Construcciòn de Paz

Construccin de Paz
Manual de Capacitacin de Caritas
Caritas
Internationalis
Publicado en el 2002 por
Palazzo San Calisto 00120 Vatican City Tel: +39 06 698 79 799 Fax: +39 06 698 87 237 Email: caritas.internationalis@caritas.va Website: http://www.caritas.org Caritas Internationalis 2002 Las opiniones expresadas en esta publicacin son de los autores y no relatan necesariamente la opinin de Caritas Internationalis. Publication Consultant: Fergus Mulligan Communications, email: fmcomms@indigo.ie Fotos Portada: Caritas Internationalis, Trocaire y Critas Colombiana
Autores:
Reina Neufeldt , Larissa Fast , Fr Robert Schreiter, Fr Brian Starken , Duncan McLaren, Jaco Cilliers , John Paul Lederach
Colaboradores:
Padre Pierre Cibambo , Jean Dib Hajj, Georges G. Khouri , Raymond Ton, Julie Morgan, Thrse Nduwamungu, Peter Seko Weke, Roberto Barja Mirya, Fr Gregory DSouza, Sr. Maria Scaria, Caroline Theves, Fr Nithiya Sagayam, Vincent Batarelo, Mons. Hctor Fabio Henao, Obispo Patrick Koroma, Fr William Headley, Mohammed Abu-Nimer, Hizkias Assefa, Mary DeLorey, Mary Hodem, Lewis Rasmussen, Theodore Togo, A. Quintus, Justina McMahon, M. Assad Shaftari, Robin Gulick, Tayib Thomas, Linda Stern , Tito Faras , Ben Schennink , Jack Byrne, Elizabeth Bobo Baldeh, Alex Schein
Participaron en la consulta de capacitacin del 27 de enero de 2001 Participaron en el Taller piloto del 11 al 14 de noviembre de 2001
TABLA DE CONTENIDOS
Prefacio, Duncan MacLaren, Secretario General de Caritas Internationalis vii
SECCIN I: INTRODUCCIN
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 Perfil del Usuario y Objetivos del Manual .............................................................................. 1 Caritas: Una Visin para la Justicia y la Paz .......................................................................... 3 Desarrollo y Construccin de Paz: Relaciones y Procesos .................................................... 4 Cmo Utilizar este Manual ..................................................................................................... 5 Visin del Manual .................................................................................................................... 7 Muestras de Programacin de Horarios para las Capacitaciones .......................................... 8 Ser un Constructor de Paz Eficiente ...................................................................................... 11 Peligro! Este Manual no es una Receta ...............................................................................13 Glosario ..................................................................................................................................14
SECCIN II: MDULOS DE CAPACITACIN EN CONSTRUCCIN DE PAZ

Mdulo 1 Introduccin y Bienvenida ..........................................................................................17 Inicio de la Capacitacin ............................................................................................17 Dinmicas de Integracin ...........................................................................................18 Expectativas y Reglas Generales ...............................................................................18 Construccin de Confianza .........................................................................................19 Evaluacin de la Capacitacin ....................................................................................19 Ejercicios ....................................................................................................................21 Retos de la Reconciliacin .........................................................................................26 Qu es Reconciliacin? ............................................................................................26 Perspectivas Religiosas de la Reconciliacin .............................................................29 Dilemas de la Reconciliacin......................................................................................32 Trabajo Sostenible en Reconciliacin .........................................................................33 Ejercicios ....................................................................................................................35 Anexos .......................................................................................................................43 Habilidades del Constructor de Paz Anlisis del Contexto y del Conflicto ............53 Definiendo el Conflicto ...............................................................................................53 Niveles y Dinmicas de Conflicto ..............................................................................54 Conflicto y Cultura .....................................................................................................57 Gnero, Infancia y Conflicto ......................................................................................58 Sndrome de Estrs Post -Traumtico ........................................................................59 Anlisis del Conflicto ..................................................................................................60 El Poder ......................................................................................................................64 Ejercicios ....................................................................................................................66 Anexos .......................................................................................................................74 Conceptos para la Construccin de Paz Principios y Marcos Conceptuales ..........80 Construccin de Paz ...................................................................................................81 Gnero y Construccin de Paz ...................................................................................82 Construccin de Paz Dnde? ...................................................................................82 Construccin de Paz Cundo? .................................................................................84 Actividades de Construccin de Paz ..........................................................................85 Cinco Principios Operativos para la Construccin de Paz .........................................92 Un Marco Conceptual Integrado para la Construccin de Paz .................................95 Ejercicios ....................................................................................................................99 Anexos ..................................................................................................................... 101
Mdulo 2
Mdulo 3
Mdulo 4
Mdulo 5
Habilidades para el Constructor de Paz Comunicacin y Manejo de Conflicto .... 108 Percepcin ................................................................................................................ 109 Comunicacin ........................................................................................................... 110 Conflicto y Cultura ................................................................................................... 112 Habilidades en el Manejo de Conflictos ................................................................... 112 Ejercicios .................................................................................................................. 120 Anexos ..................................................................................................................... 131 Habilidades para el Constructor de Paz Anlisis, Diseo y Evaluacin del Programa ............................................................ 152 Anlisis del Programa en Construccin de Paz ....................................................... 153 Conceptos y Capacidades Estratgicas para la Construccin de Paz ..................... 153 Conectores y Divisores para la Paz ......................................................................... 155 Visualizacin ............................................................................................................. 156 Evaluacin ................................................................................................................ 157 Utilizando los Principios de Construccin de Paz en la Evaluacin ......................... 158 Analizando cmo la Programacin Afecta al Conflicto ........................................... 159 Marco Conceptual para la Evaluacin de un Programa de Construccin de Paz .... 161 Ejercicios .................................................................................................................. 164 Anexos ..................................................................................................................... 172
Mdulo 6
SECCIN III: USTED COMO FACILITADOR

3.1 Paneacin de un Taller ............................................................................................. 185 Planeacin de un Taller ............................................................................................ 185 Distribucin del Espacio ........................................................................................... 187 Capacitacin para Adultos ........................................................................................ 189 Diferentes Enfoques para la Capacitacin ............................................................... 189 Principios de Aprendizaje en Adultos ....................................................................... 190 Mltiples Fuentes de Inteligencia ............................................................................. 192 Tcnicas de Capacitacin ........................................................................................ 192 Motivaciones del Facilitador: Conocindose a s mismo ........................................... 196 Ser un Facilitador Eficiente ...................................................................................... 196 Conciencia Crtica .................................................................................................... 197 Capacitacin en Equipo ............................................................................................ 197 Tratamiento Personal de Conflictos ......................................................................... 197 Salud Mental y Espiritual .......................................................................................... 198 Curso en Facilitacin y Capacitacin ....................................................................... 202 Definiendo el Rol de un Facilitador .......................................................................... 202 Habilidades de un Buen Facilitador .......................................................................... 203 Ejercicios con un Propsito ...................................................................................... 203 Dinmicas Grupales ................................................................................................. 207 Factores que Influencian las Dinmicas Grupales ................................................... 207 Etapas de la Formacin del Grupo ........................................................................... 208 Manejando un Conflicto de Grupo y a Personas Difciles ........................................ 208 Liderazgo y Estilos en la Toma de Decisiones ......................................................... 210 Haciendo que la Participacin sea Abierta............................................................... 211 Actividades para Mejorar las Dinmicas del Grupo ................................................. 212 Evaluacin de la Capacitacin .................................................................................. 214 Importancia de la Evaluacin ................................................................................... 214 Sugerencias de Cronograma .................................................................................... 214 Formas de Evaluar ................................................................................................... 214
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Referencias .................................................................................................................................. 216 Anexo A: Recursos Adicionales ................................................................................................... 217 Anexo B: Estudio de Casos Regionales ........................................................................................ 223
iv
Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Critas
EJERCICIOS SECCIN II: MDULOS DE CAPACITACIN EN CONSTRUCCIN DE PAZ

Mdulo 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Mdulo 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Mdulo 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 Mdulo 4 4.1 4.2 4.3 Mdulo 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 Introduccin y Bienvenida .............................................................................................17 Entrevistas Breves ........................................................................................................21 Nombres y Adjetivos .....................................................................................................21 Dibujar Retratos ............................................................................................................22 Traer Algo de Casa .......................................................................................................22 Qu Espera Usted? .....................................................................................................23 Entrevista acerca de Expectativas y Experiencias........................................................23 Tormenta Tropical .........................................................................................................24 El Juego de la Papa .......................................................................................................25 Los Retos de la Reconciliacin .....................................................................................26 Qu Apariencia tiene la Reconciliacin? .....................................................................35 La Fruta de la Reconciliacin ........................................................................................36 Jacob y Esa .................................................................................................................37 El Hijo Prdigo ..............................................................................................................40 La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericordia .............................................................41 Las Estaciones del Va crucis .......................................................................................42 El Regalo .......................................................................................................................42 Habilidades del Constructor de Paz Anlisis del Contexto y del Conflicto ................53 El Entramado del Conflicto............................................................................................66 El Fuego ........................................................................................................................67 Identificar su Grupo .......................................................................................................68 Tres Preguntas .............................................................................................................. 69 Por qu Analizar? ........................................................................................................70 Las 3 Ps ........................................................................................................................70 El Quin, el Qu y el Cmo del Conflicto .....................................................................71 El Mapa del Conflicto ....................................................................................................71 Definir el Poder .............................................................................................................72 Esculpir Relaciones .......................................................................................................73 Conceptos para la Construccin de Paz Principios y Marcos Conceptuales .............80 Construccin de Paz: Dnde y Cundo? .....................................................................99 Parbola El Nio y El Jardn .................................................................................... 100 Respuesta de Emergencia y Construccin de Paz ...................................................... 100 Habilidades para el Constructor de PazComunicacin y Tratamiento de Conflictos 108 Mujer Anciana / Mujer Joven ...................................................................................... 120 Posiciones Fijas ........................................................................................................... 120 El Obstructor ............................................................................................................... 121 Historias Tergiversadas ............................................................................................... 122 Informe de Robo ......................................................................................................... 123 El Juego del Papel Plegable ........................................................................................ 124 Inventario de los Estilos Personales de Conflicto ........................................................ 124 Estilos de Conflicto Animal.......................................................................................... 125 Sillas ............................................................................................................................ 125 Nueve Puntos .............................................................................................................. 126 Resolucin Creativa de Problemas.............................................................................. 128 Juego de Roles en Negociacin .................................................................................. 128 Juego de Roles en Mediacin ...................................................................................... 129 Modelos de Mediacin ................................................................................................ 130
Mdulo 6 Habilidades para el Constructor de PazAnlisis, Diseo y Evaluacin del Programa152 6.1 Anlisis Estratgico para la Construccin de Paz ....................................................... 164 6.2 Analizando los Conectores y los Divisores para la Paz .............................................. 165
Tabla de Contenidos
6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8
Conflicto en el Campo ................................................................................................. 166 Actividades a Corto y Largo Plazo en Construccin de Paz ...................................... 167 Visualizando el Futuro ................................................................................................. 168 Anlisis y Evaluacin de la Construccin de Paz en Marraton ................................... 169 Analizando la Interaccin entre la Programacin y el Conflicto ................................. 170 Analizando el Impacto de la Programacin en el Conflicto ........................................ 171
TABLA DE CONTENIDOS: ANEXOS

Mdulo 2 2.1 2.2 2.3 Mdulo 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Mdulo 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Mdulo 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 Mdulo 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 Los Retos de la Reconciliacin .....................................................................................26 Jacob y Esa .................................................................................................................43 El Hijo Prdigo ..............................................................................................................46 Las Estaciones del Vacrucis ........................................................................................47 Habilidades del Constructor de Paz Anlisis del Contexto y el Conflicto ..................53 El Conflicto es como el Fuego .......................................................................................73 El Quin, el Qu y el Cmo del Conflicto .....................................................................74 Mapa del Conflicto ........................................................................................................76 El Poder del Humano ....................................................................................................77 Las Fuentes de Poder ...................................................................................................78 Conceptos para el Constructor de Paz Principios y Marcos Conceptuales ...............80 Construccin de Paz: Dnde? ................................................................................... 101 Construccin de la Paz: Cundo? .............................................................................. 102 Cinco Principios Operativos para la Construccin de Paz .......................................... 103 Parbola El Nio y El Jardn .................................................................................... 105 Un Marco Conceptual Integrado para la Construccin de Paz .................................. 106 Estudio de Caso: Respuesta de Emergencia y Construccin de Paz .......................... 107 Habilidades para el Constructor de PazComunicacin y Manejo de Conflictos ....... 108 Ilusiones pticas (Mujer Anciana/Mujer Joven y Caras/Copa) .................................. 131 Informe de Robo ......................................................................................................... 132 Cmo Respondo Yo al Conflicto? .............................................................................. 133 Estilos de Conflicto ...................................................................................................... 138 Estilos de Conflicto y Grado de preocupacin por las Relaciones y los Temas .......... 139 Estilos de Conflicto Animal.......................................................................................... 140 Nueve Puntos .............................................................................................................. 142 Resolucin Creativa de Problemas.............................................................................. 143 Principios Bsicos de Negociacin.............................................................................. 144 Juego de Roles en Negociacin: Rol para A. Smith .................................................... 145 Juego de Roles en Negociacin: Rol para P. Patel...................................................... 146 El Proceso de Mediacin............................................................................................. 147 Habilidades de Comunicacin de las Terceras Partes ................................................ 148 Juego de Roles en Mediacin: Rol para Miembro del Equipo de Caritas .................. 149 Juego de Roles en Mediacin: Rol para el Director de la Organizacin Co-parte .... 150 Juego de Roles en Mediacin: Rol para el Mediador .................................................. 150 Estudio de Caso: Respuesta Rpida en Wajir ............................................................. 151 Habilidades para el Constructor de PazAnlisis, Diseo y Evaluacin del Programa152 Capacidades Estratgicas para la Construccin de Paz ............................................. 172 Conceptos Estratgicos para la Construccin de Paz ................................................. 173 Conectores para la Paz ............................................................................................... 174 Estudio de Caso: Programacin en Cusmar ................................................................ 175 Conflicto en el Campo ................................................................................................. 178 Actualizacin de la Informacin acerca de Mukigamba ............................................. 179 Marco Conceptual de Evaluacin de los Principios en Construccin de Paz ............. 180 Estudio de Caso: Marraton .......................................................................................... 181 Interacciones entre Programacin y el Conflicto ........................................................ 183
vi
Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Critas
PREFACIO
Este es posiblemente uno de los libros ms importantes que usted tendr jams en sus manos. Su objetivo es ayudar a traer la sanidad de la paz a un mundo agobiado por la locura de la violencia. Se trata de capacitar a agentes de Caritas para incorporar la prevencin de conflictos, construccin de paz y reconciliacin a su trabajo como parte de la red de Caritas Internationalis (CI), una confederacin internacional de 154 agencias catlicas de ayuda humanitaria, desarrollo y servicios sociales quienes trabajan en 198 pases y territorios: una de las redes humanitarias ms grandes del mundo. En la XVI Asamblea General de Caritas Internationalis, que se realiz en Ciudad del Vaticano en junio de 1999, el trabajo del Grupo de Trabajo de CI sobre la Reconciliacin, arroj como resultado la confirmacin del Manual de Caritas: Trabajar por la Reconciliacin. Un trabajo serio sobre este tema a nivel global y regional haba comenzado con la XV Asamblea General en 1995, con el teln de fondo de los horrores de Ruanda y Bosnia, donde proyectos de desarrollo a largo plazo fueron destruidos mientras el prjimo asesinaba al prjimo. El Manual tuvo gran xito y era de gran valor en la sensibilizacin de temas entre miembros de CI, ensendoles caminos para integrar a sus programas buenos modelos para la prctica de reconciliacin e indicar la centralidad de este trabajo a una organizacin con profundos races en la Fe Cristiana. Este Manual es el siguiente paso; un manual prctico que proporciona ideas y recursos a los facilitadores en construccin de paz; con materiales interactivos que cubren las dimensiones conceptuales bsicas de construccin de paz. Con mdulos de capacitacin que fortalecen las habilidades de los participantes, pero con la flexibilidad para adaptarse a las necesidades particulares. Experiencias pilotos ya se han efectuado en la mayora de las regiones del mundo y, as, debe tener una resonancia y relevancia universal. Se actualizar este material constantemente, para que sea una herramienta dinmica en las manos del constructor de paz. Pretendemos lanzar este Manual con una serie de programas de capacitacin para facilitadores en todas las regiones donde Caritas tiene presencia, para que la construccin de paz y la reconciliacin penetren todo nuestro trabajo en la Confederacin. En nombre de nuestra Confederacin, quiero agradecer primero a Jaco Cilliers de Catholic Relief Services, por su liderazgo en llevar a cabo este proyecto. Reina Neufeldt y Larissa Fast sirvieron como consultoras y escritoras del proyecto y realizaron un trabajo maravilloso de organizar los materiales e integrar gran cantidad de retroalimentacin recibida durante este largo proceso. Nuestro agradecimiento se extiende tambin a otros miembros del Grupo de Trabajo de CI sobre la Reconciliacin por sus comentarios y aportes: el presidente del grupo, Mons. Patrick Koroma, Obispo en Sierra Leona; el P. Robert Schreiter (EEUU); P. Brian Starken (Irlanda), Julie Morgan (Caritas Oceana); Mons. Hctor Fabio Henao (Caritas Amrica Latina y Caribe), Thrse Nduwamungu (Caritas Africa), Georges Khoury (Caritas Oriente Medio/Africa del Norte), P. Gregory dSouza (Caritas Asia), Michele Cesari (Caritas Europa) y mi colega del Secretariado General, P. Pierre Cibambo, quien se ha desempeado como el secretario del grupo. Estamos profundamente agradecidos con John Paul Lederach, Profesor de Construccin de Paz Internacional, Joan B. Kroc del Instituto Internacional de Estudios de Paz, Universidad de Notre Dame, por su inters y apoyo a este proyecto. Nuestros agradecimientos se extienden a todos aquellos quienes de diferentes partes del mundo han contribuido a este libro y han compartido nuestra pasin por la paz. Thomas Merton, monje cistercense y guru de la paz, escribi en los aos 1960: Si esta tarea de construir un mundo en paz es la tarea ms importante de nuestros tiempos, es tambin la ms difcil. De hecho, exigir mucha ms disciplina, ms sacrificio, ms planeacin, ms reflexin, ms cooperacin y ms herosmo que jams ha exigido la guerra.1 Nuestra tarea no es fcil pero, al comienzo del nuevo milenio, no hay otra ms urgente. Todos los que hemos participado en la elaboracin de este manual, confiamos en que contribuir a la paz y la justicia en el mundo. Dedicamos el libro a nuestros colegas de Caritas quienes han perdido sus vidas en el servicio de los dems y a aquellos quienes siguen luchando por la justicia, la paz y la reconciliacin en medio del conflicto y quienes, por medio de su testimonio y su trabajo, ofrecen esperanza a un mundo partido. Duncan MacLaren Secretario General, Caritas Internationalis Ciudad del Vaticano, Octubre 2002.
1
Thomas Merton OCSO, Sobre la Paz, Mowbrays, Londres, 1976.
vii
Foto: David Snyder/CRS
SECCIN I: INTRODUCCIN
C O N TE N ID O S
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 Perfil del Usuario y Objetivos del Manual Caritas: Una Visin para la Justicia y la Paz Desarrollo y Construccin de Paz: Relaciones y Procesos Cmo Utilizar este Manual Visin General del Manual Muestra de Itinerarios de Capacitacin Ser un Constructor de Paz Eficiente Peligro! Este Manual no es una Receta! Glosario
1.1 PERFIL DEL U SU A RI O
O BJETI V O S DEL M A N U A L
Construccin de Paz: El Manual de Capacitacin de Caritas profundiza la labor del Manual de Caritas Trabajar para la Reconciliacin, y adapta el material para la capacitacin y programacin en Construccin de Paz. Este es un recurso que contiene herramientas conceptuales y prcticas que ayudan a llenar la caja de herramientas del Constructor de Paz. En el manual, la Construccin de Paz en los procesos de desarrollo es presentada con conceptos esenciales, las habilidades para la Construccin de Paz e ideas para relacionar la Construccin de Paz con la Programacin. Este manual pretende brindar a los agentes de Caritas Internationalis, y a los agentes de otras ONG (Organizaciones No Gubernamentales), sugerencias y materiales de apoyo para fortalecer sus esfuerzos en Construccin de Paz y Reconciliacin. Este manual est diseado para Facilitadores expertos y novatos. Ms especficamente, los objetivos de este manual son: 1) Proporcionar ideas y recursos en Construccin de Paz a los Facilitadores; 2) Proporcionar materiales interactivos que cubran las dimensiones conceptuales bsicas de la Construccin de Paz; 3) Proporcionar mdulos de capacitacin que identifiquen y mejoren las habilidades necesarias para un trabajo en Construccin de Paz y Reconciliacin; 4) Proporcionar a los Facilitadores con opciones flexibles que le permitan adaptar los contenidos de la capacitacin a las necesidades del contexto local. Este manual de capacitacin est diseado para ayudar a quienes realizan la capacitacin en dos niveles: el primero es capacitar a los agentes de Caritas y otras ONG en los conceptos de Construccin de Paz a nivel local, y el segundo es capacitar a los Facilitadores. El primer nivel de capacitacin es cuando los Facilitadores van al campo y capacitan a otros, agentes de Caritas y de otras ONG sobre Construccin de Paz, que es el enfoque de la Seccin II: Mdulos de Capacitacin en Construccin de Paz. Este nivel de capacitacin est enfocado para proporcionar a los participantes marcos analticos y conceptuales para la Construccin de Paz y la Reconciliacin, as como Ejercicios y el estudio de casos que sacan su conocimiento y proveen oportunidades para su aplicacin prctica. Los materiales y Ejercicios tienen el fin de dotar a los Facilitadores con informacin de fondo y proporcionarle los ladrillos de construccin para un ambiente exigente y creativo de aprendizaje para los participantes. Los Facilitadores deben estar familiarizados con la cultura de los participantes que estn capacitando, ser sensibles a las diferencias culturales, y estar al tanto del contexto poltico en el cual estn trabajando los participantes durante la capacitacin de nuevos Constructores de Paz, debi-
do a que estos factores afectan la manera del tratamiento del conflicto y los tipos de Ejercicios e intervenciones ms apropiados para cada caso. Este manual tambin est diseado para capacitar a aquellos que desarrollarn las capacitaciones mencionadas en el primer nivel. La Seccin III: Usted Como Facilitador se enfoca en los conceptos y habilidades que un nuevo Facilitador de paz debe tener. Esta Seccin incluye ideas para la capacitacin y facilitacin para complementar el conocimiento del Facilitador en Construccin de Paz. Es buena idea para los nuevos Facilitadores adelantar un proceso de capacitacin ms largo y detallado sobre Construccin de Paz, con Facilitadores expertos que les permitan fortalecer sus fundamentos para el anlisis de Construccin de Paz y el desarrollo de habilidades, conceptos ya mencionados en los mdulos. Este manual puede dar solo una breve mirada a muchos temas. Los Facilitadores y agentes expertos pueden enriquecer el proceso con sus aportes debido a sus aos de prctica en Construccin de Paz, transformacin de conflictos, trabajo de desarrollo y Reconciliacin, as como el conocimiento que ha acumulado gracias a las investigaciones en estos temas. Es de anotar que al final de este manual hay una seccin de Recursos Adicionales, con una lista de otros materiales de referencia y capacitacin disponibles para Facilitadores y a los cuales se pueden agregar sus favoritos.
Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas
1. 2 C A RIT A S: U N A V ISI N P A R A
LA
J USTICI A
Y LA
PA Z
A veces ayuda hacer un alto en el camino Y tomar una mirada ms amplia El reino no solo es superior a nuestros esfuerzos, Adems va ms all de nuestra visin. Nosotros slo cumplimos durante el curso de nuestra vida con una pequea fraccin de la grandiosa empresa como lo es el trabajo de Dios. Nada de lo que hagamos est completo, Que es otra forma de decir que el reino siempre queda lejos de nuestro alcance. Ninguna afirmacin dice todo lo que podra ser dicho. Ninguna plegaria expresa completamente nuestra F. Ninguna confesin nos brinda la perfeccin, Ninguna visin pastoral brinda la totalidad. Ningn programa logra la misin de la Iglesia. Ningn conjunto de propsitos y objetivos incluye todo. Eso es de lo que estamos hechos. Plantamos las semillas que un da crecern. Regamos las semillas sembradas, Sabiendo que les espera un futuro promisorio. Conformamos fundaciones que necesitarn desarrollo ulterior. Proveemos levadura que produce efectos Ms all de nuestras capacidades. No podemos hacer todo, Y hay una sensacin de liberacin dndose cuenta de eso. Esto nos permite hacer algo, Y hacerlo bien. Puede estar incompleto, pero es un comienzo, Un paso en el camino, Una oportunidad para que la gracia del Seor entre Y haga el resto. No podremos ver nunca los resultados finales, Esa es la diferencia entre el maestro constructor y el trabajador. Somos trabajadores, no maestros constructores, Ministros no Mesas. Somos profetas de un futuro no propiamente nuestro. Amn. Arzobispo Oscar Romero
La visin para la Confederacin Caritas es la misma de la cual el Arzobispo Romero habla tan hermosamente. Es una visin de la Doctrina Social de la Iglesia, una civilizacin de amor (Caritas Internationalis, 2000). Una visin de un mundo que refleje el Reino de Dios, donde la justicia, la paz, la verdad, la libertad y la solidaridad prevalezcan. Un mundo donde la dignidad del ser humano, hecho a imagen y semejanza de Dios, es suprema. Un mundo que no conozca lo que son la exclusin, la discriminacin, la violencia, la intolerancia y la pobreza deshumanizada, sino ms bien un lugar donde los bienes de la tierra sean compartidos por todos y la creacin sea apreciada por las futuras generaciones. Es un lugar donde toda la gente, especialmente los ms pobres, los marginados y oprimidos, encuentren la esperanza y tengan la facultad de llegar a la plenitud de su humanidad como parte de la comunidad global. Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas busca poner esta visin en accin.
Introduccin
1.3
D ES A RR O LL O PR O CES O S
C O N STR U C CI N
DE
P A Z : R EL A CI O N ES Y
Construccin de Paz es un trmino relativamente nuevo aplicado a una vieja idea. Se refiere a proyectos a largo plazo de construccin de sociedades y comunidades pacficas y estables. Construccin de Paz y desarrollo por lo tanto estn vinculadas muy estrechamente. Ambas tienen el mismo propsito, que es ayudar a reconstruir y reparar sociedades que se encuentran heridas psicolgica, econmica y socialmente. La diferencia que brinda la Construccin de Paz es un nfasis en las relaciones y los procesos de interaccin que tienen lugar entre los trabajadores de ONG y sus co-partes en cuanto a cmo desarrollan e implementan los programas de Construccin de Paz, desarrollo y Reconciliacin. Estos dos temas centrales, (1) que Construccin de Paz se centra en las relaciones y, (2) un proceso participativo, estn entrelazados a lo largo de este manual. En vez de simplemente mirar las vas especficas para mejorar la produccin de alimentos o construir nuevas casas, la Construccin de Paz enfatiza en el enfoque de las relaciones con las co-partes y los beneficiarios de los programas como una parte integral para establecer una paz duradera en zonas de violencia. Entender la Construccin de Paz de esta manera es la va que nos permite tomar una nueva ptica para proyectos de desarrollo y su programacin (Lederach, 1997, 2001.). Tomando las relaciones como base para ayuda humanitaria, desarrollo, prevencin de conflictos, reconstruccin y Reconciliacin son primordiales para realizar un cambio social duradero. Enfocndose en la gente y relaciones saludables, o lo que la Doctrina Social de la Iglesia llama relaciones correctas, nos empeamos en un proceso que respeta las habilidades y talentos que cada persona ofrece, construye confianza entre colegas y co-partes y ayuda a fortalecer y a apoyar a los agentes del cambio social y la justicia - gente. El segundo tema de este manual trata de que Construccin de Paz y capacitacin en Construccin de Paz deben ser procesos participativos. Para poder respetar plenamente a quienes estn trabajando, sean participantes en nuestros talleres de capacitacin o sean co-partes en el trabajo de programacin, necesitamos relacionarnos con ellos, e identificar metas y medios para lograr las metas juntos. Un proceso participativo fluye por naturaleza de un proceso que se centra en las relaciones. Esto no quiere decir que los Facilitadores y los trabajadores no pueden o no deben dar nuevas ideas ni compartir sus experiencias sobre la mesa durante las capacitaciones o las discusiones de programacin. Realmente, para estar completamente presentes en las relaciones, necesitamos brindar nuestro conocimiento y nuestro talento durante la interaccin, as como construir en base al conocimiento y el talento de quienes nos rodean. De todas maneras, se necesita que respetemos y escuchemos a quienes nos rodean. Por lo general, la gente piensa en la paz y se preocupa de que la justicia sea olvidada. La gente se preocupa porque a menudo la paz requiere ceder, aquellos que cuentan con los ms bajos recursos y el menor poder poltico tendrn que ceder ms. Las tensiones entre la paz y la justicia son exploradas ms a fondo en el Mdulo II Los Retos de la Reconciliacin. La visin de paz sobre la cual este manual se ha construido, est ligada a la visin de justicia social. Para que la paz dure, los temas de la injusticia deben ser tratados. 4
1.4 C M O
U TILIZ A R ESTE
M A N U AL
Construccin de Paz: Un Manual de Capacitacin de Caritas es un manual para la formacin de Facilitadores que utiliza y amplia las teoras de resolucin de conflictos y Reconciliacin recolectadas en Trabajar para la Reconciliacin: Una Gua de Caritas. Este manual se refiere al Trabajar para la Reconciliacin en varios aspectos, vislumbrando secciones para que los participantes lean antes de tiempo y complementen los mdulos sobre habilidades. Aparte de desarrollar el vnculo entre Construccin de Paz y ayuda de emergencia y desarrollo, en el campo y el trabajo de desarrollo, suministra conceptos y habilidades para la aplicacin prctica y se enfoca en el diseo y evaluacin del programa para los agentes de Caritas. Este manual tambin contiene anexos para la capacitacin en Construccin de Paz que pueden ser utilizados en varios momentos, as como guas de discusin y consejos para Facilitadores. Este manual utiliza una metodologa de capacitacin participativa e interactiva, que requiere que los participantes en la capacitacin estn comprometidos activamente. Los Ejercicios estn diseados para tomar ventaja de las habilidades, las experiencias y el conocimiento que los participantes tienen consigo. La mayora de los Ejercicios son propositivos, lo que significa que fueron diseados para sacar e incluso provocar respuestas y usar el conocimiento de los participantes como punto de partida para la discusin y el aprendizaje. Utilizar este enfoque permite que los participantes y los Facilitadores identifiquen y enfoquen sus esfuerzos en las necesidades locales y adapten el contenido de la capacitacin (y lo ajusten) a sus contextos culturales, en cambio de hacerlo al revs. Las diferentes metodologas de capacitacin, las formas de aprendizaje y las tcnicas de capacitacin son examinadas con ms detalle en la Seccin III, 3.2 Capacitacin para Adultos. Los mdulos acerca de las Habilidades en la Construccin de Paz, que se encuentran en la Seccin II, incluyen informacin que los Facilitadores comparten en forma de mini-lecturas que ofrecen nuevas maneras de pensar acerca de la programacin y la Construccin de Paz que probablemente los participantes no hayan encontrado antes. En esos momentos, los Facilitadores sern perceptivos para comunicar nuevas ideas. Las mini-lecturas deben mejorar la cantidad de opciones que tienen los participantes cuando examinen la programacin de Construccin de Paz, en vez de remplazar lo que ellos ya saben. Los Ejercicios de acompaamiento estn enfocados en sacar el conocimiento de los participantes, mientras el material de educacin es suministrado para que los Facilitadores complementen la ptica actual de desarrollo de los participantes con una ptica de Construccin de Paz.
La Construccin de Paz puede traer la sanidad a un mundo agobiado por la locura de la violencia, como en el caso de Bosnia/Herzegovina. Foto: Jaco Cilliers/CRS.
Introduccin
Los mdulos sobre Capacitacin en Construccin de Paz en la Seccin II (menos el Mdulo 1) fueron diseados para desarrollar capacitaciones individuales (de medio da a 2 das), o para ser utilizados junto con otros mdulos en capacitaciones ms largas e intensivas. El Mdulo 1 suministra ideas para el momento de la bienvenida y la presentacin de los participantes y aclara las expectativas en el inicio de cada taller. En la Seccin II, en los mdulos sobre Habilidades en Construccin de Paz, el material de capacitacin est dividido en varias categoras: Conceptos Bsicos y Contenido Estas Secciones proveen informacin de fondo acerca de los conceptos de cada Mdulo para los Facilitadores. Las explicaciones incluyen Marcos conceptuales tericos y analticos. Estos conceptos bsicos proveen material para las minilecturas, los Ejercicios de interrogatorio-cuestionamiento y los estudios de caso. Notas del Facilitador Las notas del Facilitador suministran ideas acerca de cmo integrar informacin en la capacitacin. Sugieren cmo armonizar los Ejercicios con los mdulos de capacitacin; cules Ejercicios subrayan conceptos particulares, e ideas alternativas para los Ejercicios. Las notas del Facilitador se encuentran en las Secciones de Conceptos Bsicos y Contenido y en los Ejercicios. Ejercicios Los Ejercicios para cada Mdulo aparecen en pginas separadas al final de la Seccin de Conceptos Bsicos y Contenido. Cada Ejercicio est enumerado y titulado, por ejemplo Ejercicio 1.1. Las pginas de Ejercicios incluyen descripciones e instrucciones sobre cada uno de los Ejercicios. Tambin especifican el propsito, los materiales requeridos para llevar a cabo el Ejercicio, el tiempo estimado que toma cada uno, traza los pasos procedimentales e incluye notas para la discusin a fin de ayudar a procesar la experiencia. Anexos Las pginas que tienen la marca de Anexo son para que los Facilitadores las fotocopien y distribuyan a los participantes de los talleres, para que sean utilizadas como material adicional. Los anexos contienen material conceptual para los participantes e informacin sobre los Ejercicios, como son los estudios de caso y las historias, o las hojas de trabajo. Los anexos aparecen al final de cada Mdulo y tienen un cruce de referencias entre las notas del Facilitador y los materiales de Ejercicio para que identifiquen cuando deben ser utilizadas. Cada folleto aparece en una pgina separada para que sea ms fcil fotocopiarlos. Depende de los programas de cada pas y los Facilitadores decidir el mejor uso de los Mdulos sobre Habilidades en la Seccin II, y cmo implementar mejor la Construccin de Paz dentro de su programacin.
1.5 V ISI N DEL M A N U A L

Construccin de Paz: El Manual de Capacitacin de Caritas est dividido en tres secciones: Seccin I Introduccin: presenta el contenido del manual. Comienza con una breve visin del manual, sugerencias para la programacin de los talleres, temas acerca de los cuales hay que estar atento cuando se utiliza este manual, y un glosario actualizado de trminos para aumentar el vocabulario provisto en el Manual Trabajar para la Reconciliacin. Seccin II Mdulos de Capacitacin en Construccin de Paz: se enfoca en las Habilidades para los Constructores de Paz y suministra el contenido para las sesiones de capacitacin. Los seis Mdulos en la Seccin II forman la esencia de Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas. Estos Mdulos se enfocan en los retos de la Reconciliacin; el anlisis del contexto y el conflicto; los principios de Construccin de Paz y los marcos conceptuales; las habilidades en comunicacin y en resolucin de conflictos; y el anlisis, diseo y evaluacin de programas de Construccin de Paz. Al inicio de cada Mdulo de Habilidades hay una pequea tabla de contenidos, que tiene una lista de los Ejercicios y los anexos contenidos en el Mdulo, as como una visin del Mdulo, y los tiempos mximos y mnimos sugeridos para la capacitacin y la posible combinacin de Ejercicios. Los cinco Mdulos de Habilidades, Mdulos 2 -6, pueden ser llevados a cabo como talleres de un da o ser usados en combinacin para talleres de varios das o toda la semana. El Mdulo 1, que est diseado para comenzar la capacitacin, da ideas para la elaboracin de la bienvenida y de una atmsfera clida de capacitacin. Si los miembros de cada grupo se conocen, no son necesarios los Ejercicios incluidos en el Mdulo I. Los seis Mdulos de Capacitacin en Construccin de Paz son: Mdulo 1: Mdulo 2: Mdulo 3: Mdulo 4: Mdulo 5: Mdulo 6: Presentaciones y Bienvenida Los Retos de la Reconciliacin Habilidades para el Constructor de Paz Anlisis del Conflicto y el Contexto Conceptos para la Construccin de Paz Principios y Marcos Conceptuales Habilidades para el Constructor de Paz Tratamiento de Comunicacin y Conflicto Habilidades para el Constructor de Paz Anlisis del Diseo y Evaluacin de Programas.
La Seccin III se enfoca en Usted como Facilitador y suministra consejos sobre las habilidades de capacitacin y facilitacin. Contiene seis sub-secciones: 3.1 3.2 3.3 Taller de Planeacin. Tipos de Aprendizaje en Adultos. Motivacin del Facilitador: Conocerse a s mismo 3.4 3.5 3.6 Habilidades de Facilitacin y capacitacin Dinmicas de Grupo Evaluacin de la Capacitacin
La Seccin III suministra informacin que ser til en su labor como Facilitador, as sea novato o experimentado. En la primera pgina de cada sub-seccin hay una pequea tabla de contenidos y una breve presentacin. Al final del Manual hay dos apndices. El Apndice A contiene recursos adicionales para ayudar a los Facilitadores y a los participantes a desarrollar ms habilidades, conocimientos y redes en Construccin de Paz. Incluye recursos que se encuentran en Internet, libros y otros materiales de capacitacin disponibles (una lista de las organizaciones se encuentra en el Trabajar para la Reconciliacin: Una Gua de Caritas). El Apndice B contiene estudios de caso regionales especficos. Esos estudios de caso estn basados en la experiencia de los agentes regionales de Caritas y tienen como fin lograr que la capacitacin en Construccin de Paz se adapte a las exigencias de cada regin. Los Mdulos de Habilidades tienen sugerencias de cundo y dnde utilizar esos estudios de caso.
Introduccin
1 .6
M U ESTR A S DE PR O GR A M A CI N
C A P A CIT A CI O N ES
DE H O R A RI O S P A R A L A S
Los Mdulos de Capacitacin en Construccin de Paz en la Seccin II, estn diseados para que sean flexibles. Cada Mdulo tiene sugerencias acerca de cmo combinar los Ejercicios, cmo desarrollarlos y conectarlos con los otros Mdulos. Los Facilitadores y los programas pueden elegir qu incluir y qu excluir para enfocarse en la capacitacin y responder a las necesidades del programa y de los participantes y, a la vez, adaptarse a los lmites de tiempo. Los buenos talleres no nacen de la nada, requieren bastante preparacin. Un Facilitador debe conocer su audiencia, qu esperan los participantes, los detalles especficos acerca de la logstica para la capacitacin (por ejemplo, la distribucin de la sala y los materiales requeridos). La planeacin de un taller puede ser dividida en cuatro etapas: la planeacin antes del taller, el diseo del taller, la realizacin del taller y la evaluacin del mismo. Las preguntas que debe responder el Facilitador antes del taller son: Cules son las necesidades del Grupo? Qu esperan llevar consigo los participantes? A qu problemas se enfrentan los miembros del grupo? Cules son las limitaciones de tiempo?
Para responder a estas preguntas, los Facilitadores necesitan consultar con los participantes y los grupos que facilitan la capacitacin. El Facilitador puede trabajar individualmente o en grupo. Se puede revisar la Seccin III, 3.1 Planeacin de un Taller para una discusin ms detallada acerca de cmo planear un taller de capacitacin. Las normas acerca de cunto tiempo toma cada Mdulo, incluyendo el mnimo y el mximo de tiempo para una capacitacin, se encuentran abajo y al comienzo de cada uno de los mdulos. Estos tiempos de capacitacin son sugerencias preliminares para ayudar a encajar su capacitacin en el tiempo disponible y en las expectativas de los participantes; claro est que eso ser modificado a medida que se tenga ms prctica. Las muestras de horarios de las capacitaciones tambin se presentan en seguida, como punto de partida en el diseo de la capacitacin.
Mdulo
1 2 3 4 5 6
Tiempo Mnimo Sugerido

1 hora 4 horas 3 horas 3 horas 4 horas 4 horas
Tiempo Mximo Sugerido

4 horas 1 da 1 das 1 das 2 das 1 das
Muestra 1 - Programacin de Horario: Ocho Das de Capacitacin en Construccin de Paz Si los participantes no estn familiarizados con los conceptos de Construccin de Paz y las habilidades de resolucin de conflictos, lo ms apropiado podra ser una capacitacin de ocho das que use los seis mdulos, e incluya un da libre. Los ocho das permiten siete das de capacitacin en habilidades y contenidos y un da de descanso en la mitad de la capacitacin. Siete das de capacitacin en habilidades permiten que cada uno de los seis mdulos sea utilizado, aunque no se puede emplear todo el tiempo que requiere. A menudo, un formato de ocho das funciona mejor cuando los participantes se encuentran fuera de su rutina diaria y pueden enfocarse en la capacitacin sin distraerse debido a su trabajo. Para que las muestras de programacin de las capacitaciones sean fciles de manejar, los das estn divididos en sesiones de la maana (con una duracin de tres a cuatro horas) y sesiones de la tarde (con una duracin de tres a cuatro horas), con un descanso para el almuerzo (de una hora a hora y media). Es importante tomar pequeos descansos cuando sea necesario durante las sesiones de la maana y la tarde (no est incluido en el horario que a continuacin se esboza) para ayudar a que la gente se mantenga concentrada en la capacitacin.
Da 1 Maana Almuerzo Tarde Da 2 Maana Almuerzo Tarde Da 3 Maana Almuerzo Tarde Da 4 Da Libre Da 5 Maana Almuerzo Tarde Da 6 Maana Almuerzo Tarde Da 7 Maana Almuerzo Tarde Da 8 Maana Almuerzo Tarde Repaso del contenido de la capacitacin y comentarios de la Pared del Graffiti (1 hora) Mdulo 4: Conceptos para el Constructor de Paz Principios y Marcos Conceptuales Mdulo 4 continuacin: Conceptos para el Constructor de Paz Principios y Marcos Conceptuales Mdulo 5: Habilidades del Constructor de Paz Comunicacin y Tratamiento de Conflictos. Mdulo 5 continuacin: Habilidades del Constructor de Paz Comunicacin y Tratamiento de Conflictos. Mdulo 6: Habilidades del Constructor de Paz Anlisis, Diseo y Evaluacin del Programa Mdulo 6 continuacin: Habilidades del Constructor de Paz Anlisis, Diseo y Evaluacin del Programa Mdulo 6 continuacin: Habilidades del Constructor de Paz Anlisis, Diseo y Evaluacin del Programa Conclusin del Taller (incluye Mirando al Futuro, Ejercicio del Mdulo 6, o El Regalo Ejercicio del Mdulo 2) Evaluacin (1 hora; ver sugerencias en el Mdulo 1 o la Seccin 3.6, repaso de la Pared del Graffiti) Mdulo 1: Introduccin y Bienvenida (inicio con la Pared del Graffiti de la Seccin 3.6) Mdulo 2: Retos de Reconciliacin Mdulo 2 continuacin: Retos de Reconciliacin Mdulo 2 continuacin: Retos de Reconciliacin Mdulo 3: Habilidades para el Constructor de Paz Anlisis del conflicto y el contexto Mdulo 3 continuacin: Habilidades para el Constructor de Paz Anlisis del conflicto y el contexto
Introduccin
Muestra 2 - Programacin de Horario: Dos Das de Capacitacin en el Anlisis y Habilidades de la Construccin de Paz Si los participantes estn familiarizados con las habilidades de resolucin de conflictos y algunos conceptos de Construccin de Paz, una capacitacin de dos das puede enfocarse en los aspectos particulares de la programacin en Construccin de Paz, as como en el anlisis del conflicto, el anlisis del programa y la evaluacin. Una propuesta para el taller es:
Da 1
Maana
Mdulo 1: Mdulo 3:
Introduccin y Bienvenida (1 hora) Habilidades del Constructor de Paz Anlisis del Conflicto y el Contexto Habilidades del Constructor de Paz Anlisis, Diseo y Evaluacin del Programa.
Almuerzo Tarde
Mdulo 6:
Da 2
Maana Almuerzo Tarde
Mdulo 6 continuacin: Habilidades del Constructor de Paz Anlisis, Diseo y Evaluacin del Programa Mdulo 6 continuacin: Evaluacin del Programa de Construccin de Paz Visionar (Ejercicio 6.5 del Mdulo 6) Conclusiones y Evaluacin (1 Hora; Sugerencias en el Mdulo1 o en la Seccin 3.6)
Muestra 3 - Programacin de Horario: Capacitacin de Un Da en Habilidades en Construccin de Paz Si los participantes estn interesados en alguna destreza en particular, como en las habilidades en resolucin de conflictos en el Mdulo 3, que se enfoca en la comunicacin y el conflicto, se puede organizar una capacitacin de un da para responder a esta necesidad. Cada Mdulo, excepto el Mdulo 1, est organizado para ser desarrollado por lo menos en una capacitacin de un da. Al inicio de cada Mdulo, se dan las sugerencias para reducir el tiempo para que el Facilitador disee una capacitacin que se ajuste a las necesidades del programa.
Da 1
Maana
Mdulo 1: Mdulo 5:
Introduccin y Bienvenida (1 Hora) Habilidades del Constructor de Paz Comunicacin y Tratamiento de Conflictos
Almuerzo Tarde Mdulo 5 continuacin: Habilidades del Constructor de Paz Comunicacin y Tratamiento de Conflictos Conclusiones y Evaluacin (1 Hora)
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1.7 SER
UN
C O N STR U C T O R DE P A Z E FICIE N TE
Trabajar en Construccin de Paz y Reconciliacin requiere perseverancia y compromiso. A menudo las caractersticas particulares hacen que la gente sea ms eficiente en la construccin de relaciones y en la implementacin de procesos de cambio social sostenibles para ayudar a crear una paz justa. Para desarrollar este manual, se reuni un grupo internacional de expertos Facilitadores en Construccin de Paz y Reconciliacin. Las cualidades claves que ellos identificaron para un Constructor de Paz eficiente fueron: adaptabilidad, no estar a la defensiva, empata, creatividad, la habilidad de exponer los temas de resolucin de conflictos y la naturaleza de las relaciones, y sentirse cmodo con la ambigedad. Adaptabilidad significa que usted est preparado para cambiar de direccin durante la capacitacin y profundizar en temas que preocupan ms a los participantes, en cambio de seguir estrictamente su propia agenda para el taller, preparada con anterioridad. No estar a la defensiva se refiere a ser capaz de escuchar los comentarios crticos de la gente, sin defenderse a s mismo o a sus acciones tan pronto como la crtica es expresada. Es difcil no estar a la defensiva porque nuestra primera reaccin es protegernos. De todas maneras, cuando estamos a la defensiva, la gente reacciona siendo ms agresiva para presentar su opinin o negndose a contribuir con ms comentarios, lo que socava la atmsfera abierta de la capacitacin. Empata implica relacionar las emociones que un individuo expresa y luego devolver esas emociones al individuo y al grupo entero. Empata significa que usted es capaz de ponerse en la situacin de la otra persona o en sus zapatos y entender lo que la gente est experimen-
Durante el conflicto, las mujeres experimentan gran miedo, estrs y trauma y a menudo se convierten en refugiadas o desplazadas por la violencia. Foto: David Stephenson/Trocaire.
Introduccin
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tando. Una parte importante de ser un Constructor de Paz eficiente es entender por lo que pasa la gente y mostrar su entendimiento hacia sus emociones y experiencias. Creatividad es importante para mirar hacia el futuro y para encontrar nuevas formas de llegar all. La imaginacin es una parte importante de la creatividad y los Constructores de Paz deben fomentarla, o por lo menos no tenerle temor. Construir una paz justa requerir la creatividad de todos! Moldear temas de resolucin de conflictos y comportamiento de las relaciones es esencial para un Constructor de Paz eficiente. No enseamos solamente por lo que decimos, sino enseamos tambin en lo que hacemos. Si nuestro comportamiento contradice el mensaje que tratamos de transmitir, minamos nuestro mensaje y perdemos el respeto de quienes trabajan con nosotros. Sentirse cmodo con la ambigedad significa que usted no tiene que saber en cada momento hacia dnde estn dirigidas exactamente sus actividades o la direccin que est tomando el grupo. Esta es una dimensin importante para los Constructores de Paz, porque la paz es un objetivo a largo plazo y, muchas veces, no estamos seguros de que nuestras actividades nos lleven directamente all. A menudo no es lo ms obvio, la ruta directa y las actividades del programa lo que nos llevan a una paz justa, sino la ruta con ms vueltas que implica gastar tiempo con colegas y otra gente y construir relaciones que generan las bases para la Construccin de Paz. Estar a gusto con la ambigedad nos permite seguir por la ruta con ms vueltas, aunque tengamos el ojo clavado en el objetivo final. Saldense unos a otros con el beso fraterno. Paz a todos ustedes, que estn en Cristo (1 Pedro 5:14) Puede parecer que algunas personas nacen con estas cualidades, pero tambin se pueden adquirir y desarrollar, an ante tendencias naturales de actuar de otras maneras. Es importante estar atentos a nuestros estilos de comunicacin y conflicto y trabajar para mejorarlos (discutido ms adelante en la Seccin III, 3.3 Motivacin del Facilitador: Conocerse a s mismo). Puede haber otras cualidades importantes para los Constructores de Paz en su contexto. A continuacin se encuentran algunas preguntas a manera de reflexin para ayudar a identificar esas cualidades. Cundo ha experimentado usted un conflicto o una situacin difcil? A quin se dirigi para conseguir ayuda? Cules fueron las caractersticas de quien le ayud? Es til discutir sus respuestas con otras personas para tener una idea de las cualidades que busca la gente en el momento de buscar ayuda y como pueden cambiar de acuerdo a la cultura. Identificar los temas en comn y las diferencias permite construir un perfil de un Constructor de Paz eficiente. Para poder encarnar estas cualidades y ser un Constructor de Paz eficiente, se requiere salud mental y espiritual. Las demandas constantes y el stress de trabajar en ambientes en donde estn presentes traumatismos, duelo, temor, odio y dolor llevan a que la gente se desgaste rpidamente. Es importante tomar algo de tiempo para reflexionar acerca de sus propias experiencias, celebrar las pequeas victorias, forjar esperanza y tener contacto con otros Constructores de Paz. En la Seccin III, 3.3 Motivacin del Facilitador: Conocerse a s mismo, se identifican algunas maneras prcticas de mantener su salud mental y espiritual.
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1 . 8 P ELI GR O ! E STE M A N U A L
N O ES U N A
RECET A
Es un reto hacer una sntesis adecuada de ideas complejas, conceptos y habilidades para la Construccin de Paz, resolucin de conflictos, y Reconciliacin en un solo manual. La gente estudia estos conceptos y practica esas habilidades durante aos. Existen grados avanzados disponibles en estos temas y a menudo los mediadores comunitarios son ancianos quienes han perfeccionado sus habilidades durante aos. Las actividades de Construccin de Paz y Reconciliacin pueden tener efectos positivos o negativos dependiendo de la situacin y de cmo son aplicadas las habilidades. Este manual solamente proporciona una introduccin bsica acerca de algunos conceptos. Estudiar y practicar la Construccin de Paz, la resolucin de conflictos y la Reconciliacin efectivas son propsitos a largo plazo que se convierten a la vez en reto y recompensa. Un reto para los nuevos Facilitadores es no fiarse demasiado de los materiales de capacitacin. Este manual suministra ideas y materiales bsicos para la capacitacin en Construccin de Paz, pero usted tiene el poder de adaptar estos materiales y utilizarlos como le plazca. Esta no es una gua que debe ser seguida paso a paso, como una receta que automticamente produce una comida excelente. En otras palabras, es como un pequeo mercado de granjeros que ofrece los alimentos bsicos para que usted los mezcle y los condimente para producir una gran cantidad de comidas y ajustarse a los hbitos alimenticios de quienes trabajan con usted. Cuando usted entiende los ingredientes bsicos se le da la libertad de experimentar. Debido a que la Construccin de Paz requiere gran variedad de comidas, algunos ingredientes no estn disponibles en este manual. A usted se le anima para que use su creatividad y encuentre ms ingredientes entre aquellos con quienes usted trabaja. Compartir sus ideas es extender el men y multiplicar el nmero de gente que construye paz!
Junto con el alimento, la vivienda y la seguridad, los nios tienen necesidades especiales cuando se termina un conflicto: sanacin de heridas fsicas y psicolgicas, el regreso a sus familias o comunidad y el reinicio de su educacin. Foto: Sally Miller/Cafod.
Introduccin
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1 . 9 G L O S A RI O
El glosario en este manual complementa y se agrega a las definiciones dadas en el libro Trabajar para la Reconciliacin: Una Gua de Caritas. Manejo del Conflicto Cualquier esfuerzo hecho para contener un conflicto violento, para reducir los niveles de violencia o unir a las partes para resolver el conflicto. Resolucin de Conflictos La resolucin de conflictos est dirigida y trata de solucionar las races del conflicto. A menudo se utiliza una metodologa de resolucin de problemas para identificar las opciones dirigidas hacia las fuentes del conflicto. Un nuevo trmino, relacionado con ste, es la transformacin de conflictos. Transformacin de Conflictos La transformacin de conflictos va ms all del concepto de resolucin de conflictos, en cuanto requiere una transformacin de las partes, sus relaciones entre s y los elementos estructurales que se encuentran a la base del conflicto. Estas relaciones y esas estructuras sociales a menudo son injustas e inequitativas y la transformacin de conflictos busca alterar esas estructuras para poder construir una sociedad ms justa. Este es un trmino que implica una perspectiva a largo plazo acerca del conflicto y su transformacin. Conflicto de Identidad El conflicto de identidad se refiere a la persona o grupos definidos cuya identidad est basada en caractersticas compartidas de ndole racial, tnica, lingstica, religiosa o de otro tipo. Conflicto Intra-nacional Muchos de los conflictos de hoy en da son conflictos internos o civiles que tienen lugar en estados particulares (Ej. Burundi durante los aos 90; en Sudfrica antes del fin del Apartheid; Camboya durante el Khmer Rouge, o El Salvador). Los conflictos intra-nacionales son distintos a los conflictos internacionales que tienen lugar entre dos o ms Estados (Ej. la Segunda Guerra Mundial, o la guerra entre Gran Bretaa y Argentina por las Islas Malvinas/Falkland). Partes Las partes en un conflicto son los grupos o individuos que intervienen en el conflicto. Existen las partes primarias (aquellas que estn directamente involucradas en el conflicto) y las partes secundarias (las que estn indirectamente involucradas o tienen inters en el resultado del conflicto). Un grupo primario del conflicto incluye a los grupos luchando por el poder o los recursos, mientras que los grupos secundarios pueden incluir a los beneficiados por la guerra (Ej. Los que saquean los recursos o los que transportan armas al pas), o individuos o grupos que apoyan a los grupos primarios de alguna manera (Ej. Con dinero o soldados). Los grupos primarios y secundarios son stakeholders (accionistas: aquellos que tienen inters en el resultado del conflicto). Los terceros son los individuos que ayudan a los grupos primarios para resolver el conflicto, tambin son llamados intermediarios o interventores. Estos individuos, algunas veces grupos, pueden ser considerados como neutrales por las partes, o pueden ser parciales, pero son aceptados y tienen legitimidad frente a las partes involucradas en el conflicto. Coaccin de la Paz El uso de la fuerza armada por parte de un tercer grupo que es contingente militar, para prevenir o dar fin a las hostilidades armadas en una situacin de conflicto. 14
Construccin de Paz Construccin de Paz representa una manera de alcanzar una Reconciliacin social. Es importante anotar que la Construccin de Paz es un trmino muy utilizado, pero difiere segn quin lo usa y en qu contexto. As como se utiliza en este manual, la Construccin de Paz est centrada en la gente, en la construccin de relaciones y en los procesos participativos. La Construccin de Paz tiene lugar an antes de que un conflicto violento estalle (una medida preventiva), o despus de que termina el conflicto violento (un esfuerzo para reconstruir una sociedad ms pacfica). La Construccin de Paz puede tomar la forma de las actividades diseadas para incrementar la tolerancia y promover la co-existencia, o las actividades pueden estar dirigidas hacia las races estructurales de la injusticia o el conflicto. La Construccin de Paz bordea lo que Trabajar para la Reconciliacin define como actividades de Reconciliacin. Mantenimiento de la Paz Normalmente el mantenimiento de la paz es llevado a cabo por la fuerza militar de una tercera parte y est diseada para separar a las fuerzas armadas en un conflicto y para garantizar cualquier cese al fuego negociado o proclamado. A menudo las misiones de mantenimiento de la paz estn bajo auspicios de las naciones Unidas (ONU), o bajo organizaciones regionales como la OTAN (Organizacin del Tratado del Atlntico Norte) o ECOWAS (Comunidad Econmica de los Estados del Oeste Africano). Las misiones pueden incluir provisiones para monitorear, guardar el orden, o algn tipo de intervencin de ayuda humanitaria. Algunos ejemplos del mantenimiento de la paz por parte de la ONU incluyen Chipre y Camboya. La OTAN tiene una operacin de mantenimiento de la paz en Bosnia y ECOWAS apoy la operacin de mantenimiento de la paz en Liberia y Sierra Leona (ECOMOG). Hacer la Paz Se trata de actividades diseadas hacia un arreglo del conflicto armado, usualmente en el mbito diplomtico oficial. Esto incluye negociaciones o acuerdos de paz como en el Proceso de Arusha que termina con el conflicto civil en Burundi, o el acuerdo de mediacin de paz de Sant Egidio en Mozambique. Reconciliacin Es un concepto teolgico con una significacin especial dentro de la Iglesia Catlica, as como una actividad con sentido limitado en el trabajo de desarrollo. De acuerdo con la teologa Catlica, la Reconciliacin es fundamental si se quiere ser fiel a Jess. La Iglesia ensea que toda Reconciliacin viene de Dios Padre a travs de Cristo. La comunidad Cristiana es una comunidad de iguales: pecadores necesitados de revelacin, compasin, perdn y conversin. El perdn es esencial para el entendimiento cristiano de la Reconciliacin, as el proceso comienza con la vctima, porque el perdn viene antes de la conversin. Como actividad, la Reconciliacin pretende lograr las relaciones justas entre los individuos. Algunos ejemplos de actividades de Reconciliacin incluyen Programas de Reconciliacin entre Vctima y Agresor (VORP), en donde voluntariamente una vctima y un agresor especficos estn de acuerdo en participar en un proceso de dilogo facilitado. Una variante del VORP es llamada Cara a Cara, donde un grupo de vctimas / sobrevivientes de un crimen en particular conocen a otro grupo de agresores que cometieron el mismo crimen para un proceso de dilogo. Las actividades de Reconciliacin tambin pueden incluir rituales de purificacin, sanacin o perdn. Prevencin de Conflictos Violentos Cada accin llevada a cabo, cada procedimiento puesto en marcha, o polticas propuestas que sean diseadas para prevenir Estados o grupos dentro de un Estado usando la fuerza armada u otras formas de violencia o coercin para solucionar disputas.
Introduccin
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SECCIN II: MDULOS DE CAPACITACIN EN CONSTRUCCIN DE PAZ

C O N TE N ID O S
Mdulo 1: Mdulo 2: Mdulo 3: Mdulo 4: Mdulo 5: Mdulo 6: Introduccin y Bienvenida Los Retos de la Reconciliacin Habilidades del Constructor de Paz Anlisis de Contexto y del Conflicto Conceptos para la Construccin de Paz Principios y Marco Conceptual Habilidades del Constructor de Paz Manejo de la Comunicacin y el Conflicto Habilidades del Constructor de Paz Anlisis, Diseo y Evaluacin del Programa
M D U L O 1: I N TR O D U C CI N Y BIE N V E N ID A
Conceptos Bsicos y Contenido
Inicio de la Capacitacin Dinmicas de Integracin Expectativas y Reglas Generales Construccin de Confianza Evaluacin de la Capacitacin Ejercicios 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Entrevistas Breves Nombres y Adjetivos Dibujar Retratos Traer Algo de Casa Qu Espera Usted? Entrevistas acerca de las Expectativas y Experiencias Tormenta Tropical El Juego de la Papa
Informacin General
Este Mdulo analiza cmo iniciar un taller. Se enfoca en el uso de Ejercicios para romper el hielo y construir confianza para ayudar a que los participantes se conozcan y comiencen a hablar, as como ideas sobre la manera de identificar expectativas y evaluar el taller. Tiempo Mnimo de Capacitacin: 1 hora (incluye la introduccin, la visualizacin de la capacitacin y un Ejercicio) Tiempo Mximo de Capacitacin: 4 horas (incluye la introduccin, la visualizacin de la capacitacin y varios Ejercicios)
C O N CEPT O S B SIC O S Y C O N TE N ID O
Inicio de la Capacitacin
En los Mdulos 2-6 se abordan cuatro reas principales de la capacitacin en Construccin de Paz (Seccin II): 1) Conceptos en Construccin de Paz y Reconciliacin (Mdulos 2 y 4) 2) Habilidades de Anlisis para la Construccin de Paz (Mdulos 3 y 4) 3) Habilidades y Herramientas Prcticas en Construccin de Paz (Mdulos 4 y 5) 4) Desarrollo, Anlisis y Evaluacin en la Programacin de Construccin de Paz (Mdulo 6)
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Segn el enfoque de la capacitacin, se pueden incorporar ideas y Ejercicios de cualquiera de estos mdulos e incluir una breve descripcin en su propio resumen. Las presentaciones y la bienvenida al inicio del taller dan claridad acerca de las cosas que vendrn y ayudan a que los participantes se conozcan, estn cmodos y establezcan un ambiente clido durante la capacitacin (para una ulterior discusin acerca de cmo lograr esto vanse las sugerencias de capacitacin en la Seccin III). Si la capacitacin solo dura medio da, se necesitar un animador muy hbil en romper el hielo y las entrevistas deben ser breves (Ejercicio 1.1), de manera que se pueda avanzar ms rpido con el material. Si la capacitacin dura una semana, se puede gastar algunas horas en la instalacin del taller, la presentacin de los participantes, la construccin de un acuerdo sobre las reglas generales (Ejercicios 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6), y la identificacin de las expectativas de los participantes y del Facilitador (Ejercicios 1.5 y 1.6). Los Ejercicios de construccin de confianza (Ejercicios 1.7 y 1.8) pueden ser usados en combinacin con cualquier otro de los Ejercicios para fomentar un sentido de comunidad entre los participantes y los Facilitadores. Los Ejercicios deben complementarse entre si y adems, con el contenido principal de la capacitacin. Una visin de todo el taller permite a los participantes saber qu esperar del mismo. Esa visin puede ser presentada inmediatamente despus de las dinmicas o luego de identificar las expectativas. Presentar la visin despus de llevar a cabo un Ejercicio que identifica las expectativas de los participantes, permite conocer cules expectativas sern satisfechas o no durante la capacitacin. La visin puede ser verbal y/o visual, con la entrega de materiales que presentan la capacitacin (en ese momento, se pueden entregar copias de Trabajar para la Reconciliacin: un Manual de Caritas (Trabajar para la Reconciliacin: Una Gua de Caritas) a manera de lectura de apoyo, si es que los participantes no han recibido todava una copia). En la visin, se debe identificar el contenido que se tratar sobre el tema de Construccin de Paz, las habilidades que se van a desarrollar y las herramientas que se utilizarn y subrayar cmo la capacitacin se relaciona con el trabajo de los participantes de Caritas.
No hay paz sin justicia, no hay justicia sin perdn

Juan Pablo II Mensaje del 1 de enero de 2002
Dinmicas de integracin
A menudo los participantes no se conocen entre ellos antes de que lleguen. Las dinmicas de integracin son Ejercicios o juegos para la presentacin de los participantes, que ayudan a construir un ambiente agradable en el cual es posible compartir y contribuir. Estos Ejercicios pueden incluir cierto contenido que ayude a fijar reglas o parmetros para el taller, e identifique las expectativas de los participantes con respecto a la capacitacin (Ejercicios 1.1, 1.5); o simplemente presentar a los participantes (Ejercicio 1.2), o compartir sobre la historia y las experiencias de los participantes (Ejercicios 1.1, 1.3, 1.4). Las opciones de Ejercicios sugeridas son: 1.1 1.2 1.3 1.4 Entrevistas Breves Nombres y Adjetivos Dibujo de Retratos Traer Algo de Casa
Expectativas y reglas generales

Los participantes y los Facilitadores tienen muchas expectativas. Identificar esas expectativas al inicio de la capacitacin ayuda a enfocar las experiencias de unos y otros, a poner en una misma tnica a los Facilitadores y los participantes y brinda una oportunidad para que los Facilitadores identifiquen cules de las expectativas de los participantes pueden ser abordadas realmente. Se puede preguntar anticipadamente a los participantes acerca de lo que esperan, como se sugiere en 18
la Seccin III (3.1 Planeacin de un taller). Si se cuenta con esta informacin por adelantado, las respuestas de los participantes pueden ser resumidas al inicio de la capacitacin y se pueden aadir ms expectativas a la lista existente. Si no se cuenta con esta informacin, es posible crear expectativas al inicio del taller (Ejercicios 1.5 1.6). Ambas posibilidades tienen sus ventajas. La recoleccin previa de las expectativas permite que la informacin pueda ser utilizada en la planeacin; por otro lado, la recoleccin de las expectativas durante la capacitacin ayuda a que los participantes contribuyan inmediatamente de una manera activa. Las reglas generales establecen pautas para la interaccin durante la capacitacin y construyen confianza entre los participantes. Cuando los participantes confan en los Facilitadores y en los dems participantes, se sienten ms a gusto compartiendo sus observaciones y aprendiendo los unos de los otros. Las reglas generales son particularmente importantes en las capacitaciones largas, as como en ocasiones en las cuales los participantes discuten sobre temas controversiales, como el anlisis de las fuentes del conflicto (Mdulo 3), o comparten informacin personal (Mdulo 2 y Mdulo 5). El Ejercicio 1.5 puede ser utilizado para identificar las expectativas y las reglas generales al inicio la capacitacin. Las opciones de Ejercicios para generar expectativas incluyen: 1.5 1.6 Qu Espera Usted? Entrevista de Expectativas y Experiencias
Construccin de confianza
Como se ha notado, los participantes necesitan cierto nivel de confianza para que compartan totalmente sus ideas e inspiraciones. Los Ejercicios de construccin de confianza promueven que los participantes se conozcan entre ellos y disminuyan sus inhibiciones. Esos Ejercicios de construccin de confianza, combinados con reglas acordadas, son particularmente importantes si los participantes vienen de grupos opositores en un conflicto. Discutir acerca de procesos de Reconciliacin (Mdulo 2), sobre las causas del conflicto (Mdulo 3) y sobre los posibles enfoques en la programacin (Mdulo 6), requieren que los participantes compartan sus experiencias personales. Si los participantes sienten que sern castigados o excluidos por compartir sus opiniones, entonces no lo harn y la conversacin no ser ni tan rica ni tan profunda. Las opciones de Ejercicios sugeridas son: 1.7 1.8 Tormenta Tropical Juego de la Papa
Vanse tambin los Ejercicios de construccin de confianza en la lista de la Seccin 3.5 (las opciones incluyen: Camino a la Confianza, Cuadrado de Cuerda, Caminar con los Ojos Vendados, y A Dnde Vamos?
Evaluacin de la capacitacin
Para estar seguros de que las expectativas de los participantes han sido cumplidas, y con el fin de mejorar las habilidades del Facilitador, se debe evaluar frecuentemente el proceso de capacitacin. De acuerdo a la duracin de la capacitacin, se puede llevar a cabo evaluaciones diarias, a la mitad y al final. En la Seccin III, 3.6. se abordar la importancia de la evaluacin y las sugerencias con respecto al tiempo. Unas sugerencias sencillas para evaluar la capacitacin : Mantener/Revisar; Evaluacin; Qu Funcion? / Qu no Funcion? / Sugerencias para Maana Mantener/Revisar. Una forma sencilla de hacer la retroalimentacin es mediante el uso de dos
Introduccin y Bienvenida
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pedazos de papel u hojas grandes de papel peridico. Escribir la palabra Mantener en la parte superior de una de las pginas y Revisar en la otra. Luego, se pide a los participantes que propongan cules partes de la capacitacin se deben mantener y cuales se deben revisar. Esto se puede realizar en una plenaria de discusin, en pequeos grupos, o los participantes pueden escribir sus comentarios durante el descanso. Para este Ejercicio se puede utilizar un tablero, pero se debe asegurar que se escriban las sugerencias y as tener una copia para utilizar en el futuro. Evaluacin. En cambio de utilizar un mtodo tradicional de evaluacin, donde la gente se centra en las fallas, en dnde el proceso no funciona y cules problemas tiene, este Ejercicio conduce a una aproximacin apreciativa; busca formas de construir sobre las fortalezas e identificar los deseos y aspiraciones para el futuro. De esta manera, las preguntas buscan informacin en momentos de excelencia y sirven para reconectar a la gente con la visin del taller. Los participantes llenan un formato de Evaluacin, utilizando las siguientes preguntas (las preguntas pueden ser adaptadas al grupo): (1) Qu fue lo ms iluminador del taller? En qu momento se abord y qu aprendi usted? (2) Qu sac de este taller? (3) Cmo le gustara que fuera la prxima capacitacin para mejorar sta? Cul sera el enfoque? (4) Cules son las tres sugerencias para los organizadores del taller que habran hecho que el evento fuera mejor? (5) Qu sugerencia les dara a los Facilitadores para su proceso de desarrollo profesional? Este Ejercicio se puede trabajar con grupos pequeos, utilizando diferentes preguntas (CRS Partnership Toolbox, 2000, pg.10). Qu funcion? / Qu no funcion? / Sugerencias para maana. Pedirles a los participantes que identifiquen Lo que funcion, Lo que no funcion y las Sugerencias para maana es otra fcil manera de tener una diaria retroalimentacin. Se escribe cada pregunta en un pliego de papel o de papel peridico y se pegan en la pared. Los participantes escriben sus respuestas en papeles ms pequeos y los pegan en la hoja correspondiente. Alternativamente, los participantes podran escribir directamente en el papel o en el tablero. Para hacer que la capacitacin sea participativa, se puede invitar a algunos grupos de participantes a que ayuden al Facilitador o al equipo Facilitador a que procesen la retroalimentacin al final de cada da y hagan un informe a la maana siguiente acerca de cmo responde el equipo a las sugerencias. En la Seccin III 3.6. se encuentran sugerencias adicionales de evaluacin (J L, Pared de Graffiti, el Sombrero de Problemas), El Ejercicio 1.1 puede ser adaptado para la evaluacin o se puede crear un Ejercicio de evaluacin propio.
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Ejercicio 1.1: Entrevistas breves

Objetivo: Hacer que los participantes se conozcan, recoger alguna informacin acerca de los mismos y lograr que se relajen al inicio de la capacitacin. Materiales: Papel, bolgrafos (opcional) Tiempo: 20 a 40 minutos, depende del nmero de participantes Procedimiento: 1) Informar a los participantes que ahora se les pedir entrevistar a otras tres personas del taller, y que luego digan al resto del grupo lo que han aprendido de que cada uno para ayudar a que se conozcan. Los participantes cuentan con 3 minutos para entrevistar a cada persona y se les avisar cuando deben detenerse. 2) Pida a los participantes que comiencen entrevistando a alguien que ellos an no conocen. 3) Se da a los participantes tres minutos para entrevistar a su primer compaero. Cuando hayan acabado los tres minutos, deben cambiar de compaero. Se les da otros tres minutos a los participantes y les piden de nuevo que cambien de compaero; despus de esto hay que informarles que el tiempo ha acabado. Es buena idea que el Facilitador tambin participe en las entrevistas. 4) Se pide a los participantes que regresen a sus puestos. 5) El Facilitador se sita detrs de cada participante, uno por uno, y pide a cada uno de los participantes que lo entrevist que diga lo que ha aprendido de l. Se hace lo mismo con cada miembro del grupo. Cuando sea su turno, se pide a otro Facilitador que se site detrs de usted o, si est capacitando solo, pregntele a la gente lo que aprendi acerca de usted. Discusin: No es necesaria Notas del Facilitador: Este Ejercicio permite que los participantes estn relajados, pues no tienen que relatar nada acerca de ellos mismos. Tambin da la posibilidad de que los participantes hablen de los dems de igual a igual, sin tener en cuenta el estatus de cada cual. En grupos numerosos con ms de 20 participantes, el Ejercicio puede ser demasiado largo y la gente se puede aburrir. Para evitar este problema, pida que los participantes relaten solo tres cosas que hayan aprendido acerca de la otra persona.
Ejercicio 1.2: Nombres y Adjetivos

Objetivo: Hacer que los participantes se presenten y comenzar el taller en un ambiente relajado. Materiales: No son necesarios Tiempo: 20 a 40 minutos (depende del nmero de participantes) Procedimiento: 1) Pida a los participantes que busquen un adjetivo que los describa a ellos mismos y que comience con la misma letra de su nombre. Por ejemplo, Santiago-sabio 2) La primera persona dice su primer nombre junto con su adjetivo. 3) Solicite a la segunda persona que repita el nombre y adjetivo de la primera persona y que en seguida diga su nombre y su adjetivo. 4) Pida al tercer participante que repita los nombres y adjetivos de las dos primeras personas ms los suyos propios. 5) Se repite hasta que cada uno haya sido incluido. Discusin: No es necesaria Notas del Facilitador: Los adjetivos utilizados en este Ejercicio pueden servir como punto de referencia para el resto de la capacitacin. A menudo es buena idea que el Facilitador comience. Una versin corta de este Ejercicio hace que la gente se presente con un adjetivo y una accin o un gesto, pero sin repetir los nombres o adjetivos de los que han estado antes que ellos.
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Ejercicio 1.3: Dibujar Retratos

Objetivo: Permitir que los participantes presenten su propio camino en Construccin de Paz, en un ambiente relajado y en los grupos donde los participantes ya se conocen iniciar una discusin en grupo. Materiales: Papel, bolgrafos (uno por participante), cinta adhesiva. Tiempo: 25 a 45 minutos (10 minutos para dibujar su autorretrato, 10 minutos para Recorrer la Galera). Procedimiento: 1) Pida a los participantes que diseen una pintura de ellos mismos en un pedazo de papel, en el estilo que ellos escojan (ej. caricatura, retrato realista). 2) Solicite a los participantes que escriban su nombre en el retrato y en el borde del papel incluir tres hitos o eventos importantes, que les han permitido ser Constructores de Paz. 3) Pegue los retratos en las paredes. 4) D la oportunidad a los participantes de que Recorran la Galera y observen los retratos. Discusin: No es necesaria
Notas del Facilitador: Este Ejercicio brinda una gran oportunidad para que la gente aprenda nombres nuevos y recuerde otros ya conocidos utilizando ayudas visuales. A menudo es muy divertido para la gente y les da una visin de sus colegas. Si la gente del grupo se conoce bien, puede pedirles a los participantes que no pongan sus nombres en los retratos y desafiarlos a que identifiquen a cada persona por el dibujo. Un formato alterno para este Ejercicio es pedirle a los participantes que a cambio del retrato de ellos mismos, en un dibujo hagan la representacin de un concepto importante como paz o conflicto. El Facilitador puede escoger si quiere que la gente explique o no sus representaciones. (Adaptado de Pretty et al., 1995, pg.135)
Ejercicio 1.4: Traer Algo de Casa

Objetivo: Presentar a los participantes y hacer que se sientan cmodos al compartir un elemento de su hogar o del ambiente en el que viven. Materiales: Ninguno Tiempo: 20 a 45 minutos (depende del tamao del grupo) Procedimiento: 1) Pida a los participantes que se concentren en sus hogares. Puede ayudar que tengan los ojos cerrados. Entonces pdales que escojan algo que tengan en sus casas, no importa si es un objeto, como un mueble, o algo ms simblico como un olor o un sabor, que les represente sus hogares. 2) Haga que los miembros del grupo describan a los dems el objeto de su evocacin. Discusin: Usted puede intervenir para ayudar a que los participantes se expresen claramente y respondan a las preguntas de los dems participantes. No se necesita una discusin. Notas del Facilitador: Este Ejercicio ayuda a que se cree un ambiente clido entre los participantes, aunque se puede demorar bastante en grupos grandes. Una alternativa es dividir a los participantes en grupos ms pequeos para que compartan sus evocaciones con los dems. Los items descritos en este Ejercicio tambin pueden servir como punto de referencia ms tarde cuando se prepare el regreso a casa. (Adaptado de Pretty et al., 1995, pg.133) 22
Ejercicio 1.5: Qu Espera Usted?

Objetivo: Identificar lo que desean los participantes de la sesin de capacitacin. Materiales: Papel peridico, marcadores, cinta pegante Tiempo: 15 a 40 minutos Procedimiento: 1) Prepare grandes pedazos de papel (o escriba en un tablero), con las palabras Expectativas, Preocupaciones, y Reglas Generales. Explique que Expectativas se refiere a lo que los participantes esperan obtener de la capacitacin en Construccin de Paz; Preocupaciones se relaciona con lo que ms preocupa a los participantes acerca de la programacin en Construccin de Paz. Y Reglas Generales se refiere a las reglas que los participantes consideran que deben seguir para crear un ambiente abierto y respetuoso durante la capacitacin. 2) Pida a los participantes que escriban una idea en cada pedazo de papel. 3) Cuando los participantes hayan escrito sus comentarios, revselos y disctalos con el grupo. Discusin: Discutir las Expectativas, las Preocupaciones y las Reglas Generales puede darle una gran oportunidad de responder a las expectativas que no sern logradas durante la capacitacin. Tambin es una oportunidad para identificar las reglas bsicas para el debate, los aspectos que se deben evitar en la capacitacin y los temas que pueden ser tocados ms adelante cuando se hable de la programacin en Construccin de Paz. Notas del Facilitador: Escribir en un tablero brinda un recordatorio visible de lo que los participantes esperan adquirir de la capacitacin. Esto puede ayudar a enfocar la capacitacin y les da a los participantes una idea de los puntos que se deben evaluar al final del taller. (Adaptado de Pretty et al., 1995, p.132)
Ejercicio 1.6: Entrevistas acerca de las Expectativas y Experiencias

Objetivo: Presentar a los participantes, identificar lo que esperan obtener del taller y ayudarlos a que se relajen al inicio de la capacitacin. Materiales: Papel, esferos Tiempo: 20 a 40 minutos, depende del nmero de participantes Procedimiento: 1) Divida a los participantes en parejas. 2) Pida a los participantes que entrevisten a su compaero, durante unos cinco minutos, enfocndose en asuntos como: Cul es su nombre? Qu clase de experiencias ha tenido en Construccin de Paz? Qu espera sacar de la capacitacin? Nombre dos cosas buenas que le hayan pasado en el ltimo ao, que le hayan dado esperanzas en Construccin de Paz.
3) Pida a los participantes que hagan un informe de un minuto acerca de la principal informacin que obtuvieron acerca de su compaero.
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Discusin: No es necesaria Notas del Facilitador: Este Ejercicio permite que los participantes estn relajados, pues no tienen que relatar nada acerca de ellos mismos. Tambin hace posible que los participantes hablen de los dems de igual a igual, sin tener en cuenta la posicin de cada cual. En grupos muy grandes, de ms de 20 participantes, el Ejercicio puede tardar mucho y aburrir a la gente. Para evitar este problema, pida a los participantes que informen el nombre de la persona y una cosa que ellos esperen sacar de la capacitacin. Este Ejercicio puede ser modificado y utilizado para la evaluacin final del taller. Las preguntas pueden cambiar para identificar los elementos que concuerden con las expectativas de los participantes, lo que ellos piensan que posee ms valor, los puntos menos valiosos y los cambios que sugieren. (Adaptado de Pretty et al., 1995, pg.131)
Ejercicio 1.7: Tormenta Tropical

Objetivo: Dar energa al grupo y escuchar los efectos de trabajar juntos. Este Ejercicio se puede utilizar para aclarar las dinmicas del conflicto (Mdulo 3). Materiales: Ninguno Tiempo: 5 a 10 minutos Procedimiento: 1) Pida a los participantes que se pongan de pie formando un crculo. 2) Pida que copien solamente las acciones de la persona que est a su derecha, sin tener en cuenta lo que usted (el Facilitador), est haciendo. 3) Empiece frotndose las manos. Asegrese de que la persona a su derecha haga lo que usted hace, seguida por la otra persona, hasta que cada uno en el crculo se est frotando las manos. 4) Deje de frotarse las manos y comience a chasquear los dedos hasta que todos estn chasqueando los dedos. 5) Luego, empiece a batir palmas y despus a dar palmadas a sus muslos; finalmente patalee, siguiendo la misma tcnica y esperando a que la ltima accin casi termine de dar la vuelta por todo el grupo.. 6) Al final de la tormenta siga el mismo patrn, pero en reversa. Vaya de patalear a dar palmadas a sus muslos, luego a batir palmas, a chasquear sus dedos y finalmente a frotarse las manos. 7) La ltima secuencia termina en silencio. Discusin: Los sonidos y las dinmicas de una tormenta son muy parecidos al conflicto. Usted puede sealar esas similitudes al final o al inicio del Ejercicio. As como las tormentas, los conflictos empiezan lentamente y cogen fuerza y energa a medida que van creciendo. Usted puede orlos y verlos venir. Entonces las tormentas y los conflictos se extienden a travs y por encima de usted, enfocando toda su atencin en ellos y en la destruccin que ellos traen consigo. Finalmente, las tormentas, como los conflictos, se retiran lentamente en la distancia y usted queda en silencio. Notas del Facilitador: Para desarrollar este Ejercicio efectivamente, usted tendr que memorizar las acciones (frotarse las manos, chasquear los dedos, aplaudir, dar palmadas en los muslos, patalear) y al revs (patalear, dar palmadas en los muslos, aplaudir, chasquear los dedos, frotarse las manos). 24
Ejercicio 1.8: El Juego de la Papa

Objetivo: Ayudar a que los participantes compartan sus sentimientos acerca de s mismos y sus relaciones e identificar cmo se trabaja de una manera pacfica y construyendo confianza. Materiales: Una papa/patata para cada uno de los participantes (las papas/patatas deben ser aproximadamente del mismo tamao), una cesta ancha. Tiempo:1 hora Procedimiento: 1) Pida a los participantes que se sienten en crculo y tomen una papa de la cesta que pasa rpidamente alrededor suyo. 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Pida a los participantes que examinen sus papas con detenimiento: su peso, su olor, sus marcas particulares. Haga que los participantes intercambien sus papas con la persona que est cerca a ellos y que sean capaces de reconocer su papa con los ojos cerrados. En parejas, una persona permanecer con los ojos cerrados y la otra sosteniendo las papas. La persona con los ojos cerrados debe identificar su papa. Los roles sern cambiados. Reptanlo en grupos de cuatro. Los participantes deben volver al crculo y devolver sus papas. Pase las papas de mano en mano, por detrs de las espaldas de las personas, de manera que no puedan ver las papas. Pida a los participantes que se queden con su papa una vez la hayan reconocido. Siga pasando las papas hasta que cada uno tenga una.
10) El juego finaliza cuando todos los participantes, o al menos la mayora, hayan encontrado sus papas. Discusin: Algunas preguntas para discutir son: Cul fue su primera impresin cuando le dieron una papa? Cmo identific su papa? Qu sentimientos experiment durante todo el proceso? Qu aprendi acerca de s mismo? Qu resalta este Ejercicio acerca de trabajar juntos?
Notas del Facilitador: Este Ejercicio ayuda a crear un ambiente relajado y clido para los participantes y puede ser muy divertido. Se ubica mejor como una actividad para realizar por la noche. Si los participantes tienen problemas identificando sus papas, usted puede acabar con la actividad contando con una cantidad razonable de tiempo para evitar que los participantes se sientan demasiado frustrados o cansados. (Adaptado de Hope and Timmel II, 1995, pg 41)
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M D U L O 2: L O S R ET O S DE L A R EC O N CILI A CI N
Lectura Sugerida: Trabajar para la Reconciliacin: un manual de Caritas, 2.1-2.3 y 3.3 (pags. 3251, 78-84)
C O N CEPT O S B SIC O S Y C O N TE N ID O
Qu es Reconciliacin? Perspectivas Religiosas de la Reconciliacin Dilemas de la Reconciliacin Trabajo Sostenible en Reconciliacin Ejercicios 2.1 Qu Apariencia tiene la Reconciliacin? 2.2 El Fruto de la Reconciliacin 2.3 Jacob y Esa 2.4 El Hijo Prdigo 2.5 La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericordia 2.6 Las Estaciones del Va crucis 2.7 El Regalo
Materiales de apoyo
2.1 2.3 2.4 Jacob y Esa El Hijo Prdigo Las Estaciones del Va crucis
Informacin general
Este Mdulo involucra a los participantes en discusiones de fondo acerca de la Reconciliacin. Incluye dilemas de la Reconciliacin, dimensiones religiosas y psicolgicas de la Reconciliacin, y las consideraciones de programacin. El Mdulo finaliza con una seccin acerca de espiritualidad y Reconciliacin. El objetivo de este Mdulo es entender la complejidad de la Reconciliacin, catalizar las discusiones que se acercan a la esencia de la Reconciliacin, pero que no reconcilian directamente a la gente o a los grupos.
Tiempo Mnimo de Capacitacin: 4 horas (incluye conceptos bsicos de Reconciliacin y un Ejercicio) Tiempo Mximo de Capacitacin: 1 da (incluye el contenido completo y los Ejercicios seleccionados)
Qu es Reconciliacin?
Notas del Facilitador: Una buena manera para que los participantes piensen a fondo acerca de lo que implica conseguir la Reconciliacin, es utilizar un Ejercicio tan pronto como se habla de sta. Los posibles Ejercicios de introduccin son: Qu apariencia tiene la Reconciliacin? (2.1), El Fruto de la Reconciliacin (2.2), Jacob y Esa (2.3) o El Hijo Prdigo (2.4). Los Ejercicios en esta Seccin le dan la oportunidad para que usted explore las respuestas de los participantes y vea cmo se relaciona la Reconciliacin con sus contextos culturales y religiosos. Si la capacitacin dura varios das tal vez usted quiera dividir este Mdulo en dos sesiones: introducir una al inicio de la capacitacin para identificar los problemas complejos que afectan a la Reconciliacin y a la Construccin de Paz; y una segunda sesin al final de la capacitacin para volver a los temas personales y espirituales motivadores abordados en este Mdulo. Tratar de imaginar lo que es la Reconciliacin, es parte de la dificultad de trabajar con el tema. A menudo nos quedamos atrapados en momentos aislados o separados del proceso y perdemos visin de la totalidad. Una manera de imaginarse la Reconciliacin es que se refiere a crear espacios. Puede ser espacio fsico, en zonas o reas creadas donde la gente se sienta a salvo y libre de riesgos. En otros 26
momentos se pueden crear nuevos espacios sociales, en donde la gente pueda hablar acerca de sus propsitos, pensar en voz alta y hablar con otros del futuro. An en otras instancias, esto incluye la creacin de espacios internos donde una persona traumatizada pudiera estar a salvo de las cargas del pasado. Cuando la gente experimenta un trauma, en contraste con la Reconciliacin, pierde un espacio fsico y personal en el cual poder maniobrar. En pases controlados por un poder militar o un dictador la gente no puede moverse libremente. Las cargas histricas del colonialismo y las actuales presiones de la globalizacin pueden cerrar el espacio social en el que la gente piensa y acta diferente. Igualmente, negar los derechos humanos puede aniquilar el espacio social. Uno de los efectos de la tortura es hacer que la vctima no se sienta en casa en su propio cuerpo. La Reconciliacin y la Construccin de Paz tienen que ver con la creacin de espacios. La Reconciliacin plantea un gran reto: encontrar los espacios para crear nuevas opciones demanda emociones y decisiones personales muy profundas. A menudo no se consigue la Reconciliacin entre personas que fueron enemigas durante un conflicto violento. Para que la Reconciliacin pueda ocurrir, las personas deben estar en lugares que les permitan pensar y actuar diferente, lugares en donde tengan un espacio y la oportunidad de pensar en algo ms que en la supervivencia fsica y puedan comenzar a imaginar la vida sin miedo ni odio. Mientras los Constructores de Paz y las dems personas comprometidas en la transformacin de conflictos comprenden que la Reconciliacin es un proceso de extrema importancia, no estamos en condiciones de hablar todava de capacitar gente para la Reconciliacin. Actualmente, todava estamos aprendiendo a entender cmo ayudar a crear espacios sociales y personales para la Reconciliacin. De todas maneras, es posible dar un primer gran paso: podemos ayudar a crear una mayor concientizacin y familiarizacin con los conceptos de Reconciliacin, e identificar lo que implica el proceso de Reconciliacin para los que estn listos a tomar ese camino. Podemos identificar tres elementos que son importantes para la creacin de espacios de Reconciliacin, que pueden ser abordados en las discusiones sobre este tema:
Para lograr la Reconciliacin, las personas tienen que ser capaces de pensar ms all de su sobrevivencia fsica e imaginar la vida sin miedo y odio. Foto: Trocaire.
Los Retos de la Reconciliacin
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Primero, la gente necesita espacios seguros y hospitalarios. Esto significa que las necesidades bsicas humanas como estar a salvo del dao fsico, tener vivienda y comida sean satisfechas. Si estas necesidades bsicas no son satisfechas, seguimos viviendo en el temor y la ansiedad. Los espacios hospitalarios nos llevan a la posibilidad de ser capaces de sentirnos agradecidos de nuevo. Cuando nos sentimos seguros y acogidos, estamos abiertos a la posibilidad de la Reconciliacin. Segundo, los espacios para la Reconciliacin tienen que ser lugares donde podamos actuar con misericordia y en los cuales experimentemos misericordia. A la larga, las rupturas en las relaciones tienen que ver con la confianza. La confianza solamente puede ser restaurada y la Reconciliacin alcanzada si tenemos suficiente certeza de que nuestra confianza no ser defraudada de nuevo. De todas maneras, la confianza solo florece si no es forzada o amenazada. Los espacios seguros y hospitalarios nos permiten reconstruir la confianza en cuanto experimentamos misericordia. Con la ruptura de las relaciones los actos expansivos de misericordia se niegan. La Misericordia, a diferencia de los actos arbitrarios de violencia, tiene un objetivo; nos permite reconstruir confianza, sentir hospitalidad y puede ayudar a restablecer nuestro espritu roto. Tercero, los espacios de Reconciliacin son aquellos en donde podemos descubrir o construir algo nuevo. El carcter libre del espacio significa que no sabemos todo lo que pueda conllevar. Si las experiencias que vivieron las vctimas fueron altamente traumatizantes, las experiencias novedosas pueden ser el descubrimiento de sus propias fortalezas y las de sus comunidades. La parlisis puede ser remplazada por la confianza renovada y la habilidad de construir algo nuevo con otros.
Crear espacios para la Reconciliacin es una tarea muy difcil, para la cual los Ejercicios 2.3 Jacob y Esa, Ejercicio 2.4 El Hijo Prdigo y Ejercicio 2.5 La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericordia han sido diseados para ayudar a la tarea exploradora de los participantes. El proceso de Reconciliacin se realiza como parte de nuestro camino hacia la paz. La paz es un trmino muy interesante con bastantes significados: a menudo es entendida desde lo negativo, como la ausencia de guerra o conflicto. Pero nosotros tambin podemos entender la paz en positivo como un estado de salud personal y social en su totalidad. Por ejemplo, el concepto de paz en el Cristianismo se remite al trmino hebreo del antiguo testamento Shalom, o en el nuevo testamento con el trmino griego Eirene. Se encierra en estos dos trminos una visin holstica de la paz que incluye el bienestar, as como relaciones y estructuras justas y rectas. As como pensamos y trabajamos hacia la Reconciliacin, necesitamos reflexionar acerca de la forma como nuestro trabajo construye paz. Notas para el Facilitador: Este Mdulo no se enfoca en los temas del trauma o la sanacin de los traumas. Es particularmente importante durante y despus de situaciones intensas y estresantes brindar ayuda y atencin psicosocial para la recuperacin de traumas. La sanacin individual de traumas a menudo precede al trabajo de Reconciliacin. Analizar estos temas y dar recomendaciones adecuadas en la capacitacin requiere ms tiempo y espacio del que se dispone en este Manual, especialmente si el trauma y la manera en que lo soporta la gente son mediados culturalmente. En el Anexo A se encuentran algunas referencias de materiales que explican el trauma, las respuestas al trauma y los posibles servicios de asistencia. Ejercicios opcionales sugeridos: 2.1 Qu Apariencia tiene la Reconciliacin? 2.2 El Fruto de la Reconciliacin 2.3 Jacob y Esa 28
Perspectivas Religiosas de la Reconciliacin

Notas del Facilitador: El Manual Trabajar para la Reconciliacin contiene dos definiciones de Reconciliacin (p. xii): la primera es una actividad durante la prctica de resolucin de conflictos y la segunda es un concepto teolgico con un significado muy especfico dentro de la Iglesia. Este Mdulo de Reconciliacin se enfoca en la transformacin de las relaciones a nivel personal y por consiguiente se refiere a la Reconciliacin como un proceso que est arraigado en la tradicin teolgica, as como en los conceptos psicolgicos de la Reconciliacin, pero no se refiere a actividades especficas del programa. La Reconciliacin es un concepto cristiano, pero tambin se encuentra en muchas otras religiones y tiene diferentes caractersticas en distintas culturas. Una pieza importante en el trabajo de Caritas en Reconciliacin y Construccin de Paz es trabajar con otra gente y colegas de otras denominaciones de fe y otras culturas y explorar algunas de las diferentes aproximaciones a la Reconciliacin. A menudo, conocer otras denominaciones y perspectivas de fe sobre la Reconciliacin y el perdn nos ayuda a entender mejor nuestra tradicin catlica. El ritual es utilizado comnmente en los procesos de Reconciliacin debido a que es una manera muy poderosa de reconocer eventos importantes, empleando mltiples sentidos y vinculndonos al pasado, al presente e incluso al futuro. Los smbolos utilizados en los rituales pueden transmitir ms significados que las palabras mismas. Por ejemplo, encender una vela es un smbolo tan poderoso de fraternidad y vida, que puede cambiar el ambiente de una sala sin decir una palabra. Tenemos rituales simples, como darnos un saludo o consumir nuestros alimentos y otros rituales ms elaborados como los funerales o la Eucarista. Algunos rituales de Reconciliacin se exploran en las diferentes tradiciones de fe que se discuten a continuacin.
El Cristianismo
La concepcin cristiana, y en particular catlica de la Reconciliacin, es descrita en Trabajar para la Reconciliacin en las pginas 32 a 43 (favor remitirse a esas pginas para una revisin ms detallada). Aqu, Jesucristo aparece ubicado en el centro del proceso de Reconciliacin, dado que encarna la promesa de la Reconciliacin con Dios, que los cristianos tratan de seguir. Entender como se realiza la Reconciliacin vara segn el grupo cristiano. Por ejemplo, Trabajar para la Reconciliacin resalta el rol de la vctima para iniciar la Reconciliacin y ofrecer el perdn basado en el restablecimiento de las relaciones con Dios desde una perspectiva catlica, considerando que una perspectiva ms protestante enfatiza que el proceso debe comenzar con la solicitud de perdn por parte del agresor. Otra manera de entender la Reconciliacin dentro del Cristianismo es enfocndose en el restablecimiento de las relaciones. Hizkias Assefa (2001) identifica cuatro dimensiones de las relaciones en las que ocurre la Reconciliacin: la espiritual, la personal, la social y la ecolgica. Cada dimensin debe ser incluida para alcanzar una Reconciliacin plena. Espiritual. La dimensin espiritual se refiere a la creacin de la armona y al restablecimiento de las relaciones rotas con Dios. Esta relacin es central para las otras relaciones, por considerarse como una necesidad individual para restablecer su relacin con Dios, previa al restablecimiento de otras relaciones. Personal. La segunda dimensin involucra la Reconciliacin consigo mismo. En el Cristianismo, renunciar al pecado personal y al egosmo con Dios lleva al perdn. Cuando el perdn es recibido, se espera llegar a la tranquilidad personal, la paz y la armona; la Reconciliacin consigo mismo. Social. La tercera dimensin es reconciliarse con los que estn alrededor, con nuestros vecinos y la gran comunidad humana. Necesitamos restablecer las relaciones con nuestros vecinos y nuestras comunidades para ser reflejo de la justicia, la misericordia, el respeto y el amor. Aqu se ven reflejadas las otras dimensiones de la Reconciliacin; si no estamos reconciliados espiritual o personalmente, es poco probable que seamos capaces de alcanzar la Reconciliacin social.
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Ecolgica. La cuarta dimensin de la Reconciliacin puede ser llamada Reconciliacin con la naturaleza. Desde una perspectiva cristiana, esta dimensin reconoce que los humanos no pueden estar totalmente reconciliados con Dios cuando irrespetan o abusan de la creacin de Dios. La Reconciliacin en este nivel clama por el respeto y el cuidado de la naturaleza y el sistema ecolgico en el que vivimos. El Cristianismo emplea muchos rituales incluyendo los mencionados en Trabajar para la Reconciliacin. Las tradiciones cristianas emplean diferentes rituales que incluyen la oracin, el canto, el silencio, el incienso, etc. El Ejercicio 2.6 Las Estaciones del Vacrucis, es la adaptacin de una devocin ritual catlica en una reflexin de grupo sobre Reconciliacin. Notas para el Facilitador: Puede ser apropiado llevar a cabo un ritual durante la capacitacin o cuando sta termine. Adems de los Ejercicios 2.6 y 2.7, usted puede tomar rituales de la liturgia de Cuaresma, o ceremonias que incluyen la quema de papel o el entierro de objetos que simbolicen dolor, ansiedad, miedo, temor o ruptura. Los rituales pueden simbolizar el deseo de dejar ir las cargas pasadas y abarcar un nuevo futuro (OLeary y Hay, 2000). El silencio y la oracin son partes vitales de los rituales, puesto que permiten a la gente reflexionar sobre sus experiencias y lo que han visto o escuchado. Alternativamente, el Ejercicio 6.5 Mirando al futuro, puede ser usado para concluir la capacitacin con una mirada esperanzadora hacia el futuro.
Judasmo
Tres palabras de perdn pueden ser identificadas en hebreo (Gopin, 2001, pg.90): Teshuva, que se refiere a arrepentimiento; Mehila, que sera la palabra estndar para perdn; y Seliha, que puede ser traducida como perdn o indulto.
Marc Gopin, un rabino que trabaja en el campo de la religin y la resolucin de conflictos, enfatiza que teshuva es un trmino muy importante en hebreo para la Reconciliacin. Con el trmino de teshuva, el perdn se encuadra como un proceso de cambio que es iniciado por el agresor. A diferencia de la perspectiva catlica discutida en Trabajar para la Reconciliacin, este proceso comienza con el agresor y no con la vctima. El agresor comienza con el arrepentimiento, lo que en adelante le da la capacidad no solo de transformarse a s mismo, sino tambin a la comunidad. A travs de este proceso uno de los elementos sublimes de un Dios bueno y compasivo es promulgado (Gopin, 2001). Otra idea importante en la comprensin judaica de Reconciliacin es la oportunidad del individuo de actuar para lograr un arrepentimiento real (Gopin, 2001). Cuando un individuo que cometi un delito (como el robo) tiene la oportunidad de cometer el mismo delito, pero resiste, se completa el proceso de arrepentimiento. La habilidad de una persona de resistirse al hecho y actuar de forma distinta confirma que realmente se ha arrepentido. El comportamiento externo confirma el cambio interno. En el Judasmo, el autentico teshuva tiene el poder de transformar, ms que a los individuos involucrados, al mundo (Gopin, 2001, pg.90). Recapitulando, el nfasis est en la toma de responsabilidad de parte de los agresores de sus propias acciones y en su nuevo actuar por caminos diferentes que demuestran su compromiso hacia una senda alternativa de Reconciliacin.
Islam
La Reconciliacin y el perdn tambin son explorados en el Islam y en el Corn. Uno de los usos ms efectivos de Reconciliacin en el Islam est vinculado a dos rituales: Sulh, o arreglo y Musalaha, o Reconciliacin (Iran, 2000). Suhl es un ritual que tiene tres etapas, que se incorporan al Musalaha. En la primera etapa, las familias de la vctima y el agresor escogen mediadores para cada uno (muslihs). En el proceso, se informa que fue cometido un crimen.
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La segunda etapa es la Reconciliacin o el mismo Musalaha. Aqu, los mediadores trabajan para producir un perdn y un arreglo. En el proceso, el honor y la dignidad de ambas partes deben ser sostenidos y restablecidos. Es importante que ambas partes mantengan el respeto al interior de su comunidad aun cuando se haya reconocido un crimen. Esto es particularmente importante, porque grandes grupos de la comunidad estn involucrados, no solo los individuos, como es usual en la cultura occidental individualista. En la tercera etapa, se realiza un ritual pblico para reunir a la comunidad como el principal garante del perdn. La ceremonia pblica del Sulh incluye cuatro etapas principales: (1) El Acto de la Reconciliacin; (2) El apretn de manos de las partes bajo la supervisin de los mediadores; (3) La familia del agresor visita el hogar de la vctima para beber una taza de caf amargo y (4) la familia del agresor ofrece una comida (Iran, 2000). El ritual del Sulh no enfatiza necesariamente el papel de la vctima ni del agresor en el inicio del proceso, pero s la presencia de una tercera parte para ayudar a facilitarlo. De esta manera, las relaciones al interior de la comunidad se mantienen y se preserva el honor de ambas partes. Los rituales como el Sulh pueden ser muy importantes para el reconocimiento y la resolucin de agravios y permite a la vctima, al agresor y a sus familias reconstruir de alguna manera su relacin.
No oirn un discurso vanidoso, sino solamente saludos de Paz: y no tendrn ms sustento maana y tarde
(Surah XIX: 62).
Budismo
Las concepciones budistas al tema de la Reconciliacin estn estrechamente relacionadas con la idea universal de que los seres humanos no deberan causarse dao unos a otros. Un logro para los Budistas es el esfuerzo por alcanzar la comprensin sin juzgar lo bueno o lo malo. Tich Nhat Hanh, un monje budista vietnamita y ampliamente reconocido maestro de paz, practica el Budismo comprometido. En su libro Being Peace (1987), resalta la importancia de reconocerse a s mismo al interior de una gran sociedad y un mundo en orden para construir la paz. En una reflexin sobre la practica del budismo comprometido, Nhat Hanh observa: Pienso que nuestra sociedad es un lugar difcil para vivir. Si no somos cuidadosos, podremos desarraigarnos y una vez desarraigados, no podemos ayudar a que la sociedad cambie para hacerla mas vivible. La meditacin es una manera de ayudarnos a permanecer en sociedad (Nhat Hanh, 1987, pg.49). Los principios budistas que guan a sus seguidores a construir la paz incluyen el no tomar la vida de otro, sensibilidad a los sufrimientos de los dems y la promocin de su bienestar. La Reconciliacin desde este punto de vista, involucra el hecho de volverse nuevamente un ser integral. Para que la Reconciliacin ocurra, hay una necesidad de reconocimiento de la culpa -la confesin de que algo est mal- y la necesidad de superarla. Nhat Hanh hace la descripcin de un ritual de Reconciliacin en los monasterios budistas, en su libro Being Peace (1987, pags. 74-79). El ritual contiene siete prcticas: (1) Sentarse cara a cara, donde asisten todos los miembros de la comunidad con las dos partes en conflicto, (2) La Memoria, en donde las dos partes repiten la historia completa del conflicto, (3) La No-testarudez, que se refiere a la expectativa de que las dos partes en conflicto no sern tercas en su posicin; (4) Cubrir el lodo con paja, donde cada parte es asignada a un anciano, representante respetado de la comunidad, quien se dirige a la asamblea para desescalar el conflicto, (5) Confesin voluntaria, donde cada monje revela sus propios errores, (6) Decisin por consenso; y (7) Aceptacin del veredicto. Estas breves descripciones de las aproximaciones Cristiana, Budista, Islmica y Juda al tema de la Reconciliacin descansan sobre las ricas tradiciones y matices de cada religin. De cualquier manera,
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resaltan diferentes visiones y rituales para lograr la Reconciliacin, los cuales pueden ser usados en discusiones sobre el tema, o incorporados en la programacin. Mientras que cada tradicin religiosa, incluyendo la Cristiana, incorpora historias de violencia justificada, tambin tienen en cuenta una serie de historias acerca de la Reconciliacin y el perdn. Los participantes en los programas y la capacitacin tendrn sus propias experiencias acerca de estos conceptos, que pueden ayudar a profundizar nuestro entendimiento sobre la Reconciliacin en varias culturas.
Dilemas de la Reconciliacin
La Reconciliacin es un proceso que involucra muchas capas de significado, recuperacin de espacios perdidos y enfoque de las dimensiones identificadas anteriormente. Frecuentemente la gente le teme a la Reconciliacin, porque siente que van a perder su legtima demanda como vctimas de una gran injusticia, o que se les pedir que olviden el acto que les caus dao y perder el dolor que se ha vuelto parte de ellos y hasta confortante. Para superar estos miedos y comenzar a contemplar la Reconciliacin, primero necesitamos examinar algunos de los dilemas que la Reconciliacin nos presenta. (Adaptado de: Caritas Sierra Leona, 1996, pags.241-244). Notas para el Facilitador: Los Ejercicios 2.2, 2.3, 2.4 y 2.5 son herramientas excelentes para el descubrimiento de muchos de los temas en cuestin y los dilemas de la Reconciliacin. Los puntos o dilemas enunciados a continuacin estn incluidos en el material de referencia, para su uso en las discusiones durante los Ejercicios, a medida que se requiera. Rpido o Despacio? En procesos polticos pblicos, la Reconciliacin es usualmente retratada como un proceso por el cual un pas debe pasar de manera inmediata una vez se supera el conflicto, con el fin de dirigirse hacia un nuevo futuro. De cualquier manera, este punto de vista contradice mucho la investigacin y la prctica que se ha llevado a cabo respecto a la sanacin personal y la Reconciliacin. La Reconciliacin personal es un proceso muy lento. Las historias y la memoria requieren de tiempo para ser contados. Como afirma Robert Schreiter, La Reconciliacin tiene que ver con una reparacin fundamental en las vidas humanas, especialmente en las de aquellos que han sufrido. Esta reparacin requiere tiempo y esto puede hacer que los participantes se sientan inseguros; no obstante, es necesario para comenzar una nueva vida (1995, pg.21). Cuando se trabaja con el trauma o se interviene en un proceso de Reconciliacin, es primordial tener una visin a largo plazo. La Reconciliacin, como Construccin de Paz, es un proceso muy largo que necesita ser acompaado durante todo el tiempo. Un Proceso Social o Personal? La Reconciliacin para algunos es un proceso pblico, como en Sudfrica, pero para otros es un proceso muy personal. Este Manual trabaja sobre la idea de que es un proceso muy personal; no es algo que pueda ser manejado por un cuerpo social superior, a pesar de que los cambios en el espacio fsico pueden ayudar a crear un espacio personal. Viene del corazn de la vctima y del victimario y es all adonde tiene que ser descubierto como primera medida. La Reconciliacin es una forma de creer o ver la relacin, y no una manera de hacer las cosas. Procesos polticos de Reconciliacin corren el riesgo de aguar el concepto de la Reconciliacin personal, porque le ponen una fecha lmite al proceso, cooptando potencialmente el trmino como un sello para un proceso que en realidad no cambia las estructuras que produjeron inicialmente las violaciones. (Gopin, 2001; Schreiter, 1995) Perdn Significa estar Reconciliado? El perdn es un proceso diferente a la Reconciliacin, a pesar de que los dos conceptos se encuentran ntimamente ligados. Existen diferentes interpretaciones de la relacin entre ellos. Para algunos, el perdn significa que el sobreviviente ha sido capaz de despojarse del resentimiento. Esto no significa que esa relacin est reconciliada, o que vuelva a la normalidad. En este caso, el perdn precede a la Reconciliacin. Para otros, ese proceso es al revs: la Reconciliacin precede al perdn (como se hace evidente en Trabajar para la Reconciliacin). Los contextos religiosos y culturales son muy importantes en el desarrollo de esta relacin.
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Memoria u Olvido? Para algunos, el olvido es importante con el fin de avanzar hacia adelante; para otros, la memoria es esencial. En la Construccin de paz existe la premisa comn de que la memoria es esencial para el verdadero perdn. La negacin es una respuesta comn a la injusticia y usualmente se les indica a los sobrevivientes perdonar y olvidar, lo cual debilita su habilidad para contar su historia y recuperar su dignidad como seres humanos. Quienes los acompaan deben aprender a soportar el dolor y animar a los sobrevivientes, a medida que aprendan a convivir con las memorias de su experiencia. Tambin es importante que los agresores recuerden los hechos, con el fin de recobrar su propia dignidad humana, al tomar responsabilidad de sus actos y reconocer el efecto que tuvieron en sus vctimas. Perdonar Significa Aceptar? Un dilema frecuente para la Reconciliacin es que perdonar es visto como aceptar y, por lo tanto, negar, una injusticia que debera ser nombrada. Declarar la ofensa como daina e inaceptable es una parte crucial del perdn y la Reconciliacin. Es importante para los sobrevivientes reconocer las agresiones sufridas, antes de que sean capaces de dejar el resentimiento. La forma en que la agresin es reconocida puede ser muy diferente a travs de las culturas, como muestra la comparacin del Sulh u otros rituales tradicionales con el sistema legal occidental. Los Ejercicios opcionales son: 2.4 Jacob y Esa 2.5 El Hijo Prdigo 2.5 La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericordia
Trabajo sostenible en Reconciliacin

Cuando la gente trabaja con el trauma, ste puede comenzar a actuar en ellos, tomando su propio rumbo e interiorizndose. Este resultado es lo que se conoce como Trauma Secundario, o Fatiga de Compasin. Algunos de los sntomas son (Grant, 1995): Altos niveles de estrs Fatiga crnica Disminucin en los niveles de cuidado de s mismo Afecciones fsicas como dolores de cabeza, dolores musculares y similares.
Tambin pueden ocurrir cambios de comportamiento como parte del trauma secundario. Estos Incluyen: Retiro del contacto social y de actividades placenteras. Incremento en los niveles de trabajo y auto sacrificio. Incapacidad para relajarse por medio del descanso y la recreacin Abuso de drogas o alcohol. Ponerse en situaciones de alto riesgo sin necesidad. Incremento en los niveles de cinismo, rabia y agresin.
Los niveles crnicos de trauma secundario son dainos para aquellos que los experimentan y pueden poner en peligro a otras personas, por comportamientos de colocarse en situaciones de alto riesgo. Los compaeros de trabajo deben ayudar a identificar la presencia de estos sntomas. Aquellos que sufren de trauma secundario necesitan evitar situaciones estresantes y buscar descanso y reorientacin. (Recursos adicionales en el Anexo A).
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Los trabajadores en Reconciliacin y Construccin de Paz necesitan claridad acerca del soporte que los sostiene para la prevencin o limitacin del trauma secundario, ya sea su visin del mundo, un compromiso religioso, o un compromiso con la humanidad en general. Mantener la salud espiritual y mental es una parte importante para actuar como apoyo a las vctimas del trauma y el conflicto violento. A continuacin, encontraremos una serie de cosas que los Constructores de Paz pueden llevar a cabo para mantener su salud mental y espiritual. La escucha El escuchar brinda la oportunidad de tener contacto con quien eres en el interior. Puede ser llevado a cabo a travs de la meditacin, la oracin, o escribiendo un diario. Mediante la escucha de su propia voz interior, puede aprender de sus experiencias, reconectar sus esfuerzos de Construccin de Paz con sus creencias personales, inspirarte y renovar su fuerza interior.(Para un ejemplo, ver el Ejercicio 2.7). La oracin contemplativa y la meditacin La oracin contemplativa proviene de las tradiciones Catlica Romana y Ortodoxa. Se enfoca en aprender a esperar y estar alertas a la presencia de Dios de manera constante. Uno no siempre escucha algo en la contemplacin, pero esto no niega la prctica. La disciplina de volverse constante ayuda a mantener la perspectiva ante el trauma y los horarios apretados. La meditacin y la oracin pueden ayudar a prevenir la sobrecarga de experimentar las fallas y presenciar el sufrimiento. Para ideas complementarias acerca de la oracin contemplativa y la meditacin, ver la Seccin III Motivaciones del Facilitador: Conocindote a ti mismo. La narracin de historias Las historias nos permiten compartir nuestra humanidad comn. Narrar y escuchar historias puede afirmar quines somos y cmo nos relacionamos con quienes estn a nuestro alrededor. Al compartir historias nos conectamos a un nivel ms personal con aquellos con quienes interactuamos. Cuando compartimos con otros que han tenido experiencias semejantes, desarrollamos redes de apoyo que nos pueden sostener a pesar del estrs personal y el trauma. Compartir historias nos ayuda adems a trabajar el estrs y los traumas personales y ser parte de un proceso de sanacin. El Ritual Realizar rituales es otra manera muy valiosa de tocar nuestros sentimientos y creencias, sin articularlos necesariamente. Los rituales pueden ser claves al ayudarnos a lidiar con algunos asuntos y a encontrar la paz interior. Como se discuti anteriormente, los rituales nos ayudan a reconocer eventos importantes y nos permiten conectarnos con cada uno y con algo superior a nosotros mismos, de una manera que va ms all de la limitacin de las palabras. Algunos ejemplos de rituales incluyen Sulh, comunin, ayunos y funerales, entre muchos otros. Notas para el Facilitador: El Ejercicio 2.7 brinda a los participantes una manera de enfocarse en su propia salud interna y espiritual durante la capacitacin. Adicionalmente, si la capacitacin es interreligiosa, tal vez sea muy reanimador incluir tiempo para la oracin inter-religiosa. Esto debe ser llevado a cabo de manera que no ofenda a ningn grupo. Por ejemplo, es importante no pedir a una mujer musulmana que lidere la oracin si hay hombres musulmanes alrededor (Agtagbo sa Kalinawi, 1998, pg.16). Los Ejercicios opcionales son: 2.6 Las Estaciones del Va crucis 2.7 El Regalo
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Ejercicio 2.1: Qu Apariencia tiene la Reconciliacin?

