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www.sustainability-lab.net LA SOSTENIBILITA IN DIECI PASSI


Fabio Guenza Giugno 2011 Come si realizza un strategia per la sostenibilit? E molto costoso, quanto tempo richiede? adatta sia a piccole e grandi imprese? Riguarda solo il marketing? Ha a che fare solo con i prodotti green e che centra con la responsabilit sociale? E un affare interno dellimpresa o coinvolge anche le relazioni fuori dallimpresa? Sono solo alcune delle domande che sorgono quando si comincia a pensare che una strategia per la sostenibilit potrebbe migliorare la posizione competitiva, oltre che il benessere collettivo. Ormai sono molte le imprese che nel tessile e nella moda si sono avventurate su questa strada e hanno trovato risposte a queste domande. Cominciamo una collaborazione con Plus Magazine, che si svilupper in diversi interventi che compongono una semplice guida, lABC della realizzazione di una strategia per la sostenibilit. In questo numero si traccia un percorso ideale in 10 passi per integrare la strategia della sostenibilit nella visione e nellorganizzazione delle imprese.

Tre premesse sulla sostenibilit


Impegnarsi nella sostenibilit richiede una visione sistemica
Una strategia per la sostenibilit non riguarda una singola attivit aziendale: ad es.lutilizzo di poliestere riciclato o di energia rinnovabile, la redazione di un bilancio sociale o la compensazione delle emissioni di Co2, o una campagna di green marketing. E un piano di interventi che migliora la sostenibilit in tutte le componenti della vita dellimpresa travalicandone i confini e coinvolgendo coloro che ne sono influenzati o possono influenzarla, i cosiddetti stakeholder, cio clienti, consumatori finali, fornitori, lavoratori, comunit locali dove limpresa localizzata, finanziatori, partner nel marketing e nella comunicazione. Il concetto di sostenibilit come una cosa a parte va superato. La vera sfida della sostenibilit non risiede tanto nel fare cose diverse, ma nel cambiare la prospettiva da cui si guardano i problemi.

La sostenibilit non un punto darrivo, ma un viaggio


Non parliamo di imprese sostenibili ma di strategia per la sostenibilit. Non esiste un diploma di sostenibilit. E piuttosto un percorso di continuo miglioramento. Si pu essere oggi pi sostenibili di ieri e pianificare di esserlo ancora di pi in futuro.

La sostenibilit un opportunit pi che un costo


Ci si deve liberare dal falso mito della contrapposizione tra ambiente e societ da una parte ed economia e profitto dallaltra, che pi sostenibilit voglia per forza dire maggiori costi. La contrapposizione esiste solo da un punto di vista statico: in assenza di innovazione e di cambiamenti organizzativi e nel tipo di presenza sul mercato. Oggi invece pi sostenibilit significa innovazione di prodotto e di processo, migliori relazioni industriali e pi valore per i consumatori. Non che un nuovo capitolo della storia della competitivit delle imprese.

I dieci passi di una strategia per la sostenibilit


Si possono individuare 4 fasi nel percorso verso la sostenibilit: lesplorazione (passi 1, 2, 3), lo sviluppo (passi 4, 5, 6, 7), la realizzazione (passi 8, 9), la messa a regime (passo 10).

Fase di esplorazione 1: lapproccio alla sostenibilit


Il primo passo consiste semplicemente nel porsi il problema: scoprire che limpresa ha un impatto su ambiente e societ. Si scoprir anche che, molto probabilmente, si sta gi facendo qualcosa per la sostenibilit. Vi sono diversi approcci possibili - Paternalistico: che deriva da sensibilit personali, non come obiettivo o impegno dellimpresa ma come un di pi ad es. come attivit benefica; - Su misura: come reazione ad un problema specifico sollevato dallesterno che ha risvolti negativi per limpresa, ad es. quando un impresa sottoposta a una negativa campagna dopinione; - Di conformit: con ladeguamento a comportamenti genericamente diffusi senza valutare le caratteristiche specifiche dellimpatto delle attivit dellimpresa. - Tattico: con lobiettivo di cogliere unopportunit di mercato a breve termine, ad es. con una campagna di green marketing su un prodotto, senza una prospettiva sistemica. - Strategico o integrato: quando ogni aspetto della sostenibilit integrato nelle attivit dellimpresa e la governance dellimpresa considera gli interessi di tutti gli stakeholder. Solo questultima pu essere definita una Strategia per la Sostenibilit.

