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Perfil de Competencias del Directivo de la Administracin Pblica de Andaluca

ANEXO
Diccionario de Competencias Hay/McBer

Febrero de 2006

Perfil de Competencias del Directivo de la Administracin Pblica de Andaluca

Informe elaborado por

para el

INSTITUTO ANDALUZ DE ADMINISTRACIN PBLICA

Hay/McBer

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Perfil de Competencias del Directivo de la Administracin Pblica de Andaluca

Seccin I: Introduccin
Este es el diccionario de Competencias Hay/McBer actualizado recientemente: el documento de su clase ms concienzudamente elaborado del mundo. Hay/McBer lo ha desarrollado en base a sus investigaciones sobre competencias a lo largo de ms de 20 aos y lo ha validado a travs de numerosos modelos de competencias, en los que se han examinado desempeos medios y excelentes de numerosas empresas de todo el mundo. Las escalas se han revisado para conseguir mayor claridad, fiabilidad y validez; todas han sido contrastadas bajo los ms estrictos estndares empresariales y de investigacin. Cada competencia principal ha servido para caracterizar con fiabilidad el desempeo superior en una amplia muestra de organizaciones. Contenido Las competencias incluidas en este diccionario se clasifican segn las siguientes categoras: 1. Competencias principales genricas. Hay 18 competencias genricas que son utilizadas por todos los codificadores certificados de Hay/McBer a la hora de definir un modelo de competencias. Todas las Entrevistas de Incidentes Crticos se codifican segn estas 18. Normalmente un perfil de competencias elaborado a partir de la investigacin realizada en una empresa incluir un grupo de estas 18 competencias. 2. Competencias genricas suplementarias y especficas del cliente - ciudadano. Estas competencias son vlidas y fiables, pero aparecen con menos frecuencia en nuestra base de datos de modelos de competencias, y normalmente en puestos de contribuidores individuales y niveles bajos de la jerarqua. A efectos de codificacin debern incluirse dentro del grupo de las principales cuando sea necesario.

N.B.: El diccionario de competencias est protegido por las leyes del Copyright, y no puede utilizarse sin el permiso de Hay/McBer. Las competencias utilizadas en los modelos de competencias de clientes - ciudadanos siguen siendo posesin de Hay/McBer y no pueden ser vendidas.

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Seccin II: Competencias genricas


1. FLEXIBILIDAD (FLX)
Pregunta clave:

Puede la persona cambiar el "chip" o dejar una tarea cuando las circunstancias as lo requieren?

Flexibilidad es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situacin lo requiera, o bien cambiar o aceptar sin problemas los cambios en la propia organizacin o en las responsabilidades del puesto.

Esta persona: 1. 2. 3. 4. Acepta la necesidad de ser flexible. Est dispuesto a cambiar las propias ideas ante una nueva informacin o evidencia contraria. Comprende los puntos de vista de los dems. Aplica las normas con flexibilidad. Dependiendo de cada situacin es flexible al aplicar los procedimientos, adaptndolos para alcanzar los objetivos globales de la compaa. Adapta su comportamiento. Decide qu hacer basndose en la situacin. Acta para adaptarse a la situacin o a la persona. (Evaluar con el nivel 2 si no queda claro que la persona realiza cambios significativos basados en la situacin). Adapta su estrategia. Adecua su plan, objetivo o proyecto a la situacin. Realiza cambios pequeos o temporales en la propia organizacin o en otras instituciones para adaptarse a las necesidades de una situacin especfica.

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Competencias genricas

2. AUTOCONFIANZA (ANZ)
Pregunta clave:

Aborda la persona empeos arriesgados o se enfrenta a otras personas que tienen una posicin superior?

Positivo: Acta con iniciativa y se enfrenta con firmeza en asuntos importantes. Negativo: Si no acta con buen criterio o en el momento adecuado, puede parecer arrogante o provocar que la gente desconecte. No codificar si supone un juicio equivocado.
Autoconfianza es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo, ante nuevas dificultades), decisiones y opiniones.

Notas para la codificacin: Los niveles 4 y 5 se utilizarn principalmente para el propio jefe o superior pero no para los subordinados o colaterales.
Esta persona: 1. 2. 3. Se muestra seguro de s mismo. Trabaja sin requerir supervisin. Muestra confianza en s mismo, aparece seguro ante los dems. Acta con independencia. Toma decisiones o acta sin necesidad de consultar o a pesar del desacuerdo manifestado por compaeros o subordinados. Acta fuera de la autoridad formal. Expresa seguridad en sus capacidades. Se define como un experto, alguien que saca las cosas adelante. Valora sus capacidades favorablemente en comparacin con otros. Explcitamente manifiesta su confianza en su propio juicio. (No

valorar con este nivel si dicha confianza no est basada en actuaciones pasadas).

4.

Busca retos o conflictos. Disfruta con los cometidos desafiantes. Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no est de acuerdo con sus superiores, clientes - ciudadanos - ciudadanos o personas en una posicin superior, pero expresa su desacuerdo de forma educada, presentando su postura de forma clara y con seguridad. Escoge retos con un alto riesgo. Se enfrenta a sus superiores o clientes - ciudadanos - ciudadanos de forma contundente, firme o brusca. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes (personalmente muy arriesgadas): Me dijeron que era un suicidio profesional, pero poda con el trabajo y, de todas formas, lo cog.