Objetivo: Comprometer a los participantes en una discusin sobre la Reconciliacin Materiales: Ninguno. Tiempo: 1 1.5 horas Procedimiento: 1) Divida a los participantes en grupos de ocho a diez personas (se necesitan por lo menos dos grupos). Pida a los participantes que creen una escultura o una imagen (ver la descripcin, Seccin III, 3.1) que capte la idea de Reconciliacin para ellos. Una vez que los grupos hayan desarrollado la escultura para la Reconciliacin, jntelos de nuevo en plenaria. Pida a cada grupo que muestre su escultura a los otros. Solicite a los participantes que contemplen la escultura y que la describan. Pida al grupo que muestra la escultura, que explique cualquier elemento adicional que los dems grupos hayan pasado por alto.
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Discusin: Una vez que los grupos hayan vuelto a sus asientos, involcrelos en una discusin acerca de los diversos elementos de la Reconciliacin. Algunas preguntas que se pueden utilizar son: Que tenan en comn las esculturas? Qu diferencias hubo? Qu pasos considera que son necesarios para la Reconciliacin?
Elementos adicionales para traer a discusin son las diferencias religiosas y culturales que podran suscitar al interior del grupo. Explore las diferencias en los enfoques de la Reconciliacin, como el Sulh, Teshuva, o la Reconciliacin ritual budista. Estos pueden ayudar a comprender las diferentes concepciones de la Reconciliacin entre los participantes, o presentarles nuevos retos. Notas para el Facilitador: Se puede pedir a alguien que tome notas en una cartelera durante la discusin, con el fin de llegar a un entendimiento de todo el grupo con respecto a la Reconciliacin, al cual puede ser til referirse posteriormente.
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Ejercicio 2.2: La Fruta de la Reconciliacin

Objetivo: Identificar los elementos de la Reconciliacin. Materiales: Largas tiras de papel peridico, marcadores. Tiempo: 30-60 minutos Procedimiento: 1) 2) Divida a los participantes en pequeos grupos. Pida a los grupos que dibujen un rbol en un pedazo de papel y luego, pregnteles: Si la Reconciliacin fuera una fruta, qu necesitara el rbol para producirla? Por ejemplo, qu debera ser la tierra, el agua, el oxigeno, el brillo del sol, las races, etc.? Solicite a los grupos que dibujen estos elementos en su rbol. Pida a los grupos que presenten brevemente su rbol al resto de participantes.
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Discusin: Durante la discusin, pida a los participantes que identifiquen las similitudes y diferencias a travs de las diferentes imgenes. Resalte cualquier diferencia cultural o religiosa que sea evidente. Se pueden resaltar los conceptos del Sulh, Teshuva, Reconciliacin Catlica, Reconciliacin Budista, u otras comprensiones cristianas de la Reconciliacin, para identificar elementos diversos que pudieran estar involucrados. Posibles preguntas para discutir: Por qu incluy el grupo esos elementos en particular? Usted cmo piensa que la religin tiene que ver con la Reconciliacin? Cmo afecta la cultura a los procesos de Reconciliacin? Tendra su rbol los mismos elementos si fuera plantado en otro pas?
Notas del Facilitador: Usted puede pedirle a alguien que tome notas en el tablero durante la discusin, con el fin de desarrollar una comprensin general sobre la Reconciliacin, la cual puede ser de utilidad para su posterior referencia. Este Ejercicio puede ser adaptado y usado para el anlisis del conflicto con el Mdulo 3. En lugar de que los participantes dibujen elementos de Reconciliacin, pdales que dibujen los elementos de un conflicto en particular como si fuese un rbol.
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Ejercicio 2.3: Jacob y Esa

Objetivo: Ilustrar y discutir un proceso de Reconciliacin, usando una narracin dramtica para sacar a flote las cuestiones ms profundas de lo que implica la Reconciliacin. Materiales: Copias del folleto Jacob y Esa para los lectores. Usted puede escoger 1 2 participantes para que narren la historia, puede contarla usted mismo, o pedir a actores voluntarios que la lean. Si elige usar El Hijo Prdigo (del Ejercicio 2.4), en lugar de Jacob y Esa, haga copias del folleto del Hijo Prdigo. Si usted prefiere narrar la historia por su propia cuenta, no necesita materiales. Puede adems escoger una historia tradicional o local que ilustre temas similares. Tiempo: 1 3 horas Procedimiento: 1) Para la historia de Jacob y Esa, busque entre cuatro y siete voluntarios. Se puede utilizar uno o dos voluntarios para leer la historia (o contarla usted mismo) y otros cuatro o cinco para actuarla. Los personajes en la historia son: la madre (Rebeca), el padre (Isaac), el Hijo 1 (Jacob), el Hijo 2 (Esa) y Dios (se puede o no tener a alguien en el papel de Dios, segn la sensibilidad de la audiencia). El sexo de los participantes no necesita ser el mismo del personaje al que representan. 2) Diga a los participantes: esta es una historia acerca de un conflicto familiar. El objetivo de esta historia es sacar a flote las preguntas ms profundas, para las que no hay respuestas. Muchas veces en el trabajo de la paz, hay ms preguntas que respuestas. Identificamos estas preguntas para acompaarnos en el viaje de la Reconciliacin. A medida que contamos esta historia, es una oportunidad para formular las preguntas que ms nos preocupan. En esta historia exploramos un conflicto familiar en un contexto histrico y patriarcal muy especifico. La historia identifica muchos temas que son comunes a los procesos de conflicto y Reconciliacin que estn presentes en muchos contextos. Estamos relatando esta historia para examinar aquellos temas en comn antes que los procesos sociales o culturales del momento. Es una historia acerca de un padre, una madre y dos hijos. El papel de la madre es intrigante y eso est probablemente relacionado con los sistemas sociales que ella no puede controlar. Necesitamos comprender que los roles de la madre, el padre y los hijos representan el rango de las emociones y acciones humanas y no se limitan a hombres o a mujeres, segn como se desarrolla la historia. Vamos a contar la historia de la vida de esta familia para explorar las preguntas que nos surgen, especialmente acerca de la Reconciliacin y nuestra comprensin del conflicto. Despeje un espacio en el saln para que los voluntarios acten la historia. Organice al grupo de manera que los actores no le den a nadie la espalda. Como Facilitador, acte como gua ayudando fsicamente a dirigir a los cuatro actores, deteniendo la narracin en cinco puntos claves de la historia de Jacob y Esa. Dependiendo de la idiosincrasia cultural, se puede ayudar a los participantes a moverse a travs del espacio (por ej. llevndolos por el codo), o puede dirigirlos verbalmente. Algunas indicaciones de movimiento estn incluidas en el texto de la historia, resaltadas con recuadros. Haga saber a los participantes que les har preguntas especificas a los voluntarios y que formular al grupo en total siete preguntas claves para las cuales usted no espera respuesta alguna. Esas preguntas claves identifican algunos de los retos ms complicados sobre el tema. Si desea ampliar el Ejercicio, puede discutir las respuestas a cada pregunta. Si quiere que el Ejercicio sea corto, puede identificar solo las preguntas claves y continuar la narracin. Haga saber a los participantes lo que se espera de ellos. Los cinco puntos para intervenir y las siete preguntas claves son: i. Al final de la parte I pregunte a cada miembro de la familia (Jacob, Esa, Rebeca, Isaac) : Cmo se siente en este momento? Cmo se siente con respecto a Dios? Espere a que los cuatro actores respondan.
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Pregunte a Dios: Por qu haces esto? (Normalmente hacemos esta pregunta cuando las cosas en las que creemos estn desordenadas). Espere la respuesta. Pregunta Clave 1: Cundo y de qu manera usted genera injusticia en la familia, o en otras situaciones sociales? (Puede repetir que no necesariamente tenemos las respuestas, pero las preguntas son importantes por s solas para guiarnos en nuestra bsqueda de Reconciliacin). Pregunta clave 2: El movimiento de Jacob es alejarse del conflicto y de su enemigo. Hay un lugar y un tiempo para la Reconciliacin al alejarse? ii. Al final de la parte II, haga las siguientes preguntas: Pregunta Clave 3: Qu hace realmente posible este cambio para Jacob? Pregunta Clave 4: Cuntas veces ocurre el cambio? iii. Al final de la parte III, Jacob lucha con un hombre toda la noche. Pregunte: Quin es el hombre con quien lucha Jacob? (l mismo? Dios? Esa?). Pregunta Clave 5: Como crea usted un encuentro verdadero consigo mismo? Cmo crea usted un encuentro verdadero con Dios? Cundo, dnde y cmo crea usted un encuentro verdadero con el enemigo? iv. Al final de la parte IV, Jacob se inclina siete veces y Esa salta de su caballo y abraza a Jacob: el momento de la Reconciliacin. Pregunte: Pregunta clave 6: Cmo y a travs de qu mecanismos reconocemos a Dios en el otro, particularmente si es un enemigo? v. Despus de la parte V, los hermanos acuerdan separarse. Pregunta Clave 7: Qu significa la Reconciliacin? Significa que vivamos todos juntos, felizmente, despus de ella, o podemos tomar caminos separados? Pida a los voluntarios que vuelvan a sus lugares y discutan acerca de la Reconciliacin al interior de esta historia.
Discusin: Al final de cada parte de la narracin de Jacob y Esa, se pueden discutir los elementos de las relaciones familiares y la relacin con Dios, para resaltar en donde Jacob est en el camino de la Reconciliacin; o se puede pedir a la gente que al final de la historia identifique las etapas en el proceso y vuelva a las preguntas claves. Algunas de las posibles preguntas para discutir, incluyen: Cundo ocurri la Reconciliacin entre Jacob y Esa? Cmo cambia Jacob para dar la cara a su hijo de nuevo? Cundo Jacob lucha, con quin lo hace? Cmo se relaciona la justicia con la Reconciliacin en esta historia? Cmo fue el cambio de Esa? Hubiese estado dispuesto al cambio si lo hubiese perdido todo?
El evento central mas importante en la historia es el cambio que hace Jacob para enfrentar su pasado y a su hermano Esa. La Reconciliacin en esta historia es un proceso largo, por lo menos de 14 aos y realmente consiste en mltiples giros, a medida que Jacob se intimida de enfrentar a su hermano. El proceso de Reconciliacin culmina cuando Jacob se ve cara a cara con Esa. El surgimiento de ese momento es algo que ninguno de los otros miembros de la familia puede hacer, es un momento que ocurre por un cambio que surge en Jacob y Esa. La historia sigue el proceso de Jacob, pero no nos cuenta como pas Esa por ese proceso, con el fin de estar listo para la Reconciliacin. Cuando Jacob est luchando, una buena pregunta es Con quin esta luchando? Jacob podra estar luchando consigo mismo, con Esa o con Dios. Cada uno de estos posibles contendores es importante para la Reconciliacin en el proceso de Jacob. Cuando llega el alba, Jacob llama al lugar en el que durmi y luch El rostro de Dios, y de manera similar, despus de la Reconciliacin con Esa, Jacob dice: Verdaderamente ver tu cara es como ver la cara de Dios. Otro elemento de la historia que se puede discutir es la relacin entre la injusticia, o la justicia, y la Reconciliacin. Este es un Ejercicio excelente para hablar acerca de lo que es la Reconciliacin y cmo 38
ocurre, frente a la forma como es utilizada en los contextos polticos. Hay un cierto numero de injusticias en la historia que estn ligadas al sistema social de la poca, as como a las acciones personales, como las de Rebeca y Jacob. Se puede discutir qu rol tiene la justicia en la Reconciliacin o si algunas de las injusticias son citadas en la historia (por ejemplo, si el tratamiento de Labn a Jacob fue similar al tratamiento de Jacob con Esa). Debido a que esa historia est ubicada en una poca particular y dentro de un marco social determinado, es importante notar que tanto hombres como mujeres son capaces de actuar de manera similar -embaucador, embaucado o el que perdonaen contextos diferentes. La historia es solo una de las que podran ser usadas. No es claro en la historia cmo Esa lleg a dar vuelta atrs para perdonar a Jacob. De cualquier manera, si tena 400 hombres con l, significa que hizo bien. Qu hubiera pasado si Esa hubiese perdido todo? Hubiese estado igualmente dispuesto a cambiar? O alternativamente, si Jacob hubiese actuado de forma arrogante durante el encuentro? Jacob se aproxim inclinndose; si no hubiera sido as, Esa hubiese saltado de su caballo? Esas preguntas van hacia el tema de la autenticidad, de que Jacob y Esa hayan estado autnticamente listos para perdonarse en esta historia. Esto tambin lleva a la pregunta: Cmo juzga usted la autenticidad? Discusiones similares pueden hacerse con la historia del Hijo Prdigo. De cualquier manera, las dinmicas de la historia son diferentes, porque el hermano mayor no perdona a su hermano menor cuando ste vuelve. Eso puede llevar a una discusin mas detallada sobre el rol de los intermediarios, como el padre, ayudando a reconciliarse a la gente y la tensin entre la justicia y el perdn durante los procesos de Reconciliacin. Notas del Facilitador: Algunos elementos para ser cauteloso cuando se usa la historia de Jacob y Esa: el hecho de que los roles no tienen un gnero especifico, pero dentro de cada uno de nosotros est la posibilidad de todos los papeles. Tambin es importante notar que la historia proviene de un determinado contexto histrico y cultural y que no es un ejemplo de cmo deberan ser las relaciones sociales. Es importante estar atento a la audiencia y cmo reacciona a la historia. Esta historia a menudo encaja con sociedades pastorales y con las tres denominaciones religiosas descendientes de Abraham; de todas maneras, en muchos contextos contemporneos la gente tiene dificultad en ir ms all de sus propios filtros de eventos y temas sistemticos de injusticia. Los folletos estn divididos en secciones para resaltar cundo ocurren los cambios en las relaciones. Se puede proporcionar por anticipado los folletos a los participantes para que se puedan preparar para la historia. Alternativamente, se puede adaptar la historia a manera de socio drama. Segn la audiencia, se puede adaptar la historia aqu presentada, o usar los pasajes bblicos originales. Si se escoge la actuacin de la historia del Hijo Prdigo, se deben elegir cinco voluntarios: dos para leer la historia y tres para actuarla. Adapte el numero de voluntarios al nmero de personajes de la historia que haya escogido. Siga un mtodo similar de interrumpir la historia, para hacer preguntas significativas que surgen del proceso de Reconciliacin. Otras historias bblicas o locales pueden ser usadas en lugar de la de Jacob y Esa. El elemento importante es que las historias presenten la oportunidad de relatar la Reconciliacin de manera personal. Las historias invitan a que la gente saque a colacin sus propias historias, para entender las complejas emociones y dinmicas en el proceso de Reconciliacin. Otras historias bblicas que pueden ser usadas (Schreiter, 1998): El Hijo Prdigo (Ejercicio 2.4) La reaparicin de Jess ante sus discpulos en el camino a Emas; Lucas 24:13-35. La aparicin de Jess ante Toms; Juan 20:19-29. Jos y sus Hermanos; Gnesis 45 (identificado en Trabajar para la Reconciliacin).
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Ejercicio 2.4: El Hijo Prdigo

Objetivo: Ilustrar y discutir un proceso de Reconciliacin, por medio de la narracin dramtica, para abordar las cuestiones mas profundas que involucra la Reconciliacin. Materiales: Una copia del folleto 2.2 El Hijo Prdigo para que un voluntario lea la historia. Usted mismo puede escoger contar la historia. Tiempo: 30 minutos 2 horas Procedimiento: 1) Pida a un voluntario que lea la historia,(o lala usted mismo) y tres voluntarios para actuarla. Los tres personajes principales son el padre, el hijo mayor y el hijo menor. El sexo de los participantes no tiene que ser el mismo del personaje que representan. 2) Diga a los participantes: Esta es una historia acerca de un conflicto familiar. El objetivo de la historia es analizar las preguntas ms profundas acerca de la Reconciliacin y el perdn, de manera que nos puedan acompaar en nuestra tarea para lograr la Reconciliacin como Constructores de Paz. Esta historia en particular est envuelta en un contexto histrico especfico, pero resalta dinmicas y roles que son familiares para muchos conflictos. Las acciones y emociones no se limitan a los hombres; sin embargo, representan el rango de reacciones y respuestas que tanto hombres como mujeres experimentan. Esta es solo una historia acerca de un conflicto de familia. 3) Una vez leda la historia y representada por los voluntarios, involcrelos en una discusin de grupo. Las divisiones en el texto pueden ser usadas como puntos para hacer preguntas acerca de lo que ocurre. Discusin: Al final de cada parte de la narracin del Hijo Prdigo, se pueden formular preguntas que se relacionen con esa parte, o entrar en discusin al final de la parbola. Algunas preguntas para discutir son: Qu le preguntara al hijo que se va? Qu le preguntara al hijo que se queda? Cul piensa que era el objetivo de Jess al contar esta historia? Realmente de quin est hablando Jess?Del hijo malo? Del bueno? Del padre? Qu clase de retrato se hace del padre? Qu est diciendo Jess acerca de la justicia? Qu nos dice Jess de la compasin? Qu nos est diciendo del perdn? Falta alguien en esta historia? (ej: Dnde est la madre?) Qu parte de la historia le gustara interpretar? Por qu? Los puntos para abordar al discutir esas preguntas son: Un elemento de esta parbola es acerca de la justicia, o la distribucin equitativa de bienes. Sin embargo, hay mucho ms en la historia que lo que nos muestra acerca de un hijo mayor furioso y frustrado en una bsqueda de la justicia. La compasin o misericordia y el perdn juegan roles centrales en esta parbola. El padre da ms de lo que el hijo menor merece, lo cual ofende al hijo mayor. El amor del padre, como el amor de Dios, es ms generoso de lo que uno espera o se imagina. La compasin, en las costumbres del antiguo Arameo, tiene connotaciones de nutrir y estar envuelto en el amor. El amor protege, envuelve y nutre y es, en ltimas, perdonar. Otras referencias a la compasin en el Nuevo Testamento: Lucas 6:36 y Mateo 5:48.
Notas para el Facilitador: Conozca su audiencia. Este Ejercicio puede ser menos apropiado con grupos cuyos miembros son de distintas denominaciones religiosas. 40
Ejercicio 2.5: La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericordia

Objetivo: Involucrar a los participantes en una discusin profunda acerca de las paradojas de la Reconciliacin, por medio de la personificacin de trminos y conceptos claves. Materiales: Cuatro hojas de papel, cada una con una palabra del Ejercicio escrita en ella (verdad, justicia, paz, misericordia). Tiempo: 1 - 2 horas. Procedimiento: 1) Explicar que estos cuatro trminos estn basados en un pasaje bblico que se trata de la Reconciliacin de Israel con Dios (Salmo 85, v. 10). El pasaje destaca que la Reconciliacin es el lugar donde la paz y la justicia se encuentran y donde la verdad y la misericordia se besan (los trminos pueden variar de acuerdo con la traduccin). 2) Pedir a los participantes que voluntariamente personifiquen uno de los cuatro trminos. Darles un minuto o dos para pensar acerca de cul trmino les gustara personificar. 3) Solictar a los participantes que formen cuatro grupos, cada uno representando cada trmino. La divisin puede ser irregular, pero siempre y cuando haya por lo menos dos personas en cada grupo. Entregar a cada uno de los grupos una hoja de papel con la respectiva palabra escrita en ella, para que se organicen y escojan su representante para el Ejercicio. 4) Dar a los grupos de 15 a 20 minutos, con el fin de que ellos discutan qu significa verdad, justicia, paz o misericordia y llegar a un entendimiento comn. Tambin se les pide: Identificar a cul de los otros tres trminos cada persona teme ms. Identificar con cul de los otros tres trminos tiene vnculos ms estrechos, o con cul le gustara ms trabajar. Estar preparados para ubicar los trminos en relacin con los otros (ej. Cul va primero, cules van juntos, etc.) Elegir un vocero.
Los grupos pueden requerir ayuda para comenzar la lluvia de ideas. 5) 6) : 7) A cul de las otras tres palabras le teme ms? Con cul de las otras tres palabras le gustara trabajar? Cmo ve que se relacionan las cuatro palabras? Pedir al vocero de cada una de las palabras que pase al frente a participar en un panel y se presente. Por ejemplo: Yo soy la justicia y necesito Luego, pedir a cada uno de los cuatro representantes que respondan a las preguntas identificadas a continuacin
Preguntar si alguno de los miembros de la audiencia tiene pregunta(s) adicional(es) para alguno de los representantes.
Discusin: El Ejercicio tocar varios puntos que sern discutidos durante el desarrollo del mismo. No ser necesaria una discusin adicional despus del Ejercicio. Notas para el Facilitador: las palabras se pueden traducir como amor, rectitud, perdn, etc., de acuerdo con lo que funciona mejor en el lenguaje y contexto de los participantes. La personificacin de los trminos ayuda a resaltar la complejidad de los temas. Una crtica del campo de Construccin de Paz y resolucin de conflictos es que se presta a la retrica y a personas realizando discursos apasionados sobre la paz y la justicia. Este Ejercicio ayuda a descubrir algunos de los dilemas que se encuentran, pero que normalmente no salen en los discursos apasionados.
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Ejercicio 2.6: Las Estaciones del Va crucis

Objetivo: Reflexionar acerca del sufrimiento que invade a la gente cuando experimenta el desplazamiento y su trauma. Materiales: 3 copias del folleto Las Estaciones del Va crucis para los lectores. Copias del folleto para cada participante para que sea distribuido despus del Ejercicio (opcional) Tiempo: 50 minutos a 1 hora. Procedimiento: 1) Seleccione tres voluntarios para que dirijan el Ejercicio (se les puede entregar el Manual con anterioridad para que lo lean). 2) El Ejercicio es ledo lentamente, con meditacin. Pida a los lectores que hagan una pausa para reflexionar en los lugares que estn indicados. 3) Se puede escuchar algo de msica durante la transicin entre estacin y estacin. Discusin: Pregnteles a los participantes cul estacin les impact ms significativamente y por qu. Tambin pregunte cul estacin parece expresar especialmente el sufrimiento que han visto en la gente o en las situaciones en las cuales han trabajado. Notas del Facilitador: Las Estaciones del Va crucis es un tradicional Ejercicio espiritual catlico. As, puede ser ms apropiado entre personas que pertenezcan a esa tradicin. Se debe desarrollar una breve explicacin de este Ejercicio antes de ser utilizado con otros cristianos. Cuando es utilizado con no-cristianos, este Ejercicio debe ser presentado como una forma de conocer las distintas experiencias de sufrimiento de la gente. Debe enfatizarse que los individuos no pueden decir que todas las Estaciones son importantes para expresar sus experiencias a los dems. Los participantes deben ser motivados a regresar a las Estaciones que mejor captan sus experiencias. Esto se puede facilitar distribuyendo el folleto al final del Ejercicio.
Ejercicio 2.7: El Regalo

Objetivo: Animar a los participantes para que se nutran y reflexionen acerca de su salud espiritual. Materiales: 1 cuaderno por participante. Tiempo: 15 minutos por da dentro del curso de capacitacin (solamente es apropiado para capacitaciones largas). Procedimiento: 1) El primer da de la capacitacin, entregue a cada participante el cuaderno como regalo. 2) Al inicio o al final del da, tome 15 minutos para que la gente se siente en silencio y escriba o dibuje en sus cuadernos. Pdales que reflexionen lo que han escuchado, a travs de los dibujos, garabatos, poesa, etc. 3) Informe a los participantes que no estn obligados a compartir o entregar su cuaderno. 4) En el ltimo da, como parte de la conclusin, pida a los participantes que compartan algo de sus propias reflexiones ya sea algo material, algo que escribieron o algo que dibujaron. Hgales saber que cada uno va a contar con algunos minutos para compartir lo que su voz interna, como Constructor de paz, les est diciendo. Discusin: No es necesaria una discusin Notas del Facilitador: Este Ejercicio es ms fructfero en talleres que duran de siete a diez das. El silencio permite que la gente mire hacia adentro y tome una direccin muy diferente que en las discusiones en grupo. Es una oportunidad para estar en contacto con su lado interior y espiritual. El ritual final de participacin brinda una despedida muy efectiva para los participantes. Es deseable darle a los participantes cuadernos especiales tal vez de papel reciclado o hechos por una cooperativa local, o con un significado particular en la regin . Esto ayuda en la intencin de reflexionar. 42
JACOB Y ESA
Folleto 2.1
Divididos y Reconciliados: Los Hijos de Isaac Adaptado del Gnesis, 25 33 (NRSV)
I.
El mayor de dos hermanos, Esa, era un experto cazador, un hombre rudo que disfrutaba estar al aire libre. Jacob, su hermano menor, era un hombre tranquilo que prefera estar en la casa. Isaac, su padre, quera a Esa porque le gustaba la caza, pero Rebeca, su madre, prefera a Jacob. En cierta ocasin estaba Jacob cocinando un guiso, lleg Esa del campo con hambre. Esa vio a Jacob y le dijo: Permteme un poco de ese guiso, pues estoy hambriento. Jacob le dijo: Primero me vendes tus derechos de primognito. Esa mir el plato, mir a Jacob, mir al plato y mir a Jacob de nuevo. Finalmente Esa le respondi: Si me muero de qu me sirven mis derechos de primognito? Jacob insisti Jramelo ahora mismo. Esa jur, vendindole sus derechos. Jacob entonces dio a su hermano pan y el guiso de lentejas. Esa comi y bebi y despus se march. Varios aos despus, siendo Isaac ya anciano y ciego, llam a su hijo mayor Esa y le dijo: Hijo mo! Mira que ya estoy viejo e ignoro el da de mi muerte. As pues, toma tus armas, tu arco y la caja de las flechas, sal al campo y caza alguna presa para m. Luego me preparas un guiso como a m me gusta y me lo sirves y yo te dar la bendicin antes que muera. Rebeca estaba escuchando la conversacin de Isaac con Esa. Cuando ste se fue al campo a cazar para su padre, Rebeca dijo a su hijo Jacob: Ahora hijo, escchame y haz cuanto te diga. Anda al corral y treme dos cabritos de los mejores que haya; con ellos har un guiso de los que le gustan a tu padre. Despus t se lo presentas a tu padre para que lo coma y te bendiga antes de su muerte. Jacob dijo a su madre Rebeca: Pero mi padre sabe que yo soy lampio y mi hermano muy velludo. Si me toca se dar cuenta del engao y recibir una maldicin en lugar de una bendicin. Su madre le replic: Tomo para m la maldicin. Pero tu, hijo mo, hazme caso y ve a buscar lo que te ped. Fue a buscarlo y se lo llev a su madre, que prepar para su padre uno de sus platos preferidos. Despus, tomando las mejores ropas del hijo mayor Esa, que tena en casa, visti con ellas a Jacob, su hijo menor. Con las pieles de los cabritos le cubri las manos y la parte lampia del cuello y luego puso en las manos de Jacob el guiso y el pan que haba preparado. Jacob entr donde estaba su padre y le dijo: Padre! El le pregunt: Si hijo mo. Quin eres? y Jacob le dijo a su padre: Soy Esa, tu primognito. Ya hice lo que me mandaste. Levntate, sintate y come la caza que te he trado. Despus me bendecirs., dijo Isaac: Qu pronto lo has encontrado, hijo! Contest Jacob: Es que Yahveh, tu Dios, me ha dado buena suerte. Isaac le dijo: Acrcate, pues quiero tocarte y comprobar si eres o no mi hijo Esa. Jacob se acerc a su padre Isaac, quien lo palp y dijo: La voz es de Jacob, pero las manos son de Esa. Luego comi y lo bendijo. Apenas Isaac haba terminado de bendecirle y Jacob haba salido de la pieza de su padre, cuando lleg Esa, su hermano, con el producto de su caza. Prepar tambin el guiso y se lo llev a su padre, diciendo: Levntate, padre y come la caza que tu hijo te ha preparado, de manera que me puedas dar tu bendicin. Pero Isaac le dijo: Y quin eres t? Respondi: Soy Esa, tu primognito. Isaac comenz a temblar violentamente y dijo: Pues entonces, quin es el que caz y me sirvi su caza? Yo com de todo antes de que tu llegaras y le di mi bendicin. Al or Esa las palabras de su padre, se puso a gritar muy amargamente y dijo a su padre: Bendceme a m tambin, padre. Isaac respondi: Tu hermano ha venido, me ha engaado y se ha tomado tu
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bendicin. Esa declar: Con razn le dieron el nombre de Jacob, pues me ha suplantado por segunda vez. Primero me quit los derechos de primognito y ahora se ha tomado mi bendicin. Entonces pregunt por segunda vez: No has reservado una bendicin para mi?. Y por tercera vez implor: Dame tu bendicin tambin padre!. Entonces Isaac le respondi: De tu espada vivirs y a tu hermano servirs; pero cuando te liberes, quitars su yugo de tu cuello. Esa le tom odio a Jacob y tan pronto como dej la tienda de Isaac grit, Dnde est mi hermano?, lo matar! . Cuando Rebeca supo lo que haba dicho Esa, llam a su hijo menor Jacob y le dijo, Tu hermano Esa quiere vengarse de ti y matarte. Por lo tanto, hijo mo, hazme caso y vete ahora mismo a Jarn, a la casa de mi hermano Labn. Te quedars con l por algn tiempo hasta que se tranquilice el furor de tu hermano. Cuando ya no est enojado y haya olvidado lo que has hecho yo enviar a buscarte y volvers. [Jacob da la espalda a su familia y se marcha]
II.
Esa vio que su padre haba bendecido a Jacob y lo enviaba donde Labn para que all buscara una mujer y le haba ordenado que no se casase con ninguna mujer cananea. Comprendi entonces que las mujeres cananeas no agradaban a su padre Isaac. Se dirigi donde Ismael y tom por esposa a una de las nietas de Ismael. [Ahora Esa desaparece de la escena y la accin se enfoca en la jornada de Jacob] Jacob comienza su recorrido y llega a la tierra del Este. Cuando supo Labn que Jacob haba llegado, corri hacia l, lo abraz, lo bes y lo llev a su tienda. Labn le dijo a Jacob, Puesto que eres mi pariente no trabajars para mi gratis. Dime, cul debe ser tu paga?. Entonces Jacob dijo, Trabajar siete aos por tu hija Raquel. Labn estuvo de acuerdo y Jacob trabaj siete aos para casarse con Raquel y los aos pasaron rpidamente debido al amor que l le tena a ella. Cuando se cumplieron los siete aos, Jacob pidi la mano de Raquel. Entonces, Labn reuni a toda la gente del palacio y tuvieron un banquete. Pero al anochecer, trajo a su hija La para que se casara con Jacob. Y Jacob le dijo a Labn, Qu es lo que me has hecho? No he trabajado contigo por Raquel? Por qu me has engaado? Labn respondi No suele hacerse en nuestro pas dar la mano de la hija menor antes que la de la hija mayor. Trabaja para mi otros siete aos y podrs casarte con Raquel. Jacob lo hizo y despus de otros siete aos se cas con Raquel. Entonces el Seor le dijo a Jacob: Vuelve a la tierra de tus antecesores y tus parientes y estar contigo. [Jacob se voltea cara a cara con su familia]
III.
Jacob se levant y mont en camellos a sus hijos y sus esposas; se llev sus rebaos y todos los bienes que haba adquirido durante su trabajo con Labn y comenz su retorno hacia donde su padre Isaac en la tierra de Canan. Jacob mand a avisar de su llegada a su hermano Esa, con instrucciones para decirle: Tu siervo Jacob le manda a decir que ha vivido con Labn como forastero hasta ahora: Tengo bueyes, burros, rebaos, mozos y sirvientas. Yo he venido a decirte mi Seor, que espero que me recibas bien. Volvieron los mensajeros y dijeron a Jacob: Hemos estado con tu hermano Esa y l mismo viene ahora a tu encuentro con cuatrocientos hombres. Jacob se llen de miedo y se desesper. Dividi en 44
dos campamentos a la gente que estaba con l y lo mismo hizo con el ganado, las ovejas y los camellos, pues pensaba: Si Esa ataca a un campamento, el otro podr salvarse. [Jacob da la espalda de nuevo a su familia] Y luego or as: Yahveh, Dios de mi padre Abraham y Dios de mi padre Isaac, t me dijiste: Vuelve a tu patria, a la tierra de tus padres que yo ser bueno contigo. Lbrame de las manos de mi hermano, de las manos de Esa; no sea que venga y mate a todos, a la madre con sus Hijos. Pero eres t quien me dijo: Te colmar de bienes y tu descendencia ser como la arena del mar, que nadie puede contar. Ech mano de lo que tena consigo para enviar un regalo a su hermano Esa: doscientas cabras y veinte machos cabros, doscientas ovejas y veinte carneros; treinta camellas paridas con sus cras, cuarenta vacas y diez toros; veinte mulas y diez burros. Luego los dividi en varios grupos y confi cada uno de ellos a un servidor, con esta orden: Vayan delante de m y mantengan cierta distancia entre un grupo y otro. Al del primer grupo le recomend: Cuando te encuentre mi hermano Esa y te pregunte quin eres, a dnde vas y de quin es el rebao que ests guiando, le contestars: Todo pertenece a tu siervo Jacob y todo es un regalo que l enva a mi seor Esa. l mismo viene detrs de nosotros. Jacob dio la misma instruccin al segundo, al tercero y a todos los dems que guiaban los rebaos. Jacob pensaba: Lo aplacar con regalos que le envo adelante y cuando despus me encuentre frente a l, quiz me reciba sin enojo. Envi los regalos por delante y l se qued aquella noche en el campamento. Aquella misma noche Jacob se levant, tom a sus dos esposas, a sus dos sirvientas, a sus doce hijos y les hizo cruzar el ro y tambin hizo pasar todo lo que traa con l. Y se qued solo. Entonces alguien luch con l hasta el amanecer. ste, viendo que no lo poda vencer, le pidi a Jacob que lo dejara ir, pues ya estaba amaneciendo. Jacob le contest: No te dejar marchar hasta que no me des tu bendicin. El otro, pues, le pregunt: Cmo te llamas? l respondi: Jacob. Y el otro le dijo: En adelante ya no te llamars Jacob, sino Israel, porque has luchado con Dios y con los hombres y has salido vencedor. Jacob llam a aquel lugar Panuel, o sea Cara de Dios, pues dijo: He visto a Dios cara a cara y an estoy vivo. Y Jacob erigi un monumento en conmemoracin del hecho. [Jacob vuelve la cara a su familia se pueden emplear vueltas mltiples en el pasaje]
IV.
Jacob vio a Esa que se acercaba con los cuatrocientos hombres. Distribuy entonces a los hijos entre La, Raquel y las siervas. Situ a las dos siervas con sus hijos por delante; detrs coloc a La con sus hijos y por ltimo vena Raquel con su hijo. l mismo pas delante de todos y se inclin siete veces hasta el suelo antes de alcanzar a su hermano. Esa corri al encuentro de su hermano y lo abraz; echndose sobre su cuello lo bes y los dos comenzaron a llorar. Esa levant la cara y pregunt: Qu significan todos esos grupos que he encontrado?. Jacob le respondi: Eran para ganarme tu favor. Pero Esa le dijo: Hermano, yo tengo de todo, guarda lo que es tuyo. Jacob contest: No, por favor. Si realmente me quieres, acepta el regalo que te ofrezco, pues me he presentado ante ti como ante Dios y t me has acogido.
V.
Jacob dijo de nuevo: Acepta el regalo que te he trado ya que Dios me ha favorecido y tengo de todo. Entonces, Esa lo acept. Los hermanos y quienes venan con ellos se quedaron juntos un tiempo y despus partieron por distintos caminos.
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EL HIJO PRDIGO
Folleto 2.2
Adaptado de Lucas 15: 11-32 (NRSV)
I.
Haba un hombre que tena dos hijos. El menor dijo a su padre: Dame la parte de la hacienda que me corresponde de herencia. Y el padre reparti sus bienes entre los dos. Das despus el hijo menor reuni todo lo que tena y se dirigi a un pas lejano. All el Hijo menor despilfarr todo, llevando una vida desordenada que no agrad a su familia.
II.
Cuando ya haba gastado todo, sobrevino en aquella regin una escasez grande y comenz a pasar hambre. Fue a buscar trabajo y se puso al servicio de un habitante del lugar, que lo envi al campo a cuidar cerdos. Hubiera deseado llenarse el estmago con la comida que daban a los cerdos, pero nadie le daba algo. Se puso flaco y ms flaco. Pas hambre y ms hambre. Finalmente recapacit y se dijo: Cuantos asalariados de mi padre tienen pan de sobra, mientras yo aqu me muero de hambre. Tengo que hacer algo: volver donde mi padre y le dir: Padre, he pecado contra Dios y contra ti. Ya no merezco ser llamado hijo tuyo. Trtame como a uno de tus asalariados. Se levant y se fue donde su padre.
III.
Estaba an lejos, cuando su padre lo vio y sinti compasin; corri a echarse a su cuello y lo bes. Entonces el hijo le habl: Padre, he pecado contra Dios y delante tuyo. Ya no merezco ser llamado hijo tuyo. Pero el padre dijo a sus sirvientes: Rpido! Traigan el mejor vestido y pnganselo. Colquenle un anillo en el dedo y traigan calzado para sus pies. Traigan el ternero gordo y mtenlo; comamos y hagamos una fiesta, porque este hijo mo estaba muerto y ha vuelto a la vida; estaba perdido y lo hemos encontrado. Y comenzaron la fiesta.
IV.
El hijo mayor estaba en el campo. Al volver, cuando se acercaba a la casa oy la msica y el baile. Llam a uno de los sirvientes y le pregunt qu significaba todo eso. l le respondi: Tu hermano ha regresado a casa y tu padre mand matar el ternero gordo por haberlo recobrado sano y salvo. El hijo mayor se enoj y no quiso entrar. Su padre sali a suplicarle, pero l le contest: Hace tantos aos que te sirvo sin haber desobedecido jams ni una de tus rdenes y a m nunca me has dado un cabrito para hacer una fiesta con mis amigos. Pero ahora que vuelve ese hijo tuyo que se ha gastado tu dinero con prostitutas, haces matar para l el ternero gordo.
V.
El padre le dijo: Hijo, tu ests siempre conmigo y todo lo mo es tuyo. Pero haba que hacer fiesta y alegrarse, puesto que tu hermano estaba muerto y ha vuelto a la vida, estaba perdido y ha sido encontrado.
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Folleto 2.3
LAS ESTACIONES DEL VA CRUCIS
Lector 1: Una Estacin es un lugar para ponerse de pie. Las Estaciones significan tomar una posicin en medio de la turbulencia de la violencia, significa negarse a ser arrasado por las fuerzas que destruyen la sociedad. Significa dejar de ver y pensar en las cosas que los agresores les ocultan a las vctimas: la prdida de la dignidad, la prdida de autonoma, la prdida de una red de relaciones. Las Estaciones del Va crucis tratan de detenernos y dejarnos fijar nuestra posicin. Son lugares de resistencia que crean un nuevo espacio social, en donde nuestra humanidad puede ser retomada y podemos imaginarnos un orden social distinto. Lector 2: Las Estaciones son lugares de resistencia en donde la gente puede comenzar a re-descubrir su propia humanidad. El proceso de sanacin comienza con la eleccin de un lugar donde permanecer. Nosotros recuperamos nuestra autonoma; nos convertimos en sujetos, en vez de ser objeto de las acciones de alguien ms. Las redes de relaciones empiezan a tejerse de nuevo; son las redes que restablecen nuestra dignidad humana. Con la eleccin de un lugar en el cual permanecer, comenzamos a residir en un nuevo mundo que se constituye como una alternativa al mundo que la violencia crea a nuestro alrededor. Lector 3: El sufrimiento por s mismo no redime. El sufrimiento destruye la vida humana por s solo. Solamente encontrando una figura, una forma en el sufrimiento, ste puede convertirse en algo ms que una espiral inclinada de destruccin. Los cristianos encuentran una forma para su sufrimiento ubicndolo en la historia de sufrimiento y la muerte de Jess. Esta es la historia de las Estaciones del Va crucis. Los cristianos esperan ser rescatados de su historia sin sentido ubicando su sufrimiento dentro de la historia de Jess. Pero para un cristiano, colocar su propia historia en la historia de Jess es ms que un rescate de la destruccin. Eso lleva consigo la esperanza que tambin nosotros podemos compartir en la Resurreccin. En palabras de San Pablo: Quiero conocer a Cristo, el poder de su Resurreccin y la comunin en sus padecimientos hasta hacerme semejante a l en su muerte. (Filipenses 3:10) Lector 1: nete a nosotros en las Estaciones del Vacrucis. Detente en aquellas Estaciones donde encuentras una voz para tu propio sufrimiento, en donde puedas escuchar un eco de tu propia experiencia. O simplemente acompaa a quienes tratan de resistir el poder destructivo del sufrimiento, resistir la narracin de la mentira que trata de hacer de nosotros lo que no somos. Estacin I: Jess es condenado a muerte Lector 1: Jess ha sido condenado a la sentencia de muerte. Aqu comienza la narracin de la mentira, una historia acerca de la unin de Jess con aquellos que desearan estar libres de l. La mentira suena como una historia plausible, hecha para que parezca ser verdad, pero tejida en una hilera anudada que restringe, deforma y estrangula a la verdad. Jess vino a proclamar vida. Ahora su historia est enredada en un cuento de muerte. Ahora l es el condenado, el enemigo de la gente, el fraude de la poblacin. La narracin de la mentira comienza su largo recorrido, dirigindolo a la muerte de su sueo y extinguiendo su dignidad humana. Lector 2: La vida de Jess ha sido tomada por los pecadores. Su mensaje fue deformado como una historia de engao y muerte. Cuando caemos en las manos de los pecadores, podemos ver cmo es cruelmente modificada nuestra propia historia. Aquellos que queran ayudar a la gente ahora tienen la apariencia
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de sus explotadores. Qu pasa en nuestras almas cuando escuchamos que nuestra historia es retorcida y presentada a los dems como la revelacin de nuestros propios motivos, de nuestro propio ser? (Pausa para el silencio). Lector 3: En esta Estacin, experimentamos cmo nos es quitada nuestra vida. Perdemos el pequeo control que tenamos en nuestro propio nombre. Perdemos la dignidad y el aprecio ante los ojos de los dems. Nuestra propia imagen parece ahora muy lejana. Estacin II: Jess recibe su Cruz Lector 1: La Cruz, el instrumento de su ejecucin, es impuesta a Jess. El debe cargarla hasta el sitio donde ser usada para asesinarlo. Jess es hecho cmplice de su propia muerte. Cargando la Cruz, su vida es leda como la direccin a la muerte para todos los que lo ven. Lector 2: Las vctimas se preguntan varias veces: Yo soy responsable de lo que me pasa? Provoqu esos eventos? He deseado esto en algn nivel inconsciente? Me alegr perversamente de la humillacin? El peso de la Cruz, la humillacin pblica, provoca duda en nosotros mismos. El temor del momento se relaciona directamente con las heridas de nuestro pasado an all y nos despierta en el tormento presente. Cuando somos hechos cmplices de nuestro propio sufrimiento, qu memorias regresan a nosotros? Cmo se hacen ellos cmplices del miedo del presente? (Pausa para silencio). Lector 3: En esta Estacin, la confrontacin brutal se revela, llevndose consigo nuestro respiro. El futuro en el que pensamos y que vimos es reemplazado por una visin incierta. Comenzamos a movernos hacia delante, en medio de la confusin acerca de nosotros mismos y nuestro futuro. Estacin III: Jess cae Lector 1: Jess se tropieza y cae con la Cruz y bajo el peso de lo que sucede a su alrededor. Caer es una prdida pblica del control. A pesar de sus deseos, Jess es retratado dentro de la historia de la mentira como incapaz de moverse por su propia voluntad. Es la humillacin lo que hace que la mentira luzca ms poderosa que la propia historia de Jess. Lector 2: Cmo nos sentimos cuando tropezamos, precisamente en el momento en que necesitamos que parezca que tenemos el control de lo que nos est pasando? Cmo nos sentimos cuando nuestras acciones nos hacen ver tan incompetentes como la mentira proclama que somos? Cmo recuperamos los trozos de dignidad a medida que nos caemos? (Pausa para silencio) Lector 3: Cuando nuestros cuerpos no responden ms a nuestros deseos, cuando caemos y nos esforzamos por levantarnos, experimentamos una extraa separacin de nuestro cuerpo y nosotros mismos. Las vctimas de la tortura o de un abuso sexual prolongado conocen esta clase de separacin. Ellos se preguntan: Cul de esos soy yo? Incluso algunas veces ellos se ven a s mismos desde afuera, lo que hace que la situacin sea an ms horripilante. Estacin IV: Jess Encuentra a Su Madre Lector 1: El pasado de Jess viene a l de nuevo cuando ve a su madre, Mara. Normalmente entendemos la relacin de Mara con Jess a la luz de su consentimiento ante la Anunciacin del nacimiento. Pero 48
los textos bblicos tambin cuentan una historia acerca de la incomprensin que Mara senta respecto a la labor de Jess. Simen predijo que la espada del dolor atravesara el corazn de Mara (Lucas 2:35). Mara no entiende por qu el episodio de la prdida y el hallazgo de Jess en el templo cuando nio (Lucas 2:39). Ella fue dejada afuera esperando mientras Jess estaba predicando, tratada como una extraa (Marcos 3:31). Jess ve todo el dolor y la incomprensin cuando sus ojos se encuentran. Lector 2: Qu se siente cuando aquellos en quienes ms confiamos pueden entendernos, pero son incapaces de hacerlo? Cuando quienes nos son ms queridos, de repente se sienten alejados de nosotros debido a algunos eventos? Cmo la soledad, que se alza en nuestros corazones, agudiza el temor que ya se encuentra all? (Pausa para silencio). Lector 3: Sufriendo de esta manera, los vnculos de amor y amistad se convierten en puntos crticos. Nuestros errores, nuestros defectos, nuestras oportunidades perdidas ahora nos separan de quienes nos son ms queridos. La memoria se agolpa hacia nosotros y no es cualquiera. An cuando Jess ve a su madre hay una reconexin con la humanidad, la de Mara y la suya propia. En esta Estacin y en las tres que siguen, Jess experimenta la oscilacin entre estar solo y estar conectado, estar abandonado y ser cuidado. Estacin V: Simn carga la Cruz Lector 1: Un extranjero, Simn, fue forzado para ayudar con la ejecucin y para cargar la cruz de Jess. La ayuda dada aqu a Jess es perversa. No la ha solicitado. Pero sus enemigos temen que muera antes de que tengan la oportunidad de burlarse de l. Lector 2: La ayuda que Jess recibe distorsiona su experiencia de nuevo. El acto de Simn es un gesto de humanidad, o una cruel parodia? Es esta la manera en que la historia de la mentira sacude emocionalmente a Jess, que se debate entre ser abrazado por la humanidad o ser abandonado? Es un gesto de solidaridad, o una manera perversa para prolongar el dolor? Es este un acto que restablece la confianza o que se burla de ella? (Pausa para silencio). Lector 3: Abandonando su cruz, de nuevo Jess pierde el control de la historia. Pero tambin restablece el contacto con la humanidad a travs de un extrao. Conexin, desconexin. Cuidado, abandono. La dolorosa experiencia de tener que vivir en la mentira nos arroja hacia atrs y hacia delante, haciendo que estemos inseguros sobre quin o en qu confiar. Estacin VI: Vernica limpia el rostro de Jess Lector 1: Vernica avanza entre la multitud y gentilmente limpia la suciedad, el sudor, la sangre y las lgrimas del rostro de Jess. Es un acto de bondad e intimidad, que parece fuera de lugar en esta historia. Una tradicin apcrifa identifica a Vernica como la mujer a quien Jess san de una hemorragia (Mateo 9:20). Lector 2: Qu significa esa bondad, incluso sensual, en medio de esa brutalidad? Cmo hace la bondad para insinuarse incluso en la historia de la mentira? Cmo vienen a servirnos las buenas acciones de nuestro pasado, ahora medio olvidadas, en medio de nuestra necesidad? (Pausa para silencio). Lector 3: En muchas culturas, el rostro es el asiento de nuestra identidad, de nuestra esencia verdadera. Aqu, Jess es ntimamente atendido y reconectado a la humanidad. La accin de Vernica apunta a cmo
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algunas veces las mujeres son capaces de romper e intervenir en la crueldad tan a menudo generada y perpetrada por los hombres. Cuando alguno nos toca la cara en medio del sufrimiento nos conmueve mucho ms que cualquier otro. Estacin VII: Jess cae por segunda vez Lector 1: La segunda cada para Jess es diferente de la primera. Despus de la primera cada, algunas relaciones humanas fueron restablecidas: la mirada de su madre, el hombro fuerte de Simn, el toque gentil de Vernica. Se pierden otra vez en una nueva cada al suelo. Lector 2: Qu sucede con las relaciones frgiles y restablecidas cuando caemos de nuevo? Es esta cada ms dura que la primera? (Pausa para silencio). Lector 3: La segunda cada abre nuevas regiones de dolor. Las relaciones, que pensamos que hacen que las cosas sean mejor, estn hechas aicos. Una de las dificultades de esta clase de sufrimiento es que descubrimos nuevas regiones del dolor que no sabamos que existan. Esos descubrimientos hacen que perdamos la orientacin. Pensbamos que sabamos quienes ramos y adonde estbamos. Ahora eso no es tan seguro. Estacin VIII: Jess encuentra a las mujeres de Jerusaln Lector 1: Ahora Jess viene hacia un gran grupo de mujeres, mujeres que lo reconocen. No hay ambigedad en esta respuesta: la mirada incierta de su madre, la ambivalencia de Simn para cargar con la Cruz, o el sentido del acto de bondad de Vernica. Estas mujeres lloran por l (Lucas 23:27). Lector 2: El llanto de las mujeres interrumpe la historia de la mentira de manera inequvoca. Las falsedades con las cuales se condena a Jess a la muerte son descubiertas por las lgrimas. Jess rompe el silencio que lo ensordece y habla a las mujeres (Lucas 23:28). Por un breve momento la Verdad rompe el silencio ahogante de la mentira y le quita su sentido ambiguo. (Pausa para silencio). Lector 3: Que aquella verdad puede repentinamente romper los diseos de la mentira muestra que la llama de la esperanza an titila entre el ventarrn que parece desesperacin. Por un breve momento, se avienta en un ataque de llamas. Jess se atreve a hablar; de nuevo encuentra su voz. Es la experiencia de momentos como ste la que nos aleja del colapso en medio del sufrimiento. Estacin IX: Jess cae por tercera vez Lector 1: El breve momento de luz es eclipsado de repente cuando Jess cae de nuevo. Cuando levanta la vista despus de caer, se da cuenta de que ya se encuentra en el lugar de la ejecucin, el lugar llamado de la Calavera. Lector 2: Una cada despus de un momento de descanso lleva consigo un dolor especial. Uno se pregunta: No hay fin en este tira y afloja entre el sufrimiento y el alivio, entre la prdida y la esperanza? Es esto lo que finalmente nos lleva a la orilla del abismo, cuando las pequeas victorias no son ms que un zig zag arbitrario de dolor y un rescate momentneo? (Pausa para silencio). Lector 3: En cierto punto de la lucha, nuestras energas se han agotado y la fatiga acumulada en nuestros cuerpos se filtra. Nos trae a un lugar de donde no podemos salir. Es ahora cuando termina? Somos requeridos para ir ms all? 50
Estacin X: Jess es desnudado Lector 1: En esta y en las siguientes Estaciones, un arco comienza y termina en oscuridad. Cualquiera que haya sido la autonoma que Jess exhibi en el camino hacia el lugar de la Calavera ya no est. El se vuelve objeto de la autoridad de sus enemigos. En contraste con la mirada de su Madre o del toque de Vernica, su cuerpo est dispuesto como objeto para ser deshonrado. Le arrancan sus vestiduras y se convierte en objeto de la mirada pblica. Lector 2: Ser avergonzado en pblico ante extraos es tambin despojarlo de su dignidad. Ser convertido de esa manera en objeto de la mirada pblica tambin significa que su respeto humano es robado, aunque nada de lo que pongamos delante nuestro es negado. Es duro para quienes nunca han experimentado esto saber qu tan profundamente esto nos corta por dentro de nuestro ser. Uno est solo. Uno es cruelmente expuesto a una severa mirada de odio. (Pausa para silencio). Lector 3: Desnudo, Jess ha perdido sus relaciones con sus parientes, con su cultura, an con su propia historia. Lo que hizo por los dems es despiadadamente arrancado de l. Es un acto de separacin, una intimidad perversa con un pblico que se mofa de l y lo insulta. Constantemente est siendo reducido y tratado como algo menos que un ser humano. Estacin XI: Jess es clavado a la Cruz Lector 1: En la anterior Estacin, Jess es despojado de sus relaciones con la humanidad y con su propio cuerpo. Ahora la mentira le da una nueva y perversa relacin: l est sujeto a la Cruz, atado de los brazos y extendido. An sus gestos estn congelados, perdiendo otra forma de comunicacin con los dems de lo que realmente l es. Lector 2: La perversa irona de esta clase de sufrimiento es que siempre se encuentran nuevas formas de indignidad. Desnudo y atado a una Cruz para que muera, una prfida parodia del Rey en su trono, se le ha dado lo contrario a la soberana. Qu nos pasa cuando parece que no hay fin para la ola de indignidad y somos incluidos en la espiral de la degradacin? Somos empujados cada vez ms lejos de lo que vemos que somos nosotros mismos. Todas las garantas que pensamos que nos mantendran vivos nos son quitadas en un instante. (Pausa para silencio) Lector 3: Los fieles en su corazn se aseguran que Dios no los abandona, an en los peores momentos. Pero quin habra imaginado algo como esto? Muchos de los creyentes contarn que el Dios a quien ellos esperaban extraamente se encuentra en silencio o fuera del alcance de ellos. El Salmo 22, con su angustioso lamento, Dios mo, Dios mo, por qu me has abandonado? viene resonando de un alma adolorida. Estacin XII: Jess muere Lector 1: La Muerte viene. Es el fin. No es lo que imaginamos. Para esto no nos hemos preparado. No hay alivio. Lector 2: Este es el momento para el cual no nos podemos preparar, a pesar de nuestros ensayos. Esto es porque el momento no es propiamente nuestro, otros lo controlan. El silencio que sigue al momento de la
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muerte es como ningn otro. Los silencios de nuestras vidas siempre anticipan una unin, una nueva voz. Eso no sucede con la muerte. Es el sonido de la partida de la esperanza. (Pausa para silencio) Lector 3: Parece que la muerte detiene todo. Pero implacablemente el resto del mundo sigue su rumbo. En la muerte nuestras vidas y nuestra historia se archivan para siempre. Nuestros sobrevivientes se nos unen un momento, pero se escabullen, cuando otros que nunca nos conocieron entran en juego. En la muerte de Jess y en las muertes de muchas otras vctimas, el cielo no emite furia ni retribucin. Solamente hay silencio. Estacin XIII: Jess es bajado de la Cruz Lector 1: La historia contina sin Jess. Sus restos son desprendidos de la Cruz. No hay necesidad de continuar la historia de la mentira. Ya ha hecho su trabajo. Lector 2: Qu clase de historia es tratada aqu? La historia de Jess solo encuentra eco en aquellos que bajaron su cuerpo. Qu sentimientos experimentan? Sienten algo, o son inmunes al dolor? (Pausa para silencio) Lector 3: Los que fueron dejados atrs son ahora la historia misma. Los que deben solucionar la suciedad de su brutal acto; los mirones que ahora estn avergonzados de su curiosidad; unos pocos sobrevivientes que no quieren dejar los restos de Jess solos. Todo lo que queda de ese epicentro de vida y relaciones en un cuerpo roto. Estacin XIV: Jess es colocado en una tumba Lector 1: Tan terrible como ha sido esta historia, termina mejor que otras. Jess es llevado a una tumba, no es dejado simplemente como un despojo humano, o desaparecido en una tumba annima. Sus seguidores no han dejado que el hilo de la relacin sea totalmente cortado y demuestran valenta solicitando su cuerpo. Lector 2: Qu le da este acto a Jess? Qu parte cumple en la historia de la mentira? Qu les brindan esta clase de actos a quienes han sufrido de la misma manera? (Pausa para silencio) Lector 3: Parte de la incertidumbre y el dolor de las historias de sufrimiento es que nunca terminan. En esta Estacin, justo cuando parece que la muerte ha dicho la ltima palabra, los restos de Jess son llevados a una tumba, un lugar de memoria, un lugar de reconexin potencial. An cuando vencemos al sufrimiento en nuestras vidas, las heridas quedan. Pueden ser reactivadas por un sonido, un flash en la memoria, una imagen no deseada. La memoria humana puede trascender todos los esfuerzos para eliminarla si la red de relaciones humanas est restablecida y renovada. Para los seguidores de Jess, la historia no termina en la tumba. Lo que sucedi despus no fue anticipado y no podra haber sido imaginado. La Resurreccin no es resucitacin, la continuacin de una historia tan brutalmente interrumpida. Es una historia que nos voltea al revs y nos lleva a un lugar que no habamos anticipado. Los sufrimientos que hemos experimentado no pueden llevarnos siempre a otra orilla, a travs del abismo hacia lo desconocido. Pero la esperanza que busca la tumba, que busca el lugar de memoria una estacin, un lugar para esperar mantiene viva la posibilidad de la Resurreccin.
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M D U L O 3: H A BILID A DES DEL C O N STRU C T O R DE P A Z A N LISIS DEL C O N TEX T O Y DEL C O N FLIC T O

Lectura Sugerida: Trabajar para la Reconciliacin: Una Gua de Caritas, 1.1, 1.2 y 3.1 (Pags.1-15, 52-64)

Definicin del Conflicto Niveles y Dinmicas del Conflicto Conflicto y Cultura Gnero, Infancia y Conflicto Sndrome de Estrs Post-Traumtico (SEPT) Anlisis del Conflicto Las tres Ps El Quin, el Qu y el Cmo del Conflicto El Mapa del Conflicto El Poder Ejercicios 3.1 La Red del Conflicto 3.2 El Fuego 3.3 Identificar su Grupo 3.4 Las Tres Preguntas 3.5 Por qu hacer Anlisis? 3.6 Las tres Ps 3.7 El Quin, el Qu y el Cmo del conflicto 3.8 El Mapa del Conflicto 3.9 Definicin del Poder 3.10 Esculpir Relaciones Folletos 3.1 El Conflicto es como el Fuego 3.2 El Quin, el Qu y el Cmo del Conflicto 3.3 Una Gua para el Mapa del Conflicto 3.4 El Poder del Humano 3.5 Las Fuentes de Poder
Informacin General
En este Mdulo se presentan los conceptos bsicos relacionados con el conflicto y el poder. Se define el conflicto y se presentan modelos sencillos que identifican varios niveles, dinmicas y fuentes del conflicto. La cultura es examinada como una fuente del conflicto y se suministran varias herramientas para el anlisis del mismo. El Mdulo termina con un enfoque en el poder y su rol dentro del conflicto.
Tiempo Mnimo de Capacitacin: 3 horas (incluye el contenido bsico y el Ejercicio de anlisis del conflicto) Tiempo Mximo de Capacitacin: 1.5 das (incluye el contenido completo y algunos Ejercicios seleccionados).
Definiendo el conflicto
Algunas veces el conflicto es causado por fallas en la comunicacin, pero a menudo es debido a otros factores, como los valores y las creencias. Una definicin comn de conflicto es suministrada por el socilogo Lewis Coser, quien define el conflicto social como una lucha por los valores y derechos para lograr estatus, poder y recursos escasos (Coser, 1956, pg.8). Esta definicin resalta posibles causas del conflicto (valores, creencias, poder, estatus o recursos escasos). Otra definicin del con-
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flicto (Mitchell, 1981, pg.17) se refiere a cualquier situacin en la que dos o ms entidades sociales o partes perciben mutuamente que tienen objetivos incompatibles. Esta definicin enfatiza la existencia de objetivos incompatibles o contradictorios, as como el elemento de percepcin que lleva al conflicto. Definira usted al conflicto de manera diferente? Notas del Facilitador: Una buena forma de comenzar a definir el conflicto es preguntando a los participantes acerca de sus ideas y sus asociaciones. El Ejercicio 3.1 sobre la Red del Conflicto est diseado para aclarar acerca de esto. Mucha gente asocia las palabras o las ideas negativas con conflicto guerra, violencia, rabia, o sentimientos heridos. La Construccin de Paz asume que el conflicto es una parte natural de la existencia humana, y que el objetivo es transformar la forma destructiva en la cual tratamos con el conflicto para encaminarnos hacia resultados ms constructivos. Asociar conflicto con resultados constructivos generalmente cambia nuestra perspectiva hacia un punto de vista ms positivo. Se sugiere el Ejercicio: 3.1 La Red del Conflicto
Niveles y Dinmicas del Conflicto

Una razn por la cual es difcil tratar con los conflictos sociales es porque son muy complejos. Los conflictos involucran a muchos actores en procesos que, por lo general, no son muy claros. A veces los conflictos crecen en intensidad y violencia, a veces disminuyen y nos parece que progresamos en nuestro camino hacia la paz y a menudo caemos de nuevo en la violencia antes de lograr avanzar un poco ms hacia la paz. El cuadro de la derecha representa visualmente estas dinmicas confusas a travs del tiempo. De todas maneras, an hay algunos patrones dentro de las desordenadas dinmicas del conflicto y el entendimiento de ellas puede ayudarnos a identificar cundo y cmo debemos enfocar nuestros esfuerzos en Construccin de Paz, abordados en el Mdulo 4. Para comenzar, podemos comprender los conflictos en varios niveles. A continuacin se identifican cuatro niveles y son representados visualmente en la Figura 3.1. 1) Conflicto Intra-personal: se refiere a los conflictos que suceden dentro de la persona. Normalmente la gente necesita trabajar en sus propias luchas y asuntos internos para llegar a ser constructivos en los conflictos sociales. Por ejemplo, en Sudfrica, Nelson Mandela y F.W. de Klerk experimentaron transformaciones personales antes de negociar exitosamente un cambio poltico (Mandela, 1994, Sparks, 1995). De manera interesante, Nelson Mandela experiment su transformacin personal 30 aos antes que De Klerck. Qu otras historias de transformacin personal conoce usted? 2) Conflicto Inter-personal: hace referencia a conflictos que ocurren entre individuos o pequeos grupos de gente. Regresando a nuestro ejemplo de Sudfrica, Mandela y De Klerk tenan que encontrarse y superar cualquier conflicto entre ellos mismos antes de negociar un amplio cambio social. 3) Conflicto Intra-grupal: se refiere a aquellos conflictos que suceden dentro de un grupo particular ya sea de identidad religiosa, tnica, poltica o de otro tipo de identidad de grupo. Es importante ser capaz de manejar los conflictos al interior de su propio grupo y ser capaz de comunicarse con los dems dentro del grupo para construir apoyo para un proceso de paz a largo plazo. Mandela tuvo que trabajar con varios grupos incluyendo el Congreso Nacional Africano, la tribu Xhosa y el Movimiento de Liberacin para generar apoyo entre los negros sudafricanos para crear un nuevo sistema poltico, as como la Comisin para la Verdad y la Reconciliacin. De forma similar, de Klerk tuvo que trabajar con los miembros del Partido 54
Nacional, la Iglesia Reformada Holandesa y los Afrikaners en general, para crear un apoyo entre los blancos sudafricanos con el fin de lograr el cambio poltico. 4) Conflicto Inter-grupal: hace referencia a los conflictos que ocurren entre grandes grupos sociales o de identidad organizados. Por ejemplo, la Comisin para la Verdad y la Reconciliacin era un foro pblico diseado para exponer las injusticias y registrar los eventos para alcanzar la Reconciliacin Social. Para ser Constructores de Paz exitosos necesitamos tener las habilidades para trabajar dentro de nuestros propios grupos, as como entre distintos grupos. Hay muchos retos cuando se trabaja en transformacin del conflicto a lo largo de estos niveles. Uno de los ms grandes retos es comunicarse con el enemigo sin ser visto como un espa o un traidor. En sociedades divididas por prolongadas situaciones de odio es muy difcil salirse de su propio grupo o actuar como un intermediario entre grupos. Figura 3.1 Ejemplos de los Niveles del Conflicto en Sudfrica
Sistemas y estructuras injustas Nelson Mandela F.W. de Klerk
- Congreso Nacional Africano - Tribu Xhosa - Movimiento de Liberacin
- Partido Nacional - Iglesia Holandesa Reformada - Los Afrikaners - Gremios
Sistemas Globales
Otro reto muy intimidante es cambiar las estructuras nacionales. Los sistemas sociales, polticos y econmicos a menudo necesitan cambiar para alcanzar la paz que se fundamenta en la justicia. La transformacin social requiere cambios en las actitudes y en las estructuras. Alcanzar estos cambios toma aos. Sudfrica sigue trabajando en ese reto. Un tercer desafo consiste en que las instituciones y las estructuras nacionales no funcionan en el vaco, sino que estn influenciadas por sistemas econmicos y polticos globales. Un cambio exitoso a nivel nacional puede requerir del compromiso de otros pases y actores, como los Estados Unidos, la Comunidad Europea (CE), la Asociacin de las Naciones del Sudeste Asitico (ANSEA), la Organizacin de Unidad Africana (OUA), la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), o el Banco Mundial. Promover cambios dentro de estas y otras organizaciones es uno de los roles de los Constructores de Paz (abordado ms adelante en el Mdulo 4). Los conflictos no son estticos, cambian a travs del tiempo, a veces se incrementan en intensidad y a veces disminuyen. Existen varias formas para captar esas diferentes etapas y dinmicas del conflicto. El Manual Trabajar para la Reconciliacin identifica cinco etapas del conflicto, partiendo de las situaciones pacficas, hacia la tensin poltica, el conflicto poltico grave, el conflicto de baja intensidad y el conflicto de alta intensidad (Pags. 9-11).
Habilidades del Constructor de Paz - Anlisis del Contexto y del Conflicto
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Para construir sobre la idea de estas etapas, podemos comparar el conflicto con el fuego (ej. Ayindo et al., 1995; Macbeth y Fine, 1995). El conflicto, como el fuego, pasa por numerosas etapas con elementos particulares que lo hacen nico. Esas etapas son: 1) Recoleccin de Materiales / Potencial del Conflicto. En la primera etapa, los materiales para el fuego son recolectados. Algunos de los materiales estn ms secos que otros, pero an no hay fuego. De todas maneras, hay movimiento hacia el fuego y los materiales ya estn disponibles. Durante esta etapa del conflicto, que a veces se llama conflicto latente (Curle, 1971), la gente normalmente experimenta Violencia Estructural (Galtung, 1969). La Violencia Estructural se refiere a las situaciones de injusticia en donde la gente no puede tener uso de sus derechos y sus responsabilidades por igual. La gente es tratada inequitativamente dentro de las estructuras sociales, los sistemas, las instituciones y las desigualdades son insoportables. El Apartheid en Sudfrica fue ejemplo de un sistema social de control, que oprimi a la gente sin entrar necesariamente en el campo de la violencia fsica. 2) El Fuego Comienza a Arder / La Confrontacin. En la segunda etapa, el fsforo se enciende y el fuego comienza a arder. Normalmente una confrontacin entre partes, como una gran demostracin pblica, sirve como fsforo, que rpidamente enciende los materiales secos que estn a la espera. Normalmente la confrontacin significa que las formas ocultas o las formas estructurales de la violencia estn siendo rechazadas pblicamente. Por ejemplo, cuando Rosa Parks, una mujer afro-estadounidense se neg a dar su asiento en el bus a un hombre blanco para que se sentara lo cual era obligatorio de acuerdo con las leyes de segregacin en los Estados Unidos en esa poca ella fue arrestada. Su arresto desat un inmenso boicot y llev a un temprano xito en el movimiento de derechos civiles. Qu otros ejemplos conoce usted? 3) Hoguera / Crisis. Durante la tercera etapa, el fuego quema tan rpido y tan lejos como puede, salvajemente fuera de control. En esta etapa el conflicto alcanza una crisis y, as como el fuego, consume los materiales que lo alimentan. Cuando el conflicto arde, los que estn involucrados en l muchas veces recurren a la violencia directa para vencer aunque normalmente, ambas partes terminan perdiendo algo. La violencia directa se refiere a acciones de las personas que a propsito hacen dao, hieren o asesinan a otros. La guerra es la forma ms organizada de Violencia Directa que nosotros los seres humanos hemos inventado. Normalmente los grupos polticos se involucran en la Violencia Directa cuando se encuentran frustrados, temerosos y creen que no hay otra manera de alcanzar sus objetivos. 4) Cenizas / Conflicto Potencial. En este punto, el fuego se reduce, las llamas desaparecen rpidamente y solo las cenizas siguen quemndose, pero si se le aade ms combustible, puede encenderse de nuevo. La violencia abierta normalmente es cclica, oscila entre los periodos de lucha incrementada y relativa tranquilidad. Si se firman acuerdos de paz, entonces usualmente la violencia decrece, por lo menos durante un tiempo. Sin embargo, si no se presta atencin a la Violencia Estructu56
ral y las injusticias, la violencia directa a menudo surge de nuevo. Hay muchos ejemplos de conflictos en los cuales la violencia resurge despus de que los procesos de paz estn en camino: el Medio Oriente, Colombia, Sudn, Sri Lanka y la lista contina. Cuando la violencia se repite, es frustrante y deprimente para quienes trabajan por la paz. La Seccin III, 3.3 Motivacin del Facilitador: Conocindose a s mismo incluye sugerencias acerca de como sostenerse durante momentos estresantes. Los Ejercicios 2.6 y 2.7 tambin pueden resultar de utilidad. 5) Fuego Extinguido / Regeneracin. En la quinta etapa, el fuego finalmente es extinguido e incluso las cenizas estn frescas. Durante esta etapa, es momento para enfocarse en otras cosas aparte del fuego, para reconstruir y ayudar a regenerar lo que se perdi. Si las injusticias y los sistemas son adecuadamente tratados, habr espacio para la Reconciliacin, la regeneracin y la renovacin. Estos procesos, como lo ilustra el Mdulo 2, no son fciles y demandan tanta energa como el fuego, solo que estn encaminados por distintas rutas. La regeneracin toma aos y aos. Un bosque que se ha quemado no vuelve a renacer el prximo ao. El ejemplo de Sudfrica discutido anteriormente tambin muestra que toma dcadas, incluso generaciones, reformar y reconstruir los sistemas y cambiar las opiniones que la gente tiene los unos de los otros, an despus de un cambio poltico dramtico. Notas del Facilitador: Esta seccin acerca del conflicto puede llevarnos a una discusin inmediata sobre las actividades de Construccin de Paz que pueden ser desarrolladas en varios momentos dentro de las dinmicas del conflicto (ver Mdulo 4). El Ejercicio 1.7 Tormenta Tropical, brinda buena energa para vincularse a las dinmicas del conflicto. Se pueden crear paralelos entre las metforas del conflicto de la tormenta y el fuego cuando se lleva a cabo una actividad fsica. El Ejercicio sugerido es: 3.2 El Fuego
Conflicto y Cultura
La cultura es un componente clave en el conflicto. Influencia el proceso del conflicto cmo se desarrolla, qu eventos generan violencia y la interpretacin de los eventos y los mensajes. La cultura tambin afecta la forma en la que percibimos los eventos y es parte del contexto para la comunicacin, como se explica en el Mdulo 5 (Comunicacin). A menudo la influencia de la cultura en nuestro comportamiento y en la manera en que vemos el mundo solo se vuelve obvia cuando no es compartida. Por ejemplo, cuando usted viaja a otro pas por primera vez, ve la manera en la que la gente interacta y come en pblico. Dichas actitudes pueden ser diferentes de lo que es normal y aceptable en su pas o en su cultura. Cuando compartimos el mismo contexto cultural damos por hecho la mayora de las normas y suposiciones que utilizamos para comunicarnos y aproximarnos al conflicto. Kevin Avruch, antroplogo que estudia la relacin entre cultura y conflicto, define cultura como un derivado de la experiencia individual, algo aprendido o creado por los mismos individuos o heredado socialmente a ellos por contemporneos o antecesores (Avruch, 1998, pg.5). l lo compara con la tierra en donde todo crece. La parte importante de su definicin es que la cultura es pasada de generacin en generacin y es aprendida. En otras palabras, influye en todo lo que hacemos as como en la manera en que vemos el mundo a nuestro alrededor. Por lo tanto, no solamente el conflicto tiene lugar dentro de un determinado contexto cultural, sino que cada cultura tiene sus propias maneras de resolver el conflicto.
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Varios de los Ejercicios en este Mdulo (Ejercicios 3.3 y 3.4) son tiles por la informacin acerca de los aspectos culturales y las normas de los participantes, especialmente en relacin con el conflicto. Usted, como Facilitador, tambin debe reflexionar sobre sus propias suposiciones y valores y cmo influencian la forma en la que interacta con los participantes, as como la manera en la que piensa acerca del conflicto y la Construccin de Paz. Cuestiones para reflexionar (tomadas de los Ejercicios 3.3 y 3.4) acerca de cultura y conflicto: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Un visitante en mi grupo normalmente vera Damos la bienvenida a los recin llegados con Manejamos el conflicto mediante Usted sabr que ha violado nuestras expectativas/ normas cuando Qu fortaleza ha adquirido usted haciendo parte de un grupo al que pertenece? Qu le gustara cambiar de su grupo? Qu cosa no le gustara or nunca con relacin a su grupo?
Las opciones de Ejercicios sugeridas son: 3.3 Identificar su grupo 3.4 Las tres preguntas Notas del Facilitador: Cuando se resumen los Ejercicios, es til cuestionar a los participantes acerca de cmo la cultura matiza sus respuestas o sus acciones. El nfasis en el tema de la cultura repetidamente durante las sesiones de capacitacin, aclara la importancia que tiene la cultura en la programacin y en las actividades de Construccin de Paz. Un elemento energizante que usted puede utilizar para discutir las diferencias culturales en cualquier momento de la capacitacin es Conteo regresivo (en Energizando al Grupo en la Seccin III, 3.4 Habilidades de Facilitacin y Capacitacin).
Gnero, Infancia y Conflicto

Normalmente los hombres y las mujeres experimentan el conflicto violento de forma diferente. Entender estas diferencias se constituye en el primer paso para el diseo de programas que tomen en cuenta de manera adecuada las diversas necesidades de las mujeres, los hombres y los nios en el conflicto y en las zonas de post-conflicto. El rol de las mujeres en el conflicto es moldeado por normas culturales y por lo que se espera de ellas, aunque estas expectativas pueden variar bajo condiciones de gran estrs. En el conflicto violento, las mujeres a menudo son vctimas de crmenes de guerra, como la violacin, la cual es utilizada a veces como una herramienta de guerra para humillar y aterrorizar a los grupos. En las guerras civiles, las mujeres como los hombres, pueden ser perpetradores de violencia y vctimas (Kumar, 2000). Por lo general, las mujeres son quienes permanecen en la casa durante el conflicto violento y se espera de ellas que mantengan unidos a sus hijos, su casa y su comunidad. A medida que las mujeres asumen estas grandes responsabilidades, sus roles se redefinen y esto puede generar tensin con los hombres de la comunidad cuando el conflicto termine. Si la lucha se traslada a los pueblos y a las comunidades, las mujeres, junto con sus hijos y sus familias, son desplazados y deben huir. Entonces, las mujeres y los nios se convierten en desplazados internos o refugiados. Bajo todas estas condiciones, las mujeres experimentan mucho temor, estrs y trauma (para obtener informacin adicional, consultar los materiales del Anexo A). Los hombres son perpetradores y vctimas de la violencia en la guerra y en los conflictos civiles. Los hombres son reclutados a menudo, con frecuencia a la fuerza, o como voluntarios para ser combatientes. Ellos experimentan la guerra directamente. Si sobreviven, a menudo quedan con lesiones fsicas y mentales. Algunos tienen miembros amputados, luchan con la memoria de lo que experimentaron y tienen problemas de trauma, estrs y temor. Cuando estos hombres regresan a casa, a menudo encuentran sus hogares y sus comunidades reorganizadas y se encuentran por fuera de sus antiguos 58
roles, lo que puede contribuir al aumento en el alcoholismo y el abuso entre los veteranos que retornan. Los nios experimentan el conflicto violento en formas muy diversas. Como las mujeres, las nias estn expuestas a ser vctimas de violencia y abuso sexual, mientras que los nios se exponen a ser reclutados a la fuerza por cualquiera de los grupos armados. En algunos casos, los jvenes y las jvenes son secuestrados y forzados a viajar con grupos militares. En estos casos, a menudo las nias son agredidas como esclavas sexuales y los muchachos son objeto de abuso fsico y psicolgico para asegurar que se conviertan en brutales guerreros. La dependencia a las drogas y las violencias fsica y psicolgica son utilizadas para asegurar que los nios van a obedecer. Algunas de las necesidades especiales que los nios y nias tienen en el conflicto, adems de la alimentacin, el consumo de agua potable y la proteccin contra las enfermedades, es la proteccin cuando carecen de acompaamiento, y el alivio de las heridas mentales y fsicas producidas por la guerra en ellos, quienes estn en el inicio de sus vidas, luego retornan a sus comunidades donde quizs no son bienvenidos y el proceso de comenzar de nuevo sus estudios. (Machel, 2000, 2001). Con la identificacin del impacto que tienen los conflictos de formas diferentes en mujeres, hombres, nios y nias, podemos desarrollar programas mejor dirigidos a la solucin de sus necesidades y preocupaciones particulares, as como los asuntos ya tratados de injusticia que pueden estar presentes en las estructuras y los sistemas. Algunas preguntas para reflexionar acerca de gnero, niez y conflicto en regiones: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Cmo experimentaron el conflicto las mujeres de su comunidad? Qu les sucedi? Qu se esperaba de ellas? Cmo experimentaron el conflicto los nios de su comunidad? Qu les pas a las nias? Qu les sucedi a los nios? Qu se esperaba de ellos? Cmo experimentaron el conflicto los hombres de su comunidad? Qu les sucedi? Qu se esperaba de ellos? Cmo fueron afectados por el conflicto los ancianos de su comunidad? Qu problemas se presentan para los hombres cuando vuelven a casa? Qu ajustes se requieren? Cules son los problemas de las mujeres cuando los combatientes vuelven a casa? Qu ajustes se requieren? Cules son los problemas de los nios cuando se termina el conflicto?
El Sndrome de Estrs Post-Traumtico

El Sndrome de Estrs Post-Traumtico (SEPT), ocurre cuando una persona es expuesta a eventos traumticos. Fue diagnosticado por primera vez en soldados durante la Primera Guerra Mundial y en su poca fue conocido como shell shock. Dentro de las consecuencias de la Guerra de Vietnam fue renombrado como SEPT (PTSD segn sus siglas en ingls). El SEPT sucede despus de que la gente experimenta fuertes amenazas a su bienestar personal. Su reaccin incluye temor intenso, impotencia o terror. En los nios, puede ser expresado con un comportamiento desorganizado y agitado. Las manifestaciones fsicas del SEPT pueden variar culturalmente. En el SEPT, el evento traumtico es experimentado de nuevo de distintas formas, que incluyen (Herman, 1992): Memorias o sueos estresantes y recurrentes del evento La sensacin de que el evento traumtico se vive de nuevo (memorias momentneas, alucinaciones) Intenso estrs psicolgico de cosas que hacen recordar el evento.
Si el SEPT se vuelve crnico (de ms de 6 meses de duracin), los sntomas fsicos incluyen fatiga crnica, enfermedades psicosomticas, abuso de sustancias, e incluso la muerte prematura.
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El tratamiento del SEPT incluye: (1) crear seguridad, teniendo un ambiente donde las personas se sientan libres de explorar sus sentimientos y sientan el apoyo de los dems durante el proceso de superar una experiencia traumtica; (2) aprender a recordar el pasado de manera no-dolorosa; (3) descubrir una nueva forma de relacionarse consigo mismo y con los dems.
Anlisis del Conflicto

