Introduo Manuteno Produtiva Total (TPM)

Por Markus Hofrichter O que Manuteno Produtiva Total (TPM)? Ela pode ser considerada a cincia mdica das mquinas. Manuteno Produtiva Total (TPM) um programa de manuteno que envolve um novo conceito para a manuteno de fbricas e equipamentos. O objetivo do programa TPM aumentar consideravelmente a produo e, ao mesmo tempo, a moral dos funcionrios e sua satisfao no trabalho. O TPM coloca nfase na manuteno como uma parte necessria e vitalmente importante dos negcios. No mais considerada uma atividade sem fins lucrativos. O tempo de parada para manuteno agendado como parte da rotina de fabricao e, em alguns casos, como parte integrante do processo de fabricao. O objetivo baixar ao mnimo as manutenes de emergncia e no agendadas. Por que TPM ? O TPM foi introduzido para atingir os seguintes objetivos. Os mais importantes esto relacionados abaixo.

Evitar desperdcios em um ambiente econmico que est mudando rapidamente. Produzir bens sem reduzir a qualidade do produto. Reduzir custos. Produzir uma pequena quantidade de lote o mais cedo possvel. Os bens enviados aos consumidores no podem conter defeitos.

Semelhanas e diferenas entre TQM e TPM: O programa TPM bastante semelhante ao popular programa Gesto de Qualidade Total (TQM). Muitas das ferramentas, como autonomia do funcionrio, benchmarking, documentao, etc., usadas no TQM so usadas para implementar e otimizar o TPM. A seguir, as semelhanas entre os dois.
1. 2. 3.

Um compromisso total com o programa por parte da alta gerncia necessrio em ambos os programas Os funcionrios devem ter autonomia para iniciar uma ao corretiva, e Deve-se aceitar um panorama amplo, pois o TPM pode levar um ano ou mais para ser implementado, e um processo contnuo. Deve haver tambm mudanas na mentalidade dos funcionrios com relao a suas responsabilidades no trabalho.

As diferenas entre o TQM e o TPM so resumidas abaixo. Categoria TQM TPM Equipamentos causa) (Entrada e

Objeto

Qualidade (Resultado e efeitos)

Meios de atingir o Sistematizar a gerncia. Participao dos funcionrios objetivo Orientado por software. e orientado por hardware. Meta Qualidade para PPM Eliminao de desperdcios. perdas e

Tipos de manuteno: 1. Manuteno por pane: Significa que as pessoas esperam at que o equipamento apresente uma falha para repar-lo. Isso poderia ser usado quando a falha no equipamento no afeta significativamente a operao ou produo nem gera um prejuzo significativo alm do custo de reparo. 2. Manuteno preventiva (1951): Trata-se de manuteno diria (limpeza, inspeo, lubrificao e refixao), destinada a manter a condio saudvel do equipamento e prevenir falhas por meio de deteco de deteriorao, inspeo peridica ou condio do equipamento e diagnstico, para medir a deteriorao. Divide-se ainda em manuteno peridica e manuteno preditiva. Assim como a vida humana estendida pela medicina preventiva, a vida til dos equipamentos pode ser prolongada pela manuteno preventiva. 2a. Manuteno peridica (Manuteno baseada no tempo - TBM): A manuteno baseada no tempo consiste em periodicamente inspecionar, reparar e limpar equipamentos e substituir peas para evitar falhas repentinas e problemas no processo. 2b. Manuteno preditiva: Trata-se de um mtodo no qual a vida til de peas importantes prevista com base em inspeo ou diagnstico, a fim de usar as peas at o limite de sua vida til. Comparada manuteno peridica, a manuteno preditiva uma manuteno baseada em condio. Ela gerencia valores de tendncias, medindo e analisando dados sobre deteriorao, e emprega um sistema de vigilncia, projetado para monitorar condies atravs de um sistema online. 3. Manuteno corretiva (1957): Melhora equipamentos e seus componentes, de forma que a manuteno preventiva possa ser executada de forma confivel. Equipamentos com problemas de projeto devem ser reprojetados para melhorar a confiabilidade ou melhorar sua manuteno. 4. Manuteno preventiva (1960): Indica o projeto de um novo equipamento. Os pontos fracos de mquinas atuais so intensamente estudados (informaes do local que levam preveno de falhas, manuteno mais fcil e previnem defeitos, segurana e facilidade de fabricao) e so incorporados antes do comissionamento de um novo equipamento. TPM - Histrico: O TPM um inovador conceito japons. A origem do TPM pode ser remontada a 1951, quando a manuteno preventiva foi introduzida no Japo. Contudo, o conceito de manuteno preventiva foi tirado dos EUA. A Nippondenso foi a

