Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da Administrao Cientfica: desenvolver uma cincia para substituir o velho mtodo emprico; selecionar o trabalhador, trein-lo, instru-lo, j que no passado eles escolhiam o prprio trabalho; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a cincia desenvolvida. No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caa na mo-de-obra, nesta nova fase a administrao tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para no haver erro novamente. Taylor tambm acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estmulo
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pessoal. Nesta ltima fase a principal mudana foi a criao de um departamento de planejamento. As tcnicas desse princpio eram:

Estudos de tempos e movimentos. Padronizao de ferramentas e instrumentos. Padronizao de movimentos. Convenincia de uma rea de planejamento. Cartes de instrues. Sistema de pagamento de acordo com o desempeno. Clculo de custos.

A Administrao Cientfica foi tida como uma revoluo mental e uma maneira das pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial. A produtividade gerada atravs da eficincia, no da escravizao do trabalhador e sim da inteligncia de como se trabalha. Outros integrantes do movimento foram Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg. As crticas ao movimento da Administrao Cientfica foram largamente difundidas pelas comunidades acadmicas, como por exemplo:

Com o mecanismo, no houve preocupao com o elemento humano. Com a super especializao do operrio, e o fracionamento das tarefas, a execuo tornou-se totalmente padronizada.

Com a viso microscpica do homem, considerava-se o empregado individualmente, esquecendo que ele um ser social.

Segundo especialistas provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estgio de desenvolvimento da indstria e do contexto ideolgico. O taylorismo juntou-se com a indstria e a linha de montagem de Henry Ford. O princpio de Ford j era conhecido mesmo antes do nascimento da Administrao Cientfica. Bicicletas, armas, peas, etc, j tinham sua produo em massa desde a Revoluo Industrial; ou seja, a produo em massa de determinados produtos j existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em srie de navios. Thomas Jefferson, em 1.785, visitou uma fbrica

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em Versailles que utilizava o conceito de peas intercambiveis, que consistia em fazer peas semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em armazm. Henry Ford criou inmeros avanos, deixando sua marca na Teoria e Prtica da Administrao. Exalou os dois princpios da produo em massa a nveis altssimos. A figura de Ford est mais associada a linha de montagem mvel. Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para a padronizao, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peas. Procurou tambm, simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus produtos.

O produto era dividido em partes e sua fabricao dividida em etapas. Cada operrio tem uma tarefa fixa dentro de um processo pr- definido. Isto causa a especializao do trabalhador. A Linha de Montagem de Henry Ford, foi um marco para a Administrao Cientfica. No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava sempre na mesma rea de montagem. Este, tinha a responsabilidade de apanhar as peas no estoque e lev-las para sua rea de trabalho. Isso tomava um tempo enorme, e o trabalhador tinha que ir atrs do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente, comeou a entregar as peas em cada posto. Em seguida, decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, indo de um carro outro. Porm, a movimentao levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, os mais lentos atrapalhavam os mais rpidos, que perdiam sua eficincia quando os encontrava pela frente. Em 1.910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem final das peas, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam parte de um processo produtivo comum. A linha de montagem mvel, onde os trabalhadores ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. Em 1.914, Ford adotou a linha de montagem mvel, mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de montagem diminuiu. Henry Ford inovou tambm em outros aspectos. Duplicou o salrio para cinco dlares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padro de organizao nas empresas industriais americanas. Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o
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trabalhador tinha apenas uma tarefa. Ele no comandava componentes, no preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princpios da Administrao Cientfica e da Linha de Montagem Mvel, tiveram grande aceitao ; esta, foi responsvel pela expanso da atividade industrial em todo o mundo. Alfred Sloan entrou na histria com o propsito de consertar algumas falhas na administrao deixadas por seus antecessores, como Ford que no se preocupou com a estrutura organizacional necessria para a administrao das fbricas, atividades de engenharia e marketing. Taylor no organizou a empresa como um todo. Ento, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande corporao. Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909 assumiu o controle de uma empresa fabricante de auto-peas cujo seu pai era acionista. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de William C. Durant, fundador e presidente da General Motors. A United Motors era formada por vrias empresas que forneciam componentes para a General Motors. J a GM foi criada no incio do sculo XX por meio da compra de uma empresa aps a outra, formando assim uma constelao de negcios independentes. Aps a compra, Sloan tornou-se presidente da United Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida pela GM. Sloan passou a ocupar, alm da presidncia da United, a vice-presidncia da GM. Para resolver o problema da administrao, Sloan criou divises descentralizadas e as transformou em centros de lucro. Cada um produzia um componente como baterias, caixas de direo, carburadores, etc. Estes centros eram administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de tempo, relatrios detalhados sobre vendas, participao no mercado, estoques, lucros e perdas e oramentos de capital. Com isso, Sloan resolveu os problemas que dificultaram a expanso da produo em massa. Surgiram especialistas em administrao financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho a nvel executivo. A soluo para a estrutura organizacional e a diversificao da linha de produtos foram implantadas por volta de 1925, mas somente divulgadas na dcada de 60, quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memrias. A estrutura organizacional da GM, o sistema Ford de produo e os princpios da Administrao Cientfica de Taylor formam os pilares do modelo da organizao de negcios de grande porte.

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Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen (significa aprimoramento contnuo) uma aplicao do taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica fariam os princpios da Administrao Cientfica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio.

7.4 MODELO JAPONS E ADMINISTRAO DA QUALIDADE

Do incio do sculo at aproximadamente a metade dos anos 70, o mundo das organizaes foi dominado pelos conceitos e tcnicas disseminados com a expanso das empresas americanas e europias. Onde quer que fabricassem ou vendessem seus produtos e servios, essas empresas levavam junto sua tecnologia e seu vocabulrio de administrao. A partir dos anos 70, porm, comearam a tornar-se conhecidas palavras e nomes vindos do Japo. Desde ento, as idias vindas do Japo tambm comearam a fazer parte do vocabulrio e do currculo do estudo de administrao.

IDIAS OCIDENTAIS

IDIAS ORIENTAIS

Linha de montagem mvel Verticalizao Estruturas divisionadas e hierrquicas Controle de qualidade Administrao de estoques Produtos de alto custo e alto preo

Grupos de trabalho autogerenciados Just in time Produo enxuta Crculos de qualidade Produtos de alta qualidade e baixo preo Aprimoramento contnuo

O modelo japons de administrao se compe de trs elementos:

Tcnicas Administrativas: solues como a organizao enxuta e os crculos de controle de qualidade, criadas para tornar mais eficientes os processos produtivos. Em sua maior parte, esses elementos integram o Sistema Toyota de Produo, que sofre forte influncia da escola de qualidade criada no Japo pelos consultores americanos.

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Cultura Organizacional: Compreende hbitos mutveis, como emprego vitalcio, lealdade empresa empregadora e dedicao integral ao trabalho.

Cultura Nacional: So os valores e tradies mais permanentes que os hbitos da cultura organizacional. Aprimoram-se ao longo de sculos e terminaram por integrar e influenciar a maneira como os japoneses praticam a administrao.

A Escola Japonesa da Qualidade Quando as foras de ocupao desembarcaram no Japo, viram-se imediatamente com um grande obstculo: as falhas no servio telefnico eram demasiadamente comuns. O sistema japons de telefones no era uma ferramenta confivel de comunicao. O problema no era devido a guerra que apenas acabara; a qualidade do equipamento era instvel e baixa. Conhecendo esses defeitos, as foras americanas ordenaram indstrias de telecomunicaes do Japo que comeasse a usar o controle de qualidade e tomasse providncias para educar o pessoal das empresas desse ramo. Foi a o comeo do controle estatstico da qualidade no Japo, em maio de 1.945. Em 1.946, foi criada a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers, uma entidade privada e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades de controle da qualidade no Japo. Em 1.950, a JUSE convidou o Dr. William Edwards Deming para visitar o Japo. Deming era conhecido como especialista em amostragem, mas a projeo de sua imagem no ia muito alm dos crculos tcnicos. Deming foi ao Japo ministrar o mesmo curso padro de estatstica que ele havia ajudado a criar. Sua platia, a princpio, era formada por tcnicos e engenheiros. Ele percebeu que, se a alta administrao das empresas japonesas no se empenhasse no esforo de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo aconteceria o mesmo que havia acontecido na Amrica: o controle de qualidade tornar-se-ia o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos, sem nada fazer para que os defeitos no ocorressem, ou, ento, em pouco tempo o interesse pelo controle estatstico cairia no vazio, por causa da falta de apoio da alta administrao. Assim, ele procurou ser ouvido pela alta administrao, o que conseguiu graas ao apoio da JUSE. Ele dirigiu seu esforo, ento, para a sensibilizao dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japo, que haviam sido reunidos pela JUSE. A estas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduo da variabilidade)
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era o caminho para a prosperidade, atravs do aumento da produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso do emprego. Era tambm responsabilidade da alta administrao, que comeava na identificao das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos estgios da transformao de insumos, at chegar como produtos ou servios ao mesmo cliente. Para ilustrar esse argumento, Deming usou a representao de um sistema. Introduziu nesse sistema a idia da corrente de clientes em cada estgio do processo, o estgio precedente o fornecedor e o estgio seguinte o cliente. Desse modo, a corrente de clientes comea nos fornecedores de insumos e termina no cliente que quem paga a conta e sustenta a empresa. Muitas mensagens aparentemente simples, mas de grande alcance, viriam a tornar-se alicerces do moderno enfoque da qualidade, foram nessa ocasio apresentadas por Deming aos japoneses: Predominncia do cliente. Importncia da mentalidade preventiva. Necessidade do envolvimento da alta administrao. Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em prtica. Poucos anos depois da primeira passagem de Deming pelo Japo, a qualidade dos produtos japoneses j comeava a ameaar fabricantes tradicionais. Tamanha foi a influncia de Deming, e o respeito que inspirou, no apenas pelo seu papel educativo, mas tambm pelo seu comportamento elegante, que em 1.951 os japoneses criaram em sua homenagem os Prmios Deming da qualidade, dos quais a JUSE desempenha o papel de Comit de Premiao e so concedidos as empresas privadas e pblicas que apresentem melhoras substanciais em seus programas de controle da qualidade e aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade. Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores americanos. Em 1.954 o Dr. Joseph M. Juran, a convite da JUSE, foi ao Japo e l ministrou, uma srie de cursos e seminrios de controle da qualidade destinado alta e mdia gerncia. Nesta poca, a JUSE conseguiu ampliar os horizontes dos gerentes participantes, mostrando que o controle da qualidade no se aplicava apenas manufatura e inspeo, mas tambm a todas as reas funcionais e a todas as operaes da organizao.

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O TQC Japons Os japoneses foram alm das tcnicas e criaram uma filosofia de administrao da qualidade, qual por coincidncias tambm deram o nome de Controle da Qualidade Total. No entanto, de acordo com o professor Ishikawa, a abordagem japonesa e a de Feigenbaum so distintas, embora tenham a mesma denominao. O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum. De acordo com Feigenbaum, o controle da qualidade total pode ser definido como um sistema eficaz de integrar os esforos de desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da qualidade para levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos que resultam em plena satisfao do consumidor. O TQC requer a participao de todas as divises, inclusive marketing, projeto, manufatura, inspeo e expedio. Temendo que a qualidade, que um trabalho de todos, se tornasse um trabalho de ningum, Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse dentro de uma bem organizada rea cuja nica especializao fosse a qualidade do produto e cuja nica tarefa fosse o controle da qualidade. Seu profissionalismo ocidental levou-o advogar que o TQC fosse dirigido essencialmente por especialistas em controle de qualidade. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum, pois desde 1.949 tem insistido em que todas as divises e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoo do controle de qualidade; nunca foi um domnio exclusivo dos especialistas em controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas atividades. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqentemente usado. No entanto, quando este termo usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que no verdade. A expresso que se consagrou no Japo como Controle da Qualidade Total, combina a definio de Feigenbaum e a de Ishikawa: A qualidade uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerncia de qualidade.

Sistema Toyota de Produo A escola da qualidade criou razes fortes no Japo e influenciou profundamente a filosofia de administrao das empresas. Uma das empresas que mais aproveitou os princpios

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dessa escola foi a Toyota, porm, sua contribuio foi muito alm da simples incorporao e disseminao da filosofia e das tcnicas da qualidade. A maior parte das modernas tcnicas japonesas de administrao de empresas nasceu com o chamado sistema Toyota de produo, criado nos anos 50 por Eiji Toyoda (da famlia proprietria da Toyota) e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa. Os dois princpios mais importantes do sistema so: eliminao de desperdcios e fabricao com qualidade. O princpio da eliminao do desperdcio, aplicado primeiro fbrica, fez nascer produo enxuta, ou seja, fabricar com o mximo de economia de recursos. O princpio da fabricao com qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos. Esses dois princpios possibilitariam a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preo, levando a Toyota, de empresa insignificante, posio de terceira montadora do mundo, atrs de General Motors e Ford. Para o bom funcionamento desses dois princpios, o sistema Toyota depende do comprometimento e envolvimento dos funcionrios. Por isso, a administrao participativa, que promove o envolvimento dos funcionrios no processo decisrio, tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota.

Elementos bsicos do Sistema Toyota Produtividade Qualidade Participao

Diz a histria que o sistema Toyota nasceu quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos anos 50, concluram que o principal produto do modelo de Henry Ford era o desperdcio de recursos esforo humano, materiais espao e tempo. Fbricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaos vazios. O sistema Ford desperdiava recursos umanos por causa da especializao excessiva, com muitas pessoas para cuidar exclusivamente de planejamento e controle da produo, compras, controle da qualidade, manuteno e limpeza. A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indstria ocidental, consistia em manter controle sobre recursos abundantes, de todos os tipos. Os recursos deveriam ficar em estado de prontido, para cumprir o programa de trabalho com segurana e enfrentar as emergncias. Essa era a filosofia do just in case. At os anos 80, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que quanto maior, melhor. O negcio era ser grande.
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O que para os ocidentais era precauo e abundncia de recursos, para os japoneses era desperdcio, especialmente depois da segunda guerra, quando os pais enfrentavam dramtica escassez de recursos. A Toyota precisaria adaptar o sistema de Ford, tornando-o mais racional e econmico. Dessa observao nasceu o elemento bsico do sistema Toyota de produo : eliminao de desperdcios. Numa fbrica, eliminar desperdcios significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto. Segundo os manuais da Toyota, os desperdcios classificam-se em sete tipos principais: Tempo perdido em conserto ou refugo. Produo alm do volume necessrio ou antes do momento necessrio. Operaes desnecessrias no processo de manufatura. Transporte. Estoque. Movimento humano. Espera. Aps eliminado ou reduzidos ao mnimo indispensvel os desperdcios, o que resta atividade ou esforo para agregar valor ao produto que se destina ao cliente. Agregar valor significa realizar operaes de transformao de materiais e componentes estritamente relacionadas com a elaborao do produto. Um produto fabricado ou servio prestado sem desperdcios tem o mximo de valor agregado para o cliente. Assim, a eliminao de desperdcios diminui os custos de produo, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido.

Ineficincias Inevitveis Espera Transporte Deslocamentos Perdas inevitveis

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Desperdcios Fabricao de quantidade maior que o necessrio Refugos Tempo perdido em consertar erros Estoque

Atividades que agregam valor ao produto ou servio Realizao de operaes e atividades de transformao estritamente ligadas ao produto ou servio. O sistema Toyota aplica trs idias principais para eliminar desperdcios:

Racionalizao da fora de trabalho Just in time Produo flexvel. Racionalizao da fora de trabalho para racionalizar a utilizao da mo-de-obra, a Toyota agrupou os operrios em equipes, com um lder em vez de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a misso de trabalhar coletivamente de modo a execut-las da melhor maneira possvel. O lder deveria trabalhar junto com o grupo e coorden-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Em seguida, esse grupos receberam tarefas simples de manuteno de seus prprios equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade. A idia da racionalizao da fora de trabalho est na raiz de conceitos que viriam a ter grande importncia na moderna administrao: manufatura celular, auto-gesto, trabalho em equipe.

Just in Time O mtodo Just in Time procura reduzir ao mnimo o tempo de fabricao. O pirncpio estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sincronizado com a programao do processo produtivo, minimizando a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. Isto levou a Toyota e outras empresas que adotaram o just in time, a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos.

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Na linha de produo, o Just in Time funciona como supermercado. O operador que precisa de peas entrega um carto especificando o que deseja e leva outro, que acompanha o material que recebeu. Assim, o carto, chamado KANBAN, o sinalizador da movimentao de suprimentos.

