UNIVERSIDAD DE ORIENTE NUCLEO DE ANZOATEGUI COORDINACION DE POSTGRADO MAESTRIA EN INFORMATICA GERENCIAL

INVESTIGACIN DE OPERACIONES (Fase I) ARTICULO INDITO

Profesora: M.Sc Mercedes Ortiz

Integrante: Arneodo Iskandar C.I. 12.275..395

Julio, 2011

Investigacin de Operaciones

La naturaleza de las organizaciones es esencialmente inmaterial y, de hecho, la investigacin de operaciones se ha aplicado de manera extensa en reas tan diversas como la manufactura, el transporte, la construccin, las telecomunicaciones, la planeacin financiera, el cuidado de la salud, la milicia y los servicios pblicos, por nombrar slo unas cuantas de sus aplicaciones.

Sin embargo, Qu significa este trmino? Ya que para hablar de investigacin de operaciones, es hablar de ciencia, tcnica y mtodo. Es referirse a la organizacin y a la toma de decisiones gerenciales, y segn sea el tipo de organizacin y las metas plasmadas por la gerencia existen diversas aplicaciones de la misma, que conllevan a un fin nico por decirlo de algn modo, el cual es, tomar decisiones acertadas acerca de una situacin planteada. Tomando en cuenta esta concepcin, se podr definir entonces la investigacin de operaciones. Tomando en cuenta los aspectos anteriores. As, como tambin, la gama de aplicaciones es extraordinariamente amplia. Sabiendo que la Investigacin de Operaciones, es una rama de las Matemticas consistente en el uso de modelos matemticos, estadstica y algoritmos con objeto de realizar un proceso de toma de decisiones, para organizaciones o empresas. Esta posee caractersticas principales como: La investigacin de operaciones permite el anlisis de la toma de decisiones teniendo en cuenta la escasez de recursos, para determinar cmo se pueden maximizar o minimizar los recursos. La investigacin de operaciones es la aplicacin, por grupos interdisciplinarios, del mtodo cientfico a problemas relacionados con el control de las organizaciones o sistemas, a fin de que se produzcan soluciones que mejoren y sirvan a los

objetivos de la organizacin. A todo esto, la investigacin de operaciones posee modelos para la solucin de problemas, las cuales se mencionan a continuacin:

Modelo Matemtico, que se emplea cuando la funcin objetivo y las restricciones del modelo se pueden expresar en forma cuantitativa o matemtica como funciones de las variables de decisin, y sus tipos son: Modelo cuantitativo, es aquel cuyos principales smbolos representan nmeros. Son los ms comunes y tiles en los negocios. Modelo cualitativo, es aquel modelo cuyos smbolos representan en su mayora a Cualidades no numricas. Una fuente importante es la teora de conjuntos. Modelo Probabilstico, son aquellos basados en la estadstica y

probabilidades (donde se incorpora las incertidumbres que por lo general acompaan nuestras observaciones de eventos reales). Modelo Determinstico, el cual corresponde a aquel modelo cuantitativo que no contiene consideraciones probabilsticas. Modelo Descriptivo, es Cuando el modelo simplemente describe una situacin del mundo real en trminos matemticos, descripcin que puede emplearse para exponer una situacin con mayor claridad, para indicar como pueden reajustarse o an para determinar los valores de ciertos aspectos de la situacin. Modelo Optimizador, este corresponde al modelo ideado para seleccionar entre varias alternativas, de acuerdo a determinados criterios, la ms ptima.

Modelo de Simulacin, es otro tipo de modelo, y ya que estos modelos de simulacin difieren de los matemticos en que las relaciones entre la entrada y la salida no se indican en forma explcita. En cambio, un modelo de simulacin divide el sistema representado en mdulos bsicos o elementales que despus se enlazan entre s, va relaciones lgicas bien definidas. Por lo tanto, las operaciones de clculos pasaran de un mdulo a otro hasta que se obtenga un resultado de salida. Los modelos de simulacin cuando se comparan con

modelos matemticos; ofrecen mayor flexibilidad al representar sistemas complejos, pero esta flexibilidad no est libre de inconvenientes. La elaboracin de este modelo suele ser costoso en tiempo y recursos.