primeira empresa a introduzir a manuteno preventiva por toda a fbrica em 1960. Manuteno preventiva o conceito pelo qual os operadores produzem bens usando mquinas e o grupo de manuteno fica encarregado de fazer a manuteno dessas mquinas, contudo, com a automao da Nippondenso, a manuteno se tornou um problema, pois mais funcionrios de manuteno se tornaram necessrios. Portanto a gerncia decidiu que a manuteno rotineira dos equipamentos seria realizada pelos operadores. (Isso manuteno Autnoma, uma das caractersticas do TPM). O grupo de manuteno ficava encarregado apenas dos trabalhos essenciais de manuteno. Assim, a Nippondenso, que j adotava a manuteno preventiva, acrescentou tambm a manuteno Autnoma realizada pelos operadores de produo. A equipe de manuteno fazia as modificaes dos equipamentos, para aumentar sua confiabilidade. As modificaes eram feitas ou incorporadas nos novos equipamentos. Isso levou preveno de manuteno. Assim, a manuteno preventiva, juntamente com a preveno de manuteno e a melhoria na manuteno, deram origem Manuteno Produtiva.O objetivo da manuteno produtiva era maximizar a eficcia da fbrica e dos equipamentos, para atingir um custo timo de ciclo de vida para os equipamentos de produo. Nesse ponto, a Nippondenso havia feito crculos de qualidade, envolvendo a participao dos funcionrios. Assim, todos os funcionrios participavam da implementao da Manuteno produtiva. Com base nesses desenvolvimentos, a Nippondenso recebeu o prmio fbrica de destaque por desenvolver e implementar o TPM, pelo Instituto Japons de Engenheiros de Fbrica (JIPE). Assim, a Nippondenso, do grupo Toyota, se tornou a primeira empresa a obter a certificao TPM. Metas do TPM: P Obter no mnimo 80% OPE. Obter no mnimo 90% OEE (Eficcia Geral dos Equipamentos) Rodar as mquinas mesmo durante o almoo. (O almoo para os operadores, no para as mquinas! ) Q Operar C Reduzir

de

forma

que

no

haja

reclamaes

dos

consumidores.

os

custos

de

manuteno

em

30%.

D Atingir 100% de sucesso na entrega dos bens conforme exigido pelo cliente. S Manter

um

ambiente

de

trabalho

livre

de

acidentes.

M Aumentar as sugestes por 3. Desenvolver trabalhadores flexveis e com habilidades mltiplas.

Motivos do TPM

1. 2.

3.

Adoo de abordagem de ciclo de vida para melhorar o desempenho geral dos equipamentos de produo. Melhorar a produtividade com funcionrios altamente motivados, o que se consegue por meio da ampliao do trabalho. Uso de atividades voluntrias em pequenos grupos para identificar a causa da falha e possveis modificaes na fbrica e nos equipamentos.

Exclusividades TPM

do A grande diferena entre o TPM e outros conceitos que os operadores tambm so envolvidos no processo de manuteno. O conceito de "Eu (Operadores de produo) Opero, Voc (Departamento de manuteno) Conserta" no seguido.
1. 2. 3.

Objetivos do TPM

Atingir Zero Defeitos, Zero Panes e Zero Acidentes em todas as reas funcionais da organizao. Envolver pessoas em todos os nveis da organizao. Formar diferentes equipes para reduzir defeitos e Automanuteno. Aumentar a produtividade e OPE (Eficincia Geral da Fbrica) em 1,5 ou 2 vezes. Retificar as queixas de consumidores. Reduzir os custos de manuteno em 30%. Atender s necessidades dos clientes em 100 % (Entregando a quantidade certa no prazo certo, na qualidade exigida. ) Reduzir acidentes. Seguir polticas de controle de poluio. Nvel mais alto de confiana entre os funcionrios. Manter o local de trabalho limpo, organizado e atraente. Mudana favorvel na atitude dos operadores. Atingir metas por meio do trabalho em equipe. Emprego horizontal de um novo conceito em todas as reas da organizao. Compartilhar conhecimento e experincia. Os funcionrios ficam com a sensao de serem os donos da mquina.

Benefcios diretos do TPM

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5. 6.

Benefcios do TPM

indiretos

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OEE (Eficincia Geral dos Equipamentos): OEE = A x PE x Q A - Disponibilidade da mquina. Disponibilidade a proporo de tempo em que a mquina fica de fato disponvel com relao ao tempo total em que ela deveria estar disponvel. A = ( MTBF MTTR ) / MTBF.

