Cachero 1

ISSN 0188-7297
LOS FACTORES CRTICOS DE XITO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Jos Elas Jimnez Snchez
Publicacin Tcnica No. 237 Sanfandila, Qro. 2004
INSTITUTO MEXICANO DEL TRANSPORTE SECRETAR A DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES
Los factores crticos de xito de la cadena de suministro
Este trabajo se realiz en la Coordinacin de Economa de los Transportes y Desarrollo Regional del Instituto Mexicano del Transporte, por el M. en I. Jos Elas Jimnez Snchez. El autor agradece los valiosos comentarios del M. en E. Vctor M. Islas Rivera, Coordinador de dicha rea, a partir de la lectura del documento preliminar. Asimismo, se hace un reconocimiento especial a las empresas que participaron y tuvieron la amabilidad de responder los cuestionarios destinados a recabar informacin. Por razones de discrecionalidad se omiten sus datos.
Investigador Titular de la Coordinacin de Economa de los Transportes y Desarrollo Regional y catedrtico de la Universidad Autnoma del Estado de Mxico.
ndice
ndice Resumen Abstract Resumen ejecutivo i xi xii xiii
Introduccin Captulo 1 Gestin de la cadena de suministro e integracin empresarial

1.1 1.2 1.3 1.4 Gestin de la cadena de suministro Integracin empresarial Gestin por procesos Procesos de negocio e integracin empresarial
11 11 13 17 20
Captulo 2 Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

2.1 2.1.1 Revisin de la literatura internacional Anlisis de las alternativas de mejoramiento del desempeo de la cadena de suministro (Analyzing Alternatives for Improvement in Suply Chan Performance) Identificacin de fuentes de incertidumbre para generar estrategias de rediseo de la cadena de suministro (Identifying Sources of Uncertainty to Generate Supply Chain Redisign Strategies)
27 27
28
2.1.2
30
2.1.3
Dinmica de la cadena de suministro (Supply Chain Dynamics), y Modelo de simulacin de dinmica industrial en el diseo de la cadena de suministro (Industrial Dynamics Sumulation Models in the Design of Supply Chain) Mitigacin de la dinmica de la cadena de suministro (Smoothing Supply Chain Dynamics) Una introduccin a la cadena de suministro (An Introduction to Supply Chain Management) Un modelo de simulacin en la cadena de suministro (A Simulation Approach in Supply Chain Management) Ciclos virtuosos y viciosos en la gestin de la cadena de suministro internacionales (Virtuous and Vicious Cycles on the Road Towards International Supply Chain Management) Logrando cadenas de suministro de clase mundial: beneficios, barreras y estrategias (Achieving World-Class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers, and Bridges) Identificacin y clasificacin de los factores crticos de xito Factores estructurales Diseo operativo de la cadena de suministro Gestin de recursos Tecnologas de la informacin Colaboracin e integracin empresarial
32
2.1.4
34
2.1.5
35
2.1.6
38
2.1.7
40
2.1.8
46 52 56 57 58 60 62
2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5
Captulo 3 Modelacin de los factores crticos de xito

3.1 3.1.1 El Proceso Analtico Jerarquizado (AHP) Base matemtica del AHP
65 65 67
ii
ndice
3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2
La escala AHP Estructura del modelo jerrquico Desarrollo del modelo jerrquico de la cadena de suministro Planteamiento Variables elementales de desempeo de la cadena de suministro Actores principales de la cadena de suministro Intereses de los actores en la cadena de suministro Fuentes de desempeo, y decisiones de innovacin en la cadena de suministro El modelo jerrquico Anlisis prospectivo
71 73 74 74
76 80 81
3.2.3 3.2.4 3.2.5
83 84 86
3.2.6 3.2.7
Captulo 4 Jerarquizacin de los factores crticos de xito

4.1 Importancia o prioridad de los criterios fundamentales de gestin en el desempeo de la cadena de suministro Ponderaciones de los factores fundamentales Matriz normalizada por columnas (peso de los factores) Vector de prioridad de los factores fundamentales Impacto o influencia de los actores sobre las variables fundamentales Influencia sobre el costo
89
89 90 91 92
4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2
93 93 94
4.2.1
4.2.1.1 Ponderaciones con respecto al costo
iii
4.2.1.2 Matriz normalizada por columnas (influencia de los factores) 4.2.1.3 Vector de influencia en el costo 4.2.2 Influencia sobre el nivel de servicio
95 96 96 97 98 99 100 101 102 102 104 105 105 106
4.2.2.1 Ponderaciones con respecto al nivel de servicio 4.2.2.2 Matriz normalizada por columnas (influencia de los actores) 4.2.2.3 Vector de influencia en el nivel de servicio 4.2.3 Influencia sobre el tiempo de ciclo
4.2.3.1 Ponderaciones con respecto al tiempo de ciclo 4.2.3.2 Matriz normalizada por columnas (influencia de los factores) 4.2.3.3 Vector de influencia en el tiempo de ciclo 4.2.4 Influencia sobre la calidad
4.2.4.1 Ponderaciones con respecto a la calidad 4.2.4.2 Matriz normalizada por columnas (influencia de los actores) 4.2.4.3 Vector de influencia en la calidad 4.3 Prioridad de los intereses de los actores en la cadena de suministro Influencia de las fuentes de desempeo en los intereses de los actores Probabilidad de ocurrencia de las fuentes de desempeo (Alternativas de innovacin)
107
4.4
110
4.5
112
Conclusiones Bibliografa
115 121
iv
ndice
ndice de cuadros
Cuadro 1.1 Procesos de negocio clave en el contexto de empresa extendida Estrategias de rediseo de la cadena de suministro Estrategias para evaluar la dinmica de la cadena de suministro Estrategias para mitigar la dinmica de la cadena de suministro Factores de desempeo de la cadena de suministro Factores que motivaron la cadena de suministro Factores que obstaculizan la cadena de suministro (barreras) Soluciones efectivas para integrar la cadena de suministro Estrategias en inversin de recursos Estrategias para lograr una mayor coordinacin en la cadena de suministro Escala de Saaty Escala de Saaty (recprocos) Matriz de comparacin de a pares de los criterios de gestin fundamentales Matriz de comparacin de a pares de los actores con respecto a los criterios de gestin Matriz de comparacin de a pares de los actores con respecto a los criterios de gestin 23 31
Cuadro 2.1 Cuadro 2.2
33
Cuadro 2.3
34 44 48
Cuadro 2.4 Cuadro 2.5 Cuadro 2.6
49
Cuadro 2.7
50 51
52 72 73
Cuadro 3.1 Cuadro 3.2 Cuadro 3.3
79
Cuadro 3.4
81
Cuadro 3.5
83
Matriz de ponderacin de los factores fundamentales Matriz normalizada (pesos especficos de los factores) Vector de prioridad de los factores fundamentales Matriz de ponderacin de los actores, con respecto al costo Matriz normalizada (influencia de los actores en el costo) Vector de influencia en el costo (actor/promedio) Matriz de ponderacin de los actores, con respecto al nivel de servicio Matriz normalizada (influencia de los actores en el nivel de servicio) Vector de influencia (actor/promedio) en el nivel del servicio
90
91 92
95
Cuadro 4.5
95 96
98
Cuadro 4.8
99
Cuadro 4.9
99
Cuadro 4.10
Matriz de ponderacin de los actores, con respecto al tiempo de ciclo Matriz normalizada (influencia de los actores en el tiempo de ciclo) Vector de influencia (actor/promedio) en el tiempo de ciclo
101
Cuadro 4.11
102
Cuadro 4.12
102
Cuadro 4.13
Matriz de ponderacin de los actores, con respecto a la calidad Matriz normalizada (influencia de los actores en la calidad) Vector de influencia en la calidad (actor/promedio) Principales intereses de los actores de la cadena de suministro
105
Cuadro 4.14
106 106
108
vi
ndice
Cuadro 4.17
Vectores de prioridad de los intereses de los actores de la cadena de suministro Vectores de prioridad de las fuentes de desempeo para el logro de los intereses de los actores de la cadena de suministro Probabilidades de ocurrencia de las fuentes de desempeo de la cadena de suministro
109
Cuadro 4.18
111
Cuadro 4.19
113
vii
ndice de figuras
Figura 1.1 Integracin empresarial de una empresa de transporte de carga con su socio comercial Procesos tpicos de una empresa Modelo de integracin empresarial Modelo de empresa extendida, en el contexto de la integracin empresarial Influencia de los sistemas de informacin en el desempeo de la cadena de suministro Formulario, factores crticos de xito Fuentes de desempeo de la cadena de sumi nistro Factores estructurales de la cadena de suministro Factores de diseo de la cadena de suministro Factores de gestin de recursos de la cadena de suministro Interaccin de las tecnologas de informacin y de gestin de la cadena de suministro Tecnologas de informacin ms importantes en el mercado Factores de colaboracin e integracin empresarial Matriz de alternativas las comparaciones paritarias entre 68 69 74 76 15 18 23
Figura 1.2 Figura 1.3 Figura 1.4
24
Figura 2.1
43 54 55 57 58
Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 2.4 Figura 2.5 Figura 2.6
59
Figura 2.7
60
Figura 2.8
61 63
Figura 2.9 Figura 3.1

viii
Interpretacin de la matriz de comparaciones paritarias Modelo jerrquico Relaciones de dependencia entre variables
ndice
Figura 3.5
Variables de gestin del desempeo de la cadena de suministro Influencia de los criterios de gestin en el desempeo competitivo de la cadena de suministro Actores de la cadena de suministro Prioridad de los actores sobre los criterios de gestin Intereses de los actores en la cadena de suministro
77
Figura 3.6
79 80 81 82
Figura 3.10 Impacto en los intereses de los actores respecto a la innovacin de las fuentes de desempeo Figura 3.11 Modelo jerrquico de desempeo competitivo de la cadena de suministro Figura 4.1 Influencia de las variables de gestin en el desempeo competitivo de la cadena de suministro Influencia de los actores en el costo Influencia de los actores en el nivel de servicio Influencia de los actores en el tiempo de ciclo Influencia de los actores en la calidad
84
85
92 94 97 100 104
Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 4.4 Figura 4.5
ix
Resumen
Este documento tiene como objetivo general identificar los factores crticos de xito en la gestin de la cadena de suministro, con el propsito de conocer la importancia estratgica que otorgan al transporte los actores logsticos en el contexto de la integracin empresarial. Para cumplir con dicho objetivo la base metodolgica de este trabajo aborda el tema partiendo de la definicin de los conceptos de gestin logstica de la cadena de suministro e integracin empresarial. Presenta el anlisis de un conjunto de trabajos internacionales relacionados con el tema, de los que se extraen los factores ms comunes estudiados por diversos autores, mismos que son clasificados de acuerdo a su efecto en el desempeo de la cadena de suministro. Utilizando como herramienta analtica la tcnica multicriterio denominada Proceso Analtico Jerarquizado, se conforma un modelo que incorpora el proceso de toma de decisiones, y que refleja las relaciones e influencia entre los actores y factores, enfoques y percepciones asociadas a la parte ms general y menos estructurada del problema, el entorno. Con base en lo anterior, el presente trabajo posibilit de manera directa obtener un mayor conocimiento sobre la toma de decisiones, el comportamiento y la actitud de los actores logsticos en el proceso de la cadena de suministro. En general, los resultados permitieron visualizar y estimar la evolucin (poco atractiva, por cierto) de este nuevo paradigma de gestin de un segmento de empresas del entorno nacional, dentro del cual se testifica la importancia e influencia otorgada al transporte, y el grado de integracin empresarial de este sector en la cadena de suministro.
xi
Abstract
This document identifies the critical success factors in the supply chain management in order to know the strategic importance that the logistic actors grant to transport in the context of enterprise integration. The methodological base of this work starts from the definition of the concepts of logistic management of the supply chain and enterprise integration. It presents the analysis of a set of international works related to the topic, from which the most common factors studied by many authors are extracted. Such factors are classified according to the effect to performance of the supply chain. By using as analytical tool the multicriterion technique Analytic Hierarchy Process, a model was built. It incorporates the proc ess of capture of decisions. The model also reflects the relations and influences between the actors and factors, focuses and perceptions associated with the most general and less structured part of the problem, the environment. The present work made possible a better knowledge not only of the way decisions are taken, but also of the behavior and attitude of the logistic actors in the process of the supply chain. The results allowed to see and estimate the evolution (which is not very attractive) of this new management paradigm of a segment of companies on a national environment, in which it was testified the importance and influence granted to transport, and the extent of enterprise integration of this sector in the supply chain.
xii
Resumen ejecutivo
En el mbito de la logstica empresarial, regularmente la gestin no slo comprende la administracin de los recursos, sino tambin la operacin de stos y la ejecucin coordinada de las tareas logsticas, tanto al interior como exterior de la empresa en una especie de cadena. Al respecto, algunos autores especifican que lo anterior es referido como una cadena de suministro, la cual se define como el conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas coordinados que buscan ubicar uno o ms productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor costo en las actividades de valor de los integrantes de la cadena, y satisfacer los requerimientos de los consumidores. Lo anterior bajo un estatus de bajo costo y cortos tiempos de entrega de los productos fabricados. Generalmente, en una cadena de suministro se pude identificar la estructura de la gestin empresarial, la cual comnmente se encuentra jerarquizada con una clara delimitacin de competencias y responsabilidades de cada uno de sus elementos. Apenas diez aos atrs, el trmino cadena de suministro era
completamente desconocido, sin embargo, en la actualidad, el estudio de este nuevo paradigma de la gestin logstica ha sido ampliamente practicado. Los estudios realizados han utilizado diversas tcnicas y herramientas de anlisis, con el propsito de mejorar el desempeo y eficiencia de la cadena de suministro. Para tal efecto, muchos investigadores realizan anlisis minuciosos de la cadena, desglosando las partes y elementos que la caracterizan. Lo anterior, ha permitido identificar los parmetros y variables ms relevantes del funcionamiento de las cadenas de suministro, los cuales segn el sector econmico que se trate, stos se han convertido en factores crticos de xito. La gestin de la cadena de suministro ha cobrado mayor importancia al tener una influencia cada vez ms clara de cada uno de los elementos
xiii
sobre los factores clave que afectan directamente a la competitividad de las empresas. Algunos autores sealan que dentro de la compleja red de intereses y relaciones entre las compaas que forman parte de una cadena de suministro es necesario realinear las estrategias particulares, de manera que la cadena entera este dirigida a satisfacer las necesidades del cliente final con servicios de alto nivel. Lo anterior es factible en la medida de que los factores claves, a su vez se encuentren alineados en torno a la bsqueda de la integracin empresarial. El concepto integracin empresarial surgi a partir de los cambios recientes en los nuevos sistemas de produccin, los cuales se desempean en mercados ms abiertos y con una orientacin a la satisfaccin total del cliente. En general, se busca reducir los plazos de entrega por medio de la instrumentacin de sistemas de informacin giles y eficientes, bajo una poltica global de respeto al medio ambiente. La necesidad de cumplir con los compromisos eventuales de la produccin y la distribucin, conlleva a una integracin empresarial basada en el diseo de sistemas integrados de los procesos de negocios de las empresas, los cuales buscan eliminar las barreras organizacionales, y el incremento de la sinergia de las compaas con el fin de fortalecer la eficiencia y la competitividad. Para cumplir con los elementos expuestos, este documento muestra los elementos de juicios de diversos autores, los cuales distinguen y analizan la influencia de diversas variables en el desempeo de la cadena de suministro, mismos a los que en esta publicacin se les ha denominado como factores crticos de xito. Dichos factores se pueden entender como los aspectos clave de negocio en que una empresa no puede esquivar si pretende ser competitiva, es ms, tiene la obligacin de identificarlos y darles seguimiento y cumplimiento para llevar a cabo un mejor control de los mismos y as garantizar el xito de la
xiv
Resumen ejecutivo
compaa. En general se puede afirmar que los factores favorecen o amenazan el logro de los objetivos globales de las organizaciones. El estudio especifico de los factores y su influencia en la cadena de suministro, se plantea desde un enfoque multidimensional que trata de abarcar los diferentes ejes descriptivos. Es decir, se considera que los factores crticos de xito son relevantes para un buen diseo y gestin de la misma, ya que generalmente las conforma un conjunto reducido de objetivos y estrategias medibles. A partir de la revisin llevada a cabo a los estudios que abordan el teman se identificaron 75 factores que fueron agrupados en las siguientes cinco fuentes de desempeo de la cadena de suministro: (I) Factores estructurales; (II) Factores de diseo; (III) Gestin de recursos; (IV) Tecnologas de la informacin, y (V) Colaboracin e integracin empresarial. A partir de la formulacin anterior, se llevo a cabo la modelacin de los factores utilizando la tcnica multicriterio Proceso Analtico Jerarquizado (AHP, por sus siglas en ingls, Analytic Hierarchy Process), por medio de la cual se pudo conocer las prioridades de los expertos de la cadena de suministro para hacerla ms rentable y funcional. Con la informacin anterior, el planteamiento general para la formulacin del modelo consider que el nivel de desempeo competitivo de la cadena de suministro se encuentra influenciado directamente por cuatro variables directas de gestin (costo, nivel de servicio, tiempo de ciclo, y calidad). Por su parte, dichas variables (cualitativas y cuantitativas) se ven afectadas o impactadas por la actuacin y las decisiones de los actores clave del proceso de suministro (proveedores, fabricantes, distribuidores y transportistas), los cuales responden en gran medida a sus intereses particulares, apoyando sus decisiones en las innovaciones que realizan sobre las fuentes de desempeo de la cadena de suministro (estructura, diseo, gestin de recursos, tecnologas de la informacin, y colaboracin e
xv
integracin empresarial), las cuales a su vez, incluyen al conjunto de factores crticos de xito identificados. De esta manera el planteamiento sigue la lgica de un modelo de red jerrquica en cuanto a las interacciones que se presentan entre los diversos elementos, que influyen en el desempeo futuro de la cadena de suministro. Con base en el modelo y la aplicacin de la tcnica de anlisis seleccionada, se derivaron las siguientes conclusiones generales:
a) El enfoque integral orientado al proceso (cadena de suministro),
complementado con los actores logsticos, los productos, recur sos materiales y tecnolgicos permitieron conformar un modelo de toma de decisiones multicriterio.
b) El mtodo permiti valorar con bastante precisin ciertos factores de los
actores participantes (gustos, deseos, preferencias, etc), difciles de valorar con otras tcnicas, logrando modelar el desempeo de la cadena de suministro al considerar mltiples escenarios, actores y criterios tanto tangibles como intangibles.
c) La metodologa posibilit la modelacin sistmica de la cadena
suministro en una red que ref leja las dependencias e interrelaciones entre los actores y factores, enfoques percepciones asociadas a la parte ms general y menos estructurada del problema, el entorno, y la incorporacin de procesos de toma de decisiones, mediante la tcnica multicriterio.
d) Como era de esperase, el desarrollo del presente trabajo, posibilit de
manera directa un mayor conocimiento sobre la toma de decisiones, y el comportamiento y la actitud de los actores logsticos en el proceso de cadena de suministro.
e) Los resultados han permitido visualizar y estimar la evolucin (poco
atractiva, por cierto) de este nuevo paradigma de gestin en el entorno nacional de la mediana empresa.
f)
Se detect que la falta de una mayor conciencia global y sistmica del pensamiento empresarial, es uno de los elementos concluyentes ms
xvi
Resumen ejecutivo
alarmantes de este mbito. De esta manera, a partir de los resultados del modelo jerrquico se pudo estimar que el pensamiento optimizador individualista e independiente de los aos setentas y ochentas, an persiste.
g) A partir de las fuentes de innovacin se detect la poca preferencia por
las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIyC), y los esquemas de colaboracin e integracin empresarial por parte de la pequea y mediana empresa; desde luego, esta situacin deja a un lado la posibilidad de darle forma a la integracin empresarial.
h) La diversa gama de intereses de cada uno de los actores logsticos, y su
particular preferencia asignada hace evidente la falla de origen de las cadenas de suministro nacionales: falta de objetivos comunes y alineados
i)
Por lo que toca al transporte, se detect que ste, no se considera como un elemento que influya de manera significativa en los factores fundamentales de desempeo de la cadena de suministro, sin embargo, se detect que este sector es uno de los ms interesados en formar alianzas con sus clientes, y busca cambiar su enfoque tradicional funcional a uno estratgico.
En resumen, las tendencias identificadas sobre la gestin logstica y la conformacin de cadenas de suministro altamente eficientes no parecen ser muy alentadoras. La falla de origen ya mencionada obstruye de manera relevante los programas individuales de desarrollo empresarial y por tanto la competitividad.
xvii
xviii
Introduccin
Con la finalidad de por lo menos mantener sus ventajas competitivas todo tipo de empresa, grande o pequea de cualquier sector, requiere continuamente incrementar su nivel de respuesta ante los cambios que presenta la demanda en el nuevo contexto de la economa global y la competitividad. Como parte de sus acciones y desde un punto vista econmico, en la actualidad es imprescindible que las compaas conozcan cules son las tendencias y prioridades sobre las que tendrn que trabajar para garantizar su xito en el medio en que se desempean. No obstante, el adecuado desempeo de una empresa y de su sistema logstico, hoy por hoy ya no depende de si misma, sino tambin de sus proveedores, distribuidores y sobre todo de sus clientes. Por lo anterior, algunas sociedades mercantiles se estn reinventando, bajo el nuevo enfoque logstico basado en una integracin aguas arriba y aguas abajo en el contexto de la cadena de suministro con el propsito de ser ms funcionales. Dicho enfoque ha dado pe al surgimiento del nuevo concepto de gestin en la cadena de suministro, el cual exige que las empresas revisen cada una de sus partes al interior e incluso al exterior, para con ello identificar las reas de oportunidad y sus factores crticos de xito. A lo largo del tiempo, la evolucin de la gestin logstica de las empresas ha ido cambiando. Segn Carrasco (2001) 1, a nivel global son diversos los factores que afectan a este fenmeno, entre los que destacan: (I) Cambios en el entorno; (II) Experiencia de los direc tivos; (III) Nuevos enfoques; (IV) Conceptos organizativos; (V) Nuevas tecnologas; (VI) Nuevos mtodos, tcnicas y herramientas de gestin, entre otros.
Carrasco, Javier. Evolucin de los enfoques y conceptos de la logstica: su impacto en la direccin y gestin de las organizaciones . Rev. Economa Industrial, No. 331 (200I).
En efecto, los rpidos cambios que se presentan hoy en da influyen de manera espectacular en los procesos de gestin logstica y su enfoque. No hace mucho tiempo, por ejemplo, se hablaba de integracin logstica, la cual se caracterizaba por la organizacin ordenada y secuencial de las actividades automatizar logsticas sus apoyadas ms con mecanismos sino de que control tratan semiautomtizados. En la actualidad, las empresas no slo buscan actividades elementales,
principalmente de integrar sus procesos clave, bajo un enfoque de colaboracin en trminos de modelos de ganar-ganar. Bajo este enfoque han surgido encadenamientos de empresas a las que se les denomina cadenas de suministro, identificadas tambin como redes de empresas. Por su parte, la operacin de dichos encadenamientos o redes de empresas, se han denominado con el nombre de gestin de la cadena de suministro. Lario y Prez (2001) 2 consideran que la gestin de la cadena de suministro es una filosofa de gestin que busca unificar los recursos y competencias productivas de la empresa y sus aliadas, localizadas a lo largo de la cadena de suministro dentro de un sistema altamente competitivo dirigido a desarrollar soluciones innovadoras y sincronizar el flujo de productos, servicios e informacin hacia el mercado para crear una fuente de valor para el cliente, nica e individualizada, cuya operacin parece ser muy compleja, y en realidad lo es. En la prctica, normalmente las empresas se enfrentan a mltiples problemas cuando tratan de unificar sus recursos y competencias productivas, las cuales van desde cuestiones culturales hasta aspectos estratgicos, pasando por diferencias tcnicas aparentemente insalvables.
Lario, Francisco. y Prez, David. Introduccin a la gestin de la cadena de suministro. Cuadernos de Gestin de la Cadena de Suministro, Una aproximacin a la Gestin de la Cadena de Suministro, Vol. 1, Universidad Politcnica de Valencia, Espaa, (2001).
Introduccin
Para que la gestin de la cadena de suministro se lleve a cabo con xito, es requisito que las empresas aprendan a identificar claramente aquellos elementos o factores crticos de xito sobre los cuales tomar decisiones, y estar alertas para alcanzar sus metas. Sin embargo, por la complejidad de la gestin del proceso los factores clave no resultan tan obvios y por lo cual la necesidad de identificarlos y jerarquizarlos se torna muy importante. Por todo lo anterior, este trabajo busca encontrar respuesta a preguntas vitales, como: Qu aspectos o factores son los ms importantes en la gestin de la cadena de suministro?, Cules son las soluciones en las que se debe centrar la atencin a fin de tener xito la gestin en la cadena de suministro por medio de la integracin de los procesos?, y en particular, por tratarse del objetivo principal de este trabajo, se busca determinar Cul es la importancia estratgica que se le otorga al transporte en la gestin de la cadena de suministro? Objetivo general Este proyecto tiene como objetivo principal identificar los factores crticos de xito en la gestin de la cadena de suministro, con el propsito de conocer la importancia estratgica que le otorgan al transporte los principales actores logsticos en el contexto de la integracin empresarial. Objetivos especficos
a) Diferenciar qu es cadena de suministro, y qu es gestin de la cadena
de suministro y su importancia.
b) A partir de la literatura disponible identificar los factores crticos de xito
que, investigadores y empresas internacionales han considerado en sus estudios.

c) Elaborar
una taxonoma en la que se clasifiquen los factores
identificados.
d) Aplicar una encuesta a gerentes de logstica, aprovisionamiento,
produccin, y distribucin sobre las prioridades otorgadas a los factores crticos de xito identificados.
e) Construir un modelo que refleje la toma de decisiones que permita
observar la visin estratgica de los agentes logsticos nacionales. Alcances El contexto de la investigacin se centra en una muestra de 25 empresas nacionales de tamao medio, con la intencin de identificar las prioridades sustantivas que soportan el funcionamiento de la cadena de suministro. La investigacin se limit a conocer el criterio especfico que utilizan los principales actores logsticos de la cadena para establecer sus estrategias operativas y de gestin. Esto permiti conocer en una primera instancia, el panorama general de la situacin jerrquica de los factores crticos de xito, y la importancia estrategia del transporte en el desempeo del suministro. En una segunda instancia se identific el proceso evolutivo de gestin de la cadena para los prximos aos, por medio del clculo de la probabilidad de innovacin de las fuentes de desempeo. Metodologa El estudio se dividi en las tres fases siguientes: A) Investigacin bibliogrfica y diseo del modelo. En esta etapa se llev a cabo una investigacin bibliogrfica de todos aquellos documentos que tratan el tema en cuestin, y de los cuales se pudieron extraer los elementos o factores relevantes para el buen desempeo de la gestin de la cadena de suministro. Con esta informacin se construy una taxonoma que sirvi de base para determinar las fuentes principales de desempeo de la cadena, y con ello estructurar el modelo jerrquico empleado para el anlisis. A partir de esto ltimo se disearon
Introduccin
los cuestionarios que se aplicaron a los actores logsticos del proceso de suministro. B) Aplicacin de la encuesta. La encuesta se aplic va correo electrnico, y consisti de dos etapas. En la primera, se busc que los actores logsticos proporcionaran los factores estratgicos empleados en la gestin de la cadena de suministro y sus principales intereses en la gestin. La segunda consisti en identificar el grado de preferencia o jerarquizacin que otorgan a los distintos factores identificados. Considerando la facilidad de llenado e interpretacin de los cuestionarios se estim innecesario la realizacin de entrevistas presnciales, por tanto, se juzg conveniente recurrir al correo electrnico como herramienta de apoyo para obtener la informacin, el cual permiti reducir los costos por traslado y tiempo. C) Resumen de resultados y desarrollo de modelos jerrquicos. La informacin de la fase anterior se proces y se obtuvieron los datos que alimentaron el modelo jerrquico. Utilizando la tcnica multicriterio Proceso Jerrquico Analtico (o Analytic Hierarchy Process, por sus siglas en ingls, AHP) se identificaron las preferencias sobre los factores crticos de xito, y se evaluar on las alternativas de gestin de la cadena de suministro, es decir, se formalizaron las dependencias e interrelaciones entre los actores y factores. El propsito de este mtodo es el de permitir que el agente decisor estructur e un problema multicriterio en forma visual, mediante la construccin de un modelo jerrquico compuesto bsicamente por tres niveles: meta u objetivo, criterios, y alternativas. Una vez construido el modelo jerrquico, y con la informacin disponible se realizaron comparaciones de a pares entre dichos elementos (criterios, subcriterios y alternativas), y se atribuyen valores numricos a las preferencias manifestadas por las personas, entregando una sntesis de las
mismas mediante la agregacin de esos juicios parciales. El fundamento de este proceso, descansa en el hecho de que permite dar valores numricos a los juicios expresados por las personas, logrando medir cmo contribuye cada elemento de la jerarqua al nivel inmediatamente superior del cual se desprende. Para estas comparaciones se utilizan escalas de razn en trminos de preferencia, importancia o probabilidad, sobre la base de una escala numrica propuesta por su autor (Thomas Saaty), que va desde 1 hasta 9. Una vez obtenido el resultado final, se procedi a conocer la probabilidad de innovacin de las alternativas de solucin identificadas. Tareas Para lograr los objetivos planteados, se llevar on a cabo las siguientes actividades: a) Investigacin bibliogrfica. Esta actividad comprendi la bsqueda de literatura nacional e internacional, relacionada con el tema de la gestin de la cadena de suministro. b) Construccin de la taxonoma e identificacin de los factores base. En esta actividad se definirn los factores crticos de xito considerados en otros estudios y por empresas de otros pases, clasificndose por fuente de desempeo. c) Desarrollo del modelo. Con la informacin anterior, se formul una propuesta del modelo jerrquico a utilizar, el cual present los niveles de actuacin necesarios, basado en los factores crticos de xito identificados.
Introduccin
d) Elaboracin de los cuestionarios. Con base en la informacin anterior se procedi a disear dos cuestionarios para ser utilizados en las entrevistas a los actores logsticos. e) Invitacin a entrevistados. Esta actividad, consisti en hacer una invitacin verbal va telefnica, y por correo electrnico a empresas de tamao mediano, de la cual slo 30 de stas aprobaron y autorizaron el envo del cuestionario, rechazndose 5 de stas por no cumplir con los estndares de calidad de la informacin. Cabe sealar, que la invitacin se hizo extensiva a 250 firmas, sin embargo, dado el nivel de aceptacin, es evidente que el empresariado mexicano muestra poco inters por participar en este tipo de ejercicios. f) Envo de cuestionarios va correo electrnico. Una vez aceptada su participacin, se hizo llegar a los actores logsticos el primer cuestionario sobre los factores crticos de xito, relacionado con sus intereses buscados para lograr un mejor desempeo de la cadena de suministro. g) Resumen de los cuestionarios (primera etapa). Una vez contestados y devueltos los cuestionarios, se procedi a elaborar el resumen general de esta primer etapa. h) Anlisis de la informacin. Con base en el resumen anterior, la
informacin se analiz para desarrollar los criterios de juicio que permitieron modificar el modelo planteado en la actividad c. i) Ajuste del modelo. A partir de los criterios definidos en la actividad anterior se ajust el modelo propuesto, de tal forma que reflejar las preferencias de los entrevistados.
j) Envo de cuestionarios va correo electrnico. Una vez ajustado el modelo, nuevamente se hizo llegar a los actores logsticos el segundo cuestionario sobre la jerarquizacin de los factores crticos de xito identificados para las cadenas de suministro en las que participan las empresas nacionales. k) Resumen de los cuestionarios (segunda etapa). Una vez contestados y devueltos los cuestionarios, se procedi a elaborar el resumen general de esta segunda etapa. l) Anlisis de la informacin. Con base en el inciso precedente, la informacin se examin para desarrollar los parmetros de control que permitieron aplicar el modelo planteado en la actividad i. m) Aplicacin del modelo. Se llev a cabo la medicin y jerarquizacin de los factores crticos de xito en la gestin de la cadena de suministro. n) Elaboracin del borrador (resultados). En esta ltima actividad, se procedi a realizar el presente informe pormenorizado los resultados obtenidos, y de manera particular de la aplicacin del modelo. Esta investigacin est compuesta por los siguientes captulos: La primera parte de este trabajo esta integrada por la presente Introduccin, la cual contiene los objetivos y alcances del estudio, as como la metodologa empleada para el desarrollo del mismo. Adems, describe a grandes rasgos cada uno de los captulos que lo constituyen. En el capitulo uno, Gestin de la cadena de suministro e integracin empresarial, se hace una breve definicin de la gestin de la cadena de suministro, y su importancia en el desempeo conjunto de las empresas que la conforman. Para matizar las circunstancias que envuelven a la cadena de suministro y sus necesidades de gestin, se presenta el concepto de
Introduccin
integracin empresarial, el cual surge como un elemento fundamental en el que confluyen los nuevos paradigmas de coordinacin y control de la produccin y distribucin que la cadena de suministro exige para garantizar su desempeo. Tales conceptos se refuerzan con una breve explicacin de la visin integradora que producen la gestin por procesos y su impacto en la integracin empresarial. Por lo que respecta al captulo dos, Los factores crticos de xito de la cadena de suministro, se presenta un resumen de los documentos internacionales revisados que tratan el tema, de los cuales se analizan los parmetros y variables considerados relevantes en el funcionamiento de las cadenas de suministro. Dichos elementos se clasifican en trminos de la posicin que ocupan en la estructura del proceso de suministro, agrupndolos por la fuente de desempeo a la que pertenecen. A lo largo del captulo tres, Modelacin prospectiva de la cadena de suministro, se presenta la base terica y los fundamentos que conducen a identificar las preferencias e influencia en la cadena de suministro de los actores implicados. A partir de los elementos tericos descritos, se lleva a cabo el planteamiento del problema que da origen al modelo jerrquico en trminos de las fuentes de desempeo y en torno a los factores crticos de xito identificados en el captulo anterior. Dicho modelo, muestra las interrelaciones de los diferentes niveles y criterios que determinan el desempeo competitivo de la cadena de suministro. El captulo cuatro, Jerarquizacin de los factores crticos de xito, describe el procesamiento de la informacin utilizando el mtodo AHP y presenta los resultados alcanzados como producto de la utilizacin del modelo jerrquico definido en el captulo tres; es decir, muestra los resultados de las prioridades de los actores logsticos sobre los factores de desempeo de la cadena de suministro. Al final del mismo, se presenta un breve anlisis de las posibles tendencias e influencias de las empresas
sobre las fuentes de desempeo que rigen la gestin de la cadena de suministro. En el captulo de Conclusiones se exponen los comentarios finales sobre la metodologa empleada y los resultados obtenidos del modelo jerrquico estructurado. El documento se complementa con dos anexos (A y B), los cuales muestran los resultados del proceso de clculo.
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Captulo 1 Gestin de la cadena de suministro e integracin empresarial