5.

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3. INTEGRIDAD (DAD)
Pregunta clave:

Acta la persona segn sus creencias y valores aun en situaciones adversas?

Integridad es actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones difciles con agentes externos.

Notas para la codificacin: Los sentimientos expresados deben ser importantes para el desarrollo del puesto. No codificar simples quejas o sentimientos relacionados con las personas (simpatas, antipatas, falta de respeto, etc.). Cualquier ejemplo de ocultar informacin o no cumplir compromisos se podr codificar negativamente (-1). Por tanto, en esta competencia, las frecuencias podrn ser negativas e indicarn el nmero de veces que se ha faltado a la integridad.
La persona: 1. Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios (temor, duda, aprensin, etc.). Puede expresrselo al entrevistador: "No saba cmo entrevistarle. Expresa lo que piensa, aunque no sea necesario o sea ms sencillo callarse. Acta en consecuencia con valores y creencias. Est orgulloso de ser honrado: saban que yo no permitira eso. Es honesto en las relaciones con los clientes - ciudadanos: Le dedico tiempo a asegurarme que todo el mundo acta honesta y ticamente. Si alguien te pide algo y tienes que pensarlo, probablemente es que eso no est bien. Da a todos un trato equitativo. Acta segn sus valores, aunque no sea fcil. Admite pblicamente que ha cometido un error. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo: Dije la verdad, aunque fue duro porque siempre habamos sido compaeros, pero la sucursal necesitaba esos cambios. Trabaja segn sus valores, aunque ello conlleve un importante coste o riesgo. Se asegura de sealar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una persona que, aunque tiene una alta productividad, tiene una reputacin dudosa. Da permiso a una persona que lo est pasando mal a causa del gran estrs, para que se recupere. Menciona haber abandonado un producto o servicio, por considerarlo poco tico. Insta a otros en posiciones de poder a que acten en consonancia con sus valores.

2.

3.

4.

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4. IDENTIFICACIN CON LA ORGANIZACIN (IDE)


Pregunta clave:

Acta la persona de acuerdo con la autoridad, los estndares, las necesidades y los objetivos de la organizacin?

Identificacin con la Organizacin es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin. Supone actuar de forma que se consigan los objetivos de la organizacin o se satisfagan las necesidades de sta. Puede manifestarse al poner la misin de la Organizacin por delante de las preferencias individuales.

Notas para la codificacin: La identificacin o apoyo a la organizacin debe estar presente para codificar IDE. En ausencia de ello las acciones pueden considerarse como esfuerzos en pro de los propios intereses u objetivos.
Esta persona: 1. Intenta encajar en la Organizacin. Se esfuerza por adaptarse y encajar bien en la Organizacin. Se viste adecuadamente, respeta la forma en que se hacen las cosas en la organizacin y hace lo que se espera. En esta organizacin son muy conservadores a la hora de vestir, por lo tanto yo tambin. Es leal con la Organizacin. Muestra disponibilidad a ayudar a sus compaeros. Respeta y acepta lo que la autoridad considera importante. Puede expresar lazos afectivos con la organizacin o preocupacin acerca de la imagen de sta. Apoya a la Organizacin. Acta en favor de la misin y los objetivos de la Organizacin. Toma decisiones y ajusta sus prioridades a las necesidades de la organizacin. Coopera con los dems en el logro de los objetivos organizativos. Acta pblicamente para adaptarse a la misin. Hace concesiones profesionales o personales en favor de la Organizacin. Pone las necesidades de la organizacin por delante de las suyas (identidad profesional, preferencias, prioridades, intereses familiares, etc.) O bien apoya las decisiones que benefician a toda la organizacin aunque puedan resultar impopulares o vayan en contra de su unidad a corto plazo.

2. 3.

4.

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5. PENSAMIENTO ANALTICO (ANA)


Pregunta clave:

Entiende la persona las relaciones causa-efecto?

Pensamiento Analtico es la capacidad de entender una situacin, desagregndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las partes de un problema o situacin de forma sistemtica, el realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos, y el establecer prioridades de una forma racional. Tambin incluye el entender las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de los hechos.

Esta persona: 1. 2. 3. Desglosa los problemas. Desglosa los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoracin concreta. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Identifica relaciones bsicas. Descompone los problemas en partes. Establece relaciones causales sencillas (A causa B), o identifica los pros y contras de las decisiones. Marca prioridades en las tareas segn su orden de importancia. Identifica relaciones mltiples. Desglosa un problema complejo en varias partes. Es capaz de establecer vnculos causales complejos. Reconoce varias posibles causas de un hecho, o varias consecuencias de una accin o una cadena de acontecimientos (A causa B causa C causa D). Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o situacin. Anticipa los obstculos y planifica los siguientes pasos (Codificar con el nivel 2 si no se est seguro de la complejidad del

problema o de la situacin).

4.

Realiza planes o anlisis complejos. Utiliza diversas tcnicas para desglosar los problemas complejos en las partes que lo componen. Utiliza diversas tcnicas de anlisis para identificar varias soluciones, y sopesa el valor de cada una de ellas. (Este nivel es ms que la simple descomposicin de problemas del nivel 3. Codificar con este nivel 4 cuando las relaciones

causales mltiples tengan ms de una posible solucin).