MTBF - Tempo Mdio Entre Falhas = ( Tempo Total de Operao) / Nmero de Falhas. MTTR - Tempo Mdio para Reparo. PE Eficincia de Desempenho. Medida por RE X SE. Eficincia da taxa (RE) : Tempo mdio de ciclo real menor do que o tempo de ciclo projetado em funo de obstrues, etc. A produo reduzida em funo de obstrues Eficincia de velocidade (SE) : O tempo real de ciclo menor do que tempo de ciclo projetado; a produo da mquina reduzida, pois ela est trabalhando em velocidade reduzida. Q - Refere-se taxa de qualidade. Porcentagem de peas boas do total produzido, s vezes chamada de "rendimento". Etapas da introduo do TPM em uma organizao: Etapa A - FASE PREPARATRIA: ETAPA 1 - Anncio pela Gerncia a todos sobre a introduo do TPM na organizao: So necessrios entendimento adequado, comprometimento e envolvimento ativo da alta gerncia nesta etapa. A gerncia snior deve passar por programas de conscientizao, e depois fazer o anncio a todos. Publicar na revista interna e colocar no quadro de avisos. Enviar uma carta a todos os envolvidos, se necessrio. ETAPA 2 - Instruo inicial e publicidade do TPM: Treinamentos devem ser conduzidos com base na necessidade. Alguns precisam de treinamento intensivo, e alguns, apenas de uma conscientizao. Levar as pessoas relevantes para locais onde o TPM j foi implantado com sucesso. ETAPA 3 - Formar comits de TPM e departamentais: O TPM inclui melhoria, manuteno autnoma, manuteno de qualidade, etc., como parte dele. Quando comits so formados, eles devem cuidar de todas essas necessidades. ETAPA 4 - Estabelecendo um sistema e meta de trabalho de TPM: Agora cada rea tem seu benchmark e pode definir metas a serem atingidas. ETAPA 5 - Um plano mestre para institucionalizao: A prxima etapa a implementao, que leva institucionalizao, atravs da qual o TPM se transforma em uma cultura organizacional. Atingir o prmio PM a prova de que um nvel satisfatrio foi atingido. ETAPA B - ESTGIO DE INTRODUO Trata-se de uma cerimnia, e deveramos convidar a todos os fornecedores, para que eles saibam que queremos fornecer qualidade a eles. Empresas relacionadas e empresas afiliadas que possam ser nossos clientes, com preocupaes semelhantes, etc. Algumas podem aprender conosco e algumas podem nos ajudar, e os clientes sero comunicados por ns de que nos importamos com uma produo de qualidade. ETAPA C - IMPLEMENTAO Nesse estgio oito atividades so conduzidas, que so chamadas os oito pilares no desenvolvimento da atividade TPM.

Destas, quatro atividades so para estabelecer o sistema para eficincia de produo, uma para sistema de controle inicial de novos produtos e equipamentos, uma para melhorar a eficincia de administrao e duas so para controle de segurana e higiene no local de trabalho. ETAPA D - ESTGIO DE INSTITUCIONALIZAO Com todas essas atividades, deve-se chegar a um estgio de maturidade. Agora o momento de se inscrever para o prmio PM. Pense tambm no nvel de desafio ao qual voc pode levar esse movimento. Estrutura Organizacional para a Implementao do TPM: ESTRUTURA DO TPM NO MBITO DA FBRICA TPM de Escritrio - Responsvel pelo TPM - Gerente da Fbrica 5 S - Manuteno Autnoma - Manuteno Planejada - Melhora Individual Manuteno de Qualidade - Gesto Inicial de Equipamentos - Segurana Treinamento para Desenvolvimento de Pessoas Pilares do TPM PILARES DO TPM Manuteno Autnoma (Jishu Hozen) Kobetsu Kaizen Manuteno Planejada Manuteno de Qualidade Treinamento TPM de Escritrio Sade, Segurana e Meio Ambiente PILAR 1 - 5S: O TPM comea com os 5S. Os problemas no podem ser vistos com clareza quando o local de trabalho est desorganizado. Limpar e organizar o local de trabalho ajuda a equipe a revelar problemas. Tornar os problemas visveis o primeiro passo para melhoria. Termo Japons Termo Traduo para o equivalente portugus ingls Organizao Arrumao Limpeza Padronizao 'S' em