Con la idea de establecer el contexto del presente trabajo, en este captulo se hace una breve definicin de la gestin de la cadena de suministro y su importancia en el desempeo conjunto de las empresas que la conforman. Se destaca la influencia de los actores logsticos en la toma de decisiones sobre los factores crticos de xito de dicha cadena. Para matizar las circunstancias que envuelven a la cadena de suministro y sus necesidades de gestin, se presenta el concepto de integracin empresarial, como un elemento fundamental en el que confluyen los nuevos paradigmas de coordinacin, y control de la produccin y distribucin que el proceso de suministro exige para garantizar su desempeo. Tales conceptos se refuerzan con una breve explicacin de la visin integradora que producen la gestin por procesos, y su impacto en la integracin empresarial. 1.1 Gestin de la cadena de suministro En el mbito de la logstica empresarial, regularmente la gestin no slo comprende la administracin de los recursos, sino tambin la operacin de stos y la ejecucin coordinada de las tareas logsticas, tanto al interior como al exterior de la empresa en una especie de cadena. Al respecto Simichi, et al (2000)3 especifica que lo anterior se trata como una cadena de suministro, la cual define como el conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas coordinados que buscan ubicar uno o ms productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de la cadena, y satisfacer los requerimientos de los consumidores. Para cumplir con los costos y tiempos de entrega de los productos en una cadena de suministr o se puede identificar la estructura de
3
Simichi, Levi, David, Kamunsky, Philip and Simichi Levi, Edith. Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies. McGraw -Hill, International Editions (2000).
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la gestin empresarial, la cual comnmente se encuentra jerarquizada con una clara delimitacin de competencias y responsabilidades para cada uno de sus elementos. Lario y Prez (2001) 4 combinan las definiciones anteriores, y sealan que la gestin de la cadena de suministro es una filosofa de gestin que busca unificar los recursos, y competencias productivas de la empresa y sus aliadas, localizadas a lo largo de la cadena de suministro dentro de un sistema altamente competitivo dirigido a desarrollar soluciones innovadoras y sincronizar el flujo de productos, servicios e informacin hacia el mercado, para crear una fuente de valor para el cliente, nica e individualizada. La gestin de la cadena de suministro ha ido cobrando importancia al tener una influencia cada vez ms clara de cada uno de los elementos sobre los factores clave que afectan directamente a la competitividad de las empresas. Lario, et al (2001) 5 seala que dentro de la compleja red de intereses y relaciones entre las empresas que forman parte de una cadena de suministro es necesario realinear las estrategias particulares, de manera que la cadena total de suministro se encuentre enfocada hacia la necesidad de servicio del cliente final. En estos trminos, la operacin de la cadena de suministro parece ser muy compleja, y en realidad lo es. En efecto, la gestin de la cadena es un nuevo reto en los que algunos gerentes reconocen que las actividades logsticas y su gestin no dependen de un slo criterio, sino de un conjunto de elementos estrechamente interrelacionados, y que a menudo compiten entre s. Sin embargo, algunos autores sealan que esto ltimo ha obligado, incluso en el contexto de los negocios al desarrollo de la cocompetencia para alcanzar resultados en la efectividad operacional.
4 5
Lario, op. cit. Lario, E. Francisco, Ortiz, B. ngel, y Poler, E. Ral. La gestin de la cadena de suministro en el contexto de la integracin empresarial. Grupo de Gestin e Ingeniera de Produccin (GIP). Departamento de Organizacin de Empresas. Universidad Politcnica de Valencia, Espaa (2002).
12
En teora la co-competencia debe reflejase en la formalizacin de alianzas estratgicas, las cuales permitan que empresas y proveedores influyan de manera equilibrada en la toma de decisiones sobre los factores crticos de xito; por ejemplo, en el nivel de inventario, tamao del lote, calidad de los productos, diseo del producto, etc. Sin embargo, la realidad permite Valorar este observar fuertes diferencias entre los actores logsticos para lograr el equilibrio en la toma de decisiones sobre dichos factores. aspecto, desde luego se torna sumamente complejo ya que generalmente est determinado por una gran diversa de variables posibles, como pueden ser: volmenes de compra, tamao de la empresa proveedora o cliente, ubicacin, tipo de producto, sector comercial, etc. Variables que definen por si mismas el poder de negociacin de los participantes, y con ello el grado de influencia en los factores crticos de xito de la cadena de suministro. De alguna manera lo anterior expone, por lo tanto, que una exitosa gestin de la cadena de suministro depender de los actores involucrados para buscar un nivel de integracin empresarial y equilibrio adecuado. Significa a su vez, la necesidad de contar con procesos de negocio altamente integrados que garanticen un eficaz desempeo de la gestin logstica, redundando positivamente en los factores ms crticos de operacin de la cadena de suministro. 1.2 Integracin empresarial
El concepto integracin empresarial surgi a partir de los cambios recientes en los nuevos sistemas de produccin, los cuales se desempean en mercados ms abiertos y con una orientacin a la satisfaccin total del cliente. En general, se busca reducir los plazos de entrega por medio de la instrumentacin de sistemas de informacin giles y eficientes, bajo una poltica global de respeto al medio ambiente (Ortiz, et al, 1999) 6.
Ortiz, ngel. et al. Integracin empresarial. Estado del arte y lneas de futuro. Revista Internacional de Informacin Tecnolgica; Vol. 10, No. 4, pp 267-282 (1999).
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La necesidad de cumplir con los compromisos eventuales de la produccin y la distribucin, a travs de la integracin empresarial, se basa en el diseo de sistemas integrados de los procesos de negocios de las empresas, los cuales buscan eliminar las barreras organizacionales y el incremento de la sinergia de la compaa con el fin de incrementar la eficiencia y la competitividad, segn Vernadat (citado por A. Ortiz, et al., 1999). El enfoque de la integracin tiene como meta fusionar los procesos de negocio internos (intra-procesos) y sus procesos de negocio externos (interprocesos) con sus socios comerciales. La empresa integrada alinear su estrategia y su efectividad operativa como prembulo para alcanzar sus objetivos. En definitiva, se busca integrar la estrategia, los procesos, las personas y la tecnologa de las compaas (A. Ortiz, et al., 1999). Para Vernadat (1996) 7, los problemas de integracin surgen desde diferentes perspectivas, por ejemplo, integracin de mercados, integracin de proveedores y fabricantes, integracin para el diseo y fabricacin de nuevos productos, la consolidacin de empresas virtuales de software y hardware, entre otros. Para este autor, las condiciones de la integracin empresarial se observan a partir del libre pero controlado flujo de informacin y de conocimientos, as como de la coordinacin de las acciones. Diversos y nuevos paradigmas hoy en da, han surgido a partir de los recientes cambios en el entorno mundial. Uno de los ms recientes es la empresa extendida. Dicho concepto se ha materializado a partir de los rpidos cambios en el ambiente de los negocios, forzando a proveedores y fabricantes a trabajar ms estrechamente, buscando la integracin interempresas. Por ejemplo, la transmisin de informacin sobre el nivel de los inventarios a lo largo de la cadena de suministro (proveedores-fabricantesdistribuidores) contribuye en la ejecucin adecuada de diversos procesos de negocio comunes a las empresas.
7
Evidentemente, dicha gestin de
Vernadat, F .B. Enterprise Modeling and Integration: Principles and Applications. Chapman & Hall (1996).
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actividades, incluye la oportuna consideracin de los factores ms crticos de gestin. A manera de ejemplo, uno de los problemas ms frecuentes de integracin empresarial se presenta entre empresas proveedoras de servicios de transporte y sus clientes. En el contexto de la cadena de suministro, una solucin podra contemplar cuatro temticas clave para analizar las posibilidades de integracin empresarial de una empresa contratada de transporte, con los procesos de distribucin de la compaa contratante, con un enfoque de beneficio tripartita (empresa contratante-transportistacliente), que se refleje en un mejor nivel de servicio al consumidor final (cliente); que apoye el desarrollo de sociedades en trminos de empresa extendida (Partnerships), compartiendo informacin, y permitiendo la identificacin de los factores clave que refuercen una relacin de negocios sana (vase figura 1.1).
SELECCIN DEL TRANSPORTISTA CON BASE EN LOS FACTORES CRITICOS DE DISTRIBUCIN
NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE
DESARROLLO DE PARTNERSHIP
CONCEPTO DE CALIDAD DEL SERVI CIO Y SUS PROCESOS
INTEGRACIN EMPRESARIAL
ACTIVIDADES DE VALOR
RELACIONES CON LA EMPRESA DE TRANSPORTE ESTABLES Y DE LARGO PLAZO GESTIN DE

NEGOCIOS
IDENTIFICACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA QUE OFREZCA LA EMPRESA TRANSPORTISTA
Figura 1.1 Integracin empresarial de una empresa de transporte de carga con su socio comercial
Fuente: Elaboracin propia.
15
La integracin empresarial es una manera de echar abajo las barreras de la organizacin surgidas de los modelos tradicionales de gestin, racionalizar el uso de los recursos por medio de una adecuada gestin de los factores crticos de xito, y una clara tendencia de los negocios hacia la necesidad de gestionar los cambios de las compaas en la etapa de competitividad global y de las fluctuaciones del mercado. partir de los modelos naturales de colaboracin. Por todo lo anterior, Vernadat (1996) 8 define que la integracin empresarial consiste en facilitar el flujo y control de la informacin y de los materiales a travs de la frontera de la organizacin, vinculando todas las funciones necesarias y entidades funcionales heterogneas (por ejemplo, si stemas de informacin, dispositivos, aplicaciones y personas) para mejorar la comunicacin, cooperacin y coordinacin, de tal manera que las empresas se comporten como un todo integrado, y por lo tanto, le permita aumentar su productividad, flexibilidad y capacidad para gestionar el cambio (o reactividad). Un sistema de empresas integrado totalmente existe, siempre y cuando se cumpla con los siguientes aspectos:
a) Las especificaciones y necesidades de cada empresa son
La integracin empresarial
atiende y mejora la gestin de complejos procesos de negocio surgidos, a
conocidas, nicamente por aquellas que forman el sistema.

b) Las empresas contribuyen a la realizacin de tareas comunes. c) Las empresas comparten la misma definicin de cada uno de los
conceptos que intercambian.
Vernadat, op. cit.
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d) Las empresas buscan equilibrar aquellos factores crticos o claves
para la ejecucin adecuada de sus procesos. 1.3 Gestin por procesos
Un proceso es una cadena de eventos que buscan un resultado. El proceso incluye un conjunto de actividades de la empresa con relacin a una secuencia lgica con la que se ejecutan, permitiendo el aprendizaje de nuevas competencias que aportan ventaja al funcionamiento (valor agregado); de esta forma se crea una visin ms integrada de la actividad de la empresa y a su vez la satisfaccin de los requerimientos del cliente. De manera especial se destacan los procesos de negocio, los cuales se pueden dividir en dos tipos: estratgicos y operativos. En general, los procesos de negocio estn determinados por los objetivos principales del negocio, y se caracterizan por operar desde un punto de vista econmico e involucrar actividades crticas para el xito de la empresa, incidiendo de manera significativa en planes estratgicos de la misma. A partir de que las empresas han percibido y hecho conciencia de la ineficiencia que representa la organizacin departamental, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, se ha potenciado el concepto de gestin por procesos, bajo un enfoque comn y una visin cuyo objetivo final es el cliente. De esta manera, la gestin por procesos es la nueva forma de administrar los recursos de toda la organizacin basndose en los procesos, conformando una estructura horizontal de integracin, la cual ratifica la necesidad de gestionar e integrar la cadena de suministro en todas sus etapas. La figura 1.2 muestra algunos de los procesos tpicos de una empresa comn. En esta figura se destaca el proceso de satisfaccin de la demanda, objetivo principal de la gestin de la cadena de suministro.
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Procesos estratgicos Desarrollar visin y estrategia Entender mercados y clientes Gestionar mercados y clientes Gestionar relaciones externas Gestionar la calidad y el cambio I+D
Procesos operativos Diseo y desarrollo Producto Proceso
Procesos de soporte Desarrollar y gestionar recursos humanos Gestionar recursos financieros Gestionar sistemas de informacin Mantener y gestionar infraestructuras Gestionar aspectos legales
Proceso de generacin de demanda Promocionar Vender Atender cliente y facturar
Proceso de satisfaccin de demanda Comprar Almacenar Producir Entregar
Figura 1.2 Procesos tpicos de una empresa

Fuente: Caselles, Joana y Josep M. Gestin por procesos: innovacin y mejora. XXVII Congreso Nacional de Estadstica e Investigacin Operativa Lleida, rea dEstratgia i Organitzaci, Institut Catal de Tecnologia (ICT) (2003).
En una empresa industrial o de servicios, tpicamente destacan los siguientes procesos de negocio: Proceso de aprovisionamiento. Busca asegurar el suministro de materiales y equipo necesario para producir los bienes o servicios. Proceso de desarrollo de producto. Realiza la planeacin de nuevos bienes o servicios para los clientes o redefiniendo los productos existentes. Proceso de produccin. Organiza todas las actividades que producen los bienes o servicios de la compaa. Proceso de entrega de pedidos. Facilita el recibo y procesamiento de los pedidos de los clientes, y aseguran que stos se cumplen totalmente. Proceso de distribucin: Asegura la distribucin de los bienes a los clientes. Proceso de apoyo al cliente. Proporciona asistencia a los clientes despus de haber comprado su producto o servicio.
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A partir del nuevo enfoque de organizacin, cabe sealar que las empresas han adoptado metodologas y herramientas para redisear sus procesos, surgiendo as la Ingeniera de Procesos, Esta disciplina permite el cambio no mediante la completa automatizacin de un negocio, sino por medio de la redefinicin de tareas de la compaa, orientados a procesos. Solar W.9, seala que cuando se hace bien, la Ingeniera de Procesos permite a una compaa simplificar, integrar y reorganizar todas las reas del negocio antes de automatizarlas. La implantacin y cambio a una gestin por procesos debe seguir una metodologa predefinida que permita y facilite el cambio de los paradigmas empresariales. Benavides, seala que los procesos se identifican y disean evaluando, en primer lugar, el tipo de mercado al cual estn dirigidos todos los productos que son producidos y entregados al cliente. Por ello, una de las premisas para la identificacin y posterior diseo de los procesos de la organizacin, es la definicin del segmento del mercado (clientes) con la finalidad de conocer cules son los beneficios que demandan y los precios que estn dispuestos a asumir por tales beneficios; ms especficamente, Benavides confirma que el conocimiento de los requerimientos de los clientes es crucial en el rediseo de los procesos y de su gestin. La Ingeniera de Procesos hace que las compaas se concentren ms en el cliente y sean ms sensibles a los cambios en el mercado. Estos resultados los consigue remodelando las estructuras corporativas alrededor de los procesos de negocios. Los procesos de negocios no reconocen las barreras que separan a los departamentos como compras, produccin, ventas, contabilidad y administracin de recursos humanos. Al comenzar la Ingeniera de
Procesos las compaas deben derribar los muros reales o imaginarios

9
Solar Wilson, L. Ingeniera de procesos y tecnologas ERP, SCM y CRM. Universidad Mayor, Seminario Aplicacin de las TI en la Gestin Integrada de las Empresas Temuco (2003).
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que separan a los diferentes departamentos dentro de una compaa. Esta rama de la ingeniera hace responsable a los individuos de un amplio rango de actividades y decisiones. Las compaas se vuelven menos jerrquicas, y sus fronteras organizacionales ya no impiden que la informacin fluya. A partir del diseo de los procesos las compaas, los proveedores y los clientes se comunican y trabajan juntos, de manera ms e fectiva. Como parte importante complementaria del rediseo y reorganizacin de los procesos, se emplea la tecnologa para automatizar los procesos de negocios de acuerdo con el nuevo modelo, evitando la prctica de automatizar los procesos obsoletos. El resultado final? una organizacin ms sana y eficiente, que reacciona con rapidez a las demandas del consumidor y a los cambios en el mercado. 1.4 Procesos de negocio e integracin empresarial
Una caracterstica general de las empresas radica en la necesidad de integrar distintos procesos de negocio, teniendo en cuenta diversos aspectos que los conjugan (por ejemplo, tecnolgicos, humanos, organizacin, infraestructura, etc). Para Alfaro, et al. (2002) 10, lo anterior ha propiciado que algunos de los nuevos procesos de negocio operen en continua turbulencia, forzando a las organizaciones a establecer mtodos de redefinicin de estrategias, y elaborar sistemas de control dinmicos capaces de adaptarse a los continuos cambios del mercado, la tecnologa, y los requerimientos de los proveedores y clientes. Precisa este autor que los nuevos sistemas de control deben ir ms all de un diagnstico de negocios, es decir, cuando las estratgicas cambian, los factores crticos de xito deben ser controlados y evaluados al mismo tiempo.
10
Alfaro, S. Juan, et al. Performance Measurement for e-business Enterprises . Int. J Business Performance Management; Vol. 4, No. 2/3/4, pp 296-315 (2002).
20
Cabe destacar, que en los ltimos aos la modelacin de los procesos de negocio ha sido una de las lneas ms activas en el mbito empresarial, a partir de los cuales se han diseado los otros elementos mencionados. En general, los autores sealan que los procesos de negocios no reconocen las barreras que separan a los departamentos, como compras, produccin, ventas, contabilidad y administracin de recursos humanos, asumiendo que esta nueva filosofa de gestin ha traspasado las fronteras de la empresa, y el dominio de los procesos de negocio se ha modificado y amplificado. Al respecto, Peter Keen11 promueve el modelo de procesos de negocio tercerizados (BPO, Business Procesos Outsourcing). Este autor establece que la tercerizacin de procesos de negocio (BPO) es una estrategia de inversin para proveer las mejores prcticas a lo largo de la cadena de valor.... Afirma que este tipo de prcticas de negocio son intensivamente colaborativas porque descansa en la vinculacin de las habilidades del cliente, la base tecnolgica, y los procesos del proveedor, adems de la buen fe. Asimismo, seala que la tercerizacin de procesos es un elemento aditivo porque fortalece las capacidades a lo largo de la cadena de valor. Precisamente, Keen destaca que este ltimo aspecto provoca que la tercerizacin de procesos de negocio sea muy diferente a la tercerizacin tradicional de tareas y funciones que son fuertemente independientes. En este sentido, el punto de vista de dicho autor es aceptado en los trminos de que en la actualidad no slo de debe tercerizar la actividad, sino tambin el proceso, es decir, vincular fuertemente los procesos de los proveedores con los del cliente, utilizando modelos empresariales de integracin empresarial y tcnicas de informacin. Lo anterior da pie a identificar relaciones funcionales entre procesos de negocio a distintos niveles de la empresa e inter-empresas, dando origen a
11
Keen, Peter G. W. Imperative, Historically Inevitable, Ready to go Business Process Outsourcing, Computer Sciences Corporation. (2002).
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la integracin vertical, por una parte, y a la integracin horizontal por la otra, basada esta ltima en la identificacin del proceso de dominio para su estudio y ordenamiento lgico de las actividades, por medio de un anlisis integro de los elementos y factores crticos de xito de cada actividad (por ejemplo: funcin, informacin, recursos y marco organizativo). Ambos conceptos no deben confundirse con las tradicionales definiciones; sin embargo, este enfoque permitir al final de cuentas la integracin empresarial con clientes y proveedores, dando paso a la empresa extendida antes definida (A. Ortiz, 1998). Los procesos de negocios para ser integrados requieren modelarse. Por ejemplo, cuando un agente A ejecuta un proceso de negocio, automticamente conlleva una necesidad de interactuar con otro agente B, el cual tambin ejecuta otro proceso de negocio, precisando la existencia de dos componentes fundamentales: a) Una plataforma de integracin y su infraestructura, por ejemplo, software y hardware para flujos de informacin (comunicacin entre A y B), o conexiones logsticas para atender los flujos fsicos. b) Un modelo de integracin empresarial diseado como mecanismo para asegurar la unificacin de la semntica, es decir, unificar la definicin de los conceptos empleados (integracin) compartiendo los mismos conocimientos. En los modelos de empresa es comn la necesidad de desplazar objetos fsicos desde A hasta B, y por lo tanto, un tercer componente es necesario en la forma de infraestructura logstica, como puede ser la existencia de transporte, o de un sistema para el manejo de los materiales. Un esquema de modelo basado en los principios de la integracin empresarial, se muestra en la figura 1.3.
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Marco Metodolgico
Modelo de empresa
Unificacin de la semntica
Conceptos Flujo fsico
Conceptos
Agente A
Vnculo de informacin Infraestructura de integracin
Agente B
Figura 1.3 Modelo de integracin empresarial

Fuente: Adaptado de Vernadat, F. B. Enterprise Modeling and Integration: Principles and Applications. Chapman & Hall, 1996.
Molina A. (2002), identific ocho proceso de negocio clave en el contexto de la cadena de suministro (cuatro internos y cuatro externos) para lograr la integracin empresarial, los cuales involucran las actividades ms crticas que una empresa debe considerar para tener xito (vase cuadro 1.1 y figura 1.4).
Cuadro 1.1 Procesos de negocio clave en el contexto de empresa extendida
Procesos internos de negocio
1.Desarrollo de productos
Actividades principales
Procesos externos de negocio
Actividades principales
Investigacin 5. Co-diseo Diseo Ingeniera fabricacin Diseo y desarrollo 2. Cumplimiento de Recepcin del pedido 6. Administracin de conjunto del producto con productos Comprar las relaciones con el el cliente Produccin cliente (CRM) Empaque Distribucin 3. Compromiso con Todas las actividades 7. Co-ingeniera el cliente involucradas desde el Colaboracin empresaanlisis del mercado hasta proveedor para el diseo ventas de nuevos productos e 4. Servicio al cliente Servicio post-venta 8. Administracin de integracin de nuevos Mantenimiento las relaciones con los materiales, tecnologas y Recoleccin proveedores (SRM) procesos Reciclaje Re-uso del producto Fuente: Molina G., Arturo. Marco de referencia para el diseo de sistema de manufactura flexible. CSIMITESM. Artculo presentado en la Red Temtica de Docencia Iberoamericana de Ingeniera Concurrente, Monterrey, Nuevo Len (2002).
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A partir de los procesos de negocio identificados, y bajo los conceptos antes mencionados, un ejemplo formal de un modelo de empresa extendida fue desarrollado por Molina (2002), el cual refleja claramente las relaciones funcionales de los procesos que dan origen a la integracin empresarial en el contexto de la cadena de suministro (figura 1.4).
Requerimientos de productos Co-ingeniera Co-diseo
Nuevos productos Proceso de realizacin del producto Obtencin del compromiso del cliente pago
Ubicar pedidos
Pago
Ubicar pedido
Cliente
Proveedor
Entrega de materiales
Cumplimiento de pedidos Servicio al cliente Servicio post-venta
Acciones correctivas Administracin de las relaciones del proveedor
Administracin de las relaciones del cliente
Figura 1.4 Modelo de empresa extendida en el contexto de la integracin empresarial

Fuente: Molina G. Arturo. Marco de referencia para el diseo de sistema de manufactura flexible. CSIM-ITESM (2002).
En trminos generales, los objetivos de la integracin empresarial tienen los siguientes fines:
Permitir la comunicacin entre varias entidades funcionales
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Promover la interoperatividad de las aplicaciones de las tecnologas de la informacin Facilitar la coordinacin de las entidades funcionales para la ejecucin de los procesos de negocio, creando sinergias para contribuir con el cumplimiento de las metas de la empresa
Garantizar el eficiente el funcionamiento de los factores crticos de xito
En el mbito de la cadena de suministro, los principios esenciales de la integracin empresarial, permiten (Solar, 2003):
Extender la empresa para que abarque todos los aspectos de un

producto o servicio.
Integrar sistemas de negocios de los clientes, proveedores y socios para

crear una base de informacin comn.
Proporcionar apoyo a la toma de decisiones en tiempo real para

incrementar la respuesta.
Esforzarse por la excelencia en la ejecucin al automatizar y optimizar por

completo las prcticas de negocio. Finalmente, se puede concluir que la principal motivacin de la integracin empresarial es hacer factible el intercambio de informacin verdica dentro y fuera de la empresa, por medio de procesos de negocio eficientemente vinculados, y dar soporte al buen desempeo de la cadena de suministro por medio de una adecuada gestin de los factores crticos de xito.
25
26

Apenas diez aos atrs, el marco conceptual de la cadena de suministro era completamente desconocido, sin embargo, de ese tiempo a la fecha el estudio de este nuevo paradigma de la gestin logstica ha sido ampliamente practicado. Los estudios realizados han utilizado diversas tcnicas y herramientas de anlisis, con el propsito de mejorar el desempeo y eficiencia del proceso de suministro. Para tal efecto, se han realizaron anlisis minuciosos de la cadena, desglosando las partes y elementos que la caracterizan, con el propsito de reconocer los parmetros y variables ms relevantes del funcionamiento de las mismas de suministro, con la finalidad de identificar los factores crticos de xito. Para tener una idea general de cules son los factores ms comunes que han considerado dichos estudios, en una primera instancia se llevo a cabo la revisin y anlisis de la literatura internacional disponible, obteniendo como resultado una taxonoma, la cual clasifica e identifica los factores crticos de xito en trminos de la posicin que ocupa en la estructura de la cadena de suministro y a la fuente de desempeo a la que pertenece. 2.1 Revisin de la literatura internacional De acuerdo con la metodologa de anlisis, a continuacin se presenta un breve resumen de los trabajos internacionales seleccionados, los cuales aportaron los criterios para la identificacin de los factores clave de la cadena de suministro. Cabe sealar que estos trabajos, para el anlisis de la cadena de suministro emplearon distintas tcnicas y enfoques, obteniendo resultados muy interesantes sobre el desempeo de la cadena. De pases como Holanda, Espaa, Estados Unidos, India, y Hon Kong (China) fue posible obtener informacin sobre el tema.
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2.1.1 Anlisis de las alternativas de mejoramiento del desempeo de la cadena de suministro (Analyzing Alternatives for Improvement in Suply Chan Performance) El objetivo de esta investigacin se centr en presentar un marco de referencia para decidir las prioridades de mejora de la cadena de suministro en la India, es decir, identifica una serie de elementos clave para el diseo de la misma. Agarwal y Shankar 12, sealan que el desempeo de la cadena de suministro se caracteriza por la habilidad de las empresas por permanecer dentro de mercados sensibles sin perder el nivel de integracin a travs de sta. Afirman que una de las dificultades en el diseo y anlisis de la cadena de suministro, principalmente es que sus procesos son gobernados por ciertos atributos estratgicos. Especficamente, la evaluacin del desempeo de la cadena de suministro, se realiza en el contexto de tres dimensiones: (I) Sensibilidad del mercado; (II) Tecnologas de la informacin; y en la (III) Integracin de procesos. Por sensibilidad del mercado, los autores lo definen como la rapidez de respuesta a la demanda por parte de los miembros de la cadena de suministro. Sealan que la rapidez de respuesta se caracteriza por los siguientes seis factores principales:
a) Velocidad de entrega b) Confiabilidad en la entrega c) Introduccin de nuevos productos d) Tiempo de desarrollo de nuevos productos e) Tiempo del ciclo de fabricacin (lead time manufacture) f) Respuesta al cliente
12
Agarwal, A. and Shankar, R. Analysis Alternatives for Improvement in Supply Chain Performance. Emerald, Work Study; Vol. 51, No. 1, pp 32-37 (2002).
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A partir de estos factores, se deduce que un alto valor de a), b), c), y f), o un bajo valor en d) y e) hacen que el desempeo del proceso de suministro sea ms sensible hacia las fuerzas del mercado. Por lo que respecta a las tecnologas de la informacin, stas involucran el uso de herramientas tecnologas para el intercambio de datos entre clientes y proveedores. Sostienen que tecnologas tales como EDI y redes extranet, permiten a los socios de la cadena de suministro trabajar con los mismos datos en tiempo real, y con ello disponer de herramientas de gestin de la demanda. En cuanto a la integracin de procesos, plantean que sta se logra por medio de la puesta en marcha de relaciones de colaboracin entre clientes y proveedores, desarrollo conjunto de productos, sistemas de gestin y mecanismos para compartir informacin comn, administracin de inventarios de clientes, etc. Afirman que la colaboracin, a travs del centro de negocios de los socios, involucra un amplio nmero de beneficios. En este contexto advierten que se puede mejorar el desempeo de la cadena de suministro, compartiendo las inversiones y haciendo compatible la tecnologa de punta utilizada. Por ejemplo, compartir o compatibilizar el sistema de fabricacin MRPII para lograr acerarse mutuamente a una reduccin del tiempo de ciclo (Mason y Towill, 1999) 13. A partir de los resultados de su anlisis, los autores concluyeron que la inversin en tecnologas de la informacin es la mejor opcin para mejorar el desempeo de la cadena de suministro en la India. buscado tambin por los empresarios de ese pas. Sin embargo, sostienen que la reduccin del tiempo del ciclo (lead time), es un factor muy
13
Mason, J. and Towill, T. D. R. Total Cicle Time Compression and the Agil Supply Chain. International Journal of Production Economics; Vol. 6, pp 61-73 (1999).
29
2.1.2 Identificacin de fuentes de incertidumbre para generar estrategias de rediseo de la cadena de suministro (Identifying Sources of Uncertainty to Generate Supply Chain Redisign Strategies) El objetivo de este trabajo consisti en presentar un mtodo cualitativo de investigacin para analizar la cadena de suministro, e identificar estrategias efectivas para su rediseo. Para lograr lo anterior, Van der Vorst y Beulens 14, a partir de una bsqueda exhaustiva en la literatura relacionada con el tema, y con un enfoque dirigido hacia el mejoramiento del desempeo de la cadena, prepararon una relacin de las estrategias ms comunes utilizadas por las empresas (vase cuadros 2.1, 2.2 y 2.3), las cuales fueron clasificadas en tres grades grupos: a) Configuracin de la cadena de suministro b) Estructuras de control c) Estructuras de organizacin Cabe mencionar que cada una de las estratgicas identificadas, atienden un conjunto de acciones especficas para mejorar el desempeo de la cadena de suministro. Por otro lado, a partir del anlisis de casos de estudio se lograron identificar un conjunto de fuentes de incertidumbre 15 del proceso de suministro, las cuales fueron llevadas a una discusin de grupo buscando establecer una relacin o vnculo para modelos causales. evaluar la efectividad de las estrategias identificadas, apoyados con el uso de tcnicas de anlisis de procesos y
14
Van der Vorst, Jack, G. A. J. and Adrie, J. M. Beulens. Identifying Sources of Uncertainty to Generate Supply Chain Redesign Strategies International Journal of Physical Distribution & Logis tics Management; Vol. 32 No. 6, pp. 409-430 (2002). 15 Entindase como fuentes de incertidumbre a los elementos o factores que obstruyen el buen desempeo de la cadena de suministro en el proceso de toma de decisiones.
30
Cuadro 2.1 Estrategias de rediseo de la cadena de suministro