Y por ltimo tenemos los Modelos Formales, lo cuales se usan para resolver problemas cuantitativos de decisin en el mundo real. Algunos modelos en la ciencia de la administracin son llamados modelos determinsticos. Esto significa que todos los datos relevantes (es decir, los datos que los modelos utilizarn o evaluarn) se dan por conocidos. En los modelos probabilsticos (o estocsticos), alguno de los datos importantes se consideran inciertos, aunque debe especificarse la probabilidad de tales datos.

Para realizar un estudio de investigacin de operaciones es necesario cumplir una serie de pasos o etapas, que vale la pena destacar y que estos no son precisamente secuenciales, pues todo depender de la situacin que se plantee y de la organizacin a la cual se le aplique el estudio. Las etapas se mencionan a continuacin:

Etapa 1. Definicin del Problema y Recoleccin de la Informacin: Esta es la fase ms importante de la Investigacin de Operaciones, dado a que nos permitir posteriormente formular el modelo simblico del problema que se est estudiando. Para ello debemos plantearnos Cul es el problema?, Describir el problema, Delimitar el problema, Identificar los entes afectados, Anlisis costo-beneficio, por los tanto se hace necesario realizar una investigacin exhaustiva que permita extraer los elementos esenciales del sistema. En ese proceso de recoleccin de informacin se debe tomar en cuenta diversos aspectos que permitirn definir correctamente el problema. Algunos de estos elementos esenciales, son:

a. Conceptualizacin filosfica de la organizacin Es un elemento el cual se pueden dar variadas definiciones, las cuales no importa quin las d ni en qu libro o artculo se puedan leer, lo importante es el sentido o alcance que puedan tener stas para la vida profesional de una persona dentro de una empresa.

Teniendo en cuenta la misin y visin con que se maneja la organizacin o empresa se podr evaluar la actuacin de sus componentes integradores y as poder establecer la relacin que existe entre el rea de estudio y los dems componentes de la misma. La empresa o institucin u organizacin se debe manejar con tica y valores. Por qu? Es una pregunta que comnmente se hace y generalmente no se aplica. La tica sin valores no puede manejarse y viceversa. Ya que se debe perseguir como finalidad de una empresa el hecho del "ganar" dinero nicamente, sino el buscar el servir a la comunidad, por mencionar uno de los parmetro. Los valores dominantes son los que a primera vista producen el efecto al principio, es decir, lo que busca por lo general la empresa es cumplir las metas y buscar buenos resultados, y el valor ascendente: la realizacin de principios. Donde no se debe de ver por separado cada uno, los dos deben ir juntos.

b. Examinar y analizar los objetivos del tomador de decisiones. Este punto es muy importante para la realizacin de la etapa siguiente, porque permitir plantearse los objetivos que se deben alcanzar para lograr soluciones ptimas, as como tambin las restricciones sobre lo que se puede hacer y las diferentes alternativas de solucin que pudiesen ofrecerse. Es necesario, tener claro en esta fase, cules son los actores claves del sistema que intervienen en la toma de decisiones, as como tambin, considerar el lmite de tiempo que se emplea para las mismas. La capacidad de toma de decisiones es el factor ms importante en la gestin de un Gerente. Es un proceso intelectual que adems de apoyarse en ciertas aptitudes tales como la de obtener informacin, organizarla, sintetizarla a de estar basadas en un buen conocimiento de conceptos principios y tcnicas bsicas en la experiencia propia o de gestores precedentes es vital en todo el proceso de gestin Teniendo en cuenta estos criterios para el anlisis del sistema, se minimiza el riesgo de cometer errores en la formulacin del modelo y as emitir juicios equivocados durante la toma de decisiones.

