PRTICA III

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Graduao

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UNIDADE 1

GESTO DA INOVAO E EMPREENDEDORISMO

Nesta primeira unidade, voc vai fazer um intercmbio muito interessante com a disciplina de Criatividade e Inovao e perceber que so conceitos e aplicaes intimamente associados gerao de idias para o empreendedor. Sem inovao, produzimos continuamente idias passadas e estagnadas de produtos e servios, competindo sempre pelo mesmo mercado e pblico-alvo.

OBJETIVOS DA UNIDADE
Aplicar a prtica da criatividade, inovao e empreendedorismo to importantes na consecuo dos objetivos desta disciplina que gerar a idia de um produto inovador e formatar toda a sua estrutura de desenvolvimento e lanamento.

PLANO DA UNIDADE
1.1. Gesto da Inovao. 1.2. O novo produto e o produto inovador. 1.3. Produtos inovadores e sua importncia. 1.4. Empreendedorismo.

Bons estudos!

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1.1. GESTO DA INOVAO

A gesto da inovao , hoje em dia, mais do que em qualquer tempo, um ingrediente vital para o sucesso dos negcios. No s porque a economia de livre mercado depende da competio e, portanto, da superao de marcas estabelecidas pelas empresas, mas, principamente, porque marcas so determinadas tanto por inovaes tecnolgicas, como tambm por inovaes na prpria rea de marketing. Assim, preciso introduzir continuamente novos produtos e novos conceitos para impedir a ocupao de espao pelos concorrentes. Nos ltimos 10 anos, houve um aumento considervel da popularidade das palavras inovao e empreendedorismo, pois empresas e executivos do mundo todo vem nessa combinao a possibilidade de conquistar novas oportunidades e abrir mercados, possibilitanto maior crescimento e desenvolvimento de suas empresas. Comearemos ento com uma reflexo sobre o que vem a ser inovao e sua importncia para as empresas e para a economia. A palavra inovar deriva do latim in + novare, que significa fazer novo, renovar, alterar. Segundo SARKAR (2008), a inovao e tudo aquilo que fazemos de novo todos os dias, portanto, somos todos inovadores. O autor afirma ainda que a inovao implica dois elementos fundamentais : criatividade e idias novas. No entanto, chamamos a sua ateno para o fato de que uma idia nova precisa ser implementada para gerar resultados positivos. Nas nossas empresas, associamos a inovao ao lanamento de novos produtos, melhoria de produtos exitentes, uma inovao organizacional ou de processos e, ainda, ao lanamento de produtos totalmente inovadores. A inovao, na viso de Sarkar (2008 p. 117), [...] a explorao de novas idias que encontram aceitao no mercado, usualmente incorporando novas tecnologias, processos, design e uma melhor prtica e envolve as seguintes fases: ter uma nova idia ou repensar uma idia antiga; reconhecer as oportunidades que existem e que escolher as melhores alternativas; aplicar a idia ou o processo. busca como uma religio para as podem ser promovidas;

A evoluo da inovao tem sido to grande que a sua

empresas do sculo XXI, conforme pode ser observado na figura

1, em que uma srie de inovaes

foram sendo introduzidas, revolucinando o mundo moderno. Comeamos com um conjunto de produtos

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PRTICA III ligados fora hidrulica, produtos txteis e ferro em que, durante praticamente 60 anos, os setores mais dinmicos da economia s investiam nele. Em seguida, num intervalo de tempo de 55 anos, passaram a investir tambm em mquinas a vapor, ferrovias e ao. Mais adiante, por cinquenta anos, concentraram as aplicaes em eletricidade, qumicos e motores de combusto. Em seguida, num intervalo de 40 anos, priorizaram petroqumica, eletrnicos e aviao e finalmente, num intervalo de 30 anos, os investimento esto centrados em redes digitais, softwares e novas mdias. Os investimentos atuais esto concentrados em biomdica, biotecnologia e binica.

O que se observou ao longo do tempo que cada conjunto de inovaes promove uma alterao radical nos produtos e processos utilizados socialmente. Conseqentemente, as inovaes modificam radicalmente a cultura organizacional e tambm a cultura de uma nao e dos grupos humanos que nela existem. famosa a figura usada por Samuel Johnson que dizia que, em Londres, no sculo XVIII, a efervecncia inovadora era to grande que todos ansiavam por fazer as coisas diferentemente. Mais recentemente, muito conhecido o impacto que o automvel teve nos anos 50 sobre os hbitos de namoro, bem como o impacto da TV nos hbitos familiares e assim por diante. Em suma, cultura e produtos so inextricveis e so os atributos distintivos da condio humana. Outro exemplo do impacto da inovao o maior avio comercial de passageiros da histria, o Airbus A380, visto na figura 2, que resultado de dez anos de desenvolvimento e de investimentos de aproximadamente 12 bilhes de euros. Smbolo da inovao francesa, esse ambicioso projeto foi conduzido simultaneamente por profissionais de 15 cidades localizadas em quatro pases europeus. Cerca de 40% da sua estrutura composta por fibra de carbono e novas ligas metlicas, enquanto a parte superior da fuselagem revolucionou o mercado ao utilizar um material chamado Glare, que combina finas lminas de alumnio com fibras de vidro. Graas a essa inveno, a aeronave, com capacidade para 555 passageiros, tornou-se 800 quilos mais leve. Hoje, praticamente o mundo inteiro reconhece a importncia da Airbus na evoluo da aviao mundial. No entanto, poucos sabem que, para sair do papel, o A380 contou com a expertise da Altran, uma consultoria francesa especializada em inovao. Presente em diferentes fases do desenvolvimento da aeronave, a Altran tem uma misso de vital importncia no mundo dos negcios: auxiliar empresas interessadas em inovar produtos, processos e servios, por meio de estratgia, gesto, engenharia e Tecnologia da Informao (TI).