Produo flexvel o sistema de produo flexvel consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, preciso fazer mudanas constantes nas mquinas da linha de produo. A produo flexvel do sistema Toyota contrasta com a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando mquinas dedicadas (ou mquina de finalidade nica, so aquelas que tm uma nica funo). Na indstria automobilstica da era anterior ao sistema Toyota, estas mquinas eram especialmente as prensas que faziam apenas um tipo de pea, com o cap de uma nica marca de carro). Ohno treinou seus operrios para que eles prprios (e no especialistas) fizessem as mudanas, vrias vezes ao dia, dos moldes das prensas que faziam a lataria dos veculos. J no final da dcada de 50, a Toyota havia conseguido fazer a mudana dos moldes das prensas em trs minutos, enquanto que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. Isto ficou conhecido como produo flexvel.

Fabricao com Qualidade

O segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da eliminao de desperdcios, a fabricao com qualidade. A fabricao com qualidade tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. tambm um forma de eliminar desperdcios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente o sistema produtivo.

Fazer certo da primeira vez A Toyota, assim como praticamente toda a indstria japonesa, foi influenciada pelos professores americanos que trabalharam no Japo nos anos 50. Uma das idias mais marcantes de Deming era fazer certo da primeira vez. No manual da Toyota, pode-se notar sua influncia: Produzir veculos de boa qualidade dentro do processo de produo um dos princpios do sistema Toyota de produo. As peas que compem um automvel atingem a cifra de 20.000. Para que estas peas desempenhem seu papel plenamente, sem que ocorram problemas, e para que seja possvel oferecer ao mercado
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um veculo de qualidade assegurada, torna-se necessrio que a qualidade seja garantida dentro de cada processo de fabricao. No setor de produo, o funcionrio deve desenvolver o trabalho com o absoluto senso de que ele o maior responsvel, sempre consciente de que a operao posterior o cliente. Considerar que a operao posterior o cliente significa que sua operao a final; e que, como a operao seguinte o cliente, ele no pode em hiptese alguma entregar peas defeituosas. Ele deve ter sempre em mente que no pode prejudicar seu cliente. No entregar peas defeituosas para a operao seguinte significa que a qualidade deve ser feita em cada operao, uma a uma. No se pode e nem se deve pensar em consertar uma anormalidade aps o trmino da montagem quando se descobriu essa anormalidade durante a operao. O mandamento tomar providncias assim que surgir a anormalidade, qualquer que seja. Tomar providncias imediatamente significa em descobrir com mais facilidade as causas do defeito e cuidar para que o defeito no ocorra outra vez. A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsvel pela qualidade de seu trabalho. Conseqentemente, o controle da qualidade feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, tornam-se redundantes. Portanto, mais um desperdcio a ser eliminado. Apesar da Toyota utilizar este princpio desde os anos 50, apenas 40 anos mais tarde que a indstria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operrios responsveis pela qualidade de seu prprio trabalho.

Corrigir os erros em suas causas outra providncia da Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produo sempre que encontrasse, um problema que no conseguissem resolver. Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente por que? at chegar a causa fundamental. Esta metodologia foi chamada de 5 whys, os cinco porqus. Em conseqncia, os problemas caram dramaticamente, a ponto de a proporo de veculos fabricados em relao produo prevista aproximar-se de 100 por cento, ou seja, os problemas foram virtualmente eliminados.

Evoluo e Disseminao do Sistema Toyota O sistema Toyota, com suas tcnicas bsicas de eficincia e qualidade, ficou conhecido como sistema de produo enxuta. O objetivo da produo enxuta fazer produtos de alta qualidade e baixo preo. Com o tempo, a idia de produo enxuta alcanou as
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diferentes reas da empresa: finanas, custos, recursos humanos, vendas, desenvolvimento de produtos e manufatura. O sistema Toyota deixou de ser simplesmente sistema de produo e tornou-se o sistema de administrao que tem por objetivo fazer a empresa enxuta. Da Toyota, o sistema passou para outras empresas japonesas. Destas, para as empresas ocidentais. medida que se disseminava e ampliava, o sistema que originalmente pertencera a Toyota ficava conhecido como modelo ou sistema japons de administrao, englobando os conceitos e as tcnicas da administrao da qualidade.

Crculos da Qualidade Os japoneses no se limitaram a aplicar e copiar as lies dos especialistas ocidentais, mas criaram suas prprias solues no campo da administrao da qualidade. Uma destas, que despertou grande interesse em outros pases, a metodologia de trabalho dos crculos de qualidade. A idia dos crculos da qualidade, ou crculos de controle da qualidade, CCQ, foi desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. No formato original, o crculo da qualidade um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. Essa idia disseminou-se rapidamente. No comeo dos anos 70, comearam no Brasil as primeiras experincias com a implantao de crculos da qualidade. Johnson&Johnson, Volkswagen, Metal Leve, Artex, Hering e Fundio Tupy foram algumas empresas que introduziram a tcnica em nosso pas. O formato original foi adaptado e modificado conforme a idia se disseminou. Por exemplo, algumas empresas formaram crculos com pessoas de diferentes reas de trabalho. H diferentes tipos de problemas de qualidade e eficincia que podem ser atacados pelos crculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condies do ambiente fsico de trabalho, racionalizao dos processos produtivos, condies e segurana do trabalho, anlise de refugos e reclamaes dos clientes. Ao mesmo tempo, os crculos da qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho, relacionados com a segurana, higiene, limpeza, rudo e iluminao, que freqentemente so causadores de insatisfao e reclamaes. Por causa disso, os crculos de qualidade so entendidos tambm como tcnica de administrao participativa.

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O objetivo imediato do crculo da qualidade resolver problemas de qualidade e eficincia complementado por uma srie de outros objetivos explcitos e implcitos, como por exemplo:

Envolver os funcionrios no processo de anlise e resoluo de problemas, alargando seu campo de viso, suas responsabilidades e, conseqentemente, seu sentido de realizao. Melhorar a comunicao dentro do prprio grupo de trabalho fica prejudicado no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem. Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e preveno de falhas.

No Brasil em alguns casos, os crculos passaram a discutir problemas relacionados as polticas de administrao de pessoal carreiras, salrios e benefcios. Com o tempo, trabalhadores e empresas aprenderam a separar as coisas, deixando essas questes para serem resolvidas por meio de outros mecanismos (comisses de fbrica e sindicatos) e reservando os crculos estritamente para os problemas de qualidade e eficincia. Em outros pases, os resultados dos crculos so recomendados com prmios, que dependem do valor das economias ou ganhos proporcionados pelas solues propostas. No Brasil, poucas empresas adotaram esta mesma poltica. Os crculos funcionam de acordo com uma seqncia de procedimentos, que comeam com a identificao do problema e terminam com a apresentao empresa de um relatrio com a soluo e as diretrizes para sua implantao. Para o estudo de um problema especfico, os crculos de qualidade usam duas tcnicas principais: o princpio de Pareto e o diagrama espinha de peixe (ou diagrama Ishikawa).

Diagrama de Ishikawa

Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe um grfico cuja finalidade organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema prioritrio de qualidade. Tambm chamada de diagrama de Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe foi desenvolvida para ser usada pelos crculos da qualidade, para estudar aqueles problemas identificados como prioritrios pela anlise de Pareto. Em geral, os
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problemas estudados por meio da espinha de peixe so enunciados como uma pergunta que tem a seguinte estrutura: por que ocorre este problema? Por exemplo: Por que ocorrem golpes com os usurios de carto nos caixas automticos? Para desenhar o diagrama, traa-se uma linha principal, na extremidade direita da qual se coloca o problema. Nos dois lados dessa espinha dorsal, traam-se linhas inclinadas. Para identificar as causas, as pessoas encarregadas de estudar o problema participam de uma ou mais sesses de brainstorming, ou consultam outras pessoas, ou fazem levantamentos no local da ocorrncia. Cada uma das causas identificadas ento classificada de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas. Problemas de fbrica, de forma geral, tm quatro tipos de causas, das quais saiu a designao 4M: mo-de-obra, mtodo, materiais e mquinas. Outros critrios de organizao podem ser usados, dependendo do tipo de problema e empresa, como o caso do exemplo abaixo:

Cliente Desconhece operao do sistema Cede o carto

Equipamento/sistema Localizao inadequada Dificuldade para interromper a transao Orientao deficiente do usurio

Golpes com carto Por que ocorrem ? Por que ocorrem ?

Sistema deficiente de cancelamento do carto Falta de trava nas portas Legislao frgil Segurana

Por que ocorrem ?

Por que ocorrem ? Por que ocorrem ? Agncia

Outro componente do modelo deve ser analisado: a cultura japonesa. Cultura Nacional certos elementos do sistema Toyota e modelo japons de administrao so fortemente influenciados pelos valores da cultura nacional do Japo. Combate ao desperdcio e trabalho de grupos so dois desses elementos. O hbito de combater o desperdcio exemplo de trao cultural muito antigo. Pas pequeno, com poucos recursos naturais, o Japo estimulou em seu povo o esprito de economia e eficincia, a combatividade e a capacidade de cooperao para sobreviver num ambiente hostil. Depois da guerra, a escassez de recursos tornou-se dramtica, provocando dificuldades que s se amenizaram como resultado de um longo perodo de trabalho duro e
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metdico. natural que os japoneses tenham adotado seriamente a doutrina de aprimorar continuamente a utilizao de recursos na administrao de suas empresas. Os japoneses aliaram outro ingrediente importante do modelo de administrao: o trabalho em grupo. A necessidade de cooperar e o sistema feudal que vigorou no Japo at a era Meiji, no final do sculo XIX, tiveram forte influncia sobre a capacidade de trabalhar em grupo. Os senhores feudais tinham ao redor de si os samurais, que eram cercados pelos demais guerreiros e outros servidores. Era essencial fazer parte de um desses crculos para manter a identidade e o amor prprio. O guerreiro que por qualquer motivo no estivesse associado a um senhor ou samurai tornava-se uma pessoa insegura e sem perspectivas, o equivalente a um desempregado de nossos dias. A cultura de arroz, que requer a colaborao, a vida familiar e a prpria arquitetura residencial japonesa, que dificulta o isolamento e desenvolve a sensibilidade em relao a presena alheia, so outros fatores que ajudaram a criar e fortalecer um sentido de interdependncia individual. Um desdobramento importante dessa tradio o esprito da lealdade ao grupo, que se reflete numa tica de responsabilidade social: o indivduo acostuma-se a pensar antes nos outros que em si prprio. Outro reflexo desse trao cultural o processo decisrio, que se baseia mais no consenso que na autoridade gerencial. As concluses mostram que o consenso o valor cultivado pelos japoneses, ao passo que os latinos parecem preferir os mecanismos da autoridade centrada no chefe. A cultura nacional japonesa, como acontece em qualquer outro pas, influencia fortemente os hbitos e valores dos gerentes de suas organizaes e a maneira como elas so administradas.

O Modelo Japons no Ocidente At meados dos anos 70, pouco se ouvia falar do sistema japons no ocidente, sendo conhecido apenas os crculos de controle de qualidade. O modelo americano dominava a prtica e o ensino da administrao em todo o mundo. A nica novidade estranha a esse monoplio era o sistema Volvo de trabalho em grupo na linha de montagem. Desconhecia-se nessa poca, que os japoneses j aplicavam o mesmo princpio desde o incio dos anos 50. Quando os produtos japoneses adquiriram a reputao de alta qualidade e baixo preo, e comearam a dominar os mercados em todo o mundo, nasceu o interesse em conhecer seus mtodos de administrao. Esse interesse intensificou-se nos anos 80, quando empresas como
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Toyota, Honda e Nissan se instalaram nos EUA e na Europa, impressionando as empresas locais com a superioridade de seus mtodos de produo eficiente e sua maneira participativa e igualitria de tratar funcionrios. Os americanos observaram com surpresa a estratgia de envolver os funcionrios no processo decisrio, a tcnica do just in time e a abolio das distines hierrquicas. Em 1.986, uma publicao mostrou o presidente da Honda americana e seus funcionrios compartilhando o mesmo escritrio, o que contrariava radicalmente a antiga prtica de isolar os executivos e atribuir-lhes smbolos de importncia, para diferencilos dos demais funcionrios. Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japons revelava a simplicidade de seus componentes: eficincia, qualidade e participao dos funcionrios nas decises. A receita era simples, e na verdade, era ocidental. Com o tempo, os ocidentais aprenderam a coloc-la em prtica. Nos anos 90, o modelo japons j havia deixado de ser exclusivamente japons, tornando-se o padro das empresas que pretendiam alcanar e manter a capacidade de competir em escala global. As empresas ocidentais imitaram as japonesas pela evidncia de superioridade dos mtodos de produo e de administrao. No modelo de organizao que emergiu do sistema Toyota, os trabalhadores so poucos especializados e agrupam-se em equipes autogerenciadas e multifuncionais, que incluem os especialistas que antes eram segregados no topo. Os numerosos escales hierrquicos da empresa ocidental reduzem-se a trs ou cinco, mesmo nas de maior porte. Funes especializadas que se revestiam de grande importncia no modelo convencional e estavam prximas da cpula, distribuem-se nos grupos operacionais. Uma empresa fabricante de autopeas exemplifica a utilizao deste modelo de organizao. Desde de meados dos anos 80 desenvolveu e implantou um modelo de organizao enxuta, formada por clulas especializadas em produtos. Cada clula tem diversos trabalhadores e conta com todas as mquinas necessrias para a fabricao do produto. As clulas so auto-suficientes e forma a base de uma estrutura organizacional especializada. Elas agrupam-se em mdulos e os mdulos em divises, que so reas de negcios especializadas em clientes. As divises, assim como as clulas, so auto-suficientes, incorporando as funes de marketing e tecnologia. Em vez de uma hierarquia complexa, apenas cinco nveis, para abranger 2.500 funcionrios.

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Sistema de Gesto da Qualidade

A International Standards Organization, mais conhecida como ISO o organismo que estabelece os padres internacionais de trabalho e de garantia de qualidade nas empresas. Desde 1987 foi criada uma srie de normas, conhecidas como ISO 9000, que deram incio a um sistema de gesto da qualidade. A ISO 9000, que muitos acreditam tratar-se do nome do certificado, na verdade apenas estabelece as orientaes bsicas para a correta seleo e uso das normas, tanto que seus objetivos so esclarecer as diferenas e inter-relaes entre os principais conceitos da qualidade e, fornecer diretrizes para seleo e uso de normas que servem para gesto da qualidade interna ( ISO 9004 ) e para garantia da qualidade externa ( ISO 9001, 9002 e 9003). A ISO 9001 define os sistemas de qualidade e modelos para garantia da qualidade externa, para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor, durante vrios estgios, que podem incluir projeto, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. a mais completa da srie, abrangendo um total de 20 tens. Esta norma especifica requisitos de um sistema de qualidade para uso onde um contrato entre duas partes exige a demonstrao da capacidade do fornecedor para projetar e fornecer produtos. a norma utilizada pelas empresas do setor de software (com a ISO 90003 como guia para aplicao). A ISO 9002 define modelos para garantia da qualidade em produo e instalao, para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante a produo e instalao. Abrange um total de 18 tens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de qualidade para uso onde um contrato exige a demonstrao da capacidade do fornecedor para controlar os processos que determinam a aceitabilidade do produto fornecido, destinando-se primordialmente preveno e deteco de no conformidades e implementao de meios para prevenir sua reincidncia. A ISO 9003 define modelos para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais, para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor somente em inspeo e ensaios finais. Abrange um total de 12 itens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de qualidade para uso onde um contrato requer a demonstrao da capacidade do fornecedor em detectar e controlar qualquer produto no conforme durante a inspeo e ensaios finais.
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A ISO 9004 descreve um conjunto bsico de elementos, atravs do qual se podem desenvolver e implementar sistemas de gesto de qualidade, sendo um guia para aplicao das diretrizes e das normas anteriores. A seleo dos elementos apropriados vai depender de vrios fatores, tais como mercado atendido, natureza do produto, processo e necessidades do consumidor. A ISO 14000, tem como objetivo geral fornecer assistncia para as organizaes na implantao ou no aprimoramento de um Sistema de Gesto Ambiental (SGA). Ela consistente com a meta de Desenvolvimento Sustentvel e compatvel com diferentes estruturas culturais, sociais e organizacionais. Um SGA oferece ordem e consistncia para os esforos organizacionais no atendimento s preocupaes ambientais atravs de alocao de recursos, definio de responsabilidades, avaliaes correntes das prticas, procedimentos e processos. A SA 8000 prova que o Sistema de Responsabilidade Social foi avaliado em relao s normas de melhores prticas e foi aprovado. Esta norma nasceu a partir da Responsabilidade Social Internacional (Social Accountability International SAI). Trata-se de uma organizao sem fins lucrativos dedicada ao desenvolvimento, implementao e superviso de normas de responsabilidade social comprovveis e voluntrias. O sistema SA 8000 foi moldado a partir das normas para Sistemas de Gesto de Qualidade e Ambiente ISO 9001 e ISO 14001. A norma foi desenvolvida e testada em campo por outra entidade sem fins lucrativos, o Conselho de Prioridades Econmicas (Council on Economic Priorities CEP), auxiliado por um conselho consultivo internacional, incluindo representantes de multinacionais

proeminentes, de organizaes de direitos humanos, de profissionais de certificao, do meio acadmico e dos trabalhadores. A norma se fundamenta em um nmero de normas de direitos humanos pr-existentes, incluindo a Declarao Universal dos Direitos do Homem e a Conveno sobre os Direitos das Crianas, ambas da ONU. A SA 8000 fornece padres transparentes, mensurveis e verificveis para certificar o desempenho de empresas em nove reas essenciais: Trabalho infantil. Probe trabalho infantil (menores de 15 anos na maior parte dos casos.) As empresas certificadas devem tambm alocar fundos para a educao de crianas que possam perder seus empregos como resultado desta norma.