Seiri Seiton Seiso Seiketsu

Sort (Classificar) Systematise (Sistematizar) Sweep (Varrer) Standardise

(Padronizar) Shitsuke SEIRI - Classificar: Significa classificar e organizar os itens como crticos, importantes, frequentemente usados, inteis ou itens que no so necessrios a partir de agora. Itens indesejados podem ser guardados. Itens crticos devem ser mantidos prximos para uso, e itens que no sero usados no futuro prximo devem ser armazenados em algum lugar. Para essa etapa, o valor do item deve ser decidido com base na utilidade, no no custo. Como resultado dessa etapa, o tempo de busca fica reduzido. Prioridade Baixa Mdia Alta Frequncia de Uso Como usar Disciplina Self-Discipline (Autodisciplina)

Menos de uma vez por ano, uma Jogar fora, armazenar longe do vez por ano< local de trabalho A cada 2/6 meses, uma vez por Armazenar prximo, mas fora do ms, uma vez por semana local de trabalho Uma vez por dia Armazenar no local de trabalho

SEITON - Organizar: O conceito aqui que "Cada item tem o seu lugar, e apenas um lugar". Os itens devem ser devolvidos ao mesmo lugar aps o uso. Para identificar os itens facilmente, deve-se usar placas de nome e etiquetas coloridas. Prateleiras verticais podem ser usadas para essa finalidade, e itens pesados ocupam a posio inferior das prateleiras. SEISO - Deixe o local de trabalho brilhando: Isso envolve limpar o local de trabalho para deix-lo livre de peas, graxa, leo, lixo, sucatas, etc. Nenhum fio solto pendurado nas mquinas ou vazamento de leo. SEIKETSU - Padronizao: Os funcionrios devem discutir em conjunto e decidir padres para manter o local de trabalho/mquinas/passagens limpos e organizados. Esses padres so implementados por toda a organizao, e so testados/inspecionados aleatoriamente. SHITSUKE - Autodisciplina: Considerar os 5S como um meio de vida e trazer a autodisciplina para os funcionrios da organizao. Isso inclui usar crachs, seguir procedimentos de trabalho, pontualidade, dedicao organizao etc. PILAR 2 - JISHU HOZEN (Manuteno autnoma): Este pilar voltado ao desenvolvimento de operadores para que eles sejam capazes de cuidar de pequenas tarefas de manuteno, liberando assim o pessoal especializado em manuteno para que gastem seu tempo em

atividades e reparos tcnicos de maior valor agregado. Os operadores so responsveis por fazer a manuteno de seus equipamentos para evitar que deteriorem. Poltica:
1. 2. 3. 4.

Operao ininterrupta dos equipamentos. Operadores flexveis para operar e fazer a manuteno de outros equipamentos. Eliminar os defeitos na fonte, atravs da participao ativa dos funcionrios. Implementao em etapas de atividades JH.

Metas JISHU HOZEN:

1. 2. 3. 4.

Prevenir a ocorrncia de 1A / 1B em funo de JH. Reduzir o consumo de leo em 50% Reduzir o tempo de processo em 50% Aumentar o uso de JH em 50%

Etapas em JISHU HOZEN:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Preparao de funcionrios. Limpeza inicial das mquinas. Adoo de contramedidas Definir padres JH experimentais Inspeo geral Inspeo autnoma Padronizao e Gesto autnoma.

Cada uma das etapas mencionadas acima discutida em detalhes abaixo.

1.

2.

Treinar os Funcionrios: Educar os funcionrios sobre o TPM, suas vantagens, as vantagens JH e etapas em JH. Educar os funcionrios sobre anormalidades em equipamentos. Limpeza inicial das mquinas: o Supervisor e tcnico devem discutir e definir uma data para implementar a etapa 1 o Dispor todos os itens necessrios para a limpeza o Na data programada, os funcionrios devem limpar os equipamentos completamente com a ajuda do departamento de manuteno. o P, manchas, leos e graxa devem ser removidos. o A seguir os itens que precisam ser observados durante a limpeza. Vazamento de leo, fios soltos, porcas e parafusos que no estejam firmes e peas desgastadas. o Aps a limpeza os problemas so categorizados e adequadamente etiquetados. Etiquetas brancas so colocadas nos problemas que podem ser resolvidos pelos operadores. Etiquetas rosas so colocadas onde necessrio o auxlio do

3.

4.

5.

6.

