Anticipar conflictos y clima laboral de colaboracin e integridad

14 de Noviembre de 2012 Una forma poco efectiva de conseguir un buen clima laboral, posterior a un conflicto prolongado ser insistir con las mismas estrategias que no fueron capaces de impedir el conflicto y que incluso pudieron hacer escalar la confrontacin. Los lmites de la motivacin (la gallinita ciega) El cuidado del clima laboral se ha transformado en un aspecto importante de la gestin de las empresas, creando toda una verdadera industria de actividades de motivacin e integracin: fiestas empresariales, jornadas fuera de Santiago, actividades al aire libre, actividades extremas, dinmicas de integracin y confianza, dramatizaciones y sketchs. Dichas actividades tienen muchas ventajas porque interrumpen la rutina, crean momentos de buen humor, de liberacin de emociones, expresiones de afectos y suavizan los conflictos. La dificultad est en que, al inicio generan altas expectativas de cambio en el trabajo cotidiano, a lo cual, la mayora se dispone genuinamente. Sin embargo, pasado unos das, la inercia del estilo de trabajo se impone y retornan las prcticas, los nimos, los conflictos larvados y explcitos, el desnimo. Adems, lo normal ser repetir los eventos que tuvieron buenos efectos, pero el resultado ser un proceso que partir por nuevas decepciones, seguir con el escepticismo por estas actividades, algunos simularn inters, otros comenzarn a oponerse y alguno intentar defender la instancia. Los organizadores tendern a culpar a la dinmica o a los proveedores, y comenzarn a buscar otras opciones ms originales y divertidas, pero el proceso ser el mismo. Cuando el estilo autocrtico deja de ser buen negocio Es complejo aspirar a sostener un buen clima laboral, en un contexto de un estilo de direccin vertical, posterior a conflictos agudos con desvinculaciones de personas y con equipos dispuestos a confrontarse. Hay culturas de organizacin que se han sostenido mucho tiempo afirmadas en un estilo de direccin autocrtico, y si este estilo es funcional para conseguir resultados no tendra porqu cuestionarse, pero si comienza a producir conflictos peridicos, prolongados y masivos, conviene cuestionar el estilo, sobre todo si lo que se busca en una empresa finalmente es conseguir resultados y el estilo ya no es completamente eficiente para lograrlo. Los estilos de direccin responden a la tradicin y las competencias de los directivos combinados con las estrategias que han sido ms efectivas en el tiempo. No hay estilos de

direccin buenos o malos en s mismos, sino que cada uno es pertinente en la medida que conjuga valores de la empresa, competencias de los directivos y efectividad en la organizacin para conseguir resultados a bajo costo, sin conflictos y, sobre todo ahora, con la motivacin de los equipos. Apagar el fuego con bencina Una forma poco efectiva de conseguir un buen clima laboral posterior a un conflicto prolongado ser insistir con las mismas estrategias que no fueron capaces de impedir el conflicto, sino que incluso pudieron hacer escalar la confrontacin. Resolver un ambiente conflictivo con la salida de quienes personalizaron el conflicto, significa aspirar a que las personas se apacigen por temor, pero pueden aparecer otros que decidan liderar los prximos conflictos, y sera poco efectivo tener que despedirlos, porque puede tratarse de empleados productivos para la empresa, y sobre todo, porque puede haber otros modos de resolver y anticipar conflictos, como por ejemplo, preguntar cul es la responsabilidad de los directivos para detectar, anticipar y resolver conflictos en poco tiempo y con bajo costo. Resolverlo con estrategias basadas en incentivos econmicos como principal argumento, tampoco es efectivo, porque normalmente se transformar en una demanda crecientemente insatisfecha. Un radar cultural para globalizacin Uno de los cambios culturales (globales) ms evidentes ha sido el empoderamiento de las masas, ya sea en tanto ciudadanos, consumidores, vecinos, estudiantes o empleados. Por diversas razones, las personas han perdido la reverencia, el temor, la confianza e incluso el respeto a la autoridad, en cuanto sta aspira a ser respetada o poseedora de diferencias por el solo hecho de ser autoridad. Por una parte, los empleos son ms inestables y flexibles, por lo que las personas han dejado de verse como parte de una empresa por el resto de su vida, y por otra, tienen menos temor a cambiar de empleo y aspiran a sentirse a gusto en los trabajos, como una prioridad importante. Han dejado de temer perder el empleo por exigir sus aspiraciones, porque entre otras cosas, ellos mismos o sus conocidos cercanos han perdido el empleo, an de exhibir buenos comportamientos, y lo ms importante, la vida ha continuado y han conseguido otros empleos. Autoridad es ejercer poder con legitimidad Aunque lo apunt la sociologa clsica hace mucho tiempo, hoy ms que nunca, la autoridad es la suma de poder ms legitimidad, poder para obligar o sancionar, y legitimidad basada en la confianza en las competencias, idoneidad y responsabilidad de las autoridades.

