Unidade II

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4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Os modelos de Qualidade Total apresentam uma estrutura terica bem consistente: no h contradies entre suas armaes bsicas; h uma estrutura bem denida e com plena viabilidade de utilizao; observa-se uma grande aceitao 5 com muita facilidade; no h nenhum tipo de agresso ao senso comum em termos de normas de funcionamento ou em sua losoa de operao; enm, os aspectos conceituais, organizacionais e doutrinrios da Qualidade Total no sofrem qualquer restrio durante sua implementao. Isso no 10 suciente, porm, para garantir o sucesso de seu uso. De fato, a efetiva implementao da Qualidade Total s foi possvel aps o desenvolvimento de tcnicas que, pela simplicidade, facilidade de utilizao e obteno de resultados imediatos, mostraram que a Qualidade Total resulta em benefcios considerveis. 15 Atribui-se a essas tcnicas imensa importncia, creditando-se a elas grande contribuio para o sucesso dos programas de qualidade implantados. Como a prpria conceituao da qualidade, as tcnicas tambm evoluram nos ltimos anos. Os modelos estatsticos 20 foram substitudos por matrizes que, embora paream complexas pela abrangncia e pela diversidade de informaes, so de simples compreenso, fcil manipulao e produzem resultados bastante compensadores. As tcnicas da Qualidade Total envolvem algumas 25 ferramentas que so controles grcos, numricos ou

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analticos, mecanismos para operacionalizao, esquemas para funcionamento, formulaes prticas, enm, mtodos totalmente estruturados que viabilizam a implantao da Qualidade Total. As ferramentas, por serem especcas para a 5 implementao nas vrias reas da organizao, possibilitam a anlise prtica do processo produtivo e preveem seu desenvolvimento; a avaliao da ao de concorrentes ou um melhor atendimento s necessidades dos consumidores. A literatura da Qualidade Total reconhece outras 10 ferramentas alm das sete bsicas criadas por Ishikawa. Algumas foram desenvolvidas na busca pela adequao aos novos processos produtivos ou foram importadas de outras cincias ou reas do conhecimento. Contudo, em todas as ferramentas pode-se notar a nfase dada ao Controle da 15 Qualidade, pois a maior parte delas so aes direcionadas avaliao da qualidade em processos e em produtos. Logo, as ferramentas mais usuais da qualidade so: 1. histogramas; 2. folhas de checagem (ou folha de controle de dados); 20 3. diagrama de causa-efeito (ou diagrama de Ishikawa); 4. diagrama de Pareto (ou anlise ABC); 5. grcos de controle (ou grco de Shewhart); 6. diagramas de disperso; 7. uxogramas.
4.1 Histogramas
Shewhart inventou cartas de controle, em 1924, para medir variaes em processos. Inspecionando apenas uma frao do lote produzido, assumindo que uma porcentagem de defeitos deveria ser tolerada, criou o Controle Estatstico da Qualidade, cujo resultado era o mesmo que inspeo 100% com custo muito menor.

25

Os histogramas so ferramentas que descrevem muito claramente a frequncia com que varia cada fenmeno ou processo e a forma que assume a distribuio de seus dados. Por exemplo, se o processo em estudo for o tempo total de atendimento ao consumidor, o histograma informa quantas

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vezes, na amostra coletada, esse tempo esteve entre 0 e 1 hora, entre 1 e 2 horas e assim sucessivamente. Logo, possvel avaliar o nmero de ocorrncias de um determinado fenmeno e a sua intensidade. A sua utilizao visa comunicar 5 diretamente ao pessoal que opera o processo o resultado de seus esforos. A construo do histograma bem simples. Registram-se, na reta horizontal, as medidas (ou os intervalos que as representam) e na reta vertical as frequncias de ocorrncia de cada medida 10 (ou de cada intervalo). A estrutura da curva de dados vista sobre os retngulos levantados a partir da combinao das medidas com suas respectivas frequncias, como pode-se ver no grco abaixo.
170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 Tempo de viagem de ida e volta (minutos)

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4.2 Folhas de checagem (ou folha de controle de dados)

As folhas de checagem so documentos que representam graficamente as situaes que requerem grande organizao de dados. Essa ferramenta rene dados e estabelece um ponto lgico para o incio da maioria dos controles de 5 processos e esforos para solues de problemas. Da forma como preenchida, a folha exige ateno coleta dos dados, segurana nas informaes e preciso nas contagens. Apesar dessas observaes, ela de fcil preenchimento e interpretao. O modelo visual da folha permite a 10 rpida percepo da realidade que ela espelha e imediata interpretao das situaes. No existe um modelo para a elaborao das folhas de checagem. Sua criao depender de sua aplicao. Contudo, pode ser preparada seguindo alguns passos: 15 a. determinar o evento que dever ser observado e registrado; b. estabelecer o perodo para a coleta dos dados e registrar a frequncia com que o evento ocorre durante o tempo da coleta; 20 c. planejar uma forma simples e de fcil utilizao para o registro e para a interpretao dos dados coletados. Para isso, cada campo (linhas e colunas) deve ser claramente denido e identicado; d. coletar os dados e preencher a folha honestamente, com segurana no registro da informao, alm de dar tempo hbil para que os dados sejam coletados e registrados; e. analisar os dados coletados e apresent-los. Um exemplo de folha de checagem apresentado a seguir.

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Nome da empresa: Servio:

Formulrio para vericao de servio Condies para inspeo de material Ensaios / Tolerncia
Primeira ada 1 (locao, alinhamento e juntas) 2 Esquadro Vericao da locao, alinhamento e juntas por meio da utilizao de trena, linha de nylon Utilizao de esquadro (+-) 3 mm

Alvenaria
Responsvel: Data: ___ / ___ /___

Parede 1 2 3 (+-)10 mm a cada 3 m 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK

2 OK NO OK OK NO OK OK OK OK OK NO OK OK OK OK

3 OK OK OK OK OK OK OK OK NO OK OK OK NO OK OK 2,50 2,20 1,80 1,80 2,20 1,30 0,90 1,20 2,10 1,30 0,80 2,30 2,30 2,00 1,80

4 NO NO OK OK NO OK NO OK NO NO OK NO NO OK OK

5 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK NO OK OK

Alinhamento

Utilizao de linha de nylon

(+-)5 mm a cada 5 m

Espessura das juntas (1,5 mm)

