O PERFIL DO NOVO ADMINISTRADOR: GENERALISTA VERSUS ESPECIALISTA

Joo Margarido Diniz Lenita Terezinha Martini Priscilla Daiane Bossolan Scharam Curso: Administrao Plo: Dom Bosco Curitiba/PR Orientadora: Professora Especialista Andrea Cristina Silvestre

RESUMO

Este artigo tem como funo principal demonstrar se o perfil ideal do novo administrador deve ser de um generalista ou de um especialista. Inicialmente definiu-se a pessoa de um administrador, as suas atribuies e o seu papel nas organizaes para, a seguir, fazer-se uma anlise da administrao contempornea em face das tendncias de mercado e dos avanos tecnolgicos atuais perscrutando-se a viso de diversos autores sobre o perfil do administrador que melhor atende a dinmica das organizaes. Logo aps, so apresentadas as especialidades administrativas que tal administrador deve desempenhar e ento, so arroladas as competncias, as habilidades e atitudes que devem ser manifestadas pelo profissional de administrao nos dias atuais. Por concluso entendeu-se que do novo administrador se requer uma viso global de sua profisso, aliada a valores essenciais como, tica, trabalho em equipe, responsabilidade scio-ambiental, e, que o perfil ideal depende do nvel de administrao que ocupa e do mbito das atividades por ele administradas. Palavras-chave: Administrador, especialista, generalista. Abstract: This article is mainly to demonstrate the ideal profile of the new administrator should be a specialist or a generalist. Initially we defined the person of a trustee, its powers and its role in organizations then do an analysis of contemporary management in the face of market trends, technological advances today probing the vision of many authors on the Administrator profile that best suits the dynamics of organizations. Soon after, we present the administrative specialties that the director should play and are then enrolled the skills, abilities and attitudes that must be expressed by the professional management today. In conclusion it was understood that the new administrator would require a global view of their profession allied to core values such as ethics, teamwork, social and environmental responsibility, and that the ideal profile depends on the level of administration that occupies and scope of activities administered by him. Keywords: Administrators, specialist, generalist.

1. INTRODUO

Por definio a administrao o conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar a estrutura e funcionamento de uma organizao. So esses princpios que norteiam o administrador no exerccio de sua funo e o leva a pensar condies para que a empresa se torne um centro de aprendizagem criador e transformador do conhecimento. Tanto o perfil do profissional da administrao como a definio legal dos seus direitos, prerrogativas e deveres, como profissional liberal ou no, foi especificado nos artigos 2 da Lei n 4.769/65 e 3 do Regulamento aprovado pelo Decreto n 61.934/67 (BRASIL, 1967), dispondo que o administrador algum apto a:
a) elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao; b) pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de matria e financeira, relaes pblicas, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais bem como outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos; c) o exerccio de funes e cargos de Tcnicos de Administrao do Servio Pblico Federal, Estadual, Municipal, autrquico, Sociedades de Economia Mista, empresas estatais, paraestatais e privadas, em que fique expresso e declarado o ttulo do cargo abrangido; d) o exerccio de funes de chefia ou direo, intermediria ou superior assessoramento e consultoria em rgos, ou seus compartimentos, de Administrao Pblica ou de entidades privadas, cujas atribuies envolvam principalmente, aplicao de conhecimentos inerentes as tcnicas de administrao; c) o magistrio em matrias tcnicas do campo da administrao e organizao.