7.

departamento de manuteno. o O contedo das etiquetas transferido para um registro. o Anotar reas que estavam inacessveis. o Por fim, fechar as partes abertas e ativar a mquina. Contramedidas: o Regies inacessveis precisam ser alcanadas facilmente. Por ex., se houver muitos parafusos para abrir uma porta volante, pode-se usar uma porta com dobradias. Em vez de abrir uma porta para inspecionar a mquina, pode usar lminas acrlicas. o Para prevenir o desgaste das mquinas as aes necessrias devem ser tomadas. o As partes das mquinas devem ser modificas para evitar o acmulo de sujeira e p. Padro Experimental: o O cronograma JH deve ser feito e rigorosamente seguido. o Deve-se fazer um cronograma de limpeza, inspeo e lubrificao, que tambm deve incluir detalhes como quando, o que e como. Inspeo Geral: o Os funcionrios so treinados em disciplinas como Pneumtica, eltrica, hidrulica, lubrificao e resfriamento, acionamentos, parafusos, porcas e Segurana. o Isso necessrio para melhorar as habilidades tcnicas de funcionrios e usar os manuais de inspeo corretamente. o Aps adquirir esse novo conhecimento os funcionrios devem compartilh-lo com outros. o Ao adquirir esse novo conhecimento tcnico, os operadores ficam bem conscientes sobre as partes das mquinas. Inspeo autnoma: o Novos mtodos e limpeza e lubrificao so usados. o Cada funcionrio prepara seu prprio grfico/cronograma autnomo em consultoria com um supervisor. o Peas que nunca deram problema ou peas que no precisam de inspeo so removidas da lista permanentemente com base na experincia. o Incluindo partes de mquinas de boa qualidade. Isso evita defeitos em funo de um JH inadequado. o As inspees feitas na manuteno preventiva so includas no JH. o A frequncia de limpeza e inspeo reduzida com base na experincia. Padronizao: o At a base anterior apenas onde estava a concentrao das mquinas/equipamentos. Contudo, nessa etapa os arredores das mquinas so organizados. Itens necessrios devem ser organizados, para que no haja buscas e o tempo de busca seja reduzido. o O ambiente de trabalho modificado de forma que no haja dificuldade para encontr-los. o Todos devem seguir as instrues de trabalho rigorosamente.

8.

Peas de reposio necessrias para equipamentos so planejadas e adquiridas. Gesto autnoma: o OEE e OPE e outras metas do TPM devem ser atingidas por melhorias contnuas atravs do Kaizen. o O ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir) deve ser implementado para Kaizen.
o

PILAR 3 - KAIZEN: "Kai" significa mudana, e "Zen" significa bom (para melhor). Basicamente kaizen para pequenas melhorias, mas realizadas de forma contnua e envolvendo todas as pessoas da organizao. Kaizen se ope a grandes inovaes espetaculares. Kaizen exige pouco ou nenhum investimento. O princpio por trs que "um nmero muito grande de pequenas melhorias mais eficaz em um ambiente organizacional do que poucas melhorias de grande valor. Este pilar tem o objetivo de reduzir perdas no local de trabalho que afetem nossas eficincias. Ao usarmos um procedimento detalhado e minucioso eliminamos perdas em um mtodo sistemtico, usando vrias ferramentas Kaizen. Essas atividades no se limitam a reas de produo, e podem ser implementadas tambm em reas administrativas. Poltica Kaizen:
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Pratique conceitos de perdas zero em todas as esferas de atividade. Busque continuamente atingir metas de reduo de custos em todos os recursos Busque continuamente melhorar a eficcia geral da fbrica e de equipamentos. O uso intensivo de anlises PM como uma ferramenta para eliminar perdas. Foco em tratamento fcil de operadores.

Meta Kaizen: Atingir e sustentar zero perdas no que se refere a pequenas paradas, medies e ajustes, defeitos e tempos de parada inevitveis. Tambm tem o objetivo de atingir 30% de reduo nos custos de fabricao. Ferramentas usadas no Kaizen:
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Anlise PM Anlise Why - Why Resumo de perdas Registro Kaizen Ficha de resumo Kaizen.

O objetivo do TPM maximizar a eficcia dos equipamentos. O TPM visa a maximizar a utilizao de mquinas e no simplesmente a disponibilidade das mquinas. Como um dos pilares das atividades de TPM, o Kaizen busca eficincia de equipamentos, utilizao de operadores, materiais e energia, isto , os extremos da produtividade, e busca atingir efeitos substanciais. As atividades Kaizen tentam eliminar completamente 16 grandes perdas.

16 grandes perdas em uma organizao:

Perda
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Categoria Perdas por falha - perda por pane Perdas por configurao/ajuste Perdas por lmina cortante Perda por ativao Perdas por pequenas paradas/tempo ocioso. Perdas por velocidade operao em baixa velocidade. Perda por defeitos/retrabalho Perda por parada agendada Perda de gerncia Perda de movimento operacional Perda de organizao de linha Perda logstica Perda por medio e ajuste Perda de energia Perda por quebra ferramenta, moldes gabaritos Perda de rendimento.