Utilizao de trena

(+-) 5 mm

Prumo

Utilizao de prumo, linha de nylon e trena

(+-)5 mm a cada 3 m

13 14 15

Observaes:

4.3 Diagrama de causa-efeito (ou diagrama de Ishikawa)

Uma maneira til de analisar os inputs que afetam a qualidade atravs do diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa (homenagem a seu criador, Kaoru Ishikawa) ou espinha de peixe (pela sua aparncia). 5 Essa ferramenta permite a identicao de causas que conduzem a determinados efeitos. As causas potenciais so expostas em sesses de brainstorming1. Se o efeito for nocivo, as
Brainstorming, tambm conhecida como tempestade de ideias, consiste em uma tcnica bastante til e usada para gerar ideias rapidamente e em quantidade, e pode ser empregada em vrias situaes. Geralmente uma sesso de brainstorming conduzida em grupos, em que todas as ideias so anotadas, independentemente do consenso. O que vale a criatividade, que no deve ser inibida, ou seja, no devem ser levantadas crticas s ideias dadas.
1

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causas podero ser eliminadas; se for benco, sua consistncia ser conferida, garantindo sua continuidade. Algumas reas esto normalmente envolvidas nas causas, como mo de obra, materiais, procedimentos, ambiente, informaes, operaes, 5 entre outros. A construo do diagrama tem incio com a identicao do efeito que se pretende, colocando-o no lado direito. A seguir, o brainstorming iniciado com um grupo de prossionais que esto envolvidos diretamente com o efeito e que sugerem causas 10 observando alguns critrios: a. todas as possveis e at remotas causas devem ser anotadas sem restries quanto lgica ou viabilidade; b. a prioridade registrar o mximo de ideias que possa conduzir s causas; 15 c. podem ser aceitas ideias derivadas de outras; d. o objetivo no somente formular um efeito, mas identicar suas causas. Logo, deseja-se identicar solues para o efeito. O processo tambm envolve a tcnica dos 5W e 1H para auxiliar na separao das causas principais e das secundrias 20 utilizando algumas questes como: por que, o que, onde, quando, quem e como. Trata-se de uma abordagem sistemtica e investigativa para garantir que se chegou ao centro do problema. Por meio do exemplo abaixo pode-se vericar essa 25 tcnica melhor: O efeito: perdas. Causas (principais) citadas: mtodo, mo de obra, mquina, meio ambiente, material e medio. Por que o mtodo? 30 Onde armazenado inadequadamente? Como fazer um novo procedimento?

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No esquea:

No esquea Causa
Matria-prima Mo de obra Mquinas

Efeito

Produto

Meio

Mtodo

Medida

4.4 Diagrama de Pareto (ou anlise ABC)

Se as causas de produtos defeituosos so identicadas e registradas, possvel determinar o percentual para cada uma das causas. O modelo de Pareto arma que a maior parte da renda est concentrada em poucas pessoas. Esse conceito foi 5 importado para a Qualidade Total ao se observar que a maior parte, geralmente 80%, dos erros, perdas ou efeitos tm origem em poucas causas, em mdia 20%. O diagrama de Pareto representado por um grfico de barras que classifica as causas na horizontal em ordem

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decrescente de importncia, da esquerda para a direita. Na linha vertical apresentada uma escala de valores, em forma de frequncias de ocorrncia, percentuais, unidades financeiras, nmero de itens, entre outros, que so associados 5 s causas. Existe uma semelhana com a curva ABC, muito utilizada para controle e reposio de estoques. A anlise e o objetivo so os mesmos: identicar quais so as causas mais relevantes para o efeito e administr-las de tal forma que a organizao no 10 seja prejudicada. A seguir exibido exemplo de um diagrama de Pareto. Diagrama de Pareto Um exemplo de aplicao Objetivo: Reduo do tempo de mquina parada
Categoria de Causa Manuteno corretiva Troca de ferramenta Carga de descarga Manuteno preventiva Outros Freq. 31 18 9 8 6 % Freq. 43 25 12,5 11,1 8,4 Acum. 31 49 58 66 72 % Acum. 43 68 80,5 91,6 100

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4.5 Grcos de controle (ou grco de Shewhart)

Em 1926, Shewhart desenvolveu uma das mais utilizveis ferramentas para controlar processos e indicar oportunidades de melhorias: os grficos de controle (ou grfico de Shewhart). uma ferramenta avanada de 5 anlise estatstica, que monitora continuamente o grau de variabilidade de uma atividade, ao longo do tempo, por meio de trs parmetros LC (Linha Central de Controle), LSC (Limite Superior de Controle) e LIC (Limite Inferior de Controle). Portanto, um processo ou atividade est sob 10 controle quando nenhuma medio est acima do LSC ou abaixo do LIC. Abaixo pode-se ver um grfico de controle e seus limites delimitados.

A seguir so apresentados os passos para a construo do grco de controle exposto anteriormente, alm do clculo dos 15 parmetros LC, LSC e LIC. Foi utilizado como exemplo o tempo para carregamento de um veculo. Para a construo do grco, suponha que, ao longo de dez dias, para estudar a variabilidade desse processo tenha sido coletada uma amostragem (n) de cinco tempos de 20 carregamento.

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Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 02:48 09:57 01:48 02:22 09:56 03:01 02:57 04:51 03:23 04:15 Carregamentos Selecionados 05:51 07:30 04:22 03:46 07:00 06:49 04:40 05:25 03:45 01:17 01:24 06:09 04:39 03:17 05:09 04:56 03:03 05:01 03:12 05:31 03:12 05:14 06:19 09:44 11:58 15:30 04:05 07:40 02:09 06:29 06:54 06:08 04:25 04:29 09:15 04:39 05:27 09:00 04:01 06:20

1 Passo: Determinar o LC Levando em conta que o processo est sob controle, o LC (Linha Central de Controle) a mdia dos tempos medidos de carregamento observada em cada um dos dez dias de 5 operao.
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 02:48 09:57 01:48 02:22 09:56 03:01 02:57 04:51 03:23 04:15 Carregamentos Selecionados 05:51 07:30 04:22 03:46 07:00 06:49 04:40 05:25 03:45 01:17 01:24 06:09 04:39 03:17 05:09 04:56 03:03 05:01 03:12 05:31 03:12 05:14 06:19 09:44 11:58 15:30 04:05 07:40 02:09 06:29 06:54 06:08 04:25 04:29 09:15 04:39 05:27 09:00 04:01 06:20 LC Mdia 04:01 06:59 04:18 04:43 08:39 06:59 04:02 06:23 03:18 04:46 05:25

Nesse caso, a mdia de 5:25 horas. Se o processo for considerado como fora de controle, a mdia dos tempos pode no ser o ideal. Nesse caso o correto seria adotar uma meta.

