Henry Mintzberg nasceu em Montreal, dia 2 de setembro de 1939, formou-se em Engenharia Mecnica na Universidade McHill, PhD em administrao pelo

o MIT. um renomado acadmico e autor de diversos livros na rea de administrao. J publicou mais de 140 artigos e 13 livros sobre a estratgia de Gerncia de Negcios. Seu livro mais conhecido "A Ascenso e a queda do Planejamento Estratgico". Mintzberg critica algumas prticas adotadas atualmente com relao ao assunto, auxiliando seus leitores no processo de tomada de deciso dentro das organizaes. Suas idias foram de suma importncia nos anos de 1980. Em seu livro "Gerentes, no MBAs", expe o que considera errado com relao gerncia atualmente. Demonstra um novo programa de ensino, onde as aes prticas, em detrimento das tericas, se mostram muito mais valiosas e teis no ambiente organizacional. Tambm o autor do "Sistema de Fluxos", que integra os rgos internos de uma empresa e deixa de lado os nveis hierrquicos. Para ele, a estrutura organizacional divide-se em cinco categorias: A estrutura simples: Uma jovem empresa antes da sua empreendedora fundador teve que deixar ir de alguns dos textos. Tais organizaes so frequentemente autocrticos e, coloc-la como Mintzberg, vulnervel a um nico ataque do corao.

A mquina da burocracia: Uma empresa com muitas camadas de gesto e de uma massa de procedimentos formais. A burocracia profissional: Uma organizao que est cimentado acompanhado por algum tipo de experincia profissional, tais como um hospital ou uma consultoria. Isso normalmente o mais democrtico tipo de organizao, at porque, muitas vezes, criado como uma parceria. A forma divisionalisada: Uma estrutura onde h pouca autoridade central, mas o que existe claramente definida. a forma mais freqentemente encontrada entre os modernos multinacionais. A adhocracy: O tipo de organizao freqentemente encontrados no computador mundo, cheio de equipas flexveis de trabalho em projetos especficos. tambm a estrutura encontrada em Hollywood e, Mintzberg disse, a estrutura do futuro. J a organizao dividi-se em mais cinco funes: 1. Vrtice Estratgico 2. Tecnoestrutura 3. Linha Hierrquica 4. Pessoal de Apoio 5. Centro operacional Mintzberg sustenta uma viso que de certa forma se ope a viso de mudana contnua. Para ele, no faz sentido falar nesse tipo de mudana dado que a essncia do conceito de estratgia baseada em estabilidade e no em mudana (MINTZBERG, 1998, p. 428). Partindo dessa viso e tendo em mente que a mudana um fenmeno por vezes imposto pelo ambiente e inevitvel para o bom desempenho da organizao, a questo passa a ser: como e quando promover a mudana? As organizaes menos rgidas e que dependem mais da criatividade apresentam um outro padro de mudana. Essas empresas so exigidas pelo ambiente competitivo a apresentarem constantes inovaes e precisam atuar, de tempos e tempos, em diferentes direes, para manterem a

criatividade (MINTZBERG, 1998. p. 431). A necessidade de estabilidade, entretanto, continua, para que o aparente caos que surge das mudanas seja ordenado. Essas organizaes viveriam ciclos de convergncia e divergncia. Henry Mintzberg tambm um crtico dos programas de MBA, afirmando que a ideia de poder transformar jovens inteligentes, mas sem experincia, em gestores eficazes durante um curso de dois anos ridcula apesar de ser professor de Gesto na Universidade de McHill, em Montreal, e professor de Organizao de Empresas no INSEAD. Mas Mintzberg , sobretudo, um dos mais importantes gurus mundiais da estratgia. Em The Nature of Managerial Work identificou as seis caractersticas do trabalho do gestor, alertando que o tempo mdio que dedica a cada assunto de apenas nove minutos. Em The Rise and Fall of Strategic Planning assinou a certido de bito do planeamento estratgico, que, segundo ele, fica desatualizados assim que terminado. Obras: The Manager's Job: Folklore and Fact, Harvard Business Review , 1975 Criar Strategia, Harvard Business Review, julho-agosto de 1987 A Estruturao das Organizaes: uma sntese da investigao, Prentice Hall, 1979 Mintzberg em Gesto, Free Press, 1989 Os gerentes no MBAs, Berrett-Koehler, 2004