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UNIDADE 1 - GESTO DA INOVAO E EMPREENDEDORISMO Numa era em que produtos, servios e processos inovadores tornam-se obrigatrios para as companhias dispostas a competir em mercados cada vez mais exigentes, o mapa mundial da inovao deixou de ser uma exclusividade de pases como os Estados Unidos e o Japo. Obviamente, esses mercados ainda se mantm na liderana como mostram as anlises e classificaes do Boston Consulting Group, da revista Business Week e do Knowledge Wharton. De acordo com dados desses levantamentos, as dez empresas mais inovadoras do mundo so americanas e japonesas (Apple, Google, 3M, Toyota, Microsoft, GE, Procter & Gamble, Nokia, Starbucks e IBM). Apesar de boa parte dos estudos e pesquisas identificarem os dois pases como exemplo de inovao, especialistas advertem que classificaes como essas no correspondem exatamente performance em relao ao tema. Segundo o Global Innovation Scoreboard de 2006, relatrio elaborado pelo MERIT (Maastricht Economic and Social Research and Training Centre on Innovation and Technology), o mundo pode ser dividido em quatro grupos de pases: os lderes, os bem colocados, os seguidores e os retardatrios. A Finlndia e a Sucia so classificadas como lderes, deixando para trs o Japo e os Estados Unidos. A segunda melhor colocao vai para Alemanha, Dinamarca, Holanda, Canad e Frana. O Brasil, entretanto, aparece na lista dos retardatrios. A inovao no mais uma exclusividade de um pas, e a globalizao, com possibilidade de maior acesso informao, tem demonstrado isso, afirma Digenes Feldhaus, diretor de propriedade intelectual e desenvolvimento de parcerias da Agncia de Inovao Inova Unicamp responsvel por registrar e negociar patentes de descobertas da universidade e estabelecer parcerias com a iniciativa privada. Apesar da classificao negativa do Brasil no relatrio do MERIT, seis exemplos de criaes desenvolvidas em terras nacionais foram includos em um recente estudo da empresa de consultoria Innovation Management, do Monitor Group, que listou as 101 inovaes mais importantes do mundo nos ltimos tempos. Os destaques brasileiros foram as sandlias Havaianas, da Alpargatas; a tecnologia de motores bicombustvel; a mquina de venda de livros, criada pela 24X7 Cultural; o modelo de comercializao das Casas Bahia; a venda porta-a-porta da Natura e os jatos Embraer. A Inovao em servios tambm tornou-se um item cada vez mais importante para superar a concorrncia, segundo Gustavo Chicarino, diretor de estratgia e desenvolvimento de novos negcios da Ticket Servios. Desde o produto Ticket Restaurante, que foi trazido da Frana para o Brasil na dcada de 1970 por Firmin Antnio (fundador do grupo Accor no Brasil), at os cartes eletrnicos de hoje, a Ticket uma empresa que sempre buscou estar frente do seu tempo. Hoje, ela oferece sete famlias de produtos e vrios recursos tecnolgicos, como um canal na internet para a venda do Ticket Refeio, Alimentao e Combustvel para empresas de cinco a 49 funcionrios. carssimo mandar um vendedor neste ambiente, da veio a idia de usar a web para facilitar a vida do cliente e reduzir custos, conta Chicarino. O pagamento ocorre via boleto bancrio, que o prprio cliente imprime pela internet. A Ticket Servios lanou recentemente uma plataforma prpria para o gerenciamento e processamento de cartes: o SGC (Sistema de Gesto de Cartes). Lder no mercado de refeioconvnio, a companhia francesa passa a ter gesto de seus 2,5 milhes de cartes nos mais de 21 milhes de transaes realizados mensalmente com Ticket Alimentao, Ticket Restaurante Eletrnico, Ticket Parceiro e Ticket Car. Somos pioneiros em oferecer tecnologias avanadas e dispositivos inteligentes. Essas evolues acopladas a um inovador estilo de gesto, baseado em anlises mais eficientes e mais prximas da realidade, a chave para abrir novas frentes de negcios no mercado de servios empresariais.

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REFLETIR
Afinal de contas, quais so os passos para inovar? Voc j est pensando em uma idia inovadora para um produto ou um servio para desenvolver nesse semestre?

A inovao deve ser conduzida como uma estratgia sem compromisso. Por isso, quero que voc no a veja como um processo difcil, doloroso, que exige sorte. Ao contrrio, inovao necessita de constncia de propsito. Para inovar, importante apostar numa cadeia de valores que leve as novas idias ao mundo dos negcios. A maior dificuldade est na gesto da inovao, pois tambm significa investir e correr riscos. isso que uma pessoa e uma empresa inovadora faz diariamente. Para acertar, preciso errar tambm, durante pesquisas, testes e projetos-piloto. Especialistas concordam que os investimentos em P&D Pesquisa e Desenvolvimento precisam estar acima de 1% sobre o PIB (Produto Interno Bruto) para ter impacto sobre o desenvolvimento de suas economias. De acordo com a Unesco, nos pases mais desenvolvidos, a porcentagem est acima de 2%. A Sucia, por exemplo, investe 3% de seu PIB em P&D, enquanto os Estados Unidos apostam 2,5% e a Europa Ocidental 1,8%. Do ponto de vista corporativo, os setores que registram mais investimento em Pesquisa e Desenvolvimento so os farmacuticos, biotecnologia, automobilstico (partes e peas) e de equipamento de tecnologia da informao (TI). Assim sendo, o processo de inovao deve ser sistmico e alimentar um crculo virtuoso. sempre possvel incluir as cinco fases da inovao em sua vida: buscar, explorar, comprometer-se, compreender e otimizar, retornando sempre anlise dos resultados e busca de melhorias.