A sociedade da informao trouxe para o administrador o papel de ser um agente de transformao capaz de manter as organizaes competitivas e rentveis. Segundo Tayar (TAYAR, 1988 apud PIZZINATTO, 1999) [...] o administrador um profissional que age para mudar. No existe administrao e nem administrador para manter as coisas como esto. A postura do administrador deve partir da realidade para mudla e no para dar continuidade a ela. Sendo o administrador tal agente, j no mais possvel no mundo do trabalho atual, onde a acelerao das inovaes tecnolgicas e a globalizao da economia impem s organizaes demandas cada vez maiores para serem e se manterem competitivas, que o profissional de administrao atenda a tais reclamos sem estar cada vez

2 mais qualificado e dotado de mltiplas competncias. Para tanto, a formao recebida deve ser associada a uma prtica que torne os conhecimentos adquiridos em experincia e esta em competncia, manifestada pela capacidade de mobilizar tais conhecimentos e saberes, qualificao e experincias como ferramentas teis em prol das organizaes. Pela relevncia da atuao e do papel do administrador, interessa saber se, atualmente, o perfil profissional que melhor compreende as atividades empresariais, que melhor executa as funes administrativas e capaz de levar uma organizao a tornar-se e manter-se competitiva o de um profissional generalista ou o de um especialista. Por isso, tanto no meio acadmico quanto no das organizaes, indaga-se: Qual o perfil ideal do novo administrador?

2. A ADMINISTRAO CONTEMPORNEA

Para se analisar com propriedade qual o perfil ideal do administrador contemporneo faz-se necessrio compreender o alcance da cincia da administrao nos dias atuais. Etimologicamente a palavra administrao vem do latim, composta do prefixo ad que indica tendncia, direo a, e minister, aquele que serve ou ministra com carter de subordinao ou obedincia, compondo, por aglutinao, o significado de para servir ou que presta servio a outro. Como h contnua alterao no comportamento da sociedade e de seus indivduos, a forma como se presta servio a outrem, isto , os conceitos e prticas administrativas, evoluem junto com o saber humano fazendo com que a administrao seja sempre um espelho de cada poca. Por isso, o estudo da administrao atualmente engloba os diversos setores e ramos de atuao das organizaes, analisando e propondo solues para seus diferentes aspectos e necessidades. Seu objetivo o de direcionar as empresas a compreenderem as tendncias que compem o mercado onde elas esto inseridas. Hodiernamente o mercado compe-se de diversas tendncias sendo, segundo Oda & Marques (ODA & MARQUES, 2007), mais destacveis a chamada teoria do conforto total, a qualidade de vida, o meio ambiente, a conectividade e mobilidade, a globalizao e a responsabilidade social. Pela teoria do conforto total entende-se que o consumidor sempre busca e buscar a maior comodidade e facilidade possveis em tudo e de todas as maneiras, estando disposto a pagar mais por tudo que diminuir seu esforo e desconforto e lhe trouxer maior satisfao.

3 Essa necessidade atrela-se tendncia mundial da busca por uma vida mais saudvel, resultando em maior longevidade das pessoas e sendo percebida como qualidade de vida. Esta, por sua vez, est diretamente relacionada ao meio ambiente e percebida como preocupao ecolgica, ligada sobrevivncia da humanidade, pela correta utilizao dos recursos naturais do planeta e pelo controle dos efeitos danosos da transformao das matrias-primas pelas empresas. A evoluo da tecnologia da comunicao associada informtica resultou possvel se estabelecer contatos e efetuar transaes de um a outro lugar diminuindo, quando no eliminando, os fatores espao e tempo, trazendo como benefcios, novos mercados, e como novos riscos, novos concorrentes. Essa conectividade e mobilidade tiveram como resultado o processo de integrao entre as pessoas e pases do mundo, tanto no aspecto pessoal quanto econmico, globalizando as relaes comerciais e os mercados e possibilitando s empresas buscarem clientes em todos os pases. Toda essa interao e integrao exigem que as organizaes sejam socialmente responsveis refletindo o perfil de seus gestores atravs do respeito s leis, do cumprimento dos contratos, da transparncia tributria, da promoo e difuso dos valores ticos, morais e sociais. Observar essas tendncias faz com que uma empresa se torne e se mantenha competitiva, porquanto se alinha ao pensamento dos consumidores e tem aumentadas as suas oportunidades de crescimento. Para o Conselho Regional de Administrao de So Paulo (CRASP, 2010), a carreira de administrao requer, por sua dinmica atual, uma formao bsica e uma complementao especfica capaz de garantir uma viso global e uma nfase em um campo particular: planejamento, finanas, comrcio exterior, marketing, recursos humanos, informtica, logstica e administrao pblica. Essa caracterstica permite ao administrador conduzir as organizaes buscando maior produtividade e melhores resultados, gerindo seus recursos e exercendo as necessrias funes de planejar, organizar, controlar e avaliar.