En consecuencia, este cambio cultural est trayendo nuevos requerimientos para los directivos en su tarea de ejercer la autoridad. No basta dirigir con un estilo autocrtico, pero las organizaciones siguen teniendo la tarea de avanzar unidas y cumplir sus resultados. Hay qu preguntarse qu otras estrategias desarrollar para mantener buenos climas laborales, que no den lugar a conflictos, o que los anticipan y disuelven antes de escalar. Estrategias basadas en la integridad (ni autocracia, ni manipulacin ni bonos) En la cultura tpica del siglo pasado, las personas adoptaban un estilo basado en valores como disciplina, obediencia, lealtad y gratitud a compaas a las que entregaban su vida y su destino, las cuales respondan con estabilidad y certidumbre. En la medida que aument la competencia, apareci la necesidad de atraer a los mejores, motivarlos y fidelizarlos, para lo que se concibieron incentivos principalmente econmicos. Sin embargo, con la desregulacin de los empleos, los cambios econmicos y tecnolgicos, y las crisis peridicas de la economa, el empleo dej de ser estable y las personas debieron aprender a ser independientes, autoempleables, y abiertas a la inestabilidad. Esto hizo emerger otra cultura de trabajo, con personas mucho ms autnomas, mviles, crticas a su autoridad y con baja expectativa por mantenerse en un empleo para toda la vida. Enfrentar este fenmeno histrico con imposiciones de autoridad o con incentivos principalmente econmicos no es la mejor estrategia para producir alineamiento y lealtad con el trabajo. Las celebraciones y actividades de motivacin, por s mismas tampoco son suficientes, si no existe una relacin ntegra y un proyecto que de sentido a los integrantes de los equipos. Las personas en el trabajo estn viviendo una realidad que es importante considerar para comprender como comprometerlas, alinearlas y motivarlas: Viven en la incertidumbre: el empleo en particular, pero toda la experiencia de la vida est sometida a situaciones de incertidumbre, sobre todo por la abundancia de informacin en tiempo real y la presencia del cambio en todo. Viven en el agobio de financiar sus economas: la cultura de la aspiracin a desarrollarse y al consumo tiene a las personas en permanente situacin de agobio por financiar la vida. Tienen una experiencia de escasez de tiempo: la vida est acelerada, con escaso tiempo que se consume en el trabajo, los desplazamientos por la ciudad, la educacin continuada, la familia y la vida social. Estn ms informadas: las personas consumen mucha informacin de todo tipo en los diversos medios escritos, radios, televisin y cada vez ms Internet. Todo se sabe y se sabe inmediatamente. A pesar de una cierta confusin y la evidente superficialidad, las personas se sienten ms a cargo, ms en capacidad de opinar y participar en igualdad con expertos y autoridades. Tienen bajo temor al cambio: las actuales generaciones de trabajo han vivido en situaciones de cambio, especialmente en lo laboral, con desvinculaciones, reestructuraciones, cambios de jefes, fusiones, cambios de polticas, productos y

tecnologas. Muchos no slo no temen al cambio, sino que sienten necesidad de estar cambiando, buscando experiencias nuevas. Sienten menos reverencia por la autoridad: el cambio y la autonoma, hace que las personas sientan mayor autoconfianza, con mayor sentido de sus capacidades y tambin de sus derechos. Al mismo tiempo la mayor informacin ha transparentado la vida en general de las autoridades, acercndolas y hacindolas ms humanas. Las personas hoy no sienten una diferencia ni menos inferioridad con las autoridades, por lo cual aspiran a ser escuchadas, y tambin someten a evaluacin las declaraciones e instrucciones. Necesitan creer en lo que hacen: en los ltimos aos, las personas han comenzado a aspirar a ms que ganarse la vida en el trabajo, ya no les basta un buen sueldo para estar satisfechos en el trabajo. Ahora necesitan participar de un proyecto, de un objetivo que los desafe colectivamente, lo cual implica que necesitan saber ms que slo lo que les toca hacer en su puesto de trabajo, necesitan contexto, opinar, proponer. Necesitan sentirse parte de una comunidad: a pesar de ese estilo ms autnomo y horizontal, las personas aspiran a formar parte de una comunidad, de trabajo, aprendizaje y afectos. Las caractersticas anteriores han terminado por privatizar la vida, concentrando las relaciones y el tiempo libre casi exclusivamente al interior de la familia nuclear, perdiendo contacto con la parentela, con amistades de juventud y con el vecindario. El trabajo queda como el lugar de socializacin y de contacto de afecto no familiares. Quieren tener un futuro: otra aspiracin de las personas es proyectarse hacia algn tipo de futuro profesional, no tanto por estabilidad sino por motivacin de crecimiento, que el da de maana sea mejor que hoy, sentir que van hacia algn lado y que todos los das no son iguales.