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Trabalho forado. Os trabalhadores no podem ser coibidos a deixar os seus documentos de identidade ou pagar depsitos como condio para obterem o emprego.

Sade e Segurana. As empresas devem obedecer a padres bsicos de ambiente de trabalho saudvel e seguro, incluindo fornecer gua potvel, banheiros, equipamentos de segurana adequados e treinamento necessrio.

Liberdade de associao. Protege os direitos dos trabalhadores de unir-se e formar associaes para negociar coletivamente, sem temer represlias.

Discriminao. Nenhuma discriminao a partir de raa, casta, origem, religio, deficincia, sexo, orientao sexual, sindicalizao ou filiao poltica.

Prticas disciplinares. Probe castigo corporal, coero fsica ou mental ou ainda abuso verbal dos trabalhadores.

Jornada de trabalho. Estabelece o mximo de 48 horas de trabalho por semana, pelo menos um dia de folga por semana, o mximo de 12 horas extra por semana com remunerao diferenciada.

Salrios. Devem atender os mnimos padres legais e fornecer renda suficiente para as necessidades bsicas, sobrando pelo menos um pouco.

Gesto. Define procedimentos para a implementao efetiva pela administrao, reviso da conformidade SA 8000, desde a determinao de pessoas responsveis at a manuteno de registros, soluo de problemas e a adoo de aes corretivas.

Entre as ferramentas mais conhecidas da Escola da Qualidade est o Kaizen, a palavra significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contnuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. A essncia das prticas mais exclusivamente japonesas de administrao - sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC (Controle Total da Qualidade), os crculos de CQ (Controle de Qualidade), ou as relaes com a mo-de-obra - pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar de palavras como
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produtividade, TQC, ZD (Zero Defeitos), e o sistema de sugestes apresenta um quadro muito mais claro do que tem estado acontecendo na indstria japonesa. Kaizen um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das prticas exclusivamente japonesas que recentemente atingiram tal fama mundial.

O recado da estratgia do Kaizen que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. Podemos observar abaixo o contedo do conceito citado acima como guarda-chuva:

Orientao para o consumidor TQC (Controle Total da Qualidade) Robtica Crculos de CQ Sistema de sugestes Automao Disciplina no local de trabalho MPT ( Manuteno Produtiva Total ) Kanban Melhoramento da Qualidade Just-in-Time Zero defeitos Atividades em grupos pequenos Relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra Melhoramento da produtividade Desenvolvimento de novos produtos

Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen tambm um processo de resoluo de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de vrias ferramentas de resoluo de problemas. O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que resolvido. No entanto, para consolidar o novo nvel, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen tambm exige a padronizao. Termos como CQ (Controle de Qualidade), CEQ (Controle Estatstico da Qualidade), crculos de CQ e TQC freqentemente aparecem em conjunto com o Kaizen.
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Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em trs segmentos, dependendo da complexidade e do nvel do Kaizen:

I - Kaizen orientado para a administrao; II - Kaizen orientado para o grupo; III - Kaizen orientado para a pessoa;

I - Kaizen - Orientado para a administrao

O primeiro pilar do Kaizen o orientado para a administrao. Ele o pilar crucial, j que o Kaizen orientado para a administrao se concentra nas mais importantes questes logsticas e estratgicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. Kaizen tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu prprio servio. A administrao japonesa, geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela administrao, exige experincia sofisticada em resoluo de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatsticas possam ser suficientes s vezes. Eles so claramente uma tarefa da administrao e com freqncia envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto.

II - Kaizen - Orientado para o grupo

O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, representado pelos crculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administrao voluntria) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam vrias ferramentas estatsticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e tambm que os membros da equipe identifiquem as reas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padres e/ou procedimentos. No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resoluo de problemas e tomada de decises. por isso que dizem que o ciclo PDCA (Plan planejar, Do fazer, Control controle, Act agir) possui o seu prprio ciclo PDCA no estgio Executar. As atividades dos crculos de CQ e dos outros grupos esto confinadas aos
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problemas que surgem nas suas prprias reas de trabalho, mas o moral melhorado atravs das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos. Quando o trabalho em grupo um enfoque temporrio, as sugestes so oferecidas por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas especficas. Embora os membros desses grupos ad hoc sejam freqentemente treinados no uso de ferramentas estatsticas e analticas, os grupos debandam quando o seu objetivo alcanado. Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, essencial que a administrao entenda adequadamente a funo dos operrios no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoi-la.

III - Kaizen - Orientado para a pessoa

Kaizen orientado para para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestes. O sistema de sugestes um meio para colocar em prtica o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o princpio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos escritrios que utilizam telefones com extenso, um funcionrio poderia sugerir a colocao da mesma cor de aparelhos em todas as extenses do mesmo nmero, para convenincia. Muitos dos mecanismos a prova de falhas so instalados nas mquinas como resultado das sugestes dos operrios. O ponto de partida do Kaizen a adoao, por parte do operrio, de uma atitude positiva em relao mudana e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operrio que realiza o seu servio sentado ao lado de uma mquina mudar o seu comportamento e ficar em p ao lado dela, isso um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma mquina. Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o Just-inTime na Toyota, se tornou conselheiro da Toyota Shokki (fbrica de tecidos para automveis), ele descobriu que as operrias estavam realizando sentadas s mquinas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou caractersticas especiais para cada mquina de costura, de forma que ela parace automaticamente assim que a operao fosse completada. Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operria, de forma que ela pudesse trabalhar em vrias mquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento
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das operrias teve de ser auterado para que elas ficasse em p ao lado das mquinas e passassem de uma mquina para a seguinte junto com o fluxo de trabalho. Atualmente, cada operria cuida de doze mquinas, andando de uma mquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operrio pode estar cuidando de at oitenta mquinas diferentes em um ciclo. Essas designaes mltiplas de servios so possveis porque a administrao foi bem sucedida na mudana do comportamento dos operrios. Kaizen orientado para pessoa freqentemente visto como incentivador do moral e a administrao nem sempre exige o retorno econmico imediato de cada sugesto. A ateno e a receptividade da administrao so essenciais se os operrios devem se tornar operrios pensantes, se procurando por maneiras melhores de realizar o seu servio.

8. OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAES

A metfora dos organismos de Morgan (1996), compreende a Administrao como um mecanismo para administrar necessidades organizacionais e as relaes com o ambiente. Esta metfora pressupe que diferentes tipos de organizaes pertencem a diferentes espcies, das quais a burocrtica apenas uma. O autor afirma que diferentes espcies so mais talhadas para lidar com as demandas de diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as relaes entre as organizaes e os seus ambientes. A metfora analisa a organizaes como organismos que nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, alm da capacidade de se adaptarem a ambientes em mutao. Esta imagem est muito ligada s relaes entre as espcies e os padres de evoluo encontrados na ecologia interorganizacional e sua perspectiva contribuiu muito para o desenvolvimento da teoria da administrao moderna.

8.1 AS TEORIAS DAS RELAES HUMANAS E COMPORTAMENTAL

A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus

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colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A origem da Teoria das Relaes Humanas consiste nos seguintes princpios:

A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano.

desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.

As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administrao.

As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo.

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) foram a base para a Teoria das Relaes Humanas. A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores. No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard.
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Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929. Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases: Sala de provas de montagem de Rels Programa de Entrevista Sala de observaes da montagem de terminais

A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de trabalho. Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos rels de telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contnua. A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam

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que seria necessrio isolar a influncia do fator psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo de produo.

Perodo

Durao Semanas

Condies experimentais

Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local 1 2 original de servio, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moa por semana Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o 2 5 grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se a produo Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as 3 8 moas eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produo. Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. 4 5 Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produo. 5 4 Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produo. Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros 6 4 trs tarde. A produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo. Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um 7 11 pela manh e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produo. Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo 8 7 experimental passou a trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produo. 9 4 Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu estacionria.
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Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante. Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado

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livre. Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir. Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados durante a experincia. Verificou-se

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que a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por moa.

As concluses desta primeira fase das experincias de Hawtorne, foram:

As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho. No havia temor ao supervisor . Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.

O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.

A segunda fase das experincias consistiram em entrevistas. Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar postura to diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientifica. Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.

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O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso. As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos os seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio. O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem. A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais suas angustias mais freqentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados. A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na produo controlada. Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a outra fase da experincia. A sala de observaes de Montagem de Terminais. Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento.

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Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios relatavam sua produo de forma tal que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando, por exemplo, delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica Entre as Concluses da Experincia em Hawthorne permitiu-se o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses:

Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir.

Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.

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Grupos informais os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal.

As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.

Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

A importncia do Contedo do Cargo a maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.

nfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.

A reao de oposio a Teoria Clssica, Estruturalista ou mesmo a Administrao Cientfica consiste nos seguintes pontos:

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Quadro Comparativo Teoria Clssica X Teoria das Relaes Humanas

Teoria da Relaes Humanas Trata a organizao como uma Trata a organizao como um Mquina grupo de pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas Inspirada em engenharia sistemas de Inspirada em psicologia sistemas de Teoria Clssica

Autoridade Centralizada Linhas claras de autoridade Especializao Tcnica e

Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado

competncia Confiana e abertura nfase nas relaes humanas entre as pessoas nos Confiana nas pessoas

Acentuada diviso do trabalho

Confiana nas regras e regulamentos Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal

A partir dos trabalhos de dinmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relaes Humanas, com a divulgao do livro de Chester Barnard e, posteriormente, dos estudos de George Homans sobre sociologia institucional de grupo, culminando com a publicao do livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, uma nova configurao passa a dominar a teoria administrativa. Embora as razes dessa nova abordagem possam ser localizadas muito mais adiante, a partir da dcada de 50 que se desenvolve, inicialmente nos Estados Unidos, uma nova concepo de Administrao, trazendo novos conceitos, novas variveis e, sobretudo, uma nova viso da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizaes. A abordagem comportamental marca a mais forte nfase das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de solues democrticas e flexveis para os problemas organizacionais. A abordagem comportamental originou-se das cincias comportamentais, em particular da psicologia organizacional. As cincias comportamentais tm brindado a teoria administrativa com uma multiplicidade de concluses acerca da natureza e caractersticas do ser humano, a saber:

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o ser humano um animal social dotado de necessidades. Dentre essas necessidades sobressaem as necessidades gregrias, isto , tende a desenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizaes sociais;

o ser humano um animal dotado de um sistema psquico, isto , tem capacidade de organizar suas percepes de forma integrada, que lhe permite uma organizao perceptiva e cognitiva comum a todos os seres humanos;

o ser humano tem capacidade de articular linguagem com raciocnio abstrato, em outros termos, tem capacidade de comunicao; o ser humano um animal dotado de aptido para aprender, isto , de mudar seu comportamento e atitudes em direo a padres mais elevados e eficazes; o ser humano tem seu comportamento orientado para objetivos, muito complexos e mutveis. Dai a importncia de compreender os objetivos humanos bsicos na sociedade a fim de entender claramente o seu comportamento;

o ser humano caracteriza-se por um padro dual de comportamento: pode tanto cooperar como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos individuais somente podem ser alcanados atravs do esforo comum coletivo e compete quando seus objetivos so disputados e pretendidos por outros. O conflito torna-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana.

A Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos de Administrao a disposio do Administrador. Segundo Barros Neto (1998), Douglas McGregor, em 1960, definiu dois tipos ou estilos de administrar X e Y, e caracterizou o primeiro como tradicional, que acreditava que os funcionrios precisam de superviso constante, que no gostam de trabalhar, que so preguiosos, que so motivados apenas por interesses prprios, enfim, uma viso de homem econmico. O estilo Y, por sua vez, seria aquele mais moderno, com uma viso positiva de seus funcionrios, estes so pessoas capazes, dispostas a colaborar, responsveis, altrustas, em outras palavras, so naturalmente dispostas a fazer um bom trabalho, desde que haja condies para isso. No final da dcada de 70, William G. Ouchi, em seu livro, Teoria Z: Como as Empresas Podem Enfrentar o Desafio Japons, estendeu um pouco a teoria de MacGregor adaptando-a ao modelo japons de administrar: deciso consensual e em grupo, emprego vitalcio, participao do empregado na definio de melhorias do prprio trabalho, qualidade
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de vida. Trata-se portanto, no de uma nova teoria, mas de um conjunto de tcnicas administrativas influenciadas pela filosofia e pelos costumes japoneses. com a abordagem comportamental que a preocupao se desloca da estrutura para os processos e dinmicas organizacionais, isto , com o comportamento organizacional. Ainda predomina a nfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relaes Humanas, mas dentro de um contexto organizacional. Embora a nfase permanea nas pessoas, a Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a incorporao das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A Teoria Comportamental da Administrao tem seus maiores expoentes em Herbert A. Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris. Estritamente dentro do campo da motivao humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David Mcclelland. As Teorias das Relaes Humanas e Comportamental foram alvo de muitas crticas. Entre os pontos crticos, alvo dos estudiosos esto: A Negao do conflito empresa-funcionrio - O movimento humanstico nega a existncia das diferenas entre os interesses da empresa e o interesse dos funcionrios. Isso reflete a superficialidade na abordagem ao tema.

Restrio de variveis e da amostra - A restrio de poucas variveis e limitando-se apenas a anlise de fbricas, resultou uma impossibilidade de generalizao de resultados.

Concepo utpica - Tinha uma viso idealizada de um funcionrio feliz e integrado ao ambiente de trabalho. Felicidade e produtividade no so diretamente proporcionais (funcionrios infelizes podem produzir bastante).

nfase excessiva nos grupos informais - Exisitu uma supervalorizao no fator "Integrao Grupal" com relao a produtividade. Tal fator representa apenas uma caracterstica capaz de influenciar na produtividade.

Espionagem disfarada - O estmulo participao dos funcionrios nas decises acabou sendo burlado. Tal espao cedido foi usado pela empresa com intuito de espionar idias e insatisfaes dos funcionrios.
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Ausncia de novos critrios de gesto - No forneceu critrios de gesto, no esclarecendo o que pode ou no pode ser feito para obteno de melhores resultados. Alm disso, no apresenta uma viso scio-econmica realista das relaes empresafuncionrio.

8.2 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E MOTIVAO

Conforme Maximiano (2004), Maslow, um psiclogo e consultor americano apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais primitivas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais refinadas (as necessidades de auto-realizao), cada uma delas com os seguintes significados:

a) Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de repouso, de abrigo, de sexo, etc. As necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. So necessidades instintivas, que j nascem com o indivduo. So as mais bsicas de todas as necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina fortemente a direo do comportamento. Uma pessoa com o estmago vazio no tem outra preocupao maior do que se alimentar. Porm, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivao importante. Quando todas as necessidades humanas esto insatisfeitas, a maior motivao ser a satisfao das necessidades fisiolgicas, e o comportamento do indivduo tem a finalidade de encontrar alivio da presso que essas necessidades produzem sabre o organismo.

b) Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Quando o indivduo dominado por necessidades de segurana, o seu organismo se orienta fortemente para a procura de satisfao dessa necessidade. As necessidades de segurana tm grande importncia no
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comportamento humano, uma vez que todo empregado est sempre em uma relao de dependncia com a empresa, na qual aes administrativas arbitrrias podem provocar incerteza ou insegurana no empregado, quanto sua permanncia no emprego. Se essas aes ou decises refletem discriminao ou favoritismo ou alguma poltica administrativa imprevisvel, podem tornar-se poderosos ativadores de insegurana em todos os nveis hierrquicos da empresa.

c) Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades inferiores (fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, o indivduo torna-se resistente, antagnico e at hostil com relao s pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustrao das necessidades de amor e de afeio conduz falta de adaptao social e solido.

d) Necessidades de auto-estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestigio e considerao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A satisfao dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiana, de valor, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desnimo ou a atividades compensatrias.

e) Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. Enfim, essas necessidades tomam formas e expresses que variam enormemente de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestao tambm so extremamente variadas, obedecendo s diferenas individuais entre as pessoas. A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow pressupe os seguintes aspectos:

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Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou adequadamente atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento. Em outros termos, quando uma necessidade de nvel mais baixo atendida, ela deixa de ser motivadora, dando oportunidade para que um nvel mais elevado possa se desenvolver.

Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades. Algumas pessoas - graas s circunstncias de vida - chegam a se preocupar fortemente com necessidades de auto-realizao; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam ocupadas exclusivamente com necessidades de segurana e fisiolgicas, sem que consigam satisfaz-las adequadamente. So os chamados excludos.

Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tenso no organismo. A necessidade mais importante ou mais bsica monopoliza o indivduo automaticamente a organizar a mobilizao das diversas faculdades do organismo para atend-la.

Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis atuam conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda necessidade est intimamente relacionada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e conjunto e nunca isolado.

Qualquer comportamento motivado como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

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Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao da satisfao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano.

As pesquisas no chegaram a confirmar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas at mesmo a invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow suficientemente bem estruturada para poder oferecer um esquema orientador e til para a ao do dirigente empresarial. Outra teoria que se baseia na idia das necessidades foi proposta por David McClelland. Ele identificou e estudou trs necessidades especficas, que se encaixam nas propostas de Maslow, ou a elas acrescentam-se. Essas necessidades especficas so as seguintes: necessidade de realizao, necessidade de poder e necessidade de associao ou filiao. A teoria de Frederick Herzberg, explica como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho interagem para produzir motivao. Segundo Herzberg, a motivao resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias principais:

a) Fatores relacionados ao prprio trabalho, chamados fatores motivacionais ou intrnsecos; e b) Fatores relacionados com as condies de trabalho, chamados fatores extrnsecos ou higinicos.

As teorias de Maslow, McClelland e Herzberg apresentam pontos de concordncia que permitem um quadro mais amplo e rico sobre o comportamento humano nas organizaes.

8.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E TICA

As Teorias das Relaes Humanas e Comportamental permitiram o desenvolvimento de conceitos que utilizamos no cotidiano das organizaes contemporneas. Entre estes esto a Qualidade de Vida no Trabalho e a tica nas Organizaes. A Qualidade de Vida no Trabalho pode ser definida como uma forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizaes, onde se destacam dois aspectos importantes: a
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preocupao com o bem-estar do trabalhador e com a eficcia organizacional; e a participao dos trabalhadores nas decises e problemas do trabalho. Toda empresa um conjunto socio-cultural muito complexo e que tem na organizao do trabalho um papel preponderante para a sade de seus trabalhadores. Sem Qualidade de Vida, as pessoas trabalham desmotivadas e o resultado disso visvel nos nveis de produtividade, nas perdas registradas, nos trabalhos que precisam ser refeitos, na desmotivao dos funcionrios. Para que possa existir qualidade de vida dentro de uma organizao preciso estimular a cooperao e a criatividade, mudando a poltica do sucesso a qualquer preo que premia o individualismo e a competio destrutiva. Segundo a psicloga Ana Cristina Limongi (2001), coordenadora do Ncleo de Pesquisa em Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (USP),
"qualidade de vida pode representar o resgate da valorizao e da humanizao da pessoa no trabalho, integrando todos os fatores crticos determinantes de uma boa gesto de pessoas. Esses fatores crticos so a poltica de qualidade de vida, a produtividade, a legitimidade, a liderana, a cultura organizacional e a rede de competncias dos especialistas internos e externos empresa, que so capazes de oferecer produtos e servios que geram o bem-estar".

Limongi (2001), acredita que essa preocupao com a qualidade de vida no passageira, pois h uma crescente presso da sociedade por melhores condies de vida, incluindo a o trabalho. Existem empresas que pensando nisso e verificando que existe um retorno financeiro em suas aes, promovem atitudes de melhoria na qualidade de vida dos seus funcionrios. Esto investindo em espaos mais agradveis, estimulando a prtica de exerccios fsicos entre os colaboradores e at realizando campanhas de combate ao alcoolismo e ao fumo. O importante nisso tudo que haja um programa abrangente, que englobe essas atitudes, no permitindo que fiquem isoladas, sendo aes superficiais e descomprometidas, apenas por "estar na moda falar de qualidade de vida". E diferente do que as empresas pensam, investir em qualidade de vida no caro. O importante no confundir aes prticas com consumismo, sofisticao e "imagem social" para vender seu produto. A questo est focada nos funcionrios. A melhoria na qualidade da produo e na prestao de servio uma conseqncia natural.

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Pequenos investimentos financeiros em sade e segurana, benefcios, comunicao interna, alm de gesto e certificao da qualidade tm contribudo para um acrscimo positivo na qualidade de vida dos funcionrios. A qualidade de vida pode estar dentro de ns. A empresa pode contribuir muito, mas

nada ser se o prprio funcionrio no buscar atitudes que influenciem sua prpria qualidade de vida. Outro conceito derivado da Teoria Comportamental a tica empresarial, em sua essncia, a determinao, s pessoas que integram uma organizao, de agir sempre em conformidade com os valores da honestidade, verdade e justia, em todas as atividades nas quais representem essas entidades jurdicas: nas compras, nas vendas, nos emprstimos, nas relaes com empregados, com a concorrncia, com o governo e com a comunidade, e em quaisquer outras. "A tica daquelas coisas que todo mundo sabe o que so, mas que no so fceis de explicar, quando algum pergunta. (VALLS, 1993, p.7) Segundo o Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda, TICA "o estudo dos juzos de apreciao que se referem conduta humana susceptvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente determinada sociedade, seja de modo absoluto. Alguns diferenciam tica e moral de vrios modos: 1. tica princpio, moral so aspectos de condutas especficas; 2. tica permanente, moral temporal; 3. tica universal, moral cultural; 4. tica regra, moral conduta da regra; 5. tica teoria, moral prtica. Etimologicamente falando, tica vem do grego "ethos", e tem seu correlato no latim "morale", com o mesmo significado: Conduta, ou relativo aos costumes. Podemos concluir que etimologicamente tica e moral so palavras sinnimas. Vrios pensadores em diferentes pocas abordaram especificamente assuntos sobre a TICA: Os pr-socrticos, Aristteles, os Esticos, os pensadores Cristos (Patrsticos, escolsticos e nominalistas), Kant, Espinoza, Nietzsche, Paul Tillich etc.

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8.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Schein (1985), afirma que no se pode construir um conceito comum (cultura organizacional) se no houver concordncia em como defini-lo, como medi-lo, como estudlo e como aplic-lo no mundo real das organizaes. Para ele, cultura apresenta aspectos como: estabilidade, compartilhamento, padronizao, dinmica e vida em grupo resultando em um padro de suposies bsicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que foram suficientemente bem trabalhadas para serem consideradas vlidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. A cultura de um dado grupo refletir o que aquele grupo aprendeu ao resolver os problemas ao longo de sua histria. A adaptao externa realizada com a definio da misso da empresa e suas funes, o estabelecimento das metas, os critrios para a mensurao dos resultados e os ajustes nas estratgias caso as metas no estejam sendo alcanadas e a integrao interna realizada pela definio de uma linguagem comum, a delimitao das fronteiras do grupo e os critrios de incluso, os critrios para a atribuio de status, poder e autoridade, os critrios para a atribuio de recompensas e punies e conceitos para gerenciar o no gerencivel (ideologia e religio). A partir desta definio, Schein (1985), diz que a cultura se manifesta e pode ser estudada em diferentes nveis e prope 3 nveis para a cultura organizacional: os artefatos (a estrutura organizacional visvel e os processos que so difceis de decifrar); os valores (estratgias, objetivos, filosofias) e as suposies bsicas (so inconscientes, crenas dadas como certas, hbitos adquiridos por percepo, pensamentos e sentimentos). Em relao empresa em anlise podemos observar que h uma grande nfase em gerenciar a cultura organizacional que foi definida e comunicada aos demais nveis da empresa pelo fundador, e aperfeioada pelo aprendizado.

O gerenciamento se d nos trs nveis:

no primeiro nvel esto os artefatos, ou seja, a estrutura organizacional que identifica os lderes, os empresrios e os colaboradores e suas relaes; a definio dos programas de ao; e os critrios operacionais - a Odebrecht catalogou 60
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temas, como por exemplo, o desempenho, o domnio do negcio, a educao pelo trabalho, o fornecimento de apoio, parceria e partilha, superao de erros, imagem da organizao, sade, segurana, qualidade de vida e meio ambiente;

o segundo nvel trata dos valores e concepes filosficas da empresa;

e no terceiro e ltimo nvel esto os propsitos empresariais e os conceitos essenciais e as suposies bsicas onde algumas so relacionadas origem do fundador, de descendncia germnica e de religio protestante como, por exemplo, a humildade e o trabalho rduo.

A empresa tem aplicado esta cultura organizacional em outros pases na qual atua, inclusive em pases que possuem uma cultura humana (teia de significados) muito diferente da brasileira, o que enfatiza o gerenciamento e controle da cultura da empresa. medida que a empresa cria uma cultura imposta e sem a participao dos indivduos que a compe e supe que est sendo gerenciada e utilizada para fins predefinidos, tem um entendimento muito limitado e particularizado do que cultura, apresentando uma viso simplista diante da complexidade e da abrangncia do conceito de cultura humana. Cultura o todo complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade (Edward Tylor, 1871). Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos (basic assumption) que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas (Edgar Schein, 1986). A Cultura Organizacional tambm criticada quando na tentativa de minimizar o conflito de interesses, o lucro e o desenvolvimento humano, a produtividade e a cooperao, a homogeneidade do pensamento e a criatividade, supem criar novos smbolos e mesmo a figura do mito, como se estes elementos fossem decorrentes da vontade dos dirigentes da empresa e pudessem ser manipulados segundo os objetivos unilaterais da organizao. Segundo Aktouf (1994), uma gama confusa de conceitos, considerados fundamentais na Cultura Organizacional, se entrelaam e mesmo colidem desordenadamente, como por exemplo: liderana, valores, smbolos, mitos, lendas, sagas, anedotas, crenas, estruturas,
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hbitos, linguagens, ritos, cerimnias, regras sociais, normas, credos, filosofias de gesto, saber compartilhado, maneiras de ser ou de vestir, determinantes inconscientes, etc. A miscelnea de conceitos mencionados pelos representantes da Cultura Organizacional, evidentemente emprestada dos estudos sobre a cultura humana, no entanto, seus papis no so discutidos em profundidade e quando os so apresentam um descolamento da compreenso e aplicao sob o espectro da cultura antropolgica, o que segundo Aktouf (1994), demonstra ignorncia do que so os grupos humanos e o que cultura. O autor questiona a prpria existncia da Cultura Organizacional, quando na tentativa de convergir a cultura da empresa, seus dirigentes fabricam e impe valores e identidades alheias a participao da maior parte dos membros da organizao, levando a alienao do indivduo, que assume uma identidade artificial para integrar-se empresa. Entre as conseqncias de tratar a cultura, sob a perspectiva e pressupostos da Cultura Organizacional, abusando de conceitos discutidos e aplicados indevidamente, esto: a limitao da criatividade em um ambiente onde o pensamento artificialmente homogneo; o custo do estresse em conciliar os interesses individuais e organizacionais sob padres de comportamento desejados; e a idealizao da empresa que no pode sequer garantir o emprego, ainda que o indivduo devote toda sua lealdade a ela.

9. Os crebros nas Organizaes

A metfora do crebro foca a importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia nas organizaes, permitindo ao leitor uma forma de compreenso e avaliao das organizaes modernas sob esta perspectiva. Duas linhas de interpretao das organizaes vistas como crebro, so enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informaes, e outra do tipo holograma. Segundo o autor, estas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princpios importantes de auto-organizao para concepo de organizaes nas quais um alto grau de flexibilidade e inovao necessrio.

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9.1 TEORIA CONTINGENCIAL E DOS SISTEMAS

O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a unificao os conhecimentos cientficos nas ltimas dcadas. Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no incio da dcada de 1920, criando em 1954 a Societyfor General Systems Research. Bertalanffy introduziu esse nome para descrever as caractersticas principais das organizaes como sistemas, pouco antes da Segunda Guerra Mundial. A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o prprio Bertalanffy, tem por finalidade identificar as propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre eles. De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, so aplicveis a qualquer rea de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendncia em direo a teorias generalizadas. Assim, como princpios gerais que na verdade, so idias vinculadas ao desenvolvimento e ao surgimento da automao e da ciberntica, Bertalanffy prope uma nova teoria cientifica, a Teoria Geral de Sistemas, que tem leis semelhantes s que governam sistemas biolgicos. Nessa formulao terica, o autor incorpora os conceitos fundamentais dos postulados anteriores do sistema biolgico e das matemticas correlatas. Um sistema se define como um complexo de elementos em interao de natureza ordenada e no fortuita. A Teoria Geral dos Sistema interdisciplinar, isto , pode ser utilizada para fenmenos investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa cientifica. Ela no se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer sistema constitudo por componentes em interao. Alm disso, a Teoria Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em vrias linguagens matemticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada. A aplicao do pensamento sistmico, segundo Kast & Rosenzweig, tem uma particular importncia para as cincias sociais, alm de apresentar um estreito relacionamento entre a teoria e sua aplicao a diversas reas do conhecimento humano. A Teoria de Sistemas possibilitou, por exemplo, a unificao de diversas reas do conhecimento, pois sistema um conjunto de elementos em interao e intercmbio com o meio ambiente (environment). Ou ainda, conforme define Littlejohn, um sistema pode ser definido como um conjunto de objetos ou entidades que se interrelacionam mutuamente para formar um todo nico.
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Alm disso, para entendermos a Teoria de Sistemas e sua difuso, devemos levar em conta duas caractersticas obrigatrias aos sistemas sociais:

a) Funcionalismo: embora esta palavra apresente vrias conotaes, fundamentalmente o termo d nfase a sistemas de relacionamento e unificao das partes e dos subsistemas em um todo funcional. O funcionalismo procura ver nos sistemas suas partes componentes, realando que cada elemento tem uma funo a desempenhar no sistema mais amplo. Isto significa que cada elemento de um subsistema tem um papel a desempenhar um sistema mais amplo.

b) Holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo, a concepo de que todos os sistemas se compem de subsistemas e seus elementos esto interrelacionados. Isto significa que o todo no uma simples soma das partes, e que o prprio sistema s pode ser explicado como uma globalidade. O holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total como soma das partes individuais.

Assim, o conceito de organizao como um sistema complexo de variveis torna-se cada vez mais importante na sua anlise e compreenso. Os Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas, so:

I)

Tipos de sistemas

Fechado e aberto. Uma distino importante para a teoria da organizao a classificao das organizaes em sistemas fechados ou abertos. Um sistema fechado aquele que no realiza intercmbio com o seu meio externo, tendendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegrao e morte. Nas teorias anteriores da Administrao, a organizao era considerada suficientemente independente para que seus problemas fossem analisados em torno de estrutura, tarefas e relaes internas formais, sem referncia alguma ao ambiente externo, pois as atenes estavam concentradas apenas nas operaes internas da organizao, adotando-se, para isso, enfoques racionalistas. Um sistema aberto aquele que troca matria e energia com o seu meio externo. E, como diz Bertalanffy, a organizao um sistema aberto, isto , um sistema mantido em importao e exportao, em construo e destruio de
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componentes materiais, em contraste com os sistema fechados de fsica convencional, sem intercmbio de matria com o meio. Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um sistema consiste em quatro elemento bsicos: a) Objetivos: so partes ou elementos do conjunto. Dependendo da natureza do sistema, os objetivos podem ser fsicos ou abstratos.

b) Atributos: so qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos.

c) Relaes de interdependncia: um sistema deve possuir relaes internas com seus objetos. Essa uma qualidade definidora crucial dos sistemas. Uma relao entre objetos implica um efeito mtuo ou interdependncia.

d) Meio ambiente: os sistemas no existem no vcuo; so afetados pelo seu meio circundante.

II)

Entropia

Os sistemas fechados devem, de acordo com o segundo princpio da termodinmica, eventualmente alcanar um estado de equilbrio em que o sistema permanece constante no tempo e os processos param. O estado de equilbrio eventualmente alcanado nos sistemas fechados determinado pelas condies iniciais. Isso significa que a caracterstica principal do sistema fechado a tendncia inerente movimentao para um equilbrio esttico e entropia. A entropia, um conceito emprestado da termodinmica, diz respeito tendncia que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado catico ou aleatrio, em que no h mais potencial para a transformao de energia ou trabalho. Assim, a organizao como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo, caminhando para a desordem e conseqente declnio.

III)

Eqifinalidade

Os sistemas abertos, por sua vez, podem, uma vez pressupostas algumas condies, alcanar um estado constante de equilbrio, de modo que os processos e o sistema como um todo no chegue a um repouso esttico. Ou seja: se em um sistema aberto alcanado um estado constante independentemente do tempo, esse estado
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independente das condies iniciais e depende apenas das condies atuais do sistema. Essa propriedade denominada de eqifinalidade. Desse modo, a eqifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vrios pontos de partida diferentes.