1.2. O NOVO PRODUTO E O PRODUTO INOVADOR

Existem vrias tipologias de inovao que esto relacionadas com a forma como as empresas e os profissionais inovadores vem esse processo. importante, acima de tudo, saber identificar que tipo de inovao o produto incorpora e de que forma ele percebido pelo mercado para alcanar o sucesso. Segundo Dias (2003, p. 112), a definio de inovao, ou produto intensivo em tecnologia relaciona o conceito com a extenso das rupturas que um produto inovador pode provocar na infra-estrutura e nos padres de comportamento vigentes. Assim, segundo o autor, identifica-se trs tipos de inovaes: a) inovao contnua aquela que envolve a introduo de um produto modificado, isto , refere-se a novos atributos e caractersticas de um produto existente e exerce menor impacto nos padres existentes. Um exemplo um novo modelo de carro de marca existente, como o Gol; b) inovao dinmica aquela que envolve o lanamento de um novo produto, implicando algum tipo de mudana de comportamento, porm sem alterar significativamente os padres vigentes. Exemplo: lanamento de CDs Players e DVDs. c) inovao descontnua por sua vez, envolve a introduo de produtos totalmente inovadores, no existentes no mercado e que requerem a adoo de novos padres de comportamento e, tambm, em muitos casos, a construo de nova infra-estrutura e novos modelos de negcios. Um exemplo claro foi a criao do primeiro avio, da internet, etc.

IMPORTANTE
O foco dessa disciplina est em produtos inovadores ou, conforme o autor anteriormente citado, adoo de inovao descontnua.

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UNIDADE 1 - GESTO DA INOVAO E EMPREENDEDORISMO Para entender melhor a diferena entre um novo produto e um produto inovador, vamos usar o exemplo do que fez o McDonalds. A empresa padronizou o seu produto, o famoso hambrguer, que foi criado no sul dos Estados Unidos. Projetou processos culinrios novos, treinou seu pessoal meticulosamente em procedimentos que suportavam os processos que geravam o novo produto e fizeram uma estratgia de acesso ao mercado capaz de oferecer ao cliente um produto padronizado, num tempo rpido. Algo novo, porque era um sanduche de alta qualidade, entregue rapidamente em um ambiente higinico e muito agradvel, a um preo reduzido. O que o McDonalds criou no foi apenas um produto novo, mas tambm uma categoria nova, um conjunto de processos novos, gerando uma cultura organizacional nova dentro do mbito da indstria de alimentao e tambm uma cultura nova nas sociedades onde ele atua. s voc prestar ateno como foi feita a introduo do McDonalds no Brasil, em que as crianas de uma certa idade tm hbitos diferenciados de crianas que no conheceram a cultura do McDonalds. Esse negcio inovador de um impacto muito grande no apenas no ponto de vista social, mas tambm econmico. A tecnologia associada a um conceito diferente sempre igual a um produto inovador. No mundo dos negcios, pode-se perceber que os produtos mais inovadores so aqueles que unem esses dois requisitos, como, por exemplo, o Youtube, que uniu trs ferramentas muito inovadoras num s produto: o vdeo contedo gerado pelo usurio , as redes de relacionamento virtuais e o sistema de buscas do Google. A revista The Economist, da segunda semana de junho de 2008, trouxe uma matria especial: Apple e a arte da inovao. De acordo com a revista inglesa, h 4 regras bsicas na empresa de Steve Jobs: (1) nem tudo que bom comea em casa d valor tambm ao que vem de fora; (2) olhe para as necessidades do usurio; (3) s vezes ignore o que o mercado diz, e por fim, (4) fracasse sabiamente aprenda com cada erro. E a? D para usar essas regras na sua empresa? A Chilli Beans tambm um exemplo claro de inovao. Sabe o que ela fez para se transformar na maior rede de varejo de culos escuros do Brasil e conquistar os shoppings centers? Atualmente, a empresa conta com 170 pontos no pas, alm de lojas em Lisboa e Los Angeles. A resposta: inovao, com simplicidade. Quando lana designs arrojados e novos modelos, est lanando novos produtos. No entanto, quando o empresrio inventou o espelho digital onde cliente experimenta, tira quatro fotos digitais na hora e pode ver seu rosto em vrios ngulos com os culos que deseja comprar , isso um produto inovador. Como que ningum pensou nisso antes no mesmo? O consultor e diretor da iniciativa de e-markets do laboratrio de mdia do Massachusetts Institute of Technology (MIT), Michael Schrage, se dedica a analisar como as pessoas e as organizaes se valem de modelos simples para lidar com o risco relacionado com investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Para ele, inovao tambm no somente aquilo que vem de novas idias e refora que inovador detectar as reais demandas dos consumidores, percebendo a diferena entre o que as pessoas dizem e o que elas realmente querem e o que esto dispostos a fazer para adquirir.