Estrategias Configuracin de la cadena de suministro 1. Rediseo del papel y los procesos en la cadena de suministro a) Cambio y reduccin del nmero de partes involucradas b) Cambio en la localizacin de las instalaciones c) Re-asignacin del papel del desempeo de los actores y procesos relacionados d) Eliminacin de las actividades que no agregan valor Estructuras de control de la cadena de suministro 2. Reduccin del tiempo en el proceso operativo del pedido del cliente (tiempo de ciclo) a) Cambio de posicin del punto de desarticulacin en la cadena b) Instrumentacin de sistemas de comunicacin tecnolgica para apoyar el intercambio de informacin c) Reducir el tiempo de espera d) Crear procesos administrativos y logsticos paralelos e) Aumentar la flexibilidad en la fabricacin f) Mejorar la confiabilidad del suministro, y la produccin en trminos de calidad y cantidad 3. Sincronizar todos los procesos logsticos con la demanda del consumidor a) Aumentar el nmero de eventos por unidad de tiempo para todos los procesos b) Disminuir el tamao del lote aplicado en la cadena de suministro 4. Coordinar y simplificar las decisiones logsticas a) Coordinar y redisear de polticas (especialmente del tamao del lote) b) Eliminar o reducir las intervenciones humanas c) Diferenciar los productos, sistemas y procesos d) Simplificar estructuras, sistemas y procesos Sistemas de informacin en la cadena de suministro 5. Crear informacin transparente en la cadena de suministro a) Establecer la infraestructura para el intercambio de informacin en la cadena de suministro (demanda, oferta, inventarios o trabajo en proceso. b) Incrementar la informacin para instrumentar sistemas de informacin en tiempo real c) Desarrollar una base de datos comn y estandarizada Estructura organizacional de la cadena de suministro 6. Definicin conjunta de objetivos e indicadores de desempeo a) Definicin conjunta de los objetivos de la cadena logstica, y sus correspondientes indicadores de gestin b) Acuerdos sobre cmo medir los indicadores de desempeo c) Alinear los incentivos de los empleados con los objetivos de la cadena Principales referencias Stern, et al. (1996); Thomas and Griffin (1996); Lee and Tang (1997); Van Hoek (1998)
Stalk and Hout (1990); Hoekstra and Romme (1992); Jordan and Graves (1995); Christopher (1998); Handfield and Nichols (1999)
Womack, et al. (1990); Kart Salmon Associates (1993); Person (1995)
Lee, et al. (1997); Garg and Lee (1999)
Houlhian (1985); Davenport and Short (1990); Lewis and Naim (1995); Bowersox, et al. (1998)
Champy (1995); Christopher (1998); Quinn (1999)
Fuente: Van der Vorst, Jack G., A. J. and Adrie J. M. Beulens Identifying Sources of Uncertainty to Generate Supply Chain Redesign Strategies International Journal of Physical Distribution & Logistics Management; Vol. 32, No. 6, pp. 409-430 (2002).
Para Vorst y Beulens, el escenario de una cadena de suministro est compuesta por los siguientes cuatro elementos: (I) Configuracin de la
31
cadena; (II) Estructura de control de la cadena, (III) Sistema de informacin de la cadena, y (IV) Organizacin y estructura de gobierno de la cadena. 16 En sus conclusiones, los autores sealan que los casos de estudio analizados permitieron demostrar que las fuentes de incertidumbre presentan situaciones de toma de decisiones en las actividades que no agregan valor, las cuales reducen la rentabilidad de la en la cadena de suministro. Afirman que las tcnicas utilizadas ayudan a identificar las fuentes de incertidumbre, y ms importante an, reconocer la efectividad de las estrategias de rediseo. Para los efectos de esta publicacin, el estudio en cuestin aporta una coleccin de las estrategias ms utilizadas y sus factores de xito ms comunes, clasificados por la configuracin y estructuras de control y de organizacin de la cadena de suministro. naturaleza genrica. En especial, se acepta esta informacin como un insumo relevante, ya que puede ser considerada de Esto es particularmente verdadero, si se toma en cuenta que Van der Vorst y Beulens se basaron en la bibliografa que cubre distintos sectores y disciplinas. 2.1.3 Dinmica de la cadena de suministro (Supply Chain Dynamics), y Modelo de simulacin de dinmica industrial en el diseo de la cadena de suministro (Industrial Dynamics Sumulation Models in the Design of Supply Chain) A partir de que se conoce, que la distorsin de la demanda es un fenmeno en el cual los pedidos a los proveedores presentan mayores variaciones que las ventas a los clientes, y que la amplificacin de la varianza ocurre
16
Por configuracin de la cadena, se entiende como la estructura, instalaciones y medios, as como las partes involucradas y el papel que desempean en la cadena de suministro. La estructura de control es el conjunto de funciones de decisin que rigen la ejecucin de las actividades operativas, dirigidas hacia el logro de los objetivos logsticos dentro del conjunto de restricciones que presenta la configuracin de la cadena y los objetivos estratgicos. El sistema de informacin est formado por los sistemas que apoyan la toma de decisiones requeridos para el desempeo operativo (EDI, ERP, APS,etc).La estructura de la organizacin y gobierno asigna tareas (con su correspondiente responsabilidad y autoridad), a los organizaciones y personas en la cadena de suministro.
32
cuando la distorsin de la demanda se propaga aguas arriba en forma amplificada (efecto ltigo). 17 Towill D. R. 18,19 y otros autores, utilizando tcnicas de simulacin, se plantearon estimar cul de las estrategias mencionadas en el cuadro 2.2, es la ms efectiva para suavizar las variaciones del comportamiento de la demanda. fueron involucrados en los anlisis.
Cuadro 2.2 Estrategias para evaluar la dinmica de la cadena de suministro
Estrategia a) Eliminacin de eslabones en la cadena de suministro, por incluir la funcin de distribucin en el eslabn de la fabricacin b) Integracin del flujo de informacin a travs de la cadena c) Instrumentar una poltica de inventarios justo a tiempo, para reducir el tiempo de demora d) Mejorar el movimiento de productos a. Tecnologas de la informacin b. Colaboracin a. Reduccin del tiempo de ciclo b. Inventarios c. Nivel de servicio a. Transporte de productos b. Inventarios c. Nivel de servicio d. Tamao del lote y del pedido intermedios y materiales, para modificar los procedimientos de cantidades de los pedidos Factores de xito a. Organizacin logstica empresarial b. Reingeniera de procesos
Evidentemente, cada
estrategia analizada lleva implcito un conjunto de factores crticos que
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin en Towill, D. R. Supply Chain Dynamics International Journal of Computer Integrated Manufacturing (1991), y Towill D. R. and Naim, M. M. and Winker, J. Industrial Dynamics Simulations Models in the Design of Supply Chains, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management (1992).
De acuerdo con sus resultados, Towill, et al., determinaron que las estrategias justo a tiempo y eliminacin de eslabones en la cadena fueron consideradas como las ms eficientes para suavizar el efecto de la variacin de la demanda.
17
Efecto ltigo (bullwhip effect), consiste en la distorsin que sufre la demanda a lo largo de la cadena, desde el consumidor final hasta los proveedores primarios, que por lo general se amplifica a travs de distribuidores, fabricantes y proveedores, haciendo que se genere gran parte de los costos de las cadenas. En concreto, el efecto ltigo establece que cada entidad (empresa en la cadena) distorsiona la demanda del consumidor final o cliente, de acuerdo con sus restricciones de capacidad, tiempos de aprovisionamiento, y oportunidad. Estas fluctuaciones causan grandes dificultades a todos los niveles de la misma. 18 Towill, D. R. Supply Chain Dynamics International Journal of Computer Integrated Manufacturing (1991). 19 Towill D. R. and Naim, M. M. and Winker, J. Industrial Dynamics Simulations Models in the Design of Supply Chains, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management (1992).
33
2.1.4 Mitigacin de la dinmica de la cadena de suministro (Smoothing Supply Chain Dynamics) En la misma lnea de investigacin del trabajo anterior, Wikner, et al.,20 plante identificar la estrategia que minimiza el efecto de las fluctuaciones de la demanda, pero ahora examinando las cinco estrategias que se indican en el cuadro 2.3. El modelo incluy tres eslabones de la cadena de suministro: (I) Fabricante (con un lugar de almacenamiento); (II) Distribuidor y (III) Detallista, asumiendo que todas las instalaciones en la cadena poseen una cuota de inventario.
Cuadro 2.3 Estrategias para mitigar la dinmica de la cadena de suministro
Estrategia
1. Perfeccionar las sanciones en las reglas de decisin existentes 2. Reduccin del tiempo demoras en cada etapa de la cadena de suministro 3. Eliminar la etapa de distribucin desde la cadena de suministro 4. Mejorar las reglas de decisin en cada etapa de la cadena de suministro
Factores de xito
a. Integracin empresarial b. Reingeniera de procesos a. Reduccin del tiempo de ciclo b. Colaboracin a. Organizacin logstica empresarial b. Reingeniera de procesos a. Integracin empresarial b. Reingeniera de procesos
5. Integrar el flujo de informacin, pero separar los pedidos a. Tecnologas de la informacin reales (los cuales representan la verdadera demanda b. Colaboracin de mercado) de los pedidos atendidos, para reforzar los niveles de existencias de seguridad). Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin en Wikner, J., Towill, D. R. and Naim, M. Smoothing Supply Chain Dynamics. International Journal of Production Economics (1992).
La instrumentacin de cada una de las cinco estrategias se llev a cabo utilizando tcnicas de simulacin, de las cuales los autores concluyeron que la integracin de los flujos de informacin en todos los niveles de la cadena, es la estrategia que minimiza de manera ptima las fluctuaciones de la demanda. Cabe mencionar que las estrategias consideradas se definieron en funcin de factores orientados a la integracin, la colaboracin
20
Wikner, J., Towill, D.R. and Naim, M. moothing Supply Chain Dynamics. International Journal of S Production Economics (1992).
34
empresarial, y reingeniera de procesos, tratados en el captulo 1 de esta investigacin. 2.1.5 Una introduccin a la cadena de suministro (An Introduction to Supply Chain Management) En este artculo, Ganeshan y Harrison21 manifiestan que en el proceso de suministro existen decisiones de tipo operativo y estratgico. Las primeras, refieren los autores, son decisiones de corto plazo enfocadas a las actividades diarias; en tanto que las segundas, estn relacionadas con las decisiones tpicas de largo plazo, asociadas con la estrategia global que guan la poltica de la cadena de suministro desde una perspectiva de diseo. De acuerdo con estos autores, las tareas que se realicen en este tipo de decisiones tienen como propsito gestionar eficiente y eficazmente el flujo de los productos en una cadena planeada estratgicamente. Para ellos, las reas de decisin ms importantes en la gestin de la cadena de suministro, son cuatro: (I) Localizacin; (II) Produccin; (III) Inventarios, y (IV) Transporte (distribucin). reas en las que existen decisiones estratgicas y operativas. De antemano, estos autores destacan que el transporte es una de las reas de decisin estratgica, y lo anteponen como candidato a ser uno de los factores crticos de xito de la cadena de suministro. Particularmente, las decisiones de localizacin suelen considerarse de ndole estratgico, debido a que el emplazamiento de las plantas u otro tipo de instalaciones (por ejemplo, almacenes) involucran compromisos de recursos en un plan de largo plazo. En general, las decisiones estrategias de localizacin, bsicamente tratan del nmero de plantas, centros de distribucin, almacenes regionales, etc., as como de la ubicacin geogrfica de este tipo de instalaciones, y su tamao. En la estrategia se involucran todos aquellos factores que permiten el flujo de los productos
35
hasta el cliente final. Las decisiones de localizacin tienen un gran significado para las empresas, pues les representa la estrategia bsica para acceder a los mercados, con impacto directo en los ingresos, costos y el nivel de servicio. Las decisiones de este tipo se determinan a partir del diseo de las mejores prcticas, costos de produccin, impuestos, deberes, aceptacin local, costos de distribucin, limitaciones de produccin, etc. Aunque las decisiones de localizacin son principalmente de carcter estratgico, llevan implcito implicaciones de nivel operativo. Por lo que respecta a las operaciones de produccin y distribucin, las decisiones estratgicas incluyen qu productos y en cules plantas se deben fabricar; qu proveedores suministrarn a qu plantas; stas a qu centros de distribucin, y los centros de distribucin a qu mercados (vase Vidal, 1999) 22. Al igual que en el caso anterior estas decisiones tienen un fuerte impacto en los ingresos, costos, y el nivel de servicio de las empresas. Ante la existencia de instalaciones y la ruta exacta del flujo de los productos a travs de la cadena de suministro, las decisiones estratgicas consideradas en este contexto, uno de los factores ms crticos es el relacionado con la capacidad de las instalaciones, la cual depender del grado de integracin vertical de las empresas. Por otro lado, el inventario es uno de los tpicos ms estudiados en la cadena de suministro, y sus decisiones estrategias dependen de la poltica instrumentada para el caso. El inventario se encuentra en cada una de las etapas de la cadena de suministro como, materia prima, productos semiterminados, productos en proceso, productos terminados, o como mercancas. El objetivo principal del inventario tiene el propsito de mantener una reserva contra las posibles incertidumbres de la demanda a lo largo del proceso de suministro.
21
Ganeshan, R. y Harrison, T. P. An Introduction to Supply Chain Management. Department of Management Science and Information Systems, Penn Estate University, USA (1995). 22 Vidal, Carlos J. Optimizacin de la cadena de suministro. Tesis Doctoral, Universidad del Valle, Cali Colombia (1999).
36
Ganeshan y Harrison sealan que debido a que el costo de los inventarios puede estar entre el 20 y el 40% de su valor, su eficiente administracin se vuelve un factor crtico en la operacin de la cadena, y estratgico para lograr las metas globales de la gestin. Cabe sealar que los estudios y anlisis que tratan el tema normalmente tienen un enfoque desde la perspectiva operativa. Sin embargo, desde un punto de vista ms amplio, incluye el desarrollo de estrategias (de empuje o de arrastre), definicin de polticas (por ejemplo, determinacin de los niveles ptimos de los pedidos, del punto de reorden, y el nivel de seguridad de las existencias en cada una las instalaciones en la cadena). Dichos niveles resultan crticos, debido a que son factores determinantes en el nivel de servicio al cliente. Por lo que respecta a la funcin transporte, en los ltimos aos ha evolucionando dentro de las organizaciones, bajo un nuevo enfoque. Las empresas buscan una mejor competitividad a travs de una cadena de suministro ms eficiente. Por tradicin, el transporte se ha considerado como actividad funcional; sin embargo, en el nuevo mbito de los negocios se debe distinguir como una actividad estratgica potencial para generar ventajas competitivas. En efecto, la seleccin del modo de transporte se ha convertido en una de las decisiones ms estratgicas, encontrndose estrechamente relacionada con las decisiones del nivel de inventario en trminos del tiempo de surtimi ento, y los costos asociados al tipo de modo. Por ejemplo, los embarques en avin, suelen ser rpidos, confiables y garantizar menos existencias de seguridad, sin embargo, ello resulta costoso. Por su parte, los viajes en barco o tren resultan ms econmicos, no obstante, se necesitar de mayores cantidades de inventario en trnsito contra la incertidumbre inherente asociada al momento en que arribar el embarque. Por lo anterior, el nivel de servicio y la ubicacin geogrfica juegan un papel vital en las decisiones estratgicas. En palabras de Ganeshan y Harrison,
37
desde que el transporte representa ms del 30% de los costos logsticos, la eficiente operacin toma un sentido econmico. De esta manera, se puede afirmar que el tamao de los embarques (consolidacin de cargas), ruteo y programacin de equipo son algunos de los factores clave de la gestin efectiva de la estrategia de transporte de la empresa. 2.1.6 Un modelo de simulacin en la cadena de suministro (A Simulation Approach in Supply Chain Management) En Hon Kong, los investigadores universitarios Chan, Tang, lau e Ip23, desarrollaron un modelo de simulacin para investigar el flujo de materiales a lo largo de la cadena de suministro, en una lnea de fabricacin. En trminos generales, su objetivo principal fue solucionar los problemas relacionados con el momento preciso para abastecer los materiales para la siguiente etapa en la lnea de produccin. la cadena. A partir de una bsqueda bibliogrfica, los autores encontraron que muchos investigadores, para estudiar el problema de abastecimiento de materiales utilizaron como criterio, minimizar el inventario en proceso. Reportan que la razn principal se debe a la estrecha relacin entre este concepto y el tiempo de ciclo de fabricacin (lead time). Asumen que manteniendo una tasa constante de produccin a lo largo de la lnea, se presentar una reduccin del inventario en proceso, lo que a su vez, implicar una disminucin proporcional del tiempo de ciclo. Ante una mejora en estos dos conceptos, el impacto se reflejar en una reduccin de su cuota en el tiempo de ciclo de respuesta al cliente. Por lo anterior, el nivel de servicio y las ventas, mejoraran debido a los cortos y confiables tiempos de ciclo. El modelo se diseo para analizar y evaluar una serie de mecanismos de abasto entre las etapas de
23
Chan, F., Tang, N., Lau, H. C. W. and Ip, R. W. L. A Simulation Approach in Supply Chain Management. Emeral. Integrated Manufacturing Systems; Vol. 13, No. 2, pp 117-122 (2001).
38
Al trmino de su investigacin, Chan, Tang, lau e Ip, concluyeron que el inventario en proceso y el tiempo del ciclo de fabricacin no son los criterios ms apropiados para medir el desempeo de la cadena de suministro, sino la velocidad de entrega y la confiabilidad. Dichos autores, argumentan que estos dos factores permiten diferenciar la competitividad, e incrementar la rentabilidad de dicha cadena. En este contexto, debido a que en una cadena de suministro se requieren productos y servicios de alta calidad, y simultneamente bajos costos y tiempo de ciclo cortos, en este estudio se consideraron como factores clave variables el nivel de servicio y el tiempo del ciclo de respuesta al cliente; como factores claves constantes, la calidad y el costo. Sealan que la seleccin de estos factores, no fue una eleccin tomada a la ligera, pues afirman que los factores de alta calidad y bajo costo generalmente prevalecen en mercados calificadores (que son la mayora), y no en mercados ganadores. Por lo tanto, se determin que el valor en las transacciones est dado por la siguiente funcin: Valor = f(servicio al cliente, tiempo de ciclo) Donde: Tiempo de ciclo = velocidad de entrega-1 Para medir el servicio al cliente, mediante una gran estimacin, el criterio de confiabilidad de entrega se cuantific comparndolo con otras medidas de servicio, tales como flexibilidad o respuesta. Cabe sealar que los autores definen a la confianza en la entrega como el porcentaje de pedidos que son entregados a los clientes en el momento acordado. Utilizando los factores mencionados (confiabilidad y velocidad de entrega), se modelaron seis mecanismos para abastecer los materiales, buscando aquel que produjera los mayores beneficios en la cadena de suministro.
39
Para los fines de este trabajo se destacan: (I) La velocidad de entrega; (II) Confiabilidad; (III) Tiempo de ciclo, y (IV) nivel de servicio, como los factores que sobresalen en el mejoramiento de la cadena de suministro. 2.1.7 Ciclos virtuosos y viciosos en la gestin de la cadena de suministro internacionales (Virtuous and Vicious Cycles on the Road Towards International Supply Chain Management) El trabajo de Akkermans, et al.,24 por dems interesante, es una investigacin desarrollada en Holanda en la que estudiaron las interrelaciones de la cadena de suministro, bajo los principios de la dinmica de sistemas, derivando un modelo causal. Adelantndose un poco a las conclusiones derivadas, es importante destacar que en este estudio se detectan algunas similitudes operativas con las empresas mexicanas. El objetivo del trabajo fue el de establecer los principales conductores (factores clave de xito o fracaso) de la cadena de suministro. Para su desarrollo, los autores utilizaron la tcnica Delphi complementada con un taller para la disertacin de los resultados, involucrando alrededor de 30 expertos en la cadena de suministro de diversos sectores industriales, incluyendo acadmicos. Para ello, se organiz un taller con el propsito de responder a los siguientes cuestionamientos: Cules son las principales metas que las compaas persiguen para instrumentar la cadena de suministro?, Cules son los facilitadores y barreras clave para el logro de las metas planteadas?, y Cmo se interrelacionan los componentes (factores) de la cadena? Precisamente, el nfasis de la investigacin se orient a esta ltima pregunta. Cabe sealar que uno de los primeros factores identificados en el taller est relacionado bsicamente con aspectos del tipo organizacional, sealando
24
Akkermans, Henk, Paul Bogerd and Bart Vos. irtuous and Vicious Cycles on the Road Towards V International Supply Chain Management. International Journal of Operations & Production Management; Vol. 19, No. 5/6, pp. 565-581 (1999).
40
que la organizacin funcional y una visin de planeacin a corto plazo son dos limitantes para un mejor desempeo de la cadena de suministro, debido a que subyacen metas no alineadas o poco comunes entre los miembros de la cadena, resultando una subutilizacin del sistema en conjunto. Por otro lado, el tema de la comunicacin destac como un factor relevante para el buen desempeo del proceso de suministro. La falta de metas comunes, surgidas a partir del enfoque tradicional que persiste en las organizaciones, no permite a los participantes abrirse y compartir informacin clave, provocando con ello insuficiente comunicacin, y fallas de sincronizacin, suscitndose fuertes conflictos entre s, los cuales provocan un desempeo deficiente en las actividades logstica, reforzndose con ello la visin de corto plazo. La misma organizacin tradicional provoca la confrontacin entre las reas funcionales de la empresa, poco inters y la escasez de una visin estratgica de la alta direccin. En una segunda parte de este trabajo, se discuten los elementos que facilitan el correcto desempeo de la cadena de suministro. Al respecto, se identificaron los siguientes:
Cadenas de suministro innovadoras Clientes exigentes Promocin de las carreras inter-funcionales Influencia potencial de los sistemas de informacin, y la tecnologa de comunicacin
De acuerdo con Akkermans, et al., el concepto de cadenas de suministro innovadoras implica cambios en su estructura. Seala que la esencia es que estas estructuras deben volverse ms orientadas a los procesos. Por ejemplo, usar canales de distribucin alternativos como Internet para vender los productos, como libros (Amazon.com), CD, y computadoras personales (Dell).
41
En este ejercicio se encontr que uno ms de los elementos promotores del desempeo de la cadena de suministro son los clientes exigentes, quienes demandan mejores niveles de servicio, forzando a las empresas a incrementar su calidad. Los autores afirman que los proveedores que no puedan mantener el ritmo de las demandas de la cadena de suministro de sus clientes, perdern su negocio en el futuro y desaparecern. Ante tal situacin los esfuerzos estn provocando un co-funcionamiento mucho ms ntimo entre las partes. Uno de los resultados de esta investigacin que ms llaman la atencin por su naturaleza, es la promocin de carreras inter-funcionales. El panel de expertos sostuvo que ste es un elemento que puede garantizar un adecuado desempeo de la cadena de suministro. Sostienen que la formacin de equipos, capaces de pensar fuera de los lmites funcionales, es un requisito esencial para el desarrollo de polticas exitosas en el suministro. Como se puede observar, por si slo este concepto es relevante debido a que involucra la gestin del conocimiento como elemento estratgico para el logro de la eficiencia logstica. Al igual que en el trabajo de Agarwal y Shankar en la India, el panel de especialistas holandeses coincidieron en que las tecnologas de la informacin y la comunicacin son elementos facilitadores para el adecuado desempeo de la cadena de suministro. Segn los expertos, la calidad de los sistemas de comunicacin de la informacin en su pas, se encuentra por debajo de las normas establecidas. Sostuvieron que para generar datos ms detallados de los costos reales y beneficios de la cadena, se requiere de mejoras sustanciales en esta rea. Manifestaron que de persistir dicho problema, podra implicar costos demasiado altos en la cadena, con lo cual se reforzara el poco inters de la alta direccin por invertir, provocando poca confianza en las soluciones
42
posibles, retrasando las inversiones en este campo y reduciendo la calidad de los sistemas de comunicacin de la informacin (vase figura 2.1).
Mejorar el detalle de la informacin (costos y beneficios de la cadena de suministro) Suboptimizacin del desempeo de la cadena de suministro Mejorar el desempeo en los niveles inferiores El proceso de ventas obstruye el desempeo de la cadena de suministro
Calidad en los sistemas de informacin y comunicacin
Retrasos en inversiones en la cadena de suministro
Pequeos del presupuesto para inversiones Prdida de ventas Costos demasiado altos en la cadena de suministro Logstica a la defensiva
Poco confianza en las mejoras futuras Poco inters y visin por la cadena de suministro de parte de la alta direccin Fuerza del liderazgo en la cadena de suministro
Figura 2.1 Influencia de los sistemas de informacin en el desempeo de la cadena de suministro

Fuente: Adaptado de Akkermans, Henk, Paul Bogerd and Bart Vos. Virtuous and Vicious Cycles on the Road Towards International Supply Chain Management. International Journal of Operations & Production Management; Vol. 19, No. 5/6 (1999).
Al mismo tiempo, sealaron que una baja en la calidad de los sistemas, suboptimiza el desempeo de la cadena de suministro, siendo ste a su vez, un factor que provoca prdida en las ventas de las compaas, y con ello, que la alta direccin no disponga de recursos suficientes (presupuestos) para lograr las inversiones necesarias en sistemas de informacin. Esto trae como consecuencia que la presin sobre la administracin de los escasos recursos, y la capacidad, disminuyan lentamente el proceso de cambio hacia un mejor proceso de suministro. Dado el nivel de detalle que estos autores ofrecen en el anlisis de la cadena de suministro, se puede afirmar que su argumentacin sobre los factores identificados son ampliamente vlidos, e incluso aplicables al
43
medio nacional en algunos casos. Como resultado de las disertaciones en el taller, los autores pudieron definir 34 factores que regulan el desempeo de la cadena de suministro y su relacin dinmica (cuadro 2.4).
Cuadro 2.4 Factores de desempeo de la cadena de suministro
Nmero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 Factores Metas no comunes entre los participantes Enfoque de corto plazo de las organizaciones Histrica optimizacin local Los "socios" no ven la importancia de compartir la informacin Temor a ser castigados por abrirse Luchas acaloradas que dan paso a conflictos Fallas en la sincronizacin Insuficiente comunicacin Insuficiente confianza para intercambiar informacin clave Falta de visibilidad logstica en el resto de la organizacin Actividad reactiva entre logstica y ventas No existe reflexin en trminos del valor agregado en servicio Pensamiento cerrado tipo funcional Insuficiente conocimiento de metas comunes Poco inters y visin en la cadena de suministro, por parte de la alta direccin Las expectativas de la cadena de suministro son muy bajas por los "socios" Las compaas no conocen sus propios costos y beneficios potenciales de la cadena de suministro Poca confianza en las mejoras futuras Retrasos en inversiones en la cadena de suministro Calidad en los sistemas de informacin y comunicacin Fallas de sincronizacin Suboptimizacin del desempeo de la cadena de suministro Costos demasiado altos en la cadena de suministro Logstica a la defensiva Fuerza del liderazgo en la cadena de suministro El presupuesto disponible para inversiones permanece bajo El proceso de ventas obstruye el desempeo de la cadena de suministro Ventas perdidas Demanda de los consumidores en la cadena de suministro xito de las innovaciones recientes Mejoras en la estructura de las organizaciones Carreras inter-funcionales de los individuos Mejorar el detalle de la informacin (costos y beneficios de la cadena de suministro) Mejorar el desempeo en los niveles inferiores
Fuente: Elaboracin propia con base en Akkermans, Henk, Paul Bogerd and Bart Vos. Virtuous and Vicious Cycles on the Road Towards International Supply Chain Management. International Journal of Operations & Production Management; Vol. 19, No. 5/6, pp. 565-581 (1999).
Las conclusiones ms relevantes del trabajo de Akkermans, et al., son las siguientes:
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a) En una primera instancia, se pens que la premisa internacional podra
agregar mayor complejidad a la cadena de suministro (por ejemplo, diferencias en las regulaciones nacionales, congestionamiento en las infraestructuras, etc). Sin embargo, los autores se sorprendieron al sealar que el marco internacional no fuese identificado por los participantes, como un obstculo del desempeo de la cadena de suministro.
b) En la disertacin con los expertos, los autores detectaron que la falta
de atencin en la gestin logstica, y el pensamiento funcional tradicional predominante en las empresas fueron dos de las barreras ms importantes para el desempeo de la cadena de suministro. Al mismo tiempo corroboraron que la creacin de redes de suministro est en funcin de una reduccin de la corriente funcional tradicionalista; es decir, concluyeron que la escuela del pensamiento funcional tiene un alto nivel de correlacin con la dispersin geogrfica de las instalaciones. En este sentido no se prest ninguna atencin a las diferencias en el desempeo industrial de los pases en vas de desarrollo. No obstante, estiman que el aspecto tecnolgico puede ser una barrera en ese tipo de naciones.
c) En lo que se refiere a los mecanismos subyacentes que explican el
xito o fracaso de la cadena de suministro, sealan que los factores que facilitan u obstruyen el buen desempeo de la cadena parecen ser genricos, y ajustarse a las distintas industrias (por lo menos a las de los participantes).
d) Asimismo, concluyeron que una cadena de suministro tendr xito,
slo si cuenta con capacidad para lograr un crecimiento simultneo en el servicio al cliente, y en rentabilidad.
e) Finalmente, una de las conclusiones que se podran consideran ms
relevantes, es que las barreras identificadas parecen estar prendidas profundamente en las estructuras organizacionales y culturales de las compaas. Afirman que la organizacin funcional, la planeacin a corto plazo, el escaso inters de la alta direccin, el antagonismo entre
45
las reas (por ejemplo, ventas y logstica), son factores que deben ser atendidos. Adems sealan que las barreras parecen ser sistmicas: una vez que entran en operacin, stas son difciles de modificar, lo que implica que nicamente se podr cambiar un factor si se trabaja en los otros. 2.1.8 Logrando cadenas de suministro de clase mundial: beneficios, barreras y estrategias (Achieving World-Class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers, and Bridges) Este proyecto, realizado por Fawcett, Stanley E. y Gregory M. Magnan, 25 en el Centro de Estudios Avanzados de Adquisiciones (CAPS, por sus siglas en ingls, Center for Advanced Purchasing Studies) en Arizona, Estados Unidos, plantea como objetivo primordial establecer un marco de referencia sobre el proceso de adaptacin de la cadena de suministro, por medio del examen de los factores, y las fuerzas conductoras que permiten la integracin de sus eslabones. prctica de la cadena de suministro. Los autores describen a lo largo del documento, el proceso de integracin de la cadena y un diagnstico de las mejores prcticas empleadas, utilizando tcnicas de referencia (Benchmarking) para su anlisis. Cabe sealar que en la investigacin se busc resolver las siguientes preguntas: Cul es el nivel de integracin de cadena de suministro en la prctica?, Qu factores motivan a las empresas para comprometerse a constituir cadenas de suministro?, Hasta qu punto el apoyo de la organizacin existe para llevar a acabo una iniciativas de integracin?, Cules Qu las beneficios/resultados se esperan de la integracin?, Qu barreras deben superarse para lograr integracin eficaz?, son herramientas y tcnicas que facilitan la integracin de la cadena de
25
La investigacin evala beneficios y
barreras, as como las soluciones estr atgicas instrumentadas en la
Fawcett, Stanley, E. and Gregory, M. Magnan. Achieving World-Class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers, and Bridges. Center for Advanced Purchasing Studies Arizona State University Research Park (2001).
46
suministro?, Hasta qu punto la prctica de la cadena de suministro se est llevando a cabo realmente? En trminos generales, el mtodo utilizado en la investigacin se bas en revisar la bibliografa existente, en la aplicacin de un cuestionario por correo electrnico, y entrevistas directas para la revisin de casos de estudio. Se enviaron alrededor de 1,500 cuestionarios para cada uno de los tres tipos de gerentes ms involucrados en la gestin de la cadena de suministro: abasto, produccin y logstica. De acuerdo con lo reportado, el nivel de respuesta fue muy positivo, pues contestaron ms del 90% de los cuestionarios en cada caso. Es de reconocerse que la muestra permite afirmar que los resultados sobre el desempeo e integracin de la cadena de suministro, son abundantes e interesantes segn demuestra su documento. Para efectos del presente estudio, se seleccionaron los cuadros que permiten observar todos aquellos factores crticos para el xito de la cadena de suministro. De acuerdos con Fawcett y Gregory, en el cuadro 2.5 se muestran los factores que motivaron la integracin de la cadena de suministro, registrados en orden descendente por su influencia, segn los encuestados. Como se puede aprecian en dicho cuadro, los conceptos: Mejoras en la satisfaccin del cliente, Mejoras en la productividad de la cadena de suministro, y la Intensificacin de la competencia, son los principales factores que han motivado la integracin de la cadena de suministro en Estados Unidos. Es importante sealar que la jerarqua otorgada a estos factores, por parte de los gerentes de abastecimiento, manufactura y logstica, es altamente concurrente, es decir, existe un alto grado de coincidencia acerca de los factores que han motivo que la cadena de suministro surja como un nuevo paradigma de gestin.
47
Cuadro 2.5 Factores que motivaron la cadena de suministro