Con este breve listado quisimos caracterizar la cultura predominante en las actuales generaciones de trabajo, que en sntesis son autnomas, poco jerrquicas y poco adversas al cambio, pero con aspiraciones a sentirse aportando, aprendiendo y formando parte de una comunidad. Estrategias de clima basadas en el sentido y la pertenencia Son relevantes estas caractersticas, porque pueden ayudar a desarrollar estrategias alternativas de clima laboral econmicas y de rpida implementacin, dado que son principalmente narrativas y relacionales, es decir, se basan en relatos de sentido y en relaciones de colaboracin. Estrategias ya no basadas en una relacin jerrquica paternalista ni en el predominio de incentivos puramente econmicos. Estas estrategias, ms que en polticas de recursos humanos, debieran basarse en la capacidad de liderazgo, relaciones y orientacin que desplieguen los directivos y jefaturas de equipos, ms que un asunto administrativo, se trata de la capacidad de construir relaciones de colaboracin, sentido de equipo, proyecto futuro colectivo y una tica de responsabilidad compartida. Los focos que debieran abordar los lderes de equipo para desarrollar un clima laboral genuino de colaboracin y motivacin son los siguientes:

Escuchar puntos de vista diversos: las personas que ejecutan las tareas encargadas por sus jefes, siempre tienen una visin (en oportunidades muy valiosa) de los efectos concretos de dichas tareas tienen para el negocio. Adems, se sienten ms realizadas si se les toma su opinin (no decisin) para el diseo o planificacin de los trabajos. Compartir la construccin de los objetivos: las personas pueden aportar y manifiestan mayor compromiso con proyectos cuando son involucradas desde un inicio, adems que siempre tienen su propia ptica para analizar posibilidades, desde su espacio concreto de trabajo. Someter a discusin las metas (no a decisin): lo mismo con los objetivos y metas, muchas veces pueden entregar opiniones valiosas y originales en torno de losplanes, los cuales sentirn ms propios. Asignar responsabilidades informales: adems de los roles formales, todos los integrantes de los equipos pueden hacerse cargo de tareas y reas especficas, como parte de su rol en el equipo, ms all del cargo formal que desempeen. Hacer seguimiento de promesas: una forma de producir integridad, transparencia y efectividad es dar seguimiento a las promesas cotidianas del equipo. Adems de asegurar el cumplimiento de objetivos, es un modo de producir responsabilidad y distincin entre los que cumplen y los que no. Hacer y recibir retroalimentacin: de buena forma y con contexto, todos jefaturas y equipos, pueden someterse a la evaluacin de su desempeo en mbitos especficos del trabajo. Esto crea un ambiente de autoexigencia, mejora continua de todos los integrantes, confianza basada en la transparencia y afecto por quienes se evala y recibe evaluaciones. Orientar en el aprendizaje del equipo: los lderes siempre deben tener un plan de aprendizaje que involucre a cada integrante del equipo, objetivos de capacidades y conocimientos, relaciones y predisposiciones emocionales y relacionales, que los subalternos deben alcanzar. Esto orienta el desarrollo pero tambin crea sentido de lealtad y gratitud con el superior jerrquico. Celebrar logros y hacer reconocimientos: un modo de mantener la motivacin y el buen clima es romper la rutina creando hitos parciales y totales de cumplimiento de objetivos de los planes de trabajo. Sobre todo, para trabajos difciles o estratgicos, es valioso celebrar e equipo y reconocer a los que van cumpliendo metas. Esto tambin permite corregir hacia la alta los objetivos originales: porque fuimos capaces de lograrlo es que seguro podemos aspirar a ms Explorar proyecciones de carrera: es clave que los integrantes de los equipos tengan un relato de hacia dnde camina su desarrollo profesional, ms all de los cargos formales. Se trata de un diseo de identidad profesional, ms que un plan de ascensos de cargo.

Estas estrategias, prcticas y dinmicas son narrativas o discursivas, no requieren mayor infraestructura ni cambiar los convenios de trabajo, sino que requieren una nueva actitud de las jefaturas para liderar de modo ntegro sin autoritarismo ni manipulacin, con la colaboracin y lealtad de los equipos.

Ms que resolver o administrar conflicto anticiparlos y disolverlos Con estas prcticas de liderazgo y relaciones, de un modo rpido y econmico, se asegura un cuidado ms estrecho del cumplimiento de objetivos, pero tambin el desarrollo de un ambiente de integridad, donde todos son co-responsables de cuidar la calidad de las relaciones y el estado de satisfaccin. Los directivos y jefes son lderes, pero son personas en algunos planos en igualdad de condiciones que sus subalternos. No estn obligados a saberlo todo ni a poderlo todo, provocando una relacin de integridad en que hay cosas que se pueden y cosas que no se pueden lograr ni otorgar, pero que son parte de un abanico grande de mbitos de relacin. De este modo, si hay un conflicto de autoridad, de remuneraciones, o de calidad de trabajo, siempre habr otros mbitos que sustentan la relacin y no se agravan conflictos ni se arriesga la relacin. Esta no es una visin ingenua, porque reconoce que hay intereses contrapuestos, como exigencias laborales y aspiraciones de gratificacin, pero si la relacin es profunda y amplia, un conflicto en un mbito permite sostener la relacin en otros, incluyendo que hay ms espacios para negociar si hay confianza y horizontes compartidos. Un lder de este estilo no renuncia ni delega su autoridad, menos su responsabilidad. Todo lo contrario, liderara de este modo concita la voluntad de los equipos, por respeto, lealtad y tambin por afecto.