REFLETIR:
Que tipo de inovador voc? Que tipo de inovador voc quer ser? Qual inovador seu cliente quer que voc seja?

Tenho certeza que voc agora j sabe que nem todo produto ou servio que colocado no mercado pode ser considerado uma inovao, no mesmo? Aquela empresa que lana novos servios todo ms, como, por exemplo, as empresas de telecomunicaes, faz na verdade, a gesto de produtos

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PRTICA III novos e no de produtos inovadores. Para ser inovador, um produto ou servio deve gerar um valor percebido pelo mercado. No fazendo algo novo que inovador. Inovador aquela pessoa ou empresa que gera um novo valor e, acima de tudo, um novo conceito. Isso de fato, a gesto da inovao.

DICA
Voc pode fazer parte da Comunidade da Inovao que uma iniciativa da HARTZ que envolve um complexo de atividades de networking, conhecimento e comunicao destinados a servir aos empreendedores que inovam em qualquer tipo de organizao. De forma privada, sem vnculos poltico-partidrios e religiosos, organiza a rede social e suas interaes que vem apoiando o happy hour da inovao, evento mensal realizado h mais de dois anos. Saiba mais no site <www.comunidadedainovao.com.br>

1.3. PRODUTOS E SERVIOS INOVADORES E SUA IMPORTNCIA

fcil identificar o que um produto ou um servio. Basta olhar nossa volta. Qualquer que seja o lugar onde voc esteja, h produtos dos mais diversos tipos de aplicaes. Produto tudo aquilo que foi feito com a inteno da troca ou da venda. Aquilo palpvel, como um automvel, a roupa que voc usa, um produto, tambm considerado tangvel. J a aula de ginstica, uma consulta mdica, o conserto do ar-condicionado, o corte de cabelo, refere-se a servios denominados intangveis. Criar e desenvolver produtos inovadores requer investimento. Lan-los implica em risco. No entanto, as empresas no tm outra alternativa: se ela no adotar a poltica da inovao vai perder terreno e colocar sua sobrevivncia em jogo. Enquanto os novos produtos fracassam em cerca de 30% , os produtos inovadores tm um ndice mnimo de reprovao no mercado. Isso acontece porque so muito bem planejados, com caractersticas distintas suficientemente atrativas, verbas para desenvolvimento, promoo e vendas e um pblicoalvo muito bem definido. O sucesso no lanamento de um produto inovador depende dos cuidados que a empresa toma no seu desenvolvimento. Se o conceito do produto foi criteriosamente definido, se suas caractersticas intrnsecas e extrnsecas foram projetadas com vista nos interesses do mercado e nos pontos fortes e fracos dos concorrentes, se o mercado foi bem analisado e outros cuidados do gnero foram tomados, aumenta-se consideravelmente a probabilidade de sucesso. Ento, a empresa no pode deixar o desenvolvimento de produtos inovadores na dependncia da intuio, das impresses e preferncias subjetivas do administrador, de procedimentos informais e incoerentes. Ela tem que dispor de um sistema de desenvolvimento de novos produtos, conforme pode ser observado na figura 3. Este sistema inclui:

a) uma poltica de produtos definida com clareza; b) uma organizao (pessoas, cargos, linhas de comunicao) para desenvolvimento de produtos; c) um roteiro formal que oriente e discipline o processo de desenvolvimento de produtos: da idia inicial at a solidificao do produto no mercado.

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H empresas que oferecem produtos inovadores dentro de uma determinada categoria de produtos. De outro lado, h empresas que se concentram dentro de uma categoria restrita e nica. Tudo depende da situao externa de mercado, da competncia da empresa, dos recursos e da estratgia da empresa. No geral, a opo que boa para uma empresa no boa para outra, porque as condies de mercado e da prpria empresa nunca so as mesmas. O que fundamental, que a criao de produtos no acontea de forma impensada, no-sistematizada. Vale a pena dizer que a empresa deve ter uma poltica slida de negcios e produtos. Essa poltica deve dizer com clareza qual o negcio da empresa, sua misso, quais os objetivos e quais os critrios gerais que geraro a escolha e desenvolvimento de produtos inovadores, conforme pode ser observado no quadro 1 abaixo:

A poltica de produtos inovadores deve esclarecer pelo menos quatro questes principais: a) quais so os objetivos genricos do produto na empresa? O que a empresa visa com esse ele? Ampliar sua parcela de mercado em determinado segmento? Diversificar ao longo do tempo? Se voc souber com clareza o que a empresa espera que os produtos inovadores tragam, isso ajudar a orientar a busca e criao dos mesmos.

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PRTICA III b) Quais so os objetivos especficos que se espera que o produto inovador atenda? c) Quais so os critrios para rejeio de idias de produtos inovadores? Provavelmente h tipos de produtos os quais a empresa no deseja investir nem mesmo tempo de estudo e avaliao. d) Qual critrio para classificao das idias iniciais e para se estabelecer uma ordem de prioridade nas pesquisas e lanamentos? Em geral as empresas tm vrias idias de produtos e precisam selecionar aquelas que vo estudar primeiro para lanamento. Para isso, pode-se criar, por exemplo, o critrio de notas de 1 a 5 para os seguintes quesitos: - sinergia de imagem; - sinergia de atratividade; - sinergia em marketing e vendas; - sinergia de produo; - sinergia financeira.