Combinados
VARIABLE
Medida P % 5-7
Abasto
Medida P % 5-7
Manufactura
Medida P % 5-7
Logstica
Medida P % 5-7
Mejoras en la satisfaccin del cliente Mejoras en la productividad de la C S Intensificacin de la competencia Creacin de equipos en la C S Competencia contra las C S globales Enfoque a un centro de competencia Integracin inicial de clientes Acceso a mercados globales Cambio de poder en el canal Integracin inicial de proveedores
5.86 5.71 5.24 4.73 4.39 4.29 4.21 3.98 3.65 3.22
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
88.0 85.1 76.5 60.1 54.6 50.1 49.3 43.5 34.6 20.4
5.76 5.58 5.15 4.96 4.22 4.22 4.04 400 3.57 3.23
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
87.0 83.0 74.0 67.7 492 53,8 45.0 41.4 33.3 20.3
5.93 5.69 5.13 4.57 4.36 4.33 4.23 3.80 3.55 3.13
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
88.3 84.3 73.4 55.4 55.6 44.9 53.3 42.5 29.8 19.5
5.87 5.84 5.42 4.69 4.56 4.40 424 4.13 3.83 3.30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
88.5 88.0 81,7 58.4 58.2 52.0 49.0 46.3 40.3 21.3
Nota:
Qu impacto tiene cada uno de los factores listados arriba para que su empresa busque una mayor integracin en la cadena de suministro? (1= No es un factor que influye; 7= Es un factor crtico); P = Posicin; C.S. = Cadena de suministro. Fuente: Fawcett, Stanley E. and Gregory M. Magnan. Achieving World-Class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers, and Bridges. Center for Advanced Purchasing Studies Arizona State University Research Park (2001).
Por el lado de la operacin se detect un conjunto de barreras que influyen en el desempeo e integracin de la cadena de suministro, mismas que se relacionan en el cuadro 2.6. Los principales factores que obstruyen el correcto funcionamiento de la cadena de son ordenados por el efecto que producen, de acuerdo a lo que dijeron los entrevistados. En dicho cuadro se destaca la contundencia del factor inadecuados sistemas de informacin, pues se registra que ms del 70% de los entrevistados opinan que es un factor que influye de manera significativa en la integracin de la cadena de suministro, transformndose en una de las razones principales que obstruyen el buen desempeo de sta. A este factor anterior le siguen la falta de normas claras en las alianzas y metas inconsistentes en la operacin. Como es evidente, los factores identificados tienen vnculos muy estrechos, pues la formacin de alianzas estrategias muchas veces depende del tipo de tecnologa empleada para lograr una comunicacin ms estrecha.
48
Cuadro 2.6 Factores que obstaculizan la cadena de suministro (barreras)

VARIABLE
Inadecuados sistemas de informacin Falta de normas claras en las alianzas Metas inconsistentes de operacin Falta de compartir riesgos y ganancias Procesos muy sencillos de costeo Medidas de desempeo no alineadas Falta de iniciativa informacin para compartir
Combinados
Medida P % 5-7
Abasto
Medida P % 5-7
Manufactura
Medida P % 5-7
Logstica
Medida P % 5-7
5.19 4.87 4.84 4.83 4.61 4.56 4.56 4.49 4.32 4.26 3.80 3.73
1 2 3 4 5 6 6 8 9 10 11 12
71.2 5.07 62.4 4.74 64.0 4.75 65.6 4.73 56.4 4.63 55.5 4.39 56.1 4.56 52.4 4.42 49.2 4.31 49.9 4.12 34.8 4.08 38.5 3.76
1 3 2 4 5 8 6 7 9 10 11 12
69.4 59.3 58.2 61.1 58.4 50.6 54,0 52.4 50.3 43.4 438 388
5.00 4.87 4.83 4.76 4.49 4.61 4.36 4.37 4.21 4.35 3.60 3.36
1 2 3 4 6 5 8 7 10 9 11 12
65.3 63.6 65.8 66.3 492 58.4 49.5 48.3 47,0 54.8 28.4 31.2
5.48 4.97 4.94 4.97 4.71 466 4.74 4.67 4.44 4.30 3.76 4.05
1 2 4 3 6 8 5 7 9 10 12 11
78.4 68.5 66.8 64.0 61.5 56.7 64.5 56.1 50.8 50.3 33.7 45.3
Lmites de la organizacin Contribucin de mediciones en la CS Medicin de la demanda de los clientes Falta de participacin de los empleados Falta de recursos en la C S
Nota:
Qu influencia tienen estos factores sobre la integracin de la cadena de suministro? (1= No es una barrera; 7= Es una barrera o factor crtico); P = Posicin; C. S. = Cadena de suministro. Fuente: Fawcett, Stanley E. and Gregory M. Magnan. Achieving World-Class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers, and Bridges. Center for Advanced Purchasing Studies Arizona State University Research Park (2001).
Como respuesta a los factores sealados, algunas empresas han instrumentado una serie de soluciones que les permite trabajar correctamente con una cadena de suministro eficiente. relevantes se muestran en el cuadro 2.7. Independientemente de que algunas soluciones no se encuentran cabalmente definidas, se percibe que las principales parecen invocar estrategias de colaboracin, de integracin interna, y en menor medida de desarrollo tecnolgico. Como ya se ha detectado en los estudios precedentes, la estrategia basada en los sistemas de informacin, definida como la habilidad de una compaa para intercambiar informacin relevante y actualizada, se podra considerar de antemano como un factor crtico de xito de la cadena de suministro, y en realidad lo es. Sin embargo, el cuadro 2.7 parece sugerir ms bien la necesidad de aumentar el deseo de los participantes por
49
Las acciones
compartir informacin, y lograr una comunicacin ms eficiente. Desde luego, como se indic en el captulo 1, antes de automatizar los procesos stos deben redisearse a fin de lograr una mejor integracin empresarial y por tanto, un mejor desempeo de la cadena de suministro.
Cuadro 2.7 Soluciones efectivas para integrar la cadena de suministro
VARIABLE
Comunicacin frecuente Iniciativas por compartir informacin Uso de equipo interfuncionales Compartir experiencias proveedores Metas comunes Reduccin de la base de suministro Interaccin con los gerentes Procesos interfuncionales Compartir experiencias con clientes Seleccin de clientes Aumentar el adiestramiento en la C S Uso de mtricas en la C S Uso de medidas consistentes Vinculacin con EDI Claras normas de seleccin Administracin de inventarios vendedor Uso de costo total para el anlisis Compartir los riesgos y ganancias Compartir la estructura de la misin Normas claras en l a alianzas Procedimientos operativos comunes Uso de ERP/SCM software Uso de equipos de CS Uso de actividades basadas en los costos del con
Combinados
Medida P % 5-7
Abasto
Medida P % 5-7
Manufactura
Medida P % 5-7
Logstica
Medida P % 5-7
4.64 4.59 4.37 4.32 4.31 4.21 4.21 4.21 4.14 4.11 4.09 4.08 405 4.02 3.97 3.86 3.85 383 3.80 376 3.74 336 3.31 3.08
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
54.2 55.0 47.2 46.0 45.7 42.8 46.0 43.4 41.6 43.5 39.4 42.3 39.8 43.2 38.2 36.2 47.5 35.6 36.3 32.0 27.5 25.3 24.8 20.2
4.50 4.58 4.34 4.46 4.42 4.50 4.10 4.03 4.14 3.89 3.87 4.03 4.06 3.53 4.05 4.13 4.14 3.99 3.99 3.81 3.70 3.03 3.31 3.17
3 1 6 4 5 2 10 14 7 17 18 13 11 21 12 9 8 15 16 19 20 24 22 23
55.5 57.0 48.4 558 53.2 58.4 493 43.0 44.6 38.6 39,8 42.9 43.5 35.1 45.5 45.2 49.4 44.0 45.4 35.9 28.8 21.4 270 22.2
4.57 4.41 4.12 4.35 4.17 3.93 3.94 4.03 4.12 4.01 4.01 3.93 387 383 3.69 3.78 3.42 3.63 3.47 3.43 3.56 326 3.03 2.60
1 2 5 3 4 11 10 7 6 9 8 12 13 14 16 15 21 17 19 20 18 22 23 24
56.1 54.8 45.0 50.0 44.5 37.7 38.9 41.7 41.7 47.1 40.1 40.1 37.1 44.5 33.4 35.9 27.0 29.6 31.0 23.6 23.1 26.0 20.6 14.9
4.82 4.77 4.64 4.20 4.35 4.25 4.57 454 4.16 4.39 4.36 4.28 4.21 4.62 4.19 3.72 4.04 3.90 3.97 4.03 3.94 3.73 3.59 3.47
1 2 3 13 9 11 5 6 15 7 8 10 12 4 14 22 16 20 18 17 19 21 23 24
64.4 66.8 60.6 45.3 51.9 47.3 61.5 56.6 49.5 55.0 48.9 54.8 501 58.7 47.9 38.0 48.9 43.7 43.1 45.5 38.1 35.3 34.1 290
Nota:
Qu influencia tienen cada uno de los factores para elevar la coordinacin entre las empresas? (1= No es un facilitador, 7 = Es un efectivo facilitador); C. S. = Cadena de suministro; P = Posicin. Fuente: Fawcett, Stanley E. and Gregory M. Magnan. Achieving World-Class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers, and Bridges. Center for Advanced Purchasing Studies Arizona State University Research Park (2001).
Por lo que se refiere a las estrategias ms comunes utilizadas para el mejor desempeo de la cadena de suministro, Fawcett y Magnan, las clasificaron en dos grupos: (I) Inversin de recursos (vase cuadro 2. 8), y (II) Coordinacin (vase cuadro 2. 9). Por lo que respecta a las Estrategias de inversin de recursos, relacionadas en el cuadro 2.8, parecen confirmar lo antes dicho. Una de las
50
estrategias ms socorridas para lograr un buen desempeo de la cadena de suministro es el uso de alianzas estratgicas, en la cual las tres mejores practicas de este tipo de estrategia reciben las ms altas calificaciones. Lo anterior parece claro en el entendido de que el principio fundamental de las alianzas conduce a una mayor integracin y colaboracin de las relaciones mercantiles, beneficindose mutuamente las partes involucradas.
Cuadro 2.8 Estrategias en inversin de recursos
VARIABLE
Combinados
Medida P % 5-7
Abasto
Medida P % 5-7
Manufactura
Medida P % 5-7
Logstica
Medida P % 5-7
Estrategia de inversin en sistemas de informacin

Inversiones en sistemas empresariales Inversiones en sistemas de aplicacin Uso de Internet par compartir informacin Integrar aplicaciones de informacin Adecuar los sistemas para compartir informacin con los clientes Adecuar los sistemas para compartir informacin con los proveedores Sistemas de informacin para satisfacer las necesidades de la C. S. Compartir informacin a travs de la C. S.
4.90 4,81 4.65 3.82 368 3.56 3.25 3.06 9 13 16 30 34 39 41 42 65.20 63.70 58.40 35.20 34.60 31.10 22.80 17.80 4.55 4.58 4.55 3,85 3.83 3.79 3.31 3.10 19 18 20 30 32 35 41 42 53.10 54.20 56.70 36.00 38.70 37.50 21.80 16.20 4.74 4.68 4.42 3.79 3.63 3.46 3.27 2.96 11 13 18 26 32 39 41 42 63.40 61.80 53.30 34.20 33.70 28.70 24.60 14.40 5.33 5.12 4.97 3.82 3.61 3.45 3.18 3.14 4 8 12 31 36 39 41 42 77.00 7350 64.70 3570 32.00 28.00 21.70 22.20
Alianzas estratgicas
Productos y servicios individuales 5.51 (Customizing) 5.49 Adaptacin a las necesidades del cliente Contados clientes clave Confianza en el cliente basada, en las alianzas Proteccin y evaluacin de proveedores
5.37 4.86 4.84 4.65 1 2 3 11 12 17 20 24 28 33 36 38 78.00 81.20 77.60 66.60 64.20 57.70 49.60 45.80 3570 31.50 30.70 28.30 5.50 5.51 5.36 4.93 5.10 4.98 4.72 4.04 4.27 3.81 3.68 3.79 2 1 4 10 6 8 13 26 22 33 37 34 76.90 82.90 78.60 70.20 71.70 65.20 61,40 43,80 49.40 33.30 30.00 35.40 5.67 5.61 5.30 4.92 4.67 4.60 4.28 3.89 3.63 3,48 3.53 3.39 1 2 4 8 14 15 19 24 31 38 36 40 81.40 82.50 76.50 72.30 56.90 64.20 49.50 43.10 2680 25,10 24.80 24.10 5.35 5.35 5.44 4.73 4.80 4.41 4.15 4.30 3.86 3.79 3.79 3.55 2 3 1 15 14 19 22 20 30 32 33 37 7580 78.40 78.20 57.90 65.20 52.00 39.80 50.30 32.90 36.30 37.10 26.40
Gestin de proveedores Confianza en el proveedor, basada en las 4.37 alianzas 4.08 Uso de contratos escritos en las alianzas Compartir riesgos y ganancias ro arriba 390 Creacin de normas en las alianzas Monitorear las normas de las alianzas Compartir ganancias ro abajo Participacin de los mandos medios
3.69 3.66 3.57
Estrategia en recursos humanos

4.72 15 23 37 40 64.10 45.30 26.80 22.60 4,65 4.11 3.57 3.54 16 25 39 40 64.10 45.50 28.20 25.60 4.81 4.18 3.69 3.49 9 22 29 37 68.30 45.10 29.70 24.10 468 4.06 3.49 326 16 25 38 40 60,20 45.40 22.80 18.80 4.12 Participacin de los empleados Leal tad de la empresa hacia los 358 empleados Lealtad de los empleados hacia la 3.42 empresa
Nota:
Indican hasta qu punto usted est de acuerdo con las variables y cmo se relacionan con su C. S. (1= Fuertemente en desacuerdo, 7 =Fuertemente de acuerdo); C. S. = Cadena de suministro; P = Posicin. Fuente: Fawcett, Stanley E. and Gregory M. Magnan. Achieving World-Class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers, and Bridges. Center for Advanced Purchasing Studies Arizona State University Research Park (2001).
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Aun cuando las alianzas estratgicas se pueden clasificar en el grupo de estrategias de coordinacin, la clasificacin de stas y sus factores se consideran como informacin valiosa para los propsitos de esta publicacin. En cada uno de los cuadros brevemente descritos, se pueden identificar los factores ms relevantes en la cadena de suministro.
Cuadro 2.9 Estrategias para lograr una mayor coordinacin en la cadena de suministro
VARIABLE
Combinados
Medida P % 5-7
Abasto
Medida P % 5-7
Manufactura
Medida P % 5-7
Logstica
Medida P % 5-7
Estrategia de alineamiento o estandarizacin

Entrada de solicitudes del cliente Necesidades del cliente del cliente Conocimiento imperativo de la cadena de suministro Metas operativas internas consistentes Objetivos estratgicos alineados Polticas operativas comunes en la C. S. Metas operativas consistentes en la C. S.
5.26 5.25 438 4.17 3.97 3.83 3.73 4 5 19 22 26 29 32 74.40 73.80 48.30 44.10 38.70 36.00 28.00 5.41 5.29 4.64 4.30 4.01 3.84 3.93 3 5 17 21 27 31 28 80.10 72.30 55.10 45.80 42.70 34.20 33.00 5.24 5.35 4.26 422 3.78 3.63 3.56 5 3 20 21 27 33 35 74.70 77,70 65.40 46.30 32.50 27.60 24.80 5.16 5.12 427 401 4.13 4.03 3.71 6 9 21 28 23 26 35 69.20 71.00 44.60 40.50 41.70 45,70 27.20
Estrategias de medicin
Mediciones orientadas al proceso Mediciones orientadas a la C. S. Mejoras a las mediciones de capacidad Mediciones de desempeo del proveedor Mediciones de rentabilidad del cliente Mediciones internas consistentes
5.06 4.86 4.72 4.60 4.01 3.78 6 10 14 18 25 31 72.80 66.90 62.70 56.90 41.90 34.10 5.04 4.69 4.71 4.94 4.25 3.66 7 15 14 9 23 38 72,00 61.70 62.00 65.50 43.50 30.00 5.03 4.78 4.54 4.44 3.82 3.75 6 10 16 17 25 28 70.00 64.20 57.20 53.10 35.90 33.40 5.12 5.09 4.91 4.47 4.02 3.90 7 10 13 18 27 29 75.80 74.00 68.90 53,50 46.50 38.20
Estrategia de cambio en los procesos

Coordinacin interfuncional Reingeniera de los procesos Compartir los recursos de valor agregado Desarrollo de proveedores
4.93 4.90 3.95 3.67 7 8 27 35 68.60 64.80 36.00 29.60 4.73 4.74 4.11 3.69 12 11 24 36 61.20 59.30 39.80 30.70 5.02 4.72 3.68 359 7 12 30 34 67.90 59.50 29.40 25.70 5.02 522 4.08 3.72 11 5 24 34 75.30 74.90 39.60 32.60
Nota:
Indican hasta qu punto est de acuerdo con las variables, y cmo se relacionan con su C. S. (1 = Fuertemente en desacuerdo, 7 = Fuertemente de acuerdo). C. S. = Cadena de suministro; P = Posicin. Fuente: Fawcett, Stanley E. and Gregory M. Magnan. Achieving World-Class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers, and Bridges. Center for Advanced Purchasing Studies Arizona State University Research Park (2001).
2.2 Identificacin y clasificacin de los factores crticos de xito Como se mencion en el en el captulo 1, la consolidacin de nuevos modelos de organizacin de la produccin, ha modificado radicalmente los procesos de gestin logstica y las relaciones entre los actores que forman parte de los sistemas, provoc ando un entorno en constante cambio. Ello permite afirmar que el estudio e identificacin de los factores crticos de
52
xito de la cadena de suministro constituye una herramienta fundamental para el correcto planteamiento de una solucin eficiente de su evaluacin. Se puede entender por factores crticos de xito como aquellos aspectos clave de negocio en el cual una empresa no puede evadir si pretende ser competitiva; es ms, tiene la obligacin de identificarlos y darles seguimiento y cumplimiento para llevar a cabo un mejor control de los mismos, y as garantizar el xito de la compaa. En general, se puede afirmar que los factores favorecen o amenazan el logro de los objetivos globales de las organizaciones. En este trabajo, el estudio especifico de los factores y su influencia en la cadena de suministro, se plantea desde un enfoque multidimensional que trata de abarcar diferentes ejes descriptivos. Es decir, se estima que los factores crticos de xito son relevantes para un buen diseo y gestin de la misma, ya que generalmente estn formados por un conjunto reducido de objetivos y estrategias medibles. Dado que no todos los objetivos y estrategias son igualmente importantes para la empresa, y que ello depende del sector industrial en que est insertada la misma, o por el tipo y caractersticas del producto o servicio ofrecido; el intento de medicin de todos los factores conllevara a un elevadsimo esfuerzo a nivel volumen de informacin y recursos, por tanto, conviene centrase en aquellos factores que se consideran vitales, o de especial relevancia para la empresa (Ortiz, 2003). 26 Algunos autores han hecho intentos para clasificarlos; por ejemplo, Carmona 27 identifica dos clases de factores crticos de xito: de control y constructivos. Otros autores los engloban en: internos o externos a las
26
Ortiz, ngel. La perspectiva estratgica. Centro de Investigacin, Gestin e Ingeniera de la Produccin. (CIGIP), Universidad Politcnica de Valencia, Espaa (2003). 27 Carmona O., Anglica. Metodologa de intervencin organizacional, basada en MVS-Factores crticos de xito. Tesis de grado, Universidad de los Andes (2000).
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organizaciones. Catao 28 sugiere que es conveniente llenar un formulario para cada uno de los factores de xito considerados en el estudio. Seala que eso ayudar a documentar el proceso que hay que estudiar. Para la identificacin de los factores crticos de xito, propone el formato que se muestra en la figura 2.2.
PROCESO CLAVE: FACTOR CRTICO DE XITO PROPUESTO: MOTIVO: RESPONSABLE DEL PROCESO: ANLISIS CUALITATIVO DEL FACTOR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Es el factor c uantificable? Cmo? Es el factor medible? Cmo? Es el factor revisable? Cmo? Indica el factor los resultados del proceso durante el tiempo? Cmo? Indica el factor el progreso hacia los objetivos en el tiempo? Cmo? Cmo afecta al factor un cambio en el proceso? Es el valor del factor aceptado en la empresa? Es el valor del factor aceptado por otras empresas? Cules? Es la obtencin de datos fcilmente accesible? Es la integridad de los datos fiable? Se puede calcular la medida del factor resultante fcilmente? Est el factor documentado o publicado abiertamente? Dnde?
10.
Figura 2.2 Formulario, factores crticos de xito

Fuente: Catao B., Nora B.Gestin por factores crticos de xito. IX Seminario Regional de Diseo de Plantas Industriales, Estado del Arte en Tpicos de Diseo de Plantas. Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Minas (2000).
No obstante lo anterior, se reconoce ocasionalmente que no resulta tan evidente la cantidad de factores crticos de xito presentes, y su magnitud de influencia en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro y en todos sus procesos, e incluso el grado de interrelacin que existe entre s,
28
Catao, B. Nora B.Gestin por factores crticos de xito. IX Seminario Regional de Diseo de Plantas Industriales. Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Minas (2000).
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aun con apoyo de los fundamentos que rigen a la teora de las dimensiones 29 30. Desde luego, este tipo de anlisis no se abordar en la presente publicacin, dejndose para otra ocasin quiz aplicando tcnicas de anlisis multivariante. A manera de resumen y particularizado el desempeo de la cadena de suministro desde el punto de vista de la teora de las dimensiones, se puede ilustrar a partir del planteamiento de segmentacin de los factores crticos de xito en torno a sus fuentes de desempeo (vase figura 2.3).
ESTRUCTURA
DISEO OPERATIVO DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
COLABORACIN E INTEGRACIN EMPRESARIAL
GESTIN DE RECURSOS
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
Figura 2.3 Fuentes de desempeo de la cadena de suministro

29
La teora de las dimensiones describe un proyecto a travs de seis dimensiones que sirven para definirlo. Cada dimensin es un conjunto homogneo de actividades que lleva a cabo el proyectista en el desarrollo del diseo. La premisa fundamental de esta teora es que todas las dimensiones estn presentes en todo tipo de proyectos y dems , en forma continua; de tal manera que para explicar un diseo en toda su amplitud, es suficiente y necesario recurrir a las seis dimensiones que en l intervienen. As, se puede afirmar que cualquier variable relevante del diseo debe estar relacionada con, al menos, una de las dimensiones definidas (vase Boni, et al., 2002). 30 Boni, Alejandra, et al. Anlisis axiolgico de la teora de las dimensiones del proyecto. Departamento de Estudio de Ingeniera, Universidad Politcnica de Valencia (2002).
55
2.2.1 Factores estructurales Primeramente, se debe reconocer que aunque estrictamente no es una cadena, sino una red, la estructura de la cadena de suministro son todas las empresas que participan en una cadena de produccin y servicios, desde las materias primas hasta el consumidor final (Brewer, et al., 2001) 31. Cada una de stas dar una importancia distinta a los factores de decisin. Para efectos de este trabajo, la estructura de la cadena de suministro involucra dos tipos de factores crticos de xito: tangibles e intangibles. Los primeros, entre otras cosas, comprenden el diseo topogrfico de la red de suministro en la que se encuentra insertada la cadena, los cuales se refieren a la localizacin y cantidad de instalaciones (o empresas) que la forman. La definicin de estos factores involucra tcnicas de optimizacin que permiten contestar diversas preguntas, incluyendo: Cuntas instalaciones deben ser abiertas?, Cada instalacin dnde debe ser ubicada?, Cmo debe ser asignada la demanda del cliente en cada instalacin?, entre otras32. Los elementos estructurales tangibles dan origen a los factores intangibles, tales como la red de transporte, capacidad instalada y la organizacin empresarial (vase figura 2.4). Sin embargo, los factores crticos de xito intangibles, son importantes a su vez para el ptimo aprovechamiento de los recursos y las instalaciones, en trminos del nivel de calidad en la gestin logstica. Como resultado de la interrelacin directa entre estos dos tipos de factores, se presenta una influencia mutua en su actuacin (retroalimentacin), influyendo de manera relevante en el nivel de desempeo de la cadena de suministro.
31
32
Brewer, Ann. N., Button, Kenneth J. y Hensher, David. Handbooks in Transport 2. Pergamon (2001).
Handbook of Logistics and Supply Chain Management:
En este documento se usa el trmino instalacin en su sentido ms amplio. Significa incluir entidades , tales como fbricas, almacenes y puntos de venta.
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FACTORES TANGIBLES
FACTORES INTANGIBLES
LOCALIZACIN DE LAS INSTALACIONES
RED DE TRANSPORTE
CANITIDAD DE INSTALACIONES
CAPACIDAD INSTALADA
ESTRUCTURA
EMPRESAS INVOLUCRADAS ORGANIZACIN EMPRESARIAL
TERCERAS PARTES
PROCESOS CLAVE
Figura 2.4 Factores estructurales de la cadena de suministro

2.2.2 Diseo operativo de la cadena de suministro El mercado, la infraestructura disponible o potencial, los costos y el margen, son los componentes clave para el diseo operativo de la cadena de suministro. En general, los factores del mercado requieren del conocimiento detallado de la demanda (localizacin y necesidades especficas), de las caractersticas de la infraestructura en torno al conjunto de instalaciones potenciales, de la capacidad instalada y de los modos de transporte disponibles. Segn las caractersticas de los factores sealados, los costos unitarios permiten evaluar el diseo de la cadena de suministro en trminos de la rentabilidad que presenta algn diseo especfico. Evidentemente, lo anterior da paso al margen deseado en la cadena de suministro, derivado
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principalmente del nivel de servicio al cliente apuntalado por ptimos niveles de inventario, tiempos de entrega mnimos, y el diseo de procesos en trminos de un mejor desempeo de la cadena en su conjunto, soportada por un conjunto de polticas de operacin en cada una de las reas funcionales (vase figura 25).
FACTORES MERCADO INFRAESTRUCTURA COSTOS MARGEN
DEMANDA
CONJUNTO DE INSTALACIONES POTENCIALES LOCALIZACIN POTENCIAL DE LAS INSTALACIONES CAPACIDAD INSTALADA MODOS DE TRANSPORTE
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN COSTO UNITARIO DE INVENTARIO COSTO UNITARIO DE TRANSPORTE COSTO DE OPERACIN DE LAS INSTALACIONES
NIVEL DE SERVICIO NIVEL DE INVENTARIO
DISPERSIN DE LA DEMANDA CARACTERSTICAS DE LOS PRODUCTOS
CICLO DE ENTREGA
REINGENIERA DE PROCESOS
POLTICA DE ABASTO
POLTICA DE PRODUCCIN
POLTICA DE DISTRIBUCIN
DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Figura 2.5 Factores de diseo de la cadena de suministro

2.2.3 Gestin de recursos El conjunto de factores de gestin se refiere al desarrollo de la organizacin y su control, apoyados en el conocimiento de los recursos humanos y del mbito de la empresa. Los factores de organizacin se refieren al desarrollo de competencias desde la perspectiva de una mayor integracin empresarial, basada en la creacin de equipos empresariales con el objetivo de armonizar los procesos de negocio, buscando disminuir los
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tiempos de entrega de pedidos e incrementar la satisfaccin del cliente final. Lo anterior requiere de estrictos y modernos sistemas de control de la produccin que garanticen mayor flexibilidad para la introduccin de nuevos productos, con un mayor grado de personalizacin.
CONTROL
SISTEMA DE PRODUCCIN PRODUCCIN FLEXIBLE ELIMINAR ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR I + D DEL PRODUCTO INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS PERSONALIZACIN DE LA PRODUCCN
MOVIMIENTO DE MATERIA PRIMA CONTROL DE INVENTARIOS OPTIMIZACIN DEL TAMAO DEL LOTE OPTIMIZACIN DEL TAMAO DEL PEDIDO CONTROL DEL TIEMPO DE CICLO
ORGANIZACN
ENFOQUE ORGANIZACIONAL INTEGRAL ENFOQUE A UN CENTRO DE COMPETENCIA CREACIN DE EQUIPOS EN LA C. S.
COMUNIN ENTRE PROCESOS
CONTROL DE LOS COSTOS DE TRANSPORTE MOVIMIENTO PRODUCTOS INTERMEDIOS Y TERMINADOS COSTOS TOTALES DE DISTRIBUCIN PROGRAMACIN DE INVERSIONES
SATISFACCIN DEL CLIENTE
GESTIN DE RECURSOS
VELOCIDAD DE ENTREGA
MEJORA CONTINUA
CONOCIMIENTO DE PROVEEDORES CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA
CONOCIMIENTO DE CLIENTES CONOCIMIENTO RECURSOS HUMANOS
PRONSTICO DE LA DEMANDA
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Figura 2.6 Factores de gestin de recursos de la cadena de suministro

Figura: Elaboracin propia.
Los factores de control permiten el dimensionamiento adecuado del uso de los recursos ms importantes, por ejemplo: movimiento de materias primas, productos intermedios y terminados, optimizacin de lotes y tamao del pedido, costos de distribucin y sobre todo la definicin del programa maestro de inversiones.
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2.2.4 Tecnologas de la informacin Para mejorar su ventaja competitiva, las empresas buscan da con da integrar la planificacin de las actividades de su cadena de suministro. Generalmente, sus objetivos estn orientados al diseo y operacin de su infraestructura industrial, as como manejar las relaciones con su entorno de tal forma que les permitan minimizar la inversin total y los costos de materias primas, produccin, transporte, inventario, etc. Para lograr lo anterior, los sistemas de informacin y el desarrollo de nuevas tecnologas han jugado un papel relevante para facilitar una gestin eficiente de la cadena logstica. Los avances en este rengln se han enfocado al desarrollo de herramientas informticas con un enfoque ms integral. En general, las nuevas tecnologas de gestin estn conformadas por mdulos que interactan en un mbito virtual con informacin en tiempo real (vase figura 2.7).
FLUJO DE INFORMACIN
Capacidad de la planta del proveedor Requerimientos de tiempo en la fase de produccin Capacidad de la planta del fabricante Requerimientos de tiempo en la fase de reposicin Nivel de servicio Meses pronosticados
Pronstico semanal por SKU en el Centro de Distribucin
MRP Planeacin de requerimientos de material