Por qu hacemos un anlisis del conflicto? Lo hacemos por varias razones: Para informar sobre nuestros programas y determinar de qu manera debemos responder con ellos al conflicto; Para determinar quin est involucrado en el conflicto; Para descifrar lo que motiva que la gente utilice la violencia o contine con el conflicto (ej. motivaciones econmicas, deseo de poder, reparar resentimientos tnicos); Para identificar las fallas lineales del conflicto (los temas en el conflicto); Para determinar cmo se desarrolla el conflicto.
Adems, analizamos el conflicto en el que estamos construyendo la paz porque hasta que no entendamos las causas del conflicto, quines estn involucrados y los temas y las dinmicas del mismo, nuestra programacin en Construccin de Paz no ser eficiente. El anlisis del conflicto brinda un esbozo detallado de lo que est sucediendo y nos ayuda a determinar lo que podemos hacer para crear sociedades ms pacficas y justas. En este Manual se ha hecho una distincin entre Anlisis del Conflicto, que se refiere a analizar el/los conflicto(s) en el pas o en la regin y el Anlisis del Programa, que se enfoca en el potencial de nuestros programas en Construccin de Paz. El Mdulo 6 se centra en el anlisis del programa de Construccin de Paz, su diseo y evaluacin y se dirige hacia cmo se pueden modificar los programas existentes para responder mejor a la situacin actual. Este Mdulo propone varias herramientas para analizar el conflicto y las dinmicas del poder (colectivamente conforman lo que se llama anlisis del contexto), las cuales sientan las bases para las decisiones de programacin que se encuen-
Un refugio seguro para hurfanos y nios separados de sus familias durante el genocidio de Ruanda. Foto: Trocaire
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tran en el Mdulo 6. Ejercicio 3.5 Por qu el anlisis es diseado para que los participantes piensen acerca de este punto. Existen numerosas maneras de analizar el conflicto. El Manual incluye tres herramientas para el anlisis del conflicto. Los conceptos de las dos primeras (Las Tres Ps y El Quin, el Qu y el Cmo del conflicto) son relativamente sencillos y fciles de explicar. La tercera herramienta (Gua para el Mapa del Conflicto), formula una serie de preguntas que cubren en ms detalle conceptos similares. Notas del Facilitador: En algunos casos, puede ser ms apropiado y menos polmico, utilizar conflictos ficticios para las discusiones de anlisis. Varios escenarios ficticios son incluidos en este Manual, especficamente en Programando en Cusmar (Mdulo 6, Ejercicio 6.4) y en Marraton (Mdulo 6, Ejercicio 6.8). Usted puede conocer escenarios de conflicto adicionales que no estn incluidos aqu y que puedan servir para los Ejercicios. En otros casos, el objetivo de la capacitacin puede ser analizar el/los conflicto(s) en el pas donde trabajan los participantes. El Anexo B contiene un nmero de estudios de casos regionales. Si usted utiliza estos estudios o los escenarios del Anexo B, necesita adaptar las preguntas conclusivas de los Ejercicios de anlisis para ajustarse a los casos o escenarios particulares que escoja. 1) Las 3 Ps Esta es una herramienta de anlisis utilizada por John Paul Lederach (en MCS, 1995, pg.45). Este modelo hace distintas preguntas acerca de la gente, del proceso y del problema para poder analizar el conflicto. Personas: se refiere a los elementos relacionales y psicolgicos del conflicto. Esto incluye los sentimientos de las personas, sus emociones y las percepciones individuales y grupales del problema. Las preguntas para hacer incluyen: Quin est involucrado en el conflicto? Quines son los grupos primarios en el conflicto? Quines son los grupos secundarios? Cmo percibe la situacin el individuo o el grupo? Cmo difieren las percepciones del conflicto entre grupos? Proceso: se refiere a la forma en la que se toman las decisiones y como se sienten las personas respecto a eso. El proceso de la toma de decisiones en un conflicto a menudo es una causa clave por la cual los individuos pueden resentir las decisiones que se han tomado y pueden sentir como si fueran tratados injustamente, lo cual contribuye al sentimiento de impotencia. Las personas que se sienten excluidas o tienen la sensacin de que no pueden influenciar las decisiones que afectan sus vidas, raramente cooperan con quienes toman las decisiones o apoyan esas decisiones. Puede que ellos no rechacen abiertamente las decisiones, pero su comportamiento agitar las relaciones de forma sutil y encubierta. Las preguntas para hacer son: Qu mtodos son utilizados, si es que hay alguno, para resolver el conflicto? Los grupos utilizan la violencia, o el conflicto se est manifestando de otras maneras (ej. manifestaciones, protestas, procesos legales)? Cul es la fase del conflicto? Cmo ha influenciado al conflicto el comportamiento de los distintos grupos? Problema: se refiere a los temas especficos incluidos en el conflicto y las diferencias que tiene la gente entre s. Esto puede incluir valores diferentes, puntos de vista opuestos acerca de la forma de tomar una decisin, necesidades o intereses incompatibles y diferencias concretas respecto del uso, la distribucin, o el acceso a los escasos recursos (tierra, dinero, tiempo). A menudo stos estn relacionados con las causas de fondo del conflicto. Las preguntas para hacer incluyen: Cules son las causas del conflicto? Para que lucha la gente? Cules son las necesidades fundamentales de las distintas partes en conflicto? Existe algn criterio o proceso aceptado mutuamente para la toma de decisiones? Cules pueden ser los valores o intereses mutuos en el conflicto? Notas del Facilitador: El anlisis de Personas en las 3Ps puede ser utilizado para hacer una lluvia de ideas, una lista de los actores de la Construccin de Paz y con quin trabajar para el anlisis de Construccin de Paz en el Mdulo 4.
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2) El Quin, el Qu y el Cmo del Conflicto Este es un modelo de anlisis del conflicto adaptado de Ayindo et al. (2001). Las preguntas de este modelo son acerca del Quin, el Qu y el Cmo del Conflicto. Quin. Se incluyen preguntas claves: Quines estn involucrados en el Conflicto? Cmo interactan? Dnde se centra el Conflicto? Qu personas o grupos tienen fuertes lazos y relaciones positivas entre si? Estas relaciones deben ser expresadas por medio del dibujo, con cada uno de los grupos (incluyendo los grupos secundarios y otros grupos perifricos o las partes que toman partido) representados por un crculo. Las relaciones son expresadas utilizando el ejemplo siguiente (Figura 3.2). Figura 3.2 El Quin del Conflicto
Actor Perifrico
Actor Secundario
Actor Secundario
Actor Primario Actor Primario
Convenciones
Buena Relacin Relacin Rota Alianza Tensin Conflicto
Actor Perifrico Actor Secundario Actor Secundario
Qu. Utilizando la metfora del rbol, hacer que los participantes debatan las causas profundas (las races del rbol), el problema central (el tronco del rbol) y los efectos (las ramas y las hojas del rbol) del conflicto (ver la Figura 3.3). Esto requiere que los individuos observen las causas fundamentales del conflicto. Se puede adaptar el Ejercicio 2.2 El Fruto de la Reconciliacin y utilizarlo para examinar las causas y los efectos del conflicto en lugar de la Reconciliacin. Figura 3.3 El Qu del Conflicto
Efectos del Conflicto
Temas de fondo
Causas o races del conflicto
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Cmo. El Cmo del Conflicto identifica los factores que llevan a la escalada o hacen que contine el Conflicto y los factores que transforman o solucionan el mismo. Los factores que apoyan la continuacin o la escalada de conflicto pueden incluir grupos que explotan los recursos naturales para su propio beneficio bajo una cubierta de guerra y violencia, diferencias polticas, pobreza, o historia de violencia previa entre grupos. Los factores que apoyan la transformacin o resolucin pueden incluir procesos de paz, esfuerzos de desarrollo comunitario en zonas de guerra, regiones afectadas, relaciones de negocios (ej. mercados locales) que continen a travs de las comunidades divididas durante los tiempos de guerra, o los grupos que trabajan eficazmente para alentar la tolerancia y la paz. Figura 3.4 El Cmo del Conflicto
Di fe
e nd i ac os ot rs pl cu Ex Re
Factores para la Escalada del Conflicto
oc
es
os
de
Factores que Promueven la Paz
Notas del Facilitador: El anlisis del Quin se puede usar para una lluvia de ideas sobre una lista de actores de Construccin de Paz y con quines trabajar para el anlisis de Construccin de Paz en el Mdulo 4. 3) El Mapa del Conflicto Esta herramienta para el anlisis del conflicto es un poco ms complicada como herramienta analtica (Wehr, 1979, pags.19-22): Historia del Conflicto Cules son los principales acontecimientos en la evolucin y en la historia del conflicto? (ej. guerras o manifestaciones de violencia, intentos de acuerdos de paz). Contexto del Conflicto Cules son los lmites geogrficos del conflicto? Qu recursos naturales de importancia pueden ser parte del conflicto? Cules con las estructuras polticas, sociales, econmicas y culturales del conflicto? Cul es el contexto a nivel comunitario? Cul es el contexto a nivel regional? Cules son los factores que contribuyen en un conflicto? (ej. desempleo, escasez de recursos) Partes en Conflicto Quienes son las partes primarias? Cules son sus objetivos e intereses? (Las partes primarias se definen como las que se encuentran directamente involucradas en el conflicto. Se percibe que los objetivos de un grupo son incompatibles con los de otro grupo.) Cules son las partes secundarias? Cules son sus intereses? Cmo estn involucrados en el conflicto? (Los grupos secundarios tienen un inters indirecto en el resultado del conflicto).
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CONFLICTO
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Quines son las terceras partes? Cules son sus intereses en el conflicto? Cmo se encuentran involucrados? (Las terceras partes son quienes tienen inters en la resolucin exitosa o en la continuacin del conflicto). Cules son las relaciones de poder entre las distintas partes en conflicto? Temas Cules son los temas en el conflicto? El conflicto se trata de valores y creencias? Es por recursos? Por hechos (desacuerdos sustanciales)? Por intereses (las necesidades de fondo, las preocupaciones, los temores, los valores, o los deseos)? Cules son las fuentes o causas de fondo del conflicto? Cules son las tensiones o divisores que existen en el pas o en la comunidad? Cules son las causas ms cercanas (recientes, superficiales o manipuladas)? De qu manera los factores externos (intereses externos que promueven, manipulan o agravan la agenda) influencian los temas de la agenda? Dinmicas El conflicto ha crecido o disminuido a travs del tiempo? Las partes en conflicto estn polarizadas? Cules son/fueron los eventos trascendentales en los momentos de violencia? Cmo han cambiado los temas de la agenda a travs del tiempo? Qu estrategias han utilizado las partes en conflicto? Notas del Facilitador: El anlisis de las Partes del Conflicto se puede usar en una lluvia de ideas para una lista de actores de Construccin de Paz y con quines trabajar para el anlisis de Construccin de Paz en el Mdulo 4. Notas del Facilitador: Existe una variedad de opciones para dividir al grupo amplio en sub-grupos para realizar las actividades de anlisis. Si el grupo es muy diverso en cuanto a procedencia o nacionalidades, los grupos naturales se pueden formar a partir de intereses comunes (ej. mujeres y Construccin de Paz, conflictos econmicos), a partir de semejanzas geogrficas (ej. individuos de frica, Asia o Latinoamrica), o por un pas en particular. Puede ser til en un momento inicial de la capacitacin (tal vez durante las dinmicas para romper el hielo) que los individuos identifiquen algunas reas de inters. Otra forma adicional de dividir en grupos es por tema (economa, mujeres) o profesiones. Finalmente, se puede dividir a los individuos por grupos utilizando uno de las actividades de Grupos Energizados que se encuentra en la Seccin III, 3.4. Las opciones de Ejercicios sugeridas son: 3.5 3.6 3.7 3.8 Por qu Analizar? Las Tres Ps El Quin, el Qu y el Cmo del Conflicto El Mapa del Conflicto
El Poder
Cuando la mayora de las personas piensa en poder, piensan en fortaleza militar o en el uso de la fuerza o la coercin. De hecho, los filsofos y los eruditos tienen dificultades definiendo el poder; y mucho ms en llegar a un acuerdo respecto a lo que es el poder. En este Manual, el poder es entendido en un sentido extenso. A continuacin se presenta una lista de distintos tipos o fuentes de poder, que no son mutuamente excluyentes. De hecho, una persona puede tener numerosas fuentes de poder, como el poder relacional y el poder de estatus. A menudo el poder es definido y de relevancia culturalmente. Por ejemplo, las culturas definen estatus o posiciones de manera diferente y como resultado, los que tienen poder de posicin diferirn de una cultura a otra.
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El Poder de Posicin El poder de posicin se basa en el rol, o en la posicin que un individuo ocupa en la sociedad. El poder pertenece a la posicin y es transferido de un individuo a otro as como los individuos se mueven por dentro y por fuera del rol. Por ejemplo, el presidente de un pas, el director de un colegio, o la cabeza de una organizacin tienen poder debido a su posicin, no gracias a sus caractersticas sociales o a su clase social. Cuando una nueva persona se ubica en la posicin de cabeza de una organizacin, el poder de la posicin es transferido a la nueva persona. El Poder Relacional El poder es parte integral de las relaciones sociales. No reside en un individuo en particular, sino que es propiedad de las relaciones sociales. El poder, entonces, puede ser utilizado para objetivos destructivos o productivos. Esta visin del poder asume que: Necesitamos poder para la autoestima y la realizacin personal. Es necesario para tener un sentido de significacin personal, no de una manera externa oportunista, sino de una forma interna fundamental. Todos necesitamos sentirnos valorados. El poder es un ingrediente necesario de la comunicacin. El poder no es un recurso finito. El poder en las relaciones es fluido y difcil de medir. Se puede ampliar o limitar. A travs del tiempo, significativamente, el poder esttico desequilibra, perjudica y destruye a los individuos y las relaciones. Las personas buscarn equilibrar las inequidades reales y percibidas en el poder por medios productivos o destructivos (Lederach en MCS, 1995, pg.93). El Poder de la Fuerza La fuerza fsica y los mecanismos coercitivos son fuentes de poder (como el arma en El Poder del Humano, Parbola incluida en el Ejercicio 3.9). Los individuos pueden utilizar su propia fuerza, as como tambin armamento, ejrcitos, polica y crceles para imponer su voluntad sobre los dems. El Poder del Estatus La riqueza y el estatus dentro de una sociedad son fuentes de poder. Los individuos pueden utilizar su dinero o sus lazos sociales para mantener una situacin que les favorece para lograr lo que quieren. El Poder del Conocimiento y la Experiencia Aquellos que posean un conocimiento especial o una especializacin dentro de una sociedad, como los mdicos, abogados, profesores, ingenieros, o mecnicos, tienen una fuente de poder que viene de sus conocimientos. Esas fuentes de poder pueden ser utilizadas para el bien comunitario, aunque las personas tienden tambin a tener una fe ciega en la experiencia o el conocimiento de un individuo, a menudo ignorando su propio conocimiento y su propia experiencia. El Poder del Grupo La expresin el poder del pueblo a menudo es citada y se refiere a el poder de los individuos cuando son parte de un grupo. Por ejemplo, los sindicatos y los movimientos de protesta masiva tienen el poder debido a su nmero. Si pensamos en el concepto de poder de manera ms extensa, podemos ver otras instancias en las cuales los individuos y los grupos tienen el poder. En trminos de Construccin de Paz, podemos examinar quin tiene el poder relacional para pensar en cules grupos podran ser la levadura crtica o quines pueden actuar como un conector o un colador (ver estos conceptos en el Mdulo 4). O podemos enfocarnos en cmo podra ayudar nuestra programacin en la creacin de fuentes adicionales de poder para aquellos que actualmente carecen de ste. Preguntas para la reflexin: Qu fuentes de poder ejerce usted? Esas fuentes de poder cambian dependiendo de dnde se encuentra o con quin est? Qu viene primero a su mente cuando escucha hablar de la palabra poder? Cules piensa usted que son las dimensiones culturales del poder?
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Los Ejercicios opcionales son: 3.9 La Definicin del Poder 3.10 Esculpir Relaciones
Ejercicio 3.1: Entramado del Conflicto

Objetivo: Hacer posible que los participantes examinen las actitudes y los sentimientos que ellos asocian con el conflicto. Materiales: Marcadores y papel peridico o tablero y tiza. Tiempo: 20 minutos Procedimiento: 1) Dibuje un crculo en la mitad del tablero y escriba dentro la palabra Conflicto. Pida a los participantes que mencionen rpidamente las palabras o las expresiones que ellos asocian con el trmino conflicto. Pueden ser descripciones de situaciones, partes en conflicto, sentidos, tipos de conflicto, fuentes del conflicto, o efectos de ste. Acepte todas las respuestas sin tener una discusin o un juicio y escrbalas en el tablero. Extienda una lnea desde la palabra conflicto y escriba las palabras de los participantes al final de cada lnea. 2) A medida que los participantes sugieran ms respuestas, trate de agrupar las respuestas (por ejemplo, conectando los sentimientos acerca del conflicto o vinculando todas las palabras asociadas a los tipos de conflicto). Algunas respuestas pueden desembocar en asociaciones relacionadas que se vuelven la trama de una red. 3) Siga pidiendo trminos por aproximadamente 10 minutos, o hasta que el grupo deje de ofrecerlos. Discusin: Cuando la red se complete, pida al grupo que mire el dibujo y que describa lo que piensan que est mostrando. A menudo la mayora de las respuestas son negativas o violentas. Si este es el caso, indquelo al grupo. Seale si ve que muchas respuestas se enfocan en los sentimientos, o en los tipos de Conflicto. Las preguntas para hacer incluyen: Alguien tiene alguna asociacin positiva con la palabra conflicto? Por qu nuestras reacciones al conflicto son tan negativas?
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Ejercicio 3.2: El Fuego

Objetivo: Examinar las etapas complejas y dinmicas de un conflicto. Materiales: Copias del folleto 3.1 El Conflicto es como el Fuego, papel peridico, marcadores y cinta o tablero y tiza. Tiempo: 20 45 minutos. Procedimiento: 1) Identifique un conflicto con el cual la mayora de los participantes est familiarizado. 2) Escriba cada una de las cinco etapas del conflicto en el tablero: 3) Recoleccin de Materiales / Conflicto Potencial El Fuego Comienza a Arder / la Confrontacin Hoguera / Crisis Cenizas / Conflicto Potencial Fuego Extinguido / Regeneracin.
4)
Pdale a los participantes que mencionen ejemplos de conflicto que aclaren las dinmicas del conflicto que estn asociadas a cada etapa del mismo. Pueden ser descripciones de incidentes en particular, como desrdenes o procesos particulares de acuerdos de paz, o fechas importantes que marquen cuando ocurre un cambio. Escriba la informacin bajo el ttulo apropiado de la etapa.
Discusin: Cuando los participantes terminen de proporcionar la informacin, algunas preguntas para tener una breve discusin son: Qu tanto dur cada etapa? En qu etapa se encuentra ahora el conflicto? El conflicto ha regresado de forma cclica a perodos de violencia y crisis? Si es as, por cunto tiempo?
Se puede concluir la discusin aclarando que este Ejercicio pone las bases para el anlisis en Construccin de Paz presentado en el Mdulo 4. Es importante entender las dinmicas del conflicto para identificar en dnde y cmo podemos intervenir ms efectivamente y cules son los objetivos a corto y largo plazo que podemos esforzarnos por lograr.
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Ejercicio 3.3: Identificar su Grupo

Objetivo: Hacer que los grupos piensen acerca de cmo afectan las diferencias culturales el conflicto y la comunicacin. Materiales: Papel (papel peridico o papel regular segn la tcnica de informe que elija el Facilitador), marcadores. Tiempo: 30 35 minutos Procedimiento: 1) Organize a los participantes en grupos de cuatro. 2) Pida a los participantes que escojan uno de los grupos culturales con el cual se identifiquen personalmente. Cada uno de los participantes en esos grupos de cuatro personas, debe identificar su propio grupo de identidad. 3) En los grupos pida a cada uno, por turno, que termine cada una de las siguientes frases. Un visitante en mi grupo vera Damos la bienvenida a los nuevos llegados con Tratamos el conflicto de la siguiente manera Usted sabr que ha violado nuestras expectativas/ normas cuando 4) Discusin en grupo y plenaria. Discusin: Para la discusin, cada uno de los grupos pequeos debe hacer un informe en plenaria. Una alternativa en el estilo de plenaria es hacer que los grupos circulen para que vean las respuestas de los dems (caminar por la galera). Una persona debe quedarse con el informe y explicar las respuestas a los grupos visitantes. Preguntas: Cul fue su reaccin respecto a esta actividad? Fue agradable o desagradable para usted? Aprendi algo de la actividad? Si es as, Qu aprendi? Aprendi algo nuevo o lo sorprendi algo de los miembros de los distintos grupos regionales / culturales? Puede compartir esa informacin con el grupo sin revelar nada confidencial? Cules son algunos de los estereotipos comunes que tienen los dems acerca de los distintos grupos culturales? Cmo pueden contribuir al conflicto algunos de los estereotipos que ha discutido? Cmo influencia el conflicto a los estereotipos? (Adaptado de Michelle LeBaron, pers. comm.)
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Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas Habilidades del Constructor de Paz - Anlisis del Contexto y del Conflicto
Ejercicio 3.4: Tres Preguntas

Objetivo: Animar a los participantes a que reflexionen acerca de cmo los estereotipos afectan al conflicto; dar a los participantes una oportunidad para que piensen acerca de los distintos grupos de los cuales hacen parte y para que escuchen las percepciones de los dems acerca de los grupos a los que pertenecen y desafiar los estereotipos. Materiales: Tarjetas en blanco o pequeos pedazos de papel, cinta adhesiva. Tiempo: 40 45 minutos. Procedimiento: 1) Pida a los participantes que piensen individualmente acerca del grupo o grupos cultural(es) a los que pertenecen. Cada persona puede pertenecer a mltiples grupos. Anmelos a que piensen no solo en la raza o en el grupo tnico, sino tambin en grupos basados en la religin, en el gnero, en la clase social, o en el lenguaje. Haga que los participantes escriban en las tarjetas los nombres de los grupos con los cuales estn asociados. El Facilitador recoge estas tarjetas y las pega alrededor del saln para crear una galera de palabras de los diversos grupos. Divida a los participantes en grupos de cuatro. Cada participante debe pensar individualmente en un grupo con el cual est estrechamente asociado, o del cual considere que ha recibido una influencia formativa. Solicite que reflexionen acerca de estas tres preguntas. 4) Cul es la fortaleza que ha adquirido siendo parte del grupo con el que se identific? Nombre una cosa que le gustara cambiar de su grupo? Qu cosa no le gustara escuchar jams acerca de su grupo?
2)
3)
5)
En pequeos grupos, pida a los participantes que compartan con su grupo sus respuestas a esas preguntas, tomando mximo cinco minutos por persona. Recuerde a los participantes que tienen el derecho de pasar o no hablar si as lo desean. Discusin en sesin plenaria.
Discusin: Preguntas para incluir: Cul fue su reaccin a esta actividad? Para usted fue agradable o desagradable? Aprendi algo acerca de la actividad? Si es as, Qu aprendi? Aprendi algo nuevo o sorprendente sobre los miembros de los distintos grupos culturales? Usted puede compartir esa informacin con el grupo sin revelar algo confidencial? Cules son los estereotipos comunes que poseen los dems acerca de los distintos grupos culturales? Cmo pueden algunos de los estereotipos que usted discuti contribuir al conflicto? Cmo influencia el conflicto a los estereotipos?
Notas del Facilitador: Este Ejercicio debe ser utilizado nicamente despus de que se haya desarrollado la suficiente confianza entre los participantes para permitir una discusin de temas potencialmente sensibles. Es ms efectivo cuando se utiliza en grupos que llevan a la mesa distintas partes del conflicto, an cuando es probable que conduzca a una discusin acalorada. (Fuente: UNICEF, 1997, pags.184-185) 69
Ejercicio 3.5: Por qu Analizar?

Objetivo: Pensar acerca del objetivo de analizar el conflicto. Materiales: Papel peridico y marcadores Tiempo: 15 minutos Procedimiento: 1) En el tablero escriba la pregunta Por qu debemos analizar el conflicto? 2) Pida al grupo que haga una lluvia de ideas para las respuestas. 3) Escriba todas las respuestas en el tablero. Discusin: Posibles respuestas pueden ser: Informar a nuestros programas y determinar cmo debemos responder al conflicto con nuestros programas Determinar quin est involucrado en el conflicto Descubrir qu motiva a las personas a utilizar la violencia o a continuar con el conflicto (ej. motivaciones econmicas, deseo de poder, reparar injusticias tnicas). Identificar las lneas de quiebre del conflicto (los temas en el conflicto) Determinar cmo se est desarrollando el conflicto.
Ejercicio 3.6: Las Tres Ps

Objetivo: Brindar una herramienta introductoria para el anlisis del conflicto. Materiales: Papel peridico y marcadores, copias de un estudio de caso del Anexo B (un Estudio de Caso de Contexto ser lo ms apropiado para este Ejercicio) o uno de los estudios de caso ficticios (Programacin en Cusmar del Ejercicio 6.1 o Maratn del Ejercicio 6.6). Tiempo: 1.5 2 horas Procedimiento: 1) Decida de antemano cmo dividir al grupo en grupos pequeos para la discusin. Decida qu conflicto quiere que analicen los grupos y distribuya el estudio de caso apropiado a los miembros de los grupos. Todos los grupos deben analizar el mismo estudio de caso. Presente el marco conceptual (ver abajo). Dibuje el marco conceptual en el tablero de papel, con una P (Personas, Proceso, Problema) en cada uno de los extremos del tringulo. 2) Divida al grupo en sub-grupos, con el fin de utilizar el marco conceptual para analizar un Conflicto.
Personas
Proceso
Problema
3) Despus de 60 minutos de discusin, haga que los grupos vuelvan a plenaria y a una discusin. Discusin: Pida a cada grupo que haga un informe de sus discusiones. Seale las diferencias en el anlisis. Vincule el concepto de la percepcin o de la cultura si es relevante (ver el Mdulo 4). Tambin se pueden resaltar asuntos de poder y de gnero. Notas del Facilitador: Los conceptos en el Mdulo 4 que pueden ser tiles incluyen los tipos de actividades de Construccin de Paz apropiadas para las diferentes etapas del conflicto. Haga una conexin entre los conceptos del Mdulo 2, Mdulo 4 y los informes del grupo cuando sea relevante o aparente. (Fuente: Lederach, 1997) 70
Ejercicio 3.7: El Quin, el Qu y el Cmo del Conflicto

Objetivo: Brindar herramientas analticas de expresin para analizar el conflicto. Materiales: Copias del folleto 3.2 El Quin, el Qu y el Cmo del Conflicto?, papel peridico y marcadores. Copias de un estudio de caso del Anexo B (un Estudio de Caso de Contexto ser muy apropiado para este Ejercicio) o de uno de los casos de estudio ficticios (Programacin en Cusmar del Ejercicio 6.1 o Maratn del Ejercicio 6.6). Tiempo: 1.5 2 horas Procedimiento: 1) Decida de antemano cmo dividir al grupo en grupos pequeos para discusin. Escoja un conflicto que quiera que analicen los grupos y distribuya el estudio de caso apropiado a los miembros de esos grupos. Todos los grupos deben analizar el mismo estudio de caso. Este Ejercicio resulta mejor si los participantes pueden ser divididos en 3 6 grupos. Explique los tres marcos conceptuales (Quin, Qu, Cmo). Entregue el folleto a los participantes. Divida el grupo en tres o seis sub-grupos, para utilizar una parte del marco conceptual para analizar el conflicto. Con tres grupos, asigne a un grupo el marco conceptual de Quin, a otro el de Qu, y al ltimo grupo el Cmo. Con 6 grupos, asigne dos grupos para cada marco conceptual. Despus de 60 minutos de discusin, se realiza la plenaria y la discusin.
2) 3)
4)
Discusin: El informe del grupo completo es necesario, puesto que cada grupo tendr una visin incompleta del conflicto. Pdale a cada grupo que haga un informe de su discusin. Seale las diferencias en el anlisis. Vincule los conceptos de percepcin, poder, gnero o cultura cuando surja la oportunidad.
Ejercicio 3.8: El Mapa del Conflicto

Objetivo: Brindar un anlisis del conflicto ms detallado y complejo. Materiales: Papel y esferos, papel peridico y marcadores, cinta adhesiva; copias del folleto 3.3 El Mapa del Conflicto para todos los participantes. Copias de un estudio de caso del Anexo B (un Estudio de Caso de Contexto ser muy apropiado para este Ejercicio) o uno de los casos de estudio ficticios (Programacin en Cusmar del Ejercicio 6.1 o Maratn del Ejercicio 6.6). Tiempo: 1.5 2 horas Procedimiento: 1) Decida de antemano cmo dividir al grupo en pequeos grupos para la discusin. Elija un estudio de caso (escenario regional del Anexo B o un escenario ficticio del Mdulo 6) y distribuya el estudio de caso apropiado a los miembros de los grupos. Todos los grupos deben analizar el mismo estudio de caso. 2) Reparta el Folleto de El Mapa del Conflicto. 3) Divida a las personas en sub-grupos con el fin de utilizar el marco conceptual para analizar un conflicto. 5) Despus de 60 minutos de discusin, se realiza la plenaria y la discusin. Discusin: El informe total del grupo para este Ejercicio es necesario, porque cada grupo puede enfocarse en distintos elementos del Mapa del Conflicto. Pdale a cada grupo que haga un informe de 71
lo que discutieron. Seale las diferencias en el anlisis. Vincule los conceptos de percepcin, poder, gnero o cultura, si es apropiado. Notas del Facilitador: Este mapa del conflicto es ms complejo y detallado que los dos Ejercicios previos. De acuerdo a la coordinacin del tiempo, puede ser til asignarle a cada grupo una o dos secciones del Mapa del Conflicto. Si se asigna solo una deber pedirle a los participantes que se familiaricen con cada seccin. Para aminorar la fatiga y el aburrimiento durante el informe de la sesin, se pueden utilizar algunos de los Ejercicios con un Propsito de la Seccin III, 3.4, o variar en la manera en la cual le pide a los grupos compartir en plenaria. (Adaptado de Wehr, 1979, pags. 19-22).
Ejercicio 3.9: Definir el Poder

Objetivo: Animar a los grupos para que piensen en diferentes fuentes de poder. Materiales: Papel peridico, marcadores y copias del Folleto 3.4 El poder del humano . Tiempo: 30 40 minutos. Procedimiento: 1) Decida de antemano cmo dividir al grupo en grupos ms pequeos para la discusin. Se puede tener la discusin a manera de plenaria. 2) Reparta el Folleto 3.4 con la parbola acerca de El poder del humano. D 5-10 minutos a los participantes para que lean el folleto, o elija voluntarios para que lean la parbola en voz alta. 3) Si usa los sub-grupos, deles 15 minutos para que discutan, entonces haga que los grupos regresen para la plenaria y la discusin en grupo. Discusin: Cmo definan los animales el poder? Cmo difiere, si es que lo hace, de la definicin humana del poder? Las respuestas probables pueden ser: Los animales se reunan para celebrar talentos naturales. La competencia, no la dominacin. La definicin / las fuentes del poder incluyen: podero, autoridad y fortaleza. El poder que los humanos mostraron fue de dominacin y violencia.
Quin es el ms poderoso entre los siguientes: el presidente de los Estados Unidos, el Papa, el lder de su pas, la Madre Teresa, su tendero local, usted? Explique las fuentes de poder de cada persona. Preguntas adicionales: Cmo responde usted al dicho Cada uno es poderoso, pero no todos lo notan? Piense en un conflicto que usted haya experimentado en persona. Cmo influy el poder en sus decisiones o en sus interacciones con la persona con la cual se encontraba en conflicto?
Notas del Facilitador: Seguir con el folleto adjunto sobre los tipos de poder. (Fuente: Ayindo et al., 2001, pags.17-18)
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Ejercicio 3.10: Esculpir Relaciones

Objetivo: Animar a los participantes a que piensen en las dinmicas y/o en las relaciones del poder y alentar la discusin utilizando la escultura. Materiales: Un piso alfombrado o una colchoneta Tiempo: 1.5 2 horas, dependiendo de la extensin del interrogatorio Procedimiento: 1) Elija tres voluntarios. Dgales que se les pedir que esculpan una imagen que ser comentada por los dems. 2) Pida a la primera persona que se acueste en el piso de espaldas (como se ilustra). Solicite al segundo voluntario que ponga su pie en el estmago de la primera persona. Pida a la tercera persona que se coloque de pie en una silla detrs de la segunda persona y que ponga sus manos en los hombros de la segunda persona. 3) Pregunte al grupo: Qu representa la escultura? De qu se trata? Una pregunta tentativa sera: Entonces, Quin es quin en la escultura? Discusin: Respuestas comunes a la primera pregunta incluyen la familia, una escuela, la Iglesia, el Gobierno, o una organizacin local. Dentro del grupo, usted puede alcanzar distintas opiniones de quin se localiza dnde con la pregunta tentativa, que puede identificar una variedad de niveles de poder y de relaciones. Preguntas adicionales para la reflexin y la discusin: Cmo arreglara la escultura para que representara lo que usted quisiera? Cmo cambiara la escultura para representar una distribucin del poder ms justa? Comenzara desde la base? Desde el tope? En el medio? Cmo se relaciona la pirmide de Construccin de Paz (ilustrada en el Mdulo 4) con la escultura? Hay varias maneras de hacer cambios en la escultura: Pida a los tres voluntarios que cambien el diseo mientras el grupo observa. Haga que el grupo aconseje a los voluntarios en el cambio de la escultura. Divida al grupo en cinco o seis grupos y pdale a cada uno que elija una cosa que haya sido vista en el Mdulo de Construccin de Paz, (eso si ya se ha cubierto algo del material del Mdulo 4), e incorpore esto dentro del movimiento de la escultura para que capte el proceso de cambio. Aada personas a la escultura con la pregunta: Para representar la situacin ms detalladamente, qu le aadiran? Pida a los participantes que se formen una visin de lo que les gustara ver. Entonces pregnteles: Cmo podemos alcanzar eso? La discusin siguiente puede incluir la identificacin de dnde se levantan los puntos de crisis y de parte de quienes en la escultura (Sinti que iba a caer?) y cmo ellos reaccionan a los puntos de crisis (Qu hizo usted?). Este Ejercicio puede aclarar a quin tratan de empoderar los trabajadores de Caritas, cmo puede ocurrir un cambio estructural y qu puede cambiar la estructura. Notas del Facilitador: Este es un Ejercicio maravilloso para combinar la interaccin con la discusin y puede ser usado en lugar de una dinmica. Trabajar con voluntarios garantiza que solamente se eligen personas que realmente quieren participar. Es buena idea seleccionar voluntarios que sean fsicamente ms aptos porque se les pedir que sostengan las posiciones dentro de la escultura por un tiempo. Est alerta al contexto cultural de sus participantes: colocar un pie en el estmago de alguien puede ser culturalmente inapropiado o ser afectado por el gnero. Este Ejercicio puede ser aplicado a un contexto en especfico, pero es mejor hacerlo nicamente despus de que se construya confianza dentro del grupo. Existe un gran riesgo si se utiliza una estructura inmediata (ej. familias), porque eso puede suscitar tensin dentro del grupo. 73
CONFLICTO EL FUEGO ES COMO EL

Folleto 3.1
Etapa 1: Recoleccin de materiales para el fuego / El conflicto potencial En la etapa inicial, se recolectan los materiales para el fuego. Algunos de estos materiales estn ms secos que otros, pero an no hay fuego. De todas maneras, hay movimiento hacia la consecucin del fuego y ya se tienen disponibles los materiales. Durante esta etapa del conflicto normalmente la gente sufre la violencia debido a estructuras y sistemas sociales injustos. Etapa 2: El fuego comienza a arder / La confrontacin En la segunda etapa, el fsforo ha sido encendido y el fuego empieza a arder. Normalmente una confrontacin entre partes, como una gran manifestacin, sirve como fsforo, que rpidamente hace arder los materiales secos que esperan. Usualmente la confrontacin significa que la violencia encubierta o las formas estructurales de la misma estn siendo rechazadas pblicamente. Etapa 3: Hoguera / La crisis Durante la tercera etapa, el fuego arde tan fuerte y tan rpido como puede, quemando salvajemente, fuera de control. En esta etapa, el conflicto alcanza niveles de crisis y, as como el fuego, consume los materiales involucrados. Cuando el conflicto arde, a menudo quienes estn involucrados acuden a la Violencia Directa para poder vencer, aunque normalmente, al final, ambas partes terminan perdiendo algo. La Violencia Directa se refiere a las acciones que las personas hacen a propsito para perjudicar, herir o matar a los dems. La guerra es la forma ms organizada de Violencia Directa que los humanos hemos inventado. Etapa 4: Cenizas / El potencial para un conflicto posterior En algn momento, el fuego se reduce, las llamas desaparecen rpidamente y slo las cenizas siguen quemndose, porque la mayor parte del combustible ya se consumi. En esta etapa, los conflictos pueden continuar el proceso de apagarse o, si se aade ms combustible, se pueden encender de nuevo. La Violencia Directa normalmente es cclica, con perodos de lucha creciente y relativa calma. Si se firman acuerdos de paz, por lo general la violencia decrece, por lo menos temporalmente. De todas formas, si las causas de la Violencia Estructural y las injusticias no son tocadas, la Violencia Directa a menudo crece de nuevo. Etapa 5: Fuego extinguido / Reconstruccin En la quinta etapa, el fuego es finalmente extinguido e incluso las cenizas estn frescas. En esta etapa, es el momento de enfocarse en otras cosas adems del fuego y de reconstruir y ayudar a regenerar lo que se perdi. Si las injusticias de las estructuras y los sistemas son tratados adecuadamente, habr espacio para la Reconciliacin, la regeneracin y la renovacin. La reconstruccin dura aos y aos. Un bosque que se ha quemado no reaparece el prximo ao. 74
EL QUIN, EL QU Y EL
Folleto 3.2
Quin? Se refiere a Quines estn involucrados en el conflicto? Cmo interactan los unos con los otros? Dnde se centra el conflicto? Qu personas o grupos tienen estrechos lazos positivos con los dems? Estas relaciones son expresadas en el dibujo siguiente, con cada parte (incluyendo a las partes secundarias y otras perifricas, o a partes involucradas), representada por un crculo y sus relaciones por distintos tipos de lneas.
Actor Perifrico Actor Secundario Actor Primario Actor Perifrico
CMO DEL CONFLICTO

Actor Secundario
Actor Primario
Convenciones
Buena Relacin Relacin Rota Alianza Tensin Conflicto
Actor Secundario
Actor Secundario
Qu? Usando la metfora del rbol, podemos identificar las causas primarias del conflicto con la parte bajo tierra, los problemas principales con el tronco y principal soporte del rbol y los efectos del conflicto como las distintas ramas y hojas del rbol. Cules son las causas primarias, los puntos principales y los efectos del conflicto?
Efectos del Conflicto
Temas de fondo
Causas o races del conflicto
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Cmo? El Cmo del conflicto identifica los factores que causan la escalada o continan el conflicto y los factores que transforman o solucionan ste. Qu factores causan la escalada del conflicto? Qu factores promueven la paz? Algunos factores que apoyan la continuacin o la escalada del conflicto pueden incluir grupos que explotan los recursos naturales para su propio beneficio bajo una fachada de guerra y violencia, diferencias polticas, pobreza, o historia de violencia previa entre grupos. Los factores que apoyan la transformacin o la resolucin del conflicto pueden incluir procesos de paz, esfuerzos comunales de desarrollo en regiones afectadas por la guerra, relaciones de negocios (ej. mercados locales) que continan a travs de las comunidades divididas durante momentos de guerra, o grupos que trabajan activamente alentando la tolerancia y la paz.
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(Adaptado de Ayindo et al., 2001)
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EL MAPA DEL CONFLICTO

Folleto 3.3
Historia del conflicto Cules son los grandes eventos en la evolucin y en la historia del conflicto? (ej. guerras, erupciones de violencia, iniciativas de acuerdos de paz). Contexto del conflicto Cules son los lmites geogrficos del conflicto? Qu recursos naturales importantes pueden ser parte del conflicto? Cules son las estructuras polticas, sociales, econmicas y culturales del conflicto? Cul es el contexto a nivel comunitario? Cul es el contexto a nivel regional? Cul es el contexto global? Cules son los factores que contribuyen al conflicto (ej. desempleo, escasez de recursos)? Partes del Conflicto Cules son las partes primarias? Cules son sus objetivos e intereses? (Las partes primarias son definidas como las directamente involucradas en el conflicto. Las metas de una parte pueden ser percibidas como incompatibles con las metas de la/s otra/s parte/s.) Cules son las partes secundarias? Cules son sus intereses? Cmo estn involucradas en el conflicto? (Las partes secundarias tienen una apuesta indirecta en la superacin del conflicto). Cules son las terceras partes interesadas? Cules son sus intereses en el conflicto? Cmo estn involucradas? (Las terceras partes son aquellas que tienen un inters en la resolucin exitosa o en la continuacin del conflicto). Cules son las relaciones de poder entre las distintas partes del conflicto? Temas Cules son los temas en el conflicto? El conflicto tiene que ver con valores y creencias? Recursos? Hechos (desacuerdos acerca de lo que es)? Intereses (las necesidades fundamentales, las preocupaciones, los temores, los valores, o los deseos)? Cules son las fuentes o las causas primarias del conflicto? Cules son las tensiones o los divisores que existen en el pas o en la comunidad? Cules son las causas secundarias (recientes, superficiales o manipuladas)? Cmo influencian los hechos los factores externos (los intereses externos que promueven, manipulan o afectan los hechos)? Dinmicas A travs del tiempo ha habido una escalada o una disminucin en el conflicto? Las partes en conflicto estn polarizadas? Cules son/fueron los eventos que precipitaron las erupciones de violencia? Cmo han cambiado los temas a travs del tiempo? Qu tcticas han utilizado las partes en conflicto? (Adaptado de Wehr, 1979, pags.19-22). 77
EL PODER DEL HUMANO

Folleto 3.4
Hace un tiempo, los animales tenan una celebracin anual de poder. Recientemente, la celebracin se haba vuelto ms competitiva. Nuevos ganadores emergieron debido a las nuevas tcnicas. El ao pasado el mono fue el ganador. Imagnense! Todos los animales estaban de acuerdo en que el mono haba tenido xito demostrando nuevas tcnicas de poder y mereca el primer lugar. Este ao la competencia fue un poco diferente. Un nuevo animal se uni a la prueba: el humano. La mayora de los animales no le dieron mayor chance al humano, pero ste haba dominado las pruebas preliminares. Las finales se realizaron en la colina del Bosque Kwetu, con vista a las Cataratas de la Esperanza. Los cinco finalistas fueron el len, el elefante, el mono, la jirafa y el humano. Como es normal, los competidores llegaron con sus barras. El mono fue el primero en llegar. Nadie vio cmo lleg el mono debido a que estaba saltando de rama en rama. Fue espectacular cuando toda la familia Mono lleg, pareca una coreografa de circo. Despus lleg el len que odia las ceremonias y vena solo con su esposa. Mir alrededor con orgullo cuando pis la arena. El elefante y la jirafa siempre han sido buenos amigos y llegaron casi en el mismo momento. El elefante lleg masticando una rama mientras que la jirafa mordisqueaba algunas hojas dulces. El humano lleg por ltimo y solo, con un objeto colgando de su cintura. El maestro de ceremonias, la ardilla, anunci que la competencia deba comenzar. De acuerdo con las reglas, los competidores podan pisar la arena tan pronto como estuvieran listos. El elefante fue primero y demostr su poder cavando un gran hoyo, levantando mucho polvo y haciendo mucho ruido. La jirafa vino despus e hizo una pobre modificacin de su danza de poder, pero la meloda era muy agradable. Bail por todas partes graciosamente y despus se sent. El mono entr con fuerza, con sus saltos acrobticos de rama en rama, pero pocos animales parecan impresionados. El len rugi para demostrar su poder. Pocos animales estaban temerosos, puesto que ya haban escuchado su rugido muchas veces en el pasado. Por ltimo vino el nuevo competidor, el humano. El humano pis la arena y mir a su alrededor. Los animales se quedaron en silencio. Lentamente el humano desat algo de su cintura y lo levant. Le sigui un fuerte estallido. De repente casi todos los otros competidores estaban sangrando. El len estaba cojeando y el mono se escapaba con sangre escurriendo de su oreja. Incluso el elefante pareci desamparado. Se sent all con una herida en su tronco, haciendo algo entre rerse y llorar. El humano se ri y lentamente regres hacia la selva. Esa noche todos los animales se reunieron. El humano no haba sido invitado. Los animales se preguntaron qu le haba pasado al humano. Por qu haba tratado de matar a los animales an cuando no quera comerlos? Algunos animales pensaron que el humano era diferente porque caminaba en sus dos pies, mientras que otros decan que poda estar sufriendo una extraa enfermedad: complejo de superioridad. Los animales decidieron investigar al humano. El perro y el gato tenan la tarea de investigar al humano y dar un informe al respecto. De todas maneras, desde ese momento, no se han realizado otras competencias. El perro y el gato parecen divirtirse viviendo con el humano, una vez que aceptaron ser material del control humano. An no han dado su informe. 78
LAS FUENTES DE PODER

Folleto 3.5
El poder puede ser usado para objetivos destructivos o constructivos. Cuando el poder es entendido de forma amplia, como una manera de influenciar el comportamiento de las dems personas, podemos ver nuevos escenarios donde los individuos y los grupos tienen poder, que pueden ayudarnos a utilizar estas fuentes de poder para corregir los desequilibrios y las injusticias. El poder de posicin est basado en el rol, o en la posicin, que un individuo ocupa en la sociedad. Pasa de una persona a otra cuando sta entra o sale del rol. Por ejemplo, los presidentes o los primeros ministros de los pases tienen poder debido a sus posiciones, no debido a sus caractersticas personales o a su clase social.
Presidente
El poder relacional no reside en un individuo en particular sino que es propiedad de las relaciones sociales. Por ejemplo, cuando usted escucha a una amiga y respeta su opinin, usted le da poder. Cuando su amiga lo escucha y respeta su opinin, ella le da poder. En las relaciones, el poder es fluido y difcil de medir. Puede ser ampliado o limitado mientras se interacta. El poder de la fuerza se refiere a la fortaleza fsica y los mecanismos coercitivos (como el arma en la parbola del Poder del humano). Los individuos pueden utilizar su fortaleza, as como armas, armamento, ejrcitos, polica y prisiones para imponer su voluntad sobre los dems.
C$
El poder del estatus viene de la riqueza o el estrato social dentro de una sociedad. Los individuos pueden usar su dinero o sus lazos sociales o familiares para mantener una situacin que les beneficia o que les permite conseguir lo que desean. Por ejemplo, los reyes y las reinas tienen poder real debido a sus lazos familiares.
El poder del conocimiento o de la especializacin se refiere al crdito y la influencia adicional que se les da en una sociedad a quienes tienen un conocimiento o una especializacin, como mdicos, abogados, profesores, ingenieros o mecnicos. El poder viene de lo que saben.
Paz con Justicia
Paz con Justicia
El poder de un grupo viene de las personas que actan juntas por una causa. La frase el poder del pueblo a menudo es citada. Se refiere al poder de los individuos cuando hacen parte de un grupo. Los gremios sindicales o los movimientos de protesta, por ejemplo, tienen poder debido a su nmero.
El poder tambin es afectado por la cultura. Cmo son afectadas por la cultura esas fuentes de poder? Puede usted identificar otros tipos de poder?
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M D U L O 4: C O N CEPT OS PARA L A C O NSTRU CCI N DE PA Z PRI N CIPI O S Y M A RC O S C O N CEPT U A LES

Lectura sugerida: Trabajar para la Reconciliacin: Una Gua de Caritas, 1.1. y 1.3. (Pags. 1-8, 1621)

Construccin de Paz. Gnero y Construccin de Paz. Construccin de Paz, Dnde? Construccin de Paz, Cundo? Actividades de Construccin de Paz. Cinco Principios Operativos de Construccin de Paz. Un Marco Integral para la Construccin de Paz. Ejercicios 4.1 Construccin de Paz: Dnde y Cundo? 4.2 Parbola El Nio y el Jardn 4.3 Respuesta de Emergencia y Construccin de Paz Folletos Construccin de Paz, Dnde? Construccin de Paz, Cundo? Cinco Principios Operativos de Construccin de Paz. Parbola: El Nio y el Jardn. Un Marco Integral para la Construccin de Paz. Estudios de Caso: Respuesta de Emergencia y Construccin de Paz.
Informacin General
Este Mdulo combina los conceptos bsicos sobre Construccin de Paz con oportunidades prcticas para aplicar los conceptos. Esos conceptos bsicos incluyen identificacin del vnculo entre Construccin de Paz y desarrollo; cundo y dnde sucede la Construccin de Paz; diferentes roles para Constructores de Paz; la centralidad de las relaciones en Construccin de Paz; algunos principios bsicos operativos; un marco integral para identificar actividades de Construccin de Paz y un componente de proyeccin.
Tiempo mnimo de capacitacin: 3 horas (incluye el contenido bsico y Ejercicio sobre los conceptos de Construccin de Paz Cundo y Dnde) Tiempo mximo de capacitacin: 1 da y medio (incluyendo el contenido completo acerca de los conceptos de Construccin de Paz y Ejercicios seleccionados)
Notas del Facilitador: Este Mdulo es muy analtico y consiste en la presentacin a los participantes de nuevos marcos conceptuales para la Construccin de Paz. Para hacer que los participantes se involucren, necesitar introducir actividades para dinamizar al grupo, de manera que la experiencia no sea totalmente analtica y ayude a mantener enfocada su atencin. Hay varios Ejercicios para implementar los conceptos en este Mdulo y ms aplicaciones de apoyo en el Mdulo 6. Es importante intercalar las lecturas breves sobre el contenido con los Ejercicios, que pueden ser pequeos dinamizadores (ver la Seccin III, 3.4 Facilitacin y Habilidades de Capacitacin), o uno de los Ejercicios grandes incluidos en el Mdulo. Lo ideal es que las lecturas breves no tarden ms de 20 30 minutos puesto que se empieza a perder la atencin ms o menos en este perodo de tiempo (ver la Seccin III, 3.2 Capacitacin para Adultos). Si se est desarrollando una capacitacin de un da sobre los principios de Construccin de Paz, un rompe-hielo del Mdulo 1 es una buena manera de comenzar la capacitacin. Una visin clara del programa puede motivar a los participantes a involucrarse ms en la Construccin de Paz. 80
Construccin de Paz
La Parbola de la Cantera. Un da, una mujer caminaba a travs de una cantera y le pregunt a tres trabajadores distintos qu estaban haciendo. El primero respondi: Yo estoy rompiendo piedras. La mujer sigui su camino por la cantera y le pregunt al segundo trabajador qu estaba haciendo. l respondi: me estoy ganando la vida. Sigui caminando la mujer y le hizo al tercer trabajador la misma pregunta. l respondi: estoy construyendo una catedral. Las tres respuestas de esos trabajadores de la cantera nos ayudan a entender nuestro trabajo en Construccin de Paz. A veces slo estamos rompiendo piedras y nos enfocamos en la tarea inmediata, que es un trabajo muy duro. En ocasiones nos centramos en ganarnos la vida, que es importante para subsistir y para el sostenimiento y la salud de nuestras familias. A veces entendemos que nuestro trabajo es parte de una visin ms grande que incluye a muchos otros trabajadores. Picar piedra es necesario para construir una hermosa catedral y trabajar en las relaciones y programas locales es parte de la Construccin de Paz a largo plazo para que muchos puedan disfrutarla. Se dice que los astronautas toman conciencia global inmediata cuando van al espacio. Mirando la Tierra, ellos ven la ntima naturaleza del mundo y nuestra conexin global. Este es el mismo concepto de la construccin de la catedral. Cmo realizamos eso? Este es el reto para los trabajadores por la paz: tener una visin ms amplia, al mismo tiempo que nos enfocamos en las tareas inmediatas. La Construccin de Paz se refiere a proyectos a largo plazo para llegar a la paz, a comunidades y sociedades estables. Esto requiere construir sobre bases firmes de justicia y Reconciliacin. La manera como construimos esos fundamentos es muy importante. El proceso necesita fortalecer y reconstruir las relaciones y transformar las instituciones y los sistemas injustos. El enfoque sobre las relaciones y los procesos de cmo nosotros hacemos justicia y forjamos paz es exclusivo de la Construccin de Paz. En el trabajo de desarrollo se requiere mirar cmo se dan las relaciones y la toma de decisiones en la realizacin de los proyectos. En vez de simplemente buscar formas especficas para mejorar la produccin de comida o construir nuevas casas, la Construccin de Paz enfatiza sobre la construccin de relaciones correctas con las copartes y los beneficiarios de los programas, como parte integral para establecer una paz duradera en zonas de violencia. Entender la Construccin de Paz de esta manera nos permite tomar una nueva ptica para desarrollar proyectos y programas (Lederach, 1997, 2001). Al fundamentar la Construccin de Paz en las relaciones, queremos decir que nos comprometemos en un proceso que respeta las habilidades y talentos que aporta cada persona al proyecto y a la programacin. Las relaciones se construyen a partir de la confianza entre el equipo de trabajo y las copartes y de stos con los grupos en conflicto. stas tambin ayudan a fortalecer y mantener a las personas en los procesos de cambio social. Para respetar plenamente a aquellos con quienes estamos trabajando, necesitamos involucrarnos con ellos en el proceso de programacin e identificacin de las metas, las formas para llegar a dichas metas y las formas de evaluacin en conjunto. La participacin fluye de manera natural cuando se trata de un proceso centrado en las relaciones.
Conceptos para la Construccin de Paz - Principios y Marcos Conceptuales
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Para centrarnos plenamente en las relaciones, necesitamos enfocar nuestro conocimiento y nuestro talento en las interacciones, sacar a relucir y construir sobre el conocimiento y el talento de quienes nos rodean. Esto implica que debemos respetar y escuchar a la gente que se encuentra cerca de nosotros e incorporar su retroalimentacin, adems de participar con nuestro propio conocimiento. En este Mdulo se presentan varios marcos conceptuales, para ayudar a focalizar nuestra comprensin acerca de la Construccin de Paz y la manera como sta se relaciona con pensar la programacin estratgicamente; un marco est dirigido hacia dnde podemos intervenir y el otro hacia la planificacin del tiempo de las intervenciones en situaciones propensas al conflicto violento, o cundo podemos intervenir. Luego de los marcos se hace un anlisis de las posibles actividades que podemos desarrollar en la Construccin de Paz.
Gnero y Construccin de Paz

Tanto las mujeres como los hombres tienen roles importantes en la Construccin de Paz (para una discusin sobre gnero y conflicto, revisar el Mdulo 3 Gnero, nios y conflicto y para una discusin sobre temas de gnero en la capacitacin, ver la Seccin III, 3.5 Dinmicas de grupo). Los roles que hombres y mujeres juegan en la Construccin de Paz no son necesariamente los mismos y variarn segn el lugar y la cultura, pero necesitamos a hombres y mujeres juntos para la construccin de una paz duradera. Un enfoque de proceso, centrado en las relaciones en Construccin de Paz requiere incluir tanto hombres y mujeres como personas de diferentes grupos tnicos y religiones. A menudo muchas personas asumen que las mujeres son por naturaleza constructoras de paz, pero no es siempre el caso, as como tampoco es cierto que los hombres sean guerreros por naturaleza. Sin embargo, los hombres y las mujeres experimentan a menudo el conflicto violento de manera diferente, tal y como se anota en el Mdulo 3. Hombres y mujeres pueden ser involucrados en la toma de decisiones sociales, econmicas y polticas de diversas maneras, durante y despus del conflicto. Adems, las desigualdades en los roles de gnero pueden alimentar conflictos dentro de comunidades que estn en el proceso de salir de una guerra civil, o pueden ser parte de las estructuras injustas que necesitan ser tomadas en cuenta para construir la paz a largo plazo en un pas o en una regin. Todos estos puntos destacan por qu el anlisis de gnero es un aspecto importante del trabajo de Construccin de Paz. La programacin de Construccin de Paz debe enfocarse en las necesidades singulares de hombres y mujeres a nivel local, as como en sus necesidades comunes, para ayudar efectivamente a la reconstruccin de la comunidad y a la consecucin de una paz duradera y justa. Si se incluye un anlisis de gnero, identificando las actividades de Construccin de Paz y dnde y cundo involucrarse en un trabajo de paz, se contribuir a una mayor comprensin sobre el anlisis de contexto y el xito de las actividades programadas.
Construccin de Paz, Dnde?

Si tratamos de visualizar la manera como estn estructuradas nuestras sociedades, es posible imaginarlas como si fueran un tringulo, que puede tener varias medidas: puede tener una base larga y una punta baja, Tringulo 1 como el Tringulo 1; o puede tener una base estrecha y una punta muy alta, como el Tringulo 2. Si es un tringulo medianamente plano, entonces hay pocas personas en posiciones de poder y la mayora pertenece a las organizaciones de base. Si es un tringulo alto y estrecho, entonces hay bastantes personas en cada uno de los diferentes niveles, aunque hay un poco ms en las organizaciones de base que en el nivel medio y un poco ms en el nivel medio que en el alto. 82
Cualquiera que sea el tipo de tringulo, la base del mismo puede ser tomada para representar a los lderes de las comunidades locales y a de las organizaciones de base. Las Caritas locales normalmente trabajan con estos lderes. La seccin media del tringulo representa a los lderes del nivel medio, aquellas personas que infunden respeto, como los directores de ONG, lderes tnicos y religiosos, entre otros. La punta del tringulo representa el nivel mas alto o el liderazgo altamente visible. Incluye a los funcionarios gubernamentales, al personal militar y a los lderes religiosos, entre otros. El tringulo de Construccin de Paz fue tomado de la Pg.7 del Manual Trabajar para la Reconciliacin y sirve como folleto en el Ejercicio 4.1 Construccin de Paz, Dnde? Y Cundo? .
Tringulo 2
Utilizando estos tres niveles como guas, es posible identificar los distintos niveles de la sociedad adonde podemos dirigir la programacin en Construccin de Paz (Lederach, 1995, 1997): podemos trabajar con organizaciones de base, lderes del nivel medio, y con lderes de nivel alto, ya sea separadamente o de forma coordinada. Trabajar en un nivel no excluye trabajar en los otros. De hecho, para llevar a cabo una programacin ms integral en Construccin de Paz (discutida abajo y en el Mdulo 6), es mejor trabajar en los tres niveles. Normalmente, en situaciones de injusticia social es particularmente importante trabajar desde los niveles de liderazgo, porque es all adonde la gente es manipulada por los lderes y excluida de la toma de decisiones sobre sus propias comunidades. Podemos entender la justicia distributiva y social como parte de una distribucin inequitativa vertical dentro del tringulo (ver Figura 4.1). Los lderes del nivel alto que no tienen responsabilidad sobre los niveles ms bajos de la organizacin social, a menudo persiguen beneficios excesivos para s mismos, a expensas de aquellos que estn en un nivel inferior; dichos lderes no permiten a los ciudadanos tener su propia voz sobre quin o cmo deben representarlos en el gobierno y, al hacerlo, violentan el concepto bsico de Subsidiaridad de la Doctrina Social de la Iglesia. Para que se haga justicia, los lderes del nivel alto en la cima del tringulo y los participantes en la base del tringulo necesitan ser tratados con la misma dignidad y respeto. Los bandos en conflicto estn representados en cada nivel dentro del tringulo. Segn la intensidad del conflicto, esos grupos pueden estar ms o menos integrados. Si el conflicto es muy intenso y teido por la violencia, la sociedad estar profundamente dividida y no habr casi ningn movimiento entre los grupos, an al mismo nivel. Las personas que se mueven entre los grupos y contactan a otros a lo largo del conflicto, son a menudo llamados traidores por la gente de sus comunidades natales y tachados como espas por la comunidad enemiga. Si el conflicto se encuentra en una etapa donde las tensiones son bajas, las personas pueden moverse fcilmente a travs de las lneas Figura 4.1 Tringulo de Paz y Justicia en la Construccin de Paz
Paz Social
Justicia Social
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sociales. Sin embargo, cuando los conflictos se envuelven de nuevo en una espiral intensa de violencia, se hace extremadamente difcil hablar y mucho ms encontrarse con personas que vienen de diferentes grupos tnicos, religiosos o polticos. Por lo tanto, una manera de entender la paz social es que las personas puedan moverse horizontalmente a travs de las aperturas en sus pases y sus regiones. Una Construccin de Paz exitosa es aquella que le permite a las personas moverse verticalmente y horizontalmente dentro de sus sociedades (Lederach, 1997). El desarrollo de los programas que pueden ayudar a las personas a hacerlo y construir capacidades locales, son discutidas en el Mdulo 6.
Es importante anotar que la utilizacin de este modelo de tringulo es solamente una de las maneras de analizar la manera como funcionan nuestras sociedades; nos describe cmo estamos organizados socialmente, pero no nos dice cmo cambiar dicha organizacin. El modelo no capta la accin dinmica que se desarrolla entre grupos de diferentes niveles, dentro del tringulo, como se discute en el Mdulo 3 Niveles y Dinmicas del Conflicto. Tambin es incapaz de determinar las relaciones entre diferentes sociedades, como las relaciones entre gobiernos, la Iglesia universal, las organizaciones internacionales, o las corporaciones multinacionales relaciones que se desarrollan por fuera de la pirmide, que tambin son abordadas en el Mdulo 3. Para entender el concepto de solidaridad global de la Doctrina Social de la Iglesia y la manera de cambiar los sistemas sociales, necesitamos salirnos de este diagrama y mirar hacia el contexto ms amplio. Podemos hacerlo visualmente, aadiendo otros tringulos o dibujando un crculo alrededor del tringulo (como se representa en el cuadro), para aclarar que cada Estado es parte de un contexto global ms extenso. An con estas limitaciones, el tringulo brinda una herramienta til para ayudar a evaluar hacia adnde se pueden enfocar los programas de Construccin de Paz. La siguiente seccin examina esto en ms detalle.
Sistemas Globales
Construccin de Paz, Cundo?

Como fue discutido en el Mdulo 3 Niveles y Dinmicas del Conflicto, los conflictos no son estticos, sino que ms bien cambian a travs del tiempo; en algunos momentos crecen en intensidad y violencia y en otros disminuyen. En cada etapa hay oportunidades para estilos particulares de trabajo en Construccin de Paz. Para repasar brevemente, las cinco etapas del conflicto identificadas en el Mdulo 3 son: Etapa 1: Recoleccin de Materiales para el Fuego / Conflicto Potencial. En la primera etapa, los materiales para el fuego son recolectados. Algunos de estos materiales son ms secos que otros, pero an no hay fuego. Etapa 2: El Fuego Comienza a Arder / La Confrontacin. En la siguiente etapa, un fsforo es encendido y el fuego empieza a arder. Normalmente una confrontacin entre partes, como una gran manifestacin pblica, sirve como fsforo, que rpidamente hace arder los materiales secos. Etapa 3: Hoguera / Crisis. El fuego arde tan lejos y tan rpido como puede, quemando salvajemente y fuera de control. En esta etapa, el conflicto alcanza una crisis y, justo como el fuego, el conflicto consume los materiales que lo alimentan. 84
Etapa 4: Cenizas / Conflicto Potencial. En este punto, el fuego disminuye, las llamas se desvanecen y solamente las cenizas siguen brillando, pues casi todo el combustible ha ardido. En esta etapa, los conflictos pueden continuar disminuyendo o, si se le aade nuevo combustible, pueden comenzar de nuevo. Etapa 5: Fuego Extinguido/ Regeneracin. Finalmente, el fuego se ha extinguido y las cenizas estn frescas. En esta etapa, es momento de enfocarse en otras cosas adems del fuego y reconstruir y ayudar a regenerar lo que se ha perdido. Notas del Facilitador: Mientras que estas etapas del conflicto parecen relativamente claras sobre el papel, son bastante confusas en situaciones de la vida real, donde no hay claridad sobre los tiempos de intervencin, o lmites entre los niveles. El Ejercicio 4.1 Construccin de Paz: Dnde y Cundo?, pone estos marcos conceptuales en accin para ayudar a aclarar las etapas del conflicto y los niveles de intervencin. Hay dos folletos para los participantes, para que los utilicen como soporte en la identificacin de las actividades y las oportunidades de Construccin de Paz.
Actividades de Construccin de Paz

Utilizando la metfora del fuego para las diferentes etapas del conflicto podemos identificar varias tareas y actividades que aguardan a los Constructores de Paz. Abajo se encuentran algunas posibilidades, que se puede utilizar como ejemplos para el Ejercicio 4.1. Construccin de Paz en la Etapa 1: Transformando los Materiales y Previniendo el Fuego En esta etapa la situacin se encuentra en algn lugar entre una aparente paz en la superficie y un sentido fuerte de tensin social significativa. En las reas donde el conflicto violento es posible, a menudo vemos personas presionando por un cambio social, y las observamos como uno de los elementos ms inflamables o peligrosos, debido a que son altamente reconocidas. De todas formas, quienes tratan de mantener un status quo injusto son de igual manera peligrosos, aunque menos visibles, puesto que ejercen influencia hacia el lado opuesto de quienes buscan el cambio. En esta etapa, hay numerosas tareas y actividades para los Constructores de Paz. Una primera actividad es dedicarse al trabajo de la reduccin de prejuicios con grupos a todo nivel de la sociedad, desde lderes nacionales a miembros comunitarios y nios en las escuelas. Las actividades de disminucin de los prejuicios se enfocan en la identificacin y el cambio de las actitudes negativas hacia los grupos tnicos, religiosos, polticos o de otro tipo, que no son aceptados. La reduccin de prejuicios es una de las formas de prevencin del conflicto violento, porque reduce las fuentes de tensin en las sociedades y anima a las personas a que sean ms tolerantes con los dems y con sus diferencias tnicas, culturales, religiosas y fsicas. Otra actividad culturalmente apropiada de Construccin de Paz en esta etapa, es la Formacin en Resolucin de Conflictos, que est diseada para ayudar a mejorar los patrones de comunicacin y para brindarle a la gente nuevas herramientas para lidiar productivamente con los conflictos y as redireccionar sus diferencias sin volver a la violencia. Las personas en todos los niveles y en todas las etapas del conflicto pueden aprender a utilizar y desarrollar estas habilidades para resolver conflictos, que incluyen la mediacin, la negociacin, la solucin de problemas y el arbitraje (ver Mdulo 5). Los Constructores de Paz pueden apoyar las capacidades locales y nacionales para manejar los conflictos que se construyen sobre modelos culturales, por ejemplo animando la posibilidad de que lderes respetados acten como intermediarios (ver Mdulo 6 para una discusin sobre Conectores y Divisores en el Conflicto). Estas capacidades locales y nacionales pueden desarrollar nuevas estrucConceptos para la Construccin de Paz - Principios y Marcos Conceptuales
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turas que permitan que las injusticias sean sacadas a la luz y sean solucionadas sin que las partes recurran a la violencia. Un rol posterior consiste en apoyar el dilogo entre lderes de alto nivel; los Constructores de Paz pueden ofrecer sus buenos oficios para las reuniones entre lderes o para actuar como intermediarios. Una tercera actividad en Construccin de Paz durante la primera etapa es la Incidencia Poltica o la capacitacin en incidencia poltica no violenta. A menudo hay temas ocultos acerca del conflicto en la primera etapa, como la violacin de derechos humanos o la existencia de una Violencia Estructural (discutida en el Mdulo 3, Niveles y Dinmicas del Conflicto). Antes de alcanzar una paz justa y duradera, estos temas estructurales deben ser corregidos. La incidencia poltica le da visibilidad pblica a situaciones de injusticia, que a veces no es bien comprendida, y descubre el poder de los grupos (ver Mdulo 3, El Poder) que ayuda a equilibrar el poder econmico y poltico, sin volver al poder de la fuerza violenta. Por lo general la incidencia poltica y la capacitacin en incidencia poltica se centran en las organizaciones de base, as como en los lderes de nivel medio, porque les brinda una nueva forma de buscar la justicia social. La incidencia poltica incrementa el nivel de tensin en las sociedades, porque visibiliza pblicamente los temas ms controversiales y amenaza a aquellos que tienen el poder con el cambio. Las personas que estn en el poder se pueden ver enfrentadas a perder su poder y sus privilegios. La Construccin de Paz, con su enfoque en las relaciones y en los procesos, hace nfasis en la importancia de un proceso no violento, dirigido a restaurar las relaciones rotas y a la transformacin de las injusticias. Para que la incidencia poltica prevenga el conflicto violento, es necesario estar atentos al alza de las tensiones y trabajar tanto como sea posible para asegurar formas alternas de manejar los conflictos y tratar de contener el uso de la violencia. Hay numerosos materiales de capacitacin desarrollados especficamente para la incidencia poltica (ver Anexo A). La Educacin y la Capacitacin en Derechos Humanos tambin son actividades de Construccin de Paz durante la primera etapa del conflicto, a menudo vinculadas a la incidencia poltica. El enfoque aqu est en crear una conciencia sobre cundo una sociedad es justa, e identificar cules son los derechos y las responsabilidades que tienen las personas. La educacin y la capacitacin en derechos humanos e incidencia poltica pueden ser implementados con grupos a todos los niveles del tringulo de Construccin de Paz. Los proyectos de Desarrollo Econmico y Agrcola son actividades de Construccin de Paz en la primera etapa si ayudan a transformar las injusticias estructurales y las desigualdades sociales, y si contribuyen a construir relaciones a travs de las lneas en tensin. Los proyectos de desarrollo pueden involucrar participantes de comunidades opositoras, de manera tal que construyan puentes entre las comunidades, transformen sus relaciones, prevengan el conflicto violento y establezcan los fundamentos de una paz justa. Notas del Facilitador: Las organizaciones de Caritas y la Iglesia tienen una oportunidad de jugar un rol proftico en la prevencin de la violencia en esta etapa, con un tratamiento proactivo de los temas fundamentales sobre la injusticia. Construccin de Paz en la Etapa 2: Limitando el Combustible y Previniendo la Difusin de las Llamas Durante la Etapa 2, la oportunidad que estaban esperando quienes buscaban la transformacin social para cambiar las estructuras de poder o el sistema poltico puede llegar, pero es tambin el punto en el cual quienes estn en el poder tratarn desesperadamente de continuar con su poder y mantener el status quo. Los arrestos de lderes comunitarios, las decisiones judiciales, las marchas y protestas y los asesinatos se constituyen en ejemplos de las acciones que encienden el conflicto. El mtodo de accin social y el tipo de poder que utilizan las personas incrementa o disminuye la posibilidad de una escalada que degenere en violencia en el conflicto. Si una de las 86
Conflicto y destruccin en el Medio Oriente. Foto: Reina Neufeldt/CRS.
partes utiliza una fuerza armada, la otra parte es ms propensa a llevar a cabo la misma retaliacin. Las dinmicas de la confrontacin tambin sern diferentes si es un solo hecho, en lugar de una serie de eventos. En esta etapa los roles posibles para los Constructores de Paz incluyen la incidencia poltica no violenta y la capacitacin en incidencia poltica, como se mencion antes. Los esfuerzos en incidencia poltica pueden ubicarse dentro de un pas en particular, dentro de una regin, o como parte de un esfuerzo global. Por ejemplo, los esfuerzos en incidencia poltica para evitar que los pases produzcan y utilicen minas anti-personales, fue enfocado inicialmente al interior de los pases, pero luego se form un movimiento internacional que logr exitosamente la condena de las minas anti-personales en la Convencin Internacional de 1997. Los esfuerzos en incidencia poltica como el movimiento contra las minas terrestres son dirigidos a los lderes de alto nivel, incluyendo los funcionarios del gobierno, pero son la evolucin de esfuerzos en incidencia poltica con organizaciones de base, grupos comunitarios locales y lderes del nivel medio. La educacin y la capacitacin en derechos humanos tambin son actividades en Construccin de Paz que pueden continuar durante la etapa dos. A medida que las personas estn mucho ms concientes de sus derechos durante esta etapa del conflicto, habr que desarrollar posteriormente procesos educativos, capacitacin y Ejercicio de incidencia poltica, para lograr una sociedad justa. Durante esta etapa es muy importante animar las capacidades locales para la Construccin de Paz y formas alternas de resolucin de conflictos. Estas actividades pueden ayudar a canalizar el movimiento por el cambio hacia formas no violentas que a la vez que producen cambios en actitudes, previenen la violencia masiva, las muertes y prdidas. Para ser efectivos, estas capacidades para la paz y la resolucin de conflictos necesitan ser desarrolladas en los tres niveles de liderazgo. Los esfuerzos especficos pueden incluir talleres sobre resolucin de conflictos y solucin de problemas, que es til para generar alternativas creativas y soluciones para el conflicto. Durante la segunda etapa del conflicto, los proyectos de desarrollo econmico y agrcola pueden continuar siendo actividades de Construccin de Paz. Esos proyectos son importantes para ayudar a brindar la subsistencia y construir estructuras alternas para sociedades ms justas. Sin embargo, es fundamental que tales proyectos trabajen en la construccin de relaciones entre las partes en conflicto
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y aborden los temas fundamentales de la injusticia. Si estas relaciones y sistemas no son abordados, todo el trabajo destinado a la creacin de programas de calidad puede perderse en el caos de violencia que a menudo vuelve a irrumpir. Los proyectos de desarrollo pueden ser actividades en Construccin de Paz que involucren a los participantes de comunidades opositoras, con el objetivo de construir puentes entre las comunidades, para transformar sus relaciones, prevenir el conflicto violento y fortalecer las bases para la paz justa. Otro tipo de actividad de Construccin de Paz en esta etapa es brindar medios alternativos de comunicacin y recursos. Esto puede involucrar el apoyo a peridicos o revistas que difundan mensajes por la paz, incluyendo el tema de desenmascarar los mitos sobre el enemigo, narrando historias interesantes sobre personas que han contactado a los dems cruzando la lnea que divide los bandos en conflicto; anlisis sobre las exigencias de la justicia y la misericordia, o realizar foros para generar debates saludables. Las estaciones de radio y televisin tambin pueden ser usadas para difundir mensajes de paz en lugar de mensajes de guerra, o para generar mayor comprensin entre los puntos de vista opuestos (para ideas al respecto, ver lista de recursos adicionales en el Anexo A). Construccin de Paz en la Etapa 3: Limitacin del Dao En la etapa tres, predomina el conflicto violento. La guerra es la forma ms organizada de conflicto violento, que involucra a gobiernos y ejrcitos bien equipados de armamento, luchando los unos contra los otros. Las guerras civiles, o guerras etnopolticas (Gurr, 1993) tambin son devastadoras y tienden a dejar a un gran nmero de civiles, o personas que no son miembros de las fuerzas militares muertas o heridas. En la ltima dcada del siglo XX, los conflictos en pases como Ruanda, la antigua Yugoslavia y Angola, cobraron un gran precio. Vidas humanas, seres queridos, hogares y comunidades, fueron consumidas por esta terrible clase de fuego. En la cima de los conflictos violentos, hay algunas actividades singulares, muy difciles, retadoras y a menudo peligrosas para los Constructores de Paz. Algunas de estas actividades se encuentran entre las posibilidades de Caritas y otras ONG, otras no. Un tipo de actividad en Construccin de Paz es el mantenimiento de la paz. Normalmente esto consiste en la ubicacin de fuerzas militares gubernamentales, por lo general bajo la bandera de las Naciones Unidas (ONU), en un conflicto entre las partes en guerra. Esas tropas pueden prevenir una mayor escalada violenta del conflicto y dan a las partes un espacio fsico y social para comenzar con las negociaciones polticas, en lugar de la confrontacin violenta. Esto ser su grito: Gloria al Seor! Y Paz ser su saludo! Y la conclusin de su grito ser: Alabado sea Dios, el amor y el sustento del mundo
(Surah X:10).
Otra actividad de Construccin de Paz en esta etapa del conflicto son los esfuerzos en Incidencia Poltica, que se dedican a ejercer presin sobre los lderes de las partes en conflicto para que detengan la violencia. Este tipo de incidencia poltica puede ser llevada a cabo dentro del pas o desde el exterior. Los esfuerzos en incidencia poltica a nivel internacional pueden promover sanciones de las Naciones Unidas contra un gobierno en particular, o cabildear a gobiernos para que cambien sus respectivas polticas exteriores. Estos esfuerzos pueden cambiar las dinmicas de poder dentro de un pas, as como los costos y las recompensas de proseguir con el conflicto violento. A nivel local y medio de liderazgo, los Constructores de Paz pueden actuar para mitigar o limitar los efectos de la violencia. Esto puede incluir una presencia internacional de monitoreo, que puede limitar la violencia al darle atencin internacional a las violaciones de derechos humanos. Los grupos
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locales tambin pueden monitorear el nmero y las clases de episodios violentos en sus comunidades; sin embargo, a menudo es ms peligroso para ellos hacerlo, debido a sus conexiones con la comunidad y el riesgo que corren sus familias. Durante esta etapa, las actividades de Construccin de Paz tambin pueden animar el dilogo y la cooperacin a travs de las lneas de conflicto. Los Constructores de Paz pueden desempearse como intermediarios, construyendo suficiente confianza con los lderes de las partes en conflicto, ya sea llevando mensajes de un lder a otro, u ofreciendo sus buenos oficios para que los dirigentes puedan encontrarse en un rea neutral. Como miembro de una organizacin religiosa, los trabajadores de Caritas a menudo estn en una buena posicin para comenzar con el dilogo ecumnico. Otra actividad que puede comenzar a desarrollarse durante esta etapa del conflicto y contina hasta las siguientes dos etapas del mismo, es el apoyo psicosocial y la superacin del trauma. La gente, si est directamente involucrada en la lucha armada y en la prdida de miembros de su cuerpo, o involucrada indirectamente y pierde a seres queridos, experimenta un gran trauma y estrs (ver Mdulos 2 y 3). Es importante ayudarlos a tratar su trauma, de maneras culturalmente aceptadas. Las actividades de medios masivos y de comunicacin mencionadas anteriormente durante la Etapa dos, se vuelven an ms importantes en la Etapa tres, cuando la mayora de las fuentes de los grandes medios se enfocan de manera superficial en detalles srdidos de las acciones del conflicto y a menudo inducen a ms temor y violencia cuando satanizan al enemigo. La ayuda de emergencia y apoyo a menudo son actividades de suma importancia durante esta etapa del conflicto, puesto que las personas son desplazadas de sus hogares y necesitan comida, agua y refugio. Los esfuerzos en ayuda de emergencia pueden tomar en cuenta una perspectiva de Construccin de Paz a largo plazo (ver la discusin de las disposiciones locales para la Paz en el Mdulo 6), y pueden contribuir al fortalecimiento de los grupos locales y sus capacidades para hacer contactos y construir relaciones para la paz. Construccin de Paz en la Etapa 4: Enfriando las Cenizas Durante esta etapa del conflicto, la intensidad de la violencia ha disminuido y mientras hay amenazas de que resurja la violencia, tambin existe la oportunidad de redireccionar a las partes hacia los mtodos no violentos de cambio y resolucin del conflicto. Toma mucho trabajo enfriar las nimos y los odios que existen, pero es durante esta etapa que vemos la posibilidad de una transformacin social. Los Constructores de Paz pueden marcar la diferencia para una comunidad, comenzando un camino hacia la paz en vez de la violencia. Como en las otras etapas, hay una gran variedad de actividades que los Constructores de Paz pueden llevar a cabo. Los Constructores de Paz pueden hacer parte de organizaciones locales de Reconciliacin y Construccin de Paz, o pueden apoyar la construccin de capacidades a nivel local. Las organizaciones locales fuertes y las redes de organizaciones son muy importantes para la construccin de una base firme para la paz en la comunidad. Estas redes pueden construirse horizontalmente, a travs del tringulo de Construccin de Paz (descrito anteriormente), mejorando las relaciones entre los grupos en conflicto. Tambin pueden conectar a las personas verticalmente en el tringulo, en los distintos niveles de liderazgo. Las redes de trabajo permiten que los esfuerzos de mltiples grupos que trabajan en diferentes comunidades se conjuguen y construyan sinergias hacia un proceso de paz ms all de sus comunidades individuales.
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Otra serie de actividades de Construccin de Paz se enfoca hacia proyectos de desarrollo econmico y agrcola. Estos proyectos pueden volver a conectar a las personas de los diferentes bandos en conflicto y a menudo son particularmente efectivos si estn ligados a la reconstruccin de infraestructuras requeridas por todas las partes. La reconstruccin de la infraestructura fsica de un pas tambin puede transformar las relaciones y las estructuras injustas, para asegurar que el trabajo no sea en vano. Dada la naturaleza frgil de la paz en esta etapa, las relaciones necesitan ser construidas a travs de los distintos niveles de liderazgo, aunque los proyectos econmicos y agrcolas, por lo general, se enfocan en el nivel de las organizaciones de base. El trabajo en apoyo psicosocial y asesora personal para la superacin del trauma contina durante la Etapa cuatro. Como se mencion en la Etapa 3, el trauma y el apoyo psicosocial son mediados por la cultura y, por lo tanto, las actividades deben estar basadas en la cultura. Se necesitarn otras formas de apoyo fsico, incluso servicios de salud, para personas con prtesis, por ejemplo, o para aquellos que se expusieron al VIH/SIDA durante el conflicto. Los Constructores de Paz pueden seguir apoyando o desarrollando medios alternativos de comunicacin para compartir historias positivas y oportunidades para la paz. En esta etapa es importante mostrar avances hacia la paz y mantener la esperanza de que se contine animando una paz justa. La esperanza y los avances visibles son dos ingredientes importantes para ayudar a los grupos a salir de la Etapa cuatro y avanzar hacia la paz y la Reconciliacin sostenibles. La desmovilizacin de soldados es una actividad importante en la Construccin de Paz, que implica no solamente recolectar las armas, sino tambin ayudar a los antiguos soldados a encontrar empleos constructivos que generen suficientes ingresos para sobrevivir. La reintegracin es una parte de la desmovilizacin, pero se enfoca en la reinsercin y requiere una estrategia comunitaria ms integral. La remocin de minas anti-personales tambin es una tarea importante. A menudo las minas hacen que los campos no puedan ser utilizados para un uso productivo y amenazan las vidas de los nios que juegan o las de los campesinos cuando estn arando. Otras actividades para que los Constructores de Paz exploren en esta etapa, son el dilogo ecumnico, la mediacin y la educacin para la paz para los nios y nias, entre otros. Construccin de Paz en la Etapa 5: Regeneracin. Esta etapa del conflicto es normalmente llamada post-conflicto, o post-acuerdo, porque los lderes polticos han dado unos pocos pasos hacia la paz y se ha firmado un acuerdo. De todas formas, sigue habiendo mucho trabajo para los Constructores de Paz durante esta etapa; y toma muchos, muchos aos construir la paz; por lo menos tantos como tom involucrarse en el conflicto. Numerosas actividades enumeradas anteriormente en la Etapa 4 deben ser continuadas durante la Etapa 5, cuando la violencia no es ms una amenaza. Ayudar a las personas a superar el trauma post-conflicto sigue siendo una actividad importante para los Constructores de Paz, as como el trabajo con medios de comunicacin masiva y con comunicaciones alternativas. Los Constructores de Paz tambin pueden apoyar la reinsercin de los soldados y acompaar el retorno de las personas desplazadas o refugiadas a sus comunidades, as mismo reconstruir una adecuada gobernabilidad y sistemas de justicia para tratar con los problemas cotidianos y la organizacin, as como el desarrollo de programas de educacin para la paz para los nios y nias.
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Es necesario durante esta etapa hacer la reconstruccin post-conflicto de los hogares, las fincas, los edificios de oficinas, los caminos y el acceso a los servicios bsicos como el agua. Mientras algunos de esos aspectos pueden haber comenzado antes, las condiciones son ms estables en la Etapa 5 y es ms fcil que este trabajo contine. A menudo, componentes importantes de las infraestructuras fsicas, sociales, polticas y econmicas de un pas o una regin deben ser reconstruidos. Como se mencion antes, estos esfuerzos pueden fortalecer y ayudar a sanar las relaciones, incorporando personas que se encontraban entre los bandos opositores del conflicto y comprometindose en un proceso que utiliza y reconoce las contribuciones de cada grupo. Los proyectos de micro-empresas y agrcolas son parte importante del establecimiento de un desarrollo econmico sostenible. Como se deca antes, esas actividades tambin pueden ayudar para la reconstruccin y transformacin de las relaciones, involucrando a la gente de ambos lados del conflicto en cooperativas u otro tipo de sindicatos. El trabajo en Reconciliacin y en apoyo psicosocial y sanacin entre los antiguos opositores, puede comenzar o continuar si ya se haba iniciado. La Reconciliacin es un proceso muy largo y delicado, como se discuti en el Mdulo 2. Los programas que se enfocan en la Reconciliacin necesitan tener mucho cuidado en no daar ms las relaciones o en hacer ms dao a las personas que ya han sufrido bastante. Este Manual entiende la Reconciliacin como un proceso entre individuos, partes en conflicto y comunidades divididas (ver Introduccin y Mdulo 2), aunque los lderes polticos a menudo traten de incorporar un elemento de Reconciliacin en el proceso poltico. Este pblico reconocimiento de las equivocaciones pasadas puede ser muy importante para permitir que un pas se reconstruya. De todas maneras, esto no significa necesariamente que las personas se han perdonado por lo que ha pasado, o que personalmente estn dispuestas para superar las secuelas de los hechos pasados y las heridas.
Actividades en Construccin de Paz en las Organizaciones de Base

Trabajo en la resolucin de conflictos y la reduccin de los prejuicios antes, durante y despus de un conflicto violento Educacin en Derechos Humanos antes, durante y despus Incidencia en no-violencia y capacitacin en incidencia antes, durante y despus Apoyo psicosocial y atencin al trauma post guerra durante y despus Trabajo en Reconciliacin, incluyendo comisiones locales de paz antes y despus Reconstruccin de la infraestructura fsica despus Mejoramiento o reconstruccin de las bases econmicas o agro-econmicas antes y despus Desmovilizacin y reinsercin a los combatientes durante y despus Integrar a las poblaciones desplazadas y a los refugiados durante y despus Educacin para la paz a los nios/as y jvenes antes, durante y despus Ayuda Humanitaria de Emergencia durante e inmediatamente despus Apoyo o promocin de redes de trabajo conjuntas con organizaciones locales de paz antes, durante y despus Dilogo inter-religioso e inter-tnico antes, durante y despus
Una manera alternativa de identificar los roles de Construccin de Paz es utilizando el tringulo de liderazgo de Construccin de Paz en vez de las etapas del conflicto, como una gua inicial de organizacin del trabajo. Los cuadros abajo identifican algunos posibles roles de Construccin de Paz en los diferentes niveles de intervencin as como cundo pueden ser utilizados. Estos roles son parecidos a los identificados en Trabajar para la Reconciliacin (pg.7) pero tambin incluyen sugerencias de tiempo. Ejercicio opcional: 4.1 Construccin de Paz Dnde y Cundo?
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Actividades en Construccin de Paz a Nivel Medio

Dirigir talleres sobre Resolucin de Conflictos y Resolucin de Problemas antes, durante y despus del conflicto violento Trabajo en Reconciliacin, incluyendo comisiones de paz antes, durante y despus Actuar como intermediario entre las partes antes y durante Trabajo en comunicaciones alternativas y en medios masivos antes, durante y despus Apoyo a las redes de trabajo de gente interesada en la paz antes, durante y despus Promocin del dilogo inter-religioso e inter-tnico antes, durante y despus Capacitacin en Resolucin de Conflictos y reduccin de los prejuicios antes, durante y despus
Actividades en Construccin de Paz en el Nivel Alto

Desempearse como intermediarios entre las partes antes y durante el conflicto violento Incidencia poltica internacional en situaciones de conflicto violento, para el cese al fuego, el mantenimiento de la paz u otras medidas polticas antes, durante y despus Aportar contenidos para iniciar negociaciones de alto nivel antes, durante y despus Dilogo inter-religioso e inter-tnico antes, durante y despus
Cinco Principios Operativos para la Construccin de Paz

El marco conceptual para la Construccin de Paz en este Manual fue construido sobre cinco principios bsicos adaptados del importante trabajo de Lederach (1997). Estos principios brindan una gua til para el diseo y la asesora de intervenciones especficas en Construccin de Paz y son usados en el Mdulo 6. Los principios estipulan que la Construccin de Paz necesita: (1) ser globalizante, (2) fortalecer las relaciones interdependientes, (3) ser sostenible, (4) tener un enfoque estratgico y (5) construir una infraestructura para la paz. Estos principios se basan en las dos suposiciones identificadas al inicio del Manual, de que las relaciones sanas y los procesos participativos son centrales en la Construccin de Paz. Notas del Facilitador: Estos cinco principios son presentados como sugerencias para que las organizaciones Caritas los utilicen como fundamentos bsicos para la programacin. De todas formas, las organizaciones pueden solucionar sus necesidades aadiendo o cambiando los principios para ajustarse mejor al trabajo de su organizacin. Por ejemplo, Catholic Relief Services tom los cinco principios y desarroll 10 por su cuenta que son ms especficos para la programacin en CRS (disponible en la pagina web de CRS, incluida en el Anexo A). 1) Globalizante Ser globalizante significa que necesitamos ver la totalidad del panorama, para poder efectuar un cambio desde adentro. La paz duradera se logra abordando las fuentes mltiples del conflicto en los diversos niveles de la sociedad: las organizaciones de base, los niveles de liderazgo medio y alto. Esto nos sugiere que necesitamos desarrollar unos lentes especiales para identificar las necesidades de quienes trabajan con nosotros, una visin de para qu estamos trabajando, unas acciones que nos pueden llevar a ello y un diseo o un plan que podamos utilizar como gua para poder alcanzar este propsito. Para hacer todo esto, debemos poder salir del remolino del trabajo cotidiano y las crisis que nos rodean, y dirigir nuestras acciones y los eventos diarios con una visin y unos objetivos suficientemente amplios; esto requiere un anlisis concienzudo del contexto, para la Construccin de Paz.
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Necesitamos ser como los astronautas mencionados al inicio de este Mdulo, quienes ven la interconexin total con su conciencia global instantnea cuando entran al espacio. Sin embargo, necesitamos ver la interconexin total sobre cmo estn vinculadas nuestras actividades en Construccin de Paz, con una visin amplia a largo plazo de una paz justa. O, como la mujer en la parbola de El Nio y el Jardn (ver abajo en el Ejercicio 4.2), necesitamos tener una visin para el futuro y entender que mientras necesitamos comer hoy, lo que plantemos ahora nos ser til o lo ser para nuestras familias y nuestra comunidad en los aos venideros. 2) Interdependiente La Construccin de Paz involucra un sistema de personas, roles y actividades interconectados. La interdependencia tiene que ver con la conexin entre lo que hacemos y la manera como lo hacemos. Ninguna persona, actividad, o nivel de la sociedad es capaz de disear y transmitir la paz por s solo. Todo est vinculado, todo se afecta mutuamente. Con personas en el ncleo de la Construccin de Paz, nuestras actividades estn ntimamente conectadas a la naturaleza y a la calidad de nuestras relaciones sociales. La Construccin de Paz apoya y fortalece las relaciones interdependientes necesarias para continuar y sostener los cambios deseados, lo cual necesariamente implica procesos que forjen relaciones entre las personas que no piensan igual, pero que sin embargo son interdependientes. La interdependencia de las personas y las actividades en Construccin de Paz es como la red de una araa. Cada hebra es importante, pero se necesitan muchas hebras para completar la red. De igual manera, muchas actividades en Construccin de Paz deben unirse para alcanzar juntos la paz. Las hebras de la red necesitan ser lo suficientemente fuertes y pegajosas como para mantener toda la red, an cuando sea oprimida o forzada. Como los hilos de la red, las relaciones en Construccin de Paz deben ser lo suficientemente fuertes y duraderas, como para sostenerse an cuando sean oprimidas o forzadas. La interdependencia tambin est ilustrada en la parbola de El Nio y el Jardn. La madre sensata entiende que ella y su hijo viven en una comunidad y que esas relaciones son importantes y seguirn siendo importantes para sus hijos y nietos. De manera que la mujer planta mangos para alimentar no solo a su hijo y a sus descendientes, sino para el pueblo tambin. Sus vidas y su bienestar estn entrelazados, son interdependientes. 3) Sostenible Construir la paz es un proyecto a largo plazo. Los conflictos violentos tienen lugar a travs de generaciones y no podemos esperar a que la Construccin de Paz tome menos tiempo. Para que la Construccin de Paz sea sostenible por generaciones, necesitamos poner atencin hacia dnde nos estn llevando nuestras actividades y nuestras energas. Mientras que la mirada globalizante requiere que pensemos ms all de lo inmediato y planteemos respuestas efectivas a los asuntos y las crisis para lograr una visin a largo plazo, la sostenibilidad requiere que pensemos en lo necesario para crear una capacidad continua y procesual para responder y transformar los ciclos recurrentes del conflicto y de las crisis. Como el desarrollo sostenible, la Construccin de Paz sostenible busca descubrir y fortale-
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cer los recursos arraigados en el contexto local del conflicto prolongado (discutido con ms detalle en la seccin de Capacidades Locales para la Paz). La Construccin de Paz sostenible es como el jardn que la mujer prudente plant en la parbola El Nio y el Jardn (Ejercicio 4.2). Ella compra y planta lo suficiente para brindar a su hijo comida por toda la vida. Un jardn grande y cuidado y que no utiliza los nutrientes del suelo en exceso, crea una fuente de alimento sostenible para los nios, los nietos y los bisnietos. De igual modo, las actividades en Construccin de Paz necesitan ser conformadas para que puedan ser sostenibles a travs de las diferentes etapas en la vida de las personas. Deben ser actividades que crezcan naturalmente del suelo y mientras necesiten ser cuidadas, si no son explotadas o sobre-utilizadas, seguirn produciendo por generaciones. 4) Estratgico La Construccin de Paz necesita incluir una asesora y una visin globalizantes, pero tambin requiere tener acciones programticas especficas, elegidas estratgicamente para hacer algunas cosas muy bien, como el Arzobispo Oscar Romero lo declar hermosamente en el poema incluido en la Seccin I de este Manual. Ser estratgico significa aprender a responder proactivamente a situaciones sociales emergentes y dinmicas y dar respuesta a las necesidades y las preocupaciones inmediatas, mientras que al mismo tiempo se fortalece un proceso de cambio a largo plazo. Por consiguiente, al disear y valorar las acciones en Construccin de Paz, debemos conocer las necesidades inmediatas y el trabajo hacia la visin deseada de cambio. Evaluando estratgicamente las actividades en las que trabajamos, incluyendo lo que hacemos, dnde nos comprometemos y cmo enfocamos nuestras actividades, nuestro trabajo en Construccin de Paz responder a una crisis pero no ser manejada por ella (estos conceptos de la programacin estratgica son tratados ms a fondo en el Mdulo 6). Ser estratgico en la programacin en Construccin de Paz es como utilizar un embudo para introducir combustible en un tanque vaco. Una vez que el tubo est instalado en el tanque, se necesita nicamente suficiente succin para hacer que el combustible se eleve hasta el punto ms alto. Si hay demasiada succin se llena la boca de combustible; si es muy poca ste no va a ningn lado. Pero una vez que se hace que el lquido pase el punto ms alto en el tubo, fluye por s mismo en el tanque vaco y no necesita hacer ms trabajo. Para ser estratgico en Construccin de Paz, necesitamos enfocar nuestras energas en hacer que las actividades y los programas funcionen, para que una vez funcionen, si son sostenibles, continen su camino. La madre, en la parbola de El Nio y el Jardn (Ejercicio 4.2) brinda otra analoga para tomar decisiones estratgicas. Ella elige invertir en cosechas particulares frijoles, mangos y caobo que solucionarn las necesidades especficas de su nio o su comunidad y seguirn produciendo despus que ella se vaya y es la mejor utilidad que pudo darle a su dinero. Cada una de estas decisiones es estratgica. 5) Infraestructura Se necesita una infraestructura que brinde los espacios sociales, los mecanismos logsticos y las instituciones necesarias para apoyar el proceso de cambio y una visin de paz a largo plazo. La infraestructura suministra el soporte bsico que le permite a las personas y a los procesos de Cons-
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truccin de Paz sobrevivir a alguna crisis inmediata, mientras que se persigue pacientemente el cambio deseado a largo plazo. Una infraestructura en Construccin de Paz est fundamentada en las personas, en sus relaciones y en los espacios sociales que crean, necesarios para la Reconciliacin y la transformacin del conflicto. Una casa necesita cimientos firmes para que no se sacuda o se mueva. En Construccin de Paz necesitamos ser como la persona que en la Parbola de la Casa y la Inundacin (Lucas 6:48-49), excava profundamente en la roca para colocar una base slida a su casa. Los cimientos firmes significan que la casa no fue arrasada cuando vino la inundacin; la persona imprudente construy sin cimientos y perdi todo en la inundacin. Una infraestructura en Construccin de Paz es como los cimientos o los pilares que sostienen una casa. En Construccin de Paz los cimientos son las personas, sus relaciones y los espacios sociales que necesitan para soportar el proceso de transformar la fragmentacin social y la violencia en pro del respeto, la interdependencia, el compromiso y la responsabilidad de construir la paz. De vuelta a la parbola de El Nio y el Jardn, la madre, el nio y los miembros de la comunidad que cuidaron el jardn, lo regaron y recogieron la cosecha, son quienes conforman la infraestructura. La familia y la comunidad brindan el espacio y los mecanismos para que crezcan los frijoles, los mangos y el caobo y stos sean compartidos. Notas del Facilitador: Al final de este Mdulo hay un folleto con los Cinco Principios Operativos para la Construccin de Paz. Estos principios bsicos se retoman de nuevo en el Mdulo 6 para el anlisis, diseo y evaluacin de un programa de Construccin de Paz. Los Ejercicios 4.1 y 4.3 de ese Mdulo estn diseados para comenzar a poner en accin estos principios y marcos conceptuales, particularmente a travs de la vinculacin entre la accin a corto plazo y la programacin con una visin de Construccin de Paz a largo plazo. El Mdulo 6 suministra ms oportunidades para utilizar los marcos conceptuales y sugiere cmo pueden ser usados los principios operativos en el diseo de programas o para la evaluacin del programa. Pregunta para Reflexionar: Estos principios recogen para usted todos los elementos importantes de la Construccin de Paz? El Ejercicio sugerido es: 4.2 Parbola El Nio y el Jardn
Un Marco Conceptual Integrado para la Construccin de Paz

Para aclarar cmo pueden ser puestos en accin los cinco principios en Construccin de Paz, es til un marco conceptual integrado, que una las dos dimensiones de la programacin: que se enfoque en (1) el nivel de respuesta programada y (2) la estructura temporal de las actividades. Analizando estas dos dimensiones, podemos identificar la manera de ser globalizantes, reforzar las interdependencias, ser estratgicos y sostenibles en nuestros esfuerzos e identificar dnde debe ser reforzada la infraestructura. Notas del Facilitador: El marco conceptual integrado para la Construccin de Paz es complejo y requiere una cantidad considerable de tiempo para ser explicado. Si se da una introduccin a la
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capacitacin sobre Construccin de Paz, se puede omitir este marco conceptual. Si se desarrolla una capacitacin ms detallada y avanzada, se debe incluirlo. El Folleto Marco Conceptual Integrado para la Construccin de Paz (Folleto 4.5), debe ser distribuido, o utilizado de referencia como ayuda visual para explicar los conceptos. Adems, es ms fcil abordar este anlisis usando un estudio de caso o un ejemplo de una situacin real de uno de los miembros del grupo. Nivel de respuesta se refiere al grado o la profundidad de un conflicto en particular en el cual nos enfocamos y a los problemas que causa dicho conflicto. En trminos generales, hay cuatro niveles o grados de profundidad de los temas (Dugan, 1996): (1) El tema que enciende el fuego inicial del conflicto; (2) Las relaciones que rodean el tema, (3) El subsistema y los temas estructurales locales de injusticia; o (4) El sistema y los grandes temas estructurales de injusticia. Podemos ver estos niveles de respuesta como una serie de valos anidados (como se ilustra en la Figura 4.2): El valo ms pequeo representa el nivel del tema, o el problema. El tema se une a un valo ms grande de relaciones, que conforman la estructura de nuestras experiencias diarias; cuando un tema surge, est conectado con personas y relaciones. stas, de cualquier manera, estn encajadas dentro de las instituciones u organizaciones locales, las cuales podramos llamar sub-sistemas, y dentro de instituciones ms grandes como nuestros sistemas polticos. Por ejemplo, en un proyecto agrcola de Caritas en un pas que se recupera de una guerra civil, un conflicto surge entre una mujer miembro de una cooperativa agrcola y el contador hombre-, acerca de la manera en la que hacen negocios. El asunto de cmo hacen los negocios est inmerso dentro de las relaciones entre ellos mismos, sus familias, la cooperativa, la comunidad en general y en la relacin con el equipo de programa de Caritas. Fundamentalmente, las relaciones entre los dos son el tema sistemtico de las relaciones de gnero en su sociedad, la cual en este caso involucr histricamente a los hombres y no a las mujeres, en la toma de decisiones econmicas y polticas, aunque durante la guerra reciente sucedi lo opuesto. El elemento de gnero es una parte del sub-sistema local, as como el sistema ms amplio del cual el conflicto sobre cmo hacer negocios es solo una parte. Las actividades en Construccin de Paz pueden enfocarse aqu a resolver el nivel superficial del conflicto entre la campesina y el contador; se puede concentrar en tratar este tema con el resto de miembros de la cooperativa y con cada miembro de la familia que se haya involucrado en el conflicto, o se puede enfocar en el sistema y examinar los temas de justicia alrededor del gnero en la comunidad o en la regin. Figura 4.2 Nivel de Respuesta
Tema
Relacin
Subsistema
Sistema
Para que la Construccin de Paz sea globalizante, se necesita dirigir la mirada hacia la manera como se afecta cada uno de estos niveles de respuesta: el tema, las relaciones, el sub-sistema y el sistema. Para que la Construccin de Paz sea estratgica, se puede enfocar en un nivel particular de profundidad del tema y tratar de maximizar el cambio en ese nivel, mientras se intenta realizar el cambio a otros niveles. 96
El marco temporal de las actividades puede ser a corto, mediano, o largo plazo. Dados los efectos del corto plazo sobre el largo plazo, podemos pensar en estos periodos de intervencin como valos anidados de manera similar a los que se utilizaron anteriormente (ver Figura 4.3). Este modelo comienza con una crisis del conflicto, similar a la etapa dos en el modelo El Conflicto es como el Fuego, usado antes para identificar las posibles actividades en Construccin de Paz. Las actividades que suceden antes del evento crtico, o chispa, son consideradas como prevencin del conflicto violento y tambin son parte del rango amplio de actividades en Construccin de Paz, aunque no sean totalmente dirigidas por este modelo. La primera respuesta posible a una crisis consiste en dirigirse a sus efectos inmediatos. Cuando hacemos una valoracin de las acciones en Construccin de Paz, nos enfocamos en cmo manejar las crisis y su impacto en las personas (el pequeo valo en la Figura 4.3). Para que la Construccin de Paz sea globalizante y sostenible, necesitamos analizar el contexto e identificar una visin para el futuro y un proceso de cambio duradero. Esto requiere un marco de tiempo a largo plazo para la programacin en Construccin de Paz (el gran valo en la Figura 4.3) y un mapa de cmo podemos llegar hasta all, o un diseo de cmo lograremos este cambio social (el segundo valo ms grande en la Figura 4.3), lo cual ocurre de mediano a largo plazo. De todas maneras, antes de que cambiemos los sistemas sociales y despus de que respondamos a la crisis inmediata, necesitamos desarrollar la capacidad y prepararnos para una Construccin de Paz a largo plazo (el segundo valo ms pequeo en la Figura 4.3). Durante este marco temporal podemos preparar y capacitar personas sobre formas alternativas de abordar el conflicto y los temas de justicia. Figura 4.3 Marco Temporal de la Actividad
Intervencin en Tiempo de Crisis
Preparacin y Capacitacin
Diseo de Cambio Social
Futuro Deseado
Tomar estos dos valos juntos nos ayudar a explorar ms all e identificar cules tipos de actividades en Construccin de Paz son apropiados en determinado momento y cmo podemos poner en prctica los cinco principios en Construccin de Paz (globalizante, interdependiente, estratgico, sostenible, e infraestructura). Responder a la crisis inmediata a corto plazo generalmente requiere actividades de respuesta de emergencia (izquierda abajo en la Figura 4.4). Para alcanzar una Construccin de Paz sostenible y globalizante, se requiere un diagnstico inicial del contexto (ver Mdulos 3 y 4), la cual puede ser dirigida inmediatamente para informar la respuesta a la crisis (ver discusin de las capacidades locales por la paz en el Mdulo 6) y actividades a largo plazo en Construccin de Paz. Uno de los grandes retos para la Construccin de Paz en el trabajo de desarrollo es responder a la crisis inmediata al mismo tiempo que se analiza la manera de construir una paz a largo plazo. Este reto es presentado en su totalidad en el Ejercicio 4.3 y reutilizado en el Mdulo 6 Habilidades para el Constructor de Paz Anlisis, Diseo y Evaluacin del Programa.
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Figura 4.4 Marco conceptual Integrado para la Construccin de Paz
Sistema
Anlisis de Contexto y Construccin de Paz
Visin a Largo Plazo y Cambio Social
Nivel de Respuesta
Subsistema
Transformacin y reconciliacin
Tema
Relacin
Crisis y emergencia
Prevencin y desarrollo
Prevencin
Futuro Deseado
Marco de tiempo de actividades

(Fuente: Adaptado de Lederach, 1997)
Notas del Facilitador: El estudio de caso Respuesta de Emergencia y Construccin de Paz del Ejercicio 4.3 puede servir como un caso preliminar til para desarrollar una respuesta en Construccin de Paz, basada en el marco conceptual identificado previamente. Los estudios de caso de regiones especficas en el Anexo B pueden ser utilizados aqu tambin. Si se utilizan estudios de caso o escenarios del Anexo B, se necesitar adaptar las preguntas del informe para ajustarse al caso particular o al escenario que se utilice. Se sugiere como opcin el Ejercicio: 4.3 Respuesta de Emergencia y Construccin de Paz
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Ejercicio 4.1: Construccin de Paz: Dnde y Cundo?