Aps isso, so computadas as notas, o grupo de desenvolvimento de produtos inovadores discute e chega a uma concluso sobre qual produto deve merecer prioridade. Estabelecidos esses pontos fundamentais da formalizao da poltica de produtos inovadores e outros que eventualmente se revelem importantes, tem-se uma base para o desenvolvimento orientado e dirigido. O desenvolvimento e lanamento de produtos inovadores um componente muito importante da estratgia global das empresas de sucesso, podendo diferenci-la dos demais concorrentes e, principalmente, do perigo da comoditizao. Porm, exige investimento de tempo e dinheiro, pois uma empresa que se posiciona como inovadora, deve trabalhar para manter essa imagem no mercado. Em mercados cada vez mais competitivos, uma excelente maneira de abrir vantagem em relao aos concorrentes por meio da criao de produtos e produtos inovadores, que atraiam a ateno dos consumidores e desperte o desejo de compra.

1.4.

EMPREENDEDORISMO

Sempre surgiram muitas idias promissoras nos mais diversos segmentos, mas no fcil transformlas em produtos e servios a serem levados ao mercado. A IBM, por exemplo, lanou em 2000 o programa de oportunidades de negcios emergentes (ou EBO, sigla em ingls para emerging-business opportunities). O programa consiste em encontrar reas totalmente novas para a IBM e convert-las em grandes negcios em um prazo que varia entre cinco e sete anos. At agora, das 25 EBOs que foram iniciadas, somente trs ficaram pelo caminho. As demais 22 j geraram uma receita anual de US$ 15 bilhes. E so os profissionais mais brilhantes da IBM que esto frente dessas iniciativas. No entanto, sabemos que a maior parte dos negcios criados no Brasil so concebidos por pequenos empresrios e que nem sempre possuem conceitos de gesto, atuando de forma emprica chega a 73% no terceiro ano de existncia (pesquisa SEBRAE). e sem planejamento. Fato que leva a um alto ndice de mortalidade de novos negcios que, em alguns casos,

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UNIDADE 1 - GESTO DA INOVAO E EMPREENDEDORISMO Esperamos que, durante essa disciplina e ao longo de todo o curso de Administrao, voc entenda como ocorre o processo empreendedor, seus fatores crticos que podem impedir o sucesso e o perfil do empreendedor-inovador, fazendo com que voc possa utilizar esses conhecimentos para ajudar a diminuir esses ndices alarmantes de mortalidade e fracasso de novos produtos e de produtos inovadores. O momento atual considerado por Dornelas (2005) como a era do empreendedorismo, pois segundo ele so os empreendedores que esto eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distncias, globalizando e renovando os conceitos econmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riquezas. Por esse motivo, a sua capacitao como empreendedor muito importante para ns. Fato esse que voc ter nesta disciplina noes bsicas de empreendedorismo e inovao e, nos prximos perodos, oportunidade de consolidar esses conhecimentos e coloc-los em prtica em uma disciplina do quinto perodo onde voc dever construir um plano de negcio para uma empresa. Segundo Dornelas (2005), o empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada de 90 quando foi criado o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e o SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportao de Software). O SEBRAE um dos rgos mais conhecidos do pequeno e microempresrio brasileiro, onde voc poder buscar suporte para o seu novo empreendimento. A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. Antes de continuarmos com as definies de empreendedorismo, importante conhecer o seu desenvolvimento histrico. O primeiro uso do termo empreendedorismo creditado a Marco Plo, que, como empreendedor, assinou um contrato com um homem que possua dinheiro (capitalista) para vender as mercadorias deste. O capitalista assumia risco de forma passiva, Marco Plo assumia riscos de forma ativa, com os riscos fsicos e emocionais. Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produo, gerenciando os recursos disponveis, geralmente provenientes do governo do pas. Esse indivduo assumia riscos menores. No sculo XVII, apareceram os primeiros indcios das associaes entre empreendedor versus riscos, em que o empreendedor assinava um contrato com o governo para realizar um servio ou fornecer um produto. Lucros ou prejuzos eram atribudos ao empreendedor. J no sculo XVIII, o capitalista e o empreendedor foram diferenciados com o incio da industrializao. de investidores financiadores dos experimentos. No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram confundidos com os administradores, sendo analisados apenas como aqueles que organizavam a empresa, planejavam e dirigiam a mesma. Dornelas (2005) fala das diferenas e similaridades entre administradores e empreendedores. Ele afirma que todo empreendedor deve ser um bom administrador, mas que nem todo administrador consegue ser um empreendedor de sucesso. Segundo o autor, so caractersticas dos empreendedores de sucesso: Um exemplo disso foram as pesquisas de Thomas Edison sobre eletricidade e qumica, que contou com o apoio