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6. PENSAMIENTO CONCEPTUAL (CON)


Preguntas clave: Encuentra la persona pautas, relaciones o modelos? Consigue hacer un todo de las distintas partes? Encuentra nuevas formas de ver las cosas?

Pensamiento Conceptual es la habilidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.

Esta persona: 1. 2. 3. Utiliza reglas bsicas. Utiliza criterios bsicos, el sentido comn y las experiencias vividas para identificar problemas. Reconoce cuando una situacin presente es igual a una situacin pasada. Reconoce modelos o pautas. Identifica pautas, tendencias o lagunas en la informacin que maneja. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situacin y algo que ocurri en el pasado. Utiliza conceptos complejos. Analiza las situaciones presentes utilizando los conocimientos tericos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos, por ejemplo, el control de procesos estadsticos, los anlisis demogrficos, TQM, los estilos de direccin, el clima organizativo, etc. Esto evidencia un patrn de reconocimiento ms sofisticado. Clarifica datos o situaciones complejas. Hace que las situaciones o ideas complejas estn claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos clave y observaciones, presentndolos de forma clara y til. Redefine en una forma ms sencilla los conocimientos o los datos existentes. (El codificador deber buscar evidencia de la habilidad de ver una pauta

4.

sencilla dentro de una informacin muy compleja).

5.

Crea nuevos conceptos. Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla conceptos nuevos (no aprendidos en la formacin o experiencia previa) y que no resultan obvios para los dems. (Para codificar con el nivel 5, se deber estar

convencido de que el concepto es nuevo y tener evidencia de ello.)

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7. BSQUEDA DE INFORMACIN (BUS)


Pregunta clave:

Va la persona ms all de lo obvio y busca informacin activamente?

Bsqueda de Informacin es la inquietud y la curiosidad constante por saber ms sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar informacin ms all de las preguntas rutinarias o de los que se requiere en el puesto. Puede implicar el escarbar o pedir una informacin concreta, el resolver discrepancias haciendo una serie de preguntas, o el buscar informacin variada sin un objetivo concreto, que pueda ser til en el futuro.

Notas para la codificacin: Los niveles 1,2 y 5 deben hacerse personalmente. Los niveles 3 y 4 pueden delegarse y aun as contar para los directivos.
Esta persona: 1. Pregunta. Hace preguntas directas a las personas que estn presentes o que se supone conocen la situacin como las personas directamente implicadas, aunque no estn presentes. Utiliza la informacin que est a mano o consulta las fuentes de informacin disponibles. Indaga personalmente. Aborda personalmente el esclarecimiento de una situacin o problema cuando normalmente no se hara. Encuentra a las personas ms cercanas al problema y les hace preguntas. Pregunta: Qu ocurri?. Profundiza en el tema. Hace preguntas para ahondar en la raz de una situacin, problema u oportunidad, para ir ms all de lo evidente. Recurre a personas que no estn personalmente involucradas en la situacin o problema para conocer sus perspectivas, informacin bsica, experiencias, etc. No se queda satisfecho con la primera respuesta, averigua por qu las cosas ocurrieron. Investiga. Realiza un trabajo sistemtico en un determinado lapso de tiempo para obtener la mxima y mejor informacin posible de todas las fuentes disponibles. Obtiene informacin a travs de peridicos, revistas, bases de datos, estudios de mercado, financieros o de la competencia. Usa sistemas de informacin propios. Ha puesto en marcha personalmente sistemas o prcticas que permiten recoger informacin de forma habitual (management by walking around, reuniones informales peridicas, lectura de ciertas publicaciones, etc.). Hace que otras personas recojan informacin de forma habitual y se la proporcionen.

2. 3.

4.

5.

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8. ORIENTACIN AL LOGRO (LOG)


Preguntas clave:

Se esfuerza la persona por alcanzar o sobrepasar unos objetivos? Asume riesgos calculados para obtener un beneficio concreto?

Orientacin al Logro es la preocupacin por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estndar. Los estndares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzarse por superarlo), una medida objetiva (orientacin a resultados), superar a otros (competitividad), metas personales que uno mismo se ha marcado o cosas que nadie ha realizado antes (innovacin). El realizar algo nico y excepcional tambin indica Orientacin al Logro.
Esta persona: 1. Quiere hacer bien el trabajo. Intenta realizar el trabajo bien o correctamente. Expresa frustracin ante la ineficacia o la prdida de tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido el tiempo y quiere hacerlo mejor) aunque no realice mejoras concretas. Crea sus propios estndares en el trabajo. Utiliza sus propios sistemas para medir y comparar sus resultados con sus propios estndares (no impuestos por la empresa). Puede emplear nuevos mtodos o formas de conseguir los objetivos impuestos por la empresa. (Codificar especialmente por el inters espontneo por medir sus resultados de trabajo). Mejora el rendimiento. Hace cambios especficos en el sistema o en sus propios mtodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimiento sin establecer una meta especfica (por ejemplo: encuentra formas mejores, ms rpidas, menos caras o ms eficientes de hacer las cosas; mejora la calidad, la satisfaccin del cliente - ciudadano, el clima laboral, los ingresos obtenidos...). (La mejora debe ser notable y medible. Codificar con este nivel aunque el resultado no se conozca an, o aunque sea menos exitoso de lo deseado). Se fija objetivos ambiciosos y se esfuerza por alcanzarlos. Ambiciosos significa que hay un 50% de posibilidades de alcanzar el objetivo, lo cual es difcil pero no imposible. O bien realiza comparaciones de su rendimiento actual con otros pasados (por ejemplo: "cuando me hice cargo de esto, la eficacia era del 25%, actualmente es de un 85%). (Los objetivos

2.