Es importante resaltar que puede darse el caso de que al inicio del estudio no se pueda recopilar en su totalidad toda la informacin relevante, ya sea por razones de obsolescencia, extravi de la misma o simplemente no se cuenta con ella. En estos casos se recomienda aplicar un sistema de informacin gerencial que permita recabar la informacin durante el proceso de modelado.

Etapa 2. Formulacin del modelo simblico En la etapa anterior, se obtiene un modelo terico del problema, por lo que es necesario ahora reformularlo a travs de un modelo matemtico o de simulacin, segn sea el caso. Es importante, que existen varios tipos de modelos que permiten recrear la situacin fsica del sistema real. Su utilizacin radica en que es ms factible econmicamente realizar las pruebas sobre los mismos. La forma convencional en que la investigacin de operaciones realiza esto es construyendo un modelo matemtico que represente la esencia del problema. Un modelo siempre debe ser menos complejo que el problema real, es una aproximacin abstracta de la realidad con consideraciones y simplificaciones que hacen ms manejable el problema y permiten evaluar eficientemente las alternativas de solucin. Los modelos pueden ser: determinsticos (Programacin lineal, no lineal, entre otros), Estocsticos o probabilsticos (Teora de decisin, teora de juegos, entre otros), y modelos hbridos (Modelo de inventario, simulacin, Pert/Cpm); aunque algunos sistemas del mundo real, son lo suficientemente estables como para aplicar modelos determinsticos antes que los probabilsticos. Se expresa el problema en una forma matemtica tomando en cuenta los siguientes: Definir las variables de decisin: Es una cantidad cuyo valor se puede controlar y es necesario determinar para solucionar un problema de decisin. Funcin Objetivo: Es el objetivo global de un problema de decisin expresado en una forma matemtica en trminos de los datos y de las variables de decisin, es decir, la

medida de efectividad que permite conocer el nivel de logro de los objetivos y generalmente es una funcin (ecuacin) Restricciones: Es una igualdad o desigualdad matemtica que debe ser satisfecha, es decir, un conjunto de igualdades o desigualdades que constituyen las barreras y obstculos para la consecucin del objetivo. Datos / Parmetros incontrolados: Es la informacin conocida en un problema de decisin que no se puede controlar pero que se puede usar para determinar la solucin.

Etapa 3. Prueba del modelo Se realizan pruebas al modelo para ver si cumple con los objetivos del sistema y comprobar sus resultados. Su validacin ser ptima siempre y cuando exista un pronstico mensurable en funcin de los requerimientos del sistema. Resolver un modelo consiste en encontrar los valores de las variables dependientes, asociadas a las componentes controlables del sistema con el propsito de optimizar, si es posible, o cuando menos mejorar la eficiencia o la efectividad del sistema dentro del marco de referencia que fijan los objetivos y las restricciones del problema. La seleccin del mtodo de solucin depende de las caractersticas del modelo. Los procedimientos de solucin pueden ser clasificados en tres tipos: a) analticos, que utilizan procesos de deduccin matemtica; b) numricos, que son de carcter inductivo y funcionan en base a operaciones de prueba y error; c) simulacin, que utiliza mtodos que imitan o, emulan al sistema real, en base a un modelo. Prueba del modelo Antes de usar el modelo debe probarse exhaustivamente para intentar identificar y corregir todas las fallas que se puedan presentar Validacin del modelo Es importante que todas las expresiones matemticas sean consistentes en las dimensiones de las unidades que emplean. Adems, puede obtenerse un

mejor conocimiento de la validez del modelo variando los valores de los parmetros de entrada y/o de las variables de decisin, y comprobando que los resultados de modelo se comporten de una manera factible.

