2011

INSTITUTO TECNOLOGICO DE DURANGO

TALLER DE LIDERAZGO

1 ALUMNO: HERNAN BLANCO SANCHEZ 10041274 FACILITADOR: ING. RUBERN BRETADO AGUIRRE 05/12/2011

UNIDAD I EL LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".[1]

1.1.1 PAPEL DEL LIDER Y FORMACION PARA LIDERES

CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS LDERES EFECTIVOS Las caractersticas personales de los lderes son atributos relativamente estables que asen nica a cada persona, incluyendo sus rasgos fsicos, sociales y psicolgicos. Una persona puede cambiar algunas de sus caractersticas personales pero no es fcil hacerlo. Tomados en conjunto, las caractersticas personales, pero no es fcil hacerlo. Tomadas en conjunto, las caractersticas personales, por lo general, producen un comportamiento bastante predecible a lo largo del tiempo y en varias situaciones. Las caractersticas personales tambin crean imgenes en las mentes de otras personas y algunas de estas imgenes concuerdan con el estereotipo de un lder efectivo.
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CONCIENCIA DE SI MISMO. El primer componente de la inteligencia emocional es la conciencia de s mismo. La conciencia de si mismo es la capacidad de reconocer y entender su estado de nimo, emociones e impulsos, as como su impacto en otros. Pare ser efectivo como lder, uno debe conocerse as mismo, esto incluye lo AUTOCONTROL Estar consientes de las emociones propias y de cmo pueden afectar a otros es esencial para el desarrollo de la inteligencia emocional, pero solo es el principio. La inteligencia emocional tambin requiere de capacidad para controlar las emociones. Por tanto, el segundo componente de la inteligencia emocional es el autocontrol, el cual es la capacidad para regular y redirigir los propios impulsos y estados de nimo perjudiciales. Todos nosotros expresamos estado de nimo y emociones negativos. A veces nos sentimos frustrados y enojados. A veces nuestro nivel de energa es bajo y podemos sentir que los retos futuros son casi abrumadores. Los lderes efectivos no son inmunes a tales sentimientos. Pero, cuando surgen estos sentimientos, no dejan que el sentimiento tome el control. En cambio, ellos tomen el control de los sentimientos y los usan para propsitos constructivos. Cuando sienten ira, los lideres con inteligencia emocional se toman un tiempo para reflexionar sobre su compromiso con los objetivos que han establecido para rejuvenecer su entusiasmo. CONCIENCIA SOCIAL Hasta ahora, nos hemos centrado en la forma en que los lideres con inteligencia emocional ven y controlan sus propias emociones. A continuacin consideramos como atienden los estados emocionales y necesidades de otros. La conciencia social es la capacidad para entender la estructura emocional de otras personas y la habilidad para tratar de acuerdo con sus reacciones emocionales. Del mismo modo en que son capaces de reconocer sus propias reacciones emocionales, los lderes con inteligencia emocional tienen empata por los sentimientos de sus seguidores. Pueden leer las seales de angustia en los rostros de las personas. Anticipa los sentimientos de ansiedad que experimenta los seguidores cuando encuentran cambios importantes en el trabajo y sus acciones toma en cuenta esta reacciones emocionales.

HABILIDAD SOCIAL El componente final de la inteligencia emocional es la habilidad social. Esta habilidad no es solo la capacidad para llevarse con otros, ni es simplemente popularidad. La habilidad social es la capacidad parar formar redes sociales, manejar relaciones, encontrar terreno comn y establecer compenetraciones. Los lideres con habilidad social, por lo general, son queridos y tienen un amplio crculo de conocido, pero no est satisfecho con solo ser un amigo. Usan sus relaciones con las personas parar conseguir que todo se muevan en la mismo direccin. Parecen tener un truco para encontrar un terreno comn. Esto no sucede por suerte. Los lideres con habilidad social usan sus conocimientos emocionales para entender las preocupaciones, motivaciones, sentimientos y aspiraciones de la personas. Esta compresin junto con su capacidad para el autocontrol, permite a los lderes con inteligencia emocional formar relaciones de colaboracin y manejar de manera efectiva equipos de seguidores.

1.1.2 EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA Es difcil encontrar a una persona lder en su trabajo y sin empuje en su vida privada. El lder acta y se exige en bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal), es una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado

1.2 ASPECTOS CLAVE EN LA DIRECCION DE PERSONAS Sin duda, el primer y mximo responsable de la motivacin es uno mismo. No debemos delegar esta tarea, la de estar motivados, en nadie ms. No asumir la responsabilidad por la propia motivacin es, a la vez, frustrante y poco inteligente. Frustrante porque, dado que nuestra motivacin no depende de nosotros, tendremos ms posibilidades de no alcanzarla. Poco inteligente porque dejar el gobierno de algo tan importante en manos de otros resulta absurdo