2.1 GENERALISTAS VERSUS ESPECIALISTAS

Atualmente, dentro da viso sistmica do ambiente organizacional surgiram diversos pesquisadores especialistas e generalistas propondo solues para os diferentes aspectos e particularidades prprios da esfera da administrao. Dentre os generalistas atuais est Peter Ferdinand Drucker, filsofo e administrador austraco, considerado como o pai da Administrao Moderna e o principal pensador das

4 teorias da administrao. Oda & Marques (2007) consideram que todas as teorias da administrao atuais partem da obra de Drucker. Ele observou que, a maioria das organizaes est sendo administrada de modo muito similar ao que eram [...]. Possumos muitos instrumentos novos, mas poucas idias novas. Posteriormente concluiu no tocante ao profissional de administrao que [...] em ltima instncia, a viso e a responsabilidade moral que definem o administrador. Dentre os conceitos de Drucker, Oda & Marques citam que o administrador do futuro deve ser capaz de:
a) b) c) d) Administrar por objetivos. Assumir maiores riscos e por um perodo mais longo. Tomar decises estratgicas. Formar uma equipe integrada, com membros que tenham a capacidade de administrar e medir seu prprio desempenho e os resultados em relao aos objetivos comuns. e) Comunicar informaes de forma rpida e clara. f) Enxergar a empresa como um todo e de integrar sua funo nesse contexto total. g) Conhecer diversos produtos de diferentes setores.

Outro conceito destacado por Oda & Marques (2007) que ajuda a perceber o perfil ideal do novo administrador o de reengenharia. Este foi proposto por Michael Hammer e James Champy, indicando que a maneira de se conduzir os negcios da empresa deve ser pelo uso intensivo das tecnologias de informao redesenhando todos os processos e baixando com isso os seus custos. Esse redesenho aponta para o trabalho de um administrador generalista. Henry Mintzberg, engenheiro canadense e considerado um dos maiores estrategistas na rea organizacional, concentrou seus estudos, segundo Oda & Marques (2007), em trs temas principais: a elaborao de estratgias, a distribuio do tempo e processos mentais dos gestores, e o desenho das organizaes para se adaptarem s necessidades. dele o entendimento de que a estratgia no se planeja, se constri. Suas reas de estudo sugerem que o administrador ideal o generalista, pois as reas de estratgia empresarial demandam a avaliao do ambiente externo, o diagnstico interno, planejamento, execuo e controle, avaliao e reviso do que foi planejado e executado. O Conselho Regional de Administrao de So Paulo (2010) preconiza que o aspecto bsico de um bom profissional de administrao a viso global aliada ao conhecimento mdio de alguns campos, caracterizando-o, pois, como um generalista, embora haja espao para o profissional de conhecimento aprofundado em uma nica rea. Na abordagem de Liliam Klemz (KLEMZ et al, 2005) sobre a formao e o desempenho profissional do administrador, tem-se que o perfil ideal do administrador

