IMPLEMENTANDO UM TELEVENDAS

A implementao de uma operao de TELEVENDAS (uma das vertentes do TELEMARKETING) exige aperfeioamento e modificaes na forma com que a empresa faz negcios, existindo diversas estratgias que podero ser adotadas. A empresa pode implantar o TELEVENDAS como uma atividade totalmente separada do restante da organizao (uma justificativa para esta estratgia criar ]uma imagem diferente para o TELEVENDAS, atendendo um determinado nicho do mercado). Outra estratgia simplesmente adicionar o TELEVENDAS aos negcios tradicionais, e uma terceira estratgia integrar o TELEVENDAS aos negcios da empresa, tornando-o um canal de relacionamento com os futuros e atuais Clientes. O melhor caminho depender dos objetivos da empresa e de sua cultura organizacional. Entretanto, independente da escolha, a alta administrao deve coordenar a direo das mudanas, tanto dos negcios, quanto do TELEVENDAS. Das muitas empresas que tentaram implementar uma operao de TELEVENDAS, uma grande porcentagem falhou, ou, na melhor das hipteses, obteve um resultado somente parcial. As principais razes para este fracasso so: As empresas no adotaram uma estratgia adequada, e geralmente, tratam o TELEVENDAS apenas como mais um projeto, sem refletir a misso e viso da organizao; As transaes e processos do TELEVENDAS so tratados de modo totalmente diferente do restante da empresa, sem uma integrao eficiente de todo o processo. Muitas vezes falta coordenao e no existe suporte para sustentar o alicerce: pessoas, tecnologia, infra-estrutura e processos; As empresas buscam implementaes rpidas e sem qualquer ligao com a cultura dos negcios j existentes (existem mercados que a presena fsica de um representante primordial para efetuar a venda); O perfil dos profissionais selecionados no atende s exigncias da funo, que vo alm da "qualidade no atendimento": atualmente exige-se que o profissional seja um excelente negociador (que diferente de um vendedor), pois toda ligao pode se tornar uma oportunidade de negcio, mesmo que seja somente para reforar a imagem da empresa. Por outro lado, empresas que obtiveram sucesso na implementao do TELEVENDAS indicam que os principais benefcios, pela ordem, so: I. II. III. IV. Modelos de negcios aperfeioados (em simplificadas e melhoria dos processos); geral, polticas internas

Melhoria na posio competitiva da empresa (aumento das vendas e participao no mercado); Reduo de custos (obtidos pela eficcia dos processos, eliminando principalmente as disfunes); Melhoria da qualidade dos servios prestados aos Clientes (existe maior confiabilidade das informaes repassadas, mesmo quando so negativas, como por exemplo, atrasos na entrega dos produtos);

importante reforar que durante a implementao do TELEVENDAS, concentrar esforos nos sistemas, tecnologia e estrutura (ambiente de trabalho) podem no garantir o sucesso almejado. O TELEVENDAS requer um esforo concentrado na

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parte "poltica" da empresa, principalmente quando a organizao j possui uma equipe de campo (vendedores tradicionais). Nestes casos, o sucesso do TELEVENDAS exige um certo tempo, porque a cultura da organizao deve estar em sintonia com a cultura do TELEVENDAS. Sugerimos alguns passos que podero ser um GUIA para a implementao de uma operao de TELEVENDAS: 1. Definio da Estratgia: a) separao (TELEVENDAS como uma atividade separada), b) sobreposio (a implementao sobre os negcios tradicionais), c) integrao (TELEVENDAS integrado aos negcios tradicionais), d) substituio (TELEVENDAS substituindo algumas atividades tradicionais). Independente da escolha (que poder ser uma combinao destas estratgias), a empresa deve entender que o TELEVENDAS tambm deve refletir a misso, viso e os valores da empresa. 2. Definio das Tticas, do Escopo, das Metas e Objetivos: A implementao poder ser gradual: Cliente por Cliente ou regio por regio. Tambm poder se optar por uma implantao que considere Clientes que correspondam a um determinado nvel de faturamento, ou ainda atuar somente nos Clientes inativos. O importante definir o escopo do TELEVENDAS (Ativo e/ou Receptivo) e quais as metas e objetivos esperados. 3. Definio dos Processos e das Interfaces com Outros Departamentos: necessrio definir uma equipe (com um lder que poder ser o Supervisor do TELEVENDAS) que rena conhecimento suficiente para definir o fluxo dos processos e polticas para os novos procedimentos, bem como as atividades que estaro nas interfaces com outros departamentos e sistemas de informao. Este o primeiro passo para integrar toda a organizao cultura do Televendas, que necessitar de agilidade, flexibilidade, persistncia, organizao, planejamento e disciplina. 4. Dimensionamento e Escala : Calcule qual o tamanho adequado da equipe (nmero de operadores) e o nmero de linhas telefnicas (troncos), considerando a atuao do TELEVENDAS: ATIVO (operadores ligando para os Clientes) e/ou RECEPTIVO (Clientes ligando para a empresa atravs de um nmero divulgado na mdia, que pode ser um 0800 ou no). Esta uma etapa fundamental no planejamento, pois envolve custos. Em seguida, faa a escala de trabalho dos profissionais (respeitando a jornada de 06 horas/dia), objetivando atender a demanda estimada das ligaes. Caso voc no tenha um histrico das ligaes, ser necessrio fazer um piloto e ajustar com o tempo, aprendendo com a prpria operao. Mesmo que sua operao seja pequena, comece com no mnimo 02 Posies de Atendimento. importante ter uma base de comparao.