Programa semanal de produccin
MPS Plan maestro de produccin

Programa semanal de produccin
DRP Planeacin de requerimientos de distribucin
Pronstico
Planeacin de envos
FLUJO DE PRODUCTO
Proveedor
Planta
Centro de Distribucin
Consumidores
SISTEMA DE RASTREO SATELITAL DE UNIDADES DE TRANSPORTE
Figura 2.7 Interaccin de las tecnologas de informacin y de gestin de la cadena de suministro

Fuente: Adaptado de Exel Logistics.
60
Esta ltima caracterstica permite agilizar la toma de decisiones a todos los eslabones y niveles de las empresas en la cadena de suministro, puesto que dichos sistemas vinculan al consumidor final con el proveedor, permitiendo que ste ltimo reaccione a los cambios que se producen en el mercado. Algunas herramientas y sus factores de xito se muestran en la figura 2. 8 de acuerdo al tipo de actividad que atienden (operativas, tcticas, y estratgicas).
Desarrollo de una interfaz amigable SCM: Sistema de Gestin de la Cadena de Suministro Sistemas de Planeacin Avanzada (APS) Sistema de Ejecucin de la Produccin (MES)
Estratgicas
Tcticas
Gestin del Suministro por Catlogo
Planeacin de Transporte e Inventario (PTI)
Planeacin de la Demanda
Gestin de los Ejecucin de Transporte Requerimientos del Cliente y Sistema de Almacenamiento (WMS) (CRM)
Operativas
Acceso a la informacin
Proveedores
Fabricantes
Distribuidores
Detallistas
Consumidores
Bases de datos confiables Bases de datos comunes y estandarizadas
Figura 2.8 Tecnologas de informacin ms importantes en el mercado

Fuente: Acaptado de Chopra, Sunil y Meindl, Peter. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation Prentice Hall. Upper Saddle River, New Jersey. (2001).
No slo basta disponer de una herramienta de gestin para garantizar un buen desempeo, sino que es importante que stas se complementen con adecuadas bases de datos compatibles y confiables, interrelacionadas con interfases amigables y de fcil acceso. Las tecnologas de la informacin para la administracin de la cadena de suministro, son diseadas para ser aplicadas a distintos niveles de gestin
61
(ya sean operativos, tcticos y/o estratgicos), y son emplean por uno o ms eslabones de la cadena. Las caractersticas ms relevantes de este tipo de herramientas, surgidas en la ltima dcada, representan para muchas empresas una solucin tecnolgica de sistemas avanzados de planificacin, que explotan las ltimas tecnologas informticas y la modelacin matemtica tcnicoeconmico de complejas cadenas de suministro integradas horizontal y verticalmente, operando en un slo pas o en mltiples naciones. Estos sistemas se orientan al manejo de datos, y permiten a los usuarios desarrollar modelos de acuerdo con la complejidad de su cadena de suministro y a los requerimientos de optimizacin de la misma. El continuo crecimiento en la complejidad de los sistemas industriales y en la dimensin de las redes de suministro, exige cada vez ms el empleo de herramientas que optimicen las decisiones. 2.2.5 Colaboracin e integracin empresarial La necesidad de coordinar flujos de mercancas, informacin y recursos econmicos entre los miembros de la cadena de suministro convierte a la logstica en el punto de partida de toda iniciativa de cooperacin. Como resultado de una estrecha colaboracin entre los elementos del sistema, se produce una agilizacin del proceso productivo que da como resultado, mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes (Jimnez, 2002). El trmino, co-peticin surge de los nuevos modelos de competencia y colaboracin; ahora, los negocios compiten sumando esfuerzos con crecimiento paralelo, considerando un conjunto de factores claves para el xito de su funcin logstica. Algunos de los factores ms importantes se observan en la figura 2.9. Desde este punto de vista se identifican factores estratgicos y de integracin funcional en constante interaccin.
62
Los factores estratgicos se refieren al diseo de polticas y objetivos comunes entre los miembros de la cadena de suministro; incluyen el desarrollo de un conjunto de nuevos productos o servicios, con vista en un crecimiento basado en modelos ganar-ganar. Por su parte, los factores de integracin empresarial, enfocados al desarrollo de modelos que mejoren la sincronizacin e interrelacin funcional de las empresas, buscan involucrar a los proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes claves de la red de suministro, integrando incluso a transportistas, bajo un esquema de riesgos y ganancias compartidas.
COLABORACIN E INTEGRACIN EMPRESARIAL

Proveedor del proveedor Proveedor Empresa Distribuidor Consumidor
FACTORES ESTRATGICOS
FACTORES DE INTEGRACIN FUNCIONAL
ALIANZAS ESTRATGICAS
ALINEAR MTRICAS
FOMENTAR INTERS EN LA CADENA DE SUMINISTRO
RESTRUCTURACIN ORGANIZACIONAL
POLTICAS COMUNES
ALINEACIN CON OBJETIVOS DE LOS TRABAJADORES
INTEGRACIN CON CLIENTES Y PROVEEDORES INTEGRACIN CON EMPRESAS DE TRANSPORTE IDENTIFICACIN CON CLIENTES Y PROVEEDORES, CLAVE
SINCRONIZACIN EMPRESARIAL
OBJETIVOS ALINEADOS
MODELOS GANAR-GANAR
ELIMINAR REACTIVIDAD ENTRE REAS
NORMAS CLARAS EN LAS ALIANZAS
METAS COMUNES
COMPARTIR RIESGOS Y GANANCIAS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
DESARROLLO DE PRODUCTOS
IDENTIFICAR NECESIDADES DEL CLIENTE
COMPARTIR INFORMACIN
Figura 2.9 Factores de colaboracin e integracin empresarial

63
En trminos generales, es importante reconocer que en mercados competitivos y dinmicos, la diferenciacin ya no se centra en los productos, sino en la forma de construir relaciones duraderas, y mutuamente beneficiosas entre todas las unidades de negocios. Sin embargo, tambin se reconoce que las empresas han carecido de buena voluntad para compartir informacin, recursos, tecnologa, etc., lo que ha limitado el establecimiento de estrategias horizontales, basadas en el desarrollo de interrelaciones.
64
Captulo 3 Modelacin prospectiva de la cadena de suministro

El objetivo principal del captulo est dirigido hacia el establecimiento de la base terica y los fundamentos que soportan las prefer encias e influencia en la cadena de suministro de los actores implicados, as como determinar la evolucin prospectiva en la innovacin de las fuentes de desempeo en torno a los factores crticos de xito identificados en el captulo precedente. Dichas actividades se llevan a cabo por medio de la tcnica conocida como Proceso Analtico Jerarquizado (AHP; por sus siglas en ingls, Analytic Hierarchy Process). De manera detalla, el contenido de este captulo presenta el desarrollo del modelo jerrquico, el cual muestra las interrelaciones de los diferentes niveles de criterios para el mejoramiento del desempeo competitivo de la cadena de suministro. 3.1 El Proceso Analtico Jerarquizado (AHP) Este mtodo fue desarrollado por el matemtico Thomas Saaty; y consiste en formalizar la comprensin intuitiva de problemas complejos mediante la formulacin de un modelo jerrquico. El propsito del mtodo es permitir que el agente decisor estructur e un problema multicriterio en forma visual, mediante la construccin de un modelo jerrquico constituido por tres niveles: meta u objetivo, criterios y alternativas. Ms especficamente, el AHP permite de una manera eficiente y grfica organizar la informacin respecto de un problema, descomponerla y analizarla por partes; visualizar los efectos de cambios en los niveles, y sintetizar. El AHP trata de desmenuzar un problema y luego unir todas las soluciones de los subproblemas en una conclusin (Saaty, 1998). 33
33
Saaty, Thomas. Mtodo Analtico Jerrquico (ANP): Principios bsicos , en Evaluacin y Decisin Multicriterio. Reflexiones y Experiencias. Editado por Eduardo Martnez y Mauricio Escudey. Editorial Universidad de Santiago (1998).
65
Una vez configurado el modelo jerrquico, se realizan comparaciones de a pares (comparaciones binarias) entre dichos elementos (criteriossubcriterios y alternativas), y se atribuyen valores numricos a las preferencias sealadas por las personas, entregando una sntesis de las mismas mediante la agregacin de dichos juicios parciales. El fundamento del proceso de Saaty descansa en el hecho, que permite dar valores numricos (asignacin de pesos) a los juicios dados por las personas, logrando medir cmo contribuye cada elemento de la jerarqua al nivel inmediatamente superior del cual se desprende. Para estas comparaciones se utilizan escalas de razn en trminos de preferencia, importancia o probabilidad sobre la base de una escala numrica propuesta por el mismo Saaty, que va desde 1 hasta 9. Una vez obtenido el resultado final, el AHP permite llevar a cabo un anlisis de sensibilidad. El AHP posee un software de apoyo, y su aplicacin comprende una variada gama de experiencias prcticas en campos muy diversos en diferentes pases del mundo. El AHP es una herramienta metodolgica que ha sido aplicada en varios pases para incorporar las preferencias de los actores involucrados en algn tipo de conflicto y/o proceso participativo de toma de decisi ones, como es el caso de los agentes logsticos de la cadena de suministro. Dentro de las posibilidades de aplicacin de la herramienta estn entre otras: formulacin de polticas, priorizar cartera de proyectos, gestin ambiental, anlisis costo beneficio, formulacin de estrategias de mercado, etc. Algunas de las ventajas del AHP frente a otros mtodos de decisin multicriterio son:
66
Presenta un sustento matemtico Permite desglosar y analizar un problema por partes Permite medir criterios cuantitativos y cualitativos mediante una
escala comn
Incluye la participacin de diferentes personas o grupos de inters, y

generar un consenso
Permite verificar el ndice de consistencia, y hacer las correcciones si

es el caso
Gener a una sntesis, y da la posibilidad de realizar anlisis de

sensibilidad
Es de fcil uso, y permite que su solucin se pueda complementar con

mtodos matemticos de optimizacin 3.1.1 Base matemtica del AHP El AHP trata directamente con pares ordenados de prioridades de importancia, preferencia o probabilidad de pares de elementos en funcin de un atributo o criterio comn representado en la jerarqua de decisin. Se piensa que este es el mtodo natural (pero refinado) que la gente sigui al tomar decisiones, mucho antes que se desarrollaran funciones de utilidad y antes que se desarrollara formalmente el AHP (Saaty, 1998). El AHP hace posible la toma de decisiones grupal mediante el agregado de opiniones, de tal manera que satisfaga la relacin recproca al comparar dos elementos. Luego toma el promedio geomtrico de las opiniones. Cuando el grupo consiste en expertos, cada uno elabora su propia jerarqua, y el AHP combina los resultados por el promedio geomtrico (Saaty, 1998). En definitiva, AHP es una herramienta matemtica bien estructurada que permite la combinacin perfecta de variables cuantitativas y cualitativas a un mismo nivel, obteniendo resultados que apoyan adecuadamente a la toma de decisiones.
67
Los axiomas del AHP son los siguientes:

Axioma No. 1 (Reciprocidad). Juicios recprocos Axioma No. (Homogeneidad). Homogeneidad de los elementos Axioma No. 3 (Dependencia). Condicin de estructura jerrquica, o estructura dependiente de reaprovechamiento Axioma rango No. 4 (Cumplimiento). Condicin de expectativas de orden de La intensidad de preferencia de Ai/Aj es inversa a la preferencia de Aj/Ai. (aji = 1/aij; aii = 1) Los elementos que se comparan son del mismo orden de magnitud, con respecto a una misma propiedad Determinar y controlar el tipo de d ependencia entre los elementos de dos niveles consecutivos en la jerarqua y dentro de un mismo nivel Las expectativas deben estar representadas en la estructura (modelos) en trminos de criterios y alternativas
Ms especficamente, el mtodo AHP en principio trata de: a) Desarrollar un juicio sobre la importancia relativa de estas alternativas b) Que el juicio final sea lo ms objetivo posible Por lo anterior, considerando que la comparacin al mismo tiempo de todas las alternativas es prcticamente imposible, el mtodo AHP tiene la ventaja de llevarlas a cabo de manera paritaria, es decir, de a dos por vez. El resultado de estas comparaciones se vuelca en una matriz de relaciones paralelas, como la que se muestra en la figura 3. 1.
1 A=
a12
.. .. ..
a1n a2n . 1
1/a12 1
1/a1n 1/a2n ..
Figura 3.1 Matriz de las comparaciones paritarias entre alternativas
En la matriz A de relaciones paralelas, cada elemento aij representa la importancia relativa entre la alternativa 1 y la 2, es decir, la relacin de las ponderaciones. En una analoga del peso especfico de dos alternativas, la
68
alternativa 1 con un peso w1= 50 g, y la alternativa 2, con w2 = 30 g se pueden evaluar de la siguiente manera: w1 A12 = w2 = 40 g 50 g = 4 5 (Ecuacin 1)
Si en la matriz A cada elemento aij es remplazado por una relacin semejante a la ecuacin 1, se tendr una matriz de pesos, como la que se muestra en la figura 3.2.
w1/w1 w1/w2 w2/w2 wn/w2 .. .. .. .. w1/wn w2/wn .. wn/wn
A=
w2/w1 wn/w1
Figura 3.2 Interpretacin de la matriz de comparaciones paritarias

Fuente: Elaboracin propia (f ormato universal).
Esta matriz se denomina matriz cuadrada reciproca. Las comparaciones descritas en ella, se definen consistentes si aij*ajk = a ik (intuitivamente, si B es mayor que C y C es mayor que D, no puede ser mayor que B; formalmente aij=2 y ajk=4, entonces aik=8); dicho de otra manera, aij=aik/a jk. Emitir un juicio ecunime para la evaluacin de distintas alternativas no puede estar lejos del proceso planteado, sin embargo, es necesario establecer una tolerancia entre los errores o desvos con respecto a las apreciaciones. Considerando la lnea i de la matriz de juicios (relaciones paralelas): ai1; ai2;.....; aij;..ai n.
69
Para un caso ideal, si se multiplicar el primer elemento de la lnea por w1, el segundo por w2 y as sucesivamente, se tendra:
wi w1 = wi w1 w2 wi wi wn w2= wi .... wj = wi.... wj wn
wn = w i
De acuerdo con Saaty, las relaciones anteriores, forman un vector lnea cuyos elementos representaran la dispersin estadstica del juicio elaborado sobre el valor de wi. Luego, parece vlido utilizar como estimativa de wi el promedio de estos valores (Saaty, 1991). Es decir, para hacer w nico, se pueden normalizar sus entradas divididas por su suma.
wi = 1 /n aijw j
j =1
En el caso general, el valor preciso de wi/wj no se pude dar, sino slo una estimacin de l como juicio. Por el momento se considera una estimacin de estos valores por un experto que se supone perturba muy poco los coeficientes. Esto significa perturbaciones pequeas a los valores propios (ideales). El problema ahora es que A se convierte en una matriz perturbada A, es decir: A w = mx w Donde mx es el mayor valor propio (ideal) de A. Como una simplificacin de la notacin, se escribir: Aw = mx w Donde A es la matriz de comparaciones paritarias. El problema es evaluar qu tan precisa es w. El vector w se determina calculando el autovector (vector de prioridad) de la matriz A, con elementos normalizados que no son ms que los pesos, si A es consistente.
70
De este modo, al calcular los valores a ij se obtiene un vector de pesos que corresponde a la importancia relativa de cada atributo. Ello no es matemticamente v lido en el caso de inconsistencias, pero es una buena aproximacin si dicha inconsistencia es ligera (menor a 10% en los casos prcticos). Cuanto ms parecido sea mx al nmero de alternativas (n) que estn siendo analizadas, ms consistente ser el juicio de valor que se elabor (es decir, mx n). El ndice de consistencia se define como: IC = (mx-n)/(n-1) Con n y respectivamente, la dimensin y el autovalor de la matriz A. Esta base matemtica provee un sistema simple, que permite la estructuracin analtica de los criterios de decisin, as como aislar las opciones en un contexto simplificado (al compararlas de modo paralelo al nivel jerrquico ms bajo posible). A partir de matrices estrictamente recprocas de diferentes tamaos, se estimaron los IC clasificados por el tamao de la matriz, al cual llamaron ndice aleatorio (IA). La relacin entre IC e IA se le conoce como relacin de consistencia (RC); y si su valor es menor o igual a 0.10 se considera que la elaboracin de la matriz de juicios de valor se hizo de manera coherente, respetando todas las relaciones transitivas del siguiente tipo: si la alternativa i tiene un peso superior a la j y a su vez sta un peso superior a la k, la i deber ser ms pesada que la k (Saaty, 1991).34 3.1.2 La escala AHP
La tcnica emplea la siguiente escala numrica, basada en el principio de comparacin por pares:
34
Saaty, Thomas. Mtodo de anlisis jerrquico. McGraw-hill, Makron (1991).
71
1/8 1/9 1/7
1/6 1/5
1/3
2 3
4 5
6 7
8 9
Como producto de todo un estudio de base experimental, Thomas L. Saaty estableci esta escala compuesta por nueve (9) elementos, la cual refleja de forma adecuada y suficiente los distintos grados o niveles en los cuales una persona puede discriminar o asignar la intensidad de la relacin entre elementos de un conjunto dado. Saaty consider que todas las comparaciones, y por ende las mediciones, cuando se recurre a esta tcnica se hacen en la misma escala, de tal manera que ello se ajusta al principio de homogenizacin de la teora de mediciones, en particular cuando se trabaja con factores o variables de gran variedad y diversidad, como en el presente trabajo. En este contexto, los cuadros 3.1 y 3.2, muestran la descripcin sucinta del valor de la escala de decisin establecida.
Cuadro 3.1 Escala de Saaty
IMPORTANCIA PREFERENCIA 1 3 / INTENSIDAD Igual o diferente a... SIGNIFICADO Al comparar un elemento con otro, hay indiferencia entre ellos
Ligeramente ms importante o preferido Al comparar un elemento con el otro, el primero que... es ligeramente ms importante o preferido que el segundo Ms importante o preferido que... Al compara un elemento con el otro, el primero se considera ms importante o preferido que el segundo Mucho ms importante o preferido que... Al comparar un elemento con el otro, el primero se considera mucho ms importante o preferido que el segundo Absolutamente, o muchsimo importante o preferido que... ms Al comparar un elemento con el otro, el primero se considera absolutamente, o muchsimo ms importante que el segundo
9 2, 4, 6 y 8
Valores intermedios entre dos juicios Usados como valores de consenso entre dos adyacentes juicios
Incrementos de 0.1 Valores intermedios en la graduacin Usados para graduaciones ms finas de los ms fina de 01 (por ejemplo, 5.2 es una juicios entrada vlida)
72
Para el caso de los valores recprocos de la escala, la interpretacin es completamente anloga (cuadro 3.2).
Cuadro 3.2 Escala de Saaty (recprocos)
IMPORTANCIA / INTENSIDAD SIGNIFICADO PREFERENCIA Ligeramente menos importante, o Al comparar un elemento con el otro, el primero 1/3 preferido que... se considera ligeramente menos importante o preferido que el segundo. Menos importante, o preferido que... Al comparar un elemento con el otro, el primero 1/5 se considera menos importante o preferido que el segundo Mucho menos importante, o preferido Al comparar un elemento con el otro, el primero 1/7 que... se considera mucho menos importante o preferido que el segundo Absolutamente o muchsimo menos Al comparar un elemento con el otro, el primero 1/9 importante, o preferido que ..... se considera absolutamente o muchsimo menos importante, o preferido que el segundo
Nota: Los valores , , 1/6, y 1/8 se usan de la misma forma que 2, 4, 6 y 8.
3.1.3 Estructura del modelo jerrquico Una de las partes ms relevantes del modelo AHP consiste en la estructuracin de la jerarqua del problema, etapa en la cual se debe desglosar el problema en sus componentes ms relevantes. Por jerarqua, entindase como el constructor mental, conformado por unos elementos llamados nodos y unas relaciones de pertenencia o subordinacin entre ellos, usualmente conocidos como arcos de la red jerrquica. La jerarqua bsica esta conformada por meta u objetivo, criterios, y alternativas (vase figura 3.3). Los distintos niveles del esquema en la figura 3.3, muestran una red de relaciones en la que los factores involucrados se influyen entre s. El foco representa lo que se quiere alcanzar; es decir, la meta u objetivo. A partir de este componente director se plantean los elementos o criterios especficos a considerar, o que inciden de manera directa para alcanzar la meta u objetivo y los elementos que los respaldan; o sea se establecen una estructura lgica de anlisis y las alternativas de soluciones al problema en cuestin.
73
Nivel (0)
Foco: lo que se quiere
Nivel (1)
A1
A2
A3
A4
Estructura de la lgica del anlisis
Nivel (2)
A1.1
A1.2
A2.1
A2.2
A3.1
A3.2
A4.1
A4.2
Nivel (3)
Nivel base: elementos esenciales del problema en cuestin
Figura 3.3 Modelo jerrquico

Fuente: Manual de metodologas, tomo V: La tcnica AHP . ONUDI (2000).
3.2
Desarrollo del modelo jerrquico de la cadena de suministro
En esta seccin se desarrolla un modelo jerrquico, el cual permite establecer las prioridades de los empresarios mexicanos participantes sobre los factores crticos de xito de la cadena de suministro. segn la estructura propuesta por Saaty. 3.2.1 Planteamiento El nivel de desempeo competitivo de la cadena de suministro se encuentra influenciado directamente por cuatro variables directas de gestin (costo, nivel de servicio, tiempo de ciclo, y calidad). Por su parte, dichas variables (cualitativas y cuantitativas) se ven influenciadas o impactadas por la
74
El modelo
jerrquico formulado, contempla los criterios, subcriterios y alternativas
actuacin, y las decisiones de los actores clave del proceso de suministro (proveedores, fabricantes, distribuidores y transportistas), los cuales responden en gran medida a sus intereses particulares, apoyando sus decisiones en las innovaciones que realizan sobre las fuentes de desempeo de la cadena de suministro (estructura, diseo, gestin de recursos, tecnologas de la informacin, y colaboracin e integracin empresarial), mismas que incluyen al conjunto de factores crticos de xito ya identificados. De esta manera el planteamiento sigue la lgica de un modelo de red jerrquica, en cuanto a las interacciones que se presentan entre los diversos elementos que influyen en el desempeo futuro de la cadena de suministro. Dentro de este contexto, la tcnica AHP a diferencia de las otras tcnicas, trabaja con un enfoque causal; es decir, identifica los elementos que en forma relevante o significativa, son la fuerza motriz o causalidad del futuro que se pretende explorar. Desde este enfoque de modelacin, se puede hablar de una resultante (mejor alternativa de innovacin en Mxico), factible de llevase a nivel de pronstico o perspectiva cualitativa, definida en un escenario futuro de innovacin de la cadena de suministro. De esta manera, la evolucin posible de la innovacin de la cadena de suministro, cuyo rango de valores est conformado por cada una de las fuentes de desempeo consideradas, depender del rango de los valores asignados a los factores crticos de xito sealados; siendo a su vez estos factores, dependientes de la variable actor es, mismos que influyen en la construccin del futuro, segn sus intereses; cuyo rango de valores se asignan conforme al tipo de actor logstico de que se trate. De igual manera, esta ltima variable (actores) depender de los intereses de los actores, la cual en definitiva es la causa primaria que dispara la dinmica del proceso prospectivo a partir del nivel de competitividad actual de la cadena de suministro (vase figura 3.4).
75

NIVEL DEL DESEMPEO COMPETITIVO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
VARIABLES EXOGENAS O ALEATORIAS
ACTORES CLAVE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
FACTORES CRTICOS DE XITO
INTERESES DE LOS ACTORES
FUENTES DE DESEMPEO
EVOLUCIN DE LA INNOVACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Figura 3.4 Relaciones de dependencia entre variables

Como es evidente en la figura 3.4 anterior, las relaciones estn manifiestas y no se duda de sus impactos o influencias. Sin embargo, no pueden ser expresadas a travs de expresiones matemticas o estadsticas; por ello, tales problemas de pronstico o prospectiva se enmarcan en los llamados problemas de naturaleza no-estructurada. De igual modo que otras tcnicas de previsin cualitativas (por ejemplo, Technological Forescasting), AHP toma como insumos los juicios de valor de un grupo de expertos. Llegado a este punto, a continuacin se detalla el desarrollo sistemtico para aplicar la tcnica, y ms adelante se hace un anlisis prospectivo a partir de la metodologa planteada buscado discernir la evolucin del nivel del desempeo competitivo de la cadena de suministro. 3.2.2 Variables elementales de desempeo de la cadena de suministro En trminos generales, el objetivo de la evaluacin busca conocer cul es el nivel de eficiencia, y cmo lograr el ms alto desempeo de la cadena de suministro. Bajo el eslogan nada se puede evaluar si no es medido antes..., los factores sobre la medicin del desempeo adquieren mayor relevancia para transformarse en criterios de decisin sobre los factores
76
crticos de xito. En la gestin de la cadena de suministro, los actores utilizan generalmente los siguientes criterios o variables de gestin: calidad, nivel de servicio, costo y tiempo de ciclo (vase figura 3.5).
NIVEL DE INTEGRACIN DE PROCESOS CONSISTENCIA (VARIACIN MNIMA) ELIMINACIN DE DESPERDICIOS MEJORA CONTINUA PRODUCTIVIDAD
NIVEL DE SERVICIO SATISFACCIN DEL CLIENTE COMPETITIVIDAD RENTABILIDAD VALOR AGREGADO NIVEL DE INVENTARIO
CALIDAD
DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
SERVICIO
=
COSTO
TIEMPO DE CICLO ( Lead Time)

RECEPCIN DE PEDIDO PRODUCCIN REACCIN ENTREGA ENTRADA A ENTREGA DEL PEDIDO
MANO DE OBRA MATERIA PRIMA PRODUCCIN DISTRIBUCIN INVENTARIO TRANSPORTE PROCESAMIENTO DE PEDIDOS COSTO TOTAL
Figura 3.5 Variables de gestin del desempeo de la cadena de suministro

Fuente: Adaptado de Christopher, Martn Logistic and Customer Value. Conferencia impartida en el congreso Integrando cadenas de valor en el WTC Barcelona (2002).
En trminos generales, los actores en la cadena de suministro otorgan distintos niveles de importancia a dichas variables de acuerdo con sus intereses particulares o desde su punto de vista. Al respecto, esta situacin es comn en las cadenas de suministro, y no es extrao que se presenten contradicciones y conflictos entre los actores, reduciendo la competitividad de la cadena. Por ejemplo, un proveedor puede inclinarse por reducir el tiempo de ciclo (tiempo de entrega) en detrimento de su calidad; no obstante, su cliente (fabricante) estar de acuerdo con su punto de vista en lo que corresponde a su tiempo de ciclo pero no en el nivel de calidad, y mucho menos en el costo que esto conlleva. Por lo anterior, conocer cul es el enfoque o importancia que los actores de la cadena de suministro otorgan a estos cuatro criterios, es relevante en la medida de poder vislumbrar (o estimar) la prioridades de sus decisiones.
77
Cabe sealar que cada una de estas variables de gestin, conlleva un conjunto de factores crticos de xito a considerar. En especial, la calidad y el nivel de servicio, por su carcter subjetivo, muestran cierta dificultad de evaluacin, en tanto, las variables de costo y tiempo, su dificultad de medicin reside generalmente en que las empresas no disponen de informacin suficiente. Por su parte, el criterio de calidad incluye factores que van desde el grado de integracin de los procesos de negocio, hasta la medicin de la productividad de los factores. En cuanto a los factores de servicio, consideran el nivel de servicio de acuerdo con la cantidad de inventario propuesto, que involucra la satisfaccin del cliente, la competitividad empresarial y su rentabilidad, de acuerdo al nivel de valor agregado en la integracin de los productos. Por lo anterior, la evaluacin del desempeo de la cadena de suministro requiere del diseo de indicadores de medicin, los cuales permitan hacer comparaciones y estimaciones acertadas acerca del desempeo de las actividades, y desde luego, de la medicin de las capacidades empresariales. Detrs de los criterios de gestin se encuentra el conjunto de factores crticos de xito identificados en el captulo anterior. Al respecto, cabe sealar que la intensa interaccin entre ellos determina los criterios de gestin, los cuales a su vez, definen los parmetros de evaluacin de los factor es crticos de xito. En otras palabras, cuando se busca aumentar la calidad de los procesos, ello implica una mejor gestin de los recursos as como una mayor integracin entre los procesos del cliente y el proveedor; por otro lado, ofrecer un mejor nivel de servicio se puede alcanzar con soluciones que van, desde una mejor gestin de los inventarios, hasta la reestructuracin de la cadena de suministro por medio de nuevos servicios (por ejemplo, una red de transporte ms amplia).
78
La aplicacin de los criterios de gesti n fundamentales depender de los actores de la cadena de suministro, y de sus intereses; tal evidencia plantea, desde luego, distintos niveles de impacto en el desempeo competitivo de la cadena de suministro, segn la importancia otorgada a cada criterio de gestin, misma que requiere ser conocida. Para lograr lo anterior, se utiliza la matriz de comparacin de a pares que plantea Saaty, y los niveles de importancia (vase cuadro 3. 3).
Cuadro 3.3 Matriz de comparacin de a pares de los criterios de gestin fundamentales
Impacto en el futuro Calidad Servicio Costo Tiempo desempeo competitivo de la cadena de suministro Calidad Servicio Costo Tiempo
Fuente: Elaboracin propia (formato universal).
El llenado de la matriz anterior permitir visualizar la importancia relativa entre los criterios de gestin, as como determinar el que mayor influencia tiene sobre el desempeo de la cadena de suministro.
DESEMPEO COMPETITIVO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
COSTO
NIVEL DE SERVICIO
TIEMPO DE CICLO
CALIDAD
Figura 3.6 Influencia de los criterios de gestin en el desempeo competitivo de la cadena de suministro
79
3.2.3 Actores principales en la cadena de suministro En esta fase de la formulacin del modelo jerrquico, se consider la participacin de los actores ms importantes en la gestin de la cadena de suministro. En ese sentido, las entidades consideradas fueron: proveedor es, fabricantes, distribuidores (detallistas) y transportistas (vase figura 3. 7). Se excluy al consumidor, por considerar que poco influye en el contexto de la gestin, y sobre todo en el buen desempeo de la cadena.
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Detallista
Consumidor
Transporte
Transporte
Transporte
Transporte
Materia prima/P. Semiterminados
Productos terminados Carga
Productos terminados
Mercancas
Figura 3.7 Actores de la cadena de suministro

Segn los criterios e intereses de los actores en la cadena, las variables de gestin se vern influenciadas (priorizadas) a distintos niveles. De la misma manera que en la seccin anterior, se plantea la preparacin de una matriz de actores que relacione las variables fundamentales. Especficamente, se busca establecer el impacto o influencia (vector de prioridades), de cada uno de los actores (nivel 2) sobre las variables de gestin (nivel 1).
80
Cuadro 3.4 Matriz de comparacin de a pares de los actores con respecto a los criterios de gestin
Impacto o influencia con respecto a la variables de gestin (calidad, servicio, costo o tiempo) Proveedor Fabricante Distribuidor Transportista
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Transportistas
Grficamente se puede observar de la siguiente manera (figura 3.8):
COSTO
NIVEL DE SERVICIO
TIEMPO DE CICLO
CALIDAD
Proveedor
Transportistas
Fabricante
Transportistas
Distribuidor
Figura 3.8 Prioridad de los actores sobre los criterios de gestin

3.2.4 Intereses de los actores en la cadena de suministro Indudablemente, el principal inters de los negocios es ganar dinero. En efecto, cada eslabn en la cadena de suministro buscar dirigir sus esfuerzos hacia la obtencin de los mayores beneficios econmicos posibles; en tal virtud, la empresa se ve obligada a desempear sus actividades de la manera ms rentable por medio de la reduccin de sus costos operativos, transformndose en automtico, en el segundo gran inters que las compaas tienen. Despus de estos dos grandes intereses
81
particulares, se sabe que en la gestin de la cadena de suministro se han desprendido intereses secundarios de gran importancia para cumplir los intereses principales, por ejemplo, optimizar el inventario, aumentar la calidad de los productos o servicios, reducir los tiempos de entrega, buscar una mayor participacin en los mercados, etc. Como es evidente, cada uno de los actores en la cadena se plantean intereses tan distintos en trminos de una gran variedad de criterios (por ejemplo, econmicos, fsicos, legales, sociales e incluso psicolgicos), los cuales obviamente influyen de manera significativa en el desempeo competitivo de la cadena de suministro (figura 3.9). Por tal motivo, es esencial determinar cules y cmo influyen en el desempeo general del proceso de suministro.
COSTO
NIVEL DE SERVICIO
TIEMPO DE CICLO
CALIDAD
Proveedor
Transportistas
Fabricante
Transportistas
Distribuidor Intereses de los actores
Figura 3.9 Intereses de los actores en la cadena de suministro