Objetivo: Aplicar los conceptos tericos en un conflicto real para los participantes. Tiempo: 45 minutos 1.5 horas Materiales: Folleto, esferos, papel grande (papel peridico), marcadores, cinta adhesiva Procedimiento: 1) Circule el folleto entre los participantes. 2) Pida a los participantes que identifiquen los actores y la etapa del conflicto en la regin en la que trabajan y los posibles roles para los Constructores de Paz. Deles tiempo para que piensen acerca de los actores y el conflicto. 3) Haga que los participantes se dividan en grupos pequeos, ojal con personas que estn enfocadas en la misma regin o en una similar, para analizar las partes involucradas, las etapas del conflicto y los posibles roles para los Constructores de Paz. 4) Pida que se vuelva a reunir el grupo en plenaria, para identificar colectivamente los distintos roles posibles en la Construccin de Paz. Discusin: La discusin de los roles en Construccin de Paz puede utilizar como gua el tringulo, las etapas del conflicto, o los dos. Si se estn utilizando ambos a la vez, ponga cada nivel de intervencin en un papel por separado en el tablero o papelgrafo, y divida la pgina en las etapas del conflicto, haciendo una trama similar a la que est a continuacin:
Etapa del Conflicto Fuego Recoleccin / Potencial Comienza a arder / La Confrontacin Hoguera / Crisis Cenizas / Potencial Fin / Regeneracin
Tipo de actores Organizaciones de Base Nivel Medio Nivel Alto
Durante la discusin, aclare algunas de las similitudes de los roles a travs de las etapas del conflicto y algunas de las diferencias. Notas del Facilitador: La lista de roles en Construccin de Paz que los participantes identifiquen puede ser utilizada despus en el Mdulo 6, como punto de referencia cuando se haga el anlisis, diseo y evaluacin del programa sobre Construccin de Paz.
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Ejercicio 4.2: Parbola El Nio y el Jardn

Objetivo: Aclarar cmo pueden trabajar de manera conjunta la planeacin a corto y a largo plazo. Materiales: Folleto Parbola del Nio y el Jardn Tiempo: 20 45 minutos Procedimiento: 1) Pida a alguien en el grupo que lea en voz alta la parbola. 2) Una vez leda, comience una breve discusin Discusin: Algunas preguntas para los participantes en respuesta a la parbola son: Usted qu resaltara de esta parbola? Qu clase de lugar quiere usted que hereden sus hijos y sus nietos? Sus acciones se encaminan hacia esa visin? Cul de las sabias adquisiciones de la madre piensa usted que es su programacin en Construccin de Paz? Pan? Frijoles? rboles de mango? rboles de caobo? La parbola ilustra los cinco principios en Construccin de Paz: La madre es globalizante? Sus esfuerzos son interdependientes? Sus acciones son sostenibles? Y estratgicas? Ella construye o asume que hay una infraestructura para sus acciones? Notas del Facilitador: Esta parbola puede ser usada para ilustrar los cinco principios en Construccin de Paz. Puede ser leda antes o despus de que los principios sean identificados y discutidos.
Ejercicio 4.3: Respuesta de Emergencia y Construccin de Paz

Objetivo: Identificar la programacin de ideas en Construccin de Paz a corto y largo plazo. Materiales: Folleto 4.6 Estudio de caso: Respuesta de Emergencia y Construccin de Paz, o usar un caso del Anexo B (Contexto y Programacin de Estudio de Caso sera el ms apropiado). Tiempo: 1 1.5 horas Procedimiento: 1) Pida a los participantes que lean el estudio de caso (del folleto o del Anexo B). 2) Solicite a los participantes que discutan en grupos pequeos qu estrategias a corto y a largo plazo utilizaran en la situacin planteada. 3) Rena a los grupos, pida que hagan un informe para la plenaria y abra una discusin (variaciones para informar al grupo, en la Seccin III, 3.4 Habilidades en Facilitacin y Capacitacin). Discusin: Algunos puntos sugeridos, que pueden ayudar a enfocar la discusin en Construccin de Paz: En momentos de crisis, Qu podemos hacer que sirva a mediano y largo plazo? Cmo es un proceso centrado en las relaciones? Cmo nos comprometemos en una evaluacin globalizante? Cules son las interdependencias sobre las cuales esperamos construir? Cmo sera un proceso estratgico? Qu tipo de infraestructura necesitaramos para apoyar nuestras actividades? Cmo podemos hacer para que la Construccin de Paz sea sostenible? Qu temas de gnero necesitamos considerar? Cules son las posibles actividades que prevendrn la violencia futura?
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CONSTRUCCIN DE PAZ: DNDE?

Folleto 4.1
Identificar los distintos actores que participan en los diferentes niveles de su conflicto, la etapa del mismo y los posibles roles para los Constructores de Paz. Conflicto: _______________________________
Tipos de Actores
Liderazgo de Alto Nivel
Actividades en Construccin de Paz

Nivel Alto
Lderes de Medio Rango
Nivel Medio
Lderes de Organizaciones de Base
Nivel Local
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CONSTRUCCIN DE LA PAZ, CUNDO?

Folleto 4.2
Conflicto: _________________________________ Identificar la etapa Fuego del conflicto y las Posibles Actividades en Construccin de Paz Etapa 1: Recoleccin de Materiales para el Fuego / Conflicto Potencial
Etapa 2: El Fuego Comienza a Arder / La Confrontacin
Etapa 3: La Hoguera / La Crisis
Etapa 4: Las Cenizas / Potencial para un Conflicto Posterior
Etapa 5: Fuego Extinguido / Regeneracin
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PRINCIPIOS OPERATIVOS CINCOLA CONSTRUCCIN DE PAZ PARA

Folleto 4.3
Globalizante Ser globalizante significa que necesitamos poder ver la perspectiva total para efectuar el cambio dentro de ella. La paz duradera llega cuando se dirigen las mltiples fuentes del conflicto en los mltiples niveles de la sociedad. Esto sugiere que necesitamos desarrollar unos lentes para identificar las necesidades de las personas con las cuales trabajamos, una visin de hacia dnde estamos trabajando, las acciones que nos pueden llevar all y un diseo o un plan que podemos utilizar como gua. Para hacer esto, debemos ser capaces de hacer un alto en el camino frente al remolino de la crisis del da-a-da que nos rodea y situar nuestras acciones y los eventos diarios dentro de una visin y un propsito ms amplio. Interdependiente La Construccin de Paz incluye un sistema de personas, roles y actividades interconectados. Ninguna persona, actividad, o nivel de la sociedad es capaz de disear y alcanzar la paz por s solo. Todas las cosas estn vinculadas y se afectan mutuamente unas a otras. Con las personas en el centro, la Construccin de Paz est ntimamente conectada a la naturaleza y a la calidad de las relaciones. La Construccin de Paz edifica y apoya las relaciones interdependientes necesarias para alcanzar y sostener los cambios deseados. Ms especficamente, esto significa que debemos desarrollar procesos que forjen relaciones entre personas que no piensan de igual manera. Sostenible Construir paz es un prospecto a largo plazo. Los conflictos violentos ocurren a lo largo de generaciones y no podemos esperar a que la Construccin de Paz tome menos tiempo. Para que sta sea sostenible, necesitamos poner atencin hacia dnde nos dirigen nuestras actividades y nuestras energas. En lugar de pensar solamente en lo inmediato y en lo que viene con respuestas efectivas a los temas y a las crisis, la sostenibilidad requiere que pensemos en aquello que crea una capacidad permanente que, a la vez, responde y transforma los ciclos recurrentes de conflicto y de crisis. Como el desarrollo sostenible, la Construccin de Paz sostenible busca descubrir y fortalecer los recursos arraigados en el contexto del conflicto. Estratgico Mientras que la Construccin de Paz necesita tener una visin globalizante, las acciones programticas especficas tambin necesitan ser estratgicas. Esto significa aprendizaje para responder proactivamente a las situaciones sociales emergentes y a sus dinConceptos para la Construccin de Paz - Principios y Marcos Conceptuales
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micas y responder a las necesidades y las preocupaciones inmediatas, al mismo tiempo que se refuerza un proceso de cambio ms amplio y a largo plazo. Disear y evaluar las acciones en Construccin de Paz requiere vincular las necesidades inmediatas y la visin deseada de cambio. Para tener respuestas a las crisis pero no dejarse arrastrar por ellas, es necesario que evaluemos estratgicamente las actividades en las cuales estamos trabajando, incluyendo el Qu, el Dnde y el Cmo de nuestras actividades. Infraestructura Se necesita una infraestructura para brindar los espacios sociales, los mecanismos logsticos y las instituciones necesarias para apoyar el proceso de cambio y una visin de paz a largo plazo. Una infraestructura en Construccin de Paz es como los cimientos y los pilares que sostienen una casa. Ac, los cimientos son las personas, sus relaciones y los espacios sociales que se necesitan para apoyar el proceso de transformacin de las divisiones y la violencia, para que se incrementen el respeto y la interdependencia, y un mayor compromiso en la responsabilidad para construir la paz. La infraestructura brinda el soporte bsico que le permite a las personas y a los procesos de Construccin de Paz sostenerse en medio de las crisis inmediatas, al mismo tiempo que se contina pacientemente el cambio lento y deseado a largo plazo, dentro de un contexto de relaciones. (Adaptado de Lederach, 1997)
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PARBOLA - EL NIO Y EL JARDN

Folleto 4.4
Una mujer tena un hijo que estaba muy hambriento y lloraba por falta de comida. La mujer tom los restos del dinero que tena y fue al mercado. Compr pan y lo llev a casa para alimentar a su hijo esa noche. De todas formas, la madre era prudente y no utiliz todo el dinero para el pan. Tom algo del dinero y compr frijoles para sembrar. Se fue a casa, ar el terreno y plant los frijoles. Saba que esa planta no aliviara el hambre de su hijo ese da, pero tambin saba que, con el cuidado apropiado, las semillas de frjol comenzaran a mostrar sus frutos en pocas semanas y los frijoles que cosechara alimentaran a su hijo por muchos meses. Realmente la madre era prudente y dej suficiente dinero para comprar un mango. Dio la pulpa a su hijo y cuidadosamente plant la semilla. Al paso de los meses, ella cuid la semilla con cuidado, aunque saba que su hijo crecera antes de que el rbol produjese el primer mango. Como sea, saba que una vez que el rbol de mango creciera y madurase, ella alimentara no solamente a sus nietos, sino que tambin lo hara con los nios de toda la aldea. Entonces, esta mujer prudente tom su ltima moneda y fue al vivero, en donde compr una pequea planta de caobo. Llev la planta a casa y la plant con cuidado en una esquina de su terreno. Puntualmente regaba la pequea planta y la protega de las cabras y otros posibles daos y ense a su hijo a hacer lo mismo. Saba que cuidara del rbol de caobo del principio al fin de sus das y que su hijo hara lo mismo, sin conseguir un beneficio de eso. Pero ella tambin saba que por esa poca sus bisnietos habran nacido, ellos jugaran bajo la sombra del rbol de caobo y sus tataranietos podran utilizar ese rbol y construir una casa fuerte y firme que durara varias generaciones ms. (Fuente: Ayindo et al., 2001, pg. 83)
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INTEGRADO UN MARCO CONCEPTUAL DE PAZ PARA LA CONSTRUCCIN

Folleto 4.5
Un Marco Conceptual Integrado para la Construccin de Paz
Sistema
Anlisis de Contexto y Construccin de Paz
Visin a Largo Plazo y Cambio Social
Nivel de Respuesta
Subsistema
Transformacin y reconciliacin
Tema
Relacin
Crisis y emergencia
Prevencin y desarrollo
Prevencin
Futuro Deseado
Marco de tiempo de actividades

(Fuente: Adaptado de Lederach, 1997)
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ESTUDIO DE CASO: RESPUESTA DE

FOLLETO 4.6
EMERGENCIA Y CONSTRUCCIN DE PAZ

Usted est trabajando en un pas que se ha enfrascado en un conflicto interno de larga duracin. Las races del conflicto estn en las exigencias de varias partes con respecto al desarrollo socio-econmico y poltico, despus de la independencia. El conflicto tiene vertientes religiosas, de identidad, polticas y militares, as como econmicas. Aos de corrupcin, mal manejo y polticas diseadas para excluir a ciertos grupos, han dejado a la gran mayora de las personas con la sensacin de que tienen pocas opciones para un cambio pacfico. La lucha armada ha ocurrido entre el gobierno y las fuerzas de oposicin. Las rivalidades armadas entre los grupos de oposicin tambin han crecido. Las lneas de autoridad se han vuelto difusas. La habilidad del gobierno para satisfacer las necesidades de los ciudadanos ha disminuido. La semana pasada varias aldeas rurales fueron atacadas por uno de los grupos de oposicin. Dichos ataques dejaron 50 aldeanos muertos y ms de 200 heridos. Los aldeanos pertenecen en su mayora a un grupo tnico minoritario que actualmente apoya al gobierno. Temiendo ms violencia, miles de aldeanos se han trasladado a campos de refugiados en la capital del pas. Los campos de refugiados estn rebosados y hay temor de que los rebeldes avancen hacia la capital y se infiltren en uno de los campos. Hay un dficit severo de alimentos y materiales de saneamiento dentro de esos campos. Ahora hay una atencin considerable de los medios de comunicacin hacia el pas, la mayora de ellos concentrados en las migraciones masivas y en los campos de refugiados. Esa atencin ha generado el inters de gobiernos y agencias donantes, que estn dispuestos financiar a las ONG en sus esfuerzos de intervencin. La disponibilidad fcil de fondos ha llevado a la llegada de muchas agencias internacionales de cooperacin. Las ONG que operan en el rea han conformado una Fuerza Humanitaria Conjunta, para tratar de coordinar esfuerzos. A pesar de la evidencia de que las fuerzas de oposicin no estn desplegando ms acciones ofensivas, comenzaron a circular rumores de que ellos estn listos para avanzar hacia un pueblo medianamente grande a las afueras de la capital. Tambin se escucha que una operacin militar internacional podra ser creada para separar a los grupos combatientes y brindar la muy necesitada asistencia humanitaria. La poblacin civil en general sigue con la carencia de alimentos y servicios bsicos. La inestabilidad est creciendo. Tarea del grupo: Todos en su grupo son miembros de la Fuerza Humanitaria Conjunta. Han sido reunidos para atender conjuntamente la situacin de los refugiados, desarrollar una serie de opciones polticas y un plan de accin dirigido a abordar la situacin de esos refugiados a corto plazo y el impacto a largo plazo del conflicto degradado. Estn preparados para presentar sus conclusiones.
(Fuente: CRS Respuesta de Emergencia, adaptado de un estudio de caso del Instituto de Paz de los Estados Unidos)
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M D U L O 5: H A BILID A DES P A R A EL C O N STR U C T O R DE P A Z - C O M U N IC A CI N Y M A N EJ O DE C O N FLIC T O S .

Lectura sugerida: Trabajar para la Reconciliacin: Una Gua de Caritas, 3.3 (pags. 78-84)

La Percepcin La Comunicacin Conflicto y Cultura Habilidades en el Manejo de Conflictos Estilos de Manejo de Conflictos Solucin de Problemas Negociacin Mediacin Habilidades Comunicativas de la Tercera Parte Ejercicios 5.1 Mujer Anciana/ Mujer Joven 5.2 Posiciones Fijas. 5.3 El Obstructor 5.4 Historias Tergiversadas 5.5 Informe de Robo 5.6 Juego del Papel Plegado 5.7 Inventario Personal de los Estilos de Conflicto 5.8 Estilos de Conflicto Animal 5.9 Sillas 5.10 Nueve Puntos 5.11 Resolucin Creativa de Problemas 5.12 Juego de Roles en Negociacin 5.13 Juego de Roles en Mediacin 5.14 Modelos de Mediacin Folletos 5.1 Ilusiones pticas (Mujer Anciana/ Mujer Joven y Caras/ Copa) 5.2 Informe de Robo 5.3 Cmo Reacciono al Conflicto? 5.4 Estilos de Conflicto 5.5 Estilos de Conflicto y Grados de Preocupacin por las Relaciones y los Temas 5.6 Estilos de Conflicto Animal 5.7 Nueve Puntos 5.8 Resolucin Creativa de Problemas 5.9 Principios Bsicos de Negociacin 5.10 Juego de Roles en Negociacin: Roles para A. Smith 5.11 Juego de Roles en Negociacin: Roles para P. Patel 5.12 El Proceso de Mediacin 5.13 Habilidades Comunicativas de la Tercera Parte 5.14 Juego de Roles en Mediacin: Rol para el Miembro del Equipo de Caritas 5.15 Juego de Roles en Mediacin: Rol para el Director de una Co-parte 5.16 Juego de Roles en Mediacin: Rol para el Mediador 5.17 Estudio de Caso: Respuesta Inmediata en Wajir
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Informacin General
Este Mdulo hace una introduccin muy breve al manejo de la comunicacin y el conflicto. Las secciones del Mdulo abarcan las habilidades en percepcin y comunicacin y las habilidades en el manejo de conflictos. Esta ltima seccin de habilidades en el manejo de conflictos suministra una herramienta que valora las formas individuales de tratamiento de conflictos (estilos de manejo de conflictos); una introduccin a los roles de las terceras partes en el conflicto y la Construccin de Paz y una presentacin inicial de la solucin de problemas, las habilidades en negociacin y en el proceso de mediacin.
Tiempo Mnimo de Capacitacin: 4 horas (incluidos el contenido y los Ejercicios para la percepcin y la comunicacin) Tiempo Mximo de Capacitacin: 2 das (incluidos el contenido completo y Ejercicios seleccionados)
Este Mdulo comienza con las percepciones, porque stas son esenciales en la manera como nos comunicamos y como vemos y actuamos en el conflicto. Luego, se presenta un enfoque sobre la comunicacin, un tema bsico para la Construccin de Paz, como componente de la programacin en Construccin de Paz y de igual manera como habilidad que debe tener todo constructor de paz. Se incluyen dos herramientas de evaluacin tiles para ver el tratamiento que cada uno le da al conflicto. Finalmente, se presentan tres mtodos bsicos de tratamiento de conflictos a gran escala: la solucin de problemas, la negociacin y la mediacin. Notas del Facilitador: El contenido en este Mdulo debe ser presentado en charlas breves que duren entre 20 y 30 minutos. Los Facilitadores deben espaciar esas charlas con actividades y Ejercicios.
Percepcin
En nuestras rutinas de cada da, interpretamos acontecimientos o conversaciones basados en experiencias pasadas, en nuestra idiosincrasia religiosa y cultural, e incluso en nuestra disposicin de nimo. Nuestros sentidos de la vista, tacto, olfato, odo y gusto tambin influyen en nuestra interpretacin. Lo que creemos que es verdad, es relativo dependiendo de quienes somos. En cualquier situacin existen mltiples interpretaciones. Nuestra percepcin de situaciones, informacin, personas, o relaciones influye en la forma en que nos comunicamos, en cmo vemos y actuamos en el conflicto y en cmo definimos soluciones a los problemas. El conflicto y la comunicacin estn ntimamente ligados a las percepciones. La manera en que vemos el mundo depende del lugar desde donde lo vemos y esto a su vez est afectado por las creencias que se han cultivado en nuestra cultura, nuestra religin, nuestra familia, nuestro estatus, nuestro gnero y nuestras experiencias personales. Los individuos que experimentan un mismo evento y que vienen de un mismo entorno general, tendrn diferentes perspectivas de ese evento y definirn su propia verdad de diferentes maneras. Los primeros Ejercicios en esta seccin y la Parbola del Elefante demuestran de qu manera lo que percibimos como verdadero puede ser muy diferente, basados en la forma en la cual percibimos el objeto o el panorama. Todos podemos ver un mismo cuadro o dibujo, como en el Ejercicio 5.1 (Mujer Anciana / Mujer Joven) y ver cosas muy diferentes. Piense en un desacuerdo que haya tenido con un miembro de su familia o con un amigo cercano que comparte las mismas creencias y valores. La percepcin jug un rol en nuestro desacuerdo? Alguna vez ha estado en una situacin que le recuerde la Parbola del Elefante?
La Parbola del Elefante

Un grupo de individuos ciegos se acerca a un elefante. La primera persona le coge la pierna y declara: un elefante es como un tronco de rbol; es grande, redondo y rudo. El segundo se estrella con el estmago y dice, Un rbol, de ninguna manera! Un elefante es como un muro: alto, slido y amHabilidades para el Constructor de Paz -Comunicacin y Manejo de Conflictos
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plio. El tercero agarra la trompa y exclama: El elefante es como una serpiente, largo y flexible. La cuarta persona le encuentra la cola y replica: No, el elefante es como una soga con un cepillo de alambre en el final! La quinta persona ciega agarra las orejas y proclama: El elefante se siente como una hoja de rbol de banana. Quin tiene la razn? Todos la tienen y todos se equivocan. La moraleja de esta parbola es que necesitamos ver simultneamente la totalidad y ver las cosas desde la perspectiva de lo que los individuos son capaces de ver y sentir. La Parbola del Elefante demuestra la importancia de la percepcin y suministra una introduccin muy til a otros temas en este Mdulo, que estn afectados enormemente por la percepcin. Notas del Facilitador: Si lo desea, puede leer la Parbola de nuevo antes de presentar el Ejercicio 5.2, Posiciones fijas. Otra alternativa es escoger entre la lectura de la parbola y el Ejercicio. Las opciones de Ejercicios sugeridas son: 5.1 Mujer Anciana / Mujer Joven 5.2 Posiciones Fijas.
Comunicacin
La comunicacin toma una variedad de formas: hablada o verbal, no-verbal o seales corporales, escucha, e interpretacin de mensajes. El Modelo Transaccional de Comunicacin (Wood, 2001, pags.25-26) es til, porque integra esas formas con factores externos adicionales que afectan la comunicacin. Este modelo particular asume que la comunicacin es una transaccin o una interaccin entre dos individuos, el comunicador A y el comunicador B. Ambas personas envan y reciben informacin simultneamente. El envo de informacin toma la forma de mensajes no-verbales (ej. inclinar su cabeza o levantar sus cejas) y hablar. El individuo que recibe la informacin escucha e interpreta los mensajes verbales y no-verbales. Ambos individuos toman seales de quien enva o quien escucha respecto al nivel de inters de la otra persona. Esto se llama retroalimentacin: una respuesta a un mensaje. El Modelo Transaccional es til porque toma en cuenta los factores internos y externos que influencian la calidad de la comunicacin. Los siguientes factores son identificados como importantes: Tiempo. Las interacciones cambian a travs del tiempo, especialmente cuando las personas se conocen mejor. Cuando las personas se conocen bien entre ellas, cambia la manera en la que interactan y los temas de que hablan. Campo de experiencia. Los individuos interpretan los mensajes de acuerdo con sus propias experiencias, su estado de nimo y su marco conceptual cultural. Estos elementos (experiencias, estado de nimo, cultura, procedencia) crean el campo de experiencias o campo experiencial de una persona. Entre ms campos experienciales de dos (o ms) comunicadores se sobrepongan, hay menos probabilidad de que en su comunicacin existan interpretaciones erradas. Ruido. Ruido es cualquier cosa que interrumpa la comunicacin. Esto puede ser el ruido exterior como el sonido de la msica o las bocinas, o elementos dentro del comunicador que obstaculizan o tergiversan el mensaje. Quien escucha puede estar preocupado y pensativo acerca de lo que l o ella necesita hacer ese da o lo que va a hacer para la cena, mientras que quien habla puede estar distrado por una conmocin en la calle. Eso interrumpe la concentracin y es parte del ruido que obstaculiza la comunicacin efectiva. Contextos. El contexto es la situacin en la cual tiene lugar la comunicacin. Esto incluye los contextos compartidos como la cultura y los contextos personales como la familia o la religin. 110
Los campos experienciales y el contexto cambian a travs del tiempo. Acumulamos conocimiento y experiencia cada da y esto afecta la forma en la cual nos comunicamos y la forma en la cual interactuamos con los otros. Por ejemplo, si ayer usted tuvo un encuentro negativo con un oficial de polica, este encuentro matizar su prxima interaccin con un oficial de polica y posiblemente con otras personas uniformadas. Los conceptos de los campos experienciales y el contexto enfatizan cmo la cultura y la percepcin afectan la forma en la que enviamos y recibimos mensajes. Por ejemplo, en una cultura inclinar la cabeza hacia arriba y hacia abajo significa si, mientras que en otra cultura significa no. Este mensaje no-verbal es interpretado dentro de un contexto cultural en particular, con significados completamente diferentes en dos culturas diferentes. Esto causa deficiencias en la comunicacin y posiblemente el conflicto. Otro ejemplo hipottico demuestra la forma en la cual las percepciones pueden causar fallas en la comunicacin y conflictos. En una conversacin, el comunicador B tiene problemas concentrndose en el comunicador A, porque acaba de recibir noticias acerca de una enfermedad de un miembro de su familia. Est preocupado y esto se vuelve ruido que interrumpe la comunicacin. El comunicador A, por su parte, interpreta este ruido como una seal de desinters en la conversacin y en lo que tiene que decir. Cada persona percibe la conversacin de manera diferente. Esta diferencia en la percepcin en trminos de la conversacin desemboca en la interpretacin errada en la comunicacin (recibir un mensaje de desinters cuando no ha sido ese el propsito) y posiblemente el conflicto. Las interpretaciones errneas en la comunicacin tambin llevan a menudo al conflicto a una situacin llamada Comunicacin Triangular, en la que es involucrada una tercera persona. A menudo, cuando una relacin entre dos personas se vuelve difcil o tensa debido a un desacuerdo o a una falla de comunicacin, uno de los individuos acude a una tercera persona por apoyo. Esa persona se vuelve aliada de uno de los individuos en el tringulo. El rol de la tercera persona a menudo consiste en aliviar las tensiones en la relacin original. En la figura de abajo, por ejemplo, Juana est en desacuerdo con su marido Pablo y habla con su amiga Cielo acerca de ese desacuerdo; o las expresiones de insatisfaccin en la familia Garca van por medio de su vecino Vicente. Los tringulos a menudo se vuelven desordenados, debido a que la comunicacin entre los dos individuos primarios (Juana y Pablo, o dentro de la familia Garca) se detiene y es conducida por medio de una tercera persona. Un diagrama (Figura 5.1) es til al mostrarnos cmo se daa la comunicacin. Figura 5.1 - Los Tringulos en Comunicacin Juana Pablo Garca Garca
Cielo
Vicente
La des-triangulacin tiene lugar cuando la comunicacin entre los dos individuos originales es restaurada (MCS, 1995, pg.120). En algunos casos, una tercera persona aparece para ayudar a restaurar las relaciones o para solucionar el conflicto entre las dos primeras personas. Si este es el caso, nos referimos a esa persona como una tercera parte, cuyo objetivo es actuar como intermediaria entre los dos individuos en conflicto y hacer que se reestablezca la relacin. Los ejemplos de arriba nos demuestran que la comunicacin y el conflicto estn ligados. Esa vinculacin se manifiesta en trminos de cmo trabajar en la resolucin de conflictos (ver ms adelante Habilidades en el Manejo de Conflictos). Sin las habilidades para comunicarnos efectivamente, no podremos ser Constructores de Paz efectivos, lo cual implica que necesitamos entender lo que sucede cuando los individuos se comunican, estar atentos a las influencias externas (como el ruido o el contexto, incluyendo la cultura) y evaluar cmo estas influencias afectan nuestra habilidad de enviar y recibir informacin.
Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicacin y Manejo de Conflictos
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Ejercicios opcionales: 5.3 El Obstructor 5.4 Historias Tergiversadas 5.5 Informe de Robo 5.6 El juego del Papel Plegado Notas del Facilitador: El Ejercicio 5.3 (El Obstructor) demuestra qu tan fcil es obstaculizar la comunicacin. Tambin es til en la identificacin de dinmicas de grupo que son obstaculizadoras en la conformacin de un grupo. El Ejercicio 5.4 (Historias Tergiversadas) indica la importancia de los sesgos y la percepcin en la interpretacin de la informacin, mientras que el Ejercicio 5.5 (Informe de Robo) aborda la manera como es obstaculizada la comunicacin a travs de mltiples remitentes. El Ejercicio 5.6 (El Juego del Papel Plegado) trata acerca de la comunicacin errada y la percepcin. Es til combinar actividades que generan tensin o algunas que dividan a las personas en grupos, con Ejercicios que fortalezcan la cohesin total del grupo (ver la Seccin III, 3.5, Actividades para fortalecer las dinmicas de grupo).
Conflicto y Cultura
La cultura juega un papel muy importante en la forma en la cual se desarrollan los conflictos y la manera en que son interpretados los eventos y las acciones. Como se observa en el Mdulo 3, a menudo la cultura solamente se manifiesta de manera obvia cuando no es compartida. La mayora de las veces asumimos normas y suposiciones como evidentes. Como lo demuestran los Ejercicios 5.3 5.6, la comunicacin ya es difcil cuando se comparte la cultura y las normas y sobreentendidos que la acompaan. Cuando nos comunicamos entre grupos de diferentes culturas, a menudo hay distintas normas y suposiciones, lo que hace que la comunicacin sea an ms difcil. Por ejemplo, las distintas culturas tienen diferentes concepciones sobre si los conflictos deben ser pblicos o privados, evitados o confrontados, individuales o comunitarios. Dos Ejercicios para examinar las diferencias culturales en el conflicto se encuentran en la Seccin III: 3.3 Identificando a su Grupo y 3.4 Las Tres Preguntas.
Habilidades en el Manejo de Conflictos

Cuando pensamos y aprendemos sobre la manera de abordar o manejar el conflicto, necesitamos analizar: 1) Cmo manejamos los conflictos en nuestras propias interacciones con otros (estilos de manejar conflictos); y 2) Cules habilidades son tiles en el tratamiento de conflictos. Esta seccin nos introduce en ambos aspectos. Las habilidades en el manejo de conflictos son claves para quienes trabajan en Construccin de Paz. En el trabajo de Constructor de Paz, inevitablemente se tratar con el conflicto, quizs diariamente. Esas habilidades y la necesidad de aprender ms acerca de cmo reacciona frente al conflicto le ayudarn a madurar y a abordar los conflictos con los que se encuentra en su vida personal, en su vida profesional, en sus relaciones con otros Constructores de Paz y en sus interacciones con quienes pueden no estar de acuerdo con su trabajo en Construccin de Paz. Despus de presentar los diferentes estilos de abordaje al conflicto, se muestran los tres tipos de habilidades en el manejo del mismo: la solucin de problemas, la negociacin y la mediacin. A continuacin se presenta una breve discusin sobre las habilidades bsicas comunicativas de la tercera parte, utilizadas comnmente en mediacin. Notas del Facilitador: Las habilidades incluidas en esta seccin y los diversos estilos de manejo de conflicto han sido desarrollados en un contexto de cultura occidental. Sin embargo, se le anima a usted, como Facilitador, para que discuta con los participantes las formas en las cuales esos conceptos pueden o no ser aplicados o adaptados a los contextos en los cuales trabaje. Es importante anotar que esta seccin del Mdulo solamente es una introduccin a los estilos y a las habilidades en el manejo de conflictos. Muchos programas universitarios alrededor del mundo dedican varios aos de estudio sobre el conflicto y las habilidades y tcnicas en resolucin de conflictos y es un hecho que 112
los expertos perfeccionan sus habilidades solamente con aos de experiencia negociando, mediando y solucionando problemas. Los recursos adicionales son enumerados en el Anexo A, con una informacin ms detallada acerca de estas habilidades en resolucin de conflictos. 1) Estilos de Manejo de Conflicto. Muchas herramientas se encuentran disponibles para ayudar a que los individuos estn conscientes de la manera en la que actan en el conflicto. Para la Construccin de Paz, es muy importante saber cmo reacciona usted al conflicto y cmo se comunica con las personas. Este Mdulo incluye dos instrumentos diferentes de maneras de abordar el conflicto, que usted puede utilizar con los participantes. Estos instrumentos se encuentran tambin en la Seccin III, 3.3 Motivacin del Facilitador: Conocerse a S Mismo y son buenas herramientas para la auto-evaluacin como Facilitador en Construccin de Paz. El primer instrumento es un Inventario Personal de los Estilos de Conflicto, desarrollado por Ron Kraybill y los Servicios Menonitas de Conciliacin (1987). Es un cuestionario breve que utiliza los cinco tipos de conflicto identificados en los instrumentos de Thomas-Kilmann (Ejercicio 5.7; ver tambin la Seccin III, 3.3) -acomodar, ceder, competir, evadir y colaborar- y ampla el enfoque para examinar cmo reaccionan las personas a los conflictos cuando surgen y cmo responden cuando los conflictos se vuelven ms intensos. El segundo es un instrumento del estilo de manejo de conflicto que interpreta distintos estilos utilizando animales (Ejercicio 5.8). Seguido hay una descripcin breve de los cinco estilos bsicos para manejar un conflicto, que usted puede utilizar para la discusin durante los Ejercicios. Notas del Facilitador: Estas categoras surgen de un contexto de cultura occidental y no se trasladan necesariamente a otras culturas. Por ejemplo, la colaboracin a menudo es relacionada con la cooperacin. En algunas culturas rabes, la colaboracin tiene una connotacin muy negativa relacionada con venderse al enemigo. Cuando utilice estos instrumentos, asegrese de coordinar con los participantes de distintas procedencias culturales acerca de esos trminos, antes de utilizar los instrumentos. Al final de este Mdulo, estn disponibles las explicaciones de esos estilos de conflicto y la Figura 5.2, que pueden ser utilizados como materiales de apoyo como folletos o audiovisuales. Acomodar. Las personas que se adaptan no son asertivas y s muy colaboradoras, por cuanto abandonan sus propias preocupaciones para satisfacer las preocupaciones de los dems. A menudo, reconocen durante el conflicto que han cometido un error, o deciden que no es importante. La Adaptacin es el estilo opuesto a la Competicin. Las personas que se adaptan pueden ser desinteresadamente generosas o caritativas, y al mismo tiempo pueden obedecer a alguien cuando preferiran no hacerlo, o ceder ante el punto de vista de otro. Por lo general, las personas que se adaptan colocan las relaciones primero, ignoran los temas y tratan de mantener la paz a cualquier precio. Competir o forzar. Las personas que se aproximan al conflicto en forma competitiva se hacen valer y no cooperan puesto que siguen sus propias preocupaciones, a expensas de otras personas. Para competir, las personas toman una orientacin de poder y utilizan las formas de poder que sean apropiadas para vencer. Esto puede incluir la discusin, la presin, o la instigacin a sanciones econmicas. Competir puede significar levantarse y defender la posicin que se cree que es correcta, o simplemente tratar de ganar. Forzar es otra interpretacin de Competir. Para las personas que utilizan el estilo de Forzar, por lo general el conflicto es obvio y algunas personas estn con la razn y otras estn equivocadas. Evitar. Las personas que evitan el conflicto por lo general no son asertivas ni colaboradoras. No abordan de manera inmediata sus propias preocupaciones o las de otras personas, sino que ms bien evitan totalmente el conflicto o demoran su respuesta al mismo. Para hacerlo, pueden hacerse diplomticamente a un lado, posponer la discusin hasta que haya condiciones, apartarse ante la situacin amenazante o desviar la atencin. Estas personas perciben el conflicto como desesperanzador y, por lo tanto, algo que debe ser evitado. Las diferencias son pasadas por alto y aceptan el desacuerdo.
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Colaborar o Cooperar. A diferencia de quienes evitan el conflicto, los colaboradores son asertivos y cooperativos. Estas personas hacen valer sus propios puntos de vista a la vez que escuchan los de los dems y acogen de manera positiva las diferencias. Intentan trabajar con los dems para encontrar soluciones que satisfagan exitosamente las preocupaciones de ambas partes. Esta aproximacin implica identificar las preocupaciones que estn a la base del conflicto, explorando el desacuerdo de ambas partes del conflicto, aprendiendo de las opiniones de los dems y haciendo surgir creativamente soluciones que responden a las preocupaciones de ambos. Las personas que utilizan este estilo a menudo reconocen que hay tensiones en las relaciones y matices en los puntos de vista, pero quieren trabajar para la solucin del conflicto. Ceder. Las personas que conceden son moderadamente asertivos y moderadamente cooperativos. Tratan de encontrar rpidamente soluciones a los conflictos, que sean mutuamente aceptables y que satisfagan parcialmente a ambas partes. Los que ceden dan menos que los que se acomodan, pero ms que los que compiten. Exploran los hechos ms que los evasores, pero menos que los colaboradores. A menudo sus soluciones incluyen partir la diferencia o hacer concesiones de lado y lado. El conflicto consiste en diferencias mutuas resueltas positivamente por medio de la cooperacin y el conceder. Estos cinco estilos de conflicto pueden ser resumidos en una red de dos dimensiones: 1. Grado de preocupacin por las relaciones entre las partes en conflicto; y 2. El grado de preocupacin por los temas del conflicto (ver Figura 5.2, adaptado por Blake y Mouton, 1979). Un grado alto de preocupacin por las relaciones y los temas normalmente corresponde a un estilo de conflicto colaborador o cooperativo. Una preocupacin alta por las relaciones y poca preocupacin por los temas, por lo general genera un estilo de conflicto de acomodacin, mientras que una preocupacin alta por los temas y poca preocupacin por las relaciones llevan a un estilo de conflicto competitivo o de fuerza. Un grado de preocupacin moderado por las relaciones y por los temas, generalmente producir un estilo de conflicto de conceder. Finalmente, la poca preocupacin por los temas y las relaciones generar un estilo evasor. Figura 5.2 - Estilos de conflicto y grado de preocupacin por las relaciones y los temas Preocupacin Alta Compitiendo/Forzando
Temas/objetivos
Colaborando/Cooperando
Preocupacin Alta
Ce
d ien
Relaciones Preocupacin Baja
Preocupacin Baja Los instrumentos en los Ejercicios 5.7 y 5.8 identifican su estilo preferido de manejar el conflicto. Esto no significa que usted no utilice otros estilos en algunas de sus interacciones. De hecho, cada estilo es apropiado en diferentes situaciones. Por ejemplo, si un nio est en peligro de tocar un 114
objeto muy caliente o corre por la calle, usted usar un estilo competitivo para prevenir que el nio se lastime. Cada uno de nosotros necesita desarrollar competencias en cada uno de estos estilos. Pregunta para reflexionar: En cules circunstancias son apropiados cada uno de estos cinco estilos? Adems, todas las culturas impregnan cada uno de los estilos de valores negativos o positivos; por ejemplo, algunas culturas valoran positivamente la competencia, mientras que otras pueden interpretar el conceder como un estilo positivo. Pregunta para reflexionar: En su propio contexto cultural, Qu valores ubica en cada estilo? Compare sus respuestas con las de los dems participantes. Notas del Facilitador: Decida cul instrumento de los estilos de conflicto va a utilizar con los participantes (inventario personal de los estilos de conflicto o los tipos de conflicto animal). Los tipos de conflicto animal no requieren lecturas, mientras que el inventario personal de los estilos de conflicto s lo hace. Ejercicios opcionales: 5.7 Inventario de Estilos de Conflicto Personal 5.8 Tipos de Conflicto Animal 2) Solucin de problemas La solucin de problemas es una tcnica que anima a que los individuos en conflicto definan juntos el conflicto o el problema, analicen sus causas, sugieran diversas opciones para la resolucin del conflicto y luego seleccionen e implementen la solucin que prefieran. Este es un proceso de cinco pasos en el cual un grupo: 1. Define el conflicto; 2. Analiza las causas del mismo; 3. Genera o brinda opciones para la resolucin; 4. Selecciona la opcin que prefiere. Y 5. Implementa la solucin. En muchos casos, el paso 5 (implementacin) se hace de manera separada, o en una fecha posterior. Los Manuales DELTA mencionados en la Seccin III, 3.2 (Capacitacin para adultos) utilizan un estilo de planteamiento de problema que es muy parecido a la solucin de problemas, y en el cual asuntos de desarrollo se presentan como problemas que deben ser resueltos. Otra metodologa similar es llamada Indagacin Apreciativa (IA), que hace una aproximacin ms positiva, analizando y apreciando las capacidades que existen, en vez de observar las deficiencias o los problemas. Esta descubre y aprecia lo mejor de lo que hay, suea con lo que podra ser, visualiza el impacto posible, disea y crea lo que debe ser y, finalmente, indica los pasos para que esos procesos sean sostenibles (para ms informacin acerca de Indagacin Apreciativa, ver Anexo A, Recursos Adicionales). A menudo la solucin de problemas se utiliza en pequeos grupos para pensar analticamente. Es una habilidad que puede ser extremadamente til en el conflicto, especialmente para definir en conjunto el problema o el conflicto. Normalmente no todos los grupos estn de acuerdo en las causas del conflicto! La solucin de problemas no es necesariamente til para restablecer las relaciones, lo cual se convierte en una de sus limitaciones como habilidad para el manejo de conflictos. En algunos casos, es suficiente motivar la cooperacin en cambio de la competencia, por medio de la reorientacin del enfoque de un individuo o de un grupo, para desmantelar el conflicto. Una tcnica til que se usa comnmente en la programacin en Construccin de Paz, consiste en crear una situacin en la cual dos grupos que antes competan, trabajen ahora juntos para llegar a un objetivo comn (como una coordenada superior). Por ejemplo, algunos programas tienen establecidos proyectos conjuntos que requieren que los grupos antes opositores trabajen juntos para construir casas para todos o que establezcan comits para mejorar la calidad de la educacin para los nios de ambos grupos. Aunque a menudo son efectivas en la promocin de soluciones a problemas y en la cooperacin a corto plazo, an no es claro si esas estrategias funcionan a largo plazo para romper estereotipos y construir relaciones que se extiendan ms all de un objetivo comn. Notas del Facilitador: El Ejercicio 5.9 (Las Sillas) promueve y demuestra el uso de la cooperacin versus las tcnicas competitivas en los grupos.
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La lluvia de ideas es una tcnica de solucin de problemas que es til en la generacin de opciones. Separa el proceso de generacin de opciones, de la evaluacin de mltiples opciones; por lo tanto, anima a la creatividad individual y grupal. (para tener otra visin de la lluvia de ideas como una tcnica de capacitacin, Ver Seccin III, 3.2, Tcnicas de Capacitacin). Ejercicios opcionales: 5.9 Las Sillas 5.10 Nueve Puntos 5.11 Resolucin Creativa de Problemas 3) Negociacin La negociacin es una forma bsica de obtener lo que se quiere de alguien ms, utilizando por lo general la comunicacin verbal. Todos nosotros negociamos cada da: con el vendedor en el mercado, con nuestros amigos o parientes, decidiendo qu comer o a dnde y cmo viajar. Los autores estadounidenses Roger Fisher y William Ury desarrollaron en 1981 un modelo de negociacin que se ha vuelto muy popular. Bsicamente, proponen cuatro principios de negociacin (Fisher y Ury, 1981): 1) Separar a la persona del problema. La relacin (las personas) est separada de cualquier conflicto sustancial (el problema) que se tenga. Desligando la relacin del problema, se reduce la posibilidad de fallas de comunicacin y de sentimientos que afectan negativamente la negociacin. Se desea establecer buenas relaciones de trabajo durante la negociacin. Abordar los temas de relacin entre las personas, si existen, de manera separada de los temas sustantivos. 2) Enfocarse en los intereses, no en las posiciones. Los intereses son el reflejo de necesidades, deseos, preocupaciones, valores o temores fundamentales. Los intereses motivan a la gente, pero a menudo la voluntad de los individuos establece una posicin. Por ejemplo, muchos pases tienen una posicin de No negociaremos con terroristas. Esta es una posicin, pero probablemente los intereses esenciales se relacionan con las preocupaciones y los temores acerca de la seguridad personal. En el conflicto, a menudo los individuos y los grupos se mantienen en una sola posicin y por lo general es difcil negociar compromisos sobre las posiciones. Detrs de las posiciones estn intereses mltiples; enfocarse en dichos intereses permite a los negociadores tener ms espacios para generar soluciones aceptables para todas las partes. 3) Crear opciones para el provecho mutuo. Esto requiere creatividad y el compromiso para proponer una serie de opciones que sean aceptables para ambas partes. En el anlisis de las diferentes posibilidades, los negociadores necesitan separar la etapa de evaluacin de opciones, de la etapa de generacin de opciones. Ambas partes necesitan ampliar el nmero de opciones posibles y no buscar solamente una posibilidad. Tambin necesitan pensar en opciones que satisfagan los intereses de la otra parte. 4) Insistir en el uso de criterios u objetivos mutuamente aceptables. A menudo es posible identificar numerosos estndares o criterios relevantes por medio de los cuales las partes puedan evaluar la imparcialidad o la aceptabilidad de un acuerdo negociado. Los negociadores pueden generar una serie de criterios o estndares de la misma manera en que se generan las diferentes opciones. Fisher y Ury tambin inventaron el concepto de Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado, conocido como BATNA por sus siglas en ingls (Best Alternative to a Negociated Agreement). Es un trmino que se refiere a que una alternativa es diferente a una opcin -esto es, a un posible curso de una accin-, si no se logra un acuerdo negociado. La BATNA funciona como la lnea mnima, como negociador, y le ayuda a determinar si la negociacin es o no su mejor opcin. Con el fin de lograr una BATNA til, los negociadores necesitan analizar cuidadosamente los costos y los beneficios de dicha BATNA y evaluar los costos y beneficios de un acuerdo negociado en comparacin con los de la BATNA. Si los individuos o grupos piensan que pueden lograr su agenda fundamental utilizando otros mtodos (por ej. la huelga, la violencia, las opciones legales), acudirn a estos mtodos y no utilizarn el modelo cooperativo de negociacin. 116
Este modelo de negociacin es presentado con numerosas reservas. Primero que todo, este es un modelo de negociacin especfico para una cultura, dado que fue desarrollado originalmente para la cultura de negocios estadounidense. Algunas culturas no valoran la confrontacin directa, la cual es una de las suposiciones de este modelo. Este modelo de negociacin es una forma muy directa de tratar con el conflicto. Algunas culturas pueden valorar el uso de mtodos indirectos, utilizando a un intermediario o a las terceras partes, como en la mediacin. Adems, este modelo no toma en cuenta la forma en la que otras culturas aplican las diferentes tcnicas de negociacin. Cuando se presente este modelo a los participantes, se deber tener en cuenta, primero, los elementos culturales y las variaciones en negociacin existentes y segundo, que este modelo no aborda los temas del poder o el desequilibrio. Ejercicio sugerido: 5.12 Juego de roles en negociacin Notas del Facilitador: entregue el folleto acerca de la negociacin antes de comenzar con el Ejercicio 5.12. 4) Mediacin A veces se refiere a la mediacin como negociacin asistida. La principal diferencia es que la mediacin incluye a las terceras partes, cuyo rol es ayudar a que las partes logren una solucin de mutuo acuerdo al problema, conflicto o desacuerdo. La mediacin es un proceso voluntario que difiere de mediador a mediador y de acuerdo con la cultura en la cual se lleva a cabo. Por lo general, hay cuatro etapas para la mediacin (adaptado de MCS, 1995, pg.147). Las descripciones que acompaan a estas cuatro fases se relacionan con la mediacin en el contexto estadounidense. 1) Introduccin. Durante la introduccin, el mediador da la bienvenida a las partes, describe el proceso y su rol. Las partes, junto con el mediador, establecen las reglas de juego para la(s) sesin(es) de mediacin, antes de entrar en la fase de recuento de la historia. 2) Recuento de la historia. Durante esta fase, cada parte cuenta su historia desde su propia perspectiva. Normalmente el mediador resume cada una de las historias despus de que las partes las hayan contado. El mediador hace una lista de los temas a resolver y busca que las partes estn de acuerdo sobre ella. 3) Solucin de problemas. Durante la etapa de solucin de problemas, las partes se involucran en un proceso de anlisis del problema, para generar y luego evaluar varias opciones para la resolucin de su conflicto. A veces el mediador usa una sesin separada con cada parte, para explorar las emociones, intereses no expresados o metas. 4) Acuerdo. Despus de la evaluacin de las distintas opciones para la resolucin del desacuerdo, las partes deciden una solucin. El mediador facilita una discusin acerca de los detalles del acuerdo: quin har qu cosa, cundo y dnde. A menudo por escrito, con algunos detalles acerca de lo que se debe hacer si cualquiera de las partes no cumple su parte del acuerdo. En un contexto occidental, los mediadores son vistos como imparciales y neutrales, lo que significa que no pueden mostrar preferencias por alguna de las partes, pero s en cambio deben trabajar para que las partes logren un acuerdo que sea mutuamente aceptado. En otros contextos, los mediadores pueden ser parciales, pero deben ser aceptados por ambas partes. Por ejemplo, un miembro de la familia de una de las partes puede ser un mediador apropiado, si ambas partes han aceptado la eleccin de un mediador para su conflicto. Para un ejemplo de la eleccin de mediadores, ver en el Mdulo 2 la explicacin del Ritual Islmico de Reconciliacin llamado Sulh. Aunque a menudo la mediacin es un proceso ms formalizado y ritualizado, no tiene que serlo. Muchas personas median informalmente entre amigos, compaeros de trabajo, miembros de familia, para ayudar al restablecimiento de las relaciones y la comunicacin entre las partes en conflicto. Por ejemplo, un mediador informal puede escuchar a ambas partes, ayudarles a ver el punto de vista de la
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otra persona, relatando su historia en un lenguaje menos acusador. O un mediador informal puede ayudar a llevar a cabo una lluvia de ideas sobre posibles soluciones. En la programacin en Construccin de Paz, la mediacin puede ser til para resolver desacuerdos sobre la manera como se debe implementar un programa, o para restablecer relaciones de trabajo despus de que ha surgido un conflicto. Notas del Facilitador: Reparta los folletos acerca de El Proceso de Mediacin (5.12) y Habilidades de Comunicacin para Tercera Partes (5.13), antes de hacer el Ejercicio 5.13 Juego de Roles en Mediacin. Algunos acadmicos y practicantes del tema han documentado recientemente los modelos tradicionales de mediacin o de resolucin de conflictos. A menudo estos modelos difieren en los detalles, pero generalmente siguen algn tipo de proceso aceptado para el recuento de una historia y para tomar decisiones sobre la resolucin de conflictos. En muchos casos, el proceso termina con un ritual, como compartir una comida todos juntos o un ritual de limpieza y sanacin que restablece las relaciones entre las partes (para una discusin posterior acerca de los rituales, ver el Mdulo 2). En Ruanda por ejemplo, el mtodo tradicional de resolucin de conflictos es llamado gacaca, que consiste en un panel de lderes respetados de la comunidad, quienes escuchan las historias de las partes en conflicto y deciden una resolucin. En el pasado, la prctica del gacaca fue usada para resolver disputas dentro de la comunidad; ahora ha sido adaptada para tratar algunos de los crmenes menores del genocidio de 1994. El folleto para el Ejercicio 5.14, titulado Respuesta Rpida en Wajir, es una historia acerca de un modelo tradicional de mediacin. El Ejercicio 5.14 pide a los participantes que reflexionen sobre los modelos de mediacin en su propia cultura. El Anexo A contiene ms recursos sobre modelos tradicionales, indgenas o ancestrales de mediacin. Segn el tipo de proceso de mediacin utilizado, la mediacin puede ser usada para ayudar a reparar las relaciones tensas o rotas. Si dichas relaciones estn en el centro del proceso de mediacin, puede ser una experiencia transformadora para quienes estn involucrados en ella. La mediacin requiere que las partes se respeten unas a otras lo suficientemente como para escuchar su punto de vista y lo validen y que confen en la otra parte lo necesario para llegar a un acuerdo. Ejercicios opcionales: 5.13 Juego de Roles en Mediacin 5.14 Modelos de Mediacin El arbitraje es otra manera de manejar los conflictos y a menudo est vinculado a la mediacin, porque tambin incluye una tercera parte. Sin embargo, hay una diferencia importante entre las dos: en el arbitraje, la tercera parte decide el resultado en vez de hacerlo las partes. Las partes dan sus argumentos al rbitro, pero no tienen control sobre el proceso o la decisin. A veces se utiliza el arbitraje como una alternativa al proceso legal en la Corte, con un juez y un jurado, porque es ms rpido y menos costoso. Si las partes estn de acuerdo antes de tiempo con mantener la decisin del arbitraje, puede convertirse en una manera eficiente de terminar la disputa; sin embargo, el proceso no pretende reparar o transformar las relaciones rotas. 5) Habilidades en Comunicacin de las Terceras Partes Para comunicarse efectivamente, muchos expertos en resolucin de conflictos y en comunicacin enfatizan la importancia de las habilidades particulares de comunicacin. Estas habilidades son significativamente tiles para los individuos que intervienen en el conflicto, como los mediadores. Esas habilidades en comunicacin de las terceras partes incluyen: Reformulacin. La reformulacin implica dar una interpretacin alternativa a los temas o a los comportamientos. En el conflicto, a menudo las partes se inmiscuyen en patrones de comunicacin que incrementan el conflicto, como el intercambio de acusaciones, o no escuchar a la otra parte. Al reformular, el mediador valida la experiencia de quien habla, pero abre la puerta para interpretaciones
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alternativas del contenido. Reformular hace que se abra una puerta para las distintas percepciones e interpretaciones de dichos temas y comportamientos. Por ejemplo, un mediador puede reformular una accin como formar coaliciones en mi contra, a una como ella realmente se debe sentir incapaz si encuentra que es necesario conseguir el apoyo de otros. La reformulacin puede que implique llevar a quien habla de los comentarios ms generales a los ms especficos; puede identificar los sentimientos esenciales, puede neutralizar ataques o identificar las reas de comn inters (MCS, 1995, pg.157). Parfrasis. Esta habilidad es similar a la reformulacin, excepto que incluye la reformulacin de lo que una parte dijo en un lenguaje que es menos acusatorio. La persona que reformula no aade ningn elemento a la declaracin escuchada, sino que simplemente parafrasea a quien habla. Por ejemplo, una parte puede quejarse: Es perezosa. Nunca me ayuda con las tareas difciles de ma- El conflicto destruye familias, vida y hogares de la gente. nejar una organizacin. Un mediador puede parafraFoto: Reina Neufeldt/CRS sear esta declaracin en la mediacin: Manejar una organizacin es difcil y toma mucho trabajo. Una pregunta posterior para reformular el contenido, puede ser preguntar a quien habla si se siente agobiado con la carga de trabajo que significa manejar una organizacin. Cuando se parafrasea, la tercera parte debe revisar con quien habla, para estar seguro de que el parafraseo fue correcto. Escucha activa. Al utilizar esta habilidad, le muestra a quien habla que usted, como interlocutor, realmente est escuchando lo que dice. Se comunica reflejando los sentimientos de la persona (respondiendo a un comentario como ya he tenido suficiente, quiero que l se vaya de la organizacin, con una frase como: usted se siente muy afectado por esto), reformulando el contenido de los comentarios de quien habla, haciendo preguntas abiertas y generalmente expresando empata a quien habla. La empata comunica que quien escucha realmente entiende el punto de vista de quien habla. Cuando se usa en exceso, la escucha activa puede ser irritante y es difcil hacerlo en situaciones interculturales donde las percepciones y las interpretaciones del contenido y las emociones fundamentales en la conversacin son influenciadas culturalmente. Los mediadores habilidosos en el contexto occidental hacen buen uso de las habilidades comunicativas como la reformulacin, la parfrasis, las preguntas abiertas (para una discusin sobre stas, ver la Seccin III, 3.4 Habilidades de un Facilitador), o la escucha activa, para cambiar los patrones de comunicacin y ayudar a que las partes logren un acuerdo mutuamente aceptado. Otras tcnicas que los mediadores usan incluyen el caucus (mantener una sesin separada con cada parte), o pedirle a las partes que re-direccionen sus comentarios al mediador, en vez de hacerlo a la otra parte. Estas dos tcnicas son apropiadas en instancias donde una parte se rehsa a permitir que la otra parte cuente su historia, a menudo interrumpiendo o acusando continuamente a la otra. Redireccionar los comentarios al mediador permite que ste se haga cargo del rumbo de la comunicacin. Sin embargo, uno de los objetivos de la mediacin es establecer una buena comunicacin y animar la comunicacin entre las partes, de manera que esta tcnica en particular debe ser utilizada con cuidado. Prueba del acuerdo (reality testing): es una tcnica que los mediadores pueden utilizar hacia el final de la sesin de mediacin. El mediador juega el rol de un agente de la realidad, haciendo preguntas acerca de la aceptabilidad del acuerdo y la probabilidad de que las partes podrn responder con su
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compromiso en el texto del acuerdo. De esta manera, ellos examinan el acuerdo para ver si durar una vez que las partes dejen la mediacin. El siervo del (Al) Lleno de Gracia es aquel que camina sobre la tierra con humildad y cuando los ignorantes lo interpelan, contesta: Paz!
(Surah XXV: 63).
Como la Construccin de Paz, la mediacin no es solamente una ciencia en trminos de sus etapas y sus habilidades y tcnicas, sino que tambin es un arte. Los mediadores a menudo responden intuitivamente, utilizando las distintas habilidades en su repertorio, para ayudar a que las partes se comuniquen y alcancen un acuerdo. Con la prctica viene el conocimiento sobre cmo responder en situaciones difciles y las diferencias culturales. Aunque algunos individuos son mediadores naturales, generalmente se necesita mucha prctica para ser un buen mediador.
Ejercicio 5.1: Mujer Anciana / Mujer Joven

Objetivo: Demostrar la importancia de la percepcin acerca de lo que vemos y la manera como interpretamos las situaciones o los retratos. Materiales: Acetatos (transparencias) o folletos de ilusiones pticas, que incluyen las situaciones de Mujer Anciana/ Mujer Joven, y Caras/ Copa Tiempo: 5 - 10 minutos, dependiendo de la duracin de la explicacin Procedimiento: 1) Muestre el acetato o el folleto de Mujer Anciana/ Mujer Joven. 2) Pregunte a los participantes qu ven. Algunos dirn que ven a una mujer joven, mientras otros vern a una mujer anciana. 3) Pida a uno de los participantes que ve a las dos mujeres, que ensee a los dems los rasgos de cada una de ellas en el dibujo. 4) Repita el Ejercicio con el dibujo de Caras / Copa Discusin: Seale cmo cada persona est observando la misma figura, pero ve dos dibujos totalmente diferentes. Es fcil para algunos ver las dos figuras, pero para muchos solamente es posible ver el otro dibujo despus de que alguien les haya explicado. Notas del Facilitador: Si no tiene acceso a un proyector de acetatos, fotocopie el folleto y reprtalo a cada uno de los participantes. Si lo desea, puede presentar solamente uno o ambos dibujos en la capacitacin. (Fuente de Mujer Anciana / Mujer Joven: R.W. Leeper y EJ. Boring, 1930; disponible en www.illusionworks.com/html/perceptual_ambiguity.html) (Fuente de Caras / Copa: Edgar Rubin, 1915; disponible en www.illusionworks.com/html/ Figura_ground.html)
Ejercicio 5.2: Posiciones Fijas

Objetivo: Materiales: Tiempo: Examinar cmo dependen las percepciones de nuestra perspectiva. Ninguno 10 minutos
Procedimiento: 1) Forme un crculo y pdale a un miembro del grupo que se pare en el medio. Pregntele a alguien que est al frente de la persona parada en el centro, cuntos ojos le puede ver? Hgale la misma pregunta a otro miembro que est detrs de la persona en cuestin. Hgale luego la 120
2)
misma pregunta a alguien que est directamente al lado de la persona del centro. Esa persona sigue inmvil, enfrentando de la misma manera todas las preguntas y las respuestas. En todo momento los participantes responden de acuerdo con lo que realmente pueden ver desde su posicin esttica, no lo que ellos saben. Las respuestas sern: dos, ninguno y uno respectivamente. Si lo desea, siga el mismo procedimiento con otra persona situada en el centro del saln y elija los brazos esta vez.
Discusin: Cmo puede su perspectiva moldear su entendimiento sobre una situacin determinada? Cmo podemos darnos un panorama ms completo la mayora del tiempo? De qu manera relaciona usted este Ejercicio con su experiencia diaria? Podra ser til darle a los participantes la oportunidad de caminar alrededor del crculo y percibir a la persona del centro desde todos los ngulos. Pdales que durante su recorrido por el saln, vayan comentando lo que ven y cmo cambia su panorama de la persona. El anlisis de cada da puede ser desarrollado durante esta parte del Ejercicio.Tambin se podra ubicar a un participante al otro lado del saln y pedirle que camine despacio hacia el resto del grupo. Cmo influye la distancia en los detalles que pueden ser observados? (Fuente: Macbeth y Fine, 1995, pg.35)
Ejercicio 5.3: El Obstructor

Objetivo: Demostrar qu tan fcil es interrumpir la comunicacin y el trabajo en grupo y crear una estrategia para reconocer y contrarrestar la interrupcin y el sabotaje. Materiales: Grupos de tres sillas, papel peridico y marcadores, cinta adhesiva. Tiempo: 15 minutos o ms, depende de la duracin de la explicacin. Procedimiento: 1) Divida a los participantes en grupos de tres. Dentro de cada sub-grupo se tienen que asignar tres roles: quien habla, quien escucha y el obstructor. Quien habla y quien escucha se miran a la cara para hablar, mientras que el obstructor puede moverse alrededor. Quien habla debe describir algn aspecto de su trabajo o de su vida a quien escucha (ej. lo que hizo el da anterior, un proyecto en el cual est trabajando, o lo que planea hacer el prximo fin de semana). Se le pide al obstructor que trate de sabotear o interrumpir la charla de una forma no violenta. 2) Los obstructores errantes se pueden mover entre los diversos grupos. Pueden ser Facilitadores y algunos otros que no formaron parte de los grupos cuando se hizo la divisin. 3) Despus de dos minutos, pdale a los participantes que cambien los roles. Luego de dos minutos haga de nuevo que cambien los roles, puesto que es necesario que todos los participantes tengan la oportunidad de interpretar los tres roles. Todos deben saber lo que se siente ser un obstructor y tambin ser interrumpido o saboteado. Discusin: El anlisis es fundamental. Pdale a los participantes que reflexionen sobre las siguientes preguntas: Cmo se sinti como un obstructor? Cmo se sinti ser interrumpido y saboteado? Le pareci fcil o difcil interrumpir la conversacin? Por qu? Solicite al grupo que nombre tipos distintos de interrupcin que experimentan o han experimentado en el pasado. Escrbalos en el tablero. Los ejemplos pueden incluir dominacin, rigidez, interrupciones (preguntas o respuestas), bromas o falta de seriedad, rudeza, silencio, control enrgico y distraccin fsica por los movimientos de las personas. Pida a los participantes que reflexionen acerca de varias maneras de contrarrestar el sabotaje, o cmo neutralizar a los obstructores:
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Cmo ha contrarrestado o podra manejar a los obstructores? Cules son las formas grupales que pueden contrarrestar a individuos obstructores? Escriba las respuestas en otra cartelera de papel. Los ejemplos podran ser: ignorarlo cortsmente; acabar la interrupcin; parar la discusin; aclararlo (pblicamente o en privado); reconocer y posponer; desviar la atencin conformando sub-grupos o asignando tareas; utilizar al obstructor para el debate; pedirle ayuda a otros; permitirlo; alejarse. Pegue las respuestas en la pared. Notas del Facilitador: Este Ejercicio puede ser especialmente til si hay miembros especialmente obstructores en el grupo. Tambin, puede ser una oportunidad para que los obstructores reflexionen acerca de su comportamiento y para que el grupo desarrolle formas de tratar con la interrupcin. Ms importante an, el Ejercicio introduce el concepto de interrupcin y sabotaje a todo el grupo, al mismo tiempo que los enfrenta a las estrategias que tratan con este problema. Durante el resto del taller, es probable que los participantes se auto-regulen, sin la necesidad de la gua del Facilitador. (Fuente: Adaptado de Pretty et al., 1995, pg.161)
Ejercicio 5.4: Historias Tergiversadas

Objetivo: Explorar cmo los sesgos pueden influir en la manera en la cual se cuenta una historia o como se comunican los hechos; animar la reflexin acerca de las piezas faltantes cuando escuchamos o recibimos informacin; y practicar las habilidades de escucha. Materiales: Tarjetas con actitudes/ genios o estados de humor / situaciones escritas sobre ellas (ver ms adelante) Tiempo: 30 - 45 minutos Procedimiento: 1) Divida a los participantes en parejas (preferiblemente alguien con quien no hayan trabajado an). Un compaero le dice al otro la forma en la que llegaron a la sesin ese da, incluyendo todos los detalles desde que empezaron a alistarse para salir, dejaron la casa, el trabajo o el lugar que sea, hasta que cruzaron la puerta en donde se lleva a cabo el taller. (Como alternativa, pueden relatar un incidente cercano que los involucr personalmente en un conflicto.) Nota: esta parte del Ejercicio debe tomar de 1 a 2 minutos. 2) Cuando la historia termine, quien escucha vuelve a narrar la historia en segunda persona (tu / usted...). Cuando la narracin haya terminado, quien habla confirma o corrige los hechos y comenta las omisiones. Quien escucha tambin puede comentar algo acerca del estilo de quien habla y si ayuda u obstaculiza la comprensin y recoleccin de detalles. 3) Distribuya una tarjeta a cada persona con un estado de humor, una situacin o una actitud. Pdales que no le digan a nadie lo que est escrito en su carta. Ahora ellos tienen que encontrar una forma de narrar la historia utilizando esa interpretacin. Los ejemplos de esta tarjeta pueden ser: Es la historia ms divertida que usted ha dicho o escuchado en su vida. Usted es un oficial de polica y est narrando la historia de los movimientos de un sospechoso. Usted debe utilizar el sanitario, pero primero debe terminar de contar la historia. Usted detesta a la persona de quien est hablando. Usted est mintiendo acerca de sus movimientos. Usted est creando chismes. Es la historia ms triste que usted ha dicho o escuchado en su vida. 4) Ahora los individuos presentan sus historias al resto del grupo, que trata de adivinar lo que haba en la tarjeta. Una vez que los narradores hayan revelado cual era el contenido de la misma, quienes escuchan pueden sugerir de qu manera hubieran podido ser ms efectivos en la descripcin. Discusin: Las preguntas para hacer incluyen: De qu formas fue cambiada o tergiversada la informacin de acuerdo con los sesgos del presentador? 122
Este es un proceso fcil de reconocer en la vida real? Cambiamos siempre la informacin que transmitimos? De qu maneras y en qu situaciones hemos hecho esto? Notas del Facilitador: Las tarjetas pueden cubrir temas especficos en cambio de los estados de humor. Con el uso de tarjetas como se sugiere antes, el Ejercicio debe ser entretenido. (Fuente: Macbeth y Fine, 1995, pg.65)
Ejercicio 5.5: Informe de Robo

Objetivo: Demostrar cmo la falta de comunicacin puede surgir fcilmente; abrir una discusin de los factores que bloquean o facilitan la comunicacin efectiva; y motivar al grupo para que lleve a cabo un trabajo posterior en habilidades comunicativas. Materiales: Copias del folleto Informe de Robo para cada participante Tiempo: 30 - 40 minutos Procedimiento: 1) Rena a tres voluntarios del grupo, que estn dispuestos a demostrar los retos que implica la comunicacin efectiva. Explqueles que sern sacados fuera del saln y que despus se les llamar, uno por uno, para que sean parte de una cadena de personas que estn reportando un robo. 2) Numere a los voluntarios: uno, dos y tres y pdales que se vayan del saln. 3) Distribuya las copias del Folleto Informe de Robo a todos, menos a los tres voluntarios. Haga que el grupo lea el informe y explique que cuando cada voluntario repita el informe, ellos deben anotar cualquier cambio u omisin que tenga lugar. 4) Invite al primer voluntario de vuelta al saln. Lea el informe de robo a esta persona. Use un tono de voz que transmita urgencia, pero no le hable tan rpido que luego no sea posible recordar cualquier detalle. 5) Invite a la segunda persona a volver al saln. Pdale al primer voluntario que repita el informe a esta persona. El resto del grupo debe estar llenando sus folletos. 6) Invite al tercer voluntario al saln. Pdale al segundo voluntario que repita el informe a esa persona. 7) Anuncie que usted es un oficial de polica que fue llamado para investigar el crimen, pdale al tercer voluntario que le repita a usted el informe. 8) Agradzcale a los tres voluntarios por su ayuda. Recurdeles que el objetivo de la actividad fue abrir una discusin sobre los factores que pueden bloquear o facilitar la comunicacin efectiva y que los voluntarios han ayudado a que el grupo identifique esos factores. Asegrese que los voluntarios no sientan que fueron elegidos por ser malos comunicadores. Lea el informe original si los voluntarios quieren escucharlo. Discusin: Preguntas para los voluntarios: Cules fueron sus sentimientos cuando trataba de recordar el informe? Qu factores hacen difcil recordar el informe? Hubo algo que le ayudara a recordar los detalles? Preguntas para el resto del grupo: Cmo cambi el informe? Se dej afuera algo esencial? Qu factores piensan ustedes que hacen ms difcil recordar el informe? Qu factores habran podido ayudar a los voluntarios? Notas del Facilitador: La situacin descrita en el folleto debe ser adaptada para hacer que sea aceptable a la cultura del grupo de capacitacin. (Fuente: UNICEF, 1997, pg.41)
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Ejercicio 5.6: El juego del Papel Plegado

Objetivo: Demostrar que es fcil interpretar mal instrucciones relativamente fciles. Materiales: Varios pedazos de papel cortados en forma de cuadrado (con forma de cuadrado es ms interesante, puesto que los participantes pueden escoger doblarlo de punta a punta, hasta crear un tringulo) Tiempo: 10 minutos Procedimiento: 1) Seleccione cuatro participantes o solicite cuatro voluntarios. Pdales que se paren en frente del saln, mirando al grupo. 2) Entrguele a cada uno de los cuatro un pedazo de papel y deles estas dos reglas: Cada persona debe cerrar sus ojos durante el Ejercicio Ninguno de ellos puede hacer preguntas 3) Instruya a los cuatro para que doblen el papel por la mitad y luego desprendan la esquina inferior derecha del papel. Dgales que doblen el papel de nuevo por la mitad y entonces arranquen la esquina superior derecha. Pdales que lo doblen de nuevo por la mitad y entonces desprendan la esquina inferior izquierda. 4) Pdales que abran los ojos y que exhiban el papel extendido a cada uno de los voluntarios y a la audiencia. Discusin: Con toda probabilidad, las hojas de papel no parecern iguales. Haga las siguientes preguntas para comenzar con la reflexin: Qu palabras en las instrucciones podran haber sido interpretadas de distintas maneras? De qu manera podran ser ms claras las rdenes, para reducir la ambigedad? Cmo podemos animar a las personas a que pidan una aclaracin cuando no entienden algo? (Fuente: Pretty et al., 1995, pg.185)
Ejercicio 5.7: Inventario de los Estilos Personales de Conflicto

Objetivo: Hacer que los participantes exploren sus propias respuestas estando en el conflicto y reconozcan que hay distintas maneras de responder al conflicto Materiales: Los Folletos 5.3 y 5.4 Cmo Respondo Yo al Conflicto y Estilos de Conflicto, uno para cada participante, tablero y tiza o papel peridico y marcadores. Tiempo: 1 - 1.5 horas Procedimiento: 1) Repartir el folleto del Inventario de los Estilos Personales de Conflicto (el Folleto 5.3) a cada participante. 2) Hacer que los participantes sepan que hay un nmero de formas de responder al conflicto y que esta herramienta est diseada para ayudar a identificar cmo responden ellos al conflicto tan pronto como tiene lugar y despus que ha continuado por un buen tiempo. Tambin mencione que para las personas que trabajan en transformacin de conflictos y en Construccin de Paz, es importante saber cmo reaccionan ellas personalmente al conflicto, para que cuando surjan en su trabajo sepan tratarlos de forma apropiada y constructiva. 3) Haga que los participantes lean el cuestionario y sigan las instrucciones mencionadas. 4) Despus que los participantes hayan respondido al cuestionario, pase al procedimiento de puntuacin, si los participantes tienen dificultades con esto. 5) Explique el cuestionario apuntando hacia los distintos estilos de conflicto e identificando las fortalezas y las debilidades de cada uno. Hgales saber que no es necesario que compartan sus estilos de conflicto preferidos y que cada estilo de conflicto tiene sus fortalezas y sus debilidades, lo que los hace mejores en unas situaciones que en otras. Pdale a los participantes que sealen las fortalezas y las debilidades de cada estilo de conflicto. Escriba sus respuestas en el tablero. Si hay tiempo, discuta algunas de las preguntas que aparecen a continuacin. Discusin: Usted puede hacer que los participantes reflexionen acerca de la pertinencia cultural del inventario y cmo sus respuestas al conflicto estn influenciadas culturalmente. 124
Podra ser til utilizar las siguientes preguntas para la reflexin: En qu circunstancias es apropiado cada uno de estos cinco estilos? En su propio contexto cultural, Qu valores ubica usted en cada estilo? Notas del Facilitador: Algunos participantes pueden sentirse incmodos por tener que compartir, pero otros podran desear hacerlo. Con frecuencia es ms fcil que las personas hablen en pequeos grupos, con los vecinos, acerca de sus resultados.
Ejercicio 5.8: Estilos de Conflicto Animal

Objetivo: Hacer que los participantes exploren sus propias respuestas durante un conflicto e identifiquen una serie de diferentes estilos de conflicto. Materiales: Folleto (5.6) Tipos de conflicto animal, uno para cada participante, o usar acetatos (transparencias). Tiempo: 45 - 60 minutos Procedimiento: 1) Distribuya los folletos o muestre los acetatos de los animales. 2) Explique cada uno de los animales y sus correspondientes respuestas al conflicto. Hgales saber que no hay estilos correctos o equivocados, sino diferentes estilos que pueden ser ms o menos efectivos en distintas situaciones. Es importante que las personas que hacen trabajo en transformacin de conflictos y Construccin de Paz sepan cmo reaccionan al conflicto de manera personal, para poder tratar con los conflictos de forma apropiada y constructiva cuando aparecen durante su trabajo. 3) Para este Ejercicio, se puede dividir al grupo en parejas o sub-grupos de 3 a 4 personas. Pdale a los participantes que discutan las siguientes preguntas: Cul es su respuesta ms comn al conflicto? Cmo cambia esa respuesta de acuerdo a con quin se est en conflicto (familia, amigos, compaeros de trabajo, vecinos)? O de acuerdo con la situacin (ej. trabajo, hogar)? Cules son las fortalezas y las debilidades de los estilos de respuesta? Discusin: Podra ser til emplear las siguientes preguntas para la reflexin: En qu circunstancias son apropiados los distintos estilos expresados por los animales? En su propio contexto cultural, Qu valores ubica usted en cada estilo?
Ejercicio 5.9: Sillas

Objetivo: Demostrar cmo se maneja el conflicto transformndolo en cooperacin; resaltar las posibles diferencias en la interpretacin de las instrucciones y destacar las diferencias culturales en el manejo del conflicto. Materiales: Una habitacin sin mesas pero con una silla por cada participante, copias de cada instruccin (ver a continuacin) para un tercio de los participantes Tiempo: 30 - 45 minutos Procedimiento: 1) Explique a los participantes la relevancia del Ejercicio refirindose al objetivo. 2) D a cada participante un juego de instrucciones (A, B, o C), distribuyendo igual nmero de las tres instrucciones diferentes. Dgales que no deben mostrar sus instrucciones a los otros participantes, pues esto anula el objetivo del Ejercicio. A. Ponga las sillas en un crculo. Usted tiene 15 minutos para hacerlo. B. Ponga las sillas cerca de la puerta. Usted tiene 15 minutos para hacer esto. C. Ponga las sillas cerca de la ventana. Usted tiene 15 minutos para hacer esto. 3) El Facilitador le dice a cada uno que comience el Ejercicio, siguiendo las instrucciones que les dieron.
Habilidades para el Constructor de Paz - Comunicacin y Manejo de Conflictos
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Discusin: Este Ejercicio se enfoca en los aspectos de la resolucin no agresiva de conflictos. Las instrucciones no pueden ser llevadas a cabo a menos que las personas que tienen las mismas instrucciones cooperen entre ellas. Los grupos pequeos no pueden llevar a cabo sus instrucciones, a menos que cooperen. Son posibles varias soluciones en este Ejercicio: Poner todas las sillas en un crculo, entre la puerta y la ventana Consecutivamente poner las sillas en un crculo, en un momento cerca de la puerta, y luego ponerlas cerca de la ventana. Desobedecer parte de las instrucciones, poniendo un tercio de las sillas en un crculo, un tercio cerca de la puerta y un tercio cerca de la ventana Replantear la situacin, colgando dos pedazos de papel en el medio de la habitacin, uno diciendo puerta y el otro ventana Desobedecer las instrucciones por completo. El Ejercicio tiene una gran perspectiva para la resolucin creativa de conflictos. A menudo los grupos irrumpen en acciones agresivas, usan la fuerza y algunas veces cargan a su esquina las sillas con personas an sentadas encima de ellas. Mientras que algunos participantes tratan de encontrar una solucin cooperativa, otros pueden seguir recogiendo y defendiendo sus sillas. Esto a su vez frustra a los cooperadores, quienes olvidan sus intenciones positivas y se unen a la controversia. Las preguntas de evaluacin incluyen: Qu experiment usted cuando jug este juego? Usted sinti que la silla en la que estaba sentado era suya, para hacer con ella lo que quisiera? Cmo se relacion usted con las personas que queran algo distinto? Usted cooper, persuadi, argument, pele o cedi? Si usted enfrent a los otros, Cmo lo hizo? Usted sigui las instrucciones? Por qu las interpret de esta manera ? Usted las vio como una orden para ser llevada a cabo aunque fuera a costa de los dems, excluyndolos? De qu manera estn influenciados sus sentimientos acerca de instrucciones u rdenes por su referente cultural? La cultura influy en la forma en que usted se comport en esta situacin? Cmo manejara usted esa situacin si lo hiciera por segunda vez? Usted puede relacionar lo que pasa aqu con las situaciones de la vida real? Cmo es aplicable este Ejercicio a la Construccin de Paz? (Fuente: Pretty et al., 1995, pags.167-168).
Ejercicio 5.10: Nueve Puntos

Objetivo: Desarrollar la creatividad en las habilidades de reflexin que pueden ser utilizadas en la solucin de problemas. Materiales: Copias del Folleto (5.7) Nueve Puntos para cada participante, o una presentacin en acetatos (transparencias) de Nueve puntos, lpices o esferos. Tiempo: 5 - 10 minutos Procedimiento: 1) Explique que quienes resuelven problemas a menudo son personas que son capaces de pensar creativamente y que constantemente estn expandiendo los confines de sus propios pensamientos. 2) Entregue el Folleto del Problema de los Nueve Puntos a cada participante. Explique que su tarea es conectar los nueve puntos usando solamente cuatro lneas rectas sin alejar el lpiz del papel. Si cualquier participante ha visto ese Ejercicio antes, debe permanecer en silencio hasta la evaluacin. 3) Despus de varios minutos, pregunte si alguno tiene la solucin. Si es as, haga que esa persona dibuje la solucin en el tablero. Si nadie tiene la respuesta, muestre un acetato con la solucin. Discusin: Las preguntas para la discusin incluyen:
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Qu hizo que la solucin de este problema fuera tan difcil? Qu suposiciones tuvo usted cuando trataba de resolver el problema? Por qu no se le ocurri a la mayora de las personas dibujar por fuera de los lmites definidos por los nueve puntos? Pueden pensar en un momento en el cual la reflexin creativa y divergente (fuera del cuadro) resolvi un problema real que ustedes hayan encarado? Notas del Facilitador: Como alternativa, usted puede pedir a los participantes que copien en su cuaderno o en un papel el orden exacto de los nueve puntos que se presentan en el tablero. Ellos pueden tratar luego de conectarlos.
EJERCICIO 5.10: NUEVE PUNTOS (copia del Facilitador)

Tarea
Solucin
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Ejercicio 5.11: Resolucin Creativa de Problemas

Objetivo: Animar las habilidades de pensamiento creativo que pueden ser usadas en la solucin de problemas. Materiales: Copias o presentacin en acetatos de los folletos Leopardo, Cabra y Forraje y Dividiendo camellos . Tiempo: 30 minutos (ms tiempo si se usa una interpretacin dramtica). Procedimiento: 1) Lea el inicio de la primera historia Leopardo, Cabra y Forraje (aparece en la primera pgina de los folletos anexos). Pida a los participantes que discutan una solucin con un compaero. Si hay personas que ya han escuchado la historia, haga que estn en silencio. 2) Pregntele al grupo si alguno fue capaz de proyectar una solucin. Lea el final de la historia (en la segunda pgina de los folletos anexos). 3) Lea la segunda historia, Dividiendo Camellos (contenida en la primera pgina de los folletos de acompaamiento). Pida a los participantes que discutan de nuevo las posibles soluciones con un compaero. Si alguien ya ha escuchado esta historia, asegrese que est en silencio. 4) Pregntele al grupo si alguno fue capaz de encontrar una solucin. Lea el final de la historia (en la segunda pgina de los folletos anexos). 5) Distribuya los folletos al final del Ejercicio. Discusin: Fue fcil o difcil pensar en una solucin? Cmo desarrollan historias como estas las habilidades de reflexin creativa? Conoce usted otras historias de su cultura que pueden ser utilizadas de esta manera? Si es as, comprtalas con el grupo. Notas del Facilitador: Se les puede dar una de las dos historias al grupo y pedirles que proyecten un juego de roles sobre la historia. El juego de roles debe ser detenido en la mitad del Ejercicio, para darle la oportunidad a la audiencia de sugerir finales alternativos. Las soluciones pueden ser representadas. Estas historias tambin pueden ser utilizadas como parbolas para ilustrar un punto, ms que ser utilizadas como un Ejercicio separado. (Fuente: UNICEF, 1997, pg.137)
Ejercicio 5.12: Juego de Roles en Negociacin

Objetivo: Brindar una oportunidad para practicar la negociacin. Materiales: Copias del folleto (5.10) Rol para A. Smith para la mitad de los participantes, copias del folleto (5.11) Rol para P. Patel para la otra mitad. Tiempo: 60 minutos Procedimiento: 1) Presente la negociacin, incluyendo los cuatro principios de negociacin. 2) Pida a los participantes que escojan un compaero, preferiblemente alguien con quien no hayan trabajado an. Distribuya el Rol para A. Smith a una persona en cada pareja. Distribuya el Rol para P. Patel a la otra persona. Si usted tiene un nmero impar de participantes, solicite a una persona que observe una pareja. 3) Pida a los participantes que lean su rol y negocien entonces. Destine aproximadamente de 20 a 25 minutos para el Juego de Roles en Negociacin. 128
Discusin: Pida varios resultados de parte del grupo. A qu resultado llegaron? Pregunte si otros participantes alcanzaron resultados diferentes, o uno similar. Las respuestas probablemente varen bastante entre ellas. Si los participantes utilizaron los cuatro principios de negociacin y descubrieron intereses en comn, se darn cuenta de que cada uno de ellos necesita distintas partes del banano (A. Smith necesita la cscara y P. Patel necesita la pulpa). Otras preguntas son: Pregunte a quienes hayan usado los principios de negociacin y a quienes no, cmo progresaron las negociaciones?. Alguien estableci una BATNA? De qu manera la cultura desempe un papel en las negociaciones? Cules son las distintas variaciones culturales en las tcnicas de negociacin? De qu manera sera til este tipo de negociacin en la programacin de Construccin de Paz? (Fuente: Adaptado de Ugli Orange Exercise, de The Harvard Programme on Negotiation)
Ejercicio 5.13: Juego de Roles en Mediacin

Objetivo: Brindar una oportunidad para practicar la mediacin. Materiales: Copias de los dos folletos del Juego de roles en mediacin, 5.14 y 5.15. Tiempo: 1 - 1.5 horas Procedimiento: 1) Presente el Ejercicio y el proceso de mediacin. 2) Distribuya el Juego de roles. Divida a los participantes en grupos de tres, haga que una persona interprete el rol de mediador y las otras dos el rol de las partes (un miembro del equipo de Caritas y el Director de una co-parte). NOTA: Usted debe decidir cul de los dos mediadores (Mediador A o Mediador B) quiere que la persona interprete. Asegrese de que usted, como Facilitador, le dice a las dos personas que interpretan los roles de las partes, cual es la relacin existente entre el mediador y las dos partes (ej. si se utiliza un Mediador A, indique a ambas partes que ellos se han aproximado al mediador por separado para que ayudara. Si se utiliza un Mediador B, dgales que el mediador es familiar de un miembro del staff de Caritas y un amigo del Director, pero que la persona de Caritas se aproxim al mediador para que ayudara.) 3) Permita 30-40 minutos para que los grupos conozcan el Juego de Roles en Mediacin. 4) Rena al grupo y haga una evaluacin. Discusin: Preguntas para las partes: Qu se sinti ser una parte en el conflicto? Alcanzaron un acuerdo? Qu tanto ayud el mediador a lograr un acuerdo? Qu habra hecho que el mediador fuera ms efectivo? Qu hizo, especficamente, el mediador, para que haya cambiado la atmsfera de la mediacin o haya empujado a las partes a lograr un acuerdo? Qu habra podido hacer diferente el mediador? Cules son las cualidades de un buen mediador? Las preguntas para los mediadores: Cmo se sinti interpretar el rol de mediador? Usted estaba cmodo o incmodo con el rol? Por qu si o por qu no? Qu fue lo ms fcil del rol?
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Qu fue lo ms difcil? Usted mediara de manera diferente si estuviera mediando entre miembros de su familia? Cmo fue capaz de utilizar sus propias fortalezas naturales en la mediacin? Qu piensa usted que no march bien? Qu le gustara haber intentado?
Otras preguntas son: Alguien ha interpretado alguna vez el rol de mediador en la vida real? Informalmente o formalmente? Qu clase de variaciones culturales pueden existir con la mediacin? Usted puede describir su propio proceso cultural de mediacin? Cmo podra ser til la mediacin en el programa de Construccin de Paz? Notas del Facilitador: Una buena pregunta para comenzar la capacitacin en habilidades de mediacin es: Cules son las cualidades de un buen mediador? Esa pregunta seala diferencias culturales en el grupo, as como ejemplos de buenos mediadores y buenas prcticas en la mediacin.
Ejercicio 5.14: Modelos de Mediacin

Objetivo: Brindar una oportunidad para reflexionar acerca de los modelos de mediacin que existen en las propias culturas de los participantes. Materiales: Folleto 5.17 Estudio de Caso: Respuesta Rpida en Wajir Tiempo: 45 - 60 minutos Procedimiento: 1) 2) Distribuya el estudio de caso. Haga que los participantes lean el estudio de caso y entonces discuta en grupos pequeos las siguientes preguntas: Qu modelos de mediacin existen en su cultura? De qu manera son diferentes o parecidos al modelo que se present aqu? Hay situaciones en las cuales usted ha sentido que quisiera intervenir en un conflicto, pero no pudo a causa de las tradiciones, la cultura, o la religin? Cmo se sinti usted? Cules son las cualidades de un buen mediador? 3) Rena al grupo y haga la explicacin.
Discusin: Pida a los participantes hacer un informe de sus discusiones al grupo. Algunas preguntas adicionales para la discusin son: Se incluyen rituales en sus propios modelos de mediacin? A qu tipo de disputas o conflictos se refieren? Cules son algunos aspectos que los Constructores de Paz pueden pedir prestados de ste u otros modelos, para fortalecer nuestros procesos de Construccin de Paz? (Adaptado de Ayindo et al., 2001, pags.49-51)
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ILUSIONES PTICAS
Folleto 5.1
Habilidades para el Constructor de Paz - Comunicacin y Manejo de Conflictos
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INFORME DE ROBO
Folleto 5.2
Mensaje Ha habido un robo! Por favor escuchen con cuidado, despus vayan y acudan a la polica. Yo estaba caminando por el almacn y un hombre vino corriendo hacia mi. Me golpe y sigui corriendo. l cargaba una maleta blanca en su mano derecha y pareca que tena un arma en su mano izquierda. Vesta una chaqueta marrn que estaba rasgada en el hombro, una camisa de rayas azul y verde y unos blue-jeans. Tena piernas flacas y un gran estmago. Usaba lentes de marco metlico y zapatos negros. Era calvo y tena bigote caf. Meda alrededor de 1,80 m. y tena aproximadamente 35 aos. Instrucciones Para cada repeticin, anotar cualquier cosa que la persona olvid, aadi, o cambi del informe anterior.
Primera Repeticin _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
Segunda Repeticin _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Tercera Repeticin _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
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Folleto 5.3
CMO RESPONDO YO AL CONFLICTO?
INVENTARIO DE LOS ESTILOS PERSONALES DE CONFLICTO Instrucciones: Considere una respuesta personal en situaciones en las cuales sus deseos difieran de los de otra persona. Las afirmaciones A hasta J (Parte Uno) tienen que ver con su respuesta inicial o inmediata al desacuerdo, mientras que las afirmaciones K hasta T (Parte Dos) aluden a su respuesta despus de que el desacuerdo se ha vuelto ms fuerte. Si lo encuentra ms sencillo, pude escoger un conflicto particular establecido, para reflexionar en l y utilizarlo como base para todas las preguntas. Por favor note que: La reflexin sobre su propio estilo de conflicto es ms importante -y ms confiableque los nmeros en la hoja de apuntes. No hay respuestas correctas o equivocadas, ni este es un instrumento estandarizado. Algunos estarn de acuerdo con los resultados y otros no. An si a usted le gustan o no los resultados, reflexione sobre cuales son sus estilos de conflicto y disctalos con los dems. El inventario es solamente una herramienta para la auto-reflexin. Encierre un nmero de los situados debajo de cada afirmacin.
PARTE UNO Cuando por primera vez descubro que las diferencias existen: A. Me aseguro de que todos los puntos de vista son tomados en cuenta y tratados con igual consideracin, an si parecen estar en desacuerdo sustancial No es nada caracterstico 1 2 3 4 5 6 Muy caracterstico
B. Dedico ms atencin en asegurarme que los dems entiendan la lgica y los beneficios de mi posicin, que en lo que hago para agradarles. No es nada caracterstico 1 2 3 4 5 6 Muy caracterstico
C. Hago que mis necesidades se conozcan, pero le bajo el tono un poco y busco soluciones en algn lugar intermedio. No es nada caracterstico 1 2 3 4 5 6 Muy caracterstico
D. Me retracto de la discusin por un momento para evitar la tensin. No es nada caracterstico 1 2 3 4 5 6 Muy caracterstico
E. Dedico ms atencin a los sentimientos de los dems que a mis metas personales. No es nada caracterstico 1 2 3 4 5 6 Muy caracterstico
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F. Me aseguro de que mi agenda personal no interfiera con nuestra relacin. No es nada caracterstico 1 2 3 4 5 6 Muy caracterstico
G. Explico eficazmente mis ideas y de la misma manera me esfuerzo para entender las de los dems. No es nada caracterstico 1 2 3 4 5 6 Muy caracterstico
H. Estoy ms preocupado por los objetivos que creo son importantes, que por la manera cmo se sienten los dems con las cosas. No es nada Caracterstico1 2 3 4 5 6 Muy caracterstico
I. Decido que no vale la pena que uno se preocupe por las diferencias. No es nada caracterstico 1 2 3 4 5 6 Muy caracterstico
J. Cedo en algunos puntos a cambio de otros. No es nada caracterstico 1 2 3 4 5 6 Muy caracterstico
PARTE DOS Si las diferencias persisten y los sentimientos se intensifican: K. Entro ms activamente en la discusin y busco formas de satisfacer las necesidades de los dems as como las mas propias. No es nada caracterstico 1 2 3 4 5 6 Muy caracterstico
L. Hago ms esfuerzo para asegurar que la verdad, como yo la veo, es reconocida y menos esfuerzo agradando a los dems. No es nada caracterstico Muy caracterstico
M. Trato de ser razonable al no insistir en todas mis preferencias, pero me aseguro de alcanzar algo de lo que quiero. No es nada caracterstico Muy caracterstico
N. No presiono para que las cosas se hagan a mi manera y me alejo un poco de las demandas de los dems. No es nada caracterstico 1 Muy caracterstico
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O. Dejo de lado mis preferencias y me preocupo ms por mantener las relaciones armoniosas. No es nada caracterstico Muy caracterstico
P. Interacto menos con los otros y busco formas de encontrar una distancia segura. No es nada caracterstico Muy caracterstico
Q. Hago lo que hay que hacer y espero que podamos reparar los sentimientos despus. No es nada caracterstico Muy caracterstico
R. Hago lo que sea necesario para apaciguar (o tranquilizar) los sentimientos de los dems. No es nada caracterstico Muy caracterstico
S. Presto mucha atencin a los deseos de los dems, pero insisto con firmeza en que ellos tienen que dar la misma atencin a los mos. No es nada caracterstico Muy caracterstico
T. Presiono para que haya moderacin y compromiso, con el fin de que podamos tomar una decisin y avanzar en los asuntos. No es nada caracterstico Muy caracterstico
PUNTAJE E INTERPRETACIN Transfiera el nmero de cada tem a la hoja de anotaciones. Por ejemplo en el tem A, si usted seleccion el nmero 6, escriba el 6 en la lnea designada para A en la hoja. Luego sume los nmeros. Ejemplo: B 1 + H 4 = 5. Este Ejercicio le da a usted dos tipos de puntaje: puntajes tranquilos para sus respuestas cuando el desacuerdo surge por primera vez; y puntajes tormentosos si las cosas no se resuelven fcilmente y las emociones se vuelven ms fuertes. El puntaje indica su inclinacin a utilizar cada estilo. Si es ms alto el puntaje en un estilo dado, hay la probabilidad de que usted est usando ese estilo para responder al conflicto.
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ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS Colaborar/ Cooperar A _______________ K _______________ + G _____________ + S _____________ = = ___________ Tranquilo ____________ Tormentoso
Hace valer sus puntos de vista, al mismo tiempo que invita a otros puntos de vista. Da la bienvenida a las diferencias; identifica las principales preocupaciones; genera opciones; busca una solucin que alivie el mayor nmero de preocupaciones posibles; busca un mutuo acuerdo. Perspectiva acerca del conflicto. El conflicto es natural y neutral. Ratifica las diferencias, valora la originalidad de cada persona. Reconoce las tensiones en las relaciones y los contrasta en diferentes puntos de vista. Trata conflictos de cercana. Ceder C _______________ + J _____________ = = ___________ Tranquilo ___________ Tormentoso
M _______________ + T _____________
Promueve la moderacin; los acuerdos; parte las diferencias; obtiene un poco de cada cosa para cada persona; busca la va intermedia. Perspectiva acerca del conflicto. El conflicto es una diferencia mutua que se soluciona mejor por medio de la cooperacin y la concesin. Si cada uno llega a una va intermedia, el progreso puede lograrse mediante un proceso democrtico. Acomodar E _______________ + F _____________ O _______________ + R _____________ = = ____________ Tranquilo ____________ Tormentoso
Acepta el punto de vista de los otros; deja que el punto de vista del otro prevalezca; cede; apoya; reconoce el error; decide que no es nada fuera de lo comn o que no importa. Perspectiva acerca del conflicto. Por lo general, el conflicto es desastroso, por lo tanto cede. Sacrifica sus propios intereses, ignora los temas de fondo, coloca en primer lugar las relaciones, mantiene la paz a cualquier precio. Evadir D _______________ N _______________ + I ______________ + P ______________ = = ____________ Tranquilo ____________ Tormentoso
Demora o evita la respuesta; se aparta; es inaccesible; desva la atencin. Perspectiva acerca del conflicto. El conflicto es desesperanzador; lo evita. Examina las diferencias, acepta el desacuerdo o se va. Forzar B _______________ L _______________ + H _____________ + Q ____________ = = ____________ Tranquilo ____________ Tormentoso
Controla el resultado; desanima el desacuerdo; insiste en que su punto de vista debe prevalecer. Perspectiva acerca del conflicto: El conflicto es obvio; algunas personas tienen la razn y otras no. El asunto central es quin tiene la razn. Son necesarias la presin y la coercin. 136
ESTILOS PREFERIDOS Y ALTERNOS
Utilizando sus puntajes de la pgina anterior, haga una lista de los nmeros de su puntaje y nombre los estilos de mayor a menor. El estilo que reciba el mayor puntaje en cada una de las dos columnas -tranquilo y tormentoso-, indica un estilo de manejo preferido o primario del conflicto. Si dos o ms estilos tienen el mismo puntaje, son preferidos por igual. El segundo puntaje ms alto indica un estilo alterno de uno mismo, si el nmero es relativamente cercano al puntaje ms alto. Un puntaje que media entre todos los estilos indica un perfil parejo. Las personas con un perfil parejo tienden a ser capaces de elegir fcilmente entre las distintas respuestas al conflicto.
TRANQUILO Respuesta cuando los hechos/ conflictos aparecen por primera vez.
TORMENTOSO Respuesta despus de los hechos / conflictos que no han sido resueltos y han crecido en intensidad.
(Fuente: Kraybill / MCS 1987)
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ESTILOS DE CONFLICTO
Folleto 5.4
Acomodar. Las personas que se acomodan no son asertivas y s muy colaboradoras. Abandonan sus propias preocupaciones para satisfacer las preocupaciones de los dems. A menudo ceden durante un conflicto y reconocen que han cometido errores, o deciden que no tiene mayor importancia. El estilo de acomodar es el contrario al competir. Las personas que se acomodan pueden ser desinteresadamente generosas o caritativas, tambin pueden obedecer las rdenes de otra persona an cuando preferiran no hacerlo, o ceder a otros puntos de vista. Por lo general, las personas que se acomodan ponen las relaciones antes que todo, ignoran los hechos y tratan de mantener la paz a cualquier costo. Competir o Forzar. Las personas que se aproximan al conflicto de manera competitiva se hacen valer por s mismas y no cooperan, puesto que siguen sus propias preocupaciones a expensas de las otras personas. Para competir, las personas toman una orientacin de poder y utilizan cualquier tipo de poder que sea apropiado para vencer. Esto puede incluir la discusin, la imposicin, o la instigacin a sanciones econmicas. Competir puede significar levantarse y defender una posicin que se cree que es correcta, o simplemente tratar de vencer. Forzar es otra interpretacin de competir. Para las personas que utilizan el estilo de forzar, por lo general el conflicto es obvio y algunas personas tienen la razn y otras no. Evitar. Las personas que evitan el conflicto por lo general no son asertivas y poco cooperadoras. No abordan inmediatamente sus propias preocupaciones o las de otra persona, sino que prefieren evitar por completo el conflicto o demorar su respuesta. Para ello, pueden diplomticamente hacerse a un lado o posponer la discusin hasta una mejor ocasin en que haya condiciones, apartarse de la situacin amenazante o desviar la atencin. Perciben el conflicto como desesperanzador y, por consiguiente, algo que debe ser evitado. Las diferencias son toleradas y el desacuerdo aceptado. Colaborar o Cooperar. A diferencia de los evasores, los colaboradores son asertivos y colaboradores. Hacen valer sus propios puntos de vista al mismo tiempo que escuchan los otros puntos de vista y acogen positivamente las diferencias. Procuran trabajar con los dems para encontrar soluciones que satisfagan totalmente las preocupaciones de ambas partes. Esta aproximacin implica identificar las preocupaciones que estn a la base del conflicto, explorando el desacuerdo desde ambos lados, aprendiendo de las visiones de los dems y proyectando creativamente soluciones que atiendan las preocupaciones de ambos. Las personas que utilizan este estilo a menudo reconocen que hay tensiones en las relaciones y diferencias en los puntos de vista, pero desean trabajar para la superacin del conflicto. Ceder. Los que ceden son moderadamente asertivos y moderadamente colaboradores. Tratan de encontrar rpidamente soluciones a los conflictos, que sean mutuamente aceptables y que satisfagan parcialmente a ambas partes. Ceden menos que los que se acomodan, pero ms que los que compiten. Exploran los hechos ms que los evasores, pero menos que los colaboradores. A menudo sus soluciones incluyen partir la diferencia o hacer concesiones de lado y lado. El conflicto consiste en diferencias mutuas resueltas positivamente por medio de la cooperacin y la concesin.
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Folleto 5.5
ESTILOS DE CONFLICTO Y GRADO DE PREOCUPACIN POR LAS RELACIONES Y LOS TEMAS
Preocupacin Alta Compitiendo/Forzando Colaborando/Cooperando
Temas/objetivos
Preocupacin Alta
Ce
ien
do
Relaciones Preocupacin Baja
Preocupacin Baja
(Fuente: TBA Brian)
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ESTILOS DE CONFLICTO ANIMAL