Clima laboral Las empresas no estn motivadas ni desmotivadas, son las personas las que se motivan o se desmotivan. Aunque esto parezca obvio, en la realidad no lo es. Cuando hablamos de empresas y no de personas, de instituciones y no de individuos, quitamos el foco de atencin de all donde se marcan las diferencias: en el mbito personal de responsabilidad e influencia, cada uno el suyo. El primer paso, si hay personas desmotivadas, es identificar cules lo estn y las causas de que eso sea as. Si la desmotivacin es un fenmeno general que afecta a un colectivo amplio de trabajadores, dos instrumentos muy adecuados son las encuestas de clima laboral y los procesos de feedback 360. Ambas iniciativas tienen en comn la filosofa de fondo que las debera inspirar: compartir una informacin valiosa, permitiendo que aquellos que la poseen, los trabajadores, la puedan hacer llegar a los que estn al mando. Conocer qu hace que las personas en una organizacin estn desmotivadas o, si lo queremos poner en positivo, saber qu les hara estar ms motivadas, es una informacin que resulta fundamental de cara al desempeo futuro de esas personas en la organizacin. Entre las causas ms comunes de desmotivacin se encuentran, sin duda, las condiciones retributivas y las expectativas reales de carrera profesional. Pero hay otro factor que, normalmente, estos instrumentos detectan como esencial: el estilo de direccin. Muchos estudios muy prestigiosos han demostrado hasta la saciedad la directsima relacin que se da entre: estilo directivo, clima laboral, motivacin, rendimiento y resultados. En otras palabras, que un jefe lo haga bien con su gente hace que estn ms motivados, que rindan ms y que, finalmente, contribuyan ms a los resultados del negocio. Desde mi experiencia particular, he podido comprobar lo til que resulta para cualquier trabajador, directivo o no, compartir informacin, especialmente la de ndole ms personal, con las personas que se ven afectadas por su actuacin. La mayora de las personas agradece saber

qu hace bien y qu no hace tan bien en su trabajo; la comunicacin, en este sentido, es un aliado privilegiado de la motivacin. Expectativa No podemos hablar de un solo tipo de directivo ni de un solo tipo de trabajador, por lo que esta pregunta, para ser certeros en la respuesta, deberamos dirigrsela a cada directivo y trabajador en particular. Lo que s es cierto es que existe una relacin directa entre lo que uno y otro estn dispuestos a dar en funcin de las expectativas que se tienen sobre lo que el otro espera o desea. Por ejemplo, un
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directivo poco dado a delegar encontrar en su crculo de influencia empleados poco dispuestos a tomar iniciativas y asumir responsabilidades; unos y otros se necesitan, son mutuamente dependientes. Por eso, la mejor manera de diagnosticar el estilo de direccin de un responsable de equipo es analizar las actitudes y comportamientos de sus integrantes. En sentido contrario, un directivo dispuesto a fomentar el desarrollo del talento entre su gente, potenciar sistemas de medicin, reconocimiento e incentivo de la contribucin y el rendimiento de cada uno de ellos. Directivo y trabajador deberan funcionar en una relacin laboral gobernada por reglas claras, transparentes, conocidas por todos desde un principio y cuyo fundamento filosfico primordial partiera de la libertad y responsabilidad de uno y otro para hacer su trabajo lo mejor posible. Confianza El ejercicio de la confianza, bien difcil de dominar, exige la presencia y la contribucin de jefe y trabajador. La confianza es como un depsito que cuesta mucho esfuerzo, paciencia y tiempo incrementar y que, sin embargo, se puede quedar a cero en muy poco tiempo. Quien est dispuesto a dar confianza, desde el principio, tiene ms posibilidades de obtener confianza de vuelta. Con la desconfianza sucede lo mismo. Quin debe dar el primer paso?, quin debe ser el primero en apostar? De nuevo, no hay recetas generalizables a cualquier situacin. Hay personas, ya sean jefes o empleados, ms dispuestas a tomar la iniciativa. Otras, sin embargo, no lo harn por ms que el otro haya realizado todas las aproximaciones posibles. An as, si a alguien hay que pedirle ms responsabilidad, en esto como en todo, es al que est ms arriba en la estructura organizativa. De quien tiene una mayor jerarqua se debe asumir que tiene ms poder, ms capacidad de actuar e influir e, incluso, mayor criterio.

Trabajo en equipo El trabajo en equipo, como tal, no tiene ninguna contraindicacin; la apariencia de trabajo en equipo las tiene todas. Qu supone trabajar en equipo, de verdad? Supone el cumplimiento de una serie de condiciones: - Una visinmisin comn. Que todos los miembros del equipo compartan el mismo ideal. - Objetivos compartidos, que pongan en prctica la visin misin y que sean compatibles con los objetivos individuales. - Un liderazgo, individual o colectivo, que d direccin, coordinacin e impulso, especialmente en los momentos difciles. - Talento: el mejor encaje posible para el querer y saber hacer de cada uno de los miembros del equipo. - Espritu de equipo: valores, normas, actitudes y pautas de comportamiento compartidos. Un sentido comn de pertenencia a un colectivo. - Resultados: un equipo funciona cuando consigue los objetivos que se ha marcado. - Incentivos: todos y cada uno de los miembros del equipo tienen que verse recompensados en su esfuerzo; a todos y cada uno de ellos les debe merecer la pena trabajar ah. Finalmente, trabajar en equipo no es lo mismo que reunirse; lo primero est al alcance de muy pocos, lo segundo lo hace cualquiera. Si furamos ms exigentes en el aprovechamiento del tiempo que destinamos a las reuniones de trabajo, probablemente, tendramos muchas menos. Desarrollo personal En el contexto organizativo empresarial actual hay dos aspectos fundamentales a gestionar desde el punto de vista del liderazgo: la participacin de los trabajadores en los procesos clave de negocio y su compromiso con el proyecto empresarial. El estilo de liderazgo que demuestra ser ms eficaz en estas condiciones es aqul que apuesta por el desarrollo personal de los empleados. Qu significa apostar por el desarrollo personal del empleado? Por parte del empleador o directivo, asumir que el crecimiento del negocio tiene que ser compatible con el crecimiento, en paralelo, de cada uno de sus trabajadores. Esto pasa por apostar decididamente por formarles y por darles un mbito de decisin y actuacin individual importante. Por parte del empleado exige asumir su propia libertad y responsabilidad para seguir aquel desarrollo personal ms coherente
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con su verdadera vocacin. Por desgracia, muchas personas renuncian prematuramente a explotar sus mejores dotes y talentos, tericamente, en favor de organizaciones que acaban pagando, junto con ellos, semejante sacrificio personal.