82
En el marco metodolgico se plante excluir los intereses principales (ingresos y costo) de los actores, pero s considerar aquellos intereses secundarios que permiten alcanzarlos. Por medio de una encuesta se pidi a los actores de la cadena de suministro elaborar una lista de aquellos intereses que consideraban ms importantes para su desempeo funcional y el de la cadena en su conjunto. 3.2.5 Fuentes de desempeo y decisiones de innovacin en la cadena de suministro Como ya se indic, las decisiones en las innovaciones que realizan los actores logsticos de la cadena de suministro impactan sobre sta de manera directa. As, la prioridad otorgada a las fuentes de desempeo de la cadena de suministro (estructura, diseo, gestin de recursos, tecnologas de la informacin, y colaboracin e integracin empresarial), en funcin de los intereses de cada actor, permitir conocer los vectores de prioridad en cuanto a cmo se favorecen respecto a cada una de las fuentes de desempeo (alternativas futuras de innovacin); es decir, la comparacin de a pares de las fuentes de suministro permitir identificar cul es la que ms contribuye a la satisfaccin de los intereses. En esta seccin, tambin se plantea el uso de una matriz de comparacin de a pares, que contempla el criterio de los actores sobre cada uno de sus intereses.
Cuadro 3.5 Matriz de comparacin de a pares de los actores con respecto a los criterios de gestin
Inters X
Estructura Diseo Gestin de recursos Tecnologas de la informacin Colaboracin e integracin empresarial Fuente: Elaboracin propia (formato universal). Estructura Diseo Gestin de Tecnologas de recursos la informacin Colaboracin e integracin empresarial
83
Grficamente se puede observar de la siguiente manera (figura 3.1):

Proveedor
Transportistas
Fabricante
Transportistas
Estructura y organizacin funcional
Diseo operativo
Gestin de recursos
Tecnologa de la informacin y la gestin
Colaboracin e integracin empresarial
INNOVACIN
Figura 3.10 Impacto en los intereses de los actores respecto a la innovacin de las fuentes de desempeo
3.2.6 El modelo jerrquico A partir del desglose lgico del problema, se deriva la configuracin del modelo jerrquico, el cual contempla las interrelaciones existentes entre los distintos elementos que intervienen. El modelo jerrquico plantea conocer por un lado, el vector de prioridad que otorgan los actores de la cadena de suministro a las fuentes de desempeo en la bsqueda de un mejor funcionamiento general, y por el otro, identificar la probabilidad de ocurrencia en los prximos aos en la innovacin de dichas fuentes. La figura 3.12, muestra el modelo jerrquico completo.
84
COSTO
NIVEL DE SERVICIO
TIEMPO DE CICLO
CALIDAD
Proveedor
Transportistas
Fabricante
Transportistas
Diseo operativo
Gestin de recursos
Tecnologa de la informacin y la gestin
Colaboracin e integracin empresarial
INNOVACIN
Figura 3.11 Modelo jerrquico del desempeo competitivo de la cadena de suministro

85
3.2.7 Anlisis prospectivo Para visualizar el futuro de la cadena de suministro, segn el grado de innovacin o desarrollo, se determina a partir del clculo de probabilidad de ocurrencia de cada alternativa de innovacin. La probabilidad de la alternativa de innovacin se obtiene de la sumatoria del valor de todas la rutas que van desde el nodo fuente de desempeo hasta el foco desempeo de la cadena de suministro; siendo el valor de cada una de estas rutas a travs de la red, el producto de los valores encontrados en cada arco (conexin entre un nodo y otro). Por ejemplo, sea la ruta j:
Vp1
INTERESES 1
Vp2
Proveedor
Vp3
COSTO
Vp4
El valor asociado a esta ruta es el producto respectivo de los valores del vector de prioridad encontrados entre cada nodo, es decir:
v[Rj] = Vp1 x Vp2 x Vp3 x Vp4

Cada ruta est conformada por cuatro tramos o arcos de la red. De esta forma, la probabilidad de ocurrencia de las alternativas de innovacin de las fuentes de desempeo se obtiene:
P(fuente de desempeo X) = v[R j]

j= 1
86
Las probabilidades de ocurrencia de innovacin de las fuentes de desempeo, obviamente estn normalizadas, es decir, la sumatoria de probabilidades es igual a 1.
87
88

Utilizando como herramienta la metodologa descrita en el captulo anterior, en este captulo se describe el procedimiento de obtencin y evaluacin de los factores crticos de xito. Para ello se procedi a la realizacin de una encuesta, en la cual se invit a un conjunto de expertos en la cadena de suministro para dar respuesta a los cuestionarios de ponderacin de los factores identificados. La eleccin de los entrevistados se llev a cabo de manera aleatoria buscando gerentes con toma de decisiones, representantes de cada uno de los cuatro eslabones de la cadena de suministro. De esta manera se contactaron: seis proveedores, ocho fabricantes, cinco distribuidores y seis transportistas. Por el nmero de empleados, las compaas participantes caen en el rango de pequea y mediana empresa debido a que la plantilla de personal con la que cuentan se encontraba entre 8 y 250 empleados, presentndose dos casos con una plantilla de ms de 500. De la muestra, los sectores ms importantes identificados fueron los de manufactura, alimentos, automotriz, farmacutico, y por supuesto, de transporte. La encuesta se aplic en dos etapas; en una primera, se busc que los actores revelaran los intereses ms importantes que consideraban en la gestin de la cadena de suministro, y en la segunda se les pidi hacer las comparaciones de a pares de los factores crticos de xito identificados en el captulo anterior. 4.1 Importancia o prioridad de los criterios fundamentales de gestin en el desempeo de la cadena de suministro Como se indic en el captulo anterior, la aplicacin de los criterios fundamentales de gestin depende de los actores de la cadena de suministro y de sus intereses. Se sealo tambin que los distintos niveles de impacto o influencia en el desempeo competitivo de la misma, est en funcin de la importancia otorgada a cada criterio de gestin.
89
A continuacin se presentan los resultados del desarrollo metodolgico, y los anlisis obtenidos a partir del llenado de los cuestionarios. anexos al final de documento se localiza el detalle de los resultados. 4.1.1 Ponderaciones de los factores fundamentales Para obtener las ponderaciones de los variables fundamentales (calidad, nivel de servicio, tiempo de ciclo y costo), por medio de una comparacin paritaria, el panel de expertos dio respuesta a la siguiente pregunta: Cul es la importancia otorgada al factor Y sobre el factor X para lograr un mejor desempeo competitivo de la cadena de suministro? Como resultado de la comparacin de a pares se obtuvo el promedio global aritmtico de las ponderaciones, mismo que se muestra en el cuadro 4.1.
Cuadro 4.1 Matriz de ponderacin de los factores fundamentales
FACTORES Calidad Nivel de Servicio Tiempo de Ciclo Costo Suma Calidad 1.0 1.3 0.5 1.3 4.0 Nivel de Servicio 0.8 1.0 0.3 0.7 2.8 Tiempo de Ciclo 2.1 2.9 1.0 0.8 6.8 Costo 0.8 1.5 1.3 1.0 4.5
En dos
Comparacin de a pares: Cul es la importancia otorgada al factor Y sobre el factor X para lograr un mejor desempeo competitivo de la cadena de suministro? Fuente: Elaboracin propia (formato universal).
Los promedios obtenidos (cuadro 4.1), permiten observar que en general los actores logsticos otorgan igual importancia a los factores fundamentales, con excepcin de las comparaciones hechas del factor tiempo de ciclo, el cual resulto ser ligeramente o menos importante que los factores calidad, nivel de servicio y costo.
90
A partir de esta primera observacin se puede deducir, en una primera instancia, que los empresarios participantes no muestran una clara visin de la cadena de suministro. Esto ltimo se puede admitir bajo el argumento de que los factores favorecidos, son elementos que en un momento dado pueden estar bajo el control de la compaa, no as el tiempo de ciclo. Es de esperarse que ste dependa del nivel de servicio que muestren los proveedores, en la mayora de los casos. Cabe sealar que los encuestados fueron suficientemente consistentes ya que el ndice (IC) y la razn de consistencia (RC) fueron de 0.0687 y 0.0764 respectivamente, encontrndose por debajo del 0.10 que establece Saaty como lmite. Los resultados del cuestionario se muestran en el anexo A en el cuadro A.1. 4.1.2 Matriz normalizada por columnas (peso de los factores) A partir de las cifras en el cuadro 4.1 anterior, se obtiene la matriz normalizada, la cual se calcula de la divisin del resultado ponderado entre el total de la columna de cada factor. Se llama normalizada, porque la suma de cada columna es igual a la unidad (cuadro 4.2).
Cuadro 4.2 Matriz normalizada (pesos especficos de los factores)
FACTORES
Calidad
0.25 0.31 0.12 0.32 1.0
Nivel de Servicio
0.28 0.36 0.12 0.24 1.0
Tiempo de Ciclo
0.31 0.43 0.15 0.12 1.0
Costo
0.17 0.33 0.28 0.22 1.0
Calidad Nivel de Servicio Tiempo de Ciclo Costo

Suma
91
4.1.3 Vector de prioridad de los factores fundamentales El vector de prioridad es el nivel jerrquico que otorga el grupo de expertos al factor que ms influye en el desempeo de la cadena de suministro. El resultado se obtiene a partir del promedio aritmtico de la fila de cada factor, multiplicado por cien (cuadro 4.3).
Cuadro 4.3 Vector de prioridad (factor/promedio)
Costo Nivel de Servicio Tiempo de Ciclo Calidad
w1 w2 w3 w4
22% 35.7% 16.6% 25.4%
Fuente: Elaboracin propia (formato universal)
El llenado de la matriz anterior permite visualizar la importancia relativa entre los criterios de gestin. Para el caso en cuestin, se observa que el nivel de servicio es considerado el factor de mayor influencia en el desempeo de la cadena de suministro (vase figura 4.1).
22.3%
35.7%
16.6%
25.4%
COSTO
NIVEL DE SERVICIO
TIEMPO DE CICLO
CALIDAD
Figura 4.1 Influencia de las variables de gestin en el desempeo competitivo de la cadena de suministro
92
Dicho resultado permite asumir que las nuevas reglas de operacin, a partir de la feroz competencia que se vive hoy en da entre los negocios, han permitido la consolidacin y diseo de estrategias con un enfoque basado en el cliente, buscando otorgar un mejor nivel de servicio con valor agregado. En esta parte de la encuesta se destaca que los entrevistados dejan en tercer trmino el factor costo, y anteponen el factor calidad. En este sentido, se puede decir que tal parece que los modelos del pensamiento econmico tradicional de los negocios comienzan a ceder ante la presiones de clientes ms exigentes. Por ltimo, los entrevistados consideraron que el tiempo de ciclo es el factor que menos influye en el desempeo de la cadena, tal situacin permite confirmar que no existe una clara identificacin de su enfoque, tomando en cuenta que este factor exige una mayor integracin y coordinacin entre los actores, y que sin lugar a dudas, representa uno de los principios ms importantes de la filosofa de la cadena de suministro. 4.2 Impacto o influencia de los actores sobre las variables fundamentales Para establecer los diferentes grados de influencia que los actores ejercen sobre cada uno de los factores o criterios fundamentales (costo, nivel de servicio, tiempo de ciclo y calidad), se procede de manera idntica a la anterior, es decir, se construye una matriz de comparacin de a pares, en relacin a cada criterio. 4.2.1 Influencia sobre el costo La figura 4.2, muestra esquemticamente la influencia en el costo de los productos o servicios entre cada par de actores de la cadena de suministro. Dicha figura plantea responder la siguiente pregunta: Cmo influye o impacta en el costo de cada producto o servicio el actor Y con respecto al actor X?
93
Proveedor
COSTO
Fabricante
Distribuidor
Transportistas
Figura 4.2 Influencia de los actores en el costo

Ms especficamente, Cmo influye en el costo de los productos o servicios, el proveedor en comparacin con el fabricante?, Cmo influye en el costo de los productos o servicios, el proveedor en comparacin con el distribuidor?, Cmo influye en el costo de los productos o servicios, el proveedor en comparacin con el transportista?, Cmo influye en el costo de los productos o servicios, el fabricante en comparacin con el distribuidor?, Cmo influye en el costo de los productos o servicios, el fabricante en comparacin con el transportista?, Cmo influye en el costo de los productos o servicios, el distribuidor en comparacin con el transportista? Los resultados a esta serie de preguntas se muestran en el anexo A, cuadr o A.2. 4.2.1.1 Ponderaciones con respecto al costo Por su parte, el promedio aritmtico resultado de las ponderaciones de los expertos que contestaron los cuestionarios se muestran en el cuadro 4. 4, para cada par de actores. Los resultados, demuestran que los proveedores y fabricantes, influyen de manera importante en el costo de los productos en
94
comparacin de los distribuidores y transportistas. Tal resultado parece evidente tomando en cuenta que en la estructura de costo de los productos predominan la mano de obra y los materiales.
Cuadro 4.4 Matriz de ponderacin de los actores, con respecto al costo
ACTOR
Proveedor 1.0 1.1 0.5 0.6 3.1
Fabricante 0.9 1.0 0.3 0.4 2.6
Distribuidor 2.2 3.1 1.0 1.2 7.5
Transportista 1.8 2.4 0.8 1.0 6.0
Proveedor Fabricante Distribuidor Transportista

Suma
Comparacin de a pares: Cmo influye o impacta en el costo, el actor Y con respecto al actor X? Fuente: Elaboracin propia (formato universal).
Cabe
sealar
que
los
encuestados
resultaron
ser
suficientemente
congruentes ya que el ndice (IC) y la razn de consistencia (RC) fueron de 0.0022 y 0.0025 respectivamente, encontrndose por debajo del 0.10 que establece Saaty como lmite. 4.2.1.2 Matriz normalizada por columnas (influencia de los factores) Con la matriz de ponderacin, a continuacin se presenta la matriz normalizada calculada a partir de divi dir el resultado ponderado entre el total de la columna de cada actor. Se llama normalizada, porque la suma de cada columna es igual a la unidad (cuadro 4.5).
Cuadro 4.5 Matriz normalizada (influencia de los actores en el costo)
ACTOR
Proveedor
0.32 0.36 0.15 0.18 1.0
Fabricante
0.34 0.38 0.12 0.16 1.0
Distribuidor
0.29 0.42 0.13 0.16 1.0
Transportista
0.29 0.40 0.14 0.17 1.0

Suma
95
4.2.1.3 Vector de influencia en el costo El vector de prioridad, es el nivel jerrquico que otorga el grupo de expertos al actor que ms influye en el costo. El resultado se obtiene a partir del promedio aritmtico de la fila de cada factor, multiplicado por cien (cuadro 4.6).
Cuadro 4.6 Vector de influencia en el costo (actor/promedio)
w1 w2 w3 w4
31.1% 38.9% 13.4% 16.6%
A partir de los resultados obtenidos, se aprecia que los entrevistados sealan a los fabricantes como los principales actores en la cadena de suministro que ms influyen en el costo de los productos o servicios, seguidos de cerca por los proveedores. En tal caso como ya se dijo antes, los resultados parecen obvios toda vez que esta clase de actores son los que llevan a cabo las inversiones principales para la transformacin de los bienes o servicios (mano de obra y materiales). Tampoco es sorprendente que los transportistas tengan una mayor influencia sobre el costo de los productos que los distribuidores, pues se debe reconocer que este elemento es uno de los factores ms importantes en los costos logsticos. 4.2.2 Influencia sobre el nivel de servicio La figura 4. 3, muestra esquemticamente la influencia en el nivel de servicio entre cada par de actores de la cadena de suministro. Dicha figura plantea la siguiente pregunta: Cmo influy e o impacta en el nivel de servicio, el actor Y con respecto al actor X?
96
Proveedor
NIVEL DE SERVICIO
Fabricante
Distribuidor
Transportistas
Figura 4.3 Influencia de los actores en el nivel de servicio

Ms especficamente, Cmo influye en el nivel de servicio, el proveedor en comparacin con el fabricante?, Cmo influye en el nivel de servicio, el proveedor en comparacin al distribuidor?, Cmo influye en el nivel de servicio, el proveedor en comparacin al transportista?, Cmo influye en el nivel de servicio, el fabricante en comparacin al distribuidor?, Cmo influye en el nivel de servicio, el fabricante en comparacin al transportista?, Cmo influye en el nivel de servicio, el distribuidor en comparacin al transportista? Los resultados de esta serie de preguntas se muestran en el cuadro A.3 del el anexo A.
4.2.2.1 Ponderaciones con respecto al nivel de servicio Por su parte, el promedio aritmtico resultado de las ponderaciones de los expertos se muestra en el cuadro 4.7, para cada par de actores.
97
Cuadro 4.7 Matriz de ponderacin de los actores, con respecto al nivel de servicio
ACTOR Proveedor Fabricante Distribuidor Transportista Suma Proveedor 1.0 1.6 2.5 2.2 7.3 Fabricante 0.6 1.0 0.7 0.7 3.0 Distribuidor 0.4 1.3 1.0 0.3 3.1 Transportista 0.5 1.5 3.1 1.0 6.1
Comparacin de a pares: Cmo influye o impacta en el nivel de servicio el actor Y con respecto al actor X? Fuente: Elaboracin propia (formato universal)
En el cuadro 4.7 destacan el distribuidor y el fabricante como los de mayor influencia en el nivel de servicio. Sobresale notablemente la diferencia que existe en el grado de influencia del distribuidor con respecto al transportista y el proveedor. De manera especfica, la comparacin con el transportista supona una relacin ms estrecha (ndice con aproximacin a 1), ya que ambos factores requieren de niveles similares de servicio; no obstante, parece ser que los distribuidor es son los que marcan la pauta en el nivel de servicio al cliente en un contexto de cadena de suministro. Nuevamente, los resultados derivados de esta parte de la encuesta se consideran congruentes debido que el ndice (IC) y la razn de consistencia (RC) fueron de 0.0668 y 0.0742 respectivamente, encontrndose por debajo del 0.10 que establece Saaty como lmite. 4.2.2.2 Matriz normalizada por columnas (influencia de los actores) Las celdas de la matriz normalizada se calculan a partir de dividir el resultado ponderado entre el total de la columna de cada actor. Se l ama normalizada porque la suma de cada columna es igual a la unidad (vase cuadro 4.8).
98
Cuadro 4.8 Matriz normalizada (influencia de los actores en el nivel de servicio)

ACTOR
Proveedor
0.14 0.22 0.34 0.30 1.0
Fabricante
0.21 0.33 0.25 0.22 1.0
Distribuidor
0.13 0.44 0.33 0.10 1.0
Transportista
0.07 0.25 0.52 0.16 1.0

Suma
4.2.2.3 Vector de influencia en el nivel de servicio El vector de prioridad es el nivel jerrquico que otorga el grupo de expertos al actor que ms influye en el nivel de servicio. El resultado se obtiene a partir del promedio aritmtico de la fila de cada factor, multiplicado por cien (vase cuadro 4. 9). En dicho cuadro se observa que los distribuidores y fabricantes son considerados por los entrevistados como los factores que ms influyen en el nivel de servicio. Los resultados pueden interpretarse en el sentido de que de ellos depende principalmente la disponibilidad de los productos en los sitios donde son necesarios.
Cuadro 4.9 Vector de influencia en el nivel del servicio (actor/promedio)
w1 w2 w3 w4
13.7% 30.7% 35.8% 19.8%
99
El distribuidor en la cadena de suministro es en s el mayor responsable en el nivel de servicio, porque ste pronostica la demanda, determina el tamao del lote, y la periodicidad de las rdenes de acuerdo con la demanda estimada. Por su parte, el fabricante tiene la responsabilidad de revisar la capacidad de su planta para cumplir con las rdenes, y de l depende el nivel de existencias. Se destaca que el transportista sea considerado como el tercer elemento que ms influye en el nivel de servicio en la cadena, porque de este factor depende la entrega a tiempo y el buen estado de las mercancas. 4.2.3 Influencia sobre el tiempo de ciclo La figura 4.4 muestra esquemticamente la influencia en el tiempo de ciclo entre cada par de actores de la cadena de suministro. Dicha figura plantea la siguiente pregunta: Cmo influye o impacta en el tiempo de ciclo, el actor Y con respecto al actor X?
Proveedor
TIEMPO DE CICLO
Fabricante
Distribuidor
Transportistas
Figura 4.4 Influencia de los actores en el tiempo de ciclo

Ms especficamente, Cmo influye en el tiempo de ciclo, el proveedor en comparacin con el fabricante?, Cmo influye en el tiempo de ciclo, el
100
proveedor en comparacin al distribuidor?, Cmo influye en el tiempo de ciclo, el proveedor en comparacin al transportista?, Cmo influye en el tiempo de ciclo, el fabricante en comparacin al distribuidor?, Cmo influye en el tiempo de ciclo, el fabricante en comparacin al transportista?, Cmo influye en el tiempo de ciclo, el distribuidor en comparacin al transportista? Los resultados a esta serie de preguntas se muestran en el cuadro A.4 del anexo A. 4.2.3.1 Ponderaciones con respecto al tiempo de ciclo A partir de las ponderaciones de los expertos entrevistados, en el cuadro 4.10 se muestra el promedio aritmtico obtenido de la comparacin paritaria. Cabe sealar que los encuestados fueron suficientemente congruentes, ya que el ndice (IC) y razn de consistencia (RC) fueron de 0.0042 y 0.0047 respectivamente, encontrndose por debajo del 0.10 que establece Saaty como lmite.
Cuadro 4.10 Matriz de ponderacin de los actores, con respecto al tiempo de ciclo
ACTOR
Proveedor 1.0 1.9 1.3 0.3
Fabricante 0.5 1.0 0.8 0.2
Distribuidor 0.8 1.3 1.0 0.3
Transportista 3.7 4.8 4.0 1.0

Suma
4.4 2.5 3.3 13.5 Comparacin de a pares: Cmo influye o impacta en el tiempo de ciclo, el actor Y con respecto al actor X? Fuente: Elaboracin propia (formato universal).
En el cuadro anterior se observa una marcada influencia de los proveedores y distribuidores sobre el tiempo de ciclo en comparacin a los distribuidores y transportistas. Lo anterior parece evidente debido a que se
101
debe tomar en cuenta que este factor incluye el tiempo de fabricacin. Ms comentarios al respecto se describen a continuacin. 4.2.3.2 Matriz normalizada por columnas (influencia de los factores) Las celdas de la matriz normalizada se calculan a partir de dividir el resultado ponderado entre el total de la columna de cada actor. Se llama normalizada porque la suma de cada columna es igual a la unidad (vase cuadro 4. 11).
Cuadro 4.11 Matriz normalizada (influencia de los actores en el tiempo de ciclo)
ACTOR
Proveedor
0.23 0.43 0.28 0.06 1.0
Fabricante
0.21 0.40 0.31 0.08 1.0
Distribuidor
0.24 0.38 0.30 0.08 1.0
Transportista
0.28 0.36 0.29 0.07 1.0

Suma
4.2.3.3 Vector de influencia en el tiempo de ciclo El vector de prioridad es el nivel jerrquico que otorga el grupo de expertos al actor que ms influye en el tiempo de ciclo. El resultado se obtiene a partir del promedio aritmtico de la fila de cada factor, multiplicado por cien (vase cuadro 4. 12).
Cuadro 4.12 Vector de influencia en el tiempo de ciclo (actor/promedio)
w1 w2 w3 w4
23.8% 39.1% 29.8% 7.3%
102
De acuerdo con los entrevistados, el fabricante es el actor principal que ms influye en el tiempo de ciclo. Justo es recordar que el tiempo de ciclo se define tpicamente como el lapso que transcurre desde que se coloca un pedido, hasta que ste es embarcado y recibido en las instalaciones del cliente. Incluye los tiempos de: (I) Recepcin y procesamiento de pedidos; (II) Fabricacin, (III) Inventario, y (IV) Transporte. En este sentido, las respuestas se pueden asumir como lgicas en trminos del proceso de produccin, ya que el fabricante abarca los tiempos I y II, e incluso el III. Sin embargo, los actores tambin perciben que el distribuidor es en la prctica uno de los que ms influyen en el tiempo de ciclo. Akanyildirim (2003) 35, afirma que el distribuidor podra ser uno de los actores en la cadena de suministro que ms influy e en el tiempo de ciclo, dentro de los limites transportista. propuestos por los otros actores: proveedor/fabricante/ Seala que un distribuidor supervisa y cronometra su
demanda de acuerdo con un su nivel. Para una demanda alta, lleva al tiempo de ciclo a intervalos ms cortos, apresurando las entregas, ya sea utilizando un modo de transporte ms rpido, apresurando la produccin del fabricante, o tambin comprando una parte importante de la produccin del mercado. Recprocamente, las observaciones para una demanda baja hacen pensar en utilizar un modo de transporte ms lento, o posponiendo las entregas del fabricante. Por lo que respecta al transportista se observa que ste no se considera como elemento de demasiada influencia en el tiempo de ciclo; evidentemente, se puede pensar que su funcin se limita al traslado de los productos, y el tiempo que se invierte en s es relativo.
35
Akanyildirim, Metin C. Lead Time Options in Supply Chain. Sirong Luo School of Management. The University of Texas at Dallas (2003).
103
4.2.4 Influencia sobre la calidad La figura 4.5 muestra de manera esquemtica la influencia en la calidad, entre cada par de actores de la cadena de suministro. Dicha figura plantea responder la siguiente pregunta: Cmo influye o impacta en la calidad, el actor Y con respecto al actor X?
Proveedor
CALIDAD
Fabricante
Distribuidor
Transportistas
Figura 4.5 Influencia de los actores en la calidad

Ms especficamente, Cmo influye en la calidad, el proveedor en comparacin con el fabricante?, Cmo influye en la calidad, el proveedor en comparacin con el distribuidor?, Cmo influye en la calidad, el proveedor en comparacin con el transportista?, Cmo influye en la calidad, el fabricante en comparacin con el distribuidor?, Cmo influye en la calidad, el fabricante en comparacin con el transportista?, Cmo influye en la calidad, el distribuidor en comparacin con el transportista? Los resultados a esta serie de preguntas se muestran en el cuadro A.5 del anexo A.
104
4.2.4.1 Ponderaciones con respecto a la calidad Prosiguiendo con el mtodo empleado, se calcul el promedio aritmtico de la influencia en la calidad por medio de las ponderaciones realizadas por los expertos que contestaron la encuesta. Los resultados se muestran en el cuadro 4.13 para cada par de actores. En la escala de Saaty, dicho promedio permite observar que el proveedor y el fabricante tienen una influencia mayor influencia sobre la calidad de los productos, tal como se puede corroborar por el promedio superior que muestran estos dos elementos con relacin al distribuidor y al transportista. Los encuestados resultaron suficientemente congruentes, pues el ndice (IC) y razn de consistencia (RC) obtenidos fueron de 0.0087 y 0.0096 respectivamente, encontrndose por debajo del 0.10 que establece Saaty como lmite.
Cuadro 4.13 Matriz de ponderacin de los actores, con respecto a la calidad
ACTOR
Proveedor 1.0 0.8 0.3 0.4 2.4
Fabricante 1.3 1.0 0.3 0.3 2.9
Distribuidor 3.4 3.3 1.0 1.4 9.1
Transportista 2.9 3.4 0.7 1.0 8.0

Suma
Comparacin de a pares: Cmo influye o impacta en la calidad, el actor Y con respecto al actor X? Fuente: Elaboracin propia (formato universal).
4.2.4.2 Matriz normalizada por columnas (influencia de los actores) Las celdas de la matriz normalizada, se calculan a partir de dividir el resultado ponderado entre el total de la columna de cada actor. Se llama normalizada porque la suma de cada columna es igual a la unidad (vase cuadro 4.14).
105
Cuadro 4.14 Matriz normalizada (influencia de los actores en la calidad)

ACTOR Proveedor Fabricante Distribuidor Transportista Suma Proveedor 0.41 0.32 0.12 0.14 1.0 Fabricante 0.45 0.35 0.10 0.10 1.0 Distribuidor 0.37 0.36 0.11 0.16 1.0 Transportista 0.36 0.43 0.09 0.13 1.0
4.2.4.3 Vector de influencia en la calidad El vector de prioridad es el nivel jerrquico que otorga el grupo de expertos al actor que influye ms en la calidad. El resultado se obtiene a partir del promedio aritmtico de la fila de cada factor, multiplicado por cien (vase cuadro 4. 15).
Cuadro 4.15 Vector de influencia en la calidad (actor/promedio)
w1 w2 w3 w4
39.8% 36.3% 10.6% 13.2%
En relacin con los resultados en el cuadro 4.15, se observa que los proveedores son los que ms influyen en la cali dad de los productos o servicios; seguidos muy de cerca por los fabricantes. La pequea diferencia que existe entre ambos grupos permite deducir que los entrevistados coinciden con el pensamiento de Michel Porter (2000), en el sentido de que los productos lograrn una mejor calidad en la medida en que los insumos
106
suministrados por los proveedores sean de calidad. Con respecto al transportista, se observa que posee su influencia en la calidad es mayor que la del distribuidor, y puede deberse al efecto de la interaccin de los vehculos con la carga. En el Instituto Mexicano del Transporte se han realizado pruebas de laboratorio que han demostrado que existe una influencia muy relevante en la calidad de los productos en casos en los que no se ha recurri al vehculo apropiado. 4.3 Prioridad de los intereses de los actores en la cadena de suministro
Como se dijo en la seccin 3.2.4, los actores en la cadena de suministro buscar n establecer sus intereses sobre los dems, influyendo de manera significativa en la cadena de suministro. Tomando en cuenta que la influencia de dichos intereses es determinante, es de vital importancia conocer cules y cunto influye en el desempeo del proceso de suministro. Para lograr lo anterior; en primer trmino, se procedi a conocer los intereses de los distintos actores, y posteriormente, calcular su grado influencia en la cadena de suministro. De acuerdo con el marco metodolgico, se plante excluir los intereses principales (aumentar los ingresos y reducir costos) de los actores, pero si considerar aquellos intereses secundarios que permiten alcanzarlos. Empleando una encuesta preparada especficamente para ello, se pidi a los actores de la cadena de suministro, por medio de Internet, enviarn una lista de los intereses que consideraban ms importantes para su desempeo funcional y el de la cadena de suministro. Una vez obtenidas y analizadas los intereses de los actores se depuraron y homogenizaron para incorporarse al modelo jerrquico, quedando en definitiva los que se muestran en el cuadro 4.16.
107
Cuadro 4.16 Principales intereses de los actores de la cadena de suministro