Folleto 5.6
1) Burro o Elefante
Muy obstinado y se rehsa a cambiar su punto de vista.
Bloquea el camino y previene tercamente al grupo de no seguir por el camino que la mayora quiere.
2) Len
3) Conejo
Se involucra en peleas cuando alguien no est de acuerdo con sus planes, o interfiere con los deseos de la otra persona.
Escapa tan pronto siente que hay tensin, conflicto, o un trabajo poco placentero. Esto puede significar desviarse rpidamente a otro tema (comportamiento volador).
(Fuente: Contenido adaptado de Hope y Timmel II, 1995).
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4) Avestruz
5) Tortuga
Esconde su cabeza en la arena y se niega a ver la realidad o a admitir que hay un problema.
Se separa del grupo, rehusndose a dar sus ideas o sus opiniones.
6) Camalen
7) Bho
Cambia su color de acuerdo con las personas con quienes est. Dir una cosa a un grupo y otra cosa a otro.
Parece muy solemne y pretende ser muy sabio, siempre habla con palabras extensas y frases complicadas.
8) Ratn
9) Mico
Demasiado tmido para hablar acerca de cualquier tema.
Bromista, hablador, no deja que el grupo se concentre en asuntos ms serios.
141
NUEVE PUNTOS
Folleto 5.7
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RESOLUCIN CREATIVA DE PROBLEMAS

Folleto 5.8
EL LEOPARDO, LA CABRA Y EL FORRAJE Un hombre compra un leopardo, una cabra y un atado de forraje y los lleva a casa. De camino a casa, se topa con un ro. Hay solo un bote pequeo que le permite pasar nicamente una cosa a la vez. Cmo resuelve el problema? Si lleva al leopardo en el bote, dejando a la cabra atrs, la cabra se comer el forraje. O si deja a la cabra y al leopardo y toma el forraje, el leopardo se comer a la cabra. DIVIDIENDO LOS CAMELLOS
Una vez haba un Suf (maestro) que quera asegurarse de que sus tres discpulos encontraran, despus de su muerte, el maestro apropiado para ensearles el Camino. Por consiguiente, despus de los trmites obligatorios que dicta la ley, dej a sus discpulos diez y siete camellos, con esta orden: Ustedes dividirn los camellos entre los tres en las siguientes proporciones: El mayor debe tener la mitad, el del medio un tercio y el ms joven un noveno. Tan pronto l muri y su testamento fue ledo, los discpulos estaban extraados en un principio frente a tan ineficiente disposicin de los haberes de su Maestro. Uno dijo: Que se nos permita poseer los camellos comunalmente. Otro busc consejo y afirm: Me han dicho que hay que hacer la divisin lo ms exacta posible. Al otro, un juez le aconsej que vendiera los camellos y dividiera el dinero. Otro juez concluy que el testamento era nulo y haba que invalidarlo, porque sus disposiciones no podran ser ejecutadas. Entonces ellos pensaron que podra haber una sabidura oculta en el legado de su Maestro, de manera que hicieron investigaciones para saber quin podra resolver problemas insolubles. LEOPARDO, CABRA, Y FORRAJE (FIN DE LA HISTORIA) Despus de pensar por largo tiempo, el hombre decide llevar primero a la cabra, dejando al leopardo y al forraje. En el segundo viaje, toma consigo al leopardo, pero cuando regresa, devuelve la cabra. Luego, lleva el forraje y lo deja con el leopardo.
Por ltimo, toma la cabra y la pasa a la otra orilla. DIVIDIENDO LOS CAMELLOS (FIN DE LA HISTORIA) Todos los que intentaron solucionar el problema fallaron, hasta que llegaron a la puerta de la casa del yerno del profeta, Hazrat Ali, quien les dijo: Esta es su solucin. Sumar un camello al nmero. De los diez y ocho camellos, le darn la mitad -nueve camellos- al discpulo ms viejo. El segundo tendr un tercio del total, o sea seis camellos. El ltimo discpulo puede tener una novena parte, o sea dos camellos, lo que nos da en total diez y siete camellos. Uno -mi camello- sobra, para que me lo devuelvan. Esa fue la forma en que los discpulos encontraron un Maestro para ellos.
Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicacin y Manejo de Conflictos 143
PRINCIPIOS BSICOS DE NEGOCIACIN

Folleto 5.9
La negociacin es una forma bsica de obtener lo que se quiere de alguien ms, utilizando por lo general la comunicacin verbal. Todos nosotros negociamos cada da: con el vendedor en el mercado, con nuestros amigos o parientes, decidiendo qu comer o a dnde y cmo viajar. Los autores estadounidenses Roger Fisher y William Ury desarrollaron un modelo de negociacin empresarial que se ha vuelto muy popular. Bsicamente, proponen cuatro principios de negociacin (Fisher y Ury, 1981): 1) Separar a las personas del problema. La relacin (las personas) est separada de cualquier conflicto sustancial (el problema) que se tenga. Desligando la relacin del problema, se reduce la posibilidad de fallas en la comunicacin y de sentimientos que afectan negativamente la negociacin. Se desea establecer buenas relaciones de trabajo durante la negociacin. Abordar los temas de relacin social entre las personas, si existen, de manera separada de los temas sustantivos. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones. Los intereses son el reflejo de necesidades, deseos, preocupaciones, valores o temores fundamentales. Los intereses motivan a la gente, pero a menudo la voluntad de los individuos establece una posicin. Por ejemplo, muchos pases tienen una posicin de No negociaremos con terroristas. Esta es una posicin, pero probablemente los intereses esenciales se relacionan con las preocupaciones y los temores acerca de la seguridad personal. En el conflicto, a menudo los individuos y los grupos se mantienen en una sola posicin y por lo general es difcil negociar compromisos sobre las posiciones. Detrs de las posiciones existen intereses mltiples; enfocarse en dichos intereses permite a los negociadores tener ms espacios para generar soluciones aceptables para todas las partes. Crear opciones para el provecho mutuo. Esto requiere creatividad y el compromiso para proponer una serie de opciones que sean aceptables para ambas partes. En el anlisis de las diferentes posibilidades, los negociadores necesitan separar la etapa de evaluacin de opciones, de la etapa de generacin de opciones. Ambas partes necesitan ampliar el nmero de opciones posibles y no buscar solamente una posibilidad; tambin, necesitan pensar en opciones que satisfagan los intereses del otro lado. Insistir en el uso de criterios u objetivos mutuamente aceptables. A menudo es posible identificar numerosos estndares o criterios relevantes, por medio de los cuales las partes puedan evaluar la imparcialidad o la aceptabilidad de un acuerdo negociado. Los negociadores pueden generar una serie de criterios o estndares de la misma manera en que se generaron las diferentes opciones.
2)
3)
4)
Fisher y Ury tambin inventaron el concepto de Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado, conocido por sus siglas en ingls como BATNA (Best Alternative to a Negociated Agreement), trmino que se refiere a que una alternativa es diferente a una opcin. Esto es, a un posible curso de una accin, si no se logra un acuerdo negociado. La BATNA funciona como la lnea lmite para usted, como negociador, y le ayuda a determinar si la negociacin es o no su mejor opcin. Con el fin de lograr una BATNA til, los negociadores necesitan analizar cuidadosamente los costos y los beneficios de dicha BATNA y evaluar los costos y beneficios de un acuerdo negociado que sea contrario a los de la BATNA. Si los individuos o grupos piensan que pueden lograr su agenda fundamental utilizando otros mtodos ( por ej. la huelga, la violencia, las opciones legales), acudirn a esos mtodos y no utilizarn el modelo cooperativo de negociacin. Este modelo de negociacin tiene varios puntos claves a resaltar. Primero, es un modelo culturalmente especfico de negociacin. Segundo, este modelo no trata con los asuntos de poder o inequidad. 144
JUEGO DE ROLES EN NEGOCIACIN: ROL PARA A. SMITH

Folleto 5.10
Usted es el Dr. A. Smith, un qumico empleado de una gran corporacin multinacional. Usted es un cientfico de la divisin que est a cargo del desarrollo de tecnologas para manejar los riesgos y efectos ambientales y sanitarios del derramamiento de petrleo en las comunidades aledaas. Recientemente, hubo un gran derrame de petrleo en una comunidad de 50.000 personas, en una regin conocida por su productividad agropecuaria. De hecho, esta regin es la despensa del pas. El petrleo derramado ha contaminado el agua y la tierra, amenazando la prxima temporada de siembra y destruyendo los suministros de agua de la comunidad. El Presidente est contemplando la declaracin de un Estado de Emergencia y la evacuacin de la regin y ya ha pedido suministros de alimentos para su pas a las ONG y a las organizaciones internacionales de emergencia. Su divisin ha desarrollado un qumico sinttico que es capaz de neutralizar los efectos dainos del petrleo derramado. El qumico fue probado previamente en una comunidad en donde el petrleo derramado contamin la tierra. Uno de los ingredientes fundamentales que se utiliza en este qumico sinttico es la cscara de la banana azul, que es muy escasa. Desafortunadamente, la cosecha de este ao de banana azul fue muy pobre debido a una plaga y solo se recogieron 3.000 frutas. La produccin del qumico requiere la cscara de la banana azul: las pruebas que se han realizado con las cscaras de otras bananas no han dado los mismos resultados. Recientemente, usted descubri que R. Rodrguez, un exportador de frutas latinoamericano, tiene 2.000 de estas bananas, en buena condicin, para la venta. Las cscaras de esas 2.000 bananas deben ser suficientes para producir una cantidad sustancial del qumico, lo suficiente como para salvar la prxima cosecha y descontaminar los suministros de agua. Usted adems descubri que El Dr P. Patel tambin est buscando urgentemente comprarle esas bananas a R. Rodrguez. El Dr Patel trabaja para una compaa farmacutica rival que se ha negado a trabajar con su divisin en asuntos de mutuo inters cientfico. De hecho, sus negativas a cooperar con su divisin retardaron las investigaciones cruciales de este qumico. El Presidente ha solicitado la asistencia de su compaa. Su compaa lo ha autorizado a usted para que contacte al seor Rodrguez para conseguir las 2.000 bananas azules. Le han informado a usted que Rodrguez las vender al mejor postor. Usted puede pagar un mximo de US$250.000 por obtener las cscaras de las 2.000 bananas disponibles. Antes de contactar a Rodrguez, usted ha decidido hablar con el Dr Patel, de manera tal que usted no tenga obstculos para comprar las bananas.
(Adaptado de los Ejercicios Ugli Orange del Programa Harvard sobre Negociacin)
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JUEGO DE ROLES EN NEGOCIACIN: ROL PARA P. PATEL

Folleto 5.11
Usted es P. Patel, un cientfico investigador que trabaja para una firma farmacutica. Despus de muchos aos de investigacin, usted ha desarrollado una prometedora vacuna para el SIDA. An se encuentra en la fase de prueba, pero los ensayos en un nmero reducido de voluntarios han producido resultados muy prometedores. El SIDA afecta a millones cada ao y su vacuna, aunque relativamente secreta, est ganando publicidad. Varios gobiernos de pases devastados por los efectos del SIDA han contactado a la compaa para la cual trabaja, para hacer pruebas en sus pases. Por desgracia, la vacuna se hace de la pulpa de la banana azul, que es extremadamente escasa. Solamente fue cosechada una cantidad mnima (aproximadamente 3.000) de estas bananas la temporada pasada, debido a la infestacin de insectos, que destruyeron gran parte del cultivo. No se dispondr de ms bananas hasta la recoleccin de la prxima temporada y de nuevo los expertos agrcolas estn prediciendo una cosecha muy pobre. Detener los experimentos de su vacuna significara que la vacuna no podra seguir con su proceso de pruebas y eso retrasara varios aos el aprobar la distribucin masiva de la vacuna. Los experimentos preliminares han demostrado que su vacuna no tiene efectos colaterales para quienes estn vacunados. Su compaa tiene los derechos sobre la patente de la vacuna, que se espera sea de gran ganancia cuando est disponible al pblico. A pesar de eso, su compaa ya ha comenzado a desarrollar una poltica de distribucin de la vacuna a quienes ms la necesiten, pero no podrn correr con los gastos de la vacuna. Recientemente, usted descubri que R. Rodrguez, un exportador de frutas latinoamericano, tiene 2.000 de estas bananas en buena condicin y para la venta. La pulpa de esas 2.000 bananas bastara para producir una cantidad substancial de la vacuna, como para que la vacuna est disponible para pruebas futuras y hacer posible que la aprueben para la distribucin masiva dentro de un ao, siempre y cuando los experimentos en el futuro vayan bien. Usted adems ha descubierto que el Dr A. Smith tambin est buscando urgentemente comprar esas bananas a R. Rodrguez. El Dr Smith trabaja para una compaa rival que se ha negado a trabajar con su compaa en asuntos de mutuo inters cientfico. De hecho, sus negativas a cooperar con usted retrasaron la investigacin crucial de esta vacuna. Su compaa lo ha autorizado a usted a que contacte a Rodrguez para conseguir las 2.000 bananas azules. Se le ha informado que Rodrguez las vender al mejor postor. Usted puede pagar hasta US$250.000 para obtener las pulpas de esas 2.000 bananas disponibles. Antes de contactar a Rodrguez, usted ha decidido hablar con Dr Smith, con el fin de no tener obstculos para conseguir las bananas.
(Adaptado de los Ejercicios de Ugli Orange del Programa Harvard en Negociacin)
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EL PROCESO DE MEDIACIN
Folleto 5.12
A veces se refiere a la mediacin como negociacin asistida. La principal diferencia es que la mediacin involucra a las terceras partes, cuyo rol es ayudar a que las partes logren una solucin de mutuo acuerdo al problema, conflicto o desacuerdo. La mediacin es un proceso voluntario. El proceso especfico de mediacin difiere de mediador a mediador y de acuerdo con la cultura en la cual se lleva a cabo. Por lo general, hay cuatro etapas para la mediacin (adaptado de MCS, 1995, pg.147). Las descripciones que acompaan a estas cuatro fases se relacionan con la mediacin en un contexto occidental. 1) Introduccin. Durante la introduccin, el mediador saluda a las partes, describe el proceso y el rol del mediador. Las partes, junto con el mediador, establecen las reglas para la(s) sesin(es) de mediacin. Recuento de historia. En esta fase, cada parte cuenta su historia desde su propia perspectiva. Normalmente, el mediador despus resume cada una de las historias de las partes. El mediador hace una lista de los temas a resolver y las partes llegan a un acuerdo sobre dicha lista. Solucin de problemas. Durante esta etapa, las parte se involucran en un proceso de solucin de problemas para generar y luego evaluar las distintas opciones para la resolucin de su conflicto. A veces el mediador usa un caucus, que es una sesin por separado con cada parte, para explorar los sentimientos, intereses u objetivos no expresados. Acuerdo. Despus de evaluar las distintas opciones para la resolucin del desacuerdo, las partes llegan a una solucin. El mediador facilita una discusin acerca de los detalles del acuerdo: quin har qu cosa, cundo y dnde. A menudo se pone el acuerdo por escrito, con detalles de lo que hay que hacer si una de las partes no cumple lo que le corresponde del acuerdo.
2)
3)
4)
En el contexto occidental, los mediadores son vistos como imparciales o neutrales. Eso significa que no muestran preferencias por cualquiera de las partes sino que trabajan para ayudar a que las partes logren un acuerdo que sea mutuamente aceptable. En otros contextos, los mediadores pueden ser vistos como parciales, pero deben ser aceptados por ambas partes. Por ejemplo, un miembro de la familia de una de las partes puede ser un mediador apropiado, si ambas partes estn de acuerdo con la eleccin de un mediador para su conflicto. Aunque a menudo la mediacin es un proceso ms formalizado y ritualizado, no tiene que serlo. Muchas personas median informalmente entre amigos, compaeros de trabajo o miembros de la familia, ayudando a la comunicacin y restableciendo las relaciones entre las partes en conflicto.
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HABILIDADES DE COMUNICACIN DE LAS TERCERAS PARTES

Folleto 5.13
Para comunicarse efectivamente, muchos expertos en resolucin de conflictos y en comunicacin enfatizan en la importancia de las habilidades particulares de comunicacin. Estas habilidades son sumamente tiles para los individuos que intervienen en el conflicto, como los mediadores. Estas habilidades en comunicacin de las terceras partes incluyen: reformulacin, parfrasis y escucha activa. Reformulacin. La reformulacin implica dar una interpretacin alternativa a los temas o a los comportamientos. En el conflicto, a menudo las partes se involucran en patrones de comunicacin que llevan a la escalada del conflicto, como el intercambio de acusaciones, o no escuchar a la otra parte. Al reformular, el mediador valida la experiencia de quien habla, pero abre la puerta para interpretaciones alternativas del contenido. Al cambiar la estructura, hace que se abra una puerta para las distintas percepciones e interpretaciones de dichos temas y comportamientos. Por ejemplo, un mediador puede reestructurar una accin como formar coaliciones en mi contra, a una como ella realmente se debe sentir impotente si siente que es necesario conseguir el apoyo de otros. La reformulacin puede que implique llevar a quien habla de comentarios ms generales a otros ms especficos; puede identificar los sentimientos esenciales, puede neutralizar ataques o identificar las reas de comn inters (MCS, 1995, pg.157). Parfrasis. Esta habilidad es similar a la reestructuracin, excepto que incluye decir de otra forma lo que una parte dijo, pero en un lenguaje que es menos acusatorio. La persona que hace esto no aade ningn elemento a la declaracin escuchada, sino que simplemente parafrasea a quien habla. Por ejemplo, una parte puede quejarse: Es perezosa. Nunca me ayuda con las tareas difciles de manejar una organizacin. Un mediador puede parafrasear esta declaracin en la mediacin: Manejar una organizacin es difcil y exige mucho trabajo. Una pregunta posterior que puede reformular el contenido de quien habla es si se siente agobiado con la carga de trabajo que significa manejar una organizacin. Cuando se parafrasea, la tercera parte debe revisar con quien habla, para estar seguro de que el parafraseo fue correcto. Escucha activa. Al utilizar esta habilidad, se muestra a quien habla que usted, como interlocutor, est realmente escuchando lo que dice. Eso lo hace reflejando los sentimientos de la persona (respondiendo a un comentario como ya he tenido suficiente, yo quiero que l se vaya de la organizacin con una frase como: usted se siente muy afectado por esto), reformulando el contenido de los comentarios de quien habla, haciendo preguntas abiertas y generalmente expresando empata a quien habla. La empata comunica que quien escucha realmente entiende el punto de vista de quien habla. Cuando se utiliza en exceso la escucha activa puede ser irritante y es difcil hacerlo en situaciones interculturales donde las percepciones y las interpretaciones del contenido y las emociones fundamentales en la conversacin son influenciadas por la cultura. Los buenos mediadores en el contexto occidental hacen uso de las buenas habilidades de comunicacin como la reformulacin, la parfrasis y las preguntas abiertas (ver Seccin III 3.4, Habilidades de un Buen Facilitador), o la escucha activa, para cambiar los patrones de comunicacin y ayudar a que las partes alcancen un acuerdo mutuamente aceptable. Otra tcnica de los mediadores es el
148
caucus (llevar a cabo una sesin separada con cada parte), o pedirle a las partes que redirijan sus comentarios al mediador en vez de al otro. Esta tcnica es apropiada en instancias en donde una parte se niega a permitir que la otra parte cuente su historia, a menudo continuamente interrumpiendo o acusando a la otra parte. Redirigir los comentarios al mediador permite que el mediador se haga cargo de la direccin de la comunicacin. De todas formas, uno de los objetivos de la mediacin es determinar un patrn de buena comunicacin y alentar la comunicacin entre las partes, de manera que esta tcnica en particular debe ser utilizada cuidadosamente. Prueba del acuerdo (Reality Testing) es una tcnica que los mediadores usan hacia el final de la sesin de mediacin. El mediador hace el rol de un agente de la realidad, haciendo preguntas acerca de la aceptabilidad del acuerdo y la probabilidad de que las partes sean capaces de cumplir con su parte del acuerdo. Como la Construccin de Paz, la mediacin no es solamente una ciencia en trminos de sus etapas y sus habilidades y tcnicas, sino tambin un arte. A menudo los mediadores responden intuitivamente, usando distintas habilidades en su repertorio para ayudar a que las partes se comuniquen y alcancen un acuerdo. Esto solamente viene con la prctica. Aunque algunas personas son mediadores naturales, generalmente se necesita prctica para ser un buen mediador.
JUEGO DE ROLES EN MEDIACIN:

Folleto 5.14
ROL PARA MIEMBRO DEL EQUIPO DE CARITAS

Usted est a cargo de la programacin en Construccin de Paz dentro del programa nacional de Caritas. Uno de los programas ms efectivos en Construccin de Paz est funcionando en compaa con una Organizacin Comunitaria Local de Base (OCB). Otras organizaciones de Caritas en la regin se han aproximado a usted para llevar a cabo programas similares en sus pases. Sin embargo, esta OCB ha experimentado recientemente algunos problema: el anterior director se rob una gran suma de dinero de la organizacin (una buena parte de este dinero vena de Caritas) y fue despedido por fraude y mal manejo. Su supervisor le ha dicho a usted que contine trabajando con esa organizacin, puesto que valora la relacin con la coparte o socio, pero le ha dejado la decisin a usted. Su supervisor le dio instrucciones para que se informe acerca de las opciones para que el dinero sea reembolsado y sugerencias para que eso no vuelva a suceder jams. Al parecer, su supervisor ha recibido algunas presiones por este dinero por parte de la agencia donante. Usted ha escuchado que el nuevo director de su organizacin coparte est muy escptico acerca del programa conjunto en Construccin de Paz y ha dicho algo acerca de disolver el convenio. Durante su primera reunin oficial la semana pasada, usted haba planeado poner sobre el tapete dos temas para discusin: los planes del nuevo director para el programa de Construccin de Paz y el dinero robado. Al abordar el tema de ese dinero, el director de la OCB se puso tan irritado que estall en clera y se fue de la oficina antes que usted pudiera hablar acerca del futuro del programa de Construccin de Paz. Usted est perplejo: el director de la OCB no le ha devuelto ninguna de sus llamadas desde la semana pasada y usted est listo(a) a renunciar a la organizacin y al programa, lo cual le causa desnimo. Ha decidido, como ltima opcin, aproximarse a un lder respetado de su comunidad para que haga una mediacin en este conflicto.
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Folleto 5.15
ROL PARA DIRECTOR DE LA ORGANIZACIN CO-PARTE
Hace poco usted ha sido nombrado(a) director(a) de su organizacin, una Organizacin Comunitaria local de Base (OCB). El anterior director fue despedido por fraude (se rob un dinero) y mala administracin. Usted ha trabajado en esta organizacin por muchos aos y est profundamente comprometido(a) con sus propsitos y su misin. Sin embargo usted, junto con varios lderes de la organizacin, estuvieron inicialmente muy escpticos cuando Caritas hizo el contacto hace varios aos para asociarse en su programa de Construccin de Paz. No obstante, la organizacin comenz a trabajar en Construccin de Paz y, aparentemente, una gran parte del dinero robado era de Caritas para el programa de Construccin de Paz. Hablando con algunos miembros de su organizacin, para saber acerca de sus intereses y su visin para la organizacin durante el mes pasado, usted se ha convencido del valor del programa de Construccin de Paz. Numerosos lderes de su organizacin se mantienen escpticos y han estado presionndolo para que disuelva el convenio de asociacin con Caritas, especialmente despus de los hechos de la semana pasada. Apenas est instalado(a) en su puesto y solo recientemente ha comenzado a reunirse con las organizaciones asociadas y sus directivos. La semana pasada, se reuni con el representante de Caritas encargado de Construccin de Paz. Qu desastre! l / ella le solicit la devolucin del dinero robado (que su organizacin no tiene) y en ningn momento discutieron sobre alguno de los programas o hablaron acerca de la visin conjunta. Usted estaba muy ofendido(a) y furioso(a); tanto que abandon la reunin. Usted cree que la persona de Caritas considera que usted no est calificado(a) para liderar su organizacin. Para complicar los hechos, un pariente cercano se enferm justo despus de la reunin y usted ha estado fuera de la oficina. No ha podido devolver ninguna de las llamadas que el miembro de Caritas le ha hecho. Usted se pregunta si sera una buena idea aproximarse a un lder respetado de su comunidad, para que medie en este conflicto.

Folleto 5.16 ROL PARA MEDIADOR
INFORMACIN PARA EL MEDIADOR A Usted es un lder muy respetado en su comunidad. Normalmente trata de no inmiscuirse en los conflictos entre las organizaciones que trabajan en su comunidad. Sin embargo, dos individuos -un miembro de Caritas y el director de una Organizacin Comunitaria de Base- se han aproximado a usted por separado, solicitndole que medie en su conflicto. Usted ha aceptado mediar. Tome entre 5-10 minutos para decidir acerca de los mecanismos que quiere utilizar para mediar en este conflicto. INFORMACIN PARA EL MEDIADOR B Usted es un lder muy respetado en su comunidad. Normalmente trata de no inmiscuirse en los conflictos entre las organizaciones que trabajan en su comunidad. Sin embargo, un pariente, miembro del equipo de Caritas, se ha aproximado a usted para que acte como mediador en un conflicto que l tiene con el director de una organizacin coparte. Usted conoce a esta persona y ha aceptado acercarse a l/ella para discutir la posibilidad de mediar en el conflicto. Tome de 5-10 minutos para decidir sobre los mecanismos que quiere utilizar para mediar en este conflicto. 150
ESTUDIO DE CASO:
Folleto 5.17
RESPUESTA RPIDA EN WAJIR
El 6 de julio de 1998, el Comit de Paz y Desarrollo de Wajir (CPDW), en el nor-oriente de Kenia, recibi un informe que deca que haba un conflicto entre dos clanes somales. El clan Fai le ha negado el acceso a una fuente de agua al clan Murrulle. Al recibir esta informacin, el Equipo de Respuesta Rpida de CPDW de tres personas mayores, dos mujeres y un representante del gobierno decidi visitar el rea e investigar el problema. Haba existido un conflicto previo entre esos dos clanes, de manera que cualquier disputa reportada la tomaba seriamente el CPDW, porque podra escalar a un gran conflicto y llevar a la violencia. El equipo viaj alrededor de 9 millas hacia el este, al pueblo de Ber Janai, donde se encontraron con el jefe del rea y el consejero. Despus de una oracin de apertura, el Jefe Ali Yallahow de CPDW explic el objetivo de la visita y pregunt si los lderes del poblado estaban concientes del problema. El Jefe de rea explic que el problema no era un problema de clanes, sino una familia de Murrelle que tena camellos enfermos. El Comit de Manejo del Agua orden que los camellos fueran llevados al rea designada para animales enfermos. Sin embargo, la familia no acept la decisin. Los otros lderes estuvieron de acuerdo con la explicacin del Jefe. Mzee Mahat Golija de CPDW afirm que esta informacin era muy diferente de la que se conoce en Wajir. Dijo: Djenos investigar y conocer a la familia y su rebao. l enfatiz en la importancia de la honestidad y la verdad en la resolucin de este problema. Concluy con estas palabras de sabidura: Tres cosas terminarn, Pero dejemos que terminen de buena manera. La vida terminar, pero dejemos que termine con piedad; La comida se terminar, pero dejemos que termine con caridad; Las palabras son muchas y terminarn; Pero dejemos que terminen con Verdad. La Seora Oray Aden de CPDW estuvo de acuerdo en que todos necesitaban trabajar en conjunto para resolver el problema. Le pidi al Equipo de Respuesta Rpida que invitaran a los ancianos de Ber Janai a trabajar con ellos para resolver el problema. El presidente de la Junta estuvo de acuerdo. Envi un mensaje a la familia nmada pidindole que se unieran al grupo en el corral. A la maana siguiente, el grupo visit a la familia y a los camellos; les hicieron chequeos a los animales, para saber si estaban enfermos. Los dueos aseguraron que los camellos estaban sanos. Los representantes del Clan Fai no estuvieron de acuerdo, diciendo que dichos animales estaban enfermos. Solicitaron que un veterinario calificado les diera una segunda opinin. Se sorprendieron cuando el equipo CPDW les dijo que la seora Nuria Abdi de CPDW era veterinaria. La Sra. Nuria dio su opinin de que los camellos estaban sanos. Los representantes del Clan no estaban satisfechos an con la opinin profesional. El presidente de CPDW le pidi a cada grupo -la familia, los representantes del clan Fai y el Equipo de Respuesta Rpida- que se sentara a discutir las estrategias y las soluciones posibles. Cada grupo discuti la situacin y regres luego con sus resultados. La familia de los camellos decidi que, por el inters de la paz, se trastearan, desde que no hubiera escasez de agua y pastos. Ellos se quedaran en el rea cuatro das, hasta que estuvieran listos para trastearse. Se abastecera a su ganado con agua durante el recorrido. Los ancianos de Ber Janai seran los responsables de garantizar la seguridad de la familia mientras ella dejaba el rea. Los miembros del Equipo de Respuesta Rpida estuvieron de acuerdo con la propuesta de la familia. Sugirieron que, por consideracin con la paz futura, un miembro del clan Murrelle sera aadido al Comit de Paz y Agua, para que se sintieran parte de Ber Janai. Los representantes estuvieron de acuerdo con la decisin. El presidente del Equipo de Respuesta Rpida solicit una reunin pblica, de manera que la resolucin pudiera ser comunicada a todo el mundo en Ber Janai. El jefe de rea convoc a la reunin y les inform a las personas acerca del acuerdo. El jefe Ali agradeci a todos por acordar resolver el asunto sin violencia. La sesin termin con una oracin. (Fuente: Ayindo et al., 2001, pags. 49-51)
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M D U L O 6: H A BILID A DES P A R A EL C O NSTRU C T O R DE P A Z A N LISIS , D ISE O Y E V A LU A CI N DEL PR O GR A M A

Lectura sugerida: Trabajar para la Reconciliacin: Una Gua de Caritas, 3.1 y 3.4 (pags.52-64, 85-93)

Anlisis de Programa en Construccin de Paz Conceptos Estratgicos y Capacidades para la Construccin de Paz Conectores y Divisores para la Paz Visualizacin Evaluacin Utilizando los Principios de Construccin de Paz en Evaluacin Anlisis sobre Cmo Afecta la Programacin al Conflicto Estructura de Evaluacin en Construccin de Paz Ejercicios 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 Folletos 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
Anlisis Estratgico para la Construccin de Paz Analizando los Conectores y los Divisores para la Paz Conflicto en el Campo Actividades a Corto y Largo Plazo en Construccin de Paz Visualizando el Futuro Anlisis de Construccin de Paz y Evaluacin en Marraton Anlisis de la Interaccin entre la Programacin y el Conflicto Anlisis del Impacto de la Programacin en el Conflicto
Capacidades Estratgicas para la Construccin de Paz Conceptos Estratgicos para la Construccin de Paz Conectores para la Paz Estudio de Caso: Programacin en Cusmar Conflicto en el Campo Actualizacin de la Informacin Acerca de Mukigamba Marco Conceptual para Evaluar los Principios de Construccin de Paz Estudio de Caso: Marraton Interaccin entre la Programacin y el Conflicto
Informacin General
Este Mdulo brinda herramientas para analizar tanto el impacto de los programas en el conflicto o situacin, como el potencial de los proyectos y/o programas en Construccin de Paz. Se enfoca en distintos tipos de actividades e intervenciones en el conflicto. Se hace una identificacin sobre la importancia de la evaluacin y los principios de Construccin de Paz son utilizados para crear un marco conceptual de evaluacin. Los Facilitadores deben amoldar las combinaciones de los Ejercicios, de acuerdo con el grupo y con el propsito de la capacitacin.
Tiempo Mnimo de Capacitacin: 4 horas (incluye contenido para Conectores y Divisores y un Ejercicio) Tiempo Mximo de Capacitacin: un da y medio (incluye el contenido completo y varios Ejercicios seleccionados).
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Este Mdulo desarrolla ideas y herramientas incorporadas en los Mdulos 3 y 4. El Mdulo 3 brinda las herramientas para el anlisis del contexto global del conflicto. El Mdulo 4 suministra los conceptos para vincular el anlisis del contexto con la programacin en Construccin de Paz (Construccin de Paz, Dnde y Cuando?) as como los principios para la Construccin de Paz y una visin inicial de las posibles actividades en las diferentes etapas de la programacin (Marco conceptual integrado para la Construccin de Paz). Este Mdulo profundiza de manera extensa el trabajo de los dos autores, Mary Anderson y John Paul Lederach, en los principales conceptos que identifican de manera especfica como se puede enfocar, disear y evaluar la programacin.
Anlisis del Programa en Construccin de Paz

Hay varios propsitos para hacer el anlisis de programa. El primero es explorar las probabilidades para aplicar la programacin en Construccin de Paz en un pas o una regin. El segundo es explorar el potencial de Construccin de Paz en programas de desarrollo ya en curso. El tercero es analizar las capacidades para la paz y la justicia que existen y que pueden ser difundidas dentro del pas en la programacin en Construccin de Paz. Por ltimo, el anlisis brinda la informacin y la oportunidad para disear los programas que cubran el potencial necesario para la Construccin de Paz con el fin de alcanzar un cambio social. Cinco principios de la Construccin de Paz fueron presentados en el modulo 4: la Construccin de Paz tiene que: 1) ser globalizante, 2) fortalecer las relaciones interdependientes, 3) ser sostenible, 4) ser estratgico en su enfoque y 5) construir una infraestructura para la paz. Como se mencion, estos principios parten de dos supuestos: que las relaciones sanas y los procesos participativos son muy importantes para la Construccin de Paz. Notas del Facilitador: Repasar los principios en Construccin de Paz en este punto, los refresca para los participantes. Usted puede pedirles que hagan una lista al comienzo de la sesin, como una forma de chequear que tanto entienden el material que se present. Es un reto significativo para los programas en Construccin de Paz ser al mismo tiempo estratgico y sostenible, como lo muestra el Ejercicio 4.3 Respuesta de Emergencia y Construccin de Paz. Una gua ms especfica de cmo promover ambas caractersticas se encuentra en las dos prximas subsecciones de este Mdulo, los cuales se enfocan en cmo ser estratgico en la Construccin de Paz y trabajar con las capacidades locales y con personas que puedan conectarnos con los bandos en conflicto para construir la paz.
Conceptos y Capacidades Estratgicas para la Construccin de Paz

El contexto y el anlisis de Construccin de Paz brindan la informacin necesaria para una visin globalizante, as como un enfoque estratgico que puede ser iluminado por los otros tres principios: interdependencia, infraestructura y sostenibilidad. Juan Pablo Lederach, cuyo trabajo gener dichos principios, ha desarrollado una serie de conceptos para pensar estratgicamente en Construccin de Paz, incorporando al mismo tiempo los otros cuatro principios (adaptado de Lederach 1999). Capacidad vertical. La capacidad vertical es la capacidad de construir relaciones entre los niveles de liderazgo, autoridad y responsabilidad, dentro de una sociedad o un sistema, desde las organizaciones de base hasta los lderes ms altos (Figura 6.1). Esto requiere ser concientes de que cada nivel tiene distintas necesidades y contribuciones especficas, pero fundamentalmente que los niveles son interdependientes y requieren el fomento explcito de relaciones entre ellos. La capacidad vertical est relacionada con los temas de justicia (ver Mdulo 4). Capacidad horizontal. La capacidad horizontal es la capacidad de construir relaciones a travs de las lneas de divisin de sistemas y sociedades divididas por conflictos de identidad. Por ejemplo, a nivel de las organizaciones de base, existen por lo general algunos grupos aglutinados en torno a una identidad especfica en conflicto con otros asociados alrededor de otra identidad. Esos grupos tienen la capacidad de establecer vnculos que cruzan las lneas en conflicto. La capacidad horizontal est relacionada con los temas de paz (ver Mdulo 4).
Habilidades para el Constructor de Paz -Anlisis, Diseo y Evaluacin del Programa
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Integracin vertical y horizontal. Esta es una estrategia que busca cambios a travs de las lneas que separan los bandos en conflicto. Apoya explcitamente los procesos que vinculan a los individuos, las redes, las organizaciones y los espacios sociales que demuestran una capacidad para construir vertical y horizontalmente. Al integrar las capacidades verticales y horizontales, trabajamos hacia una sociedad ms justa y pacfica. Notas del Facilitador: Un folleto de estas capacidades estratgicas para la programacin en Construccin de Paz, est disponible al final de este Mdulo. El folleto incluye un diseo por cada concepto.
Figura 6.1 -Capacidad Horizontal y Vertical
Capacidad Horizontal
El Quin Estratgico. El quien estratgico analiza los sistemas sociales en conflicto con el fin de identificar agentes claves de cambio, particularmente aquellos con capacidad de construir integracin vertical y horizontal. Dos metforas para reflexionar estratgicamente acerca de con quines trabajamos, son la levadura crtica y el sifn. Levadura Crtica. La levadura crtica alude a la metfora de la produccin del pan. Los ingredientes bsicos del pan son harina, sal, agua y levadura. Estos ingredientes forman la masa, pero ella solamente crece con el ingrediente ms pequeo, la levadura. La levadura crtica hace la pregunta: Quines, si se juntan dentro de determinado contexto, tendran la capacidad de hacer que las cosas crezcan hacia el fin deseado? El Sifn. La fsica de un sifn aplicada a los procesos sociales nos brinda otra metfora. La tarea planteada es cmo mover un lquido de un contenedor a otro. El sifn usa un tubo insertado en un contenedor o recipiente. Al aspirar se crea un vaco que eleva una porcin inicial del lquido en contra de la gravedad, hasta que comienza a descender hacia el otro recipiente, llevando consigo lo que queda del lquido en el recipiente original. La persona que utiliza el sifn no est preocupada por el movimiento de todo el lquido, sino por alcanzar la porcin inicial necesaria para moverla en contra de la gravedad, sabiendo que halar el resto. Aplicado a procesos sociales, la metfora hace la pregunta: Quines, si se juntan para construir un camino en contra de la gravedad social, tendran la capacidad de halar el resto del sistema /de la sociedad hacia los cambios deseados? Notas del Facilitador: Otra forma de pensar en el quien estratgico es identificar a las personas, los grupos y las instituciones locales que actan como conectores entre las partes en conflicto. Esto se discute en la siguiente sub-seccin titulada Conectores y Divisores para la Paz. El Qu Estratgico. El qu estratgico emerge del anlisis que facilita una eleccin sobre cules temas, entre muchos, merecen inversin y energa. Estas preocupaciones que son escogidas por su inherente capacidad de conveniencia (esto es, los temas alrededor de los cuales las personas que no estn de acuerdo pueden ser reunidas) o porque se prestan para actividades en Construccin de Paz. El qu estratgico evita, a toda costa, las tendencias de saltar la crisis o apagar incendios para resolver o transformar los conflictos. El Dnde Estratgico. El dnde estratgico sugiere que el lugar, la ubicacin y la geografa tienen relevancia al abordar procesos sociales y conflictos. En cambio de mirar al conflicto exclusivamente en trminos de contenido, trae la pregunta sobre la interdependencia de las personas por la ubicacin de su conflicto. Los ejemplos utilizan lugares estratgicos como ros, mercados, o escuelas como sitios estratgicos y geogrficos para el surgimiento y potencial transformacin constructiva de conflictos. 154
Capacidad Vertical
Pensar estratgicamente en Construccin de Paz y luego incorporar estos conceptos en nuestra programacin, fortalece nuestra habilidad para trabajar por la paz y la justicia.
Conectores y Divisores para la Paz

Dentro de cada contexto del conflicto hay personas, organizaciones y experiencias que pueden conectar a la gente y ayudar a solidificar la infraestructura sostenible para la paz. Esta seccin identifica categoras de conectores, basada en el trabajo del Proyecto de Capacidades Locales para la Paz (Local Capacities for Peace Project - LCPP), una iniciativa de Mary Anderson y la Cooperacin para Accin de Desarrollo. LCPP fue un esfuerzo cooperativo que comenz en 1994, con el fin de dar respuestas a la pregunta de cmo, para evitar que la ayuda humanitaria alimente el conflicto, ayudar a que la gente se salga de la espiral de violencia que la rodea. Analizando catorce estudios de caso, Anderson identific conectores y divisores para la paz. Los conectores son ejemplos ms especficos de lo que Lederach llama capacidad vertical, capacidad horizontal e integracin vertical - horizontal. Los Conectores. Se refieren a todo lo que vincula a las personas para la paz a travs de las lneas del conflicto, mientras que los divisores o las tensiones se relacionan con las cosas que dividen a las personas. Los divisores incluyen las races del conflicto, o los temas en conflicto. Las herramientas de anlisis en el Mdulo 3 (Anlisis del Contexto) son tiles para identificar los divisores, de manera que esa actividad no est incluida en este Mdulo. Analizando el potencial de programacin en Construccin de Paz, queremos mirar ms de cerca los conectores que an existen en cualquier pas o regin en conflicto. Cada uno de los siguientes conectores puede establecer vnculos naturales (adaptado de Anderson, 1999). Sistemas e Instituciones. En todas las sociedades en donde surge un conflicto interno, los sistemas o las instituciones como los mercados y los sistemas de comunicaciones siguen vinculando a la gente a travs de las lneas divisoras del conflicto. Por ejemplo, los mercados locales o la continua necesidad de negociar bienes puede traer comerciantes de facciones opuestas en el conflicto. Los medios de comunicacin (transmisiones extranjeras o locales de noticias en la radio o la televisin) tambin suministran vnculos entre personas sin fijarse en su militancia. Los sistemas de irrigacin, los puentes, los caminos y las redes elctricas son ejemplos adicionales de conectores institucionales o sistmicos. Actitudes y Acciones. An en medio de la guerra y la violencia, es posible encontrar individuos y grupos que siguen expresando actitudes de tolerancia, aceptacin, o incluso amor o aprecio por personas del otro bando. Algunos individuos actan de manera contraria a lo que se esperara encontrar en medio de una guerra: adoptando nios abandonados del otro lado, vinculndose a travs de las lneas del conflicto, para conformar una asociacin de profesionales o un peridico, que establezca una asociacin de personas en contra de la guerra. Ellos hacen estas cosas porque lo ven como normal o correcto. A menudo, no piensan en s mismos como personas extraordinarias y ni siquiera como personas anti-guerra. Valores e Intereses Compartidos. Una religin en comn puede unir a las personas, as como valores compartidos como la necesidad de proteger la salud de los nios. La UNICEF, por ejemplo, ha negociado das de tregua basada en el valor que se da a la necesidad de vacunar a los nios contra enfermedades. Algunas veces estos mismos conectores actan como divisores, pero tendemos a pensar ms en los efectos divisores de los valores en tiempo de guerra. Experiencias en Comn. La experiencia y los efectos de la guerra en los individuos pueden brindar vnculos entre partes en conflicto. Citando la experiencia de guerra y el sufrimiento como comn para todas las partes, a menudo la gente crea nuevas alianzas en contra del conflicto, atravesando las barreras del conflicto. Otras veces la experiencia de guerra une a los individuos que estn traumatizados por la violencia, sin tener en cuenta sus orgenes diferentes en militancia o simpatas. Smbolos y Eventos Especiales. El arte nacional, la msica, los aniversarios histricos, las fiestas patrias, los monumentos y los eventos deportivos (por ej. los Olmpicos) pueden reunir a las personas o vincularlas a travs de los bandos en conflicto. Tambin pueden dividir a las personas. Un ejemplo
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son las historias de soldados durante la Primera Guerra Mundial, quienes, en la vspera de Navidad comenzaron a cantar juntos el villancico Noche de Paz, antes de volver a la guerra. Es importante no asumir que todas las categoras de personas las mujeres, las organizaciones o las Iglesias, por ejemplo son siempre conectores. Estas personas y organizaciones, aunque tienen capacidad de ser conectores, a veces estn profundamente comprometidos como divisores. Notas del Facilitador: Para tener una discusin ulterior del rol de gnero en el conflicto y en el anlisis de Construccin de Paz, ver los Mdulos 3 y 4. Las mujeres y los hombres pueden tener distintas contribuciones para identificar con quines trabajan y qu tipos de actividades llevar a cabo. Incluir a distintos grupos en la etapa de planeacin puede garantizar que las opciones en Construccin de Paz incorporen a las personas y a los grupos que a menudo son alejados y marginados en sistemas injustos. Examinando el potencial de Construccin de Paz de todos los sectores de la programacin, necesitamos pensar en la manera como nuestros programas pueden apoyar a los conectores y debilitar a los divisores que existen en la sociedad. Evaluando el impacto de los programas, tambin podemos examinar la forma en la que nuestros programas podran estar debilitando conectores y apoyando divisores; esto se discutir ms adelante. Existe una variedad de opciones para dividir a las personas en sub-grupos para las actividades de anlisis en los Ejercicios 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4. Si el grupo es muy diverso en trminos de proveniencia y nacionalidades, pueden formarse grupos naturales alrededor de intereses comunes (por ej., mujeres y Construccin de Paz, conflictos econmicos, etc.); alrededor de semejanzas geogrficas (por ej. personas de frica, Asia o Latinoamrica); o alrededor de un pas en particular. Podra ser til en un momento inicial de la capacitacin (tal vez durante las dinmicas iniciales para romper el hielo), hacer que los individuos identifiquen algunas reas de inters. Una forma adicional de dividir a las personas en grupos es por tema (econmicos, mujeres) o profesiones. En ltimas, usted podra dividir a los participantes en grupos utilizando una de las actividades de dinamizar a los grupos enumeradas en la Seccin III, 3.4. En algunos casos, puede ser ms apropiado y menos disociador, utilizar conflictos ficticios para las discusiones y anlisis. En el Anexo B se encuentran varios escenarios ficticios. En otros casos, el objetivo de la capacitacin puede ser analizar el(los) conflicto(s) en el pas. Ejercicios opcionales: 6.1 Anlisis Estratgico para la Construccin de Paz 6.2 Analizando los Conectores y los Divisores para la Paz 6.3 Conflicto en el Campo 6.4 Actividades a Corto y Largo plazo en Construccin de Paz
Visualizacin
Para tener una perspectiva globalizante y estar enfocados se necesita una visin proyectiva. Ms especficamente, se requiere una visin de cmo se vera un futuro pacfico y justo y cmo se acomoda nuestra propuesta de paz en el panorama general. Esta no es una tarea fcil. A menudo estamos tan atrapados en el presente, que nos es difcil pensar en la prxima semana, mucho menos pensar veinte aos ms adelante. De todas formas, como lo ilustra la parbola de la mujer sabia que planea que su parcela alimente a sus hijos, a sus nietos y a muchos otros (Ejercicio 4.2 Parbola El Nio y el Jardn), tenemos mucho que ganar tratando de vislumbrar un futuro mejor y haciendo cosas para construirlo. Las visiones son tiles para ayudar a guiar nuestras acciones, as como alimentar la esperanza de nuestras copartes, nuestros colegas y nosotros mismos. Mantener viva la esperanza durante un conflicto intenso es difcil, pero no imposible. La esperanza nos ayuda a sostenernos y es crucial para el trabajo en Construccin de Paz. Al visualizar, se genera un proceso que renueva la esperanza al mismo tiempo que tratamos de vislumbrar las alternativas positivas. Adems, la visualizacin nos da una oportunidad para que nos imaginemos a dnde queremos ir y lo que nos gustara lograr y nos obliga a planear cmo y qu necesitamos para lograrlo. De esta manera, proyectar un estado ideal nos permite trabajar con una mirada en los antecedentes y al mismo tiempo, planear los pasos concretos para alcanzar nuestra meta. El Ejercicio 6.5 est diseado para ayudarnos como Constructores de Paz a pensar creativa y concretamente acerca de la paz futura. 156
Notas del Facilitador: Este Ejercicio de visualizacin o proyeccin tambin puede ser utilizado cuando se discuta cmo sostener a las personas que hacen trabajo en Construccin de Paz y Reconciliacin en el Mdulo 2 Reconciliacin, y la Seccin III, 3.3 Motivacin del Facilitador: Conocerse a S Mismo. Ejercicio opcional: 6.5 Visualizando el Futuro
Evaluacin
Evaluamos los programas por varias razones. Normalmente queremos evaluar el impacto de un programa y determinar si hemos alcanzado exitosamente nuestras metas y objetivos. Tambin queremos mejorar la forma de implementar nuestros programas, para hacerlos lo ms efectivos posible y revisar si nuestros programas estn causando dao de manera inconsciente o si no estn teniendo los efectos deseados. Hay una cantidad de tipos de evaluacin. Al inicio de cualquier programa, normalmente es una prctica usual analizar la capacidad y los recursos disponibles, as como las necesidades y las vulnerabilidades que existen en una comunidad o en una regin. Los mdulos de anlisis del contexto y de la Construccin de Paz de este Manual (Mdulos 3 y 4) brindan herramientas y conceptos para utilizar diagnsticos de lneas de base, as como otros tipos de evaluacin. Una vez que el programa o el proyecto est desarrollndose, existen varias opciones de evaluacin. Dos tipos bsicos de evaluacin del programa son la evaluacin formativa y la evaluacin sumativa. La evaluacin formativa, tambin conocida como evaluacin de proceso, se refiere a un tipo de evaluacin del programa que busca determinar cules aproximaciones se han realizado, cules problemas se han encontrado, cules estrategias han sido exitosas y por qu. La evaluacin formativa es parecida al concepto de monitoreo. La evaluacin sumativa, que tambin es conocida como evaluacin de resultado, pretende evaluar los alcances del programa en comparacin con los objetivos y las actividades trazados. Esto sucede despus que el programa ha sido implementado. La evaluacin formativa a menudo utiliza una base de datos cualitativa y la evaluacin sumativa utiliza tradicionalmente la base de datos cuantitativa para determinar si ha ocurrido un cambio.
Parte del trabajo de la Iglesia Colombiana en construccin de paz busca reducir la dependencia sobre soluciones militares para el conflicto que lleva 50 aos y la promocin de un pluralismo sano. Foto: CINEP. Habilidades para el Constructor de Paz -Anlisis, Diseo y Evaluacin del Programa
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La base de datos cualitativa incluye historias, ancdotas, entrevistas y reflexiones personales. Estas fuentes brindan panoramas ms profundos y complejos y el entendimiento de los programas y los resultados de como las personas son capaces de extenderse en los detalles que creen que son importantes. Con una base de datos cualitativa, se determinan los temas y las variables despus de haber recopilado los datos. La desventaja de la recoleccin cualitativa de una base de datos es que toma mucho tiempo y requiere ms interpretacin y ms sntesis. La ventaja es que la base de datos cualitativa es ms detallada, ms diferenciada y puede llegar a resultados o logros inesperados, porque las personas no estn confinadas en categoras e inclinaciones particulares cuando rinden sus evaluaciones. La base de datos cuantitativa se refiere a los datos numricos: por ejemplo, el nmero de personas capacitadas, o el nmero de hectreas rehabilitadas. La base de datos se desarrolla basada en los objetivos y variables preestablecidos, para determinar su frecuencia y su magnitud. Con una base de datos cuantitativa, se determinan los temas y las variables antes de recoger la informacin. La desventaja de la base de datos cuantitativa es que la informacin es esttica e incapaz de responder a las circunstancias cambiantes. La ventaja es que la informacin es ms rpida y ms fcil de recolectar y analizar. Dado que la Construccin de Paz es un proceso a largo plazo y poco predecible, que debe tomar en cuenta las circunstancias cambiantes en una comunidad y en un pas, es ms til pensar en la evaluacin en trminos de proceso. Es extremamente difcil identificar todos los efectos y las variables posibles de la programacin en Construccin de Paz antes de tiempo, por lo cual es mejor la recoleccin de una base de datos cualitativa. Esto no excluye la posibilidad de combinar la evaluacin de proceso y la evaluacin de resultados, o las bases de datos cuantitativas y cualitativas y los indicadores, pero es importante asegurar que la evaluacin de proceso y los indicadores cualitativos sean utilizados, al mismo tiempo que pueden ser complementados por la evaluacin de resultados y los indicadores cuantitativos. La siguiente sub-seccin se enfoca en cmo realizar la evaluacin, usando los principios de Construccin de Paz, seguido por una seccin ms centrada en la manera de evaluar los efectos de la programacin durante un conflicto en desarrollo.
Utilizando los Principios de Construccin de Paz en la Evaluacin

Los cambios en las circunstancias, los resultados intangibles en la reconstruccin de relaciones y la decisin de tomar una perspectiva a largo plazo, plantean retos sustanciales en la evaluacin de la programacin en Construccin de Paz. Debido a que la Construccin de Paz es un trmino relativamente nuevo y brinda nuevos lentes para el desarrollo de la programacin, muy pocos han desarrollado indicadores que puedan vincular los procesos de programacin local a nivel micro, con los cambios mucho ms amplios que se persiguen a nivel macro. La siguiente seccin suministra un marco conceptual para la evaluacin, diseado sobre los principios de Construccin de Paz y sugiere un tratamiento en la evaluacin. Para tener visin globalizante, ser sostenibles y constructores de una infraestructura por la paz, los programas deben tener una perspectiva a largo plazo. Esto requiere pensar ms all del proyecto actual, para establecer unos objetivos programticos ms amplios en las metas sociales, en un plazo de cinco o diez aos. Los conflictos violentos se construyen a travs de generaciones y toma por lo menos igual tiempo salir de ellos y crear sociedades justas y pacficas (Lederach, 1997). Para captar el cambio gradual, necesitamos utilizar bastante tiempo en la planeacin y evaluacin de los programas y en los efectos que tuvieron en el contexto. Los dos principios de interdependencia e infraestructura se basan en la construccin de fuertes relaciones sociales que traspasan las lneas del conflicto y los niveles de liderazgo. Una perspectiva orientada hacia las relaciones incluye un enfoque en los resultados intangibles, como la calidad de las relaciones o las actitudes. Esto implica analizar las relaciones entre los participantes del programa, entre participantes y el equipo del programa y entre el equipo mismo. Centrar las evaluaciones en las relaciones enfatiza en los principios de la Doctrina Social de la Iglesia (DSI) de solidaridad con los pobres y la promocin de relaciones justas entre las personas.
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Con el fin de reconocer la interdependencia y promover la sostenibilidad, es importante tener una aproximacin participativa en la evaluacin, as como en la programacin. Esto significa involucrar a las copartes y a los participantes en el proceso de evaluacin, lo que ser de gran valor dada su experiencia con el programa. Un proceso participativo debe enfocarse menos en la identificacin de problemas y en lo que no es adecuado y ms en la formulacin de lecciones aprendidas para un uso futuro. El proceso de evaluacin por s mismo puede contribuir a una mejor comunicacin entre el equipo de programa y los participantes. Enfocarse en la participacin en Construccin de Paz alude al Principio de Subsidiaridad de la DSI. Ejercicio opcional: 6.6 Anlisis y Evaluacin de Construccin de Paz en Marraton
Analizando Cmo la Programacin Afecta al Conflicto

Esta seccin se enfoca en cmo podemos evaluar la programacin en emergencia y en situaciones de conflicto agudo, un primer paso muy importante en la Construccin de Paz inmediatamente despus que se ha vivido una crisis, como se identific en el Marco Conceptual Integrado para la Construccin de Paz, en el Mdulo 4. En situaciones de conflicto es importante identificar de qu manera se puede brindar ayuda, para facilitar que las personas se desliguen de la violencia que los rodea, en vez de alimentar el conflicto. Como se describe antes, el Proyecto de Capacidades Locales para la Paz (LCPP, por sus siglas en ingls), surgi para dar respuesta a este problema. Analizando los estudios de caso de LCPP, Mary Anderson (1999) descubri que la cooperacin interacta con el conflicto de dos maneras: a travs de la transferencia de recursos y a travs de los mensajes ticos implcitos. Todos los programas de ayuda incluyen una transferencia de recursos de algn tipo (por ej. comida, cuidado mdico o medicinas, capacitacin y otros aportes). En ambientes conflictivos, estos recursos se vuelven una fuente de poder y a menudo representan riqueza y llegan a ser parte del conflicto. Los grupos en el conflicto usan estos recursos para apoyar a su bando y para debilitar al otro. Cinco patrones de transferencia de recursos que alimentan los ciclos del conflicto y contribuyen a prolongarlo son (Anderson, 1999): Hurto. La ayuda es robada por los actores armados y utilizada para apoyar la violencia, ya sea directamente (como cuando la asistencia alimentaria es utilizada para dar comida a los combatientes) o indirectamente (cuando la comida es robada y vendida para comprar armas). Efectos sobre el mercado. Los programas de ayuda y sus respectivos recursos afectan los precios, los salarios y los beneficios en el contexto dentro del cual se presentan. La ayuda puede apoyar una economa de guerra (enriqueciendo a las personas y a las actividades que estn relacionadas con la guerra), o una economa de paz (reforzando la produccin, el consumo y el intercambio normales). Los Constructores de Paz pueden involucrarse estratgicamente en proyectos de desarrollo (discutido en el Mdulo 4). Efectos en la distribucin. Los programas de ayuda a menudo son dirigidos hacia ciertos grupos y no hacia otros. Cuando este enfoque se sobrepone a las divisiones en el conflicto, la asistencia refuerza el conflicto. De la misma manera, la asistencia puede apoyar a los conectores, reforzando los vnculos que existen entre las partes en conflicto o creando unos nuevos. Los Constructores de Paz pueden reforzar estos vnculos para construir una infraestructura sostenible para la paz. Efectos de sustitucin. La ayuda puede sustituir los recursos locales que habran sido usados para cubrir las necesidades de la poblacin civil. Estos recursos locales pueden ser canalizados hacia el apoyo a la guerra. Los efectos de sustitucin tambin tienen lugar en el mbito de lo poltico, cuando las agencias de ayuda asumen la responsabilidad de la supervivencia de la poblacin civil, quitndole dicha responsabilidad a los lderes locales y a los grupos armados. Esto les permite definir sus roles solamente en trminos de confrontacin y guerra y el control en medio de la violencia. Para que la Construccin de Paz sea sostenible, se necesita tener en cuenta aquellos recursos locales que no estn canalizados hacia otra parte.
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Efectos legitimadores. La ayuda legitima a algunas personas y a algunas acciones y debilita a otras. Esto puede apoyar a las personas y las actividades que trabajan por la guerra, o a quienes trabajan por la paz. Los Constructores de Paz pueden utilizar estratgicamente la ayuda, pero necesitan hacerlo de una forma tal, que construya la paz a largo plazo. La ayuda tambin interacta con el conflicto a travs de los mensajes ticos implcitos. Estos mensajes son difciles de identificar, puesto que no son manifestados de manera intencional por las organizaciones o las agencias y es poco claro su impacto en el conflicto. Sin embargo, los estudios de caso y las entrevistas de Anderson resaltan la importancia de considerar el impacto de siete tipos de mensajes ticos implcitos: Armas y poder. Cuando las agencias de cooperacin contratan guardias armados para proteger sus suministros o su equipo, el mensaje tico implcito que la agencia enva a quienes viven en ese contexto es que es legtimo para quienes tienen armas determinar quin tiene acceso a la comida y a los suministros y adems que las armas suministran seguridad y tranquilidad. Este mensaje tico puede ir en contrava con el mensaje que los Constructores de Paz tratan de enviar, que es que la violencia no es necesaria para resolver disputas o para hacer que las personas y las cosas estn a salvo. Irrespeto, desconfianza, y competencia entre las agencias de cooperacin. Cuando las agencias se niegan a cooperar unas a otras o muestran irrespeto, minimizando los programas de otra agencia o su equipo, el mensaje percibido por quienes estn en el contexto local es que no es necesario cooperar con los dems que no estn de acuerdo con nosotros. Adems, no tiene que respetar o trabajar con gente que no es de su agrado. Este mensaje rechaza directamente el principio de interdependencia y la construccin de relaciones sanas en los procesos de Construccin de Paz. Aquellos que creen y trabajan por la justicia, entrarn en jardines debajo de los cuales ros fluyen para habitar all con el beneplcito de su Seor. Su saludo entonces ser Paz!
(Al Quran 14:23).
Cooperantes e Impunidad. Cuando los miembros de agencias de ayuda utilizan para su propio beneficio y placer los bienes y los sistemas de cooperacin diseados para quienes sufren (usando gasolina y vehculos para viajar a las montaas o a la costa en un paseo de fin de semana cuando la gasolina est escasa), el mensaje es que si se tiene el control de los recursos, es aceptable utilizarlos para su propio beneficio personal, sin tener en cuenta a quienes pueden necesitar esos recursos. Este mensaje socava las relaciones y el proceso de Construccin de Paz. Distintos valores para vidas diferentes. Cuando las agencias de cooperacin evacuan al personal extranjero en tiempos de crisis o emergencia, pero no hacen planes para proteger al equipo local, o cuando planean pedir ayuda para retirar equipos costosos como carros o radios, mientras que el equipo local, la comida y otros suministros se quedan atrs, el mensaje es que algunas vidas, e incluso algunos bienes, tienen ms valor que otros. Si los Constructores de Paz no valoran a las personas con quienes trabajan, minan su trabajo en la construccin de relaciones entre las partes en conflicto. Impotencia. Cuando el equipo de campo no apela a la responsabilidad para lograr un impacto en la programacin, indicando, por ejemplo, que los requerimientos de los donantes o de quienes luchan localmente interrumpen los programas, y por ello son realmente los responsables del impacto de los mismos, el mensaje es que los individuos en circunstancias complejas no tienen mucho poder y por lo tanto no tienen que tomar responsabilidad de lo que hacen o de cmo lo hacen. Si el equipo de campo no es capaz de controlar un programa en particular, Cunta impotencia no sentirn las personas cuando tratan de cambiar todo un sistema? El principio de planeacin estratgica en los programas est diseado para oponerse a este mensaje de impotencia. Beligerancia, tensin, y sospecha. Cuando los cooperantes estn nerviosos por el conflicto y preocupados por su propia seguridad, mirando todas las situaciones con sospecha y beligerancia, creyendo, por ejemplo, que los combatientes en los retenes solamente entienden el poder o que no pueden ser considerados como humanos, entonces sus interacciones con las personas en las zonas 160
de guerra refuerzan los supuestos de conflicto. El mensaje transmitido es que el poder de la fuerza es el nico tipo de poder y que es normal acercarse a todas las personas con sospecha y beligerancia. Como lo indica la discusin sobre el poder en el Mdulo 3, hay un nmero importante de fuentes de poder que los Constructores de Paz pueden conocer y a los cuales necesita acercarse, ms all del poder de la fuerza. Publicidad. Cuando la sede de una ONG utiliza publicidad para enfatizar la horripilante naturaleza de la guerra y la victimizacin de las partes, puede reforzar la demonizacin de un lado o reforzar el sentido de que todas las personas en el otro lado son demonios, mientras los de nuestro lado son vctimas inocentes. Esto raramente es verdad y socava los principios de humanitarismo y el principio de interdependencia en la Construccin de Paz. La transferencia de recursos y los mensajes ticos implcitos nos dan indicios de cmo podemos analizar nuestra programacin y su impacto en un conflicto en curso. Nos animan a pensar en los mensajes explcitos e implcitos (o escondidos) y los efectos no intencionales de nuestros programas en el conflicto. Son aplicables para todo el desarrollo de la programacin, incluyendo programas de Construccin de Paz en las diferentes etapas del conflicto. Si diseamos un buen programa en Construccin de Paz, pero alguna de nuestras dems polticas o programas envan un mensaje tico implcito acerca del valor de la vida o de impotencia, minamos el impacto de nuestros programas en Construccin de Paz. Cuando se monitoree y se evale la programacin, podemos utilizar las reas de recursos transferidos y los mensajes ticos implcitos para identificar las reas en donde se debe mejorar. Ejercicio opcional: 6.7 Analizando la Interaccin entre la Programacin y el Conflicto
Marco Conceptual para la Evaluacin de un Programa de Construccin de Paz

Los cinco principios de Construccin de Paz pueden brindar un marco conceptual para identificar los indicadores de proceso y la evaluacin de resultados que vayan ms all del trabajo en emergencia y las situaciones de conflicto inmediato. Estos principios pueden ser utilizados tanto para monitorear y evaluar las actividades en Construccin de Paz que se enfocan hacia la prevencin, como para abordar la recuperacin post-conflicto. Este marco es una herramienta conceptual que ayuda a generar los indicadores que contribuyen a cumplir con los principios en Construccin de Paz. Para recordar, los cinco principios son: 1. Interdependencia (relaciones), 2. Infraestructura, 3. Sostenibilidad (a largo plazo), 4. Estrategia y 5. Visin globalizante. Tomando los cinco principios junto con un enfoque en el proceso de cmo hacemos nuestro trabajo en Construccin de Paz (discutido en la Seccin I), podemos desarrollar una matriz para ayudar a identificar los indicadores para poder monitorear y evaluar la programacin en Construccin de Paz (Figura 6.2). El proceso de evaluacin por s mismo necesita ser diseado de forma que respete los principios, como se discuti anteriormente en la sub-seccin Usando los Principios de Construccin de Paz en la Evaluacin. El principio de ser estratgico est dividido en la matriz en tres categoras: el quin estratgico (con quines trabajamos); el qu estratgico (lo que hacemos en nuestra programacin); y el dnde estratgico (hacia dnde enfocamos nuestros esfuerzos). La matriz suministra una herramienta para la evaluacin estratgica, que puede ser particularmente til en la etapa de planeamiento de la programacin en Construccin de Paz, por cuanto ayuda a pensar a travs de conceptos estratgicos Quin, Qu y Dnde en trminos de los principios en Construccin de Paz del Mdulo 4. Estos incluyen el Quin estratgico, usando los conceptos de relacin y las metforas de la levadura crtica y del sifn; el Qu estratgico, enfocando por ejemplo, en nuestra ventaja comparativa en trminos de nuestros recursos, nuestra energa, o nuestra experiencia. Y el Dnde estratgico, que identifica los lugares ms convenientes para vincular a los grupos u otras actividades en Construccin de Paz. La matriz tambin brinda una herramienta para la evaluacin globalizante y de largo plazo, examina cmo la programacin se relaciona estratgicamente con el panorama social, poltico y econmico ms amplio del pas y de la regin.
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Figura 6.2 Marco Conceptual de Evaluacin de los Principios en Construccin de Paz
El Quin Estratgico: El Qu Estratgico: El Dnde Estratgico: Con quin trabajamos Lo que hacemos Dnde trabajamos Proceso Infraestructura Interdependencia (Relaciones) Sostenibilidad (Largo plazo) Globalizante (Visin global)
Notas del Facilitador: El marco conceptual aparece en folleto al final de este Mdulo. La Figura 6.3 incluye preguntas en cada uno de los cuadros de la matriz, para ayudar a generar indicadores para cada una de las categoras en el Ejercicio 6.8. Es importante notar que este marco conceptual evala la dimensin del Programa de Construccin de Paz y no la dimensin micro empresarial del programa. La Construccin de Paz no est pensada para suplantar otros tipos de monitoreo y evaluacin, sino para enriquecerlos aadiendo los principios de Construccin de Paz y mejorando la naturaleza relacional y el proceso enfocado en la naturaleza de los programas. En el proceso de disear indicadores para la Construccin de Paz necesitamos ser flexibles. Algunos objetivos cambiarn inevitablemente a travs del tiempo, puesto que el contexto global del conflicto es cambiante. Por ejemplo, si un objetivo especfico fue crear cooperativas agrcolas entre personas de diferentes grupos tnicos y, despus de un ao del programa, la violencia entre comunidades estalla, el objetivo original puede cambiar para mantener algn tipo de contacto positivo, en lugar de crear negocios conjuntos. Por consiguiente, los indicadores en Construccin de Paz deben ser flexibles. Ejercicio opcional: 6.8 Analizando el Impacto de la Programacin en el Conflicto
Notas del Facilitador: Otro marco conceptual para evaluar la programacin fue desarrollado por Kenneth Bush, el cual se encuentra en la Seccin de Recursos Adicionales del Manual. Titulado El Diagnstico de la Paz y el Conflicto (Peace and Conflict Impact Assessment - PCIA), este marco examina cinco reas de impacto potencial: la capacidad institucional, la seguridad militar y humana, las estructuras y procesos polticos, las estructuras y procesos econmicos y la reconstruccin social y el empoderamiento. El Anexo A suministra detalles acerca de cmo obtener una copia de este marco conceptual.
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Figura 6.3 Marco Conceptual de Evaluacin en Construccin de Paz Con quienes trabajamos
Fue efectivo su proceso? Nuestros procesos contribuyeron o causaron otros conflictos en la comunidad? Quin est ausente del proceso? A quin ms se necesita incorporar? Cmo los identificamos? Como el escoger con quien trabajamos crea una infraestructura social para la paz? Hay suficiente estabilidad personal y seguridad para construir una infraestructura? Con quines estamos trabajando? Quin es la levadura crtica? Cules son sus actitudes hacia la paz y hacia las otras partes del Conflicto? Cmo est vinculada horizontalmente o verticalmente la gente con la que trabajamos? Est relacionada con la levadura crtica? Est vinculada con los grupos vulnerados? (Se ha incrementado este vnculo a travs del tiempo?) Cmo con quines trabajamos, apoya y/o se vincula con la levadura crtica a largo plazo?
Lo que hacemos
Qu proceso estamos utilizando? Qu tipo de proyecto(s) y programa(s)? Cul es nuestro valor agregado?
Donde trabajamos
Ha sido el proceso ms o menos efectivo en regiones diferentes? Con diferentes programas? Vinculando gente de diversas regiones? Por qu si o por qu no?
Proceso
Infraestructura
Cmo lo que hacemos crea una infraestructura econmica o poltica para la paz? Cul valor estamos agregando?
Interdependencia
Qu clase de relaciones esperamos/ esperbamos construir? Las construimos? Cul es nuestra ventaja comparativa ( por ej. especializacin)? Cmo estamos vinculando las capacidades verticales para la paz? Cmo vinculamos las capacidades horizontales para la paz? Cmo estn integradas las dos? Cul es nuestra ventaja comparativa?
En dnde hemos construido una infraestructura para la paz (sectores o lugares)? Las comunidades experimentan suficiente estabilidad, seguridad y tranquilidad para construir una infraestructura? Dnde estamos trabajando? Hemos creado vnculos a travs de las fronteras geogrficas locales? En dnde estn los puntos de contacto geogrficos o espaciales para crear una interdependencia?
Sostenibilidad
Nuestro programa es sostenible en lo financiero? Es culturalmente apropiado? Hemos pensado en la flexibilidad del programa dadas las circunstancias cambiantes del pas o de la regin? Qu aportaron nuestros procesos a la paz del pas? En la regin? Qu tipo de infraestructura econmica y poltica respaldamos? Nuestras actividades fomentaron vnculos e interdependencia ms all de lo que anticipamos en trminos del contexto global?
Hemos pensado en la flexibilidad del programa en trminos de ubicacin, dadas las circunstancias cambiantes del pas o la regin?
Perspectiva Globalizante
Cmo apoya o se vincula el con quienes trabajamos al cambio social ms amplio? Con nuestra visin y nuestros objetivos establecidos? Cmo se ajustan las personas con quienes trabajamos a una infraestructura social ms amplia por la paz? Las capacidades verticales por la paz que apoyamos, cmo fomentan la justicia en todo el pas? Como promueven la paz los vnculos horizontales?
En dnde estn ubicados los agentes de cambio? Trabajamos con ellos? Qu aport nuestro proceso al proceso de Construccin de Paz nacional o regional? Qu tanto se extendi la infraestructura que respaldamos? En dnde promovimos una interdependencia adicional?
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Ejercicio 6.1: Anlisis Estratgico para la Construccin de Paz

Objetivo: Identificar los conectores, las estrategias y las capacidades para la paz y generar opciones reales de programacin en Construccin de Paz. Materiales: Copias de Estudio de Caso: Programacin en Cusmar (Folleto 6.4, uno por participante), Folleto 6.2 sobre Conceptos y Estrategias para la Construccin de Paz y Folleto 6.3 Conectores, papel peridico y marcadores, cinta adhesiva. Tiempo: De 2 a 2.5 horas. Procedimiento: 1) 2) 3) Presente el Ejercicio y el objetivo Presente los conceptos que aparecen en los folletos. D ejemplos de ellos. Pregunte a los participantes si tienen alguna inquietud o duda. Recuerde a los participantes los otros conceptos del Mdulo 2 que podran ser tiles (por ej. Construccin de Paz: Cundo, Construccin de Paz: Dnde, Cinco Principios Operativos para la Construccin de Paz). Distribuya el estudio de caso. D a los participantes suficiente tiempo para leerlo. Divida a los participantes en sub-grupos para la discusin. Haga preguntas de anlisis para guiar las discusiones de los grupos pequeos.
4) 5)
Preguntas de Anlisis: Usted puede identificar algunos conectores para la paz de este estudio de caso? Existen algunas personas que pueden ser el Quin estratgico? Si es as, Quines y por qu? Dnde estn los lugares para el dnde estratgico? Qu actividades pueden ser el qu estratgico? Identifique las capacidades horizontales y verticales. Qu tipo de programa en Construccin de Paz diseara usted para aprovechar el Quin, el Dnde, y el Qu estratgicos, o para beneficiarse de las capacidades horizontales y verticales? Despus de una hora, rena a los grupos para la discusin en plenaria.
6)
Discusin: Pida a los participantes que informen sus conclusiones y sus experiencias. Pregnteles si utilizaron los otros conceptos del Mdulo 4 durante sus discusiones. Qu descubrieron?
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Ejercicio 6.2: Analizando los Conectores y los Divisores para la Paz

Objetivo: Pensar en el potencial para la Construccin de Paz, observando los divisores y los conectores que existen en la sociedad. Materiales: Papel peridico, marcadores, folletos del estudio de caso (puede elegir para el Ejercicio entre el Estudio de caso del Contexto o el Estudio de Caso del Contexto y la Programacin, del Anexo B). Tiempo: De 2 a 2.5 horas. Procedimiento: 1) 2) 3) Presentar el Ejercicio y el objetivo. Decida con anterioridad cul de los estudios de caso del Anexo B sugeridos prefiere utilizar. Distribuya el estudio de caso. Dles a los participantes suficiente tiempo para leerlo. Recurdeles que los estudios de caso nunca tienen suficiente informacin. Divida a los participantes en sub-grupos para la discusin. Reparta preguntas analticas para guiar las discusiones en los pequeos grupos.
Preguntas de anlisis: Cules identifica usted como los divisores y las fuentes de tensin en el estudio de caso? Cules identifica usted como las cosas que conectan a la gente con los dems en el estudio de caso? 4) Despus de 45 minutos, rena a los grupos para la discusin en plenaria.
Discusin: Despus de reunirlo, pida al grupo que comparta sus respuestas a la primera pregunta acerca de divisores/tensiones. Haga preguntas adicionales como: Hubo algunas fuentes de tensin antes de que comenzara la guerra? Qu tensiones fueron impulsadas o incrementadas por la guerra? Pregunte si los participantes ven patrones o diferencias importantes entre la lista de divisores. Pida al grupo que comparta sus respuestas a la segunda pregunta sobre los conectores. Pregunte qu patrones, elementos en comn y diferencias ven en las presentaciones. Si hay diferencias entre la lista de conectores y la lista de tensiones/ divisores, pida a los participantes que las identifiquen. Haga a los participantes preguntas adicionales para la reflexin: El programa increment o debilit algunas de las tensiones y cmo? Cmo redujo las tensiones el programa? Qu conectores apoy el programa? El programa debilit u olvid alguno de los conectores?
No se necesita registrar estas ideas en el papel. Esas preguntas animan a que los participantes piensen en el impacto de la programacin. Recuerde a los participantes que todos los programas pueden tener impactos negativos y positivos en el conflicto, mientras se desarrollan sus metas y objetivos. Reconocer el potencial positivo y negativo de la ayuda permite analizar los programas por su impacto y pensar en las opciones que podran reducir los impactos negativos al mismo tiempo que se apoya a los conectores positivos. (Adaptado de Anderson, 1999)
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Ejercicio 6.3: Conflicto en el Campo

Objetivo: Pensar en el conflicto y la programacin como fenmenos constantemente cambiantes y dinmicos y permitir a los participantes que respondan a nuevos eventos en un juego de roles sobre el contexto. Materiales: Copias de los folletos 6.5 y 6.6 Conflicto en el Campo y Actualizacin de la Informacin de Mukigamba, papel peridico y marcadores, cinta adhesiva. Tiempo: 3.5 horas, dependiendo de cmo se suministren las nuevas instrucciones y del tiempo de la plenaria. Procedimiento: 1) Divida a los participantes en grupos. 2) Distribuya la descripcin de Conflicto en el Campo. D a los participantes suficiente tiempo para leerlo. 3) Presente el Ejercicio. Explique que jugarn un juego de roles de un lugar y que ste puede incluir algunos eventos inesperados. (Ver abajo para posteriores instrucciones acerca de los eventos inesperados). Las instrucciones sobre el juego de roles son las siguientes: En este Ejercicio queremos trabajar en el desarrollo de las capacidades para identificar y enmarcar dilemas claves en una situacin y posteriormente disear los pasos ms convenientes a seguir y los procesos que respondan constructivamente a las situaciones que se desarrollan. El Ejercicio se llevar a cabo con nueva informacin que se ir dando en el transcurso del mismo. Estas son sus instrucciones. Cada grupo debe considerarse como un equipo consultor, conformado por un diplomtico internacional que en una etapa anterior trabaj en el pas, una persona del pas, pero que no viene de la regin que se estudia y un trabajador de una ONG internacional que ha trabajado en el pas por algunos aos. Nadie en su equipo ha trabajado mucho en esta regin. Usted fue contratado por la Asociacin de Salud para suministrarles recomendaciones para disear un proceso de conocimiento sobre la manera de brindar atencin mdica apropiada en esta regin. Su meta y la de ellos es desarrollar un proceso que provea constructivamente recursos en salud en esta comunidad y contribuya a reconstruir y recomponer las relaciones divididas. Su enfoque no es tomar la decisin final, sino disear los pasos/ procesos siguientes que deben ser implementados. Se les dar 15 minutos para que identifiquen y formulen los dilemas claves que ven en la informacin dada. Tambin pueden identificar qu informacin necesitan que en este momento no se encuentra disponible y cmo pueden conseguirla. Despus de 15 minutos, su equipo se encargar de comenzar el proceso de crear el diseo para responder a la situacin, a manera de recomendacin a la Asociacin de Salud, sobre cmo proceder con el suministro de recursos en este caso. El grupo tendr alrededor de 40 minutos. A manera de estructura temporal para el Ejercicio, cada 10 minutos representan un bloque de dos semanas. De manera peridica, su grupo recibir nueva informacin que afecta la situacin (la nueva informacin sobre los escenarios ser suministrada en un folleto separado, que se puede copiar y distribuir; un escenario por cada momento del Ejercicio). Usted necesita decidir cmo afectan estos nuevos escenarios a su diseo. En la plenaria trataremos de observar cmo las situaciones de crisis cambiante afectan el diseo de la Construccin de Paz. 4) Comience con el Juego de Roles. Use interrupciones/ informacin nueva de los lugares cuando lo considere necesario. 5) Haga una sntesis del Juego de Roles desarrollado (despus de 2-3 horas). Discusin: Las preguntas para analizar en plenaria deben incluir lo siguiente: Qu fue lo ms sorprendente? Cul fue el reto ms grande? Cmo afect la informacin cambiante su habilidad para disear un programa en Construccin de Paz? Desarrollaron alguna clase de proceso para discutir la informacin nueva y planear para el futuro, o para integrar esa informacin en su programacin? Si no es as, Cmo podra ser el proceso? (Fuente: Lederach 1998) 166
Ejercicio 6.4: Actividades a Corto y Largo Plazo en Construccin de Paz

Objetivo: Identificar actividades a corto y a largo plazo en Construccin de Paz. Materiales: Copias para cada participante de un estudio de caso del Anexo B (podra ser apropiado como texto Estudio de Caso del Contexto o Estudio de Caso de Contexto y Programacin de la regin elegida), tablero y marcadores. Tiempo: De 1 a 1.5 horas. Procedimiento: 1) 2) 3) 4) 5) Divida a los participantes en grupos. Decida con anterioridad cul estudio de caso de los sugeridos del Anexo B desea utilizar. Distribuya el estudio de caso. Deles a los participantes suficiente tiempo para leerlo. Recuerde a los participantes los conceptos de Construccin de Paz del Mdulo 4, especialmente los relacionados con Construccin de Paz: Cundo y Construccin de Paz: Dnde. Pida a los participantes que discutan las siguientes instrucciones: Planee un programa en Construccin de Paz para este caso. Responda a las siguientes preguntas: Qu posibilidades de intervencin existen a corto plazo? Qu posibilidades de intervencin existen a largo plazo? En qu se diferencian las actividades de intervencin a corto y a largo plazo? 6) Plenaria.
Discusin: El hecho de desarrollar actividades especficas a corto plazo le impide a usted/a su organizacin desarrollar otras actividades a largo plazo? Si hubo un programa desarrollado en una parte del estudio de caso, usted puede hacer que los participantes sigan su programa sin leer la seccin del estudio de caso que lo describe. Despus de que presenten su programa, usted puede hacer preguntas adicionales: Cmo difiere su planeacin de programa de lo que aparece en el estudio de caso? Cules son las fortalezas y las debilidades de cada una de estas dos perspectivas? Notas del Facilitador: Se puede utilizar tambin uno de los escenarios provistos en otra seccin de este Mdulo.
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Ejercicio 6.5: Visualizando el Futuro

Objetivo: Pensar creativamente en una visin del futuro y concretamente en las acciones que se necesitan para lograr esa visin. Materiales: Papel peridico, marcadores, cinta adhesiva Tiempo: De 1 a 1.5 horas Procedimiento: 1) 2) Divida a los participantes en grupos. Pida a los grupos que discutan las siguientes preguntas: Qu clase de sociedad quiere usted para sus hijos y sus nietos en el ao 2030? Qu se necesita que pase inmediatamente (1-2 aos) para lograr que suceda? Qu se requiere que ocurra a corto plazo (2-5 aos) para lograr que suceda? Qu se necesita que pase a largo plazo (5-15 aos) para lograr que suceda? Renalos y realice la plenaria.
3)
Discusin: Haga que los participantes presenten y comparen sus visiones. Preguntas adicionales sugeridas: Existen similitudes entre las visiones? Diferencias? Qu patrones existen? Existen similitudes entre los pasos necesarios para lograr las visiones? Diferencias? Qu patrones existen? Notas del Facilitador: Este Ejercicio de proyeccin puede ser enfocado ms ampliamente o de manera ms limitada, dependiendo de su objetivo y del grupo de participantes en la capacitacin. Por ejemplo, si todos son de la misma regin, la proyeccin puede enfocarse ampliamente en dicha regin, o si todos son de la misma organizacin, se puede enfocar en una visin para esa organizacin en particular.
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Ejercicio 6.6: Anlisis y Evaluacin de la Construccin de Paz en Marraton

Objetivo: Animar a los participantes a que piensen en la evaluacin durante la planeacin del programa y a que hagan una lluvia de indicadores para la evaluacin a corto y largo plazo. Materiales: Copias del escenario Estudio de caso: Marraton (Folleto 6.8, uno por participante), Folleto 6.2 de Conceptos y Estrategias para la Construccin de Paz y 6.3 Conectores para la Paz si no se han distribuido previamente; papel peridico y marcadores, cinta adhesiva. Tiempo: De 2 a 2.5 horas. Procedimiento: 1) 2) 3) Presente el Ejercicio y el objetivo. Repase los conceptos en los folletos. Suministre algunos ejemplos. Deje un espacio por si los participantes tienen alguna pregunta. Recuerde a los participantes los otros conceptos del Mdulo 4 que podran ser tiles (por ej. Construccin de Paz: Cuando, Construccin de Paz: Dnde, Cinco Principios Operativos para la Construccin de Paz). Distribuya el estudio de caso. D a los participantes suficiente tiempo para leerlo. Recurdeles que los estudios de caso nunca contienen toda la informacin que quisieran conocer. Divida a los participantes en grupos pequeos para hacer la planeacin. Hgales saber que una agencia donante ha decidido financiarle a Caritas un programa hipottico en Construccin de Paz en Marraton, por diez aos, aun cuando solamente estn garantizados los primeros dos aos. Los restantes ocho aos dependen de la efectividad de la programacin en estos primeros dos aos. Para recibir la financiacin durante los ocho aos restantes del proyecto, los donantes exigen indicadores que permitan a Caritas (la agencia ejecutora) evaluar el impacto positivo que el programa est teniendo en el conflicto. La tarea del grupo es hacer una lluvia de ideas sobre las formas de decidir si su programa en Construccin de Paz est teniendo efectos positivos o no. Estos indicadores deben ser a corto plazo (evaluados entre uno y medio a 2 aos en el programa) y a largo plazo (a los 10 aos del programa). Despus de una hora, rena a los grupos para la plenaria.
4) 5)
6)
Discusin: Una vez reunidos en plenaria, pida a los participantes que hagan un informe sobre sus estrategias de programa y los indicadores de evaluacin. Solicite a los participantes que identifiquen las fortalezas y las debilidades de las distintas estrategias de programa. Pregnteles si utilizaron los otros conceptos del Mdulo 4 durante sus discusiones. Qu descubrieron?
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Ejercicio 6.7: Analizando la Interaccin entre la Programacin y el Conflicto

Objetivo: Examinar cmo afecta la programacin al conflicto. Materiales: Papel peridico, marcadores, folletos del estudio de caso del Anexo B para el Ejercicio (la eleccin que se sugiere es Estudio de caso de la Programacin o un Estudio de Caso del Contexto y la Programacin de la regin elegida). Tiempo: 2 horas Procedimiento: 1) 2) Presente el Ejercicio y el objetivo. Distribuya el estudio de caso del Anexo B, sugerido antes. D a los participantes suficiente tiempo para leerlo. Recurdeles que los estudios de caso nunca tienen toda la informacin que se necesita. Reparta el folleto explicando los conceptos claves. Los participantes pueden remitirse al folleto durante las discusiones en grupos pequeos. El Facilitador debe resaltar que los programas de cooperacin involucran mltiples niveles: las oficinas principales, los que determinan las polticas y las actividades de campo participan en el paquete de ayuda. Estos programas reflejan el mandato de una agencia, la organizacin y estilos de las oficinas sede, sus tcnicas en recaudacin de fondos, sus xitos y fracasos. Adems, cada programa de cooperacin implica decisiones sobre si intervenir o no y por qu en una situacin dada; acerca de cundo y por cunto tiempo hacerlo; dnde trabajar; con quin trabajar; qu clase de equipo contratar y de qu manera; y finalmente, acerca de cmo llevar a cabo los programas. Recuerde a los participantes qu son la transferencia de recursos y los mensajes ticos implcitos; usted puede tomar uno o dos ejemplos del folleto o de sus experiencias.
3)
Transferencia de recursos: La cooperacin incluye transferencia de algunos recursos y esto puede volverse parte del conflicto, puesto que los bandos compiten por compartirlos o tratan de evitar que los otros tengan acceso a ellos. Mensajes ticos implcitos: La cooperacin lleva un mensaje explcito de preocupacin por el sufrimiento de las vctimas de los conflictos. De acuerdo con las formas en las cuales se da y las acciones del equipo, tambin lleva numerosos mensajes implcitos o tcitos que pueden afectar el contexto del conflicto. 4) 5) 6) Resuma varios conceptos del folleto y d ejemplos. Pregunte si los participantes tienen alguna pregunta. Divida a los participantes en grupos pequeos. D 45 minutos a los grupos para que discutan los mensajes ticos implcitos y el impacto de las transferencias de recursos en el estudio de caso.
Discusin: En la discusin acerca de las transferencias de recursos y los mensajes ticos implcitos, pida a cada grupo que comparta una idea, al siguiente grupo que comparta otra idea, hasta que todos los grupos hayan compartido sus ideas. Haga esto para cada tem (Transferencias de Recursos y Mensajes ticos Implcitos). Preguntas adicionales para la discusin: En este caso, cmo apoyaron o debilitaron los programas a los conectores y los divisores en el pas? Alguno de los cinco principios de Construccin de Paz fue desarrollado en este programa? El programa fue estratgico en escoger con quin trabajar? En qu se enfoc? Dnde tuvo lugar? Fue sostenible? Tuvo una visin globalizante? Construy una infraestructura para la paz? Reconoci y construy interdependencia? (Adaptado de Anderson, 1999) 170
Ejercicio 6.8: Analizando el Impacto de la Programacin en el Conflicto

Objetivo: Brindar una oportunidad para implementar el marco conceptual de diagnstico en Construccin de Paz. Materiales: Folletos de escenarios de estudio de caso y un cuadro en blanco para cada participante, tablero o papel peridico y marcadores. Alternativamente, los Facilitadores pueden utilizar una de las regiones especficas que aparecen en los estudios de caso del Anexo B (un Estudio de Caso del Contexto o un Estudio de Caso del Contexto y la Programacin) como folletos, o pedir a un participante que comparta su propia experiencia de un escenario de conflicto, en lugar de uno identificado a continuacin. Tiempo: De 2 a 4 horas Procedimiento: 1) 2) 3) Distribuya los materiales. Decida con anterioridad cul de los estudios de caso sugeridos en el Anexo B quiere utilizar. Divida a los participantes en grupos pequeos y pdales que lean el escenario o el estudio de caso. Todos los grupos deben utilizar el mismo escenario para este Ejercicio, puesto que todos volvern a reunirse para hacer la discusin en plenaria. Pida a los participantes que tomen 30 minutos en sus grupos pequeos para identificar los indicadores que demostraran que se lograron en la prctica los principios en Construccin de Paz. Rena a los grupos pequeos en plenaria para hacer una discusin general y pida a cada uno que seale los indicadores para cada una de las celdas del cuadro. Usted puede preguntarle por turnos a cada grupo, o hacer una discusin abierta. (Ver la Seccin III, 3.4 para otras formas posibles de presentar el trabajo en plenaria). En el tablero escriba los indicadores sealados por los grupos.
4)
5)
6)
Discusin: La discusin se puede enfocar en los principios en Construccin de Paz y cmo stos se relacionan en la evaluacin de la programacin de Construccin de Paz, o los indicadores mismos y cmo pueden ser medidos. Algunas preguntas sugeridas para la discusin: Cmo se comparan nuestras metas estratgicas con nuestras metas globalizantes? Este programa va a ser sostenible? Cundo termina nuestra evaluacin a largo plazo? Cmo podemos identificar los indicadores nuevos? Cules procesos estn disponibles para evaluar la programacin en Construccin de Paz? El programa se parece a la metfora del sifn? Cmo podra ser diseada la planeacin del programa para que la evaluacin sea ms fcil?
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CAPACIDADES ESTRATGICAS PARA LA CONSTRUCCIN DE PAZ

Folleto 6.1
Capacidad Vertical La capacidad vertical es la construccin de relaciones entre los diferentes niveles de liderazgo, autoridad y responsabilidad dentro de una sociedad o un sistema, desde las organizaciones de base hasta los lderes ms altos. Se requiere estar concientes de que cada nivel tiene necesidades distintas y contribuciones especficas, pero a la vez que los niveles son interdependientes y requieren un fomento explcito de las relaciones entre ellos. La capacidad vertical est relacionada con los temas de justicia.
Capacidad Vertical
Capacidad Horizontal La capacidad horizontal es la construccin de relaciones que atraviesan las lneas divisorias de los sistemas y las sociedades divididas por conflictos de identidad. Por ejemplo, en el nivel de las organizaciones de base, normalmente existen grupos asociados con un grupo de identidad y otros grupos que se identifican con otro grupo de identidad en el conflicto. Estos grupos de base tienen la capacidad de establecer vnculos al interior de la otra parte en conflicto. La capacidad horizontal se relaciona con los temas de paz.
Capacidad Horizontal
Integracin Vertical y Horizontal Esta es una estrategia para buscar el cambio a travs de las lneas del conflicto que explcitamente apoyan procesos vinculados a individuos, redes, organizaciones y espacios sociales que demuestran una capacidad de construccin tanto vertical como horizontal. Integrando las capacidades horizontales y verticales, trabajamos hacia una sociedad ms justa y pacfica.
Integracin vertical y Horizontal
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CONCEPTOS ESTRATGICOS PARA LA CONSTRUCCIN DE PAZ

Folleto 6.2
Quin estratgico. El Quin estratgico analiza los sistemas sociales conflictivos para identificar los agentes de cambio claves, particularmente aquellos que tienen la capacidad de construir vertical y horizontalmente. Dos metforas para pensar estratgicamente acerca de con quin trabajamos son: la levadura crtica y el sifn. Levadura crtica. La levadura crtica utiliza la metfora de la produccin del pan. Los ingredientes bsicos para el pan son: harina, sal, agua y levadura. Estos ingredientes forman la masa, pero ella solamente crece con el ingrediente ms pequeo, la levadura. La parbola de la levadura crtica pregunta por: Quines, dentro de la situacin dada, cuando se unen tienen la capacidad de hacer que las cosas vayan creciendo hacia el final deseado? El sifn. La fsica del sifn aplicada a los procesos sociales suministra otra metfora. La tarea consiste en mover un lquido de un recipiente a otro. Se utiliza un tubo insertado en uno de los recipientes, al aspirar se crea un vaco y una parte del lquido sube hasta un punto y luego comienza a descender hacia el otro recipiente, halando todo el lquido, dejando sin lquido al contenedor original. La persona que utiliza el sifn no est preocupada por el movimiento de todo el lquido, sino que solamente se preocupa por hacer que la primera porcin de lquido se mueva en contra de la gravedad, porque sabe que el resto ser aspirado. Aplicado a los procesos sociales, la metfora hace esta pregunta: Quines, si se vinculan conjuntamente en un camino en contra de la gravedad social, tendran la capacidad de halar el resto del sistema / sociedad hacia los cambios deseados? Qu estratgico. El qu estratgico emerge de un anlisis que facilita una eleccin sobre cules temas, entre tantos, merecen inversin y energa. Estas preocupaciones son elegidas por su inherente capacidad de conveniencia (o sea, los temas alrededor de los cuales puede ser reunida la gente que est en desacuerdo), o porque se prestan para actividades en Construccin de Paz. El qu estratgico evita, a toda costa, las tendencias a no enfrentar las crisis o tratar de apagar incendios para resolver o transformar el conflicto. Dnde estratgico. El dnde estratgico sugiere que el lugar, la ubicacin y la geografa tienen relevancia al abordar procesos sociales y conflictos. En cambio de mirar al conflicto exclusivamente en trminos de contenido, trae la pregunta sobre la interdependencia de las personas por la ubicacin de su conflicto. Como ejemplos de lugares estratgicos se utilizan ros, mercados, o escuelas y el sitio ideal para el surgimiento y potencial transformacin constructiva del conflicto. (Fuente: Lederach, 1999)
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CONECTORES PARA LA PAZ