depende do nvel de administrao que ocupa e do mbito das atividades por ele

5 administradas. Os administradores podem ser classificados, segundo o nvel de administrao, em Gerentes de primeira linha, Gerentes mdios e Administradores de topo. Os Gerentes de primeira linha dirigem apenas empregados de execuo, no supervisionam outros gerentes. So chamados supervisores e tm o perfil de um especialista. Os Gerentes mdios so os que dirigem mais de um nvel na organizao e so responsveis pelas atividades de outros gerentes de nveis menores. Geralmente implementam as polticas da empresa e equilibram as exigncias superiores com as capacidades dos subordinados. Por isso, assumem o perfil de um generalista. Os Administradores de topo ou como so chamados nos EUA, CEO (chief executive officer), so os responsveis pela administrao geral da organizao. So eles que estabelecem as polticas operacionais e orientam as relaes com o ambiente externo. Notadamente so de perfil generalista. A outra classificao dos administradores apresentada por Klemz (2005) depende do mbito das atividades que administram. Segundo esse critrio os administradores podem ser Administradores funcionais ou Administradores gerais. Os Administradores funcionais so os que se responsabilizam por apenas uma rea da organizao, como produo, marketing ou recursos humanos, comandando apenas as pessoas envolvidas em um mesmo tipo de atividade. Esse administrador tem o perfil de um especialista. Os Administradores gerais, por sua vez, so os responsveis por todas as atividades da companhia, sejam as finanas, o planejamento e ou a produo. Em uma pequena empresa esse administrador exerce muitas vezes a presidncia, enquanto numa grande organizao pode haver vrios administradores gerais comandando, cada um, uma rea da empresa. O perfil de um administrador geral , normalmente, o de um generalista. Tem-se a percepo, desde o ambiente acadmico at o organizacional, que a caracterstica mais buscada nos administradores a do generalista. Todavia, em organizaes de grande porte, como as industriais, a procura por profissionais especialistas ainda notvel.

3. AS ESPECIALIDADES ADMINISTRATIVAS

Qualquer que seja o perfil do administrador tem-se por certo que ele dever conhecer e ser capaz de aplicar as especialidades administrativas. Como a administrao um vasto campo do conhecimento humano que associa as diversas cincias e tcnicas de reas como matemtica, estatstica, economia, direito, psicologia, entre outras, seu ensino e prtica

6 subdividido em reas especficas como financeira, produo, recursos humanos, marketing, logstica, sistemas e mtodos e outras, a fim de atender as necessidades de seu aprendizado e das organizaes. Na especialidade financeira espera-se que o administrador conhea e seja capaz de executar as atividades de planejamento financeiro, tesouraria e controladoria. Faz parte de suas atribuies a gesto dos recursos financeiros da empresa como a gesto financeira, a gesto patrimonial, a contabilidade de custos, a contabilidade fiscal, a gesto tributria e o planejamento e controladoria. Na especialidade produo, onde se criam os produtos e servios, h que compreender e ser capaz de ajustar e sincronizar os equipamentos e procedimentos necessrios obteno da mxima capacidade, dentro dos prazos, com qualidade, nas quantidades determinadas e pelo menor custo possvel. So suas atribuies o planejamento, o controle da produo e a superviso da produo. Na especialidade recursos humanos, deve ser capaz de realizar recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliaes de desempenho, planejamento de carreira, capacitao, programas de incentivo como manuteno e benefcios, alm de operar como consultoria interna da organizao. Na especialidade marketing deve ser apto a realizar pesquisa de mercado para identificar as necessidades e os potenciais de demanda, as tendncias de mercado, a recomendao de preos para posicionar os produtos frente concorrncia, o desenvolvimento de processos e equipes de vendas, os processos de promoo como comunicao, propaganda, relaes pblicas, criao e participao de eventos, distribuio englobando a localizao das unidades comerciais, a escolha de pontos de vendas e o gerenciamento dos canais de distribuio como os atacadistas e revendedores, entre outros. Na especialidade logstica deve ser apto para selecionar fornecedores, para gerenciar os processos executados por outras empresas, para a sincronizao com os transportadores e o uso de operadores logsticos para o armazenamento e distribuio dos produtos tanto de distribuio interna quanto de importaes ou exportaes. Na especialidade organizao, sistemas e mtodos, deve ser capaz de atuar como elemento de integrao entre os profissionais de informtica e o resto da organizao a fim de ampliar a capacidade operacional da empresa. Com a globalizao atual imprescindvel a utilizao de tecnologias de informao como sistemas e softwares, equipamentos e hardwares, telecomunicaes, banco de dados e integrao de sistemas de dados entre a empresa e seus fornecedores, bancos, clientes, governo, e outros.