Actor A1 Proveedor Descripcin Empresa que proporciona materia prima, o productos intermedios Intereses identificados
w1) Optimizar el nivel de
Nmero de intereses
inventario
w2) Reducir el tiempo de ciclo w3) Compartir informacin de
inventario del cliente

w4) Pedidos ms continuos w5) Pedidos de lotes ms
grandes A2. Fabricante Empresa que suministra productos terminados para su distribucin y consumo
w1) Aumentar la calidad en el
producto
w2) Flexibilidad en la
produccin
w3) Desarrollo de
proveedores A3 Distribuidor (detallista) Empresa que lleva a cabo la distribucin de los productos en el mercado
w1) Desarrollar alianzas con
clientes
w2) Disponibilidad del
producto
w3) Optimizar el nivel del
inventario
w4) Entregas a tiempo
A4 Transportistas
Compaa
de
servicios
w1) Entregas a tiempo y
responsable de ejecutar la actividad de traslado de los productos y que por medio de sta se vinculan las empresas de la cadena de suministro
aumento de la confiabilidad
w2) Mayor utilizacin de la
flota
w3) Flete competitivo (tarifa)
Con la informacin recabada, el siguiente paso fue determinar las prioridades (importancia) que le otorga cada uno de los actores logsticos a sus intereses. En este contexto se construyeron cuatro vectores de prioridad que reflejaran dicha importancia. A continuacin en el cuadro 4.17 se presentan los vectores prioridad como resultado del desarrollo metodolgico, mismo que puede ser consultado en el anexo A.
108
Cuadro 4.17 Vectores de prioridad de los intereses de los actores de la cadena de suministro
Actor w1 A1 Proveedor A2 Fabricante A3 Distribuidor A4 Transportista 38.1% 49.5% 31.1% 45.0% w2 17.9% 25.3% 34.0% 21.0% Intereses w3 11.5% 25.2% 22.1% 34.0% w4 14.8% -12.7% -w5 17.7% ---Suma 100% 100% 100% 100%
En relacin a los intereses del proveedor, se destaca que la optimizacin del nivel de inventario sigue siendo el objeti vo principal de los actores logsticos, encontrndose muy por abajo el inters por reducir el tiempo de ciclo, o conseguir suministrar lotes ms grandes. Por los resultados observados se puede deducir que an no se tiene una cultura para compartir informacin y por tanto, conformar cadenas de suministro ms integrales. Dichos comentarios se pueden hacer extensivos a los fabricantes, pues stos fungirn tambin como proveedores en determinado momento en la cadena. Por lo que respecta los intereses modelados de estos ltimos, se observ que los fabricantes buscan aumentar la calidad de sus productos, al parecer bajo la presin de responder a las demandas de clientes ms exigentes, y a una competencia ms dinmica y enrgica. Se destaca, sin embargo, que stos otorgan similar importancia al desarrollo de clientes y a la propuesta de lograr una mayor flexibilidad en la produccin, ambos conceptos muy relacionados con clientes exigentes y la competencia. Cabe sealar que a partir de los resultados entre fabricantes y proveedores se pudo detectar una contradiccin, que consiste en que los primeros buscan desarrollar clientes o proveedores, mientras los proveedores, e incluso los fabricantes, no disponen de una cultura slida para compartir informacin. En este sentido, los distribuidores confieren poca importancia a la formacin de alianzas con sus clientes, sin embargo, otorgan cierta
109
prioridad a los niveles de inventario, pero sobre buscan mayor disponibilidad de producto en sus instalaciones. Por supuesto, este tipo de poltica deber ser revisada con detalle, ya que puede no ser la ptima en trminos de los costos totales. Es importante destacar que la entrega a tiempo de los productos, parece no ser de relevancia para estos actores de la cadena. Por el contrario, los transportistas dan indicios de estar buscando aumentar su nivel de servicio mediante la entrega a tiempo de las mercancas que mueven, buscando al mismo tiempo mejorar la confiabilidad del servicio, por encima de una tarifa ms competitiva. La lectura que se puede obtener con estos resultados, parece confirmar que la tarifa est supeditada al nivel de servicio ofrecido, y no tanto al nivel de uso de la flota de transporte. Por todo lo anterior se observa que los participantes en la cadena de suministro an no tienen claro una visin de empresa integrada, y mucho menos de empresa extendida. Se detecta que an se recurre a las variables tradicionales de gestin para alcanzar sus objetivos, lo que supone un escenario actual de desintegracin empresarial. 4.4 Influencia de las fuentes de desempeo en los intereses de los actores Dado el nivel de influencia de las fuentes de desempeo en la consecucin de los intereses de los actores, justo es evaluar el impacto de cada una de dichas fuentes en trminos de analizar, cmo favorecen al logro de dichos intereses. Dado que se tiene (5) + (3) + (4) + (3) intereses, se debe computar un total de 15 vectores de prioridad de cinco componentes cada uno (fuentes de desempeo). La base del clculo ser la integracin del mismo nmero de matrices de comparacin de a pares. En otras palabras, con la comparacin de a pares entre las alternativas de innovacin o fuentes de desempeo (por ejemplo, gestin de recursos contra tecnologa de la informacin), se requiere conocer cul es la intensidad con la que una de estas alternativas de innovacin favorece a un inters determinado.
110
Los resultados del planteamiento anterior se muestran en el cuadro 4.18, donde se observa la intensidad con la cual cada una de las fuentes de desempeo incide o favorece en un inters determinado. El desarrollo del clculo se puede revisar en el anexo A, cuyo procedimiento general es similar al que se ha venido trabajando.
Cuadro 4.18 Vectores de prioridad de las fuentes de desempeo para el logro de los intereses de los actores de la cadena de suministro
Intereres de los actores de la cadena de suministro 1 Optimizar el nivel de existencias
Estructura y organizacin funcional Diseo operativo Gestin de recursos Tecnologas de la informacin y la gestin Colaboracin e integracin empresarial
13.3%
24.2% 36.0%
35.0%
7.6%
19.8%
2 Reducir el tiempo de ciclo

Proveedor
18.6%
21.1%
13.0% 35.4%
11.2%
Compartir informacin de inventario del cliente
4.8%
12.1%
20.0% 35.6%
27.7%
4 Pedidos ms continuos
8.2%
17.7%
12.1%
26.4%
5 Pedidos de lotes ms grandes Aumentar la calidad del producto o servicio
16.8%
18.2%
35.2%
8.4%
21.4% 24.7%
6
Fabricante
17.9%
15.3%
24.1%
18.0%
7 Flexibilidad en la produccin
35.1%
21.7%
21.6%
11.7%
9.9%
8 Desarrollo de proveedores
24.1%
18.0%
19.4%
11.3%
27.2%
9 Desarrollar alianzas con clientes

Distribuidor
12.1%
11.7%
22.1%
15.1%
39.0%
10 Disponibilidad de producto
24.9%
26.7%
27.8%
9.1%
11.6%
11 Optimizar el nivel de inventario
21.6%
18.8%
38.3%
8.9%
12.5%
12 Recibir los productos a tiempo Entregas a tiempo, y aumentar la confiabilidad
10.4% 35.7%
26.2%
29.5%
26.3%
7.6%
13
Transportista
29.8%
18.0%
10.5% 29.5%
5.9%
14 Mayor utilizacin de la flota
17.1% 41.7%
14.7%
29.3%
9.3%
15 Flete competitivo (tarifa)
26.5%
12.8%
13.0%
6.0%
111
A partir de los resultados en el cuadro 4.18 se observa que los actores de la cadena de suministro dependen, para el logro de sus intereses, de ms de una fuente de desempeo (algunos hasta de tres) a pesar de que ciertas fuentes predominan sobre otras. La informacin permite deducir que la gestin de recursos es la principal fuente de desempeo en la que se basan los actores para lograr sus objetivos y cmo las restantes son elementos de soporte y complementarios (indicados por las flechas), necesarios para la gestin de los recursos y el logro cabal de los intereses de los actores. En este sentido, se destaca la fuente de desempeo de colaboracin e integracin empresarial. A manera de conclusin, tal situacin no parece estar lejos de la realidad toda vez que la gestin adecuada de los recursos, es la base principal del xito empresarial que requiere de apoyos consensuados con clientes y proveedores en el contexto de la cadena de suministro. Por otro lado, los resultados parecen indicar que las tecnologas de la informacin an no son relevantes para el logro de los intereses de los actores; tal situacin se puede deber a que las empresas nacionales an no llevan a cabo las inversiones necesarias para su puesta en operacin, desconociendo con mayor profundidad las ventajas potenciales que otorga esta fuente de desempeo. Un anlisis ms detallado se puede realizar para cada uno de los intereses modelados para cada actor del proceso de suministro a partir de la informacin en el cuadro 4.18. 4.5 Probabilidad de ocurrencia de las fuentes de desempeo (Alternativas de innovacin) De acuerdo con la metodologa planteada en el cap tulo 3, en esta seccin se determina la probabilidad de ocurrencia de las alternativas de innovacin que dan pie al mejor desempeo de la cadena de suministro, de acuerdo al resultado de las encuestas.
112
Las sumatorias del valor jerrquico de los tramos de todas las rutas que van desde el nivel inferior (alternativas de innovacin) hasta el superior (foco) se presentan en el anexo B, del cuadro B.1 al B.20. En total existen 240 rutas en el modelo jerrquico. El resultado permite determinar la probabilidad de uso de las alternativas de innovacin, segn los encuestados y de acuerdo con los factores crticos de xito identificados (vase cuadro 4.19).
Cuadro 4.19 Probabilidades de ocurrencia de las fuentes de desempeo de la cadena de suministro
Fuentes de innovacin Proveedor Fabricante Distribuidor Transportista Probabilidad
Factores estructurales Factores de diseo Factores de gestin Factores de las tecnologas de la informacin Factores de colaboracin e integracin empresarial
0.034 0.059 0.080 0.033 0.053

Suma
0.084 0.062 0.079 0.052 0.076
0.043 0.047 0.067 0.031 0.010
0.047 0.039 0.029 0.024 0.010
0.208 0.208 0.287 0.139 0.150

0.992
De acuerdo con los resultados en el cuadro anterior, se observa que la alternativa con mayores probabilidades de uso por parte de los entrevistados estar orientada al ptimo desempeo de los factores de gestin; es decir, las empresas continuarn inclinndose por mejorar sus sistemas internos de control de la produccin y de organizacin aprovechando el conocimiento emprico de su personal. No obstante, los parmetros estructurales y de diseo que involucran factores externos, continuarn siendo considerados muy de cerca por los inversionistas. Con esta solucin se corrobora que los factores tecnolgicos y de colaboracin empresarial, no son an elementos prioritarios para mejorar el desempeo de la cadena de suministro. En realidad, tal situacin permite observar que inclusive el concepto de cadena de suministro no est totalmente
113
comprendido por el sector empresarial, y se intuye que no existe una aplicacin ms dinmica de integracin empresarial.
114
Conclusiones
En este ltimo captulo, se presentan las conclusiones generales del trabajo de investigacin, estigmatizadas a partir de los resultados del modelo. Las conclusiones se han dividido en dos secciones. La primera, enfocada al uso de herramientas multicriterio para el estudio de la gestin de la cadena de suministro; y la segunda, avocada a discernir sobre los resultados alcanzados por el modelo jerrquico. Conclusiones sobre la metodologa empleada La evolucin del proceso logstico hacia una entidad de mayores dimensiones y complejidad, como es la cadena de suministro, exige el uso de herramientas que permitan abordar los temas de gestin logstica desde un enfoque ms integrado. Es decir, hacia la optimizacin conjunta de los subsistemas (empresas) y sus procesos logsticos. El enfoque integral orientado al proceso (cadena de suministro),
complementado con los actores logsticos, productos, y recursos materiales y tecnolgicos permiti eron conformar un modelo de toma de decisiones multicriterio utili zando el Proceso Analtico Jerarquizado del matemtico Thomas Saaty. El mtodo permiti valorar con bastante precisin ciertos factores de los actores participantes (gustos, deseos, preferencias, etc), difciles de valorar con otras tcnicas, con el propsito final de modelar el desempeo de la cadena de suministro en el marco de mltiples escenarios, actores y criterios; tangibles como intangibles. Es decir, la metodologa posibilit la modelacin sistmica de la cadena suministro en una red que refleja las dependencias e interrelaciones entre los actores y factores, visiones y percepciones asociadas a la parte ms general y menos estructurada del problema, el entorno, y la incorporacin de procesos decisionales, mediante la tcnica multicriterio.
115
El Proceso Analtico Jerarquizado, permiti reproducir la visin actual de algunos actores logsticos nacionales, y al mismo tiempo obtener con mayor claridad y realismos el proceso evolutivo que puede llegar ha sufrir la cadena de suministro en Mxico. Jos Mara Moreno(2002) 36 seala que cuando se abordan problemas altamente complejos en los que el factor humando es fundamental, como es el caso de la gestin de la cadena de suministro, es preferible dedicar los esfuerzos hacia la bsqueda de un mejor conocimiento del sistema, que encontrar una solucin ptima dependiente del contexto. En otras palabras, la aplicacin de esta herramienta permiti, por un lado, combatir la optimizacin unicriterio relativa a la asignacin de recursos (eficiencia econmica) o a la consecucin de metas (eficacia), y por el otro detectar los factores crticos, las tendencias de gestin de la cadena de suministro y las oportunidades de innovacin. Conclusiones sobre los resultados del modelo Como era de esperase, el desarrollo del presente trabajo, posibilit de manera directa disponer de un mayor conocimiento sobre la toma de decisiones, el comportamiento y la actitud de los actores logsticos que participaron en este ejercicio. Los resultados han permitido visualizar y estimar la evolucin (poco atractiva, por cierto) de este nuevo paradigma de gestin en el entorno nacional de la mediana empresa. En efecto, la falta de una mayor conciencia global y sistmica del pensamiento empresarial, se ha denotado en esta investigacin, como uno de los elementos concluyentes ms alarmantes de este mbito. Por su parte, la carencia de una mayor integracin empresarial de los sectores industriales a nivel de mediana empresa, se observa como un elemento poco atendido por los empresarios, hacindose vulnerables ante los competidores globales.
36
Moreno Jimnez, Jos Mara Logstica Multicriterio. Grupo Decisin Multicriterio Zaragoza. Facultad de Econmicas, Universidad de Zaragoza (artculo publicado en el peridico de Aragn el 30 de junio de 2002).
116
Conclusiones
No conforme con lo anterior, se pudo detectar que las empresas hacen uso intensivo de sus recursos bajo un enfoque local, y no buscan la creacin de alianzas estratgicas que les permitan potenciar sinergias, y consolidar cadenas de suministro eficientes para lograr sus metas, implicndoles un desgaste constante, limitando su actuacin y competitividad. independiente de los aos setenta y ochenta, an persiste. Por otra parte, la falta de una mayor visin holstica en este proceso implica una reduccin en la velocidad de cambio hacia un mejor desempeo de la cadena de suministro, tornndose ms complejo an por la escasa importancia otorgada al uso de las tecnologas de la informacin. Existe evidencia emprica de que el uso de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIyC), de parte de la pequea y mediana empresa, resulta an incipiente; entre otras razones, por el desconocimiento del potencial que su uso conlleva, la carencia de suficientes recursos financieros, la estrecha visin que se tiene sobre los negocios, y por la reducida oferta de productos y servicios de TIyC que se adapten a sus necesidades.
37
De esta
manera se puede afirmar que el pensamiento optimizador individualista e
Jos
Moreno y Cuitlhuac Osorio asegura que ms del 85% de las empresas en Mxico se encuentran dentro de este segmento, y declara que ello resulta ser muy desalentador. No obstante lo anterior, la importancia asignada a los factores fundamentales (costos, tiempo de ciclo, nivel de servicio y calidad) por parte de los actores de la cadena de suministro, y en especial las preferencias otorgadas al nivel de servicio y la calidad, permiten observar una oportunidad para comenzar a conformar cadenas de suministro eficientes, dejando entrever altas posibilidades de integracin empresarial en todas sus dimensiones, a mediano plazo.
37
Moreno, Jos y Osorio, Cuitlhuac. TI en Mxico, del dicho al hecho. Pgina http://www.chein.com.mx/articulos/4mar2002.htm.
117
Sin embargo, la diversa gama de intereses de cada uno de los actores logsticos, y su particular preferencia asignada, hace evidente la falla de origen de las cadenas de suministro nacionales: falta de objetivos comunes y alineados. En efecto, los intereses proporcionados por las empresas y su jerarquizacin dejan entrever la escasa coordinacin de las actividades logsticas, las cuales en ms de las veces se contraponen. El hecho de no plantear programas de desarrollo en un contexto de cadena de suministro, deja a un lado las posibilidades de concretar importantes esquemas de integracin empresarial en todas sus dimensiones. En este sentido, se recomienda la formacin de cuadros o equipos de trabajo, interdisciplinarios y multifuncionales, para facilitar el proceso de transicin de esquemas individualistas a globales e integrales; de otra manera, la pequea y mediana empresa estar lanzando programas de desarrollo aislados con objetivos e intereses muy particulares que le impedirn un xito ms rpido y seguro, como es el caso de las empresas de autotransporte. De acuerdo con lo anterior, se detect que el transportista, a pesar de que no es considerado como un elemento que influya de manera significativa en los factores fundamentales de desempeo de la cadena de suministro, stos tratan de mejorar su nivel de servicio por medio de entregas a tiempo, buscando aumentar su confiabilidad como empresa de servicios. Sin embargo, p ara cumplir con sus inter eses, es importante reconocer que las compaas de autotransporte debern formalizar alianzas estratgicas con proveedores, fabricantes y distribuidores; buscando un mayor grado de integracin entre s. De no lograr lo anterior, es motivo suficiente para estar alertar y sealar que un transporte no integrado al proceso productivo y de distribucin, coloca en desventaja competitiva a la cadena entera. Muy pocos autores tocan el tema del transporte como un factor crtico en la gestin de la cadena de suministro, y segn los resultados de la presente investigacin les otorga cierto grado de razn, sin embargo, ms que un
118
Conclusiones
factor crtico de gestin, el transporte parece adquirir un estatus estratgico en el desempeo logstico. En resumen, las tendencias identificadas sobre la gestin logstica, y la conformacin de cadenas de suministro altamente eficientes no parecen ser muy alentadoras. La falla de origen ya mencionada obstruye de manera relevante los programas individuales de desarrollo empresarial, y por tanto la competitividad. En este sentido, es recomendable tener conciencia de los factores crticos identificados en esta publicacin, para actuar suministro presenten desventajas operativas y de gestin. en consecuencia, sobre aquellos en los que la empresa y la cadena de Cabe sealar que la modelacin realizada en este documento es factible de llevarla a cabo a nivel de empresa, de tal forma que permite identificar acciones concretas sobre factores crticos de la compaa, y en consecuencia sobre su cadena de suministro. Por ltimo, se reconoce que la muestra empleada para el anlisis, recoge la opinin de unas cuantas empresas, que por supuesto, no permite generalizar los resultados. No obstante lo anterior, se logra estimar, y analizar algunos aspectos fundamentales del desempeo de la cadena de suministro, los cuales ofrecen una idea general de los elementos de juicio aplicados en la toma de dediciones, y que pueden ser de utilidad para la media y pequea empresa.
119
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125
126
Anexo A
Ponderaciones del panel de expertos sobre las fuentes de desempeo de la cadena de suministro
Cuadro A.1 Ponderaciones del panel de expertos en las fuentes de desempeo de la cadena de suministro
Exp. 1 Exp. 2 Exp. 3 Exp. 4 Exp. 5 Exp. 6 Exp. 7 Exp. 8 Exp. 9 Exp. 10 Exp. 11 Exp. 12 Exp. 13 Exp. 14 Exp. 15 Exp. 16 Exp. 17 Exp. 18 Exp. 19 Exp. 20 Exp. 21 Exp. 22 Exp. 23
Calidad en comparacin con el Nivel de Servicio Calidad en comparacin con el Tiempo de ciclo Calidad en comparacin con el Costo Nivel de Servicio en comparacin con el Tiempo de Ciclo Nivel de Servicio en comparacin con el Costo Tiempo de Ciclo en comparacin con el Costo
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E = Experto Fuente: Elaboracin propia (formato universal).
Anexo A
Los factores crticos de xito en la cadena de suminsitro
Cuadro A.2 Ponderaciones de la influencia en el costo entre cada par de actores de la cadena de suministro
Exp. 1 P r o v e e d o r en comparacin con el Fabricante Exp. 2 Exp. 3 Exp. 4 Exp. 5 Exp. 6 Exp. 7 Exp. 8 Exp. 9 Exp. 10 Exp. 11 Exp. 12 Exp. 13 Exp. 14 Exp. 15 Exp. 16 Exp. 17 Exp. 18 Exp. 19 Exp. 20 Exp. 21 Exp. 22 Exp. 23 Exp. 24 Exp. 25 Prom.
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0.9
P r o v e e d o r en comparacin con el Distribuidor P r o v e e d o r en comparacin con el Transportista Fabricante en comparacin con el Distribuidor Fabricante en comparacin con el Transportista Distribuidoren comparacin con el Transportista
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Cuadro A.3 Ponderaciones de la influencia en el nivel de servicio entre cada par de actores de la cadena de suministro
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0.6
P r o v e e d o r en comparacin con el Distribuidor P r o v e e d o r en comparacin con el Transportista Fabricante en comparacin con el Distribuidor Fabricante en comparacin con el Transportista Distribuidor en comparacin con el Transportista
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3.1
Anexo A
Los factores crticos de xito en la cadena de suminsitro
Cuadro A.4 Ponderaciones de la influencia en el tiempo de ciclo entre cada par de actores de la cadena de suministro
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0.5
P r o v e e d o r en comparacin con el Distribuidor
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P r o v e e d o r en comparacin con el Transportista Fabricante en comparacin con el Distribuidor Fabricante en comparacin con el Transportista
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4.8
Distribuidor en comparacin con el Transportista
1/3
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4.0
Cuadro A.5 Ponderaciones de la influencia en la calidad entre cada par de actores de la cadena de suministro
Exp. 1 P r o v e e d o r en comparacin con Fabricante P r o v e e d o r en comparacin con Distribuidor P r o v e e d o r en comparacin con Transportista Fabricante en comparacin con Distribuidor Fabricante en comparacin con Transportista Distribuidor en comparacin con Transportista el Exp. 2 Exp. 3 Exp. 4 Exp. 5 Exp. 6 Exp. 7 Exp. 8 Exp. 9 Exp. 10 Exp. 11 Exp. 12 Exp. 13 Exp. 14 Exp. 15 Exp. 16 Exp. 17 Exp. 18 Exp. 19 Exp. 20 Exp. 21 Exp. 22 Exp. 23 Exp. 24 Exp. 25 Prom.
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el
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1/5
Anexo A
Cuadro A.6 Ponderaciones de la importancia otorgada a los intereses del proveedor

Intereses del proveedor Inters w1 en comparacin con el i n t e r s w 2 Inters w1 en comparacin con el i n t e r s w 3 Inters w1 en comparacin con el i n t e r s w 4 Inters w1 en comparacin con el i n t e r s w 5 Inters w2 en comparacin con el i n t e r s w 3 Inters w2 en comparacin con el i n t e r s w 4 Inters w2 en comparacin con el i n t e r s w 5 Inters w3 en comparacin con el i n t e r s w 4 Inters w3 en comparacin con el i n t e r s w 5 Inters w4 en comparacin con el i n t e r s w 5 Exp. 1 Exp. 2 Exp. 3 Exp. 4 Exp. 5 Exp. 6 Prom.
3 7 1 1/5 5 1/3 1/5 1/3 1/5 1/7
1 2 3 8 1 2 3 3 2 2
1 7 1/3 1 9 1/3 1/7 1/7 1/7 1/5
5 5 3 1 1 1 1 3 1 3
3 2 3 1/3 3 1/5 1/9 1/5 1/9 1/3
5 1 3 1/3 1 2 1/7 1 1 1/5
3.0 4.0 2.2 1.8 3.3 1.0 0.8 1.3 0.7 1.0
w1 = Optimizar el nivel de inventario w2 = Reducir el tiempo de ciclo w3 = Compartir informacin de inventario del cliente Matriz de ponderaciones Intereses w1
w4 = Pedidos ms continuos w5 = Pedidos de lotes ms grandes
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 0.3 0.3 0.5 0.6 2.6
w2 3.0 1.0 0.3 1.0 1.3 6.6
w3 4.0 3.3 1.0 0.8 1.3 10.5
w4 2.2 1.0 1.3 1.0 1.0 6.5
w5 1.8 0.8 0.7 1.0 1.0 5.3
Matriz normalizada por columnas (peso de los factores) Intereses w1 w2 w3
w1 w2 w3 w4 w5
0.4 0.1 0.1 0.2 0.2 1.0
0.5 0.2 0.0 0.2 0.2 1.0
0.4 0.3 0.1 0.1 0.1 1.0
w4 0.3 0.2 0.2 0.2 0.2 1.0
w5 0.3 0.1 0.1 0.2 0.2 1.0
Vector de prioridad (promedio/factor) Interess del proveedor w1 Optimizar el nivel de inventario w2 Reducir el tiempo de ciclo w3 Compartir informacin de inventario del cliente w4 Pedidos ms continuos w5 Pedidos de lotes ms grandes ndice de consistencia = 0.0617 Razn de consistencia = 0.0551 < 0.10
Ponderacin 38.1% 17.9% 11.5% 14.8% 17.7%
Anexo A
Cuadro A.7 Ponderaciones de la importancia otorgada a los intereses del fabricante

Intereses del fabricante I n t e r s w 1 en comparacin con el i n t e r s w 2 I n t e r s w 1 en comparacin con el i n t e r s w 3 I n t e r s w 2 en comparacin con el i n t e r s w 3 Exp. 7 Exp. 8 Exp. 9 Exp. 10 Exp. 11 Exp. 12 Exp. 13 Exp. 14 Prom.
3 1/5 1/7
1 1 1
1 1 1
3 1 3
3 5 1
2 2 3
1 2 1/3
5 1 1/5
2.4 1.7 1.2
w1 = Aumentar la calidad del producto w2 = Flexibilidad en la produccin W3 = Desarrollo de proveedores
Matriz de ponderaciones
Intereses w1 w2 w3 Suma
w1 1.0 0.4 0.6 2.0
w2 2.4 1.0 0.8 4.2
w3 1.7 1.2 1.0 3.9
Matriz normalizada por columnas (peso de los factores)
Intereses w1 w2 w3
w1 0.5 0.2 0.3 1.0
w2 0.6 0.2 0.2 1.0
w3 0.4 0.3 0.3 1.0
Vector de prioridad (promedio/factor) Intereses del fabricante w1 Aumentar la calidad del producto w2 Flexibilidad en la produccin w3 Desarrollo de proveedores ndice de consistencia = 0.0172 Razn de consistencia = 0.0296 < 0.10
Ponderacin 49.5% 25.3% 25.2%
Cuadro A.8 Ponderaciones de la importancia otorgada a los intereses del distribuidor

Intereses del distribuidor Inters w1 en comparacin con el i n t e r s w 2 Inters w1 en comparacin con el i n t e r s w 3 Inters w1 en comparacin con el i n t e r s w 4 Inters w2 en comparacin con el i n t e r s w 3 Inters w2 en comparacin con el i n t e r s w 4 Inters w3 en comparacin con el i n t e r s w 4 Exp. 15 1/9 Exp. 16 1/5 Exp. 17 5 Exp. 18 3 Exp. 19 1/5 Prom. 1.7
1/3
1/7
1/3
1.2
1/3
1/5
1/3
1.6
2.6
3.0
2.4
w1 w2 w3 w4
= Desarrollar alianzas con clientes = Disponibilidad de producto = Optimizar el nivel de inventario = Entregas a tiempo
Matriz de ponderaciones Intereses w1 w1 1.0 w2 0.6 w3 0.9 w4 0.6 Suma 3.1
w2 1.7 1.0 0.4 0.3 3.4
w3 1.2 2.6 1.0 0.4 5.2
w4 1.6 3.0 2.4 1.0 8.0
Matriz normalizada por columnas (peso de los factores) Intereses w1 w2 w3 w1 0.3 0.5 0.2 w2 0.2 0.3 0.5 w3 0.3 0.1 0.2 w4 0.2 0.1 0.1 Total 1.0 1.0 1.0
w4 0.2 0.4 0.3 0.1 1.0
Vector de prioridad (promedio/factor) Interers del distribuidor w1 Desarrollar alianzas con clientes w2 Disponibilidad de producto w3 Optimizar el nivel de inventario w4 Entregas a tiempo ndice de consistencia = 0.0861 Razn de consistencia = 0.0957 < 0.10
Ponderacin
31.1% 34.0% 22.1% 12.7%
Anexo A
Cuadro A.9 Ponderaciones de la importancia otorgada a los intereses del transportista

Intereses del transportista Inters w1 en comparacin con el i n t e r s w 2 Exp. 20 Exp. 21 Exp. 22 Exp. 23 Exp. 24 Exp. 25 Prom.
3.0
Inters w1 en comparacin con el i n t e r s w 3
1/3
1/5
1/3
1.0
Inters w1 en comparacin con el i n t e r s w 4
1/5
1/3
1/3
1/7
0.8
w1 = Entregas a tiempo, y aumentar la confiabilidad w2 = Mayor utilizacin de la flota w3 = Flete competitivo (tarifa)
Matriz de ponderaciones Intereses w1 w2 w3 Suma w1 1.0 0.3 1.0 2.4 w2 3.0 1.0 1.2 5.2 w3 1.0 0.8 1.0 2.8
Matriz normalizada por columnas (peso de los factores) Intereses w1 w2 w3 Total w1 0.4 0.1 0.4 1.0 w2 0.6 0.2 0.2 1.0 w3 0.3 0.3 0.4 1.0
Vector de prioridad (promedio/factor) Interers del transportista Ponderacin

w1 w2 w3 Entregas a tiempo, y aumentar la confiabilidad Mayor utilizacin de la flota Flete competitivo (tarifa)
45.0% 21.0% 34.0%