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UNIDADE 1 - GESTO DA INOVAO E EMPREENDEDORISMO A partir desse quadro, voc pode comear alguns questionamentos a respeito de suas caractersticas empreendedoras, dando maior destaque para a busca de oportunidades, o planejamento, a capacidade de assumir riscos calculados e a gerao de valor para a sociedade, considerados de extrema relevncia para o empreendedor de sucesso. importante destacar ainda alguns mitos: Mito 1 empreendedores so natos, nascem para o sucesso. A realidade que os empreendedores de sucesso precisam acumular habilidades relevantes, experincias e contatos, conseguindo ter viso e perseguir oportunidades. Mito 2 empreendedores so jogadores. Na verdade, empreendedores devem ser capazes de assumir riscos calculados e no apenas jogar ou brincar com a sorte. Mito 3 os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar em equipe. Totalmente errneo. Eles so lderes, criam times vencedores e desenvolvem excelentes relacionamentos no trabalho. Prova disso, a nova gerao de gurus dos iniciantes, um tipo especial de investidor que tambm funciona como mentor das novas empresas e das idias inovadoras, ajudando em tudo, do recrutamento de pessoas captao do capital inicial. Podemos afirmar que esses investidores mentores ou gurus so consultores especializados, porque durante muitos anos montaram seus prprios negcios, lanaram seus produtos, atuaram como empreendedores e executivos de sucesso e que agora tm como funo ajudarem empreendedores de primeira viagem, promissores, mas inexperientes. Segundo matria de Dorothy Leonard e Walter Swap (HSM Management, 2001), existem sete faces do investidor mentor: 1. Escultor parte do princpio de que todas as inovaes evoluem e as novas empresas no so exceo. O trabalho de esculpir um processo de descoberta e explorao de diversas alternativas. No estgio inicial, trabalham em um alto nvel de abstrao para identificar a melhor proposta de valor. 2. Psiclogo - eles ajudam os iniciantes a superarem o estress emocional de um novo empreendimento, pois possuem larga experincia e aprenderam com o tempo a superar esses desafios. Agem ento como uma espcie de terapeutas, ajudando os iniciantes a controlarem os momentos de euforia e depresso. 3. Diplomata - os investidores-mentores atuam explicando as aes, traduzindo as diferentes linguagens empresariais, eliminando a emotividade dos desacordos, minimizando os conflitos. 4. Fazedor de reis ensinam os iniciantes a serem verdadeiramente gestores: desde como fazer boas apresentaes, ter uma boa postura, fazer networking a tornarem-se lderes. 5. Im de talento buscam executivos e empreendedores verdadeiramente competentes e preparados, atuam juntamente com head-hanterers para buscar novos talentos empreendedores. 6. Engenheiro de processos - eles baseiam-se em suas experincias para criar sistemas e processos que possam viabilizar o novo empreendimento, criando uma estrutura adequada para o projeto. 7. Fazedor de chuva - os investidores-mentores utilizam de suas redes de contato para conseguir capital inicial para novos negcios. Os investidores mentores ou gurus comearam nos EUA, no Vale do Silcio, mas j esto espalhados por todo o mundo. A nossa proposta que voc tambm escolha um investidor-mentor para ajud-lo na

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PRTICA III concepo do seu produto inovador e que possa acompanh-lo at o desenvolvimento do seu plano de negcio que ser realizado no quinto perodo do curso. E a, j pensou em algum? Como voc pde observar at aqui, o empreendedorismo levado to a srio que alguns foram denominados de empreendedores seriais. Voc sabe o que isso significa? Empreendedores seriais so aqueles que no se contentam em abrir seu prprio negcio. Eles lanam duas, trs ou mais empresas. Podem ser de dois tipos: os saltadores, que iniciam uma empresa, administram-na at se entediar e partem para nova iniciativa. Os malabaristas, tambm chamados de empreendedores paralelos, que administram vrios negcios ao mesmo tempo. Acima de tudo, estes empreendedores tm muito a ensinar a todos os executivos, at aos mais conservadores. Em primeiro lugar, quando e como deixar o negcio. Segundo, a necessidade de no se apaixonar pelo produto. Terceiro: como aproveitar os recursos de forma criativa. Quarto: permitido fracassar. E, por ltimo: ningum deve contratar pessoas parecidas consigo mesmo. Segundo dossi publicado pela Revista HSM Management (2001), o empreendedor de verdade vai atrs do risco calculado, de olho na recompensa. Quero ento que reflita sobre o que ser verdadeiramente empreendedor, pois h uma grande diferena entre este e um simples aventureiro. Para ser de fato um empreendedor, preciso ter empreendimentos de sucesso baseados em boas idias, e, acima de tudo, na constatao de necessidades insatisfeitas no mercado, principalmente, de mercados em mudana, inclusive para empresas j estabelecidas. O segredo est em descobrir a melhor oportunidade antes de ter feito grandes investimentos. Um dos elementos que ajudam a acertar a observao do campo (mercado, segmento, nicho) onde se pretende atuar com o produto ou servio inovador. preciso encontrar nichos nos quais h consumidores que no sabem bem o que querem ou que esto sendo atendidos de maneira insatisfatria. Nesses nichos, as necessidades esto ligeiramente insatisfeitas. a que a habilidade pessoal dos empreendedores pode modificar a percepo dos consumidores em relao a um produto ou servio inovador, afirma Amar Bhid, professor da escola de ps-graduao em administrao de empresas da Columbia Unviersity, de Nova York, EUA. Amar Bhid aconselha sempre aos novos empreendedores-inovadores que ofeream produtos ou servios de alto valor que impulsionem a venda pessoal-direta. Isso significa que se voc criar e oferecer um produto de baixo valor, como, por exemplo, uma gelia por R$ 5,00, nunca conseguir vender unidades suficientes para gerar lucros e ter que delegar essa funo a intermedirios. Como eles no estaro to interessados quanto voc no empreendimento, seus esforos em prol do produto ou servio sero menores. Por outro lado, se voc contar com um produto totalmente inovador, fantstico, que atenda s necessidades antes negligenciadas, que se venda sozinho, e oferec-lo a um preo de R$ 4.000,00 no precisar recorrer a terceiros para atingir o nmero de vendas que lhe garanta o sucesso do negcio. Howard H. Stevenson, professor de administrao de empresas da Harvard Business School, de Boston, renomado especialista em gesto empreendedora e integrante do corpo diretor de vrias empresas nos EUA, define o esprito empreendedor como uma atitude forte perante o risco e a busca contnua de oportunidades que estejam alm dos recursos disponveis. Voc ento pode ter certeza que o seu sucesso como empreendedor inovador, que o grande propsito desta disciplina, no vai depender de nenhuma mgica, e sim, de uma srie de fatores e condies pessoais e das oportunidades de mercado que voc deve levar em considerao antes de iniciar o seu projeto inovador. Tenho certeza que voc j est tendo muitas idias para colocar em prtica como empreendedorinovador. Ento, faa comigo algumas perguntas e busque respostas: O que uma oportunidade? Como se calculam os recursos necessrios (fsicos, humanos, tecnolgicos e financeiros)? Como conseguiremos controlar esses recursos se nem dispomos deles ainda? Qual a sua atitude perante o