Perdas que impedem equipamentos

eficincia

dos

7. 8.

9. 10. 11. 12. 13.

Perdas que impedem a eficincia do trabalho humano

14. 15.

de e

Perdas que evitam o uso eficaz de recursos de produo

16.

Classificao de perdas: Aspecto Perda Espordica Perda Crnica

Causas

As causas da falha podem ser facilmente rastreadas. Uma relao causa-efeito simples de rastrear.

Essa perda no pode ser facilmente identificada e resolvida. Mesmo que vrias contramedidas sejam aplicadas

Remdio

Esse tipo de perda causado em funo de Fcil estabelecer uma defeitos ocultos em medida remediadora mquinas, equipamentos e mtodos. Uma nica causa raro Uma nica perda pode uma combinao de ser dispendiosa causas tende a ser a regra A frequncia de A frequncia de perda ocorrncia baixa e maior. ocasional. Especialistas em Normalmente o pessoal engenharia de processo, de linha na produo garantia de qualidade e pode resolver este pessoal de manuteno problema. so necessrios.

Impacto / Perda

Frequncia ocorrncia

de

Ao corretiva

PILAR 4 - MANUTENO PLANEJADA: Seu objetivo obter mquinas e equipamentos sem problemas, produzindo produtos livres de defeitos, para total satisfao do cliente. Isso desmembra a manuteno em 4 "famlias" ou grupos, conforme definimos anteriormente.
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Manuteno Preventiva Manuteno por Pane Manuteno Corretiva Preveno de Manuteno

Com a Manuteno Planejada evolumos nossos esforos de um mtodo reativo para um mtodo proativo e usamos equipes de manuteno treinadas para ajudar a treinar os operadores a melhor manter seus equipamentos. Poltica:
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Atingir e sustentar a disponibilidade de mquinas Custo de manuteno timo. Reduz o estoque de peas de reposio. Melhora a confiabilidade e a manuteno das mquinas.

Meta:
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Zero falhas e panes em equipamentos. Melhora a confiabilidade e manuteno em 50% Reduz os custos de manuteno em 20%

4.

Garante a disponibilidade integral de peas de reposio.

Seis etapas na manuteno Planejada:

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Avaliao de equipamentos e registro do status atual. Restaurar deteriorao e melhorar pontos fracos. Construir um sistema de gesto de informao. Preparar um sistema de informao baseado no tempo, selecionar equipamentos, peas e membros e mapear um plano. Preparar um sistema de manuteno preditiva, introduzindo tcnicas de diagnstico de equipamentos e Avaliao da manuteno planejada.

PILAR 5 - MANUTENO DE QUALIDADE: Seu objetivo a satisfao do cliente atravs da mais alta qualidade, por meio de uma fabricao livre de defeitos. O foco na eliminao de noconformidades de forma sistemtica, muito parecido com Melhoria Focada. Ganhamos entendimento de quais peas do equipamento afetam a qualidade do produto e comeamos a eliminar preocupaes atuais de qualidade, e ento passamos para preocupaes de qualidade em potencial. A transio de reativo para proativo (Controle de Qualidade para Garantia da Qualidade). As atividades de QM so configurar condies de equipamentos que impeam defeitos de qualidade, com base no conceito bsico de se manter equipamentos perfeitos para se manter a qualidade perfeita dos produtos. As condies so verificadas e medidas em sries de tempo para ver se os valores medidos esto dentro dos padres para evitar defeitos. A transio de valores medidos observada para se prever possibilidades de ocorrncia de defeitos e tomar contramedidas de antemo. Poltica:
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Condies e controle de equipamentos livres de defeitos. Atividades QM para apoiar garantia da qualidade. Foco de preveno dos defeitos na fonte Foco em poka-yoke. (sistema prova de falhas) Deteco e segregao de defeitos inline. Implementao eficaz de garantia de qualidade do operador.

Meta:
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Atingir e sustentar reclamaes de clientes em zero Reduzir defeitos em processo em 50% Reduzir custo de qualidade em 50%.

Exigncias de dados: Os defeitos de qualidade so classificados como defeitos ao consumidor final e defeitos internos. Para dados do consumidor final, temos de obter dados sobre
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Rejeio final do cliente Queixas de campo.