1.2.1 Habilidades: Iniciativa, proactividad, Innovacin y creatividad. La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo u oficio. Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algn problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algn tipo de aptitud. En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la diversificacin de tareas y trabajos. Es as que hay personas que poseen y demuestran una propensin a desarrollar habilidades fsicas, ya sea porque cuentan con una formidable gentica, capacidad de recuperacin que se los permite y lo ms importante en este sentido, un determinado talento especial, por ejemplo, un futbolista que vive con una pelota en los pies o como suele decirse figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de habilidades fsicas, generalmente, se las denomina destrezas. INICIATIVA: Es una de las virtudes ms apreciadas. Los problemas no se resuelven cuando est ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza psicolgica y fsica. Nada, absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo. La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La iniciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a situaciones repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una manera intuitiva y espontnea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coercin del exterior. En esas circunstancias, la accin fue automtica, dirigida internamente. Pero, qu sucede cuando competimos con los dems?. Nos mostramos renuentes y temerosos y la iniciativa se debilita. Buscamos alrededor, esperando que alguien nos marque el paso.
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PROACTIVIDAD: No significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.

Las personas proactivas: Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos. Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de influencia.

La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no significa actuar de prisa, de forma catica y desorganizada, dejndose llevar por los impulsos del momento. Las personas que tienen el hbito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o insensibles, como defienden algunos tpicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y actan en consecuencia INNOVACIN: La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms fcil. La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones. Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. CREATIVIDAD: denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos

1.2.2. Funcin directiva y de mando

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarqua organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que estn tpicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organizacin en una forma ordenada y sistemtica. Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas que los ocupan, se designa comnmente como autoridad del puesto.

Planificacin directiva La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin.

Organizacin directiva "La organizacin debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar un tipo de organizacin que no facilite el trabajo productivo en comn, es preferible desechar/a. " GWIL YM A. PRICE. W.

Organizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, una ejecucin muy eficaz de las mismas. La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por s mismos no representan la organizacin en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas organizadoras para asegurar un mximo rendimiento de un nmero de personas y al costo ms bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la
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estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a ningn cambio radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos.

1.2.3 Los estilos de direccin En las ultimas decadas los investigadores que trabajan en el campo de la direccion han tratado de bucear en la busqueda del major estilo directivo. Son multiples las teoras fruto de estas investigaciones y diversos los expertos que han tratado sobre los estilos de direccin Todos estos esfuerzos confirman que no hay un nico estilo de direccin optimo y valido para cualquier situacin. Todos los dirigentes que han triunfado en la actividad empresarial han sido aquellos que han sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias de la situacin propia y particular de cada caso.

1.2.4. Gerencia y Liderazgo, La delegacin y el control

Hace tiempo, en mis aos de estudiante de Econmicas, manejaba un libro de texto de excelentes contenidos. Era el Curso de Administracin Moderna de Koontz y O Donnell. Buen libro que, a lo largo de mi vida profesional, me ha servido en bastantes ocasiones y que todava sigue en las estanteras de mi despacho, aunque con las heridas de guerra de sus aos de uso y vejez. Pues bien, este libro tiene un captulo dedicado al liderazgo. En l estudiaba, por aquellos aos, cosas tales como: El lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicacin mxima de sus capacidades, pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirndolos para cumplir las metas de la organizacin. Otras muchas y atinadas frases seguan a lo largo del captulo citado, que iban centrando el tema con claridad. Poco aos despus, al entrar en mi propia vida laboral, me vi inmerso, casi desde el inicio, en la direccin de amplios grupos de trabajadores. Y con ello, hube de poner en marcha mi capacidad de liderazgo. Permtaseme este pequeo paso por mis propias experiencias personales, para desarrollar mejor el tema del liderazgo.

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Estilo de mando

No existe una correlacin exacta entre los distintos estilos de mando y el liderazgo, pero s considero, por la experiencia al inicio sealada, que un estilo autoritario no va con un verdadero liderazgo. Al jefe autoritario, al que ejerce su cargo al grito permanente del ordeno y mando, al que slo quiere la obediencia, cuando no la sumisin, a toda costa, al que prefiere no dar muchas razones, al que se deja rodear de aduladores, con frecuencia intiles o frustrados, a ese se le sigue por organigrama, porque no hay ms remedio. Y nada ms. A veces ni se le sigue, se le caricaturiza por las esquinas o se le desprecia profundamente. Estilos ms humanos, menos centrados en s mismos y en medrar y subir a costa de lo que sea, facilitan el camino del liderazgo. Y esto es compatible con estilos de direccin en los que sea precisa una dosis de fortaleza y autoridad amplia. Un lder tambin tiene que ejercer su autoridad, pero autoridad no es autoritarismo.