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UNIDADE 1 - GESTO DA INOVAO E EMPREENDEDORISMO risco? Essa atitude calculada, planejada? Est em consonncia com as leis (sanitrias, ambientais e legais)? Voc possui capacidade de comunicao? Conhece o terreno no qual ter que se movimentar? Tem ambio? Tem percepo aguada? Tem controle de si mesmo? Sabe vender uma idia? Responder a essas perguntas imprescindvel para identificar e/ou aguar o seu esprito empreendedor-inovador. No temos a pretenso de ensin-lo a buscar oportunidade, pois isso parte de uma caracterstica de cada indivduo e, principalmente, de sua inquietao em relao busca constante do que novo. No entanto, queremos ensin-lo a identificar oportunidades. Existe uma velha histria de um cientista que havia descoberto a comida perfeita para ces, com os nutrientes na poro exata, algo que no existia, totalmente inovador. Ento, o cientista foi visitar um empreendedor, que imediatamente colocou a comida em um recipiente e chamou seus cachorros, mas os animais nem a provaram. Sinto muito, disse o empreendedor, mas se os cachorros no comem, no comida para cachorros. Devemos entender com essa histria que o empreendedor-inovador deve gerar idias de produtos e servios que possam ser desejados pelo mercado.

Estudo de Caso: Eltron S.A.

(Fonte: Costa, Nelson Ferreira, 2003 p. 321-322)

A empresa Eltron possui uma linha diversificada de produtos eletrnicos, cujo maior volume (80%) de vendas feito atravs de contratos com o governo federal, participando de concorrncia pblica. Devido incerteza da economia e mudanas polticas, seu presidente Roberto Aguiar, comeou a pensar em como reverter esta tamanha dependncia. Ele sempre estava preocupado com a questo: e se mudarem os contatos, o que acontecer? Desta forma achou que deveria adentrar outros mercados, criar novos produtos, diversificar a linha e outras idias, que foram discutidas com seus assessores. O Departamento de P&D apresentou diversas sugestes. Um dos produtos em estudo um equipamento com rdio, gravador e CD para automveis. Roberto contratou os servios de uma consultoria em marketing para avaliar a viabilidade do produto e indicar mercados. Pediu que a mesma apresentasse um projeto de pesquisa e combinou o preo do servio e outros detalhes, fazendo para isso um contato. A Eltron foi fundada por Roberto em 1970 e os negcios chegaram ao apogeu no final da dcada. Nos anos 80, houve uma estagnao nas vendas para o mercado governamental, mas mesmo assim a empresa manteve a mesma estrutura organizacional. As reas de engenharia e de produo localizavamse em dois diferentes prdios situados em So Paulo, distantes aproximadamente 20 km um do outro. Em 1985, o departamento de produo e a diretoria foram transferidos para Campinas, enquanto as divises de engenharia e pesquisa continuaram em sua sede original. A empresa j havia feito anteriormente tentativas de colocao de novos produtos no mercado no-governamental e que fracassaram. Um desses produtos foi um filtro de gua acoplado rede de distribuio que eliminava impurezas, bactrias e coliformes. O produto recebeu apoio das autoridades sanitrias, mas s vendeu graas s exportaes para pases onde a gua impura um problema muito grave. Um outro produto foi um dispositivo de alarme e elevao automtica para porta de garagem. Hoje a demanda muito pequena. A empresa de consultoria constatou que a nfase era dada ao departamento de engenharia que opinava o que produzir. Existe um departamento de marketing que parece uma seo de vendas, sem fora alguma. O presidente, acostumado a lidar com o governo, tomava a deciso de todas as atividades

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PRTICA III mercadolgicas. Os contatos importantes, ele mesmo que fazia. A consultoria constatou tambm, que o presidente contratou um ex-vendedor de automveis para o cargo de gerente de vendas, mas que no durou mais de seis meses, porque Roberto achava que ele fazia descontos especiais para aumentar o volume de vendas. Roberto um homem educado, meticuloso, possui uma capacidade de trabalho invejvel e formado em engenharia eletrnica. Como administrador autocrtico, mantendo um controle cerrado sobre os funcionrios. Nada pode ser decidido sem sua aprovao e tem dificuldade em delegar. Ultimamente utiliza seu tempo entre viagens para Campinas e excessivo uso de telefone, fax e e-mail. A consultoria tambm constatou, atravs do diretor tcnico e do chefe do departamento de P&D, que eles so obrigados a endossar as decises do presidente.