3.

4.

que no sean a su vez retadores y alcanzables debern codificarse como nivel 2, como evidencia de que se preocupa por superar un estndar. Si se codifica con nivel 4, no codificar con nivel 3 las acciones o actividades dentro de la misma historia).

5.

Realiza anlisis coste-beneficio. Toma decisiones y establece prioridades y objetivos sopesando "recursos utilizados y resultados obtenidos". Hace continuas referencias al beneficio potencial, a la rentabilidad o al anlisis coste-beneficio. Analiza los resultados empresariales. (Para codificar con este nivel, la persona debe: (1) Hacer mencin especfica de los costes, (2)

de los beneficios y (3) de una decisin en base a la comparacin de ambos).

6.

Asume riesgos empresariales calculados. Compromete recursos importantes y/o tiempo para mejorar los resultados, es decir, mejorar el desempeo, alcanzar objetivos ambiciosos, etc. (Para codificar con este nivel tiene que haber evidencia

de los niveles anteriores, para recoger la riqueza y profundidad de esta competencia)

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9. INICIATIVA (INI)
Pregunta clave:

Se anticipa la persona a las necesidades y oportunidades futuras y acta en consecuencia?

Iniciativa se refiere a: 1) Identificar un problema, obstculo u oportunidad y 2) llevar a cabo acciones para dar respuesta a ellos. Por tanto, puede verse la Iniciativa como la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. El marco temporal de esta escala va desde terminar proyectos pasados o actuales hasta la bsqueda de nuevas oportunidades. (No est incluido la elaboracin de planes o presupuestos anuales).

Esta persona: 1. 2. 3. 4. 5. Aborda oportunidades o problemas presentes. Reconoce las oportunidades y acta en consecuencia o supera obstculos para resolver problemas presentes, actuando en el plazo de 1 2 das. Es decisivo en situaciones de crisis. Acta rpida y decididamente en una crisis, (cuando la norma sera esperar, estudiar la situacin o ver si se resuelve por s sola). Se anticipa 1-3 meses. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales mediante un esfuerzo extra (viaje o visita especial, nuevo proyecto) actuando en un plazo de 1 a 3 meses. Se anticipa 4-12 meses. Se anticipa y se prepara para oportunidades o problemas especficos que no son evidentes para otros. Realiza acciones para crear oportunidades o evitar crisis futuras, con una antelacin de 4 a 12 meses. Se anticipa ms de 1 ao. Se anticipa a las situaciones en 1-2 aos o ms, acta para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems.

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10. ORIENTACIN AL CLIENTE - CIUDADANO (CLI)


Pregunta clave:

Acta la persona en beneficio del cliente - ciudadano?

Orientacin al Cliente - Ciudadano implica un deseo de ayudar o servir a los clientes - ciudadanos, de satisfacer sus necesidades. Significa centrarse en descubrir o satisfacer las necesidades de los clientes - ciudadanos.

Notas para la codificacin: Cliente - Ciudadano ha de entenderse en sentido amplio: clientes - ciudadanos finales, distribuidores o clientes - ciudadanos internos. Del nivel 1 al 4 la persona acta reactivamente ante el cliente - ciudadano. Los niveles 5 y 6 se refieren a conductas proactiva o propias de un rol de asesor.
Esta persona: 1. 2. Lleva un seguimiento. Responde a las preguntas, quejas o problemas que el cliente - ciudadano le plantea y le mantiene informado sobre el avance de sus proyectos (pero no investiga sobre los problemas subyacentes del cliente). Mantiene una comunicacin fluida. Mantiene una comunicacin permanente con el cliente - ciudadano para conocer sus necesidades y su nivel de satisfaccin. Ofrece al cliente - ciudadano informacin til. Da servicio al cliente - ciudadano de forma cordial. Se compromete personalmente. Se responsabiliza personalmente de subsanar los problemas del cliente - ciudadano. Resuelve los problemas con rapidez y sin presentar excusas. Se preocupa por el cliente - ciudadano. Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente - ciudadano, especialmente cuando ste atraviesa perodos difciles (por ejemplo: ofrece su telfono particular al cliente - ciudadano, le indica cmo localizarle o le dedica tiempo extra). Hace ms de lo que normalmente el cliente - ciudadano espera. Aborda las necesidades de fondo del cliente - ciudadano. Conoce el negocio del cliente - ciudadano y/o busca informacin sobre sus verdaderas necesidades yendo ms all de las inicialmente expresadas. Adecua los productos o servicios disponibles a estas necesidades. Tiene perspectiva de largo plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo a la hora de resolver los problemas del cliente - ciudadano. Si es necesario sacrifica "el hoy por el maana". Busca beneficios a largo plazo para el cliente ciudadano. Acta como consejero de confianza, involucrndose en el proceso de toma de decisiones. Tiene opinin propia sobre las necesidades, problemas y oportunidades de un cliente - ciudadano y sobre la viabilidad de las soluciones. Acta segn esta opinin (por ejemplo: recomienda nuevos y diferentes enfoques distintos a los solicitados por el cliente ciudadano).