IV)

Mecanismo de Feedback

Os sistemas abertos so regulados, procuram atingir metas e, portanto, so intencionais, possuindo uma finalidade objetiva. Desse modo, a organizao, mesmo sem estmulos externos, no um sistema passivo, mas um sistema intrinsecamente ativo. Uma organizao naturalmente se mantm em desequilbrio, chamado de estado constante de um sistema aberto, e; capaz de liberar potenciais ou tenses existentes em resposta a estmulos libertadores. Um estmulo, isto , uma alterao nas condies externas, no causa um processo em um sistema autonomamente ativo. Os mecanismos de feedback correspondem a respostas a uma perturbao externa. Partindo das sadas do sistema, o feedback remete s suas entradas, de forma a controlar o funcionamento do sistema, para manter um estado desejado ou orient-lo para uma meta especfica. Os mecanismos de feedback podem ter graus de complexidade diferenciada. A regulao do feedback d-se por causalidade linear e unidirecional, enquanto a regulao do sistema aberto se d por meio de interao multivarivel. As regulaes do primeiro tipo so baseadas em arranjos ou estruturas preestabelecidas, e as do segundo tipo, em interao dinmica. Os arranjos ou estruturas de feedback so sistemas fechados com relao energia e matria, embora sejam abertos com relao informao. Geralmente, os circuitos de feedback so superpostos a regulaes primrias, como mecanismos secundrios de regulao, e se desenvolvem a partir delas. Basicamente, o feedback pode ser classificado como positivo ou negativo, dependendo do modo que o sistema lhe responde. O feedback ocorre quando h um desvio em relao a um padro e o sistema ajusta-se reduzindo ou neutralizando esse desvio. Esse tipo de feedback o mecanismo mais importante para a homeostase. Por outro lado, diante do desvio, o sistema pode tambm responder ampliando ou mantendo esse desvio. A isso se d o

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nome de feedback positivo. Esse tipo de mecanismo importante no desenvolvimento do sistema. O processo denominada relao circular de causa e efeito um exemplo de feedback positivo, ou seja, o feedback aumenta ou acelera desvios do sistema, podendo criar descontinuidade e culminar na destruio desse sistema. Isso significa que muitas vezes a circularidade pode levar o sistema descontinuidade. As relaes circulares de causa e efeito precisam ser rompidas antes que rompam o sistema. Da se introduz o feedback negativo.

V)

Homeostase

O funcionamento autnomo do sistema e seu impulso para realizar certos movimentos representa o princpio da homeostase, que focaliza exclusivamente uma tendncia para o equilbrio. Em geral, o conceito de homeostase no aplicvel a atividades espontneas; a processos cuja meta a criao de tenses e no a reduo; aos processos de crescimento, desenvolvimento, e criao; e s leis dinmicas, isto , no baseadas em mecanismos fixos, mas inerentes a um sistema que funciona como um todo. Umas das tarefas primrias do muitos subsistemas interatuantes a manuteno do equilbrio no sistema. A homeostase , essencialmente, um conceito sincrnico, isto , referente manuteno da constncia durante um certo lapso de tempo.

VI)

Diferenciao

Inversamente ao conceito sincrnico, existem conceitos desenvolvimentistas ou diacrnicos, que so regras empricas que estabelecem que os sistemas vivos tendem a uma crescente diferenciao e organizao. Como existe um meio ambiente circundante em constante mudana, o sistema deve ser adaptvel e capaz de ele prprio efetuar mudanas e reordenar-se na base de presses ambientais. Assim, padres difusos e globais so substitudos por funes mais especializadas. Um tipo de crescimento diferenciado nos sistemas o que Bertalanffy qualificou como mecanizao progressiva. Segundo suas palavras: o principio da mecanizao progressiva exprime a transio da inteireza indiferenciada para funo mais alta, possibilitada pela especializao e diviso do trabalho, importa tambm, em perda de
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potencialidade nos componentes e de regulabilidade no todo. A mecanizao freqentemente conduz ao estabelecimento de partes principais ou centros do sistema, isto , componentes que dominaram o seu comportamento e podem exercer uma causalidade desencadeadora. Por meio desse processo, uma pequena alterao em uma parte principal pode, por mecanismos de ampliao, causar grandes mudanas no sistema total. Por esse motivo deve ser estabelecida uma ordem hierrquica das partes ou processos.

VII)

Hierarquias

Todo sistema compe-se de sistemas de ordem inferior, que, por sua vez, fazem parte de um sistema de ordem superior. Desse modo, h uma hierarquia entre os componentes do sistema. A noo de hierarquia no est apenas relacionada com os nveis de subsistemas, fundamentando-se na necessidade de um abarcamento mais amplo ou de um conjunto de subsistemas que componha um sistema mais amplo, visando coordenao das atividades e processos.

VIII) Fronteiras

Qualquer sistema possui fronteira, sejam elas espaciais ou dinmicas. As fronteiras espaciais existem apenas em uma observao simplista. Assim, todas as fronteiras so, em ltima anlise, dinmicas. As fronteiras estabelecem uma separao entre o sistema e o meio ambiente e fixam o domnio em que devem ocorrer as atividades dos subsistemas. Isso significa que toda organizao possui fronteira, isto , uma determinao de seu campo de ao. Desse modo, uma organizao s pode ser eficaz medida que conhece suas fronteiras, seu limite organizacional. Pensar em fronteiras leva-nos a pensar em diversos aspectos da anlise sistmica: o grau da abertura do sistema, sua maior ou menor receptividade das organizaes quanto a insumos e informaes e suas possibilidades de crescimento e desenvolvimento.

IX)

Inputs e outputs

Como os sistemas lidam com as descontinuidades? Uma das formas foi dada por pesquisadores da ciberntica, que formularam o chamado princpio da caixa preta.
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Suponhamos que num sistema organizacional, seus membros sabem coletar informaes ou insumos entram e saem, mas ignoram ou no tm condies de levantar dados sobre o que ocorre dentro do sistema. o fenmeno denominado em matemtica de transformao, algo que transforma um determinado tipo de entrada (input) em um determinado tipo de sada (output). Como a organizao no tem condies de momento para saber o que est ocorrendo na caixa preta, ela procura introduzir o input certo e obter o output desejado. Daqui percebe a importncia do controle, tanto em sistemas quanto em atividades.

Churchman um autor que focaliza o aspecto da praticidade da teoria sistmica no campo administrativo, formulando consideraes bsicas como o objetivo central do sistema, o seu ambiente, os recursos e os componentes dos sistemas e suas respectivas medidas de rendimento. Algumas definies que auxiliam na aplicao prtica dessa teoria so:

a) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim, no qual existem relaes complexas e no triviais entre os elementos constitutivos, de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. Exemplo: sistema econmico.

b) Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas, visando a um objetivo estabelecido, especialmente produo de bens e servios econmicos ou socialmente valiosos. Exemplos: empresa, hospital, escola.

c) Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados, constitudos de pessoas, equipamentos, materiais e procedimentos, destinados a processar uma tarefa administrativa especfica. Exemplos: rotina de seleo e controle de produo e materiais, controle de desempenho.

d) Sistema de informao: Subsistema do sistema administrativo, destinado a processar o fluxo de informao. Exemplos: sistema contbil, sistema de controle de qualidade.

Alguns elementos dos sistemas so: Diretrizes, objetivos, planos, projetos, metas;

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Entrada (input), sada (output), processamento, meio externo, variveis endgenas, interface, ambiente externo, variveis exgenas;

Laos positivos (amplificadores) e laos negativos (estabilizadores); Sensor, medidor, controle, correo, retroao, homeostase, regulador, servomecanismo, ciberntica de Segunda ordem;

Rudo, entropia, anti-sistema, redundncia,

Alguns dos princpios da dinmica do sistema so: Todas as partes de um sistema so relacionados. Assim, uma alterao numa das partes do sistema causa necessariamente uma mudana em todas as demais. Isso significa que a otimizao dos objetivos requer uma integrao do prprio sistema. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variveis do sistema e em razo dos muitos laos que interligam os subsistemas, os efeitos das mudanas que incidem sobre o modelo so contra-intuitivos e devem ser analisados pela construo e validao de um modelo. Quanto mais rpida a informao e quanto menor o nmero de estgios de um sistema, menores sero as oscilaes produzidas por uma perturbao e mais rpida ser a volta ao equilbrio.

Outro esquema conceitual provm de alguns dos membros do instituto Tavistok de Londres, que sublinham a relao meio ambientes-grupos de trabalho, mostrando relaes entre a parte formal da organizao (dimenso tcnica) e os aspectos grupais (dimenso social). Desse modo, as organizaes de trabalho podem ser definidas como sistemas sociotcnicos estruturados, e os subsistemas psicossocial e tcnico devem ser encarados como parte da organizao. Na abordagem sistmica das organizaes, estas so vistas como sistemas sociotcnicos estruturados. Essa abordagem apresenta vrios aspectos de interesse. As organizaes so analisadas como sistemas abertos, relacionados com outros sistemas, com os quais trocam informaes. So sistema dinmicos, em constante adaptao e mudana, buscando o equilbrio, a homeostase. Como sistemas que so, esto sujeitos a receber insumos (inputs), analis-los e liber-los como resultados (produtos/ servios outputs). Em funo desses produtos, o sistema ento retroalimentado (por feedback) segundo suas necessidades. Estabelece-se ento um ciclo. A compreenso dos processos administrativos foi auxiliada pelo
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enfoque sistmico, na medida em que este demonstra um aspecto de organizao ainda no abordado. Ele oferece uma viso moderna e abrangente, mostrando a parte formal da organizao (tcnico) e tambm aspectos grupais (social). Fornece assim meios de analisar as organizaes com seu atual estgio de desenvolvimento e complexidade. Para os autores Kast & Rosenzweig, o enfoque sistmico apresenta algumas limitaes, que derivam de alguns aspectos em si presentes. A principal que, por derivar muito das cincias exatas, a abordagem trata a organizao de forma a criar um modelo. Mas as organizaes so ainda mais complexa do que os sistemas fsicos ou biolgicos. A viso da empresa como sistema parece, s vezes, muito mecanizada, como se esta fosse uma mquina fsica. Destacados estes aspectos, o enfoque sistmico ainda oferece grande utilidade nos estudos sobre a organizao. Na Abordagem Sistmica h uma forte tendncia em se enfatizar as funes (ou conjunto de atividades) exercidas pelos indivduos nos subsistemas. Essa tendncia faz surgir uma teoria da organizao de sistemas de papis. Os autores Maynts, Luhmann, Gross, McEachner, e Getzels, por exemplo, apresentam esquemas conceituais nos quais a Retroalimentao na organizao entendida como um sistema de papis, mediante o qual as pessoas se mantm inter-relacionadas. Em outros termos, se nas outras abordagens a nfase estava na questo do papel dos indivduos o ponto focal. O conjunto dos comportamentos esperados de uma determinada posio social no sistema social (que se transforma em comportamento esperado na organizao) relaciona-se com outros indivduos nos seus respectivos papis. o chamado conjunto de papis organizacionais, com cada indivduo com o seu papel. O modelo de sistema de papis baseia-se na noo do papel social como sendo fundamental. a idia de que, existindo papis, existem tambm funes na organizao que alteram ou reforam comportamento destes papis, conforme a expectativa de valores percebida, ou seja, o comportamento potencial, no qual cada papel funciona como um sistema. Quando a expectativa coincide com o esperado, ser obtido o comportamento desejado. Nessa abordagem, as variveis organizacionais so as que intervm na relao social, tais como a personalidade dos indivduos e a relao interpessoal. So variveis que se referem posio, de carter flexvel ou rgido, o que uma extrao do papel independentemente do papel social no qual o indivduo est inserido. Esse indivduo o

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chamado Homem Organizacional, sobre o qual a predisposio a atuar, se dirija rumo s metas organizacionais.

9.2 CIBERNTICA

O matemtico Norbert Wiener (1894-1963), foi quem formulou o conceito daquilo que seria a principal ferramenta da viso holstica das cincias: a ciberntica. Seu propsito a busca das propriedades globais de um sistema, resultantes do fato de tratar-se de um conjunto estruturado que ultrapassa a simples soma de suas partes (sinergia). Um sistema mantm-se em funcionamento enquanto capaz de processar entradas, produzindo sadas. Para isso, deve ser capaz de utilizar os resultados de seu prprio desempenho como informao auto-reguladora, ajustando a si mesmo como parte do processo em andamento. Essa capacidade, ou habilidade, foi chamada por Wiener de Feedback e cedo seu uso foi disseminado em vrias reas de atividade. Uma idia que intrigava Wiener eram as semelhanas na maneira como funciona tanto um animal quanto uma mquina auto-regulvel. Ambos, vistos como um sistema, precisam de entradas, processam estas entradas, transformando-as em sadas como produtos. Nesse processo auto-regulam suas partes quando uma disfuno comea a surgir. Essa capacidade de perceber uma disfuno e elimin-la, para a ciberntica, a informao. Como esse modelo de funcionamento se aplica tambm para organizaes sociais, a difuso do uso do computador na empresa leva ocorrncia de um fenmeno j contemplado pela ciberntica: em que instncias o homem, depois (ou antes) de controlar o computador por ele controlado? Em princpio, a misso do computador seria poupar o homem de elevados volumes de trabalho. Mas isso no simples assim. O homem sempre interagiu com a natureza percebendo as suas infinitas gradaes e sutilezas. Mas o computador nega ao homem essas sries contnuas. O homem cria mquinas para que estas lhe permitam alcanar diversos objetivos, mas o custo disso que ele, na sua inteireza, v-se obrigado a adaptar-se a elas. na Administrao que a informtica encontra o seu principal meio de difuso e, mais que isso, o meio de operar esse processo de interao "do homem para a mquina" mas no da "mquina para o homem". Esse fenmeno no teria importncia maior se o computador no tivesse se tornado uma entidade meio divinizada depois de seu uso ter sido difundido em nvel
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massivo. Em outros tempos, a mercadoria, a mquina, o automvel tornaram-se fetiches. Agora a vez do computador. Verifica-se nas teorias administrativas, desde as propostas apresentadas por Taylor, uma evoluo para modelos mais elaborados, para uma busca de conceitos que contemplem a organizao em toda a sua complexidade. A teoria dos sistemas, trazendo em seu interior a ciberntica, representa um passo decisivo nesse sentido. A caminhada no parou por a. A partir dos primeiros anos da dcada de 50 comearam a surgir estudos que resultaram na teoria da contingncia, que uma espcie de estado a arte atual da Administrao. Segundo Andrade e Amboni (2007), a Teoria Contingencial revela a influncia dos resultados dos estudos desenvolvidos sobre o comportamento do ambiente externo em relao tecnologia, visando o melhor caminho para se atingir algo. No existe nada correto. Tudo relativo. Para o autor cada tipo de organizao, segundo o ambiente e tecnologia disponvel, ir configurar-se mais mecanicista, organicista ou sistmica. A Teoria Contingencial pretende contemplar todas as bandeiras que surgiram desde o taylorismo e dar um conformao ao estilo administrativo em funo de cada realidade especfica. A abordagem contingencial enfatiza o ambiente e a adequao da empresa a ele. Este um imperativo bsico. A empresa precisa fazer isso todos os dias porque o ambiente muda todos os dias. Adaptar-se ao ambiente, entre outras graves implicaes, exige mudanas na estrutura da empresa, que demandam mexer com gente. E isso complicado. possvel que para se tornar mais gil seja necessrio dar mais responsabilidade e autoridade aos escales inferiores, isto, por sua vez, pode acarretar perda de poder e insegurana aos gerentes e demais pessoas que exercem cargos mais altos dentro da empresa.