Etapa 4. Implementacin o puesta en marcha Antes de implementar el modelo es necesario instalar un sistema que permita la aplicacin del mismo. Este sistema debe estar bien documentado con toda la informacin recabada. Luego se procede a traducir los resultados obtenidos en las pruebas realizadas al modelo, de manera que sean comprensibles para la persona que administrar el sistema. Esta fase consiste en determinar los rangos de variacin de los parmetros dentro de los cuales no cambia la solucin del problema. Es necesario generar informacin adicional sobre el comportamiento de la solucin debido a cambios en los parmetros del modelo. Usualmente esto se conoce como ANLISIS DE SENSIBILIDAD. El paso final se inicia con el proceso de "vender" los hallazgos que se hicieron a lo largo del proceso a los ejecutivos o tomadores de decisiones.

Universidad como Entidad Gerencial Hablar de organizacin, es hablar de coordinacin, administracin y disposicin de recursos. En este sentido, definir la organizacin de una forma adecuada, implica conocer con propiedad su significado y sus caractersticas, ya que podemos referirnos a ella como un sistema en cuya estructura se maneja de forma coordinada un conjunto de actividades y recursos. La universidad como entidad gerencial, funciona con una orientacin estratgica, definindose segn estndares de calidad, dentro de una

gobernabilidad, que brinda la capacidad de hacer efectivas las decisiones de preservar la unidad institucional. Ahora bien, a pesar de que existe una ley estructural de universidades, cada cual funciona de acuerdo a las demandas que exige la sociedad. Entonces, esto nos lleva a reflexionar acerca de que no existe un modelo de organizacin

rgido, sino que por el contrario, se flexibiliza el tipo de trabajo y desenvolvimiento organizacional, segn las demandas sociales de cada universidad. Tradicionalmente las Instituciones de Educacin Superior, las mencionares as (IES), siguiendo la tradicin universitaria, se han presentado y an presentan como organizaciones sociales en la que se ha configurado el modelo clsico multifuncional: docencia, investigacin y extensin. Las IES del Siglo XXI, dice Garca Gonzlez (1998), son organizaciones socialmente activas, abiertas e interconectadas con su entorno y en las que se forman personas portadoras de una cultura de aprendizaje continuo, capaces de actuar en ambientes intensivos en informacin, mediante un uso racional de las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones. El impetuoso avance de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, aade este autor, constituye uno de los factores que est influyendo de manera ms decisiva en los cambios de escenarios y paradigmas de cualquier proceso organizacional o actividad socio-profesional. Estos cambios van mucho ms all de la frontera que hasta ahora haba aportado el uso de las tcnicas de computacin, llegando a la aparicin de lo que se ha denominado una nueva cultura en cuanto al acceso a la informacin y al intercambio del conocimiento universal. Por lo tanto esta nueva concepcin de la universidad, tiene una filosofa de una estructura organizacional descentralizada y horizontal, donde cada

componente tiene autonoma dentro de la realizacin de sus funciones. Sin embargo, en la actualidad dada a la premura de la implementacin de estos programas, se sigue manteniendo en la organizacin una estructura centralizada cuyos esquemas burocrticos frenan muchas veces las actividades

administrativas, acadmicas y el manejo de los recursos, generando lo que conocemos, los famosos cuellos de botellas.

Aplicacin de la Investigacin de Operaciones en la educacin Universitaria Muchas universidades de nuestro pas, imparten dentro de sus aulas la ctedra Investigacin de Operaciones, ya sea como una asignatura opcional o una materia clave en el proceso de aprendizaje del estudiante. Esta unidad curricular se dicta en carreras como administracin, Ingeniera de Sistemas, Informtica, Industrial, entre otras, en donde es necesario inculcarle al estudiante las bases para tomar decisiones acertadas, ya sea bajo certidumbre, riesgo o incertidumbre. Lamentablemente, esta prctica es una utopa en la mayora de las universidades venezolanas, pues no se lleva a la praxis las teoras que imparten en sus aulas acerca de la investigacin operativa, es decir, muchas veces los casos de estudio que se le presentan al estudiante no se corresponden con la realidad, sino que son recreados slo para lograr el objetivo de aprendizaje. Para que lo expuesto sea viable y se pueda obtener un modelo organizacional adecuado para la gestin del conocimiento a nivel institucional es preciso que las IES se conviertan en organizaciones que aprenden. Para abordar esta parte cito a Margarita Oncins de Frutos y a Teresa Mourenza (2004), estas mencionan lo siguiente:

Naturaleza de la organizacin que aprende: La organizacin que aprende se centra en la gestin del intercambio del conocimiento a todos los niveles, jerrquicos y funcionales de la institucin. Este tipo de organizacin asume que el conocimiento acumulado en el personal solo tiene valor si fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo; de organizacin a organizacin; As, el intercambio de este conocimiento es visto como una nueva forma de capital, y su gestin eficaz proporciona la ventaja competitiva necesaria para sobrevivir en el mercado. La definicin bsica de organizacin que aprende, segn este enfoque, es la siguiente: la organizacin que aprende es aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y experimenta en s misma una transformacin continua.

La organizacin que aprende es un modelo, una filosofa, que puede ser implantada en todo tipo de instituciones, en especial IES. En cada una de ellas ser diferente dependiendo de los objetivos que se pretenda lograr. La caracterstica comn que compartirn todas las entidades que se denominen organizacin que aprende ser su propia definicin.

Las bases del modelo. El modelo, como todos los modelos organizativos, tiene una clara filosofa organizacional que lo sustenta y que, como ya he sealado al inicio de este articulo, es aplicable en gran medida a las instituciones educativas. La posicin estratgica de las organizaciones vendr dada por su capacidad para desarrollar y distribuir productos y servicios difciles de imitar por otros. As, en primer lugar, las organizaciones han de hacer una clara eleccin de las competencias y recursos que sirven para obtener ventajas competitivas. Tendrn que abandonar las actividades que no estn en el ncleo del negocio porque requieren una gran dispersin de esfuerzos, una gran cantidad de recursos y con las que se obtiene un menor valor aadido. Para conseguir esta capacidad de concentrarse en el negocio principal, resulta imprescindible fomentar una cultura de organizacin definida, clara y precisa que sea capaz de delimitar objetivos y lanzar mensajes centrales y claros que impregnen a toda la organizacin. Esta nueva cultura se basa en las siguientes caractersticas:

Orientacin hacia el cliente. Se basa en el anlisis de las necesidades del cliente, en el caso de IES, sera el personal administrativo, docente y estudiantes, en la identificacin y exploracin de nuevos problemas y en la colaboracin de los clientes tipo en la mejora del proceso y del producto.

Diseo participativo. El diseo de las tareas para productos y procesos se realiza de una forma participativa, de tal manera que los componentes del equipo de trabajo puedan entender y aceptar diferentes perspectivas y conocimientos,

sintetizar sus ideas y desarrollar un marco de entendimiento para resolver los problemas.

Desarrollo de las habilidades y de los recursos personales. Es un punto clave. Se trata de dotar a las personas de un conjunto de conocimientos que les permita tener una visin del conjunto de su trabajo.

Planes de flexibilidad en el trabajo. Deben ser compatibles con las necesidades individuales.

Tecnologa de la informacin. Debe ser diseada e implantada como soporte dentro de la estructura para distribuir el conocimiento a toda la organizacin.

Redes entre Organizaciones. Especialmente entre los que intervienen en el proceso de enseanza y aprendizaje, de cara a buscar soluciones complejas y holsticas para satisfacer las necesidades de los clientes.