3. 4.

5.

6.

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11. COMPRENSIN INTERPERSONAL (COM)


Pregunta clave:

Es consciente esta persona de lo que los dems sienten y piensan aunque no lo digan?

Comprensin Interpersonal implica querer entender a los dems. Es la habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los dems aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente. Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los dems; puede tambin incluir la sensibilidad intercultural.

Esta persona: 1. 2. 3. Entiende los sentimientos o su razn. Capta los sentimientos de una persona en un momento dado o su razn explcita, pero no ambas cosas. Entiende los sentimientos y su razn. Entiende a la vez los sentimientos de los dems y su razn explcita. Entiende los porqus. Entiende el sentido o el porqu los dems actan en ese momento de una determinada manera, aunque estos no lo expliquen o lo hagan de una forma incompleta o imprecisa, o bien consigue que los dems voluntariamente acten en la direccin que l quiere; es decir, utiliza su comprensin de los otros para lograr que acten en la forma que l desea. Comprende las razones de fondo. Entiende los problemas de fondo de los dems. Comprende las razones principales de los sentimientos, preocupaciones y comportamientos ms arraigados de otras personas. O bien da una visin completa de los puntos fuertes y dbiles de los dems.

4.

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12. COMPRENSIN DE LA ORGANIZACIN (ORG)


Pregunta clave:

Es la persona sensible a la realidad de las tramas informales y la estructura formal de la organizacin?

Conocimiento Organizativo es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones (clientes - ciudadanos, proveedores, etc.). Ello implica una capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a aquellas otras que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever cmo los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las personas y grupos dentro de la organizacin.

Notas para la codificacin: Los niveles 3 y 4 se refieren a la comprensin de cmo la organizacin piensa y se comporta. El nivel 5 se refiere a por qu las organizaciones se comportan de una manera determinada en funcin tanto de influencias internas como externas. Cuando aparecen niveles muy altos de Impacto e Influencia referidos a una organizacin, hay suficiente evidencia para codificar por ORG tambin.
Esta persona: 1. 2. 3. Comprende la estructura formal. Identifica o utiliza la estructura formal o jerrquica de una organizacin, la "cadena de mando", las normas, los procedimientos operativos establecidos, etc. Comprende la estructura informal. Comprende (o utiliza) las estructuras informales (identificar a las personas clave, a las que influyen sobre las decisiones ...). Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debiera. Comprende el clima y la cultura. Identifica (o utiliza) las limitaciones organizativas no explcitas -lo que se puede o no hacer segn la posicin de cada uno y el momento. Identifica y utiliza las pautas culturales y el lenguaje de la compaa que obtendr la mejor respuesta. Entiende las relaciones de influencia dentro de la empresa. Comprende, describe, o utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organizacin (alianzas, rivalidades) con un sentido claro de lo que es influir en la organizacin. Muestra una clara comprensin de cmo se influye en la organizacin. Comprende asuntos de fondo de la empresa. Comprende (y aborda) las razones que motivan determinados comportamientos organizativos o los problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder no obvias que afectan a la compaa (por ejemplo tendencias actuales del mercado, cambios demogrficos, polticas sindicales, acontecimientos polticos que afectan a las oportunidades de mercado).

4.

5.

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13. IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)


Pregunta clave:

Utiliza la persona deliberadamente estrategias o tcticas de influencia?

Impacto e Influencia implica la intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico en los dems, una impresin determinada o una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo.

Notas para la codificacin: Los niveles 2 y 3 se refieren a medidas de persuasin poco sofisticadas (el mismo comentario se puede hacer a otra persona en una situacin similar). En los niveles 4 a 6 los argumentos se adaptan a las situaciones concretas, e implican cierta Comprensin Interpersonal y/o Conocimiento Organizativo. Una o ambas pueden codificarse tambin si hay suficiente evidencia. Si una persona utiliza distintos enfoques para un mismo problema, codificar con el nivel 5 6. No codificar estas acciones por separado.
Esta persona: 1. 2. Demuestra la intencin aunque no acte. Intenta producir un impacto determinado sobre los dems; muestra preocupacin por la reputacin, el status, la apariencia, etc., pero no lleva a cabo ninguna accin concreta. Utiliza una nica accin para persuadir. Utiliza directamente la persuasin en una discusin o presentacin sin llegar a adaptar los argumentos al nivel o a los intereses de su interlocutor (por ejemplo: hace referencia a razones, datos, sus motivaciones personales, usa ejemplos concretos, grficos, demostraciones, etc.). Utiliza acciones mltiples para persuadir. Elabora varios argumentos o puntos de vista para una presentacin o discusin, an sin tomar en consideracin el nivel o los intereses de su interlocutor. Incluye la preparacin cuidadosa de los datos para una presentacin o la elaboracin de dos o ms argumentos en una presentacin o discusin. Calcula el impacto de las palabras o acciones. Adapta la presentacin o discusin para atraer el inters de los dems. Piensa de antemano en el efecto que una accin o cualquier otro detalle producir en la imagen que los dems tienen de l. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los dems. Utiliza influencias indirectas. Usa cadenas de influencia indirectas: Con A se obtiene B, B nos llevar a C, etc. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los dems, adaptando cada accin al interlocutor implicado. Utiliza expertos u otras personas para influir. Utiliza estrategias de influencia complejas. Fomenta coaliciones para apoyar ideas, consigue apoyo "entre bastidores", da o retiene informacin para crear determinados efectos, utiliza habilidades de conduccin de grupos para guiar o dirigir a un grupo de personas.