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Por exemplo, se a empresa tivesse estabelecido uma meta de 5 horas como tempo mdio, esse seria o LC. 2 Passo: Determinar a amplitude mdia (R) A amplitude mdia (R) calculada pela diferena entre os 5 tempos mximo e mnimo vericados pelo perodo observado. Nesse caso, conforme a tabela a seguir, a amplitude mdia igual a 5:30 horas.
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 02:48 09:57 01:48 02:22 09:56 03:01 02:57 04:51 03:23 04:15 Carregamentos Selecionados 05:51 07:30 04:22 03:46 07:00 06:49 04:40 05:25 03:45 01:17 01:24 06:09 04:39 03:17 05:09 04:56 03:03 05:01 03:12 05:31 03:12 05:14 06:19 09:44 11:58 15:30 04:05 07:40 02:09 06:29 06:54 06:08 04:25 04:29 09:15 04:39 05:27 09:00 04:01 06:20 LC Mdia 04:01 06:59 04:18 04:43 08:39 06:59 04:02 06:23 03:18 04:46 05:25 Mximo 06:54 09:57 06:19 09:44 11:58 15:30 05:27 09:00 04:01 06:29 Mnimo 01:24 05:14 01:48 02:22 05:09 03:01 02:57 04:51 02:09 01:17 R Amplitude 05:30 04:43 04:31 07:22 06:49 12:29 02:30 04:09 01:52 05:12 05:30

3 Passo: Calcular o desvio-padro Trata-se de uma estimativa de variabilidade do processo, 10 podendo ser calculada com base na amplitude mdia e no coeciente d, o qual uma funo do tamanho da amostra. O coeciente d pode ser obtido em livros de controles estatsticos de processos. Na gura abaixo, foram coletados os coecientes d para amostras que vo de dois at dez elementos. Como 15 nesse caso o tamanho da amostra de 5:30, arredonda-se o n para 5.

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Logo, R / d = 5:30 / 2,326 = 2:22 horas
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 d 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078

4 Passo: Determinar o Limite Superior (LSC) e o Limite Inferior (LIC) 5 Com os parmetros calculados, podem-se aplicar as respectivas frmulas do LSC e do LIC. LIC = LC 3 R

d n R LSC = LC + 3 d n LIC = 5 : 25 3 * 2 : 22 / 5 = 2 : 14

LSC = 5 : 25 + 3 * 2 : 22 / 5 = 8 : 33

Portanto, para o processo estar sob controle necessrio que em todos os dias o tempo mdio de carregamento esteja entre 2:14 e 8:35 horas. No grco a seguir esto delimitados 10 todos os limites. Observe que apenas no 5 dia de medio o processo cou fora de controle (mdia = 8:39 horas), ou seja, algo ocorreu nesse dia que desencadeou um atraso no processo e sua causa precisar ser averiguada.

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LSC=8:35

LC=5:25 LIC=2:14

Deve-se atentar para uma importante considerao: o processo ser considerado sob controle se o tempo de carregamento estiver entre 2:14 horas e 8:35 horas. Analisando friamente, parece ser uma tolerncia muito grande. Mas, se o encarregado do controle 5 agir buscando a reduo dessa faixa de controle, isso acarretar a reduo do valor R, o qual utilizado para o clculo do LSC e do LIC. Assim, medida que se reduzir a amplitude, o valor de R ser reduzido; ento, o limite superior e o inferior estaro mais prximos do limite central, tornando o controle mais rgido quanto 10 aos tempos de carregamento. O LC tambm pode ser alterado se o carregamento passar a ser feito em menos tempo, ento, deve-se trabalhar com outro grco de controle. Deve-se observar tambm que nem todos os grcos de controle trabalham com limite superior e inferior; depende do 15 processo em questo. No caso citado, um tempo de carregamento que supere o LSC pode implicar uma anormalidade. J um valor abaixo do LIC pode no implicar nada. Como todas as ferramentas de controle, ela tem como objetivo auxiliar quem controla e deve ser utilizada de forma que evite disfunes.
4.6 Diagramas de disperso

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O diagrama de disperso resulta de procedimentos estatsticos usuais e uma ferramenta que permite um rpido

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relacionamento entre causas e efeitos. Ele cruza informaes de duas variveis para os quais se estuda a correlao. Podese constatar uma relao direta ou uma relao inversa, como, por exemplo, no caso do consumo de combustvel de 5 um carro e a quantidade de quilmetros percorridos (mais quilmetros percorridos, maior o consumo de gasolina); ou como no caso da quantidade de quilmetros percorridos e a vida til do motor (mais quilmetros percorridos, menor a vida til do motor). Para construir o diagrama de disperso necessrio coletar os dados sob a forma de pares ordenados (a,b) no mesmo momento. O valor de a representa a informao da medida da primeira varivel e o valor de b representa a medida da segunda varivel. As escalas so crescentes de baixo para cima, 15 no eixo vertical, e da esquerda para a direita, no eixo horizontal, e so associadas medida que os pares ordenados so lanados no diagrama. Quando so desenhados, pode-se perceber se ocorreu uma relao direta ou inversa entre as variveis ou se no h relao. 10 20 A seguir, alguns exemplos de diagramas de disperso com as suas respectivas particularidades.