4. AS NOVAS COMPETNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES

A nova realidade em que o trabalhador atual est inserido e a crescente complexidade dos produtos, servios e dos sistemas de trabalho, exige que o profissional busque especializaes a fim de ter conhecimento dos detalhes e conscincia do que importante dentro de um contexto geral. Para Oda & Marques (2007), faz-se necessrio aprimorar a competncia e o conhecimento especfico sobre determinado assunto sem se descuidar do domnio do conjunto no qual est situado, alm de desenvolver habilidade para trabalhar em equipe dado que os desafios atuais so maiores que a capacidade de enfrentamento individual. Segundo Lima (LIMA, 2010), o cenrio em que as organizaes atuam baseia-se fortemente na competitividade, na qualidade e pela produtividade. O ambiente dos negcios est regulado pelo tempo e este o recurso mais escasso e sabidamente no renovvel. Nesse contexto o administrador precisa desenvolver uma srie de qualidades individuais e profissionais capazes de ajudar as organizaes a alcanar os seus objetivos. No estudo sobre o desempenho profissional do administrador, Llian Klemz (KLEMZ, 2005) apresentou o quadro comparativo elaborado por Wick & Len sobre o perfil dos administradores do passado contrapostos aos administradores desta poca, esclarecendo o processo de seu desenvolvimento e qualificao:

Quadro 01 - Anlise comparativa entre os administradores do passado e os administradores atuais. ADMINISTRADORES DO PASSADO Aprendiam quando algum lhes ensinava. Achavam que o aprendizado ocorria principalmente na sala de aula. Responsabilizavam o chefe pela carreira. No eram considerados responsveis pelo prprio desenvolvimento. Acreditavam que sua educao estava completa ou s precisava de pequenas reciclagens. No percebiam a ligao entre o que aprendiam e os resultados profissionais. Deixavam o aprendizado a cargo da instituio. ADMINISTRADORES ATUAIS Procuram deliberadamente aprender. Reconhecem o poder do aprendizado decorrente da experincia de trabalho. Sentem-se responsveis pela sua prpria carreira. Assumem a responsabilidade pelo seu prprio desenvolvimento. Encaram a educao como permanente para a vida toda. uma atividade

Percebem como o aprendizado afeta os negcios. Decidem intencionalmente o que aprender.

Fonte: Adaptado de (LIMA, 2010 apud Wick & Len; KLEMZ, 2005 apud Wick & Len, 1997).

Em busca de identificar a percepo das competncias necessrias ao desempenho profissional de um administrador atual, os pesquisadores, Irigaray & Rocha-Pinto (IRIGARAY & ROCHA-PINTO, 2006), conduziram um trabalho de pesquisa entre alunos do curso de Administrao comparando-o com estudos anteriores e concluram que a nova gerao relaciona postura tica com habilidades comunicativas, que est fortemente focada no pragmatismo e na postura empreendedora que reflete a valorizao da proatividade e criatividade, e que percebem a necessidade de se negociar e trabalhar em equipe. O resultado da pesquisa se deu na forma de sete competncias aplicadas como se v no quadro a seguir:
Quadro 02 Percepo das competncias essenciais para um administrador no mundo atual. FORMA DE COMPETNCIA APLICAO Expresso e comunicao com subordinados Comunicativa Expresso e comunicao com superiores Expresso e comunicao com o grupo de trabalho Conscincia e responsabilidade tica Vontade de aprender e evoluir Comportamental Atitude pr-ativa Criatividade Auto organizar-se Empreendedora Estabelecer troca de conhecimentos aprendidos com o resto da organizao. Transferir e generalizar conhecimentos Organizacional Gerenciar seu espao de trabalho Gerenciar seu tempo de trabalho Gerar modificaes Estabelecer mtodos prprios Trabalhar em equipe e dialogar Intelectual Pensar estrategicamente Equacionar solues Poltica Reconhecer e definir problemas Negociar adequadamente