3.

4.

5.

6.

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14. DESARROLLO DE INTERRELACIONES (INT)


Pregunta clave:

Se esfuerza la persona por entablar y mantener relaciones personales?

Desarrollo de Interrelaciones consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recprocas y clidas o redes de contacto con distintas personas.

Notas para la codificacin: En el caso de directivos de grandes compaas, habr que valorar tambin las relaciones internas como complemento de los procedimientos de trabajo formales. Para ventas, alta tecnologa y organizaciones de investigacin, se observar esta competencia sobre todo en situaciones externas a la compaa.
Esta persona: 1. 2. Mantiene contactos informales. Mantiene contactos informales con los dems adems de los contactos requeridos por razones de trabajo. Incluye charlas amistosas sobre el trabajo, los hijos, deportes, noticias, etc. Entabla frecuentemente relaciones informales. Entabla relaciones con un amplio crculos de amigos y conocidos. Puede establecer relaciones amistosas con asociados, clientes - ciudadanos u otras personas en clubes, restaurantes, espectculos, deportes, etc. Mantiene contactos sociales. Toma la iniciativa para mejorar y fortalecer sus "relaciones amistosas" con colegas o clientes - ciudadanos, fuera del mbito de la organizacin. Participa activamente en distintos eventos sociales. De vez en cuando invita a sus colegas o clientes - ciudadanos a su casa o acude a las suyas. Entabla amistad. Entabla amistad revelando cosas personales como medio para desarrollar el entendimiento y la cercana. Reconoce que un amigo le proporcion informacin o un contacto y que le sirvi para alcanzar un objetivo de negocio. Hace slidas amistades. Establece slidas amistades como se demuestra por el hecho de que un amigo testifica en su favor, le apoya o le ayuda a alcanzar un objetivo de negocio determinado.

3.

4. 5.

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15. DESARROLLO DE PERSONAS (DES)


Preguntas clave:

Trabaja la persona para desarrollar lascaractersticas (no solo las habilidades) a largo plazo de los dems?

Desarrollo de Personas implica un esfuerzo constante por mejorar el aprendizaje o el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis de sus necesidades y de la organizacin. Se centra en el inters por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formacin.

Notas para la codificacin. La intencin de desarrollar a las personas debe ser clara. Esto es muy importante para los niveles bajos de DES, que se podran si no confundirse con los niveles ms bajos de Direccin de Personas (DIR). La intencin de desarrollar es lo que diferencia a ambas.
Esta persona: 1. Expresa expectativas positivas. Hace comentarios positivos sobre el desarrollo de los dems. Se refiere a las habilidades actuales y futuras y/o el potencial para aprender, incluso en casos difciles. Cree que las personas quieren y pueden aprender para mejorar su rendimiento. Da instrucciones detalladas. Dedica tiempo para explicar a los dems cmo realizar los trabajos y/o hacer demostraciones prcticas. Da instrucciones detalladas y les ofrece sugerencias para ayudarles. Da explicaciones/ofrece ayuda. Da instrucciones o demostraciones, junto con las razones subyacentes, como estrategia de aprendizaje. Ofrece a los colaboradores ayuda prctica o instrumentos que les faciliten el trabajo (por ejemplo: recursos adicionales, herramientas, informacin, consejo de expertos...). Hace preguntas, pruebas o tests o utiliza medios para asegurarse de que los dems han comprendido bien sus explicaciones o instrucciones. Da feed-back. Da "feedback" positivo o mixto como estrategia de desarrollo. Anima y motiva a los dems despus de un contratiempo o revs. Da feedback negativo en trminos de comportamientos concretos y sin desacreditar personalmente, y expresa su confianza en que se mejorar en el futuro, o bien ofrece sugerencias especficas para que mejorar. Fomenta el aprendizaje y la formacin a largo plazo. Proporciona formacin, o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. Hace que las personas lleguen a la solucin de los problemas en lugar de darles simplemente la respuesta. Este nivel no se refiere a realizar cursos de formacin simplemente porque est

2. 3.

4.

5.

establecido. Puede incluir detectar necesidades de formacin y establecer nuevos programas o materiales para satisfacerlas.

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Competencias genricas

16. DIRECCIN DE PERSONAS (DIR)


Pregunta clave:

Establece la persona firmes estndares comportamiento y se los exige a los dems?

de

Direccin de Personas implica la intencin de hacer que otras personas acten segn nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el "decir a los dems lo que tienen que hacer". El estilo vara segn lo requieran las circunstancias o las personas, desde firme y directivo hasta exigente o incluso amenazante. El intentar razonar, persuadir o convencer a los dems para que hagan algo es Impacto e Influencia (IMP), no Direccin de Personas.