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4.7 Fluxogramas

O uxograma uma ferramenta muito utilizada pela computao para a construo de programas. O uso pela Qualidade Total est relacionado determinao de um uxo de operaes. O uxo possui uma facilidade visual que 5 permite uma viso global do processo, a identicao de pontos de cruzamento entre vrios uxos, podendo ocasionar congestionamentos de operaes, alm de localizar atividades de controle, por exemplo. Mas, sua grande utilidade integrar as pessoas, sejam 10 participantes diretos ou indiretos no processo, permitindo que cada um tenha uma melhor percepo de seu papel e de como seu trabalho inui no resultado da organizao. Outra forma de utiliz-lo confrontando o uxograma de como as atividades esto sendo desenvolvidas com o uxograma de como as 15 atividades deveriam ser desenvolvidas. Esse uso visa identicar a origem de alguns problemas. A utilizao de smbolos ou desenhos livre, desde que haja uma legenda para car fcil a compreenso das atividades. A seguir so exibidos dois uxogramas: o primeiro apresenta imagens e o segundo exibe processos.

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5 COMUNICAO PARA A QUALIDADE

Independentemente do setor de atividade da empresa, atualmente a expresso mais difundida no meio empresarial qualidade. Com razo, pois mais do que um diferencial, a qualidade hoje imprescindvel para a sobrevivncia das 5 empresas em mercados altamente seletivos e competitivos. Contudo, praticar a qualidade no to simples quanto se pensa. uma tarefa que vai alm da retrica dos consultores e envolve uma profunda mudana na cultura organizacional, contando com o engajamento de todos, desde a diretoria at o cho de fbrica, 10 para o processo ser bem conduzido e alcanar sucesso. E para que esse engajamento ocorra preciso que haja uma sintonia entre todos os setores, logo, faz-se necessria a elaborao de um projeto de comunicao interna eciente, utilizando alguns meios como jornais, revistas, intranete, correio 15 eletrnico, vdeos, murais, cartilhas, entre outros. Dessa forma a cultura da qualidade comea a ser difundida entre os membros da organizao. A necessidade de programas de qualidade ilustra a crescente importncia da comunicao no contexto da atual economia. 20 Cada vez mais as organizaes incluem a comunicao interna e externa entre suas prioridades, passando a encar-la como imprescindvel para a obteno de resultados. Do mesmo modo que a comunicao vital para o sucesso de programas de qualidade, ela contribui para a ampliao da 25 produtividade de uma empresa, alm de possibilitar a reduo de custos e de responder com agilidade s necessidades e imposies de um mercado em constante adaptao. Portanto, possvel armar sem receio que, para uma empresa se organizar na busca pela qualidade, absolutamente indispensvel uma comunicao 30 clara e ecaz com seus clientes internos (funcionrios) e externos (consumidores).

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As atitudes e comportamentos dos consumidores so muito influenciveis pela comunicao, e uma prova disso so as constantes mudanas de tendncias e preferncias vendidas nos comerciais e anncios veiculados nos 5 meios de comunicao. A estratgia essencial para mudar as atitudes com relao qualidade ganhar a aceitao para a ideia da necessidade de mudar, mas para que isso acontea indispensvel fornecer informaes pertinentes e gerar interesse, ideia e conscincia por meio de processos 10 de comunicao. Esse , provavelmente, o aspecto mais negligenciado nas operaes de muitas organizaes, pois a falha em se comunicar eficazmente cria problemas desnecessrios, que resultam em confuso, perda de interesse e, eventualmente, em declnio da qualidade pela 15 aparente falta de orientao e estmulo.
5.1 Comunicando a Qualidade Total

O gerenciamento da Qualidade Total mudar irremediavelmente a maneira com que muitas organizaes operam. Essa mudana ir exigir comunicaes diretas e claras da alta administrao ao pessoal de todos os nveis, explicando 20 a necessidade de concentrao nos processos. necessrio que todos conheam seus papis para terem uma melhor compreenso dos processos e do aperfeioamento de suas atividades. O meio mais ecaz para estimular e desenvolver o 25 comprometimento pessoal assegurar que todos sejam continuamente informados sobre o que est ocorrendo. Caso contrrio, os que sentirem ter sido deixados de lado comearo a minar as bases de todos os processos para a implantao da Qualidade Total. Para evitar esse problema necessrio que 30 os gerentes/supervisores assegurem que as mensagens-chave sejam comunicadas. Uma das formas de garantir esse repasse por meio das reunies peridicas para tratar de informaes gerais sobre o processo de implantao da Qualidade Total.

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Assim procedendo, todos os efeitos provocados no desenrolar das atividades, tarefas e processos em toda a organizao sero perceptveis para todos. A Qualidade Total deve mudar o estilo gerencial e integrar da melhor forma as entradas de processos 5 relativos a informao, pessoal, mquinas e materiais. Um aspecto que merece ateno o processo de comunicao interdepartamental. A linguagem utilizada entre departamentos, tanto a escrita quanto a falada, geralmente complexa e cheia de jarges, e isso diculta a compreenso 10 das informaes. Quando as comunicaes escritas no podem ser compreendidas, so apenas olhadas em vez de serem analisadas. Simplicar e abreviar a ordem para evitar esse tipo de comunicao prejudicial organizao. O modelo de comunicao ilustrado na gura a seguir indica o potencial de 15 problemas por meio das perturbaes ambientais, da falta de entrosamento entre emissor e receptor em termos de atitude, vocabulrio, presses de tempo, entre outros.

Para constituir uma base para a melhoria das interaes entre as pessoas preciso que todos os nveis de gerenciamento 20 implantem e enfatizem mtodos abertos de comunicao, mantendo-se acessveis s pessoas e tomando parte nas interaes do dia a dia, inclusive, quando possvel, nos detalhes dos processos. Isso promover uma boa uncia

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de informaes entre todos os setores e o melhoramento do processo de implantao da Qualidade Total. A abertura dessas linhas de comunicao poder enfrentar muitas barreiras e muita resistncia. Mais uma vez se faz necessria 5 a atuao dos gerentes/supervisores para orientar as pessoas a assumirem seus papis de agentes da melhoria e evitarem a imposio de barreiras, pois o que deve ser entendido que as necessidades da organizao esto acima das necessidades departamentais. Resistncias s mudanas sempre iro ocorrer, 10 e a organizao dever estar preparada para minimiz-las, no pela imposio, mas pelo convencimento de que as mudanas podem ser excitantes se todos comearem a participar de seu desenvolvimento e crescimento por meio de sugestes e questionamentos. A gerncia deve estimular e participar 15 dessa atividade, criando os sistemas de comunicao mais adequados.
5.2 Tipos de comunicao