Folleto 6.3
Cada uno de los siguientes conectores puede proporcionar los vnculos naturales y pueden ser utilizados como bases para la programacin en Construccin de Paz. Los conectores se refieren a todo aquello que vincula para la paz a la gente a travs de las lneas en conflicto, mientras que los divisores o las tensiones se refieren a las cosas que dividen a las personas. Los divisores incluyen las causas del conflicto, o los temas del conflicto. Sistemas e Instituciones. En todas las sociedades donde una guerra intra estatal surge, los sistemas y las instituciones como los mercados y los sistemas de comunicaciones siguen vinculando a las personas a pesar de las lneas divisoras de las partes en conflicto. Por ejemplo, los mercados locales o la necesidad continua de negociar bienes pueden reunir a comerciantes de facciones opuestas en un conflicto. La informacin de los medios de comunicacin (la transmisin de noticias extranjeras o locales en la radio o la televisin) tambin suministra vnculos entre las personas sin hacer caso de su militancia o simpata. Los sistemas de irrigacin, los puentes, las carreteras y las redes elctricas son ejemplos adicionales de conectores institucionales sistmicos. Actitudes y Acciones. An en medio de la guerra y la violencia, es posible encontrar individuos y grupos que siguen expresando actitudes de tolerancia, aceptacin, o incluso amor o aprecio por personas del otro lado. Algunos individuos actan de manera contraria a lo que se esperara encontrar en medio de la guerra: adoptando a nios abandonados del otro lado, vinculndose a travs de las lneas del conflicto para hacer parte de una asociacin profesional o un peridico, fortaleciendo nuevas asociaciones de personas que se oponen a la guerra. Ellos hacen estas cosas porque les parece normal o correcto. A menudo, incluso, no piensan en ellos mismos como algo extraordinario o como anti-guerra. Valores Compartidos e Intereses. Una religin en comn, o valores compartidos como la necesidad de proteger el bienestar de los nios, pueden reunir a las personas en torno a ellos. La UNICEF, por ejemplo, ha negociado treguas temporales, basada en la necesidad de vacunar a los nios contra enfermedades. Algunas veces estos mismos conectores actan como divisores, pero tendemos a pensar ms en los efectos divisores de los valores en tiempos de guerra. Experiencias en Comn. La experiencia y los efectos de la guerra en los individuos pueden establecer vnculos entre partes en conflicto. Citando la experiencia de guerra y el sufrimiento como comn para todas las partes, a menudo la gente crea nuevas alianzas en contra del conflicto, atravesando las barreras de los bandos. Otras veces, la experiencia de guerra une a los individuos que estn traumatizados por la violencia, sin tener en cuenta sus orgenes diferentes en militancia o simpatas. Smbolos y Eventos Especiales. El arte nacional, la msica, las fechas histricas, las fiestas patrias, los monumentos y los eventos deportivos (por ej. los Juegos Olmpicos) pueden reunir a las personas o vincularlas a travs de los bandos en conflicto. Pero tambin pueden dividir a los individuos. Un ejemplo son las historias de soldados durante la Primera Guerra Mundial quienes, en la vspera de Navidad, comenzaron a cantar juntos el villancico Noche de Paz, antes de volver a la guerra. Es importante no asumir que alguna categora de personas (las mujeres, por ejemplo), o las organizaciones (por ejemplo las Iglesias), son siempre conectores. Esos individuos y estas organizaciones, aunque tienen capacidad de ser conectores, a veces estn profundamente comprometidos como divisores. (Fuente: Anderson, 1999, LCPP)
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Folleto 6.4 ESTUDIO DE CASO: PROGRAMACIN EN CUSMAR
Geografa: Cusmar es un pas localizado en la seccin noreste del continente. Es es un pas montaoso con un punto de acceso al mar. Tiene valles y tierras frtiles y en las montaas hay numerosos bosques. Posee bastantes ros, muchos de los cuales han sido represados para producir energa. A lo largo de los ros se han construido y han prosperado pueblos y ciudades. Poblacin: Dos grupos tradicionales han poblado la regin: los Emers y los Kaatars. Los Kaatars son la comunidad mayoritaria aproximadamente el 75% de la poblacin y los Emers conforman el resto de habitantes. Los Emers estn conectados tnica y polticamente con los Emers del pas vecino. Su cultura y su religin vienen de este otro pas, as como una fuerte militancia poltica. Hablan una lengua que solo difiere ligeramente de la de los Kaatars; los dos grupos pueden entenderse bastante bien. Los Kaatars tienen una larga y excepcional tradicin cultural y una fe religiosa diferente: ellos son musulmanes y los Emers son cristianos. Historia: Los Kaatars se convirtieron al Islam en el siglo 16. Antes no hacan parte de ninguna religin formal. Los Emers vinieron del pas vecino en el siglo 18. Trajeron consigo el Cristianismo y una herencia cultural muy diferente de la de los Kaatars. Sus principales caractersticas culturales, adems de la religin, fueron su msica y su comida. En la primera parte del siglo 19 hubo una gran guerra entre estos grupos tnico religiosos. Lucharon por la tierra y por otros recursos, especialmente el punto de acceso al mar, una clave hacia la abundancia y el prestigio en la regin. La minora Emers tuvo el apoyo de sus compaeros Emers de su pas de origen. Esta fortaleza junto a su superioridad de armas les ayud a ganar la guerra y la ciudad en el puerto. Veinte aos despus los Kaatars tomaron venganza y obligaron a los Emers a emigrar de la ciudad portea a las montaas del pas. Estas guerras y otro factor en su relacin, condujeron a una profunda brecha entre los dos grupos. El otro factor fue la dominacin externa de los Lomors del mar Tiron, quienes se pusieron del lado de la minora Emers y los restablecieron como grupo dominante en una configuracin relacional que funcion hasta bien entrado el siglo XX. La Segunda Guerra Mundial le dio a los Kaatars la oportunidad de retomar el dominio cuando conjugaron poderes internacionales para aplastar a los Lomars y a los Emers. Los Lomars dejaron el territorio y a los Emers se les quit el poder. Los Kaatars establecieron una fuerte estructura socialista de gobierno, cuya retrica de gobierno era compartir y ser equitativos; sin embargo, los Emers quedaron fuera del poder tanto poltico como econmico. Donde apareci la equidad fue entre las personas, al menos en trminos de vivir cerca o los unos con los otros, particularmente en los centros urbanos, lo que llev aproximadamente al 15% de la poblacin a casarse con gente de otro grupo, cruzando la barrera tnica. La religin permaneci, pero las estructuras socialistas la debilitaron, permitiendo por lo menos a esta parte de la poblacin rechazar el tab normal de casarse con alguien perteneciente a una herencia tnica y religiosa diferente. En 1990, el mundo cambi y dos aos despus este cambio se manifest en Cusmar. Una vez ms la guerra abrum a ese pas. En los pueblos y en las ciudades a lo largo del pas, los nacionalistas de ambas partes jugaron la carta tnica. Las personas que haban vivido juntas fueron separadas debido a sus diferencias tnicas. Quienes eligieron no dejarse intimidar abandonaron la regin o el pas. Otros fueron capturados en el ciclo de supervivencia y muerte, y fueron forzados a luchar y / o asesinar a sus vecinos (o a ser asesinados entre ellos mismos). Eventualmente muchos lucharon o mataron a sus enemigos, porque o creyeron en la retrica del nacionalismo o cayeron en ella.
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Jakar: Jakar es una ciudad pequea localizada en un valle en la zona ms montaosa de Cusmar; es una ciudad que experiment toda la fuerza de la guerra. Jakar, antes del reciente conflicto estaba compuesta por un 62% de poblacin Emer y un 38% de poblacin Kaatar. Muchos de los Emers vivan en la principal parte de la ciudad y la mayora de los Kaatars a lo largo del ro Stiks, en el este de Jakar. La poblacin total en 1992 era de 18.000 personas. La principal fuente de recursos de la ciudad eran dos empresas: una produca zapatos y la otra puertas y marcos para ventanas. Hay algunos recursos adicionales como la tala de rboles y un pequeo negocio de cra de aves. La Guerra y Jakar: Factores mundiales histricos, traumticos y reales emergieron en Jakar, mientras la guerra, que abarcaba todo Cusmar, comenzaba a reportarse en la televisin y en la radio de los bandos opuestos. Los Emers saban que como grupo minoritario en el pas, podran ser asesinados o forzados a dejar la ciudad. Pero, puesto que eran el grupo mayoritario en su propia ciudad, saban que si atacaban primero, podran tener una mejor oportunidad de sobrevivir y resistir a las fuerzas externas de los Kaatars. El paso a travs de las montaas podra ser defendido si los Kaatars locales eran tenidos en cuenta El lider de los Emer clam por un ataque a los Kaatars. Ellos asesinaron a muchos de sus vecinos Kaatar y forzaron a otros a abandonar la ciudad. El resto fue encarcelado en una gran bodega. Mientras estaban encarcelados, muchas mujeres fueron violadas y los hombres torturados. Las casas de los Kaatars fueron quemadas, los animales fueron robados o asesinados y se hizo lo que se pudo por borrar los signos y los smbolos de los Kaatars. Una gran representacin de esto fue la destruccin del Centro Cultural Kaatar. Eventualmente, quienes estaban en prisin eran llevados al camino a las afueras del pueblo y se les ordenaba no volver nunca ms. Este grupo estaba compuesto en su mayora por mujeres y nios y algunos hombres viejos. Muchos otros hombres fueron asesinados o escaparon. Este grupo tuvo que caminar 60 kilmetros hasta la siguiente ciudad, poblada por Kaatars. Un Cese al Fuego: Seis aos despus (en 1996) la guerra termin gracias a la intervencin de la comunidad internacional. El acuerdo de cese al fuego incit el retorno de los refugiados a sus hogares. Este fue un acuerdo de paz muy complejo que subray las metas para la restructuracin poltica y econmica y la eventual Reconciliacin entre los Emers y los Kaatars en Cusmar. Tambin enfatiz en un gobierno compartido, algo que fue definido como una reparticin proporcional del poder entre los Emers y los Kaatars. El acuerdo tambin abri una puerta para que la cooperacin internacional y las organizaciones de reconstruccin fueran incluidas en la reconstruccin del pas. Algunas de las primeras organizaciones internacionales en responder fueron Acnur, Catholic Relief Services (CRS), Mdcins Sans Frontires (MSF), CARE, Visin Mundial y Mercy Corps. Muchas de ellas ya haban suministrado ayuda de emergencia antes del cese al fuego. Dentro de los primeros tres meses despus de que el acuerdo al cese al fuego fuera firmado, otras 60 ONG de todo el mundo se unieron al esfuerzo de ayudar a las personas de Cusmar. Trabajo en Jakar: Acnur comenz a animar a los Kaatars a volver a Jakar en 1999, pero no sucedi nada por un ao. Los Kaatars odiaban y al mismo tiempo teman a los Emers, por lo que les hicieron a ellos y a sus hogares. Slo despus de varias visitas de un nmero de mujeres y pocos hombres de Kaatar stas hicieron que se sintieran a salvo y volvieran a Jakar. Esa seguridad tom la forma de tropas de las Naciones Unidas que se ubicaron a lo largo del lado Kaatar en el ro Stiks. CARE y Mercy Corps reconstruyeron un nmero de casas y repararon una docena ms. Un edificio de apartamentos tambin fue reparado. Diez meses despus, 1.700 Kaatars en su mayora adultos
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ancianos y principalmente mujeres volvieron a casa. CRS hizo una encuesta sobre las necesidades de todos los habitantes de Jakar. Los Kaatar antes de la guerra eran 7.500, de manera que el nmero de refugiados se aadi a esta cifra. Las necesidades identificadas eran numerosas, desde los requerimientos de alojamiento e infraestructura, hasta comida, ayudas mdicas y psicosociales. Para los Kaatars, exista la necesidad de reunir de nuevo a los nios y sus padres. Muchos se encontraban an con familiares en otras ciudades para que siguieran su educacin. Las escuelas de Kaatar haban sido destruidas y solamente haba una maestra que enseaba a los nios en su casa. Ella fue una de las personas que hizo el primer viaje de reconocimiento a Jakar. Tampoco haba un lugar de culto para los Kaatars, puesto que la mezquita, que en ese momento estaba en el corazn del rea Emer de la ciudad, haba sido cerrada al inicio de la guerra y no se mantuvo en buen estado. El Imn de Kaatar estaba en la lista de personas desaparecidas. Haba un Imn que visitaba peridicamente a quienes retornaban y estaba ansioso de abrir la mezquita o construir una nueva en la zona Kaatar de la ciudad. As mismo, tres ancianos polticos de Kaatar hicieron parte del retorno. Generalmente se sintieron impotentes, pero crean que si volvieran suficientes Kaatars las cosas iran mejor. Crean que era responsabilidad de la comunidad internacional hacer que esto sucediera, ms temprano que tarde y que la comunidad internacional y su propio gobierno deban suministrar informacin clara acerca de los Kaatars desaparecidos. Este era el tema ms importante para ellos y para las familias de los desaparecidos. En el lado Emer, el seguimiento determin que haba problemas con la infraestructura y que no haba suficientes empleos; sin embargo, la ayuda financiera vino de los Emers del pas vecino. La fbrica de zapatos, que haba dado trabajo a muchas personas y especialmente a los Emers antes de la guerra, no estaba trabajando debido a la escasez de gasolina. La fbrica de puertas y marcos de ventanas estaba en el lado Kaatar del ro y haba sido destruida durante la guerra. Las Iglesias estaban abiertas y se llenaban los domingos. Los sacerdotes locales dieron tanta ayuda espiritual y prctica como pudieron. Varias mujeres de una iglesia queran comenzar una ONG de micro-crditos para ayudar a los Emers desempleados. Los nios Emer estaban en la escuela, pero los profesores reportaban problemas de falta de concentracin y violencia. Tambin se haba incrementado la violencia domestica. Los polticos y la polica se encontraban involucrados en corrupcin. Un hombre, antiguo alcalde y actual miembro del concejo de la ciudad, era conocido por su energa y sus buenas acciones. l vena de un mestizaje EmerKaatar y no haba participado en la guerra. Lo que realmente estaba funcionando muy bien en el lado Emer era la clnica de atencin en salud. CARE la haba renovado y su directora era una administradora eficiente y una persona que quera ayudar a los dems. Ella logr hacer posible en la clnica los talleres y reuniones relacionadas con las necesidades de la comunidad. En su mayora fueron las mujeres quienes asistieron a esos talleres. (Fuente: Barry Hart, 2001)
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CONFLICTO EN EL CAMPO
Folleto 6.5
Un pas africano acaba de superar una guerra civil que dur ms de 12 aos. Las facciones mayoritarias y el gobierno han logrado un cese al fuego y han establecido un gobierno de transicin que funcionar durante los prximos dos aos. Los acuerdos incluyen programas para la desmovilizacin de los soldados y la repatriacin de los refugiados. Los pueblos de Kwali y Buganda estn localizados en la remota provincia de Mukigamba. Los dos pueblos ocupan los mercados claves y los centros de actividad de la provincia rural. Estn situados alrededor de 15 kilmetros el uno del otro y estn poblados por dos grupos tnicos: los Lomoro que han vivido tradicionalmente en Kwali y los Kigolo en el pueblo de Buganda. Antes de la guerra, tenan una buena relacin e incluso haba historias de matrimonios entre los dos pueblos. Sin embargo, la provincia de Mukigamba fue un lugar muy violento durante la guerra. Tan pronto como estall la guerra, ambos pueblos unieron sus respectivos grupos tnicos para formar frentes de liberacin, el LLF y el KLF. A la vez que ambos peleaban contra las fuerzas gubernamentales, llevaron a cabo la peor batalla entre ellos, con numerosas masacres de lado y lado. La guerra destruy la mayora de la provincia, forzando a una evacuacin masiva. Ambos pueblos tenan sus escuelas y su administracin local en ruinas. En los ltimos meses los refugiados y los combatientes estn retornando a sus pueblos para iniciar una nueva vida. El temor, el pnico y los rencores an perviven en las mentes y los corazones de la mayora de las personas de ambos pueblos. Los acuerdos de paz pueden ser firmados en Ginebra, pero las tensiones estn en alza en Mukigamba. Como parte de la ayuda internacional para la reconstruccin, una Asociacin Europea para la Salud ha decidido construir una clnica que es muy necesaria en Mukigamba. No hay dinero suficiente para construir una clnica en cada pueblo, solamente una por cada provincia. En investigaciones preliminares y discusiones con las comunidades en Mukigamba est claro que la clnica debe ser construida en uno de los dos pueblos -Kwali o Buganda-, que son los puntos ms accesibles para el resto de la provincia. Tambin es claro que ambas comunidades creen que la clnica debe estar en su respectivo pueblo y si no es as, se les negar el servicio mdico y no podrn utilizar la clnica por razones de seguridad personal. Algunos incluso han dicho que si se localiza en territorio enemigo, ser atacada. No es una amenaza sin fundamentos, dado que all hay an pandillas de jvenes, ex-combatientes que se encuentran sin empleo y que tienen acceso a armas y a municin. Adems, el problema se est exacerbando debido al hecho de que no hay una administracin local nombrada desde el cese al fuego en ninguno de los dos pueblos, por lo tanto, uno debe confiar en las redes informales. La Asociacin de Salud le pide a usted que desarrolle una propuesta que esboce un diseo procesual con recomendaciones, acerca de lo que debe hacerse como primera medida y los pasos a seguir. Usted no es de Mukigamba, pero ha trabajado en otras provincias del pas. En esta situacin, Cmo procedera para desarrollar la propuesta y el trabajo con las comunidades?, Cules son los dilemas clave a los que se enfrenta? Y especficamente, Cules son sus recomendaciones a la Asociacin Europea de Salud de los prximos pasos a seguir? (Nota: No se le pide a usted dar una solucin, sino desarrollar recomendaciones procedimentales). (Fuente: Lederach, 1998)
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ACTUALIZACIN DE INFORMACIN ACERCA DE MUKIGAMBA

Folleto 6.6
Al saber que su equipo est desarrollando la propuesta para una clnica en Mukigamba, un comandante local que estuvo vinculado activamente con el Frente por la Liberacin de Lomoro del pueblo de Kwali, un joven conocido en las calles como Chuck Norris II, ha enviado un mensaje exigiendo que se encuentre con l. Transmitido por uno de sus jvenes, es difcil entender lo que l quiere. Aparentemente l est sugiriendo que le puede ayudar a conseguir un lugar en Kwali para construir la clnica y que si es construida en Buganda y no en Kwali, ser visto como una provocacin y una ofensa contra el LLF. l se identifica como el alcalde interino.
Al mismo tiempo, el Ministro de Educacin acaba de anunciar que la propuesta de reconstruccin de la Escuela Vocacional de Kwali, ser pospuesta por lo menos por un ao ms.
Usted acaba de recibir una llamada telefnica de una colega que trabaja en otra ONG. Ella le informa que ayer un equipo de diagnstico de USAID pas por su oficina y le mostr sus planes para un programa de vacunacin y el despacho de medicinas hacia Mukigamba. Un equipo de doctores estadounidenses ser instalado por un mes para suministrar asistencia primaria en salud en la provincia. Ellos llegarn la prxima semana.
Una balacera estall anoche en las afueras de Kwali. Parece que se estaba disputando un pedazo de tierra entre varias familias. Antes de la guerra una familia con un matrimonio intercultural vivi y trabaj esa parcela de tierra. Durante la guerra, ellos huyeron y la tierra fue tomada por una familia Lomoro que estaba muy cercana al LLF. Ahora, la familia desplazada ha vuelto y est exigiendo su tierra. Dos personas murieron durante la balacera, ambos pertenecientes a la familia desplazada. Los rumores se estn propagando acerca de quin lo hizo. Los jvenes Kigolo relacionados con el KLF estn presionando por una retaliacin. Una de las mujeres de Buganda le ha pedido a usted que hable con los jvenes antes de que el enfrentamiento comience de nuevo.
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DE MARCO CONCEPTUALPRINCIPIOS EVALUACIN DE LOS

Folleto 6.7
EN CONSTRUCCIN DE PAZ
El Quin Estratgico: Con quin trabajamos El Qu Estratgico: Qu hacemos El Dnde Estratgico: Dnde trabajamos
Proceso
(Cmo trabajamos)
Infraestructura
(Construyendo las Bases)
Interdependencia
(Relaciones conectadas)
Sostenibilidad
(Viabilidad a largo plazo)
Globalizante (Visin Global)
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ESTUDIO DE CASO:
Folleto 6.8
MARRATON
Marraton es un pequeo pas montaoso con una poblacin de alrededor de 15 millones de personas. Tiene un ro principal, que est rodeado de llanuras frtiles, en la parte sur del pas, en donde vive la mayora de su poblacin, cuya agricultura es abundante. El ro comunica directamente a un pas fronterizo amigo. Las principales exportaciones de Marraton son la madera y el cobre. La mayor parte de sus ciudadanos gana un salario para sobrevivir de la agricultura o del trabajo en las minas. Las tasas de analfabetismo son altas, muchos nios y adultos carecen del acceso a la educacin y de un servicio de salud adecuado; uno de cada siete nios muere antes de llegar a la edad de cinco aos. La mayora de sus habitantes son musulmanes, pero el pas tambin tiene un nmero importante de poblacin cristiana y una pequea poblacin que sigue las prcticas religiosas tradicionales. Marraton tiene tres grupos tnicos mayoritarios: los Phocas (65%) que son musulmanes y cristianos; los Maraps (25%) que son en su mayora cristianos; y los Calla (10%) que solamente viven en las montaas y practican la religin tradicional. Desde su independencia en 1967, Marraton ha experimentado la violencia peridica entre varios grupos dentro del pas. Recientemente, la violencia ha desplazado un significativo nmero de campesinos, el grupo primario de atencin para Caritas. Caritas ha estado activa en Marraton por muchos aos, pero ha enfocado sus esfuerzos en la provincia de Agav, que es una de las provincias ms grandes y cubre gran parte de la llanura frtil del ro en Marraton. Muchos de sus residentes han sido desplazados recientemente. Como resultado de eso, la programacin normal de Caritas ha sido interrumpida de manera abrupta. Caritas en Marraton est explorando en este momento incorporar la Construccin de Paz en sus programas. Antes de disear un nuevo programa en Construccin de Paz, el equipo de Caritas condujo un anlisis del conflicto utilizando el marco conceptual de las 3 Ps (Personas, Problema y Proceso). Dicho anlisis arroj lo siguiente: PERSONAS En la provincia de Agav, los cristianos son la mayora, con un gran porcentaje de musulmanes y un pequeo nmero de tradicionalistas. El 80% de las personas en la Dicesis de Agav es del grupo tnico Phoca y la mayora de la poblacin, tanto cristianos como musulmanes, son campesinos. Como resultado de esto, existe un nmero relativamente alto de matrimonios mixtos dentro del grupo tnico Phoca, entre cristianos y musulmanes. El pueblo Marap vive en su mayora en el oeste del pas. El pas vecino al oeste es fuertemente musulmn y tambin tiene una minora Marap (cristiana). El pueblo Marap, que es la minora, fue favorecida bajo el rgimen colonial y tambin muchos se convirtieron al cristianismo. Estos dos factores significan que los Maraps tuvieron ms acceso a la educacin, a las oportunidades econmicas y al poder poltico hasta la independencia. En el momento de la independencia en 1967, la mayora Phocas tom el poder. Los Maraps eran dueos de la mayora de las compaas de madera y cobre hasta hace poco, cuando el gobierno Phoca comenz la nacionalizacin de estas industrias. Los Phocas, que constituyen la mayora de la poblacin de Marraton, tienen el control actual del gobierno. Los Phocas tanto musulmanes como cristianos hacen parte del gobierno. Un grupo pequeo pero radical de musulmanes est presionando para que se instituya la ley Sharia en el pas. Esto ha dividido la poblacin de Marraton entre facciones religiosas y no tnicas. Gran parte de la violencia en Marraton ha sucedido entre cristianos y musulmanes.
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PROBLEMA El gobierno ha estado nacionalizando las industrias de madera y cobre. Esas industrias estaban bajo el control de los Maraps (en su mayora cristianos). La escasez de comida dio como resultado un desplazamiento masivo de los campesinos en la llanura del ro. Hay tasas de desempleo altas entre todos los grupos y carencia de oportunidades econmicas para los jvenes, tanto hombres como mujeres. No existe confianza entre los musulmanes y los cristianos. Un programa radical televisivo cristiano Phoca gana popularidad entre los cristianos a lo largo del pas. El presentador es partidiario de la expulsin de todos los musulmanes al pas vecino. Del mismo modo, el grupo radical de musulmanes que est presionando para instituir la ley Sharia, clama por la expulsin de los cristianos de Marraton. En Agav, hace varios meses, una multitud musulmana se amotin y quem la Iglesia en la ciudad ms grande, en retaliacin al ataque cristiano a una comunidad campesina. Los cristianos atacaron esa comunidad en particular, porque el Ministro de Economa (un musulmn), responsable de la nacionalizacin de las industrias de madera y cobre, es de esta comunidad en Agav. El Ministro de Economa acaba de anunciar otra iniciativa nacional que es nacionalizar otra mina de cobre que pertenece a un lder popular cristiano de Marap.
PROCESO Tradicionalmente, los ancianos de la comunidad pertenecientes a los distintos grupos juegan un rol importante en la mediacin del conflicto. Debido a que estos lderes vienen de todos los grupos tnicos, representan los tres grupos religiosos del pas. Un concejo tribal ha sido relativamente exitoso en la resolucin de conflictos entre los grupos tnicos del pas. Varios lderes cristianos se han aproximado a Caritas con el inters de aprender ms acerca de los musulmanes. Mientras que esto representa un paso importante hacia la paz, los trabajadores de Caritas no estn seguros de la motivacin de esos lderes. Un nmero de mujeres Phoca en Agav, que no son cristianas, hicieron parte de un programa de sobrevivencia de nios de Caritas en el pasado. Un pequeo nmero de lderes, cristianos y musulmanes, han tratado discretamente de distensionar a las partes. Sin embargo, el aumento de la violencia entre los grupos amenaza con incrementar el conflicto en todo el pas. El gobierno ha designado a un mediador Calla para ayudar a mermar las tensiones en el pas y para identificar alguna clase de proceso para superar el conflicto. Sin embargo, el Gobierno tiene problemas para que ambas partes acepten al mediador, debido a que l est casado con una cristiana. (El mediador no sigue ninguna prctica religiosa ni cristiana ni musulmana)
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INTERACCIONES ENTRE LA
Folleto 6.9
PROGRAMACIN Y EL CONFLICTO
Todos los programas de cooperacin implican una transferencia de recursos de algn tipo, ya sea de comida, asistencia mdica, suministro de medicamentos o capacitacin. En ambientes conflictivos, estos recursos se vuelven una fuente de poder y parte del conflicto. Los cinco patrones de transferencias de recursos que contribuyen al conflicto o lo prolongan son: 1) Hurto. La ayuda es robada por los actores armados y utilizada para apoyar la violencia, ya sea directamente (como cuando la asistencia alimentaria se usa para dar comida a los combatientes) o indirectamente (cuando la comida es robada y vendida para comprar armas). 2) Efectos sobre el Mercado. Los programas de ayuda y sus respectivos recursos afectan los precios, los salarios y los beneficios en el contexto dentro del cual se presentan. La ayuda puede apoyar una economa de guerra o una economa de paz. 3) Efectos en la Distribucin. Los programas de ayuda a menudo son dirigidos hacia ciertos grupos y no hacia otros. Cuando este enfoque se sobrepone a las divisiones en el conflicto, la asistencia refuerza el conflicto. De la misma manera, la asistencia puede fortalecer a los conectores, reforzando los vnculos que existen por encima de las lneas del conflicto o creando unos nuevos. 4) Efectos de Sustitucin. La ayuda puede sustituir los recursos locales que habran sido utilizados para cubrir las necesidades de la poblacin civil. Estos recursos locales pueden ser canalizados hacia el apoyo a la guerra. Los efectos de sustitucin tambin tienen lugar en el mbito de lo poltico. 5) Efectos de Legitimacin. La ayuda legitima a algunas personas y acciones y debilita a otras, lo cual puede apoyar aquellas personas y actividades que trabajan por la guerra, o a quienes trabajan por la paz. La ayuda tambin interacta con el conflicto a travs de los mensajes ticos implcitos o escondidos, que son difciles de identificar y es ms difuso su impacto en el conflicto. Sin embargo, se han identificado siete tipos de mensajes ticos implcitos: 1) Armas y Poder. Cuando las agencias de cooperacin contratan guardias armados para proteger sus suministros o su equipo, el mensaje tico implcito que se percibe es que es legtimo, para quienes tienen armas, determinar quin tiene acceso a la comida y a los suministros y adems que las armas suministran seguridad. 2) Irrespeto, Desconfianza y Competencia entre las Agencias de Cooperacin. Cuando las agencias se niegan a cooperar unas con otras o muestran irrespeto minimizando los programas de otras o a sus equipos, el mensaje percibido por quienes estn en el contexto local es que usted no necesita cooperar con quien no est de acuerdo con usted.
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3) Agentes de Cooperacin e Impunidad. Cuando los miembros de agencias de cooperacin utilizan para sus propio beneficio y placer los bienes y los sistemas diseados para apoyar a quienes sufren, el mensaje es que si se tiene el control de los recursos, es aceptable utilizarlos para su propio beneficio personal, sin tener en cuenta a quienes pueden necesitarlos. 4) Distintos Valores para Vidas Diferentes. Cuando las agencias de cooperacin evacuan al equipo de extranjeros o equipos costosos en tiempos de crisis o emergencia, pero no hacen planes para proteger al equipo local y otros suministros, el mensaje es que algunas vidas, e incluso algunos bienes, tienen ms valor que otros. 5) Impotencia. Cuando el equipo de campo no asume la responsabilidad por el impacto de su programacin, el mensaje que dejan es que los individuos en circunstancias complejas no tienen mucho poder y por lo tanto, no tienen que tomar la responsabilidad de lo que hacen y la forma en que lo hacen. 6) Beligerancia, Tensin y Sospecha. Cuando los agentes de cooperacin estn tan nerviosos a causa del conflicto y preocupados por su propia seguridad, se tornan suspicaces y beligerantes en cualquier situacin, entonces sus interacciones reforzarn los supuestos del conflicto. El mensaje es que el poder de la fuerza es la nica clase de poder. 7) Publicidad. Cuando la sede de una ONG utiliza publicidad para enfatizar la horripilante naturaleza de la guerra y la victimizacin de las partes, puede reforzar la demonizacin de una parte o recalcar el sentido de que todas las personas en el otro lado son demonios, mientras los de nuestro lado son vctimas inocentes. (Fuente: Mary Anderson, Capacidades locales por la paz, 1999)
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SECCIN III: USTED COMO FACILITADOR

3. 1 PL A N E A CI N
Contenidos
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Planeacin de un Taller Capacitacin para Adultos Motivaciones del Facilitador: Conocerse a s mismo Habilidades de Facilitacin y Capacitacin Dinmicas de Grupo Evaluacin de la Capacitacin
DE U N
T A LLER
Contenidos
Diseo de un Taller Planeacin Antes de un Taller Diseo de un Taller Desarrollo de un Taller Evaluacin de un Taller Disposicin del Espacio
Informacin General
En esta seccin se repasan los cuatro pasos bsicos de planeacin para un taller y se dan tres sugerencias para la disposicin del espacio de capacitacin.
Planeacin de un Taller
Los buenos talleres no suceden por casualidad, sino que requieren de bastante preparacin. Para hacer que un taller de capacitacin sea tan efectivo como sea posible, el Facilitador debe conocer a la audiencia, sus expectativas, as como detalles ms especficos acerca del lugar de capacitacin y los materiales que se necesitan. La planeacin del taller puede ser dividida en cuatro etapas: 1) 2) 3) 4) Planeacin Antes de un Taller Diseo de un Taller Desarrollo de un Taller Evaluacin de un Taller
Abajo se identifican algunas guas para el Facilitador en cada etapa del proceso del taller, para ayudarle a llevar a cabo un taller efectivo (dibujo de Esperanza y Timmel III, 1995; Pretty et al., 1995). 1) Planeacin Antes de un Taller
La planeacin previa a un taller ayuda a que la capacitacin se lleve a cabo con tranquilidad. Le da a los Facilitadores la oportunidad de investigar las expectativas de los participantes y programar el taller de manera tal que se puedan safistacer las necesidades especficas y las preocupaciones de los participantes y el programa de su pas. Hay varios temas y tareas para tratar en esta etapa. Los Facilitadores necesitan: Identificar el propsito y la meta del taller a largo plazo. Es capacitar a nuevos Facilitadores en Construccin de Paz?, o ayudar a desarrollar las habilidades en reas especficas de la Construccin de Paz?
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Identificar los participantes. Esto puede incluir miembros del equipo o copartes que estn interesados en Construccin de Paz y tienen alguna experiencia en capacitacin o estn interesados en realizar talleres de capacitacin, o aquellos que estn interesados en aprender acerca de un aspecto en particular de la Construccin de Paz. Un grupo de 15 a 30 personas es por lo general el nmero ptimo para una capacitacin, aunque los grupos pueden tener ms o menos participantes. Recolectar informacin acerca de las necesidades, las preocupaciones y las esperanzas de los participantes en la capacitacin. Pregnteles qu habilidades en Construccin de Paz quieren practicar, o qu temas de programacin tienen en comn. Se puede hacerlo incluyendo un cuestionario en el formulario de inscripcin. Analizar la informacin que los participantes brindan, para disear la capacitacin, enfocndose en las necesidades y en el nivel en el cual quieren trabajar. Adapte el contenido del taller para que refleje sus expectativas y el contexto en el cual trabajan. Planear las necesidades logsticas del taller: identificar el lugar para realizar el taller, el equipo y el tiempo que se necesita. Evite planear los talleres durante festividades especiales o en momentos particularmente atareados del ao para los participantes. 2) Diseo de un Taller
El taller puede ser diseado para que solucione las expectativas y necesidades de los participantes, una vez que el Facilitador haya recopilado y analizado la visin del programa de pas para el proceso de formacin. Algunas consideraciones bsicas a tener en cuenta en el diseo de los talleres: Darle a los participantes una oportunidad para que se conozan entre s y se sientan a gusto dentro del grupo (ver el Mdulo 1). Utilizar varios mtodos de capacitacin para encontrar una variedad de formas de aprendizaje (ver la Seccin 3.2 Capacitacin para Adultos). Incorporar una experiencia en comn o varias, dependiendo de la duracin del taller para que los participantes puedan relacionar y aprender de sus experiencias pasadas. Las experiencias en comn suministran algo concreto con lo cual todos los participantes puedan relacionar y desarrollar discusiones animadas. Si los participantes vienen del mismo programa, ya tienen experiencias comunes y se puede pedirles que las compartan para aprender de ellas. Si los participantes no se conocen entre ellos, los estudios de caso, los juegos de roles, las parbolas, u otras actividades de grupo dentro y fuera del taller, permiten ir creando experiencias en comn. Dar tiempo a los participantes para que compartan informacin entre ellos, ya sea durante la plenaria o en trabajos de grupo. Brindar a los participantes una oportunidad amplia para reflexionar sobre su experiencia. Dar a los participantes tiempo para que planeen una accin futura (por ejemplo ver el Ejercicio 6.5 Visualizando el Futuro, en el Mdulo 6). 3) Desarrollo de un taller
El propsito de toda la planeacin es hacer un taller efectivo y fructfero del cual se vayan los participantes sintindose animados y llevando nuevas ideas para una programacin efectiva en Construccin de Paz. Seguir un modelo de capacitacin centrado en las relaciones y la participacin significa 186
que sta debe enfocarse en los participantes y en ampliar su conocimiento, generando anlisis y planes de accin. Las habilidades en facilitacin y capacitacin son el enfoque de la Seccin 3.5 Dinmicas de Grupo. Algunas sugerencias generales que tienen que ver con el taller actual son: Revisar los detalles logsticos antes de que comience el taller. Esos detalles pueden incluir desde las meriendas hasta los materiales necesarios para los Ejercicios del da, como tablero o papelgrafo, papel peridico, marcadores, o los folletos. Conocer y seguir su plan del taller, pero ser flexible. Estar preparado para hacer ajustes y cambios para solucionar las necesidades del grupo tan pronto surjan. Integrar los Ejercicios de las Secciones 3.4 y 3.5 (por ej. Mejorando las Dinmicas del Grupo o Energizando al Grupo) para mejorar su plan del taller. Utilizar los errores como experiencias de aprendizaje. Cualquiera comete errores. Cuando suceda, utilcelos como una oportunidad de aprendizaje para el grupo y para la persona en vez de dejarlos como una experiencia negativa. Notas del Facilitador: Si una capacitacin dura varios das, es til resumir las actividades y aprender del da anterior, o en algn momento de la capacitacin. Una forma de hacer esto es elegir dos personas que cada da resuman visual o verbalmente el contenido de ese da y hagan un informe resumido al grupo, como primer asunto a la maana siguiente. Esa actividad le ayuda a los participantes a recordar lo que aprendieron el da anterior y, si se hace por escrito, puede ser parte de la memoria del taller. Otra manera de hacerlo es repasando el material a la mitad del proceso de capacitacin, como parte de una sesin de mini-evaluacin. El resumen puede ser hecho por usted o puede ser elaborado por los participantes con su ayuda. 4) Evaluacin de un Taller
Los talleres son experiencias de aprendizaje para los participantes y los Facilitadores. Darle a los participantes la oportunidad de evaluar el evento les permite expresar sus sentimientos y puede ser muy valioso para los Facilitadores, especialmente si no estn a la defensiva al recibir las observaciones de la retro-alimentacin. La Seccin 3.6 Evaluacin de la Capacitacin aporta ideas para hacer evaluaciones efectivas, que pueden ser hechas al final de una capacitacin corta, en el medio y al final de una capacitacin ms larga, o a diario, dependiendo de sus preferencias y su habilidad de medir el nivel de compromiso y aprendizaje del grupo.
Distribucin del Espacio

La forma en la que se ordena un espacio tiene una gran influencia en la experiencia de capacitacin. Por ejemplo, si la gente est sentada en filas, como un saln de clase, los participantes dirigen naturalmente su atencin y sus preguntas al Facilitador en frente de la sala, o sea la persona con quien tienen contacto visual. Esto no anima a la discusin entre los participantes. Aunque existen muchas formas de organizar el espacio, aqu se suministran tres sugerencias (adaptado de Pretty et al., 1995). Tenga en cuenta que si los participantes son de lados opositores en un conflicto violento, pueden sentirse incmodos sentndose en circulo al inicio de la capacitacin. La distribucin del espacio debe tener en cuenta tambin el contexto cultural y algunas formas pueden ser ms preferidas que otras. Es importante estar atento a su contexto. Si usted est utilizando la misma sala por varios das, anime a los participantes a que cambien las sillas o varien la instalacin del espacio para colaborar en animar a la gente. 1) Disposicin en U Cncava
Esta forma de organizacin del espacio tiene mesas ubicadas en la forma alargada de una letra U, con los participantes sentndose nicamente en el lado externo de las mesas. Las ventajas de esta forma son que el Facilitador tiene contacto visual con todos los participantes y puede moverse alrededor y entre ellos fcilmente.
Planeacin de un Taller
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Las desventajas son que no todos los participantes tienen contacto visual, poca gente cabe en la sala y se necesita mover las sillas para organizarse en grupos pequeos. Una variacin de la U cncava es ubicar las mesas en forma de V cncava. Las ventajas de esta instalacin son las mismas de las mesas en forma de U, con el beneficio adicional de hacer que todos los participantes sean capaces de tener contacto visual entre ellos y con el Facilitador. Las desventajas son parecidas a la forma de U, ya que cabe poca gente en la sala y se necesita mover las sillas para la divisin en grupos ms pequeos. 2) Espina de pez
Esta distribucin tiene dispuestas individualmente las mesas, con los participantes sentados en tres lados de la mesa, con las sillas apuntando al centro de la sala, en donde est el Facilitador. Las ventajas son que los participantes ya estn organizados en grupos, lo que le permite al Facilitador que se mueva fcilmente de las lecturas breves al trabajo en grupo y a las discusiones. Las desventajas son que no todos los participantes tienen contacto visual, cabe poca gente en la sala y si las mesas son demasiado largas, los participantes del final se sienten aislados. 3) Crculo
Para una instalacin en crculo, las sillas solas u organizadas en torno a mesas, forman un crculo o un crculo casi completo. Las ventajas son que los participantes tienen contacto visual total, no hay un punto focal natural, lo que la hace muy equitativa, es fcil moverse de las lecturas al trabajo en grupo y las discusiones. Y si no hay mesas, la gente no necesariamente se sienta repetidamente en el mismo lugar. Las desventajas son para los grupos grandes, en donde hay bastante distancia entre los participantes, o si no hay mesas, no hay superficies planas para trabajar y la apertura en la distribucin puede intimidar ms a la gente tmida. Otros aspectos en los cuales hay que estar atento en la distribucin de un saln de trabajo son: la cantidad de luz natural, los niveles de ruido de las salas adjuntas o del exterior que pueden distraer a los participantes; tener un espacio independiente para los descansos y un espacio y recursos adecuados para las ayudas visuales, como el papel tipo peridico o los acetatos.
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3.2 C A P A CIT A CI N P A R A
Contenidos
Diferentes Enfoques de Capacitacin Principios de Aprendizaje en Adultos Mltiples Fuentes de Inteligencia Tcnicas de Capacitacin
A D ULT O S
Informacin General
Esta seccin seala varios enfoques de capacitacin y los principios de aprendizaje de adultos, conceptos centrales para una metodologa de capacitacin participativa e interactiva. Se identifican diversas fuentes de inteligencia y se sugieren y explican varias tcnicas que sern utilizadas a lo largo de la capacitacin.
Diferentes Enfoques para la Capacitacin

Este Manual emplea una metodologa participativa e interactiva para la capacitacin, lo cual implica que los participantes estn involucrados en la capacitacin, que no son aprendices pasivos y que los ejercicios estn diseados para sacar provecho de las habilidades y experiencias que stos traen a la capacitacin en Construccin de Paz. Esta metodologa tiene implicaciones en la forma en la que sucede la capacitacin y tiene su justificacin y sus races en los principios de aprendizaje de adultos, sealados a continuacin. Otros Manuales se refieren a metodologas parecidas como una aproximacin al planteamiento del problema. Las diferencias y las semejanzas de esos enfoques distintos y sus contribuciones a los mtodos de capacitacin participativa e interactiva, se sealan en esta seccin. La mayora de los ejercicios en el Manual son diseados para hacer aflorar ideas, o prolongar debates o provocar respuestas, con el fin de utilizar el conocimiento del participante como base para la discusin y el aprendizaje. Usar esta perspectiva les permite a los participantes y a los Facilitadores identificar y enfocar sus esfuerzos en las necesidades locales y adaptar el contenido de la capacitacin a su contexto cultural, en vez de adaptar el contexto al contenido. A diferencia de los mtodos prescriptivos, que buscan transmitir el conocimiento a los participantes, el mtodo motivador es muy til, puesto que busca descubrir y crear el conocimiento dentro del espacio de la capacitacin (Lederach, 1995). La figura siguiente (Figura 1) aclara algunos de los elementos contrastantes de estos dos estilos. En los mdulos de habilidades en la Seccin II, el Manual incluye informacin que los Facilitadores tendrn que compartir en forma de charlas breves, debido a que puede ofrecer una manera innovadora de pensar en la programacin o en interacciones que los participantes no han encontrado antes. En dichos momentos, los Facilitadores deben ser algo prescriptivos y transmitir esas nuevas ideas en forma de charlas breves, con la pretensin de mejorar el rango de opciones que los participantes tienen para pensar desde su experiencia, cuando analizan la programacin en Construccin de Paz, en vez de reemplazar lo que ellos ya saben. Los Ejercicios de acompaamiento persiguen ampliar el conocimiento del participante y el material que se anexa es para que los Facilitadores complementen el desarrollo actual de la visin de los participantes, con la visin de la Construccin de Paz. La Capacitacin DELTA para los Manuales de Transformacin (Hope y Timmel, 1995), que est basada en el trabajo de Pablo Freire sobre la conciencia crtica, diferencia entre un enfoque bancario y un enfoque del planteamiento del problema. El enfoque bancario es aquel en el cual el conocimiento de los Facilitadores (vistos como expertos) es depositado en los estudiantes. Es un acercamiento pasivo al aprendizaje, que utiliza las conferencias magistrales y asume que los estudiantes no tienen una experiencia previa ni un conocimiento relevantes y tiles. Los enfoques bancarios en capacitacin son similares a los enfoques prescriptivos. El enfoque del planteamiento del problema, al contrario, involucra activamente a los participantes en el proceso de aprendizaje. El 189
Facilitador parte de hacer preguntas (por qu, cmo, quin) que brinda un marco conceptual para pensar y analizar, permitindoles a los participantes acercarse creativamente a un problema o un tema en comn. El enfoque del planteamiento del problema ampla las diversas formas en que los adultos aprenden y procesan la informacin. En vez de dejar todo el peso en los Facilitadores como expertos, este Manual parte de este ltimo supuesto, de que los participantes tambin son contribuyentes activos en la experiencia de aprendizaje. Figura 1: Mtodo Motivador y Mtodo Prescriptivo de Capacitacin
Capacitacin Motivadora Capacitacin Prescriptiva
Descubrir y crear conocimiento Explorar el conocimiento de los participantes Proceso orientado los participantes toman parte en la creacin de modelos Construir desde el contexto, dar poder a los participantes dndoles validez El Facilitador cataliza y facilita La cultura da la base
Transmitir conocimiento Explorar el conocimiento del Facilitador Contenido orientado los participantes dominan la aproximacin y las tcnicas Aprender nuevas aproximaciones y estrategias, dndole poder a los participantes con nuevas tcnicas El Facilitador brinda experiencia, modelos,y facilita La cultura aplicada como una tcnica
Figura 1 adaptada de Juan Pablo Lederach, Preparando para la Paz: Transformacin de Conflictos a travs de las Culturas, Nueva York, Syracuse University Press, 1995.
Principios de Aprendizaje en Adultos

Los siguientes principios (adaptado de Pretty et. al, 1995, pags.2-4) son fundamentales en la forma en la que aprenden los adultos: 1) Voluntariedad: Los adultos son aprendices voluntarios. Aprenden mejor cuando estn motivados personalmente para asistir a una capacitacin en particular y, por lo general, desean algo en particular de la sesin de capacitacin o del taller. Auto-motivacin: Normalmente los adultos se proponen aprender de la capacitacin. Si esta intencin no es apoyada desde la metodologa con la cual se desarrolla la capacitacin, perdern su motivacin de participar. Oportunidad para Compartir: Compartir las experiencias de los participantes y los Facilitadores mejora el ambiente de aprendizaje. Todos los participantes en estas sesiones de capacitacin tienen una experiencia importante en Construccin de Paz y compartir mejorar el saber colectivo del grupo. Involucramiento Activo: Los adultos aprenden mejor en una atmsfera participativa en donde estn involucrados activamente en el proceso de aprendizaje. Aplicacin al Mundo Real: Los adultos aprenden mejor en un ambiente de mundo real en donde lo que aprendan en la capacitacin pueda ser aplicado inmediatamente y traducido a sus vidas diarias y laborales. Esto tambin genera el deseo de actuar desde lo que los individuos van aprendiendo.
2)
3)
4) 5)
Para aprender, los participantes adultos necesitan la experiencia concreta, una conceptualizacin abstracta, una experimentacin activa y una observacin reflexiva. Este Manual emplea las cuatro habilidades, ilustradas en los siguientes dibujos. 190
Por ejemplo, los participantes brindarn en esta capacitacin sobre Construccin de Paz sus propias experiencias como trabajadores de desarrollo, trabajadores de la Iglesia, lderes comunitarios, profesores, u otras profesiones. Aunque estas experiencias concretas pueden no ser explcitamente en Construccin de Paz, los participantes relacionarn los nuevos conceptos e ideas con su propia experiencia pasada.
Varios de los mdulos en este Manual usan los conceptos abstractos para describir la Construccin de Paz y las ideas que hacen parte de sta.
Cada uno de estos mdulos utiliza Ejercicios y actividades para permitirles a los participantes que experimenten activamente para que aprendan los conceptos de Construccin de Paz.
Luego de cada una de estas actividades, se hace una sesin de anlisis y reflexin, en la que los Facilitadores y los participantes hablan acerca de la actividad realizada, lo que aprendieron, cmo se sintieron, o cmo interactuaron durante la actividad. Este es un elemento fundamental de la observacin reflexiva. Este ciclo de accin y reflexin tambin es llamado praxis. Una capacitacin interactiva crea una atmsfera en la cual los participantes descubren y aplican los conceptos para s mismos. Por ejemplo, en las actividades de observacin reflexiva, los Facilitadores les piden a los participantes que hagan observaciones y exploren las lecciones basados en sus propias experiencias, en vez de buscar respuestas correctas o incorrectas. Adquirir las habilidades para ser un Facilitador interactivo y motivador toma tiempo y prctica. De manera que no debe preocuparse si usted no tiene an o no ha desarrollado todas las habilidades de un momento a otro! Con tiempo, usted desarrollar su propia praxis. Para crear una atmsfera conductiva en las metodologas de aprendizaje de adultos, la proyeccin de la capacitacin es diferente del saln de clases tradicional, en donde los escritorios estn en hileras (ver la Distribucin del Espacio en la Seccin III 3.1). Las relaciones entre los Facilitadores y los participantes son diferentes de las sesiones tradicionales de capacitacin, donde los Facilitadores siguen un enfoque bancario y depositan su conocimiento en las cabezas de los participantes, lo cual implica un desequilibrio de poder entre el Facilitador y los estudiantes, contrario a un enfoque ms interactivo en donde ambos, los Facilitadores y los capacitados, son participantes en el proceso de aprendizaje. Las siguientes preguntas para la reflexin acerca de los mtodos de capacitacin (UNICEF, 1997), pueden ser tiles para discutir en grupos pequeos o para reflexionar individualmente.
Capacitacin para Adultos
191
1)
Cules son algunos de los obstculos que dificultan un uso ms amplio de los mtodos de capacitacin ms interactivos? Qu necesita cambiar un Facilitador para pasar de un enfoque ms tradicional a uno ms interactivo y participativo?
2)
Mltiples Fuentes de Inteligencia

La gente no solamente aprende de formas distintas, sino que tambin es capaz de digerir esa informacin de varias maneras. Howard Gardner (1983; citado por Wien y Swanson, 2000) afirma que los individuos tienen siete formas de procesar la informacin, las cuales l llama inteligencias mltiples. Algunas personas son inteligentes de palabra: tienen un buen vocabulario y son muy buenas cuando se expresan verbalmente. Otras son foto-inteligentes: son capaces de visualizar mentalmente conceptos y entender imgenes. La gente desarrolla habilidades en cada una de estas reas, pero puede ser ms fuerte en una o dos de ellas. Un buen Facilitador es capaz de conectar mltiples inteligencias para ayudar a la gente a procesar la informacin. 1) Las personas con inteligencia lingstica son inteligentes de palabra y poseen habilidades de lenguaje y de auditorio excelentes. Las personas con inteligencia lgico-matemtica son inteligentes de lgica y tienden a pensar lgicamente, numricamente y en secuencia. Las personas espacialmente inteligentes, o foto-inteligentes, son capaces de visualizar y manipular mentalmente las imgenes con facilidad. Las personas musicalmente inteligentes, o inteligentes de msica, son capaces de escuchar, apreciar y tocar msica fcilmente; ellos son muy sensibles a los sonidos. La gente que tiene inteligencia quinsica, o quienes son inteligentes de cuerpo, son buenos atletas y tienen habilidades fsicas y coordinacin motora fina. Ellos son capaces de procesar la informacin a travs del movimiento del cuerpo (por ej. la interpretacin dramtica o la escultura) y sentimientos viscerales. Las personas con inteligencia interpersonal son inteligentes de gente o tienen don de gentes y son personas que se relacionan bien con otros. Finalmente, la gente con inteligencia intrapersonal, o quienes son auto-inteligentes, se automotivan, se conocen a s mismos y sus fortalezas y debilidades. Ellos son dirigidos internamente.
2)
3)
4)
5)
6)
7)
La gente puede poseer ms de una de estas fuentes de inteligencia. En la planeacin de una capacitacin, los Facilitadores deben suministrar oportunidades para que los participantes utilicen todas esas distintas inteligencias para ayudarles a que saquen el mayor provecho de su experiencia de capacitacin.
Tcnicas de Capacitacin
Hay muchas formas de sacar a relucir las ideas de los participantes sobre un tema en particular, o de presentar el material y hacer que los participantes se involucren activamente en las discusiones. A menudo, la atencin de la gente comienza a decaer despus de 20 30 minutos de presentaciones ininterrumpidas en conferencia. Asociar la forma en la que se presenta el material y la manera en la que los participantes se involucran con l, es altamente beneficioso. Algunos mtodos tiles para la capacitacin son: los juegos de roles, la silla caliente, los estudios de caso, los Ejercicios de simulacin, la 192
lluvia de ideas, los grupos circulares, las mesas redondas, el recuento de historias, los diagramas y mapas visuales y las dinmicas rompe-hielo o de integracin. Los Juegos de Roles permiten a los participantes explorar activamente temas, mediante representacin de roles especficos asignados con determinado fin. Son oportunidades excelentes que permiten a la gente practicar las habilidades y desarrollar estratgias, sin enfocarse demasiado en los detalles de una situacin. Para que los juegos de roles sean exitosos, los participantes deben tener la voluntad de participar activamente, a lo cual algunos participantes pueden rehusarse. A medida que van entrando en confianza con los dems y con esta tcnica, los participantes se volvern ms activos. El nfasis del juego de roles puede estar en los roles individuales, en los que los participantes aprenden a explorar un tema desde el punto de vista del otro, o puede estar en el desarrollo de las habilidades dentro de las interacciones del grupo, como por ejemplo las habilidades de escucha. Una vez que el juego de roles se termine, el Facilitador debe ayudar a los participantes y a los observadores a procesar la experiencia, haciendo preguntas que aclaren temas centrales y dinmicas. Este momento de evaluacin es crucial en medir el aprendizaje de los juegos de roles y les permite a los participantes difundir y hablar acerca de las emociones que experimentaron durante el juego de roles, para pensar en lo que han aprendido, as como la forma diferente en la que pueden actuar en el futuro. Los Facilitadores pueden confrontar a los participantes con la tcnica de la silla caliente que consiste en detener el juego de roles y hacer preguntas a los actores, quienes deben permanecer en sus papeles para responder. Esta tcnica de la silla caliente o la confrontacin puede ayudar al desarrollo del entendimiento de los participantes de sus caracteres y a ir avanzando en el juego si los participantes estn estancados sobre una parte de la informacin an no revelada (Macbeth & Fine, 1995). Como Facilitador, se puede tomar un rol adicional (por ej. un personaje como un comandante militar o un oficial de gobierno que quiere saber ms acerca de lo que est haciendo el grupo). Otra alternativa es interrumpir el juego y pedirles a los participantes que se salgan del rol. Usted debe informarles que est deteniendo el juego y entrando como Facilitador. Esto es til cuando las emociones son intensas o usted siente altos niveles de frustracin respecto a como est progresando el juego. Asegrese de indicar a los participantes cundo comienza de nuevo el juego de roles y cundo deben volver a su papel. Los Estudios de Caso le brindan la oportunidad a los participantes de examinar un escenario en particular. A menudo, los casos son descripciones cortas escritas sobre situaciones reales o fictcias que los participantes leen, analizan y discuten. Los estudios de caso deben estar relacionados con los
La gente de Angola espera un futuro de paz. Foto: Servicio Jesuita para Refugiados.
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temas y las situaciones que preocupan a los participantes y tambin deben incluir los problemas a los que se enfrentan. Por lo general, utlizar un montaje ficticio, o un caso situacional con el cual los participantes no estn involucrados de manera personal, les ayuda a analizar la situacin sin estancarse en argumentos sobre detalles del caso. Los estudios de caso siempre carecen de informacin. En la introduccin del estudio de caso, seale que en la vida real nunca tenemos toda la informacin. En ambas situaciones, necesitamos hacer lo mejor que podamos con la informacin que tenemos. El Anexo B brinda estudios de caso de cada regin de Caritas, para que puedan ser utilizados como alternativas a los materiales suministrados en los Ejercicios de habilidades. Ejercicios de Simulacin: son una variante de los estudios de caso y los juegos de roles. Los participantes desarrollan papeles parecidos a los de los juegos de roles, pero toman decisiones y enfrentan las consecuencias en tiempo real. Como en los juegos de roles, en las simulaciones los participantes deben estar activamente involucrados para que sean herramientas de aprendizaje exitosas. Las simulaciones deben ser procesadas con los participantes para identificar los temas y las experiencias que se comparan con sus experiencias en la vida real y discutir los discernimientos que surjan. Como con los juegos de roles, la importancia de la evaluacin no puede ser excesivamente enfatizada. Lluvia de Ideas es un proceso que recoge las ideas de un grupo ms o menos de manera rpida, con el propsito de acopiar tantas ideas como sea posible en un perodo corto de tiempo. Los participantes sealan sus ideas y alguien las escribe a la vista de todos. En esta tcnica se anima la creatividad y las sugerencias de los participantes no deben ser juzgadas o evaluadas durante el proceso. Despus de la lluvia de ideas, los participantes pueden profundizar en la discusin y evaluar las ideas que los participantes suministraron durante la sesin. La lluvia de ideas funciona bien en grupos grandes o pequeos. El Susurro de los Grupos se refiere a las discusiones en grupos pequeos, que llenan la sala de murmullos, puesto que cada grupo discute asuntos especficos en su interior. El susurro de los grupos puede variar en tamao, pero lo ms importante es que es lo suficientemente conciso como para permitirle a cada participante hablar. Estos pueden intercambiar ideas, explorar sus experiencias y generar nuevas ideas y opiniones. El papel del Facilitador es dirigir la retroalimentacin de los grupos que susurran, escuchar algunas de las discusiones y evaluar en qu punto estn los participantes y estar atento al tiempo. Los grupos pueden reportar partes de su discusin al grupo en plenaria o generar aportes al azar a la plenaria (Pretty et al., 1995). Esta tcnica hace que la gente utilice la inteligencia de las personas. El Reino de Dios no es un asunto de comer y beber, sino de justicia, paz y gozo en el Espritu Santo. Quien sirve a Cristo de esta manera, agrada a Dios y es apreciado por los hombres. Busquemos, pus, lo que contribuye a la paz y nos hace crecer juntos (Rom. 14, 17). El tamao de los grupos puede variar de acuerdo con el nivel de participacin que usted quiera o su propsito para la discusin del grupo pequeo. Por lo general, si el grupo es ms grande, los miembros del grupo participarn menos y se necesitar ms tiempo para la discusin. En general, utilice parejas para entrevistas, para practicar habilidades y para compartir con ms familiaridad. Utilice grupos de tres para poner a prueba las ideas antes de presentarlas al grupo completo o cuando usted quiere que cada miembro del grupo participe, porque es dificil permanecer callado en un grupo de tres. Utilice grupos de cuatro, cinco, o seis para la planeacin, para discutir las situaciones ms complejas e imprimirle ms variedad a la discusin. Utilice grupos de seis a doce cuando usted cuente con bastante tiempo para discutir. Los grupos de este tamao normalmente necesitan de alguien que les anime o facilite la discusin (Hope y Timmel II, 1995, pags.10-11).
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Las Representaciones o Tableaux son cuadros congelados en los cuales los participantes usan sus cuerpos para construir o representar una idea o una situacin en particular sin utilizar las palabras. Esas representaciones pueden ser creadas por grupos pequeos o grandes. Por ejemplo, los participantes pueden representar lo que significa la justicia o la paz para ellos (ver el Mdulo 2, Ejercicio 2.5 Verdad, Justicia, Paz, Misericordia). El escenario puede estar congelado o en movimiento, como lo prefieran los participantes. Los escenarios en movimiento a menudo son llamados esculturas (ver el Mdulo 3, Ejercicio 3.10 Esculpiendo Relaciones). Este mtodo de capacitacin le permite a los participantes expresar las ideas y los sentimientos sin tener que describirlos verbalmente y sacar ventaja de la inteligencia corporal. Contar Historias por medio de dramas, parbolas o rituales es una manera de hacer que los participantes se involucren con algo ms que la sola lgica. Los dramas, las parbolas y los rituales nos animan a utilizar la parte creativa de nuestros cerebros y a poder apelar a nuestras emociones con mayor facilidad. El recuento de historias tambin les permite a los participantes y a los Facilitadores discutir temas que pueden ser muy sensibles, sin nombrarlos (por ejemplo, ver el Mdulo 2, Ejercicio 2.3 Jacob y Esau o el Mdulo 4, Ejercicio 4.2 Parbola El Nio y el Jardn). El contar historias saca ventaja de los inteligentes de palabra o de los inteligentes msicales Los Diagramas Visuales o Mapas son formas apropiadas de animar a los participantes a pensar en los vnculos entre los conceptos, las partes o los programas. Por ejemplo, los participantes pueden hacer el mapa de un conflicto, destacando la forma en que las partes se relacionan entre ellas (ver el Mdulo 3, Ejercicio 3.7 El Quin, el Qu y el Cmo del Conflicto). Estas ayudas visuales pueden complementar otras maneras de anlisis. Estos Ejercicios de mapa utilizan la foto-inteligencia. Los Rompe-hielo son Ejercicios diseados para romper el hielo entre los participantes. Son especialmente tiles al inicio de las sesiones de capacitacin, cuando los participantes no se conocen entre ellos. Ver el Mdulo I para una lista de rompe-hielos tiles. En todos estos mtodos de capacitacin, el rol del Facilitador es explicar la actividad, animar a los participantes y permitir las discusiones posteriores, escuchando lo que los participantes tienen que decir y ayudar a sacar los comentarios para lograr sacar ms provecho del Ejercicio. El rol de un Facilitador se discute a profundidad en la Seccin 3.4. Para estar ms cmodos con estas distintas tcnicas de capacitacin, trate de planear un taller sencillo como un Ejercicio sugerido. Por ejemplo, en grupos de 3-4 personas, tome un concepto de uno de los mdulos con lo que usted est familiarizado y planee dos o tres formas de presentar ese concepto a los participantes.
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3 . 3 M O TIV A CI N DEL F A CILIT A D O R: C O N O CI N D O SE A S MISM O

Contenidos
Ser un Facilitador Eficiente Conciencia Crtica Capacitacin en Equipo Tratamiento Personal de Conflictos. Salud Mental y Espiritual
Informacin General
El enfoque de esta seccin es lo que implica ser un Facilitador y un Constructor de Paz eficiente. Tambin se incluye una reflexin acerca de las cualidades personales y profesionales tanto del Facilitador, como del Constructor de Paz.
Ser un Facilitador Eficiente

El aprendizaje tiene lugar en el crculo de relaciones entre el Facilitador y los participantes, que est afectado por la actitud del Facilitador, el ambiente de aprendizaje que crean el Facilitador y los participantes y la motivacin de los participantes. Cuando se facilita es importante conocer su propio estilo de interaccin con la gente y de manejo del conflicto, porque esto influye en la forma en la que se interacta con los participantes del taller. Este aspecto se vuelve particularmente importante cuando se obtiene la retroalimentacin crtica de los participantes durante los periodos de evaluacin. Los participantes deben sentirse lo suficientemente seguros, como para compartir sus observaciones sin sentir que pueden ser censurados si lo hacen. Ser un buen Facilitador significa ser capaz de estar con la gente y recibir su crtica, sin interpretarla como una amenaza y sin reaccionar de forma que se cree un ciclo de comunicacin destructivo. Cada uno de nosotros ha tenido buenas y malas experiencias de aprendizaje. Las buenas dejan una huella en nosotros; nos inspiran o cambian la forma en la que pensamos acerca del mundo o la forma en la que actuamos en l. Las malas generalmente las tratamos de olvidar, aunque pueden ser muy instructivas acerca de lo que no se debe hacer en una situacin similar. Explorar estas experiencias pasadas es una forma til para identificar la clase de Facilitador que se quiere ser. Aqu hay algunas preguntas que le ayudarn a hacerlo: Piense en el mejor Capacitador o Facilitador que se haya tenido y una poca en la que considera que tuvo una experiencia de aprendizaje significativa: Quin es su Facilitador favorito? Por qu esta persona es su favorita? Cules eran las caractersticas del Facilitador que hicieron que su experiencia de aprendizaje fuera tan efectiva? Qu aspectos especficos de la situacin fortalecieron su experiencia de aprendizaje? Ahora piense en la peor experiencia de capacitacin que se haya tenido: Qu sucedi? Cules eran las caractersticas del Facilitador que hicieron que la experiencia de aprendizaje fuera tan negativa? Qu otras cosas de la situacin fueron problemticas? Escriba sus respuestas a esas preguntas en un lugar al que pueda referirse en el futuro, para relexionar acerca de sus propias capacitaciones. Puede escribir su lista de diez ideas sobre lo que ms se acerca a un ambiente de aprendizaje de alta calidad en un separador y llevarlas con usted como recordatorio. (Fuente: Preguntas para la reflexin, Lederach; separador, H. Zehr from Lederach 2001/pers. comm.). 196
Conciencia Crtica
Una parte importante para ser un Facilitador eficiente consiste en reflexionar acerca de sus propias experiencias de capacitacin, porque le suministran una oportunidad para continuar aprendiendo y mejorar su prctica. El aprendizaje y la Construccin de Paz son procesos que en realidad nunca terminan. Una forma excelente de aprender de su desempeo es tomar notas inmediatamente despus de la capacitacin, analizar sus fortalezas y sus debilidades o errores; de esta manera aprendemos ms. Algunas preguntas para hacer son: (Pretty et al., 1995) Qu funcion bien? Qu podra haber sido mejor? Cmo? Habl enredado, muy rpido o muy despacio? Dej tiempo suficiente para las preguntas, la discusin y la reflexin despus de los Ejercicios? Los descansos fueron muy cortos? Su propia evaluacin personal puede combinarse con las evaluaciones de los participantes, discutidas en la Seccin 3.6, para tener un cuadro ms completo de cmo fue la capacitacin.
Pistas para la Capacitacin en Construccin de Paz
A menudo los participantes vienen a las capacitaciones con expectativas altas. Sea claro
acerca de lo que pueden esperar de la capacitacin, sin subvalorar su motivacin.
Cuando la gente identifica cosas que usted piensa que realmente son descabelladas, usted
debe tratar el asunto con delicadeza. Ese enfoque descabellado puede ser un problema central en el conflicto ms amplio .
Trate de ser objetivo, en cambio de neutral. La paciencia y la rectitud son virtudes. D ejemplo de las habilidades y los valores que usted est tratando de transmitir. Los participantes del nivel comunitario suelen preferir iniciar las capacitaciones utilizando un
marco conceptual que conocen y entienden y luego si incorporar otros modelos. Los profesionales tienden a iniciar con la presentacin por parte de los Facilitadores de un modelo y entonces moverse hacia sus propios marcos conceptuales de referencia.
Para que la capacitacin sea significativa debe ser viva, dinmica, y ahondar en el entendimiento del material por parte de los participantes.
Fuente: Consulta con Expertos Facilitadores en Construccin de Paz, 27 de enero de 2001.
Capacitacin en Equipo
Los equipos de Facilitadores pueden trabajar muy bien para balancear las perspectivas de la capacitacin, las habilidades en comunicacin, la perspectiva de gnero y de tnia, as como tener alguien con quien compartir el trabajo de preparacin y facilitacin. Si se trabaja en equipos, es importante estar de acuerdo con el contenido del taller, ser claros en los mtodos de capacitacin que se utilizarn, quin hace qu y cmo pueden trabajar mejor en conjunto. La capacitacin en equipo tambin brinda a los Facilitadores la oportunidad de proyectar buenas relaciones de trabajo y cooperacin.
Tratamiento Personal de Conflictos

Existen muchas herramientas para ayudar a los Facilitadores a estar atentos de su propio comportamiento. Para la Construccin de Paz, es muy importante conocer la forma en la que usted reacciona al
Motivacin del Facilitador: Conocindose a S Mismo
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conflicto y cmo se comunica con la gente. Sabiendo cmo reacciona usted normalmente, puede tratar de cambiar o adaptar su estilo de abordar conflictos, para manejar constructivamente los temas fundamentales del conflicto y responder apropiadamente a una situacin o un contexto cultural determinado. Un instrumento utilizado para identificar los tipos de conflicto es el de las Modalidades de Conflicto de Thomas-Kilmann, que identifica cinco estilos de tratamiento de conflictos: acomodar, ceder, competir, evadir y colaborar. Esos estilos se describen en detalle en la Seccin II, Mdulo 5, en donde tambin se incluyen dos instrumentos ms sencillos que se aaden a los estilos de conflictos. Usted puede escoger uno o los dos. Nuestros estilos de conflicto cambian a travs del tiempo, de manera que es interesante hacer mltiples anlisis. El Ejercicio 5.7 Inventario Personal de Estilos de Conflicto, es una variacin del instrumento de Thomas-Kilmann y analiza cmo se reacciona a los conflictos cuando stos surgen y cmo se responde despus de que el conflicto se vuelve ms intenso (Kraybill/MCS, 1987). El inventario de estilos de conflicto identifica su estilo favorito de manejo del conflicto, lo cual no significa que no se utilicen otros estilos en algunas de sus interacciones. Cada estilo puede ser apropiado en distintas situaciones; por ejemplo, si un nio est en peligro pues va a tocar un objeto caliente, se usar el estilo competitivo para prevenir que el nio salga lastimado; o si dos nios estn peleando debido a quin se come la ltima galleta, si los dos tienen igual derecho, se puede utilizar el estilo de ceder y dividir la galleta en dos partes iguales. Debemos desarrollar competencias en los cinco estilos. La segunda herramienta de estilos de conflicto hace una aproximacin ms humorstica y menos especfica culturalmente para entender el comportamiento del conflicto, utilizando animales para aclarar nuestras propias caractersticas personales. El Ejercicio 5.8 Estilos de Conflicto Animal est diseado para que los participantes realicen las discusiones de los estilos de conflicto utilizando dibujos. Se incluyen nueve estilos animales para que piense en los distintos estilos de conflicto que ellos representan. Cada uno tiene caractersticas positivas y negativas (adaptado de Hope y Timmel II, 1995, pags. 73-76). Esta herramienta puede ser utilizada como una forma divertida de identificar nuestras caractersticas dentro de un grupo de personas que se conocen bien. Preguntas para la Reflexin: Cundo he manejado efectivamente el conflicto durante una capacitacin? Qu estilo de conflicto utilic? De qu manera fue til? Cundo he manejado pobremente el conflicto durante una capacitacin? Qu estilo utilic? De qu manera fue intil? Cul habra sido una respuesta mejor?
Salud Mental y Espiritual

Trabajar en zonas de conflicto es muy estresante. La Construccin de Paz toma mucho tiempo y frecuentemente fallan los esfuerzos. Trabajar como constructor de paz puede significar que se trabaje con gente que es vista por su familia, sus amigos y su comunidad como enemiga. Por consiguiente, la Construccin de Paz requiere fortaleza interna y apoyo externo. Las personas que desarrollan un trabajo en Construccin de Paz, sean colaboradores locales, trabajadores de campo de una ONG o Facilitadores, necesitan ser apoyados y atendidos, as como aquellos con quienes trabajan. Una parte importante de ser un constructor de paz es preocuparse por su propia salud mental y espiritual como Facilitador y ayudar a otros a desarrollar hbitos de cuidado para ellos mismos. Trabajar para la Reconciliacin (pags.44-47) contiene un debate extenso sobre salud espiritual y mental, que incluye varias sugerencias para ayudar a prevenir los efectos negativos del estrs como el agotamiento y el sndrome de estrs post-traumtico. Es importante recordar que el trauma y el estrs siguen distintas reglas de manifestacin en diferentes culturas; los Facilitadores deben ser sensibles a ello. Las sugerencias para mantener el bienestar personal y grupal en Trabajar para la Reconciliacin incluyen asegurar tiempo para compartir, para meditar, para orar y pasar momentos de silencio y para las celebraciones normales.
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A continuacin se encuentran sugerencias adicionales para mantener su salud personal. Muchos de los recursos espirituales y teolgicos desarrollados en este Manual estn basados en un compromiso religioso -especficamente Cristiano-. Muchos compaeros suyos tendrn otros compromisos religiosos o humanitarios. Podemos animarlos a que exploren y compartan sus propias tradiciones para alcanzar una salud mental y espiritual. Conocer cules son nuestros compromisos y retomarlos frecuentemente a la luz de experiencias recientes, nos puede ayudar a mantener vivos esos compromisos. A continuacin se identifican algunas maneras de expresar un compromiso general con la humanidad, siguiendo la lista de prcticas. Contemplacin y Meditacin. Desde una perspectiva Cristiana, la Reconciliacin es el primer y el principal trabajo de Dios, como lo dijo San Pablo en 2 Corintios 5:20. El alcance complejo de lo que la Construccin de Paz se ocupa, como las relaciones enredadas, la habilidad de las personas de ser tanto vctimas como opresores y las historias antiguas hacen que los conflictos sean difciles de solucionar. La contemplacin y la meditacin son formas de estar conectado de cerca a Dios, para llevar a cabo Su trabajo (ver Lucas 22:39). La contemplacin trata de aprender a esperar en Dios. En vez de ser activista, siempre queriendo actuar antes que pensar, la contemplacin requiere que creemos un espacio para acallar nuestro propio ruido y escuchar a Dios. La mayora de las personas necesitan comenzar la contemplacin dentro de pequeos perodos de tiempo (alrededor de 10 minutos). Con la prctica, pueden acostumbrase ms a ello y a contemplar por perodos ms largos. Una forma de comenzar la contemplacin es pidiendo la ayuda de Dios, estando inmvil y escuchando lo que El tiene para decir. Enfquese en una imagen mental que le d paz, mientras espera para escuchar algo nuevo. Por lo general a mucha gente le toma tiempo alcanzar la calma completa, pero sta es una parte importante de la prctica contemplativa; alcanzar la calma es la mitad de esta disciplina. Termine el perodo de contemplacin con una accin de gracias, sin importar lo que haya pasado durante la contemplacin. Ser agradecido crea relaciones con Dios y nos relaciona con el espacio que la contemplacin abre para nosotros. Se recuerda que no somos autosuficientes, sino parte del trabajo de Dios. Contemplar las Heridas Personales es otro tipo de contemplacin que puede ser de utilidad cuando se maneja gran sufrimiento y maldad. Ese sufrimiento y esta maldad pueden ser interpretados como la presencia del mal. La gente se desgasta en los conflictos y se involucra en un comportamiento destructivo hacia s misma; las personas pueden interpretar las reglas a su manera o no decir la verdad. Podemos decir que en estas situaciones, el mal se insina en los corazones y en las mentes de quienes tratan de hacer el bien. Para que esto no siga pasando, es importante que usted conozca sus propias heridas. Las experiencias de vida de cada uno de nosotros incluyen gente y eventos que nos hieren. El tiempo puede habernos ayudado con nuestras heridas, pero incluso las que consideramos sanadas dejan cicatrices. Las heridas pueden jugar un rol positivo o negativo en la Reconciliacin y la Construccin de Paz. Nos pueden ayudar a acompaar a los dems en su pena y en su confusin, a travs de nuestra propia comprensin de la misma experiencia pero, si son muy recientes y profundas, tambin nos pueden bloquear a la hora de involucrarnos con otras personas que sufren. La historia Cristiana de Jess compartiendo sus heridas con Toms (Jun 20:24-29) es un ejemplo del rol positivo que pueden jugar las heridas. Contemplar nuestras propias heridas significa estar en sosiego y observar internamente las heridas de nuestro pasado, lo que significa conocer lo que son ellas y reconocer que son parte de nosotros mismos. El siguiente paso es retomar de nuevo esas heridas para darnos cuenta de las que ya no controlan nuestras vidas, as como los puntos que an son dolorosos. Con mucho tacto, recuerde cmo estas heridas han ayudado a sanar a otros y d las gracias por este regalo. El paso final es ubicar nuestras heridas en la historia de sufrimiento y muerte de Jess. Una forma de hacerlo es a travs de la prctica devota de las Estaciones del Va crucis (ver el Mdulo 2, Ejercicio 2.6 Estaciones del Va crucis). Cuidar nuestras heridas no es un acto de auto-compasin o masoquismo. Es otra forma de sostenernos a nosotros mismos y de reconocer nuestros lmites frente al mal agobiante que nos rodea.
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Los nios pueden encontrar ms facilidad para expresar sus traumas de la violencia por medio del dibujo y la pintura. Foto: Noel Gavin/Allpix.
Mantener un Diario es otra forma de darse una oportunidad para reflexionar. Esto puede ser incorporado de forma estructurada en la capacitacin, como se sugiere en el Mdulo 2, Ejercicio 2.7 El Regalo, o puede ser algo que usted haga por s mismo. Plasmar sus propias experiencias, escribir una poesa o hacer dibujos son formas excelentes de procesar las experiencias. Como en la contemplacin, el diario puede crear un espacio para aprender nuevas cosas. Esperanza y Optimismo. Una parte importante de la salud espiritual y la vida mental es mantener la esperanza personal. La esperanza llena de energa sus acciones, e inspira a quienes estn a su lado. Algunas preguntas para considerar cuando se analiza la esperanza son: (adaptado de Ayindo et al., 2001, pg. 87): Quin, que usted conozca, permanece esperanzado, incluso si las circunstancias son muy difciles? Cmo cree usted que se mantiene con esperanza? Qu hace usted para cuidar de s mismo? Usted cmo conserva la esperanza? Escriba sugerencias para mantener viva su propia esperanza en el futuro y las ideas esperanzadoras en las que usted pueda reflexionar cuando se sienta particularmente desanimado. Para los Cristianos, se puede hacer una distincin entre optimismo y esperanza: el optimismo puede ser entendido como algo que viene de nosotros, est dentro de nuestra capacidad de generar cambio y hacer la diferencia. La esperanza viene de Dios, es algo que viene hacia nosotros y nos apoya, incluso cuando la situacin parece imposible. El optimismo nos impulsa hacia delante y la esperanza nos hala. Celebrar las pequeas victorias es una forma de experimentar y sostener la esperanza. Raramente el trabajo de Reconciliacin y Construccin de Paz brinda grandes victorias, pero hay otras ms pequeas a las cuales debemos estar atentos. Preguntas para la reflexin: Qu ha experimentado usted recientemente que hace que siga esperanzado? Cmo lo celebr? 200
Redes de Apoyo. Para los Constructores de Paz es importante tener comunidades o redes de apoyo, puesto que permiten que la gente comparta sus experiencias con otros que pasan por experiencias similares y pueden crear empata. Esto les da una posibilidad a los Constructores de Paz de compartir sus esfuerzos as como sus xitos, sus temores y esperanzas, sus penas y sus alegras. Tambin les permite compartir con los dems las lecciones que han aprendido, para convertirse eventualmente en mejores Constructores de Paz. Una forma de promover una comunidad de apoyo es teniendo reuniones anuales con los Constructores de Paz de su regin. Otra forma es crear una direccin de e-mail para que la gente comparta sus experiencias. El Manual de Caritas toca en detalle el compromiso y la motivacin religiosa Cristiana. Este Manual de capacitacin incorpora un compromiso general ms humanitario por dos razones: primero, tener un compromiso religioso como base del trabajo en Construccin de Paz y Reconciliacin no descarta tener compromisos con la humanidad que utiliza un lenguaje seglar. Podemos tener varias formas de compromiso. Para la gente con compromisos religiosos, los compromisos con la humanidad pueden expresar, complementar o fortalecer su compromiso religioso. Segundo, algunos compaeros de trabajo no tienen compromisos religiosos, pero tienen profundos compromisos para mejorar la humanidad. Conocer cules de stas razones ayudan, hace que la cooperacin durante el trabajo en Construccin de Paz y Reconciliacin sea ms eficiente. Cuatro formas en las que el compromiso general con la humanidad puede ser expresado son: Necesidad de Seguridad. Una de las necesidades bsicas de sobrevivencia de los seres humanos es sentirse a salvo del peligro. El trabajo en Reconciliacin y Construccin de Paz durante las etapas de conflicto candente, e inmediatamente despus, a menudo est dedicado a la creacin de seguridad. Sin seguridad los humanos no pueden prosperar. Necesidad de Pertenencia. En la jerarqua de las necesidades humanas, la pertenencia viene poco despus de que se alcanza la seguridad. Por naturaleza, los humanos son seres interdependientes. La pertenencia es una de las formas ms importantes de relacionarse con los dems. A menudo, los Constructores de Paz trabajan con gente que fue desplazada, que son refugiados, o con personas que son excluidas de otra manera (por ej. las familias de quienes fueron apresados o desaparecidos). Para reconstruir la comunidad humana es esencial desarrollar un sentido de pertenencia. Reformulacin y Transformacin. La reformulacin trata de ver una situacin desde una perpectiva nueva. Como lo aclara la discusin de las habilidades de comunicacin en el Mdulo 5, los seres humanos interpretan la informacin que reciben. Lo que esto significa para la Construccin de Paz y la Reconciliacin es que debemos dejar atrs el pasado que no se puede recuperar y crear un futuro que puede ser muy diferente. Ayudar a la gente a que reformule es un paso importante para hacer que sean posibles la transformacin de conflictos y una nueva vida. Altruismo. El altruismo es un componente de la pertenencia. Reconocer que nosotros como seres humanos somos interdependientes nos ayuda a darnos cuenta de que slo somos nosotros mismos, cuando interactuamos con los dems. El altruismo es un compromiso con los dems. En Construccin de Paz y Reconciliacin, el altruismo se trata de reconstruir y reparar los vnculos humanos, lo que hace que las nuevas relaciones y la solidaridad sean posibles. Estas cuatro reas son solamente parte de lo que motiva a la gente. Debido a que los compromisos son una fuente de motivacin que suministra una cantidad de fortaleza externa e interna, requieren especial atencin. Preguntas para la reflexin: Qu tipo de compromisos tiene usted? Qu compromisos tiene la gente con la que trabaja? Cmo se expresan esos compromisos en su trabajo? Cmo se mantiene usted mental y espiritualmente sano?
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3.4 C U RS O
Contenidos
EN
F A CILIT A CI N
C A P A CIT A CI N
Definiendo el Rol de un Facilitador Habilidades de un Buen Facilitador Ejercicios con un Propsito Dinamizando al Grupo Trabajando en Sub-grupos Variaciones para el Informe de los Grupos Pequeos
Informacin General
Esta seccin seala el rol de un Facilitador y por qu es importante la facilitacin en una metodologa de capacitacin interactiva y participativa. La seccin incluye pistas para el Facilitador y una variedad de Ejercicios relacionados con re-dinamizar a los participantes, dividiendo el grupo en subgrupos y las distintas formas de informe al grupo.
Definiendo el Rol de un Facilitador

No es tarea fcil desarrollar e implementar una capacitacin que sea participativa e interesante. Como Facilitador, tendr que jugar multiples roles, algunas veces como profesor o Facilitador y otras como mediador o participante. Piense en el momento en el que tuvo una buena experiencia de aprendizaje (ver Siendo un Facilitador Eficiente en la Seccin 3.3). Qu hizo que esa experiencia fuera diferente? Cmo interactu su profesor o Facilitador con usted como participante? Qu roles jug l o ella? Es probable que esa persona lo involucr a usted como participante en la experiencia de aprendizaje, poniendo atencin al proceso y al contenido de la capacitacin y lo empuj a aprender de distintas formas. La capacitacin en Construccin de Paz requiere muchas de esas mismas experiencias. Al utilizarse una metodologa interactiva y participativa, su rol como capacitador es similar al del Facilitador. Como Facilitador, su rol es ensear a los participantes los conceptos de este Manual; sin embargo, como se seala en la Seccin 3.2 Capacitacin para adultos, los adultos aprenden mejor en un ambiente participativo e interactivo. Por consiguiente, durante las discusiones grupales y en los informes de trabajo de muchos de los Ejercicios y actividades de habilidades, su rol requerir de sus capacidades de facilitacin. La palabra facilitar significa hacer ms fcil. Como Facilitador, su rol es hacer que la discusin sea ms fcil, brindando un proceso que les permita discusiones sobre los contenidos a los participantes. Un Facilitador es alguien que est ms preocupado por el proceso que por el contenido. El contenido es de lo que el grupo est hablando, mientras que el proceso es cmo el grupo habla acerca del tema (Hope y Timmel II, 1995, pg.53). Un Facilitador acta como defensor del proceso, pero permanence neutral en terminos de contenido. Neutral en el contenido significa no tomar una posicin en los temas de discusin o no tener participacin en el resultado. Abogar por un proceso significa defender un proceso en particular que es inclusivo y abierto y que permite que todos participen en las discusiones. Un Facilitador tiene cuatro funciones: 1) Animar la participacin de todos; 2) Promover el mutuo entendimiento; 3) Fomentar las soluciones incluyentes; y 4) Ensearle al grupo nuevas habilidades de reflexin (Kaner, 1995).
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Habilidades de un Buen Facilitador

Los buenos Facilitadores necesitan una variedad de habilidades para realizar bien su funcin. La siguiente lista (adaptada de Panagtagbo so Kalinaw, 1998, pags.138-141; Kaner, 1995, pags. 48, 49, 53.) describe algunas habilidades de un buen Facilitador: Hacer preguntas abiertas. Un buen Facilitador hace preguntas que invitan a los participantes a reflexionar y a compartir con el grupo, como: Qu piensa usted acerca de X? o Cmo se siente usted con respecto a X?; pero no preguntas cerradas que solamente buscan una respuesta de si o no, como A usted le gusta X? Animar y equilibrar la participacin. Haciendo, por ejemplo, una lista de las personas que desean hablar y despus creando un orden y compartindolo con el grupo, para que la gente hable (esto se llama apilar), para equilibrar y animar la participacin de todos. (Ver la Seccin 3.5 para tcnicas adicionales que animen y mantengan la participacin, especialmente cuando se habla acerca de temas difciles o se trata con individuos difciles.) Permitirle a los miembros del grupo que respondan a las preguntas de los dems. Resumir las discusiones y revisar los puntos fundamentales al final de la discusin. Reconocer los puntos de vista diferentes. Estar atento a los temas sensibles. Escuchar antes que hablar. Hacer que el grupo est enfocado en el contenido, usando un buen proceso. Reconocer los distintos puntos de vista, trazando las diferentes lneas de pensamiento sobre un tema en particular. Trazar implica nombrar las diferentes conversaciones (por ej. una conversacin acerca de los roles en Construccin de Paz o de los efectos de un proyecto en Construccin de Paz, etc.), resumiendo y preguntndoles a los participantes si el resumen es preciso. Al trazar las distintas lneas de pensamiento, usted est reconociendo que est atento a los asuntos y los temas que los participantes quieran discutir y eso les asegura que usted no perder la pista del tema que les interesa. Utilizar tcnicas como el silencio intencional para permitir a los participantes tiempo para que reflexionen antes o despus de hablar. La habilidad de tolerar cinco segundos de silencio (que parecen ms largos de lo que realmente son), es el elemento ms importante de esta habilidad del Facilitador.
Ejercicios con un Propsito

Las pginas siguientes presentan una serie de Ejercicios y actividades que pueden servir para mltiples propsitos: (1) Dinamizar al grupo cuando la energa est baja, (2) Dividirlo en sub-grupos y (3) Asegurar la participacin de todo el grupo. Esta clase de Ejercicios pueden incluirse en cualquier momento de la capacitacin, para alcanzar uno de esos tres propsitos. Se requiere tener cuidado para utilizar estos tipos de actividades y Ejercicios. La capacitacin debe ser un equilibrio entre accin, discusin y reflexin. Si usted tiene el tiempo limitado, es ms efectivo hacer un Ejercicio bien que hacer varios Ejercicios amontonados. Como Facilitador, usted debe ser muy organizado y pensar cmo se vinculan las actividades a las otras partes de la agenda de capacitacin. Estos Ejercicios deben apoyar su agenda, en vez de entorpecerla. Adems, los Ejercicios y las actividades abajo incluidos solamente son una muestra de muchos Ejercicios parecidos y creativos que existen. Dirijase al Anexo A para encontrar recursos adicionales acerca de los distintos temas incluidos en este Manual. Utilice su imaginacin y su creatividad para adaptar o modificar estos Ejercicios, o desarrolle su propio Ejercicio!
DINAMIZANDO EL GRUPO
Hacer que los grupos grandes sigan interesados, motivados y participando en las sesiones del taller puede ser un reto. Las siguientes son algunas sugerencias de actividades y Ejercicios para usar cuanCurso en Facilitacin y Capacitacin
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do parezca que el grupo est cansado o falto de motivacin o inters. La mayora pueden ser utilizados en cualquier momento de la capacitacin; por ejemplo, al inicio de una sesin despus del descanso, en el intermedio de un periodo de discusin particularmente largo, o para hacer que el grupo se reuna nuevamente despus de las sesiones en grupos pequeos. Los Ejercicios opcionales son: As y Bs; Reflejo en parejas; Cuenta Regresiva; Calles y Avenidas; Atrapar la Pelota; Estiramiento As y Bs: Cada persona en la sala escoje a dos personas en silencio, una persona A y una B. No hay criterios particulares para hacer la eleccin. Cuando el coordinador haga el llamado, los participantes tienen que ubicarse entre las personas A y B, con el objetivo de mantener su propio cuerpo a la misma distancia de los otros dos. Anime a la gente a que se mueva rpidamente y utilice todo el espacio, pero sin agarrar o detener a alguno. Otra variante es decirle a la gente que se acerque a la persona A tanto como pueda y que igualmente se aleje de la persona B tanto como le sea posible; despus hacerlo al contrario, de manera que se persiga a la persona B y se evite a la persona A. La tercera variante es hacer que el grupo se forme en lnea como si fuera un dragn y pedirle a la cabeza del dragn que pesque su cola. Detener el dragn despus de algunos momentos y hacer que la cola pesque a la cabeza (Pretty et. al, 1995, pg.145; Macbeth y Fine, 1995, pg.22). Reflejo en Parejas: En parejas, los jugadores se paran frente a frente. Un compaero hace movimientos, mientras que la otra persona refleja sus movimientos exactos. Permita que cada persona haga los movimientos originales y que despus sea el espejo de la otra. Los participantes pueden incluso tocar una parte de su cuerpo, como uniendo los dedos, tocarse, o hacerlo sin ningn tipo de contacto fsico. Nota: Este Ejercicio puede no ser apropiado en ambientes culturales donde no se acepta el contacto fsico entre hombres y mujeres. Cuenta Regresiva: Pdale a los participantes que se paren y formen un crculo. Esto se puede hacer en cualquier lugar, puesto que no se le pedir a ninguno que se mueva. Digale a los participantes: Vamos a hacer algo muy fcil, contar hasta cincuenta (50). Solo hay pocas reglas: no se puede decir siete (7) o cualquier nmero que sea mltiplo de 7. En vez de eso deben aplaudir una vez. Despus que alguien aplaude el orden se devuelve. Si alguien dice siete o un mltiplo de siete, tenemos que comenzar de nuevo. Cuando alguien accidentalmente diga siete o un mltiplo de siete, o los participantes se olviden de devolver el orden despus de que alguien aplauda, se comienza el conteo en otra parte del crculo. Despus de pocos minutos, detenga el Ejercicio y digales a todos que el grupo tratar de nuevo ms tarde. En otro momento (tal vez ms tarde ese mismo da u otro da), haga que la gente juegue de nuevo. Reptalo 3 o 4 veces durante la capacitacin. Nota: Usted se puede preparar para este Ejercicio memorizando todos los mltiplos de 7. Al hacer la reflexin sobre ese Ejercicio, pregntele al grupo por qu fue tan difcil y cul es la relevancia del Ejercicio para su trabajo. Por lo general, cuando el Facilitador da primero que todo las instrucciones, los participantes piensan que el Ejercicio es muy fcil. Pronto se dan cuenta que lo que todos asumieron que era muy fcil, se convierte en algo muy complejo cuando algunas determinadas reglas son cambiadas externamente. El punto clave de aprendizaje es que cuando interactuamos con personas de otras culturas u otras procedencias, a menudo imponemos reglas a las que los otros no estn familiarizados, haciendo muy dificil una comunicacin efectiva. (Pretty et al., 1995, pg.154). Es la accin, no el fruto de la accin, lo que es importante. Se debe hacer lo justo. Quizs no est en su poder o en su espacio de tiempo que se den los frutos. Pero esto no significa que se deje de hacer lo justo. Quizs nunca se sabr qu resultados arrojan sus acciones. Pero si no se hace nada, nunca habr resultados Mahatma Ghandi. Calles y Avenidas: Divida al grupo en cuatro o cinco sub-grupos. Cada grupo hace lneas de personas en forma de calles, cogindose de las manos en una direccin. Las lneas se sitan paralelas unas
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a otras. Cuando usted diga Avenidas, los participantes se giran a la izquierda y dan la mano a la persona que est al lado. A la orden de Calles el grupo vuelve a su posicin original. Solicite dos voluntarios para que desempeen el papel del gato y el ratn. El gato tiene instrucciones de atrapar al ratn. El objetivo del juego es hacer que el gato est alejado del ratn dando las instrucciones de Calles y Avenidas. No se permite pasar entre las lneas. Todos tienen que reaccionar rpidamente, de manera que el gato no alcance al ratn. Este Ejercicio conlleva energa, as que hgales saber a los participantes qu se espera de ellos (que reaccionen rpido). Nota: Este Ejercicio puede no ser apropiado en ambientes culturales en donde el contacto fsico entre hombres y mujeres no es admisible (UNICEF, en Pretty et al., 1995, pg.149). Atrapar la Pelota: El Facilitador tiene una pelota (o una bolsa de frjoles secos) y la arroja a una persona en la sala, quien a su vez tiene que lanzarla inmediatamente a la siguiente persona. Tener dos o ms pelotas hace ms difcil el juego. Otra variante es utilizar un baln de playa, en cuyo caso los participantes tienen que tener claro que el baln no debe tocar el piso. Detenga el Ejercicio despus de cinco minutos, pero asegrese que todos han tenido la oportunidad de participar. Una variante de este Ejercicio es utilizarlo durante la lluvia de ideas para asegurar que todos participen. La pelota puede ser lanzada para identificar al siguiente participante, para que aporte una idea. Estiramiento: Haga que los participantes se pongan de pie en sus puestos. Dgales que hay paredes imaginarias que los encierran y que tienen que apartarlas, estirando sus brazos lateralmente. A continuacin, hay un techo imaginario que se est cerrando y tienen que empujar, empujando hacia arriba. Alterne entre la pared y el techo. Aada sus propias actividades y sus Ejercicios favoritos: _______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
DIVIDIENDO EN SUB-GRUPOS
Los siguientes Ejercicios pueden ser utilizados para dividir el grupo en sub-grupos, con el fin de desarrollar pequeas discusiones o actividades grupales. Ensalada de Frutas: Organice las sillas en crculo, pero ubique una silla menos que el nmero total de participantes y Facilitadores. Decida el nmero de grupos que necesita y piense en el mismo nmero de frutas para hacerlos encajar con el nmero de grupos (por ej. mango, kiwi, manzana, naranja, banano, para crear 5 grupos). Escribalos en el tablero si es necesario. Pida a los participantes que se sienten. Solicite a alguno de los participantes que escoja una fruta, su vecino la siguiente, el siguiente la otra fruta y as sucesivamente, hasta que todos, incluyendo los Facilitadores, tengan una fruta. Antes de comenzar la parte activa del Ejercicio, pdale a todos los mangos que levanten la mano, a todas los bananos que levanten sus manos despus y as con todos, para recordar su fruta a cada uno. La persona en el medio (primero empieza el Facilitador) menciona una fruta. Todos los que son esa fruta tienen que cambiar de silla y la persona en el medio, a su vez, se sentar. Entonces la persona que se queda sin silla menciona otra fruta, repitiendo el proceso. Cuando se diga ensalada de frutas, todos deben cambiar de silla. Detenga el juego despus de algunos minutos, por lo general cuando alguno de los Facilitadores est en el medio. Los grupos de frutas pueden ser utilizados para el trabajo en grupos ms pequeos. Alternativas a la Ensalada de Frutas son Jungla o Zoolgico, usando los nombres de animales en una jungla o en un zoolgico; tambin Arco Iris utilizando colores. O Sopa de Vegetales usando vegetales (Pretty et. al, 1995, pags.143-144).
Curso en Facilitacin y Capacitacin
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Reunin Familiar: Prepare tarjetas con nombres de familiares para dividir al grupo en cuatro o cinco (dependiendo de las necesidades); por ejemplo: mam campesina, pap campesino, hermano campesino, hermana campesina. Se pueden utilizar nombres de animales, pjaros, frutas, o profesiones para elegir los nombres de la familia. Tenga lista una tarjeta para cada participante en el grupo. Entregue a cada participante una tarjeta y pida a todos que empiecen a caminar por la sala y que saluden a los dems de acuerdo con el carcter de su tarjeta. Cuando usted diga reunin familiar, todos tienen que volver a formar el grupo familiar. Los participantes llamarn a gritos el nombre de su familia para tratar de terminar primero. Pdale al ltimo grupo que haga una representacin breve del nombre de su familia. Comience de nuevo y detngase cuando sienta que el grupo se ha energizado. Separe a los grupos para trabajar en sus grupos de familia (Pretty et. al, 1995, pg.151). Cuenta Progresiva: Una forma muy sencilla de dividir a un grupo es hacer que los participantes cuenten progresivamente. Esto significa ir alrededor de la sala y hacer que los participantes digan de menor a mayor el nmero de grupos que usted desea formar. Por ejemplo, si usted desea cuatro grupos, la persona que comienza dice uno, la siguiente dice dos y as sucesivamente. Cuando se diga cuatro, la siguiente persona comienza de nuevo con uno. Siga contando hasta que todos se hayan ennumerado en un grupo. Aada sus Ejercicios favoritos: _______________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
VARIACIONES PARA EL INFORME DEL GRUPO PEQUEO

Los mdulos de capacitacin en Construccin de Paz de la Seccin II, utilizan algunas actividades o discusiones en grupos pequeos. La razn por la cual se divide al grupo es para posibilitar que cada uno haga un informe al grupo en plenaria, o seale algunos puntos fundamentales de su discusin. Es buena idea nombrar a alguien para que tome nota durante el trabajo en el grupo pequeo y a alguien que modere el grupo. A continuacin hay algunas sugerencias para hacer distintos informes al grupo completo: Vocero: En cada grupo debe haber un vocero, quien resume la discusin del grupo y los puntos esenciales en el informe al grupo en plenaria. Uno a la Vez: Comience con cualquier grupo, pdales a sus miembros que contribuyan solamente con un apunte, entonces pdale al siguiente grupo que contribuya con otro. Cuando todos los grupos hayan compartido un apunte, comience pidiendo el segundo aporte. Esto elimina la necesidad de tener un vocero en el grupo, puesto que cada miembro puede compartir con todo el grupo. Recorriendo la Galera: Si los grupos han hecho carteleras con los puntos esenciales de discusin, puede hacer que el grupo recorra la sala y lea los puntos de discusin de los dems. Nombre cada cartelera como si fiuera una estacin. Permita a los grupos que permanezcan algunos minutos en cada estacin. Aada su forma favorita de hacer el informe de los grupos: ________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 206
3.5 D I N MIC A S GRUP A LES

Contenidos
Factores que Influencian las Dinmicas Grupales Etapas de la Formacin del Grupo Manejando Grupos Conflictivos o Personas Dificiles Liderazgo y Estilos en la Toma de Decisines Manteniendo Abierta la Participacin Actividades para Mejorar las Dinmicas del Grupo
Informacin General
Esta seccin se ocupa de los factores que influencian las dinmicas grupales, seala los estilos de liderazgo y suministra algunos Ejercicios que pueden ser utilizados para construir confianza y mejorar las dinmicas grupales.
Factores que Influencian las Dinmicas Grupales

Los siguientes factores influencian la forma en la que los miembros de un grupo interactan con los dems durante una capacitacin. En esencia, usted como Facilitador necesita estar atento a quien est participando y cmo la cultura, el gnero, el poder, el estatus, o las emociones pueden influenciar la participacin y la interaccin. Esto es particularmente importante si el grupo al cual usted est capacitando es multi-cultural, o si usted proviene de una cultura distinta a la de la mayora de participantes. Cultura. La cultura influencia la forma en la que el gnero, el poder, el estatus, o las emociones son representadas en el ambiente social. Usted debe intentar ser respetuoso de las normas culturales pero tambin animar y crear una atmsfera en donde los participantes se sientan cmodos, lo cual puede ir en contra de algunas normas culturales (como hacer que grupos de diferente estatus trabajen juntos). Tambin debe ser respetuoso de las normas del buen vestir y de integracin social, puesto que lo exige su condicin de Facilitador trabajando en ambientes culturales diferentes del suyo. Gnero. Distintas culturas tienen roles especficos de gnero. El gnero se refiere a los roles prescritos social y culturalmente para hombres y mujeres. El gnero no es determinado biolgicamente. En algunos ambientes, las normas culturales indican que las mujeres no deben interactuar con los hombres en un ambiente social. Otras influencias ms sutiles pueden estar relacionadas con las normas culturales acerca de las formas de intervencin de las mujeres en una discusin o la frecuencia en que sta se lleva a cabo. Como Facilitador, usted debe estar atento a la forma en la que el gnero influye en la participacin de hombres y mujeres. Los Ejercicios que usted escoja no deben violar normas culturales o de gnero, como hacer que hombres y mujeres tengan contacto fsico. En algunos casos, usted puede adaptar el Ejercicio para respetar estas normas (como haciendo parejas de hombres y parejas de mujeres en Ejercicios que requieran interaccin fsica). Poder. El poder en una capacitacin aparece de distintas formas. En trminos de dinmicas grupales, algunas personas tienden a tomar un rol dirigente, mientras que otros los siguen. Incluso dominan las discusiones interrumpiendo a los participantes conocidos, hablando alto o con frecuencia. Como Facilitador, su rol es asegurar que todos los individuos tengan la oportunidad de participar y se sientan cmodos hacindolo. Las distintas actividades para mejorar las dinmicas grupales o las herramientas para lograr la participacin de todos y todas (ver ms adelante) le ayudarn a crear y mantener una atmsfera cmoda y segura para los participantes. Estatus. Distintos grupos culturales tienen formas diferentes de medir el estatus. Algunos posibles indicadores de estatus, casta, o clase son: nivel educativo, lazos familiares, influencias polticas o econmicas, posesin de una tierra o de otros bienes. En algunos casos, individuos con menor estatus
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se sentirn incmodos interactuando con individuos de estatus ms alto, mientras que en otros ambientes, ser ms evidente lo opuesto. A menudo los participantes asumirn que usted, como Facilitador, tiene un estatus ms alto y lo reverenciarn. Como Facilitador, usted debe estar atento a las diferencias de estatus, pero esfurcese por no reforzar la idea que algunos individuos valen ms debido a su estatus. Todos los participantes tienen contribuciones que hacer en las sesiones de capacitacin y en la programacin en Construccin de Paz. Emociones. La gente vara a nivel individual y cultural en trminos de comodidad para expresar sus emociones. Algunos individuos no se sentirn avergonzados expresando una emocin intensa (por ej. llorar para desahogar la tristeza o la rabia), mientras que otros se sentirn mal. En algunas culturas, adems, las emociones intensas no son negativas sino que al contrario expresan inters e involucramiento en una discusin o en una conversacin. Conozca su propia rea en la que se sienta cmodo expresando sus emociones, porque eso afectar su habilidad, como Facilitador, de tratar con la emocin durante las sesiones de capacitacin.
Etapas de la Formacin del Grupo