Gerencial

Fonte: Adaptado pelos autores de (IRIGARAY & ROCHA-PINTO, 2006)

9 Ndia Pizzinato (PIZZINATO, 1999), em seu trabalho sobre o ensino da administrao e o perfil do administrador, apresentou a pesquisa, Perfil e habilidades do administrador, realizada pela Associao Nacional dos cursos de Graduao em Administrao, ANGRAD, onde os conceitos mais citados pelos cem coordenadores de cursos sobre o tema foram:
a) viso global e humanstica: para tomar decises num mundo diversificado e interdependente; b) formao tcnica: em administrao, tanto de aspecto tcnico quanto cientfico e prtico; c) tica: internalizando valores de responsabilidade social, justia e tica profissional; d) empreendedorismo: no sentido de antecipar e promover transformaes; e) aperfeioamento profissional: necessidade de estudo contnuo; f) interdisciplinariedade: viso abrangente na formao do profissional, dado o amplo mercado de atuao.

Para atingir esse perfil, segundo ela, os coordenadores ouvidos na pesquisa identificaram algumas habilidades tidas como necessrias ao profissional:
a) compreenso do todo: viso sistmica e holstica; b) esprito crtico: uso de raciocnio lgico e analtico na anlise de problemas e tomada de decises; c) comunicao: interpessoal, tanto escrita quanto verbal; f) flexibilidade: para adaptao a situaes inesperadas; g) estratgias adequadas: habilidade de seleo das estratgias que mais atendam a interesses interpessoais e institucionais; h) capacidade de deciso: saber decidir entre estratgias alternativas, atravs da identificao e dimensionamento de riscos; i) inovao: para proposio de modelos de gesto inovadores, o que aponta para outra habilidade necessria, a criatividade; l) interao: buscando formas de atuao em prol de objetivos comuns, o que tambm leva a outra habilidade, capacidade de trabalho em equipe.

Para Llian Klemz (KLEMZ, 2005) as concluses de Stoner (STONER, 1999 apud KLEMZ, 2005) sobre as habilidades necessrias aos administradores so esclarecedoras. Ele as qualificou em trs tipos bsicos: tcnica, humana e conceitual. Para ele, todo administrador precisa das trs. A habilidade tcnica a capacidade de usar os procedimentos, tcnicas e conhecimentos de um campo de especializao. Todos os profissionais com perfil de especialista possuem habilidades tcnicas em seus campos de atuao. A habilidade humana a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entend-las e motiv-las como indivduos ou como membros de grupos. A habilidade conceitual a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao. Essa habilidade implica ver a organizao como um todo, na tentativa de compreender como as suas partes dependem umas

10 das outras e prever como uma mudana em qualquer das partes afetar o todo. Os profissionais de perfil generalista manifestam essa habilidade. Klemz (2005) considerou ainda o aspecto em que a importncia dessas trs habilidades depende do nvel ocupado pelo administrador na organizao. A habilidade tcnica mais relevante nos nveis mais baixos enquanto a habilidade conceitual aumenta medida que o profissional ascende aos nveis mais altos do sistema administrativo. Falando sobre a formao das competncias e das habilidades dos trabalhadores da administrao, Klemz (2005) abordou que, em sua maioria, os bons administradores no nascem prontos, mas so feitos atravs do aprendizado das habilidades administrativas. Sugere que, normalmente, os que so bem sucedidos possuem as seguintes qualidades:
A necessidade de administrar - Somente pessoas que queiram influenciar o desempenho de outras e que sintam prazer com isso, tm probabilidade de se tornarem administradores eficazes. A necessidade de poder - Os administradores tm uma necessidade saudvel de influenciar os outros. Para isso, contam com seu conhecimento e habilidade superior, mais do que com a autoridade de suas posies. A necessidade de empatia - Os administradores eficazes, tambm, conseguem compreender e lidar com as reaes emocionais, freqentemente contidas, das outras pessoas, para conseguir sua cooperao.