Por que as pessoas se interessam em aprender? Eis algumas razes importantes a serem consideradas: busca do aperfeioamento; 20 necessidade de autopreservao; responsabilidade; otimizao do tempo; sentimento de autorrealizao; prossionalismo; 25 curiosidade. Logo, a comunicao e o treinamento podem ser estmulos para o desenvolvimento pessoal no ambiente de trabalho ao mesmo tempo em que promovem melhorias para a organizao. A identificao dessas razes pode ser

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til para a seleo do(s) mtodo(s) mais apropriado(s) de comunicao. Podem ser eles: a. Comunicao verbal direta Processo de comunicao pessoal que obedece a alguns 5 requisitos: o emissor deve possuir habilidade de apresentao e boa comunicao individual; alm de estar devidamente amparado pelo conhecimento do assunto; deve transmitir credibilidade pelo autocontrole nos momentos de serem levantadas questes inerentes ao seu assunto; e possuir capacidade para estimular a 10 participao e o comprometimento. b. Comunicao verbal indireta Esse mtodo apresenta uma limitao tpica dos meios impessoais de comunicao, por isso sua eccia para comunicar qualidade questionvel. Ele sofre de muitas decincias, entre 15 as quais esto os rudos captados pelos sistemas de rdio, de modo que no h garantia de que a mensagem tenha sido compreendida ou mesmo recebida; o no conhecimento do retorno (feedback) da informao transmitida; a falta de personalizao da informao, ou seja, no h como denir 20 quem ter acesso informao, entre outros. c. Comunicao escrita A comunicao escrita pode ser pessoal ou impessoal, dependendo da forma como elaborada e a quem se destina. Para ser ecaz necessrio que o emissor da informao 25 possua algumas habilidades, como expressar a mensagem de modo claro e conciso; tornar as palavras interessantes para a leitura; dizer exatamente o que desejado, sem ambiguidade; possuir timing (tempo certo) para fazer certas colocaes, pois se apresentadas em momentos imprprios podem ocasionar 30 problemas; ter conscincia das limitaes de quem ir ler a comunicao.

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d. Comunicao visual As pessoas aprendem pelos seus sentidos. O percentual do que absorvido pela viso, porm, indiscutivelmente maior. Isso significa, claramente, que os mtodos de comunicao visual podem ter sucesso, especialmente 5 quando combinados com outros mtodos, como o verbal, na forma de filmes, apresentaes audiovisuais, treinamentos, entre outros. e. Comunicao por exemplos Os meios de comunicar a qualidade no se restringem 10 apenas a sesses de vdeos, exibio de cartazes, palestras ou assuntos por escrito. O exemplo pessoal um meio poderoso de transmitir mensagens e pode ser feito pela atitude geral positiva e ateno de todos para a qualidade; pelo modo como as pessoas se comportam em determinados ambientes; 15 pela adeso s regras, aos procedimentos e aos sistemas normalizados; pelo modo como o indivduo se dispe a ajudar os outros, a avaliar e a evitar problemas potenciais; pela forma como as pessoas demonstram entusiasmo, orgulho e conana em si prprias e na organizao em que trabalham; 20 entre outros.
5.3 Mtodos de comunicao para a melhoria da qualidade

A seguir so apresentadas algumas sugestes para a comunicao da qualidade nas organizaes: a. adoo de programas que incentivem as sugestes ao novo modelo de gesto; 25 b. adoo de reunies rpidas, mas organizadas, para discutir assuntos relacionados qualidade. O ideal que essas reunies ocorram em cada setor;

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c. programar treinamentos de integrao e vocacionais para a qualidade. A conscincia de um novo empregado para a qualidade tem incio quando ele entra para a organizao. E os treinamentos vocacionais devem ser direcionados ao interesse dos treinandos; d. algumas empresas utilizam cartazes para sensibilizar os funcionrios. Por exemplo, A qualidade comea aqui e agora ou Faa certo da primeira vez e evite o desperdcio; 10 e. a utilizao de lembretes com adesivos no local de trabalho uma ideia que pode evitar problemas e estimular prticas de zelo no trabalho, especialmente quando algumas foram negligenciadas no passado, como: ao sair, apague a luz ou fui almoar e volto s 14h00 ; f. estimular competies saudveis na busca pelo trofu da qualidade, utilizando como critrio de avaliao a reduo de perdas ou defeitos, por exemplo. Isso desperta o interesse e eleva os nveis de conscientizao; 20 g. conceder certicados de reconhecimento em cerimnias para que as pessoas possam exibir seu sucesso e incentivar os demais a buscar tal reconhecimento; h. demonstraes e exposies de certos aspectos da qualidade podem ser foco de interesse e constituir poderosos meios de causar impacto; i. utilizar publicaes (jornais, tablides, cartazes, revistas) internas para divulgar o processo de implantao da Qualidade Total consiste na manuteno da comunicao em larga escala, o que promove a constncia dos propsitos da participao e sensibilizao de todos no processo;

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j. medir a percepo dos funcionrios sobre o programa de implantao da qualidade pelas pesquisas de opinio.
6 ORGANIZAO PARA A QUALIDADE

A qualidade, sendo sinnimo de satisfao, tem grande importncia para todos os setores de uma organizao, pois 5 est intimamente relacionada satisfao proporcionada aos consumidores. Para que se possa garantir a qualidade de produtos/servios ofertados ao mercado necessrio melhorar continuamente os processos que a originaram. A qualidade empregada no interior da organizao fundamentada 10 na conscientizao da necessidade de melhoria aliada aos conhecimentos de mtodos e tcnicas que possibilitem organizao maximizar sua produtividade, eliminar as perdas e desperdcios, reduzir custos e adequar o resultado nal s necessidades dos consumidores. Quanto mais as organizaes 15 conhecerem sobre as necessidades dos clientes, mais prximo elas estaro da Qualidade Total. Portanto, tem-se o seguinte esquema para representar os trs elementos fundamentais para a gesto da Qualidade Total:

Foco no cliente GQT

Melhoria dos processos

Envolvimento das pessoas

Contudo, para se atender s expectativas dos consumidores 20 necessria uma nova postura voltada para a qualidade, a

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qual deve ser embasada em uma remodelao da estrutura organizacional. A anlise dos atuais modelos de gesto da qualidade mostra a revoluo estrutural que se instalou nas organizaes que resolveram aderir qualidade. Selecionar o 5 modelo gerencial de fundamental importncia para o sucesso da implantao da Qualidade Total.
6.1 Qualidade por toda a empresa