En algunos casos, los participantes no se conocern entre ellos antes de la capacitacin. En otros casos, algunas personas habrn trabajado juntos en el pasado, mientras que otros sern recin llegados al grupo. En todos los casos, el grupo de participantes pasar a travs de cuatro etapas de desarrollo: formacin, tempestad, normas y desempeo (Weber, 1982; Handy, 1985). En la etapa de formacin, los participantes en la capacitacin son una coleccin de individuos, por lo general sin experiencias en comn que los unan. Cada individuo tiene su propia vida y su propia experiencia de trabajo y cada uno tendr niveles variables de orientacin sobre el concepto de Construccin de Paz. A medida que estos individuos se van conociendo entre ellos, pasarn a la fase de la tempestad, en la cual los miembros del grupo cuestionan las creencias personales de los dems, asumen o rechazan roles y responsabilidades particulares. El grupo establece sus objetivos y la forma en la que tratar con el conflicto durante esta fase. En situaciones en las que existe mucho conflicto y gran tensin, es normal que el grupo colapse. Los grupos que descubren cosas en comn, lograrn un sentido de unidad, cohesion y propsito. Los grupos que sobreviven a la fase tormentosa, comienzan a establecer una identidad especfica de grupo con sus propias normas de comportamiento e interaccin. En la etapa de las normas, el grupo cae en la rutina. Los miembros del grupo comienzan a conocer mejor a los dems y se construye una confianza entre ellos. En este punto, el grupo entra en la etapa del desempeo, en la cual trabajan eficientemente como equipo. Los miembros del grupo se tienen confianza entre s, en sus habilidades y en su trabajo como equipo. Los miembros se sentirn cmodos tomando riesgos significativos y tratando de llegar a nuevas ideas.
Manejando un Conflicto de Grupo y a Personas Difciles

Como lo indic la seccin anterior, el conflicto es parte natural de las interacciones de un grupo. Como Facilitador, su rol ser tratar con el conflicto de manera que no destruya al grupo. Los Mdulos 3 y 5 brindan ms informacin acerca del conflicto, las maneras individuales de tratar con el conflicto y las formas de resolverlo. Un Conflicto de Grupo puede surgir entre un combo o pandilla (un sub-grupo de personas dentro del grupo), entre participantes, entre un participante y un miembro de un combo; entre un participante y un Facilitador, o entre un combo y un Facilitador. Por ejemplo, los sub-grupos de participantes pueden chocar con algunas decisiones o ideas presentadas en la capacitacin, algunas veces llevando la situacin a un conflicto abierto durante la sesin. Como alternativa, los participantes inevitablemente no estarn de acuerdo en algo y puede haber discusin entre ellos. En otras instancias, un grupo pequeo de participantes puede tener experiencias o interses en comn y, a propsito o inconcientemente, excluyen a otros individuos de unirse a su combo, incluso desembocando en un conflicto. O una persona que ha sido nombrada por un supervisor para que asista a la capacitacin, puede sentirse molesta por tener que asistir a la capacitacin y puede desahogar su rabia en usted
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como Facilitador. Por ltimo, un sub-grupo puede expresar antipata por usted como Facilitador, tratando de probar que usted est equivocado, enredndolo en sus argumentos, o tratando de hacer que pierda la paciencia (Pretty et al., 1995, pg.42). Las lealtades dentro del grupo y dentro de los sub-grupos probablemente cambiarn a medida que progrese la capacitacin. Como Facilitador, usted tendr que ayudar al grupo a que aborde el conflicto. En la mayora de los casos, canalizar las energas del grupo en torno a un objetivo comn, o utilizar los Ejercicios de construccin de confianza o las actividades para mejorar las dinmicas grupales, pueden ayudar a liberar un poco la tensin existente. En circunstancias ms tensas, usted puede tener que confrontar a los individuos difciles o dominantes (ver a continuacin) durante la capacitacin o en el descanso, o incluso mediar entre individuos o grupos (ver el Mdulo 5 acerca de las etapas de mediacin y las habilidades de comunicacin de la tercera parte). Si usted es parte del conflicto, pida a un co-Facilitador que intervenga o ayude a mediar. En muchos talleres, probablemente uno o varios individuos tratan de dominar o interrumpir las discusiones o las presentaciones. Esas interrupciones pueden tomar la forma de comentarios intiles, como quejas o generalizaciones. En otros casos, un individuo puede retar al Facilitador o retirarse de las discusiones y quedarse en completo silencio. Cuando se trata con gente dificil, usted debe recordar que estas acciones no son necesariamente ataques en contra suya. Las sugerencias a continuacin (adaptadas de Pretty et al., 1995, pg.43) fueron diseadas para darle algunas opciones:
Etapas de Desarrollo del Grupo
Formacin El grupo es un conjunto de individuos, no un grupo. Los individuos desean establecer una identidad individual dentro del grupo e impresionar a los dems. La participacin es limitada debido a la falta de familiaridad y comodidad con el ambiente, el Facilitador, y los otros individuos. Los individuos comienzan a enfocarse en la tarea y discuten el propsito. El grupo crea sus propias reglas generales. Tempestad Es una etapa caracterizada por el conflicto y la falta de unin. La tension se eleva. No se respetan las reglas preliminares de los propsitos, el liderazgo, y el comportamiento aceptado. Los individuos se pueden volver hostiles hacia los dems. Demuestran individualismo siguiendo o revelando las agendas personales. Si se maneja exitosamente, esta etapa lleva a objetivos, procesos y normas nuevas y ms realsticas. Normas Es una etapa caracterizada por la tensin resultante y el desarrollo de la cohesin del grupo. Se establecen normas y comportamientos de grupo. Los miembros desarrollan lealtad al grupo y se esfuerzan por mantenerla. Se desarrolla la armona y el espritu en el grupo. Desempeo Esta etapa es caracterizada por la madurez total y la productividad mxima. Solo es posible pasando por las tres etapas anteriores. Los miembros toman varios roles para cumplir con las tareas y las responsabilidades del grupo Los roles se vuelven ms flexibles y funcionales La energa del grupo se canaliza hacia tareas identificables. Surgen las perspicacias y las soluciones. (Box adaptado de Pretty et al., 1995, pg.40).
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Confronte individualmente a la persona, en lo posible justo despus de haber detectado que

algo est pasando. Normalmente esto es ms efectivo por fuera del grupo que al interior de una sesin de capacitacin. Trate de entender qu sucede o qu molesta al individuo.
Invite a una participacin positiva. Usted podra darle una responsabilidad particular al
individuo, como conducir una sesin de capacitacin, hacer un reporte al grupo u organizar una actividad, para transformar su participacin de forma ms constructiva.
Pida a otro participante o a un amigo Facilitador que intervenga y le hable al individuo. La

persona que intervenga debe tener buenas relaciones con el individuo.
Use uno de los Ejercicios de comunicacin (por ej. Cuadrado de cuerdas, o en el Mdulo 5,
el Ejercicio 5.3 El Obstructor), o un Ejercicio de retroalimentacin grupal (Pared de Graffiti o El Sombrero de Problemas en la Seccin 3.6), como forma de hablar de las dinmicas grupales. En algunos casos, las situaciones dificiles se deben a malentendidos culturales. Estos pueden incluir el lenguaje, las suposiciones acerca de los roles o comportamientos aceptados, las expectativas culturales de un Facilitador o de una sesin de capacitacin, los prejuicios, o los valores. En estas circunstancias, puede ser til hacer una lluvia de ideas, encontrando lo que tienen los individuos en comn, o pensando colaborativamente. Algunos de los Ejercicios (por ej. Mdulo 5, Ejercicio 5.9 Las Sillas), son tiles para neutralizar esta clase de situaciones.
Liderazgo y Estilos en la Toma de Decisiones

Como se mencion antes, eventualmente los grupos establecen normas para la toma de decisiones. Con frecuencia, los individuos juegan roles claves en los procesos de toma de decisines dentro de los grupos. En grupos grandes, aparece el individuo lder, algunas veces a travs de sus acciones, mientras que en otras oportunidades los miembros del grupo le reconocen sus habilidades de liderazgo. Sus estilos de toma de decisines tendrn un impacto directo en el estilo de toma de decisines del grupo y en los niveles de satisfaccin con el trabajo en grupo. Esta sesin est incluida en el Manual para presentarle a usted los distintos estilos de liderazgo y de toma de decisines. Mientras que pocas actividades de la capacitacin incluirn una toma de decisiones significativa, es til pensar en la forma en la que los estilos de liderazgo estn atados a la manera en la que los lderes y los grupos toman las decisiones. Hay tres estilos generales de liderazgo: el liderazgo autoritario, el liderazgo consultivo y el liderazgo permisivo. Estos estilos de liderazgo (adaptado de Hope y Timmel III, 1995, fuente desconocida) estn marcados por distintas maneras de tomar decisiones, cada uno til en diferentes situaciones. Liderazgo Autoritario: es til en situaciones de sobrevivencia, cuando se deben tomar rpidamente las decisines y el lder tiene toda la informacin que necesita para tomar una decisin. 1) Usted, como gua, toma la decisin solo. Decide sin discutir la situacin con alguien ms. Usted confa por completo en el conocimiento personal o en la informacin disponible en documentos escritos. Usted presenta su decisin pero se la vende a los miembros del grupo. Usted anuncia su decisin y comparte las razones por las cuales la tom; razones que son preparadas con anticipacin. Usted presenta su decisin e invita a los dems a que le hagan preguntas para aclarar algn punto. Anuncia su decisin pero responde a las preguntas improvisadamente, sobre una base racional a partir de las preguntas de aclaracin de los miembros del grupo. Usted tiene un dilogo, pero no expresa ninguna voluntad de cambiar su decisin.
2)
3)
Liderazgo Consultivo: es til con un lder fuerte combinado con un grupo que se ha formado recientemente, o que est inseguro acerca de su rol o su identidad. 210
1)
Usted presenta un intento de decisin que es susceptible de cambio. Anuncia su decisin, pide preguntas de aclaracin y dilogo, indicando que su decisin puede ser modificada a partir de los aportes del grupo. Usted busca la informacin y toma la decisin solo. Pide informacin adicional de uno o ms de sus colegas para utilizarla en la toma de decisiones y facilitar la discusin acerca de la informacin, las suposiciones y las sugerencias. Usted toma la decisin final. Usted consulta con algunos individuos claves y luego decide solo. Le pide al grupo que identifique la situacin y sus limitaciones, explora opciones y toma una decisin de emergencia con el poder de veto que tiene.
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3)
Liderazgo Permisivo: es til cuando se quiere permitirle a los miembros del grupo participar en la toma de decisines. El liderazgo permisivo requiere tiempo y compromiso de parte del lder y del grupo y promueve un sentido de responsabilidad compartida en la decisin y en el resultado de la decisin. 1) Usted define los lmites, pero apela a los miembros del grupo para tomar la decisin. Usted comparte algunos datos (por ej. fondos disponibles, parmetros temporales) y modera la discusin de los miembros con base en las limitaciones. Usted recurre a los miembros del grupo para identificar los lmites, explorar la situacin y tomar la decisin. Usted acta como Facilitador, permitiendo a los miembros del grupo que definan el problema, identifiquen las limitaciones, exploren las opciones y tomen una decisin.
2)
Pregunta para la reflexin: En qu situacin especfica es apropiado cada estilo?
Haciendo que la Participacin sea Abierta

Cuando se habla de temas difciles, o simplemente para aadir variedad a los perodos de discusin abierta, usted puede implementar una de las siguientes tcnicas para asegurarse de que todos tienen la posibilidad de compartir sus ideas sin interrupcin. Bastn para Hablar: cualquiera que quiera hablar debe tomar el bastn que est en el medio de la sala y sostenerlo mientras habla. Cuando la persona ha terminado, deja el bastn de nuevo en el centro o lo pasa a alguien que tenga deseos de hablar. Solamente la persona que tiene el bastn puede hablar. Ella tambin puede escoger entre quedarse en silencio mientras lo sostiene; este silencio se convierte en su forma de participar en la discusin. Como Facilitador, usted querr pasar el bastn de persona a persona o tener en cuenta a quien ha demostrado su intencin de hablar, asegurndose de que no se olvide de nadie en el grupo. Realmente lo que usted utilice como bastn para hablar no es particularmente importante, pero s debe ser un objeto atractivo y slido. Puede ser un bastn de madera, un pequeo ornamento cultural, o cualquier cosa que est disponible. Frijoles: Entregue a cada miembro del grupo un nmero igual de frijoles (monedas, piedras, o cualquier objeto pequeo estar bien; no es buena idea utilizar algo comestible). Cada vez que alguien hable debe arrojar un frijol en el centro del crculo y no puede hablar hasta que los dems que lo deseen, hayan hablado. Cuando la persona no tiene ms frijoles, debe quedarse en silencio durante la discusin en grupo. Crculo Interno: Ubique tres sillas en el centro del crculo. El Facilitador invita a los participantes a que se sienten en las tres sillas, pero no se deben ubicar todas las sillas al inicio de la discusin. Solamente las personas que estn en las sillas pueden hablar y cada participante puede hablar solamente dos veces y no demorarse ms de tres (3) minutos cada vez. Pueden hablar por segunda vez nicamente cuando los otros dos participantes hayan hablado por lo menos una vez. Despus que ha hablado dos veces, la persona vuelve al crculo externo de los observadores. Si un participante del crculo externo desea hablar, da un pequeo golpe a uno de los tres participantes en el crculo que ya haya hablado
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por lo menos una vez. Si un participante que ya ha estado en el medio desea hablar de nuevo, solamente podr hacerlo cuando todos hayan tenido la posibilidad de estar en el crculo interno. El Facilitador decide cuando terminar con la discusin.
Actividades para Mejorar las Dinmicas del Grupo

Una parte esencial de la capacitacin es desarrollar buenas dinmicas grupales. Los Ejercicios siguientes son tiles para mejorar las dinmicas del grupo y construir confianza entre los participantes. Usted debe incorporar estos Ejercicios en su cronograma de capacitacin durante la etapa de planeacin, especialmente al inicio de las sesiones para ayudar a que los individuos estn ms familiarizados y cmodos con los dems y para construir confianza entre los participantes y entre usted como Facilitador y los participantes. Tambin debe estar familiarizado con estos Ejercicios y debe usarlos apropiadamente durante las sesiones, como recreando o reforzando el sentido de cohesin de grupo despus de un Ejercicio divisor. Notas del Facilitador: Muchos de estos Ejercicios requieren que los participantes tengan los ojos vendados o que los tengan cerrados. Usted puede medir qu tan apropiados son algunos de esos Ejercicios antes de utilizarlos. Las posibilidades de Ejercicios sugeridos para mejorar las dinmicas del grupo y construir confianza son: El Camino de la Confianza; Cuadrado de Cuerdas; Caminando con los Ojos Cerrados; A Dnde Podemos Ir?; Tormenta Tropical (Mdulo 1, Ejercicio 1.7); Juego de la Papa (Mdulo 1, Ejercicio 1.8) Camino de la Confianza: Divida a los participantes en parejas, pidindoles que trabajen con alguien con quien no lo hayan hecho an. En cada pareja, una persona gua y la otra la sigue con los ojos cerrados. Los lderes dirigen a los seguidores poniendo una mano en el hombro o en el brazo y guindolos con la mano. El Ejercicio debe llevarse a cabo en silencio. Los lderes llevan a los seguidores por la sala a la velocidad de estos ltimos y los guan tocando, sintiendo, sosteniendo y probando
Los hombres son victimarios y vctimas del conflicto violento. Cuando regresan a casa despus, a menudo encuentran su comunidad cambiada y sus roles redefinidos. Foto: Noel Gavin/Allpix.
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cualquier objeto que sea lo suficientemente seguro (se pueden incluir objetos o personas). Como Facilitador usted puede presentar otros olores, ruidos u objetos para aumentar la conciencia. Permita al primer grupo de seguidores que los guen por 10 minutos y despus haga que los participantes cambien los roles (los lderes se vuelven seguidores y viceversa). Despus que todos hacen el Camino de la Confianza, usted debe reflexionar el Ejercicio, preguntando a los participantes cmo se sintieron en cada uno de los dos roles. Discuta temas como confianza, conciencia (usando otros sentidos adems de la vista), reflexin interna, sonidos, olores, toques, sentidos, diseos mentales y por ltimo, construir compenetracin o confianza. Cuadrado de Cuerdas: Usted necesitar un pedazo de cuerda que est atada de manera que se forme un crculo, tan grande como para que la mitad del grupo total pueda agarrarse de ambas manos. Este Ejercicio toma alrededor de 20-30 minutos. Divida al grupo en dos: los observadores en silencio y los que forman el cuadrado. Coloque la cuerda en un crculo en el medio de la sala. Pida al grupo que forma el cuadrado que se ponga de pie en un crculo alrededor de la cuerda. Los observadores deben quedarse quietos y mirar en silencio. Solicite al grupo que forma el cuadrado que levante la cuerda con ambas manos. Pdales que cierren los ojos y caminen alrededor en crculo un par de veces para que estn un poco desorientados. Diga al grupo que forme un cuadrado perfecto con la cuerda, sin abrir los ojos! El otro grupo debe observar la dinmica, sin hacer ningn comentario. Cambie el rol de los grupos (los observadores se convierten en quienes forman el cuadrado y viceversa) y despus haga la reflexin (Pretty et al., 1995, pg.176). A menudo este es un Ejercicio muy poderoso, que revela mucho acerca de la forma en la que interacta el grupo y los roles de los diferentes individuos dentro del grupo. Casi siempre hay demasiados lderes. El objetivo de la sesin de reflexin sobre lo realizado no es sealar a un miembro del grupo, pero s analizar el rango de cualidades en el grupo y la forma en la que interactan para completar la tarea. Haga las siguientes preguntas para la reflexin: Quin se sinti frustrado? Los otros miembros del grupo dieron claras las instrucciones? Cmo responde usted a las rdenes o demandas contradictorias? Quin tom el liderazgo? Por qu? Cundo? Quin jug el rol de puente? Quin permaneci quieto? Quin comprob y evalu las rdenes de los dems? Caminando con los Ojos Cerrados: Todos estn de pie formando un gran crculo. Se le tapan los ojos a un voluntario y se le coloca en el centro del crculo. Desde all el voluntario puede caminar hacia cualquier direccin. Cuando llegue al lmite del crculo, la persona ms cercana detiene y redirige a la persona con los ojos vendados. Asegrese de tener suficiente tiempo para que todos tengan oportunidad de ser vendados. A Dnde Debemos Ir? Los participantes son divididos en parejas. Una persona en cada pareja est con los ojos vendados. La otra persona le pregunta a donde le gustara ir. Puede ser cualquier lugar: desde una playa a un parque de atracciones, al supermercado, o a una fiesta. Depende de la pareja que tiene vendados los ojos. La persona sin la venda sostiene a la otra de la mano o del brazo y la lleva a recorrer la sala, guindola fsicamente a travs del lugar imaginario. Depende de la persona que no est vendada, describir exactamente en dnde se encuentran y lo que estn haciendo (Macbeth y Fine, 1995, pg.24).
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3.6 E V A L U A CI N
Contenidos
DE L A C A P A CIT A CI N
La Importancia de la Evaluacin Sugerencias de Cronograma Formas de Evaluar
Informacin General
Esta seccin hace nfasis en la importancia de evaluar los talleres de capacitacin y ofrece sugerencias acerca de cundo y cmo llevarla a cabo.
La Importancia de la Evaluacin
Para evaluar si la capacitacin se ha llevado a cabo bien o no, es necesario lograr una retroalimentacin por parte de los participantes, as como sus propias reflexiones. En la Seccin 3.3, se discute la forma de mejorar su conciencia crtica acerca de si la capacitacin va bien o no. Aadir la retroalimentacin del participante a su propia evaluacin personal, le ayuda a pulir los materiales de capacitacin y los procesos de capacitacin para los talleres en el futuro y les da una oportunidad a los participantes de ventilar o hacer pblica cualquier preocupacin que les haya podido surgir durante el taller. As como es importante el material en cada uno de los mdulos, tambin lo es obtener una retroalimentacin de los participantes antes que cada uno termine. Es muy importante escuchar a los participantes y respetar sus comentarios durante el proceso de retroalimentacin. A veces es difcil evitar tomar una postura defensiva cuando los participantes hacen la retroalimentacin, pero para poder tener tantas sugerencias como sea posible, el Facilitador debe mantener una atmsfera abierta, lo cual significa no estar a la defensiva. Se pueden utilizar distintas tcnicas de evaluacin para enmarcar la retroalimentacin, de manera tal que se enfoque en el contenido y en la experiencia total del taller, y no en una evaluacin personal del Facilitador.
Sugerencias de Cronograma
La duracin de las evaluaciones depende, en parte, de qu tan largo es el taller de capacitacin. Si es una capacitacin de solo medio da, o de todo un da, entonces ser apropiado hacer una evaluacin al final del da. Si la capacitacin dura varios das, ser til incluir una evaluacin en la mitad del taller, para evaluar si la capacitacin est colmando las expectativas de los participantes, o si debe ser reajustada. Es importante no dejar la evaluacin para el final de la capacitacin, porque entonces la retroalimentacin que dieron los participantes no puede ser utilizada para mejorar su experiencia de capacitacin y puede dar el mensaje de que tal retroalimentacin no fue bienvenida. Muchos Facilitadores prefieren incluir un proceso de retroalimentacin continuo a lo largo de la capacitacin, como el Ejercicio de la Pared de Graffiti. Un proceso de retroalimentacin continua le permite al Facilitador conocer la forma en la que se est desarrollando la capacitacin a lo largo del proceso y puede ser usada como una tcnica que le ayude a recordar a los participantes el material que se aborda en la capacitacin cuando la retroalimentacin est unida deliberadamente al contenido.
Formas de Evaluar
Los participantes pueden hacer la retroalimentacin verbal o por escrito, individualmente o en grupos y pblica o annimamente. Cada una de estas posibilidades tiene sus beneficios y sus desventajas. Las sugerencias por escrito le permiten procesar la retroalimentacin dentro de un perodo de tiempo ms largo y les da a los participantes la posibilidad de reflexionar mientras escriben. Las sugerencias 214
verbales le dan al Facilitador la oportunidad de examinar la retroalimentacin para hacer que sea ms clara o para enfocarla en un Ejercicio o en un Mdulo de capacitacin en particular. La retroalimentacin pblica, ya sea escrita o verbal, da a los participantes la posibilidad de ampliar lo que los dems dicen y descubrir si los otros estn de acuerdo o no. La retroalimentacin annima le permite a los participantes sentirse ms libres para compartir sus opiniones, sabiendo que no sern identificados ni juzgados, pero no les permite discutir las opiniones o las experiencias con los dems y reunir una opinin del grupo acerca de un Ejercicio o una experiencia de aprendizaje. En la Seccin II, en el Mdulo 1 se sugieren varias actividades de evaluacin (Mantener/Revisar, Evaluacin, la Pared de Graffiti, Qu funcion? / Qu no funcion? / Sugerencias para maana). Algunas actividades adicionales de evaluacin para considerar son: ; Pared de graffiti; El Sombrero de Problemas
. Este Ejercicio recoge la retroalimentacin del participante acerca de los elementos que disfrut en la capacitacin y los elementos que no le agradaron en la misma. Dibuje una carita feliz en una hoja o en una parte del tablero y una carita triste en otra hoja de papel o en el tablero. Pida luego a los participantes que identifiquen lo que ms les gust durante el taller y lo que no les gust tanto. Eso se puede hacer como parte de una discusin en plenaria, o como parte de las discusiones de los grupos pequeos.
Cuando siga adelante en la bsqueda de justicia, est seguro de moverse con dignidad y disciplina, usando solo el arma del amor. No deje a nadie que lo presione tan bajo como para odiarlo. Siempre evite la violencia. Si usted sucumbe a la tentacin de usar la violencia en su lucha, las generaciones por nacer sern las receptoras de una noche larga y desolada de rencor, y su legado al futuro ser un reino sin fin de caos sin ningn sentido..
Martin Luther King,, Jr. Tomado del sermn El poder ms durable, 1956.
Pared de Graffiti. Una forma de obtener una retroalimentacin a lo largo del taller es preparando una pared de graffiti, como unos corchos, un trozo de papel o el tablero, en donde los participantes puedan escribir sus comentarios, sus observaciones, sus reacciones, sus ideas o sus emociones. Esto se puede hacer annimamente o con los nombres, si as lo desean los participantes. Se pueden incluir los temas en la parte de arriba, como No me gust , Me gust ; Sugerencias para el contenido del curso; Sugerencias para la infraestructura. Si se utiliza la pared de graffiti a diario, usted puede pedir voluntarios que analicen la tendencia general de los comentarios y hagan un reporte al grupo a la maana siguiente. Eso le da la oportunidad de utilizar la retroalimentacin para mostrar si usted es capaz y la forma en que usted hace planes para responder a cualquier sugerencia (Pretty et al., 1995, pg. 210). El Sombrero de Problemas. Si usted quiere darle la posibilidad a las personas de discutir los problemas inmediatos que afrontan, de forma constructiva y annima, puede utilizar el Sombrero de Problemas. Cada uno escribe brevemente acerca de un problema en particular en un pedazo de papel, terminando la frase con Tengo problemas con.... Se les pide a los participantes que no mencionen ningn nombre, sino que describan generalmente los problemas. Se doblan los pedazos de papel y se meten en un sombrero, en una bolsa, o en algn recipiente. Una vez que se hayan recogido los papeles, se rota el sombrero y cada participante toma un papel. Si sacan el mismo papel que escribieron, pdales que lo vuelvan a meter en el sombrero y que elijan otro. Despus de varios minutos de reflexin, comience con alguien (un voluntario o usted mismo) que lea el problema en voz alta y que brevemente le haga una sugerencia al escritor de la nota acerca de la forma en la que puede tratar con el problema. Continue alrededor del crculo, asegurndose que todos escuchen y no comenten las sugerencias (Brandes y Phillips, 1990, in Pretty et al., 1995, pg. 216).
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REFERE N CI A S
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Gershenfeld, Groups, Theory and Experience, Houghton Mifflin, Boston, MA, 1985 OLeary, San, and Mark Hay, Understanding Reconciliation, No. 033B Social Awareness Series, LUMKO, Germiston, South Africa, 2000 Panagtagbo so Kalinaw: A Basic Orientation Manual towards a Culture of Peace for Mindanao Communities, UNICEF, Philippines, 1998 Pretty, Jules N., Irene Guijt, John Thompson, and Ian Scoones, Participatory Learning and Action: A Trainers Guide, International Institute for Environmental Development Participatory Methodology Series, London, UK, 1995 Schreiter, Robert J., Reconciliation: Mission and Ministry in a Changing Social Order, Orbis Books, Maryknoll, NY, 1995 Schreiter, Robert J., The Ministry of Reconciliation: Spirituality and Strategies, Orbis Books, Maryknoll, NY, 1998 Sparks, Allister H., Tomorrows Another Country: the Inside Story of South Africas Negotiated Revolution, Heinemann, London, 1995 Starken, Brian CSSp, (ed.), Trabajar para la Reconciliacin: Una Gua de Caritas, Caritas Internationalis, Vatican City, 1999 UNICEF, Education for Conflict Resolution: A Training for Trainers Manual, Education for Development, New York, NY 1997 Weber, Richard, The group: A cycle from birth to death, National Reading Book for Human Relations, National Institute, Washington, DC, 1982 Wehr, Paul, Conflict Regulation, Westview Press, Boulder, CO, 1979 Wien, Barbara and Pete Swanson, Designing Training Materials: A few of the best practices in the field of conflict resolution, paper presented at the Best Practices Symposium, United States Institute of Peace, Washington, DC, 2000 Wood, Julia T, Communication Mosaics: An Introduction to the Field of Communication, 2nd ed., Wadsworth/Thomson Leaning, Belmont, CA, 2001 Woroniuk, Beth, Mainstreaming a gender perspective, in Luc Reychler and Thania Paffenholz (eds.), Peacebuilding: a Field Guide, Lynne Rienner Publishers, Inc., Boulder, CO, 2001 Nota: Todas las referencias marcadas con 2001/pers. comm. se refieren a las ideas presentadas en enero 27 del ao 2001, en la consulta con expertos Facilitadores en Construccin de Paz, Baltimore, MD
216
A N E X O A : R E C U RS O S A DI C I O N A LES
Contenidos
Comunicacin, Anlisis y Resolucin de Conflictos Evaluacin Gnero, Juventud y Guerra Los Medios y las Comunicaciones en la Construccin de Paz No Violencia e Incidencia Poltica Construccin de Paz Reconciliacin Capacitacin para Facilitadores Trauma
Recursos Adicionales
Los recursos que aparecen en este anexo estn diseados como un complemento de la lista de referencia de este Manual, la bibliografa en Trabajar para la Reconciliacin: una gua de Caritas (pags. 122124) y la Seccin 4.1, Organizaciones que trabajan en Resolucin de Conflictos (pags. 94-111).
Comunicacin, Anlisis y Resolucin de Conflictos

ARTCULOS Y LIBROS
Androlini, Samam Naraghi, Women and the Peace Table: Making a Difference, United Nations Development Fund for Women, New York, NY, 2000 Disponible en http://www.undp.org/unifem/ peacebook.html Augsburger, David W., Conflict Mediation across Cultures: Pathways and Patterns, Westminster/John Knox Press, Louisville, KY, 1992 Este libro suministra historias sobre mediacin en distintos contextos culturales. Bush, Robert A. Baruch y Joseph P. Folger, The Promise of Mediation: Responding to Conflict through Empowerment and Recognition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA,1994 Este libro trata acerca del uso de dos principios empoderamiento y reconocimiento para poder guiar los esfuerzos de mediacin. Fisher, Roger, William Ury y Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In, 2nd ed., Penguin Books, New York, 1991 Folger, Joseph, Marshall Scott Poole y Randall K. Stutman, Working through Conflict: Strategies for Relationships, Groups, and Organisations, 4th ed., Longman, New York, 1997 Este libro brinda una perspectiva de comunicaciones en el conflicto o en la resolucin del mismo. Mitchell, Christopher y Michael Banks, Handbook of Conflict Resolution: The Analytical Problem-
solving Approximation, Pinter, London and New York, 1996 Moore, Christopher W., The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, 2nd ed., Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA, 1996 Este libro da una visin detallada de la mediacin en el contexto occidental. Said, Abdul Aziz, Nathan Funk y Ayse S. Kadayifici, eds., Peace and Conflict Resolution in Islam: Precept and Practice, University of America Press, Lanham, MD, 2001 Este libro contiene artculos sobre resolucin de conflictos en un contexto Islmico. Sampson, Cynthia, Religion and Peacebuilding, in Peacemaking in International Conflict: Methods and Techniques, I. W. Zartman and J. L. Rasmussen (eds), United States Institute of Peace Press, Washington, DC, 1997 Este artculo suministra los estudios de caso de las actividades y roles de los actores religiosos en la resolucin del conflicto alrededor del mundo. Schoenhaus, Robert M., Conflict Management Training: Advancing Best Practices, United States Institute of Peace, Washington, DC, 2001 Spindel, Cheywa, Elisa Levy, Melissa Connor, With an End in Sight: Strategies from the UNIFEM Trust Fund to Eliminate Violence Against Women, United Nations Development Fund for Women (UNIFEM), 2000 El libro completo (132 pginas) se encuentra en internet y est disponible totalmente gratis. http:// www.unifem.undp.org/public/tfbook/ Referencias
217
What Women Do in Wartime: Gender and Conflict in frica, Meredeth Turshen y Clotilde Twagiramariya (eds), Zed Books, New York, NY, 1998 Zartman, I. William (ed.), Traditional Cures for Modern Conflicts: frican Conflict Medicine, Lynne Rienner, Boulder, CO: 2000
Programa de Transformacin del Conflicto (CTP), Universidad Menonita del Este www.emu.edu/ctp CRInfo, fundado por la Fundacin Hewlett http://www.crinfo.org Centro Europeo para la causa comn www.eccg.be Plataforma Europea para la Prevencin y la Transformacin del Conflicto www.euconflicto.org Foro para la Prevencin y la Respuesta Rpida www.fewer.org Iniciativa en Resolucin de Conflictos y Etnicidad (INCORE), Universidad de Ulster www.incore.ulst.ac.uk Interconflicto www.conflicto.com Alerta Internacional www.international-alert.org Centro Japons para la Diplomacia Preventiva (JCPD) y el Instituto Japons de Asuntos Internacionales (JIIA), Directorio de Organizaciones para la Prevencin del Conflicto en Asia y el Pacfico http://www.conflicto -prevencin.org Centro Japons para la Diplomacia Preventiva, Pgina en Internet para charlar interactivamente sobre conflictos a nivel mundial http://www.dwcw.org Instituto de Vida y Paz, Uppsala, Suecia www.life-peace.org Mediate.com, US www.mediate.com Grupo de Fundadores para la Paz y la Seguridad Lista de websites organizacionales http://www.peaceandsecurity.org/websites.htm Respondiendo al Conflicto, Birmingham, UK www.respond.org Bsqueda de una Causa Comn, Washington, DC www.searchforcommonground.org Instituto Internacional de Bsqueda de la Paz de Estocolmo (SIPRI) www.sipri.se Naciones Unidas www.un.org
MATERIALES DE CAPACITACIN
Ceres Diakonia Bolivia 2000. Manual para el Facilitador en resolucin de conflictos; Fax (591-4) 293145; E-mail: ceres@albatros.cnb.net Casilla 949 Cochabamba Bolivia Comit Central Menonita, Programa en el Lbano, Selected Conflict Resolution Artcles: Practical Exercices in Conflict Resolution (Arabic). Disponible en la Red de Resolucin del Conflicto Libans (abalian@lcps.org.lb) o el Comit Central Menonita, Programa en el Lbano Medienkoffer Konfliktbearbeitung. Schweizerisches Rotes Kreuz/Stiftung Bildung und Entwicklung, 2000. Contiene una variedad de materiales y videos prcticos orientados hacia la transformacin del conflicto, as como referencias para materiales adicionales de capacitacin. Disponible en Stiftung Bildung und Entwicklung, Monbijoustrasse, 31, Postfach 8366 Bern ( info@bern.globaleducacin.ch ) UNESCO/FAWE Mdulo de Capacitacin para la Educacin en una Cultura de Paz, Disponible en genie2.sched.pitt.edu/ginie-crises-links/pr/fawe.html, Enero de 1999. UNESCO y la Asociacin Internacional de Investigacin en Paz (IPRA). Manual de Capacitacin disponible en Arabe.
SITIOS WEB
ACCORD, Durban, Sudfrica http://www.accord.org.za Centro Berghof de Investigacin para el Manejo Constructivo del Conflicto www.berghoff-center.org Centro Carter www.emory.edu/CARTER_CENTER Iniciativa de Convivencia www.coexistence.net Red de trabajo en Prevencin del Conflicto y Reconstruccin Post-Conflicto (CPR Network) www.cpr-network.org Consorcio en Resolucin del Conflicto, Universidad de Colorado www.colorado.edu/conflict
VIDEOS
Caritas Australia, Tendencias: Resolucin del Conflicto y Construccin de Paz, 23 minutos (VHS) Presenta una discusin de los conceptos fundamentales en Construccin de Paz; una descripcin de algunas iniciativas en Construccin de Paz de Caritas Austra-
218
lia en Timor del Este; y una discusin de los vnculos entre religin y conflicto y religin y Construccin de Paz.
and Limitations of Media Technologies, International Alert, Women Building Peace Campaign, London, UK, 2001 United Nations, Women 2000, Sexual Violence and Armed Conflict, United Nations Response Division for the Advancement of Women, Department of Economic and Social Affairs, April 1998 http://www.un.org/womenwatch/daw/public/ cover.htm United States Agency for International Development -USAID, Centro para el Desarrollo de la Informacin y la Evaluacin. Seguimiento a la Conferencia sobre Conflicto Intraestatal y Mujeres (Procedings of the Conference on Intrastate Conflict and Women), Washington, DC, 12-13 de diciembre de 2000
Evaluacin
ARTCULOS Y LIBROS
Bush, Kenneth, A measure of peace: peace and conflict impact assessment (PCIA) of development projects in conflict zones, International Development Research Centre, Ottawa, ON, 1998 Disponible en www.idrc.ca/peace Patton, M. Q., Usage-focused Evaluation, Sage Publications, Newbury Park, CA, 1986 Spencer, Tanya, Preliminary Synthesis of Peacebuilding Evaluations, Humanitarian Policy Group, ODI, London, UK, 1998 Spencer, Tanya, A synthesis of evaluations of peacebuilding activities undertaken by humanitarian agencies and conflict resolution organisations, Active Learning Network on Accountability and Performance in Humanitarian Assistance, ODI, London, UK. 1998
SITIOS WEB
Intercambio de Informacin sobre Gnero Base de datos con buscador en lnea o recursos impresos www.genie.ids.ac.uk Campaa Global para la Educacin en Paz www.ipb.org/pe/campaignnews.htm La Guerra Extraa: Historias para una Cultura de Paz Martin Auer, renombrada coleccin de este autor austriaco, de historias para nios y jvenes para hablar de guerra y paz www.peacecultura.net Enseando Tolerancia www.tolerance.org/teach/index.jsp Educacin para la Paz, Naciones Unidas (UN) www.un.org/cyberschoolbus/peace/index.asp UNESCO. Peace Pack, Associated Schools Project Network (Paquete de Paz, Proyecto en Red con Escuelas Asociadas) www.unesco.org/educacin/eduprog/asp/peace.htm UNICEF Pgina web de Voces de la Juventud w w w. u n i c e f . o r g / v o y / m e e t i n g / g u e r r a / guerrahome.html UNICEF Informacin sobre el Impacto de la Guerra en nios y mujeres, incluye un reporte del Impacto del conflicto armado en los nios www.unicef.org/graca/ UNICEF Estados Unidos Nios ayudando a Nios Actividades y recursos para ensear la paz (Kids helping Kids Activities and Resources for Teaching Peace disponible en Espaol e Ingls www.unicefusa.org/temas96/Sep96/guide/English/ html Anexo A: Recursos Adicionales
Capacidades Locales para los Proyectos de Paz: Manual del Facilitador, Colectivo para el Desarrollo (Collaborative for Development Action), Cambridge, MA, 1999
SITIOS WEB
Excelencia Global en la Iniciativa de Manejo (Global Excellence in Management - GEM), Centro de Innovaciones Sociales en el Manejo Global (Center on Social Innovations in Global Management), Case Western Reserve University http://www.geminitiative.org Taos Institute, Taos, New Mexico Portal en la Web sobre Indagacin Apreciativa www.taosinstitute.org
Gnero, Juventud y Guerra

ARTCULOS Y LIBROS
Machel, Graa, El impacto del conflicto armado en la niez: Una resea crtica del progreso y los obstculos encontrados en el proceso de incrementar la proteccin de los nios y nias afectados por la guerra, Conferencia Internacional sobre los nios afectados por la guerra, Winnipeg, CA, Septiembre 2000 http://www.guerraaffectedchildren.gc.ca/ machel-e.asp; http://www.unifem.undp.org/ machelrep.html (archivo pdf disponible en Francs e Ingls) McKay, Susan y Dyan Mazurana, Raising Womens Voice for Peacebuilding: Vision, Impact
219
Womenwatch: Portal en Internet de Naciones Unidas sobre los avances y el empoderamiento de las mujeres. www.un.org/womenwatch/index.html Mujeres Constructoras de Paz (Women Building Peace): La Campaa internacional para promover el rol de la mujer en la Construccin de Paz. www.international-alert.org/women/default.html
(Peace is the Way: Writings on Nonviolence from the Fellowship of Reconciliation), Orbis Press, Maryknoll, NY
CARE, Benefits Harms Handbook and Facilitation Manual, CARE, 151 Ellis Street NE, Atlanta, Georgia, 2001 Cedpa, Incidencia poltica: Construyendo Habilidades para los Lderes de las ONG (Advocacy: Building Skills for NGO Leaders), Centro de Desarrollo y Actividades Comunitarias, Suite 100, 1400 Sixteenth Street NW, Washington, DC, 1999 Cohen, David, Rose de la Vega, Gabrielle Watson, Incidencia poltica para la Justicia Social: Una accin Global y una Gua de Reflexin (Incidencia poltica for Social Justice: A Global Action and Reflection Guide), Kumarian Press en asociacin con Oxfam y el Instituto de Incidencia Poltica, 2001 Holloway, Richard y Brenda Tambatamba Liswaniso, Gua del Facilitador: Cmo pueden utilizar la incidencia poltica las ONG de Zambia como estrategia para avanzar en sus misiones (Trainers Guide: How Zambian NGOs Can Use Incidencia poltica as a Strategy to Advance their Missions), Pact, Zambia, 1999
Los Medios y las Comunicaciones en Construccin de Paz

ARTCULOS Y LIBROS
Baumann, Melissa y Hannes Siebert, Los Periodistas como Mediadores (Journalists as mediators), en Reychler, Luc y Thania Paffenholz, (eds.), Construccin de Paz: Una gua de campo, Lynne Rienner, Boulder, CO, 2001 Garner, Ellen, El rol de los medios en el conflicto (The rol of media in conflicts), en Reychler, Luc y Thania Paffenholz, (eds.), Construccin de Paz: Una gua de campo, Lynne Rienner, Boulder, CO, 2001 Hieber, Loretta, Contactando Comunidades en Crisis (Reaching Populations in Crisis), una gua para el desarrollo de proyectos de comunicaciones en situaciones de conflicto, Lifeline Media, 2001. Examina el rol cambiante de los medios en el conflicto y zonas crticas. Disponible en www.hi-touch.ch/ downloads/LifeLine%20Media.pdf Peters, Bettina, Buscando la verdad y minimizando el dao (Seeking truth and minimizing harm), en Reychler, Luc and Thania Paffenholz, (eds.), Construccin de Paz: una gua de campo, Lynne Rienner, Boulder CO, 2001
SITIOS WEB
Centro Franciscano de No Violencia, Paz y Bien www.paceebene.org/index.html Pax Christi International www.paxchristi.net Peace Brigades International www.peacebrigades.org Quaker Peace and Social Witness www.quaker.org.uk
No-violencia e Incidencia Poltica

ARTCULOS Y LIBROS
Luther King Jr., Martin, Why We Cant Wait, Mentor Books, New York, 1964 McManus, Philip and Gerald Schlabach (eds.), Persistencia implacable: acciones No Violentas en Amrica Latina (Relentless Persistence: Nonviolent Action in Amrica Latina), New Society Publishers, Philadelphia, PA, 1990 Rosenberg, M., Comunicacin No Violenta Un Lenguaje de Misericordia (Nonviolent Comunication A Language of compassion), Puddle Dancer Press, Del Mar, 1999 Sharp, Gene, Defensa Civil (Civilian-Based Defense), Princeton University Press, Princeton, NJ, 1990 Wink, Walter (ed.), La Paz es el Camino: Escritos de no violencia de la Hermandad de la Reconciliacin
Construccin de Paz
ARTCULOS Y LIBROS
Bush, Kenneth D. Y Diana Saltarelli, (eds), Las dos caras de la Educacin en el Conflicto tnico: Hacia la Educacin para Nios en Construccin de Paz (The Two Faces of Education in Ethnic Conflict: Towards a Peacebuilding Education for Children), UNICEF, Florencia, Italia, 2001 Disponible en http://www.unicef-icdc.org/ publicaciones/pdf/insight4.pdf Carment, David y Albrecht Schnabel. Creando una Capacidad de Prevencin del Conflicto: Mtodos, Experiencias, Necesidades (Building Conflict Prevention Capacity: Methods, Experiencies, Needs),
220
Informe de una serie de seminarios organizados por el Proyecto de Prevencin del Conflicto de la Universidad de las Naciones Unidas a lo largo de noviembre del ao 2000 El reporte se encuentra en: www.unu.edu/p&g/ conflicto /cp-capacity.pdf Diamond, Louise y John McDonald, Diplomacia Multidireccional: Un Sistema de Aproximacin a la Paz (Multi-track Diplomacy: A System Approach to Peace, 3rd ed., Kumarian Press, West Hartford, CT, 1996 Este libro seala las nueve distintas categoras de actores que trabajan por la paz. Adems contiene una lista de organizaciones e individuos que trabajan en cada una de estas direcciones, as como informacin para contactarse con esos grupos. Gass, Thomas and Geert van Dok, Alliances for Peace: A Position Paper issued by Caritas Switzerland on Crisis Prevention, Conflict Resolution and Peace building in International Development Cooperation, Caritas Publications, Lucerne, Switzerland, 2000 Gopin, Marc, Entre Eden and Armageddon: The Future of World Religions, Violence, and Peacemaking, Oxford University Press, Oxford and New York, 2000 Este libro resea tradiciones judaicas de resolucin de conflictos. Herr, Robert and Judy Zimmerman Herr, (eds.), Transforming Violencia: Linking Local and Global Peacemaking, Herald Press, Scottdale, PA, 1998 Este libro brinda numerosos estudios de caso sobre esfuerzos del cristianismo en Construccin de Paz. Ramsbotham, Oliver y Tom Woodhouse, Hacia un marco conceptual en Construccin de Paz (Towards a peacebuilding framework), New Routes, Febrero, 2429, Instituto Vida y Paz (Life and Peace Institute), 1999 Este artculo brinda un marco conceptual para llevar a cabo la Construccin de Paz. Reychler, Luc y Thania Paffenholz, (eds.), Construccin de Paz: una gua de campo, Lynne Rienner, Boulder, CO, 2001 Este libro editado contiene numerosos artculos sobre distintos temas relacionados con la Construccin de Paz (por ej., gnero y Construccin de Paz, tipos de mediacin, desarrollo y Construccin de Paz). Sampson, Cynthia y John Paul Lederach, De abajo para arriba: Contribuciones Menonitas a la Construccin Internacional de la Paz (From the Ground Up: Mennonite Contributions to International Peacebuilding, 1997 Este libro suministra distintos ejemplos de la Construccin de Paz desde la perspectiva Menonita.
Africanos para la educacin y la capacitacin en paz, incidencia poltica y recaudacin de fondos www.peace.ca/frica.htm ALNAP Base de datos til en recursos Informacin en lnea desarrollada para facilitar el intercambio de recursos de informacin, mejorando la responsabilidad y la calidad de la accin humanitaria www.alnap.org Canadian Peacebuilding Coordinating Committee (tambin disponible en Francs) http://www.cpcc.ottawa.on.ca Canadian International Development Agency, Compendio de herramientas en Construccin de Paz www.acdi-cida.gc.ca/peace Catholic Relief Services www.catholicrelief.org La red de prevencin del conflicto y reconstruccin post-conflicto (The Conflict Prevention and Post-Conflict Reconstruction CPR- Network) Un grupo informal de gerentes de fondos bilaterales de donacin y agencias de la ONU que buscan mejorar la efectividad operativa y la coordinacin del manejo del conflicto y la Construccin de Paz www.cpr-network.org El Instituto para la Diplomacia Multilateral www.igc.apc.org/imtd International Fellowship of Reconciliations Women Peacemakers Programmme http://www.ifor.org/wpp/index.htm International Peace Academy http://www.ipacademy.org International Peace Research Association http://www.uwm.edu/Dept/Peace United States Institute of Peace Vnculos en la Web de Religin y Construccin de Paz www.usip.org/library/topics/rp.html Peacebuilding Programme, The International Development Research Centre www.idrc.ca/peace Wartorn Societies Project, UN Research Institute for Social Development http://www.unrsd.org/wsp Working in Conflict Zones Programme, University of Bradford http://www.brad.ac.uk/acad/confres/wiczp.html Consejo Mundial de Iglesias (World Council of Churches - WCC) Visiones para la paz Voces de F: boletn Atrs de las noticias, disponible en el sito web www.wcc-coe.org/wcc/behindthenews
SITIOS WEB
Centros Africanos de Paz Esta pgina web contiene una lista de los Centros
Anexo A: Recursos Adicionales
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Reconciliacin
ARTCULOS Y LIBROS
Abu-Nimer, Mohammed (ed), Reconciliacin, Convivencia y Justicia en el Conflicto Intertnico: Teora y Prctica (Reconciliation, Coexistence, and Justice in Interethnic Conflict: Theory and Practice), Lexington Books, New York, NY, 2001 Assefa, Hizkias, Paz y Reconciliacin como paradigma: La filosofa de la paz y sus implicaciones en el conflicto, Gobernabilidad y Crecimiento Econmico en frica (Peace and Reconciliation as a Paradigm: Philosophy of Peace and its Implications on Conflict, Governance and Economic Growth in frica), Nairobi Peace Initiative, Nairobi, Kenya, 1993 Helmick, Raymond G., SJ y Rodney L. Petersen, Perdn y Reconciliacin: Religin, Poltica Pblica y Transformacin del Conflicto (Forgiveness and Reconciliation: Religion, Public Policy, and Conflict Transformation, Templeton Foundacin Press, Radnor, PA, 2001 Schreiter, Robert J., El Ministerio de la Reconciliacin: Espiritualidad y Estrategias (The Ministry of Reconciliation: Spirituality and Strategies), Orbis Books, Maryknoll, NY, 1998 SITIOS WEB International Fellowship of Reconciliation www.ifor.org Capacitacin para Facilitadores ARTCULOS Y LIBROS Pike, Bob y Solem, Lynn, 50 Aperturas y Energizantes Creativos para Capacitacin: Formas innovadoras para comenzar su Capacitacin con un BANG! (50 Creative Training Openers and Energizers: Innovative Ways to Start your Training with a BANG!), Jossey-Bass, San Francisco, 2000 Stern, Nancy and Payment, Maggi, Las 101 cosas estpidas que hacen los Facilitadores para sabotear el xito (101 Stupid Things Trainers Do To Sabotage Success), Richard Chang Associates, Irvine, 1995 Sugar, Steve, Juegos para ensear: Actividades experimentales para reforzar la capacitacin (Games That Teach: Experimental Activities for Reinforcing Training, Jossey-Bass, San Francisco, 1998 Vella, Jane, Aprendiendo a escuchar; aprendiendo a ensear: el poder del dilogo en la educacin de adultos (Learning to Listen; learning to Teach: The Power of Dialogue in Educating Adults, Jossey-Bass, San Francisco, 1994 Vella, Jane, La capacitacin a travs del dilogo: promoviendo el aprendizaje efectivo y el cambio en los adultos (Training Through Dialogue: Promoting Effective Learning and Change with Adults), Jossey-Bass, San Francisco, 1995
Vella, Jane, Pabloa Berardinelli y Jim Burrow, Cmo saben que saben? Evaluando el aprendizaje en los adultos (How Do They Know They Know? Evaluating adult learning), Jossey-Bass, San Francisco, 1998 MANUALES DE CAPACITACIN Cedpa, Capacitando a los Facilitadores para el Desarrollo, Centro para el desarrollo y las actividades comunitarias (Training Trainers for Development, Center for Development and Population Activities), Suite 100, 1400 Sixteenth Street NW, Washington, DC, 1995 SITIOS WEB Facilitation Factory, Ejercicios y definiciones de facilitacin http://www.facilitationfactory.com/
Trauma
ARTCULOS Y LIBROS
Grant, Robert, El trauma en la vida misionera (Trauma in missionary life), Missiology, 23, 71-83, 1995 Herman, Judith, Trauma y Recuperacin (Trauma and Recovery), Basic Books, New York, 1992 Marsella, Anthony J., Matthew J. Friedman, Ellen T. Gerrity y Raymond Scurfield, (eds), Aspectos etnoculturales del desorden post-traumtico: temas, investigacin y aplicaciones clnicas (Ethnocultural Aspects of Posttraumatic Estrs Disorder: Issues, Research, and Clinical Applications, APA Books, Washington, 2001 MATERIALES DE CAPACITACIN Caritas Sierra Leona, Reconciliacin Comunitaria y Cura del Trauma: Un Manual de Capacitacin para Facilitadores (Community-Based Reconciliation and Trauma Healing: Training Manual for Trainers), impreso por Ro-Marong Ind. Ltd, National Caritas, Freetown, Sierra Leona, 1996 Hart, Barry, James N. Doe y Sam Gbaydee Doe, Cura del trauma y Manual de capacitacin en Reconciliacin (Trauma Healing and Reconciliation Training Manual), CHAL, Liberia, 1993 SITIOS WEB American Psychological Associacin (APA), Seales de advertencia de trauma relacionado con estrs http://www.apa.org/practice/ptsd.html Pgina de informacin sobre el trauma de David Baldwin. http://www.trauma-pages.com/ Central de Trauma de Hope Morrow http://home.earthlink.net/~hopefull/ Centro Nacional para PTSD. http://www.ncptsd.org/
222
A N EX O B: E ST U DI O S DE C A S O R E G I O N A LES
Contenidos
Cmo Utilizar los Estudios de Caso? Estudios de Caso del Contexto frica: Disputa entre Propietarios y Arrendatarios en Kibera frica: Rebelin en el Norte de Mal frica: Las Mujeres y el Conflicto en Ruanda Asia: Aligarh frica Nororiental: La Valiente Transformacin de un Antiguo Lder Libans de la Milicia Estudios de Caso de Programacin frica: Reconciliacin en Sierra Leona Asia: Caritas en Timor Oriental Norteamrica: La Esperanza es Algo que se Construye Oceana: El Beingi est Vencido Estudios de Caso sobre el Contexto y la Programacin Asia: Colada para el Distrito Vanni Europa: Programacin en Croacia Amrica Latina: Espacios para la Construccin de Confianza en medio del Conflicto Armado en Colombia Amrica Latina: La Iglesia en Per y el Proceso de Reconciliacin Norteamrica: Iniciativa de Construccin de Paz en la Zona Limtrofe de Sonora Oceana: El Conflicto en Bougainville Oceana: Estableciendo la Paz entre Tribus en Guerra
Cmo Utilizar los Estudios de Caso Incluidos en este Anexo

Este Anexo contiene varios estudios de caso de distintas regiones de Caritas, cada uno escrito por un trabajador o una coparte de Caritas. Estos casos incluyen descripciones de conflictos en aldeas, as como en conflictos internos de pases y estn diseados para ser utilizados en Ejercicios especficos del Manual, como se indica en cada Ejercicio. La mayora de esos Ejercicios estn en los Mdulos 3, 4 y 6 y se enfocan en el anlisis del conflicto o el contexto y el anlisis, diseo y evaluacin de la programacin. Hay tres tipos de estudios de caso, cada uno con un propsito distinto: 1) 2) 3) Los estudios de caso de contexto; Los estudios de caso de programacin; Los estudios de caso de contexto y programacin.
Los Casos de Contexto se enfocan en el contexto del conflicto. Estn diseados principalmente con el propsito de analizar el conflicto o el contexto, o para ayudarle a los participantes a pensar en el diseo de los programas en Construccin de Paz, adaptndolo a un contexto en particular.
Anexo B: Estudios de Caso Regionales
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Los Casos de Programacin son utilizados para ayudarle a los participantes a pensar en la manera de disear y evaluar la programacin en Construccin de Paz. Los Casos de Contexto y Programacin contienen elementos de los dos anteriores y pueden ser utilizados con uno u otro de los propsitos. Tienden a tener menos cantidad de informacin detallada acerca del contexto y / o los programas. Es importante notar que ningn estudio de caso incluye la informacin completa acerca de un conflicto o un programa. Incluso en la vida real, a menudo tenemos solamente informacin parcial acerca de una situacin, pero utilizamos dicha informacin para disear o evaluar un programa o para analizar las fuentes de un conflicto. Parte de un programa puede implicar la recoleccin de ms informacin para mejorarla o modificarla. (Esto tambin se conoce como evaluacin de proceso; para mayor informacin ver en el Mdulo 6 Diseo, Anlisis y Evaluacin de Programas). Este Anexo tambin puede ser utilizado con otro objetivo. Incluye ejemplos de la programacin de Caritas en Construccin de Paz, con el propsito de estimular el pensamiento creativo en Construccin de Paz, as como compartir informacin y promover redes de trabajo entre las regiones de Caritas. Estos casos tambin pueden ser usados con otros tipos de Ejercicios. Por ejemplo, el Estudio de Caso de Caritas en Timor Oriental ilustra algunos dilemas que se presentan en el Ejercicio 2.5 La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericordia. Por ltimo, si los casos ofrecidos no llenan sus necesidades particulares, puede aadir su propio estudio de caso ya sea de programacin y / o contexto, para un uso futuro.
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Estudio de caso del contexto: frica
DISPUTA ENTRE PROPIETARIOS Y ARRENDATARIOS EN KIBERA

Escrito por Peter Weke, Caritas Kenia
Kibera es uno de los tugurios o barriadas (sectores de vivienda marginales) ms grandes del mundo. Es el hogar de ms de 700.000 personas pobres, muchas de los cuales no tienen trabajo. Est situado a las afueras de la ciudad de Nairobi, no muy lejos del Cuartel del Ejrcito de Langata. A travs de los aos, este lugar ha sido habitado por dos tribus, los Nubians y los Luos. Ambas tribus son originarias de la regin Niltica de Sudn y han vivido tranquilamente en Kenia sin conflictos, hasta hace poco tiempo. Una noche estall una gran disputa que dej muchas casas quemadas y personas heridas. Varias personas fueron asesinadas.
ORIGEN
La mayora de propietarios de Kibera vienen de la comunidad Nubian, mientras que la mayora de arrendatarios son Luo. La historia dice que los Nubians se instalaron all gracias al gobierno colonial, despus de la Primera Guerra Mundial, dado que no pudieron volver a Sudn, su pas de origen. El gobierno colonial les asign tierras a los Nubians, incluyendo la tierra en Kibera. Ms tarde, los Luos llegaron a Nairobi procedentes de sus tierras campesinas tradicionales en busca de empleo y vivieron como inquilinos en Kibera. La mayora de ellos encontr distintos trabajos en el rea industrial y en los ferrocarriles como temporales, con una paga muy nfima. A muchos no se les permiti tener una buena casa y la nica alternativa fue encontrar refugio en esas barriadas. La gente que estaba trabajando y fue despedida es conocida como retrenchees. La mayora de ellos viven en los suburbios de Nairobi y sobreviven gracias a trabajos espordicos como la cetrera; a menudo el dinero no les alcanza. Durante este tiempo, los Nubian dueos de las tierras construyeron barriadas humildes para arrendar. Esta es la forma en la que esas comunidades comenzaron a vivir juntas en unas relaciones mutuas: los Nubians suministraban las chozas para arrendar y los Luos vivan como inquilinos. Durante el transcurso de los aos, los dueos de las tierras Nubian lograron grandes ganancias con estas relaciones. Algunos tenan rentas exorbitantes que estaban fuera del alcance de los retrenchees. Sin embargo, ambas partes eran importantes en esas relaciones porque se beneficiaban mutuamente. Esta convivencia pacfica dur muchos aos, hasta hace poco, cuando el Presidente orden una reduccin en la renta y anim a los inquilinos a que no pagaran hasta que esto se hiciera realidad. La situacin econmica en Kenia es muy difcil en este momento y mucha gente no tiene suficiente para sobrevivir. Por esta razn, el Presidente de Kenia les pidi a los propietarios que redujeran las rentas a la gente pobre que viva en esas barriadas, dando inicio al conflicto en Kibera. Su declaracin indicaba que nadie deba pagar renta puesto que la tierra era del Gobierno y por consiguiente nadie poda declararse como su dueo. La directiva de la cabeza del Estado llev a una situacin de confusin y caos, puesto que los inquilinos se negaban a pagar la renta, al mismo tiempo que los dueos de las tierras colaboraban con el Director del rea (Alcalde), quien insista en hacer pagar la renta. Esa situacin llev a una lucha sangrienta entre los inquilinos y los propietarios y se llam a la Polica para que restableciera el orden. De todas formas, esta situacin no dur mucho. Algunos polticos locales utilizaron la situacin para emitir declaraciones incendiarias pensando en las elecciones generales del ao siguiente. Algunos empresarios tambin pensaron que sta podra ser una oportunidad para hacerse a las tierras, puesto que los residentes fueron obligados a desplazarse para proteger sus vidas. La administracin local tambin contribuy al conflicto, dado que no hizo nada para reconciliar a las partes en conflicto.
L A SIT U A CI N
A CTU AL
Hasta ahora, se cree que diez personas han muerto y muchas otras han sido heridas de gravedad. Por lo menos diez casas fueron quemadas y se destruyeron bienes materiales de incalculable valor. Hasta
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el momento la Administracin de la Provincia ha declarado la barriada como rea vetada. El Comisionado de la Provincia en su ltima declaracin, despus de dar un vistazo a la zona en helicptero, prometi que estaba en camino una investigacin de las barriadas y que el Gobierno se encontraba en proceso de establecer los lmites de la tierra que fue adjudicada a la comunidad Nubian en los tiempos coloniales. Una vez que los lmites estn definidos, la Administracin de la Provincia y los lderes comunitarios decidirn si asignan una titulacin colectiva o individual. Estos lderes comunitarios han sido escogidos como representantes de cada comunidad, consejeros y jefes de rea. Ellos estn en contacto con la gente que vive en Kibera y entienden sus problemas.
I N TE N T O S DE RES O L U CI N
DEL C O N FLIC T O
Como se inform en las noticias, el Miembro del Parlamento (MP) de esa rea visit las barriadas para tratar de reconciliar a los grupos en guerra. Pero, dado que este congresista pertenece a los Luos, fue percibido como un apoyo para su tribu. Despus de su visita, tuvieron lugar grandes enfrentamientos entre Nubians y Luos. El argumento de los Nubians era que el MP, que tambin es Ministro del Gabinete, pareca estar trabajando en un plan para desterrar a los Nubians para que la tierra fuese ocupada nicamente por los Luos. Adems, los Nubians argumentan enfticamente que ellos fueron reubicados all por el Gobierno Colonial despus del fin de la Primera Guerra Mundial y por ello no pueden ser desalojados. No ha habido una intervencin significativa de las ONG. La Administracin de la provincia y el MP local han tratado de mediar entre las dos partes y en este momento est volviendo la calma lentamente. Algunas organizaciones ayudaron con alimentos y otras necesidades bsicas, como Caritas Nairobi, People for Peace de frica y la Cruz Roja de Kenya. El Gobierno tambin ha tratado de reconciliar a la gente a travs de la administracin provincial. Al comienzo, esta iniciativa fue rechazada por la poblacin, porque se crea en general que el Gobierno incitaba a la violencia. La mayora de las personas que estaban alojados en el complejo del Oficial Distrital, ha vuelto a sus hogares. Los escuadrones anti-motines de la Polica que estaban desplegados, han sido retirados. Los dueos de la tierra y los inquilinos estn negociando ahora por una decisin imparcial y justa, y muchos creen que la convivencia pacfica pronto prevalecer.
Estudio de caso del contexto: frica
LA REBELIN EN EL NORTE DE MAL

Escrito por Theodore Togo, Caritas Mal
Aunque el conflicto comenz en los aos 60, la etapa actual del conflicto en el norte de Mal se inici con la rebelin Tuareg de 1990 a 1995, conflicto complejo que ha afectado enormemente la unidad y la integridad de toda la nacin Mal. El conflicto ha socavado la seguridad y los temas de desarrollo y ha sido visto como una guerra entre comunidades blancas y negras.
SIT U A CI N
G E O GR FIC A Y P O BL A CI N E N EL
N O RTE
La poblacin de Mal es de alrededor 10 millones de personas de distintos grupos tnicos. Hay ocho regiones administrativas: Kayes, Bamako, Sikasso, Sgou, Mopti, Gao, Kidal y Tombouctou. Una gran parte del 1,241.021 km2 del pas, se encuentra en el desierto del Sahel. Las regiones administrativas de Gao, Kidal y Tombouctou que pertenecen a la regin norte, son las menos favorecidas del pas. La poblacin es nmada (Arab, Tuareg, Peulh) y campesinos (Songhoy, Arma, pescadores de Sorka, Somono, Bozo y Bambara). La tierra y la interdependencia entre cultivar y criar animales ha convertido en una obligacin el contacto entre los diferentes grupos tnicos de la regin. Luego, existen vnculos matrimoniales y culturales entre los campesinos y ganaderos que fortalecen esos nexos. En este caso, el concepto de un grupo minoritario puede aplicarse a los grupos tnicos blancos o negros, as como a los campesinos y los nmadas. 226
LA
PRIM ER A REBELI N B A J O L A PRIM ER A
R EP BLIC A (1 9 6 0 - 1 9 6 8)
En un principio, los pueblos del Norte tenan una vida de mucha cooperacin. Estaban catalogados como los mejores en agricultura y artesana y posean buenos vnculos comerciales con Nigeria, uno de los pases vecinos. En 1963 hubo una revuelta Tuareg en Kidal, que fue interpretada equivocadamente como una rebelin. El rea fue colocada bajo una administracin militar, despus de una intervencin violenta del ejrcito, lo que gener recelo entre las comunidades blancas y las autoridades pblicas. Despus de la revuelta de 1963, vinieron aos de terrible sequa en Mal entre 1974 y 1984, especialmente drstica en el Norte. Muchos perdieron su ganado y sufrieron de hambrunas. Todas las comunidades en el Norte fueron vctimas, pero los nmadas y los criadores de animales fueron particularmente los ms afectados, lo cual origin que muchas familias nmadas se desplazaran hacia tierras mejores en otros pases, especialmente hacia Libia, Argelia, e incluso Lbano.
L A REBELI N
DE
1990
Entre el 28 y el 29 de junio de 1990, alrededor de 60 rebeldes fuertemente armados atacaron el rea de Tidermne en la noche, asesinando a un funcionario del gobierno local, a su mujer, a un prisionero y a un guardia. Al da siguiente, llegaron a Menaka en donde dieron muerte a 14 personas, cuatro de ellas soldados. Otros ataques similares ocurrieron en todo el rea.
L O S DISTI N T O S M O V IMIE N T O S REBELDES

Los rebeldes han sido conformados por grupos de jvenes nmadas exiliados en Libia, durante los aos de la sequa. Fueron separados de sus familias y su espacio social y no tenan ningn tipo de capacitacin o calificacin profesional. Fueron entrenados como soldados y utilizados como mercenarios para distintos objetivos en pases como Chad, Lbano, Palestina y otros ms. Existe una cantidad diversa de movimientos rebeldes: 1. Movimiento Popular de Azawad (Mouvement populaire de IAzawad, MPA) 2. Frente Islmico rabe de Azawad (Front Islamique Arabe de IAzawad, FIAA) 3. Ejrcito Revolucionario de Liberacin de Azawad (LArme Revolucionnaire de Liberacin de IAzawad, ARLA) 4. Frente Popular de Liberacin de Azawad (Le Front Populaire de Libracin de IAzawad, FPLA) 5. Frente Nacional de Liberacin de Azawad (Le Front National de Liberacin de lAzawad, FLNA) 6. El Grupo Autnomo de Timitrine (La Base Autonome de Timitrine) 7. Frente Autnomo de Liberacin de Azawad (La Base Autonome du Front Uni de Liberacin de lAzawad, FULA) 8. El Movimiento Patritico de Ganda Koye (Le Mouvement Patriotique Ganda Koye, MPGK) Ganda Koye significa Propietario de tierra en Sonrhai, una de las lenguas habladas en Mal. Los rebeldes anunciaron que las Fuerzas Armadas de Mal y el MPGK estaban conspirando para acabar con las poblaciones blancas en Mal, despus de la muerte del asistente del jefe del equipo de FIAA y la destruccin de sus vehculos por parte de una patrulla del ejrcito. Durante la rebelin, las divisiones tradicionales entre las tribus crearon grietas entre los distintos movimientos, en vez de unirlos contra las autoridades nacionales. Estas divisiones no favorecen las buenas relaciones entre el Estado y los diferentes movimientos.
L O S O BJETI V O S DE L A
REBELI N DE
1990
Los objetivos conocidos de los rebeldes eran tomar venganza de la intervencin armada de 1963 y buscar ms involucramiento de los nmadas en el manejo del pas y de sus tierras. El objetivo especfico de la rebelin fue llamar la atencin al gobierno sobre la ayuda brindada al Norte, que obedeca a polticas discriminatorias. Esa discriminacin se expresaba en: Total ausencia de administracin, dando la impresin de abandono por parte del Gobierno a la regin Norte;
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Falta de agentes de seguridad; Ausencia de una infraestructura educativa; Falta de infraestructura en salud; Una crisis de agua; y Carencia de infraestructura en comunicaciones.
Los ataques se generalizaron y se extendieron. Los ataques a las oficinas de seguridad y las construcciones administrativas se convirtieron en una seria preocupacin del pas, causando numerosas prdidas humanas y materiales. De hecho, los rebeldes asesinaron alrededor de 60 Males e hirieron a 30 personas. Varias personas desaparecieron. Adems, la prdida de materiales llev al bloqueo o la cancelacin de distintos proyectos de desarrollo en la regin. Como resultado, mucha gente de distintas comunidades se desplaz, yendo hacia las reas centrales del pas o a los pases vecinos. La administracin gubernamental abandon la tierra debido a que sus trabajadores eran el principal objetivo militar. Los proyectos de saneamiento y desarrollo social se suspendieron debido a la constante inseguridad. Las autoridades gubernamentales: Para contrarrestar la rebelin, las autoridades utilizaron fuerzas de seguridad armadas en una intervencin que dur hasta diciembre de 1990, poca en que el multipartidismo estaba en el aire luchando por la democracia.
A C U ERD O S DE P A Z L O S A C U ERD O S DE T A M A N R A SSET ( E N ER O

DE
1 9 9 1)
Durante los das 5 y 6 de enero de 1991, algunos representantes del gobierno se reunieron con las delegaciones de WA y FIAA en Tamanrasset, con el objetivo de comenzar las negociaciones para llegar a un acuerdo de cese al fuego. El Acuerdo de Tamanrasset incluy: Cese al fuego y liberacin de los prisioneros; Una reduccin del nmero de combatientes en las fuerzas rebeldes; La reduccin de la presencia de tropas del gobierno en el Norte; Retirada de las fuerzas armadas de la administracin local; La eliminacin de algunas posiciones militares; Integracin de las fuerzas rebeldes en las fuerzas armadas, sobre una base negociada; La aceleracin del proceso de descentralizacin; Creacin de un crdito para programas de inversin en el Norte.
E L PR O BLE M A
DEL
N O RTE B A J O
L A TR A N SICI N
2) ( M A RZ O 1 9 9 1 - A BRIL 1 9 9 2
El Comit de Transicin para el Bienestar del Pueblo (Le Comit de Transicin Pour le Salut du Peuple - CTSP) abog por una poltica de apertura y le dio dos escaos al MPA y otros cuantos ms al FIAA en el CTSP. A pesar de este esfuerzo de parte de las nuevas autoridades del pas, las fuerzas rebeldes hicieron otros 43 ataques en el Norte entre el 6 de junio y el 25 de septiembre de 1991. Ms de 60 civiles murieron, 67 quedaron heridos y 13 desaparecieron. Fueron robados ms de 4.000 animales y siete vehculos. Sin embargo, las autoridades estuvieron de acuerdo en comenzar las negociaciones con los rebeldes armados, con la mediacin del gobierno argelino.
E L P A C T O N A CI O N A L C O M O
U N A S O L U CI N
El Pacto Nacional es el resultado de un largo proceso durante el cual las autoridades de Mal aceptaron el involucramiento de los distintos actores de la Nacin para implementar un censo nacional efectivo. Una conferencia nacional (31 julio - 15 agosto de 1991) propuso la organizacin de una conferencia especial sobre el Norte con el fin de aumentar la participacin de esta rea. En noviembre de 1991, tuvo lugar en la ciudad de Segou un encuentro tcnico preparatorio, que involucr a participantes de 228
las tres regiones del Norte y a los partidos polticos nacionales bajo la supervisin de las autoridades de transicin. La Conferencia Mopti (16 - 18 de diciembre de 1991) fue llevada a cabo bajo la supervisin del gobierno de transicin. La conferencia reuni a participantes civiles, a los partidos polticos nacionales, as como a los distintos movimientos rebeldes. Un comit de ancianos tambin asisti al encuentro. El Encuentro de Argel (29-30 de diciembre de 1991) entre los gobiernos de Mal y Argelia defini el contexto y la mediacin que estara liderado por este ltimo. El Primer Encuentro en Argel (22 - 24 de enero de 1992) fue la primera sesin de negociacin propiciada por este pas, en la cual las dos partes estuvieron de acuerdo en lo siguiente: Firmar un cese al fuego; Un intercambio mutuo de prisioneros; Instalar una comisin investigadora independiente; La necesidad de seguir con las negociaciones. En el Segundo Encuentro de Argel (15-19 de febrero de 1992), no se obtuvieron resultados, porque los lderes rebeldes nunca llegaron. Sin embargo, el Tercer Encuentro en Argel (15-25 de marzo de 1992) permiti la elaboracin exitosa del Pacto Nacional, firmado por las partes en Bamako el 11 de abril de 1992. Su propsito fundamental fue el restablecimiento de la paz, la Reconciliacin nacional y la integracin socio-econmica de las regiones del Norte en todos sus constituyentes. Algunos elementos del Pacto Nacional fueron: La reinsercin de los combatientes y el regreso de las poblaciones desplazadas; La re implantacin de la administracin; El seguimiento de actividades de desarrollo; La toma de medidas apropiadas para contrarrestar cualquier actividad que pudiera comprometer la paz lograda recientemente. Se nota que en esencia esta Reconciliacin fue hecha por la misma gente y solamente esperaba ser consolidada y apoyada por el Estado, con el objetivo de darle vida a esta nueva dinmica de paz.
LA
SIT U A CI N A C T U A L ( DESDE L A FIRM A DE L O S A C U ERD O S DE P A Z E N M A Y O DE
1 9 9 5)
El Norte es ahora una regin distinta. Ha vuelto la paz, desde Mopti a Tessalit y a Anetis, a Kida y a Gao. No es fcil creer que esta zona de Mal hubiera sufrido una rebelin tan violenta hace apenas algunos meses. Las sonrisas muestran que la guerra ha terminado, la gente transita libremente y las mujeres van a traer lea sin problemas. Las cosas han vuelto a la normalidad: los pastores alimentan a su ganado, la gente que lleva camellos puede moverse por cualquier lugar sin miedo alguno; y los campesinos pueden arar sus campos hasta el ocaso. Los conductores pueden ir solos de Gao a Tessalit sin ningn problema. A pesar del progreso, todava faltan cosas por hacer. Para consolidar la paz se necesita: Implementacin de un gran programa de desarrollo para el Norte; Desarrollo de proyectos rurales de agua; Construccin de centros de salud y escuelas; Desarrollo de la infraestructura en comunicaciones; Ayuda alimenticia para aquellos que no tienen suficiente para comer; El cese del comercio de armas pequeas; El retorno y reintegracin de los refugiados y las personas internamente desplazadas. Lo ms importante es que se debe reforzar la voluntad de la gente de mantener la paz en esta regin del Norte.
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Estudio de caso de contexto: frica
LAS MUJERES Y EL CONFLICTO EN RUANDA

Escrito por Thrse Nduwamungu, Caritas Ruanda
Tradicionalmente, las mujeres han sido vistas como dadoras de vida y otros valores humanos en muchas sociedades y de tal manera siempre han sido protegidas por los hombres incluso en tiempos de guerra. Esto es particularmente importante en Ruanda, en donde las mujeres eran llamadas nyaupinga, que significa refugio de paz. Dado que la sociedad ruandesa es patrilineal (lo que significa que la afiliacin tnica es pasada de hombre a hombre), las mujeres no son consideradas como si pertenecieran a algn grupo tnico, puesto que son libres de casarse con quien quieran y vivir en una familia de cualquier grupo tnico. Tradicionalmente, fueron tratadas con respeto y servan como vnculo entre las familias y los amigos. Aunque en sociedad parecen llamar poco la atencin, ellas juegan discretamente un rol consejero y reconciliador para personas en conflicto; e incluso en la tradicional Corte de la Monarqua Ruandesa, la Reina Madre era consejera del Rey y reinaba en unin con su hijo. Cuando dos familias enemigas solucionaban sus diferencias, ofrecan mujeres jvenes en matrimonio como una forma de lograr la Reconciliacin. Sin embargo, esta tradicin no evit que algunos hombres trataran mal a las mujeres, lo que alcanz el pico ms alto durante la guerra y el genocidio de 1994.
L A S M UJERES D UR A N TE EL G E N O CIDI O
Contrario a la costumbre que consideraba que las mujeres eran el corazn del hogar, e incluso capaces de detener un conflicto entre dos hombres, durante el genocidio las mujeres experimentaron la peor clase de atrocidades y torturas. Fueron objeto de violencia y humillaciones, presenciaron la muerte de sus hombres y fueron violadas por sus asesinos. Fueron forzadas a resistir toda clase de crueldades sexuales, incluso llegar a ser violadas por un hijo, un hermano, o un padre, antes de presenciar la ejecucin de los miembros de la familia o ser asesinadas. El Ministerio de Gnero y Promocin de las Mujeres de Ruanda estima que el 30% de las nias y jovencitas en Ruanda (entre los 13 y los 35 aos) fueron vctimas de ataque sexual durante el genocidio. El Ministerio de Salud cree que hubo entre 300.000 y 500.000 violaciones en ese periodo de tiempo. An peor, algunas mujeres tambin asesinaron a sus madres y a sus hijos. Otras ayudaron en la violacin de otras mujeres y nias y algunas veces ordenaron la mutilacin de los rganos sexuales. Ms de 5.500 mujeres estn recluidas en las prisiones por su papel en el genocidio. Es triste confirmar que muchas mujeres no tuvieron piedad con miembros de su mismo sexo (ver el reporte de la UNICEF de 1998: Mujeres y Nios en Ruanda). Las masacres de la guerra y el genocidio cobraron fundamentalmente las vidas de hombres y jvenes, dejando muchas viudas a menudo traumatizadas como cabezas de familia. Muchas de ellas fueron salvadas despus de haber sido violadas y estn incapacitadas mental o fsicamente debido a lo que sufrieron. En este momento, el 34% de los hogares es sostenido por las mujeres y se estima que 85.000 hogares sin padres tienen a nios como cabeza de familia (informe de la UNICEF). La familia en Ruanda se ha convertido en una institucin vulnerable. Las mujeres han tenido que asumir responsabilidades para las cuales no estaban preparadas. Un nmero de mujeres en aumento se est encontrando en situaciones vulnerables: viudas con o sin familias a su cargo; mujeres separadas de sus maridos (por la reclusin en las crceles); y mujeres que sobrevivieron la mutilacin y la crueldad sexual. Los acontecimientos del genocidio han afectado psicolgicamente a muchas mujeres, de forma particularmente cruel debido a las violaciones, el arma favorita de los perpetradores del genocidio. Los relatos de los testigos y en algunos casos de las vctimas, y los casos reportados por los exmenes mdicos, son suficientes para confirmar que el nmero de mujeres que fueron objeto de crueldad sexual se encuentra indudablemente en cientos de miles. El deseo de humillar fue tan grande, como el deseo de asesinar. Para muchas mujeres que fueron amenazadas directamente de muerte y despus perdonadas, el costo fue ser violadas. Y las vctimas de violacin cargan consigo mismas la vergenza 230
de un crimen que fue cometido en contra de ellas. En Ruanda, esta vergenza se incrementa el doble por el sentimiento de culpabilidad de haber sobrevivido a costa de ser violadas. Es por esto que la violacin es un crimen poco denunciado. Adems, a menudo los vecinos son los perpetradores de la violacin, sumndose a la vergenza y contribuyendo a que no sea denunciado. La humillacin, el dolor mental y fsico, junto con la prdida de los seres queridos asesinados frente a sus propios ojos, han llevado a la mujer a una situacin extremadamente dramtica.
M UJERES E N L A
PRISI N
Cinco por ciento de quienes estn en prisin por genocidio son mujeres. La promiscuidad con los prisioneros lleva a embarazos y ayuda a la propagacin de enfermedades de transmisin sexual. Las condiciones carcelarias son particularmente perjudiciales para las mujeres jvenes y embarazadas y tambin para los nios que viven en prisin con sus madres. Normalmente las mujeres son separadas de los hombres, pero la sobrepoblacin en las prisiones significa que algunas veces tengan que estar con los hombres.
L A S M UJERES E N L O S C A MP O S DE REF U G I A D O S
Durante los conflictos armados, las mujeres son siempre los blancos preferidos de los perpetradores de la violencia. En donde quiera que se lleve a cabo una guerra y donde la gente se desplace, las mujeres son siempre quienes sufren ms. Desde el comienzo de una guerra, hay un desplazamiento hacia lugares desconocidos. Las mujeres siempre se movilizan con los nios ms pequeos, llevando utensilios para cocinar y la poca comida que son capaces de cargar con ellas. A menudo viven en condiciones de higiene horrorosas. En Ruanda, algunas mujeres dejaron sus hogares cuando la guerra estall en 1990. Despus del genocidio de 1994, cientos de miles de personas buscaron refugio en los pases vecinos. Cuando llegaron a los campos, las mujeres fueron objeto de violaciones y toda clase de crueldades, especialmente aquellas que no tenan un padre, un hermano o un esposo. Fueron obligadas a vivir con extraos para beneficiarse de la asistencia (utensilios de cocina, comida, carpas, etc.). Incluso si se resistan, sus carpas eran objeto de ataques repetitivos por parte de los hombres que buscaban alimentos, o an peor, relaciones sexuales. As mismo, la promiscuidad entre los refugiados llev a que mujeres jvenes en edad frtil (entre los 13 y los 35 aos), quedaran embarazadas como resultado de las relaciones sexuales casuales. Adems, el incentivo de quedar embarazadas se increment, puesto que al ser mujeres solteras reciban poca asistencia. Algunas mujeres se involucraron en un comportamiento promiscuo o fueron violadas por empleados de organizaciones humanitarias, quienes les prometieron un tratamiento preferencial. Cuando el campamento de refugiados fue destruido a finales de 1996, las mujeres fueron separadas y algunas perdieron a sus seres queridos (esposos, hijos, hermanos, padres). Incluso, algunas se perdieron en la selva tropical mientras buscaban lea o agua. Muchas fueron violadas u obligadas a tener sexo con miembros de las comunidades locales, a cambio de un trabajo, comida o abrigo. En resumen, durante los momentos de conflicto, tanto del lado de los agresores como de las vctimas, las mujeres sufren ms que los hombres en las mismas condiciones. La situacin de las mujeres en Ruanda no es la nica. Las mujeres en otros pases africanos en donde ha habido guerras sufren los mismos actos de violencia (por ej. Sudn, Repblica Democrtica del Congo, Burundi, Sierra Leona, o Angola). Incluso si no mueren, las mujeres siguen sufriendo psicolgicamente por las atrocidades de las cuales han sido objeto, porque los efectos de las violaciones y la tortura toman dcadas para sanar. El Artculo 76 de la Convencin de Ginebra que dice que las mujeres deben ser respetadas y protegidas de cualquier acto traumtico como la violacin, la tortura mental, la prostitucin forzada y cualquier otra que les haga perder su dignidad, fue completamente ignorado por quienes perpetraron esos actos terribles. Igual de alarmante es que algunas mujeres no respetaran su propio gnero e incluso autorizaran o participaran en la tortura de sus semejantes. Quienes luchan por el respeto a los derechos humanos deben dar lo mejor de s mismos, para asegurar que quienes llevan a cabo estos actos sean castigados de manera apropiada.
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Estudio de caso de contexto: Asia
ALIGARH
Escrito por Fr Gregory DSouza, Caritas India
Aligarh es una ciudad con una poblacin de poco ms de 800.000 habitantes. Est en la Dicesis de Agra y se halla a 100 kilmetros al sur-oriente de Nueva Delhi, la capital de India. Es famosa por la Universidad Musulmana de Aligarh (the Aligarh Musulmana University - AMU), considerada como el ncleo del estudio Musulmn en la India. El nmero de estudiantes de la Universidad llega a miles, la mayora de ellos musulmanes. La universidad est bajo la administracin de una comunidad minoritaria (Hind), lo cual constituye una fuente de tensin. Aligarh es un pueblo tpico, situado en un barril de plvora: los grupos en conflicto, los Hindes y los Musulmanes, son las dos grandes fuerzas predominantes que controlan a su vez dos aspectos muy importantes de la sociedad: los Hindes dominan los negocios, mientras que la educacin es dirigida por los Musulmanes. Superficialmente parece haber paz y tranquilidad, pero la realidad est bien escondida en las miradas silenciosas, las conversaciones prohibidas y las respuestas vacilantes. Los grupos mayoritarios de habitantes son los Musulmanes, seguidos por los Hindes. La comunidad Cristiana es muy pequea en Aligarh. El Padre Dennis DSouza, Prroco de la Iglesia de Sta. Fidelia, la nica Iglesia Catlica en Aligarh, indica que hay alrededor de 30 a 35 familias Catlicas en la ciudad. Adems estn las Hermanas Misioneras de la Caridad, las Hermanas de la Sagrada Familia y las Hermanas Misioneras Franciscanas. Otros Cristianos son los Bautistas, los Pentecostales y la Iglesia del Norte de la India. La Dicesis de Aligarh maneja la escuela de Santa Fidelia y las Hermanas Misioneras Franciscanas tienen su escuela de Nuestra Seora de Ftima. Un estudiante de ltimo ao del Departamento de Sociologa (MSW) en la AMU lo describe de esta manera: usted debe darse cuenta de que el campus cuenta con una capacidad de ms o menos 27.000 estudiantes. Aparte de eso, es considerada el nido de la inteligencia Musulmana. Ambos son grandes factores que podran preocupar a la administracin [que es Hind]. Un miembro Hind del equipo de la AMU comenta acerca de la situacin en Aligarh: Yo trabajo de 15 a 18 horas por da y doy lo mejor a la Universidad. Pienso que los estudiantes me brindan el mejor respeto y me llaman Kurien Bhai (hermano). No he escuchado de algn incidente como disturbios despus de la demolicin del Babri Masjid en Ayodhya. La tensin comenz a elevarse en Aligarh desde 1990. Para entender las diferencias entre las dos comunidades, debemos comprender cmo funciona la economa en Aligarh. La mayor industria y por la cual es famosa la ciudad, es la industria de las cerraduras, que est controlada por los Hindes mientras que los trabajadores son Musulmanes. La diferencia econmica puede ser una causa de ruptura o de diferencias entre las dos comunidades. A esto se une la situacin de que mucha de la tierra est en manos de los Jats, que tambin son Hindes. Un nmero de Musulmanes que quiere adquirir un pedazo de tierra no puede hacerlo, lo cual lleva a otra confrontacin. De esta manera, la tensin econmica se mezcla con la tensin religiosa. Las semillas de la tensin religiosa se sembraron en la poca de la independencia. Los Musulmanes que dominaban el lugar siempre haban sido vistos como pro-Pakistn y anti-India (en una tierra vista como de Hindes). Un profesor de una escuela primaria musulmana y residente en Aligarh dice, No importa lo que suceda, siempre somos vistos como traidores. Queremos decirle a los dems que somos tan ndios como cualquiera. Dos incidentes relacionados contribuyeron a la tensin entre los dos grupos en Aligarh: el primero, el Escndalo de la Universidad Mdica, tuvo lugar en la Universidad Mdica Jawaharlal Nehru. Se argument que doctores Musulmanes del Colegio Mdico Jawaharlal Nehru fueron los responsables de la muerte de pacientes Hindes. Algunos das despus y movidos por esto, una multitud de Hindes detuvo al Gomti Express que se diriga a Nueva Delhi a 3 4 kilmetros de Aligarh. Identificaron a los musulmanes que viajaban en el tren y los masacraron, en una fiel copia de las masacres ocurridas 232
durante la poca de separacin entre India y Pakistn. Este incidente fue conocido con el nombre de la Masacre del Gomti Express. Los observadores indican que el nmero real de muertos y su pertenencia a cul comunidad son desconocidos. Estos dos incidentes estremecieron en 1990 al pueblo. Se declar inmediatamente el toque de queda. Un estudiante recuerda esta poca cuando el gobierno restringi la circulacin de grupos mayores a cinco personas. Pocos das despus, cuando la situacin an no estaba bajo control, el gobierno prohibi que la gente saliera de sus casas. El toque de queda tambin fue impuesto en la Universidad. La gente apenas haba olvidado las cicatrices del pasado cuando la tragedia surgi de nuevo en diciembre de 1991. La mezquita de Babri Masjid, en Ayodhya, fue arrasado por un grupo de Hind kar sevaks (trabajadores) bajo la bandera del Rasgtriya Swyam Seva (RSS). Un estudiante Hind en la AMU lament que la demolicin fue muy mala, hiri mucho los sentimientos de los Musulmanes, estbamos hechos aicos. Al mismo tiempo, este hecho fortaleci la identidad de los Musulmanes en la ciudad, intensificando las tensiones religiosas que existan en toda la India y afectando enormemente las libertades que la Constitucin de la India garantizaba. La situacin en la AMU y en el pueblo era severa y tensa. Haba la certeza de que la tensin explotara en cualquier momento, pero sorprendentemente esto no sucedi. Un miembro del equipo en la AMU indic que la ciudad era pacfica despus de la demolicin de la mezquita. El ambiente en el campus estaba inalterado. Otro miembro de la facultad aadi: Es interesante ver que no hubo desordenes despus de la demolicin de la mezquita en Ayodhya. Claro que hubo una protesta pacfica de parte de 400 a 500 estudiantes que se haban reunido all. Ellos mostraron ms madurez que muchas de las personas en distintos lugares del pas. El Administrador (Hind) jug un rol clave manteniendo una atmsfera tranquila. A pesar de todo, la administracin estatal pens que era mejor imponer un toque de queda parcial y controlar a la gente. Eso caus muchas privaciones entre la gente de Aligarh. La comida era escasa y la gente estaba preocupada acerca del futuro. Hablando de la situacin estable de 1991, un profesor de la AMU indic que la situacin econmica en Aligarh tena mucho que ver con la estabilidad. l propuso que ambas comunidades, los Hindes y los Musulmanes se dieran cuenta de que dependan mutuamente y que no podan hacer nada el uno sin el otro. Los negocios sencillamente se pararon. Para poder llevar acabo negocios con tranquilidad y minimizar el dao, las personas tenan que seguir adelante y superar el problema. Otro profesor seal: Las tensiones no se encontraban entre las personas de base. Estaban ms del lado de los que detentaban el poder y los que intentaban interrumpirlo. Era un asunto de perseguir el poder y la poltica. La situacin poltica en la India contribuy a las tensiones en Aligarh desde 1990 en adelante. Uno de los ministros del gobierno comenz un rath ratra (viaje en carroza) en 1990, un mecanismo bien desarrollado para suscitar los sentimientos de los Hindes. Un estudiante de la AMU apunt: Si usted se fija en los patrones de voto antes de las elecciones de 1990, el BJP (Partido Bharitya Janta) tena nicamente 91 sillas. Pero despus del rath ratra los nmeros subieron a 141. Fue una experiencia de manipulacin de la jugada de la carta religiosa. Los intereses polticos estaban mezclados con la religin y fueron echados en un solo paquete y as entregados a las grandes masas analfabetas. La gente comn estaba en las manos de los polticos y los disturbios comenzaron en todo el pas. Aligarh haba tenido disturbios anteriormente, por ello la situacin de 1991 no la afect tanto, puesto que ahora eran ms cautos y claros. Esto no quiere decir que no haba ansiedad entre las personas; sin embargo, lo que es interesante es que los medios jugaron un rol crtico en el desarrollo de esta ansiedad y se desempearon de la peor manera posible. La prensa haba sido un instrumento en la propagacin de la violencia comunitaria. Las imgenes y el anlisis en los peridicos eran muy provocativos y sugerentes. El manejo de las noticias ayud a propagar ms la tensin. Entonces surgi una pregunta: La Iglesia est dando pasos para promover la paz y la Reconciliacin entre las dos comunidades? La respuesta es ms que afirmativa. Al inicio de 1990, el Prroco organiz encuentros inter-religiosos e invit a los lderes de todas las comunidades a venir y participar en los mismos. La respuesta fue buena. Adems de estos encuentros regulares, se realizaron sesiones de oracin por la paz. El nuevo Prroco continu con el legado del antiguo sacerdote, invitando a gente
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de todas los sectores de la comunidad. La gente vino y comparti sus experiencias, dio sus testimonios y or por la paz. La gran respuesta tambin anim al Director de la Escuela Catlica a que emprendiera el reto. La escuela organiz festivales en las fechas ms importantes como el Deepawali (Hind), la Navidad y el Idd (Musulmana). Se invit a los padres a que vieran programas hechos por los nios de las escuelas. Es interesante aadir lo que un profesor de la AMU dijo: Cuando algo est conmocionando afuera, la situacin en Aligarh se agrava. Cuando est tranquila, Aligarh es un pueblo pacfico. Otro aadi: Algunas personas -que son responsables de las situaciones que hemos mencionado- por alcanzar el poder pueden llegar a cualquier cosa, pasando los lmites de la humanidad. Mientras que esta gente se quede en el poder, Aligarh seguir siendo una bomba de tiempo que puede explotar en cualquier momento.
Estudio de caso del contexto: Nor-oriente de frica
LA JUGADA VALIENTE DE UN ANTIGUO LDER LIBANS DE LA MILICIA

Basado en una carta del seor Assad Shaftari
La guerra civil en el Lbano estuvo marcada por la violencia entre las facciones rivales Drusa, Cristiana y Musulmana. La guerra total estall en 1975 y dur hasta 1990. A lo largo de la guerra, los pases vecinos como Siria e Israel se fueron involucrando. As mismo fueron enviadas fuerzas internacionales para el mantenimiento de la paz. Las fuerzas externas contribuyeron a las dinmicas cambiantes de la guerra. En total, alrededor de 150.000 personas murieron en la guerra y 17.000 desaparecieron. Despus de que la guerra termin, se instaur una ley para prevenir la persecucin y dar amnista a los miembros subalternos de la milicia y a los polticos que cometieron actos de violencia durante la guerra. Otros esfuerzos para construir las bases de la paz en el pas incluyeron el Estatuto de Reconciliacin Nacional de 1989, que le da igual representacin en el parlamento a los Musulmanes y a los Cristianos. La guerra se caracteriz por atrocidades incontables, muchas de las cuales an tienen implicaciones en la estabilidad regional y la Reconciliacin en el Lbano. En septiembre de 1982, el presidente electo, el Maronita Bashir Gemayel fue asesinado. Se dice que justo despus, cristianos de derecha le dieron acceso a los Israeles y masacraron entre 500 y 1.000 Palestinos que vivan en los campos de refugiados de Sabra y Shatilla. Reconociendo las implicaciones permanentes de la guerra, Assad Shaftari, antigua cabeza del servicio de seguridad del Partido Falangista Cristiano, escribi una carta al diario libans An Nahar. En la carta l pide perdn por su rol en la guerra. l escribi la siguiente carta, motivado por un programa de televisin en el cual otro miembro del partido contaba los actos de violencia que cometieron. Algunos apartes de la carta que Shaftari escribi: No quiero que mi actitud sea vista como una reaccin, sino como una accin que viene despus de otra. Esto es algo que he querido hacer durante mucho tiempo, de hecho por ms de diez aos. Pero no poda tener el suficiente coraje, puesto que tema ser tratado como loco o ingenuo. Ahora me gustara disculparme con todas las personas que ejecut o que fueron mis vctimas, incluso si lo saben o no, o si las conozco o no. No importa si estos actos fueron cometidos personalmente o por subalternos bajo mis rdenes. Pido disculpas por el horror de la guerra y por lo que hice durante la guerra civil libanesa en nombre del Lbano, la Causa y el Cristianismo. Pido excusas por considerarme como el nico representante y defensor de estas ideas. Perdn por verme como un Dios, capaz de poner yo solo mi propia casa -y las de los dems- en orden, o lo que ello signifique, incluyendo la fuerza.
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Me disculpo por defendiendo lo que crea que era el Cristianismo en el Lbano no haber practicado la verdad Cristiana, que es amar a los dems, un amor que no conoce violencia. Lamento mucho haber sido un fantico. Perdn por creer que, en beneficio de la causa, mis camaradas y yo estbamos en lo correcto. Me disculpo por el ambiente desagradable creado por lo que se dice y ser escrito en libros en idioma Ingls, Francs y rabe, o por lo visto en la televisin, incluso si los hechos reportados son verdad o mentira, conocidos o desconocidos, objeto de amnista o no, o si es demasiado tarde o no para llevar a cabo procedimientos legales. Me gustara decir que he perdonado a quienes personalmente me hicieron dao a m o a mi familia y mis amigos, directa o indirectamente, durante la sucia guerra civil. Esta es para m la nica manera de convertirme en un hombre nuevo, capaz de hacerle frente al mundo de la post-guerra. Esta es una fase para construir y reconstruir lo que fue destruido y por encima de ello, es una fase de recompensa por lo que fue hecho durante los largos aos de guerra. Espero que mi actitud sea tomada como una seal de responsabilidad y no como una seal de debilidad. No hay ninguna conexin entre mi declaracin y lo que decida una corte libanesa en beneficio de la gente libanesa, a quienes ofrezco mis respetos. La imagen tergiversada que nosotros dejamos despus de 15 aos de lucha amarga, es que todos los que tomamos parte en la guerra, cualquiera que fuera nuestro motivo, ramos criminales de guerra. Pido excusas a todos los espritus nobles de todos los bandos y afiliaciones, quienes arriesgaron o dieron sus vidas por una cierta idea de pas, incluso si estaban o no en lo correcto. Adems, podemos haber sabido quin estaba en el lado correcto? El comportamiento descarado de unos pocos propag el horror entre todos nosotros, hacindonos criminales de guerra. Espero que mi llamado sea tomado como la nica forma efectiva y real de salir de la crisis libanesa. Las almas estarn limpias del odio, el rencor y las penas pasadas, puesto que debemos llegar a una Reconciliacin genuina con nosotros mismos, antes de buscar la Reconciliacin con los dems. Finalmente, espero que el Santo Padre me ayude a curar las heridas de mi alma y las de las almas de los dems. Assad Shaftari
Estudio de caso de contexto: frica
RECONCILIACIN EN SIERRA LEONA

Escrito por el Padre Brian Starken, CSSp
Durante la guerra en Sierra Leona cientos de miles de personas fueron desplazadas. Mucha gente del norte y el oriente del pas se desplaz hacia Guinea como refugiados, pero la mayora se convirti en desplazados internos (IDP) en reas ms seguras dentro de Sierra Leona. Durante 1995 y 1996 Caritas Sierra Leona desarroll un programa de Reconciliacin para comunidades de base, que fue diseado como una Capacitacin para Facilitadores. Estos Facilitadores, a su vez, capacitaran a la comunidad en manejo de los temas de post-guerra dentro de las comunidades retornadas. El programa nace de la toma de conciencia de que la firma de un acuerdo de paz no significaba necesariamente el fin del conflicto. A medida que la gente volva a casa, nuevos conflictos surgan, a la vez que se hacan preguntas acerca de quienes perpetraron las atrocidades cometidas durante la guerra: Quin tena un hijo rebelde? Quin destruy mi propiedad? Quin me cort la mano? Quin asesin a mi hermano?
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Parte de la investigacin para el programa llev a que Caritas se fijara en los mecanismos tradicionales para la Reconciliacin que existan dentro de las comunidades, a ver si esos mecanismos podran ser fortalecidos y si podran ser canales de Reconciliacin en una Sierra Leona en post-conflicto.
M EC A N ISM O S TR A DICI O N A LES P A R A L A R EC O N CILI A CI N