2: definizione dellownership, chi il responsabile della sostenibilit in azienda


Realizzare una strategia per la sostenibilit richiede una prospettiva e una direzione: non basta fare, occorre pianificare, fare, controllare e se necessario agire per correggere gli errori fatti. Il percorso va organizzato, attribuite responsabilit, stabiliti i budget, definite le modalit con cui agire. Si pu iniziare introducendo una funzione specifica (manager della sostenibilit) coinvolgendo una risorsa dedicata interna o utilizzando un consulente. Alla fine del processo tuttavia ogni manager sar responsabile dellintegrazione della sostenibilit nella sua area.

3: audit della sostenibilit.


Per avanzare occorre sapere dove si . Laudit di sostenibilit, prevede due tipi di analisi: - Ricognizione interna: laudit vero e proprio, quali aspetti della vita aziendale hanno a che fare con la sostenibilit? Quali valori e azioni dellimpresa esprimono una sensibilit sostenibile? Ci sono gi iniziative per gestire gli impatti ambientali e sociali? Sono tenuti in considerazione gli interessi degli stakeholders?..ecc. - Benchmarking: cosa fanno le altre imprese, i concorrenti in particolare? Come posizionata limpresa rispetto a loro?

Anche questo passo pu essere svolto in autonomia (ma con oggettivit) o meglio con laiuto di consulenti esterni.

Fase di sviluppo 4: definizione di identit: visione, missione, valori.


Se il passo n.3 mette in luce il divario tra possibile identit sostenibile e realt corrente dellimpresa, il passo 4 riallinea la strategia allobiettivo della sostenibilit. Il riallineamento pu anche essere radicale e riguardare: - La visione del futuro e dellevoluzione della tecnologia, delle norme, della cultura, dei rapporti sociali, delle sensibilit ambientali che caratterizzer il mercato dellimpresa. - La missione: Ogni impresa ha un modo diverso di interpretare il mercato e le relazioni con gli stakeholders, la strategia per la sostenibilit deve esplicitamente esserne parte. - I valori: c modo e modo di perseguire uno scopo. Le decisioni e le azioni che saranno intraprese dipendono dai valori della cultura aziendale. La sostenibilit stessa richiede di affermare di nuovi valori. Questi valori vanno dichiarati anche per ispirare le scelte dellimpresa e guadagnare il consenso degli stakeholder.

5: definizione di un codice etico.


Lambiente in cui limpresa agisce cambia di continuo e occorre una guida stabile allazione, un insieme di regole, un codice che orienta il comportamento dellimpresa e di chi ci lavora. E un patto fiduciario esplicito con gli stakeholder sullo scopo del business, sui principi che lo ispirano, sulle norme che lo regolano, sulle modalit di interazione e sulle forme in cui i loro interessi saranno presi in considerazione. Si possono infatti generare tensioni con gli stakeholder che espongono limpresa a rischi. Ad es. labbandono di un prodotto e lintroduzione di uno nuovo o il cambio delle sue caratteristiche, o un cambiamento di pratiche commerciali possono essere in conflitto con gli interessi di consumatori e clienti, oppure cambiamenti organizzativi con un impatto sulloccupazione generano conflitti con i lavoratori, una delocalizzazione produttiva pu generare conflitti con la popolazione e il governo locale di una citt. I conflitti possono degenerare o trovare una pi facile ricomposizione se sono bilanciati da garanzie e fiducia sulle finalit delle azioni, secondo gli impegni contenuti nel codice etico.

6: mappa degli stakeholder


Una strategia per la sostenibilit non una lista astratta di obiettivi su ambiente e benessere sociale. E mirata agli interessi specifici degli stakeholder dellimpresa. Il loro diverso peso contribuisce a definire le priorit. Ad es. se unimpresa rischia conflitti con la comunit locale, per i potenziali carichi inquinanti delle sue acque industriali, ha minore rilevanza investire in progetti con ONG impegnate nello sviluppo sociale nei Paesi poveri, che invece possono essere fondamentali per ridurre il rischio di contestazioni locali o di campagne dopinione presso i consumatori per imprese che hanno fortemente delocalizzato in Asia o Africa. La mappa dettagliata degli stakeholder, dei loro interessi e della loro influenza sugli esiti del business un passo fondamentale e richiede di : - Identificare gli stakeholder; Qual la loro natura e influenza? Come e in che misura possono generare conflitti e rischi per limpresa? Chi pu mettere in crisi limpresa o ritardare la realizzazione degli obiettivi? Chi li rappresenta e interpreta i loro interessi? Come sono abituati a dialogare? Qual il loro ambito di attivit: locale, nazionale, internazionale?