Uma das primeiras mudanas que se observa durante a gesto da qualidade ocorre quando, ao introduzir a noo de Qualidade Total, percebe-se a abrangncia que esse conceito 10 toma na organizao, exatamente para buscar a participao de todos. Logo so denidos os responsveis (individuais ou equipes) pela implantao do programa. De fato, pretende-se um grande envolvimento de todos que compem a organizao, independentemente 15 do nvel que ocupam, para direcionar todos os esforos ao pleno atendimento dos consumidores. Tal envolvimento formalizado ao serem estabelecidas as metas de qualidade, cujo alcance depender das aes que sero desenvolvidas em cada um dos vrios nveis. Assim, pode-se conceituar a gesto 20 da qualidade como um conjunto de aes sistemticas que so destinadas a estabelecer e a atingir metas de qualidade. Contudo, tais metas devem ser avaliadas constantemente. Para desenvolver essa avaliao, deve-se confrontar o planejado com o realizado em relao qualidade. Logo, 25 ficam evidenciados dois elementos essenciais para a Qualidade Total, mas que nem sempre so devidamente utilizados pela organizao, no que se refere aos objetivos que se devem cumprir, ao papel a ser desempenhado e ao tempo e local a serem efetivados. Os elementos so: o 30 planejamento da qualidade e o controle da qualidade. Sem planejar no h como viabilizar a avaliao, logo no h como controlar.

Juran diz que a qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Na verdade, qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aes concretas. No criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.

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Muitos autores do nfase gesto da Qualidade Total como uma atividade essencial no processo de planejamento, inclusive Juran considera a administrao da Qualidade Total como uma extenso do planejamento dos negcios da empresa, que 5 engloba o planejamento da qualidade, ou seja, o planejamento da qualidade em nvel estratgico. A administrao da Qualidade Total conhecida por vrias siglas, entre as mais conhecidas esto: TQM (Total Quality Management) e GQT (Gesto da Qualidade Total). Ela 10 fundamentada em sete atividades, as quais so denidas como os sete pilares do GQT. So eles: 1. Orientao: posicionamento estratgico da empresa, contendo sua viso de negcio, diretrizes permanentes e objetivos; 15 2. Informao: processamento de informaes, em todas as reas, para proporcionar fundamentos s decises; 3. Planejamento: desdobramento da deciso e orientao estratgica em termos operacionais, denindo caminhos, meios e prazos para o alcance dos objetivos; 20 4. Organizao: mobilizao de recursos (humanos, naturais, fsicos e nanceiros) para a execuo do planejamento com a mxima eccia e ecincia; 5. Comunicaes: troca de informaes e coordenao de pessoas e setores para garantir a conduo dos processos de forma participativa; 6. Motivao: provimento de aes visando conscientizao, ao envolvimento e ao comprometimento necessrios em todos os nveis; 30 7. Liderana: acionamento, monitorao e controle dos processos inerentes ao programa e capacitao contnua e progressiva das pessoas envolvidas.

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Logo, todas as aes envolvidas na gesto da Qualidade Total, da formulao da poltica da empresa execuo de detalhes operacionais, devem estar voltadas para a adequao do produto demanda, ou seja, a gura do consumidor o alvo 5 de todos os esforos, em todos os nveis da organizao.
6.2 Diferenas entre os modelos de gesto

Existem muitas divergncias entre a gerncia tradicional da qualidade e a gesto da Qualidade Total, contudo, elas so melhor denidas quando so confrontadas: conceitos distintos, prioridades divergentes e diversidade de alcance de determinadas 10 aes. O que relevante nesse confronto no a questo terica, mas os reexos prticos bem caracterizados, que tornam as duas posturas gerenciais antagnicas. H diferenas considerveis, por exemplo, em termos da organizao da estrutura da empresa, das relaes com o mercado, do planejamento e desenvolvimento 15 dos processos, das aes inerentes ao controle da qualidade e do prprio modelo gerencial. Alguns pontos so expostos, a seguir, para caracterizar as diferenas entre os dois modelos.
Gerncia Tradicional da Qualidade Estrutura departamental Metas por setores Gesto voltada ao produto (inline) Cultura por resistncia Correo de erros Comunicao informativa O erro implica demisso Gestor especialista Nveis tolerantes de defeitos Foco em tarefas Retorno imediato Viso tcnica do trabalho RH ttico/operacional Cargos denidos por tarefas Manter o emprego Gesto da Qualidade Total Estrutura baseada em processos Metas da organizao Gesto voltada ao mercado (online) Cultura de mudanas Preveno de erros Comunicao interativa O erro implica melhoria Gestor generalista Zero defeito Foco em resultados Retorno a longo prazo Viso sistmica do trabalho RH estratgico Denidos por habilidade/ competncia Empregabilidade

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6.3 O perl do novo gestor da qualidade

O gestor da qualidade (seja uma pessoa ou uma equipe) deve possuir caractersticas normais de qualquer gestor. Evidentemente, para garantir uma produo com qualidade na empresa, o novo gestor da qualidade deve ser um lder 5 com a capacidade de inuenciar, motivar e conduzir pessoas em determinada direo. Outras qualidades e habilidades so requeridas, como objetividade, capacidade de sntese, proatividade, agilidade para decidir, entre outros. Contudo, no so mais importantes que a liderana. Cabe ao novo gestor, como primeira funo tcnica, denir as linhas gerais de ao do programa de Qualidade Total. Entre as principais esto: programar as atividades de implantao, denir o modelo de controle para avaliao da qualidade, organizar o uxo de informaes da qualidade, avaliar o produto sob o 15 ponto de vista do mercado consumidor e analisar sua qualidade percebida. 10 Dentro de uma hierarquia de atividades importantes, um segundo conjunto, que se refere coordenao dos esforos para a produo da qualidade, necessrio ser desempenhado 20 pelo gestor, que envolve muitos setores e pessoas. Ao desenvolver atividades que congreguem diferentes esforos em prol de um movimento nico, o maior problema para desempenhar essa funo o relacionamento humano. Para assegurar a contribuio para a qualidade produzida, o gestor 25 deve promover o desenvolvimento dos recursos humanos da empresa por meio da formao e conscientizao dos funcionrios. Ao gestor cabe ainda administrar as barreiras que surgem com a introduo de novos conceitos e novas posturas de 30 trabalho que so sugeridas pela Qualidade Total. No caso de resistncia a mudanas, podem ser utilizadas duas estratgias: introduzi-las gradualmente, de forma a produzir o mnimo