9.3 ADMINISTRAO ESTRATGICA

Segundo Cavalcanti (2003), a idia do Planejamento Estratgico surgiu h 40 anos, no auge da expanso e diversificao dos negcios, na dcada de 60. A autora menciona que recentemente o Planejamento Estratgico no estava entre as prioridades mais altas dos executivos, no entanto, na passagem do milnio esta situao mudou e a estratgia est no topo das preocupaes. A autora traa a evoluo do Pensamento Estratgico, partindo da dcada de 60 e incio de 70, quando o formalismo e rigidez dos modelos eram as caractersticas marcantes. O
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trabalho de H. Mintzberg, o modelo bsico de Anlise SWOT (Strenghts foras, Weaknesses fraquezas, Opportunities oportunidades, Threats ameaas), define o pensamento estratgico preponderante da dcada. O Planejamento Estratgico nos anos 80 respondeu rigidez das dcadas anteriores com o celebre trabalho de Michael Porter, quando segundo a autora, as empresas passaram a enfrentar uma concorrncia crescente e, portanto, a necessidade de testar vantagem competitiva. Segundo o autor Antonio Vico Maas In: Gesto Estratgica de Negcios (2003), o posicionamento estratgico conforme um dos maiores precursores do pensamento estratgico atual, Michel Porter, tem uma essncia bsica que a escolha das atividades que sejam diferentes das dos concorrentes, isto garante o que se chama de diferencial de competitividade a vantagem competitiva. Michael Porter (1989), afirma que muitas empresas perderam de vista a vantagem competitiva em sua luta por crescimento e busca de diversificao e que o fracasso das estratgias de muitas empresas deve-se incapacidade de traduzir uma estratgia competitiva geral em etapas de ao especficas necessrias para se obter a vantagem competitiva. Para Porter, h cinco foras que dirigem a concorrncia na indstria:

a) b) c) d) e)

a ameaa de entrada de novas empresas nesse mesmo mercado; a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; a presso dos produtos substitutivos; poder de negociao dos compradores; e poder de negociao dos fornecedores;

Segundo o autor h trs abordagens genricas, potencialmente bem-sucedidas que so: a liderana no custo total, a diferenciao e o foco. Vantagem Competitiva trata do modo como uma empresa coloca de fato em prtica as estratgias genricas (Michael Porter, 1989). A perspectiva dos autores Prahalad e Hamel, citados por Maas (2003), defende que uma organizao tem que criar a perspectiva de competncias essenciais. Os trabalhos apresentam tarefas de administrao de competncias, so elas:

a) identificar competncias essenciais existentes; b) definir uma agenda de aquisio de competncias;

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c) desenvolver as competncias; d) distribuir as competncias; e e) proteger e defender a liderana das competncias.

Os princpios do pensamento estratgico atual esto significativamente fundamentados por estes autores e so amplamente difundidos e debatidos pelos acadmicos e executivos, cujo interesse a estratgia. Ainda segundo o autor, o pensamento estratgico no futuro estar voltado para a seguinte pauta:

a) Transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes; b) Repensar os papis dos administradores e dos empregados nas empresas estruturadas por processos; c) Reinventar os sistemas de gesto de recursos humanos desde os treinamentos at os esquemas de reconhecimento dos esforos; d) Fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negcios da empresa; e) Moldar uma cultura que d suporte nova maneira de trabalhar.

O autor Belmiro Joo (2003), participante da mesma obra ainda prope outras estratgias voltadas para o futuro, estratgias cujo foco so as conversaes e conexes com funcionrios, consumidores, no-consumidores e parceiros. Entre as estratgias emergentes citadas pelo autor esto:

a) Atrair novos mercados; b) Construir novas organizaes; c) Criar novos mtodos de planejamento; d) Assumir riscos;

Uma outra viso de estratgia para o novo contexto competitivo, segundo Moacir de Miranda Oliveira Jr. (2003), de que o conhecimento constitui o principal ativo estratgico das empresas. Segundo o autor a administrao do conhecimento torna-se um processo crtico, pois fatores como tipos de conhecimento na empresa, transferncia do conhecimento, criao de novos conhecimentos e a relao da aprendizagem organizacional com o
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conhecimento, exigem da estratgia empresarial uma forma de administrao orientada para um desempenho superior. O pensamento estratgico voltado para o futuro, que segundo os autores mencionados, consideram questes como a transformao das relaes entre empresa e colaboradores, criao de novos mercados, reinveno de sistemas de gesto, criao de novos mtodos de planejamento e administrao do conhecimento organizacional, tambm deve sofrer os impactos das foras globais de mudana. As foras globais de mudana so exploradas pelos autores Hodges e Grayson (2003) que enfatizam a necessidade de uma nova postura estratgica frente revoluo na tecnologia, nos mercados, na demografia, no desenvolvimento das sociedades e seus valores. Segundo estes autores tais foras tm um impacto significativo na formulao das estratgias empresariais, pois temas emergentes, decorrentes destas mudanas, como a ecologia e meioambiente, a sade e bem-estar, a diversidade e direitos humanos e a organizao das comunidades, so fatores que impe questes difceis de prever, difceis de ignorar e muito difceis de gerir quando do errado, portanto, representam riscos e oportunidades para a estratgia empresarial. Ainda segundo Prahalad e Hart (1999), outras questes impactam diretamente na formulao de estratgias para o futuro, os autores afirmam mencionam os 4 bilhes de pessoas nas camadas mais pobres da populao mundial (na base da pirmide), com necessidades humanas bsicas a serem supridas, quando a sociedade j pressiona as grandes corporaes para o desenvolvimento de tecnologias, polticas ambientais e produtos sustentveis, este quadro forar grandes corporaes a repensarem suas estratgias de mercado, de escala e modos de produo. Esta questo ser aprofundada pelo trabalho quando tratarmos das estratgias que buscam o desenvolvimento sustentvel. A Administrao Por Objetivos (APO) ou administrao por resultados constitui um modelo bastante difundido e plenamente identificado como o esprito pragmtico e democrtico da teoria neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter f. Drucker publicou um livro que caracterizava pela primeira vez a (APO) sendo assim, considerado o criador da Administrao por Objetivos.

9.4 ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

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A APO uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e controle administrativo fundamental no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e onde pretende chegar. Inicialmente estabelecemse os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo,(qinqenais ou decenais) e os objetivos de cada gerente ou departamento, baseados nos objetivos anuais da empresa. A administrao por objetivos um processo pelo qual gerentes, supervisor e subordinado, de uma organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultado esperados e usa estes objetivos como guias para a operao dos negcios. Obtm-se objetivos comuns e firmes que eliminaro qualquer hesitao do gerente, ao lado de uma coeso de esforos em direo aos objetivos principais da organizao. A maior parte dos sistemas da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos: tanto o executivo quanto o seu supervisor participaro do processo de estabelecimento e fixao de objetivos. Esta participao varia conforme o sistema adotado, na maioria dos casos o supervisor faz o trabalho preliminar, enquanto em outros os consultores externos fazem quase tudo. Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies da gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm a idia bsica a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deve alcanar freqentemente a APO define objetivos quantificados (numricos) e com tempos predeterminados. Sempre existe uma forma de correlacionar os objetivos de vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princpios bsicos. Essa ligao virtualmente automtica, envolvendo objetivos comerciais com de produo, por exemplo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores. A partir dos objetivos departamentais traados, o executivo e o seu superior elaboraro os planos tticos adequados para alcan-los da melhor maneira; assim, os planos tticos constituiro os meios capazes de alcanar aqueles objetivos departamentais. Praticamente todos os sistemas da APO possuem alguma forma de avaliao e de reviso regular do progresso efetuado, atravs dos objetivos j alcanados e dos a serem alcanados, permitindo que algumas providncias sejam tomadas e novos objetivos tomados.
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A maior parte dos sistemas da APO envolve mais o superior do que o subordinado. H casos em que o superior estabelece os objetivos, "vende-os", mensura-os e avalia o progresso. Esse processo freqentemente usado muito mais controle por objetivos do que administrao por objetivos. A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo faa-o voc mesmo" no aconselhvel em APO, pois ela exige coordenao e integrao de esforos, o que pode ser feito pelo staff.

10. TEMAS EMERGENTES

10.1 ADMINISTRAO PARTICIPATIVA A administrao participativa existe desde a antigidade e foi inventada pelos antigos gregos, com o nome de democracia. No incio do sculo XX, os primeiros especialistas da administrao defendiam a participao dos funcionrios no processo decisrio e no controle de seu prprio trabalho. Nos anos 60, essas idias evoluram e avanaram bastante. No comeo da dcada de 80, os japoneses contribuiram muito para divulgar tcnicas da participao aplicada direo de empresas. Nos anos seguintes, essas tcnicas disseminaram-se em outras empresas de outros pases. O trabalho de grupo uma das ferramentas mais importantes da administrao participativa. Para praticar a administrao participativa, normalmente utiliza-se alguma forma de trabalho de grupo.

Equipes auto-gerenciadas, crculos de qualidade, assemblias e reunies, grupos de trabalho, equipes kaizen, comisses, conselhos deliberativos e rgos colegiados de forma geral e reunies do gerente com sua equipe.

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Inversamente, sempre que se organiza um grupo para realizar alguma tarefa, recomendvel dirigi-lo de forma participativa. No h receitas para a aplicao da Administrao Participativa, esta muito mais filosofia ou poltica de trabalho do que tcnica. Cada dirigente e empresa pode criar seus prprios mtodos de administrao participativa. No sistema hierrquico, o chefe dono do grupo. No sistema participativo, o chefe assume o papel de orientador, treinador, animador, planejador e organizador de atividades, junto com a sua equipe. Ele passa a ser mais coordenador de equipe (como maestro ou tcnico esportivo) do que simples capataz de tarefas. Porm, a autoridade do cargo est presente em qualquer sistema de administrao. Mesmo nos sistemas mais participativos, como conjuntos musicais, condomnios, clubes, cooperativas e associaes, a figura dos gerentes sempre necessria. Administrao participativa no significa acabar com os gerentes. Administrar participativamente no significa deixar de administrar. Pelo contrrio, uma vez que aumenta o envolvimento do chefe com seus auxiliares e se amplia seu papel de coordenador de equipe, o aprimoramento de sua competncia tcnica continua a ser importante. As pessoas, provavelmente a maioria, gostam de tomar decises por conta prpria, assumir responsabilidades e exercitar a iniciativa. Em sua maioria, portanto, as pessoas preferem chefes e ambientes de trabalho participativos. Administrar participativamente no significa abandonar as funes de chefia e liderana. Disciplina, ordens, instrues e orientaes continuam ser necessrias em qualquer regime de administrao. A administrao no exclui o uso da autoridade. A responsabilidade final sempre individualizada. No regime participativo, todos compartilham a responsabilidade, mas no final o lder sempre quem presta contas. H problemas que exigem decises unilaterais. Por exemplo: o parque pblico deve ser freqentado pelos motoqueiros? No fim das contas, a prefeitura dever decidir sozinha, correndo o risco da impopularidade inerente a um problema deste tipo. Ou seja, a administrao participativa no funciona bem naqueles casos em que no se consegue decidir qual grupo deve participar. A administrao participativa tambm no resolve problemas cuja soluo depende muito mais da competncia tcnica de um nico indivduo que de uma multido de pessoas interessadas, porm despreparadas.

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A administrao participativa um dos principais ingredientes nas receitas de excelncia das empresas de classe mundial. Adotar a administrao participativa mudana da postura que exige a aquisio de novas habilidades e atitudes, e no simplesmente mudana de procedimentos. A experincia demonstra que possvel implantar rapidamente procedimentos participativos. Por exemplo: possvel implantar processos de planejamento participativo, crculos de qualidade, grupos de kaizen, conselhos de representantes eleitos de funcionrios, ou cmaras setoriais, de um dia para outro. Porm, normalmente preciso tempo para o aprendizado. Mesmo o chefe mais participativo deve estar preparado para dizer no e explicar ao grupo que h limites. Ainda no descobri a frmula do sucesso, mas j sei qual a do fracasso: tentar agradar a todos, disse o presidente Kennedy.

10.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

O tema Aprendizagem Organizacional consiste na organizao capaz de lidar com os problemas de hoje e aproveitar as oportunidades do futuro. Imagine uma organizao em que todos falam, e todos ouvem. Imagine uma organizao capaz de aplicar novas teorias, tcnicas e ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudana. Imagine uma empresa em que todos os seus membros caminham para o mesmo objetivo, em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto coletivo, enquanto um todo. O autor Kuethe (1974) define aprendizagem como um subproduto dos esforos de uma pessoa para alcanar uma meta desejada ou de sua participao numa atividade desejada. Normalmente, a meta visada pela pessoa no aprender, mas chegar ao estado de quem adquiriu certas habilidades ou alcanou certos objetivos. O artigo de Amorim (2004), Aprendizagem e conhecimento no mundo do trabalho, apresenta o aprender como a capacidade de executar novas condutas, ou ainda, de explicar a realidade de outra maneira, a partir de novas coerncias e conexes, sendo que, aprender um processo individual controlado por quem aprende e para quele que ensina cabe propiciar condies adequadas aprendizagem. Segundo Fleury e Fleury (1995), a aprendizagem um processo de mudana, resultante de prtica ou experincia anterior, que pode vir, ou no, a manifestar-se em uma mudana perceptvel de comportamento.
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O autor Peter Senge (2003), afirma que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar e para o autor "as melhores organizaes do futuro sero aquelas que descobriro como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis da organizao". O processo de aprendizagem definido atravs de algumas caractersticas bsicas, citadas pelo artigo de Oliveira e Vanalle (2001):

a) processo dinmico: a aprendizagem no um processo de absoro passiva pois realizada atravs da atividade do aprendiz, envolve a participao total e global do indivduo, seus aspectos fsico, emocional, intelectual e social.

b) processo contnuo: desde o incio da vida, a aprendizagem est presente no cotidiano do ser humano.

c) Processo global: a aprendizagem inclui todos os aspectos motores, emocionais, ideativos e mentais do indivduo.

d) Processo pessoal: ningum aprende por outrem. A aprendizagem intransfervel e individual. Cada indivduo tem seu ritmo de aprendizagem.

e) Processo gradativo: a aprendizagem no tem um fim em si, pois situaes e experincias novas trazem outros conhecimentos para o homem.

f) Processo cumulativo: ensinamentos e experincias so acumulados com o objetivo de progressiva adaptao e ajustamento social.

O artigo de Oliveira e Vanalle (2001) ainda faz um breve resumo acerca das principais teorias da aprendizagem: Behaviorista (a aprendizagem ocorre atravs de estmulos e respostas que, conseqentemente, ocasionar uma mudana no comportamento); Cognitiva (a aprendizagem ocorre quando o indivduo busca algo novo em seus conhecimentos antigos); Construtivista (a aprendizagem ocorre atravs da relao entre o indivduo e o meio em que vive); Significativa (a aprendizagem ocorre quando o indivduo estabelece uma relao da nova informao com algo relevante para seu conhecimento).
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Conforme as definies de aprendizagem destes autores, o aprendizado faz parte da natureza humana e os seres humanos (isentos de patologia mental ou fsica que os impea) gostam de aprender algo novo, que instigue a mente e a alma, que os desafie, desde o processo de aprendizagem seja concebido em um ambiente favorvel. A aprendizagem est relacionada com os smbolos humanos ou o que significa para o ser humano. Portanto, por seu intermdio ns recriamos, tornamo-nos capazes de fazer aquilo que no fazamos antes, adquirimos uma nova viso do mundo e da nossa relao com ele, ampliamos nossa capacidade de fazer parte do processo de desenvolvimento humano. O autor Peter Senge (2003), afirma que as organizaes s aprendem atravs de indivduos que aprendem e o aprendizado individual no garante o aprendizado organizacional, mas sem ele no h como ocorrer aprendizado organizacional. A autora Maria C. S. Amorim (2004) faz crtica a expresso organizaes que aprendem, pois segundo a autora as pessoas aprendem e no as organizaes, mesmo que as primeiras aprendam tambm a partir das experincias e situaes propiciadas pela organizao. Argyris (1992) tambm traz uma definio distinta sobre a aprendizagem organizacional, para o autor trata-se do processo atravs do qual os indivduos da organizao detectam erros e os corrigem ao reestruturar a teoria em uso da empresa. O autor cita dois tipos de aprendizagem:

a) Aprendizagem em circuito nico: apia-se na habilidade de detectar e corrigir o erro com relao a um dado conjunto de normas operacionais;

b) Aprendizagem em circuito duplo: depende da capacidade de olhar duplamente a situao, ou seja, questionando a relevncia das normas de funcionamento.

De acordo com Kolb (1990), a aprendizagem organizacional est inteiramente ligada a um ciclo vivencial de aprendizagem. Segundo o autor, este ciclo caracterizado por uma interao entre a ao e reflexo, assim como as experincias do passado e atuais atravs de um processo permanente de feedback. Desta maneira, o processo de aprendizagem organizacional pode ser estabelecido atravs da relao dos seguintes passos:

a) experincia concreta;
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b) observaes e reflexes; c) formao de conceitos abstratos e generalizados; d) teste de implicaes dos conceitos em novas situaes.

Segundo menciona o artigo de Vasconcelos e Felcio (2001), para a aprendizagem organizacional os indivduos devem dispor de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, alm da capacidade de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idias. Para os autores o processo de aprendizagem organizacional envolve quatro estgios: conscientizao, compreenso, ao e anlise. Segundo estes autores h trs tipos bsicos de aprendizagem: aprender como melhorar o conhecimento organizacional existente (aquisio); aprender a criar um novo conhecimento organizacional, ou seja, inovar (criao); disseminar ou transferir o conhecimento para as vrias reas da organizao (disseminao). Segundo os autores Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) o aprendizado algo corriqueiro na organizao. Ele ocorre continuamente em todas as empresas duradouras. Entretanto, raramente planejado e administrado para que ocorra de maneira rpida, sistemtica e alinhada aos objetivos estratgicos da empresa. Para estes autores algumas das caractersticas no aprendizado nas organizaes so: aprendizado no meramente reativo mas sim intencional, eficaz e conectado ao objetivo e estratgia da organizao. aprendizado oportuno, prevendo os desafios, as ameaas e as oportunidades, e no simplesmente reagindo s crises. aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organizao possa lidar com a incerteza. as pessoas se consideram capazes de gerar continuamente novas formas de criar os resultados que mais desejam. as mudanas que caminham lado a lado com o aprendizado criam razes, em vez de ser transitrias.