5. Estrutura e Ambiente: Defina toda a infra-estrutura do ambiente de trabalho (mveis, iluminao, acstica, layout, rede, computadores, headsets, etc). importante ter um espao reservado especialmente para o descanso dos operadores, de preferncia um local com msica suave, onde a pessoa possa

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relaxar do stress das ligaes (principalmente no ATIVO, onde o operador necessita superar obstculos a todo momento). Evite um layout que coloque os operadores voltados para as paredes. Lembre-se que o objetivo principal criar um ambiente agradvel, deixando a otimizao do espao num segundo plano. Um ambiente adequado um investimento. Pode acreditar. 6. Tecnologia e Sistemas: Defina qual a tecnologia a ser utilizada para a Central Telefnica (PABX) e defina os softwares que sero as interfaces entre o Banco de Dados da empresa e os operadores. Atualmente existem "pacotes" j prontos e que podero ser adequados realidade de sua empresa. Tambm verifique a necessidade de implementar uma URA (Atendimento Eletrnico - Unidade de Resposta Audvel - comum para as operaes receptivas), placas discadoras (que ligam automaticamente para os Clientes, obedecendo determinado planejamento), entre outras tecnologias de apoio. O importante buscar uma soluo equilibrada. Analogia: Uma Ferrari (hardware, equipamentos) com motor de fusca (software), torna-se uma soluo cara e ineficiente, quando o objetivo principal for fazer uma curva a 200 km/hora. Fatalmente o motor no ter potncia suficiente, embora a estrutura do carro suporte. 7. Informaes Gerenciais: Defina quais informaes sero importantes para o gerenciamento da operao, tanto em nvel operacional (nmero de ligaes, fila de espera, ligaes perdidas, ligaes atendidas, ligaes efetuadas, etc), comercial (vendas, faturamento, etc) e gerencial (um resumo das principais informaes, comparando com o planejado e mostrando quais as tendncias). A definio destas informaes ser a base dos relatrios de controles emitidos pelos softwares. 8. Script: Defina um roteiro que servir como um GUIA para os operadores, contendo uma seqncia ideal de dilogo, as principais objees (no caso de vendas) e as melhores argumentaes. O Script no deve ter como objetivo "robotizar" a ligao, mas sim homogeneizar as informaes entre os operadores. Desta forma, todo Script deve ser dinmico, claro, numa linguagem coloquial e principalmente, deve ser convincente) .] 9. Seleo e Capacitao dos Profissionais: o principal fator crtico de sucesso. O perfil e o treinamento da equipe deve ser a principal prioridade. Se possvel, envolva as pessoas desde do incio, principalmente o lder que ir supervisionar a operao. importante ressaltar que o perfil de um profissional que atua no TMKT Ativo diferente do Receptivo. No ATIVO o profissional poder ouvir 50 vezes "no" e somente 01 "sim" durante todo o dia, e no poder perder o entusiasmo. J no RECEPTIVO, o Cliente est at 80% com a inteno de fazer o negcio. O operador necessitar "perceber" o momento certo do fechamento. O Supervisor tem um papel fundamental nos resultados. Neste caso, melhor ter um profissional com liderana, capaz de incentivar a equipe e criar um ambiente de sinergia entre os profissionais.

10. Poltica de Remunerao/Premiao: Defina qual ser a poltica de reconhecimento, remunerao e premiao da equipe. Se a operao tiver aes de TELEVENDAS ativo, deixe claro qual ser o critrio para as recompensas e a relao com as metas individuais e da equipe. Normalmente, existe uma remunerao fixa e uma parte varivel que poder

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at triplicar o salrio base. O importante ter regras transparentes e metas factveis, pois caso contrrio, a poltica perde seu efeito de incentivo. ] 11. Monitoramento: importante criar uma metodologia para monitorar a equipe, buscando o aprimoramento profissional, identificando e premiando os talentos, reconhecendo os pontos fortes e apontando sugestes para os pontos que necessitam de aperfeioamento. Geralmente, esta tarefa executada pelo prprio Supervisor que tambm ter a responsabilidade pelos feedbacks individuais. Para finalizar, existe um ntido contraste entre a implementao do TELEVENDAS e o conceito de reengenharia. Na reengenharia, voc tenta fazer as principais mudanas nos processos da empresa com objetivos de reduo de custos e aumento da produtividade. Para muitas organizaes, a reengenharia tem significado de downsizing, gerando sentimentos negativos em funo da eliminao de postos de trabalho. J na implementao do TELEVENDAS, existe uma meta especfica e positiva: competir com mais sucesso, usando toda as vantagens de um canal eficiente de relacionamento com os Clientes. A reduo do custo e aumento da produtividade conseqncia de um objetivo maior: criar "valor" que poder ser o diferencial competitivo da empresa, garantindo vantagens duradouras em relao concorrncia. JOS CARLOS V. RODRIGUES