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possvel de modicaes perceptveis, e obter e exibir os resultados que evidenciem as vantagens do novo sistema. Essas estratgias, apesar de serem muito ecientes, requerem do gestor muito preparo e disponibilidade. 5 Entre as novas funes do gestor da qualidade, alm das que envolvem questes de ordem tcnica e de coordenao, outras se destacam pela sua relevncia, mesmo que em segundo plano, na hierrquica das importncias. A saber: formulao e apresentao da proposta de poltica da qualidade a ser aprovada pela alta administrao; elaborao e estruturao do planejamento da qualidade para documentar as decises contidas na poltica de qualidade traada; 15 disponibilizao dos recursos que so necessrios para viabilizar a execuo dos planos da qualidade; estruturao do controle de qualidade a partir do planejamento elaborado. Pode-se notar com esses quatro elementos que fundamental que o gestor possua conhecimento do processo produtivo da 20 empresa para ter certeza de que os esforos estejam realmente direcionados ao alvo correto. No necessrio que ele saiba a necessidade do mercado nem que proceda ao levantamento de informaes sobre estratgias de mercado, nem tampouco que descubra aes da concorrncia, pois existem setores na 25 empresa responsveis por essas aes. O que se espera do novo gestor da qualidade que ele esteja informado e, a partir da, possa avaliar a adequao do produto ao uso. Portanto, pode-se concluir que so trs os requisitos bsicos do gestor da qualidade: conhecimento tcnico acerca 30 da qualidade, relacionamento interpessoal e conhecimento do processo produtivo e do produto. H autores que acrescentam

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a estes o conhecimento do mercado, pois todas as aes do gestor so voltadas, essencialmente, para os clientes e os consumidores. H quem enquadre esse quarto requisito, porm, no conhecimento tcnico da qualidade.
7 INOVAR PARA COMPETIR

Nos ltimos anos, tem-se acompanhado mudanas substanciais na postura de muitas empresas em relao a suas posies competitivas. Empresas e mesmo pases que gozaram de hegemonia econmica por anos at mesmo por dcadas , viram-se ameaados por novos competidores mais aguerridos, 10 que utilizavam estratgias, tcnicas e modelos de gesto inovadores. 5 assim que novos e importantes competidores vm obtendo parcelas substanciais do mercado mundial. No somente por adotar preos baixos, mas pela melhoria de seus 15 processos de produo, o que afeta diretamente a qualidade e a conabilidade de seus produtos. Com isso passaram a obter respostas cada vez mais rpidas e adequadas s demandas e oportunidades de mercado. Foi esse o caso das empresas japonesas e dos tigres asiticos, e agora isso esta sendo 20 vivenciado pelas empresas atuantes nos pases emergentes: China, Rssia, ndia e Brasil. A tentativa de alcanar esses objetivos estratgicos tem provocado vrias reaes nas organizaes. Diversos e importantes modelos de gesto vm surgindo, proporcionando 25 s empresas ferramentas e instrumentos gerenciais e inovadores, como: tecnologia de processamento e transmisso de dados, gesto pela qualidade total, declnio da produo em massa, foco no trabalho em equipe, administrao participativa, entre outras. 30 Diante de todas essas mudanas, as empresas perceberam que para conseguir um lugar nesse mercado altamente

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competitivo imprescindvel investir na qualificao das pessoas e incentivar seu efetivo engajamento nas mudanas, alm de obter conhecimento antecipado das necessidades, expectativas ou desejos dos clientes e de formular as normas 5 para possibilitar esse atendimento. Como a criatividade e a inovao das empresas tornaram-se limitadas, o questionamento sobre os processos acabou popularizando a qualidade como uma tcnica capaz de renovar o esprito competitivo das organizaes. Mas, na prtica, a busca pela 10 qualidade requer aes sistemticas que vo muito alm da literatura.
7.1 A qualidade nas organizaes

Na administrao de organizaes que pretendem se diferenciar dos concorrentes, necessrio determinar os processos de qualidade e de inovao, cuja responsabilidade de liderana 15 algo bastante complexo. Liderar esses processos signica dar o exemplo a ser seguido e, consequentemente, ter crdito. A ideia de rever processos consequncia de experincias negativas acumuladas no decorrer do tempo, ocasionadas, na maioria das vezes, por falhas de implementao. Diante desse 20 fato, as empresas devem acumular mais conhecimento sobre como agir, mas tambm devem evitar dissabores causados por desperdcios que alimentam a resistncia de cticos. O descrdito o pior que pode ocorrer para a implementao da qualidade. 25 O nascimento da Qualidade Total trouxe consigo a viso do processo administrativo que antecede e acompanha at o trmino tudo o que envolve a qualidade. O processo de qualidade e sua gesto existem, na prtica, como resultado de um desao maior que a necessidade de manter-se atualizado. As mudanas 30 cobram exibilidade das organizaes para atender de forma mais ecaz e eciente as necessidades dos consumidores nais, cada vez mais exigentes.

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Logo, faz-se necessrio mudar a mentalidade das pessoas que esto envolvidas no processo, o que acarreta uma renovao de postura de dentro para fora muito mais rapidamente do que sob o antigo contexto. Os modelos de 5 gesto, hoje, so outros e so modificados regularmente. As organizaes passam a se preocupar com os produtos, os servios, o desempenho dos setores, a eliminao de desperdcios, a minimizao de custos, a reduo de prazos, a produtividade e cada vez mais com o atendimento aos 10 clientes. A concepo da qualidade deve, obrigatoriamente, incluir aspectos comportamentais para conseguir sua implementao com resultados satisfatrios. Um processo de qualidade no se resume ao controle na produo ou 15 de um setor especfico, mas realiza outras atividades nas quais esto envolvidos planejamento, finanas, marketing, sistemas de informao e de comunicao, estilo e postura gerencial em todos os nveis da organizao. Se todos esses fatores estiverem em harmonia, a qualidade do produto/ 20 servio ser superior. importante ressaltar que, para possibilitar a transio de um perodo de crise para outro de crescimento, essencial o esprito de liderana. alta direo cabe o papel de fomentador de oportunidades e de estimular o comprometimento pela 25 busca da qualidade. A colaborao, quando absorvida, deve ser utilizada para mostrar direes, mas liderana cabe indicar o caminho a ser seguido. No adianta ter conscincia sem ter lderes, pois so eles que motivam as pessoas a atingir a qualidade.
7.2 A inovao e a competio

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As mudanas fazem parte da natureza e o homem adota as transformaes como essncia de sua prpria constituio e continuidade.