Las instituciones ms importantes y la forma de vida de la poblacin fueron objetivos durante la guerra. Las instituciones sociales y culturales que comunicaban a la gente con su historia, con su identidad y sus valores fueron, en muchos casos, totalmente destruidas. Exista la creencia fuerte que a medida que la gente volviera a casa luego del desplazamiento forzado, dedicara tiempo para reconstruir sus instituciones tradicionales. Dependiendo de las circunstancias de la post-guerra en el lugar, estas instituciones podran recrear las estructuras antiguas o por lo menos asegurar que los elementos esenciales de las mismas permanecieran intactos. Cuando las circunstancias lo permitieran, se llevaran a cabo varias ceremonias tradicionales que poseen mecanismos ancestrales para la Reconciliacin y, llevadas a cabo efectivamente, podran prevenir varios conflictos post-guerra en el nivel comunal. La Reconciliacin frecuentemente es vista en trminos de la comunidad. Hay cuatro etapas implicadas en el proceso de Reconciliacin para el agresor que cometi ofensas contra la comunidad o contra un individuo de la comunidad: 1. 2. 3. 4. Reconocimiento de la culpabilidad Pedir perdn Perdonar Restitucin
Estas cuatro etapas son parte integral de la Reconciliacin en la sociedad tradicional en Sierra Leona. Cuando alguien comete un crimen en la comunidad, el culpable debe hacer una confesin pblica de culpabilidad y rogar por el perdn. La comunidad decide el castigo, o alguna forma de restitucin y cuando se cumple, significa la aceptacin dentro de la comunidad de nuevo (perdn). A esto le sigue un ritual de limpieza, normalmente llevado a cabo por una persona o personas que estn investidas con la autoridad moral de la sociedad. Se pedirn regalos tradicionales como aceite para cocinar, arroz, una tela blanca, nueces de cola y una gallina. El ritual de limpieza del agresor se lleva a cabo pblicamente en la comunidad, excepto en los casos que conciernen a las sociedades sagradas; en este caso la limpieza no se hace en pblico.
C EREM O N I A S M O RT U O RI A S Y D U EL O
Tradicionalmente, la Reconciliacin tambin puede ser afectada por las ceremonias funerarias, con la expresin de lamentos por la muerte, antes de que se haga el entierro. Durante la guerra miles de familias fueron incapaces de llevar a cabo las ceremonias mortuorias ni el duelo de miembros de sus familias, que haban muerto ya sea de forma natural o directamente como resultado de la guerra. Cuando las comunidades se reinstalan, las ceremonias mortuorias sern unas de las primeras que se lleven a cabo. En el caso de la muerte violenta del miembro de una familia (como en la guerra), la Reconciliacin se hace con los antepasados, que tienen que ser tranquilizados o satisfechos. Tambin se pueden llevar a cabo las ceremonias que tienen que ver con la limpieza ritual de la tierra. No hay garanta de que las estructuras tradicionales / culturales de Reconciliacin sern, por s mismas, tiles o adecuadas en el restablecimiento de las relaciones armnicas, ya sea durante el perodo de conflicto o en el post-conflicto. Sin embargo, a nivel comunitario, estas estructuras pueden y deben ser estudiadas y, si es posible, fortalecidas para apoyar los programas en Construccin de Paz. Esto es particularmente cierto en comunidades que invertirn tiempo revitalizando las instituciones culturales arruinadas durante la guerra y en las cuales las ceremonias tradicionales incluyen mecanismos de Reconciliacin.
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Estudio de caso del contexto: Asia
Caritas en Timor Oriental

Escrito por Julie Morgan, Caritas Australia
El involucramiento de Caritas Australia en Timor Oriental ha sido largo. Desde la violencia horrenda que antecedi y luego sigui a la votacin de la independencia en septiembre de 1999, su participacin ha tomado nuevas formas, incluyendo capacitaciones para recoger pruebas, trabajo con los sobrevivientes de agresin sexual y trabajo por la creacin de un Tribunal Internacional Criminal para Timor Oriental. Junto a la reconstruccin de las casas, la distribucin de comida y la seguridad de la misma y otras actividades de desarrollo en la comunidad, se ha implementado un programa que se espera se enfoque en las injusticias y las grandes violaciones de los derechos humanos que se experimentaron durante esta poca terrible. Cuando la milicia apoyada por el ejrcito Indonesio destruy e incendi edificios, casas, iglesias y escuelas, sus intenciones no eran simplemente dejar todo en escombros y polvo para la gente de Timor Oriental. La rabia y el odio que alimentaron la destruccin de casi todas las construcciones en Dili, la capital y alrededor del ochenta por ciento de las casas en Oecussi Enclave, fue dirigida de manera particular para atacar las iglesias y las casas religiosas. Por qu? Fue solamente intolerancia religiosa o algo ms siniestro? Era bien sabido que las iglesias tenan registros reales de nacimientos, muertes y matrimonios y tambin registros de los abusos a los derechos humanos, asesinatos y desapariciones que ocurrieron durante los 24 aos de ocupacin. Destruir las iglesias fue otra forma de asegurar que la escalada genocida en Timor Oriental no fuera conocida nunca en su totalidad. Semanas despus de la votacin y cuando el horror de lo que haba sucedido se volvi aparente, fue evidente para el equipo local e internacional de Caritas que en la ayuda para la reconstruccin de Timor Oriental haba otro trabajo imperativo que hacer, que iba ms all de la reconstruccin fsica del pas. La reconstruccin tambin requera escuchar la verdad, las historias de la gente, documentar de nuevo los abusos a los derechos humanos y averiguar lo que le sucedi a los padres, los hermanos, los primos y las hermanas cuyos ltimos das pasaron en ignominia y sufrimiento indescriptible. La reconstruccin de los eventos de ese tiempo tambin significaba llegar a conclusiones de que aunque la cifra de muertos y de fosas comunes no alcanzaron las proporciones de Ruanda o Kosovo, el silencio del mar probablemente guarde a miles de timoreses que fueron montados en barcos y dejados en Dili Harbour y, al parecer, fueron asesinados y lanzados al mar. De qu forma sabrn realmente quienes an esperan en tierra lo que les sucedi a sus seres queridos? Recolectar los hechos, escuchar las historias y tratar de reconfigurar tantas experiencias fragmentadas de esas semanas terribles es ahora parte fundamental para recuperar el pasado, mientras se construye el futuro. Se comenzaron programas psico sociales, la Estacin Radial Catlica fue reconstruida y los programas de sanacin de la memoria comenzaron a difundirse a lo largo de las colinas de Dili. Cuando se tiene que reconstruir a una nacin completa, se tienen que reconstruir los sistemas legales y de justicia y hasta la norma misma de la ley. La destruccin enorme en Timor Oriental signific que la comunidad internacional enfocara su atencin en los aspectos prcticos de la asistencia humanitaria. Una vez ms el equipo local e internacional de Caritas vio la necesidad de capacitar a las ONG locales en la recoleccin de pruebas de abusos a los derechos humanos. Si la verdad sana, entonces lo hace por medio de ser expresado y escuchado, se debe recolectar la informacin sobre los hechos, organizarlos y almacenarlos efectivamente, sin confabulacin o prejuicio. Mucha evidencia literalmente se pudri bajo el sol tropical, mientras que las fuerzas de paz, los coordinadores de las Naciones Unidas y la polica civil parecan incapaces de investigar adecuadamente para solucionar el problema. El equipo de Caritas y expertos enviados por la polica australiana a Timor Oriental fueron importantes en la argumentacin de que se debera establecer una Unidad de Personas Desaparecidas, luego de lo cual se canalizaron recursos financieros y humanos para hacer este trabajo. Es importante enfatizar que el equipo de Caritas no estaba recolectando evidencia en contra de la milicia o el ejrcito indonesio, o investigando crmenes, o buscando desaparecidos. En cambio, estaba
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ayudando a otros, brindndoles capacitacin sobre los estndares de buenas prcticas, con la esperanza de que un da la evidencia, recolectada de forma vlida y considerada correctamente, llevara a que se haga justicia -eventualmente- a las vctimas de estos crmenes. Es nuestra esperanza y la esperanza de los Timoreses que se har justicia. De todas formas, incluso si la comunidad internacional nunca logra que los responsables sean llevados ante la justicia, ahora que un incipiente sistema judicial ha comenzado, la capacitacin que las ONG locales han recibido les ayuda a involucrarse con ms confianza y de manera ms efectiva en una dimensin importante de vida dentro de la democracia. Los programas de capacitacin se han beneficiado enormemente del trabajo voluntario de la polica y expertos forenses australianos y de abogados y asistentes sociales expertos en el tema de la agresin sexual. El equipo de Caritas Australia ha facilitado estas conexiones y ha apoyado a los voluntarios de distintas maneras. Las ONG locales han participado en las sesiones de capacitacin en recoleccin de evidencias, en apoyo (avanzado y bsico) a vctimas de agresin sexual; en habilidades de consejera, en cabildeo e incidencia poltica; en habilidades de oratoria, en propuestas escritas, en gestiones financieras, en desarrollo del liderazgo; en leyes, justicia y tica. Puesto que las ONG identifican nuevas necesidades en la lucha por la justicia y por las vctimas de la opresin, se les anima a que se acerquen a Caritas para contar con un apoyo y una asistencia posterior. Las conexiones entre incidencia poltica tradicional y las actividades de desarrollo se han vuelto ms fuertes y emerge un programa ms integral que aborda las necesidades de las personas y las comunidades. El trabajo de Caritas Australia y de otras copartes de Caritas en Timor Oriental contina y en este momento las ONG Catlicas locales e internacionales estn explorando formas de animar y alimentar un dilogo acerca de un Tribunal Internacional de Justicia que juzgue los crmenes cometidos. Es importante notar que la voz Catlica sobre este tema est unificada, cohesionada y bien informada acerca de la naturaleza y el contexto de las comisiones de la verdad y la Reconciliacin y del Tribunal Internacional. Dos aos despus de las elecciones y de la violencia subsiguiente, an encontramos familias dispersas, edificios y hogares que esperan la reconstruccin, las profundas y continuas cicatrices de las violaciones, el miedo de la gente que se esfuerza en creer y miles de refugiados desconfiados y llenos de temor de volver a casa. Y an no se ha llevado a los perpetradores ante la justicia. Ya que la comunidad internacional ha apoyado en el pasado el establecimiento de cortes y la bsqueda no solo de quienes se han beneficiado ms de la violencia, sino tambin de quienes la han maquinado. Las ONG catlicas ahora estn solicitando esfuerzos similares para la gente en Timor Oriental. Como el Obispo Belo nos lo recuerda constantemente, no puede haber Reconciliacin en y para Timor Oriental hasta que no haya justicia.
Estudio de caso del contexto: Norte America
LA ESPERANZA ES ALGO QUE SE CONSTRUYE

Escrito por Lisa Calderone-Steguerrat, Arquidicesis de Milwaukee, WI, Estados Unidos D ESCRIPCI N
DEL PR O GR A M A
La esperanza es algo que se construye es el nombre de un taller de cuatro horas en resolucin noviolenta de conflictos, para jvenes de la escuela secundaria y aquellos adultos que trabajan con ellos. La actividad es presentada por un equipo de adolescentes capacitados. Analiza cinco estilos personales de manejo del conflicto, cuatro tipos de conflicto, tres causas de conflictos y habilidades en el manejo del conflicto como hablar con cuidado, escuchar con cuidado y los pasos para lograr soluciones de ganar-ganar en ste (situaciones en las cuales las necesidades de todos son tratadas, de forma que nadie se siente como un perdedor sino que todos se sienten ganadores). 238
E L PR O P SIT O
Y L O S O BJETI V O S DEL PR O GR A M A
Hay muchos conflictos en todas partes: los adolescentes los tienen con sus amigos, con sus familias, en la escuela, en sus trabajos. Este taller sugiere que si nosotros, la juventud, podemos aprender estas habilidades para tratar exitosamente con el conflicto como nios o jvenes, entonces cuando esta generacin sea lo suficientemente madura como para ser directores de colegios, compaas y presidentes de pases habr menos guerras. Si los adolescentes pudieran aprender a utilizar estas habilidades, habra menos peleas en las escuelas, llevando a menos luchas entre pandillas, menos violencia y menos muertes y ms paz en los Estados Unidos. El propsito de La esperanza es algo que se construye es bsico: crear Constructores de Paz. Los objetivos principales son: 1) 2) 3) 4) 5) Presentar el concepto de resolucin de conflictos y ensear las habilidades y los conceptos a jvenes y adultos de forma agradable e interactiva, de manera que sea ms fcil aprender; Mostrar a los adolescentes como recursos de la comunidad, como talleristas capacitados que se esfuerzan por cambiar el mundo; Hacer que los jvenes y los adultos se interesen en encontrar mejores formas de lograr la paz; Desarrollar un aprendizaje comunitario entre los miembros jvenes del equipo, de manera que sus propias habilidades mejoren cada vez que hacen el taller; Presentar los conceptos de las Doctrina Social de la Iglesia Catlica (DSI) al equipo, en preparacin a su trabajo como Constructores de Paz.
Q U I N ES P A RTICIP A N E N EL PR O GR A M A
Al inicio, haba jvenes de dos escuelas secundarias catlicas (Pius High School, en Milwaukee y St. Joseph High School, en Kenosha), quienes presentaban los talleres. Entonces un grupo de adolescentes de la Casa de Paz de Milwaukee (un centro de la comunidad Capuchina) tambin fueron capacitados para presentar los talleres. Se pidi a los adultos de estas dos escuelas secundarias catlicas que identificaran e invitaran a un equipo de jvenes para ser capacitados en la presentacin del taller. Casi un ao despus que comenz la capacitacin, me aproxim a los padres de un joven de la Casa de Paz y les pregunt si sus lderes jvenes podran ser capacitados para presentar el taller. Casi un ao despus, el padre de un joven de la Casa de Paz me pidi capacitar a sus lderes juveniles para poder presentar el taller. En la mayora de los casos, los adultos invitaron a los jvenes que pensaban que tenan el potencial de liderazgo para ser parte de este equipo de taller. Las audiencias han sido conformadas por grupos de adolescentes y adultos, de parroquias, escuelas y/o jvenes de las agrupaciones femeninas y masculinas de Scouts. Normalmente los grupos de las parroquias contactan a la Arquidicesis y piden que el equipo venga a su iglesia y presente el taller. Si la iglesia tiene su propia escuela, los jvenes de esa escuela son por lo general invitados. Dos veces el taller ha sido presentado a los jvenes de las tropas Scout; quienes vinieron a participar en el taller fueron invitados por los guas adultos de su tropa Scout, que les quisieron dar una oportunidad de aprender. Los talleres siempre se llevaron a cabo los sbados o domingos. En julio de 2001, el taller fue grabado en video cassette y se desarroll un manual de capacitacin. Ahora que hay un manual y un video del taller, muchos grupos de adolescentes pueden ser capacitados para presentar el taller. El taller fue desarrollado para que fuera flexible para audiencias de escuelas catlicas o pblicas; para personas de fe catlica, as como personas de otras denominaciones religiosas o ateos. El taller incluye una oracin de cierre, pero si los participantes no son cristianos, la oracin puede ser cambiada u omitida. El manual del taller tambin incluye sesiones de formacin para los presentadores jvenes acerca de los temas claves de la DSI, pero si el equipo no es catlico o cristiano (y no est interesado en el aprendizaje de la DSI), estas sesiones de formacin no son necesarias para capacitar al equipo que presentar el taller.
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PR O M O CI N
DEL PR O GR A M A
Por dos aos, la Arquidicesis de Milwaukee anunci el programa via e-mail y en boletines. Hemos recibido muchas solicitudes para asistir al taller, que fue presentado catorce veces antes de que el video fuera grabado. La Casa de Paz ofrecer el taller en un futuro cercano, su plan de publicidad an no se ha desarrollado. El manual de capacitacin del taller y el video sern anunciados pronto en el sitio web de la Arquidicesis; se escribirn varios artculos acerca del taller para generar inters. Habr varios talleres a lo largo del pas durante el ao 2002 con el objetivo de animar a ms personas a que compren los materiales de capacitacin.
E L PR O CES O
DE T O M A DE DECISI O N ES E N L A PL A N E A CI N , L A IMPLE M E N T A CI N Y L A
E V A LU A CI N DEL PR O GR A M A
Antes que se grabara el video, el taller mejoraba con cada presentacin. Los jvenes estaban animados de aprender de cada ocasin, formndose una idea de las mejores maneras de presentarlo, practicando sus nuevas ideas y experimentndolas en la siguiente oportunidad. De esta forma, la calidad del taller fue mejorando a travs de los dos aos en que fue presentado. Ahora que hay un video y un manual de capacitacin, los jvenes estn ms animados a ser creativos y a buscar formas de mejorarlo. Utilizamos formatos de evaluacin despus de todas las presentaciones, pidiendo una retroalimentacin de lo que estuvo bien y cules eran las sugerencias que tenan los participantes. El equipo trataba de aprender de sus crticas y encontrar nuevas formas de hacer que el aprendizaje sea una experiencia mejor para los jvenes y los adultos que vienen a sus talleres. Algunas de las mejoras fueron menores, otras fueron ms grandes. Por ejemplo, un joven re-escribi completamente la sesin satrica de apertura, con aportes de otros jvenes. Los jvenes tambin encontraron formas ms efectivas de explicar algunos de los conceptos o de representar algunas de las situaciones. El dilogo, que comenz de forma espontnea algunas veces, encontr su forma escrita en el manual. Lo que buscamos y lo que encontramos en La esperanza es algo que se construye como un programa en Construccin de Paz Los adolescentes que dictaron el taller informaron que aplicaron los conceptos y utilizaron las habilidades con sus familias y sus amigos, en la escuela y en sus trabajos. Ellos tambin usaron las habilidades en sus propias prcticas de taller y en las reuniones de los grupos juveniles. Los adultos y los jvenes que asistieron a los talleres informaron que se entretuvieron (a pesar de que fue un taller de cuatro horas!) y que aprendieron mucho. Obviamente el mayor impacto tiene lugar cuando un grupo de jvenes asiste con su consejero adulto, el director del campus, o el lder Scout; de esta forma el adulto puede guiar a los jvenes para que sigan utilizando las habilidades y apliquen los conceptos en distintas situaciones. Lo que ms buscamos (y lo que encontramos) fue entretenimiento y aprendizaje. El taller es divertido. Los bocetos son chistosos, los personajes son ridculos y los participantes rieron bastante durante el taller. La risa motiva que la participacin sea mayor, lo que nos lleva al aprendizaje. Cuando los participantes se involucran y tienen oportunidades de explorar sus nuevas habilidades y hacer conexiones entre el contenido y sus vidas, el aprendizaje es ms profundo. El taller lleva a los participantes de temas como nios peleando por un mueco de peluche a otros como pases que luchan en una guerra, aprendiendo que en todos los casos se necesitan las habilidades en Construccin de Paz. Hoy parece que no hay un mensaje ms esencial. Cuando los jvenes participan en el programa, sienten como si estuvieran haciendo algo bueno por su comunidad; ellos estn sirviendo y haciendo la diferencia.
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Estudio de caso del contexto: Oceana
EL BEINGI EST VENCIDO

Escrito por Raymond Ton, Caritas Papua Nueva Guinea
Estn preparados para describir la esperanza en su interior, pero hganlo con gentileza y respeto (1 Pedro 3:15) Hace cerca de 120 aos, un volcn en Indonesia caus das de oscuridad entre la gente Huli de la Provincia de las Tierras Altas del Sur de Papa, Nueva Guinea. Los Huli llamaron Beingi a esta oscuridad y siempre esperaron que sucediera de nuevo. Los vecinos de los Huli son los Dets y los Poromas, que tambin han tenido sus propios das de oscuridad. Su Beingi tena otro nombre: batalla entre tribus. La oscuridad de este conflicto fue la destruccin a gran escala, ciclos de desesperanza y muertes sin sentido. Tres grandes conflictos tribales tuvieron lugar entre 1991 y 1999. Durante ese tiempo alrededor de 200 hombres, mujeres y nios murieron en los dos primeros enfrentamientos. Despus de las elecciones para Consejo en 1997, las armas tradicionales (piedras y flechas) fueron remplazadas por armas de fuego. La muerte se generaliz y ms o menos 60 hombres murieron en 18 meses. Se deben reconocer algunos aspectos de la lucha entre tribus: a) La mayora de las luchas entre tribus comienza con los problemas de un solo hombre o un solo grupo;
b) La gran mayora no quiere estar involucrada pero se siente obligada a intervenir, puesto que esa es la costumbre; c) Las armas largas fueron introducidas a las tierras altas por los comerciantes de armas, que quieren sacar provecho explotando las costumbres tradicionales;
d) Puesto que ambas partes tenan armamento pesado, la polica se encontr sin el poder necesario para detener la lucha. El trabajador de Caritas se present ante los Dets y los Poromas en abril de 1998. Ambos grupos haban participado, por separado, en un curso de Caritas llamado Desarrollo Humano Integral. Mientras que los dos grupos discutan lo que significaba ser un padre responsable y cuidadoso y un miembro responsable de su clan, la lucha entre ellos segua siendo intensa. El mediador de Caritas comenz a hacerles preguntas acerca de sus vidas y sus deseos de paz, preguntando lo que realmente queran y lo que l poda hacer para ayudar. Su respuesta a esta pregunta fue: queremos la paz. Puesto que el deseo fue expresado con mucha insistencia, la Iglesia sinti que era el momento para un esfuerzo concertado en Construccin de Paz. Pero la pregunta para la Iglesia y Caritas persiste: Quin va a hablar a nombre de la mayora, los sin voz que son obligados y forzados por un puado de armas poderosas? El trabajador de Caritas se movi de aqu para all entre los Dets y los Poromas llevando mensajes, transmitiendo sentimientos y retransmitiendo expectativas. Los lderes del conflicto comenzaron a escuchar lo que se deca y a hablarse mutuamente, por intermedio del mediador. Comenzaba a haber un avance lento. En mayo de 1988 se logr organizar un encuentro en el cual se reunieron las cabezas de ambas tribus para discutir la posibilidad de la paz. Pareca que se lograba un progreso, puesto que ambas partes haban expresado el deseo de que sus hijos vivieran en paz. Justo despus del encuentro, un pastor local fue emboscado y asesinado. Una vez ms el proceso de paz haba sido torpedeado. Y la tensin volvi. Fue terriblemente desolador para todos, especialmente para el mediador de Caritas que haba trabajado tan duro para ese encuentro. l estuvo tentado de dar su informe al Gobierno y alejarse. Sin embargo, sigui haciendo pequeas visitas a las reas de ambos clanes, siempre repitiendo el mismo mensaje
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sencillo: Yo tengo esperanza, no pierdan la suya. Pasaron alrededor de 18 meses. Una vez ms, pareci que la esperanza volva, pero de nuevo se vino a pique cuando dos jvenes y una mujer fueron acribillados. La polica trat de intervenir: arrestaron al lder de uno de los clanes y a su asistente. Los ataques siguieron hasta noviembre. Quemaron casas y mucha gente muri. Pero como seal de buena voluntad y puesto que estaban comprometidos con la paz, no hubo retaliacin de parte del clan Det y no se tom ninguna accin de represalia! Muchos pensaron que ya haba sido suficiente y que queran la paz. Los lderes de la polica y la Iglesia siguieron animando a la gente, mientras que el mediador continu hablando con cada tribu, tratando de convencerlos de que si una de ellas bajaba sus armas, seguramente la otra hara lo mismo. Esto hizo crecer la esperanza. En febrero de 2000 se sugiri que los clanes se reunieran para un dilogo. Ya haban pasado casi dos aos desde la ltima reunin. En este encuentro se le dijo al agente de Caritas que los dos clanes queran terminar la lucha. Le indicaron que estaran agradecidos si l (el mediador) les pudiera indicar cmo terminar con la lucha. Los sin voz encontraron al fin su voz y fueron odos! Se organiz otro encuentro, que esta vez tendra lugar en un sitio neutral, en la Parroquia Catlica en Mendi. Una vez ms era importante tener a los distintos clanes y a sus aliados en la mesa, porque si un solo grupo era excluido, el conflicto surgira de nuevo. El mediador de Caritas le pidi a los dos grandes clanes hacer una lista de todos los grupos involucrados. Entonces los clanes intercambiaron listas. Todos seran invitados, nadie sera dejado por fuera. Ambos grupos escribieron los nombres de otros que estaban dentro del clan enemigo y que deseaban que estuvieran en la ceremonia de paz. Entonces los consejos de los pueblos, los magistrados y los hombres importantes de ambos clanes se hicieron presentes. El Obispo Catlico, un oficial de la polica y el agente de Caritas estuvieron presentes, junto con 90 hombres que se reunieron ese da. Tres hombres de cada lado hablaron. Los seis dijeron la misma cosa: Queremos la paz. Sabemos que las luchas comienzan con pocas personas que tienen problemas y nos obligan al resto a involucrarnos. Prometemos que no nos alinearemos nunca ms con un clan que est involucrado en un conflicto tribal. La guerra ha terminado. Una vez que los representantes hablaron de esta forma, era importante avanzar decididamente hacia una ceremonia de Reconciliacin ms formal y pblica. Se decidi unir la ceremonia de paz a otra reunin catlica de mujeres que haban planeado un encuentro de oracin y cantos. Se organiz todo para hacer la ceremonia de Reconciliacin en Poroma, con 800 mujeres caminando los seis kilmetros con el Obispo, muchos hombres y por supuesto, el mediador de Caritas. Las mujeres y las jvenes cantaron y bailaron durante todo el recorrido. Era la hermana de Moiss, Miriam, multiplicada por 800 danzando de alegra y cantando alabanzas una y otra vez. Estas Miriam estaban celebrando la presencia y la proteccin de Dios, celebrando el paso de la gente hacia otro momento de promesa, prosperidad y paz. (xodo 15: 20-21). El da de la celebracin fue el 26 de marzo de 2000. Tal vez fue el fruto de la oracin y las celebraciones del Jubileo Catlico en Mendi. Ese da, de 5.000 a 6.000 personas se reunieron a ver y celebrar el fin de nueve aos de destruccin, desesperacin y muertes violentas. Kunjap, el lder del clan Det, de 60 aos, habl por todos cuando dijo: A partir de hoy duermo en paz por primera vez. Alguien le pregunt al mediador de Caritas: Qu magia utiliz usted para ponerle fin a la guerra? l respondi que no era ninguna magia. Lo que l tena era un compromiso apasionado con la paz y con el aprendizaje continuo de cada clan y sus costumbres. Esto es lo que ofrece la Iglesia: inters por la vida de los dems y trabajo con cada grupo, a pesar de y por su posicin de debilidad. Mientras que las costumbres tradicionales piensan que la fortaleza se demuestra en la guerra, los seguidores de Jess creen que esta debilidad realmente tiene poder. Jess le dijo a Pablo: Mi poder es ms grande cuando t eres dbil. (2 Cor. 12:9).
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Estudio de caso del contexto: Asia
COLADA PARA EL DISTRITO VANNI

Escrito por A. Quintus, Caritas Sri Lanka
Sri Lanka le ha hecho frente a desastres naturales y otros provocados por los hombres. Los desastres naturales incluyen inundaciones, sequas, derrumbes y deslizamientos. Afortunadamente los terremotos no hacen parte de ellos. Se dice que algunas partes del pas se hallan en el cinturn telrico y se han reportado ligeros temblores. Pero estos son asuntos menores. Se han iniciado estudios sobre ese tema, en un intento de evaluar los posibles efectos de estos temblores en el futuro. Dentro de los desastres causados por el ser humano, la guerra es el ms significativo y destructivo. Sri Lanka experimenta una guerra devastadora desde hace 20 aos. El teatro de la lucha se centr en el norte y el oriente del pas, en donde los rebeldes militantes Tamil han estado luchando contra las fuerzas del gobierno por el control de las reas que ellos consideran su tierra madre. Lo que comenz como una revuelta para ganar equidad y justicia para la minora Tamil, se convirti en una guerra a gran escala que dej cansada y herida a toda la nacin. En el nor-oriente, en donde la guerra es un hecho cotidiano, la gente ha experimentado todo tipo de dificultades, la muerte y la prdida de sus pertenencias y su sustento. La guerra dej ms de 65.000 muertos, miles de mutilados y lisiados, numerosas viudas y hurfanos de guerra y cerca de un milln de personas desplazadas de sus hogares. Estos desplazados internos (IDPs) son virtualmente refugiados en su propio pas. Debido a las constantes luchas y tensiones, esta gente ha tenido que huir de sus hogares y, buscando seguridad, ha estado en constante movimiento. Como resultado, han abandonado sus casas, su fuente de ingresos, la educacin de sus hijos y la lista sigue. Muchos de ellos se encuentran en campos de refugiados o en centros de asistencia del gobierno, mientras que otros han sido reinstalados o reubicados en centros temporales o semi-permanentes. El problema se ha hecho peor porque parte del noreste se encuentra bajo el control militar del gobierno. Estas reas son llamadas despejadas. Las zonas controladas por los militantes de los Tigres de Liberacin de Eelam Tamil (LTTE, por su sigla en ingls) se han comenzado a conocer como las reas ocupadas. Se prohbe el movimiento de personas y alimentos entre las zonas despejadas y las ocupadas. Como resultado, la gente que vive en las reas ocupadas ha sufrido bastante, a causa de la escasez de alimentos, medicinas, suministros elctricos y otros elementos bsicos; no hay instalaciones mdicas ni educativas apropiadas. Caritas se encuentra comprometida con las agencias estatales, las ONG y la Iglesia en la implementacin de programas a gran escala de ayuda humanitaria y rehabilitacin en el norte y el este. Se le da especial atencin a las zonas ocupadas, en donde la gente est en situacin de mucha necesidad. Una de dichas reas es el Vanni, que comprende dos grandes distritos: el Kilinochchi y el Mullaitivu, que en conjunto tienen una poblacin de 70.000 familias, que estn compuestas por 250.000 personas. Vanni es una tierra de gran extensin, que alguna vez fue hogar de una rica actividad agrcola favorecida por el suelo frtil y la abundancia de agua para el cultivo. Una poblacin numerosa viva en los pueblos de Mullaitivu y Kilinochchi, no slo de la agricultura: la pesca y el comercio tambin eran actividades importantes que beneficiaban a quienes all vivan. Hoy, Vanni es una tierra desolada que ha perdido sus recursos y su lugar en la historia del pas. La guerra la arras. Sus habitantes actuales son miles de desplazados de todas las reas afectadas por la guerra que desgarra a Sri Lanka. No pasa un solo da sin que esta gente corra a cubrirse cuando se sienten bombarderos sobre sus cabezas. Este sentimiento permanente de pnico y miedo les ha llevado a un gran trauma en sus vidas. La comida es escasa y costosa, no hay electricidad ni comunicacin con el mundo exterior; no hay escuelas con personal e infraestructura adecuadas, no hay construcciones de ningn tipo, ni atencin mdica apropiada, no hay esperanza de un futuro mejor. Los nios crecen sin alimentarse convenientemente o sentir pertenencia de la tierra en donde nacieron.
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Sus principales esperanzas de alguna salvacin se apoyan en las agencias humanitarias, las organizaciones de la Iglesia y otras ONG que han mostrado inters y preocupacin en donde las agencias estatales han fallado en jugar un rol legtimo y completo. En la medida en que las reas despejadas y las ocupadas sigan fragmentadas como lo estn hoy, Vanni y otras reas similares del norte y el este continuarn aisladas de la vida econmica, poltica y social que tiene lugar en el resto del pas. Incluso, para entrar o salir de Vanni se requiere un permiso especial de parte de las autoridades militares. Por esto se le ha negado a muchos la atencin medica oportuna, incluyendo tratamientos avanzados y operaciones para salvar la vida. Sumado a la escasez de alimentos como resultado del embargo econmico, la comida disponible se vende a altos precios que la gente no puede cubrir. Esto ha llevado a la desnutricin severa, especialmente entre nios y jvenes en edad escolar. El Programa Colada es una respuesta especial de Caritas para aliviar la desnutricin entre los nios escolares en Vanni. La colada es una mezcla de leche y cereales que tiene un gran contenido nutricional. En este momento, alrededor de 14.000 escolares se benefician de este programa. La responsabilidad bsica de su implementacin es confiada a los directores, al personal de las escuelas y a los comits de padres. Los ingredientes necesarios y la materia prima se entregan en las escuelas una vez al mes y cada maana los miembros de la escuela preparan la colada y trabajan en comits dentro de la escuela. Desde que comenz esta operacin, ha habido una mejora en la nutricin de los nios, as como en su asistencia a la escuela. La colada es un alimento que parece que los nios anhelan cada da, debido a su estado de desnutricin actual. Realmente su rendimiento educativo se ha ido incrementando como resultado de la asistencia constante a la escuela. Esto conlleva un beneficio a largo plazo para ellos, pues de otra manera encararan un futuro desolador sin la capacitacin educativa bsica. Esta situacin hara ms difcil prepararlos para una eventual Reconciliacin nacional que algn da tendr lugar en Sri Lanka. El pequeo Ramesh, de diez aos, perdi a su padre en el conflicto. Su familia se ha mudado cinco veces debido a las evacuaciones repentinas causadas por las oleadas de violencia entre el ejrcito y el LTTE. Debido a ese desplazamiento constante, no haba asistido a la escuela por mucho tiempo. No se ha alimentado apropiadamente y est severamente desnutrido. Su madre teme que l no tenga futuro. Sin embargo, lleg un soplo de esperanza cuando se inici el Programa Colada de Caritas. Ahora le gusta ir a la escuela, su condicin fsica est mejorando, as como sus notas en la escuela. Ramesh es solamente uno de los miles de nios que esperan una mano amiga que los ayude.
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Estudio de caso de contexto y de programacin: Europa
PROGRAMACIN EN CROACIA
Escrito por Vincent J. Batarelo, Caritas Croacia
G E O GR A F A
Croacia est localizada en el sureste de Europa. Su geografa vara de las planicies del este de Croacia, a las regiones montaosas del norte y miles de kilmetros de costas sobre el Adritico, con ms de mil islas. Entre las regiones continentales y costeras se encuentra el Macizo Montaoso Dinrico. Ciudades con siglos encima se localizan en la costa, aunque la capital de Zagreb est en el rea continental del norte de Croacia.
P O BL A CI N
Croacia, de acuerdo con las estadsticas del censo del ao 2000, tena una poblacin de 4.2 millones de personas. La mayora de la poblacin es Croata, ms o menos el 90% y los Serbios suman un 5 por ciento aproximadamente. En 1991, los Croatas llegaban al 80%, y un 15% era de origen serbio. Ambos grupos son eslavos. Los serbios estn vinculados tnica y polticamente a la vecina Serbia, parte de la antigua Yugoslavia. Su cultura y religin vienen de este otro pas, as como en gran parte su filiacin poltica. Hablan una lengua que gramaticalmente es diferente del croata moderno, aparte del hecho de que escriben en Cirlico. Los dos grupos se entienden ms o menos bien verbalmente. Los croatas tienen una cultura e historia ms larga y separada. La gran mayora de croatas con catlicos, mientras que los serbios son ortodoxos.
H IST O RI A
Los croatas llegaron a la actual Croacia en el siglo VII DC. Fueron convertidos al cristianismo por misioneros romanos. Hacia el siglo X, Croacia era un reinado, despus se uni al Reino Hngaro y hacia el siglo XVI se uni voluntariamente al Imperio de los Habsburgo (Austria) por razones de seguridad frente a las invasiones turcas otomanas. Desde el siglo XV se convirti en el baluarte de El Cristianismo, soportando numerosos ataques de los otomanos. Lleg a ser el lmite del cristianismo occidental europeo, con tierras ocupadas, miles de muertos, otros miles llevados al exilio por los turcos y miles ms desplazados y refugiados a otras partes de Europa. Hacia fines del siglo XVI, Croacia era una tierra devastada, saqueada y despoblada. El curso de los acontecimientos polticos volvi lentamente hacia fines del siglo XVII, con ganancias significativas de parte de las fuerzas cristianas. El creciente progreso de Croacia es un resultado directo de los acuerdos de paz hechos en ese siglo. Con la tierra reconquistada, hubo problemas de despoblamiento y defensa: quin defendera los nuevos lmites de Croacia (y la Europa Cristiana) sobre los flancos occidentales del Imperio Otomano (hoy da Bosnia y Serbia). Los gobernantes de Habsburgo decidieron crear una zona militarizada en Croacia en las reas limtrofes con el Imperio Otomano, llamada la Vojna krajina (la regin militar). Dejaron el sistema feudal e invitaron a la gente a vivir en el rea para ser ciudadanos del imperio, con la nica condicin de estar listos a la hora de defender la frontera. Muchos de los que vinieron a vivir en la regin eran cristianos ortodoxos, conocidos como Vlachs, que escaparon del Imperio Otomano (Bosnia) y aceptaron el trato de los Habsburgos de irse hacia esa zona de Croacia. Otras reas de Croacia fueron consideradas civiles y tenan establecido un sistema feudal, como en el resto de Europa Occidental. Durante el siglo XIX, un momento de despertar nacional, los Vlachs aceptaron la nacionalidad serbia. Durante este siglo, la frontera militar fue retirada y el rea se volvi parte civil de Croacia. Muchos de los regimientos croatas que lucharon por la identidad nacional croata estaban compuestos por serbios
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ortodoxos que consideraban a Croacia como su patria. Muchos escritores, polticos y soldados famosos eran de tnia serbia y se integraron a la vida cultural y poltica croata. El siglo XX signific un cambio de sentido. Las relaciones entre el grupo tnico mayoritario croata y la minora serbia se resquebrajaron, convirtindose en relaciones de ojo por ojo. La razn fundamental para que esto sucediera fueron las relaciones injustas dentro del recin formado pas de Yugoslavia (1918), compuesto por varios grupos tnicos con una procedencia cultural e histrica diferente. El pas estaba dominado por los Serbios y su elite poltica dominante. Las minoras serbias en los pueblos que integraban a Yugoslavia (incluyendo a Croacia) fueron utilizadas y manipuladas por Belgrado (la capital de Yugoslavia) en el establecimiento de su dictadura. Los croatas, como minora dentro de Yugoslavia, sintieron el ataque recio del rgimen serbio, consistente en el deterioro de los derechos humanos y polticos. Los asesinatos polticos iniciados por el rgimen de Belgrado, pronto fueron recprocos por parte de extremistas croatas. De forma que el ciclo de violencia en este nuevo estado multi-tnico se volvi parte del paisaje. Durante los horrores de la Segunda Guerra Mundial, Croacia se convirti en un estado independiente bajo el auspicio del poder fascista en Europa. El rgimen en Croacia era fascista y racista. Trat injusta y brutalmente a la minora serbia (y otras minoras), justo como lo haba hecho el rgimen serbio con los croatas en Yugoslavia. Los campos de concentracin, la deportacin y los asesinatos fueron comunes. Aunque hubo paz en Yugoslavia despus de la guerra, la Reconciliacin no fue propiamente procurada por el nuevo gobierno. Dentro del pas, no hubo una discusin y un debate lo suficientemente tolerantes acerca de los hechos del pasado reciente y por qu y cmo haba comenzado el ciclo de violencia. A cambio, se utiliz la herramienta poltica de la culpabilidad nacionalista, especialmente contra los croatas y se reprima cualquier tipo de crtica o debate legtimo. Una vez ms, los derechos polticos de los croatas fueron violados, hubo asesinatos polticos y un movimiento masivo de emigracin. La etnia serbia en Croacia y otras repblicas yugoslavas una vez ms gan privilegios sociales y polticos inequitativos dentro del Partido Comunista y las fuerzas de seguridad. Cuando surgieron los vientos de cambio en 1990 a lo largo de Europa y el mundo, Croacia organiz sus primeras elecciones libres, estableciendo as su propio Parlamento despus de ms de 800 aos. El paso inicial del gobierno croata fue tratar de reparar las relaciones con Yugoslavia, trabajando con otros (Eslovenia) para crear una confederacin libre de estados soberanos. Esto fue rechazado brutalmente por el lder serbio, Slobodan Milosevic, que tena otros planes no solamente para mantener la estructura federal comunista, sino llevando a Yugoslavia a un proyecto llamado la gran Serbia. Dado esto, Croacia y Eslovenia optaron por una independencia total del estado de Milosevic en 1991. A su vez, esto fue imitado por todas las dems repblicas de Yugoslavia, excepto Serbia y Montenegro.
LA
G U ERR A Y L A DEFE NS A DE L A TIERR A
Teniendo en cuenta lo que el rgimen de Milosevic le haba hecho a la mayora tnica albana en Kosovo en los aos 80 y que el ejrcito Yugoslavo en 1990 y 1991 estaba totalmente dominado por los serbios, Croacia trat de evitar una guerra desde 1990 hasta el otoo de 1991, mediante negociaciones cara a cara con los dueos del poder serbio en Belgrado, incluyendo a Milosevic. Primero, las negociaciones giraron alrededor de nuevas condiciones para la confederacin dentro de Yugoslavia. Mientras que se llevaban a cabo las negociaciones, el rgimen de Milosevic manipulaba polticamente a la minora tnica en Croacia. En las reas de Croacia en donde eran mayora, junto con el apoyo del ejrcito yugoslavo, instalaron bloqueos en las vas terrestres y frreas, determinados a trabajar en contra de las nuevas autoridades croatas democrticamente electas. Milosevic utiliz el elemento del miedo con esta minora. Su rgimen difundi la idea de que las nuevas autoridades croatas significaban un regreso al rgimen de la Segunda Guerra Mundial y que todos los serbios en Croacia seran asesinados o expulsados de Croacia. Aunque no haba un fundamento real para ello, esto abri una brecha en las relaciones entre serbios y croatas. Como Goran Svilanovic, el Ministro de Asuntos Extranjeros de Yugoslavia en Croacia, en diciembre de 2001 declar durante una peticin de perdn, este miedo manipulado fue la causa por la cual la minora tnica serbia cometi crmenes y actos ilegales en Croacia en 1991. 246
Aunque los croatas conformaban la mayora en la repblica Croata en 1991 (alrededor del 80%), no tenan una fuerza militar; la polica estaba en las primeras etapas de desarrollo y la poblacin desarmada. Los serbios croatas, con el apoyo del ejrcito yugoslavo, crearon unidades paramilitares. Partiendo de los bloqueos en las carreteras, comenzaron a ocupar pueblos y veredas y a establecer su autoridad krajina. Las negociaciones con las autoridades croatas se rompieron, puesto que los serbios sintieron el gran respaldo de Milosevic que ahora apoyaba abiertamente el objetivo serbio ultra nacionalista de crear una gran Serbia, que significaba anexar ms de la mitad de la Repblica Croata a Serbia.
V UK O V AR
Hacia el otoo de 1991 hubo una guerra desproporcionada en Croacia, la primera en el continente europeo desde la Segunda Guerra Mundial, con grupos paramilitares serbios y el ejrcito yugoslavo actuando al unsono. Todas las negociaciones fallaron y Croacia declar su independencia. A lo largo de este periodo, ante la invitacin de las autoridades croatas, la Unin Europea estuvo presente a travs de sus observadores, mirando y reportando lo que estaba sucediendo. Las seales ms visibles de agresin fueron contra la ciudad oriental croata de Vukovar, en los lmites con Serbia. La ciudad resisti una fuerza diez veces mayor por ms de tres meses de constante bombardeo. Vukovar estaba rodeada totalmente por todos los flancos. La defensa heroica de la ciudad signific que los planes de las fuerzas serbias de tomar rpidamente a Croacia fueron frustrados. Una vez fue sitiada, los defensores croatas y los habitantes fueron asesinados, encarcelados o forzados a desplazarse.
FI N
DEL C O N FLIC T O
En enero de 1992, el mundo reconoci el sufrimiento de la gente croata y acept la independencia de Croacia. Su independencia se compr con sangre. Alrededor de 10.000 personas fueron asesinadas, miles desaparecidas y cientos de miles desplazadas. La mitad del pas estaba ocupada y destruida. Rpidamente, despus de esto y luego de constantes llamados, las Naciones Unidas sirvieron como garantes en un acuerdo de paz que puso fin al conflicto abierto. Aunque hubo tentativas de negociar con las autoridades serbias en la Croacia ocupada, los esfuerzos fueron en vano, mientras dur el apoyo directo de Milosevic. En 1995 las operaciones militares croatas retomaron las partes ocupadas de Croacia en asunto de horas. La mayora de los habitantes serbios estaban atentos a lo que haba pasado y, junto a la manipulacin del miedo del pasado, abandonaron el rea, yendo en su mayora hacia zonas serbias vecinas, como Bosnia y Yugoslavia.
E L PR O CES O
DE RET O R N O
Los pueblos, los hogares, las iglesias y los bienes de los croatas forzados a desplazarse fueron destruidos y saqueados. Desde 1995, ha habido un programa gubernamental croata para reconstruir comunidades enteras. Todas las casas estn siendo reconstruidas hasta un cierto punto y luego se dan prestamos a bajo inters para terminarlas. Caritas, CRS, USAID, la Unin Europea y otras organizaciones humanitarias donaron muebles, equipos agrcolas, animales, herramientas, etc. Muchas agencias internacionales catlicas ayudaron en la reconstruccin de las iglesias y los centros comunales. Mientras tanto, las autoridades croatas en 1995 encontraron dificultad en promover el retorno de los serbios a Croacia, as como llevar a cabo investigaciones apropiadas sobre los crmenes cometidos contra quienes se haban quedado en el pas. Despus del cambio de gobierno en Croacia en el ao 2000, el proceso de retorno se hizo ms accesible.
L A REI N TEGR A CI N P A CFIC A E N V U K O V A R

El ejemplo ms interesante de la Reconciliacin concreta despus de distintos conflictos, fue la reintegracin pacfica en las regiones ocupadas del este de Croacia, incluyendo la ciudad de Vukovar. Esta reintegracin fue directamente patrocinada por la ONU con el permiso y la cooperacin de las autoridades croatas. Despus de las operaciones militares de 1995, se decidi negociar un cambio pacfico en las regiones ocupadas del este. Con la intervencin de la ONU, solamente por dos aos
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ms, hubo una fase de transicin pacfica en la cul los serbios que vivan en las reas fueron introducidos lentamente en las instituciones del Estado croata. Por ejemplo, a los serbios se les dieron cargos primero en las fuerzas de polica de la ONU, que estaban tnicamente mezcladas, fuerzas que se transformaron paulatinamente en las fuerzas de polica croata. Los ciudadanos normales no tenan que dejar sus hogares croatas en los cuales haban vivido, hasta que su hogar en otra parte de Croacia estuviera listo. En 1998, los croatas comenzaron a regresar a Vukovar; gracias a los preparativos concretos y la atencin psicolgica hecha durante la fase de transicin, solo hubo conflictos mnimos. La mayora de la gente sencillamente estaba feliz de volver. Vukovar, que ha sido llamada el Fnix croata, surgi de nuevo de forma pacfica. Hoy es una ciudad mezclada tnicamente, con mucho por reconstruir en aspectos concretos y humanos. El gobierno croata y agencias de gobiernos extranjeros emprendieron y siguen hacindolo, muchos proyectos de reconstruccin a gran escala, as como proyectos a pequea escala llevados a cabo por ONG locales y extranjeras. Hay muchas ONG pequeas, incluyendo organizaciones religiosas, que estn trabajando de varias formas para derribar los muros en los corazones de las personas. El aspecto ms importante que dar paz y mejorar la tolerancia, y tal vez lleve al perdn y la Reconciliacin, es la visin y el propsito de que la gente vuelva a sus vidas. Esto se puede hacer de dos formas: a travs de empleos (que an hacen falta) y mediane el desarrollo espiritual para la Reconciliacin llevado a cabo por las Iglesias Catlica y Ortodoxa. La etnia serbia que vuelve a Croacia se ha encontrado con muchos problemas. Los refugiados croatas bosnios que viven en hogares serbios enfrentan problemas burocrticos y legales y la discriminacin social, por ser del otro bando. Se han establecido ONG especficas para la asistencia legal e incidencia interna o para suministrar apoyo en estos temas, incluyendo CRS Croacia. Caritas Croacia ve su rol como una organizacin religiosa nacional que mantiene y trabaja para mantener relaciones y promoverlas con la Iglesia Ortodoxa y sus obras de caridad, de forma que se cree solidaridad y se trabaje contra la creacin de una mentalidad de ghetto entre los serbios. Ellos deben sentir que son parte de Croacia y que tambin es su sociedad y su tierra.
E L PR O YEC T O C R O P A X
Caritas Croacia, continuando con su papel durante los aos de guerra como proveedor de ayuda humanitaria, decidi en el ao 2000 hacer un giro en su rol, hacia un proceso de Reconciliacin en Croacia. Siendo Croacia una pas con mayora catlica, era importante incluir el mandato de la Iglesia para la paz, la justicia y la Reconciliacin. Era fundamental recordar lo que haba pasado y trabajar por una sociedad justa, de manera que el ciclo de violencia no se repitiera. Se hizo una encuesta en toda la nacin acerca de cmo ven los ciudadanos el perdn y la Reconciliacin. Se organizaron mesas redondas y una conferencia internacional acerca de este tema. Se implement un proyecto pequeo junto con la Iglesia Ortodoxa Serbia en Zagreb, para nios de reas de Croacia con mezcla tnica a donde estn volviendo los serbios. El valor simblico de un Obispo Catlico junto a un representante Ortodoxo, repartiendo bicicletas a los nios croatas y serbios necesitados, no puede ser menospreciado en estas reas aisladas y tensas. Caritas ha integrado el proyecto Cropax en su programacin en Construccin de Paz. El propsito fundamental ser llevar las actividades en Construccin de Paz, especialmente en la Iglesia, de lo perifrico a lo principal. Se enfocar especialmente en la gente joven e incluir el trabajo directo con el Ministerio de Educacin. Tambin se procurar mantener las relaciones con otras Iglesias, otras denominaciones de fe y otras ONG con quienes se desarrollaron fuertes vnculos a travs del proyecto Cropax.
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Estudio de caso de contexto y de programacin: Amrica Latina
ESPACIOS PARA AUMENTAR LA CONFIANZA EN MEDIO DEL CONFLICTO ARMADO EN COLOMBIA

Escrito por Monseor Hctor Fabio Henao, Caritas Colombiana
Colombia tiene el conflicto guerrillero ms antiguo del continente americano. Durante ms de 50 aos las guerrillas se han enfrentado con las fuerzas del Estado en un conflicto que tiene profundas races sociales, polticas, econmicas y militares. El conflicto actual ha dejado a millones de colombianos marginados; la exclusin social ha resultado en la intolerancia poltica y el deterioro de la crisis econmica. Al mismo tiempo, el narcotrfico y la corrupcin rampante en organizaciones gubernamentales y sociales han agravado la situacin en Colombia. Los actores principales en este conflicto son los grupos guerrilleros de izquierda, los grupos paramilitares y las fuerzas del Estado. Adems, los narcotraficantes, los secuestradores y los grupos de delincuentes comunes son actores que se deben tener en cuenta. Las guerrillas ms importantes son las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC), que han iniciado hace dos aos conversaciones con el Gobierno colombiano para buscar una solucin poltica al conflicto. El Ejrcito de Liberacin Nacional (ELN), es el segundo grupo guerrillero en importancia, con una presencia en casi todas las regiones del pas. Los grupos de autodefensas o paramilitares, han nacido en gran parte para proteger a comerciantes y propietarios de tierras frente a los secuestros y amenazas de la guerrilla. Su crecimiento es continuo. Caritas est trabajando en tres niveles: en el plano nacional Caritas trabaja con la Comisin Vida, Justicia y Paz para animar a toda la Iglesia colombiana en la participacin en el proceso de paz. Se organiza una serie de foros, marchas y acciones directas para apoyar la Construccin de Paz en el pas. En el nivel regional, Caritas trabaja constantemente en la promocin de paz y el apoyo para las vctimas del conflicto, especialmente de los miles de desplazados por la violencia. En el nivel local, Caritas est muy activo con las partes en el conflicto para buscar soluciones a la problemtica. Una parte importante del trabajo de la Iglesia en Colombia para la paz y la Reconciliacin es ayudar a reducir la dependencia sobre respuestas militares y promover un pluralismo sano, donde se pueden alcanzar acuerdos mnimos entre los grupos en conflicto. En el caso colombiano, por ejemplo, un acuerdo mnimo, una vez que existen posibilidades de acercamiento entre las partes es la aceptacin del Derecho Internacional Humanitario y de sus protocolos, como base para cualquier negociacin. En esta tarea ha estado muy comprometida la Conferencia Episcopal de Colombia, con la perspectiva de que esos acuerdos abren el espacio para seguir dialogando y obtener mayor confianza entre las partes. Tres ejemplos del trabajo que se hace. La regin de Urab es una de las ms golpeadas por la violencia paramilitar. Hace cuatro aos, en 1996, Caritas organiz una gran marcha cristiana por la paz en Urab: el Va crucis por la Vida, la Justicia y la Paz. Esta iniciativa se ha convertido en un evento que se repite cada ao. Sin embargo, no es solamente un movimiento religioso, se ha convertido en una de las expresiones pblicas ms grandes por la paz de Colombia, en la cual muchas organizaciones diversas participan. Esta marcha ha llevado el Evangelio por la Paz y la Vida a aquellas comunidades ms afectadas por la violencia y les ha proporcionado a estas personas un espacio importante para expresarse. En el primer ao del Va crucis Nacional, el Obispo de Apartad y la iglesia local lanzaron una propuesta para ser discutida ampliamente: brindarle mayor autonoma a las comunidades locales en
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las zonas ms afectadas por la violencia paramilitar, como es la regin de Urab. Como resultado de esa propuesta, se lleg al acuerdo de crear las Comunidades de Paz: grupos de poblacin que se proclaman ciudadanos de paz y que mediante un proceso eligen un Consejo de Paz y establecen las normas para la comunidad. Esto no solo permite a las comunidades construir consensos, sino tiene en cuenta la idiosincrasia de cada regin. Adems, existe un debate continuo en las comunidades sobre la posibilidad de mantenerse neutral en este conflicto tan complejo, donde la ley se encuentra en crisis por la escalada de la violencia. La segunda experiencia tiene que ver con el papel jugado por la Conferencia Episcopal para acercar las partes en el conflicto armado. Durante la administracin del Presidente Ernesto Samper se hicieron en Colombia varios intentos para lograr el dilogo con la guerrilla, pero esto termin en una ruptura que colocaba el proceso de paz en el punto cero. A causa de este fracaso, el Presidente Samper, pidi al entonces Presidente de la Conferencia Episcopal, Monseor Pedro Rubiano, crear la Comisin de Conciliacin Nacional, con un grupo de personalidades del pas. El rol de la Comisin era la promocin de la paz por medio de la mediacin, la Reconciliacin y el debate. Un aspecto muy particular de la Comisin ha sido promover el dialogo entre los grupos opositores en Colombia. De esta manera, han surgido muchas propuestas distintas que promueven la paz por medio de los contactos y la comunicacin. La Comisin ha subrayado la importancia de un mediador de confianza de todas las partes, que puede tener iniciativa y autoridad moral. Un paso importante en este proceso ha sido la publicacin y divulgacin de ciertas propuestas que han abierto las puertas al dilogo. Caritas ha desempeado un rol cada vez ms importante de apoyo a la Comisin para la creacin de condiciones que conduzcan a la Construccin de Paz duradera en la sociedad colombiana. El tercer ejemplo es el trabajo local de apoyo de parte de Caritas para la conformacin de Comunidades de Paz. Es una experiencia que nace en poblaciones desplazadas por la violencia, que huyen de combates y ataques a la poblacin civil en aldeas lejanas en la zona selvtica. Durante muchos aos la Iglesia ha jugado un papel muy importante en la organizacin en estas comunidades, all naci la idea de ser autnomos frente la amenaza de los grupos armados. Se mantuvo la estructura interna de estas comunidades por medio del dilogo y la determinacin de no involucrarse con ninguno de los actores armados. Pero esas experiencias no eran muy conocidas y un nmero elevado de estas organizaciones fueron presionadas a abandonar sus territorios y a dejar sus tierras y sus casas para buscar refugio en otras poblaciones. Los desplazados utilizaron sus organizaciones para mantener la comunidad en contacto, con la esperanza de retornar algn da a sus lugares de origen. Con el paso del tiempo las Comunidades de Paz se han hecho fuertes y lograron en muchos casos dialogar con los mismos grupos que los haban presionado a abandonar sus tierras. Estos ejemplos demuestran la importancia de la organizacin en las comunidades frente la violencia que contina en Colombia. Muchas comunidades han desarrollado sus propias voces y se han vuelto socios proactivos en la bsqueda de la paz. El trabajo continuo de las Comunidades de Paz ha resaltado de manera significativa el perfil de la participacin de la poblacin civil y promueve la importancia de fortalecer relaciones entre culturas, sobre la base de la dignidad humana y el respeto mutuo por la vida humana. Las Comunidades de Paz son un proceso en desarrollo continuo. A pesar de los esfuerzos diferentes por construir la paz en Colombia, an quedan muchos desafos. Las Comunidades de Paz han abierto el paso a relaciones ms estrechas, fundamentadas en la cooperacin, la fraternidad y el rechazo de la violencia.
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Estudio de caso de contexto y programacin: Amrica Latina
LA IGLESIA EN EL PER EN EL PROCESO DE RECONCILIACIN

Escrito por Monseor Hctor Fabio Henao, Caritas Colombiana
Un resumen sobre el papel de la Iglesia en el Per en el proceso de Reconciliacin.
E L TR A B A J O
DE L A I G LESI A P O R L O S DEREC H O S H U M A N O S E N EL
PER
En la segunda parte de los aos 1970, CEAS (la Comisin Social de la Iglesia en Per) se involucr por primera vez en el trabajo de Derechos Humanos en Per para acompaar los procesos de los obreros despedidos injustamente. Por otras razones, cuando la violencia estall a principios de los 1980 y se decret el Estado de Emergencia en la regin de los Andes, las familias de las vctimas de ataques terroristas y secuestros buscaron la ayuda de los obispos. Para responder a esta demanda, CEAS busc ayuda jurdica para atender los casos. Ya por el ao 1985 se hizo el programa ms importante de CEAS hasta la fecha, es decir, la defensa de los derechos polticos de las vctimas del terrorismo. Mientras CEAS tena su sede en Lima, se iban inaugurando oficinas diocesanas de derechos humanos (a menudo llamadas vicaras de la solidaridad, como origin esta denominacin en Chile). A principios de los aos 90 hubo ms de 25 de estas oficinas locales, dedicadas a la atencin jurdica de los presos inocentes, la atencin social a las vctimas y la educacin en los derechos humanos para el pblico en general.
L O S DEREC H O S H U M A N O S E N EL CE N TR O
DEL C O MPR O MIS O S O CI A L DE L A I G LESI A
Para 1993, la violencia terrorista haba disminuido substancialmente y CEAS enfoc su trabajo en los derechos humanos econmicos y sociales, junto con otros grupos cristianos. Mientras tanto CEAS sigui el trabajo con los derechos polticos con el fin de reformar el sistema de justicia en Per. Adems, organiz campaas sobre la solidaridad econmica, la deuda externa y los derechos de los campesinos a la tierra. Recordamos que fue en esa poca que desde el encuentro latinoamericano de los departamentos de pastoral social, se propuso tener un evento continental sobre la pastoral de los derechos humanos. Se realiz el primer encuentro en Lima en 1994. Desde entonces ha habido dos ms: el segundo en Lima en 1997 y el tercero en El Salvador el ao 2001. Estos tres encuentros han confirmado que la defensa de los derechos humanos es parte integral del trabajo de la Iglesia en Amrica Latina.
E L PR O CES O
DE
R EC O N CILI A CI N
E N EL
P ER
Comprendemos que la Reconciliacin es una realidad mucho ms amplia que las meras tcnicas de conciliacin entre adversarios. Refiere ms al trabajo para ayudar a las vctimas de la violencia recuperar su integridad fsica, psicolgica, cultural y espiritual despus del trauma de la violencia. Desde CEAS hemos trabajado sobre el tema con grupos ecumnicos como la Organizacin Evanglica por la Paz y la Esperanza y con las organizaciones catlicas de apoyo internacional como Catholic Relief Services. Sin embargo, como se mantena en el poder el gobierno autocrtico de Alberto Fujimori por muchos aos despus del cese de la violencia abierta y ese gobierno mantena las leyes draconianas en contra de los acusados por terrorismo (y sus leyes de impunidad en favor de las fuerzas armadas y policiales), no fue posible un trabajo estructural en favor de la Reconciliacin. Ms bien la violencia segua como una herida no sanada y se reflejaba en la ruptura del tejido social en general: aumento de delincuencia, narcotrfico, corrupcin, etc. Cuando cay el rgimen de Fujimori en noviembre del ao 2000 y se formaba el gobierno transicional de Valentn Paniagua, uno de sus primeros actos fue convocar un grupo de trabajo para presentar una propuesta para una futura Comisin de la Verdad. El 29 de diciembre de 2000 fue creado el grupo de trabajo, compuesto por representantes de tres ministerios (Justicia, Interior y Defensa) y la Defensora del Pueblo, ms representantes de la sociedad civil (promotores de los derechos humanos) y de las iglesias (el Consejo Nacional Evanglico y la Conferencia Episcopal Peruana). El Presidente de la
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Conferencia Episcopal, Mons. Luis Bambarn, S.J., fue el nombrado por la Iglesia y la Srta. Laura Vargas, Secretaria Ejecutiva de CEAS, fue su adjunta. Se sesion catorce veces, durante las cuales se cont con la presencia de expertos de otros pases en la materia: Chile, Sudfrica, El Salvador, Guatemala, Naciones Unidas y de organismos internacionales vinculados a experiencias de Comisiones de la Verdad. Adems, se cont con la presencia de expertos nacionales y se particip activamente en el seminario internacional sobre Comisiones de la Verdad. As mismo se condujo una encuesta entre los delegados presentes en el seminario sobre la conveniencia de las Comisiones de la Verdad y la Reconciliacin. De las 447 respuestas recibidas, el 90% seala la conveniencia e importancia de la Comisin de la Verdad para esclarecer las graves violaciones a los derechos humanos ocurridas en las dos ltimas dcadas en el pas. Los resultados fueron presentados al Presidente el 29 de marzo de 2001, exactamente tres meses despus de su inicio. Actualmente est en estudio por parte de varios grupos gubernamentales. La Comisin tendra cinco miembros. Todava no se han nombrado aunque se mencionan nombres. Es la opinin de casi todos que el presidente de la Comisin debe ser Mons. Bambarn. La Comisin tendra en total dos aos para hacer su trabajo y presentar los resultados al pblico en general. El primer objetivo de la Comisin es que la verdadera historia de la violencia, expresada por sus propias vctimas, no quede en el olvido sino que toda la nacin escuche su testimonio. En segundo lugar, se espera esclarecer los datos acerca de las miles de personas que desaparecieron durante la violencia y de las ejecuciones extrajudiciales y torturas que tuvieron lugar. La Comisin no tendr el poder de hacer acusaciones jurdicas, pero entregar sus conclusiones al Ministro de Justicia quien puede tomar accin. En tercer lugar, la Comisin elaborara propuestas para la reparacin integral, para las reformas estructurales necesarias y para un programa para detener la amenaza de la violencia, los secuestros y otras atrocidades. La Comisin de la Verdad y la Reconciliacin es slo un primer paso para la creacin de una sociedad ms justa en Per. El gobierno debe trabajar de cerca con otras organizaciones nacionales para mejorar la sociedad peruana. La Iglesia tiene un rol importante para desempear en este proceso. Sin embargo, debe existir una voluntad universal para implementar las recomendacin de la Comisin de la Verdad y la Reconciliacin para poder alcanzar la luz al final del tnel.
Estudio de caso de contexto y programacin: Norte Amrica
INICIATIVA DE CONSTRUCCIN DE PAZ EN LA ZONA FRONTERIZA DE SONORA

Escrito por Tom Brenneman y Cecilia Guzmn, Estados Unidos y Mxico
Los estados de Arizona (Estados Unidos) y Sonora (Mxico), se encuentran en la franja norte de la regin desrtica de Sonora. Esta es una regin con diversidad de ecosistemas y vida salvaje, flora, paisaje y recursos naturales nicos en esta rea del mundo, que ha sostenido a personas, culturas y economas por siglos. Despus de la guerra entre Estados Unidos y Mxico y el Tratado Gadsden en 1848, se estableci un lmite poltico que separaba a los dos pases desde Texas y Tamaulipas hasta California y Baja California. Trazada a lo largo de las orillas del Ro Grande y caminos polvorientos, pasando a travs de pequeos pueblos y reservaciones y cientos de miles de kilmetros de desierto inconmensurable, esta frontera divide la regin de Sonora, cortando lazos familiares histricos, pequeas porciones de tierra, comunidades y culturas.
UNA
C O MPLEJ A CRISIS H U M A N IT A RI A DE N TR O DE U N C O N TEX T O DE PR O F U N D O C A MBI O
DEM O GR FIC O
Hoy en da, la regin de Sonora y todas las regiones fronterizas entre Estados Unidos y Mxico estn impactadas de forma crtica por conflictos que provienen no slo de la historia de la divisin, sino tambin por los dilemas de la inmigracin desordenada y las polticas econmicas y los procesos -a 252
menudo no planeados-, dirigidos hacia el desarrollo comunitario, la seguridad econmica regional y las ramificaciones del complejo cambio social. La migracin humana a la regin fronteriza entre los Estados Unidos y Mxico desde el interior de Mxico, e incluso de otros pases latinoamericanos del sur y del norte es motivada por una mezcla de subsistencia y sobrevivencia, los negocios econmicos y cierto estilo de vida, puesto que esa regin se caracteriza por ofrecer oportunidades de salarios altos para la gente del sur y negocios y un estilo de vida para la gente del norte. Gracias a las polticas de negocios globales como el Acuerdo de Libre Comercio (The North American Free Trade Agreement -NAFTA) y la tecnologa y los recursos que le permiten a las grandes poblaciones vivir en paisajes ridos, las comunidades fronterizas se han duplicado o triplicado en nmero, respecto a hace 10 aos. La migracin hacia las ciudades o los pueblos a ambos lados de la frontera no slo ha incrementado la poblacin en las comunidades fronterizas, sino que tambin ha impactado dramticamente la actitud de las comunidades y las relaciones ciudadanas por el incremento de la diversidad cultural y tnica y los retos de infraestructura fsica y social en estas comunidades fronterizas.
LA
MIGR A CI N H U M A N A Y L A GL O B A LIZ A CI N DEL C A PIT A L
Durante los ltimos 20 aos, la regin fronteriza se ha convertido en una zona de negocios industrializados entre las naciones del Primer y Tercer Mundo. La regin alberga plantas manufactureras llamadas maquiladoras, fbricas que importan materia prima desde Estados Unidos, Canad y otras naciones para el ensamblaje final, a bajo costo en Mxico, con incentivos geogrficos, logsticos y de impuestos, para abastecer a los mercados norteamericanos. Mientras se impugnan las condiciones de trabajo justas y equitativas, las maquiladoras ofrecen trabajo a miles de personas que emigran a la regin fronteriza. El crecimiento de ellas desafa y contribuye al conflicto acerca de los servicios municipales y en infraestructura para las comunidades en ambos lados de la frontera y crea nuevos problemas para el ambiente, la seguridad, la salud y el bienestar de esas comunidades. Las recesiones econmicas y los cambios en las estrategias de inversin del capital global traen cambios abruptos en la situacin laboral de miles de trabajadores de las maquiladoras, lo cual incrementa el desempleo, el uso de sustancias psicoactivas, la violencia contra las mujeres, la pobreza crnica y el hambre.
T EM A S DE I N MIGR A CI N
Y FR O N TER A
La crisis de inmigracin y el incremento de la presencia de funcionarios federales de los Estados Unidos, pequeo armamento y apoyo militar (la Patrulla Fronteriza se dobl a 8.000 agentes de 1993 a 2000), son elementos que se pueden seguir hasta octubre de 1994, cuando Mxico sufri una devaluacin de su peso que llev a una crisis econmica. Buscando prevenir una oleada de inmigracin ilegal, la Oficina de Inmigracin de los Estados Unidos y el Servicio de Naturalizacin (INS), implementaron la Operacin Gatekeeper (Guardia) y otras operaciones para frenar la inmigracin de indocumentados y el trfico de narcticos en zonas particulares. Las intenciones del INS eran mantener una frontera internacional que facilitara el comercio regulado, generando y controlando el movimiento de personas y bienes, previniendo el trfico de drogas, la migracin ilegal y el transporte ilegal de mercancas. El INS es apoyado por la Fuerza Seis de Tarea Conjunta (Joint Task Force Six), un consorcio federal de agencias jurdicas, militares y de impuestos. Emplearon una estrategia de conflicto de baja intensidad que buscaba la seguridad a travs de tcticas de fuerza para disuadir psicolgica y fsicamente a los civiles; a menudo se evidenciaban en forma de vuelos rasantes en la noche hechos por helicpteros de bsqueda, puestos de control en las vas, alumbrado de alta intensidad en la noche en las reas municipales de la frontera y vehculos grandes, bicicletas y patrullas de caballera. El impacto de los inmigrantes indocumentados que cruzan estas operaciones militares de la INS, es dramtico. Por ejemplo, la tasa de inmigrantes que trataron de pasar el Valle Imperial en California y el desierto de Sonora en Arizona y que fueron muertos se elev en un 600% desde que se estableci la operacin Gatekeeper, para un total de ms de 1.500 muertes en los ltimos cinco aos.
C O N FLIC T O
C O M U N IT A RI O , V I O LE N CI A E IMP A C T O EC O L GIC O
El perfil racial, una tctica utilizada por la polica para detener a las personas basados en su color de piel, ha sido empleado por la polica en contra de los inmigrantes en varias ciudades de Arizona. Esto ha incrementado los conflictos entre vecinos y grupos comunitarios, puesto que algunos dueos de ranchos en Arizona han abierto fuego y han detenido a inmigrantes por medio del uso de armas. Esta violencia ha elevado las tensiones en las comunidades y ha creado grupos de distintas facciones.
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La inversin de recursos relacionados con asuntos mdicos y jurdicos por parte de las comunidades fronterizas, crece en tasas alarmantes. Los hospitales, las agencias jurdicas y las organizaciones civiles estn cada vez con mayores demandas, tratando de solucionar estas necesidades de emergencia a medida que los conflictos surgen, mientras que el gobierno y los grupos comunitarios debaten los asuntos legales y las responsabilidades sobre la remuneracin de gastos en la atencin de las necesidades de los inmigrantes. En medio de estos conflictos se han conocido casos y denuncias de violencia contra las mujeres inmigrantes, como la violacin y la agresin sexual de parte de los coyotes (contrabandistas humanos) y los agentes de la Patrulla Fronteriza. A los desperdicios de las maquiladoras, se le unen las condiciones humanas poco apropiadas y la basura en las comunidades fronterizas, en donde la infraestructura es tensa debido a la sobrepoblacin, conllevando a cambios ambientales significativos. El incremento de la Patrulla Fronteriza y el trfico de inmigrantes en el frgil hbitat del desierto desestabiliza el ambiente, puesto que las cercas de los ranchos son destruidas por los inmigrantes y el INS, los inmigrantes dejan basuras y efectos personales abandonados, el suelo se erosiona debido al trfico vehicular y la migracin de la fauna fue detenida cuando el INS coloc vallas dividiendo a las ciudades y pueblos de Estados Unidos y Mxico.
PERSPEC TI V A S DI V ERG E N TES E N EL E N F O Q U E DE L A S CRISIS Y EL C O N FLIC T O
ESTR U C T U R A L
En un contexto de incremento en la ejecucin de leyes y uso de la fuerza, los grupos de distintos sectores sociales interesados en hacer incidencia interna han comenzado a reunirse para apoyarse mutuamente en sus posiciones acerca de asuntos fronterizos. Sin embargo, en algunas instancias, estas tentativas bien intencionadas han contribuido al alza de las tensiones, el miedo y la divisin dentro de las comunidades locales. A pesar de las actividades de muchos grupos e iniciativas en incidencia interna, las perspectivas para la resolucin del problema y el cambio social que sostienen los derechos humanos y los intereses libertarios, los grupos cvicos, econmicos y gubernamentales no han encontrado un dilogo comn dirigido hacia la resolucin de la crisis y un cambio estructural a largo plazo ni, por lo tanto, un potencial para la Construccin de Paz. Mientras que la violencia y el conflicto tengan un impacto inmediato en las comunidades locales, estos temas fronterizos son de naturaleza sintomtica y estn arraigados en tendencias ms amplias como la globalizacin econmica, las polticas nacionales y los centros de poder, localizadas bien lejos de las regiones fronterizas. Determinar las responsabilidades locales, estatales, federales o internacionales en temas fronterizos presenta dilemas. Discernir acerca de los procesos para resolver problemas en comunidades fronterizas, crea grandes retos para las ONG y las instituciones gubernamentales que tratan con las crisis de inmigracin, la violencia hacia los inmigrantes y el cambio social profundo dentro de las comunidades fronterizas. Dados esos retos, nos aproximamos al contexto a travs de una estrategia de Construccin de Paz que busca crear las condiciones y las oportunidades para la gente a nivel local y regional, para reunirlos en un espacio fsico y emocional que les permita discernir acerca de un futuro mutuamente deseado y compartido.
C O NSTRU IR U N A
CI U D A D A N A RE GI O N A L P O R U N A C U LT UR A DE P A Z : C O NSTRU C CI N DE
C A P A CID A DES Y C O L A B O R A CI N
En el trabajo de asumir las complejidades del conflicto y el cambio social en nuestra regin, se han unido siete ONG (Border Links; Tecnolgico de Nogales; Universidad Tecnolgica de Nogales; Catholic Relief Services; Cooperative By Design; un Consorcio de Construccin de Paz de Tucson, Arizona; el United States-Mexico Conflict Resolution Center; y la Red de Comunidades para la Construccin de Paz y la Resolucin de Conflictos - Network of Communities for Peacemaking & Conflict Resolution). Su propsito de asociacin es enfocarse en la Construccin de Paz fronteriza, basada en una misin compartida de formacin en el valor y el principio de los individuos como agentes sociales de cambio. Con un alcance, una misin y un trabajo diversos dentro de la asociacin, el consorcio de ONG est trabajando en colaboracin mutua para implementar, junto con los lderes fronterizos, un programa en Construccin de Paz de naturaleza sistemtica y centrado en el contexto de nuestra regin fronteriza. 254
RESU ME N
DEL PR O GR A M A
Nuestras realidades fronterizas demuestran que no hay ni un evento poltico, ni una poltica comercial, ni una estrategia jurdica, que cree y mantenga de manera singular la justicia, la viabilidad econmica y la seguridad para nuestra regin. A fin de cuentas, nuestra real fuente de seguridad y viabilidad reside en el desarrollo de las relaciones con y entre la gente y las comunidades en la frontera, as como nuestras capacidades locales de vislumbrar y disear procesos de cambio social en nuestras comunidades. La Iniciativa en Construccin de Paz en la Zona de Frontera de Sonora (The Sonoran Borderland Peacebuilding Initiative - SBPI), pretende reunir a la gente, las municipalidades, las comunidades y las instituciones para que ambos lados de la frontera entiendan mejor cmo solucionamos nuestros problemas sociales y para debatir y fortalecerse unos a otros en acciones de cooperacin a nivel econmico, social y poltico. El objetivo ltimo de la SBPI es construir una red de trabajo regional globalizante y sostenible en Construccin de Paz y liderazgo, que comprometa a los lderes de todos los mbitos sociales en el dilogo, la educacin y la investigacin aplicada a la Construccin de Paz, en un doble propsito de orientacin de acciones y auto reflexin. Buscamos reducir la violencia y llegar a un cambio social duradero y justo en la regin, fortaleciendo la capacidad, la elasticiadad y las relaciones entre los lderes formales (elegidos) e informales (comunidades de base) de la zona norte de Sonora y el sur de Arizona. Como una tentativa binacional, estamos colaborando en la construccin de una perspectiva de Construccin de Paz para llegar a un cambio social justo y sostenible contextualizado a nuestra regin, culturalmente apropiado y dirigido a impactar positivamente en los dilemas crticos de liderazgo, seguridad, justicia, gobernabilidad y paz. Por consiguiente, nos aproximamos a la Construccin de Paz como un proceso que compromete la construccin proactiva de condiciones que promuevan el deseo mutuo y compartido de un futuro comn. En vez de limitar las actividades de Construccin de Paz a una fase post-conflicto o de negociaciones, nos dedicamos a la Construccin de Paz como un proceso continuo de trabajo para involucrar y canalizar constructivamente el conflicto, para construir relaciones equitativas con gran nfasis en justicia social y desarrollo socioeconmico sostenible. Mientras que la Construccin de Paz est asociada a procesos de mediacin y resolucin de conflictos, el centro de atencin de esta iniciativa se encuentra en la capacidad de construir un liderazgo a travs del dilogo y el intercambio, lo cual tiene lugar en una variedad de foros de aprendizaje y dilogos orientados hacia el empoderamiento, la justicia y las relaciones construidas a travs de divisiones polticas y sociales, as como entre los derechos humanos y las comunidades bajo la imposicin de la ley. La tarea de la Construccin de Paz es crear oportunidades para que los miembros de las partes en conflicto y de diferentes estratos sociales se encuentren para discutir y movilizar mutuamente los recursos esenciales dentro de las comunidades de la regin de Sonora y realzar las capacidades de los individuos y las instituciones para transformar constructivamente sus respectivos conflictos y vidas. Objetivos Primarios de la Iniciativa en Construccin de Paz en la Zona de Frontera de Sonora: Aumentar el entendimiento de la paz como un proceso de cambio basado en la construccin de relaciones; Reconocer que la Construccin de Paz es un sistema orgnico que requiere construir relaciones y coordinar mltiples actividades y roles en varios niveles, y que ninguna actividad o nivel puede por s mismo llevar a la paz y sostenerla; Aumentar la comprensin de las actividades particulares requeridas por los distintos sectores sociales (por ej. dirigentes de alto nivel poltico, de nivel medio y de comunidades de base), necesarias para construir y apoyar procesos de cambio social; Articular fortalezas, valores y tradiciones de liderazgo y resolucin de conflictos de las comunidades fronterizas de Sonora; Alentar el dilogo y las relaciones entre la gente y los grupos que tradicionalmente no tienen contacto, de forma que se trabaje en el fortalecimiento de las relaciones y se creen vnculos entre los distintos niveles sociales en Estados Unidos, Mxico y a nivel binacional; Educar a los lderes en estrategias de Construccin de Paz que integren los distintos temas interdependientes en derechos humanos, seguridad, gobernabilidad y desarrollo econmico;
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Desarrollar la capacidad de infraestructuras fronterizas sociales, econmicas y polticas que se adapten y respondan a las necesidades, en vez de ser stas definidas nicamente en momentos de crisis y acuerdos polticos; Comprometerse con estrategias prcticas en Construccin de Paz desarrolladas en conflictos en Amrica Latina, que apoyen la accin de cooperacin y aborden las crisis, el complejo cambio social y el desarrollo sostenible a largo plazo.
D ISE O
DEL PR O YEC T O Y A C TI V ID A DES
El consorcio de ONG se reuni por primera vez en la primavera de 2001 para acordar el contenido del proyecto, construir capacidades, desarrollar la confianza necesaria, generar redes de trabajo y asignar recursos para poder comenzar a desarrollar un sinnmero de actividades que en este momento estn en marcha. Estas actividades incluyen: Comit Consultor. A menudo es desalentador lograr y desarrollar efectivamente vnculos con lderes y organizaciones dentro de un contexto altamente politizado y en medio de una red compleja de estratificacin social en una regin compartida por dos pases; pases que marcadamente poseen distintas historias, culturas, recursos y poderes. Este reto fue en parte mitigado por un Comit Consultor, que va ms all de la coalicin de ONG y que est compuesto por distintas personas que han demostrado liderazgo y por representantes de diversos campos estratgicos a nivel social y cvico, pertenecientes a los diferentes municipios fronterizos. Factor esencial es que este grupo pueda trabajar a lo largo de sus distintas corrientes y tenga contactos con los grupos de las instituciones cvicas, de las ONG, del sector econmico, grupos religiosos, mujeres y jvenes, con las fuerzas legales, medios de comunicacin y organismos polticos pblicos. Invierno/Primavera 2002 - Estructuracin de los Dilogos Comunitarios: Mejorar las Capacidades Culturales y de Liderazgo. Una serie de dilogos estructurados en ambos lados de la frontera en formato bilinge, concientizando sobre la realidad de las personas, los temas que alimentan el conflicto, los dilemas del liderazgo y las visiones para el cambio social y vital. Primavera de 2002 - Seminario en Sonora: Desarrollar Capacidades en Perspectivas Estratgicas para Construccin de Paz. Se realiz un seminario bilinge de una semana sobre Construccin de Paz estratgica, que presentaba un marco conceptual de la Construccin de Paz basado en un trabajo de larga data en contextos de Amrica Latina. Otoo/Invierno 2002 - Cumbre Regional Fronteriza: Reflexin y Dilogo sobre el Impacto de la Construccin de Paz Estratgica. Un encuentro reunir a los participantes de la capacitacin y otros colegas, con aquellos que han estado trabajando en la divulgacin de la informacin y los procesos encontrados a lo largo de la iniciativa, haciendo nfasis en las lecciones aprendidas, los retos, los temas por revisar y el desarrollo de un programa futuro de formacin en Construccin de Paz en la frontera. Mecanismos de Evaluacin. En todas las reuniones grupales se facilitarn actividades y Ejercicios de evaluacin participativa, para dar forma y dirigir continuamente la iniciativa a las necesidades y realidades de los participantes y para evaluar y monitorear crticamente el impacto del cambio social.
Estudio de caso de contexto y programacin: Oceana
EL CONFLICTO BOUGAINVILLE
Escrito por Justine McMahon, Caritas Australia
Bougainville es la isla ms grande al norte de la Provincia Salomn en Papa, Nueva Guinea (PNG). Aunque pertenece al pas, geogrfica y culturalmente es ms cercana a las Islas Salomn. A finales de siglo era colonia alemana; despus, como parte de la reparacin alemana a los Aliados luego de la Primera Guerra Mundial, se convirti en colonia Britnica. Gran Bretaa cedi los derechos de PNG y a su vez los de Bougainville, a Australia. 256
Un poco ms del 80 por ciento de los habitantes de la isla se declaran Catlicos. Los Adventistas del Sptimo Da, la Iglesia Unida, las sectas fundamentalistas cristianas y otros cultos ms pequeos tienen presencia de seguidores. En agosto de 2001 la Iglesia Catlica celebraba sus 100 aos en la isla. Los misioneros, la gran mayora sacerdotes Maristas, hermanos y hermanas ayudaron a hacer que la isla tuviera una de las tasas ms altas de alfabetismo en PNG, as como un servicio mdico ptimo como los mejores de cualquier otra provincia. Bougainville, que tiene tres volcanes, uno activo y dos inactivos, es una isla frtil rica en minerales. Antes de 1984, tena la mina de cobre ms grande en el Pacfico del Sur y una industria de cacao bastante prspera. A finales de los 60 se descubri un gran depsito de cobre y oro en las montaas, justo detrs de su capital Kieta. El gobierno australiano, en ese momento administrador de PNG, anim anticipadamente la construccin de una mina que brindara ms del 50 por ciento de las ganancias externas de PNG, antes de la independencia de PNG de Australia, en septiembre de 1975. Desafortunadamente, los comerciantes australianos no prestaron mucha atencin a las preocupaciones de los hacendados respecto a la mina. Una compaa Australiana, Conzinc Rio-Tinto Australia (CRA), oper en la mina Panguna. Solamente semanas antes de la independencia de PNG, un grupo de hacendados alrededor de la mina y otros de la isla declararon la independencia de Bougainville. Aunque sta nunca fue reconocida, si marc las relaciones entre Bougainville, la madre-patria PNG y la mina.
LA
MI N A DE C O BRE DE
PA N G U N A
La mina de cobre de Panguna gan cientos de millones, si no billones, de dlares en regalas para PNG y CRA. La infraestructura de Bougainville se mejor: se estableci un pueblo nuevo, principalmente para alojar a los mineros. Como resultado de esto, se construyeron escuelas, caminos y clnicas. La isla contaba con uno de los hospitales mejor equipados en PNG. Las oportunidades de empleo estaban a la vista y se incrementaban las habilidades. Sin embargo, haba un lado oscuro: los desperdicios de las minas estaban destruyendo el ambiente puro, los hacendados tradicionales perdieron sus tierras, recibiendo a cambio una indemnizacin misera o tal vez nada. Adems de esto, haba una hostilidad reprimida de parte de muchos hacendados y otros que sentan que mucho dinero estaba saliendo de Bougainville. Para algunos, la independencia de PNG era an un sueo.
Q UI N ES EST A B A N I N V O LU CR A D O S
En 1987, los hacendados, liderados por Francis Ona, solicitaron 10 billones de kina (en ese entonces alrededor de US$8 billones de dlares) en compensacin. La CRA y el gobierno de PNG se negaron a pagar. Para noviembre de 1988 las negociaciones ya se haban interrumpido. Ms o menos por la misma poca, las grandes torres que llevaban electricidad a la mina fueron voladas con explosivos. Sin electricidad y con algunos hechos de sabotaje que le siguieron, la mina fue cerrada por unas pocas semanas. La fuerza de choque de la PNG (polica) fue llamada para que restableciera el orden. Infortunadamente, esta fuerza fue responsable de algunos excesos brutales, como quemar casas y veredas y otros actos de violencia en contra de la poblacin civil. Entonces se form el Ejrcito Revolucionario de Bougainville (The Bougainville Revolutionary Army - BRA) para proteger a la poblacin. En marzo de 1989 se llam a las Fuerzas de Defensa de la PNG para que reforzaran el escuadrn de choque. Sus acciones volcaron a la poblacin en favor del BRA. A pesar de que haba negociaciones para establecer la paz, continuaba la disputa. La mina nunca fue abierta de nuevo. El gobierno de PNG declar el estado de emergencia en 1989, impuso un bloqueo areo y martimo a la isla, impidiendo la entrega de medicinas y alimentos. Segn se dice, esto caus la muerte de miles de personas. Algunas acciones del BRA perdieron parte del apoyo popular, lo que result en la divisin del mismo. Se hizo ms difcil identificar a los combatientes, con algunos que cambiaban frecuentemente de bando. La resistencia, que era pro-autonoma pero anti-independencia se puso de lado de las PNGDF (PNG Defense Forces el ejrcito del gobierno) en contra del BRA; algunas facciones del BRA lucharon entre s. Los pueblos se dividieron. Se cometieron atrocidades terribles: personas sospechosas de ser miembros o simpatizantes del BRA fueron atados, subidos en helicpteros suministrados por Australia y lanzados al volcn o al mar para que se ahogaran. Todas las facciones cometieron un
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sinnmero de ejecuciones, a menudo con armas de fuego o armas blancas, pero algunas veces con sierras de cadena. La violacin sexual era comn por parte de los grupos. Algunos estimativos indican que ms de 20.000 personas murieron como resultado de 10 aos de crisis.
T EN T A TIV AS DE P A Z
Desde que comenz la disputa, ha habido muchas tentativas de llevar la paz a Bougainville. Entre estas figuran: 1989: El Paquete Doi ofrecido para incrementar el compromiso del gobierno central de PNG con el desarrollo de la infraestructura de las provincias. Ese mismo ao, el Informe Bika propuso el control del gobierno provincial de la mina y la retencin del 75% de los ingresos de la provincia. 1990: Se firmaron los Acuerdos Endeavour. Este acuerdo buscaba reinstalar los servicios, pero nunca fue implementado puesto que no se llegaba a una solucin respecto a quin era el responsable de entregar estos servicios. Esta fue una oportunidad perdida. 1991: Se firm la Declaracin de Honiara por parte del gobierno de PNG y los habitantes de Bougainville. Una vez ms, fracas. 1997: Uno de los obstculos ms grandes -y preocupantes- para el proceso de paz fue cuando el gobierno de PNG contrat a un grupo de mercenarios llamados Sandline, para poner fin a la crisis. Si esto hubiera seguido adelante, el conflicto habra podido durar por dcadas. 1997: Comenz con un avance positivo: se lleg a un acuerdo sobre la Declaracin de Burnham. Se form con base en el cese de hostilidades entre las partes en conflicto. Entre ellos se hizo presente un Grupo Multi-nacional Monitor de Paz, constituido por personal de Australia, Vanuatu, Fiji y Nueva Zelanda. Tambin se dieron pasos para acabar con el bloqueo que se mantena a la isla. Desde esa fecha, se ha firmado el Acuerdo Loloata para seguir dando pasos hacia la paz. Agosto de 2001: Todas las partes en conflicto firmaron el acuerdo de paz. Ha pasado mucho tiempo para lograr que aumente la confianza dentro de las comunidades para que la paz haya sido lograda.
TR A B A J O
EN
REC O N CILI A CI N
El programa de rehabilitacin de Caritas Bougainville apoya el trabajo de la Fundacin para la Paz y su Programa de Justicia Restaurativa de la Melanesia. En ausencia de alguna ley y orden en la isla, esta institucin juega un rol crucial en el proceso de paz, con un programa basado en los pueblos, que capacita a los miembros de la comunidad para que medien en las disputas y, si es necesario, recomienden las acciones ms convenientes. Adems, las ONG han promovido proyectos pequeos de generacin de ingresos, para intentar lograr una vida normal para quienes salieron afectados por el conflicto y darles oportunidades econmicas alternativas. El Instituto Bougainville de Asesora del Trauma ha trabajado muy duro en las escuelas y en las poblaciones, para que quienes estn traumatizados por 10 aos de conflicto superen sus experiencias. Ser un proceso largo y lento, particularmente cuando las investigaciones actuales indican que las expresiones ms extensas del trauma no aparecen sino hasta 10 aos despus de terminar el conflicto.
L A SIT U A CI N
A CTU AL
Desde la firma del acuerdo de paz en agosto de 2001, ha habido un incremento notable en la confianza entre la comunidad. Cada da hay signos pequeos de que se ha regresado a la normalidad: se corta el csped, hay vehculos en las vas del pueblo (que fueron escondidos en la selva durante el conflicto); las casas que fueron quemadas han sido arregladas y reconstruidas, se han abierto los pequeos negocios y la gente est volviendo a sus poblados. Hay algunos hechos de violencia e intimidacin, pero casi todos estn relacionados con el consumo de alcohol. El gran peligro para Bougainville es que hay un gran nmero de jvenes que crecieron con la guerra y que no tienen nada que hacer ahora. Si esto contina, van a decidir que es ms conveniente luchar que mantener la paz. Todo parece indicar en este momento que la gente est cansada de luchar. La gente de Bougainville quiere la paz.
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Estudio de caso de contexto y programacin: Oceana
HACER LA PAZ ENTRE TRIBUS EN GUERRA

Escrito por Raymond Ton, Caritas Papua Nueva Guinea
Las montaas de Papa Nueva Guinea (PNG), solamente tienen 45 aos de influencia occidental. Las Iglesias y las empresas occidentales slo se aventuraron a entrar hasta mediados de los aos 50. Las personas de las montaas viven tradicionalmente, con sus prcticas culturales, sus creencias y valores que solamente han cambiado en los ltimos aos. La gente de este lugar remoto y hermoso de PNG es mucha y muy variada. Existen alrededor de 700 grupos lingsticos distintos y muchos de ellos se encuentran en las montaas. Caritas Papa Nueva Guinea y la Iglesia Catlica han trabajado con algunas de estas comunidades por varios aos. Recientemente, se han enfocado en la Construccin de Paz y la transformacin de conflictos, dado que muchas tribus y clanes van de un conflicto a otro. El ciclo de violencia parece no terminar. Culturalmente, las luchas entre tribus son vistas por muchos como una forma de ganar dignidad y mantener el status quo y la identidad. Como resultado, la guerra tribal predomina, desgraciadamente, en muchos lugares de las montaas del pas. Las causas del conflicto pueden ser muy complejas como la propiedad de la tierra o simples como venganza frente a un robo o una muerte. Los conflictos tienen algo en comn: la escalada de muerte y destruccin est ms all de lo medible. Dos clanes tribales en el sur de las montaas de PNG han sostenido un conflicto por ms de seis aos, provenientes de los poblados de Sengso y Pingirip; los clanes Torom-Pepela y Ungk-Wim respectivamente, han luchado utilizando armas tradicionales, pero tambin otras altamente poderosas. En principio, los grupos de las comunidades tribales (pequeos imperios) llevan vidas separadas pero interdependientes. Durante los tiempos de amenaza externa, luchan juntos en contra de otras tribus. Los Torom-Pepela y los Ungk-Wim tienen cada uno sus propios aliados y stos a su vez tienen a sus propios enemigos en el otro bando. Las tribus Torom-Pepela y Ungk-Wim contaban con cerca de 14 clanes en cada lado, apoyando la guerra. Cuando un conflicto se termina, las tribus y los clanes que han apoyado a una de las partes en conflicto esperan ser respaldados en su prxima batalla. Es as como los periodos de conflicto van de uno a otro y la causa original de una lucha puede ser completamente distorsionada por los sucesos siguientes. Adems, ponerse del lado de una tribu es visto como una inversin, no importa si es de palabra, de hecho o en dinero. El que apoya, primero lo hace con la tribu principal: la poseedora del conflicto tribal, el que lo hace de segundo fortalece a quien apoy en el primer conflicto, el tercero apoya al segundo y as sucesivamente. La lista de partidarios apoyando puede ser tan larga como el nmero de tribus en el imperio. Cuando la batalla termina despus de varios aos, aparece el tema de la compensacin, que son conducidas dentro de sus propios grupos tribales. La principal tribu es responsable del primer grupo que apoy, entonces este primer grupo compensa al segundo y as sucesivamente. Si hay un problema en el pago de la compensacin (ya sea en dinero o en cerdos) puede comenzar la lucha de nuevo. El proceso de paz es tan difcil, como la misma lucha. Una lucha es vista como que fue resuelta exitosamente, cuando todas las partes cooperan con voluntad. Por eso, en el proceso de paz cada parte tiene que desear la paz. Todos los resentimientos o descontentos deben ser resueltos en el proceso de paz. Es inevitable que haya algunas facciones con las cuales es difcil tratar, de forma que un tema que no es de conformidad de algunos puede llevar a una ruptura de las negociaciones y algunas veces al resurgimiento de la guerra. El proceso de paz entre Torom-Pepela y Ungk-Wim comprometi no slo a estos dos grupos, sino que requiri negociar con 28 30 clanes y su red de problemas interconectados. Negociar la paz en estas circunstancias tom tiempo! Lo que es importante es que cada clan y sus familias, como individuos, deban entender el proceso de paz y comenzar a creer que traera beneficios para todos.
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La mediacin en s fue un proceso largo y muy duro. En un comienzo, todas las partes o los grupos de apoyo, con intereses en el conflicto, de ambos bandos tenan que ser identificados completamente y se deban establecer sus vnculos interconectados. Fue absolutamente necesario establecer los hechos y las estadsticas respecto a quin perdi qu y quin le haba prestado qu a quin en el conflicto. Fue esencial conocer los nombres de los personajes claves en el conflicto y construir relaciones basadas en la confianza. Cada parte interesada, cada cabecilla y cada consejero del pueblo deban creer que el negociador era una persona respetable, honorable e imparcial, capaz de escuchar. Una vez que se reuni y se analiz la informacin, se cit a reuniones por separado con todos los dirigentes y los miembros comprometidos de la tribu en su respectiva comunidad. Durante esas reuniones, se discutieron las siguientes preguntas: Ahora que ustedes han demostrado gran inters en poner fin a esta lucha desastrosa entre tribus y quieren hacer la paz con su rival, 1. Qu piensa que obstaculizara el proceso de paz de su parte? Y de la otra parte? 2. Qu debe hacer usted de su parte? Qu deben hacer ellos? 3. Cules son los temas de fondo de su parte que se deben trabajar todava? Y los temas de ellos? 4. Qu le gustara hacer a usted como muestra de buena voluntad para que haya paz y armona? Cmo le gustara que su rival demostrara su buena voluntad? 5. Qu tarea especfica desea usted que yo (el mediador de Caritas) desempee en este proceso? 6. Cundo nos podemos reunir de nuevo? Fue muy importante escuchar atenta y activamente para esclarecer la autenticidad de las discusiones, as como la certeza de que haba consenso general, dndole la oportunidad a tanta gente como fuera posible, de hablar por su clan. Esto se llev a cabo en ambos lugares. Si haba discrepancias en las versiones de la historia, el mediador retroceda y trataba de sealar amablemente lo que haba dicho la otra tribu, de forma que se tuviera una oportunidad para resolver las diferencias. Tom dos aos lograr el objetivo de la paz. El proceso termin en una ceremonia pblica con la firma de los tratados de paz con el testimonio de los lderes locales, las autoridades del gobierno y los lderes de la iglesia. La ceremonia pblica brind la ocasin para anunciarles a las comunidades vecinas, las iglesias, el gobierno y el resto de la provincia y el pas que se haba tomado una decisin bilateral sobre el fin de esta lucha. Se les enviaron invitaciones a las autoridades del gobierno, a los lderes de las iglesias, a los lderes comunitarios y a los miembros comprometidos de las dos tribus rivales, de las tribus aliadas, de las comunidades vecinas y del resto de la provincia que se vieron afectados durante la lucha tribal. En esta ceremonia pblica se prepar un acuerdo o memorando de entendimiento, que fue firmado por los lderes de cada clan que estuvo comprometido en el conflicto tribal. En el documento estaban los nombres de las autoridades del gobierno incluyendo las cortes, la polica, los asesores, los dirigentes electos, prominentes lderes comunitarios, representantes de primer nivel de la Iglesia, sacerdotes de las parroquias y/o pastores que firmaban como testigos de que estos clanes no estaban ms en guerra. Durante la firma, los lderes rivales, todos vistiendo sus ropas tradicionales de las montaas, entraron en la arena pblica en parejas tomndose de las manos. Se aproximaron juntos al documento y firmaron. Como signo de que el proceso de paz anunciaba una nueva poca, las dos tribus rivales estn ahora trabajando juntas en la construccin de un camino que va entre sus comunidades con fondos suministrados por Caritas Papa Nueva Guinea. Tambin han construido una iglesia y una casa cural utilizando materiales del lugar que alguna vez fuera su campo de batalla. Ahora las familias se estn reinstalando en la tierra que estuvo desierta debido al conflicto. La vida est volviendo a la normalidad lentamente, pero con paso seguro. Adems, se estn haciendo esfuerzos para promover, educar y nutrir la paz.
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Manual de Capacitacin de Caritas

Publicado en el 2002 por

SECCIN II: MDULOS DE CAPACITACIN EN CONSTRUCCIN DE PAZ

SECCIN III: USTED COMO FACILITADOR

Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Critas

EJERCICIOS SECCIN II: MDULOS DE CAPACITACIN EN CONSTRUCCIN DE PAZ

6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

TABLA DE CONTENIDOS: ANEXOS

Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Critas

Thomas Merton OCSO, Sobre la Paz, Mowbrays, Londres, 1976.

Foto: David Snyder/CRS

1.1 PERFIL DEL U SU A RI O

Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas

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1.5 V ISI N DEL M A N U A L

Tiempo Mnimo Sugerido

Tiempo Mximo Sugerido

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Maana Almuerzo Tarde

Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas

Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas

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SECCIN II: MDULOS DE CAPACITACIN EN CONSTRUCCIN DE PAZ

No hay paz sin justicia, no hay justicia sin perdn

Expectativas y reglas generales

Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas

Ejercicio 1.1: Entrevistas breves

Ejercicio 1.2: Nombres y Adjetivos

Ejercicio 1.3: Dibujar Retratos

Ejercicio 1.4: Traer Algo de Casa

Ejercicio 1.5: Qu Espera Usted?

Ejercicio 1.6: Entrevistas acerca de las Expectativas y Experiencias

Ejercicio 1.7: Tormenta Tropical

Ejercicio 1.8: El Juego de la Papa

Los Retos de la Reconciliacin

Perspectivas Religiosas de la Reconciliacin

Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas

Los Retos de la Reconciliacin

Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas

Trabajo sostenible en Reconciliacin

Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas

Ejercicio 2.1: Qu Apariencia tiene la Reconciliacin?

Los Retos de la Reconciliacin

Ejercicio 2.2: La Fruta de la Reconciliacin

Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas

Ejercicio 2.3: Jacob y Esa

Los Retos de la Reconciliacin

Ejercicio 2.4: El Hijo Prdigo

Ejercicio 2.5: La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericordia

Ejercicio 2.6: Las Estaciones del Va crucis

Ejercicio 2.7: El Regalo

Construccin de Paz: Manual de Capacitacin de Caritas

LAS ESTACIONES DEL VA CRUCIS

Los Retos de la Reconciliacin

Los Retos de la Reconciliacin

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M D U L O 3: H A BILID A DES DEL C O N STRU C T O R DE P A Z A N LISIS DEL C O N TEX T O Y DEL C O N FLIC T O

Conceptos Bsicos y Contenido

Niveles y Dinmicas del Conflicto

Sistemas y estructuras injustas Nelson Mandela F.W. de Klerk

- Congreso Nacional Africano - Tribu Xhosa - Movimiento de Liberacin

- Partido Nacional - Iglesia Holandesa Reformada - Los Afrikaners - Gremios