Elementos bsicos, para las Universidades Como Organizacin Gerencial Una visin compartida Los miembros de este tipo de organizacin comparten la visin de que el futuro se construye da a da a travs de aprendizaje continuo; para ello es necesario que todos los trabajadores e intervinientes en el proceso conozcan y compartan los objetivos de la institucin. El principio radica en que el aprendizaje importa. Es necesario que los integrantes interioricen que es la gestin de su propio conocimiento lo que va a proporcionar a la organizacin la ventaja necesaria para sobrevivir. Esto a su vez crea el sentido de urgencia necesario para los continuos cambios y movimientos. En segundo lugar, es importante el empleo de tiempo y recursos para comunicar los nuevos procedimientos de trabajo basados en el trabajo en grupo, la cooperacin, la discusin y el anlisis. La comunicacin sirve tambin para

interiorizar y crear la nueva cultura organizacional, flexible y creativa; se convierte, pues, en una de las herramientas clave del sistema. Por ltimo, hay que destacar la importancia del estudiantado. El anlisis continuo de las demandas y requerimientos del mercado conlleva que el estudiantado forme parte del proceso de trabajo. Las necesidades del estudiantado y la interaccin con los equipos de trabajo son herramientas importantes que proporcionan a los actores implicados un modelo mental para entender la cultura de la organizacin y asumirla. El aprendizaje continuo es la caracterstica que marca la diferencia en un modelo organizacional y que le permite sobrevivir.

Cmo se operativiza este concepto? Creando el deseo de conocer y saber en los integrantes de la organizacin. La direccin debe crear y potenciar este deseo en el da a da del trabajo a travs del ejemplo, la formacin, la motivacin y la autonoma. Debe partir de la direccin y verse reflejado en el trabajo diario a todos los niveles de la organizacin.

Por lo tanto podemos referirnos al conocimiento formulando una serie de principios bsicos que nos ayuden a reconocerlo:

El conocimiento es un acto humano que se basa en la interpretacin de datos para actuar.

El conocimiento no est asociado a un ttulo acadmico o competencia, que son slo la capacidad potencial de conocer.

Se produce en un contexto o cultura y por lo tanto incluye tambin las habilidades y actitudes necesarias para actuar.

Reside fundamentalmente en las personas.

Son las personas las que deciden en un contexto determinado si desean tratar de dar su conocimiento a la organizacin para la que trabajan lo que convierte a los trabajadores del conocimiento en voluntarios.

A pesar de todo es un acto que no llega a solicitud del potencial conocedor por lo que requiere una predisposicin especfica personal y organizacional para trabajar en ambigedad, tolerar la redundancia, y utilizar la experimentacin.

Estas aseveraciones son tan importantes por sus consecuencias para la vida de las organizaciones de Educacin Superior que nos llevan a formular una cuestin de mucho ms calado. Es necesario aprender a gestionar este recurso de forma diferente o simplemente es tan decisivo que lo que hay que cambiar es la forma de gestionar? Si queremos no despilfarrar conocimiento debemos repensar la forma de organizar la organizaciones, porque el conocimiento es un recurso que funciona de forma muy diferente a los recursos fsicos.

FUENTES REFERENCIALES BIBLIOGRFICAS ARBONES, A.L. 2.003 Transformar la organizacin para crear conocimiento. Mondragon Innovation & Knowledge. GARCA GONZALEZ, F. 1.998 La universidad del siglo XXI como un modelo de industria de la informacin y el conocimiento. Conferencia dictada en el Centro de Gestin de Informacin de la Universidad de Camagey. Cuba. ONCINS DE FRUTOS, M. Y TERESA MOURENZA 2.004 NTP 499: Nuevas formas de organizar el trabajo: la organizacin que aprende. Centro Nacional de Condiciones de Trabajo. Madrid. LIEBERMAN, G. (2004). Introduccin a la Investigacin de Operaciones. Mxico. Mac. Graw Hill. BIEMAN HAROLD, BONINI CHARLES Y HAUSMAN WARREN. (1.999) Anlisis cuantitativo para los negocios. 9 Cd. Bogota: McGraw Hill. SILVERMAN, D. 1971 The Theory of Organizations: A Sociological Framework. London: Heineman. WEICK, K 1969 The Social Psychology of Organising. Reading MA: Addison Wesley.

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