Esta persona: 1. 2. 3. 4. 5. Da instrucciones. Da a las personas las instrucciones adecuadas, dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Delega explcitamente tareas rutinarias para poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor consideracin. Establece lmites. Deniega con firmeza peticiones no razonables de los dems o establece lmites a su comportamiento. Puede manipular situaciones para limitar las opciones de los dems o forzarles a que proporcionen los recursos deseados. Exige alto rendimiento. Establece unilateralmente estndares y exige un elevado nivel de rendimiento, calidad o recursos. Insiste en que se cumplan sin que se cuestionen sus rdenes o demandas. Publicita los niveles de rendimiento alcanzados. Compara pblicamente los objetivos individuales alcanzados con los establecidos (por ejemplo: resultados de ventas vs. objetivos individuales, sealando en rojo las discrepancias). Responsabiliza a las personas de su rendimiento. Compara sistemticamente el rendimiento con los estndares. Establece consecuencias y confronta abiertamente a los dems para tratar los problemas de rendimiento que estos plantean.

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Competencias genricas

17. LIDERAZGO (LID)


Pregunta clave:

Dirige la persona a un grupo de gente de forma que trabajen juntos eficientemente?

Liderazgo supone la intencin de asumir el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los dems. El liderazgo suele estar, pero no lo est siempre, asociado a posiciones que tienen una autoridad formal. El equipo debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder. Debe contrastarse con la competencia de Trabajo en Equipo y Cooperacin.

Notas para la codificacin: El liderazgo es similar al estilo de direccin orientativo. Los niveles 1 y 2 reflejan el rol tpico de jefe. Los niveles 3 y superiores suponen el asumir un papel de liderazgo mucho ms fuerte y vigoroso.
Esta persona: 1. 2. Lidera bien las reuniones. Establece el orden del da y los objetivos de las reuniones, controla el tiempo, asigna los turnos de palabra, etc. Mantiene a las personas informadas. En un papel de lder, mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisin aunque no sea necesario dar la informacin. Se asegura que el grupo dispone de toda la informacin necesaria. Puede explicar las razones que han llevado a tomar una decisin. Promueve la eficacia del equipo. Utiliza estrategias complejas para mantener alta la motivacin del grupo y para alcanzar buenos niveles de productividad (decisiones de contratacin y despido, asignacin de trabajos al equipo, formacin, etc).

3.

Puede codificarse el obtener ideas de los dems si se expresa claramente la intencin de promover la eficiencia del grupo o el proceso. Puede incluir acciones para fomentar el espritu de equipo (Ver Liderazgo y Comunicacin) y as aumentar su efectividad.

4. 5. 6.

Cuida del grupo. Protege al grupo y defiende su reputacin. Se asegura que las necesidades del grupo estn cubiertas (obtiene los recursos, el personal o la informacin, que el grupo necesite). Se posiciona como lder. Se asegura de que los dems participan de sus objetivos, misin, clima, polticas, etc. Acta como modelo a seguir por los dems. Se asegura de que las tareas del grupo se realizan. Es un lder con credibilidad. Comunica una visin de futuro convincente. Tiene un carisma genuino, comunica una visin de futuro que genera entusiasmo, ilusin y compromiso con el proyecto o la misin del grupo.

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Competencias genricas

18. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN (TRA)


Pregunta clave:

Acta la persona para facilitar el funcionamiento del grupo del que es parte?

Trabajo en Equipo y Cooperacin implica la intencin de colaboracin y cooperacin con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la intencin debe ser genuina. Puede considerarse siempre que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione como un equipo. Equipo, como en el caso de Liderazgo, se define de forma amplia como un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos.

Notas para la codificacin: Aqu debe valorarse el trabajo como miembro de un grupo y no como lder del mismo. Por ejemplo, el nivel 5 indica la labor de apoyo de un colateral al grupo, no la direccin del lder.
Esta persona: 1. Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya las decisiones del mismo, es un buen jugador del equipo, realiza la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene a los dems miembros informados y al corriente de temas que les afecten (procesos, acciones individuales o acontecimientos). Comparte con ellos toda la informacin importante o til. Expresa expectativas positivas del equipo. Habla bien de los dems miembros del grupo, expresando expectativas positivas respecto a sus habilidades, aportaciones, etc. Demuestra respeto por la inteligencia de los dems al recurrir al razonamiento. Solicita opiniones al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los dems, mantiene una actitud abierta a aprender de los otros (incluidos sus colaterales y personas a su cargo). Solicita opiniones e ideas de los dems a la hora de tomar decisiones especficas o hacer planes. Promueve la cooperacin en el equipo. Anima y motiva a los dems. Reconoce pblicamente el mrito de los miembros del grupo que han trabajado bien. Anima y capacita a los dems, hacindoles sentirse fuertes e importantes. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, un buen clima y espritu de cooperacin (celebra reuniones y crea smbolos de identidad en el grupo). Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. Defiende la identidad y buena reputacin del grupo frente a terceros.

2.

3.

4. 5.