Capacitacin y formacin

El lder que est al frente de un grupo ha de tener una buena capacitacin, siempre de acuerdo con el nivel de su cargo, las actividades que ha de desarrollar el grupo y lo que su profesin o puesto de trabajo requiere. Pero esa capacitacin tiene que ser percibida por el grupo. Para sus miembros, el jefe- lder siempre sabe ms, tiene ms recursos, pone, llegado el caso, la ltima piedra. Y la formacin ayuda mucho. Tanto la que forma parte del currculum personal como la que se va adquiriendo da a da. El lder no se puede quedar atrs, no puede anclarse en sus conocimientos. Si el grupo le sobrepasa y se percata de este hecho, est perdido, salvo que tenga la habilidad suficiente para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de saber ms de aquello que le corresponde por su trabajo. Una cierta dosis de sicologa

Un lder tiene que ser un poco psiclogo. Tener el suficiente tacto para tratar a cada uno segn sus caractersticas personales. Motivar de distinta forma, segn requiera la personalidad de cada subordinado. Ser observador y ver ms all de la fachada, del rostro de cada persona. Escuchar y conocer, si es posible, situaciones y circunstancias personales y hasta familiares. No es fcil compaginar el dinamismo y las exigencias de la vida de la empresa actual con estas actitudes de atencin al otro. Pero sin que suponga arriar en nada el peso de la autoridad y
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la capacidad de mando, hay que tener los ojos abiertos para la persona, ya que eso son cada uno de los empleados o trabajadores. Si se quiere ser lder y no simplemente el jefe. Optimismo

No es que el gerente- lder o el jefe correspondiente tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando alegra. La vida de la empresa no suele propiciar demasiado esas actitudes. Entre el duro da a da, el Gran Jefe que se enfada y hace que la cadena de mando apriete las clavijas, el cliente que no paga, la mquina que se estropea o las veinticuatro horas del da que no llegan, el que quiera ser lder tendr que echarle algo, bastante, de optimismo. Y que se note. Un jefe siempre enfadado, triste, alicado, superado por las circunstancias, asustado y que ve todos los das cargados de negros nubarrones no puede ser nunca un lder. Lamento decirlo, pero hay que superarse y estar por encima de dificultades y contradicciones.

Trabajador

Un lder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la empresa. El gerente, el directivo o el mando intermedio tienen su campo de actuacin en la empresa. Su papel y su rol que jugar. Pero tienen que jugarlo a tope, como el que ms. Que el grupo sienta que est ah, que tira del carro y que es til y necesario. Nada peor que el grupo vea en su jefe a un intil, al que siempre es el ltimo en llegar y el primero en irse, al que nunca aparece cuando hay dificultades, al que no da la cara en los problemas, al que les deja solos o tirados en la estacada. Un gerente lder ha de pelear por el grupo en todos los frentes. Que tenga trabajo, que los medios sean adecuados, que estn motivados. Tendr que planificar bien, distribuir adecuadamente la carga de trabajo, mover, a la par, los distintos departamentos tcnicos y administrativos. Poner su esfuerzo en dirigir y gestionar la empresa que tiene entre manos. Y exigir, despus, resultados.

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1.2.5. Errores bsicos en la direccin

Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario. Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y ponerle remedio. Lo ms normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.

ERRORES BASICOS DE DIRECCION

No tener objetivos claros Carecer de prioridades No medir los trabajos que se realizan Ser mas trabajador que director Escasa orientacin al cliente No captar las oportunidades de negocio Funcionar por autoridad jerarquica Decidir sin la suficiente informacin Escasa sensibilidad hacia los colaboradores Falta de afn por mejorar

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1.3

Liderazgo

trabajo

en

equipo.

Qu es un equipo? Un equipo es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo, de lo que se responsabilizan. Importancia del trabajo en equipo. El trabajo en equipo es una labor que consiste en que los integrantes de un equipo entiendan y se comprometan con los objetivos del conjunto. El aumento en la aceptacin cada vez mayor del uso de equipos sugiere muchas ventajas. Ventajas del trabajo en equipo 1.- los miembros del equipo evalan a menudo lo que piensan unos y otros, por lo que el conjunto tiene probabilidades de evitar errores importantes, 2.- los equipos pueden contribuir y de echo lo hacen bien al mejoramiento e innovacin continuos. A dems de acelerar la toma de decisiones y la innovacin, los integrantes reflejan una mayor satisfaccin con su trabajo. Por ltimo, ser miembro de un equipo posibilita la satisfaccin de ms necesidades que cuando una persona trabaja sola; entre estas se halla la necesidad de afiliacin, la de seguridad, la de autoestima y la realizacin personal. Desventajas del trabajo en equipo Un problema comn es que los integrantes se enfrenten a la presin de ajustarse a las normas de desempeo y comportamiento del grupo. Un miembro del equipo podr verse aislado por ser mucho ms productivo que sus compaeros de trabajo. El rechazo de la responsabilidad individual, conocida tambin como ocio social. Funcin de los lderes en la formacin de equipos efectivos Los lderes siguen desempeando un papel importante, en lugar de dejar de actuar como conductores, aprensen a dirigir de nuevas maneras. Liderar a un equipo exige un cambio en la manera de pensar y en el comportamiento de quienes estn acostumbrados a trabajar en organizaciones tradicionales, donde los administradores toman todas las decisiones.

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La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa gua, ms que un componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa. Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas, organizadores y lderes Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes lderes. El lder no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa. El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a aprender. Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo. No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de all que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms que de lderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes. La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aportes y sugerencias; en la creatividad tanto en diseo de productos como en resolucin de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, los grupo lderes son un valor dentro de la empresa. Organizacin y Trabajo en Equipo: Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de aprender a trabajar en equipo, lo cual prcticamente le garantiza su permanencia en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo.