Silva (SILVA, 2010) e Klemz (2005) citam que, alm das formas tradicionais de aprendizado, existe um novo modelo apresentado por Wick & Len (WICK & LEN, 1999 apud KLEMZ, 2005) baseado no S.A.B.E.R, composto de cinco passos interligados:
Selecionar: escolher uma meta que seja fundamental para ns e para sua empresa; Articular: determinar como voc vai atingir a meta; Batalhar: colocar o plano articulado em prtica; Examinar: avaliar o que e como aprendemos; e Recomear: determinar a prxima meta de aprendizagem.

Alm dessas competncias e habilidades j referidas, Oda & Marques (2007), consideraram que o administrador atual necessita ter disposio permanente para a aquisio de novos conhecimentos e uma atitude intransigente quanto tica no desempenho profissional em relao empresa, aos colaboradores, clientes e fornecedores, respeitando os limites e as diretrizes de responsabilidade social com a comunidade e o meio ambiente onde atua.

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5. CONCLUSO

O presente trabalho pretendeu contribuir com a identificao do perfil ideal do novo administrador a fim de auxiliar os que esto em busca desse conhecimento, seja no ambiente acadmico ou no das organizaes. Inicialmente buscou-se definir a pessoa do administrador visando identificar o seu tipo profissional, as suas atribuies e o papel que representa como um agente de transformaes capaz de manter as organizaes competitivas e rentveis. Prosseguiu-se com a administrao contempornea e o seu objetivo de direcionar as empresas a compreenderem as tendncias que compem o mercado em que esto inseridas. Tratou-se da carreira do administrador e da necessidade de uma viso global para fazer face s necessidades organizacionais. Sobre o perfil do novo administrador a viso de diversos autores gerou entendimento dos perfis generalista e especialista. Alcanado um entendimento aceitvel sobre a administrao contempornea e o perfil do administrador por ela requerido, caminhou-se para o campo das especialidades administrativas que todo profissional deve conhecer para desempenhar o seu ofcio. Nesse ponto soube-se que apenas o conhecimento das especialidades insuficiente para a atuao do administrador no mercado atual, sendo-lhe necessria a aquisio de novas competncias, habilidades e atitudes. Apresentou-se ento, estudos conduzidos por conhecidos autores e suas concluses sobre essas necessidades como, por exemplo, possuir uma viso global e humanstica, formao tcnica, tica, esprito empreendedor, disciplina interna, aperfeioamento profissional, e ainda, desenvolver habilidades tais como compreenso do todo, esprito crtico, comunicao, flexibilidade, capacidade de deciso, inovao e de interao. Basicamente, desenvolver habilidades tcnica, humana e conceitual, pois os bons administradores no nascem prontos, mas so feitos atravs do aprendizado das habilidades administrativas. Finalmente, os trabalhos consultados trouxeram fortes indicaes de que o perfil ideal do administrador depende do nvel de administrao que ocupa e do mbito das atividades por ele administradas. Formou-se ento a convico de que o perfil do novo administrador o de um profissional inacabado, que necessita estar em constante aperfeioamento e atualizao. Ficou claro que alm da formao tcnica necessria, o administrador deve ser possuidor de valores essenciais como a tica, responsabilidade social e ambiental, deve ser capaz de trabalhar em equipe, fazer a convergncia de idias at chegar a um consenso e, sobretudo, deve ter uma viso global de sua profisso para compreender as necessidades das organizaes.

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6. REFERNCIAS

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