Consideraes sobre o estudo de caso Esse estudo de caso sobre a Elctron vem confirmar a afirmao feita por Amar Bhid de que para ser empreendedor de sucesso preciso basear-se em idias, e que as mesmas sejam concretas e que partam de mercados que realmente necessitem e possam absorver esses produtos ou servios. Voc ter a oportunidade de realizar alguns exerccios desse captulo, trabalhando esse estudo de caso apresentado aqui. Propositalmente, deixamos para o final o conceito de empreendedorismo e de empreendedor. J adiantamos que so vrias as definies. Vamos usar aqui as definies constantes na obra de Dornelas (2005) em que o mesmo define empreendedorismo como o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam a transformao de idias em oportunidades. E a perfeita implementao destas oportunidades leva criao de negcios de sucesso. A definio de empreendedorismo nos remete reflexo sobre o conceito de empreendedor. A melhor definio, segundo Dornelas (2005) apud Joseph Schumpeter: O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo ed novos produtos ou servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. Na verdade, o empreendedor aquele que cria o equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades onde todos esto sofrendo de miopia. O empreendedor tanto pode criar novos negcios como inovar dentro de negcios j existentes, ou seja, possvel ser empreendedor dentro de um negcio j existente. O empreendedor detecta a oportunidade, capitaliza sobre ele e assume riscos calculados. H trinta anos, a China era um pas por detrs da cortina de bambu: longe, misteriosa e pobre. Hoje a China aparece em todo lado, desde conversas ao jantar, a seminrios, artigos de jornal ou de revistas. Agora a histria da China diferente: sua promessa econmica e a ameaa que os baratos produtos chineses so para as empresas ocidentais. H dez anos, a ndia era um pas onde amos procura do Nirvana! Hoje a ndia sinnimo de excelncia de suas empresas de Tecnologia da Informao, com uma onda crescente de empresas globais de excelncia.

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UNIDADE 1 - GESTO DA INOVAO E EMPREENDEDORISMO

H aproximadamente 31 anos, Apple era uma ma

H 13 anos... Amazon ... era um rio no Brasil Yahoo ... era como gritavam os cowboys

H 22 anos: Windows era um janela!

E Sun ... era sol.

Quadro 3 Os tempos de mudana Fonte: Sarkar (2008 p. 19).

E voc! um empreendedor em potencial? Faa o teste a seguir e analise o seu desempenho. Lembre-se que se voc no tiver uma excelente performance, esta pode ser desenvolvida atravs de habilidades e experincias.

AUTO-AVALIAO DE SEU PERFIL-EMPREENDEDOR (AMBIENTE, ATITUDES E KNOW-HOW).

I. Atribua sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das caractersticas a seguir e escreva a nota na ltima coluna. II. Some as notas obtidas para todas as caractersticas. III. Analise seu resultado global com base nas explicaes ao final. IV. Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos. V Quais dos pontos fortes destacados so mais importantes para o seu desempenho como . empreendedor? VI. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempenho seja melhorado? possvel melhor-los? Legenda: 5 Excelente 4 Bom 3 Regular 2 Fraco 1 Insuficiente
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PRTICA III

Analise seu desempenho: 120 a 150 pontos: Voc provavelmente j e um empreendedor, possui as caractersticas comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negcios. 90 a 119 pontos: Voc possui muitas caractersticas empreendedoras e s vezes se comporta como um, porm voc pode melhorar ainda mais, se equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos j fortes. 60 a 89 pontos: Voc ainda no muito empreendedor e provavelmente se comporta, na maior parte do tempo, como um administrador e no um fazedor. Para se diferenciar e comear a praticar atitudes empreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e definir estratgias pessoais para elimin-los.

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UNIDADE 1 - GESTO DA INOVAO E EMPREENDEDORISMO Menos de 59 pontos: Voc no empreendedor e, se continuar a agir como age, dificilmente ser um. Isto no significa que voc no tem qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se voc pretende ter um negcio prprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais.

DICA: Conhea de perto empreendedores de sucesso. Procure na sua cidade pessoas que se destacam pelo esprito empreendedor, agende uma entrevista e procure detectar se esta possui as caractersticas dos empreendedores mencionadas nesse captulo. Mesmo que voc no tenha experincia prvia como entrevistador, a experincia enriquecedora. Assim voc poder comprovar na prtica muito do que foi exposto at aqui. Esse empreendedor poder ser at mesmo o seu guru no projeto empreendedor-inovador que voc ir desenvolver nesse semestre.

SITES INDICADOS: http://www.homemadesimple.com http://www.comunidadedainovao.com.br

LEITURA COMPLEMENTAR
COSTA, Nelson Pereira. Marketing para Empreendedores um guia para montar e manter um negcio. So Paulo: Qualitymark, 2003. DIAS, Srgio Roberto (Coord). Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2003. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo transformando idias em negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. SARKAR, Soumodip. O empreendedor Inovador. Faa diferente e conquiste seu espao no mercado. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

HORA DE SE AVALIAR:
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, presentes no caderno de exerccios! Elas iro ajud-lo a fixar o contedo, alm de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as envie atravs do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco! Nesta unidade, voc aprendeu sobre a inovao e o empreendedorismo e como possvel gerar novas idias para melhorar processos ou diferenciar produtos e servios. No entanto, no basta ter idia nova, preciso refleti-las nos negcios da empresa e na cadeia de valores ao cliente. A gesto da inovao envolve idias, modelos de negcio e mercado. Na prxima unidade, voc ter contato com toda a metodologia de gerao de idias inovadoras e como utilizar a pesquisa para identificar oportunidades.

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