- Identificare le attese; cosa si aspettano dallimpresa? Che tipo di rapporto? Che interessi hanno? Con quale frequenza opportuno consultarli? Qual il loro possibile contributo alle strategie aziendali? Ci sono potenziali aree di conflitto? Quali sono? - Redigere una mappa ponderata per peso e grado di rischio; Quali stakeholder possono influenzare le attivit delleimpresa? Con quale grado di rischio? Quali attivit dellimpresa possono influenzare? E un lavoro di analisi interna allazienda ma anche di ascolto degli interlocutori esterni, si pu avere unidea di ci che si attendono, ma indispensabile verificarla direttamente presso gli interessati.

7: pianificazione della sostenibilit.


Percorsi i 6 passi si possono definire obiettivi di sostenibilit specifici per limpresa e le azioni necessarie per realizzarli. Dallidentificazione delle azioni derivano i possibili piani di investimento da commisurare al volume di risorse disponibili e di conseguenza un orizzonte temporale del piano. La pianificazione della sostenibilit segue metodi tradizionali e individua: - Macro obiettivi e strategie, combinando gli elementi emersi soprattutto dai passi 3,4,e 6; - Comportamenti da adottare nel campo della Responsabilit Sociale e Ambientale, passo 5 - Risorse chiave, attribuzioni di responsabilit, tempistiche adeguate, passi 2 e 3; - Strumenti operativi e metodologie; vedi passo 3 - Sistema dindicatori di monitoraggio; - Periodicit della revisione del piano. Si formulano obiettivi per tutti gli aspetti della gestione e non soltanto per una specifica funzione. Le diverse funzioni sono investite in modo diverso, anche in relazione alle priorit definite nella mappatura degli stakeholder (passo 6) e ai rischi che ne derivano. Il piano va discusso con i manager per trovare la loro condivisione, in ragione appunto del fatto che tende a coinvolgere tutte le funzioni dellazienda. Si devono valutare le risorse umane e materiali per lo sviluppo del piano. Alcune competenze, dalla produzione al marketing, dallapprovvigionamento, alla gestione delle risorse umane e persino nella finanza possono differire da quelle presenti nellimpresa; possono essere richiesti investimenti, ad es. in temi di sostenibilit ambientale, per la sostituzione di macchinari. Pu essere utile progettare le soluzioni e verificarne la validit, inizialmente su scala ridotta, valutando solo successivamente se estendere gli investimenti o confermarne la priorit. Anche su scala ridotta si ottengono risultati e si fanno passi in avanti.

Fase di realizzazione 8: sviluppo delle misure di responsabilit sociale.


Lottavo passo consiste nel fare, cio nel mettere in pratica la pianificazione, ma anche nel controllare i risultati. Il reporting e laccountabilty sono decisivi per evidenziare agli stakeholder il rapporto tra impegni assunti e risultati e per riprogrammare in caso di difficolt.

9: misurazione e rendicontazione dei risultati: il Bilancio di Sostenibilit


Le imprese misurano le performance e rendicontano ad azionisti e finanziatori attraverso i bilanci desercizio. Il percorso della sostenibilit richiede che una pari attenzione sia prestata alle performance ambientali e sociali.

La predisposizione di un Bilancio di Sostenibilit integra questi aspetti in un unico documento pubblico che adotta i principi della triple bottom line, cio delle 3P della sostenibilit: Profit, People, Planet e della valutazione dal punto di vista degli stakeholder. E preferibile che il Bilancio di Sostenibilit sia predisposto da un soggetto terzo, un consulente esterno, in grado di bilanciare i punti di vista dellimpresa e degli stakeholder e competente nelle tecniche di redazione, che come accade anche per i bilanci di esercizio richiedono una specifica professionalit.

10: messa a regime.


E il momento di verifica delleffettiva integrazione della sostenibilit nelle strategie e nei comportamenti dellimpresa e del raggiungimento degli obiettivi del piano. E opportuno marcare questo passo con uno statement pubblico in cui si condividono i risultati con gli stakeholder, magari per annunciare nuovi e pi avanzati obiettivi. Ma non significa essere arrivati: la sostenibilit un percorso e non un punto darrivo, ce sempre da migliorare. Compiuto il decimo passo si per a un punto di non ritorno. La sostenibilit a questo punto parte integrante dellidentit, della strategia e dellorganizzazione dellimpresa.