Para defeitos internos, os dados incluem dados relacionados a produtos e a processos Dados relacionados a produto:
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Defeitos de produto Severidade do defeito e sua contribuio - grande/pequena Localizao do defeito no que se refere a layout Magnitude e frequncia de ocorrncia em cada estgio de medio Tendncia de ocorrncia no incio e no fim de cada produo/processo/mudana. (assim como mudana de padro, revestimento de cadinho/forno etc.) Tendncia de ocorrncia no que se refere a restaurao de panes/modificaes/substituio peridica de componentes de qualidade.

Dados relacionados a processos:

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A condio operacional para subprocessos individuais relacionados a homens, mtodos, materiais e mquinas. As configuraes/condies padro do subprocesso O registro atual das configuraes/condies durante a ocorrncia do defeito.

PILAR 6 - TREINAMENTO: Seu objetivo ter funcionrios reciclados com habilidades mltiplas cuja motivao seja alta e que tenham vontade de vir trabalhar e realizar todas as tarefas necessrias de forma eficaz e independente. Os operadores recebem treinamento para atualizar suas habilidades. No basta apenas "saber como", preciso aprender o "saber por qu". Com a experincia eles ganham "KnowHow" para superar um problema. Mas fazem isso sem saber a causa-raiz do problema e por que esto fazendo aquilo. Da necessrio trein-los sobre os motivos, ou "Know-why". Os funcionrios devem ser treinados para atingir as quatro fases de habilidade. O objetivo criar uma fbrica cheia de especialistas. As diferentes fases de habilidades so Fase 1: No sabe. Fase 2: Sabe a teoria mas no sabe fazer. Fase 3: Sabe fazer mas no sabe ensinar Fase 4: Sabe fazer e tambm ensinar. Poltica:
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Foco na melhoria de conhecimento, habilidades e tcnicas. Criao de um ambiente de treinamento para autoaprendizado com base em necessidades sentidas. Agenda/ferramentas/avaliao de treinamento etc levam reciclagem do funcionrio Treinamento para acabar com a fadiga dos funcionrios e tornar o trabalho agradvel.

Meta:

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Atingir e sustentar o tempo de parada em funo da necessidade de mo de obra em zero em mquinas crticas. Atingir e sustentar perdas zero em funo da falta de conhecimento/habilidades/tcnicas Obter 100% de participao no esquema de sugestes.

Etapas de Orientao e atividades de treinamento:

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Definio de polticas e prioridades e verificao do status atual de orientao e treinamento. Estabelecimento de um sistema de treinamento para atualizao de habilidade de operao e manuteno. Treinamento dos funcionrios para atualizar as habilidades de operao e manuteno. Preparao de calendrio de treinamento. Kick-off do sistema para treinamento. Avaliao de atividades e estudo de abordagens futuras.

PILAR 7 - TPM DE ESCRITRIO: O TPM de Escritrio deve ser iniciado aps a ativao dos outro quatro pilares do TPM (JH, KK, QM, PM). O TPM do Escritrio deve ser seguido para melhorar a produtividade, a eficincia nas funes administrativas e identificar e eliminar perdas. Isso inclui analisar processos e procedimentos para aumentar a automao em escritrios. O TPM de Escritrio aborda doze perdas importantes. Essas perdas so
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Perda de processamento Perdas de custo, incluindo em reas como compras, contas, marketing, vendas, levando a estoques maiores Perda de comunicao Perda por ociosidade Perda de configurao Perda de preciso Pane em equipamentos de escritrio Pane em canal de comunicao, linhas telefnicas e de fax Tempo gasto para recuperar informaes No disponibilidade de status de estoque online correto Reclamaes de clientes em funo de logstica Despesas com despachos/compras de emergncia

Como iniciar o TPM de escritrio? Um funcionrio snior de uma das funes de suporte, p. ex., Chefe de Finanas, MIS, Compras, etc deve liderar o subcomit. Membros representando todas as funes de suporte e funcionrios de Produo e Qualidade devem ser includos no subcomit. O TPM coordena planos e guia o subcomit.
1.

Fornecendo conscientizao sobre o TPM de escritrio a todos os departamentos de suporte

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Ajudando-os a identificar P, Q, C, D, S, M em cada funo com relao ao desempenho da fbrica Identificando o escopo para melhoria em cada funo Coletando dados relevantes Ajudando-os a resolver problemas em seus crculos Organizando um quadro de atividades no qual o progresso monitorado em ambos os lados - resultados e aes juntamente com Kaizens. Ampliando o leque para cobrir todos os funcionrios e crculos em todas as funes.