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1.3.3. Coaching El coaching surge para desarrollar la capacidad de accin de las personas; para ayudar a las organizaciones a afrontar situaciones que no saben cmo manejarlas. Se ha demostrado que el coaching tiene innumerables beneficios para las empresas, ya que facilita que las personas asuman los cambios con efectividad; las personas producen mejores resultados en sus operaciones; la comunicacin y las relaciones interpersonales se vuelven mas eficaces y transparentes; todos se sienten motivados a trabajar en equipo y a colaborar; despierta el potencial de las personas, lo que permite que estas se tracen metas alcanzables y las logren. El coaching responde a principios de direccin, orientados al logro de resultados especficos, y se apoya en herramientas y tcnicas identificadas para la captacin de talentos y tcnicas para el entrenamiento y desarrollo de competencias para la productividad en el trabajo. El coaching ocupa un sitio de honor en la escena de la administracin. Ser coach no solo es legtimo, sino que se ha vuelto muy deseable. Ser coach requiere una dedicacin profunda para ayudar a otra persona a que logre lo que quiere ser. Ser coach es mucho mas que hacer preguntas. Ayuda a que el individuo tenga en claro cuales son sus objetivos y luego lo ayuda a que avance mas rpidamente hacia su realizacin personal. El coaching tiene el poder de permitir que la estrategia adquiera vida, por lo tanto, funcione en la prctica. El coaching respeta a las personas como individuos, no simplemente como engranajes de la maquinaria de los negocios; o sea, el coaching est evolucionando como una forma natural de liderazgo.

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UNIDAD II COMUNICACIN

2. Comunicacin La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes. Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la transmisin de una determinada informacin. La informacin como la comunicacin supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son: Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano. Canal. El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un canal para la transmisin de las seales. El Canal sera el medio fsico a travs del cual se transmite la comunicacin. La radiocomunicacin es un sistema de telecomunicacin que se realiza a travs de ondas de radio u ondas hertzianas*, Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificacin; codifica el mensaje.

Receptor ser aquella persona a quien va dirigida la comunicacin; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje. Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje. Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan Contexto situacional, es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.

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2.1. Aprender a hablar y escribir correctamente EXPRESARSE Y COMUNICARSE

Expresarse mediante la palabra, verbal o escrita, es utilizar este tipo concreto de lenguaje para exteriorizar lo que se siente y lo que se piensa. No quiere esto decir que sea la palabra el nico instrumento de expresin, pero para nuestros efectos hemos de referirnos siempre al lenguaje como nico vehculo normal y como el ms universal que existe, sobre todo despus que los avances tecnolgicos nos han trado los medios de interrelacin con las masas, como son la radio y la televisin. La expresin, incluso la expresin correcta, no se agota en s misma, es decir, no es necesario expresarse bien por el solo placer que ello nos proporcione, sino que lo queremos y necesitamos para comunicarnos mejor con los dems. Como ya tendremos ocasin de advertir en el curso de esta obra, comunicarse es ms complejo que expresarse. De ah que una expresin correcta puede no producir una comunicacin correcta, o dicho de otro modo, es necesaria una correcta expresin para una buena comunicacin, pero no es bastante.

2.2. Como iniciar conversaciones, como comunicarse ante una audiencia.

ALGUNOS CONSEJOS PARA HABLAR EN PBLICO CON XITO ANTE UNA AUDIENCIA DIFCIL En los negocios es ineludible tener que hablar en pblico y hacer presentaciones ante diversas audiencias y el tema no es solo hablar sino convencer a esa audiencia sobre mi idea de negocios. Es importante por eso aprender a hablar con seguridad ante una audiencia. Pero qu pasa si teniendo todos esos consejos usted se enfrenta ante una audiencia difcil o complicada. Evidentemente necesitar una ayuda adicional y por eso se resear algunos consejos para enfrentar precisamente una audiencia o pblico difcil: 1. Empezar con cuales son las metas de la reunin. Al empezar su presentacin seale cules son los objetivos de la misma, bastan 2 o 3 cosas que los que los escucharan aprendern o debern modificar.
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2. Reconocer la importancia del tiempo de los asistentes. Seale que es consciente del escaso tiempo que tienen los asistentes, acurdese que es una audiencia complicada y difcil, reconociendo la importancia de su tiempo lo ayudar a ganar algo de empata. Sea por eso breve en la presentacin. 3. Interacte con los asistentes. Pequeas preguntas para respuestas rpidas son esenciales para tener a su audiencia enganchada con lo que est hablando. Si su audiencia es pequea incluso podra promover una pequea conversacin. 4. Aprenda y hable con la jerga de su audiencia. Toda empresa o medio tiene sus propias palabras y jerga como siglas usuales para abreviar palabras, es importante saberlas y usarlas en la presentacin sin abusar de ellas. La idea ms bien es conocerlas para estar preparados si alguien las usa. 5. Usar ejemplos especficos del medio donde se desenvuelve su audiencia. En lugar de usar ejemplos genricos use casos concretos que puedan existir en el medio o industria de su audiencia. 6. Concluya con un resumen de lo hablado y una perspectiva. Es esencial que esta conclusin sea concordante con los objetivos que se sealaron al inicio de la exposicin y el brindar una perspectiva es tambin muy importante para brindar su visin de lo que va a pasar. DIEZ CONSEJOS PARA CONVENCER A LA AUDIENCIA:

1. Se debe distinguir claramente el objetivo y la intencin del mensaje que se va a dar: informacin, persuasin o ambas. 2. Distribuye el contenido de la presentacin en tres partes bien diferenciadas: introduccin, cuerpo y conclusin. 3. Limita el nmero de temas clave a siete o al menos por cada presentacin. Una buena presentacin exige organizacin, brevedad y un uso cuidado de la lengua. 4. Utiliza un lenguaje adecuado con el pblico y emplea sustantivos y verbos que doten de fuerza y dinamismo al texto. Evita la voz pasiva. 5. Expresa una idea en cada elemento utilizando frases cortas en lugar de oraciones compuestas. 6. Es recomendable ser creativo y sustituir palabras por ilustraciones. Una ilustracin despierta el inters y transmite la informacin con mayor rapidez.

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7. Utiliza grficos, tablas y diagramas para que los datos puedan ser contrastados fcilmente. 8. En el momento de la presentacin hay que dar la imagen de estar relajado y seguro, aunque se est como un flan. Deberemos vocalizar con claridad y evitar hablar de forma entrecortada. 9. Es muy bueno tener un vaso de agua a mano para utilizarlo en caso de que se nos seque la boca, o simplemente para cuando necesitemos una excusa para pensar en la siguiente idea. 10. Nunca hay que admitir que se est nervioso y disculparse por ello. Si se nos olvida algo, lo mejor es seguir adelante y mencionarlo cuando lo recordemos.

2.3.Conocer a la gente por su lenguaje corporal. El lenguaje corporal, que no es ms que todo lo que t trasmites por medio de movimientos o gestos, delata completamente tus sentimientos o percepcin acerca de la persona con la que est interactuando. El cuerpo tiene su propio lenguaje, es un idioma mudo, pero tan expresivo que comunica mas que las palabras, los expertos dicen que en una conversacin el 65 por ciento de la comunicacin se produce de forma no verbal, las palabras son el 35 por ciento restante, influyen ms el tono y los matices que las palabras, estas pueden llegar a engaar pero los gestos corporales son delatores. Las mujeres tienen una habilidad innata para percibir y descifrar seales no verbales, si ellas creen que las estn mintiendo, sucede en realidad, mientras las palabras dicen una cosa, el lenguaje del cuerpo cuenta otra historia. La intuicin femenina no es un tpico sino el resultado de una mayor actividad del hemisferio derecho del cerebro, el encargado de las funciones intuitivas, lo que hace es reunir para comprender, mientras que el hemisferio izquierdo, el de la racionalidad, se para a analizar, merece la pena prestar atencin a este cdigo de seales.

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El lenguaje de los gestos es muy revelador, es mas fcil interpretarlos en personas jvenes porque con el paso de los aos los gestos de los adultos se vuelven ms elaborados, fijarse en los nios, es una excelente forma de comenzar a aprender este alfabeto bsico y te ayudara a saber lo que significan algunos de los gestos ms habituales. Cruzar los brazos: Denota una actitud defensiva. Llevar la mano a la boca: Es decir una mentira. Acariciarse la barbilla: Es evaluar y decidir. Comerse las uas: Autocontrol Ponerse los dedos en la boca: Denota necesidad de seguridad, nerviosismo Una sonrisa falsa: Engao, traicin, deslealtad Un lenguaje universal es la mirada de los ojos, si te miran a los tuyos fijamente: Denotan que no hay nada que esconder, es limpia la conversacin, tambin denota dominio de la persona. Si los ojos no sonren y se muestran esquivos y La mirada es falsa: Denota engao Cuando los pulgares asoman por el bolsillo: Expresan dominio y seguridad

La armona en la comunicacin: Es muy importante armonizar "lo que se dice", con "lo que se siente", con "lo que se expresa" y todo ello hacerlo muy consciente, mantener un equilibrio entre esos tres aspectos aumenta nuestras posibilidades de ser felices y de disfrutar de la vida. "Pensar una cosa", "decir lo contrario" y "expresar otra completamente diferente", nos atasca internamente, creando nudos emocionales que entorpecen el buen fluir de las relaciones. La postura en una persona puede expresar muchas cosas segn cual sea esta: Cuando la persona con la que se esta conversando adopta la postura de tener la cabeza mirando hacia nosotros pero el cuerpo y los pies apuntando hacia la salida o hacia otra persona. Esto quiere decir que indica direccin que la persona quiere tomar, entonces se debe dar fin a la conversacin o hacer algo que interese al
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otro. Tambin cuando el dialogo requiere de cierta intimidad el ngulo formado por los torsos de ambas personas es menor a 90 grados. Tipos de postura: Inclusiva-no inclusiva: Describe la manera en que los miembros de un grupo incluyen o no la gente

De orientacin frente a frente o paralela: Postura a travs de la cual dos personas se relacionan cara a cara

De congruencia-incongruencia:Se refiere a la capacidad de imitacin de los miembros de un grupo

ACTO Acariciarse la quijada Entrelazar los dedos Dar un tirn al odo Mirar hacia abajo Frotarse las manos

LO QUE REFLEJA Toma de decisiones Autoridad Inseguridad No creer en lo que se escucha Impaciencia

2.4. Guiones discursos y frases para decir en una presentacin El trmino discurso proviene del latn discurrere que significa correr en todos los sentidos. Desarrolla un tema de inters general. El emisor est investido de autoridad.