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RESUMEN DE LAS COMPETENCIAS GENRICAS


1. FLEXIBILIDAD

Pregunta clave: Puede la persona cambiar el "chip" o dejar una tarea cuando las circunstancias as lo requieren?
2. AUTOCONFIANZA

Pregunta clave: Aborda la persona empeos arriesgados o se enfrenta a otras personas que tienen una posicin superior?
3. INTEGRIDAD

Pregunta clave: Acta la persona segn sus creencias y valores aun en situaciones difciles?
4. IDENTIFICACIN CON LA ORGANIZACIN

Pregunta clave: Acta la persona de acuerdo con la autoridad, los estndares, las necesidades y los objetivos de la organizacin?
5. PENSAMIENTO ANALTICO

Pregunta clave: Entiende la persona las relaciones causa-efecto?


6. PENSAMIENTO CONCEPTUAL

Preguntas clave: Encuentra la persona pautas, relaciones o modelos? Consigue hacer un todo de las distintas partes? Encuentra nuevas formas de ver las cosas?
7. BSQUEDA DE INFORMACIN

Pregunta clave: Va la persona ms all de lo obvio y busca informacin activamente?


8. ORIENTACIN AL LOGRO

Preguntas clave: Acta la persona para alcanzar o sobrepasar los objetivos? Asume riesgos calculados para obtener un beneficio concreto?
9. INICIATIVA

Pregunta clave: Se anticipa la persona a las necesidades y oportunidades futuras y acta en consecuencia?

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10. ORIENTACIN AL CLIENTE - CIUDADANO

Pregunta clave: Acta la persona en nombre del cliente - ciudadano?


11. COMPRENSIN INTERPERSONAL

Pregunta clave: Es consciente esta persona de lo que los dems sienten y piensan aunque no lo digan?
12. CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

Pregunta clave: Es la persona sensible a la realidad de las tramas informales y la estructura formal de la organizacin?
13. IMPACTO E INFLUENCIA

Pregunta clave: Utiliza la persona deliberadamente estrategias o tcticas de influencia?


14. DESARROLLO DE INTERRELACIONES

Pregunta clave: Se esfuerza la persona por entablar y mantener relaciones personales?


15. DESARROLLO DE PERSONAS

Pregunta clave: Trabaja la persona para desarrollar las caractersticas (no solo las habilidades) a largo plazo de los dems?
16. DIRECCIN DE PERSONAS

Pregunta clave: Establece la persona estndares de comportamiento y se los inculca a los dems?
17. LIDERAZGO

Pregunta clave: Dirige la persona a un grupo de gente de forma que trabajen juntos eficientemente?
18. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN

Pregunta clave: Acta la persona para facilitar la operatividad del grupo del que es parte?

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COMPETENCIAS SUPLEMENTARIAS
Las siguientes competencias son vlidas y fiables, pero menos frecuentes que las anteriores. Normalmente se encuentran en puestos de nivel medio-bajo, mandos intermedios y puestos de fabricacin y produccin.

Las competencias suplementarias son: Preocupacin por el Orden y la Calidad (ORD) Autocontrol (AUT)

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Competencias suplementarias

PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD (ORD)


Pregunta clave:

Presta la persona atencin a los pequeos detalles y los organiza?

Preocupacin por el Orden y la Calidad se refleja en la preocupacin continua para reducir la incertidumbre del medio que nos rodea. Se expresa en formas como el seguimiento y la revisin del trabajo y la informacin, y en la insistencia en la claridad de los roles y funciones asignadas.

Esta persona: 1. 2. 3. 4. Muestra preocupacin por el orden y la claridad. Se esfuerza en conseguir claridad. Quiere que el espacio de trabajo, los roles, las expectativas, las tareas y los datos estn claros, y a menudo por escrito. Comprueba su propio trabajo. Repasa y comprueba la exactitud de la informacin o el trabajo. Realiza un seguimiento del trabajo de los dems. Vigila la calidad del trabajo de los dems para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. O bien lleva un registro detallado de las actividades propias o de los dems. Realiza un seguimiento de datos o proyectos. Vigila el progreso de un proyecto respecto a sus fases y plazos. Realiza un seguimiento de la informacin, detecta y suple lagunas o errores, y busca informacin para mantener el orden.

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Competencias suplementarias

AUTOCONTROL (AUT)
Pregunta clave:

Tiene la persona manifestarlos?

sentimientos

fuertes

evita

Autocontrol es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia en condiciones constantes de estrs.

Esta persona: 1. No se deja llevar por impulsos emocionales. Siente un impulso de hacer algo inapropiado y resiste la tentacin. No cae en la tentacin de actuar sin pensar, pero no llega a actuar positivamente, o bien siente emociones fuertes (tales como ira, alta frustracin o fuerte estrs) y consigue controlarlas. No hace ms que dominar sus sentimientos (no acta para mejorar las cosas). Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. Responde manteniendo la calma. Siente emociones fuertes tales como enfado, frustracin extrema o estrs elevado, pero las controla y contina hablando, actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que pretenden provocar su enfado y contina su actividad o conversacin. Puede abandonar temporalmente la reunin para controlar sus emociones y

2.

luego regresar.
3.

Controla el estrs con efectividad. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrs sostenido; sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrs. Puede utilizar tcnicas o planificar actividades para controlar el estrs y las emociones.

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