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s vezes, as mudanas aceleram o comportamento humano, principalmente, as relaes entre grupos e organizaes, modificando as variveis desse novo ambiente, considerando questes econmicas, ecolgicas, polticas, 5 sociais, legais, fsicas e tecnolgicas. Logo, as informaes passam a ser um recurso estratgico essencial para o sucesso da adaptao a um ambiente altamente concorrido. Isso quando so passveis de serem transformadas em conhecimento. Portanto, as organizaes so grupos de pessoas que, organizadas, passam a buscar, a trabalhar e a relacionar as informaes adquiridas de tal forma que, somadas, transformam-se em um grande arquivo. Assim, existem organizaes capazes de somar informaes s experincias 15 e ao conhecimento adquiridos e convert-los, em prol do bem-estar comum, em uma espcie de ciclo. Por outro lado, essa busca pela informao implica em motivao pela competio. 10 O fato de manter-se competitiva gera em uma organizao 20 a necessidade de reestruturao pelo uso de tecnologia, de produtos e servios novos, de negociao e de distribuio de poder. Para obter vantagem competitiva, a organizao v-se obrigada a encontrar meios de ensinar s pessoas que trabalham nela a gerar informaes e conhecimentos. Drucker (1989) arma que inovar um dos grandes e importantes objetivos de qualquer organizao. Tem-se a inovao como mantenedora da empresa viva, competitiva e, em alguns casos, permite-lhe dar saltos, ganhando a liderana, estabelecendo novos rumos para toda a concorrncia, clientela 30 e fornecedores. 25 A inovao, lastreada pelo conhecimento, implica menores riscos para a organizao, pois basear-se em
Peter Drucker, considerado o pai da gesto, arma que nos prximos cinco anos existiro dois tipos de executivos: os que pensam globalmente e os que estaro desempregados. Esse autor o mais estudado em administrao nas universidades de Tquio e Nagoya.

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conhecimento significa possuir o saber da durao, da taxa de perdas, das oportunidades e dos desafios que se apresentam. As ocorrncias irregulares e as oportunidades fugazes fazem qualquer possibilidade necessitar de ateno 5 redobrada. Os grupos e as organizaes so compostos por pessoas e cada uma delas representa uma possibilidade innita de conhecimento e de ideias. Assim sendo, forma-se um emaranhado de conitos constantes, ocasionados por 10 discordncia de aes e opinies. Portanto, cabe alta gerncia coordenar essas ideias para evitar resistncias implementao da Qualidade Total.
7.3 Qualidade, liderana, estratgia e cultura

So grandes os esforos necessrios para equacionar de forma eciente as necessidades das organizaes com as transformaes 15 impostas pelo ambiente. As empresas devem estar atentas s novas tecnologias, pois a conscientizao dos consumidores por produtos melhores ocorre de forma imprevisvel e eles devem estar dispostos nas vitrines e prateleiras das empresas com suas respectivas informaes. Logo, o servio passa a ser enaltecido, 20 porque todos possuem os mesmos produtos e o diferencial ser o nvel de servio. Ento a qualidade passa a ser composta por produto e servio, o que implica produtividade no somente quantitativa mas tambm qualitativa.

Mercado

Empresa

Qualidade, Liderana, Estratgia, Inovao, tica, Cultura

Empresa

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Portanto, cabe administrao perseguir essa qualidade e pass-la a seus colaboradores, pois estar longe do que o mercado demanda implica correr o risco de fechar as portas. Para evitar prejuzos, as empresas buscam a excelncia em 5 seus processos, o que para muitos signica conviver com a necessidade de atingir a perfeio. A excelncia torna-se um objetivo, mesmo intangvel, da empresa, e esta deve preparar a todos para absorver a nova cultura de busca incessante pela melhoria.
7.4 A procura pela inovao

Alvin Toer diz que a pergunta certa geralmente mais importante do que a resposta certa pergunta errada. Tom Peters acredita que a maior parte dos programas de qualidade cai por uma de duas razes: eles tm sistema sem paixo ou paixo sem sistema. preciso ter ambos. Chegar ao meio do caminho no chegar a lugar algum.

Em seu livro Choque do futuro, Alvin Toer (1970) arma que para administrar a mudana necessrio um esforo para converter certos possveis em provveis, combinando preferncias. Determin-los requer viso de futuro: aos provveis, uma cincia, enquanto aos possveis, uma arte. 15 Mas para denir o possvel faz-se necessria uma poltica futurista. 10 O costume de analisar relatrios cruzando dados atuais com dados do passado acaba restringindo a viso de futuro das empresas. possvel que ao praticar a viso de futuro ocorra 20 uma superestimao dos objetivos, mas isso no importa, pois as correes ocorrero medida que os fatos acontecerem. O que realmente importa o uso dessa habilidade. necessrio que se consiga ir alm da previso de futuros provveis e ampliar o conceito de futuros possveis, o que exige o uso da 25 imaginao. A procura pela inovao vista como possvel a partir da elaborao de um plano que trata de direcionar todos os esforos, decidindo quais aes e em que ordem devero ser executadas. Contudo, um plano s poder ser implementado 30 se houver um desafio, pois ele que impulsiona a vontade dos indivduos. Caso os desafios no sejam aparentes, a organizao deve cri-los, muitas vezes, por meio de

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problemas, para a partir da sua exposio estabelecer objetivos que, se forem bem direcionados, sero convertidos em resultados. Segundo Tom Peters (1998), para sobreviverem nos anos que 5 esto por vir, as empresas devem empreender esforos, em meio ao caos, na busca pela inovao. A inovao possvel com ideias e cincia, mesmo enfrentando presses e resistncias. Contudo, um processo lento e doloroso, que requer muito envolvimento, resignao e 10 competncia.

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