< 0.10
ndice de consistencia = Razn de consistencia =
0.0497 0.0857
Cuadro A.10 Ponderaciones de la influencia de las fuentes de desempeo en los intereses de los actores de la cadena de suministro
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters "Optimizar el nivel de existencias"?
Intereses del proveedor FD w 1 en comparacin con la FD w 2 FD w1 en comparacin con el FD w3 FD w1 en comparacin con el FD w4 FD w1 en comparacin con el FD w5 FD w2 en comparacin con el FD w3 FD w2 en comparacin con el FD w4 FD w2 en comparacin con el FD w5 FD w3 en comparacin con el FD w4 FD w3 en comparacin con el FD w5 FD w4 en comparacin con el FD w5 Exp. 1 Exp. 2 Exp. 3 Exp. 4 Exp. 5 Exp. 6 Prom.
1/5 1/7 1/9 1/7 1/3 1/5 1/3 1/5 1 1
1/3 1/5 1 1/3 1 3 1 3 3 1/5
3 1 5 1 1/3 5 3 5 3 1/3
1/3 1/6 3 1/7 1/3 7 3 7 3 1/3
1/5 1/5 1 1/3 1 3 1 3 1 1/2
1/3 1/3 3 1/2 1 3 1 5 1 1/3
0.7 0.3 2.2 0.4 0.7 3.5 1.6 3.9 2.0 0.5
Matriz de ponderaciones PD w1
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 1.4 2.9 0.5 2.4 8.2
w2 0.7 1.0 1.5 0.3 0.6 4.2
w3 0.3 0.7 1.0 0.3 0.5 2.8
w4 2.2 3.5 3.9 1.0 2.2 12.8
w5 0.4 1.6 2.0 0.5 1.0 5.4
Matriz normalizada por columnas (peso de los factores) PD w1 w2 w3
w1 w2 w3 w4 w5
0.1 0.2 0.4 0.1 0.3 1.0
0.2 0.2 0.4 0.1 0.2 1.0
0.1 0.2 0.4 0.1 0.2 1.0
w4 0.2 0.3 0.3 0.1 0.2 1.0
w5 0.1 0.3 0.4 0.1 0.2 1.0
Vector de prioridad (promedio/factor) Fuentes de desempeo (FD) w1 Estructura de la cadena de suministro w2 Diseo de la cadena de suministro w3 Gestin de recursos w4 Tecnologas de la informacin w5 Colaboracin e integracin empresarial ndice de consistencia = 0.0270 Relacin de consistencia = 0.0241 < 0.10
Ponderacin 13.3% 24.2% 35.0% 7.6% 19.8%
Anexo A
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters " Reducir el tiempo de ciclo"?
Intereses del proveedor FD w1 en comparacin con la FD w 2 FD w1 en comparacin con el FD w3 FD w1 en comparacin con el FD w4 FD w1 en comparacin con el FD w5 FD w2 en comparacin con el FD w3 FD w2 en comparacin con el FD w4 FD w2 en comparacin con el FD w5 FD w3 en comparacin con el FD w4 FD w3 en comparacin con el FD w5 FD w4 en comparacin con el FD w5 Exp. 1 Exp. 2 Exp. 3 Exp. 4 Exp. 5 Exp. 6 Prom.
1/5 3 3 3 3 3 3 1 2 3
1/3 2 1 3 1/3 1/3 1 3 1 1
1 5 3 1/3 1/3 3 5 5 1/5 1/3
1/7 1/5 1/9 1/3 3 5 1 3 5 5
1/3 1/3 1 1/5 1/7 3 5 3 1 1/5
1/7 1/5 1/3 1/3 5 1 1/3 3 3 1
0.4 1.8 1.4 1.2 2.0 2.6 2.6 3.0 2.0 1.8
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 2.8 0.6 0.7 0.8 5.9
w2 0.4 1.0 0.5 0.4 0.4 2.6
w3 1.8 2.0 1.0 0.3 0.5 5.6
w4 1.4 2.6 3.0 1.0 0.6 8.5
w5 1.2 2.6 2.0 1.8 1.0 8.5
w1 w2 w3 w4 w5 Total
0.2 0.5 0.1 0.1 0.1 1.0
0.1 0.4 0.2 0.1 0.1 1.0
0.3 0.4 0.2 0.1 0.1 1.0
w4 0.2 0.3 0.4 0.1 0.1 1.0
w5 0.1 0.3 0.2 0.2 0.1 1.0
Ponderacin 18.6% 36.0% 21.1% 13.0% 11.2%
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters "Compartir informacin de inventario del cliente"?
1/3 1/7 1/9 1/7 1/5 1/5 1/5 1/3 1/3 3
1/5 1/9 1/7 1/5 1/7 1/9 1/7 1 1/5 1
1/9 1/5 1/7 1/3 1 1/3 1/3 1/2 1 1
1/3 1/3 1/3 1/3 3 1/5 1/3 1 1/3 1/3
1/7 1/5 1/5 1/5 1/3 1/5 1/3 1 1 1
1/3 1/7 1/5 1/7 1/3 1/5 1/5 1/3 1 3
0.2 0.2 0.2 0.2 0.8 0.2 0.3 0.7 0.6 1.6
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 4.1 5.3 5.3 4.4 20.2
w2 0.2 1.0 1.2 4.8 3.9 11.2
w3 0.2 0.8 1.0 1.4 1.6 5.0
w4 0.2 0.2 0.7 1.0 0.6 2.7
w5 0.2 0.3 0.6 1.6 1.0 3.7
0.0 0.2 0.3 0.3 0.2 1.0
0.0 0.1 0.1 0.4 0.3 1.0
0.0 0.2 0.2 0.3 0.3 1.0
w4 0.1 0.1 0.3 0.4 0.2 1.0
w5 0.1 0.1 0.2 0.4 0.3 1.0
Ponderacin 4.8% 12.1% 20.0% 35.4% 27.7%
Anexo A
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters " Pedidos ms continuos"?
Intereses del proveedor FD w 1 en comparacin con la FD w 2 FD w1 en comparacin con el FD w3 FD w1 en comparacin con el FD w4 FD w1 en comparacin con el FD w5 FD w2 en comparacin con el FD w3 FD w2 en comparacin con el FD w4 FD w2 en comparacin con el FD w5 FD w3 en comparacin con el FD w4 FD w3 en comparacin con el FD w5 FD w4 en comparacin con el FD w5 Exp. 1 Exp. 2 Exp. 3 Exp. 4 Exp. 5 Exp. 6 Prom.
1/3 1/7 1 1 1/9 1/3 1 1 1/3 1/3
1/3 1/5 1/3 1/3 1 2 1/5 3 3 1/5
1/5 1/5 1 1/5 1/5 3 1 5 5 1/3
1/7 1/7 1 1/3 1 1/3 1/3 3 1 1/3
1/3 1/3 1/3 1/3 1 1/3 1 5 1/3 1/3
1 1/3 1/3 1/5 1/3 1/3 1/5 1 1/3 1/3
0.4 0.2 0.7 0.4 0.6 1.1 0.6 3.0 1.7 0.3
Matriz de pondearaciones PD w1
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 2.6 4.4 1.5 2.5 12.0
w2 0.4 1.0 1.6 0.9 1.6 5.6
w3 0.2 0.6 1.0 0.3 0.6 2.8
w4 0.7 1.1 3.0 1.0 3.2 8.9
w5 0.4 0.6 1.7 0.3 1.0 4.0
0.1 0.2 0.4 0.1 0.2 1.0
0.1 0.2 0.3 0.2 0.3 1.0
0.1 0.2 0.4 0.1 0.2 1.0
w4 0.1 0.1 0.3 0.1 0.4 1.0
w5 0.1 0.2 0.4 0.1 0.3 1.0
Ponderacin 8.2% 17.7% 35.6% 12.1% 26.4%
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters " Pedidos de lotes ms grandes"?
1/3 1/5 1/3 1/5 1/3 1 1 2 2 1
1/5 1/7 1 1/3 1/3 3 1 3 3 1/3
1/3 1/6 2 1/5 1/5 5 1/3 3 1 1/5
1/3 1/5 5 1/3 1/3 1/3 1/3 5 3 1
1/3 1/3 3 1 2 3 1/3 3 2 1/3
3 1 7 3 1/3 3 1/7 3 1/2 1/5
0.8 0.3 3.1 0.8 0.6 2.6 0.5 3.2 1.9 0.5
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 1.3 2.9 0.3 1.2 6.8
w2 0.8 1.0 1.7 0.4 1.9 5.8
w3 0.3 0.6 1.0 0.3 0.5 2.8
w4 3.1 2.6 3.2 1.0 2.0 11.7
w5 0.8 0.5 1.9 0.5 1.0 4.8
0.1 0.2 0.4 0.0 0.2 1.0
0.1 0.2 0.3 0.1 0.3 1.0
0.1 0.2 0.4 0.1 0.2 1.0
w4 0.3 0.2 0.3 0.1 0.2 1.0
w5 0.2 0.1 0.4 0.1 0.2 1.0
Vector de prioridad (promedio/factor) Interess w1 Estructura de la cadena de suministro w2 Diseo de la cadena de suministro w3 Gestin de recursos w4 Tecnologas de la informacin w5 Colaboracin e integracin empresarial ndice de consistencia = 0.0400 Relacin de consistencia = 0.0357 < 0.10
Ponderacin 16.8% 18.2% 35.2% 8.4% 21.4%
Anexo A
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters " Aumentar la calidad en el producto o servicio"?
Intereses del fabricante FD w 1 en comparacin con la FD w 2 FD w1 en comparacin con el F D w 3 FD w1 en comparacin con el F D w 4 FD w1 en comparacin con el F D w 5 FD w2 en comparacin con el F D w 3 FD w2 en comparacin con el F D w 4 FD w2 en comparacin con el F D w 5 FD w3 en comparacin con el F D w 4 FD w3 en comparacin con el F D w 5 FD w4 en comparacin con el F D w 5 Exp. 7 Exp. 8 Exp. 9 Exp. 10 Exp. 11 Exp. 12 Exp. 13 Exp. 14 Prom.
1/3 1/7 1/3 1 1/7 1 1/3 3 1/5 1
1 1/3 1 1/5 1/3 3 1/5 1/3 1/7 1/5
1/3 1/3 1/7 1/7 1/3 1/3 1/3 1 1 1/3
3 1 1/7 1 1 1/5 1 3 1/3 3
2 3 1/3 1 1/3 1/5 2 1/5 1 3
5 1/2 3 1/3 1/3 3 3 3 1 1/3
3 1 1 1/3 1 1 1/3 3 1/3 1/5
1/5 1/3 1/4 1/3 1/3 1/5 1/3 1 1 1/3
1.9 0.8 0.8 0.5 0.5 1.1 0.9 1.8 0.6 1.1
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 0.5 1.2 1.3 1.8 5.9
w2 1.9 1.0 2.1 0.9 1.1 6.9
w3 0.8 0.5 1.0 0.6 1.6 4.5
w4 0.8 1.1 1.8 1.0 1.0 5.7
w5 0.5 0.9 0.6 1.1 1.0 4.2
w1 w2 w3 w4 w5
0.2 0.1 0.2 0.2 0.3 1.0
0.3 0.1 0.3 0.1 0.2 1.0
0.2 0.1 0.2 0.1 0.4 1.0
w4 0.1 0.2 0.3 0.2 0.2 1.0
w5 0.1 0.2 0.2 0.3 0.2 1.0
Ponderacin 17.9% 15.3% 24.1% 18.0% 24.7%
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters " Flexibilidad en la produccin"?
Intereses del fabricante FD w 1 en comparacin con la FD w 2 FD w1 en comparacin con el F D w 3 FD w1 en comparacin con el F D w 4 FD w1 en comparacin con el F D w 5 FD w2 en comparacin con el F D w 3 FD w2 en comparacin con el F D w 4 FD w2 en comparacin con el F D w 5 FD w3 en comparacin con el F D w 4 FD w3 en comparacin con el F D w 5 FD w4 en comparacin con el F D w 5 Exp. 7 Exp. 8 Exp. 9 Exp. 10 Exp. 11 Exp. 12 Exp. 13 Exp. 14 Prom.
1/5 1/9 5 1 1/5 2 2 3 3 1
3 1 7 3 3 3 3 3 1/3 1/3
1 1/3 3 3 1 3 3 5 3 1/5
5 3 5 3 1/3 5 5 1/3 3 3
3 5 3 2 1/5 1/3 1 1/3 1 3
1/9 1/3 1/5 1/3 1/3 1/7 2 3 1 5
1 1 3 3 3 1/3 1/3 3 3 3
3 2 5 3 1 3 3 1 3 1/7
2.0 1.6 3.9 2.3 1.1 2.1 2.4 2.3 2.2 2.0
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 0.5 0.6 0.3 0.4 2.8
w2 2.0 1.0 0.9 0.5 0.4 4.8
w3 1.6 1.1 1.0 0.4 0.5 4.6
w4 3.9 2.1 2.3 1.0 0.5 9.8
w5 2.3 2.4 2.2 2.0 1.0 9.8
0.4 0.2 0.2 0.1 0.2 1.0
0.4 0.2 0.2 0.1 0.1 1.0
0.3 0.2 0.2 0.1 0.1 1.0
w4 0.4 0.2 0.2 0.1 0.1 1.0
w5 0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 1.0
Ponderacin 35.1% 21.7% 21.6% 11.7% 9.9%
Anexo A
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters "Desarrollo de proveedores"?
Intereses del fabricante FD w 1 en comparacin con la FD w 2 FD w1 en comparacin con el FD w3 FD w1 en comparacin con el FD w4 FD w1 en comparacin con el FD w5 FD w2 en comparacin con el FD w3 FD w2 en comparacin con el FD w4 FD w2 en comparacin con el FD w5 FD w3 en comparacin con el FD w4 FD w3 en comparacin con el FD w5 FD w4 en comparacin con el FD w5 Exp. 7 Exp. 8 Exp. 9 Exp. 10 Exp. 11 Exp. 12 Exp. 13 Exp. 14 Prom.
1/5 1/5 3 1/9 1/5 3 1/5 5 1/5 1/7
1/3 1/3 1/5 1/7 1 1/3 1/7 1 1/3 1/5
1/2 1 1/3 1/5 2 3 1/3 7 3 1/3
3 2 3 1 1/5 1/3 1/3 3 1 1/7
1/3 1/7 1/3 1/9 1 3 1/7 1 1/3 3
3 3 3 1 3 5 1 3 1/3 1/5
5 4 7 3 3 2 1/3 1/3 1/5 1/3
1/2 1 3 1/5 1/3 3 1/2 3 1 3
1.6 1.5 2.5 0.7 1.3 2.5 0.4 2.9 0.8 0.9
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 0.6 0.7 0.4 1.4 4.1
w2 1.6 1.0 0.7 0.4 2.7 6.4
w3 1.5 1.3 1.0 0.3 1.3 5.4
w4 2.5 2.5 2.9 1.0 1.1 9.9
w5 0.7 0.4 0.8 0.9 1.0 3.8
0.2 0.2 0.2 0.1 0.3 1.0
0.2 0.2 0.1 0.1 0.4 1.0
0.3 0.2 0.2 0.1 0.2 1.0
w4 0.2 0.2 0.3 0.1 0.1 1.0
w5 0.2 0.1 0.2 0.2 0.3 1.0
Ponderacin 24.1% 18.0% 19.4% 11.3% 27.2%
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters "Desarrollar alianzas con clientes"?
Intereses del distribuidor FD w1 FD w 2 FD w1 FD w3 FD w1 FD w4 FD w1 FD w5 FD w2 FD w3 FD w2 FD w4 FD w2 FD w5 FD w3 FD w4 FD w3 FD w5 FD w4 FD w5 en comparacin con la en comparacin con el en comparacin con el en comparacin con el en comparacin con el en comparacin con el en comparacin con el en comparacin con el en comparacin con el en comparacin con el Exp. 15 Exp. 16 Exp. 17 Exp. 18 Exp. 19 Prom.
1/5 1/7 1/5 1/9 1/5 1/5 1/7 3 1/5 1/7
3 1/3 1 1/5 1/3 1/3 1/7 1/3 1/3 1
5 1/3 1/3 1/3 3 3 1 1 1/3 1/3
3 1 1/3 1/3 1/5 1/3 1/5 3 1/3 1/3
1/3 1/3 1/3 1/7 1/5 1/3 1/3 5 1 1/3
2.3 0.4 0.4 0.2 0.8 0.8 0.4 2.5 0.4 0.4
Matriz de ponderaciones FD w1
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 0.4 2.3 2.3 4.5 10.5
w2 2.3 1.0 1.3 1.2 2.7 8.5
w3 0.4 0.8 1.0 0.4 2.3 4.9
w4 0.4 0.8 2.5 1.0 2.3 7.1
w5 0.2 0.4 0.4 0.4 1.0 2.5
Matriz normalizada por columnas (peso de los factores) FD
w1 w2 w3 w4 w5
w1 0.1 0.0 0.2 0.2 0.4 1.0
w2 0.3 0.1 0.1 0.1 0.3 1.0
w3 0.1 0.2 0.2 0.1 0.5 1.0
w4 0.1 0.1 0.3 0.1 0.3 1.0
w5 0.1 0.1 0.2 0.2 0.4 1.0
Ponderacin 12.1% 11.7% 22.1% 15.1% 39.0%
Anexo A
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters "Disponibilidad de producto"?
Intereses del distribuidor FD w1 en comparacin con la FD w 2 FD w1 en comparacin con el FD w3 FD w1 en comparacin con el FD w4 FD w1 en comparacin con el FD w5 FD w2 en comparacin con el FD w3 FD w2 en comparacin con el FD w4 FD w2 en comparacin con el FD w5 FD w3 en comparacin con el FD w4 FD w3 en comparacin con el FD w5 FD w4 en comparacin con el FD w5 Exp. 15 Exp. 16 Exp. 17 Exp. 18 Exp. 19 Prom.
1/5 1/7 1/5 1/9 1/5 1/5 1/7 3 1/5 1/7
1/3 1/5 3 5 1 3 3 5 3 1/2
3 1/3 3 3 3 3 5 3 3 1/3
1 3 1 3 1 3 3 3 5 1
1/3 1 3 3 1/5 3 3 3 3 1/3
1.0 0.9 2.0 2.8 1.1 2.4 2.8 3.4 2.8 0.5
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 1.0 1.1 0.5 0.4 3.9
w2 1.0 1.0 0.9 0.4 0.4 3.7
w3 0.9 1.1 1.0 0.3 0.4 3.7
w4 2.0 2.4 3.4 1.0 2.2 11.0
w5 2.8 2.8 2.8 0.5 1.0 10.0
w1 0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 1.0
w2 0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 1.0
w3 0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 1.0
w4 0.2 0.2 0.3 0.1 0.2 1.0
w5 0.3 0.3 0.3 0.0 0.1 1.0
Ponderacin 24.9% 26.7% 27.8% 9.1% 11.6%
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters "Optimizar el nivel de inventario"?
1/5 1/7 1/5 1/9 1/5 1/5 1/7 3 1/5 1/7
1 1/3 3 3 1/5 3 3 3 5 1/3
3 1 4 5 1/3 5 3 5 3 1/6
1/3 1/2 3 3 1 3 1 3 3 1
1/3 1/3 1/5 3 1/3 1/3 1/3 3 3 1
1.0 0.5 2.1 2.8 0.4 2.3 1.5 3.4 2.8 0.5
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 1.0 2.2 0.5 0.4 5.0
w2 1.0 1.0 2.4 0.4 0.7 5.5
w3 0.5 0.4 1.0 0.3 0.4 2.5
w4 2.1 2.3 3.4 1.0 1.9 10.7
w5 2.8 1.5 2.8 0.5 1.0 8.7
Matriz normalizada por columnas (peso de los factores) PD
w1 0.2 0.2 0.4 0.1 0.1 1.0
w2 0.2 0.2 0.4 0.1 0.1 1.0
w3 0.2 0.2 0.4 0.1 0.1 1.0
w4 0.2 0.2 0.3 0.1 0.2 1.0
w5 0.3 0.2 0.3 0.1 0.1 1.0
Ponderacin 21.6% 18.8% 38.3% 8.9% 12.5%
Anexo A
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters "Recibir los productos a tiempo"?
1/5 1/7 1/5 1/9 1/5 1/5 1/7 3 1/5 1/7
1/3 1/5 1/3 1/3 1/2 1/5 5 1/3 3 5
1/5 1 1/3 3 2 1/3 3 1/3 3 5
1/7 1/3 1/5 5 1 1/5 3 3 3 3
1/3 1/3 1/3 3 1 3 3 3 5 5
0.2 0.4 0.3 2.3 0.9 0.8 2.8 1.9 2.8 3.6
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 4.1 2.5 3.6 0.4 11.6
w2 0.2 1.0 1.1 1.3 0.4 3.9
w3 0.4 0.9 1.0 0.5 0.4 3.2
w4 0.3 0.8 1.9 1.0 0.3 4.3
w5 2.3 2.8 2.8 3.6 1.0 12.6
w1 0.1 0.4 0.2 0.3 0.0 1.0
w2 0.1 0.3 0.3 0.3 0.1 1.0
w3 0.1 0.3 0.3 0.2 0.1 1.0
w4 0.1 0.2 0.5 0.2 0.1 1.0
w5 0.2 0.2 0.2 0.3 0.1 1.0
Ponderacin 10.4% 26.2% 29.5% 26.3% 7.6%
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters "Entregas a tiempo y aumentar la confiabilidad"?
Intereses del distribuidor FD w1 en comparacin con la FD w 2 FD w1 en comparacin con el FD w3 FD w1 en comparacin con el FD w4 FD w1 en comparacin con el FD w5 FD w2 en comparacin con el FD w3 FD w2 en comparacin con el FD w4 FD w2 en comparacin con el FD w5 FD w3 en comparacin con el FD w4 FD w3 en comparacin con el FD w5 FD w4 en comparacin con el FD w5 Exp. 20 Exp. 21 Exp. 22 Exp. 23 Exp. 24 Exp. 25 Prom.
1/3 1/3 2 1/3 1 3 1 3 2 1/2
5 3 5 7 5 3 7 3 3 1/5
3 1 3 3 3 3 3 3 3 5
1/3 1/5 5 5 5 3 5 1 3 7
3 3 7 5 1 3 5 1 3 3
1 1 3 5 3 5 5 3 3 3
2.1 1.4 4.2 4.2 3.0 3.3 4.3 2.3 2.8 3.1
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 0.5 0.7 0.2 0.2 2.7
w2 2.1 1.0 0.3 0.3 0.2 4.0
w3 1.4 3.0 1.0 0.4 0.4 6.2
w4 4.2 3.3 2.3 1.0 0.3 11.2
w5 4.2 4.3 2.8 3.1 1.0 15.5
Matriz normalizada por columnas (peso de los factores) FD w1 w2 w3
0.4 0.2 0.3 0.1 0.1 1.0
0.5 0.3 0.1 0.1 0.1 1.0
0.2 0.5 0.2 0.1 0.1 1.0
w4 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0 1.0
w5 0.3 0.3 0.2 0.2 0.1 1.0
Ponderacin 35.7% 29.8% 18.0% 10.5% 5.9%
Anexo A
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters "Mayor utilizacin de la flota"?
1/3 1/5 1/3 1/2 1/3 2 1/5 2 1/3 1/3
1/5 1/5 1/7 1/3 1/5 1/7 1/3 1 1 5
3 1/3 1/5 3 1/3 1/5 1/3 3 3 7
1/2 1/5 1/3 3 2 1/3 3 1/3 5 3
3 2 2 5 1/3 1/7 2 1 3 5
1/3 1/2 1/7 1/3 1/3 1/9 3 1 3 3
1.2 0.6 0.5 2.0 0.6 0.5 1.5 1.4 2.6 3.9
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 0.8 1.7 1.9 0.5 6.0
w2 1.2 1.0 1.7 2.0 0.7 6.7
w3 0.6 0.6 1.0 0.7 0.4 3.3
w4 0.5 0.5 1.4 1.0 0.3 3.7
w5 2.0 1.5 2.6 3.9 1.0 11.0
0.2 0.1 0.3 0.3 0.1 1.0
0.2 0.2 0.3 0.3 0.1 1.0
0.2 0.2 0.3 0.2 0.1 1.0
w4 0.1 0.1 0.4 0.3 0.1 1.0
w5 0.2 0.1 0.2 0.4 0.1 1.0
Ponderacin 17.1% 14.7% 29.3% 29.5% 9.3%
Qu tanto contribuye la Fuente de Desempeo w1 con respecto a la Fuente de Desempeo w2 en el inters "Flete competitivo (tarifa)"?
5 3 2 2 3 2 2 3 3 1
3 5 5 7 5 5 7 1/3 3 5
3 3 3 5 3 3 3 2 1 3
2 3 2 3 3 3 5 1/3 3 7
1 5 3 5 1/3 5 3 1 3 3
3 4 3 3 3 3 3 3 2 5
2.8 3.8 3.0 4.2 2.9 3.5 3.8 1.6 2.5 4.0
w1 w2 w3 w4 w5 Suma
1.0 0.4 0.3 0.3 0.2 2.2
w2 2.8 1.0 0.3 0.3 0.3 4.7
w3 3.8 2.9 1.0 0.6 0.4 8.7
w4 3.0 3.5 1.6 1.0 0.3 9.4
w5 4.2 3.8 2.5 4.0 1.0 15.5
0.5 0.2 0.1 0.2 0.1 1.0
0.6 0.2 0.1 0.1 0.1 1.0
0.4 0.3 0.1 0.1 0.0 1.0
w4 0.3 0.4 0.2 0.1 0.0 1.0
w5 0.3 0.2 0.2 0.3 0.1 1.0
Ponderacin 41.7% 26.5% 12.8% 13.0% 6.0%
Anexo B
Probabilidad de innovacin de las fuentes de desempeo
Anexo B
Cuadro B.1 Probabilidad de innovacin de la estructura y de la organizacin funcional por parte de los proveedores
Tramo
Alternativa Inters Actor Fuente Inters Actor Fuente Foco R1 0.133 0.381 0.311 0.223 R2 0.133 0.381 0.137 0.357 R3 0.133 0.381 0.238 0.166 R4 0.133 0.381 0.398 0.254 R5 0.186 0.179 0.311 0.223 R6 0.186 0.179 0.137 0.357 R7 0.186 0.179 0.238 0.166 R8 0.186 0.179 0.398 0.254 R9 0.048 0.115 0.311 0.223 R10 0.048 0.115 0.137 0.357 R11 0.048 0.115 0.238 0.166 R12 0.048 0.115 0.398 0.254 R13 0.082 0.148 0.311 0.223 R14 0.082 0.148 0.137 0.357 R15 0.082 0.148 0.238 0.166 R16 0.082 0.148 0.398 0.254 R17 0.168 0.177 0.311 0.223 R18 0.168 0.177 0.137 0.357 R19 0.168 0.177 0.238 0.166 R20 0.168 0.177 0.398 0.254 Probabilidad de utilizacin de la alternativa de innovacin Ruta Suma 0.004 0.002 0.002 0.005 0.002 0.002 0.001 0.003 0.000 0.000 0.000 0.001 0.001 0.001 0.000 0.001 0.002 0.001 0.001 0.003 0.034
Cuadro B.2 Probabilidad de innovacin de la estructura y de la organizacin funcional por parte de los fabricantes
Tramo
Alternativa Inters Actor Fuente Inters Actor Fuente Foco R1 0.179 0.495 0.389 0.223 R2 0.179 0.495 0.307 0.357 R3 0.179 0.495 0.391 0.166 R4 0.179 0.495 0.363 0.254 R5 0.351 0.253 0.389 0.223 R6 0.351 0.253 0.307 0.357 R7 0.351 0.253 0.391 0.166 R8 0.351 0.253 0.363 0.254 R9 0.241 0.252 0.389 0.223 R10 0.241 0.252 0.307 0.357 R11 0.241 0.252 0.391 0.166 R12 0.241 0.252 0.363 0.254 Probabilidad de utilizacin de la alternativa de innovacin Ruta Suma 0.008 0.010 0.006 0.008 0.008 0.010 0.006 0.008 0.005 0.007 0.004 0.006 0.084
Cuadro B.3 Probabilidad de innovacin de la estructura y de la organizacin funcional por parte de los distribuidores
Tramo
Alternativa Inters Actor Fuente Inters Actor Fuente Foco R1 0.121 0.311 0.134 0.223 R2 0.121 0.311 0.358 0.357 R3 0.121 0.311 0.298 0.166 R4 0.121 0.311 0.106 0.254 R5 0.249 0.340 0.134 0.223 R6 0.249 0.340 0.358 0.357 R7 0.249 0.340 0.298 0.166 R8 0.249 0.340 0.106 0.254 R9 0.216 0.221 0.134 0.223 R10 0.216 0.221 0.358 0.357 R11 0.216 0.221 0.298 0.166 R12 0.216 0.221 0.106 0.254 R13 0.104 0.127 0.134 0.223 R14 0.104 0.127 0.358 0.357 R15 0.104 0.127 0.298 0.166 R16 0.104 0.127 0.106 0.254 Probabilidad de utilizacin de la alternativa de innovacin Ruta Suma 0.001 0.005 0.002 0.001 0.003 0.011 0.004 0.002 0.001 0.006 0.002 0.001 0.000 0.002 0.001 0.000 0.043
Cuadro B.4 Probabilidad de innovacin de la estructura y de la organizacin funcional por parte de los transportistas
Tramo
Anexo B
Cuadro B.5 Probabilidad de innovacin del diseo operativo por parte de los proveedores
Tramo
Ruta Alternativa Inters Actor Fuente Inters Actor Fuente Foco R1 0.242 0.381 0.311 0.223 R2 0.242 0.381 0.137 0.357 R3 0.242 0.381 0.238 0.166 R4 0.242 0.381 0.398 0.254 R5 0.360 0.179 0.311 0.223 R6 0.360 0.179 0.137 0.357 R7 0.360 0.179 0.238 0.166 R8 0.360 0.179 0.398 0.254 R9 0.121 0.115 0.311 0.223 R10 0.121 0.115 0.137 0.357 R11 0.121 0.115 0.238 0.166 R12 0.121 0.115 0.398 0.254 R13 0.177 0.148 0.311 0.223 R14 0.177 0.148 0.137 0.357 R15 0.177 0.148 0.238 0.166 R16 0.177 0.148 0.398 0.254 R17 0.182 0.177 0.311 0.223 R18 0.182 0.177 0.137 0.357 R19 0.182 0.177 0.238 0.166 R20 0.182 0.177 0.398 0.254 Probabilidad de utilizacin de la alternativa de innovacin Suma 0.006 0.005 0.004 0.009 0.004 0.003 0.003 0.007 0.001 0.001 0.001 0.001 0.002 0.001 0.001 0.003 0.002 0.002 0.001 0.003 0.059
Cuadro B.6 Probabilidad de innovacin del diseo operativo por parte de los fabricantes
Tramo
Cuadro B.7 Probabilidad de innovacin del diseo operativo por parte de los distribuidores
Tramo
Cuadro B.8 Probabilidad de innovacin del diseo operativo por parte de los transportistas
Tramo
Anexo B
Cuadro B.9 Probabilidad de innovacin de la gestin de recursos por parte de los proveedores
Tramo
Cuadro B.10 Probabilidad de innovacin de la gestin de recursos por parte de los fabricantes
Tramo
Cuadro B.11 Probabilidad de innovacin de la gestin de recursos por parte de los distribuidores
Tramo
Cuadro B.12 Probabilidad de innovacin de la gestin de recursos por parte de los transportistas
Tramo
Anexo B
Cuadro B.13 Probabilidad de innovacin de las tecnologas de la informacin y de gestin por parte de los proveedores
Tramo
Cuadro B.14 Probabilidad de innovacin de las tecnologas de la informacin y de gestin por parte de los fabricantes
Tramo
Cuadro B.15 Probabilidad de innovacin de las tecnologas de la informacin y de gestin por parte de los distribuidores
Tramo
Cuadro B.16 Probabilidad de innovacin de las tecnologas de la informacin y de gestin por parte de los transportistas
Tramo
Anexo B
Cuadro B.17 Probabilidad de innovacin de la colaboracin e integracin empresarial por parte de los proveedores
Tramo
Cuadro B.18 Probabilidad de innovacin de la colaboracin e integracin empresarial por parte de los fabricantes
Tramo
Cuadro B.19 Probabilidad de innovacin de la colaboracin e integracin empresarial por parte de los distribuidores
Tramo
Cuadro B.20 Probabilidad de innovacin de la colaboracin e integracin empresarial por parte de los transportistas
Tramo
CIUDAD DE MEXICO Av. Patriotismo 683 Col. Mixcoac 03730, Mxico, D. F. Tel (55) 56 15 35 75 Tel. (55) 55 98 52 18 Fax (55) 55 98 64 57
SANFANDILA Km. 12+000, Carretera Quertaro-Galindo 76700, Sanfandila, Qro. Tel (442) 2 16 97 77 Tel. (442) 2 16 96 46 Fax (442) 2 16 96 71
Internet: http://www.imt.mx publicaciones@imt.mx

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ISSN 0188-7297

LOS FACTORES CRTICOS DE XITO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Jos Elas Jimnez Snchez

Publicacin Tcnica No. 237 Sanfandila, Qro. 2004

INSTITUTO MEXICANO DEL TRANSPORTE SECRETAR A DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Introduccin Captulo 1 Gestin de la cadena de suministro e integracin empresarial

Captulo 2 Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5

Captulo 3 Modelacin de los factores crticos de xito

3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2

3.2.3 3.2.4 3.2.5

Captulo 4 Jerarquizacin de los factores crticos de xito

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2

4.2.1.1 Ponderaciones con respecto al costo

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

95 96 96 97 98 99 100 101 102 102 104 105 105 106

Cuadro 2.1 Cuadro 2.2

Cuadro 2.4 Cuadro 2.5 Cuadro 2.6

Cuadro 2.8 Cuadro 2.9

Cuadro 3.1 Cuadro 3.2 Cuadro 3.3

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Cuadro 4.1 Cuadro 4.2

Cuadro 4.3 Cuadro 4.4

Cuadro 4.6 Cuadro 4.7

Cuadro 4.15 Cuadro 4.16

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Figura 1.2 Figura 1.3 Figura 1.4

Figura 2.9 Figura 3.1

Figura 3.2 Figura 3.3 Figura 3.4

Figura 3.7 Figura 3.8 Figura 3.9

Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 4.4 Figura 4.5

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

que, investigadores y empresas internacionales han considerado en sus estudios.

una taxonoma en la que se clasifiquen los factores

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

d) Aplicar una encuesta a gerentes de logstica, aprovisionamiento,

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Captulo 1 Gestin de la cadena de suministro e integracin empresarial

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Captulo 1 Gestin de la cadena de suministro e integracin empresarial

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

Evidentemente, dicha gestin de

Captulo 1 Gestin de la cadena de suministro e integracin empresarial

SELECCIN DEL TRANSPORTISTA CON BASE EN LOS FACTORES CRITICOS DE DISTRIBUCIN

NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

CONCEPTO DE CALIDAD DEL SERVI CIO Y SUS PROCESOS

RELACIONES CON LA EMPRESA DE TRANSPORTE ESTABLES Y DE LARGO PLAZO GESTIN DE

IDENTIFICACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA QUE OFREZCA LA EMPRESA TRANSPORTISTA

Los factores crticos de xito de la cadena de suministro

atiende y mejora la gestin de complejos procesos de negocio surgidos, a

conocidas, nicamente por aquellas que forman el sistema.

conceptos que intercambian.

Vernadat, op. cit.

Captulo 1 Gestin de la cadena de suministro e integracin empresarial

d) Las empresas buscan equilibrar aquellos factores crticos o claves