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Es un conjunto de enunciados orales o escritos que funcionan como una totalidad. Su finalidad es convencer o persuadir al auditorio.

Caractersticas

Es formal. Debe llevar encabezamiento (saludo individual o colectivo en orden jerrquico). El hablante requiere ser presentado por otro individuo. General mente el expositor se mantiene en un solo lugar. No deben utilizarse ayudas audiovisuales. Los gestos deben ser muy significativos.

Funcin del discurso.

Existen tres funciones principalmente en un discurso:

A).- Entretener.

Busca en el auditorio una respuesta de agrado, diversin y complacernos. El propsito se basa en hacer olvida la vida cotidiana con sus pequeos sucesos y sus apremios basados en el humor. Ofrece grandes ventajas, ya que el tema puede ser de libre eleccin.

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B).- Informar.

Persigue la clara comprensin de un asunto, tema o idea que resuelva una incertidumbre. Su principal objetivo es de ayudar a los miembros del auditorio para que estos pretendan ampliar su campo de conocimiento. Su caracterstica principal de este discurso es llevar a cabo la objetividad.

C).- Convencer. Su funcin bsica es influir a los oyentes acerca de verdades claras e indiscutibles que de poder ser probadas y comprobadas. Se ha de argumentar lo que se dice, y para ello ser necesario hacer uso de elementos cognitivos y racionales.

Algunas formas de terminar un discurso son

Lanzar un reto o exponer una peticin. Presentar un resumen del contenido. Reproducir o citar un texto. Aportar una frase persuasiva, ya sea para inducir a las creencias, o a la accin.(Apuntes tesis, Relaciones publicas )

FRASES PARA DECIR EN UNA PRESENTACION

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Definicin de frase

Conjunto de palabras que basta para formar sentido aunque no constituya una oracin formal y sea una mera agrupacin en torno a un ncleo nominal o verbal. En este sentido coincide con el sintagma. En la gramtica tradicional, la frase se entiende como un conjunto de palabras dotadas de sentido completo y con estructura gramatical de oracin. En la gramtica estructural, se define por las relaciones formales, de concordancia, etc., que se establecen entre el ncleo nominal y uno verbal. Segn el tipo de mensaje que contenga una frase puede ser afirmativa, dubitativa, enunciativa, imperativa, interrogativa, negativa, desiderativa, etc. Segn criterios estrictamente gramaticales la frase puede ser transitiva, intransitiva, reflexiva, activa o pasiva, y puede presentarse a travs de una estructura simple o compuesta (frases coordinadas, subordinadas o yuxtapuestas).

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UNIDAD III INTELIGENCIA EMOCIONAL 3.1. Inteligencia emocional y social. La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede definirse, segn el propio Goleman, como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los dems, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones. Este trmino incluye dos tipos de inteligencias: La Inteligencia personal: est compuesta a su vez por una serie de competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo: Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo, emociones e impulsos, as como el efecto que stos tienen sobre los dems y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a s mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de autoconfianza. La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin social. INTELIGENCIA SOCIAL La inteligencia social es el capital intangible ms importante que el hombre puede tener, ya que representa el valor de todas las relaciones que posee, su capital social. Los ideales de trabajo en equipo y sociedad solidaria chocan con los conflictos humanos. El lazo social puede cortarse por el hilo delgado de las relaciones interpersonales. El comportamiento de un individuo depende de su capacidad perceptiva, que es la ventana por la que incorpora el mundo. Lo real es uniforme pero lo que importa es
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la percepcin. Por ejemplo, si se selecciona basura, basura se guarda y se emite. La tendencia a percibir en piloto automtico evita ser invadido por mltiples estmulos, pero impide el ingreso de valiosa informacin. Con la bipedestacin, la mano reemplaz a la boca, el cerebro se desarroll, nacieron el alfabeto y el pensamiento; y se perdi agudeza sensorial, elemento clave de la inteligencia social. Los conceptos abstraen lo general de lo particular, con ellos se lee, se filtra, se traduce y se interpreta. Como son filtros falibles, no aceptemos que lo vi con mis propios ojos, ya que los ojos perciben a travs de cristales deformadores.

3.2. Desarrollo de la Inteligencia Financiera La inteligencia financiera va mas haya del dinero. El dinero son solo papelitos de colores, que nosotros mismos, le dimos valor. La inteligencia financiera tambin implica saber que el dinero es una bendicin y un medio para llegar a un fin. Y que si se utiliza bien con sabidura se puede contribuir a que este mundo sea mejor y mas equilibrado con respecto a los que tienen mucho y los que no tienen nada.

Hay muchas personas que saben sobre este tema y muy buenas por cierto, pero me inclino mas por los conceptos e ideas simples y fciles de robert kiyosaki. Aqu le pongo algunos ejemplos: Antes de invertir en activos que generen un flujo de dinero, invierte en mejorar tu educacin financiera.Mantente estudiando, capacitando, leyendo libros, tomando cursos, asistiendo a seminarios, investigando en Internet, etc. El secreto para ser rico. Muchas personas no logran ser ricos por una razon. Es porque han sido entrenados para pensar en trminos de cobrar por el trabajo que hacen. Si quieres ser rico necesitas pensar en trminos de a cunta gente puedes servir con lo que haces.

El dinero no te hace rico. El dinero no necesariamente te hace rico. El mas grande error que la gente comete es pensar que tener ms dinero los hace ricos. En la gran mayora de casos tener ms dinero les representa tener ms deudas. Es por ello que el dinero por si no te hace rico.