Tpicos Kobetsu Kaizen para TPM de Escritrio:

Reduo de estoque Reduo do lead time de processos crticos Perdas de movimento e espao Reduo no tempo de recuperao. Equalizao da carga de trabalho Melhoria da eficincia do escritrio, eliminando a perda de tempo na recuperao de informaes, atingindo zero panes em equipamentos de escritrio, como linhas de telefone e fax.

TPM de Escritrio e seus Benefcios:

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Envolvimento de todas as pessoas nas funes de apoio, para foco em melhor desempenho da fbrica rea de trabalho mais bem utilizada Reduo no trabalho repetitivo Reduo nos nveis de estoque em todas as peas da cadeia de suprimentos Reduo nos custos administrativos Reduo no custo de inatividade de estoque Reduo no nmero de arquivos Reduo de custos indiretos (para incluir o custo de equipamentos de no produo/no capital) Produtividade de pessoas nas funes de apoio Reduo nas panes em equipamentos de escritrio Reduo nas queixas de clientes em funo de logstica Reduo nas despesas em funo de despachos/compras de emergncia Reduo na mo de obra Ambiente de trabalho limpo e agradvel.

P Q C D S M no TPM de Escritrio: P - Perda na produo em funo de necessidade de material, produtividade da mo de obra, perda na produo em funo de necessidade de ferramentas. Q - Erros na preparao de cheques, faturas, notas fiscais, folha de pagamento, devolues/garantias do cliente atribuveis a BOPs, rejeio/retrabalho de BOPs/job, retrabalho na rea de escritrio. C - Custo de compra/unidade produzida, custo de logstica - entrada/sada,

custo de inatividade de estoque, custo de comunicao, custos de demora no porto. D - Perdas por logstica (atraso no carregamento/descarregamento)

Atraso na entrega em funo de alguma das funes de apoio Atraso no pagamento a fornecedores Atraso nas informaes

S - Segurana em manuseio de materiais/lojas/logstica, segurana de dados rgidos e flexveis. M - Nmero de kaizens em reas de escritrio. Como o TPM de escritrio apoia o TPM de fbrica: O TPM de Escritrio apoia a fbrica inicialmente fazendo o Jishu Hozen das mquinas (aps receber treinamento de Jishu Hozen), j que o Jishu Hozen nas
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mquinas em estgio inicial maior e a mo de obra menor, ento pode-se obter ajuda de departamento comerciais, para isso O TPM de Escritrio pode eliminar os depsitos em linha para materiais e logstica.

Extenso do TPM de escritrio para fornecedores e distribuidores: Isso essencial, mas apenas depois que fizemos tudo o possvel internamente. Com fornecedores, isso levar entrega no prazo, melhor qualidade de 'entrada' e reduo de custo. Com distribuidores, levar a gerao de demanda precisa, melhor distribuio secundria e reduo nos danos durante armazenamento e manuseio. De qualquer forma, teremos de ensin-los com base em nossa experincia e destacar lacunas no sistema que afetem ambos os lados. Em algumas empresas maiores, eles comearam a apoiar grupos de fornecedores. PILAR 8 - SEGURANA, SADE E MEIO AMBIENTE: Meta:
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Zero acidentes, Zero danos sade Zero incndios.

Nessa rea, o foco criar um ambiente de trabalho seguro e uma rea circundante que no seja danificada por nossos processos ou procedimentos. Este pilar ter um papel ativo em cada um dos outros pilares em base regular. Um comit constitudo para este pilar, envolvendo representantes de executivos, alm de operrios. O comit liderado pelo vice-presidente snior (tcnico). dado o mximo de importncia para a Segurana da fbrica. O gerente (segurana) supervisiona as funes relacionadas a segurana. Para criar a conscientizao entre os funcionrios, vrias competies, como slogans, Quiz, Encenaes, Psteres, etc. relacionadas a segurana podem ser organizadas em intervalos regulares. Concluso:

Atualmente, com a concorrncia na indstria em um nvel sem precedentes, o TPM pode ser a nica coisa que separa o sucesso do fracasso total de algumas empresas. Ele demonstrou ser um programa que funciona. Ele pode ser adaptado para funcionar no apenas em fbricas industriais, mas tambm em construo, manuteno de edifcios, transporte, e em uma variedade de outras situaes. Os funcionrios devem ser treinados e convencidos de que o TPM no apenas outro "programa do ms" e que a gerncia est totalmente comprometida com o programa e com o prazo prolongado necessrio para a implementao completa. Se todos os envolvidos em um programa TPM fizerem a sua parte, pode-se esperar uma taxa de retorno excepcionalmente alta aos recursos investidos.