Ao analisarmos as definies sobre aprendizagem organizacional conforme as referncias dos autores j citados, podemos constatar que a aprendizagem organizacional depende da aprendizagem individual e o processo se d em um ambiente que envolve todos os

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indivduos de uma organizao, atravs da disseminao do conhecimento e experincias compartilhadas. O processo de aprendizagem organizacional pode ser facilitado e direcionado pela empresa, no entanto, a aprendizagem se dar somente atravs dos indivduos. Ainda que a organizao adote modelos adequados ao processo de aprendizagem, seus planos podem ser frustrados, quando no considerada a complexidade da natureza humana e dos problemas da organizao. Segundo Amorim (2004), um dos primeiros problemas da aprendizagem nas organizaes como obter as condutas consideradas adequadas aos objetivos empresariais, como coordenar um processo que pessoal, particular, ao longo de eventos coletivos, sob o controle da organizao. Para a autora o drama da organizao encontrar meios para controlar e induzir aprendizagem e conhecimento a servio de seus objetivos, j que o aprendizado individual e particular. Conforme a autora o desenvolvimento de novas condutas pode ser entendido como ampliar a capacidade da adaptao do indivduo sob a perspectiva da completude humana, ou seja, sem limitar sua aprendizagem apenas ao desenvolvimento de competncias para a produtividade, permitido-lhe a percepo sobre a organizao e o mundo a sua volta. A autora ainda ressalta a utilizao de treinamentos exclusivos de tcnicas, que desperdiam recursos sem considerar a complexidade da aprendizagem e tambm as dificuldades em propiciar um ambiente de trabalho e o modelo hierrquico propcio aprendizagem, alm da cultura, as condies de vida e a formao escolar como fatores que implicam no processo de aprendizagem individual e particular dos seres humanos na organizao. Os autores Fleury e Fleury (1995), reforam estes conceitos quando afirmam que aprendizagem organizacional no envolve apenas a elaborao de novos mapas cognitivos, possibilitando uma melhora na compreenso do ambiente externo e interno, mas tambm a definio de novos comportamentos que confirmam a efetividade do aprendizado. Ao apresentar modelos que buscam facilitar a aprendizagem organizacional, o fazemos considerando os conceitos e definies sobre as dificuldades apresentadas pelos autores acima mencionados. Conforme os autores Fleury e Fleury (1995) o modelo de aprendizagem organizacional implica em:

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a) superar o modelo taylorista de separao entre os que pensam e os que executam; envolve um processo contnuo de inovao e aprendizagem coletiva a ser realizado pelos indivduos da organizao;

b) inovar, qualificar, explicitar e compartilhar objetivos organizacionais; envolve comprometimento com o desenvolvimento organizacional, que deve ser consistente com o desenvolvimento individual;

c) formar

gestores

que

desenvolvam habilidades

de

auto-conhecimento

conhecimento da cultura organizacional.

Segundo os autores Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) para adquirir qualidades pr-aprendizado, o modelo para as organizaes que aprendem tm algumas prticas diferenciadas, tais como:

a) cultivam uma viso holstica das coisas que fazem com que as organizaes complexas funcionem, as coisas que fazem a mudana criar razes e de como usar a lgica dos sistemas para diagnosticar necessidades e projetar novas aes de modo que o aprendizado seja eficaz e a mudana permanente.

b) no reservam esses insights somente para um pequeno grupo de pessoas em cargos-chave. Sabem que somente com uma participao ampla na gerao do conhecimento e na criao da mudana possvel criar o desejo e o entusiasmo pela mudana contnua. O amplo envolvimento tambm melhora a eficcia das aes porque insights mltiplos entram em ao e aumentam a flexibilidade e a agilidade da organizao.

c) patrocinam programas para aperfeioar e diversificar continuamente as capacidades dos funcionrios e aumentar sua capacidade de mudar. As descries de cargo so relativamente fluidas e baseiam-se nas tarefas que precisam ser executadas no momento.

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d) tm plena conscincia de que o aprendizado organizacional ocorre por meio de processos especficos e fazem esforos explcitos e contnuos para melhor-los.

Para os autores necessrio tornar explcitos os processos de aprendizado, pois a partir disto, a organizao pode melhorar a capacidade da aprendizagem, entre as aes mencionadas no artigo esto:

Tornar o ambiente externo mais saudvel para o aprendizado. Melhorar a infra-estrutura de aprendizado. Aperfeioar o conhecimento e as habilidades de aprendizado das pessoas.

O trabalho de Vasconcelos e Felcio (2001) menciona que cada vez maior o nmero de empreendedores e dirigentes organizacionais interessados em compreender e fortalecer a capacidade de aprendizagem em suas organizaes. Para os autores esta preocupao com a aprendizagem abrange atividades e investimentos em pesquisa, treinamento, gesto, marketing, alm da valorizao de novos modelos gerenciais que propiciem a capacidade criadora, a flexibilidade, o trabalho em equipe, o auto-desenvolvimento e a autonomia. De acordo com Senge (2003), para se obter um mtodo ou modelo eficiente, capaz de tornar uma organizao cada vez melhor no processo de aprender, preciso considerar cinco disciplinas, as quais devem trazer uma mudana na mentalidade do indivduo:

a) Domnio pessoal. Atravs do domnio pessoal, as pessoas aprendem a clarear e aprofundar seus objetivos. capaz de esclarecer o que realmente importante para o indivduo, onde deve concentrar suas energias, como desenvolver a pacincia e como ver a realidade de maneira objetiva;

b) Modelos mentais. So idias profundamente arraigadas, generalizaes e imagens que influenciam o modo das pessoas encararem o mundo e suas atitudes. Os modelos mentais tornam-se espelhos, aprendendo a desenterrar imagens interiores do mundo, trazendo-as superfcie;

c) Objetivo comum. Consiste em objetivos, valores e compromissos que sejam compartilhados em conjunto por membros da organizao. Se a organizao tem
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um objetivo comum, concreto e legtimo, seus membros do tudo de si e aprendem, no por obrigao mas espontaneamente;

d) Aprendizagem em grupo. As habilidades coletivas so maiores que as habilidades individuais. Atravs do dilogo, o grupo poder desenvolver vrias idias relevantes para a organizao. Quando o grupo aprende, alm de produzir resultados extraordinrios, seus integrantes se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual;

e) Raciocnio sistmico. S possvel entender um sistema observando-o como um todo, no apenas uma de suas partes. O negcio e outros trabalhos so sistemas que devem ser analisados em conjunto. Raciocnio sistmico uma estrutura conceitual, uma integrao de conhecimentos e instrumentos com o objetivo de tornar mais claro esse conjunto e mostrar modificaes para melhor-lo. considerado a quinta disciplina pois integra as demais, mostrando que o todo pode ser maior que a soma de todas as partes isoladas.

O autor Mauro Martens (2002) menciona outras abordagens ou modelos do aprendizado nas organizaes, ele faz referncia ao trabalho de Mcgill e Slocum, que aponta para cinco comportamentos de aprendizagem essenciais em organizaes que aprendem:

a) abertura: aumento da gama de perspectivas, maximizando as experincias e criando alternativas;

b) pensamento sistmico: capacidade de ver conexes entre eventos, assuntos e detalhes de dados;

c) criatividade: sob a tica da flexibilidade ou interesse dos indivduos em mudar comportamentos e situaes e liberar a flexibilidade pessoal, sem medo do fracasso;

d) eficcia pessoal: comportamento que os membros da organizao sentem que podem e que devem aprender a influenciar significativamente seu mundo;
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e) empatia: aprender a usar habilidades de pensar do ponto de vista da outra pessoa ou examinar novas dimenses a fim de estabelecer e reestabelecer

relacionamentos.

Sob a perspectiva dos pargrafos acima, possvel constatar que h uma crescente preocupao com o aprender nas organizaes, no entanto, implementar modelos organizacionais que facilitem a aprendizagem no tarefa fcil, pois partimos do princpio que aprender no um processo simples, alm de ser particular e individual. Os modelos podem ser teis e os princpios pertinentes, no entanto, as organizaes devem considerar a aprendizagem respeitando a individualidade e autonomia dos indivduos no desenvolvimento do trabalho. A motivao das pessoas para o aprendizado e resoluo de problemas complexos outro fator que deve ser levado em conta no processo de aprendizado, pois a vontade da natureza humana pode mover ou estagnar o processo de aprendizagem, inclusive no ambiente organizacional.

10.3 EMPREENDEDORISMO E LIDERANA

O empreendedorismo um tema de interesse de diferentes profissionais, economistas, administradores e cientistas sociais. Os que mais avanaram nos estudos so os administradores e economistas. A definio para empreendedor est ligada a uma pessoa ousada, que traz resultados, que cria negcios, que toma a iniciativa. Os empreendimentos em algum momento carecem de algum tipo de monoplio, especialmente ao nascer, neste momento que o empreendedor consegue levantar barreiras que impeam a entrada de competidores e fortalecer o negcio criado. A experincia do sucesso do empreendimento transforma o ambiente, a empresa e o prprio empreendedor, que passa achar que tem algo diferente, algo maior do que os outros. O que pode ameaar o empreendimento o medo de perder o status alcanado, experincia da maioria dos empreendedores que fracassam. Ao longo da vida em algum momento as pessoas so empreendedoras e a experincia marca e transforma a pessoa de alguma maneira. A psicologia do empreendedor balanceada por ganhos e perdas, quanto mais perdemos, menos temos confiana em empreender.
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A confiana e capacidade de julgamento do empreendedor pode ser definitiva para em determinado momento ou situao onde um espao pode ser preenchido por um empreendimento. O sonho, a viso, o espao, a genialidade, o desprezo pelas normas, so fatores que podem impulsionar os empreendedores e as teorias da administrao admite estes fatores quando trata do empreendedorismo. O empreendedor caminha paralelamente ao lder at certo ponto, pois o empreendedor um realizador e dependendo da situao ele utiliza mtodos agressivos e fora dos padres e condutas aceitveis, no entanto, o lder sob a viso atual, preocupa-se com a conduta e apoio do grupo ou da maioria, atento polticamente, diferente do empreendedor que pode utilizar-se de qualquer mtodo para obter o sucesso. Definies de importantes autores sobre o assunto: Richard Cantillon agente especial dentro do capitalismo, arbitro, participa e se retira, imprevisvel. Jean Baptiste Say capacidade de avaliao, julgamento, percepo do cenrio, viso da oportunidade. Ao humana, combinao de objetos aparentemente sem conexo entre si, formando um novo objeto, capacidade de inovao. Kirzner Alerta a atrao de oportunidades de lucro. Schumpeter produo de algo novo e revolucionrio que empresta do que j existe para criar o novo. O sucesso depende da intuio, do que depois se provar ser o certo, completar tarefas que a maioria no tem idia da existncia, foco na oportunidade e nada mais.

Os motivos para o empreendedor, apesar dos riscos, sonho e desejo de fundar seu prprio reino/dinastia, provar-se superior aos demais, experimentar o sucesso, prazer de criar, exercitar energias e ingenuidade, no passam necessariamente pelo dinheiro, mas pela experincia do domnio, da admirao. Empreendedor combina as mesmas coisas de maneira diferente, novas combinaes, introduo de um novo produto, novo mtodo de produo, conquista fonte de matria-prima, abertura de novo mercado, uma empresa que busca o monoplio ou a quebra de monoplio. Segundo Kouzes e Posner (1996), liderana relacionamento entre lder e seguidores. Um quadro completo da liderana somente pode ser desenvolvido se perguntarmos aos seguidores o que eles buscam ou admiram em um lder. A pesquisa dos autores mostra que a
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maioria das pessoas querem lderes que sejam honestos, competentes, visionrios e inspiradores. Em resumo Kouzes e Posner (1996), dizem querermos lderes que tenham credibilidade e um claro senso de direo. Bergamini (1994), afirma que no existe ainda um consenso quanto definio do fenmeno liderana, to pouco, no de estranhar, que a palavra liderana reflita coisas diferentes para diferentes pessoas. Assim sendo, os pesquisadores freqentemente passam a definir liderana partindo de uma perspectiva individual ressaltando aquele aspecto do fenmeno que seja mais significativo para eles. Yuki apud Bergamini (1994), faz uma reviso nos trabalhos e pesquisas realizadas sobre o tema liderana, entre as principais definies esto:

Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957);

Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade de membro do grupo (Janda, 1960);

Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido de alcanar um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961);

Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados... sero melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970);

Liderana o inicio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao (Stogdill, 1974);

Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao (Katz & Kahn, 1978);

Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na

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direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling, 1984); Outras definies de liderana, de autores especialistas nos estudos organizacionais sobre tema, so muito importantes:

Liderana um relacionamento de influncia entre lderes e liderados que tem por inteno verdadeiras mudanas e resultados que refletem seu propsito conjunto (Joseph C. Rost apud Rausch, 2004).

Liderana uma arte. E, na arte de liderar, o instrumento do artista o seu prprio ser. Dominar a arte de liderar dominar a si prprio. Em ltima instncia, o desenvolvimento da liderana um processo de

autodesenvolvimento (Kouzes e Posner apud Marinho e Jayr, 2005). Liderana a capacidade de que um indivduo possui de aglutinar pessoas ao redor de uma idia, de um princpio, de uma filosofia ou de um objetivo, espontaneamente. (Rodriguez apud Lisboa, 2005).

Segundo Kotter (1992), a palavra liderana usada de duas maneiras bsicas na conversa do dia a dia:

para se referir ao processo de mover um grupo (ou grupos) de pessoas em alguma direo atravs de meios (principalmente) no coercitivos; e

para se referir a pessoas que ocupam posies onde se espera liderana (na primeira definio).

Na conversa normal, de acordo com o autor, a segunda definio a mais comum, no entanto, Kotter trata a liderana quase sempre no primeiro sentido, como um processo (no como um grupo de pessoas). Conforme o autor o emprego da expresso liderana boa ou eficaz tem ainda outros significados, que em sua maioria destacam um ponto-chave. A boa e pura liderana move as pessoas em direo a seus verdadeiros e melhores interesses a longo prazo. No leva as pessoas beira de um precipcio. No desperdia seus parcos recursos. No desenvolve o lado escuro da natureza humana das pessoas. Os modelos e estudos em liderana envolvem fatores comuns como: a interao entre pessoas e a existncia de influncia intencional por parte do lder sobre os liderados. No entanto, estes

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pressupostos so tratados sob diferentes enfoques, que sero abordados a partir de suas principais caractersticas. Segundo Covey (2003), liderana est em comunicar s pessoas seu valor de modo to claro que elas possam v-lo como prprio. Essa comunicao no deve ser feita apenas por um indivduo, mas pela cultura, pela organizao em si, sua estrutura, os sistemas, o esquema de remunerao, o processo de seleo, os planos de capacitao e desenvolvimento. A liderana, conforme Covey (2003), est baseada em princpios e voltada para a eficcia pessoal. O autor acredita ainda em oito princpios que tornam as pessoas mais eficazes e produtivas:

ser pr-ativo comear as coisas tendo um fim em mente estabelecer primeiro o primeiro pensar em ganhar-ganhar procurar primeiro compreender e depois ser compreendido criar sinergia afiar a serra ou preparar-se criar sinergia buscar a prpria voz e inspirar outros a encontrar a sua independncia

Kotter (1992), afirma que a liderana um assunto obscuro onde sobejam as opinies. Contudo, possvel fazer algumas afirmaes bsicas sobre o que ela dentro do contexto da complexa organizao moderna. As concluses bsicas do autor assim se resumem:

A liderana eficaz para qualquer atividade em organizaes complexas o processo de criar uma viso do futuro que leve em considerao legtimos interesses a longo prazo das partes envolvidas nessa atividade; de desenvolver uma estratgia racional para se mover em direo a essa viso; de conquistar o apoio dos principais centro de poder cuja cooperao, anuncia ou trabalho de equipe sejam necessrios para produzir esse movimento; e de motivar em alto grau esse grupo central de pessoas cujas aes so fundamentais para implantar a estratgia.