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UNIDAD IV TOMA DE DECISIONES 4.1. La toma de decisiones concepto y proceso. Toma de decisiones La organizacin es un sistema de decisiones en donde la gente participa conscientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales que le son presentadas. Los directivos y gerentes de una empresa son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria, materiales y mtodos a su disposicin, es por ello que para determinar su uso y alcanzar los objetivos de la empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un momento dado, pueden tener repercusiones tanto internas ( en cuanto a las utilidades, el producto, persona, etc.) como externas( relacin con proveedores, la economa, el entorno, clientes, etc.) de la organizacin. La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona de entre varias alternativas el curso de accin ms ptimo. 4.2. Reglas para la toma de decisiones. Nuestra eficacia personal y la de nuestras empresas dependen en buena medida de cmo decidimos. En situaciones de incertidumbre como la actual, un proceso adecuado de toma de decisiones es especialmente relevante. Si bien el miedo a fracasar en ocasiones hace que no decidamos, no tomar decisiones tiene sus consecuencias. As, tomar una decisin es el acto directivo fundamental, pero no hay que olvidar que va unida a la posibilidad del error. 1. Preocpate por decidir bien ms que por acertar: es habitual tener un injustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que si hacemos las cosas bien todo saldr como estaba previsto. Pero en una decisin concreta podemos haber decidido bien y obtener malos resultados (y viceversa). El factor suerte tambin interviene. 2. Identifica claramente tus objetivos: si no sabemos dnde vamos difcilmente llegaremos. Es fundamental plantearnos qu quiero/necesito conseguir? Saber dnde vamos nos permite actuar en funcin de nuestros objetivos, en vez de reaccionar ante lo que acontece. 3. Planteamientos realistas: el marco de referencia condiciona nuestro curso de accin. Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la realidad.

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4. No te autoengaes, es muy fcil hacerlo: cuando tomamos una decisin solemos buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las razones que la cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa como nosotros, por eso, cuanto ms heterogneo sea el equipo directivo mejores sern las tomas de decisiones. Es un error que los directivos se rodeen de personas mediocres que slo avalan sus decisiones y no las critican. Adems, es habitual resistirnos a aceptar que algo est saliendo mal y a aceptar las prdidas. Es curioso cmo adems, el valor es subjetivo: las prdidas nos afectan ms que las ganancias, lo que nos lleva a correr riesgos muy altos por no aceptar las prdidas. 5. Atiende slo a la informacin relevante: esta informacin es aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisin y que su coste es inferior al beneficio que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra informacin que no es la relevante y nos lleva a tomar malas decisiones. Por ejemplo, la informacin sesgada: el capitn del Titanic hizo un uso sesgado de los 17 mensajes de alerta de zona de icebergs que recibi antes del choque, porque no le interesaba reducir la velocidad o modificar la ruta con el fin de demostrar al mundo que era un barco muy rpido. 4.3. Toma de decisiones y liderazgo. Existen dos o ms formas de resolver una situacin o problema y se debe elegir alguna. A estas alternativas o cursos de accin se les llama decisin, el cual es un acto en el que la persona escoge, selecciona y decide entre varias posibilidades, basadas en sus posibilidades, opiniones (juicios). Es por esto que las decisiones se consideran rutinarias y trascendentales. Sin embargo el lmite entre ambas es generalmente imperceptible, a lo que para unos es rutinario, para otros es trascendental y las consecuencias de un acto no siempre tienen el mismo impacto en el individuo. TCNICA DECIDE PARA LA TOMA DE DECISIONES Describir el problema Explorar las posibles soluciones Considerar las consecuencias de cada solucin Identificar la mejor solucin Decidirte a hacerlo Evaluar la decisin y aprender de los resultados
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TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO Existen dos o ms formas de resolver una situacin o problema y se debe elegir alguna. A estas alternativas o cursos de accin se les llama decisin, el cual es un acto en el que la persona escoge, selecciona y decide entre varias posibilidades, basadas en sus posibilidades, opiniones (juicios). Es por esto que las decisiones se consideran rutinarias y trascendentales. Liderazgo Estratgico: Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario. Comprende la administracin a travs de otras personas, la administracin de una empresa completa, es decir los lderes estratgicos deben de aprender a influir eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto. Estos lderes deben de saber influir en forma significativa sobre la conducta, los pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan. "La capacidad de administrar el capital humano quiz sea la virtud ms importante de un lder estratgico", esto representa una ventaja competitiva. Adems los lderes estratgicos saben establecer en el que los grupos de inters podrn desempearse con mayor eficiencia. Adems los lderes estratgicos saben establecer en el que los grupos de inters podrn desempearse con mayor eficiencia.

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ALGUNAS REFERENCIAS: Administracin Moderna, Samuel C. Certo. Octava Edicin. Prince Hall. Pg. 326

Administracin unas Perspectiva Global y Empresarial, Koontz, Weihrrch,

Cannice. Decima Tercera Edicin. McGraw Hill. Pg. 441-442, 439-463.

Administracin, Schermerhum. Lumusa Wiley. Pg. 266-267.

Admistracin Un Enfoque Basado en Competencias, Don Hellriegel, Susan E.

Jackson, John W. Slocum Jr. Dcima Edicin. Pg. 418-422. http://www.taringa.net/posts/info/6818189/_Es-usted-lider-en-su-propia-vida_.html

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