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Neste sentido, liderana em geral no a mesma coisa que aquilo que chamamos administrao, embora, com certeza, os dois no sejam incompatveis (na verdade, nos dias de hoje, ambos so cada vez mais necessrios em cargos gerenciais). No fundo, administrao processo de planejar, orar, organizar e controlar alguma atividade atravs do emprego de tcnicas (mais ou menos) cientficas e de autoridade formal.

Este tipo de liderana tambm semelhante a e, contudo, diferente daquilo que muitas pessoas associam a esprito empreendedor. Os empreendedores bemsucedidos so com freqncia (nem sempre) muito independentes, obstinados e provincianos, e, por isso, no se adaptam bem a organizaes complexas, exceto como diretores-presidentes.

O tipo de liderana discutido pelo autor no do domnio exclusivo do diretorpresidente ou da alta administrao. encontrada, e cada vez mais necessria, em praticamente todos os nveis da hierarquia das organizaes. Sem ela, as empresas parecem ter dificuldade para lidar com o ambiente de negcios complexos e de grande intensidade competitiva.

A aparncia real desta liderana que envolva charutos e vozes rspidas, canes e cadillacs cor-de-rosa, quer envolva algo bem menos importante que qualquer dessas coisas, varia muito em setores e nveis diferentes da empresa. As variaes refletem um pouco o contexto especfico envolvido (por exemplo, o tipo das pessoas, o tipo e a escala das atividades). Em certo sentido, a abordagem ou estilo associado liderana eficaz muitas vezes parece se adaptar situao especfica em que encontrado.

Segundo Kouzes e Posner (1996), um conjunto de estudos de pesquisa sobre liderana vem sendo conduzido nas trs ltimas dcadas. Best-sellers recentes focalizam a liderana e lderes. Entretanto, esse campo carece de consenso exatamente sobre o que liderana, como ela se diferencia da gerncia, e se pode ser medida e desenvolvida.

Maquiavel Manuteno do Poder atravs da Lei e da Fora Teoria dos Traos Caractersticas individuais associadas ao Lder Behaviorismo - Estilos de Liderana - Autocrtico Democrtico
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Teorias Situacionais Contingenciais Situacional Teorias Transacionais Influncia no relacionamento entre lderes e liderados Teoria Transformacional Interao entre lderes e liderados (EmancipaoMoralidade-Motivao)

Teoria da Atribuio Percepo da mente dos seguidores Liderana para o Servio bem-estar do grupo desejo de servir - Greenleaf)

Conforme os autores, a confiana e a participao organizacionais na tomada de deciso tambm esto ligadas. A confiana tem mostrado ser o previsor mais significativo da satisfao dos indivduos com sua organizao. Independente do nvel de participao de uma pessoa na tomada de decises e independente do ajuste entre os nveis de participao desejada e real, as pessoas que tm mais confiana nos lderes organizacionais so as mais satisfeitas com seu nvel de participao. Os autores Bolman e Deal (2003), resumem em um quadro as vises de liderana e o comportamento organizacional esperado, sob a perspectiva da eficcia e no eficcia:

Quadro 1 Estilos de Liderana de Bolman e Deal

Fonte: Bomlman e Deal (2003).

A viso de liderana estrutural reflete um comportamento organizacional baseado no conhecimento e decises do lder, que procura orientar o processo de liderana pela execuo
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das tarefas e implementao das suas idias e estratgias. A viso estrutural devido sua centralizao na figura do lder e orientao para as tarefas, quando no efetiva, pode incorrer em comportamentos tirnicos e no comando desumano. A liderana focada nos recursos humanos influencia comportamentos voltados para as pessoas, segundo esta perspectiva a produtividade e o sucesso da empresa se d atravs das pessoas. Os lderes que acreditam nesta viso tendem gastar mais tempo com seus liderados, buscam a participao das pessoas no processo decisrio e fortalecem o poder de ao dos funcionrios, tendo-os como parceiros, ou seja, esto a servio dos seus liderados, como facilitadores. A no eficcia deste modelo pode estar em que o lder no seja responsvel e abdique das suas responsabilidades. A viso da liderana como um sistema poltico entende o comportamento organizacional como uma arena de persuaso, negociao e coero, se necessrio. Os lderes polticos valorizam a construo de relacionamentos e a troca de influncias. A no eficcia deste modelo se d atravs de relacionamentos manipuladores, fraudulentos, onde o lder esconde seus reais propsitos e coage por palavras ou aes seus liderados. A liderana sob a viso simblica entende a organizao como um teatro, onde os personagens recebem impresses que devem conduzir seu comportamento na empresa. Os lderes exercem papis hericos e demonstram coragem ao assumirem riscos, comunicarem suas vises com convico, demonstrarem com entusiasmo suas experincias e capturarem ateno de seus liderados para suas histrias. Esta perspectiva de liderana quando no eficaz idealiza o lder e cria uma cortina de fumaa em torno de eventos e pessoas que no so reais. Ao refletirmos sobre as influncias dos estudos em liderana no comportamento organizacional podemos notar que vises mais abertas, ou seja, onde os liderados participam do processo decisrio e reconhecem a legitimidade do lder, o desenvolvimento das relaes so mais favorveis ao ambiente, visto que os estudos baseados nas caractersticas do grande homem ou na viso estrutural, j no so suficientes para tratar o contexto organizacional complexo que se estabelece. Quantos aos estudos comportamentais, situacionais e transacionais, ou seja, as vises menos estruturais, fatores que tendem a orientao para a tarefa ou para pessoas, agregados s consideraes sobre as variveis ambientais e contingenciais parecem ter maior adeso ao comportamento organizacional. Um erro freqente de compreenso sobre a liderana refere-se ao seu emprego associado posio de hierarquia. Sempre que o termo liderana surge, ele rapidamente
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encaixa-se, mentalmente, no ponto alto dos organogramas. J se acostumou com este tipo de idia, e, portanto, qualquer outro conceito que se tente descrever, motivo para suspeita e forte resistncia para refletir a respeito. O modelo de educao pelo qual as crianas so submetidas carregado desta

percepo, levando-as, posteriormente, a uma crena conseqente de que liderar mandar. Ouve-se, inclusive, a j conhecida frase: "Manda quem pode, obedece quem tem juzo". Neste tipo de cultura a figura de um lder pode se configurar a partir do poder autoritrio, superior, intransponvel e, em alguns casos, de causar medo. Todavia, vrias pessoas de diferentes lugares e organizaes despertaram para uma outra realidade: a liderana possui outras caractersticas, diferenciando-se do tradicional modelo hierrquico. Ela, ao contrrio da grande crena presente, existe para servir. Inverte-se, ento, o papel anteriormente determinado de que o lder deveria ser servido. Neste modelo, o servir est presente em duas vias, mas essencialmente, ele deve estar disponvel na liderana. Este conceito traduz-se nas relaes aprofundadas que se criam, a partir do compromisso mtuo ou propsito compartilhado entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influncia que exercida ao invs da imposio, da motivao obtida pelo respeito e da mudana que se processa com o passar do tempo. Para que ocorra esta evoluo necessria a aprendizagem constante, levando os membros do grupo a uma transformao pessoal. Da hierarquia do organograma, passa-se ao modelo circular, em cuja base est o relacionamento humano como o maior bem a ser cultivado. A liderana exercida pelos vrios membros do grupo, dependendo da circunstncia e a necessidade presentes. Portanto, situacional. Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, ser lder por determinado perodo e retornar ao seu lugar de seguidor. H um lder, contudo, ele cria oportunidades para que os seguidores atuem na liderana, e, inclusive, os prepara para um dia darem prosseguimento s atividades organizacionais. Ele no retm o conhecimento e a prtica da liderana, dividindo-a com os demais. Nesta perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da organizao, surge novo desafio a ser observado: o gerenciamento. Eis aqui outra forma errnea de se considerar a liderana, que no deve ser entendida como uma posio para administrar os processos. A definio para o gerenciamento que compreendido pelo seu foco nos resultados, vista a partir do planejamento, do oramento, da organizao, da direo, do controle, da produo, da venda e da estabilidade organizacional. Por outro lado, a liderana, cujo foco est nas
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pessoas, observada pela criao de viso e estratgias, gerao de cultura e valores comuns, colaborao quanto ao crescimento, inspirao e motivao dos colaboradores e na criao das mudanas.

10.4 BENCHMARKING

Os Japoneses tm uma palavra chamada dantotsu que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratgico. Durante a ltima dcada, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e conhecido como Benchmarking. Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas companhia-a-companhia para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.

Benchmarking ... um processo contnuo uma investigao que fornece informaes valiosas

Benchmarking no ... um evento isolado uma investigao que fornece respostas simples e receitas cpia, imitao

um processo de aprendizado com outros

um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que rpido e fcil requer disciplina uma ferramenta vivel a qualquer organizao e mais um modismo da administrao aplicvel a qualquer processo

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

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A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao do processo). A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenas organizacionais e custos, antes da definio ou aplicao do melhor mtodo, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente aplicao do processo. Outra vantagem do benchmarking a mudana da maneira de uma organizao pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelncia, inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria melhoria de processo. necessrio que as organizaes que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de organizao que deseja aprender com os outros para que possa justificar o esforo investido no processo, pois essa busca das melhores prticas um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking uma escola onde se aprende a aprender. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organizao pode nos permitir vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizaes evitando os erros armadilhas do caminho.

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Mais do que uma palavra mgica, o benchmarking um conceito que est alterando consideravelmente o enfoque da administrao, onde o mesmo composto de atributos que determinaro o sucesso ou ainda a sobrevivncia das empresas.

10.5 EMPOWERMENT O Empowerment uma alternativa gerencial com nfase no comprometimento e engajamento do pessoal, que permite contratar, treinar e remunerar funcionrios para tomarem decises baseadas em informaes, recursos e apoio. dar aos mesmos autoridade e habilidade para mudar como eles fazem seu trabalho. Para tornar o empowerment em uma realidade, a empresa deve reconhecer que necessrio delegar poder de deciso e responsabilidade aos funcionrios. Ser que nossos gerentes esto preparados para esta nova forma de administrao? No Brasil encontramos muitos gerentes paternalistas e gerentes motivados pelo poder pessoal. Enquanto os paternalistas esto despreocupados com o comportamento de equipe e preferem centralizar todo o poder sob suas asas, os motivados pelo poder podem gerar um forte esprito de equipe, alm de gerar um alto nvel de lealdade. Lealdade esta, que no est dirigida a empresa e sim, a si mesmos. Quando um gerente deste tipo deixa o cargo segue-se uma grande desorganizao. Todo o esprito de equipe conseguido at ento, se perde. Pode-se concluir que estes dois tipos de gerentes esto longe de ser o tipo ideal para qualquer empresa, com ou sem empowerment. O conjunto das empresas brasileiras est repleto deles. O gerente ideal o gerente institucional. Este gerente consegue motivar seus subordinados, dando-lhes responsabilidades e conseguindo criar esprito de equipe. Com isso, os funcionrios tornam-se leais empresa e no sua pessoa em particular. Sobre a tica do empowerment, o gerente institucional indispensvel, pois sua definio bsica reconhecer o valor dos funcionrios e delegar-lhes suficiente poder de deciso e responsabilidade, para que possa desempenhar suas tarefas e resolver sozinhos todo tipo de problema. Conseguir isso sem trabalho de equipe e sem equipes autodirigidas impossvel.

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O empowerment ser uma realidade no Brasil quando houver uma sria reformulao do conceito de gerncia: acabar com a insegurana quanto ao ato de delegar funes, aumentar a capacidade gerencial, dar maior credibilidade e treinamento aos funcionrios para que os mesmos se tornem membros participantes da empresa e no s mo de obra desqualificada. A idia de estrutura hierarquicamente constituda passa a ser substituda pela de uma clula. Nesta nova estrutura (catica e organizada), todos se encontram fazendo suas tarefas e ajudando uns aos outros. Equipe autodirigida isso. Para que isso se torne realidade, necessrio uma redefinio do poder nas empresas. Seria necessrio, tambm, que a organizao investisse na capacidade da equipe em resolver problemas, isso s possvel atravs da qualificao e treinamento dos mesmos - os empresrios devem comear a pensar em capital intelectual. As organizaes dinmicas estimulam os seus colaboradores a participarem do processo decisrio. Isso, no entanto, no significa que eles sempre tenham autoridade para tomar as decises estratgicas. preciso diferenciar entre delegao da autoridade para tomar decises e o empowerment dos empregados. O lder de uma organizao dinmica deve saber distinguir os dois conceitos e operar em funo deles:

Delegao o ato de transferir a algum dentro da organizao a autoridade para tomar decises. Geralmente, so delegadas uma tarefa ou atribuio especfica por um determinado tempo a uma particular pessoa ou equipe. Realizada a delegao, o executivo deve apoiar as decises resultantes das tarefas delegadas, a no ser que a organizao corra srios riscos, caso no possa absorver os eventuais equvocos que venham a ser cometidos. Empowerment o processo pelo qual os colaboradores participam e influenciam todo o processo decisrio, mas no se responsabilizam necessariamente pelas decises estratgicas. O poder dos participantes no processo deriva do valor que suas contribuies tm para influir e afetar a escolha final a ser feita pelo tomador de deciso. O processo se dilui por todas as direes da organizao - lateral, de cima para baixo e de baixo para cima. O executivo pode, por exemplo, comprometer os membros de sua equipe nas decises que lhe so afetas. Um colaborador pode influir na percepo que tem de determinado problema, ou um outro colaborador pode e deve influenciar a deciso que lhe foi delegada por sua liderana.
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Em qualquer equipe, pode haver diferentes complexos de interao para a tomada de deciso. A deciso pode ser o eu-sozinho, o eu-com-alguns, alguns-com-todos, ou mesmo todos-com-todos. Tudo vai depender da legitimidade e do consenso que o decisor ou decisores tm para a tomada de deciso. A equipe, em cada situao especfica, que legitima a deciso tomada, quer seja apenas do executivo sozinho, com a participao de alguns, ou de todos. O ambiente de trabalho democrtico no decorre de quem decide, mas de como as decises so tomadas e, portanto, qual o seu nvel de consenso e legitimidade entre os membros da equipe. A natureza da interao entre os participantes da equipe recproca. Ningum consegue genuinamente envolver e comprometer a outrem num processo decisrio sem compreender e discutir as suas opinies e sugestes, assim como ningum pode se sentir envolvido e comprometido com o que for decidido se o tomador de decises no estiver aberto e receptivo s observaes que lhe so feitas pelos demais. Construir um ambiente democrtico de trabalho, propcio participao, requer o estabelecimento e a manuteno continuada de atitudes e comportamentos de mtuo respeito entre s partes. O participante precisa agregar competncia equipe ou exibir uma folha d servios relevantes ao processo decisrio grupal. O executivo, em contrapartida, precisa valorizar a participao de cada um e estar disponvel para utilizar, sempre que possvel, as contribuies recebidas. Desde que o executivo esteja aberto participao, os membros das equipes devem decidir se esto dispostos e se so capazes de oferecer reais contribuies ao processo decisrio grupal. O papel do executivo ouvir, avaliar as informaes e contribuies que obteve e tomar as decises que lhe competem. J que tem a ltima palavra nas decises estratgicas, o executivo tem a responsabilidade de explicar plena e respeitosamente aos participantes de sua equipe as razes que o levaram a seguir por um caminho em detrimento de outros. Se as explicaes no forem claras e convincentes, melhor que o executivo se prepare para a perda de participao de seus subordinados nas tomadas de deciso futuras. Como etapa final de implementao de um processo decisrio democrtico em equipe, os participantes, naturalmente, no s devem apoiar as decises tomadas, como, tambm, reafirmar lealdade ao executivo e toda a equipe, fixando novas etapas de aprofundamento das interaes entre si.

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Construir um ambiente de trabalho democrtico e participativo pode ser longe, cansativo e custoso. Freqentemente, requer melhoria dos nveis de educao, treinamento, aconselhamento, consultoria e gesto do conjunto da equipe e de seus integrantes individualmente. Mas, em contrapartida, tambm oferece excelentes retribuies e retornos.

11 REFERNCIAS
11.1 BIBLIOGRAFIA BSICA

MAXIMIANO, Antnio Csar Amar. Teoria Geral da Administrao Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 4a. ed. So Paulo: Atlas, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 5 ed. So Paulo: Makron Books, 1997. MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996.

11.2

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

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LIPMAN-BLUMEN, Jean. Liderana Conectiva: como liderar em um Novo Mundo de Interdependncia, Diversidade e Virtualmente Conectado. So Paulo: Makron Books, 1999. KOTTER, John P. O fator liderana. So Paulo: Makron Books, 1992. KOUZES, James M. e POSNER, Barry Z. O desafio da liderana. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1996. MARINHO, Robson M. e OLIVERIA de, Jayr Figueiredo (organizadores). LISBOA, Terezinha Covas, BARROS NETO, Joo Pinheiro... et al. Liderana: uma questo de competncia. So Paulo: Editora Saraiva, 2005. MARCONI, MARINA
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